Prekės konkurencinė padėtis. Konkurencinė įmonės padėtis

Bet kuri rinka, nepaisant jos specifinio tipo, yra pagrįsta keturiais pagrindiniais elementais: kaina, paklausa, pasiūla ir konkurencija. Konkurencija šiandienos rinkose yra norma ir kiekvienais metais ji tampa vis intensyvesnė. Daugelis Amerikos, Europos ir Japonijos įmonių savo gamybą organizuoja nebrangių išteklių šalyse, remdamosi palyginti pigių produktų eksportu. Be to, internetas leidžia daug lengviau patekti į rinką naujo tipo konkurentams, o tai prisideda prie ženklaus konkurencijos intensyvumo daugelyje rinkų įvairiose pramonės šakose.

Varžybos šiandien varomoji jėga valdymo subjektų ir objektų, visos visuomenės, šalies rinkos ekonomikos raida.

Pirmą kartą konkurencijos teoriją apibendrino žinomas ekonomistas Adamas Smithas savo darbe „Tautų gerovės prigimties ir priežasties tyrimas“. Konkurencija yra " nematoma ranka„kuris reguliuoja visą valstybės ūkį.

Ekonominė literatūra išskiria skirtingi apibrėžimai varzybos:

Varzybos(iš lat. concurrere„Susidurti“, „konkuruoti“ - kova, konkurencija bet kurioje srityje, siekianti naudos.

Varzybos- ekonominis sąveikos, susiejimo ir kovos tarp rinkoje veikiančių įmonių procesas, siekiant užtikrinti geresnes galimybes prekiauti savo produktais, patenkinti įvairius klientų poreikius.

Varzybos- rinkos santykių subjektų konkurencija dėl Geresnės sąlygos ir verslo rezultatus.

Konkurencija yra natūralus rinkos požymis, kur susitinka atskiri prekių gamintojai, susiduria jų interesai, susiję su prekių pardavimu ar paslaugų teikimu tiems patiems vartotojams. Sėkmė kovoje rinkoje, kad ir kokia menka ji būtų, visada yra kitų konkurentų interesų pažeidimo rezultatas. Bendriausia forma konkurencija suprantama kaip konkurencija bet kurioje srityje tarp atskirų asmenų (konkurentų), suinteresuotų tuo pačiu tikslu.

Konkurencijos mechanizme reikėtų išskirti du aspektus: objektyvųjį ir subjektyvųjį. Objektyviai konkurencija veikia kaip dėsnis, išreiškiantis reikšmingus, pasikartojančius, stabilius priežastinius ryšius tarp rinkos dalyvių jų konkurencijos ir kovos dėl išlikimo bei ekonominės gerovės procese. Subjektyviuoju aspektu konkurencijos mechanizmas yra visų ekonominis karas prieš visus, karas, kuriame veikia ir gina savo interesus visi rinkos santykių dalyviai.

Rinkodaroje yra Porterio 5 konkurencinių jėgų modelis.

Kiekviena Michaelio Porterio modelio jėga atspindi skirtingą produkto konkurencingumo lygį:

Pirkėjų derybinė galia. Pirkėjai gali daryti įtaką įmonės prekės konkurencingumui rinkoje, nes iš tikrųjų yra gatavos prekės vartotojai ir užtikrina rinkos egzistavimą tenkindami savo poreikius. Kurdama strategiją įmonė turėtų atrinkti tuos pirkėjus, kurie turi mažiausiai įtakos rinkoje.

Vartotojai gali sustiprinti konkurenciją keldami aukštesnius reikalavimus prekių kokybei, paslaugų lygiui, darydami spaudimą kainų lygiui. Aukštesni reikalavimai gatavai produkcijai verčia pramonės gamintojus didinant sąnaudas (aukštesnės kokybės žaliavos, papildomos paslaugų teikimo sąlygos ir kt.) gerinti gaminamos produkcijos kokybę, taigi ir mažinti savo pelno lygį.

· tiekėjų derybinė galia. Tiekėjai gali daryti įtaką įmonės produkto konkurencingumui rinkoje, nes yra pramonės produktų gamybos išteklių savininkai. Žaliavų brangimas ir sandorių sudarymas įmonei nepalankiomis sąlygomis lemia gatavos produkcijos savikainą, gamybos kaštų augimą. Esant negalimybei pakelti mažmeninės kainos gatavų gaminių lygis, panašus į žaliavų augimą - pramonės mažėja pelningumas parduodant prekes ar paslaugas.
· naujų narių įsibrovimo grėsmė... Paprastai nauji žaidėjai į rinką atneša naujų. gamybos pajėgumų, naujos technologijos, nauji ištekliai, kurie gali sukelti šoką pramonei, pakeisti vartotojų elgesį, nustatyti naujus darbo standartus esamiems žaidėjams.

Naujų žaidėjų įtakos galia priklauso nuo įėjimo į pramonę barjerų ir esamų rinkos žaidėjų įtakos greičio. Jei kliūtys patekti į pramonę yra didelės ir esamų pramonės įmonių pasipriešinimo lygis yra didelis, tai naujų pretendentų įtaka pramonės pelnui bus minimali. Todėl dirbant su naujais žaidėjais svarbu teisingai pastatyti išėjimo barjerus.

pakaitinių prekių atsiradimo pavojus.
· konkurencijos lygis arba konkurencija tarp pramonės šakų.

Pakaitiniai produktai (arba pakaitalai) riboja rinkos kainų padidėjimo galimybes. Paprastai pakaitiniai produktai turi įtakos viršutinei ribai rinkos kainos, o tai, augant gamybos sąnaudoms ir žaliavoms, mažina įmonių pelningumą. Kol rinkos dalyviai nesugebės pagerinti produktų kokybės ir atskirti savo gaminius nuo pakaitalų, pramonė turės mažą pelną ir ribotą rinkos augimą.

Konkurencinė pramonės analizė pagal Michaelą Porterį padeda nustatyti konkurencinių jėgų intensyvumą ir griežtumą pramonėje, rasti poziciją, kurioje įmonė būtų maksimaliai apsaugota nuo konkurencinių jėgų įtakos ir savo ruožtu galėtų jas paveikti. . Auksinė Michaelio Porterio penkių konkurencijos jėgų teorijos taisyklė yra ta, kad kuo silpnesnė konkurencinių jėgų įtaka, tuo įmonė turi daugiau galimybių generuoti didelį pelną pramonėje. Ir atvirkščiai, kuo didesnė konkurencinių jėgų įtaka, tuo didesnė tikimybė, kad jokia įmonė negalės užtikrinti didelės investicijų grąžos. O vidutinį pramonės pelningumą lemia galingiausios konkurencinės jėgos.

V ekonomikos teorija atskirti skirtingus konkurencijos tipus, formas ir būdus. Pagal konkurencinių santykių subjektus jie išskiria gamintojų, pirkėjų, pardavėjų konkurenciją, tarp pirkėjų ir pardavėjų ir kt.

Nesąžininga ar nesąžininga konkurencija laikoma konkurentų melagingų teiginių, informacijos, svetimo prekės ženklo naudojimas ar kiti veiksmai.

Pagal naudojamas priemones ir metodus išskiriami:

-kaina (kainomis pagrįsta konkurencija);
- ne kaina (konkurencija pagal naudojimo vertės kokybę).

Kainų konkurencija datuojamas laisvosios rinkos konkurencijos laikais, kai rinkoje net panašios prekės buvo siūlomos pačiomis įvairiausiomis kainomis. Kainos sumažinimas buvo pagrindas, kuriuo pramonininkas (prekybininkas) išskyrė savo prekes, patraukė dėmesį ir galiausiai iškovojo norimą rinkos dalį.

V modernus pasaulis kainų konkurencija prarado tokią reikšmę, o ne kainų konkurencijos metodų naudai. Žinoma, tai nereiškia, kad „kainų karas“ nėra naudojamas šiuolaikinėje rinkoje; jis egzistuoja, bet ne visada aiškiai išreikštas. Faktas yra tas, kad „kainų karas atvira forma galima tik tol, kol įmonė neišnaudos atsargų prekių savikainos mažinimui. Apskritai, atvira kainų konkurencija mažina pelno normą, pablogina įmonių finansinę būklę ir dėl to žlugsta. Todėl įmonės vengia atvirai konkuruoti su kainomis.

Šiuo metu jis dažniausiai naudojamas šiais atvejais:

- autsaiderių firmos kovojant su monopolijomis, su kuriomis ne kainų konkurencijos sferoje pašaliniai neturi nei jėgų, nei galimybių;
- žengti į rinkas su naujais produktais;
- stiprinti pozicijas staiga paūmėjus pardavimo problemai.

Esant paslėptai kainų konkurencijai, įmonės pristato naują produktą su žymiai pagerintomis vartojimo savybėmis, o kainą kelia neproporcingai mažai.

Ne kainų konkurencija iškelia didesnę produkto vartojimo vertę nei konkurentų (firmos gamina daugiau nei Aukštos kokybės, patikimas, suteikia mažesnę vartojimo kainą, daugiau modernus dizainas). Efektyvesnis ir daugiau moderni forma konkurencija – tai kova dėl rinkai siūlomų prekių kokybės. Aukštesnės kokybės produktų patekimas į rinką arba nauja naudojimo vertė apsunkina konkurentų atsakomąsias priemones. Kokybės „formavimas“ praeina ilgą ciklą, pradedant nuo ekonominės, mokslinės ir techninės informacijos kaupimo.

Konkurenciją galima grubiai suskirstyti į sąžiningą ir nesąžiningą konkurenciją.

Pagrindiniai sąžiningos konkurencijos būdai yra šie:

- gerinti produktų kokybę
- kainų mažinimas („kainų karas“)
- reklama
- aptarnavimo iki pardavimo ir po pardavimo plėtra
- naujų prekių ir paslaugų kūrimas naudojant mokslo ir technologijų revoliucijos pasiekimus ir kt.

Pagrindiniai metodai nesąžininga konkurencija yra:

- ekonominis (pramoninis šnipinėjimas)
- konkurentų gaminių padirbinėjimas
- kyšininkavimas ir šantažas
- vartotojų apgaulė
- apgaulingos verslo ataskaitos
- valiutos sukčiavimas
- paslėpti defektai ir kt.

Prie to taip pat galima pridėti mokslinį ir techninį šnipinėjimą, nes bet kokia mokslo ir technikos plėtra yra tik pasipelnymo šaltinis, kai randa pritaikymą praktikoje, t.y. kai mokslinės ir techninės idėjos gamyboje įkūnijamos konkrečių prekių ar naujų technologijų pavidalu.

Tarp pagrindinių konkurencijos formų įprasta išskirti tarpsektorinę ir tarpsektorinę konkurenciją. Vidinė pramonės konkurencija – konkurencija tarp tos pačios pramonės šakos gamintojų, kai gauna įmonės, kurių darbo našumas didesnis nei vidutinis papildomo pelno, o techniškai ir organizaciškai atsilikusios įmonės, atvirkščiai, praranda dalį individualios gaminamų prekių vertės ir bankrutuoja.

Tarpsektorinė konkurencija – konkurencija tarp įmonių įvairios pramonės šakos... Jis išreiškiamas kapitalo srautu iš žemą grąžos normą turinčių pramonės šakų į pramonės šakas, turinčias didelę pelno dalį.

Rinkodaroje yra trys konkurencijos formos: funkcinė, specifinė, dalykinė.

Funkcinė konkurencija atsiranda dėl to, kad bet kokį poreikį galima patenkinti įvairiais būdais, pavyzdžiui, turizmui reikalingi laivai, dviračiai, automobiliai ir pan. Todėl šie gaminiai funkciškai konkuruoja tarpusavyje.

Rūšių konkurencija kyla dėl to, kad yra prekių, skirtų tai pačiai paskirčiai, tačiau skiriasi kai kuriomis esminėmis savybėmis (pavyzdžiui, skirtingomis spausdintuvai - lazeriniai, rašalinis spausdintuvas, matrica).

Dalinė konkurencija atsiranda išleidus identiškas prekes, kurios skiriasi tik atlikimo kokybe (pavyzdžiui, radijo imtuvai, automobiliai).

Varžybų funkcijos:

1. Reguliavimas – konkurencija lemia visuomenės gamybos struktūrą ir apimtį ir tuo užtikrina maksimalų gerovės lygį.
2. Išteklių paskirstymo (paskirstymo) funkcija - konkurencijos rezultate ekonominiai ištekliai sukoncentruojami ten, kur juos galima panaudoti maksimaliai efektyviai.
3. Inovatyvumas – konkurencija verčia gamintojus diegti efektyvesnes technologijas ir diegti naujoves.
4. Paskirstomasis – konkurencija paskirsto sukurtą turtą. Dideles pajamas gauna tie, kurie valdo efektyvesnius ir kokybiškesnius gamybos veiksnius ( Gamtos turtai, žinios, gebėjimai, fizinis kapitalas.

Įmonės konkurencingumo vertinimo metodai pateikti A priede.

Vienas iš įmonės konkurencingumo nustatymo metodų yra SSGG analizė.

1.1 pav. SWOT analizės matrica.

Jis galimybių ir grėsmių forma apibūdina pagrindinius teigiamus ir neigiamos įtakos faktoriai išorinė aplinka, stipriųjų ir silpnųjų pusių pavidalu – rezultatas vidaus audito rinkodara.

SWOT reiškia stiprybę, silpnumą, galimybes, grėsmes.

Stiprybė – įmonės stiprybė, stiprybės – kas jai pavyko arba kokia nors savybė, suteikianti papildomų galimybių ir pranašumo prieš konkurentus. Stiprybė gali slypėti patirtyje, unikalių išteklių prieiga, prieinamumas pažangi technologija ir moderni įranga, aukštos kvalifikacijos personalas, didelis prekės ženklo žinomumas, mažos gamybos sąnaudos, pelningesnių platinimo kanalų naudojimas.

Silpnumas - tam tikros įmonės silpnumas, silpnybės - kažko svarbaus jos funkcionavimui nebuvimas arba kažkas, kas dar nepasisekė, palyginti su kitomis įmonėmis, ir pastato ją į nepalankią padėtį. Silpnybių pavyzdžiai: per siauras prekių asortimentas, bloga įmonės reputacija rinkoje, finansavimo trūkumas, žemas aptarnavimo lygis ir kt.

Galimybės – galimybės yra palankios aplinkybės, kuriomis įmonė gali pasinaudoti siekdama pranašumo. Rinkos galimybių pavyzdys: konkurentų padėties pablogėjimas, staigus paklausos padidėjimas, naujų gamybos technologijų atsiradimas, gyventojų pajamų lygio augimas ir kt.

Galimybės SSGG analizės požiūriu yra ne visos galimybės, kurios egzistuoja rinkoje, o tik tos, kuriomis gali pasinaudoti konkreti įmonė.

Grėsmės – grėsmės, įvykiai, kurių atsiradimas gali turėti neigiamos įtakos įmonės strategijos įgyvendinimui. Rinkos grėsmių pavyzdžiai: naujų konkurentų įėjimas į rinką, mokesčių didinimas, besikeičiantis vartotojų skonis, mažėjantis gimstamumas ir kt.

Galimybėms įvertinti naudojamas kiekvienos konkrečios galimybės pozicionavimo galimybių matricoje metodas.

1.1 lentelė. Galimybių matrica

Galimybės, kurios patenka į „BC“, „VU“ ir „SS“ laukus, yra labai svarbios įmonei, todėl jomis būtinai reikia pasinaudoti. Galimybės, kurios patenka į laukus „CM“, „OU“ ir „NM“, praktiškai nevertos dėmesio.

Panaši matrica sudaroma grėsmėms įvertinti. Į laukelius „VR“, „VK“ ir „SR“ patenkančios grėsmės įmonei kelia labai didelį pavojų ir reikalauja nedelsiant bei privalomai pašalinti. „VT“, „SK“ ir „NR“ laukus smogusios grėsmės taip pat turėtų būti aukščiausios vadovybės regėjimo lauke ir turėtų būti šalinamos prioriteto tvarka. Kalbant apie grėsmes „NK“, „ST“ ir „VL“ laukuose, tai būtinas atidus ir atsakingas požiūris į jų šalinimą.

1.2 lentelė – Grėsmių matrica

Kitas analizės etapas – nustatyti stipriąsias ir silpnąsias puses, kurios gali būti pateiktos ir lentelės pavidalu, nurodant įmonės ir jos konkurentų balus.

SSGG rezultatas yra sprendimų kūrimas pasirinktų veiksnių sankirtoje.

Poroms“ Stiprybės- Galimybės “, reikėtų sukurti strategiją, kaip panaudoti įmonės stipriąsias puses, siekiant pasinaudoti išorinėje aplinkoje atsiradusiomis galimybėmis. Poroms „Silpnybės – galimybės“ strategija turėtų būti sudaryta taip, kad būtų stengiamasi įveikti esamas įmonės silpnybes dėl atsirandančių galimybių.

Stiprybių ir grėsmių poroms strategija turėtų apimti įmonės galios panaudojimą grėsmėms pašalinti.

Ir galiausiai, poroms „Silpnybės – grėsmės“ įmonė turi sukurti strategiją, kuri leistų atsikratyti silpnybių, taip pat stengtis užkirsti kelią gresiančiajai grėsmei.

Galima daryti išvadą, kad konkurencija šiandien yra valdymo subjektų ir objektų, visos visuomenės ir šalies rinkos ekonomikos raidos varomoji jėga.

Bendriausia forma konkurencija suprantama kaip konkurencija bet kurioje srityje tarp atskirų asmenų (konkurentų), suinteresuotų tuo pačiu tikslu.

Rinkodaroje konkurencija suprantama kaip rinkos santykių subjektų varžymasis dėl geriausių komercinės veiklos sąlygų ir rezultatų.

Porterio 5-ajame konkurencinių jėgų modelyje atsižvelgiama į tokius veiksnius kaip: pirkėjų ir tiekėjų derybinė galia, naujų rinkos dalyvių įsibrovimo grėsmė, pakaitinių produktų grėsmė, konkurencijos lygis arba konkurencija pramonės viduje.

Yra įvairių tipų konkurencija: sąžininga ir nesąžininga, kaina ir kaina, funkcinė, specifinė, dalykinė, pramonės viduje ir tarp pramonės šakų.

Konkurencijos vaidmuo šiuolaikinėse rinkose neabejotinai svarbus, ji atlieka reguliavimo funkciją, išteklių paskirstymo funkciją, skatina inovacijų diegimą, taip pat atlieka paskirstymo funkciją.

Vienas iš konkurencinės situacijos vertinimo metodų yra SSGG analizė. Jis galimybių ir grėsmių pavidalu aprašo pagrindinį teigiamą ir neigiamą aplinkos veiksnių poveikį, stipriąsias ir silpnąsias puses – rinkodaros vidaus audito rezultatą. Jos pagalba galite nustatyti įmonės plėtros rinkoje strategiją.

Organizacijos konkurencinio statuso nustatymas, siekiant įvertinti restruktūrizavimo efektyvumą, gali būti atliktas sudarant konkurencinės rinkos žemėlapį. Šiame kursinis darbas bus svarstomi kai kurie būdai sukurti konkurencingos rinkos žemėlapio matricą.

G. L. pasiūlytos matricos formavimas. Azoev, remiasi lognormaliu akcijų paskirstymo tarp konkurentų dėsniu, pagal kurį didelis kiekis organizacijos sutelktos ties vidurkiu. Šis teiginys galioja bet kuriai rinkai, kurioje veikia bent trys organizacijos, su sąlyga, kad jų rinkos dalių suma yra šimtaprocentinė.

Konkurencinės rinkos žemėlapio matricą sudaro šešiolika standartinių organizacijų nuostatų, kurios skiriasi jų panaudojimo laipsniu. konkurencinius pranašumus ir galimybė atlaikyti konkurencinį spaudimą.

Pagal šį metodą, organizacijų konkurencinės pozicijos nustatomos pagal rinkos dalis ir jų augimo tempus per kelerius metus. Reikšmingiausias statusas priklauso pirmos grupės organizacijoms (rinkos lyderiams, kurių konkurencinė padėtis sparčiai gerėja), silpniausia – šešioliktos grupės organizacijoms (rinkos autsaiderių, kurių konkurencinė padėtis sparčiai prastėja).

Ši technika turi šiuos privalumus:

-Leidžia atsižvelgti į konkurencinės situacijos raidos tendencijas;
-Leidžia nustatyti organizacijų dominavimo rinkoje laipsnį:

Nepaisant reikšmingų pranašumų, G. L. konkurencinio rinkos žemėlapio formavimo būdas. Azoeva neleidžia visiškai atsižvelgti į organizacijos strategiją, kuri yra jos trūkumas. Remiantis bendruoju M. Porterio strateginiu modeliu, yra šios pagrindinės organizacijos strategijos: kaštų pranašumas, diferenciacija ir koncentracija.

Naudodama sąnaudų pranašumo strategiją, įmonė taikosi į plačią rinką ir gamina prekes dideliais kiekiais. Masinės gamybos pagalba galima sumažinti vieneto sąnaudas ir pasiūlą žemos kainos... Tai leidžia turėti didesnę pelno maržą lyginant su konkurentais, geriau reaguoti į sąnaudų padidėjimą ir pritraukti į kainą orientuotus vartotojus.

Diferencijavimo strategija nukreipia įmonę į didelę rinką, siūlydama produktą, kuris laikomas išskirtiniu. Įmonė gamina daugeliui patrauklų gaminį, tačiau kiekvienas produktas vartotojų yra vertinamas kaip unikalus dėl savo dizaino, savybių, prieinamumo, patikimumo ir kt.

Nedidelę rinkos dalį užimanti organizacija gali pasisekti sukūrusi aiškiai orientuotą strategiją. Didelę rinkos dalį turinti įmonė – dėl pranašumo in visų išlaidų arba diferencijuota strategija. Kita vertus, pagal M. Porterio modelį maža įmonė gali uždirbti pelną, susikoncentruodama į bet kurią vieną konkurencinę „nišą“, net jei bendra rinkos dalis yra nereikšminga. Įmonė neturi būti didelė, kad būtų sėkminga. Tačiau efektyvių ir unikalių produktų neturinti organizacija gali įstrigti per vidurį.

Remiantis tuo, kas išdėstyta, galime daryti išvadą, kad nustatant organizacijos konkurencinę padėtį, be jos rinkos dalies, būtina atsižvelgti ir į rodiklį „produkto pelningumas“. Turint tai omenyje, Yasheva G.A. buvo sukurta konkurencinio organizacijos rinkos žemėlapio formavimo matrica.

Pastatyti siūlomą Yasheva G.A. konkurencinės kortelės, būtina nustatyti organizacijos užimamas akcijas rinkoje, po to visa jų visuma suskirstyta į keturias grupes:

-organizacijoms, užimančioms didelę rinkos dalį;
-organizacijoms, užimančioms didesnę nei vidutinę rinkos dalį;
-organizacijoms, kurių rinkos dalis yra mažesnė nei vidutinė;
-organizacijoms, turinčioms nedidelę rinkos dalį.

Remiantis duomenimis apie organizacijų produktų pelningumą, jie skirstomi į penkias grupes:

- labai pelningas;
-su pelningumu, viršijančiu vidutinį;
-vidutinio pelningumo;
-mažas pelningumas;
- nuostolingas.

Pateiktų grupių ribos nustatomos taip:

Nepelningos organizacijos neįtraukiamos į agregatą (jos sudaro penktąją grupę), taip pat tos, kurių maksimalios vertės smarkiai skiriasi (automatiškai patenka į pirmąją grupę).

Iš likusių organizacijų atrenkamos tos, kurios turi didžiausią ir mažiausią rodiklio reikšmę.

Skirtumas tarp maksimalaus ir minimalios vertės dalijasi iš keturių. Tokiu būdu nustatomas intervalo žingsnis.

Organizacijų grupavimas leidžia nustatyti jų pozicijas rinkoje. Rinkos pozicinio žemėlapio formavimas atliekamas įvedant į matricą organizacijos konkurencines pozicijas.

Priklausomai nuo konkurencinės padėties, organizacija gali priklausyti vienai iš penkių grupių:

- rinkos lyderis (1-3 vietos);
-turintis stiprią konkurencinę poziciją (4-7 vietos);
-turintis vidutinę konkurencinę poziciją (8-11 vietos);
-su silpna konkurencine pozicija (12-15 vietos);
-turgaus autsaideris (16-20 vietos).

Konkurso žemėlapis sudaromas kiekvienais metais atskirai. Įvertinus organizacijos konkurencinį statusą per kelerius metus, galima sekti jų pozicijų pokyčius ir daryti išvadas apie rinkos tendencijas konkrečioje pramonės šakoje.

Šis konkurencingos rinkos žemėlapio formavimo būdas leidžia nustatyti specifinį organizacijos statusą, atsižvelgiant į esamas plėtros strategijas. Dėl to reikšmingus pardavimus turinčios organizacijos yra lyderės tik tada, kai produktų maržos yra didelės, o nedidelę rinkos dalį užimančios organizacijos negali būti laikomos pašalinėmis, jei jų produktų maržos yra vidutinės ir didelės.

Dviejų veiksnių konkurencinės rinkos žemėlapio sudarymo metodika, turinti aukščiau išvardintus privalumus, tačiau neatsižvelgia į finansinė būklė organizacijoms, o tai ypač svarbu esant nestabiliai transformacinei ekonomikai. Be to, produkto pelningumo rodiklis yra gerokai pervertintas, nes jis apskaičiuojamas pagal parduotų prekių savikainą. Dėl to didelė organizacija, turinti reikšmingą pelningumo lygį, gali patekti į „lyderių“ arba „stiprią konkurencinę poziciją turinčių įmonių“ grupę, o realiai dėl nemokumo jos konkurencingumas yra žemas.

Šios problemos sprendimas įmanomas sudarant daugiafaktorinio konkurencinio žemėlapio matricą, kurioje, be organizacijos rinkos dalies ir produktų pelningumo, atsižvelgiama į jos finansinę būklę. Daugiafaktorinis konkurencinis žemėlapis sudaromas remiantis organizacijų konkurencinėmis pozicijomis, nustatytomis dviejų faktorių žemėlapiu, ir finansinės būklės rodiklio reikšmėmis. Tam patartina naudoti vieną iš rodiklių, apibūdinančių organizacijos finansinę būklę, ypač esamą likvidumo koeficientą. Priklausomai nuo esamo likvidumo koeficiento vertės, visos organizacijos skirstomos į tris grupes:

- likvidus (dabartinis likvidumo koeficientas yra didesnis arba lygus 1,7);
-pereinamoji būsena (dabartinis likvidumo koeficientas yra nuo 1 iki 1,7);
- nelikvidus (dabartinis likvidumo koeficientas mažesnis nei 1).

Organizacijos padėties nustatymas naudojant esamą likvidumo koeficientą leidžia tam tikru mastu atsižvelgti į organizacijos finansinę būklę, o tai ypač svarbu bankroto procedūros neefektyvumo kontekste.

Daugiafaktorinės konkurencinės rinkos žemėlapio formavimo matrica, parengta remiantis esamu likvidumo rodikliu, susideda iš vienuolikos nuostatų, leidžiančių įvertinti organizacijos konkurencingumą.

Priklausomai nuo užimamos pozicijos daugiafaktoriniame konkurencijos žemėlapyje, organizacija gali priklausyti vienai iš penkių grupių:

- rinkos lyderis (1 ir 2 vietos);
-turintis stiprią konkurencinę poziciją (3 ir 4 vietos);
-Turint vidutinę konkurencinę poziciją (5 ir 6 vietos);
-su silpna konkurencine padėtimi (7 ir 8 vietos);
-turgaus autsaideris (9-11 vietos).

Visgi dabartinis likvidumo rodiklis nevisiškai leidžia įvertinti organizacijos finansinės padėties rinkoje, todėl tikslesniam įvertinimui siūloma naudoti kompleksinį finansinis rodiklis"Reitingas numeris".

Ūkio subjekto dominuojančios padėties Rusijos rinkoje kvalifikavimo sąlygos

Didelę įtaką marketingo darbo pobūdžiui turi organizacijos konkurencinė padėtis, kurią lemia jos rinkos dalies ir konkurentų rinkos dalių santykis.

Didelė įmonės rinkos dalis sukuria jai galimybes dominuoti rinkoje. Nepaisant to, kad naudojimąsi dominuojančia padėtimi slopina antimonopoliniai teisės aktai (3.1 lentelė), rinkoje veikiančių organizacijų nelygybės panaikinti neįmanoma. Ji egzistuos vienodomis sąlygomis ir tos pačios taisyklės verslui.

3.1 lentelė Įmonės dalis rinkoje (E) Įmonės padėties rinkoje charakteristikos Y D> 65% įmonė nėra dominuojanti prekių rinka

įmonės dominuojančią padėtį turi įrodyti SCAP arba jos teritorinė administracija

įmonė yra vienareikšmiškai pripažinta dominuojančia rinkoje, nebent pati įmonė įrodytų priešingai Stiprios ir galingos įmonės, užimančios didelę rinkos dalį, turi galimybę daryti spaudimą rinkai per kainos diskriminacija, gaminių pardavimo tinklo užfiksavimas, išskirtinių sutarčių dėl komponentų tiekimo ir kitų priemonių sudarymas. Minimalias rinkos dalis turinčių rinkos autsaiderių arsenalas kur kas siauresnis. Nepaisant to, jie taip pat turi galimybių organizuoti savo verslą taip, kad išnaudotų konkurencinės aplinkos ypatumus, kad kuo labiau vystytųsi. veiksmingi būdai ir rinkodaros žiniasklaida.

Turgaus autsaideris. pagrindinė užduotis- nustatyti krizinės situacijos šaltinius ir pasiūlyti būdus, kaip ją įveikti per trumpiausią įmanomą laiką. Būtina nustatyti diagnozę: kas yra krizės padėties pablogėjimo pagrindas? ar galima išgelbėti verslą? ka reiktu keisti? Naudojamos šios verslo normalizavimo kryptys, kurios nustato prioritetinius marketingo uždavinius.

Radikali įmonės pertvarka ir pozicionavimas rinkoje, peržiūrint pagrindines konkurencijos strategijas. Paprastai sėkmingas reorganizavimas grindžiamas:

dėl perėjimo prie naujų konkurencijos metodų;

pataisymus vidinė aplinka organizacijoms rasti rinkodaros rezervų, skirtų naudojamai konkurencijos strategijai paremti; susijungimas su kita įmone;

prekių asortimento mažinimas pagal pagrindinį profilį.

Padidinkite pajamas tuo pačiu didindami kainas ir rinkodaros išlaidas. Didelės sąnaudos užtikrina pelną, o pardavimų skatinimo pastangos palaiko pardavimo apimtis. Tačiau bandymai padidinti pajamas naudojant šias lėšas yra prasmingi, kai:

paklausai būdingas mažas kainų elastingumas; pirkėjai dažniausiai nežino apie prekę, o susipažinę su preke neatsižvelgia į jos kainą;

nėra priemonių sumažinti gamybos sąnaudas ir tuo pačiu išvengti didelių nuostolių, būtina užtikrinti pusiausvyros būklę;

pagrindinis pelningumo padidėjimo šaltinis yra pilnesnis gamybos pajėgumų išnaudojimas.

Gamybos ir produkcijos pardavimo kaštų mažinimas, visapusiškas taupymas. Kaštų mažinimo akcentavimas yra efektyviausias, kai jų struktūra yra lanksti ir greitai koreguojama, o visas verslas yra arti rinkos pusiausvyros taško. Sąnaudų mažinimą užtikrina sustiprinta naudojamų lėšų kontrolė, naujų darbuotojų samdymo nutraukimas, gamybos modernizavimas siekiant padidinti našumą, atidėti stambios kapitalo investicijos.

Turto mažinimas tampa organizacijos taupymo pagrindu dėl spartaus finansinių išteklių srauto. Šiuo atveju naudingiausia ieškant grynųjų pinigų yra pardavus tam tikrą organizacijos turtą (gamybą ir įrangą, žemę, patentus, inventorių, pelningi projektai ir pan.) apyvartinių lėšų ar kitų lėšų papildymui ir operacijų, padedančių išbristi iš krizinės situacijos, vykdymui. Kartu nutrūksta nepelningų prekių gamyba, uždaromos arba parduodamos senos gamybos patalpos, mažinamas darbuotojų skaičius, mažėja siūlomų paslaugų įvairovė, organizacija palieka kai kurias pardavimo rinkas.

Derinys skirtingi metodai naudojamas, kai reikia imtis skubių veiksmų arba kai įdarbinamas naujas vadovaujantis personalas, suteikiant laisvę daryti pakeitimus siekiant atstatyti verslą. Praktiškai bandymai sutaupyti pinigų, pertvarkyti ir sumažinti turtą beveik visada palaikomi kombinuotais metodais.

Pastangų išbristi iš krizinės situacijos dažnai nepavyksta dėl to, kad įmonės per ilgai laukia, kol imsis veiksmų; kitiems trūksta reikiamų lėšų ir verslumo patirties dirbti itin konkurencingose pramonės šakose; konkurentai dažnai yra žymiai stipresni ir negali būti nugalėti dėl rinkos dalies, kurią įmonei reikia išlaikyti. Tokiomis sąlygomis greitas pasitraukimas iš verslo laikomas perspektyvia alternatyva.

Organizacija, turinti silpną konkurencinę padėtį, turi keletą esminių sprendimų šiai situacijai įveikti. Šiuo atžvilgiu rinkodaros galimybės vertinamos remiantis:

dirbti su pigiais produktais arba naudojant naujus diferenciacijos metodus;

pardavimo apimčių, rinkos dalies, pelningumo ir konkurencinės padėties išsaugojimas ir išlaikymas pasiektame lygyje;

reinvestuoti į verslą minimaliu lygiu, siekiant gauti trumpalaikį pelną ir (ar) maksimaliai padidinti trumpalaikes lėšų įplaukas.

Pirmųjų dviejų galimybių analizė nesukelia ypatingų sunkumų, trečioji nusipelno išsamesnio svarstymo.

Trumpalaikio pelno uždirbimas nukreipia organizacijos pastangas viduriniu keliu tarp esamos pozicijos išlaikymo ir savilikvidacijos. Yra keletas rodiklių, kada įmonė turėtų atkreipti dėmesį į šią alternatyvą: 1)

įmonė veikia prisotintoje arba sustingusioje rinkoje ir ilgalaikės jos plėtros perspektyvos yra nepatrauklios; 2)

verslas užima nedidelę rinkos dalį ir jo plėtra yra per brangi arba nepakankamai pelninga; organizacija turi pakankamą rinkos dalį, kuriai išlaikyti reikia didelių lėšų; 3)

prastos pelno perspektyvos dėl vidinių savybių ir organizacijos darbo sąlygas; 4)

rinkodaros aktyvumo sumažėjimas iš karto nesumažina pardavimo efektyvumo ir bendro pozicijų rinkoje pablogėjimo; 5)

organizacija turi galimybę perkelti išteklius į perspektyvesnes sritis; 6)

aptariamas verslas nėra būtinas organizacijai.

Šios alternatyvos įgyvendinimo seka yra tokia: apyvartinės lėšos sumažinamos iki minimalaus lygio, imamasi griežtų priemonių kaštams mažinti, mažinamos kapitalo investicijos į naują įrangą, šiek tiek pabrangsta produkcijos, o prekių reklamavimo kaštai. sumažintas. Tikslas – maksimaliai padidinti lėšų srautą iš trumpalaikių šaltinių ir panaudoti jas diversifikacijos procese kitų prekių gamybai.

Esant tokiai situacijai, pardavimai mažėja, sąnaudos mažėja, o pelnas pamažu mažėja.

Idealiu atveju pardavimai ir rinkos dalis neturėtų mažėti, bent jau pirmą kartą. Jei verslas negali būti pelningas ir (arba) generuoti lėšų antplūdį pasiekęs minimalų paklausos lygį, jis bus likviduotas.

Tvirtas konkurencines pozicijas turinti organizacija. Beveik kiekvienoje pramonės šakoje yra galingų organizacijų, norinčių žymiai pagerinti savo padėtį rinkoje. Bandymas tapti kaštų lyderiu tokioms organizacijoms įmanomas tik tuo atveju, jei vienas iš rinkos lyderių nebesikreipia šią strategiją... Tais atvejais, kai masto ekonomija yra maža, o didelės rinkos dalies kontrolė nesuteikia kaštų pranašumo, praktinis rinkodaros prioritetų pasirinkimas yra toks.

Ieškoti neužimtos nišos. Organizacija ieško „savo“ klientų ir jiems puoselėja specialią rinkodaros politiką, kuria nesinaudoja konkurentai. Šio požiūrio principas yra toks:

sutelkiant dėmesį į tai, kas pramonės lyderių nedomina. Todėl marketingo aplinkos analizės rezultatas turėtų būti rinkos nišos, kuri turėtų pakankamo dydžio ir pelno galimybių, tam tikro augimo potencialo, atitiktų organizacijos galimybes ir patirtį, o tuo pačiu metu. , lieka už pirmaujančių įmonių interesų sferos.

Prisitaikymas prie konkrečios vartotojų grupės. Šiuo atveju rinkodaros pastangos yra nukreiptos tik į kelis kruopščiai atrinktus rinkos segmentus produkto vartotojui principu. Priešingai nei bandymas su gamyba kovoti už visas vartotojų grupes Platus pasirinkimas produktai, skirti skirtingi poreikiai ir atliekant skirtingas funkcijas, akcentuojamos tos rinkos sritys, kuriose organizacija gali vystytis specialios rūšys vartotojų itin vertinama veikla.

Kūrimas geriausias produktas... Turite rasti diferencijavimo ir segmentavimo strategijų derinį, kuris leistų sukurti aukštos kokybės produktą konkrečioms pirkėjų grupėms. Tuo pačiu metu pardavimų analizės pastangos yra nukreiptos į vartotojus, kurie vertina kokybę ir išvaizda... Puikus meistriškumas, prestižinė kokybė, nuolatinis tobulėjimas ir glaudus bendradarbiavimas su vartotojais kuriant „tobulą“ produktą yra veiksniai, kuriais grindžiamas šis požiūris.

Sekdamas lyderiu. Nebent organizacija teigia priviliojanti klientus iš pirmaujančių įmonių ir užimanti didesnę rinkos dalį, pagrindinis dėmesys skiriamas vidinių išteklių ir valdymo patirties panaudojimui, kad būtų galima imituoti lyderių veiksmus. Paprastai tai nesukelia agresyvios konkurentų reakcijos.

Smulkiųjų firmų perėmimas – augimo politika mažų konkurentų sąskaita – reikalauja nustatyti būdus, kaip tiesiogiai perimti (įsigyti) mažas įmones, siekiant organizuoti gamybą konkurencingesniu mastu arba padidinti pardavimus silpninant konkurentus. Abiem būdais reikia kaupti lėšas ir parengti specialius metodus, kurie atremtų konkurentų atsaką.

Kuriant išskirtinį įvaizdį siekiama plėtoti produktų diferencijavimo strategijos privalumus, sukuriant vartotojams įsimintiną, patrauklų organizacijos įvaizdį. Veiklos objektas – kainų mažinimas mažinant sąnaudas, prestižinės kokybės kūrimas derinant su žema kaina, geresnis aptarnavimas, unikalių gaminio savybių projektavimas, pardavimo kanalų tobulinimas, lyderystė inovacijose ar neįprastoje reklamoje.

Rinkos lyderis. Dėl to, kad lyderis turi pasitvirtinusią strategiją ir gerai žinomą reputaciją, pagrindinis klausimas priklauso nuo to, kaip organizacija išlaikys ir pagerins savo pozicijas. Už tai lyderio galimybės vertinamos trimis strategines kryptis veikla.

Įžeidžiančios politikos tęsinys. Ar lyderis turi pakankamai resursų, kad galėtų toliau diegti inovacijas mažinant sąnaudas ar diferencijuojant produktus, aptarnaujant klientus ir tobulinant paskirstymo sistemą? Kiek lyderio elgesio standartai yra priimtini kitoms pramonės organizacijoms? Ar įmanoma perorientuoti naudojamą strategiją lyderio puolamosios politikos išlaikymui? Kokie nauji konkurencijos metodai ir technikos gali sustiprinti ataką prieš konkurentus (ar ypač yra galimybių sumažinti vartotojų kaštus, pereinant nuo konkurento produktų pirkimo prie pirmaujančios organizacijos produktų)?

Išsaugomos esamos pozicijos. Pagrindinis iššūkis – nustatyti, kaip lyderis turėtų vengti situacijų, kurios menkina jo patikimumą (jei rinkos dalis pasiekia monopolijos mastą), ar išlaikyti pasiektą pelningumo lygį ir pelno apimtis (jei ilgalaikės pramonės perspektyvos nėra labai patrauklios). .

Kadangi tai yra galinga priemonė išlaikyti esamas lyderio pozicijas, sukuriant sąlygas, kurios apsunkina konkurentų atsakomuosius veiksmus, įvardijamos potencialios pramonės lyderio galimybės:

kuriant rimtas „įėjimo kliūtis“ į pramonę (naujai sukurtoms organizacijoms);

pagrįstų ir patrauklių kokybės atžvilgiu kainų palaikymas;

gerinti klientų aptarnavimą;

investuoti pakankamai lėšų konkurencingai gamybos savikainai ir technologinei gamybos pažangai palaikyti;

išlaikyti rinkos dalį ir užkirsti kelią bet kokiam nuosmukiui;

laisvų pinigų išteklių nukreipimas į pelningą gamybą.

Konfrontacija su konkurentais. Nustatyta, kaip smarkiai ir kaip greitai vadovas turi nuslopinti bet kokius veiksmus, kuriais siekiama kištis į jo sferą ar pažeisti sukurtas nerašytas verslo taisykles. Tuo pačiu metu įvertinamos pirmaujančios organizacijos galimybės:

vykdyti didelio masto griežtas atsakomąsias kampanijas, jei konkurentai bando padidinti savo rinkos dalį, pavyzdžiui, mažindami kainas;

organizuoti pelningus sandorius tiekėjams ir vartotojams;

„Priminkite“ agresyvioms firmoms, kaip sekti „vadovą“, prireikus darant spaudimą šių firmų platintojams, diskredituojant nekokybišką konkurentų produkciją, bandymus išvilioti kvalifikuotus darbuotojus ir pan. Kontroliniai klausimai prie 3.1 skyriaus 1.

Kokia rinkodaros esmė? Kaip tarpusavyje susiję rinkodaros tikslai, principai ir funkcijos? 2.

Kaip marketingo aplinkos veiksniai įtakoja organizacijos veiklą? 3.

Kodėl kuriamas rinkodaros planas ir kaip jis atspindi integruotą požiūrį į rinkodarą? 4.

Kodėl rinkodara turėtų būti orientuota į konkurencinį pranašumą? 5.

Kokiais būdais galima pasiekti konkurencinį pranašumą? 6.

Kokie yra oportunistinės rinkodaros prioritetai? 7.

Kuo skiriasi rinkodaros užduotys skirtingos paklausos dinamikos sąlygomis? aštuoni.

Kaip organizacijos konkurencinė padėtis ir jos rinkodaros veikla yra tarpusavyje susijusios?

Įmonės ir jos produkto pagrindinių rinkos parametrų palyginamoji charakteristika, palyginti su konkurentu
Konkurencinė padėtis – Lyginamosios charakteristikosįmonės užimamų pozicijų konkurentų atžvilgiu. Konkurencinei padėčiai nustatyti naudojamos kiekybinės charakteristikos ir ypač statistiniai rodikliai.
Savo konkurencinės padėties nustatymas yra pirmasis pradinis konkurencinės analizės žingsnis. Amerikiečių rinkodaros specialistas A. Little'as nustatė keletą konkurencinės padėties etapų: dominuojantis, stiprus, palankus, patikimas, silpnas, neperspektyvus. Žinoma, šis padalijimas tam tikru mastu yra savavališkas, o ribos tarp pozicijų yra gana neaiškios. Dominuojančia padėtimi laikoma konkurencinė padėtis, suteikianti galimybę daryti įtaką visai rinkai, kurioje įmonė užima dauguma turgus. Stipri padėtis daryti išvadą-
Tai slypi gebėjime diktuoti savo sąlygas rinkai ir daryti įtaką konkurencinei aplinkai. Palanki konkurencinė padėtis sudaro prielaidas gauti palankias sąlygas parduoti savo gaminius, atsiranda galimybių plėsti rinką. Patikima pozicija gali būti laikoma užtikrinta preke ir finansiniai ištekliai ir atsparus rinkos svyravimams. Silpna padėtis konkurencijoje – dažniausiai nedidelė rinkos dalis, kuri taip pat linkusi mažėti. Nėra konkurencingo produkto ir patikimo platinimo metodo. Ir galiausiai, neperspektyvią poziciją atstovauja įmonė, kuri nėra pakankamai aprūpinta ištekliais ir neturi galimybių plėsti prekybos ir rinkodaros veiklos.

Daugiau tema Konkurencinė pozicija:

12 skyrius UŽKLAUKTŲ POZICIJŲ IŠLAIKYMAS KONKURENCINĖJE KOVOJE
Grynųjų pozicijų, atvirų pozicijų ir bendros atvirų pozicijų sumos nustatymas
3. Konkurencinės firmos pusiausvyra. Pasiūlymas iš visiškai konkurencingos įmonės ir pramonės. Konkurencingų rinkų efektyvumas.
2.2. ĮMONĖS KONKURENCINIAI PRIVALUMAI IR KONKURENCINIS POTENCIALAS
Klausimas numeris 3. Varžybų koncepcija. Konkurencinių rinkų charakteristikos: oligopolija, monopolinė konkurencija, grynoji konkurencija. Konkurencingų rinkų veikimo efektyvumas.

Strategijos kūrimas prasideda nuo išorinės ir vidinės aplinkos analizės. Tokios analizės atskaitos taškas yra SSGG analizė, viena iš labiausiai paplitusių analizės tipų strateginis valdymas... SSGG analizė padeda nustatyti ir susisteminti įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses bei galimas galimybes ir grėsmes. Tai pasiekiama lyginant vidines įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses su rinkos teikiamomis galimybėmis. Remiantis atitikties kokybe, daroma išvada, kuria kryptimi organizacija turėtų plėtoti savo verslą, ir galiausiai nustatomas išteklių paskirstymas pagal segmentus.

SSGG analizės tikslas – suformuluoti pagrindines įmonės plėtros kryptis, sisteminant turimą informaciją apie stipriąsias ir trūkumaiįmonės, taip pat potencialios galimybės ir grėsmės.

Pirmasis SSGG analizės žingsnis yra įmonės konkurencinės ir rinkos padėties įvertinimas. Šis etapas leis įvertinti situaciją už įmonės ribų ir suprasti, kokias galimybes turime, kokių grėsmių reikėtų bijoti (ir atitinkamai joms pasiruošti iš anksto).

1. Paklausa ir ekonominiai veiksniai.

Pieno produktų rinkos dydis yra apie 40 milijonų tonų natūra, o įvairūs šaltiniai skaičiuoja nuo 4,5 iki 6 milijardų dolerių per metus.

Rusijos pieno rinka šiuo metu vystosi gana stabiliai ir sėkmingai. Rinkos augimo tempai numatomi 4–5 proc. Neabejotinas Rusijos pieno rinkos lyderis pastaraisiais metais yra bendrovė „Wimm-Bill-Dann“ – jos dalis, tyrimų duomenimis, siekė 38 proc.

OJSC Wimm-Bill-Dann pardavimo apimčių augimo tempas siekia 8-10%, o tai viršija pieno rinkos dydžio augimo tempus. Taip yra dėl to, kad įmonė parduoda kokybiškus produktus už prieinamą kainą.

Wimm-Bill-Dann OJSC paklausos struktūra praktiškai nesiskiria nuo bendra struktūra paklausa. Teigiamas dalykas čia yra tai, kad įmonė greitai reaguoja į bet kokius pokyčius rinkoje ir koreguoja tam tikrų rūšių pieno produktų pasiūlą.

2. Konkurencijos veiksniai.

Svarbus komponentas rinkodaros veiklaįmonė turi nustatyti ūkio subjektų, veikiančių prekės rinkoje, sudėtį. Kitaip tariant, konkurentų tyrimas.

Tikslas rinkodaros tyrimai firmos padėtis konkurencinėje kovoje ir atskirų jos produktų konkurencingumas – tai atrankai būtinos informacijos rinkimas ir analizė konkurencines strategijas... Pastarojo pasirinkimą nulemia šių dviejų problemų ratų tyrimų rezultatai. Pirma, būtina nustatyti ilgalaikį tam tikros pramonės patrauklumą. Antra, būtina nustatyti įmonės ir jos produktų konkurencinę padėtį, palyginti su kitomis pramonės įmonėmis.

Dažnai pozicijos konkurencinėje kovoje nustatymo klausimai svarstomi tik antrojo problemų rato sprendimo požiūriu. Nors, žinoma, pirmiausia reikia apsispręsti bendrai atsižvelgiant į šio verslo perspektyvas, tai yra, apsvarstyti pirmąjį problemų ratą.

Ryžiai. 2.

Fig. 2 paveiksle pavaizduotos penkios konkurencinės jėgos, lemiančios pramonės patrauklumą ir konkrečios firmos padėtį šios pramonės šakos konkurencijoje, būtent: 1. Naujų konkurentų atsiradimas. 2. Grėsmės pakeisti šį produktą naujais. 3. Tiekėjų padėties stiprumas. 4. Pirkėjų pozicijos stiprumas. 5. Konkurencija tarp gamintojų pačioje pramonės šakoje.

Analizuodami įmonės padėtį naujų konkurentų atėjimo požiūriu, galime pasakyti:

1. Įjungta Šis momentas kliūtis patekti į pramonę yra gana didelė, nes pirma, pieno rinkoje yra didelis skaičius konkuruojančių gamintojų, antra, tarp jų yra labai didelių ir stiprių įmonių, kurios prekiauja gaminiu dideliu mastu ir kurių gamybos ir pardavimo sąnaudos yra palyginti mažos. Šiuo atžvilgiu galima daryti išvadą, kad įmonė, turinti gana stiprias pozicijas tarpregioninėje rinkoje, apskritai negali bijoti potencialių konkurentų.
2. Tačiau investavus pakankamai dideles lėšas tiek į gamybą, tiek į produktų reklamą, naujos įmonės turi galimybę laimėti didelę rinkos dalį, taip sumažindamos įmonės rinkos dalį.

Tiekėjo padėties stiprumą daugiausia lemia rinkos, kurioje veikia tiekėjai ir pramonės įmonės, tipas. Teritorijoje Rusijos Federacija yra pakankamai pieno produktų gamybos žaliavų tiekėjai. Tuo pačiu metu gamintojo keitimo iš vieno tiekėjo į kitą kaina nėra kritinė. Dėl šios priežasties, nepaisant tam tikros galimybės daryti įtaką rinkai, tiekėjai negali diktuoti žaidimo taisyklių rinkoje.

Apsvarstykite penktąją veiksnių grupę, apibūdinančią konkurencinę kovą pačioje pramonėje. Kiekvienai prekių rinkai turi būti nustatyti pavojingiausi (prioritetiniai) konkurentai.

1. Pirmos kategorijos konkurentai yra šalies gamintojai, turintys modernias gamybos patalpas, gerai išvystytą nacionalinį platinimo tinklą ir visoje šalyje galiojančius prekės ženklus. Vidutiniškai vieno tokio gamintojo pardavimai siekia 15,2 mlrd. USD, platinimo tinklas ir federalinė reklama. Šie gamintojai apima:
1. „Danon“ – pardavimai siekė 15,2 mlrd.
2. „Unimilk“ – pieno produktų rinkos dalis – 12 proc.
3. "Ehrman" - pieno produktų rinkos dalis - 2%.
4. „Campina“ – pieno produktų rinkos dalis – 2 proc.
2. Antrosios kategorijos konkurentai yra regioniniai gamintojai. Sutelkta Maskvos srityje ir kituose regionuose. Vidutiniškai toks gamintojas turi platintojus regionuose ir teikia vietinę reklamą.

Tai apima likusius 35 % konkuruojančių įmonių.

Apibendrinta Wimm-Bill-Dann OJSC konkurencinė padėtis pateikta lentelėje. 1 „+“ ženklas šioje lentelėje reiškia gerą padėtį, „-“ ženklas – prastesnę padėtį, „=“ ženklas – santykinai vienodą padėtį.

1 lentelė

Taigi, kaip matyti iš lentelės, apskritai UAB „Wimm-Bill-Dann“ padėtis pieno produktų rinkoje yra gera, tačiau reikėtų atkreipti dėmesį į vienodo lygio daugumos konkurentų kainos, o tai savo ruožtu atsiperka UAB „Wimm-Bill-Dann“ produkcijos kokybe, patvirtinta įvairiais sertifikatais, bei sauga sveikatai.

Kiekvienos įmonės dalis pieno rinkoje parodyta pav. 3.

Kaip matyti iš fig. 3, rimčiausias Wimm-Bill-Dann konkurentas yra Danonas.

Teigiamas Wimm-Bill-Dann OJSC aspektas yra žema kaina su kokybiškais produktais, o tai svarbu šiandieniniams pirkėjams.

3. Gaminių pirkimo ir pardavimo veiksniai.

WBD teikia tiesioginį pristatymą dideliems tinklo klientams. Įmonė parduoda produkciją žinomiems tinklams bakalėjos parduotuvės: Auchan, Lenta, Kopeyka, Karusel, Perekrestok, Paterson ir kt., taip pat mažuose parduotuvių ir prekybos centrų tinkluose, esančiuose lankomiausiuose miestuose prekybos centrai: City, Global City, Troika, Atrium ir daugelis kitų.

Be to, WBD produktai parduodami didmeninės prekybos įmonei „Metro“, kurios klientai daugiausia yra mažos ir vidutinės įmonės, perkančios WBD gaminius dideliais kiekiais perpardavimui arba kasdieniam komerciniam naudojimui.

4. Prekių kokybė ir asortimentas.

Produkto kokybė yra pagrindinis jo konkurencingumo komponentas. Nustatant prekės kokybę, reikia stengtis išryškinti vartotojui labiausiai pageidaujamas prekės savybes. Reikėtų nepamiršti, kad suteikti gaminiui visas norimas savybes beveik neįmanoma, o konkrečių rinkos segmentų reikalavimų požiūriu tai nėra prasminga.

Maisto produktų kokybės kontrolė išlieka viena iš svarbiausių aktualiais klausimais maisto apsauga. Ekonominės krizės metu Rusijos lentynose esančių produktų kokybė gali pablogėti. Krizės metu iškyla prekės kaina, o gamintojai dažnai ieško būdų, kaip sumažinti savo prekių savikainą prekės kokybės sąskaita.

Gamintojai turi suvokti socialinę atsakomybę už savo vartotojų sveikatą ir prisidėti prie tautos sveikatos stiprinimo. Vartotojai turi būti tikri gaminio kokybe, atsakingu gamintojo požiūriu į jo gamybą.

Wimm-Bill-Dann strategija yra gaminti kokybiškus ir naudingus produktus.

Kokybę pagerinti galima pradėjus gaminti produktus su įvairiais priedais, kurie naudingi žmogaus sveikatai ir ją stiprina.

Pasak Rusijos medicinos mokslų akademijos Mitybos tyrimų instituto ekspertų, šiandien apie 80% rusų kenčia nuo vitaminų ir kitų normaliam žmogaus gyvenimui reikalingų medžiagų trūkumo. Skubiai reikia sukurti kokybiškai naujus, praturtintus maisto produktus, žinomus vartotojui skonio savybes, ir kartu nešantis galingą sveikatos užtaisą. Bendrovės „Wimm-Bill-Dann“ tyrimų centro specialistai kartu su Rusijos medicinos mokslų akademijos Mitybos tyrimų institutu jau sukūrė naują seriją „Bio-Max“.

UAB „Wimm-Bill-Dann“ konkurencinės ir rinkos pozicijos

Galimybės
Regioninė plėtra, rinkos dalies didėjimas, gamybos apimčių didinimas	Galimas vartotojų paklausos sumažėjimas
Gebėjimas kurti kokybiškai naujus produktus, kurie derinami su įmonės sukurta sveikos gyvensenos koncepcija	Didelis įrangos nusidėvėjimo laipsnis, specializuota įranga
Geras augimo potencialas rinkoje Kūdikių maistas ir mineralinis vanduo	Padidėjusi konkurencija
Dalyvavimas viešųjų pirkimų programoje pieno rinkoje	Žaliavų kainų augimas ir dėl to pelningumo mažėjimas
Eksporto plėtra