شاخص های دستیابی به اهداف استراتژیک. هفت استراتژی موثر برای دستیابی به اهداف

دستیابی به نتایج استراتژیک در نظر گرفته شده است. تعداد چنین نتایجی نباید زیاد باشد (3-7). هر یک از آنها باید بر حسب شاخص های کمی یا بر حسب «درجه بهبود» در مقیاس مناسب (در درصد یا امتیاز) سنجیده شوند. به عنوان مثال، با توجه به هدف استراتژیک "رشد رقابت پذیری"، این شرکت وارد گروه 5 شرکت - رهبران در این بخش بازار شد. هدف استراتژیک "پایداری" نرخ رشد فروش، ثبات مالی، افزایش پتانسیل اقتصادی و مالی و سایر شاخص ها را توصیف می کند.

2. هم افزایی نتایج استراتژیک.این ارزیابی تأثیر استراتژی را بر سایر عناصر سیستم و زیرسیستم سازمانی که در آن پیاده‌سازی می‌شود و سایر سیستم‌هایی که با آنها در تعامل است، در نظر می‌گیرد. نتایج اقتصادی اجزای مهم هم افزایی در غیاب اثرات اقتصادی اضافی هستند. به عنوان مثال، هنگام اجرای یک استراتژی توسعه، شرکت یک شرکت تولید مواد غذایی را خریداری کرد. در نتیجه اجرای استراتژی تفاوت، تعدادی از اثرات هم افزایی ظاهر شد. بنابراین، علامت تجاری شرکت از طریق فروش محصولات غذایی حمایت بیشتری دریافت کرد. مقامات محلی با توجه به ایجاد مشاغل جدید در منطقه، حمایت هایی را در قالب مالیات ترجیحی ارائه کردند. شرکت باربری خیاطی تعرفه های حمل و نقل را برای این شرکت کاهش داده و با توجه به اینکه حجم کل سفارشات حمل و نقل افزایش یافته است. در محل خالی شرکت خریداری شده، فرصت ایجاد یک کارگاه برای تولید بسته بندی به وجود آمد. این شرکت همچنین دفتر کارخانه واقع در مرکز شهر را خریداری کرد که امکان انتقال دفتر اصلی شرکت را به آنجا فراهم کرد و اعتبار آن را افزایش داد. ارزیابی اقتصادی تمامی مولفه های اثر هم افزایی و مقایسه آنها با هزینه ها نشان دهنده کارایی بالای استراتژی بود.

3. نتایج اقتصادی.نتایج اصلی اقتصادی استراتژی ارزیابی می شود - درآمد حاصل از فروش و سایر فعالیت ها، سود، ارزش تجاری، درآمد هر سهم، هزینه ها، دوره های بازپرداخت پروژه های سرمایه گذاری که اجرای استراتژی و سایر شاخص ها را تضمین می کند.

محاسبات اقتصادی برای توجیه اثربخشی یک استراتژی مرکزی هستند. با این حال، اغلب ارزیابی اثربخشی یک استراتژی صرفاً به محاسبه هزینه ها و مشخص کردن چندین شاخص آن کاهش می یابد. برای اثبات امکان‌سنجی اقتصادی هزینه‌های استراتژیک، باید تمام عناصر اثر اقتصادی را تعیین کرد، زمان وقوع آنها را محاسبه کرد و اثر هم‌افزایی را در نظر گرفت. ارزیابی کارایی اقتصادی

مهمترین ویژگی نتایج اقتصادی استراتژی است سود خالص حاصل از فروش آنبر اساس سالها و دوره های توسعه آن. محاسبه با محاسبه برای هر سال و برای دوره ها تفاوت بین درآمد و هزینه با در نظر گرفتن پرداخت مالیات انجام می شود:

معیار اصلی که به طور جامع نتایج اقتصادی استراتژی را ارزیابی می کند نتیجه اقتصادی کامل استراتژی (PER)... این معیار در واحدهای پولی اندازه گیری می شود و سهم کامل اقتصادی واقعی استراتژی را در توسعه اقتصاد شرکت، سایر سازمان ها، سرزمین ها با در نظر گرفتن اثر هم افزایی نشان می دهد.

4. نتایج اجتماعی استراتژی.آنها تأثیر استراتژی را بر پیشرفت اجتماعی شرکت، منطقه ای که در آن قرار دارد و جامعه به عنوان یک کل مشخص می کنند.

رشد اقتصادی بدون پیشرفت اجتماعی امروزه در تجارت متمدن غیرقابل قبول تلقی می شود. در خارج از کشور، چنین شرکت هایی به شدت مورد انتقاد قرار می گیرند، مشتریان خود را از دست می دهند و مجبور به ترک بازار می شوند.

امروزه بسیاری از شرکت‌هایی که سعی در کسب موقعیت در بازارهای جهانی دارند، به دلیل بی‌توجهی به مسائل اجتماعی، موفق نمی‌شوند فاکتورهای محیطی... مشتریان مدرن شرکت هایی را ترجیح می دهند که یک سیاست توسعه اجتماعی متعادل را دنبال می کنند که نه تنها بر نتایج اقتصادی و پایداری توسعه شرکت تأثیر می گذارد، بلکه بر بهبود شرایط کاری پرسنل نیز تأثیر می گذارد.، بهبود عملکرد زیست محیطی، توسعه. فرهنگ سازمانیارائه پشتیبانی از مناطقی که در آن فعالیت می کند.

شرکت هایی که فقط برای نتایج اقتصادی تلاش می کنند، خودخواهی مالکان، عدم اطمینان نسبت به آینده را نشان می دهند و بیزاری بخش قابل توجهی از مصرف کنندگان را برمی انگیزند.

5. نتایج زیست محیطیمهمترین الزامات برای تضمین حفاظت از محیط زیست را مشخص کنید. اقتصاد مدرن روز به روز بیشتر و بیشتر به هنجارها و محدودیت های زیست محیطی وابسته می شود. در کشورهای صنعتی و به تدریج در سرتاسر جهان، استانداردهای سختگیرانه ای معرفی می شود که امکان توسعه بی رویه تولید را محدود می کند. نقش مولفه های زیست محیطی، از جمله حفاظت از منابع، به طور چشمگیری در حال افزایش است. در حال حاضر در جهان کمبود شدید منابعی مانند آب پاک، انرژی و تعدادی از منابع طبیعی وجود دارد. این کسری هر سال در حال افزایش است. رقابت پذیری شرکت ها به طور فزاینده ای با توانایی آنها در توسعه و اجرای فناوری های پاک، منابع و انرژی کارآمد تعیین می شود. توسعه و اجرای فن آوری های "پاک" نیاز به سرمایه گذاری اضافی دارد. شاخص های نتایج زیست محیطی کاهش سطح آلودگی محیط زیست، احیای بیوسفر و صرفه جویی در منابع کمیاب است.

6. کاهش خطر حوادث اضطراری و جلوگیری از آسیب.رشد سریع ظرفیت تولید، توسعه فن آوری های پیچیده و مصرف انرژی با خطر اضطراری (ES) با ماهیت دست ساز همراه است که شامل حوادث بزرگ، آتش سوزی، بلایای تولید می شود که می تواند باعث تغییرات غیر قابل برگشت در تولید شود. محیط زیست، منجر به مرگ دسته جمعی مردم، تخریب گیاهان و جانوران می شود. تأثیر استراتژی بر کاهش خطر شرایط اضطراری مهمترین مؤلفه تأثیر اجتماعی-اقتصادی است.

7. خطراتخطر با احتمال وقوع حوادث نامطلوب مشخص می شود. ارزیابی ریسک یک استراتژی برای تصمیم گیری استراتژیک ضروری است. هنگامی که سطح ریسک بالاتر از حداکثر قابل قبول برای استراتژی توسعه‌یافته باشد، مسئله کنار گذاشتن آن مطرح می‌شود. هرچه برنامه ریزی پروژه قابل اعتمادتر باشد، ارزیابی ریسک های آن باید بالاتر و دقیق تر باشد.

برای ارزیابی ریسک ها، استفاده از روش های تحلیل حساسیت که امکان ارزیابی تغییرات در نتایج اقتصادی استراتژی ها و ریسک ها را بسته به تغییرات شرایط خارجی و داخلی فراهم می کند، توصیه می شود. در نظر گرفتن تمام تغییرات ممکن و به احتمال زیاد در محیط که بر کاهش نتایج اقتصادی و کارایی شرکت تأثیر می گذارد، مهم است. ریسک ها می توانند در مراحل مختلف توسعه استراتژی (کوتاه مدت، میان مدت، بلند مدت) به طور چشمگیری تغییر کنند. اگر تعیین کمیت خطرات غیرممکن است، می توانید ارزیابی را در مقیاس زیر اعمال کنید:

الف) رویداد غیرممکن است؛

موفقیت در راه دستیابی به مهمترین اهداف استراتژیک سازمان تا حد زیادی به میزان آگاهی کارکنان از اهداف استراتژیک و میزان انگیزه و آمادگی برای کار در جهت دستیابی به آنها بستگی دارد. نیاز به تغییرات سازمانی و تغییر در اصول مدیریت در زمینه افزایش رقابت - همه اینها مستلزم افزایش بهره وری کارکنان، کیفیت کالاها، بهبود خدمات به مشتریان و نگرش خلاق و نوآورانه به تجارت است.

کار موثر شرکت در شرایط رقابت دائمی فزاینده بدون افزایش کارایی کار در تمام سطوح سازمان غیر ممکن است. موانع اصلی دستیابی به نتایج کاری بهتر تنها نیستند سطح ناکافیآموزش حرفه ای پرسنل، بلکه رویکردهای قدیمی به کار، در سطوح مختلفسازمان های. در صورت تدوین و اجرای یک سیاست آموزشی داخلی جدید که شامل انواع فرم‌های آموزشی و برنامه‌های آموزشی برای همه گروه‌های کارمندان است، می‌توان بر این موانع غلبه کرد.

آموزش پرسنل مهمترین ابزاری است که مدیریت با آن این فرصت را به دست می آورد تا پتانسیل نیروی انسانی را افزایش داده و بر شکل گیری فرهنگ سازمانی تأثیر بگذارد.

سازمان‌هایی که مایل به سرمایه‌گذاری در آموزش کارکنان خود هستند، می‌توانند برای حل آسان‌تر و سریع‌تر، روی کارگران بهبودیافته حساب کنند. کارهای چالش برانگیز، با پشتکار بیشتری بهترین پاسخ ها را برای سؤالات نوظهور جستجو می کنند و اغلب بهترین پاسخ ها را پیدا می کنند، سریعتر با مشکلات کار کنار می آیند، تعهد بیشتری نسبت به شرکت خود خواهند داشت و تمایل بیشتری برای کار برای شرکت با فداکاری کامل خواهند داشت.

وظایفی که باید هنگام ساختن یک سیستم آموزش داخلی حل شوند.

از جمله وظایف حل شده توسط روسا و متخصصان بخش های آموزشی، هنگام توسعه یک سیستم آموزش داخلی، می توان موارد زیر را متمایز کرد:

راهبردی؛

پژوهش؛

روشمند؛

سازمانی.

اهداف استراتژیک.

رئیس اداره آموزش به همراه مدیریت عالی تدوین می کند طرح کلیفعالیت در زمینه آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل. پاسخ به سوالات زیر ممکن است در اینجا مفید باشد:

سازمان به دنبال چه چیزی در کوتاه مدت و بلند مدت است؟

برای دستیابی موفقیت آمیز به این اهداف باید صلاحیت های کارگران رعایت شود، چه الزاماتی وجود دارد؟

چه دانش، مهارت ها و توانایی هایی برای کارکنان وجود ندارد؟

برای هماهنگی سطح آموزش پرسنل با وظایفی که سازمان در آینده بسیار نزدیک باید حل کند چه باید کرد؟

وظایف تحقیق.

جمع آوری اطلاعات قبل، حین و بعد از آموزش دسته های مختلف پرسنل، تجزیه و تحلیل آن و جمع بندی نتایج به دست آمده از وظایفی است که قبل از هر چیز در تعیین نیازهای آموزشی کارکنان سازمان و در هنگام توسعه ساختار و محتوا باید حل شود. برنامه های درسی... هنگام ارزیابی اثربخشی آموزش ارائه شده، حل مشکلات تحقیق نیز مورد نیاز است. برای ارزیابی اثربخشی از پرسشنامه، آزمون، ارزیابی تغییرات شاخص های کمی و کیفی استفاده می شود.

وظایف روشی

هنگام سازماندهی آموزش، مرحله مهم انتخاب روش های آموزشی و توسعه برنامه های آموزشی و توسعه پرسنل است. اول از همه، اینها باید روشها و اشکال آموزشی باشد که بتواند سازمان را در دستیابی به اهداف خود (ارتقای کیفیت کالا و خدمات، کاهش هزینه تولید، ایجاد فرهنگ سازمانی جدید، افزایش بازدهی هر یک از کارکنان) کمک کند. و غیره) انتخاب مهم است بهترین شیوه هاآموزش و تعیین ترکیب صحیح برای هر دسته از کارکنان. متداول ترین روش ها عبارتند از: آموزش / سمینارها، آموزش در حین کار، راهنمایی، بازی های تجاری، مطالعات موردی، فیلم ها و فیلم های آموزشی، کارآموزی، چرخش کاری.

روندهای مدرن در سازماندهی آموزش پرسنل، کاهش زمان برای مطالب سخنرانی و استفاده روزافزون از روش های یادگیری فعال است. و توجه بیشتر و بیشتر به توسعه عملی مطالب مورد مطالعه و تثبیت مهارت های عملی در بین دانش آموزان می شود.

وظایف سازمانی

آموزش پرسنل باید بر اساس یک سیستم برنامه ریزی و کنترل روشن، توزیع مسئولیت در فرآیند آموزش باشد. اولین وظیفه تعیین نیاز به آموزش و توسعه است. در حل این مشکل متخصصین بخش آموزش و مدیران تمامی سطوح سازمان مشارکت دارند.

وظایف سازمانی عبارتند از:

انتصاب افراد مسئول برای انجام آموزش؛

نگهداری سوابق، آماده سازی سفارشات و سفارشات؛

جذب گروه های مطالعاتی و نظارت بر حضور و غیاب؛

انتخاب معلمان (داخلی و بیرونی)؛

آماده سازی محل و حل مسائل مربوط به تجهیزات فنی و سایر مسائل کمکی.

این سؤالات ذاتاً دشوار نیستند، اما موفقیت کل مطالعه اغلب به کیفیت راه حل آنها بستگی دارد.

یک زمینه مهم کار، نگهداری اسناد و گزارش در مورد آموزش و آموزش پیشرفته است.

آموزش و توسعه حرفه ای پرسنل چه می دهد؟

برای اینکه مدیریت ارشد آمادگی داشته باشد که یادگیری را در اولویت قرار دهد، یادگیری باید برای کل سازمان و افراد مفید باشد. نگرش مدیریت ارشد به آموزش پرسنل تا حد زیادی با درک این موضوع که سازمان در نتیجه چه مزایایی دریافت می کند و چه هزینه هایی در آموزش دسته های مختلف کارکنان متحمل می شود، مرتبط است.

مزایای دریافت شده توسط سازمان در نتیجه آموزش:

آموزش کارکنان، به شما امکان می دهد مشکلات مرتبط با حوزه های جدید فعالیت را با موفقیت حل کنید و سطح رقابتی لازم را حفظ کنید (بهبود کیفیت و بهره وری پرسنل، کاهش هزینه ها، توسعه مناطق جدید و موارد دیگر).

افزایش تعهد پرسنل به سازمان خود، کاهش گردش مالی.

افزایش توانایی کارکنان برای انطباق با شرایط متغیر و نیازهای بازار. به این ترتیب سازمان ارزش نیروی انسانی در اختیار خود را افزایش می دهد.

آموزش به شما این امکان را می دهد که ارزش های اصلی و اولویت های فرهنگ سازمانی را در بین کارکنان حفظ و منتشر کنید، در مورد رویکردها و هنجارهای رفتاری جدید که برای حمایت از استراتژی سازمانی طراحی شده است، اطلاع رسانی کنید.

به طور فزاینده ای، مدیریت ارشد، آموزش را به عنوان ابزاری برای حمایت از استراتژی شرکت می بیند.

مزایا برای کارکنان:

رشد صلاحیت ها، شایستگی؛

رضایت شغلی بالاتر؛

رشد عزت نفس؛

گسترش چشم اندازهای شغلی

علاوه بر مزایای به دست آمده، آموزش کارکنان با هزینه هایی همراه است. از جمله هزینه ها می توان به مستقیم و غیر مستقیم اشاره کرد.هزینه های مستقیم عبارتند از: پرداخت برای مربیان و کارکنان پشتیبانی، مواد آموزشی، اجاره محل. به طور غیر مستقیم، نیاز به رهایی کارکنان از کار برای دوره آموزشی (به عنوان یک قاعده، با حفظ دستمزد). آموزش برخی از کارمندان بر افزایش بار دیگران (در زمان غیبت) تأثیر می گذارد، شما باید کارهای همکاران غایب را انجام دهید. افزایش سطح حرفه ایکارکنان نیز بر افزایش رقابت پذیری کارکنانی که دوره های آموزشی را گذرانده اند و احتمال خروج آنها از شرکت تأثیر می گذارد. به منظور حفظ کارمندان، فعالیت های اضافی مختلفی در حال توسعه است، به عنوان مثال، انعقاد قرارداد، گسترش عملکرد و موارد دیگر.

گاهی اوقات، گفتن اینکه کدام هزینه های مستقیم یا غیرمستقیم برای شرکت مهم ترین هستند، نسبتاً دشوار است.

اما در پاسخ به این سوال: یاد دادن یا نه؟- بهترین پاسخ ممکن است این باشد:

"اگر فکر می کنید تحصیل گران است، به بهایی که باید برای نادانی کارگران خود بپردازید فکر کنید."

ارزیابی اثربخشی آموزش.

ارزیابی اثربخشی آموزش مرحله مهمی در فرآیند آموزش برای پرسنل است. هدف آن تعیین این است که سازمان چگونه از آموزش کارکنان سود می برد یا اینکه بفهمد آیا یک شکل از آموزش مؤثرتر از دیگری است یا خیر. ارزیابی اثربخشی آموزش کارکنان سازمان به شما امکان می دهد دائماً برای بهبود کیفیت آموزش کار کنید ، برنامه ها و اشکال آموزش را تنظیم کنید ، مواردی را که انتظارات را برآورده نکردند حذف کنید.

در حالت ایده آل، ارزیابی اثربخشی آموزش به صورت مستمر، به صورت کمی یا کیفی، ارزیابی تأثیر آموزش بر شاخص های عملکرد سازمان مانند فروش، کیفیت محصولات و خدمات، بهره وری نیروی کار، نگرش کارگران و غیره مطلوب است.

همچنین باید هر برنامه آموزشی را جداگانه ارزیابی کنید. معیارهای زیر هنگام ارزیابی اثربخشی برنامه های آموزشی قابل تشخیص است:

نظر دانشجویان (پرسشنامه، مصاحبه)؛

ادغام مواد آموزشی(مصاحبه - سوالات شفاهی، اوراق تست، آزمایش، آماده سازی کار طراحیو وظایف عملی در مورد موضوع آموزش)؛

تغییرات رفتاری (نحوه تغییر رفتار کارکنان، پس از آموزش، به عنوان مثال، آموزش ارتباطات تجاری، کاهش تعداد موقعیت های درگیری، بیشتر سطح بالاهمکاری بین کارکنان)؛

نتایج عملیاتی (افزایش فروش، افزایش رضایت مشتری از کیفیت خدمات، کاهش رد و غیره)؛

اثربخشی هزینه (هزینه‌های آموزش: سهم هزینه‌های آموزش، هزینه‌های آموزش به ازای هر کارمند. بازگشت سرمایه: پس‌اندازهای حاصل شده در رابطه با هزینه‌های آموزشی، درصد بهبود عملکرد حاصل از آموزش، درآمد هر کارمند در سال. کار بخش آموزش: رضایت از مصرف کنندگان خدمات. کارایی یادگیری: میانگین درصد یادگیری در هر برنامه.)

ارزیابی اثربخشی آموزش مستلزم صرف زمان زیاد و صلاحیت های نسبتاً بالای متخصصانی است که این ارزیابی را انجام می دهند، بنابراین برخی از شرکت ها هیچ گونه ارزیابی را انجام نمی دهند. شایان ذکر است که اثربخشی آموزش یک موضوع اعتقادی یا اعتقادی نیست، بلکه نتایج ملموسی است که می‌توان (و باید!) را از نظر کمی و کیفی ارزیابی کرد.

اما هنگام ارزیابی اثربخشی برنامه های آموزشی نیز ارزش درک دارد، برای برخی از برنامه ها یک اثر تاخیری ممکن است، یعنی آموزش نتایج خود را نه بلافاصله پس از آموزش، بلکه پس از مدتی و / یا از طریق یک سری آموزش به دست خواهد آورد. . بنابراین، برخی از شرکت ها از تمرین ارزیابی های متعدد در فواصل زمانی معین استفاده می کنند.

امروزه شرکت های بزرگ روسی و غربی بین 2 تا 5 درصد از بودجه سالانه خود را صرف آموزش و توسعه پرسنل می کنند. و تمرین را یکی از عوامل اصلی می دانند که به آنها اجازه می دهد در یک رقابت سخت پیروز شوند.

مسیرهای اصلی دستیابی به اهداف استراتژیک دانشگاه دولتی مسکو برای علوم انسانی M.A. Sholokhov در جدول 1 ارائه شده است.

1. شاخص های دستیابی به اهداف استراتژیک

دستیابی به اهداف راهبردی تعیین شده برای دوره منتهی به سال 2025 بر اساس شاخص های ارائه شده در پیوست 2 این استراتژی تعیین می شود.

1. مکانیسم اجرای استراتژی

مکانیسم اصلی برای اجرای استراتژی پروژه های پیچیده ای است که با هدف دستیابی به اهداف استراتژیک تعیین شده برای توسعه دانشگاه (از این پس پروژه های استراتژیک نامیده می شود). فهرست پروژه های راهبردی به پیشنهاد رئیس دانشگاه به تصویب شورای علمی دانشگاه می رسد. پروژه های راهبردی از محل بودجه عمرانی دانشگاه تامین می شود که هر ساله به عنوان بخشی از بودجه تلفیقی دانشگاه به تصویب شورای علمی دانشگاه می رسد.

فهرست پروژه های استراتژیک 2010-2014 در پیوست 3 ارائه شده است.

1. مفاد نهایی و انتقالی استراتژی توسعه دانشگاه دولتی مسکو M.A. شولوخوف

راهبرد توسعه دانشگاه و تغییرات و الحاقات به آن در جلسه شورای علمی و روش‌شناسی بررسی و با عنایت به پیشنهادات آن به تصویب شورای علمی دانشگاه می‌رسد.

اهداف استراتژیک و مسیرهای اصلی توسعه دانشگاه تا سال 2025 تعیین می شود.

لیست پروژه های استراتژیک با هدف دستیابی به اهداف استراتژیک تا سال 2015 تعیین می شود. پس از این دوره (یا زودتر، در صورت لزوم)، لیست جدیدی از پروژه ها برای دوره بعدی تهیه و تصویب می شود.

معاون آموزشی برای فعالیت های نوآوریو کیفیت سالانه گزارش تحلیلی دستیابی به شاخص های هدف راهبرد توسعه دانشگاه را به رئیس دانشگاه ارائه می کند.

رئیس سالانه گزارشی را به شورای علمی دانشگاه در مورد اجرای استراتژی تهیه می کند که بر اساس نتایج بررسی آن ممکن است تغییراتی در استراتژی ایجاد شود.

میز 1

مسیرهای اصلی دستیابی به اهداف استراتژیک دانشگاه دولتی مسکو M. A. Sholokhova

هدف 1	هدف 2	هدف 3
در فعالیت های آموزشی
1.1. تشکیل دانشگاه به عنوان پیشرو در توسعه و اجرای برنامه های آموزشی آموزش عالی حرفه ای برای سازماندهی کار با جوانان (لیسانس، کارشناسی ارشد). 1.2. تشکیل دانشگاه به عنوان مرکز آموزش پیشرفته و بازآموزی حرفه ای متخصصان کار با جوانان 1.3. ایجاد سیستم آموزش هدفمند رهبران سازمان های جوانان، احزاب سیاسی، سایر انجمن ها و سازمان ها در دانشگاه.	2.1. گشایش در دانشگاه برنامه های آموزشی جدید پایه و اضافی آموزش عالی حرفه ای، مربوط به حوزه های زیر کاربرد کاربردی دانش بشردوستانه (از این پس به عنوان حوزه های اولویت دار فناوری های بشردوستانه نامیده می شود): سیاست، مدیریت دولتی و شهرداری؛ طراحی (طراحی) و مدیریت سیستم های اجتماعی (سازمان ها، جوامع، محیط ها) و منابع انسانی؛ آموزش و توسعه فردی؛ ارتباطات جمعی؛ فناوری های زیست محیطی؛ فن آوری های زیبایی شناسی؛ خدمات و گردشگری. 2.2. تشکیل دانشگاه به عنوان مرکز حمایت روش شناختی بازآموزی حرفه ای و آموزش پیشرفته در زمینه فناوری های بشردوستانه (برای متخصصان و معلمان). 2.3. دستیابی دانشگاه به رهبری روش شناختی در زمینه آموزش عالی حرفه ای بر اساس اجرای مفهوم آموزش مدرن بشردوستانه در دانشگاه دولتی مسکو برای علوم انسانی M.A. شولوخوف	3.1. افزایش تعداد دانشجویان بین المللی 3.2. اجرای کامل اصول فرآیند بولونیا در دانشگاه.
در فعالیت های علمی و نوآورانه
1.4. دستاورد دانشگاه رهبری در این زمینه تحقیق علمیو تحولات روش شناختی در زمینه سیاست گذاری جوانان و سازماندهی کار با جوانان.	2.4. تضمین جایگاه پیشرو دانشگاه در زمینه تحقیقات علمی و تحولات روش شناختیدر حوزه های اولویت دار فناوری های بشردوستانه 2.5. دستاورد رهبری دانشگاه در توسعه و اجرای فناوری های نوین بشردوستانه در فعالیت های عملی. 2.6. ایجاد شرکت های کوچک نوآورانه در زمینه فناوری های بشردوستانه.	3.3. افزایش تعداد مقالات علمی در مجلات علمی جهانی شاخص استنادی علمی بین المللی. 3.4. افزایش تعداد معلمان خارجی 3.5. شکل گیری شهرت دانشگاه در بین دانشمندان بین المللی. 3.6. افزایش تعداد محققین در بین کارکنان علمی و آموزشی.
در فعالیت های مشاوره ای
1.5. توسعه در دانشگاه خدمات مشاورهایدر زمینه سیاست دولتی جوانان، سازماندهی کار با جوانان.	2.7. توسعه خدمات مشاوره ای در دانشگاه در زمینه کاربرد کاربردی دانش بشردوستانه، فناوری های بشردوستانه، روش شناسی عالی آموزش حرفه ای.
در حوزه مدیریت و پشتیبانی دانشگاه
1.6. شکل گیری برند دانشگاه به عنوان پیشرو در حوزه سیاست گذاری دولتی جوانان و سازماندهی کار با جوانان. 1.7. ایجاد شبکه ای از سازمان های آموزشی و علمی (ساختارهای مرتبط) در زمینه سیاست گذاری دولتی جوانان به ابتکار دانشگاه.	2.8. تغییر نام دانشگاه به عنوان پیشرو در زمینه کاربرد کاربردی دانش بشردوستانه، فناوری های بشردوستانه.	3.7. ایجاد و پشتیبانی از یک وب سایت دانشگاهی که الزامات جهانی را برآورده می کند (رتبه "Webometrics"). 3.8. ایجاد شهرت دانشگاه در بین کارفرمایان بین المللی. 3.9. ارتقاء برند دانشگاه در سطح جهانی.
ایجاد سیستم مدیریتی نوین در دانشگاه که اصول الف) جهت گیری به سمت اهداف استراتژیک، ب) انعطاف پذیری و مشتری مداری، ج) کارایی اقتصادی، د) انعکاس پذیری را اجرا کند. توسعه پایگاه مادی دانشگاه و زیرساخت های تحقیقات علمی و توسعه فناوری. ایجاد سیستم اطلاعاتی واحد دانشگاه و شعب

کارت امتیازی متوازن سیستم مدیریت را بهبود می بخشد و رفتار یک کارمند خاص را با وظایف تعیین شده توسط مدیریت شرکت مطابقت می دهد. این پایگاه مشتریان موجود، فرآیندهای داخلی، کارکنان و فعالیت های سیستماتیک با هدف موفقیت مالی بلندمدت را به هم متصل می کند. یکی از اهداف کارت امتیازی متوازن، تبدیل استراتژی کلی شرکت به سیستمی از اهداف و مقاصد مشخص و همچنین شاخص هایی است که میزان دستیابی به آنها را در چارچوب چهار مؤلفه اصلی: مالی، مشتریان، داخلی تعیین می کند. فرآیندهای کسب و کار، آموزش و رشد.

کارت امتیازی متوازن مکانیزمی است برای تبدیل استراتژی یک شرکت به دنباله ای از اقدامات با هدف دستیابی به اهداف تعیین شده و در تمام سطوح مدیریت شرکت. این سیستم مدیریت را با هماهنگ کردن رفتار یک کارمند خاص با وظایف تعیین شده توسط مدیریت شرکت بهبود می بخشد. کارت امتیازی متوازن مجموعه‌های مهم و یکپارچه‌تری از معیارها را برجسته می‌کند که پایگاه مشتری موجود، فرآیندهای داخلی، کارکنان و فعالیت‌های سیستماتیک با هدف موفقیت مالی بلندمدت را به هم مرتبط می‌کند.

یکی از اهداف کارت امتیازی متوازن، تبدیل ماموریت و استراتژی کلی شرکت به سیستمی از اهداف و مقاصد کاملاً مشخص و همچنین شاخص هایی است که میزان دستیابی به آنها را در چهار مؤلفه اصلی مالی، مشتریان تعیین می کند. ، فرآیندهای کسب و کار داخلی، آموزش و رشد. با کمک این مؤلفه های کارت امتیازی متوازن، مدیران می توانند به سؤالات اساسی زیر پاسخ دهند:

• کدام شرکت به سهامداران و سرمایه گذاران بالقوه خود ارائه می شود؟ (جزء مالی.)
• چه نوع شرکتی را برای مشتریان خود نمایندگی می کند؟ (جزء مشتری.)
• شرکت باید چه فرآیندهای تجاری را بهبود بخشد، کدام یک را رها کند، روی کدام یک تمرکز کند؟ (جزئی از فرآیندهای کسب و کار.)
• آیا شرکت می تواند به رشد، بهبود کارایی و افزایش ارزش خود ادامه دهد؟ (مولفه یادگیری و توسعه.)

نمونه هایی از اهداف استراتژیک

نمونه هایی از اهداف استراتژیک را در چهار ستون یک کارت امتیازی متوازن در نظر بگیرید: امور مالی، مشتریان، فرآیند و توسعه.

امور مالی یکی از اجزای کلیدی یک کارت امتیازی متوازن است. مورد کلیاستراتژی های رشد و عملکرد را پوشش می دهد. V سازمان های غیر انتفاعیاین جزء سطح بالا اغلب با جزء ماموریت جایگزین می شود. در هر صورت، در همه سازمان‌ها، نشان می‌دهد که شرکت چگونه انتظار دارد به نفع بنیانگذاران خود (یعنی افزایش ارزش بازار شرکت) - خواه سهامداران، مدیریت یا مشتریان باشد. نمونه هایی از این اهداف عبارتند از:

• رشد سود؛
• افزایش جریان نقدی خالص؛
• افزایش سودآوری محصولات؛
• به حداقل رساندن هزینه های تولید؛
• دستیابی به رهبری در صنعت از نظر فروش به ازای هر کارمند؛
• افزایش بازده حقوق صاحبان سهام

به طور معمول، اهداف مالی در بالای درخت اهداف سازمان قرار دارند، اما ارتباط بسیار نزدیکی با اهداف مشتریان، فرآیندهای داخلی و رشد سازمان وجود دارد. برای تعیین اهداف استراتژیک شرکت در مؤلفه مالی باید به سؤالات زیر پاسخ داد:

• اهداف مالی ما در رابطه با چشم انداز پیشنهادی چیست؟
• اهداف استراتژیک صاحبان شرکت چیست؟
• شرکت چه نقشی برای سهامداران خود دارد؟
• سهامداران / مالکان قرار است در آینده با شرکت چه کنند؟
• برای افزایش درآمد شرکت چه باید کرد؟
• چه محصولات جدیدی می توانید ایجاد کنید تا درآمد خود را افزایش دهید؟
• چگونه به مشتریان ارزش اضافی محصولات/مشتریان موجود ارائه کنیم؟
• آیا می توان محصولات جدیدی ایجاد کرد؟
• آیا می توان کاربردهای جدیدی برای محصولات پیدا کرد؟
• آیا می توانید مشتریان و بازارهای جدیدی پیدا کنید؟
• آیا می توان ارتباطات جدیدی ایجاد کرد؟
• آیا می توان ترکیب جدیدی از محصولات و خدمات ایجاد کرد که برای مشتریان ارزش بیافزاید؟
• آیا امکان ایجاد یک سیاست قیمت گذاری جدید وجود دارد؟
• چگونه می توانید کارایی شرکت خود را افزایش دهید؟
• چگونه می توانید ساختار هزینه خود را بهینه کنید؟
• آیا با افزایش درآمد می توان بهره وری را بهبود بخشید؟
• آیا امکان کاهش هزینه تولید وجود دارد؟
• آیا می توان ترکیب کانال های توزیع را بهبود بخشید؟
• آیا می توان هزینه های عملیاتی را کاهش داد؟
• چگونه می توانید کارایی (بازده) استفاده از دارایی ها را بهبود بخشید؟
• آیا می توان چرخه پول-پول را کوتاه کرد؟

سطح دوم مولفه مشتری است. این نشان می دهد که چگونه سازمان به دنبال ظاهر شدن در چشم مشتریان است، یعنی منعکس کننده پیشنهاد رقابتی شرکت است. این مؤلفه برای استراتژی کلی سازمان حیاتی است، زیرا به وضوح انتخاب موقعیت بازار و مشتریان کلیدی را که بر آنها متمرکز است، تعریف می کند. مثالها عبارتند از:

• بهبود رضایت مشتری؛
• به حداقل رساندن تعداد مشتریان از دست رفته؛
• افزایش سودآوری معاملات مشتری؛
• گسترش پایگاه مشتری؛
• به عنوان یک رهبر شناخته شده در بازار برای انواع جدید محصولات؛
• دستیابی به سهم بازار معینی در بخش های هدف.

به عنوان بخشی از توسعه مؤلفه مشتری، شناسایی بخش‌های کلیدی بازار که در آن شرکت قصد دارد تلاش‌های خود را برای تبلیغ و فروش محصولات خود متمرکز کند، ضروری است. مجموعه شاخص های مربوطه لزوماً شامل شاخص هایی است که ارزش شرکت را برای مشتریان تعیین می کند (هر چیزی که وفاداری مشتری را تضمین می کند). لازم به ذکر است که شناسایی معیارهای اصلی ارزش پیشنهاد برای مشتری، یا خریدار، کار بسیار دشواری است که نیازمند تحلیل دقیق نیازهای مشتری است. بنابراین، به عنوان مثال، تحویل سریع و سرعت پاسخگویی به سفارش دریافتی می تواند ارزشی را برای مشتری نشان دهد و بر این اساس، شاخص های مشخص کننده دستیابی به این اهداف می تواند زمان پردازش سفارش و سرعت متوسطتحویل در ساعت

در تعیین اهداف استراتژیک مؤلفه مشتری، مصاحبه با مدیران ارشد و میانی با استفاده از پرسشنامه زیر می تواند کمک کند:

• برای دستیابی به معیارهای مالی مورد نظر خود در کجا باید در خدمات مشتری برتر باشیم؟
• چگونه می توانید سهم بازار خود را افزایش دهید؟
• چگونه مشتریان قدیمی را حفظ کنیم؟
• چگونه مشتریان جدید به دست آوریم؟
• آیا مصرف کننده می تواند راضی باشد؟
• سودآوری معاملات مشتری
• کدام یک از عوامل زیر نقش مهمی را برای مشتریان شرکت ایفا می کند: ویژگی های محصولات / خدمات: قیمت، کیفیت، زمان تحویل یا تحویل. عملکرد؛ روابط با مشتری: خدمات، نزدیکی روابط؛ تصویر، برند؟
• بهترین استراتژی برای کار با مشتریان چیست: رهبری محصول، بهبود روابط با مشتری، اجرای موثر؟
• محصولات/خدمات شما چه تفاوتی با رقبا خواهند داشت؟

سطح سوم جزء فرآیندهای داخلی کسب و کار است. عملکرد این سطح تا حد زیادی توسط جهت گیری مشتری تعیین می شود. این دیدگاه فرآیندهای داخلی کلیدی را شناسایی می کند که در آن یک سازمان باید از رقبای خود پیشی بگیرد تا بتواند چالش بیان شده در یک پیشنهاد رقابتی را انجام دهد. طرح ریزی فرآیندهای داخلی نباید به طور محکم به واحدهای ساختاری موجود در شرکت (به عنوان مثال، بخش بازاریابی، بخش مالی یا بخش توزیع) گره بخورد، بلکه باید نحوه سازماندهی تعامل بخش های مختلف در شرکت را نشان دهد. به منظور اجرای استراتژی نمونه هایی از این اهداف:

• به حداقل رساندن زمان چرخه تولید محصولات؛
• به حداقل رساندن سطح موجودی؛
• کاهش تعداد پیکربندی مجدد تجهیزات؛
• اطمینان از کیفیت بالا در همه چیز؛
• به حداقل رساندن بازگشت محصول؛
• کاهش زمان توسعه برای محصولات جدید

جزء فرآیندهای کسب و کار داخلی، عملیات اصلی را که به منظور تقویت مزیت رقابتی نیاز به بهبود و توسعه دارند، مشخص می کند. شاخص های آن فرآیندهایی را مشخص می کند که سهم اصلی را در دستیابی به نتایج مالی مورد نظر و رضایت مشتری دارند.

به منظور تعیین اهداف استراتژیک شرکت در جزء فرآیندهای کسب و کار، می توان سوالات زیر را مطرح کرد:

• برای جلب رضایت مشتریان خود باید در چه فرآیندهای داخلی موفق باشیم؟
• چگونه می توانید از هم افزایی در بین بخش ها استفاده کنید؟
• کدام یک از فرآیندهای زیر برای شرکت مهم‌تر است: دانش مشتری (بهبود فرآیند مدیریت ارتباط با مشتری، کارایی عملیات و تدارکات، رهبری محصول، سرعت محصولات جدید به بازار، تازگی محصول؟

هسته اصلی استراتژی کلی جزء توسعه، یادگیری و رشد است. این طرح، عناصر اساسی فرهنگ، فناوری و مهارت‌های سازمانی را تعریف می‌کند که برای سازمان، برای اجرای بهینه وضعیت هدف فرآیندهای داخلی و در نتیجه استراتژی بسیار مهم هستند. نمونه ای از این اهداف:

• تشکیل پرسنل با مهارت بالا؛
• جابجایی کارکنان را به حداقل برسانید

چشم انداز توسعه زیرساختی را تعریف می کند که یک سازمان باید برای حمایت از رشد و توسعه خود در بلندمدت ایجاد کند. کاملاً طبیعی است که به سختی می توان موفقیت و شکوفایی بلندمدت را تنها با کمک فناوری های مورد استفاده در حال حاضر تضمین کرد. رشد و توسعه یک سازمان توسط سه عامل اصلی تعیین می شود: منابع انسانی، سیستم های اطلاعاتی و رویه های سازمانی. برای اطمینان از حضور طولانی مدت خود در بازار، یک تجارت باید در توسعه کارکنان سرمایه گذاری کند. فناوری اطلاعات، سیستم ها و رویه ها

از دیگر شاخص های مؤلفه یادگیری و رشد می توان به موارد زیر اشاره کرد:

• رضایت کارکنان؛
• حفظ کارکنان؛
• مهارت ها و صلاحیت های کارکنان؛
• توانایی دریافت فوری اطلاعات لازم برای تصمیم گیری مدیریت؛
• ارائه ابتکارات؛
• کارایی سیستم اطلاعاتی

هنگام انتخاب اهداف استراتژیک این مؤلفه سعی می شود موارد زیر را پوشش دهند:

• برای توسعه منابع داخلی برای برتری در فرآیندهای تجاری چه باید کرد؟
• چه شایستگی های استراتژیک باید در شرکت توسعه یابد؟
• قرار است چه فناوری های استراتژیکی ایجاد کنید؟
• چگونه می توان جوی را در تیم ایجاد کرد که باعث ایجاد تغییرات استراتژیک در شرکت شود؟
• چگونه رضایت کارکنان را بدست آوریم؟
• چگونه کارکنان خود را حفظ کنیم؟
  برنامه ریزی استراتژیک

فرهنگ سازمانی شرکت باید شامل سازماندهی مناسب و دستیابی موثر به اهداف شرکت باشد. این امر برای تعیین مسیر توسعه و اطمینان از اجرای برنامه استراتژیک شرکت برای آینده نزدیک ضروری است.

یاد خواهید گرفت:

• روشهای دستیابی به اهداف سازمان چیست؟
• موثرترین استراتژی برای دستیابی به اهداف تعیین شده چیست؟
• نحوه دستیابی به اهداف تعیین شده با کمک فرهنگ سازمانی بالا در شرکت.
• چگونه تجسم می تواند به شما در دستیابی به اهداف شرکتتان کمک کند.
• چگونه با تمرین کایزن به اهداف خود برسید.

اهداف باید برای هر سطح از سازمان، هر یک از بخش ها و بخش های آن و همچنین برای هر یک از کارکنان به وضوح تعریف شوند. و نه تنها موارد فعلی، بلکه دراز مدت. تنها در این صورت است که کارکنان از آنچه انجام می دهند و چه نتیجه ای باید بگیرند آگاه خواهند شد و می توانند ارزیابی دقیق تری از فعالیت های خود از نظر نزدیک شدن به هدف ارائه دهند.

چگونه بفهمیم که هدف محقق شده است؟

باید به یک نتیجه مشخص رسید. این چیزی است که ما باید برای آن تلاش کنیم. زمانی که فرد به هدفی دست می یابد، باید یک وظیفه جدید تعیین کند و نتیجه مورد انتظار را مشخص کند. با این حال، استفاده از این رویکرد نه در رابطه با یک یا چند کارمند، بلکه برای همه پرسنل سازمان توصیه می شود.

چرخه فرآیند برنامه ریزی استراتژیک (اینفوگرافیک)

لازم است بر اساس هدف شرکت که در فرموله شده است، ایجاد شود خط مشی کیفیت... هنگام واگذاری وظایف به بخش ها باید روی آن تمرکز کنید. و در حال حاضر بر اساس آنها اهداف هر بخش شکل می گیرد که دستیابی به آن با کمک اقدامات خاصی امکان پذیر است. روند برای مرحله بعدی مشابه است: وظایف سطح پایین با در نظر گرفتن اهداف سطح بالاتر شکل می گیرد. پایین ترین سطح یک کارمند فردی است که به این ترتیب اهداف، وظایف و فعالیت ها برای او تعیین می شود. تدوین اهداف فردی برای هر کارمند مورد نیاز نیست، شما می توانید اهداف تیمی را تعریف کنید.

تعیین اهداف مستلزم در نظر گرفتن تعدادی از عوامل است:

• اهداف باید بهینه باشند، آنها را نباید دست کم گرفت یا دست کم گرفت.
• اندازه گیری عینی اهداف با به دست آوردن مقادیر عددی خاص باید امکان پذیر باشد.
• لازم است به وضوح چارچوب زمانی برای دستیابی به اهداف مشخص شود.
• در دستیابی به اهداف باید یک ضرورت وجود داشته باشد، آنها باید مفید باشند.

کارکنان نیز باید در تعیین اهداف مشارکت داشته باشند. اما انتخاب راه های دستیابی به آنها در اختیار خود کارمند است. خلقت بر دوش رهبران است شرایط لازمبرای رسیدن به هدف (زمان، پرسنل، بودجه). در طول کار، ممکن است به کمک مدیریت نیز نیاز داشته باشید (مشاوره). علاوه بر این، باید بر به موقع بودن وظایف نظارت داشته باشد و در صورت لزوم، اهداف را تنظیم کند. یکی دیگر از وظایف مدیران، مقایسه اهداف بخش های مختلف و پرهیز از وجود رقابت و تضاد بین آنهاست.

وظیفه مدیر نظارت بر اجرای وظایف، فرآیند کار، در صورت لزوم، مداخله در آن است. وقتی به درستی انجام شود، «مدیریت هدفمند» انگیزه‌ای عالی برای کارکنان است، زیرا موفقیت را می‌توان اندازه‌گیری کرد و نتایج در موفقیت مشهود است. سازمان ارتباطات را بهبود می بخشد - هم در مورد موفقیت شخصی و هم نتایج کل واحد. هماهنگی اهداف و مقاصد فردی با اهداف کلی سازمان واقعی خواهد شد. و اگر کارمندی ببیند که در دستیابی به یک هدف مشترک مشارکت دارد، بر منافع خود تمرکز نمی کند. علاوه بر این کار دیگران را بهتر می فهمد.

مثال

در سال 2009، مدیریت یک سازمان اقداماتی را برای دستیابی به اهداف گردش مالی انجام داد. هدف فروش 7 میلیون دلار کالا در 5 ماه بود. مدیرعامل طرحی را تدوین کرد که طبق آن وظیفه 20 کارمند برای 2 ماه آینده تماس با مشتریان بالقوه و برقراری ارتباط با کسانی بود که قبلاً از شرکت کالا خریداری کرده اند.

کارمندان باید بفهمند که آیا مشتریان قصد دارند کامپیوترهای خود را ارتقا دهند یا توسعه دهند و نرم افزار خریداری کنند. تماس های تلفنی نشان داد که مشتریان مخالف همکاری نیستند. مبلغ تخمینی تراکنش ها بیش از 22 میلیون دلار بوده است.

اونایی که زنگ زدند خریداران بالقوه، اگر مشتریان حداقل کمی به محصولات این شرکت علاقه داشتند، حتما نیازهای خود را ثبت کنند. این اطلاعات به بخش ارتباط با مشتریان ارسال شد. تیم فروش تلفنی مشتاق بودند تا با چالش هایی که با آن روبرو بودند روبرو شوند و این کار را انجام دادند. با این حال، همانطور که بعدا مشخص شد، فروش تنها 2.5 میلیون دلار بود.

چه چیزی باعث شکست شد? تجزیه و تحلیل دستیابی به اهداف سازمان نشان داد که کارکنان برای تحقق برنامه، سوابق قدیمی را حذف و رکوردهای جدید ایجاد کردند، در حالی که نسبت به احتمال فروش بیش از حد خوشبین بودند. به عنوان مثال، با تماس با یک مشتری در یکاترینبورگ، کارمندان متوجه شدند که او می خواهد محصولاتی را با قیمت 20 میلیون دلار در عرض 3 ماه خریداری کند و طی 2-3 سال او قصد دارد محصولاتی با قیمت 600 میلیون دلار خریداری کند.

و سیستم نشان داد که میزان تراکنش با این مشتری در 3 ماه 600 میلیون دلار خواهد بود. یعنی هدف کلیدی (فروش) با هدف ثانویه (پر کردن سیستم با داده های مربوط به میزان مورد انتظار تراکنش در آینده) جایگزین شد.

نحوه دستیابی به اهداف با توجه به "استراتژی ایوانوشکا احمق"

تغییر شرایط اقتصادی، فناوری های جدید و رقبا، مدیران ارشد و کارکنان شرکت ها را به چالش می کشد. تجربه گذشته، راه حل هایی که قبلاً در عمل آزمایش شده اند، تأثیر مطلوب را نمی دهند. جستجوی گزینه های جدید با ریسک همراه است، بنابراین احساس بن بست وجود دارد.

برای رها کردن اقدامات دیروز و حل مشکل، از "استراتژی ایوان احمق" استفاده کنید. نحوه عملکرد این فناوری را در مقاله مجله الکترونیکی Commercial Director بیاموزید.

تمرین‌کننده می‌گوید

برای رسیدن به اهداف خود از فرمول "هدف - ماموریت - سیاست" پیروی کنید.

اریک بلوندو,

مدیر کل شبکه هایپر مارکت های روسیه "Mosmart"، مسکو

هسته استراتژی یک سازمان منابع شرکتی است. هنگام ساخت آن، توصیه می کنم به فرمول "هدف - ماموریت - سیاست" پایبند باشید.

هدف سازمان باید مشخص شود. هر کارمندی باید آن را بداند. هدف ما افزایش سرمایه شرکت است. هدف بر اساس مأموریت است، و آن - بر اساس چهار اصل شرکت:

1. کلاینت های شبکه چند فرمتی خرده فروشی Mosmart بالاترین کیفیت خدمات را دریافت می کند که بیشترین نیازها را برآورده می کند.
2. وظیفه این شرکت برآوردن تمام نیازهای مشتریان است.
3. سازمان ما از روش های نوآورانه کار با مصرف کنندگان استفاده می کند و دائماً در حال بهبود آنها است.
4. ما شرایط عالی برای کارمندان داریم که به آنها امکان رشد و توسعه حرفه ای را می دهد.

مأموریت نوعی پایه است. اولویت های مدیریت بر اساس خط مشی شرکت است. بر افراد، دارایی ها، امور مالی و محصولات تمرکز دارد. هر کارمندی که توسط شرکت آموزش دیده باشد با خط مشی آن آشنا است. مدیریت کاملاً توسط او تعیین می شود. حتی توانایی پرسنل سازمان را در دستیابی به اهداف تعیین شده، معماری شرکت و غیره آشکار می کند.

روشهای دستیابی به اهداف سازمان

راه رسیدن به هدف (نحوه دستیابی به آن) به معنای کلی در نظر گرفته می شود، یعنی اینکه سازمان چه نوع فعالیت هایی را انجام می دهد. به منظور جلوگیری از سردرگمی و سوء تفاهم در فرآیند انجام وظایف، مدیران باید برنامه‌های اضافی و دستورالعمل‌های مشخصی را برای دستیابی به اهداف تدوین کنند. فرآیند اجرای تمام نقاط استراتژی باید اشکال زدایی شود.

برنامه ریزی رسمی دارای اجزای کلیدی زیر است: تاکتیک ها، سیاست ها، رویه ها و قوانین.

تاکتیک.برای اجرای برنامه‌های بلندمدت، باید برنامه‌های کوتاه‌مدت و سازگار با آنها ایجاد کنید. استراتژی کوتاه مدت یک تاکتیک است. بیایید برنامه های تاکتیکی را مشخص کنیم:

• توسعه تاکتیک ها در توسعه استراتژی انجام می شود.
• توسعه استراتژی معمولا شامل مدیریت ارشد است، در حالی که تاکتیک ها بر عهده مدیران میانی است.
• تاکتیک یک برنامه عمل برای یک دوره زمانی کوتاه است، در مقابل یک استراتژی که طولانی مدت است.
• تشخیص کامل نتایج استراتژیک ممکن است برای چندین سال امکان پذیر نباشد، در حالی که نتایج اجرای تاکتیک ها را می توان به سرعت پیدا کرد. ارتباط آنها با اقدامات خاص آسان است.

سیاست.هنگامی که استراتژی و تاکتیک ها ایجاد شد، رهبران باید معیارهای بیشتری را تعیین کنند تا کارکنان دچار سردرگمی و سوء تعبیر از برنامه های شرکت نشوند. یعنی باید یک سیاست تدوین کنید.

خط مشی یک دستورالعمل کلی برای اقدام و تصمیم گیری است. وظیفه آن تسهیل در دستیابی به اهداف است.

به طور معمول، سیاست گذاری توسط رهبران ارشد انجام می شود. برای مدت طولانی در حال توسعه است. این عمل را به سمت دستیابی به یک هدف یا تکمیل یک کار هدایت می کند. او توضیح می دهد که برای دستیابی به اهداف ذکر شده از چه روش هایی باید استفاده کرد. سیاست به حفظ ثبات اهداف و اجتناب از تصمیم گیری های کوته بینانه کمک می کند.

رویه هابرای پیشبرد عمل بیشتر از سیاست نیاز است. همچنین تدوین رویه ها توسط مدیران الزامی است. استفاده از این تجربه برای تصمیم گیری در آینده می تواند برای یک سازمان بسیار سودمند باشد. یادآوری گذشته به جلوگیری از اقدامات اشتباه کمک می کند. در صورت تکرار مکرر موقعیت هنگام تصمیم گیری، مدیران سعی می کنند از روش عملی اثبات شده استفاده کنند و آن را روشی صحیح می دانند.

یک رویه توصیفی از اقدامات لازم برای انجام در یک موقعیت خاص است.

قوانین.اگر برنامه تنها در صورتی با موفقیت اجرا شود که تکلیف به طور دقیق انجام شود، مدیریت ممکن است تصمیم بگیرد که آزادی انتخاب وجود نداشته باشد. حتی زمانی که احتمال چنین رفتاری از سوی کارکنان وجود دارد که می تواند عواقب نامطلوبی را به همراه داشته باشد، می توان آن را به طور کامل از بین برد. ممکن است قوانینی توسط مدیریت برای محدود کردن اقدامات پرسنل ایجاد شود تا اطمینان حاصل شود که وظایف خاص به روش های خاص انجام می شود.

این قاعده در یک موقعیت خاص یک اقدام معین را تجویز می کند.

تفاوت بین قوانین و رویه ها در این است که آنها حل یک موضوع خاص و محدود را تنظیم می کنند، در حالی که رویه ها دستورالعمل هایی برای عمل در موقعیت هایی هستند که در آن چندین عملیات متوالی به هم مرتبط هستند.

• چگونه یک تیم را رهبری کنیم: توسعه یک برنامه اقدام

یک استراتژی موثر برای دستیابی به اهداف سازمان

استراتژی مجموعه ای از قوانین و تکنیک هایی است که به شما امکان می دهد به هدف بلندمدت اصلی توسعه یک سازمان دست یابید.

هنگام تدوین استراتژی توسعه یک شرکت، الزامات زیر باید رعایت شود:

• انتخاب یک استراتژی می تواند بر اساس شهود و تجربه مدیریت باشد، اما اینکه چقدر امکان پذیر و با کیفیت خواهد بود عمدتاً به روش توسعه آن، تجزیه و تحلیل وضعیت و روند تغییر آن با در نظر گرفتن عوامل اصلی بستگی دارد. توسعه موفق؛
• اگر استراتژی توسعه مبتنی بر یک هدف مشخص، قابل درک و واقع بینانه نباشد، موفقیت حاصل نخواهد شد. این هدف باید به هدف مدیریت تبدیل شود، بازتابی از پتانسیل سازمان.
• مردم در اجرای استراتژی دخیل هستند، بنابراین، هنگام توسعه آن، نیاز به در نظر گرفتن عامل انسانی را به خاطر بسپارید. استراتژی ایده آل هر چه باشد، تنها به شرطی می توان آن را اجرا کرد که کارکنان به اجرای آن علاقه مند شوند.
• استراتژی نه تنها مجموعه و دنباله ای از نتایج احتمالی یک فعالیت است، بلکه توانایی توزیع مراحل آن در زمان است. تدوین استراتژی مستلزم زمان بندی صحیح است و اجرای آن مستلزم استفاده بهینه از زمان است.

استراتژی یک سازمان برنامه ای است که امکان مدیریت آینده نگر را فراهم می کند. در این راستا، فناوری های مدیریت، سطح آموزش پرسنل، وضعیت اجتماعی و روانی در شرکت باید با محتوای استراتژی مطابقت داشته باشد.

یک شرکت ممکن است بیش از یک استراتژی داشته باشد. بیایید مهمترین آنها را در نظر بگیریم - اقتصادی. به سؤالات «چه چیزی و چقدر تولید کنیم؟»، «از چه روش‌ها و وسایلی برای تولید استفاده کنیم؟»، «برای چه کسی و چه زمانی تولید کنیم؟» پاسخ می‌دهد.

این سؤالات در صورتی آشکار می شوند که استراتژی اقتصادی به وضوح تنظیم کند:

• نحوه تحقیق در مورد شرایط مزیت رقابتی؛
• چگونه می توان بازارهای کالاها و خدمات بالقوه را مطالعه کرد و زمینه های فعالیتی را انتخاب کرد که به شرکت امکان می دهد در شرایط متغیر بازار انعطاف پذیر باشد، یعنی جهت گیری مجدد برای کار در مناطق اقتصادی، قانونی و اجتماعی که مطلوب ترین هستند.
• نحوه تشکیل یک مجموعه مجموعه ای از یک سازمان به گونه ای که مرتبط باشد و نیازهای فردی و تولیدی را برآورده کند. مشتریان بالقوه(چه داخلی و چه خارجی) و همچنین بر این اساس از دریافت منظم سود اقتصادی شرکت اطمینان حاصل کرد ، یعنی به لطف آن اجرای برنامه بازتولید گسترده امکان پذیر است.
• نحوه توزیع وجوه خود سازمان و اضافی (جذب از خارج) بین جهت های مختلففعالیت هایی به طوری که بهره وری استفاده از آنها (سودآوری) بالاترین بود.
• نحوه تعامل با بازارهای عوامل تولید، اوراق بهادار، بازار ارز به منظور حمایت از پتانسیل استراتژیک شرکت در از نظر اقتصادیدر سطحی که مزیت رقابتی را در کل چرخه عمر تضمین می کند.
• سیاست قیمت‌گذاری چگونه باید باشد تا بتواند پایداری سازمان را در آینده تضمین کند، هم هنگام فعالیت در بخش‌های سنتی بازار و هم هنگام توسعه بخش‌های جدید؛
• چگونه در مراحل اولیه، پیش نیازهای پدیده های بحرانی را هم در اقتصاد کشور و شاخه های آن و هم در داخل سازمان تشخیص دهیم. چگونه می توان از ورشکستگی شرکت، سقوط آن جلوگیری کرد.

ایجاد قوانین و تکنیک هایی که اجرای مؤثر این حوزه های فعالیت را ممکن می سازد، استراتژی اقتصادی شرکت از لحظه ای که نمایه تولیدی آن شروع به شکل گیری می کند و تمام زمان های بعدی در حین فعالیت باید هدف حفظ آن باشد. یک مزیت رقابتی، جلوگیری از ورشکستگی، تضمین سود خوب در شرایط دائما در حال تغییر.

تجزیه و تحلیل جنبه های فوق از استراتژی اقتصادی این امکان را فراهم می کند که درک کنیم که تنها با پردازش مقادیر زیادی از اطلاعات با ماهیت متفاوت، که ابتدا باید جمع آوری شوند، می توان تصمیمات استراتژیک مؤثر را توسعه داد. اینها جهت گیری های اصلی فعالیت های سازمان در هنگام تدوین استراتژی هستند:

• مذاکره با گروه های مختلف نفوذ استراتژیک، تامین کنندگان بالقوه مواد خام و مواد، خریداران، مشتریان و غیره.
• توسعه مستقیم تصمیمات استراتژیک

اجزای یک استراتژی اقتصادی: استراتژی محصول. استراتژی قیمت گذاری؛ تعامل با بازارهای منابع، پول، اوراق بهادار، کاهش هزینه مبادلات و تولید. فعالیت های اقتصادی و سرمایه گذاری خارجی؛ مشوق های کارکنان؛ پیشگیری از ورشکستگی

همه این مؤلفه‌های استراتژی اقتصادی با این واقعیت متحد می‌شوند که انگیزه‌هایی را تشکیل می‌دهند که این یا آن را تشویق می‌کنند تصمیم استراتژیک، و اطمینان حاصل شود که اهداف سازمان به طور موثر محقق می شود.

5 قانون طلایی برای یک سازمان برای رسیدن به اهدافش

دستیابی به هدف بلند مدت یک سازمان را می توان با دویدن ماراتن مقایسه کرد. این آزمایشی است که نشان می دهد چقدر سرسخت، منظم و منضبط هستید و چگونه روی چیز اصلی تمرکز کنید. برای رسیدن شایسته به خط پایان با رعایت قوانین زیر به شما کمک می شود:

قانون 1. باید یک هدف وجود داشته باشد

یک کسب و کار باید یک هدف بلند مدت داشته باشد. در غیر این صورت، تضاد بین اهداف اجتناب ناپذیر است، مملو از پراکندگی تلاش ها و توجه به جهات مختلف.

دانلود مطالب:

تمرین‌کننده می‌گوید

سعی نکنید همزمان به دو هدف بلند مدت برسید.

میخائیل نیکولایف,

زمانی که ما اشتباه کردیم، به موازات انجام دو وظیفه بلندمدت را شروع کردیم: تبدیل شدن به رهبران تولیدکنندگان شراب در روسیه و خودکفایی. پس از مدت کوتاهی مشخص شد که این اهداف با یکدیگر در تضاد هستند. غیرممکن است که با تولید شراب با کیفیت عالی، سود زیادی به دست آورید. این عمدتاً کسانی هستند که در آن شراب درست می کنند مقادیر زیادبر اساس مواد شراب وارداتی کشت مستقل انگور برای تولید ما (کاری که انجام می دهیم) نیاز به هزینه، تلاش و زمان زیادی دارد. با درک این موضوع و فکر کردن به همه چیز، کسب و کار خود را متنوع کردیم و شروع به تولید نوشیدنی هایی با حاشیه های بالا کردیم - کنیاک و شامپاین. اگرچه هدف اصلی تولید شراب روسی باقی ماند کیفیت بالا.

قانون 2. هدف باید تا حد امکان مشخص باشد

لازم است که میزان دستیابی به هدف قابل اندازه گیری باشد. به عنوان مثال، وظیفه "توسعه تولید" نامشخص است، باید مشخص شود: "با راه اندازی یک کارگاه جدید، تولید را در 3 سال دو برابر کنیم." علاوه بر این، ارزیابی خارجی مهم است - نظر کارشناسان مستقل بازار و آژانس های رتبه بندی... بنابراین، فرمول دیگری از وظیفه "دستیابی به خروجی محصولات با کیفیت بالاتر" امکان پذیر است: "به دست آوردن یک ارزیابی عالی از کارشناسان".

توصيه ها، خواسته ها و توصيه هاي مشتريان و نيز ارزيابي هاي كارشناسي بدون انحراف از مسير و گره نخوردن به سود لحظه اي به رسيدن به هدف تعيين شده كمك مي كند. شما همیشه می خواهید یک محصول را ساده تر عرضه کنید، زیرا تاثیری بر بازار فروش نخواهد داشت. و بازخورد باعث می شود که بخواهید در بهبود محصول سرمایه گذاری کنید.

قانون 3. شما باید مسیر رسیدن به هدف را به مراحل کنترل شده بشکنید

یک برنامه تاکتیکی مرحله‌ای تهیه کنید که در طول اجرای آن باید:

• کاهش هزینه های تولید با خلاص شدن از شر دارایی هایی که منبع درآمد پایدار نیستند و پتانسیل فروش را ندارند.
• پورتفولیوی مجموعه سازمان را تغییر دهید، که موقعیت خود را به طور خاص تر نشان می دهد. توصیه می شود خط محصول خود را به بخش هایی تقسیم کنید (حق بیمه، اقتصادی).
• افزایش مولفه حاشیه کسب و کار

این طرح باید 3 سال دیگر اجرا شود. سال اول برای کاهش هزینه کافی است، سال دوم - برای راه اندازی مجدد خط. برای سال سوم باید به خودکفایی برسید.

قانون 4. شما نمی توانید تسلیم شوید، حتی اگر شرایط قوی تر باشد

حتی با برنامه ریزی مناسب و زمان بندی دقیق وظایف، احتمال ایجاد شرایط عینی وجود دارد که مستلزم تعلیق موقت اقدامات یا تعدیل برنامه است. با این حال، بازگشت به سفارش اصلی الزامی است. هر چه زودتر اتفاق بیفتد، بهتر است. غیرممکن است که مسیر انتخاب شده را خاموش کنید و وظایف قبلی را ناتمام رها کنید و راه حل های جدید را به عهده بگیرید.

قانون 5. برنامه ها باید تعدیل شوند

در راه رسیدن به هدف، احتمالاً با مشکلات پیش بینی نشده ای روبرو خواهید شد. آماده باشید تا برنامه های خود را متناسب با شرایط جدید تغییر دهید.

تمرین‌کننده می‌گوید

برنامه ها همیشه با واقعیت مطابقت ندارند

میخائیل نیکولایف,

مدیر عامل و مالک مشترک شرکت "نیکولایف و پسران"، ص. Moldavanskoe (منطقه کریمسکی، منطقه کراسنودار)

ما قصد نداشتیم مارک‌ها را بر اساس قیمت تولید کنیم، اما پس از یک سال کار و تجزیه و تحلیل داده‌ها، دیدیم که فروش شراب‌های ممتاز به خوبی فروش نوشیدنی‌های شراب ارزان قیمت بوده است. وقتی قیمت شراب درجه یک تولید شده در دسته های کوچک و قیمت تمام شده بالا را افزایش دادیم، با سوء تفاهم خریداران مواجه شدیم: آنها معتقد بودند که یک نوشیدنی داخلی نمی تواند گران باشد. با این وجود، حاشیه افزایش یافت - در نتیجه بازپرداخت پروژه افزایش یافت. در مورد بخش اقتصادی، ما مجبور بودیم یک راه حل مصالحه با توزیع کنندگان پیدا کنیم، که این امکان را فراهم می کرد تا قیمت فروش را با هزینه کم در قفسه تطبیق دهیم.

بازگشت سرمایه این برند با توجه به رشد فروش امکان پذیر شد. در نتیجه، خط ممتاز به چهره شرکت تبدیل شد و فروش نوشیدنی های ارزان قیمت باعث شد تا حرکت به سمت خودکفایی تسریع شود و بودجه برای توسعه یک نام تجاری ممتاز جمع آوری شود.

چگونه کارکنان می توانند به سازمان در رسیدن به هدف کمک کنند

به عنوان مثال، شما یک هدف تعیین کرده اید. مرحله بعدی جذب پرسنل برای اجرای آن و ارزیابی توانایی آنها برای رسیدن به پایان است. بهتر است یک هدف ارائه کنید و سپس طوفان فکری کنید. در صورت انتقاد آرام باشید. به نظر هر یک از کارمندان گوش دهید. توانایی دستیابی به اهداف با کمک کارکنان خود گواهی بر مهارت های مدیریتی عالی است.

در یکی از سازمان ها، فروش در سال 2003-2004 کاهش یافت. برخی از کارکنان اخراج شدند و سایر کارگران در وضعیت بلاتکلیفی قرار داشتند. آنها باید وارد بازار جدیدی شوند. حدود 20 نفر در ایالت باقی مانده اند. جلسه ای ترتیب دادیم و وضعیت فعلی شرکت را اطلاع رسانی کردیم و هدف اصلی را بیان کردیم.

هر کارمند باید راه خود را برای دستیابی به اهداف و اهداف تعیین شده ارائه دهد و بگوید چگونه مشکل را در یک ارائه حل می کند.

یک هفته بعد، 20 پروژه با شرح مشخصات یک حوزه کاری خاص آماده شد. بر مجمع عمومیپیشنهادهایی با بالاترین ارزش شناسایی شدند. بر اساس آنها یک طرح جامع تدوین شد و پس از آن اهداف فردی برای هر کارمند تعیین شد. بسیار مهم بود که آنها عملاً آنها را برای خود تنظیم کردند و بنابراین آماده شروع اجرای آنها بودند.

استراتژی جدید تأثیر زیادی بر فروش داشت: در 3 ماه اول، درآمد شرکت به طور قابل توجهی کاهش یافت. با این حال، کارکنان متوجه شدند که چه اتفاقی در حال رخ دادن است و به سختی به کار خود ادامه دادند. مدیریت با ارزیابی شرایط کارکنان، بودجه ای را برای مشوق های مادی آنها اختصاص داد. تا پایان سال، این سازمان شاهد افزایش 35 درصدی در فروش بود.

تمرین‌کننده می‌گوید

اهداف را بر اساس نتایج به دست آمده تعیین کنید

ولادیمیر موژنکوف,

مدیر کل شرکت "Audi Center Taganka" مسکو

هنگام تعیین اهداف هم برای خود و هم برای کارمندانتان، باید نتایجی را که از قبل به دست آورده اید به عنوان مبنایی در نظر بگیرید. به عنوان مثال، درآمد حاصل از فروش در سال گذشته مقدار مشخصی بود. این بدان معنی است که امسال باید به شاخص های کمی بالاتر برسید، اما در هیچ موردی کمتر. شما باید با در نظر گرفتن منابع موجود اهدافی را تعیین کنید.

در صورتی که اعتبار سازمان معادل 100% سرمایه حقوقی باشد، در برنامه ریزی باید به این موضوع توجه شود. فقط جاه طلبی های آنها را می توان در نظر گرفت.

هدف باید قابل سنجش باشد. باید به این همه خریدار خدمات رسانی کنید، تعداد زیادی واحد از کالاها را بفروشید. در مورد اهداف خود دقیق باشید. به عنوان مثال، وظیفه فروش 2000 خودرو تا پایان سال است. برای درک اینکه آیا به هدف خود نزدیکتر می شوید، نیاز به پیگیری مداوم فروش است. اگر آن را به صورت مبهم فرموله کنید، اجرای آن غیرممکن خواهد بود. پس از تعیین هدف اصلی، باید آن را به اهداف کوچکتر تقسیم کنید.

اگر شرکت به تدریج توسعه یابد، این نشان دهنده مدیریت شایسته آن است. اجازه دهید با استفاده از همین مثال توضیح دهیم. هدف شما فروش 2000 خودرو در سال است. در مجموع 10 هزار دستگاه خودرو در پایتخت فروخته شد. یعنی شما 20 درصد از حجم بازار را اشغال می کنید. دو تفاوت ظریف وجود دارد که باید در نظر گرفته شود.

اولین- شما باید 2000 ماشین بفروشید حتی اگر فقط 2500 فروخته شود.

دومینتفاوت ظریف - تجزیه و تحلیل اجباری وضعیت پس از دستیابی به هدف. به عنوان مثال، شما 2000 خودرو فروخته اید، اما تعداد کل خودروهای فروخته شده در مسکو 12000 است، یعنی رقبا 10000 دستگاه فروخته اند که نشان دهنده نیاز به اصلاح استراتژی شما است. برای دستیابی به اهداف استراتژیک یک سازمان، باید به طور مداوم سطح را بالا برد.

علاوه بر این، دستیابی به اهدافی که شما ترسیم کرده اید، تنها در صورتی امکان پذیر است که کارکنان سازمان برای این کار انگیزه داشته باشند و اولویت های شرکت با او منطبق باشد. این را می توان با توسعه فرهنگ سازمانی، توسعه صحیح سیستم انگیزه ها، ایجاد فضای اعتماد، اطمینان از امکان ارتباط شخصی بین کارکنان و مدیریت به دست آورد.

ارزیابی صحیح پتانسیل کارمند و تعیین اولویت های مدیر برای مدیر بسیار مهم است. کارکنان باید رئیس خود را به عنوان یک الگو ببینند.

چگونه تجسم به دستیابی به اهداف سازمانی کمک می کند

چشم انداز تجسم به عنوان یک ابزار منابع انسانی برای دستیابی به اهداف سازمانی متنوع و بلندپروازانه است.

برای مدیریت مؤثر کارمندان، باید بر آنها تأثیر بگذارید و برای این کار به صورت هدفمند و با دوزهای مختلف به طرق مختلف استفاده کنید:

• تحریک آنها (بر اساس ارضای نیازها و نیازهای خاص)؛
• اطلاع رسانی (اطلاعات لازم برای برنامه ریزی و سازماندهی مستقل فرآیند کار و همچنین توسعه را ارائه می دهد).
• متقاعد کردن (چرا بر ارزش های شخصی کارمند تأثیر می گذارد).
• اجبار (اعمال اقدامات اداری به منظور وادار کردن آنها به انجام وظایف خود).

درک بیشتر این تکنیک ها اگر به صورت بصری ارائه شوند آسان تر است.

تجسم در معنای عام مجموعه ای از تکنیک ها و روش هایی است که امکان تبدیل اطلاعات عددی (فرایندهای ایستا و پویا) را به یک طیف بصری مناسب برای درک می دهد.

تجسم این امکان را فراهم می کند که تقریباً هر فرآیندی را به وضوح و به راحتی نشان دهیم، از نتایج شخصی هر کارمند گرفته تا دستاوردهای کلی و برنامه های استراتژیک برای بلند مدت.

اهمیت بالای ابزارهای تجسم به چند دلیل است:

1. ابزارهای تجسم ارائه استراتژی به روشی قابل دسترس و توصیف فرآیندهای تجاری شرکت برای پرسنل به صورت گرافیکی امکان پذیر است.
2. اشیاء بصری نقش مهمی در شکل گیری تصویر سازمان ایفا می کنند - فیلم هایی در مورد تاریخچه توسعه، دستاوردها، برنامه های باشکوه، یک نماد و یک لوگو.
3. یکی از بهترین ابزاراینفوگرافیک است که با کمک آن امکان ارائه ساده و بصری نتایج فعالیت ها برای مدت زمان مشخصی وجود دارد.
4. برنامه های فردی هر کارمند با شاخص های آنها پروژه های موفق(معاملات، فروش، دستاوردهای حرفه ای) - راه خوبانگیزه کارکنان
5. استفاده در طول آموزش حرفه ایمطالب ویدئویی، اینفوگرافیک ها، گوش دادن به وبینارها روشی موثر برای بهبود صلاحیت های شما و کسب دانش و مهارت های جدید است.
6. بسیاری از رهبران بازار برای ایجاد یک محیط خرد بهینه در تیم و ایجاد احساس مشارکت در کار مشترک، ارزش های شرکتی و جمعی را شکل می دهند و انتقال می دهند.
7. گیمیفیکیشن راهی برای ایجاد انگیزه در کارکنان است. این شامل درگیر کردن آنها در یک بازی یا رقابت شرکتی است.

اینها همه امکانات تجسم نیستند. با در نظر گرفتن این واقعیت که در حال حاضر همه از دستگاه های تلفن همراه استفاده می کنند و دسترسی دائمی به اینترنت دارند، برنامه نویسان ابزارهای زیادی را توسعه داده اند که ارتباط مستمر با هر یک از کارکنان سازمان را تضمین می کند.

در اینجا نمونه‌هایی از نرم‌افزارهایی هستند که به مدیریت تیم کمک می‌کنند و می‌توانند با اطمینان از ارتباط دائمی کارکنان، انگیزه و آگاهی دهند:

1. تجسم سازمان توسط نکیسا- برنامه ای که ساختار سازمانی را تجسم می کند. در آن، می توانید داده های مربوط به همه کارکنان، شاخص های تحلیلی (برای متخصصان و مدیران منابع انسانی) را مشاهده کنید. شبکه اجتماعی در نرم افزار یکپارچه شده است.
2. کنسول کیفیت داده- این برنامه به شما امکان می دهد خطاها را بیابید و داده های پرسنل و سازمانی را تجزیه و تحلیل کنید. استفاده از آن تشخیص به موقع خطاهای مختلف را تضمین می کند. نمایش گرافیکی آنها ارائه شده است.
3. برنامه ریزی جانشینیابزاری برای مدیریت استعداد است. با کمک آن، توصیه می شود که انتخاب پرسنل را انجام دهید شاخص های کلیدیو همچنین ایجاد مجموعه ای از جانشینان.

کایزن به عنوان روشی مؤثر برای دستیابی به اهداف سازمان

یک روش ساده برای رسیدن به یک هدف دشوار وجود دارد: حرکت به سمت آن باید آهسته، اما مطمئن باشد. نام این روش "کایزن" است.

1. سوالات کوچک بپرسید.غالباً سؤالاتی که مدیریت از زیردستان می پرسد بسیار دشوار است: "اقدامات روزانه شما چیست که به شرکت کمک می کند تا موقعیت پیشرو در بازار را به دست آورد؟" سوالاتی از این دست کارکنان را عصبی می کند. بهتر است به روش دیگری بپرسید: «چه فعالیت هایی را می توانید برای بهبود پیشنهاد دهید فرایند تولیدیا محصولات؟" به عنوان مثال، یک مهماندار هواپیمایی امریکن ایرلاینز متوجه شد که بیشتر مسافران زیتون ها را در سالاد نخورده رها می کنند که او به مدیریت گزارش داد. با اطلاع از اینکه قیمت ظروف عرضه شده توسط شرکت هواپیمایی به مقدار مواد موجود در آنها بستگی دارد (برای غذاهای پیچیده چند جزئی بالاتر است)، مدیریت تصمیم گرفت سالاد را بدون زیتون سفارش دهد. این باعث صرفه جویی 400000 دلاری شد.
2. قدم های کوچک بردارید.اقداماتی که روش استفاده از آنها را برای کار تغییر نمی دهد، به کارکنان هشدار نمی دهد. مرکز پزشکیمشتریان از دست رفته: آنها مجبور بودند برای نوبت خود بیش از حد منتظر بمانند و به سمت رقبا حرکت کردند. امکان استخدام نیروی اضافی یا محدود کردن مدت قرار برای حل مشکل وجود نداشت. اما مدیریت راهی برای خروج پیدا کرد: پرستار شخصاً از هر بیمار که مجبور بود مدت طولانی صبر کند عذرخواهی کرد و دکتر هنگام جدایی از او صمیمانه از انتخاب کلینیک تشکر کرد. اقدامات انجام شده منجر به کاهش 60 درصدی خروج بیماران طی چند ماه شده است.
3. مشکلات کوچک را حل کنید.یکی از مدیران تویوتا قانون اصلی مونتاژ را تغییر داد: قبل از اینکه نوار نقاله در حال حرکت بود، کارمند فقط یک عملیات انجام می داد و کنترل کیفیت محصول در خروجی وظیفه بازرس بود. پس از تغییرات، طناب هایی در امتداد کل خط وصل شد که با کمک آنها کارگر می توانست در هر زمانی که نقصی تشخیص داده شود، نوار نقاله را متوقف کند. این امر باعث شد تا کیفیت محصولات به میزان قابل توجهی بهبود یابد. شناسایی به موقع و رفع مشکلات کوچک باید در اولویت قرار گیرد. این به جلوگیری از تبدیل آنها به یک خطای سیستم کمک می کند.
4. پاداش های کوچک بدهیدخطوط هوایی Southwest مستقر در ایالات متحده به کارکنان برای برتری با کوپن محصول 5 دلاری پاداش می دهد. این رویه نشان می‌دهد که چنین مشوق‌هایی کمتر از هدایای گران قیمتو پاداش های بزرگ توضیح این موضوع آسان است: پاداش های بزرگ احساس مسئولیت را افزایش می دهد و انگیزه خلاقیت می تواند کم رنگ شود. با دریافت هدایای کوچک، مردم الهام می‌گیرند که حتی مولدتر کار کنند.

• تولید کارآمد و کایزن: کاربردها و نتایج

تمرین‌کننده می‌گوید

چرا باید به رقبای خود کمک کنید

مایکل روچ,

کارشناس برنامه تکنسین تبتی، نیویورک

در میان تکنیک هایی که دوست دارم از آنها استفاده کنم، ارزش برجسته کردن تکنیک دستیابی به هدف "4 مرحله" را دارد. نام های تبتی آنها عبارتند از: شی، سامبا، شرپا و تارتوک.

مرحله 1.در مورد خواسته های خود تصمیم بگیرید. فکر باید واضح باشد. مثلا شما رئیس یک شرکت هستید یا آرزوی شما افزایش 30 درصدی سود است.

گام 2.کسی را پیدا کنید که همین تمایل را دارد و به او کمک کنید. یعنی باید صاحب یا مدیر کسب و کاری را پیدا کنید که بتوانید به رشد آن کمک کنید. این آسان نیست زیرا ما معمولاً رقبای دیگری را می بینیم و نمی خواهیم زمان و پول خود را برای کمک به آنها تلف کنیم (تصور کنید شرکت کوکاکولا در حال کمک به PepsiCo است). اما لازمه این تکنیک این است: شما باید به یک همکار کمک کنید که می خواهد درآمد خود را بدون هیچ هزینه ای افزایش دهد. ابتکار خود را برای کمک بی خودانه با کاشتن بذر ذهنی برای او توضیح دهید. هفته ای یک ساعت، مثلاً شب جمعه، کار دیگران را انجام دهید. در مورد روسیه اطلاعی ندارم، اما مرسوم نیست که بعدازظهرهای جمعه در ایالات متحده کار کنید. بنابراین، صرف یک ساعت برای کمک به دیگران تأثیر منفی بر امور شما نخواهد داشت. چه کاری می توانید برای دیگران انجام دهید؟ شما می توانید در زمینه وب سایت، بازاریابی، توسعه محصول جدید کمک کنید.

مرحله 3.در عمل کمک کنید. به عنوان مثال، در حال حاضر در تمرین، یک سازمان آموزشی مکزیکی رقیب را پیدا کردم که هدفش راه‌اندازی دوره آموزشی خودش بود. من از او دعوت کردم تا یک برنامه مشترک توسعه دهد. در نتیجه این سخنرانی با حضور چند هزار شنونده برگزار شد.

مرحله 4.خوشحال باشید که به شخص دیگری کمک کردید. در مراحل قبل بذری را در ذهن خود می کارید. با این حال، اگر آبیاری و کود داده نشود، ممکن است جوانه نزند. چگونه انجامش بدهیم؟ قبل از رفتن به رختخواب، به این فکر کنید که چگونه به همکاران خود کمک کرده اید. اگر افکار شما شما را خوشحال می کند، مطمئن باشید که مانند آب و کود روی دانه تأثیر می گذارد. "آبیاری" منظم شاخه های سریع را تضمین می کند و از آنها آنچه می خواهید رشد می کند.

10 اشتباه رایجی که مانع از رسیدن به اهداف شما می شود

اشتباه 1. هیچ انگیزه ای وجود ندارد، اما شما همچنان روی هدف کار می کنید

با توجه به اینکه نمی توان پرونده را ناتمام گذاشت.

در واقع قضیه همین است. و اشتباه این نیست که کاری را که شروع کرده اید رها نمی کنید، بلکه این است که بدون اشتیاق کار می کنید.

و نکته این نیست که با اکراه کار می کنید و تمام اراده را در یک مشت جمع کرده اید، زمان و انرژی زیادی را صرف می کنید و برای مدت طولانی هر عمل را تنظیم می کنید. و واقعیت این است که شما همه کارها را با کارایی کمتر انجام می دهید و حتی اگر به هدف تعیین شده برسید، شما (یا مشتری شما) از نتیجه راضی نخواهید بود.

انگیزه می تواند ناپدید شود و هیچ کس از این مصون نیست. با این حال، برای به دست آوردن نتایج عالی، تا پایان کار الزامی است.

اشتباه 2. هدف اشتباه فرموله شده است

تنظیم نادرست اهداف یا تعریف آنها به عنوان خواسته ها منجر به این واقعیت می شود که آنها از نظر فیزیکی دست نیافتنی می شوند. و کار با آنها شبیه شلیک به هدفی است که قابل مشاهده نیست.

اگر هدف به درستی فرموله شود، آنگاه مانند یک نتیجه خاص به نظر می رسد که می تواند اندازه گیری، دیده یا احساس شود. روش شناسی های مختلفی وجود دارد که پیشنهاد می کند از 5 تا 14 معیار در تعیین هدف، اطمینان از اثربخشی فرمولاسیون استفاده شود.

اشتباه 3. هدف با ارزش های شما مطابقت ندارد یا اصلاً با شما نیست

به عنوان مثال میل یک فرد صادق با ارزش های مناسب برای کسب درآمد سریع با استفاده از روش های غیر صادقانه است. و او اصلا نمی تواند این کار را انجام دهد.

مثال دیگر: شخص هدفی دارد - پایان نامه بنویسد، اگرچه اصلاً نیازی به آن ندارد، اما پدرش اصرار دارد. یا می خواهد یک ماشین گران قیمت بخرد تا ارزش خود را در نظر همکاران بالا ببرد.

اگر هدف از آن شما نباشد، دستیابی به آن یا غیرممکن خواهد بود یا به شما شادی، احساس رضایت و این احساس را نمی دهد که بیهوده تلاش نکرده اید.

بنابراین، حتما هدف را از نظر همسویی با ارزش های خود تحلیل کنید. اگر شک دارید که مال شماست، تغییر آن لازم است.

اشتباه 4. طرح در قالب اقدامات مشخص شده است. شما مانند یک "پردازنده" فکر می کنید

متوجه این خطا برای افرادی که دارای فرابرنامه فرآیندی هستند آسان نیست. به نظر «نتیجه‌گران» که جهان را در قالب نتایج، دستاوردها و چک‌لیست‌ها نشان می‌دهند، «پردازنده‌ها» از زندگی عقب مانده‌اند. اما این چنین نیست، آنها به سادگی با "جریان" مشخص می شوند. برای آنها طبیعی است غوطه وری کاملاز آنجایی که هیچ معیار خروج خاصی وجود ندارد، در روند و بهبود بی پایان است.

اگر طرح شامل فهرستی از کارهایی است که باید انجام شود، نویسنده آن قطعا یک «پردازنده» است. و اثربخشی این نوع طرح ها کمترین میزان را دارد. آنها خیلی طول می کشند و در بیشتر موارد به هیچ وجه نمی توانند تکمیل شوند.

اگر در خود "پردازنده" می بینید، تسلیم نشوید. سعی نکنید به یک "نتیجه" تبدیل شوید، زیرا شما نیز مزایای خود را دارید. فقط در هنگام برنامه ریزی از الگوهای توسعه یافته توسط "موارد تحویلی" استفاده کنید. آن وقت شما موثر خواهید بود.

اشتباه 5. برخی از مراحل برنامه به شرایط و افراد دیگر بستگی دارد

اگر چنین است، این احتمال را رد نکنید که بدون تقصیر خودتان همیشه از برنامه عقب می مانید.

اساساً مردم آن را بدیهی می‌دانند: «چطور می‌توانست غیر از این باشد؟ حتی مغازه ها هم برنامه کاری دارند!» اما استفاده از این رویکرد مستلزم وابستگی به دیگران است. البته حذف کامل تأثیر عوامل خارج از کنترل شما غیرممکن است، اما قطعاً برنامه نباید به آنها بستگی داشته باشد.

خطای 6. برای اهداف شما، هیچ سیستمی وجود ندارد، شما یک یا آن چیز را می گیرید

تصور کنید که وظیفه شما جمع آوری یک سطل آب است. برای پر کردن آن، با لیوان آب از دریاچه می گیرید. سطل هدف شما و لیوان حجم روزانه شماست. طبق برنامه سطل مثلا 20 روز دیگه کاملا پر میشه.

حالا تصور کنید که 5 سطل (یا بیشتر، چند هدف دارید) وجود دارد و مدام آب لیوان را در سطل های مختلف می ریزید. و در 20 روز هیچ یک از آنها کامل نخواهد شد. و همچنین در 40 و 60 روز.

هدف در حدود 80-100 روز به دست خواهد آمد. به شما می آید؟ به احتمال زیاد، در این مورد، شما باید از برخی اهداف چشم پوشی کنید. یا همه چیز را به یکباره به عهده می گیرید، اما به نتایج دلخواه نخواهید رسید.

با این حال، تمرکز بر تنها یک هدف نیز نامطلوب است. می توان آن را با خوردن غذاهای یکنواخت به مدت 20 روز مقایسه کرد - به زودی خسته می شود. یک طرح کلی و سیستم اولویت بندی ایجاد کنید.

اشتباه 7. هدف یا خیلی بزرگ است و معلوم نیست از کجا شروع کنید یا خیلی کوچک است و شما را مشتعل نمی کند.

برای اینکه افراد بی انگیزه نباشند، اغلب اهداف بیش از حد بلندپروازانه ای را تعیین می کنند و نمی دانند برای رسیدن به آنها از کجا شروع کنند. یا برعکس از اهداف بزرگ می ترسند و انگیزه از بین می رود. شاید به نظر برسد که راه حل، یافتن راه حلی است، اما این راه حل درستی نیست.

شما باید هدفی را تعیین کنید که برای الهام گرفتن شما به اندازه کافی بزرگ باشد. با این حال، در عین حال، باید دست یافتنی و واقع بینانه باشد. به اهداف نگاه نکنید صاف، از اصل ماتریوشکا استفاده کنید.

اشتباه 8. شما مدام حواس پرت هستید، تمرکز خود را روی هدف حفظ نکنید

این واقعاً نشانگر میزان تمرکز شما نیست. به هر حال، اگر فردی به کاری که انجام می دهد علاقه مند باشد، هیچ مشکلی برای تمرکز وجود ندارد. مشکل در تبدیل فرآیند دستیابی به هدف به یک روال است.

برای حل آن، باید بتوانید یک روال را به یک فرآیند جالب تبدیل کنید.

اشتباه 9. شما به سرعت با یک هدف جدید روشن می شوید و سپس علاقه شما به همان سرعت از بین می رود و هدف را رها می کنید.

موفقیت اقدامات شما در صورتی تضمین می شود که به هدف تعیین شده وفادار باشید. هیچ چیز دشواری در اینجا وجود ندارد: اگر تا رسیدن به نتایج مطلوب آماده کار نیستید، پس هدف از آن شما نیست و به آن نیاز ندارید.

کار با اهداف دشوار است. مشکل اصلی این است که هدف خود را تعریف کنید. اگر بتوانید با این کار کنار بیایید، بقیه کارها آسان خواهد بود. مثل یافتن عشق است.

با این حال، همه از کیفیت هدف پیروی نمی کنند. اساساً همه می خواهند به سرعت "تیک آف" کنند و تا آنجا که ممکن است تعداد زیادی از آنها را تایپ کنند. انگار این مهمترین چیز است...

اشتباه 10. شما دائماً شروع اقدامات را به تعویق می اندازید و زمانی که زمان و انرژی کافی برای کار با کیفیت وجود ندارد شروع می کنید.

اثربخشی انگیزه در مهلت مطمئناً بالاترین است، اما این گزینه "غارنشین" است. وقت آن است که به تکنولوژی مدرن عادت کنیم.

اطلاعات در مورد کارشناسان

میخائیل نیکولایفاز دانشکده علوم انسانی دانشگاه پنسیلوانیا فارغ التحصیل شد و در آنجا به ویژه فرانسه و زبان های اسپانیایی، و مدرک لیسانس هنر دریافت کرد. علاوه بر این، او در دوره‌های حسابداری، مالی، بازاریابی و تبلیغات در مدرسه وارتون شرکت کرد، و همچنین دوره‌های کارآموزی را از جمله در دویچه بانک و بخش بازاریابی در باشگاه بارسلونا گذراند. در سال 2012، او یک پروژه استارتاپ ExpoPromoter را در کیف توسعه داد و پس از اتمام آن به عنوان مدیر فروش و بازاریاب به تیم TicketForEvent پیوست. در ژانویه 2013 او مدیر ارشد بازاریابی شرکت Lefkadia شد و در سپتامبر - مدیر کل TD "نیکلایف و پسران".

LLC نیکولایف و پسران.زمینه فعالیت: صنعت شراب سازی. تعداد پرسنل: 150. مساحت تاکستان: 80 هکتار. تعداد انواع انگور کشت شده: 24. حجم تولید: 180 هزار بطری شراب انواع مختلفدر سال.

مایکل روچ- یکی از بنیانگذاران Andin International که در سال 2009 توسط بنیاد وارن بافت به قیمت 250 میلیون دلار خریداری شد. نویسنده کتاب "Diamond Cutter" (مسکو: جهان باز، 2005)، که در آن او در مورد تاریخچه شرکت خود گفت و اصول تبتی را که به آن اجازه موفقیت می داد، نظام مند کرد. بیش از 3 میلیون نسخه از این کتاب در سراسر جهان فروخته شده است. در ده سال گذشته، او سمینارهایی را برگزار کرده است که به بازرگانان در زمینه تکنیک های تبتی آموزش می دهد.