توسعه روش شناختی با موضوع: روش های تشخیص فرهنگ سازمانی مدرسه. تشخیص فرهنگ سازمانی در نمونه یک سازمان

ارسال شده در 1397/06/17

برای نرخ فرهنگ سازمانیاستفاده می شود روش های مختلف، الگوریتم ها و فناوری ها

رایج ترین آنها عبارتند از:

مصاحبه؛

پرسشگری؛

تجزیه و تحلیل اسناد و فرآیندها؛

جلسات تحلیلی؛

نظارت بر فرآیند سازمانی؛

تعیین نوع فرهنگ با توجه به Handy، Senge، Sonnenfeld;

تعیین مرحله چرخه زندگی با توجه به Adizes، Kribbin، Greiner.

تشخیص OCAI (C.S. Cameron، R.E. Quinn).

مصاحبه، پرسشنامهبه کارکنان سازمان این امکان را می دهد که به طور آشکار یا ناشناس نگرش خود را نسبت به مرتبط ترین موضوعات برای مدیریت بیان کنند.

مطالعه رویه های مدیریتی تثبیت شدهبه شما امکان می دهد شیوه های مدیریت در سازمان را درک کنید، تعیین کنید که چه نوع مدیریتی (اقتدارگرا یا دموکراتیک) در سازمان حاکم است، چه کسی در تصمیم گیری شرکت می کند، میزان آگاهی کارکنان از وضعیت امور در سازمان چقدر است. و غیره.

مطالعه قوانین و سنت های موجود در سازمانباید با هدف تعیین اینکه آنها چه تأثیری بر رفتار کاری کارکنان دارند و تا چه اندازه از استراتژی توسعه سازمانی توسعه یافته توسط مدیریت حمایت می کنند.

مطالعه مدارکبه شما امکان می دهد تعیین کنید که آیا بین اصول اعلام شده انجام تجارت و فرآیند مدیریت واقعی اختلاف وجود دارد، چه ارزش هایی در اسناد منعکس شده است، چه سیاست اجتماعی بیان شده است و غیره.

تعیین نوع فرهنگ بر اساس Handy، Senge، Sonnenfeld.ماهیت مدل این است که هر سازمانی برای بقا و شکوفایی خود باید بتواند خود را با شرایط محیطی دائماً در حال تغییر وفق دهد، به اهداف خود دست یابد، اجزای خود را در یک کل واحد ادغام کند و در نهایت توسط مردم و سایر سازمان ها به رسمیت شناخته شود. توسعه زبان و مفاهیم مفهومی گروه ضروری است. اگر اعضای گروه نتوانند با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و یکدیگر را درک کنند، ایجاد آن بنا به تعریف غیرممکن می شود.

تعیین مرحله چرخه زندگی با توجه به Adizes، Kribbin، Greiner.بر اساس این مدل، تعدادی از مراحل متوالی منظم در زندگی یک سازمان قابل تشخیص است.

مراحل زندگی

پرستاری.این مرحله اول (اگر نگوییم صفر) به این واقعیت خلاصه می شود که موسس شرکت افرادی را دور خود جمع می کند که به تدریج در ایده او غوطه ور می شوند، آن را می پذیرند و به طور عمومی (یا پشت صحنه) موافقت می کنند تا ریسک کنند و سعی کنند آن را به ارمغان بیاورند. به زندگی

دوران نوزادیدر این مرحله، شرکت هنوز ساختار مشخص و سیستم توزیع اختیارات و مسئولیت ها را ندارد، اما در این دوره فرآیند سازماندهی، گذار از ایده های ناب به اقدامات عملی آغاز می شود. توجه زیادی به نتایج تولید و رفع نیازهای مصرف کنندگان نهایی می شود.

دوران کودکی("بیا، بیا"). این شرکت با غلبه بر اولین موانع، از جمله موانع اصلی - کمبود نقدینگی، شروع به کار بیشتر و سازنده تر می کند. اتفاقی که در زندگی او رخ می دهد این است که بنیانگذار به عدم امکان اداره یک تجارت رو به رشد به تنهایی پی می برد.

صعود کردن.در مرحله شکوفایی، سازمان دارای ساختار نسبتاً روشن، عملکردهای تعیین شده، سیستم های پاداش و مجازات است.

پایدارسازی.این اولین مرحله از پیری سازمان است، زمانی که شرکت به تدریج از سیاست توسعه سریع، تصرف بازارهای جدید و گسترش حضور بازارهای ناموجود دور می شود.

اشرافیت.این شرکت دارای منابع مالی قابل توجهی است که صرف تقویت سیستم کنترل موجود و تنظیم فعالیت های خود می شود.

بوروکراسی اولیهسازمان به تدریج وارد یک سری تعارضات ساختاری پیچیده و بعضاً غیرقابل حل می شود که سعی می کند با اخراج افراد آن را حل کند، اما ساختار را تغییر نمی دهد. به تدریج، تشریفات داخلی به طور فزاینده ای شرکت را از برآوردن نیازهای مصرف کننده نهایی دور می کند.

بوروکراسی دیرهنگاماین شرکت کاملاً بر روی خود متمرکز شده است ، روی مشکلات غیرقابل حل داخلی ، سعی در رعایت کلیه رویه ها ، فرآیندها و مقررات دارد به این امید که این امر به حل آنها کمک کند.

مرگ. مرگ یک سازمان مشتری محور بلافاصله پس از اینکه مشتریان به طور انبوه از خدمات شرکت استفاده نمی کنند رخ می دهد.

در عمل، نظریه آدیزز نتایج بسیار ملموسی به دست می‌دهد: اولاً، به شما امکان می‌دهد پیشرفت رویدادها و ظهور را پیش‌بینی کنید. موقعیت های بحرانی; ثانیاً، این مدل آنچه را که در داخل سازمان می گذرد با جزئیات توصیف می کند و از این طریق پدیده ها و انحرافات طبیعی، آسیب شناسی ها را آشکار می کند.

روش ساخت قاب کامرون-کوین.ک.س. کامرون، آر.ای. کوین، علاوه بر نوع شناسی اصلی، یک پرسشنامه استاندارد باز (OCAI، ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی) را پیشنهاد کرد. فراگیر شدن OCAI نیز از ایده استفاده از این ابزار برای تشخیص نه تنها وضعیت فعلی، بلکه ترجیحی (آینده) فرهنگ در شرکت الهام گرفته شده است. ابزار ارزیابی OCAI مبتنی بر یک مدل نظری به نام چارچوب ارزش‌های رقابتی است. بر اساس این مدل، دو بعد ارزشی اصلی وجود دارد که فرهنگ سازمانی را می توان در آنها تعریف کرد. بعد اول «تمرکز و یکپارچگی داخلی - تمرکز و تمایز خارجی» است. بعد دوم "انعطاف پذیری و گسستگی - ثبات و کنترل" است.

بسیاری از پژوهشگران داخلی و خارجی فرهنگ سازمانی بر این باورند که همه کاره ترین ارزیابی از سطح است فرهنگ شرکتیشرکت به شما اجازه می دهد تا روش سازه های قاب Cameron-Quinn را دریافت کنید.

بنابراین حداکثر عینیت داده ها در ارزیابی فرهنگ سازمانی یک شرکت با اعمال چندین روش ارزیابی به طور همزمان به دست می آید، به عنوان مثال، مصاحبه با پرسنل و پرسش با استفاده از روش کامرون-کوئین و به دنبال آن مقایسه و جمع آوری داده ها. سطح بالایی از فرهنگ نوآوری در یک سازمان باید مدام مورد توجه قرار گیرد. برای انجام این کار، مدیریت شرکت باید به طور منظم - حداقل دو بار در سال، از طریق پرسشنامه، فرهنگ سازمانی را ارزیابی کند، به طور منظم با تیم سازمان ارتباط برقرار کند، مشکلات و علایق آن را درک کند. تنها در این صورت است که درک متقابل حاصل خواهد شد و مدیریت قادر خواهد بود از "غافلگیری" در قالب یک ضدفرهنگ غیرمنتظره یا سقوط در انضباط کار اجتناب کند. اگر سازمانی استراتژی نوآوری را به وضوح بیان کرده باشد و به شدت به آن پایبند باشد، همه کارکنان باید برای حفظ موفقیت های موجود و دستیابی به اهداف خود خستگی ناپذیر تلاش کنند و این تنها با یک فرهنگ سازمانی قوی امکان پذیر است.

قبلی32333435363738394041424344454647بعدی

تاریخ انتشار: 1393/11/13; خواندن: 4792 | نقض حق چاپ صفحه

studopedia.org - Studopedia.org - سال 2014-2018. (0.001 s)…

تفاوت بین نمایندگان دو رویکرد اصلی در مطالعه فرهنگ سازمانی، از جمله در موضوع حمایت روش شناختی برای تشخیص و حفظ فرهنگ سازمان خود را نشان داد.

بله نمایندگان پدیدارشناختیرویکرد (A. Pettigrew, M. Louis, S. Robbins) رویکرد موسوم به "مردم نگاری" را نزدیک به روش مشاهده مشارکتی به عنوان روش اصلی مطالعه فرهنگ سازمانی ارائه می دهد.

این روش مبتنی بر ایده مشاهده پذیری و بازنمایی سازمان و همچنین وابستگی رفتار اعضای آن به برخی منطق نسبتاً ثابت است. این رویکرد با در نظر گرفتن اقدامات رفتاری به عنوان اولیه در رابطه با درک آنها مشخص می شود، یعنی طرفداران این رویکرد در درجه اول به حقایق رفتار مشاهده شده علاقه مند هستند تا ویژگی های خاص و معمولی فرهنگ های سازمانی مورد مطالعه را شناسایی کنند.

از نظر روش شناختی، رویکرد قوم نگاری محقق را ایجاب می کند که مدتی طولانی و دقیق داشته باشد مشاهدات. محقق در واقع در درون سازمان مورد مطالعه زندگی می کند و با مشاهده رفتار روزمره اعضای آن و رفتار آنها در شرایط غیر استاندارد سعی در تعیین ارزش های نهفته در آن دارد. مطابق با این الزام، به گفته نمایندگان رویکرد پدیدارشناختی، می تواند به محقق کمک کند تا واقعیت سازمان را به عنوان یک پدیده زنده احساس کند.

نمایندگان عقل گراجهت ها (E. Shein، I. Ansoff، T. Peters، R. Waterman) رویکرد "توسعه سازمانی" را به عنوان اصلی ترین رویکرد، که بر فرآیندهای تغییر وضعیت فرهنگ سازمانی متمرکز است، مشخص می کند. بنابراین، هدف تحقیق، شناسایی صفات فرهنگ نیست، بلکه توسعه احتمالی آن است که قبلاً در مرحله تشخیص یا پس از آن انجام شده است.

در چارچوب این رویکرد است که مسئله تغییر، توسعه و شکل‌دهی فرهنگ سازمانی مطرح می‌شود که تفاوت اصلی آن با رویکرد قوم‌نگاری است که منطق عملکرد شرکت را آشکار می‌کند و به حل مشکلات مختلف مدیریتی بر اساس درک موجود از ویژگی سازمان.

اصول اساسی جهت "توسعه سازمانی" توسط E. Shein توسعه داده شد. از نظر او، تفاوت بین رویکردهای قوم نگاری و رویکردهایی که او از آن دفاع می کند، به شکل تفاوت بین رویکرد قوم نگاری و بالینی است. در حالت اول، محقق برای ارضای علایق علمی خود، داده های خاصی را برای درک فرهنگ جمع آوری می کند، این پدیده را از منشور نظریه ها و مدل های تفسیری درک می کند. رویکرد بالینی دقیقاً در تعامل با مشتری است. این مشتری است که از افراد متخصص کمک می گیرد و مدل ها و اصولی که در دست مشاوران است در خدمت کمک به سازمان یا فرد خاصی است.

از نظر ای. شین، فرهنگ سازمانی می تواند خود را در سطوح مختلفی نشان دهد. اولین مورد که در دسترس ترین محقق است، از آثار فرهنگی قابل مشاهده تشکیل شده است که شامل جلوه هایی از آن مانند فناوری و معماری کاربردی، استفاده از فضا و زمان، شیوه های رفتار پایدار اعضای سازمان، زبان است. ، شعار و غیره، یعنی تمام آنچه که از طریق حواس پنج گانه شناخته شده انسان قابل احساس و درک است. همه این مظاهر فرهنگ سازمانی به راحتی قابل تشخیص هستند، کم و بیش قابل دسترسی هستند مشاهداتو توضیحات

پاسخ به این سوال که چرا در یک سازمان معین این شکل را گرفته اند بسیار دشوارتر است. پاسخ به این سوال در سطح دوم تحلیل - سطح ارزش های سازمانی - نهفته است.

برخلاف مصنوعات فرهنگی، ارزش ها مستقیماً به محقق داده نمی شود: کشف آنها مستلزم یک کار نسبتاً جدی است. کار پژوهشی. به عنوان روشی برای تشخیص آنها، شین انجام را پیشنهاد می کند مصاحبه عمیقبا نمایندگان هسته سازمانی، تحلیل محتوااسناد داخلی سازمانی و غیره

در حال حاضر روش های بسیار متنوعی برای مطالعه فرهنگ سازمانی وجود دارد که از جمله آنها می توان به موارد زیر اشاره کرد:

* مصاحبه؛

* روش های غیر مستقیم؛

* سوال کردن؛

* مطالعه فولکلور شفاهی؛

* مطالعه اسناد؛

* مطالعه قوانین، سنت ها، مراسم و مناسکی که در سازمان ایجاد شده است.

* مطالعه شیوه های مدیریت فعلی.

مطالعه آثار پژوهشگران داخلی و خارجی فرهنگ سازمانی این امکان را فراهم می کند که گروه های مستقلی از روش های تشخیص، حفظ و تغییر فرهنگ سازمانی را مشخص کنیم.

یکی از گزینه ها روش های تشخیص و توسعه فرهنگ سازمانیتوسط M.N. پاولوا بر اساس نتایج تحقیقات G. Hofstede و همچنین مشاور مدیریت فرانسوی D. Bollinger.

مفاد اصلی این روش به شرح زیر است. با علامت "فردگرایی - جمع گرایی"میزان ادغام افراد در گروه ها ارزیابی می شود. جامعه جمع گرا مستلزم وابستگی عاطفی شدید یک فرد به سازمان و بر این اساس مسئولیت بزرگ سازمان در قبال کارکنان خود است. برای فرهنگ "جمعی گرایانه".موارد زیر معمولی است:

1) کارکنان از سازمان انتظار دارند که به امور شخصی آنها بپردازد (مانند یک خانواده) و از منافع آنها محافظت کند، بنابراین زندگی سازمان تا حد زیادی بر رفاه اعضای آن تأثیر می گذارد.

2) تعامل در سازمان بر اساس احساس وظیفه است
و وفاداری؛

3) ارتقاء مطابق با طول خدمت انجام می شود.

4) مدیران به دیدگاه های سنتی در مورد اشکال حفظ فعالیت زیردستان پایبند هستند.

5) روابط اجتماعی درون سازمان با انسجام مشخص می شود.

6) روابط بین اداره و کارگران معمولاً بر مبنای اخلاقی و بر اساس روابط شخصی است (یعنی خود شخصیت ارزیابی می شود).

برای فرهنگ "فردگرایی".معمول است که:

1) کارکنان نمی خواهند سازمان در زندگی شخصی آنها مداخله کند، از سرپرستی خود اجتناب کنند. آنها فقط به خود متکی هستند و از منافع خود دفاع می کنند.

2) سازمان تأثیر کمی بر رفاه کارکنان خود دارد ، عملکرد آن با انتظار ابتکار فردی هر یک از اعضا انجام می شود.

3) ارتقاء در داخل یا خارج سازمان بر اساس شایستگی و "ارزش بازار" فرد انجام می شود.

4) مدیریت از آخرین ایده ها و روش ها آگاه است، سعی می کند آنها را عملی کند، فعالیت کارکنان و گروه های زیرمجموعه را تحریک می کند.

5) روابط اجتماعی در سازمان با فاصله مشخص مشخص می شود.

6) روابط بین اداره و کارکنان معمولاً بر اساس حسابداری سهم شخصی کارمند است (یعنی.

فعالیت فرد را ارزیابی می کند).

بنابراین، اگر فرهنگ جمع‌گرایانه سازمان، تصمیم‌گیری را بر اساس روابط شخصی فرض می‌کند، فرهنگ فردگرایانه تأکید اصلی را بر اصل تجاری- رسمی می‌گذارد.

با علامت "فاصله قدرت"سطح دموکراتیزاسیون (اقتدارگرایی) سبک مدیریت مشخص می شود. مفاهیم شاخص های فاصله توان کم یا زیاد معرفی شده است که مشخص کننده تفاوت های عمیق در ساختار مدیریت سازمان، در سیستم توزیع نقش ها و غیره است.

معلوم نیست؟

هر سازمان درجه خاص خود را از نابرابری مورد تایید اجتماعی در وضعیت کارکنان دارد (جدول 8).

جدول 8

ویژگی های سازمان ها بر اساس اصل «فاصله قدرت»

تجزیه و تحلیل محتویات جدول. 8. می توان نتیجه گرفت که شاخص فاصله قدرت بالا به معنای تشخیص این است که سلسله مراتب یک نابرابری طبیعی است، دستورات مورد بحث قرار نمی گیرد، زور بر قانون غلبه دارد، مدیریت عالی در دسترس نیست، کارکنان می ترسند نظر خود را بیان کنند، مخالف هستند، عدم موافقت بیش از حد به یکدیگر اعتماد کنید

یک شاخص پایین به نوبه خود به این معنی است که سازمان دارای نابرابری نسبتاً واضحی در نقش ها است و مدیریت سلسله مراتبی توسط سبک مدیریتی هدایت می شود که برای کارکنان مناسب است، قانون در رابطه با قدرت اولویت دارد، مدیران ارشد در دسترس هستند، توزیع مجدد قدرت. برای تغییر سلسله مراتب موجود کافی است. بین مدیران و زیردستان هماهنگی پنهان و بین کارکنان عادی همبستگی وجود دارد.

همانطور که اشاره شد، یک ویژگی مهم فرهنگ سازمانی است تمایل به اجتناب از عدم اطمینانتحقیق G.

هافستد و دی. بولینگه نشان می‌دهند که معمولاً در سازمانی با شاخص اجتناب از عدم قطعیت بالا، مدیران بیشتر به مسائل و جزئیات خصوصی اهمیت می‌دهند، وظیفه‌محور هستند و در سبک مدیریتی خود کم و بیش ثابت هستند. دوست دارند تصمیمات مخاطره آمیزی بگیرند و مسئولیت پذیر باشند. جابجایی کم کارکنان عادی و مثبت تلقی می شود. در سازمان‌هایی با ارزش پایین این شاخص، رهبران ترجیح می‌دهند با مسائل استراتژیک سروکار داشته باشند، مردم‌مدار هستند و به سبک مدیریتی انعطاف‌پذیر پایبند هستند، آماده تصمیم‌گیری‌های مخاطره‌آمیز و مسئولیت کامل خود هستند. جابجایی بالای کارکنان عادی و مثبت تلقی می شود. ویژگی های مقادیر مختلف شاخص "میل به اجتناب از عدم قطعیت" در جدول آورده شده است. نه

جدول 9

اطلاعات مربوطه:

جستجوی سایت:

تشخیص اثربخشی فرهنگ های سازمانی

فرهنگ سازمانی را می توان به روش های بسیار خاص مطالعه کرد. حتی فرمول هایی وجود دارد که با آن شاخص های توصیف عناصر مختلف فرهنگ در سازمان تعیین می شود. به طور خاص، با کمک چنین ضرایبی می توان پارامترهای "فاصله قدرت" و "تمایل به اجتناب از عدم قطعیت" را تعیین کرد (نوع شناسی هافستد).

تشخیص فرهنگ سازمانی

پارامتر فاصله قدرت

II. تعریف "فاصله قدرت" بر اساس
پاسخ پاسخ دهندگان به سوالات زیر:

III. 1) هر چند وقت یکبار با نظری مخالفت می کنید
رهبر؟ "اغلب"، "به ندرت".

IV. 2) ترجیح می دهید با چه نوع رهبری کار کنید؟
"خودکامه"، "دموکراتیک".

شاخص فاصله توان با فرمول محاسبه می شود: IDV = 135-25a + b-c

الف - میانگین ارزش پاسخ به سؤال در مورد فراوانی اختلاف نظر با رهبر (سؤال 1 - "اغلب")،

ج - میانگین ارزش پاسخ به این سؤال که چه کسی سبک استبدادی را به عنوان نوع واقعی رهبر انتخاب کرده است.

c میانگین پاسخ های کسانی است که سبک مشورتی را به عنوان سبک ترجیحی خود معرفی کرده اند.

از نظر تئوری، مقیاس پراکندگی مقادیر شاخص "فاصله قدرت" از -90 تا +210 است. -90 - یعنی هیچکس از اعتراض به رهبر نمی ترسد، همه می خواهند با یک رهبر از نوع دموکراتیک کار کنند، هیچ رهبر از نوع استبدادی وجود ندارد. +210 - یعنی همه می ترسند به رهبر اعتراض کنند. هیچ کس نمی خواهد با یک رهبر مشورتی کار کند. شاخص پایین نشان می دهد که:

1) در سازمان، نابرابری نقش ها کاملاً واضح است.

2) زیردستان مدیریت ارشد خود را همان افرادی می دانند که هستند.

3) مدیران ارشد در دسترس هستند.

4) در سازمان قانون بر زور ارجحیت دارد.

5) همه مردم از حقوق مساوی برخوردارند.

6) بهترین راه برای تغییر سیستم موجود، توزیع مجدد قدرت است.

شاخص بالا به معنای تشخیص این است که:

1) نابرابری در این دنیا امری عادی است، جایی که همه حق دارند در جایگاه بالاترین قرار گیرند و آنهایی که پایین هستند از این نظم دفاع می کنند.

2) ساختار سلسله مراتبی یک نابرابری طبیعی است.

3) فقط برخی از افراد کاملا آزاد هستند، اکثر آنها به افراد دیگر وابسته هستند.

4) زیردستان رهبران خود را افراد «دیگر» می دانند.

5) مدیریت ارشد در دسترس نیست.

6) دستورات مورد بحث قرار نمی گیرند: زور مقدم بر قانون است.

پیامد تفاوت در شاخص «فاصله قدرت» تفاوت های عمیق در ساختار مدیریت سازمان، در توزیع نقش ها، پاداش و غیره است که در جدول ارائه شده است.

دومین پارامتر مهمنشان دادن وضعیت سازمان و ماهیت فرهنگ سازمانی آن، تمایل به اجتناب از عدم قطعیت است. بر اساس این روند، می توان درجه راحتی رفتار افراد را در موقعیت جدیدی که با زندگی روزمره متفاوت است، تثبیت کرد.

پارامتر «اجتناب از عدم قطعیت» با نتایج پاسخ‌دهندگان به سه سؤال تعیین می‌شود:

1) تشخیص نیاز و علاقه به تنظیم رفتار با کمک قوانین بر اساس پاسخ به این سؤال روشن می شود: "آیا با این عقیده موافق هستید که هنجارها و دستورالعمل ها حتی در مواردی که کارمند معتقد است نباید نقض شود. این به نفع سازمان است؟" "نه واقعا".

2) ثبات ترجیحی مشاغل این امکان را فراهم می کند که پاسخ این سؤال را روشن کنید: "چه مدت دیگر می خواهید در شرکت خود کار کنید؟" "طولانی"، "طولانی نیست".

3) وضعیت استرس روزمره در حال تجربه در حال روشن شدن است

با پاسخ به این سوال: "چند وقت یک بار در محل کار احساس عصبی می کنید؟"

"اغلب"، "به ندرت".

پاسخ به این سوالات امکان محاسبه شاخص اجتناب از عدم قطعیت (ISIN) را فراهم می کند.

ISIN \u003d 300 - 30 a - b - 40 s

الف - میانگین مقدار پاسخ به سؤال در مورد امکان نقض دستورالعمل (سؤال 1 - "بله")،

ج - میانگین ارزش پاسخ به سؤال در مورد مدت زمان مورد نظر کار در شرکت (سوال 2 - "طولانی")؛

ج - مقدار متوسط پاسخ به سؤال در مورد وجود استرس (سوال 3 - "اغلب").

از نظر تئوری، شاخص گسترش ارزش ISIN در محدوده 150- تا 230+ است، اما در واقعیت، فواصل بین 8- تا 112+ کار می کند. -150 یعنی: 1) همه فکر می کنند که قوانین می توانند شکسته شوند؛ 2) هیچ کس نمی خواهد در این مکان بماند. 3) هیچ کس در محل کار عصبی نیست. +230 یعنی: 1) همه فکر می کنند که نمی توان قوانین را زیر پا گذاشت؛ 2) همه می خواهند به طور نامحدود در این مکان کار کنند؛ 3) همه در محل کار عصبی هستند. شاخص های مختلف شاخص اجتناب از عدم قطعیت دارای ویژگی های زیر است: مقادیر پایین این شاخص نشان می دهد: 1) کارکنان با تمایل بیشتری برای زندگی در زمان حال مشخص می شوند؛ 2) کارگران سازمان های کوچک را ترجیح می دهند؛ 3) سازمان های کوچک را ترجیح می دهند. میانگین سنی برای کارگران سطح متوسط؛ 4) تفاوت در معیارهای انتخاب مدیران و کارکنان عادی؛ 5) انگیزه پایدار برای دستیابی به اهداف؛ 6) امید به موفقیت؛ 7) تمایل بیشتر برای ریسک کردن؛ 8) ترجیح دادن حرفه مدیریتی بیش از یک حرفه به عنوان یک متخصص 10) هنگام دستیابی به اهداف عملی، می توان ساختار سلسله مراتبی سازمان را نادیده گرفت؛ 11) تعارض در سازمان به عنوان یک حالت طبیعی تلقی می شود. 12) رقابت و رقابت بین کارکنان یک پدیده طبیعی تولیدی است. 13) عدم تحمل شدید نسبت به دیگران. 14) تمایل بیشتر برای رسیدن به سازش با مخالفان؛ 15) تحمل بیشتر در برابر عدم اطمینان در کارشان.

مقدار شاخص بالا با ویژگی های زیر همراه است:

1) کارگران اضطراب زیادی برای آینده دارند.

2) مقاومت بیشتر در برابر تغییر؛

3) تمایل به ماندن در یک محل کار تا زمانی که ممکن است.

4) کارکنان به سازمان های بزرگ ترجیح می دهند.

5) میانگین سنی مدیران عالی رتبه افزایش یافته است.

6) انگیزه کم برای دستیابی به اهداف.

7) ترس از شکست؛

8) تمایل ضعیف به ریسک کردن؛

9) ترجیح شغل به عنوان یک متخصص بر شغل مدیر.

10) رهبر باید در زمینه مدیریت متخصص باشد.

11) قوانین ساختارهای سلسله مراتبی باید بدون تغییر و به شدت رعایت شود.

12) تعارضات در سازمان نامطلوب است.

13) رقابت و رقابت بین کارکنان مورد استقبال قرار نمی گیرد.

14) آمادگی کمتر برای رسیدن به سازش با دیگران.

15) عدم آمادگی برای کار معین.

شاخص سوم- "فردگرایی - جمع گرایی" - میزان ادغام افراد در گروه ها را ارزیابی می کند.

سطح «فردگرایی- جمع گرایی» بر اساس پاسخ به سؤالات زیر تعیین می شود:

1) داشتن زمان کافی برای زندگی شخصی و خانوادگی چقدر اهمیت دارد؟

"خیلی مهم"، "خیلی مهم نیست".

2) چه اهمیتی برای شرایط کاری قابل قبول قائل هستید؟ "بزرگ"، "کوچک".

3) چقدر برای شما مهم است که با افرادی که تعامل خوبی با یکدیگر دارند کار کنید؟ "خیلی مهم"، "خیلی مهم نیست".

4) چقدر برای شما مهم است که در منطقه ای زندگی کنید که مورد قبول شما و خانواده باشد؟ "خیلی مهم"، "خیلی مهم نیست".

سوال 1: گزینه های "بسیار مهم" غالب است - یک نوع فرهنگ فردگرا. تحت سلطه "نه خیلی مهم" - نوع فرهنگ جمعی.

سوال 2: غلبه گزینه های پاسخ "بزرگ" - نوع فرهنگ جمعی. غلبه پاسخ های "کوچک" - یک نوع فرهنگ فردگرا.

سوال 3: گزینه های "بسیار مهم" غالب است - نوع فرهنگ جمعی. تحت سلطه "نه خیلی مهم" - یک نوع فرهنگ فردگرا.

سوال 4: گزینه های "بسیار مهم" غالب است - یک نوع فرهنگ فردگرا. تحت سلطه "نه خیلی مهم" - نوع فرهنگ جمعی.

فرهنگ "فردگرایانه" سازمان با ویژگی های زیر مشخص می شود:

1) کارکنان نمی خواهند سازمان در زندگی شخصی آنها دخالت کند.

2) شرکت تأثیر کمی بر رفاه کارکنان خود دارد.

3) کارکنان بر این باورند که فقط می توانند به خودشان تکیه کنند.

4) عملکرد سازمان با انتظار ابتکار فردی هر یک انجام می شود.

5) ارتقاء در سازمان یا به اشکال خارجی انجام می شود.

6) ارتقاء بر اساس شایستگی و "ارزش" بازار فرد انجام می شود.

7) مدیریت از جدیدترین ایده ها و روش ها آگاه است، سعی می کند آنها را عملی کند، فعالیت کارکنان و گروه های زیردست را تحریک می کند.

8) روابط اجتماعی درون سازمان با روابط پذیرفته شده مشخص می شود و به اندازه کافی دور هستند.

فرهنگ جمع گرایی با موارد زیر مشخص می شود:

1) کارکنان انتظار دارند که شرکت به امور شخصی آنها رسیدگی کند.

2) سازمان بیشتر قادر است بر رفاه کارکنان تأثیر بگذارد.

3) کارکنان انتظار دارند که شرکت از منافع آنها محافظت کند.

4) تعاملات در شرکت مبتنی بر احساس وظیفه است.

5) تبلیغات منحصراً در سازمان انجام می شود.

6) ارتقاء مطابق با طول خدمت انجام می شود.

7) مدیران به دیدگاه های سنتی در مورد اشکال حفظ فعالیت کارکنان یا گروه های زیردست پایبند هستند.

8) روابط اجتماعی درون سازمان با انسجام، تماس های گروهی نزدیک مشخص می شود.

پارامتر چهارم- "مردانه-زنانگی" - نشان دهنده جهت گیری انگیزشی کارکنان برای رسیدن به یک هدف یا تکمیل یک کار است.

پارامتر مردانگی - زنانگی بر اساس پاسخ به سؤالات زیر تعیین می شود:

1) چقدر برای شما مهم است که با افرادی که تعامل خوبی با یکدیگر دارند کار کنید؟

"بسیار قابل توجه"، "خیلی مهم نیست".

2) چقدر برای شما مهم است که داشته باشید فرصت های خوببرای ارتقاء "خیلی مهم"، "خیلی مهم نیست".

3) در جریان بودن از دستاوردهای پیشرفت علمی و فناوری چقدر برای شما مهم است؟ "خیلی مهم"، "خیلی مهم نیست".

در اینجا می توانید خود را به درصد پاسخ به سؤالات پیشنهادی محدود کنید.

سوال 1: گزینه های "بسیار قابل توجه" غالب است - نوع فرهنگ زنانه. تحت سلطه "نه خیلی مهم" - نوع فرهنگ مردانه.

سوال 2: غلبه گزینه های پاسخ "بسیار مهم" - نوع فرهنگ مرد. غلبه پاسخ های "خیلی مهم نیست" - نوع فرهنگ زنانه.

سوال 3: گزینه های "بسیار مهم" غالب است - نوع فرهنگ زنانه. تحت سلطه "نه خیلی مهم" - نوع فرهنگ مردانه.

"فرهنگ مردانه" سازمان ها با جهت گیری های زیر مشخص می شود:

1) موفقیت تنها چیزی است که در زندگی مهم است.

2) همیشه باید تلاش کنیم تا بهترین باشیم.
3) استقلال؛

4) ادعاهای خود را به حداکثر برسانید.

5) تصمیمات بر اساس تفکر منطقی (منطق) اتخاذ می شود.

6) مرد باید در هر موقعیتی تسلط داشته باشد.

7) به خاطر کار زندگی کنید.

8) به کسانی که به موفقیت رسیده اند احترام بگذارید.

9) پول و شرایط خوب مادی مهم است.

"نقش زن" دارای جهت گیری های زیر است:

1) کیفیت زندگی یک نکته مهم است.

2) سلام همبستگی

3) با هدف ارائه خدمات است.

4) تصمیمات بر اساس شهود گرفته می شود.

5) تمرکز بر برابری؛

6) تفاوت بین جنسیت ها تأثیری در تصرف مناصب قدرت ندارد.

7) کار کنید تا زندگی کنید.

8) مردان و محیط زیست مهم هستند.

9) باید با بازنده ها همدردی کنید.

در خاتمه لازم به ذکر است که تمامی این چهار پارامتر فرهنگ سازمانی بنگاه ها در تعامل نزدیک هستند و بر اساس ترکیب آنها می توان ویژگی های مهمی مانند: سبک مدیریت، احتمال تعارض، سیر آنها و روش های حل و فصل

تعریف فرهنگ مؤثر دشوار است. با این حال، فرهنگ یک شرکت واقعا عالی باید دارای تعدادی ویژگی:

1. فرهنگ باید ارزشمند باشد. باید به شرکت اجازه دهد تا تجارت کند و به گونه ای رفتار کند که در قالب فروش بالا، هزینه کم و غیره به شرکت ارزش بیافزاید. موقعیت مالی کامل یک مفهوم اقتصادی است. بر این اساس فرهنگ، اگر قرار است به یک موقعیت مالی خوب منجر شود، باید پیامدهای مثبت اقتصادی داشته باشد.

2. فرهنگ باید کمیاب باشد; باید دارای ویژگی ها و ویژگی هایی باشد که با فرهنگ اکثر شرکت های دیگر مشترک نیست.

3. فرهنگ باید تکرار نشدنی باشد; به عنوان مثال، اگر شرکت A به طور قابل توجهی موفق باشد، شرکت B نمی تواند امیدوار باشد که با تلاش برای تکرار فرهنگ شرکت A دقیقاً به موفقیت قابل مقایسه دست یابد. شرکت B همیشه در چنین تلاش هایی عقب خواهد ماند.

با تعیین نوع فرهنگ سازمانی، می توان تنها برخی از جنبه های کلیدی فرهنگ را که بر کارایی تأثیر می گذارد، مشخص کرد. به برخی از اشتباهات مربوط به عدم مدیریت فرهنگ و محاسبات اشتباه در برنامه توسعه آن توجه کنید. راه های ممکن برای تغییر فرهنگ نامطلوب را نشان می دهد. باید به خاطر داشت که برای هر شرکت و هر سازمان باید دستور العملی برای "درمان" فرهنگ سازمانی وجود داشته باشد.

قبلی45678910111213141516171819بعدی

بیشتر ببینید:

شاخص‌های QA، که بر اساس مفهوم شناخته شده G. Hofstede، متمرکز بر مطالعه مؤلفه ملی در QA هستند، ماهیت یکپارچه و عمیقاً روان‌شناختی دارند.

روش های تشخیص فرهنگ سازمانی

آنها تا حد زیادی منعکس کننده سطوح ایدئولوژیک و ملی OK هستند. هافستد در ده کشور تحقیق کرد و نتایج او علاقه زیادی را برانگیخت.

فاصله قدرت. این درجه نابرابری است که مردم آن را قابل قبول می دانند. برابری نسبی در جایی که این شاخص پایین است مشاهده می شود. در آلمان (35)، هلند (38)، ایالات متحده (40). نرخ بسیار بالا در روسیه (95)، چین (80).

فردگرایی(جمع گرایی). شاخص بالا به این معنی است که فرد با قرار گرفتن در شرایط روابط اجتماعی آزاد در جامعه، از خود و خانواده خود مراقبت می کند و مسئولیت کامل اعمال خود را بر عهده دارد. کم - انتظار داشته باشید که گروه از آنها محافظت کند و در قبال آنها مسئولیت پذیر باشد. امتیاز بالا: ایالات متحده آمریکا (91)، هلند (80). کم: اندونزی (14)، چین (20). در روسیه، میانگین (50).

مردانگی(زنانگی). الگوهای رفتاری این نشان می دهد که چگونه افراد با ویژگی های روانی سخت (پشتکار، اعتماد به نفس، موفقیت، رقابت) و نرم (روابط شخصی گرم، مراقبت از افراد ضعیف، همبستگی، امکانات زندگی) ارتباط برقرار می کنند. امتیاز بالا: ژاپن (95)، آلمان (66)، ایالات متحده آمریکا (62). پایین: هلند (14)، روسیه (40).

میل به اجتناب از عدم اطمینان. موقعیت‌های ساختاریافته موقعیت‌هایی با قوانین روشن در مورد چگونگی رفتار هستند. قوانین را می توان رسمی کرد، که توسط سنت پشتیبانی می شود. شاخص بالا: نظر غالب این است که هر چیزی که مال ما نیست و غیرعادی است خطرناک است. مردم هیجان زیادی، اضطراب، تب در محل کار، "اضطرار" نشان می دهند. امتیاز پایین: هر چیزی جدید باعث کنجکاوی شناختی می شود. بالاترین: روسیه (90)، ژاپن (92). پایین: هنگ کنگ (29)، ایالات متحده (46)

جهت گیری بلند مدت (کوتاه مدت) در رفتار. جهت گیری بلندمدت با نگاه به آینده مشخص می شود و در تمایل به پس انداز، پس انداز، پشتکار و پشتکار در دستیابی به اهداف تجلی می یابد. کوتاه مدت با نگاهی به گذشته و حال مشخص می شود که از طریق احترام به سنت ها، میراث و از طریق انجام تعهدات اجتماعی آشکار می شود. بالا: چین (118)، ژاپن (80). پایین: روسیه (10)، غرب آفریقا (16).

K. و R. Quinn پیشنهاد می کنند از آنچه آنها چارچوب ارزش های رقابتی می نامند استفاده شود (شکل 32).

بیایید چهار پروفایل را در نظر بگیریم که چرخه زندگی تیم S. Jobs و S. Wozniak را که یک شرکت کامپیوتری را تأسیس کردند، توصیف می کند. آنها با فرهنگ ادوکراسی ("به مناسبت") شروع کردند. پسران جوان و دیوانه، همانطور که به آنها می گفتند، در گاراژ پدر اس. جابز تصمیم گرفتند کامپیوتری بسازند که مردم بخرند. بنابراین، آنها مکینتاش را ایجاد کردند. موفقیت آنقدر چشمگیر بود و مردم را چنان متحد کرد که سازمان آنها تمام ویژگی های یک قبیله را به دست آورد. کارگران اجیر شده آرم شرکت را روی لباس های خود می پوشیدند و آن را روی سپر اتومبیل ها می چسبانند. موفقیت باورنکردنی سازمان، تقاضا برای محصولات آن، ظهور رقبا در سراسر جهان مستلزم گسترش تولید، تمایز آن و در نتیجه افزایش کنترل و معرفی رویه‌های استاندارد بود.

برنج. 32. تشخیص فرهنگ سازمانی

برنج. 33. مشخصات ساختارهای سازمانی

این شرکت که به آزادی می بالید، با نیاز به ایجاد ساختارهای سلسله مراتبی و اجرای رویه های مختلف بوروکراتیک مواجه شد. جابز نمی دانست که چگونه سلسله مراتب را مدیریت کند، بنابراین مجبور شد به خدمات یک مدیر حرفه ای متوسل شود. این امر باعث ایجاد بحران در سازمان شد که در نتیجه موسس آن سازمان را ترک کرد. تحت رهبری یک رهبر جدید، شرکت بالغ شد و یک بار دیگر مشخصات خود را تغییر داد (شکل 33).

از دیدگاه متخصصان، امروزه این شرکت بهترین چشم انداز را ندارد، زیرا محصولات آنها به سرعت منسوخ می شوند، نیاز به نوآوری است. در این مورد، فرهنگ های ادوکراسی یا قبیله ای ترجیح داده می شود.

خصوصیات مختصری از فرهنگ های شرح داده شده در بالا در زیر ارائه شده است (جدول 17).

جدول 17

با تکمیل ارزیابی مدرسه خود بابا استفاده از این ابزار، یک عکس دریافت خواهید کردمدرسه شما چگونه و چگونه کار می کندبا ارزش ها مشخص می شود. هیچ پاسخ درست یا غلطی برای سؤالات پیشنهادی وجود ندارد، همانطور که هیچ پاسخ درست یا غلطی وجود ندارد.فرهنگ شرورانه هر مدرسه محتمل استمجموعه ای از پاسخ های مشخصه را فقط برای او خواهد داد.

دانلود:

پیش نمایش:

روش تشخیص فرهنگ سازمانی یک مدرسه

دستورالعمل. با تکمیل ارزیابی مدرسه خود با این ابزار، تصویری از نحوه عملکرد مدرسه و ارزش های آن به دست خواهید آورد. هیچ پاسخ درست یا نادرستی برای این سؤالات وجود ندارد، همانطور که فرهنگ درست یا غلط وجود ندارد. هر مدرسه احتمالاً مجموعه‌ای از پاسخ‌های خاص خود را ارائه می‌کند. برای اینکه تشخیص خود از فرهنگ سازمانی مدرسه تا حد امکان دقیق باشد، سعی کنید تا حد امکان دقیق و عینی به سوالات پاسخ دهید.

هر یک از شش سوال موجود در روش شناسی، چهار پاسخ جایگزین را پیشنهاد می کند. امتیازات 100 امتیازی را بین این چهار گزینه با نسبت وزنی که به بهترین وجه متناسب با مدرسه شما است، تقسیم کنید. بیشترین تعدادبه پاسخی که مناسب مدرسه شماست امتیاز بدهید.

به عنوان مثال، اگر در پاسخ به سوال اول، فکر می کنید که گزینه A بسیار شبیه به مدرسه شما است، گزینه های B و C تا حدودی شبیه به آن هستند و گزینه D اصلاً معمولی مدرسه شما نیست، 55 امتیاز به آن بدهید. گزینه A، 20 امتیاز برای گزینه های B و C و فقط 5 امتیاز برای گزینه D.مطمئن شوید که به هر یک از شش سوال در مجموع 100 امتیاز پاسخ دهید.در فرم، امتیازات را در ستون "اکنون" قرار می دهید، یعنی مدرسه خود را همانطور که در حال حاضر به نظر می رسد ارزیابی می کنید. سپس نمرات در ستون "ترجیح" قرار می گیرند، به این معنی که شما آنچه را که فکر می کنید مدرسه در پنج سال آینده نیاز دارد تا حتی موفق تر باشد، رتبه بندی می کنید.

پردازش داده های دریافتی

1. ابتدا باید نمرات تمام پاسخ های A را در ستون "اکنون" جمع کنید و سپس مجموع حاصل را بر 6 تقسیم کنید، یعنی میانگین امتیاز گزینه A را محاسبه کنید. همین محاسبات برای گزینه B نیز انجام می شود. ، سی دی.

میانگین نمرات هر گزینه (الف، ب، ج و د) را در ستون «اکنون» در «فرم نمایه سازمانی مدرسه» وارد کنید.

3. گزینه A ارائه می شودخانواده فرهنگ (قبیله) مقدار مناسب را روی خط مورب که به سمت ربع سمت چپ بالای ماتریس می رود علامت بزنید. با توجه به اینکه گزینه B نشان دهنده آن است، همین کار را برای سایر گزینه ها انجام دهیدخلاقانه فرهنگ، گزینه ج -سازنده فرهنگ (بازار) و گزینه D -نقش آفرینی فرهنگ (سلسله مراتبی).

4. نقاطی را که روی خطوط مورب مشخص کرده اید وصل کنید.

5. همین کار را برای رتبه‌بندی‌های ستون «ترجیح» انجام دهید. نقطه ها را با خطوطی با رنگ متفاوت وصل کنید.

6. تمام عملیات تحلیلی مشابه را می توان به طور جداگانه برای برآوردهای به دست آمده برای هر یک از شش سؤال روش انجام داد.

بررسی فرهنگ سازمانی کارکنان آموزشی.ناشناس

هدف: مشخصات فرهنگ سازمانی Progymnasium را تعیین کنید، یعنی. تعیین کنید که Progymnasium با چه ارزش هایی مشخص می شود و چگونه کار می کند.دستورالعمل: هیچ پاسخ درست یا غلطی برای سوالات داده شده وجود ندارد. درست مثل اینکه فرهنگ مدرسه درست یا غلط وجود ندارد. سعی کنید تا حد امکان دقیق و عینی به سوالات پاسخ دهید. هر یک از شش سوال دارای 4 پاسخ جایگزین است. امتیاز 100 امتیاز را بین چهار گزینه تقسیم کنید، زیرا فکر می کنید که این با Progymnasium مطابقت دارد.

1. مهمترین ویژگی ها		اکنون	ترجیحا
	این مدرسه دارای تعدادی ویژگی منحصر به فرد است. او مثل یک خانواده بزرگ است. کارکنان مدرسه اشتراکات زیادی دارند مدرسه بسیار پویا و آغشته به روح نوآوری در حال توسعه است. کارمندان آماده اند فداکاری های مختلف کرده و به خاطر هدف خود ریسک کنند این مدرسه در درجه اول بر نتایج تحصیلی بالا متمرکز است. نکته اصلی دستیابی به انجام وظایف تعیین شده توسط دولت است. کارمندان برای دستیابی به اهداف خود بر رقابت با یکدیگر متمرکز هستند مدرسه به شدت تحت کنترل دولت است. اقدامات کارکنان به وضوح توسط رویه های رسمی کنترل و تعیین می شود جمع
2. سبک رهبری عمومی		اکنون
	سبک رهبری در مدرسه بر اساس بازخورد مداوم انجام می شود که با تمایل به کمک یا آموزش تعیین می شود سبک رهبری مدرسه با آزمایش، نوآوری و ریسک پذیری همراه است. سبک رهبری در مدرسه با کارایی، وضوح، تمرکز بر نتایج نهایی فعالیت ها مشخص می شود. سبک رهبری در مدرسه با هماهنگی اقدامات، سازماندهی واضح فعالیت ها و تمرکز بر ثبات مشخص می شود. جمع
3. مدیریت کادر آموزشی		اکنون
	سبک مدیریت مدرسه با تشویق به کار گروهی مشترک معلمان، تصمیم گیری جمعی و اتفاق آرا مشخص می شود. سبک مدیریت مدرسه با ارتقای نوآوری، آزادی و اصالت، ریسک فردی مشخص می شود سبک مدیریت در مدرسه با تقاضاهای بالا، تمایل شدید برای دستیابی به اهداف و تشویق عملکرد بالای کارکنان مشخص می شود. سبک مدیریت مدرسه با قابلیت پیش بینی و ثبات در روابط، الزامات تابعیت رسمی مشخص می شود و هدف آن حفظ نتایج به دست آمده است. جمع
4. جوهره الزام آور مدرسه		اکنون
	مدرسه با فداکاری به هم گره خورده است علت مشترکو اعتماد متقابل تعهد کارکنان و مدیریت در سطح بالایی قرار دارد این مدرسه با تعهد به نوآوری و بهبود در کنار هم قرار گرفته است. بر لزوم حضور در خط مقدم تاکید شده است مدرسه با تأکید بر دستیابی به هدف و انجام وظایف تعیین شده و تمرکز بر موفقیت نهایی به هم گره خورده است. مدرسه با قوانین رسمی و سیاست رسمی آموزشی، تمایل به جریان روان امور به هم گره خورده است. جمع
5. اهداف استراتژیک		اکنون
	این مدرسه بر توسعه ارزش های انسانی در تیم متمرکز است. اعتماد بالا، باز بودن و مشارکت به طور مداوم حفظ می شود تمرکز مدرسه بر یافتن منابع جدید و تعیین اهداف جدید است. آزمایش، امتحان کردن چیزهای جدید، یافتن راه های غیر متعارف برای حل مشکلات ارزش دارد. مدرسه بر دستاوردهای فردی کارکنان تمرکز دارد. اعمال هدفمند نیروها غالب است، میل به پیروزی بر مشکلات پیش آمده این مدرسه بر ثبات و تغییر ناپذیری سنت ها تمرکز دارد. وضوح و کنترل بیشترین اهمیت را در فعالیت ها دارد جمع
6. معیارهای موفقیت		اکنون
	مدرسه موفقیت را بر اساس توسعه منابع انسانی، کار تیمی، فداکاری معلمان و مراقبت از هر کارمند تعریف می کند مدرسه موفقیت را بر اساس داشتن جدیدترین روش ها و فناوری های آموزشی منحصر به فرد تعریف می کند. این مدرسه در تلاش است تا یک رهبر و مبتکر باشد مدرسه موفقیت را بر اساس پیشی گرفتن از سایر مدارس در بازار آموزش تعریف می کند مدرسه موفقیت را بر اساس ثبات، اجتناب از مشکلات احتمالی تعریف می کند جمع
	مثال: گزینه A بسیار یادآور Progymnasium است، گزینه های B و C از جهاتی به یک اندازه مشخصه آن هستند و گزینه D اصلاً مشخصه Progymnasium نیست. امتیازات را می توان به صورت زیر تقسیم کرد. پاسخ الف - 55 امتیاز، ب و ج - هر کدام 20 امتیاز، ب - 5 امتیاز. مجموع -100 امتیاز.

روش ها، الگوریتم ها و فناوری های مختلفی برای ارزیابی فرهنگ سازمانی استفاده می شود.

رایج ترین آنها عبارتند از:

مصاحبه؛

پرسشگری؛

تجزیه و تحلیل اسناد و فرآیندها؛

جلسات تحلیلی؛

نظارت بر فرآیند سازمانی؛

تعیین نوع فرهنگ با توجه به Handy، Senge، Sonnenfeld;

تعیین مرحله چرخه زندگی با توجه به Adizes، Kribbin، Greiner.

تشخیص OCAI (C.S. Cameron، R.E. Quinn).

مراحل زندگی

در عمل، تئوری Adizes نتایج بسیار ملموسی به دست می دهد: اولا، به شما امکان می دهد توسعه رویدادها و وقوع موقعیت های بحرانی را پیش بینی کنید. ثانیاً، این مدل آنچه را که در داخل سازمان می گذرد با جزئیات توصیف می کند و از این طریق پدیده ها و انحرافات طبیعی، آسیب شناسی ها را آشکار می کند.

بسیاری از محققان داخلی و خارجی فرهنگ سازمانی موافقند که همه کاره ترین ارزیابی از سطح فرهنگ سازمانی یک شرکت را می توان با استفاده از روش ساخت قاب کامرون-کوئین به دست آورد.

ارتباط تحقیق.ارتباط موضوع انتخاب شده برای تحقیق با رقابت بالا و نیازهای مشتری در حال رشد مداوم همراه است. فرهنگ سازمانی یکی از عوامل احتمالی برای افزایش هزینه کمپین ها و سرمایه گذاری آنهاست. در بخش خدمات، پتانسیل اضافی برای توسعه هر بنگاه اقتصادی است که استفاده از آن می تواند کارایی اقتصادی و اجتماعی آن را به میزان قابل توجهی افزایش دهد. این امر مستلزم استفاده گسترده از فناوری های تجزیه و تحلیل و تغییرات در فرهنگ سازمانی در جهت معین است. در این راستا، رهبران کسب و کار بیش از پیش به روش های شکل گیری فرهنگ سازمانی اهمیت می دهند.

تحقیقات مدرن نشان داده است که بین تغییرات سازمانی و فرهنگ شرکتی یک تأثیر متقابل ثابت وجود دارد که استفاده از آن رویکردهای جدیدی را برای مدیریت کسب و کار باز می کند. تعامل هدفمند تغییرات و فرهنگ سازمانی یک اثر هم افزایی از یک تأثیر پیچیده مدیریتی می دهد. در حال حاضر مشکل رابطه بین تغییرات در سازمان و معرفی نوآوری ها و فرهنگ سازمانی در فعالیت کارآفرینیبه تعداد کم مطالعه شده تعلق دارد، بنابراین مطالعه آن از نظر نظری و عملی اهمیت زیادی دارد.

این جنبه‌ها ارتباط بالای این موضوع به منظور دستیابی به بیشترین بازده اقتصادی توسط سازمان‌های کارآفرین را مشخص می‌کند.

درجه توسعه موضوع. موضوعات فرهنگ سازمانی توسط علوم اقتصادی، روانشناسی، علوم سیاسی و جامعه شناسی و غیره مورد مطالعه قرار می گیرد. زمینه های اصلی مطالعه فرهنگ سازمانی، بررسی کارکردها و محتوای آن، تشخیص، شرایط شکل گیری و امکان تغییر در آن است. پارامترهای داده شده. از میان نویسندگان داخلی، این موضوعات به طور گسترده توسط A.V. کزین، آر.ال. کریچفسکی، V.L. مایکلسون-تکاچ، ای.جی. مول، A.I. پریگوژین، T.O. سولومانیدینا، V.A. اسپیواک و دیگران.

در میان محققان خارجی، K. Cameron، R. Quinn، V. Ouchi، V. Sate، G. Hofstede، C. Handy، E. Shane و دیگران برجسته هستند.

با وجود حضور تعداد زیادیآثار دانشمندان داخلی و خارجی در زمینه مطالعه فرهنگ سازمانی، الگوهای مرتبط با تأثیر متقابل آنها از تغییرات و فرهنگ سازمانی هنوز شناسایی نشده است، مکانیسم تأثیر فرهنگ سازمانی بر اجرای استراتژی سازمانی مورد مطالعه قرار نگرفته است. و بالعکس، تأثیر استراتژی بر شکل‌گیری و تغییر فرهنگ سازمانی، عناصر چنین مکانیزمی و ارتباط آن‌ها فاش نشده است، امکان کاربرد آن در عملکرد مدیریتی ایجاد نشده است، حوزه‌های بیشترین استفاده منطقی مشخص نشده است.

هدف و اهداف مطالعه. هدف از این پژوهش دیپلم، بررسی تشخیص فرهنگ سازمانی و روش های تأثیرگذاری بر آن در جریان تغییرات سازمانی است.

برای دستیابی به این هدف موارد زیر تعیین و حل شد: وظایف:

موضوع مطالعه- فرهنگ سازمانی شرکت.

موضوع مطالعه- فرهنگ سازمانی شرکت در زمینه تغییرات سازمانی.

نظری, مبنای روش شناختی و تجربی تحقیقبه عنوان تجزیه و تحلیل سیستم، کار علمی بنیادی و کاربردی در زمینه فرهنگ سازمانی خدمت کرد.

این پایان نامه بر اساس دستاوردهای دانشمندان داخلی و خارجی در زمینه پژوهش فرهنگ سازمانی در سازمان است.

در جریان پژوهش از روش‌ها و تکنیک‌هایی مانند استقراء و استنتاج، تحلیل و ترکیب، قیاس و مقایسه، روش‌های تشخیص فرهنگ سازمانی، تغییرات سازمانی و غیره استفاده شد.

روش تحقیق فرهنگ شرکتی بر اساس روش OCAI توسعه یافته توسط K. Cameron و R. Quinn بود.

تازگی علمیتحقیق درجه به منظور توسعه یک مفهوم نوآورانه از مدیریت استراتژیک فرهنگ سازمانی واحدهای تجاری متخصص در بخش خدمات است که به بهبود کارایی سیستم مدیریت شرکت به عنوان عاملی در تضمین رقابت تجاری کمک می کند.

اهمیت نظری و عملیتحقیقات درجه در ماهیت موضوعی و تحلیلی حجم زیادی از تحقیقات نظری و تجربی نهفته است. از نتایج نظری و نتیجه گیری های موجود در پایان نامه می توان در مقالات علمی اختصاص داده شده به مشکل رابطه بین تغییرات در سازمان و فرهنگ شرکت استفاده کرد.

ساختار پایان نامهبا توجه به وظایف تعیین شده در مطالعه، و در محتوای آن منعکس شده است. این کار شامل یک مقدمه، سه فصل، یک نتیجه‌گیری، فهرست منابع است.

ویژگی ها، گونه شناسی ها، روش های تحقیق

1.1. رویکرد سیستمی و اعتبار استفاده از آن در مدیریت

رویکرد سیستماتیک رویکردی است که در آن هر سیستم (شیء) به عنوان مجموعه ای از عناصر در نظر گرفته می شود که دارای خروجی (هدف)، ورودی (منابع)، ارتباط با محیط خارجی و بازخورد است. این رویکردی است که از همه پیچیده تر است. انسجام در مطالعه و درک اشیا و پدیده ها به اصل اصلی روش شناختی تحقیق برای تمامی سازه های نظری و فلسفی علمی تبدیل شده است. رویکرد سیستمی بر مطالعه ثبات و ثبات در توسعه همه پدیده های واقعیت متمرکز است.

سیستم یک یکپارچگی سازمان یافته درونی است که در آن همه عناصر در ارتباط نزدیکی با یکدیگر هستند که در رابطه با شرایط پیرامون خود و سایر سیستم ها به عنوان یک کل عمل می کنند. عنصر یک سیستم کوچکترین واحد در یک کل معین است که عملکرد خاصی را در آن انجام می دهد.

اما در دنیا مجموعه‌ها و مجموعه‌هایی وجود دارند که در آنها ارتباطات و روابط بین اجزا خارجی، تصادفی و سازمان‌یافته است. بنابراین، سیستم فقط مجموعه ای از اشیاء و روابط بین آنها نیست، بلکه یک ساختار منظم، یک شی واحد و پیچیده است.

ماهیت رابطه ای که بین عناصر سیستم وجود دارد در مفهوم «ساختار» تعریف شده است. ساختار مجموعه است آیتم های مرتبطبه عنوان بخشی از سیستم، ویژگی های کیفی و عملکرد سیستم را تعیین می کند. یک تابع نقشی است که یک عنصر جداگانه در سیستم انجام می دهد، عملکرد عناصر همیشه با آنها مرتبط است ساختار داخلیو تغییر شکل ساختار منجر به اختلال در عملکرد سیستم می شود.

یک رویکرد سیستماتیک همه جنبه های فرآیند توسعه را منعکس می کند. هر سیستمی به دلایل داخلی یا خارجی در حال حرکت و توسعه مداوم است. با صحبت در مورد سیستم، لازم است ویژگی های اصلی آن را با جزئیات در نظر بگیرید.

1. صداقت.

در نظریه سیستم ها، نقطه شروع این فرض است که سیستم به عنوان یک کل وجود دارد که می توان آن را به اجزاء تقسیم کرد. این مؤلفه ها فقط به واسطه کل وجود دارند. علاوه بر این، اصل اصلی نظریه سیستم ها تقدم کل است. در یک سیستم کل نگر، اجزای منفرد با هم عمل می کنند و فرآیند عملکرد یک کل واحد را تشکیل می دهند.

علاوه بر این، هنگام مطالعه سیستم، لازم است فرآیند به عنوان یک کل، ویژگی ها و روابط آن با محیط خارجی و تنها پس از آن بخش های جداگانه آن در نظر گرفته شود.

با این حال، عملکرد سیستم را نمی توان تنها به عملکرد اجزای آن تقلیل داد. عملکرد انباشته عناصر ناهمگن به هم مرتبط، ویژگی های عملکردی کیفی جدیدی از کل ایجاد می کند که هیچ آنالوگ در خواص اجزای آن ندارد. از این پس جنبه دوم یکپارچگی سیستم ها - عدم افزودن. این خاصیت یکپارچگی سیستم به معنای تقلیل ناپذیری اساسی خصوصیات سیستم به مجموع خصوصیات اجزای آن و مشتق نشدن خواص یک سیستم انتگرال از خواص اجزای آن است.

در این مورد، لازم است بر روی اثر هم افزایی حاصل تمرکز شود. مدیریت در صورتی موثر است که 2+2=5، که در آن واحد اضافی به دلیل تعامل خوب اجزاء در سیستم به دست آید. وضعیت معکوس زمانی رخ می دهد که 2+2=3، یعنی بردار تلاش ها مطابقت نداشته باشد و کارایی مدیریت منفی باشد.

یکی دیگر از جنبه های یکپارچگی سیستم ها، وحدت تنوع اشکال، جنبه های فعالیت، ساختارهای سازمانی و... در حیات مادی و معنوی جامعه است.

2. ساختاری.

همانطور که قبلا ذکر شد، ساختار به عنوان مجموعه ای از اجزای سیستم و روابط آنها که تعیین می کند درک می شود ساختار داخلیو سازماندهی شی به عنوان یک سیستم یکپارچه. ساختار بهینه باید دارای حداقل تعداد اجزای مورد نیاز باشد، اما در عین حال، آنها باید عملکردهای مشخص شده را به طور کامل انجام دهند.

ساختار باید متحرک باشد، یعنی به راحتی با الزامات و اهداف در حال تغییر سازگار شود. فرآیند توسعه سیستم منعکس کننده تحول ساختار آن از نظر محتوا در مکان و زمان است.

3. وابستگی متقابل و تعامل سیستم و محیط خارجی.

این ویژگی سیستم ها با این واقعیت توضیح داده می شود که سیستم فقط در فرآیند تعامل با محیط خارجی شکل می گیرد و ویژگی های خود را نشان می دهد. سیستم به تأثیر محیط خارجی پاسخ می دهد، در حالی که اطمینان و ویژگی های کیفی خود را حفظ می کند، ثبات نسبی و سازگاری عملکرد سیستم را تضمین می کند.

بدون تعامل با محیط خارجی، هیچ شرکتی نمی تواند کار کند، با این حال، هر چه اختلال در محیط خارجی کوچکتر باشد، شرکت با ثبات تر عمل خواهد کرد.

4. سلسله مراتب.

این بدان معنی است که هر جزء از سیستم را می توان به عنوان زیر سیستم یک سیستم جهانی بزرگتر در نظر گرفت.

5. تعدد توضیحات سیستم.

با توجه به پیچیدگی آن و عدم امکان شناخت تمامی پارامترها و ویژگی های سیستم، بررسی جنبه های فردی آن ضروری است.

6. تداوم عملکرد و تکامل.

سیستم تا زمانی که کار می کند وجود دارد. تمامی فرآیندهای سیستم پیوسته و وابسته به یکدیگر هستند. عملکرد اجزای آن ماهیت عملکرد سیستم را تعیین می کند و بالعکس. در عین حال، سیستم باید قابلیت یادگیری و توسعه (خود توسعه) را داشته باشد. بنگاه هایی که تحلیل نمی کنند و منابع بیرونی و درونی خودسازی را پیش بینی نمی کنند، شکست می خورند.

منابع تکامل سیستم های اقتصادی-اجتماعی، به ویژه، می توانند عبارتند از:

الف) تضاد زمینه های مختلف فعالیت؛

ب) رقابت؛

ج) انواع اشکال و روش های عملکرد؛

د) دیالکتیک توسعه و مبارزه اضداد و دیگران.

علاوه بر اینها، ویژگی های دیگری نیز برای سیستم ها وجود دارد، مانند هدفمندی، تلاش برای یک حالت تعادل پایدار، راه های جایگزین عملکرد و توسعه، وراثت، اولویت کیفیت، اولویت منافع سیستم بر منافع اجزای آن. ، قابلیت اطمینان و دیگران.

بنابراین، هر سازمانی یک سیستم است. فرهنگ شرکتی بخشی از این سیستم است. و به همین دلیل است که رویکرد صحیح برای مدیریت این عنصر برای عملکرد مؤثر شرکت و در نتیجه به حداکثر رساندن سود ضروری است.

مدیریت مدرن، فرهنگ سازمانی را ابزار استراتژیک قدرتمندی می داند که به همه بخش ها و کارکنان اجازه می دهد به سمت اهداف مشترک جهت گیری کنند.

در ادبیات مدرن، تعاریف کمی از مفهوم "فرهنگ سازمانی" وجود دارد. مانند بسیاری از مفاهیم دیگر رشته های سازمانی و مدیریتی، مفهوم فرهنگ سازمانی تعریف جهانی ندارد. فقط انواع توصیف های کاربردی از یک حوزه فرهنگی امکان پذیر است که هر بار بسته به اهداف خاص مطالعه فرموله می شود، اما هیچ تعریف جامع و اساسی از فرهنگ وجود ندارد که توزیع عمومی را دریافت کرده باشد.

اکثر نویسندگان موافقند که فرهنگ یک سازمان ترکیب پیچیده ای از مفروضات مهم است (اغلب قابل تنظیم نیستند)، که توسط اعضای تیم بدون مدرک پذیرفته شده و به اشتراک گذاشته می شود. فرهنگ سازمانی اغلب به عنوان پذیرفته شده تفسیر می شود در بیشتر مواردفلسفه سازمان و ایدئولوژی مدیریت، مفروضات، جهت گیری های ارزشی، باورها، انتظارات، تمایلات و هنجارهایی که زمینه ساز روابط و تعاملات درون سازمان و خارج از آن هستند.

تعاریف متعددی از فرهنگ سازمانی (شرکتی) وجود دارد:

ارزش ها و ادراکاتی که محتوای رابطه سازمان با آن را تعیین می کند محیط

سیستمی از ارزش ها، ایده ها، آداب و رسوم رایج در سازمان که در تعامل با ساختار رسمی، هنجارهای رفتاری را تشکیل می دهند.

آبرامووا اس.جی.

مجموعه‌ای از ارزش‌ها، هنجارها و اصول که بین همه کارکنان سازمان مشترک است، به شما این امکان را می‌دهد که سازمان را در محیط بیرونی شناسایی کرده و به یکپارچگی داخلی آن دست یابید.

Milhenson-Tkach V.L., Sklyar E.N.

یک سیستم غیررسمی به طور خود به خود از طریق تعامل ارزش های خود کارگران شکل گرفت

مجموعه ای از ایده ها در مورد شیوه های فعالیت، هنجارهای رفتار، مجموعه ای از عادات، قوانین مکتوب و نانوشته، ممنوعیت ها، ارزش ها، انتظارات، ایده هایی در مورد آینده و حال و غیره که آگاهانه یا ناآگاهانه توسط اکثریت اعضا به اشتراک گذاشته می شود. سازمان

مجموعه‌ای از سنت‌ها، ارزش‌ها، خط‌مشی‌ها، باورها و نگرش‌هایی که زمینه کلی هر چیزی را که در سازمان یاد می‌گیریم یا انجام می‌دهیم فراهم می‌کند.

مجموعه ای از مفروضات، باورها، ارزش ها و هنجارهایی که بین همه اعضای یک سازمان مشترک است

اوچی دبلیو، کیلمن آر.،

فلسفه مشترک

مجموعه ای از باورهای اساسی که یک گروه معین در نتیجه تلاش برای انطباق با محیط بیرونی یا حل مشکلات مربوط به یکپارچگی درونی، ابداع، کشف یا به شکل دیگری به دست آورده است. این بازنمایی ها در موقعیتی خاص به اندازه ای خوب عمل کرده اند که توسط این گروه به عنوان روشی صحیح برای ادراک و درک واقعیت و به عنوان راه صحیح حل، به عنوان مصلحت و در نتیجه شایسته انتقال آنها به اعضای جدید تشخیص داده شده است. مشکلات مشابه

سیستم یکپارچه ای که برای معنا بخشیدن به نتیجه و فرآیند فعالیت، ایجاد اشکال تعامل و اجرای آن وجود دارد که دائماً از طریق این تعامل ایجاد و بازآفرینی می شود.

روش، فرآیند و نتیجه برنامه ریزی سیستمی از روابط که برای اعضای سازمان قابل توجه است و امکان تضمین دوام سازمان را از طریق ایجاد و اجرای مدل های شناختی و رفتاری مناسب فراهم می کند.

رفتار خاص سازمان

محیط، فضایی که در آن زندگی می کنیم؛ هر چیزی که ما را احاطه کرده است، در محل کار با چه چیزی (و چه کسی) سروکار داریم

شیوه عمل و طرز فکری که تا حدودی همه کارکنان سازمان به آن پایبند هستند و تازه واردان آن را می آموزند و حداقل تا حدی آن را می پذیرند تا اعضای تیم که به تازگی تشکیل شده اند تبدیل به "مال خود" شوند، ایجاد شده است.

یک پایگاه منحصر به فرد از ارزش ها، هنجارها، الگوهای رفتاری، باورها و غیره، که تعیین می کند چگونه افراد و گروه ها در یک سازمان متحد می شوند تا به اهداف خود دست یابند.

نقش مجموعه ای از انتظارات و باورها را ایفا می کند که بین همه اعضای سازمان مشترک است. به کمک این باورها و انتظارات، هنجارهایی شکل می گیرد که تا حد زیادی تعیین کننده رفتار در سازمان تک تک گروه ها و افراد است.

ویژگی های منحصر به فرد درک ویژگی های سازمان که آن را از سایر سازمان های صنعت متمایز می کند

آنچه سازمان است، نه آنچه که سازمان دارد

مجموعه ای از نگرش های معنادار (گاهی غیرقابل تعریف) که توسط اعضای یک سازمان مشترک است

مجموعه ای از فرضیه های اساسی کشف، اختراع یا توسعه یافته در یک سازمان برای یادگیری حل مشکلات یکپارچگی داخلی و سازگاری خارجی. لازم است این پیچیده برای مدتی نسبتاً طولانی کار کند و موید ماندگاری آن باشد و بنابراین باید به عنوان طرز فکر و احساس صحیح نسبت به مشکلات ذکر شده به اعضای جدید سازمان منتقل شود.

یکی از راه های تحقق فعالیت های سازمانی از طریق استفاده از زبان، سنت ها، فولکلور و سایر ابزارهای انتقال ایدئولوژی، باورها، ارزش های اصلی است که فعالیت های سازمان را در جهت مورد نیاز هدایت می کند.

آگاهی ضمنی، نامرئی و غیررسمی سازمانی که رفتار افراد را کنترل می کند و تحت تأثیر رفتار آنها شکل می گیرد.

همه چیز معمولی سازمان: نگرش های غالب، ویژگی های ذاتی، استانداردهای تثبیت شده هنجارهای پذیرفته شده رفتار

نگرش ها، ارزش ها و نگرش های رایج و نسبتا ثابتی که در وسط سازمان وجود دارد

مجموعه‌ای از دیدگاه‌ها، ارزش‌ها و روش‌های حل مشکلات واقعی که در جریان فعالیت‌های سازمان شکل گرفته و دارای جهت‌گیری تجلی در اشکال مختلف مادی است.

جو یا جو در سازمان فرهنگ سازمانی بازتاب بازتاب ها، آداب و رسوم غالب در سازمان است

مجموعه‌ای از نمادها، رفتارها، افسانه‌ها و آیین‌هایی که با ارزش‌های مشترک ذاتی سازمان مطابقت دارد و به‌عنوان یک تجربه زندگی دهان به دهان به هر کارمند منتقل می‌شود.

سیستمی از روابط، مصنوعات و اقداماتی که در آزمون زمان مقاومت می کند و روانشناسی مشترک نسبتاً کمیاب را برای اعضای این سازمان تشکیل می دهد.

مجموعه قوانینی برای رفتار و حل مشکلات ادغام داخلی و کارکنان خارجی، قوانینی که در گذشته خود را توجیه کرده و موضوعیت خود را تأیید کرده است.

مجموعه ای از ارزش ها، ایده ها، الگوها و نمادهای رفتاری که بین همه اعضای سازمان مشترک است

مطمئناً این دور از ذهن است لیست کاملتعاریف فرهنگ سازمانی، اما مراجعه به آن دلیلی بر این باور است که در بیشتر موارد فرهنگ سازمانی از موقعیت های کارکردی یا عقلانی در نظر گرفته می شود. در همان زمان، موقعیت پیشرو در میان بسیاری تعاریف مختلفمقوله «ارزش ها» و «هنجارهای رفتاری» را اشغال می کند. بعد، به ترتیب نزولی «روابط»، «باورها»، «دانش» و غیره قرار دارند.

با به اشتراک گذاشتن دیدگاه‌های کیلمن آر، شین ای.، کامرون کی و سایر محققین در مورد پدیده فرهنگ سازمانی به عنوان سیستمی از ارزش‌ها و نگرش‌ها، معتقدیم فرهنگ سازمانی مجموعه‌ای از مفروضات، ارزش‌های اساسی است. ترجیحات و هنجارهایی که رفتار کار کارکنان را تعیین می کند، تعامل سازنده ای را در تیم ایجاد می کند و به عملکرد موفق سازمان در مدار خارجی کمک می کند.

رویکردهای زیادی برای شناسایی ویژگی‌های مختلف وجود دارد که یک فرهنگ خاص را در هر دو سطح کلان و خرد مشخص می‌کند. بنابراین، F. Harris و R. Moran (1991) پیشنهاد می کنند که یک فرهنگ سازمانی خاص بر اساس ده مورد در نظر گرفته شود. مشخصات:

آگاهی از خود و جایگاه خود در سازمان(برخی فرهنگ ها برای پنهان کردن حالات درونی خود توسط کارمند ارزش قائل هستند، برخی دیگر تجلی بیرونی آنها را تشویق می کنند؛ در برخی موارد استقلال و خلاقیت از طریق همکاری و در برخی دیگر از طریق فردگرایی تجلی می یابد).

سیستم ارتباطی و زبان ارتباطی(استفاده از ارتباطات شفاهی، کتبی، غیر کلامی، "قانون تلفن" و باز بودن ارتباطات از گروهی به گروه دیگر، از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است؛ اصطلاحات تخصصی، اختصارات، حرکات بسته به صنعت، وابستگی عملکردی و سرزمینی سازمان ها متفاوت است) ;

ظاهر، لباس و تصویر خود در محل کار(انواع یونیفرم ها و لباس ها، سبک های تجاری، آراستگی، لوازم آرایشی، مدل مو و غیره وجود بسیاری از ریز فرهنگ ها را تایید می کند).

چه و چگونه مردم غذا می خورند، عادات و سنت ها در این منطقه(سازمان وعده های غذایی برای کارکنان، از جمله وجود یا عدم وجود چنین مکان هایی در شرکت، افراد با خود غذا می آورند یا از کافه تریا در داخل یا خارج سازمان بازدید می کنند، یارانه های غذایی، دفعات و مدت وعده های غذایی، اینکه کارکنان سطوح مختلف غذا می خورند یا خیر. با هم یا جداگانه و غیره)؛

آگاهی از زمان، نگرش به آن و استفاده از آن(میزان دقت و نسبی بودن زمان در بین کارکنان؛ رعایت برنامه زمانی و تشویق برای آن؛ استفاده تک‌مرکنی یا چندمزمن از زمان).

روابط بین مردم(بر حسب سن و جنس، موقعیت و قدرت، خرد و هوش، تجربه و دانش، رتبه و پروتکل، مذهب و شهروندی و غیره؛ درجه رسمی شدن روابط، حمایت های دریافتی، راه های حل تعارض).

ارزش های(به عنوان مجموعه ای از دستورالعمل ها در آنچه هست باشهو چیست ضعیف)و هنجارها(به عنوان مجموعه ای از مفروضات و انتظارات در مورد نوع خاصی از رفتار) - آنچه افراد در زندگی سازمانی خود ارزش قائل هستند (موقعیت، عنوان ها یا خود کار و غیره) و چگونه این ارزش ها حفظ می شوند.

اعتقاد به چیزی و نگرش یا گرایش به چیزی(اعتقاد به رهبری، موفقیت، به نیروی خود، به کمک متقابل، به رفتار اخلاقی، به عدالت و غیره؛ نگرش نسبت به همکاران، مشتریان و رقبا، نسبت به شر و خشونت، پرخاشگری و غیره؛ تأثیر دین و اخلاق. )

فرآیند توسعه کارکنان و یادگیری(عملکرد بدون فکر یا آگاهانه کار؛ تکیه بر هوش یا قدرت؛ رویه های اطلاع رسانی به کارگران؛ تشخیص یا رد تقدم منطق در استدلال و اعمال؛ انتزاع و مفهوم سازی در تفکر یا به خاطر سپردن؛ رویکردهایی برای توضیح دلایل)؛

اخلاق کاری و انگیزه(نگرش نسبت به کار و مسئولیت در کار، تقسیم و جایگزینی کار، تمیزی محل کار، کیفیت کار، عادات کاری، ارزیابی کار و پاداش، روابط انسان و ماشین، کار فردی یا گروهی، ارتقاء در محل کار).

ویژگی های فرهنگ سازمانی فوق، در کنار هم، مفهوم فرهنگ سازمانی را منعکس و معنا می بخشد. کمک به درک این مفهوم می تواند با مدلی از رابطه بین محتوای فرهنگ سازمان، تجلی آن و درک و تفسیر این فرهنگ توسط کارکنان ارائه شود.

اعضای سازمان، ایمان و انتظارات خود را به اشتراک می گذارند، محیط فیزیکی خود را ایجاد می کنند، زبان ارتباطی را توسعه می دهند، اقداماتی را انجام می دهند که به اندازه کافی توسط دیگران درک می شود و احساسات و عواطفی را نشان می دهند که برای همه قابل درک است. همه اینها، درک شدن توسط کارکنان، به آنها کمک می کند تا فرهنگ سازمان را درک و تفسیر کنند. به رویدادها و اعمال معنا دهید و محیط کار خود را معنا کنید. رفتار افراد و گروه ها در یک سازمان به شدت وابسته به هنجارهای ناشی از این باورها، انتظارات و اقدامات مشترک است.

محتوای فرهنگ سازمانی بر جهت رفتار تأثیر می‌گذارد و نه با مجموع ساده مفروضات، بلکه با نحوه به هم پیوستگی آنها و نحوه شکل‌گیری الگوهای رفتاری مشخص تعیین می‌شود. ویژگی بارز یک فرهنگ، نظم نسبی است که در آن مفروضات اساسی که آن را تشکیل می‌دهند مرتب می‌شوند، که نشان می‌دهد در صورت تضاد بین مجموعه‌های مختلف مفروضات، کدام خط‌مشی‌ها و اصول باید غالب باشند. بنابراین، دو شرکت می توانند به طور مساوی یکی از ارزش های خود را توسعه همکاری و رقابت داخلی در کار اعلام کنند. با این حال، در یک شرکت، همکاری بیشتر با فرآیند تصمیم گیری و رقابت داخلی بیشتر با برنامه ریزی شغلی ارتباط خواهد داشت. در شرکتی دیگر، ممکن است این تاکید معکوس شود. فرهنگ دو سازمان از نظر محتوا کاملاً متفاوت خواهد بود، علیرغم این واقعیت که مجموعه مفروضات اساساً یکسان است.

موارد فوق بار دیگر به وضوح نشان می دهد که لزومی ندارد از فرهنگ سازمانی به عنوان یک پدیده یکپارچه صحبت کرد. این فقط یک فرهنگ در هر سازمانبا این حال، درک این نکته مهم است که در یک سازمان، فرهنگ‌های "محلی" زیادی وجود دارد. این به یک فرهنگ حاکم در کل سازمان و فرهنگ بخش های آن (سطوح، تقسیمات، حرفه ای، منطقه ای، ملی، سن، جنسیت و گروه های دیگر) اشاره دارد. این های مختلف خرده فرهنگ هامی توانند زیر سقف یک فرهنگ مشترک همزیستی کنند.

ممکن است یک یا چند خرده فرهنگ در یک سازمان، بنا به ماهیت خود، در همان بُعد فرهنگ غالب در سازمان باشند، یا به قولی، بعد دومی را در آن ایجاد کنند. در حالت اول، محصوره ای خواهد بود که در آن پایبندی به ارزش های کلیدی فرهنگ غالب به میزان بیشتری نسبت به سایر بخش های سازمان متجلی می شود. معمولاً این امر با خرده فرهنگ دستگاه مرکزی هر سازمان یا سیستم هیأت های حاکمه صورت می گیرد. در حالت دوم، ارزش‌های اصلی فرهنگ غالب در سازمان توسط اعضای یکی از گروه‌های آن همزمان با مجموعه‌ای جداگانه از ارزش‌های دیگر و اغلب غیر متضاد برای خود پذیرفته می‌شود. این را می توان در حاشیه سازمان یا در مقامات سرزمینی مشاهده کرد. به این ترتیب، سازگاری با ویژگی های فعالیت (خدمات عملکردی) یا شرایط محلی (بخش های سرزمینی) می تواند پیش رود.

مشابه آنچه در جامعه اتفاق می افتد، می تواند نوع سومی از خرده فرهنگ در سازمان وجود داشته باشد که نسبتاً در رد آنچه سازمان به عنوان یک کل می خواهد به آن دست یابد، سرسخت است. از جمله این سازمانی ضد فرهنگ هاانواع زیر را می توان تشخیص داد:

(2) مخالفت با ساختار قدرت در فرهنگ غالب سازمان.

(3) مخالفت با الگوهای روابط و تعاملات حفظ شده توسط فرهنگ مسلط.

ضد فرهنگ ها در یک سازمان معمولاً زمانی ظاهر می شوند که افراد یا گروه ها در شرایطی قرار می گیرند که احساس می کنند نمی توانند رضایت معمول یا مطلوب را برای آنها فراهم کنند. به یک معنا، ضد فرهنگ های سازمانی فراخوانی برای کمک در مواقع استرس یا بحران هستند، یعنی. زمانی که سیستم پشتیبانی موجود فروپاشیده است و افراد در تلاش هستند تا حداقل کنترلی بر زندگی خود در سازمان به دست آورند. برخی از گروه‌های «ضدفرهنگی» می‌توانند در جریان تحولات در مقیاس بزرگ که با تغییرات قابل توجهی در ماهیت، طراحی و ماهیت سازمان همراه است، کاملاً تأثیرگذار شوند. نمونه‌های بارز چنین گروه‌هایی شوراهای همه‌جانبه گروه‌های کارگری بودند که اکنون در جریان خصوصی‌سازی گروهی از صاحبان سهام کنترلی در شرکت‌ها و بخش‌های تجاری سازمان‌های بودجه ظاهر می‌شوند.

بنابراین، تحلیل رویکردهای نظری و روش‌شناختی اصلی مطالعه فرهنگ سازمانی نشان داد که تعریف این مفهوم در ادبیات علمی مدرن بسیار متغیر است. در این اثر، فرهنگ سازمانی مجموعه ای از باورها، ارزش ها، هنجارها و قواعد رفتاری، نگرش ها، ویژگی های بیرونی پذیرفته شده و مشترک توسط کارکنان سازمان، تعیین رهنمودهایی برای رفتار است که به لطف آن سازمان به سمت موفقیت حرکت می کند. .
فرهنگ همه فعالیت ها و همه روابط درون سازمان و خارج را متحد می کند، تصویر سازمان را ایجاد می کند، به تمرکز تلاش ها در جهت گیری های استراتژیک اصلی کمک می کند، یک "زمینه اقتصادی-اجتماعی" را تشکیل می دهد که عملکرد بالا، وفاداری و تعهد کارکنان را تضمین می کند. اعضا، در نهایت به موفقیت سازمان کمک می کند. مردم خود سازمان، محصولات و خدماتش را منحصر به فرد می کنند. یکی از نکات کلیدی استفاده از ذخایر پنهان یک فرد، جستجوی ویژگی های منحصر به فرد هر کارمند و استفاده از آنها به نفع سازمان است.

4. اندازه گیری.

5. تجزیه و تحلیل ویژگی های به دست آمده فرهنگ سازمانی، تعیین نوع آن (در صورت ارائه توسط روش).

6. پایگاهی برای پیش بینی و اتخاذ تصمیمات مدیریتی. توسعه مجموعه ای از اقدامات (توصیه های خاص). پیش بینی مشکلات احتمالی در زمینه مدیریت پرسنل و به طور کلی در کار شرکت.

استراتژی کل نگر شامل شیرجه عمیقیک محقق در فرهنگ و در آن به عنوان یک ناظر عمیق درگیر، مشاور یا حتی عضو یک جمع عمل می کند. اینها به اصطلاح روش های میدانی برای مطالعه موقعیت با غوطه ور شدن در آن هستند. هدف اصلی محقق تبدیل شدن به "شخص خود" و سپس استفاده از کل زرادخانه ابزار مشاهده و کسب اطلاعات است. ابزارهای چنین تحلیلی: زمان سنجی، یادداشت روزانه، روش مشاهدات تجربی، تمرینات توقف، تجربه اعتراف و غیره. مشاوران مدرن همچنین از اشکال کار مانند گروه های کاری متشکل از مشاوران و کارمندان شرکت، سمینارها-بحث با افراد کلیدی شرکت استفاده می کنند.

استراتژی استعاری (زبانی) شامل مطالعه نمونه هایی از اسناد نظارتی و روش شناختی موجود است. اسناد تنظیم کننده سیستم روابط و تبادل اطلاعات بین بخش های مختلف سازمان. گزارش، و همچنین ویژگی های زبان این اسناد، داستان ها و افسانه ها، داستان ها و افسانه ها، حکایات و جوک ها، کلیشه های ارتباطی، عامیانه، سرودها و شعارهای شرکت. به عنوان مثال، ای. شین به عنوان یکی از روش های کشف و توصیف ارزش ها، تحلیل محتوای اسناد درون سازمانی را ارائه می دهد.

استراتژی کمی شامل استفاده از نظرسنجی ها، پرسشنامه ها، مصاحبه ها، گروه های متمرکز و سایر روش های مشابه است که عمدتاً از جامعه شناسی وام گرفته شده اند و همچنین روش های تحلیل مدل. مزیت پرسشنامه ها این است که اجازه می دهند کوتاه مدتتمام لایه های سازمان را پوشش دهد و تصویری عینی از ارزش ها و نگرش های افراد به دست آورد. برای اینکه این روش‌ها واقعاً مؤثر واقع شوند، لازم است سؤالات به گونه‌ای ساخته شوند که منعکس کننده نگرش‌های ارزشی اساسی کارکنان (یعنی خود فرهنگ) باشند و نه نگرش ثانویه نسبت به ماهیت پدیده‌ها (مثلاً جو اجتماعی در تیم).

بنابراین، K. Cameron و R. Quinn شاخص های عملکرد شرکت های بزرگ را در دو بعد مورد مطالعه قرار دادند. در بعد اول، برخی از شرکت‌ها خود را در صورتی مؤثر می‌دانند که پایدار، قابل پیش‌بینی و از نظر مکانیکی منسجم باشند، برخی دیگر - اگر مستعد تغییر باشند، سازگار باشند و دائماً به جلو حرکت کنند. بعد دوم معیارهای عملکرد را یا جهت گیری درونی، یکپارچگی و وحدت و یا جهت گیری بیرونی، تمایز و رقابت در نظر می گیرد. این دو بعد چهار ربع را تشکیل می دهند که هر کدام با نوع متفاوتی از فرهنگ سازمانی مطابقت دارد. این نوع شناسی از ارزش عملی برخوردار است، زیرا ویژگی های کلیدی محصولات کشاورزی را پوشش می دهد. در زمینه مدیریت پرسنل، به شما امکان می دهد ارزیابی های کمی و کیفی آنها را دریافت کنید و تغییرات در فرهنگ شرکت ها را تشخیص دهید. ابزاری برای ارزیابی فرهنگ فعلی و حالت ترجیحی آن، پرسشنامه ای است که توسط نویسندگان گونه شناسی تهیه شده است. تکنیک ایجاد پروفایل فرهنگ سازمانی (OCAI) در بین مشاوران غربی و داخلی کاملاً شناخته شده و محبوب است.

مطالعات متعددی که در شرکت‌های روسی انجام شده است نشان می‌دهد که بیشتر شرکت‌ها با تمایل پرسنل به توسعه در جهت فرهنگ قبیله مشخص می‌شوند، به‌ویژه در زمینه سبک رهبری، که در واقع رشته اتصال بین سازمان و کارکنان آن است. بنابراین، برای یک رهبر مدرن روسیه، توسعه مهارت ها و شایستگی های قبیله بسیار امیدوارکننده و ضروری به نظر می رسد تا بتواند یک هدایت کننده فعال فرهنگ سازمانی در بین کارکنان باشد.

بنابراین، تشخیص سازمانی ایده ای از نقاط قوت و نقاط ضعفسازمان، منابع، پتانسیل آن، نشان می دهد که کدام یک از عناصر سیستم مدیریت نادیده گرفته، نادیده گرفته شده یا دست کم گرفته شده است. علاوه بر این، تشخیص سازمان یک کار فوق العاده مفید برای توسعه تفکر مدیریتی و ارتقای مهارت های مدیریتی خود مدیران شرکت است. این یک منبع ارزشمند است که نیاز به "تغذیه" مداوم و توسعه مداوم دارد.

در دوره تشخیص سازمانی، می توانید فرصتی بی نظیر برای تأثیرگذاری بر آینده شرکت داشته باشید. هنگام انجام تشخیص، هر گونه نظر، قضاوت، ارزیابی در نظر گرفته می شود. کلیه اطلاعات جمع آوری شده در جریان فعالیت های تشخیصی، با حفظ ناشناس بودن و محرمانه بودن کامل، برای استفاده بعدی در راستای منافع کسب و کار در اختیار سران سازمان قرار می گیرد.

بنابراین، تشخیص فرهنگ سازمانی در جریان تحلیل مشکلات تحقیق پایان نامه مورد توجه است.

طبقه بندی فرهنگ سازمانی برای تعیین و تحلیل انواع اصلی آن به منظور شناسایی ویژگی های خاص فرهنگ هر سازمان خاص و همچنین توسعه روش های مناسب برای بهبود آن ضروری است.

نوع فرهنگ سازمانی به عنوان گروه خاصی از فرهنگ ها درک می شود که با یک ویژگی مشترک و مهم که این نوع را از سایرین متمایز می کند متحد شده اند.

وجود راه‌های فراوان برای طبقه‌بندی فرهنگ نشان می‌دهد که در حال حاضر، پژوهشگران طیف وسیعی از رویکردها را برای گونه‌شناسی فرهنگ سازمانی پیشنهاد کرده‌اند، بنابراین نظام‌بندی بسیار مهم است که برای افزایش کارایی استفاده از گونه‌شناسی‌های مختلف طراحی شده است. این مقاله گونه‌شناسی فرهنگ‌های سازمانی را به منظور مقایسه قابلیت‌های تحلیلی و کاربردی رویکردهای موجود، برای تعیین دامنه کاربرد آن‌ها، نظام‌بندی می‌کند.

بنابراین، گونه‌شناسی فرهنگ‌های سازمانی را می‌توان بر اساس تعداد معیارهای مورد استفاده طبقه‌بندی کرد (متداول‌ترین آنها گونه‌شناسی‌های دو بعدی است که به صورت ماتریس یا سیستم مختصات نشان داده می‌شوند)، و همچنین بر اساس تعداد انواع متمایز (اغلب چهار مورد) انواع متمایز می شوند). با این حال، این رویکرد اجازه نمی دهد تا نتیجه گیری های معنی دار، برای مقایسه قابلیت های ابزاری. اگر نظام‌مندی بر اساس اصول روش‌شناختی تعبیه‌شده در آنها انجام شود، می‌توان تنوع گونه‌شناسی را به میزان قابل توجهی محدود کرد. من همه گونه شناسی ها را به چهار گروه تقسیم کردم، بسته به اینکه نوع شناسی بر اساس کدام معیار تعمیم یافته انجام می شود (جدول را ببینید). تفاوت‌های قوم‌سنجی (میانفرهنگی) به عنوان معیار انتخاب شدند. ارزش ها، نگرش ها، ویژگی ها و رفتارهای شخصی؛ سیستم توزیع قدرت، اختیار و مسئولیت؛ پارامترهای سازمانی و عملکردی و ویژگی های تعامل با محیط خارجی.

جدول 2

معیارهای تعمیم یافته
تفاوت های بین فرهنگی	جی. هافستد; G. Mintzberg; F. Trompenaars و C. Hampden-Turner; F. Kluckhohn و F.L. استروثبک، جی. لین، جی. دیستفانو و ان. آدلر. شوارتز
ارزش ها، نگرش ها، ویژگی ها و رفتارهای شخصی	مانفرد F.R.، Ke de Vries و D. Miller; S. Medoc و D. Parkin; R. R. Blake و D. S. Mouton; S.G. آبرامووا، I.A. کوستنچوک؛ گونه شناسی فرهنگ های روسیه
سیستم توزیع قدرت، اختیار و مسئولیت	سی کندی; R. Akoff; دی کول; تی یو. بازاروف; خرمس
پارامترها و ویژگی های سازمانی و عملکردی تعامل با محیط خارجی	M. Burke; تی دیل و آ. کندی; C. Cameron and R. Quinn; D. Sonnenfeld; L. کنستانتین; R. Goffey و G. Jones; L. Nelson و F. Burns; L.I. اومانسکی

با توجه به ویژگی‌های مسائل پژوهش دیپلم، گونه‌شناسی فرهنگ‌ها بر اساس روش کی.کامرون و آر.کوین مرتبط به نظر می‌رسد.

کامرون و کوین چهار پروفایل فرهنگ سازمانی را توسعه دادند:

طایفه،

ادوکراسی،

بر اساس سلسله مراتب

و فرهنگ بازار

برنج. 2. چهار نمایه فرهنگ سازمانی (کامرون و کوین)

فرهنگ طایفه ای

مکانی بسیار دوستانه برای کار که در آن افراد اشتراکات زیادی دارند.
سازمان ها مانند خانواده های بزرگ هستند. یا روسای سازمان ها به عنوان مربی و شاید حتی به عنوان والدین تلقی می شوند.
سازمان با وفاداری و سنت کنار هم نگه داشته شده است. تعهد سازمان بالاست. بر مزایای بلندمدت توسعه شخصی تأکید می‌کند، بر درجه بالایی از انسجام تیمی و جو اخلاقی تأکید می‌کند. موفقیت بر حسب احساسات خوب نسبت به مصرف کنندگان و مراقبت از مردم تعریف می شود. این سازمان کار تیمی، مشارکت مردم در تجارت و هماهنگی را تشویق می کند.

فرهنگ سلسله مراتبی

مکانی بسیار رسمی و ساختار یافته برای کار. کاری که مردم انجام می دهند بر اساس رویه ها اداره می شود. رهبران به خود می بالند که تسهیل کننده و سازمان دهنده منطقی هستند.

حفظ اجرای روان عملیات سازمان بسیار مهم است. این سازمان با قوانین رسمی و سیاست های رسمی کنار هم نگه داشته می شود. نگرانی بلندمدت سازمان اطمینان از ثبات و عملکرد روان عملیات مقرون به صرفه است. موفقیت بر حسب تحویل، برنامه ریزی صاف و هزینه های کم تعریف می شود. مدیریت کارکنان به امنیت شغلی و پیش بینی پذیری درازمدت توجه دارد.

فرهنگ ادوکراسی

محیط کاری پویا، کارآفرین و خلاق. مردم حاضرند گردن خود را بچرخانند و ریسک کنند. رهبران به عنوان مبتکر و ریسک پذیر دیده می شوند. ماهیت الزام آور سازمان تعهد به آزمایش و نوآوری است. بر نیاز به اقدام در خط مقدم تاکید می کند. در بلندمدت، سازمان بر رشد و دستیابی به منابع جدید تمرکز می کند. موفقیت یعنی تولید/ارائه محصولات و/یا خدمات منحصر به فرد و جدید. مهم است که در بازار محصولات و خدمات پیشرو باشید. سازمان ابتکار و آزادی فردی را تشویق می کند.

فرهنگ بازار

سازمانی نتیجه گرا که دغدغه اصلی آن انجام کارهاست. افراد هدفمند هستند و با یکدیگر رقابت می کنند. رهبران رهبران سرسخت و رقبای سرسختی هستند. آنها تزلزل ناپذیر و مطالبه گر هستند. سازمان بر انگیزه برنده شدن با هم تأکید دارد. شهرت و موفقیت یک نگرانی مشترک است. تمرکز استراتژی بلند مدت بر اقدامات مشخص، حل وظایف تعیین شده و دستیابی به اهداف قابل اندازه گیری است. موفقیت بر حسب نفوذ بازار و افزایش سهم بازار تعریف می شود. قیمت گذاری رقابتی در بازار ضروری است. سبک سازمان، خطی محکم بر روی رقابت ترسیم شده است.

بنابراین، کار بر تنوع انواع فرهنگ سازمانی متمرکز است. با این وجود، طبقه بندی فرهنگ به انواع زیر متمایز شده است:

طایفه،

ادوکراسی،

بر اساس سلسله مراتب

و فرهنگ بازار

این طبقه بندی به دلیل این واقعیت است که این نوع شناسی با شرایط بازار مدرن برای وجود سازمان ها مطابقت دارد.

با فرهنگ سازمانی

2.1. پیش نیازهای تغییر سازمانی

در مدیریت نوین جایگاه مهمی را مباحث مدیریت تغییر در سازمان به خود اختصاص داده است. تحقیقات نظری در این راستا از نیمه دوم قرن بیستم آغاز شد، زمانی که به دلیل شتاب پیشرفت علمی و فناوری، فضای کسب و کار شرکت ها متحرک تر شد و مدیران احساس کمبود دانش و مهارت هایی کردند که امکان به موقع و به موقع فراهم شود. تحولات سازمانی موفق

توسعه بیشتر تئوری مدیریت تغییر به دلیل عوامل زیر بود:

فردی شدن و پویایی رفتار مصرف کننده،

تسریع سرعت پیشرفت علمی، فناوری و اجتماعی،

کوتاه کردن چرخه عمر کالاها،

جهانی شدن کسب و کار،

رشد رقابت

توسعه شبکه های اطلاعاتی

تغییر نقش نیروی انسانی و غیره

مشکلات مدیریت تغییر سازمانی شامل جنبه های مختلفی است که تحقیقات آنها در چارچوب بسیاری از حوزه های دانش علمی انجام می شود. اینها شامل تئوری سازمان، نظریه سیستم ها، رفتار سازمانی، نوآوری و مدیریت استراتژیک. تئوری سازمان مسائل مربوط به تغییرات مربوط به روابط سازمانی بین موجودیت های یکپارچه و اجزای ساختاری آنها را مطالعه می کند. نظریه سیستم ها تحولات در سازمان ها را از دیدگاه سیستمی بررسی می کند. در چارچوب رفتار سازمانی، تمرکز بر عوامل اجتماعی-روانی و روش‌های تغییر در شرکت‌های مدرن است. از دیدگاه مدیریت نوآوری، مدیریت تغییر به عنوان عاملی در اجرای موفقیت آمیز نوآوری ها مورد بررسی قرار می گیرد. در مدیریت استراتژیک، مدیریت تغییر به عنوان فرآیندی تلقی می شود که اجرای استراتژی انتخاب شده را تضمین می کند.

کمک قابل توجهی به توسعه تئوری مدیریت تغییر توسط دانشمندان خارجی I. Ansoff، F. Hughes، W. French، S. Bell، M. Hammer، J. Champi، K. Levin، E. Shane، FJ انجام شد. Guiyar، D. N. Kelly، J. P. Kotter، D. S. Cohen و دیگران.

I. Ansoff نوع رفتار کارآفرینانه را با رفتار افزایشی مقایسه کرد.

در همان زمان، چنین نوع رفتار سازمان به عنوان افزایشی مشخص شد، زمانی که توسعه آن شامل حداقل تغییرات نسبت به رفتار سنتی است، و به عنوان یک نوع کارآفرینی - تمایل هدفمند برای تغییراتی که پیروزی در رقابت و حداکثر سود را تضمین می کند. نتایج نهایی مدیریت استراتژیک ابتدا کیفیت و سطح جدیدی از رشد پتانسیل سیستمی را برای دستیابی به اهداف سازمان در آینده اعلام کرد و پس از آن - ساختار جدیدی که سازمان را با تغییرات آتی در محیط بیرونی سازگاری سریع می دهد. محیط. I. Ansoff چهار رویکرد را برای مدیریت مقاومت در فرآیند تحول شناسایی کرد: اجباری، تطبیقی، بحران و مدیریت شده.

F. Hughes, W. French, S. Bell مفهوم توسعه سازمانی را ارائه کردند که بر اساس آن توسعه سازمانی فرآیندی است با هدف بهبود رفتار سازمانی از طریق تغییر در فرهنگ سازمانی و فرآیندهای سازمانی با کمک فناوری، تحقیقات و تئوری علوم رفتاری

M. Hammer و J. Champi مفهوم مهندسی مجدد کسب و کار را فرموله کردند. به نظر آنها مهندسی مجدد اقتصادی یک بازاندیشی اساسی و بازطراحی بنیادی بنگاه و مهمترین فرآیندهای آن است. نتیجه یک بهبود چشمگیر (ترتیب بزرگی) در معیارهای کلیدی هزینه، کیفیت، خدمات و زمان است.

K. Levin تحولات انجام شده در شرکت را در قالب سه مرحله متوالی یخ زدایی، حرکت، انجماد ارائه کرد. او همچنین مدل میدان نیرو را بر اساس مفهوم پایداری پیشنهاد کرد. ایجاد و حفظ تعادل توسط عواملی هدایت می‌شود که به تغییر فشار می‌آورند و نیروهایی که هدفشان حفظ ثبات است. به گفته کی لوین، مدیری که به دنبال "فشار" فرآیند تغییر سازمانی است، تلاش اصلی باید برای کاهش نفوذ نیروهای محدود کننده انجام شود که به کاهش استرس کمک می کند، در حالی که افزایش نیروهای انگیزشی فقط مقاومت را افزایش می دهد.

F. J. Guiyar و D. N. Kelly پیشنهاد کردند که سازمان را به عنوان یک موجود زنده - یک "شرکت بیولوژیکی" درک کنند، چهار جنبه از عملکرد آن را شناسایی کردند: آگاهی، ارگانیسم، ارتباطات ارگانیسم با محیط، روح. آنها توصیه هایی را برای اجرای همزمان تغییرات سازمانی در همه این جنبه ها ارائه کردند.

J.P. Kotter یک روش گام به گام برای اجرای تغییرات سازمانی توسعه داد و ابزار مناسب را پیشنهاد کرد.

دانشمندان روسی نیز روی مشکلات مدیریت تغییر کار می کنند: N. P. Maslennikova، L. A. Malysheva، A. N. Morozov، N. Yu. Kruglova، L. G. Zaitsev، M. I. Sokolova و دیگران. با این حال، علیرغم تحقیقات فعال در این زمینه، بسیاری از موضوعات مدیریت تغییر همچنان باز است و در مورد برخی در جامعه علمی نظر صریحی وجود ندارد.

یک مفهوم مهم در تئوری مدیریت تغییر، پایداری سازمان است. در این راستا یک نکته مهم فرهنگ سازمانی است که به نوعی محافظه کارانه عمل می کند.

برای ارائه مدلی از یک پروژه تغییر سازمانی معمولی، لازم است که یک تحلیل نظری از مفهوم «پروژه» انجام شود.

و بنابراین، اگر به بزرگ روی آوریم فرهنگ لغت دایره المعارفی، سپس می توانیم سه تعریف از مفهوم "پروژه" پیدا کنیم:

پروژه (از زبان lat. projectus، به معنای واقعی کلمه - پرتاب به جلو)،

1) مجموعه ای از اسناد (محاسبات، نقشه ها و غیره) برای ایجاد هر ساختار یا محصول.

2) متن اولیه هر سند.

3) ایده، طرح.

تعاریف ارائه شده تنوع دیدگاه ها را در مورد پروژه به عنوان یک مفهوم نشان می دهد. با این وجود، تمام تعاریف این اصطلاح را می توان در دو جهت دسته بندی کرد: تفسیر محدود و گسترده از مفهوم.

یک پروژه، به معنای محدود کلمه، به سادگی مستندات پروژه است، یعنی. مجموعه ای از اسناد فنی، اقتصادی، سازمانی لازم برای اجرای مفهوم طراحی، ایده پروژه. از این نظر، پروژه نتیجه توسعه مستندات پروژه است، یعنی. مجموعه کاملی از اسناد پروژه شامل نقشه ها، محاسبات، توجیهات، برنامه های کاری برای اجرای پروژه.

این پروژه که به معنای وسیع کلمه درک می شود، شامل مجموعه ای کامل از اسناد، اقدامات و اقدامات برای پیاده سازی مفهوم طراحی در واقعیت، تا تکمیل کامل آن، دستیابی به نتیجه نهایی است.

تعاریف ارائه شده تنوع دیدگاه ها را در مورد پروژه به عنوان یک مفهوم نشان می دهد. می توان ادعا کرد که هر متخصص با تلفظ کلمه پروژه، ایده شخصی خود را از محتوای این مفهوم دارد. نویسنده بدون معیاری برای انتخاب یک یا آن تعریف، مجبور است تعریف خود را تدوین کند.

بنابراین، لازم است مفهوم خود را از "پروژه" توسعه دهید، که در پایان نامه در مطالعه محیط داخلی پروژه استفاده می شود.

بنابراین، یک پروژه مجموعه ای هدفمند از فعالیت های مرتبط به هم برای ایجاد یا تغییر یک شی (مجموعه ای از اشیاء) با هدف دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده در یک دوره زمانی معین، با بودجه تعیین شده و کیفیت معین است.

یک پروژه یک تغییر هدفمند و محدود زمانی در یک سیستم جداگانه با الزامات تعیین شده برای کیفیت نتایج، محدودیت های ممکن هزینه و یک سازمان خاص است. بنابراین، یک رویکرد سیستماتیک برای اجرای فعالیت های پروژه قابل اجرا است. در عین حال، پروژه به عنوان یک زیر سیستم جداگانه با استفاده از اصول یک رویکرد سیستماتیک به مدیریت پروژه، یعنی به عنوان نوعی سیستم اجتماعی-اقتصادی ظاهر می شود. سیستم های اجتماعی-اقتصادی دارای تعدادی ویژگی هستند که آنها را از سیستم های فنی متمایز می کند.

پروژه تغییر سازمانی به عنوان نوعی سیستم اجتماعی-اقتصادی دارای تمام ویژگی های ذاتی در سیستم ها است، اما دارای تعدادی ویژگی خاص است که در سایر سیستم ها از این نوع وجود ندارد.

پروژه تغییر سازمانی به عنوان پروژه سیستم های باز طبقه بندی می شود زیرا:

برای تبادل اطلاعات باز است و چنین تبادلی آن را قابل دوام می کند.

پارامترهای ورودی را می توان به صورت ضمنی تنظیم کرد و گزینه هایی برای درک آنها توسط پروژه به عنوان یک سیستم وجود دارد.

در خروجی پروژه، نتایج مورد نظر را می توان با درجات مختلف احتمال به دست آورد.

· فرآیندهایی که در پروژه به عنوان یک سیستم اتفاق می‌افتند یکبار ارائه نمی‌شوند، جهت و شدت آنها می‌تواند به نفع دستیابی به اهداف پروژه تغییر کند.

بنابراین، پروژه مجموعه ای ناهمگون از اجزای مختلف (اهداف، منابع، فعالیت ها و غیره) نیست. بسته به روش سازماندهی انتخاب شده، پروژه ممکن است مشخص شود خواص مختلف، از جمله موارد قابل توجه. بنابراین، برای مثال، یک توالی ناکارآمد از فعالیت های در حال انجام می تواند منجر به افزایش مدت زمان پروژه شود، به عنوان مثال. یکی از مهم ترین ویژگی های آن را تغییر دهد.

ویژگی های اساسی پروژه ها از جمله پروژه های تغییرات سازمانی:

1. هدف پروژه تغییر سازمانی.

2. زمان پروژه تغییر سازمانی.

3. منابع محدود;

4. ویژگی سازماندهی و هماهنگی پروژه تحول سازمانی.

1. هدف پروژه تغییر سازمانی.

هدف به عنوان یک ویژگی اساسی مفهوم "پروژه" آن را از نظر نتایجی که باید در پایان پروژه تغییر سازمانی به دست آورد، مشخص می کند. هدف یک پروژه تغییر سازمانی، نتیجه مطلوب یک فعالیت است که باید در یک چارچوب زمانی مشخص به دست آید.

هدف یک پروژه تغییر سازمانی تا حد زیادی مکانیسم اجرای آن و همچنین فعالیت های انجام شده در چارچوب آن را تعیین می کند. این مکانیسم ها باید با در نظر گرفتن منابع موجود و تأثیرات محیط کلان و خرد، به طور بهینه تنظیم شوند تا به نتیجه مطلوب برسند. در غیر این صورت پروژه تغییر سازمانی به دلیل اتلاف وقت و هزینه اضافی موثر نخواهد بود. بنابراین، نگارنده بر این باور است که هدف یک پروژه تغییر سازمانی یکی از ویژگی های اساسی آن و یک معیار مهم طبقه بندی است.

2. چارچوب زمانی پروژه تغییر سازمانی

پروژه تغییر سازمانی ذاتاً یک فرآیند نهایی است که دارای پارامترهای اولیه (منابع، وضعیت اولیه شی) و اهداف نهایی است. نمی توان آن را با پارامترهایی مانند مدت زمان چرخه تولید، دوره گردش مالی و غیره مشخص کرد که در فرآیندهای چرخه ای بالقوه نامحدود است. به عقیده نگارنده، ویژگی زمانی پروژه تغییر سازمانی، مدت اجرای آن است.

در مهلت اجرای پروژه تغییر سازمانی، نویسنده فاصله زمانی ارائه شده توسط شرایط و پارامترهای پروژه تغییر سازمانی را که برای دستیابی به تمام اهداف ضروری است، با در نظر گرفتن درجه ریسک ذاتی در سازمان درک می کند. پروژه تغییر سازمانی

تعریف فوق دوره هنجاری یک پروژه تغییر سازمانی را مشخص می کند که توسط نویسنده به عنوان دوره تعیین شده توسط نویسنده در نظر گرفته شده است مستندات پروژه. بر خلاف هنجاری، اصطلاح واقعی برای اجرای پروژه تغییر سازمانی مشخص شده است - دوره زمانی که در واقع برای اجرای آن صرف شده است.

مدت زمان پروژه تغییر سازمانی یکی از شاخص ترین ویژگی های آن است معیار مهمطبقه بندی. این امر به ویژه با این واقعیت تأیید می شود که یکی از مهمترین شاخص های ارزیابی شده توسط وزارت توسعه اقتصادی فدراسیون روسیه در انتخاب رقابتی پروژه های سرمایه گذاری دوره بازپرداخت آنها است.

3. منابع محدود

منابع پروژه تغییر سازمانی مجموعه ای از منابع مالی و مادی، سازمانی، پرسنلی، فناوری، فنی و سایر قابلیت های لازم برای اجرای این پروژه تغییر سازمانی است. تخصیص منابع پروژه تغییر سازمانی به عنوان ویژگی اساسی آن.

مبنای منابع یک پروژه تغییر سازمانی (بر خلاف اهداف) در معرض عدم قطعیت است. از این نظر، توصیه می شود که فقط در مورد مجموعه خاصی از حالت های احتمالی پایگاه منبع به عنوان یک کل و عناصر جداگانه آن صحبت شود که هر یک از آنها احتمال تحقق خاص خود را دارد. این نیاز به توسعه پروژه‌های چند متغیره را تعیین می‌کند که امکان پذیرش اقدامات اصلاحی را فراهم می‌کند.

از آنچه گفته شد چنین بر می آید که پروژه تغییر سازمانی یک پدیده ثابت نیست که یک بار برای همیشه توسط پایگاه منابع تعیین و مشروط شود. در عین حال، اگرچه تغییرات در پایگاه منابع باعث اقدامات اصلاحی می شود، جوهر پروژه تغییر سازمانی بدون تغییر باقی می ماند. یک استثنا ممکن است مواردی باشد که عمق تغییرات در پایگاه منابع، اجرای بیشتر پروژه تغییر سازمانی را بدون تعدیل قابل توجه پارامترهای کلیدی آن اساسا غیرممکن می کند.

4. ویژگی سازماندهی و هماهنگی پروژه تغییر سازمانی

هماهنگی پروژه تغییر سازمانی شامل هماهنگی و تبعیت از منابع، اهداف و فعالیت هایی است که در چارچوب یک پروژه تغییر سازمانی انجام می شود. سازماندهی و هماهنگی یک پروژه تغییر سازمانی برای اطمینان از دستیابی به اهداف و استفاده از منابع محدود موجود در چارچوب زمانی تعیین شده به کارآمدترین و مؤثرترین شکل در نظر گرفته شده است.

پروژه تغییر سازمانی مجموعه ای ناهمگون از اجزای مختلف (اهداف، منابع، فعالیت ها و غیره) نیست. بسته به روش سازماندهی انتخاب شده، پروژه تغییر سازمانی را می توان با ویژگی های مختلف، از جمله موارد ضروری، مشخص کرد. بنابراین، برای مثال، یک توالی ناکارآمد از فعالیت های در حال انجام می تواند منجر به افزایش در چارچوب زمانی برای اجرای یک پروژه تغییر سازمانی شود، به عنوان مثال. یکی از مهم ترین ویژگی های آن را تغییر دهد.

برای طبقه بندی پروژه ها از ویژگی های طبقه بندی زیر استفاده می شود:

1. محدوده پروژه تغییر سازمانی;

2. مدت پروژه تغییر سازمانی.

3. ترکیب و ساختار پروژه تغییر سازمانی و حوزه موضوعی آن.

4. زمینه فعالیتی که پروژه در آن انجام می شود.

6. ماهیت حوزه موضوعی پروژه تغییر سازمانی؛

7. پیچیدگی پروژه تغییر سازمانی.

پروژه تغییر سازمانی شامل شرکت کنندگان در یک پروژه تغییر سازمانی است که مسئول کیفیت اجرای آن هستند.

شرکت کنندگان پروژه تغییر سازمانی افراد یا سازمان هایی هستند که یا به طور فعال در پروژه تغییر سازمانی مشارکت دارند یا ممکن است منافع آنها تحت تأثیر نتایج اجرا یا تکمیل پروژه تغییر سازمانی قرار گیرد. شرکت کنندگان همچنین می توانند بر اهداف و نتایج یک پروژه تغییر سازمانی تأثیر بگذارند. تیم مدیریت پروژه تغییر سازمانی باید شرکت کنندگان در پروژه تغییر سازمانی را شناسایی کند، الزامات و انتظارات آنها را تعیین کند و تا حد امکان، تأثیر آنها را بر الزامات مدیریت کند تا از تکمیل موفقیت آمیز پروژه تغییر سازمانی اطمینان حاصل کند. روی انجیر شکل 3 رابطه بین شرکت کنندگان پروژه تغییر سازمانی و تیم پروژه تغییر سازمانی را نشان می دهد.

شکل 3. رابطه بین شرکت کنندگان پروژه تغییر سازمانی و پروژه تغییر سازمانی

شرکت کنندگان پروژه تغییر سازمانی در هنگام شرکت در پروژه تغییر سازمانی سطوح مختلفی از مسئولیت و اختیار دارند و مسئولیت و اختیار ممکن است در مراحل مختلف چرخه عمر پروژه تغییر سازمانی تغییر کند. مسئولیت ها و اختیارات آنها از شرکت گاه به گاه در بررسی ها و گروه های متمرکز تا تامین کامل نیازهای پروژه تغییر سازمانی، از جمله حمایت مالی و سیاسی، متغیر است. شرکت کنندگان پروژه تغییر سازمانی که تعهدات خود را نادیده می گیرند می توانند عواقب جبران ناپذیری برای اهداف پروژه تغییر سازمانی ایجاد کنند. به طور مشابه، مدیران پروژه تغییر سازمانی که شرکت کنندگان پروژه تغییر سازمانی را نادیده می گیرند باید انتظار عواقب ناگواری را برای نتایج پروژه تغییر سازمانی داشته باشند.

گاهی اوقات شناسایی یک شرکت کننده در پروژه تغییر سازمانی دشوار است. به عنوان مثال، یک کارگر خط مونتاژ که رشد حرفه‌ای او در یک شرکت به نتیجه پروژه تغییر سازمانی برای توسعه محصول جدید بستگی دارد، همچنین در پروژه تغییر سازمانی شرکت می‌کند. ناآگاهی از بازیگران کلیدی در پروژه تغییر سازمانی می تواند منجر به مشکلات زیادی در اجرای پروژه تغییر سازمانی شود.

شرکت کنندگان می توانند تأثیر مثبت یا منفی بر پروژه داشته باشند. اینفلوئنسرهای مثبت معمولاً کسانی هستند که از تکمیل موفقیت آمیز پروژه تغییر سازمانی منتفع می شوند، در حالی که تأثیرگذاران منفی از تکمیل موفقیت آمیز یک پروژه تغییر سازمانی نامطلوب خواهند بود. به عنوان مثال، جامعه تجاری جامعه ای که از یک پروژه تغییر سازمانی توسعه صنعتی منتفع می شود، ممکن است بر مشارکت کنندگان تأثیر مثبت بگذارد، زیرا آنها مزایای اقتصادی یک پروژه تغییر سازمانی موفق را برای جامعه می بینند. برعکس، اگر گروه‌های محیطی معتقد باشند که پروژه تغییر سازمانی به طبیعت آسیب می‌زند، می‌توانند مشارکت‌کنندگان منفی باشند. کمک به اجرای پروژه تغییر سازمانی، به عنوان مثال، در اخذ مجوزهای لازم، به نفع شرکت کنندگانی است که تأثیر مثبت دارند. اقداماتی که بر شرکت کنندگان تأثیر منفی می گذارد ممکن است مانع اجرای پروژه تغییر سازمانی با درخواست بازرسی های محیطی دقیق تر باشد. تیم پروژه تغییر سازمانی اغلب تأثیرگذارهای منفی را نادیده می گیرد و در نتیجه پروژه را با خطر شکست مواجه می کند.

بازیگران کلیدی در هر پروژه تغییر سازمانی عبارتند از:

· مدیر پروژه تغییر سازمانی -شخصی که مسئول مدیریت پروژه تغییر سازمانی است.

· مشتری/کاربر - شخص یا سازمانی که از محصول پروژه تغییر سازمانی استفاده خواهد کرد. ممکن است سطوح مختلفی از مشتریان وجود داشته باشد. به عنوان مثال، مشتریان یک محصول دارویی جدید ممکن است شامل پزشکانی باشد که دارو را تجویز می کنند، بیمارانی که آن را مصرف می کنند و بیمه هایی که هزینه آن را پرداخت می کنند. در برخی از حوزه های کاربردی، مشتری و کاربر یکسان هستند، در حالی که در برخی دیگر، مصرف کننده به نهادی اطلاق می شود که محصولات پروژه تغییر سازمانی را دریافت می کند، و کاربران به کسانی اطلاق می شود که مستقیماً از محصول پروژه تغییر سازمانی استفاده می کنند.

· سازمان مجری -شرکتی که کارکنان آن مستقیماً در اجرای پروژه تغییر سازمانی مشارکت دارند.

· اعضای تیم پروژه تغییر سازمانی -گروهی که کار روی پروژه را انجام می دهد.

· تیم مدیریت پروژه تغییر سازمانی -اعضای تیم پروژه تغییر سازمانی که مستقیماً در مدیریت عملیات آن شرکت دارند.

· حامی -شخص یا گروهی از افراد که منابع مالی را - به صورت نقدی یا غیرنقدی - برای پروژه تغییر سازمانی فراهم می کنند.

· منابع نفوذ -افراد یا گروه هایی که مستقیماً درگیر دریافت یا استفاده از محصول پروژه تغییر سازمانی نیستند، اما به دلیل موقعیت خود در مقام پیمانکاری یا سازمان مجری، می توانند بر پیشرفت پروژه تغییر سازمانی تأثیر مثبت یا منفی داشته باشند.

· دفتر مدیریت پروژه تغییر سازمانی (PMO).اگر سازمان مجری دارای این دفتر باشد، در صورتی که به طور مستقیم یا غیرمستقیم مسئول نتایج پروژه تغییر سازمانی باشد، ممکن است در پروژه تغییر سازمانی شرکت کند.

علاوه بر شرکت‌کنندگان پروژه تغییر سازمانی کلیدی بالا، نام‌ها و دسته‌های مختلفی از شرکت‌کنندگان پروژه تغییر سازمانی وجود دارد، از جمله داخلی و خارجی، مالکان و سرمایه‌گذاران، فروشندگان و پیمانکاران، اعضای تیم و خانواده‌های آنها، سازمان‌های دولتی و رسانه‌ها، افراد. شهروندان، سازمان های لابی موقت یا دائمی و جامعه به طور کلی.

هنگام مطالعه یک پروژه تغییر سازمانی به عنوان یک سیستم، لازم است که پویایی توسعه فعالیت های پروژه بسته به چرخه عمر پروژه تغییر سازمانی در نظر گرفته شود.

چرخه حیات یک پروژه تغییر سازمانی(فاصله زمانی بین لحظه ظهور، مبدا پروژه تغییر سازمانی و لحظه انحلال، اتمام آن) مفهوم اولیه برای بررسی مشکلات تامین مالی کار روی پروژه و تصمیم گیری مناسب است.

چرخه حیات یک پروژه تغییر سازمانی مراحلی را تعریف می کند که شروع یک پروژه تغییر سازمانی را به تکمیل آن مرتبط می کند. حرکت از یک فاز به فاز دیگر در چرخه حیات یک پروژه تغییر سازمانی معمولاً مستلزم تحویل است، و این اغلب چیزی است که انتقال از فاز به فاز را نشان می دهد. نتایج یک مرحله معمولاً از نظر کامل بودن و دقت بررسی می شود و قبل از شروع کار در مرحله بعدی تأیید می شود.

هیچ بهترین راه واحدی برای تعریف چرخه زندگی ایده آل برای پروژه تغییر سازمانی وجود ندارد.

بسیاری از چرخه های عمر پروژه تعدادی ویژگی مشترک دارند:

· فازها معمولاً به صورت متوالی پیش می روند و به انتقال اطلاعات فنی یا تحویل یک عنصر فنی محدود می شوند.

· سطح هزینه ها و تعداد افراد درگیر در ابتدا کم است، در طول پروژه تغییر سازمانی افزایش می یابد و در پایان پروژه تغییر سازمانی به سرعت کاهش می یابد.

این تغییرات در شکل نشان داده شده است. 4.

شکل 4 مثال معمولیتغییرات در سطح هزینه ها و تعداد افراد درگیر در طول چرخه حیات یک پروژه تغییر سازمانی

· سطح عدم قطعیت و در نتیجه خطر دستیابی به اهداف، در شروع یک پروژه تغییر سازمانی بیشترین میزان را دارد. اعتماد به تکمیل پروژه تغییر سازمانی معمولاً با پیشرفت پروژه تغییر سازمانی افزایش می یابد.

· توانایی مشارکت کنندگان پروژه تغییر سازمانی برای تأثیرگذاری بر نتیجه محصول پروژه تغییر سازمانی و هزینه نهایی پروژه تغییر سازمانی در شروع پروژه تغییر سازمانی بالاترین میزان است و با پیشرفت پروژه تغییر سازمانی کاهش می یابد. این در شکل نشان داده شده است. 5. دلیل اصلی این امر این است که هزینه ایجاد تغییرات در پروژه تغییر سازمانی و اصلاح خطاها به طور کلی با پیشرفت پروژه تغییر سازمانی افزایش می یابد.

شکل 5. تأثیر مشارکت کنندگان پروژه تغییر سازمانی در طول یک پروژه تغییر سازمانی

تعداد کمی از چرخه های عمر پروژه با یکدیگر یکسان هستند، اگرچه در بسیاری از موارد چرخه عمر پروژه شامل فازهایی با نام های مشابه است.

شکل 6. توالی معمولی از مراحل در چرخه حیات یک پروژه تغییر سازمانی

بنابراین، در پایان این بخش از پایان نامه، اجازه دهید به طور خلاصه.

پروژه تغییر سازمانی مجموعه ای هدفمند از فعالیت های مرتبط به هم برای ایجاد یا تغییر یک شی (مجموعه ای از اشیاء) با هدف دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده در یک دوره زمانی معین، با بودجه تعیین شده و کیفیت معین است.

پروژه تغییر سازمانی یک سیستم باز است که زیر سیستم های داخلی و خارجی را در بر می گیرد که بر روند یک پروژه تغییر سازمانی تأثیر می گذارد. در نتیجه، یک پروژه تغییر سازمانی لزوماً بر محیط فرهنگی سازمان تأثیر می گذارد.

امروزه سازمان ها برای بقا در بازار و رقابتی ماندن باید دائماً تغییر کنند و در فعالیت های خود تغییراتی ایجاد کنند.

با توجه به موضوع مقاومت فرهنگ سازمانی در برابر نوآوری، فرهنگ به عنوان یک مانع یا مانع تلقی می شود که باید بر آن غلبه کرد.

از نظر دفاعی، فرهنگ سازمانی یک سیستم خودتنظیمی است که تمام نیروهای خود را بسیج می کند.

سیستم در تعادل نسبی است تا زمانی که تأثیر قابل توجهی از محیط خارجی وجود داشته باشد. این تاثیر باعث بازخوردهای منفی می شود که سیستم را در تعادل نگه می دارد و از حرکت به سمت هدف مورد نظر جلوگیری می کند. چنین حالتی را به دلیل عمل بسیاری از نیروهایی که جهت مخالف دارند، شبه پایدار می نامد. بنابراین، سیستم فقط به نظر می رسد که بی حرکت و منفعل است؛ در واقع، سیستم مقاومت کننده یک توده انرژی است. به عبارت دیگر، انواع مقاومت نشان دهنده بسیج انرژی است نه کمبود آن. و سپس این سوال مطرح می شود که چگونه می توان انرژی مقاومتی موجود را در جهت درست، در جهت توسعه سازمانی هدایت کرد و یا اینکه چه شرایطی از محیط بیرونی و داخلی برای ظهور بازخورد مثبت ضروری است؟ درک مقاومت به عنوان بسیج انرژی باعث می شود که مقاومت به عنوان یک پدیده مثبت در نظر گرفته شود.

برنج. 7. تصویر مفهومی از تعدد جنبه های فرهنگ سازمانی در مواجهه با تغییرات

علل فرهنگی مقاومت در برابر تغییر با تغییر جهت گیری های ارزشی و هنجارهای اجتماعی موجود در سازمان همراه است. این دلایل شامل موارد زیر است:

1. تأثیر ارزش های سابق.

از آنجایی که هر یک از اعضای سازمان بر روی ماتریس ارزش‌های شخصی خود متمرکز است، هرگونه دخالت خارجی می‌تواند به رد صریح یا ضمنی ارزش‌های جدید منجر شود و اینرسی تعهد بسیار قوی است. بنابراین، اگر در سازمان‌هایی که کارکنان در اعمال خود صرفاً به نظر رهبر معطوف بودند و در شرایط جدید مجبور به تکیه بر نظر خود یا نظر همکاران باشند، این امر جهت‌گیری‌های ارزشی آنها را به‌طور چشمگیری تغییر می‌دهد. با این حال، اعضای سازمان نمی توانند بلافاصله جهت گیری های خود را تغییر دهند و در برابر عدم اطمینان فنی درمانده می شوند و در نتیجه در برابر تغییر مقاومت می کنند.

2. بازگشت به سنت.

در هر جامعه اجتماعی می توان این نظر را شنید که در قدیم زندگی بسیار بهتر بود. این یک پدیده رایج بر اساس عادات و کلیشه‌هایی است که افراد را در محیط اجتماعی خود آسان‌تر می‌کند. با این حال، عادات و آداب و رسومی که برای افراد بسیار مفید است ممکن است هنگام تسلط بر موقعیت های جدید غیر ضروری و مضر باشند. بنابراین، قدرت عادات و آداب و رسوم در فرهنگ سازمانی تأثیر بسزایی در پذیرش و اجرای تغییرات اجتماعی دارد.

حتی در چنین موقعیت کوچکی، مقاومت در برابر تغییر ممکن است به وجود بیاید که با خاطرات دلپذیر مهمانی های چای رایگان تقویت می شود.

3. اقدام کنترل نظارتی.

همانطور که می دانید هنجارهای زندگی سازمان توسط کارکنان پذیرفته شده و به گونه ای درونی می شوند که راحت ترین و آشناترین آنها شوند. رعایت هنجارها از طریق کنترل غیررسمی کنترل می شود و از نظر روانی برای اعضای سازمان دشوار است که از هنجارهای موجود فعالیت پیروی نکنند. مطابق با قوانین عمل کنترل غیررسمی، هرگونه هنجار جدید در این حوزه فعالیت، انحراف محسوب می شود که تحریم های کنترل اجتماعی علیه آن است. در این مرحله، مقاومت در برابر نوآوری وجود دارد.

بنابراین، هنگام ایجاد تغییرات، فرهنگ نقش بسزایی در اجرای فعالیت های پروژه ایفا می کند. با این حال، نقش فرهنگ بسته به مرحله چرخه پروژه متنوع است.

بنابراین، در اولین مرحله از چرخه حیات یک پروژه تغییر سازمانی، فرهنگ سازمان را "سیمان" می کند، آن را متحد می کند. حامل و هدایت کننده اصلی فرهنگ در اینجا موسس، رئیس سازمان است. در مرحله میانی، فرهنگ خط مشی در زمینه مدیریت پرسنل، ویژگی های ارتباط با محیط خارجی را تعیین می کند و "انعطاف پذیری رفتار سازمان" را تضمین می کند. در مرحله نهایی، فرهنگ اغلب به عنوان "سنگ دور گردن" سازمان تبدیل می شود. این وضعیت با این واقعیت بدتر می شود که آنقدر آشنا و بومی است که نمی توان به دنبال تغییر و تحول آن بود.

مدیران باید عناصر کارکردی و ناکارآمد فرهنگ موجود را شناسایی کرده و یک «انقلاب فرهنگی» (اگر «تکامل فرهنگی» از قبل کار نمی‌کند)، پیاده‌سازی کنند و مدلی از فرهنگ را پیاده‌سازی کنند که به سازمان اجازه می‌دهد در شرایط جدید بقای خود را حفظ کند. درک فرهنگ برای همه کارکنان مهم است، اما مهمتر از همه برای مدیران، اگر واقعاً می خواهند یکی باشند.

بنابراین، مسئله میزان تأثیر فرهنگ سازمانی بر موفقیت شرکت، بر فرآیندهای نوآورانه آن مرتبط است. با این حال، واضح است که رابطه بین فرهنگ و نتایج کار سازمان، بین فرهنگ و تغییرات پروژه در سازمان تا حد زیادی به محتوای ارزش هایی بستگی دارد که توسط یک فرهنگ خاص در سازمان تأیید می شود.

3.1. مشخصات کلی شرکت

شرکت ماتریکس با مسئولیت محدود در 20 ژانویه 2005 تاسیس شد. شرکت فعالیت های خود را بر اساس منشور و قوانین فدراسیون روسیه انجام می دهد. منشور منعکس کننده انواع فعالیت هایی است که سازمان می تواند انجام دهد، اهداف، وضعیت قانونی، مسئولیت، حقوق سهامداران و غیره را منعکس می کند.

این شرکت به منظور رفع نیازهای عمومی به محصولات، آثار، خدمات و فروش منافع اجتماعی و اقتصادی اعضا و کارکنان بر اساس سود دریافتی تأسیس شده است.

MATRIX LLC - حق رای دادن شرکت 1C، فعالیت اصلی سازمان توسعه، اجرا و نگهداری است. نرم افزار; فعالیت برای ایجاد و استفاده از پایگاه های اطلاعاتی و منابع اطلاعاتی؛ خدمات مشاورهایبرای شرکت های مالی و بیمه بر اساس برنامه های یکپارچه "1C: Enterprise".

MATRIX LLC مطابق با استاندارد سیستم مدیریت کیفیت ISO 9001:2000 شناخته شده است. این گواهینامه برای لیست خدمات زیر معتبر است: "ارائه خدمات جامع برای اتوماسیون حسابداری و کارهای اداری بر اساس محصولات نرم افزاری 1C: کمک در انتخاب نرم افزار، توسعه محصول نرم افزاری، فروش، تحویل، نصب، پیکربندی، اجرا، پس از ... خدمات فروش."

این شرکت یک رهبر شناخته شده در میان توسعه دهندگان نرم افزار صنعتی بر اساس است « 1C: Enterprises" برای شرکت های مالی و بیمه. راه حل ها توسط 1C تأیید شده اند که کیفیت بالای محصولات نرم افزاری ارائه شده را تضمین می کند و رویکرد حرفه ای بالا برای اجرای سیستم توسط گواهی های متخصصان تأیید می شود.

بنابراین می توان موارد زیر را بیان کرد:

· این شرکت با توجه به ماهیت فعالیت خود یک شرکت تحقیقاتی و تولیدی است که به عنوان تولید کننده و ارائه دهنده خدمات در سطح فکری بالا عمل می کند.

· از نظر پشتیبانی فنی، شرکت در سطح مدرن اطلاعاتی و فناوری قرار دارد.

· پیشرفت های موجود شرکت در زمینه برنامه نویسی به طور کامل نیازهای مدرن نرم افزار را برآورده می کند و با سطح وظایف پیش روی شرکت مطابقت دارد.

ساختار (شکل 4) مدیریت سازمان را بر اساس جدول کارکنان دوره 2006 - 2009 در نظر بگیرید.

در چارچوب ساختار، یک فرآیند مدیریت اتفاق می افتد که در بین شرکت کنندگان، وظایف و وظایف مدیریت توزیع می شود. از این جایگاه، ساختار سازمانی شکلی از تقسیم و همکاری فعالیت های مدیریتی است که فرآیند مدیریت با هدف دستیابی به اهداف سازمان در چارچوب آن صورت می گیرد.

· مدیر عامل- رئیس سازمان به صورت قراردادی است. هماهنگی کار تمام بخش های شرکت. بر اساس قرارداد و اساسنامه سازمان، مدیر مدیریت فعلی سازمان را انجام می دهد. دستورات و دستورات لازم را برای کلیه کارکنان سازمان صادر می کند. به طور مستقل ساختار اداره، دستگاه مدیریت، ترکیب عددی، واجد شرایط و کارکنان آن را تعیین می کند. کارکنان سازمان را استخدام (انتصاب) و اخراج می کند. حساب های تسویه حساب و سایر حساب ها را باز می کند. در مورد اجرای توسعه تجاری و ارتقای خدمات ارائه شده توسط سازمان تصمیم گیری می کند.

برنج. 8. طرح ساختار مدیریت MATRIX LLC

· معاون مدیر کلدر تدوین اسناد قانونی شرکت می کند. در هنگام رد ادعاها در تهیه پاسخ های مستدل شرکت می کند. در توسعه و اجرای اقدامات برای تقویت حسابداری هزینه، انضباط قراردادی، مالی و کار، تضمین ایمنی اموال سازمان شرکت می کند.

· وکیل- راهنمایی روش شناختی برای کارهای قانونی در سازمان ارائه می کند. به واحدهای ساختاری کمک حقوقی می کند. تجزیه و تحلیل و جمع بندی نتایج رسیدگی به دعاوی، پرونده های دادگاه و داوری و نیز مطالعه رویه انعقاد و اجرای قراردادها به منظور ارائه پیشنهادهای مناسب برای رفع نواقص شناسایی شده و بهبود فعالیت های سازمان. در کار انعقاد قراردادها، تهیه نظر در مورد اعتبار قانونی آنها، رسیدگی به مسائل مطالبات و مطالبات شرکت می کند. به موقع بودن ارائه گواهی ها، محاسبات، توضیحات و سایر مواد را برای آماده سازی پاسخ به ادعاها کنترل می کند.

· مشاور- در تهیه نظرات در مورد مسائل حقوقی ناشی از فعالیت های سازمان، پیش نویس مقررات ارائه شده برای بررسی، و همچنین در تهیه پیشنهادات برای بهبود فعالیت های سازمان شرکت می کند. برای آشنایی کار می کند مقاماتسازمان ها با مقررات مربوط به فعالیت های خود و تغییرات در قوانین فعلی. به کارکنان سازمان در مورد قوانین جاری اطلاعات و مشاوره می دهد و همچنین در مورد مسائل سازمانی، حقوقی و سایر موارد قانونی نتیجه گیری می کند، در تهیه اسناد و اقدامات دارای ماهیت حقوقی کمک می کند.

· CFO- مدیریت حرکت منابع مالی سازمان و تنظیم روابط مالی را به منظور استفاده مؤثرتر از انواع منابع در فرآیند ارائه خدمات و کسب حداکثر سود سازماندهی می کند. تعیین منابع تامین مالی فعالیت های اقتصادی سازمان (تامین مالی بودجه، وام های کوتاه مدت و بلندمدت، صدور و خرید اوراق بهادار، تامین مالی اجاره، جذب وجوه استقراضی و استفاده از وجوه شخصی). کار بر روی تجزیه و تحلیل وضعیت مالی و اقتصادی سازمان را هماهنگ می کند (تجزیه و تحلیل صورت های مالی، تجزیه و تحلیل افقی و عمودی، تجزیه و تحلیل روند، محاسبه نسبت های مالی). توسعه سیاست حسابداری سازمان را تضمین می کند. سیاست تقسیم سود سازمان را تعیین می کند. کار بر روی توسعه بخش های برنامه تجاری (بخش شاخص های اصلی وضعیت مالی و اقتصادی سازمان؛ بخش ارزیابی ریسک های مالی و روش های بیمه آنها؛ بخش پیش بینی سود و زیان، پیش بینی حرکت (جریان) را سازماندهی می کند. ) نقدی)؛ توسعه سیاست مالیاتی سازمان را تضمین می کند. تعیین مکانیسم برای استفاده از مشوق های مالیاتی و غیره)؛ سازماندهی کار در زمینه تهیه گزارش برای رئیس سازمان (اجلاس عمومی بنیانگذاران (سهامداران)) در مورد مسائل مالی. مسؤول امور مالی به طور مساوی با رئیس سازمان بوده و دارای حق امضای دوم است.

· مدیریت منابع انسانی- اعمال کنترل بر اجرای به موقع دستورات برای پرسنل. سوابق پرسنل سازمان ، بخش های آن را مطابق با فرم های یکپارچه اسناد اولیه نگهداری می کند. پذیرش، انتقال و اخراج کارکنان را مطابق با آن تنظیم می کند قانون کار، مقررات و دستورات رئیس سازمان و سایر اسناد پرسنلی تعیین شده. جستجو و انتخاب پرسنل برای موقعیت های خالی را سازماندهی می کند. با نامزدهای مشاغل آزاد مصاحبه می کند.

· مدیر دفتر- کار بر روی پشتیبانی سازمانی و فنی از فعالیت های اداری و اداری دستگاه اداری انجام می دهد. مکاتبات ورودی را برای رسیدگی توسط رئیس می پذیرد، مطابق با آن انتقال می دهد تصمیم گیریبه بخش‌های ساختاری یا یک پیمانکار خاص برای استفاده در فرآیند کار یا تهیه پاسخ. کارهای اداری را انجام می دهد، عملیات مختلفی را با استفاده از فناوری رایانه ای که برای جمع آوری، پردازش و ارائه اطلاعات در آماده سازی و تصمیم گیری طراحی شده است، انجام می دهد. اسناد و اظهارات شخصی را برای امضای رئیس می پذیرد. اسناد و مواد لازم برای کار رئیس را تهیه می کند. نظارت بر رسیدگی و ارسال به موقع توسط واحدهای ساختاری و مجریان خاص اسنادی که برای امضا به رئیس ارائه می شود، از ویرایش با کیفیت آنها اطمینان حاصل می کند. مکالمات تلفنی را سازماندهی می کند، اطلاعات دریافتی را در غیاب ضبط می کند و محتوای آن را به اطلاع می رساند، اطلاعات دریافتی و اینترکام و همچنین پیام های تلفنی را مخابره و دریافت می کند، به موقع اطلاعات دریافتی را از طریق کانال های ارتباطی به اطلاع می رساند. کارمندان بخش اداری؛ نامه ها، درخواست ها، سایر اسناد را از طرف خود تنظیم می کند، پاسخ هایی را برای نویسندگان نامه ها آماده می کند. انجام کار در زمینه آماده سازی جلسات و جلسات، (مجموعه مواد لازماطلاع شرکت کنندگان در مورد زمان و مکان جلسه، دستور جلسه، ثبت نام آنها)، صورتجلسات و جلسات را تنظیم و تنظیم می کند. نظارت بر اجرای دستورات و دستورالعمل های صادر شده توسط کارکنان سازمان و همچنین رعایت مهلت های اجرای دستورالعمل ها و دستورالعمل های رئیس تحت کنترل را اعمال می کند. پذیرایی از بازدیدکنندگان را سازماندهی می کند، به بررسی سریع درخواست ها و پیشنهادات کارمندان کمک می کند. پرونده ها را مطابق با نامگذاری مصوب تشکیل می دهد ، ایمنی آنها را تضمین می کند و در مهلت مقرر به بایگانی ارسال می کند.

· بخش مالی- سازماندهی می کند حسابداریفعالیت های اقتصادی و مالی سازمان و کنترل استفاده اقتصادی از منابع مادی، نیروی کار و مالی، ایمنی اموال سازمان. کار بر روی موارد زیر را هدایت می کند: تهیه و تصویب یک نمودار حسابداری کاری، اشکال اسناد حسابداری اولیه که برای پردازش تراکنش های تجاری استفاده می شود که برای آنها وجود ندارد. فرم های استاندارداسناد حسابداری داخلی؛ اطمینان از روند انجام موجودی ها؛ کنترل بر انجام عملیات تجاری، انطباق با فناوری پردازش اطلاعات حسابداری و روش گردش اسناد.

· بخش راه حل های صنعت- به شرکت های مالی و بیمه، و همچنین سایر سازمان ها، حسابداری خاص صنعت، طیف کاملی از خدمات لازم برای پیاده سازی و پشتیبانی یک سیستم خودکار را ارائه می دهد: بررسی، توسعه مشخصات فنی، پیکربندی و انطباق، و همچنین تعمیر و نگهداری یک سیستم خودکار با استفاده از راه حل های صنعتی آماده. D اضافیزمینه های فعالیت بخش راه حل های صنعت عبارتند از: پیاده سازی سیستم گزارش دهی مدیریت مطابق با استانداردها IFRS; پیاده سازی سیستم بودجه بندی; در مدیریت پروژهبرای اجرای 1C: Enterprise، نظارت نویسندهتوسط پروژه؛ آر توسعه مشخصات فنیبرای برنامه نویسی در سیستم نرم افزاری 1C: Enterprise؛ به مشاوره حسابداریدر صنعت بیمه و مالی؛ پشتیبانی فنی و مشاوره ای را ارائه می دهد.

· بخش راه حل های استاندارد- مجموعه ای از کارها را بر روی پیاده سازی و نگهداری از تنظیمات معمولی سیستم 1C: Enterprise انجام می دهد: تحویل، اجرا و پشتیبانی.

· مرکز آموزشی - برگزاری سمینارهای مقدماتی و مشاوره ای در خصوص مسائل موضوعیحسابداری و حسابداری مالیاتی با مشارکت کارشناسان برجسته از ادارات وزارت دارایی جمهوری فدرال آلمان و حسابرسان و همچنین سمینارهای آموزشی در مورد استفاده از برنامه ها و کنفرانس های اینترنتی. آموزش و آموزش کارکنان سازمان را برای صدور گواهینامه در شرکت "1C" انجام می دهد.

· بخش فروش نرم افزار- برنامه فروش را انجام می دهد. پایگاه مشتری را تجزیه و تحلیل و سیستماتیک می کند. وضعیت حساب های دریافتنی و حساب های پرداختنی مشتریان را کنترل می کند. اجازه می دهد موقعیت های درگیری"مدیر مشتری"؛ مشارکت در سازماندهی و برگزاری نمایشگاه ها و ارائه محصولات نرم افزاری جدید؛ مشکلات احیای خدمات را با مشتریان حل می کند، اسناد لازم را تهیه می کند. قیمت های فروش را ایجاد و کنترل می کند، سیاست قیمت گذاری را توسعه می دهد. سازماندهی کار را بر روی مطالعه عوامل اصلی مؤثر بر پویایی تقاضای مصرف کننده برای خدمات انجام می دهد. بر اساس نتایج تحقیقات بازاریابی، یک استراتژی کلی برای بازاریابی تجاری سازمان ایجاد می کند. بودجه بازاریابی را توسعه می دهد، منابع مالی تخصیص یافته به بخش بازاریابی تجارت را مدیریت می کند. دسته بندی را انجام می دهد و گروه های اولویت دار مصرف کنندگان بالقوه را برای توسعه فعالیت هایی که به گسترش بازار فروش محصول کمک می کند، شناسایی می کند.

بنابراین، در MATRIX LLC، مدیر کل مدیر ارشد است. او کار و تعامل موثر بخش های شرکت را سازماندهی می کند و شاخص های نهایی را کنترل می کند. این امر به این دلیل است که در آغاز فعالیت خود در سال 1384. تعداد پرسنل شرکت بیش از 35 نفر نبود و نیازی به تفویض اختیار و توزیع وظایف مدیریتی نبود، اما با توسعه شرکت و گسترش فعالیت های تجاری، تعداد کارکنان تقریباً 3 برابر شد و در سال 1388. پرسنل 120 نفر بود.

از اینجا نتیجه می گیرد که برای حل مسائل جاری و اتخاذ تصمیمات عملیاتی و مدیریتی آگاهانه برای کلیه بخش های شرکت، مدیر عامل به سه برابر زمان بیشتر نیاز دارد، در نتیجه همه مسائل حل نمی شود، بلکه فقط موضوعات مهم ذهنی است. حل مسائل جاری عمدتاً به تعویق می افتد.

بیایید شاخص های اقتصادی را در نظر بگیریم که به ما امکان می دهد در مورد اثربخشی عملکرد شرکت MATRIX LLC نتیجه گیری کنیم.

رایج ترین مورد استفاده برای ارزیابی اثربخشی سازمان، شاخص اثربخشی هزینه های نیروی کار، به ویژه شاخص بهره وری نیروی کار است. این برای تعیین اثربخشی (بهره وری) فعالیت کار کارکنان سازمان است:

جایی که - حجم خدمات فروخته شده در یک دوره تقویمی خاص (میلیون روبل)؛

T - هزینه های نیروی کار (متوسط تعداد حقوق و دستمزد کارکنان).

جدول 3

محاسبه شاخص بهره وری نیروی کار از سال 2006 - 2009.

از داده های به دست آمده (جدول 3)، در طول دوره مورد تجزیه و تحلیل، به عنوان حجم سالانه فروش خدمات رشد می کند: در سال 2008. نسبت به سال 2007 این رقم 104.1 میلیون روبل افزایش یافته است. یا 23 درصد؛ در سال 2009 نسبت به سال 2008 - 121.7 میلیون روبل. یا 21.86 درصد؛ در سال 2009 روند افزایشی در حجم فروش خدمات وجود دارد.

میانگین تعداد کارکنان در سال 2008 نسبت به سال 2007 15 نفر یا 18.07 درصد افزایش یافته است. در سال 2009 نسبت به سال 2008 - توسط 13 نفر یا 13.27٪؛ در سال 2009 به مدت 9 ماه نیز افزایش میانگین تعداد کارکنان وجود دارد.

بنابراین، شاخص بهره وری نیروی کار در LLC "MATRIX" در سال 2008. نسبت به سال 2007 0.23 میلیون روبل افزایش یافت. (4.17%); در سال 2009 در رابطه با سال 2008 0.43 میلیون روبل افزایش یافت. (7.59%); در سال 2009 یک روند صعودی در بهره وری نیروی کار وجود دارد.

رشد شاخص نشان می دهد که بهره وری فعالیت نیروی کار پرسنل در حال افزایش است، متناسب با رشد حجم خدمات ارائه شده در دوره مورد تجزیه و تحلیل رشد می کند که با افزایش تقاضای مالی و مالی همراه است. شرکت های بیمه برای اتوماسیون فعالیت های مدیریت، حسابداری و مدیریت.

یکی از اقلام اصلی هزینه های پرسنل هر سازمان، صندوق دستمزد و مهمترین جزء پاداش (اندازه، شکل و غیره) است. همچنین یک ابزار مرتبط (جاری) برای تحریک انگیزه کارمندان به کار است.

MATRIX LLC نصب کرده است فرم مبتنی بر زمانحق الزحمه با استفاده از حقوق تعرفه ماهانه طبق جدول مصوب پرسنلی. مدیر کل هر ساله با بازنگری در جدول پرسنل، حقوق ها را به طور متوسط 20 درصد افزایش می دهد بدون اینکه محاسبات اقتصادی از امکان سنجی افزایش آنها و محاسبه صرفه اقتصادی این اقدامات انجام شود. جوایز و سایر عوامل محرک در سازمان اعمال نمی شود، tk. مدیرعامل شرکت بر اساس مصاحبه با مدیریت شرکت معتقد است که سهم تضمینی بالا در ساختار حقوق و دستمزد بیشتر از وابستگی او به محاسبه و تجزیه و تحلیل منظم شایستگی کار کارکنان انگیزه می دهد.

بنابراین، عملا هیچ ابزاری برای افزایش انگیزه کاری با کمک انگیزه های اقتصادی در تیم وجود ندارد. سازمان شایستگی های فردی کارکنان را در نظر نمی گیرد، که به طور قابل توجهی انگیزه شخصی آنها را برای کار مولدتر کاهش می دهد.

هزینه هزینه های نیروی کار سازمان (Z) را در نظر بگیرید. در سازمان های مختلف، هزینه یک واحد کار یکسان نیست، زیرا میزان هزینه های نیروی کار متفاوت است:

جدول 4

محاسبه هزینه یک واحد کار

در طول دوره مورد مطالعه (جدول 4)، هم میانگین تعداد حقوق و دستمزد کارکنان و هم هزینه هزینه های نیروی کار سازمان در حال رشد است. هزینه هر واحد کار در سال 2008 در رابطه با سال 2007 35594.00 روبل کاهش یافت. این به دلیل گسترش برنامه ریزی شده کارکنان سازمان با افزایش تعداد پست های کارکنان برای متخصصان است و پر کردن واقعی موقعیت های جدید به تدریج انجام شد. در سال 2009 نسبت به سال 2008 این رشد به 86075.00 روبل رسید. در سال 2009 این اندیکاتور نیز روند صعودی را نشان می دهد و به داده های سال 2009 نزدیک می شود. این رشد با گسترش فعالیت های سازمان، جذب مشتریان جدید همراه است که مستلزم کارکنان اضافی است، بنابراین افزایش حجم خدمات متناسب با رشد هزینه های شرکت برای حقوق کارکنان است.

با قیاس با شاخص شدت سرمایه محصولات، می توان شاخصی را محاسبه کرد که "هزینه خاص خدمات" است، که در آن هزینه های سازمان برای نگهداری نیروی کار به عنوان هزینه در نظر گرفته می شود:

بنابراین، با توجه به داده ها (جدول 3) LLC "MATRIX" در سال 2006 - 2009. شاخص شدت هزینه پایدار است و به طور متوسط برابر با 0.07 روبل است. برای 1 مالش. درآمد. و در سال 2009 همچنین لازم بود 0.07 روبل خرج شود. برای زایمان به 1 مالش. درآمد.

جدول 5

محاسبه شدت هزینه خاص LLC "MATRIX" 2006 - 2009.

این شاخص به عنوان ضریب تقسیم حجم قراردادهای منعقد شده بر حسب ارزش بر حجم هزینه های نیروی کار تعریف می شود:

جدول 6

محاسبه افزایش حجم خدمات ارائه شده توسط MATRIX LLC در سال 2006-2009.

از (جدول 6) می توان نتیجه گرفت که با رشد حجم سالانه فروش خدمات در MATRIX LLC و افزایش هزینه های نیروی کار، افزایش حجم خدمات قابل انتساب به 1 روبل است. هزینه های نیروی کار در سال 2008 افزایش یافت. در مقایسه با سال 2006 با 2.15 روبل، و در سال 2009. نسبت به سال 2008 کاهش - 2.30 روبل، در سال 2009. همچنین شاهد روند افزایش حجم خدمات هستیم.

در دوره مورد تجزیه و تحلیل، افزایش حجم خدمات به ثبات گرایش دارد، اما نوسانات آن نشان دهنده استفاده نسبتاً منطقی توسط سازمان از پتانسیل کار کارکنان آن است.

به طور کلی، با جمع بندی اطلاعات دریافتی، می توان در مورد افزایش هزینه های پرسنل مرتبط با افزایش تعداد آن صحبت کرد. در عین حال در دوره مورد مطالعه، شاخص فروش سالانه خدمات رو به رشد است که با معرفی تحولات جدید شرکت به بازار همراه است.

گسترش کارکنان به دلیل افزایش حجم فروش خدمات است که در ارتباط با آن به کارکنان اضافی برای پیگیری به موقع پروژه ها نیاز است. بنابراین، ممکن است به مرور زمان، با تداوم افزایش حجم سفارشات و نیروی کار خوش فرم، هزینه های پرسنل به تدریج کاهش یابد و بهره وری نیروی کار افزایش یابد.

با توجه به تغییرات جاری در سازمان، ما به فرهنگ سازمانی MATRIX LLC علاقه مندیم. مشخصه کیفیتو روندهای تغییر بنابراین در پاراگراف بعدی پایان نامه به تحلیل توسعه فرهنگ سازمانی شرکت می پردازیم.

برای تجزیه و تحلیل توسعه فرهنگ سازمانی شرکت، تشخیص فرهنگ آن ضروری است. از آنجایی که تشخیص سازمانی نوعی ممیزی از سیستم مدیریت موجود شرکت است، این مطالعه به منظور دستیابی به اطلاعات ارزشمند جدید در مورد وضعیت سازمان، شناسایی مشکلات آن و روابط بین آنها انجام می شود.

برای تشخیص فرهنگ سازمانی MATRIX LLC، روش رایج کنونی برای مطالعه فرهنگ سازمانی OCAI، توسعه یافته توسط K. Cameron و R. Quinn، انتخاب شد.

روش تحقیق فرهنگ شرکتی OCAI

تایپ کنید. بالاترین ربع امتیاز، انواع فرهنگ هایی را نشان می دهد که تمایل به تاکید در سازمان دارند. این روندها، مفروضات، سبک و ارزش‌های اساسی را شناسایی می‌کنند. هنگامی که آینده شرکت را در بلندمدت در نظر می گیریم، مشخصات سازمان در تعیین اینکه چه نوع ویژگی های رهبری ممکن است با ارزش ترین باشد، چه رفتاری به احتمال زیاد به عنوان درست و با پاداش تلقی می شود و چه نوع مدیریتی مفید خواهد بود. سبک ارجحیت خواهد داشت.

تفاوت. تجزیه و تحلیل مناطق دارای بیشترین "تفاوت در پروفایل های سازمانی" برای فرهنگ های ترجیحی آینده و فعلی، ترسیم نوعی نقشه مسیر تغییر را ممکن می سازد. توجه ویژهباید به نمودارهایی داده شود که اختلاف بیش از ده نقطه را نشان می دهند.

استحکام - قدرت. قدرت فرهنگ یک سازمان با تعداد امتیازهایی که به نوع خاصی از فرهنگ داده می شود تعیین می شود. هر چه امتیاز بالاتر باشد، این نوع قوی تر است و این فرهنگ بیشتر بر سازمان حاکم است. تحقیقات نشان می‌دهد که فرهنگ‌های قوی با یکنواختی تلاش، وضوح تمرکز سازمانی و عملکرد نسبتاً بالاتر در محیطی که نیاز به وحدت سازمانی و چشم‌انداز مشترک دارد، مرتبط است.

ثبات. همسویی فرهنگی به وضعیت تعادل جنبه های مختلف فرهنگ یک سازمان اشاره دارد. یعنی بخش های مختلف سازمان بر انواع یکسانی از فرهنگ تاکید دارند. برای مثال، استراتژی، سبک رهبری، سیستم پاداش، رویکردهای مدیریت کارکنان، و ویژگی‌های غالب یک فرهنگ منسجم، همگی بر مجموعه ارزش‌های فرهنگی یکسانی تأکید دارند.
همسویی فرهنگی، حتی اگر موفقیت را تضمین نکند، در سازمان های با عملکرد بالا بیشتر از ناهماهنگی رایج است. به هر حال، وجود ناهماهنگی فرهنگی اغلب سازمان را به درک نیاز به تغییر سوق می دهد.

اما، همانطور که کامرون و کوین به درستی در هنگام تجزیه و تحلیل ناسازگاری فرهنگی اشاره می کنند، مهم است که فراموش نکنیم که کدام واحد در نظر گرفته شده است. به عنوان مثال، اگر افراد از بخش های مختلفسازمان ها واحدی را که به آن تعلق دارند رتبه بندی می کنند، ممکن است نمایه های فرهنگ مشابه نباشد.

همچنین باید توجه ویژه ای به اختلافات بیش از ده امتیاز داده شود. حضور آنها ممکن است نشان دهنده بی توجهی، عدم درک روشن از فرهنگ در میان پاسخ دهندگان باشد، یا این واقعیت که پیچیدگی محیط خارجی به طور عینی مستلزم ابهام ویژگی های فرهنگی در عناصر مختلف سازمان است.

بنابراین، این تکنیک برای تجزیه و تحلیل مطالعه فرهنگ شرکت در MATRIX LLC به دلایل زیر انتخاب شد:

جهت گیری عملی - آن تغییرات فرهنگی کلیدی را که قبلاً به عنوان مسئول موفقیت سازمان شناسایی شده اند، پوشش می دهد.

به موقع بودن - فرآیند تشخیص و ایجاد استراتژی برای تغییر می تواند در مدت زمان معقولی انجام شود.

وسعت درگیری - هر عضوی از سازمان می تواند درگیر باشد، زیرا پرسشنامه بسیار ساده و قابل درک است. اما مشارکت کسانی که مسئول تعیین جهت، حمایت از خلق ارزش و رهبری تغییرات اساسی هستند، اهمیت ویژه ای دارد.

ارزیابی کمی و کیفی - این فرآیند بر ارزیابی کمی و همچنین ارزیابی کیفی متکی است.

در دسترس بودن برای مدیریت - تشخیص می تواند توسط تیم خود شما انجام شود.

بنابراین، در شرکت MATRIX LLC، تجزیه و تحلیل فرهنگ شرکت با استفاده از نظرسنجی از کارکنان انجام شد. مطالعه جامع بود. روش پردازش اطلاعات الکترونیکی است. زمان انجام نظرسنجی 3 ماه: آگوست - اکتبر 2009.

فرم الکترونیکی به شکل زیر است:

این برنامه پاسخ سوالات هر کارمند را ثبت می کند.

بنابراین، پاسخ فردی کارمند Lzhebok V.I.

در نتیجه بازجویی از کارکنان MATRIX LLC، تصویر نهایی از فرهنگ شرکتی این شرکت به دست آمد:

بنابراین، بر اساس داده های به دست آمده در پاراگراف بعدی پایان نامه، راه هایی برای بهبود فرهنگ سازمانی MATRIX LLC ارائه خواهیم کرد.
لزوم بررسی وضعیتی که در شرکت ایجاد شده است به این دلیل بود: - مدیریت شرکت نیروی انسانی را عاملی برای توسعه سازمان و دستیابی به موفقیت بلندمدت دانست. - در آن زمان، شرکت قادر به تأمین درآمد کارکنان خود نبود که بتواند با آنچه شرکت های خارجی یا بزرگتر ارائه می کردند رقابت کند. - در حفظ کارکنان، مدیریت برنامه ریزی کرد که بر روابط "نزدیک / دوستانه" تکیه کند که همانطور که در آن زمان به نظر می رسید در تیم ایجاد شد، بر روی نوع خانواده فرهنگ شرکتی و بر ترویج ایده "کار خانه دوم است". این مطالعه قرار بود امکان ارزیابی فرهنگ واقعی شرکت را فراهم کند و نشان دهد که برنامه های مدیریت در رابطه با کار با پرسنل چقدر موجه است. بنابراین در حال حاضر نوع قبیله ای فرهنگ سازمانی برای سازمان حاکم است.

از دیدگاه کارکنان، ارزش های فرهنگ ادوکراسی در شرکت باید در آینده حاکم باشد. جهان بینی کارکنان مختلف با هم مطابقت ندارد: - در تیم مدیریت در مورد اینکه سازمان در حال حاضر چه چیزی است، ایده های متناقضی وجود دارد. در تعیین اینکه چه نوع سازمانی باید باشد بسیار اتفاق نظر است... در آینده، تفاوت در ارزیابی وضعیت واقعی امور ممکن است منجر به ناهماهنگی در تصمیم‌گیری، انتخاب ابزار و راه‌های حل مشکلات شود. - اکثر کارمندان نظر روشنی در مورد آنچه شرکت در بازار وجود دارد و همچنین در مورد اینکه شرکت از درون چیست (آنچه برای کارکنان ارزش قائل هستند، چه چشم اندازهایی برای کارمندان ممکن است) ندارند. در عین حال، ارزیابی وضعیت توسط مدیران و کارمندان عادی گاهی کاملاً برعکس است. آنها در حال حاضر شرکت را به شکل های مختلف می بینند و چشم انداز آن را به روش های مختلف ارزیابی می کنند و جنبه های مختلف فعالیت های سازمان را به صورت متناقض ارزیابی می کنند.
این یک محدودیت قابل توجه هم برای اجرای استراتژی توسعه بازارمحور شرکت و هم برای توسعه کارکنان و استفاده موثر از پتانسیل آنها است. یک "حال و هوای چمدان" در شرکت وجود دارد. - کار در شرکت توسط بسیاری از متخصصان جوان به عنوان سکوی پرتابی برای پیشرفت بیشتر شغلی در نظر گرفته می شود. مردم برنامه های بلندمدت خود را با شرکت مرتبط نمی دانند، آنها فقط به چشم انداز شرکت در کوتاه مدت علاقه مند هستند.
این وضعیت با ایده "کار - خانه دوم" سازگار نیست. در واقع، برای بسیاری از کارمندان، کار بیشتر یک «پناهگاه موقت» است. نتایج تشخیص فرهنگ شرکتی پس از آشنایی با نتایج مطالعه، مدیر کل موضوع تجدید نظر فوری سیستم کار را با پرسنل توسعه یافته در شرکت مطرح کرد. اول از همه، کار اطلاعاتی با کارکنان همه سطوح تقویت شد. تعدادی نشست راهبردی با مدیران ارشد و میانی، جلسات موضوعی کارکنان عادی با مدیریت عالی شرکت برگزار شد. طرحی برای جذب، آموزش و ارتقای متخصصان جوان ایجاد شد. شرکتی که نقش "جعل پرسنل" را در بازار بازی می کند مزایای خاص خود را دارد، نکته اصلی این است که یاد بگیرید چگونه از آنها استفاده کنید.
یک سیستم انگیزش مادی برای کارکنان با مهارت بالا ایجاد شد.

در طی فرآیند مشاهده، روندهای زیر شناسایی شدند:

مدیران ارشد تمایل دارند رتبه های قبیله بالاتری داشته باشند. آنها به مؤلفه قبیله ای فرهنگ نسبت به مدیران سطوح پایین تر سلسله مراتب آن رتبه بالاتری می دهند.

جزء بازار کمترین رتبه را دریافت می کند.

با گذشت زمان، شرکت‌ها تمایل دارند که بیشتر و واضح‌تر بر جذابیت فرهنگ قبیله‌ای و سلسله مراتبی تأکید کنند. تغییر فرهنگ به سمت بازار و/یا نوع ادوکراسی نیازمند تلاش فوق العاده و رهبری فوق العاده است.

در پایان کار، نتایج را به طور خلاصه بیان می کنیم.

در مطالعه دیپلم، فرهنگ سازمانی (شرکتی) به عنوان مجموعه ای از مفروضات، ارزش ها، ترجیحات و هنجارهای اساسی درک می شود که رفتار کار کارکنان را تعیین می کند، تعامل سازنده را در تیم ایجاد می کند و به عملکرد موفق سازمان در بیرون کمک می کند. جریان. تألیف این تعریف متعلق به کیلمن آر، شین ای.، کامرون کی و سایر محققان این پدیده است.

هدف اصلی تشخیص فرهنگ سازمانی، ایجاد ابزار و چارچوبی برای تصمیم گیری های مدیریتی در حوزه وظایف جاری کسب و کار، در حوزه وظایف استراتژیک و همچنین پیش بینی پتانسیل شرکت در شرایط تغییر است. تشخیص فرهنگ سازمانی سازماندهی کلی فرآیندهای تجاری و اثربخشی تعامل کارکنان در آنها را ارزیابی می کند. تشخیص فرهنگ نیز قبل از برنامه ریزی برای تغییرات در خود فرهنگ ضروری است.

یک برنامه گام به گام برای تشخیص فرهنگ سازمانی شامل مراحل زیر است:

1. تعیین موضوع تشخیص: تعیین تکلیف مدیریتی و تعیین اهداف مطالعه.

2. تعیین موضوع تشخیص: انتخاب جنبه های مورد مطالعه فرهنگ سازمانی.

3. انتخاب استراتژی اندازه گیری. توسعه ابزارهای روش شناختی و عملی.

4. اندازه گیری.

5. تجزیه و تحلیل ویژگی های به دست آمده فرهنگ سازمانی، تعیین نوع آن (در صورت ارائه توسط روش).

به طور سنتی، سه استراتژی اصلی برای مطالعه فرهنگ سازمانی وجود دارد که هر یک شامل روش های تحقیق و تجزیه و تحلیل خاص خود است:

استراتژی هولیک شامل غوطه ور شدن عمیق محقق در فرهنگ و عمل در آن به عنوان یک ناظر عمیق، مشاور یا حتی عضوی از تیم است.

استراتژی کمی شامل استفاده از نظرسنجی ها، پرسشنامه ها، مصاحبه ها، گروه های متمرکز و سایر روش های مشابه است که عمدتاً از جامعه شناسی وام گرفته شده اند و همچنین روش های تحلیل مدل.

به عنوان بخشی از استراتژی کمی برای تشخیص فرهنگ، یکی از رایج ترین روش های تشخیصی، روش K. Cameron و R. Quinn است. نویسندگان پیشنهاد می‌کنند در این روش از «روشی برای تجزیه و تحلیل برخی سناریوها استفاده شود، که در آن پاسخ پاسخ‌دهندگان نشان‌دهنده میزان نمادین اسکریپت‌های نوشته‌شده برای فرهنگ سازمان خودشان است... پاسخ‌دهندگان ممکن است آگاه نباشند. از ویژگی های مهم فرهنگ تا زمانی که با اشاره ای که در متن پرسشنامه گنجانده شده است، برخورد شود.

موضوع تحقیق در کار فرهنگ شرکت MATRIX LLC است.

شرکت ماتریکس با مسئولیت محدود در 20 ژانویه 2005 تاسیس شد. MATRIX LLC - حق رای دادن شرکت 1C، فعالیت اصلی سازمان توسعه، پیاده سازی و نگهداری نرم افزار است. فعالیت برای ایجاد و استفاده از پایگاه های اطلاعاتی و منابع اطلاعاتی؛ خدمات مشاوره ای برای شرکت های مالی و بیمه بر اساس برنامه های یکپارچه 1C: Enterprise.

ضرورت مطالعه فرهنگ سازمانی در شرکت به این دلیل بود: - مدیریت شرکت نیروی انسانی را عاملی برای توسعه سازمان و دستیابی به موفقیت بلندمدت می دانست. - در آن زمان، شرکت قادر به تأمین درآمد کارکنان خود نبود که بتواند با آنچه شرکت های خارجی یا بزرگتر ارائه می کردند رقابت کند. - در حفظ کارکنان، مدیریت برنامه ریزی کرد که بر روابط "نزدیک / دوستانه" تکیه کند که همانطور که در آن زمان به نظر می رسید در تیم ایجاد شد، بر روی نوع خانواده فرهنگ شرکتی و بر ترویج ایده "کار خانه دوم است". بنابراین در حال حاضر نوع قبیله ای فرهنگ سازمانی برای سازمان حاکم است.

در شرکت، کارمندان انجام می دهند کار طراحیبرای پیاده سازی محصولات نرم افزاری در نتیجه جو اخلاقی مطلوب در کار مهم و توسعه یافته است. این سازمان کار تیمی، مشارکت مردم در تجارت و هماهنگی را تشویق می کند.

از دیدگاه کارکنان، ارزش های فرهنگ ادوکراسی در شرکت باید در آینده حاکم باشد.

1. Ansoff I. مدیریت استراتژیک. مطابق. از انگلیسی - م.: اقتصاد، 2009

2. Anisimov D.P. فرهنگ سازمانی. بلگورود، 2008، 168 ص.

3. Akhmadova Yu.A. فرهنگ سازمانی. مسکو: Liberea-Bibinform، 2008، 135 ص.

4. Antopolskaya T.A. فرهنگ سازمانی. کورسک: انتشارات ایالت کورسک. un-ta, 2007, 227 p.

5. Akhmadova Yu.A. فرهنگ سازمانی. کراسنودار، 2007، 299 ص.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. برای مجبور کردن یا متقاعد کردن؟ چگونه شرکت های سن پترزبورگ بر مقاومت در برابر تغییرات سازمانی غلبه می کنند // Top-Manager، 2002، شماره 20

7. Burns T.F.، Stalker G.M. فرهنگ مدیریت - M.: INFRA-M، 2009.

8. Beer S. Management Science (ترجمه از انگلیسی). - م.: انرژی، 2001. - 112 ص.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. مدیریت: شخص، استراتژی، سازمان، فرآیند: کتاب درسی. - M.: انتشارات دانشگاه دولتی مسکو، 2009 - 416 ص.

10. Drucker P. F. وظایف مدیریت در قرن XXI / Per. از انگلیسی: Uch. توافق - M.: انتشارات ویلیامز، 2000. - 272 ص.

11. Danilov P. مکان و نقش فرهنگ سازمانی // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> مساروویچ M.، Mako D.، Takhakara N. نظریه سیستم های چند سطحی سلسله مراتبی: Per. از انگلیسی. - م.: میر، 2003. س 78

دراچوا ای.ال. مدیریت: Proc. کمک هزینه برای دانش آموزان موسسات متوسط پروفسور آموزش و پرورش / E.L. دراچوا، L.I. یولیکوف - چاپ سوم، پاک شد. - م.: اد. مرکز "آکادمی"، 1382. س 65

Nikanorov S. P. ویژگی ها و دامنه طراحی مفهومی سیستم ها مدیریت سازمانی(KP SOU). در روز شنبه مقالات علمی "طراحی مفهومی سیستم های مدیریت سازمانی (KP SOU) و کاربرد آن در ساخت سرمایه". TsNIIEUS. - م.، 2009، ص. 8.

ساوچنکو L.S. مدیریت فرهنگ سازمانی در ساختارهای کسب و کار: دیس. دکترای علوم اقتصادی سن پترزبورگ، 2008

نویسنده مقاله در ادامه مطالعه فرهنگ سازمانی مؤسسه آموزشی * نحوه انجام تشخیص و تجزیه و تحلیل آن را برای تعیین مسیرهای لازم برای توسعه بیان می کند.

شمرده روانی علوم، دانشیار. کافه روانشناسی شعبه سن پترزبورگ دانشگاه دولتی- مدرسه عالی اقتصاد

تشخیص و تحلیل فرهنگ سازمانی

موسسه تحصیلی

"گذشته را تجزیه و تحلیل کنید، حال را مدیریت کنید، آینده را پیش بینی کنید. (Corrige praetertum، praesens rege، cerne futurum)"

اگر رئیس (مدیر مؤسسه آموزشی) بخواهد فرهنگ سازمانی را به مزیت رقابتی خود تبدیل کند، به اطلاعاتی نیاز دارد: چه چیزی فرهنگ را در مؤسسه خود مشخص می کند و چقدر نیازهای محیط خارجی (امروز و مورد انتظار در آینده) را برآورده می کند. ). تشخیص فرهنگ سازمانی موسسه آموزشی در دو مرحله انجام می شود: در مرحله اول، تشخیص. موجودفرهنگ سازمانی، و در مورد دوم - تعریف ارجح(پس از 1-1.5 سال). بیایید هر مرحله را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم.

گام اول. تشخیص فرهنگ سازمانی موجود موسسه آموزشی 2 سطح

تشخیص فرهنگ سازمانی موجود مؤسسه آموزشی شامل پنج مرحله است.

گام اول "تعریف گروهی از رهبران"

گروهی از رهبران (4-5 نفر) را شناسایی کنید که مدرسه را به خوبی می شناسند، می توانند ویژگی های آن را تشخیص دهند، تغییرات سازمانی را آغاز و اجرا کنند.

آشنایی اعضای گروه با هدف کار - تعیین ویژگی های فرهنگ سازمانی برای تجزیه و تحلیل آن.

گام دوم "ارزیابی ویژگی های ذاتی فرهنگ سازمانی موجود موسسه آموزشی"

فرم های اصلاح شده OCAI را توزیع کنید (ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی) که توسط C. Cameron و R. Quinn (ضمیمه) برای هر یک از اعضای گروه رهبری ایجاد شده است. فرم ها را با دستورالعمل های زیر همراه کنید:

"کارشناس محترم. لطفاً نسبت ویژگی های زیر را به مدرسه خود ارزیابی کنید: 100 امتیازبین چهار گزینه برای هر یک از شش معیار پیشنهادی. بالاترین امتیاز را به جایگزینی بدهید که شباهت زیادی به سیستم عامل شما دارد. برای مثال، اگر در ارزیابی معیار اول، معتقد باشید که جایگزین ولیبسیار یادآور مدرسه شما، گزینه های جایگزین که درو از جانبدر برخی جهات به همان اندازه مشخصه آن و جایگزین است Dاصلاً مشخص نیست، سپس به گزینه جایگزین 55 امتیاز بدهید ولی، هر کدام 20 امتیاز برای گزینه های جایگزین که درو از جانب، و تنها 5 امتیاز به جایگزین D. مطمئن شوید که هنگام پاسخ دادن به هر سوال، مجموع امتیازات شما برابر با 100 باشد.

توجه داشته باشید که ستون پاسخ در فرم دارای عنوان "امروز" است. این بدان معنی است که شما سازمان خود را همانطور که در زمان فعلی است ارزیابی می کنید.

زمان ارزیابی 5 تا 10 دقیقه است.

گام سوم "دستیابی به توافق"

در مورد نکاتی که در مورد نکات روش شناسی داده شده است بحث کنید. هر یک از اعضای گروه رهبری باید نسخه خود را از ارزیابی بیان کند و دلایل آن را بیان کند. در نتیجه بحث، اعضای گروه باید به اجماع برسند که کدام نمرات دقیق‌ترین ویژگی‌های سازمان را منعکس می‌کند (این باید باشد توافق کلی، نه میانگین ها).

جمع

سرمقاله

*شروع کنید ببینید . آگافونوا I. N. فرهنگ سازمانی یک موسسه آموزشی // کتابچه راهنمای معاون مدرسه. 2011. شماره 1. ج

*به کتابچه راهنمای معاون مدیر مراجعه کنید. 2011. شماره 1. S._