Strateginio valdymo proceso bendrosios nuostatos ir esmė – strateginio valdymo esmė

1 Strateginis valdymas.

2. Tiesioginio ir netiesioginio poveikio organizacijai iš išorės veiksniai.

3. Valdymo strategija, plėtros strategijų rūšys.

4. Valdymo taktika, valdymo taktikos rūšys.

5. Strateginis planavimas.

1. Daugelis Rusijos pramonės įmonių dabar yra sunkioje ekonominėje padėtyje. Taip yra dėl daugelio išorinių ir vidinių veiksnių. Pagrindinės iš jų – neatsiskaitymų problema, susijusi su finansų stygiumi, energijos išteklių pridėtine verte ir transportavimo kaštais, norminės bazės neatitikimu vyraujančiai realybei, mokesčių teisės aktų netobulumu ir daug daugiau. Tačiau ne mažiau rimta yra ir personalo problema, ty įmonių vadovų kvalifikuotas lygis ir profesinis pasirengimas. Visiškai aišku, kad įmonės sėkmė jos ekonominės veiklos srityje priklauso nuo šioje organizacijoje priimtos valdymo sistemos. Daugelis vadovų, atsidūrusių naujose rinkos santykių sąlygose, ketina veikti pagal biurokratinio valdymo normas, jas tik šiek tiek pakoregavusios. Jų valdymo metodai yra pagrįsti patirtimi, įgyta administracinėje-komandinėje valdymo sistemoje, kuriai būdingas tam tikras statiškumas ir inertiškumas, nepriimtinas šiuolaikinėmis vis stiprėjančios konkurencijos tiek vidaus, tiek užsienio rinkose sąlygomis. Nuolat vykstančių rinkos pokyčių kontekste tampa būtina pasitelkti užsienio patirtį ir naujus požiūrius į stiprinimą. Pasaulinėje praktikoje įmonės valdymo valdymas kuriamas atsižvelgiant į ilgalaikę perspektyvą, žvelgiant iš strateginio valdymo pozicijų.

Strateginis valdymas – tai sprendimų ir veiksmų visuma, skirta suformuluoti ir įgyvendinti strategiją, skirtą užtikrinti įmonei geriausią konkurencinę padėtį išorinėje aplinkoje ir pasiekti savo tikslus.

Strateginis valdymas – tai veiklų visuma, apimanti įmonės potencialo ir išorinės aplinkos analizę, misijos ir pagrindinių tikslų formulavimą, strategijų kūrimą, strateginių planų formavimą ir jų įgyvendinimo valdymą.

Strateginio valdymo specifiką lemia realių problemų ir tikslų ypatingas pobūdis. Išryškėja vystymosi problema, siejama su tam tikrais „pertekliais“, „nutrūkimo taškais“, nenuspėjamai besikeičiančios išorinės aplinkos reikalavimais ir atitinkamai gebėjimu siekti ilgalaikių tikslų, lankstumo ir prisitaikymo. Tam iš žmonių reikia verslumo: darbštumo, kompetencijos, gebėjimo kelti tikslus, pagal juos organizuoti verslą, taip pat entuziazmo. Strateginis valdymas, kuriuo šiandien vienaip ar kitaip naudojasi 80% įmonių, suteikia joms ilgalaikį išlikimą, prisideda prie naujų galimybių paieškos konkurencinėje kovoje, pokyčių inicijavimo ir rengimo. Kartu akcentuojamas ateities situacijos prognozavimas įmonės ir jos aplinkos plėtros neapibrėžtumo ir nenuspėjamumo sąlygomis, tinkamos strategijos kūrimas, personalas kaip vertingiausias įmonės kapitalas, Informacinės sistemos, struktūros pertvarkymas.

Strateginio valdymo koncepcija leidžia organizacijai pasiekti savo tikslus dinamiškoje, nepastovioje ir neapibrėžtoje aplinkoje.

Strateginis valdymas – tai veikla, nukreipta į organizacijos tikslų įgyvendinimą dinamiškoje, nepastovioje ir neapibrėžtoje aplinkoje, kuri leidžia optimaliai išnaudoti turimą potencialą ir išlikti imliam aukščiausiems reikalavimams.

Strateginis valdymas – tai mokslo žinių sritis, apimanti strateginių sprendimų priėmimo metodiką ir jų praktinio įgyvendinimo būdus, siekiant įmonės tikslų.

Pagrindiniai kintamieji pačioje organizacijoje, kuriems reikia vadovybės dėmesio, vadinamieji vidiniai kintamieji, yra tikslai, struktūra, uždaviniai, technologijos ir žmonės.

2. Sėkmingas organizacijos funkcionavimas šiuolaikinėmis sąlygomis labai priklauso ir nuo išorinių jėgų bei veikiančių globalioje išorinėje aplinkoje. Šiuolaikiniame pasaulyje, norint efektyviai atlikti valdymo funkcijas, būtina žinoti, kaip veikia šie išoriniai kintamieji. Tuo pačiu metu yra tiesioginės ir netiesioginės įtakos organizacijai iš išorės veiksniai.

Faktoriai tiesioginis poveikis turėti tiesioginės įtakos organizacijos veiklai. Šie veiksniai apima tiekėjus, darbo jėgą, įstatymus ir institucijas. valstybinis reguliavimas, vartotojai ir konkurentai. Netiesioginiai veiksniai neturi tiesioginės tiesioginės įtakos operacijoms, tačiau vis tiek jas veikia. čia ateina apie tokius veiksnius kaip ekonomikos būklė, mokslo ir technologijų pažanga, sociokultūriniai ir politiniai pokyčiai, grupinių interesų įtaka. Valdymo strategijos tikslas – pasiekti organizacijos tikslus optimaliai išnaudojant jos vidinius kintamuosius (esamus potencialus), atsižvelgiant į aplinkos veiksnius ir derinant organizacijos potencialą su besikeičiančios išorinės aplinkos reikalavimais, siekiant užtikrinti konkurencingumą. ir veiksmingai veikti ateityje.

Tuo pačiu metu tiek organizacija, tiek išorinė aplinka yra nuolatinėje tarpusavio priklausomybėje: išorinė aplinka veikia organizaciją ir atvirkščiai. Organizacijos pajėgumai yra visų jos produktų ir paslaugų pajėgumų suma ir apima tiek vidinius kintamuosius, tiek įmonės lyderystės pajėgumus – valdymo pajėgumus.

Konkurencingumas – tai įmonės gebėjimas atsispirti kitoms įmonėms, sėkmingai su jomis kovoti dėl prekių ir paslaugų rinkų.

3. Efektyvų ilgalaikį bet kurios įmonės darbą, jos ekonominį augimą ir plėtrą lemia teisingas strateginių gairių pasirinkimas, leidžiantis geriausias būdas realizuoti potencialų žmogiškąjį kapitalą ir kitus išteklius.

Strategija suprantama kaip bendra samprata siekti pagrindinių įmonės tikslų, išspręsti jai kylančias problemas ir skirti tam reikiamus strateginius išteklius. Strategija yra valdymo sprendimų visuma, atspindinti reakciją į išorines ir vidines jos veiklos ir plėtros sąlygas.

Kuriant strategiją vidutiniame ir žemesniame valdymo lygmenyse, kuriama taktika (trumpalaikė strategija).

Taktika - geriausias variantas strategijos įgyvendinimas esamomis sąlygomis, atsižvelgiant į neprognozuojamų aplinkybių atsiradimą.

Strategija turi ilgalaikį poveikį įmonėms, nustato jos potencialo formavimo ir plėtros kryptis, padeda atsikratyti nereikalingų dalykų ir sutelkti dėmesį į pagrindinį dalyką. Todėl jis turi būti tikras, moksliškai pagrįstas; iš vidaus vientisa; jungtis su aplinka; vidutiniškai rizikingas; atitikti organizacijos kultūrą ir etikos standartus.

Strategija turėtų užtikrinti tvarų ūkio augimą ir įmonės plėtrą, didinant jos produktų ir paslaugų konkurencingumą. Šiuo atveju sąvokos „augimas“ ir „plėtra“, nors ir yra tarpusavyje susijusios, savo turiniu gali nesutapti. V gamybos plotas Kaip ir gyvojoje gamtoje, taip ir įmonės plėtra galima ne tik jai vienu metu augant, bet ir esant pastoviam veiklos mastui, t.y. augimas savaime netrukdo vystymuisi.

Augimas daugiausia susijęs su įmonės dydžio didinimu ir gamybos apimties (produkcijos, pardavimų, darbuotojų skaičiaus ir kt.) didinimu.

Plėtra – tai kokybinis ekonominės sistemos pakeitimas ir atnaujinimas, jos funkcionavimo efektyvumo didinimas visų struktūrinių padalinių įrangos, technologijų ir darbo organizavimo tobulinimo bei gaminių kokybės gerinimo pagrindu.

Plėtros strategija kaip objektas turi savo potencialą ir konkurencinius pranašumus. Šiuo metu yra keturių tipų plėtros strategijos: 1) augimas; 2) vidutinio augimo; 3) sumažinimas; 4) deriniai. Augimo strategija dažniausiai būdinga jaunoms organizacijoms (nepriklausomai nuo veiklos srities), siekiančioms per trumpiausią laiką užimti vadovaujančias pareigas arba toms, kurios yra mokslo ir technologijų pažangos „pažangiausiuose“ sluoksniuose. Jiems būdingi pastovūs ir aukšti tarifai veiklos masto padidėjimas, matuojamas dešimtimis procentų per metus. Ši strategija užtikrina įmonės ir jos padalinių konkurencinių pranašumų didėjimą aktyviai žengiant į naujas rinkas, diversifikuojant gamybą, diegiant nuolatines naujoves. To pavyzdys yra įmonė Microsoft, užsiima kompiuterinių programų kūrimu.

Nuosaiki augimo strategija būdinga įmonėms, kurios tvirtai stovi ant kojų ir veikia tradicinėse srityse, pavyzdžiui, automobilių pramonėje. Čia irgi daugumoje sričių yra pažanga, bet lėčiau – po kelis procentus per metus. Greitas augimas nebėra reikalingas ir netgi pavojingas, nes netikėtų sudėtingų situacijų atveju didelė inercija gali apsunkinti savalaikį persiorientavimą, apsunkinti išėjimą iš krizės.

Būtinybė laikytis veiklos masto mažinimo strategijos iškyla organizacijos pertvarkymo laikotarpiais, kai reikia ją „pertvarkyti“, atsikratyti visko, kas pasenusi, pavyzdžiui, gali atsirasti nereikalingų susiskaldymų, susiskaldymų, t. paliekant neperspektyvius rinkos segmentus.

Tačiau dažniausiai praktikoje yra kombinuota strategija, kuri vienu ar kitu santykiu apima ankstesnių elementus. Jos rėmuose vieni padaliniai ar rinkos segmentai vystosi sparčiai, kiti – vidutiniškai, kiti stabilizuojasi, treti mažina savo veiklos mastą. Dėl to, priklausomai nuo konkretaus šių metodų derinio, bus bendras augimas, bendras stabilizavimas arba bendras pajėgumų ir veiklos apimties sumažėjimas. Ši strategija labiausiai atitinka realią organizacijų gyvenimo sąlygų įvairovę.

Plėtros strategija gali būti įgyvendinama trimis pagrindinėmis formomis: puolimo, gynybos, puolimo-gynimo.

Puolimo strategija dažniausiai įgyvendinama per gamybos diversifikavimo, jos kooperacijos ar rinkos intensyvinimo procesus.

Gamybos diversifikacija gali būti vertikali, reiškianti įvedimą į tiekėjų ar vartotojų veiklos sritį, ir horizontali, susijusi su skverbimu į gretimas pramonės šakas. Visa tai didina organizacijos ekonominį tvarumą.

Bendradarbiavimas šiandien dažniausiai vyksta sudarant susitarimus dėl techninio mokymo ir pagalbos plėtojant gamybą; bendradarbiavimo tyrimai, plėtra, gamyba ar surinkimas, licencijavimas ir praktinės žinios; bendrų įmonių organizavimas. Rinkos intensyvinimas gali būti susijęs su jos plėtra, geografine ir kitokia plėtra. Puolimo-gynybinė strategija įgyvendinama organizacijos veiklos pertvarkos kontekste, kai reikia stiprinti netvirtas pozicijas. Čia ištekliai laviruojami paliekant neperspektyvias, nepelningas sritis, parduodant nepagrindines įmones ir tuo pačiu modernizuojant bei plečiant esama gamyba, produktų ir paslaugų tobulinimas. Gynybinė strategija – tai visų organizacijos sričių pertvarkymas, pagrįstas griežta valdymo centralizacija. Augimo ir vidutinio augimo strategijos dažniausiai yra įžeidžiančios; puolimas-gynybinis – kombinuota strategija; grynai gynybinė – veiklos mažinimo strategija.

1) tikslų sistema – misija, organizaciniai ir specifiniai tikslai;

2) išteklių paskirstymo prioritetai (gairieji principai) (pavyzdžiui, jie gali būti paskirstyti po lygiai, proporcingai arba pagal poreikius, sutelkti į lemiamas sritis ir pan.);

3) valdymo veiksmų vykdymo taisyklės (pvz., planų rengimo ir tvirtinimo, stebėsenos, vertinimo tvarka).

darbas ir kt.);

4) pagrindinių aplinkos veiksnių raidos prielaida;

5) konkurentų veiklos supratimas;

6) vidiniai ir išoriniai apribojimai;

7) veiksmų eiga;

8) veiksmų programa;

9) ištekliai;

10) situacinės strategijos;

11) finansinis planas.

4. Skirtingai nuo strategijos, pagal taktiką numanomas tikslo (užduoties) pasiekimo metodo ar priemonės pasirinkimas. Taktikoje iš esmės yra prieštaravimas tarp to, ką lyderis norėtų daryti, ir to, ką, atsižvelgiant į tikrovę, jis gali padaryti. Čia koreliuoja norima ir aktuali vadovo veikloje.

Renkantis tam tikrą taktiką beveik visada Verslas susideda pasirenkant ne tik priemones tikslui pasiekti, bet taip pat derinant labiausiai tikslus.

Renkantis taktikas spręsdamas konkrečias problemas kiekvienas vadovas vadovaujasi tam tikrais kriterijais. Toks kriterijai yra:

a) teisingas užduočių reikšmingumo įvertinimas;

b) teisingas užduočių reikšmės kitimo, laikui bėgant, įvertinimas

c) teisingas perspektyvių ir esamų užduočių santykio įvertinimas;

d) teisingas užduočių sudėtingumo įvertinimas.

Kitos taktikos pasirinkimas priklauso nuo šių veiksnių:

1. Individuali vadovaujamo darbo patirtis.

2. Objektyvūs valdymo situacijos reikalavimai.

3. Asmeninės lyderio savybės. Tam tikros taktikos pasirinkimas yra atrankinis. Priklausomai nuo užimamų pareigų, kompetencijos lygio, subjektyvių vadovų galimybių, formuojasi individualus vadovo supratimas apie faktinę vadovavimo užduočių svarbą. Šis veiksnys vadinamas individualia vadovo vadybine koncepcija. Pirmenybė renkantis vieną ar kitą taktiką apibūdina paties vadovo psichologiją.

Svarbu veiksnys, lemiamas psichologinis taktikos pasirinkimo mechanizmas yra susijęs su tuo, kiek reikalinga ir svarbi rinkinys tikslas (užduotis).

Spręsdami tą pačią valdymo problemą, skirtingi vadovai gali pasirinkti skirtingą taktiką. Pavyzdžiui, spręsdamas nepagrindines užduotis, taip pat užduotis, kurios sąlyginai priskiriamos „svetimai“ sričiai, vadovas gali pasisakyti už iniciatyvos, rizikos, verslumo pasireiškimą.

Jeigu kalbame apie tarpsektorinio pobūdžio problemų sprendimą, t.y. to, kas nurodyta kaip „jo užduotys“, tuomet vadovas tokiu atveju gali pasielgti kitaip, jis stengiasi nerizikuoti.

Taktikoje susidaro neatitikimas tarp vadovo deklaruojamo požiūrio atlikti šią užduotį ir realių konkrečių veiksmų. Šis prieštaravimas bus kuo didesnis, tuo didesnis atotrūkis tarp tikslų ir galimų priemonių jiems pasiekti.

Prieštaravimų bus mažiau, jei vadovas ras priemonių bent daliai užduočių įgyvendinti. Norint pašalinti tokį prieštaravimą, būtina, kad keliami tikslai ir jų sprendimo tikimybė būtų adekvatūs vienas kitam.

Atkreiptinas dėmesys į strategijų ir taktikos santykio pobūdį sprendžiant valdymo problemas. Tikslų nelankstumą turėtų užtikrinti pavaldžių užduočių lankstumas. Kuo sunkesnės svarbiausios užduotys, tuo lankstesnės ir operatyviai keičiamos antrinės užduotys.

Atskleidė dirbant su pirmaisiais valstybės valdomų įmonių vadovais pageidaujamos taktikos hierarchija sprendžiant valdymo problemas. Jie apima:

1. Rizikos taktika su padidinta atsakomybe.

2. Ilgo apsisprendimo proceso, kurio tikslas – atleisti dalį atsakomybės, taktika.

3. Savarankiško problemos sprendimo su rizika, bet apdairiai taktika.

4. Minimalaus savarankiškų veiksmų panaudojimo ir atsakomybės už galimą nesėkmę vengimo taktika.

5. Strateginiai valdymo sprendimai yra strategijos kūrimo ir jos praktinio įgyvendinimo pagrindas:

Orientuotas į ateitį ir nuolatinius išorinės aplinkos bei įmonės vidaus pokyčius;

Susijęs su reikšmingų materialinių išteklių pritraukimu, plačiu intelektinio potencialo panaudojimu ir nuolat tobulėjančiomis technologijomis;

Didelis neapibrėžtumas, nes jie turi atsižvelgti į išorinius veiksnius, kurių įmonė negali kontroliuoti;

Pasižymi lankstumu, gebėjimu prisitaikyti prie besikeičiančių rinkos sąlygų.

Įmonėje priimami strateginiai sprendimai:

Įmonės vietos pasirinkimas;

Rekonstrukcija gamybinės patalpos;

Organizacinės ir teisinės formos, gamybos ir valdymo struktūros, organizavimo ir darbo apmokėjimo formų pokyčiai

Inovacijos – naujų technologijų įsisavinimas, naujų rūšių produktų kūrimas ir išleidimas, žengimas į naujas rinkas;

Susijungimai, įsigijimai, įsigijimai ir kitos įmonių reorganizavimo formos.

Nėra vienos strategijos visoms įmonėms. Kiekviena įmonė net ir vienoje pramonės šakoje yra unikali, todėl jos strategijos apibrėžimas taip pat originalus, nes priklauso nuo įmonės padėties rinkoje, jos potencialo, plėtros dinamikos, konkurentų elgsenos, produktų ypatybių ar teikiamų paslaugų, ekonomikos būklės, socialinės aplinkos ir daugelio kitų veiksnių. Strategiją formuluoja ir kuria vyresnioji vadovybė, tačiau ją įgyvendinant dalyvauja visi valdymo lygiai. Strateginis planas turi būti paremtas išsamiais tyrimais ir įrodymais.

Strateginis planavimas – tai vadovybės veiksmų ir sprendimų visuma, dėl kurių kuriamos konkrečios strategijos, skirtos padėti organizacijai pasiekti savo tikslus. Strateginis planavimas suteikia vyresniajai vadovybei galimybę sukurti planą ilgas terminas, suteikia pagrindą priimti sprendimą. Priimdama pagrįstus ir sistemingus planavimo sprendimus, vadovybė sumažina riziką priimti neteisingą sprendimą dėl klaidingos ar netikslios informacijos apie organizacijos galimybes ar apie išorinę situaciją.

Pagrindiniai strateginio planavimo komponentai yra tikslai, sprendimų gairės ir pagrindiniai planavimo proceso žingsniai. Pirmasis ir bene svarbiausias planavimo sprendimas yra organizacijos tikslų pasirinkimas – jos misija ir konkretūs tikslai, užtikrinantys jos įvykdymą. Pagrindinis bendras organizacijos tikslas – aiškiai suformuluota jos egzistavimo priežastis – yra nurodyta jos misija. Siekiant įgyvendinti šią misiją, kuriami tikslai. Tikslai turi būti konkretūs ir išmatuojami, orientuoti į laiką, ilgalaikiai arba trumpalaikiai, pasiekiami ir remiami. Svarbus ryšys tarp aukščiausios vadovybės vertybių ir įmonės tikslų. Lyderystės vertybės pasireiškia organizacijos tikslu. Vienas iš strateginio planavimo etapų yra išorinės aplinkos analizė, tai procesas, kurio metu vadovybė įvertina išorinės aplinkos pokyčius ir tiria išorines galimybes bei grėsmes, kurios gali padėti arba trukdyti pasiekti įmonės tikslus. Be to, vadovybė turėtų nustatyti stipriąsias ir silpnąsias puses vidinės pusės organizacijoms efektyviai planuoti.

Šiuo metu yra daug strategijos apibrėžimų, tačiau juos visus vienija strategijos kaip sąmoningos ir gerai apgalvotos vadovybės parengtos veiklos programos, skirtos sėkmingam organizacijos funkcionavimui, samprata. Strateginiai sprendimai apima: įmonės rekonstrukciją; inovacijų diegimas nauji produktai naujos technologijos; organizaciniai pokyčiai, įmonės organizacinės ir teisinės formos pokyčiai, gamybos ir valdymo struktūra, naujos darbo organizavimo ir apmokėjimo formos, sąveika su tiekėjais ir ...

Pasidalinkite savo darbais socialiniuose tinkluose

Jei šis darbas jums netiko, puslapio apačioje yra panašių darbų sąrašas. Taip pat galite naudoti paieškos mygtuką

Kiti panašūs darbai, kurie gali jus sudominti. Wshm>
6051.		Strateginio valdymo esmė	16,12 KB
	Strateginio valdymo procesas: aplinkos analizė, misijos ir tikslų apibrėžimas, alternatyvios galimybės, strategijos pasirinkimas, strategijos įgyvendinimas, įgyvendinimo įvertinimas ir kontrolė, Lyginamosios valdymo sistemų charakteristikos
19989.		Strateginio žmogiškųjų išteklių valdymo studija EKOKURIER Int LLP	164,63 KB
	Strateginio žmogiškųjų išteklių valdymo koncepcija žmogiškųjų išteklių valdymo srityje patraukė ypatingą daugelio šios srities praktikų, akademikų ir konsultantų dėmesį, nors kai kurie iš jų nurodo didelį strateginio žmogiškųjų išteklių valdymo terminų ir tikrovės neatitikimą. Ši nuostata yra esminė valdymo koncepcijoje. Dabar, nors racionalaus potencialo panaudojimo dabartinėje veikloje užduotis nėra pašalinta, tampa itin svarbu įgyvendinti tokį valdymą, kuris užtikrintų įmonės prisitaikymą prie greito ...
16249.		Strateginio valdymo efektyvumo kredito įstaigose įvertinimas	12,82 KB
	Atsižvelgiant į tai, kad, remiantis pirmaisiais pasaulinės finansų ir ekonomikos krizės rezultatais, strategijos ir rizikos mažinimo sąvokas kredito įstaigos vertina kaip visumą, o integruoti požiūriai į rizika pagrįstus valdymo kokybės vertinimo modelius tampa vieninteliais. praktinis pritaikymas rinkos nestabilumo sąlygomis, siūlome įvertinti strategijos efektyvumą, nustatant strateginės rizikos lygį. Iš daugelio vadovų šiuo metu kyla noras įvertinti strategines rizikas...
16242.		REGIONINIO STRATEGINIO VALDYMO YPATUMAI KRIZĖS SĄLYGOMIS	217,93 KB
	V pastaraisiais metais prieš valstybę apskritai ir ypač prieš subjektus Rusijos Federacija uždavinys buvo suformuoti teritorijos socialinės-ekonominės plėtros strategiją. Tai apima tokias firmas kaip Tarptautinis socialinių ir ekonominių tyrimų centras Leontievo centro fondo centras strateginius pokyčiusŠiaurės vakarai ir tiesiog Strateginės plėtros centras Progressor įmonių grupė ir daugelis kitų. Pavyzdžiui, tai yra koncepcija ...
15615.		KAMSS LLC organizacijos strateginio valdymo sistemos tobulinimas	509,28 KB
	Išoriniai veiksniai rinkos valdymo modelyje nustato įmonių strateginės plėtros kryptį ir aktualizuoja vyraujančioms sąlygoms adekvačių metodų ir valdymo mechanizmų paiešką, įskaitant optimalų įmonės vidinio potencialo augimo ir noro derinti. pakeisti savo išorinę aplinką, kad maksimaliai išnaudotų galimybes stiprybės... Formavimo poreikis efektyvus modelis strateginis organizacijos valdymas, siekiant nubrėžtų ilgalaikių tikslų ir plėtros prioritetų, lemia ...
16659.		Ekonominės prielaidos pakeisti strateginį energijos taupymo ir energijos kontrolės valdymą Rusijos Federacijoje	17,93 KB
	Regioninė energetikos strategija Federaliniai įstatymai dėl vartotojų aprūpinimo šiluma ir elektros energija regiono teritorijoje dėl dujų naudojimo teritorijoje ...
1368.		Strateginės personalo valdymo sistemos formavimas OJSC TV ir radijo kompanijos Peterburgo veiklos pavyzdžiu	400,79 KB
	Organizacijos strateginio personalo valdymo teorija. Organizacijos strateginio personalo valdymo samprata ir pagrindinės charakteristikos. HR strategijos įgyvendinimas.
19369.		Projektų valdymo esmė	25,73 KB
	Projektų valdyme naudojama informacija dažniausiai nėra 100% tiksli. Atsižvelgti į pradinės informacijos neapibrėžtumą būtina tiek planuojant projektą, tiek kompetentingai sudarant sutartis. Rizikos analizė skirta neapibrėžtumų analizei ir apskaitai.
13469.		Valdymo esmė. Valdymo principai ir modeliai	88,4 KB
	Valdymo principai ir modeliai Šiuolaikinė vadyba. Šiuo metu vadyba yra laikoma geriausiai rinkos ekonomikos poreikius ir sąlygas atitinkančia valdymo rūšimi, nors ši valdymo rūšis nėra pati geriausia ir efektyviausia bet kokiomis sąlygomis. Į jį galima žiūrėti bent trimis aspektais – kaip mokslą ir meną apie organizacijų valdymą kaip veiklos rūšį ir vadybinių sprendimų priėmimo procesą organizacijose bei kaip aparatą organizacijoms valdyti. Vadyba kaip mokslas ir menas...
20917.		Palūkanų normos rizikos valdymo teoriniai pagrindai: palūkanų normos rizikos komerciniame banke samprata ir esmė	4,73 MB
	2 Palūkanų normų nepastovumo įvertinimas 3 Palūkanų normų kitimo tendencijų stabilumo analizė. â € œŽymiai padidintos bankų paskolų palūkanų normos ir griežtėjantys reikalavimai skolininkų bei užstato kokybei lėmė metinį skolinimo ekonomikai sulėtėjimą. Kiekis ir specifinė gravitacija rinkos rizika bendroje bankų sektoriaus atsigavimo vertėje Be to, atsižvelgiant į didelį palūkanų normų rinkos nepastovumą 2014 m., palūkanų normos rizikos valdymas turėtų būti vykdomas subalansuotai...

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Paskelbta http://www.allbest.ru/

JUOSA:

„Strateginių sprendimų priėmimo sistemos apribojimai“

Įvadas

1. Strateginiai sprendimai ir jų priėmimas

2. Strateginių sprendimų priėmimo sistemos apribojimai

Išvada

Naudotos literatūros sąrašas

Įvadas

Jei palygintume vadovą su laivo kapitonu, tada tako pasirinkimo problema išryškėja. Kur turėtų plaukti laivas? Koks yra įmonės plėtros būdas? Atsakymą į šį klausimą duoda strateginis valdymas (strateginis valdymas ir planavimas).

Strateginio valdymo esmė – atsakyti į tris kritiniais klausimais: Kokia dabartinė įmonės padėtis? Kokioje pozicijoje jis norėtų būti po trejų, penkerių, dešimties metų? Koks būdas pasiekti norimą poziciją?

Norėdami atsakyti į pirmąjį klausimą, vadovai turi gerai suprasti esamą įmonės situaciją prieš nuspręsdami, kur eiti toliau. O tam reikalinga informacinė bazė, kuri strateginių sprendimų priėmimo procesui suteiktų reikiamų duomenų praeities, dabarties ir ateities situacijų analizei. Antrasis klausimas tai atspindi svarbi savybė strateginį valdymą, kurio dėmesys sutelkiamas į ateitį. Norint į jį atsakyti, būtina aiškiai apsibrėžti, ko siekti, kokius tikslus kelti. Trečiasis strateginio valdymo klausimas yra susijęs su pasirinktos strategijos įgyvendinimu, kurio metu galima koreguoti du ankstesnius etapus. Svarbiausi šio etapo komponentai arba apribojimai yra turimi arba turimi ištekliai, valdymo sistema, organizacinė struktūra ir personalą, kuris įgyvendins pasirinktą strategiją. Pagal esminį turinį strateginis valdymas reiškia tik pagrindinius, pagrindinius procesus įmonėje ir už jos ribų, atkreipiant dėmesį ne tiek į turimus išteklius ir procesus, kiek į galimybes plėtoti įmonės strateginį potencialą. Strateginis valdymas grindžiamas strateginiais sprendimais.

1. Strateginiai sprendimai ir jų priėmimas

Panagrinėkime pagrindines strateginių sprendimų ypatybes. Jų yra devyni:

1) atspindintis vadybos požiūrį, kaip organizacija turėtų atrodyti ir ką ji turėtų daryti;

2) skirti padėti organizacijai užtikrinti sąveiką su išorine aplinka. (Organizacija nuolat prisitaiko prie besikeičiančios aplinkos.);

3) atsižvelgiant į organizacijos nuosavus išteklius ir prisidedant prie tikslių verslo veiklos ir turimų išteklių atitikčių užtikrinimo;

4) įtraukiant idėją apie didelį organizacijos darbo sistemos pasikeitimą;

5) itin sudėtingas, įskaitant įvairaus laipsnio neapibrėžtumą; jie reiškia, kad organizacija, remdamasi nelabai patikima informacija, turi daryti prielaidas apie būsimus renginius;

6) reikalaujantis visapusiško požiūrio į organizacijos valdymą; sėkmingi strateginiai sprendimai apima vadovų darbą už jų funkcinių sričių ribų, taip pat konsultacijas su kitais vadovais, kurie gali turėti skirtingą požiūrį į tolesnę organizacijos veiklą;

7) turėti tolimojo taikiklio; jie yra ilgalaikiai ir turi ilgalaikių pasekmių;

8) dalyvaujantys organizacijos pagrindinių įmonės narių vertinimuose ir lūkesčiuose; daugelis autorių teigia, kad organizacijos strategija yra įtakingų vidinių įmonės narių požiūrių ir nuomonių atspindys;

9) daro didelę įtaką ištekliams ir veiklai; jie įtakoja organizacijos išteklių bazę ir generuoja žemesnio lygio organizacinių sprendimų bangas.

Pateiktos charakteristikos gana aiškiai parodo, kuo strateginiai sprendimai skiriasi nuo operatyvinių. Toliau pateikta lentelė. 2 apibendrina šiuos skirtumus.

2 lentelė. Strateginių ir operatyvinių sprendimų skirtumai

Strateginių sprendimų priėmimas yra daugiau nei tik siūlymas, vertinimas ir parinkimas. Šis procesas vyksta nestabilios išorinės aplinkos kontekste, o tai nustato tam tikrus apribojimus ir apsunkina planavimą bei padidina rizikos riziką. Bowman ir Ash (1987) pateikia šiuos sprendimų priėmimo sudėtingumo samprotavimus, kurie iš anksto nulemia strateginių planų trūkumų atsiradimą.

* Dinamiškas išorinės aplinkos pobūdis greitai nuvertina daugelio firmų korporacinius planus, išskyrus tuos atvejus, kai jie suformuluoti pačiais bendriausiais terminais.

* Informacijos negalima gauti tiek ir kokybiškai, kiek reikia norint atlikti išsamią vidinės ir išorinės aplinkos analizę arba atlikti išsamų alternatyvių strategijų tyrimą.

* Sprendimus priimantys asmenys gali užfiksuoti labai ribotą ir supaprastintą tarpusavyje susijusių kintamųjų rinkinį. Tiesą sakant, jie sąmoningai supaprastina problemos sudėtingumą, pavyzdžiui, suskirstydami ją į atskiras valdomas dalis ir tada jas apžiūrėdami iš eilės.

* Sistemingos formalizuotos planavimo procedūros gali pašalinti radikalių „disidentinių“, bet potencialiai vaisingų idėjų atsiradimą.

* Kai įmonės planą rengia planuotojai, tiesioginiai vadovai (kurie privalo jį vykdyti) dažnai rodo nepasitenkinimą sprendimais, kuriuose jie nedalyvavo. Be to, planuotojai dažnai neturi prieigos prie svarbios informacijos, kurią turi tiesioginiai vadovai.

* Įvedant naują įmonės planavimo procesą dažnai kyla problemų. Jei keli vadinamieji universalūs metodai valdymas (pavyzdžiui, valdymas pagal tikslus, kokybės ratus, valdymas pagal nukrypimus), po to rengiant naują planavimo sistemą; greičiausiai nebus skiriama pakankamai dėmesio tiek organizacijos plėtrai, tiek valdymo metodų kūrimui.

Strateginiai sprendimai yra valdymo sprendimai, kurie:

Orientuotas į ateitį ir klojantis pagrindą priimant operatyvinio valdymo sprendimus;

yra susiję su dideliu neapibrėžtumu, nes atsižvelgia į nekontroliuojamus išorinius veiksnius, turinčius įtakos įmonei;

Tai reikalauja didelių išteklių ir gali turėti itin rimtų ilgalaikių pasekmių įmonei.

Strateginiai sprendimai apima:

Įmonės rekonstrukcija;

Inovacijų diegimas (nauji produktai, naujos technologijos);

Organizaciniai pokyčiai (įmonės organizacinės ir teisinės formos, gamybos ir valdymo struktūros pokyčiai, naujos organizavimo ir darbo apmokėjimo formos, sąveika su tiekėjais ir vartotojais);

Įėjimas į naujas pardavimo rinkas;

Įsigijimai, susijungimai ir kt.

Strateginiams sprendimams būdinga tai, kad jie:

Jie yra naujoviško pobūdžio, o kadangi žmogus ir organizacija yra linkę atmesti visus naujus produktus, atmetimui įveikti reikalingos specialios priemonės (įtikinėjimas, mokymas, atlikėjų įtraukimas į strategijos kūrimo procesą ir galiausiai prievarta). Tokie sprendimai turėtų būti atviri ir darbuotojams suprantami, kuriuos būtų galima įgyvendinti pasitelkus vidinę rinkodarą;

yra orientuoti į perspektyvius įmonės tikslus, į galimybes, o ne į uždavinius, ateičiai, o ne dabarčiai;

Nuo taktinių sprendimų jie skiriasi tuo, kad daugelis alternatyvų neapibrėžtos, jų formavimo tvarka atlieka svarbų savarankišką vaidmenį;

yra nukreipti į ateitį, todėl yra neaiškios prigimties;

Reikalauti žinių - rezultatas, kaip taisyklė, labiau priklauso nuo sprendimo kokybės, o ne nuo jo priėmimo greičio ar savalaikiškumo. Jiems nėra sunkus laiko tarpas;

Subjektyvūs iš prigimties, paprastai nepasiduoda objektyviam vertinimui;

Negrįžtamas ir turi ilgalaikių pasekmių.

2. Suvaržymai strateginių sprendimų priėmimo sistemoje

Priimant strateginius sprendimus dėl įmonės plėtros reikia sisteminio požiūrio, analizuojant ekonominę situaciją regione, rinkodaros veiksnius, pačios įmonės galimybes, teisinę ir finansinę paramą. Kokybinė analizė visi šie veiksniai reikalauja ilgo laiko ir didelių pinigų sąnaudų. Paprastai įmonės neturi nei vieno, nei kito.

Be to, vystymosi problemos yra daugiau nei paprasčiausias priežasties ir pasekmės grandinių ar jų komponentų sujungimas. Jiems būdingas situacijos dabartyje neapibrėžtumas, turimos informacijos netikslumas, daug veiksnių, turinčių įtakos rezultatui ateityje, ir nesugebėjimas į juos atsižvelgti, taip pat subjektyvūs sprendimus priimančių asmenų prioritetai.

Daugybė specialistų ir ištisi institutai užsiima metodų ir priemonių, padedančių vadovams priimti sprendimus, kūrimu. Jų pastangas galima grubiai suskirstyti į dvi dideles plėtros grupes.

Pirmoji grupė naudoja taikomosios matematikos, operatyvinių tyrimų ir informacinių technologijų pasiekimus, kurdama formalius procesų modelius ir algoritmus. Šių metodų naudojimas yra veiksmingas daugeliu atvejų. Kartu ši kryptis buvo kritikuojama dėl pernelyg supaprastinimo ir dėl to, kad daugiau dėmesio skiriama procedūroms ir procesams, kuriuos lengviau kiekybiškai įvertinti. Antroji metodų grupė ateina iš kognityvinės ir socialinės psichologijos ir remiasi intuicija, kūrybiškumu, grupine diskusija ir efektyvia komunikacija, kaip strateginių sprendimų formulavimo būdu. Šių metodų ribotumas siejamas su subjektyvumu, būtinybe remtis neišsamiais psichikos situacijos modeliais, nepakankamu ekspertinių duomenų panaudojimu.

Kyla poreikis sujungti šiuos du metodus ir panaudoti grupinių technikų komunikacijos galimybes su analitinės metodo privalumais.

Bandymas išspręsti šią sudėtingą problemą yra Mičigano universiteto profesoriaus Richardo Duke'o sukurta metodika, skirta kurti politikos pratimus, kurie iš esmės yra imitaciniai žaidimai (AI). Politikos pratybos į rusų kalbą gali būti išverstos kaip „pratybos organizacijos politikai kurti“.

Modeliavimo komponentas yra realios sistemos veikimo modelis, o dinaminį sistemos elgesio modelį sukuria žaidime dalyvaujantys žmonės. Politikos pratimai yra nemokami arba atvirojo kodo žaidimai, kuriuose nėra „teisingo“ elgesio modelio ir nėra griežtų taisyklių bei taškų skaičiavimo sistemų, ribojančių žaidėjų sprendimų priėmimo galią. Matyt, ši kryptis artimiausia Rusijoje gerai žinomiems org-activity games (ODI), kurių metodiką sukūrė G.P.Shchedrovitsky. ir jo pasekėjai.

strateginio sprendimo operatyvinis modeliavimas

Išvada

Strateginis įmonės veiklos planavimas – sudėtingas ir daugialypis uždavinys.

Strateginis planavimas yra viena iš svarbiausių strateginio valdymo funkcijų. Ji suteikia pagrindą ekonomiškai pagrįstų valdymo sprendimų kūrimui, pagrindinių funkcijų įmonėje (organizavimo, rinkodaros, apskaitos, kontrolės, analizės) įgyvendinimui ir motyvacijai.

Strateginis planavimas neturėtų būti vertinamas kaip ateities sėkmės garantas. Tačiau dabartinis pokyčių ir žinių augimo tempas yra toks didelis, kad strateginis planavimas atrodo vienintelis būdas formaliai numatyti ateities problemas ir galimybes. Ji suteikia vyresniajai vadovybei priemones ilgalaikiam planui sukurti. Galimi strateginio plano kūrimo pranašumai:

1. organizacinio darbo kokybės gerinimas;

2. turėti aiškų judėjimo krypties į ateitį suvokimą;

3. gebėjimas laiku išspręsti pagrindines organizacines problemas;

4.pasiekiant aukščiau ekonominis rodiklis Kainos efektyvumas;

5. aktyvaus, o ne laukiančio požiūrio į organizacijos problemas formavimas;

6. Oficialus planavimas padeda sumažinti riziką priimant sprendimus. Vadovybė, priimdama pagrįstus ir susistemintus planavimo sprendimus, sumažina riziką priimti neteisingą sprendimą dėl klaidingos ar netikslios informacijos apie įmonės galimybes ar apie išorinę situaciją;

7. planavimas, padedantis suformuluoti užsibrėžtus tikslus, padeda sukurti bendro tikslo vienybę organizacijoje.

Naudotos literatūros sąrašas

1) Ackoffas R. Korporacijos ateities planavimas. M., 1985 m.

2) Akulovas V., Rudakovas M. Strateginio valdymo subjekto sprendimų priėmimo ypatumai // Valdymo teorijos ir praktikos problemos. 1999. Nr.3.

3) Ansoff I. Nauja įmonės strategija. SPb., 1999 m.

4) Bakhtereva B.V. Patirtis kuriant reglamentus „Strateginio plano rengimas, tvirtinimas ir keitimas“ // Šiuolaikinio valdymo labirintuose. M., 1999 m.

5) Vikhansky O.S. Strateginis valdymas. M., 1995 m.

6) Dantis A.T., Stati M.P. Verslo planavimas ir administravimas. M., 1998 m.

7) Idrisovas A.B., Kartyševas S.V., Postnikovas A.V. Strateginis planavimas ir investicijų efektyvumo analizė. M., 1996 m.

8) Reiteris G.R. Kam skirtas strateginis planavimas? // Šiuolaikinės vadybos labirintuose. M., 1999 m.

9) Sterlin A.R., Tulin I.V. Strateginis planavimas pramonės korporacijose JAV. M., 1990 m.

10) Strateginis planavimas / Red. E.A. Utkin. M., 1998 m.

11) Trenevas N.N. Strateginis valdymas. Uch. poz. M., 2000 m.

Paskelbta Allbest.ru

Panašūs dokumentai

Įmonės formavimosi ir plėtros verslo istorija. Valdymo dokumentacijos efektyvumo analizė ir įvertinimas. Strateginių sprendimų priėmimo automatizavimas UAB. Reikalavimų elektroninei dokumentų valdymo sistemai formavimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2015-01-13

Plėtros ir strateginių sprendimų priėmimo teorijos pagrindai. UAB „Samaros kepyklos gamykla Nr. 9“ kaip tyrimo objekto analizė. Vidinės ir išorinės aplinkos analizė, įmonės misijos ir tikslų apibrėžimas. Strateginių sprendimų įgyvendinimo vertinimas ir kontrolė.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-12-24

kursinis darbas, pridėtas 2012-11-16

Pagrindinės žaidimo teorijos vadybos sampratos. Praktinių problemų sprendimų kūrimas naudojant nulinės sumos matricos žaidimą, žaidimą su gamta. Žaidimų teorijos panaudojimo ypatumai priimant optimalius strateginio valdymo sprendimus.

Kursinis darbas pridėtas 2015-04-14

Sprendimų priėmimo organizacijoje teoriniai pagrindai, valdymo sprendimų samprata, esmė ir klasifikacija valdymo procese, metodai, informacinis sprendimų palaikymas. Rekomendacijos ir reikalavimai sprendimų priėmimo efektyvumo kriterijų atrankai.

testas, pridėtas 2010-03-19

Valdymo sistema kaip sprendimų priėmimo sistema, sprendimų priėmimo vaidmuo valdymo sistemoje. Sprendimų medis ir jo svarba efektyviam padalinių funkcionavimui. Dabartinės sprendimų priėmimo schemos tobulinimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2003-10-26

Vadybinių sprendimų esmė, rūšys ir priėmimo principai, jų priėmimo procesą įtakojantys veiksniai. Pagrindiniai racionalaus sprendimų priėmimo etapai. Valdymo sprendimų priėmimo modeliai ir metodai, ypač jų panaudojimas namų valdyme.

Kursinis darbas, pridėtas 2009-03-25

Valdymas kaip sprendimų priėmimo organizacijoje pagrindas. Valdymo sprendimų tipai, jų priėmimo būdai, neapibrėžtumo ir rizikos apskaita. Sprendimo lygiai, priklausantys nuo vadovų kūrybinio indėlio. Informacinė pagalba priimant valdymo sprendimus.

Kursinis darbas, pridėtas 2011-03-22

Pagrindiniai sprendimų priėmimo organizacijoje etapai, pagrindinės jų charakteristikos. Išteklių verslui ypatumai, veiklos veiksniai. Finansinių išteklių pritraukimo būdai ir šaltiniai baldų įmonės „Dub“ pavyzdžiu.

Kursinis darbas pridėtas 2011-11-08

Vadybinių sprendimų priėmimo proceso esmė, samprata, jų klasifikacija. Organizacinių, programuotų ir neprogramuotų sprendimų charakteristikos ir metodika. Pagrindiniai modeliai ir sprendimų priėmimo etapai, įvairios struktūrinės schemos.

Dabar pažvelkime į pagrindines strateginių sprendimų ypatybes. Išskiriame devynias tokias charakteristikas.

1. Strateginiai sprendimai atspindi vadovybės požiūrį į tai, kokia turi būti organizacija ir ką ji turėtų daryti.
2. Strateginiai sprendimai skirti padėti organizacijai užtikrinti sąveiką su išorine aplinka. Organizacija nuolat prisitaiko prie besikeičiančios aplinkos.
3. Priimant strateginius sprendimus taip pat atsižvelgiama į pačios organizacijos išteklius ir padeda užtikrinti, kad verslo veikla būtų glaudžiai suderinta su turimais ištekliais.
4. Strateginiai sprendimai apima esminių pasikeitimų organizacijos veikloje suvokimą.
5. Strateginiai sprendimai yra labai sudėtingi ir susiję su įvairaus laipsnio neapibrėžtumu. Jie reiškia, kad organizacija turi daryti prielaidas apie būsimus įvykius, remdamasi nelabai patikima informacija.
6. Strateginiai sprendimai reikalauja visapusiško požiūrio į organizacijos valdymą. Sėkmingi strateginiai sprendimai apima vadovus, dirbančius už savo funkcinių sričių ribų, taip pat konsultuojantis su kitais vadovais, kurie gali turėti skirtingą požiūrį į būsimus organizacijos veiklos rezultatus.
7. Strateginiai sprendimai yra ilgalaikiai. Jie yra ilgalaikiai ir ilgalaikiai.
8. Strateginiai sprendimai yra susiję su pagrindinių organizacijos dalyvių vertinimais ir lūkesčiais. Daugelis autorių mano, kad organizacijos strategija yra galingų vidinių įmonės narių nuostatų ir nuomonių atspindys.
9. Strateginiai sprendimai daro didelę įtaką ištekliams ir veiklai. Jie daro įtaką organizacijos išteklių bazei ir sukelia žemesnio lygio organizacinių sprendimų bangas.

Pateiktos charakteristikos gana aiškiai parodo, kuo strateginiai sprendimai skiriasi nuo operatyvinių. Lentelė 2.1 šie skirtumai susisteminti.

2.1 lentelė

Skirtumai tarp strateginių ir operatyviniai sprendimai

Strateginių sprendimų priėmimas yra daugiau nei tik siūlymas, vertinimas ir parinkimas. Šis procesas vyksta nestabilios išorinės aplinkos sąlygomis, dėl kurių atsiranda tam tikrų apribojimų ir atsiranda planavimo sunkumų, o tai padidina rizikos riziką. Bowmanas ir Ashas pateikia šiuos sprendimų priėmimo sudėtingumo aspektus, kurie iš anksto nulemia strateginių planų trūkumų atsiradimą:

– daugeliui įmonių dinamiškas charakteris išorinė aplinka greitai nuvertina įmonių planus, išskyrus tuos atvejus, kai jie suformuluoti bendriausiais terminais;
- niekada negalima gauti tiek informacijos, kiek reikia tiek, kiek reikia norint atlikti visapusišką vidinės ir išorinės aplinkos analizę arba norint išsamiai ištirti alternatyvias strategijas;
- sprendimus priimantys asmenys negali aprėpti daug daugiau nei labai ribotą ir supaprastintą tarpusavyje susijusių kintamųjų rinkinį. Tiesą sakant, jie sąmoningai supaprastina problemos sudėtingumą, pavyzdžiui, suskirstydami ją į atskiras valdomas dalis ir tada jas apžiūrėdami iš eilės;
- sistemingos formalizuotos planavimo procedūros gali užkirsti kelią radikalių „disidentų“, bet potencialiai vaisingų idėjų atsiradimui;
- kai įmonės planą rengia planuotojai, tiesioginiai vadovai (kurie privalo jį vykdyti) dažnai rodo nepasitenkinimą sprendimais, kuriuose jie nedalyvavo. Be to, planuojantys darbuotojai dažnai neturi prieigos prie tiesioginių vadovų turimos esminės informacijos;
– dažnai kyla problemų diegiant naują įmonės planavimo procesą. Jei energingai propaguojami keli vadinamieji universalūs valdymo metodai (pavyzdžiui, valdymas pagal tikslus, kokybės ratai, valdymas pagal dispersiją), tai rengiant naują planavimo sistemą greičiausiai nebus skiriama pakankamai dėmesio tiek organizacijos plėtrai. ir valdymo metodų kūrimas.

Šie samprotavimai gali būti pagrindas paaiškinti faktą, kad net ir gana didelėse organizacijose dažnai nėra konkrečių formalių strateginio planavimo procedūrų ir struktūrų, atsakingų už šį procesą. Kartais korporacijos nustato strateginio planavimo ribas, manydamos, kad valdymo išteklių taupymo požiūriu neprotinga jį išplėsti į visas veiklos sritis. Pavyzdžiui, McDonald's savo rinkodaros planavimo vadove teigia, kad formalaus planavimo apimtį lemia rinkos diversifikacijos laipsnis ir organizacijos dydis. Ne didelės organizacijos vieno produkto įmonės naudoja ne tokius formalius planavimo metodus, o didelės organizacijos labiau plečia savo rinką. Daugelis ne pelno, labdaros, savivaldybių ir kitų panašių organizacijų arba nejaučia poreikio, arba neturi formalaus strateginio planavimo praktikos. Bet tai nereiškia, kad jie nesvarsto savo vystymosi strategijų ir neranda būdų, kaip jas įgyvendinti. Jie tiesiog dažnai veikia situaciškai, kurdami ad hoc metodus konkrečioms savo egzistavimo aplinkybėms išorinėje aplinkoje, t.y. metodai, kurie laikomi tinkamiausiais organizacijai šioje konkrečioje aplinkoje. Tačiau į vyriausybines organizacijas, net labai specializuotų, yra labai formalizuotų planavimo sistemų.

Apsvarstykite strateginio planavimo ir metinio biudžeto sudarymo bei prognozavimo skirtumus. Tai, nors ir tarpusavyje susiję, tačiau reikšmingai skirtingi procesai. Toliau pateikiami kai kurie jų skirtumai.

Laiko tarpas. Biudžeto sudarymas ir prognozavimas paprastai apsiriboja vienerių metų laikotarpiu, o strateginis valdymas veikia ilgesnį laikotarpį, dažniausiai nuo trejų iki dešimties metų.

Akcentai. Numatomas planavimas ir prognozavimas dažniausiai susijęs su konkrečių trumpalaikių tikslų pasiekimu. Strateginis valdymas siejamas su strategijų, turinčių ilgalaikius tikslus, įgyvendinimu.

Finansinės detalės. Biudžeto planavimas ir prognozės turi daug finansinių detalių ir pateikia rezultatų palyginimą kiekvieną mėnesį. Strateginiai planai yra labai svarbūs mažiau detalių nei vertinimai.

Išorinės aplinkos poveikis. Strateginis valdymas siejamas su kritinėmis išorinės aplinkos tendencijomis per reikšmingą laikotarpį ir organizacijos atsaku į jas. Biudžeto planavimas ir prognozavimas iš esmės yra vidiniai procesai, suteikiantys informacijos strateginiam planavimui.

Vienas iš svarbiausių lyderystės aspektų yra strateginiai sprendimai. Būtent jie ilgam nustato įmonės plėtros kryptį. Kaip vyksta sprendimų priėmimas ir su kokiais „spąstais“ susiduriama kelyje?

Strateginių sprendimų charakteristikos

Strateginiai sprendimai yra valdymo sprendimai, kuriems būdingi šie pagrindiniai bruožai:

Susitelkęs į operatyvinių sprendimų priėmimo ir taktinės veiklos pamatus.
Yra susiję su neapibrėžtumu, susijusiu su išorinės ir vidinės aplinkos pokyčių nenuspėjamumu.
Reikalauti daug išteklių (finansinių, intelektinių ir darbo).
Atspindi vyresniosios vadovybės viziją apie įmonės ateitį.
Padėkite organizacijai bendrauti su išorine aplinka.
Palengvinti organizacijos veiklos derinimą su turimais ištekliais.
Suteikia supratimą apie planuojamus pokyčius įmonės darbe.
Būdingi aukštas laipsnis neapibrėžtumas ir turinys didelis skaičius prielaidos.
Reikalauti integruoto visapusiško požiūrio į organizacijos valdymo organizavimą.
Jie turi įtakos išteklių bazės formavimui ir operatyvinės veiklos organizavimui.

Strateginių sprendimų rūšys

Yra šie įmonės strateginių sprendimų tipai:

Finansiniai – pritraukimo, kaupimo ir išlaidų metodų nustatymas materialiniai ištekliai.
Technologinis – produkcijos gamybos ar paslaugų teikimo būdo apibrėžimas.
Prekė-rinka – rinkos elgesio strategijos, produkcijos (paslaugų) gamybos ir pardavimo apimčių nustatymas.
Socialinis – kiekybinės ir kokybinės personalo sudėties, sąveikos ypatumų ir materialinio atlygio nustatymas.
Valdymas – įmonės valdymo metodai ir priemonės.
Korporatyvinė – vertybių sistemos formavimas, taip pat ėjimo globalumo link būdai
Restruktūrizavimas – gamybos ir išteklių bazės suderinimas su besikeičiančia strategija ir rinkos situacija.

Pagrindiniai sprendimo tikslai

Galima išskirti šiuos pagrindinius strateginių sprendimų tikslus:

Pasiekti maksimalų darbo pelningumą su pastovia veikla. Rodikliai šiuo atveju yra pardavimų apimtys, pelno maržos, šių rodiklių augimo tempai, pajamos iš vertybinių popierių, rinkos aprėptis, mokėjimų darbuotojams dydis, teikiamų produktų ar paslaugų kokybės padidėjimas.
Pasaulinės politikos tvarumo užtikrinimas MTEP išlaidų, naujų produktų ir paslaugų kūrimo, konkurencingumo, investicijų, žmogiškųjų išteklių, socialinės atsakomybės srityse.
Ieškoti naujų plėtros krypčių, naujų produktų ir teikiamų paslaugų tipų. Tai apima naujų struktūrinių pokyčių organizacijoje politikos kūrimą.

Principai

Įmonėje strateginiai sprendimai priimami vadovaujantis šiais principais:

Mokslas ir kūryba. Vadovas sprendimų priėmimo procese turi vadovautis rezultatais. moksliniai tyrimai ir šiuolaikinės pramonės pažangos. Nepaisant to, čia turėtų būti vietos improvizacijai ir kūrybai, kurios lemia individualų požiūrį į probleminio klausimo sprendimą.
Tikslingumas. Strateginis sprendimas turi būti nukreiptas į visuotinį įmonės tikslą.
Lankstumas. Turėtų būti galimybė atlikti pakeitimus, susijusius su vidinės ir išorinės aplinkos pokyčiais.
Planų ir programų vienovė. Sprendimai, priimti skirtingi lygiai valdymas turi būti nuoseklus ir turėti vieningą kryptį.
Sąlygų įgyvendinimui sudarymas. Kartu su sprendimų priėmimu turi būti sudarytos palankios sąlygos įgyvendinti planus gyvenime.

Reikalavimai strateginiams sprendimams

Įmonės strateginiai sprendimai turi atitikti šiuos reikalavimus:

Pagrįstumas. Sprendimai turėtų būti priimami remiantis gerai ištirtais patikimais duomenimis tiek apie pačią įmonę, tiek apie išorinę aplinką. Tai sumažina klaidingų įsitikinimų riziką.
Valdžia. Strateginį sprendimą gali priimti tik tam teisę turintis asmuo. Be to, vadovas ateityje turėtų prižiūrėti plano įgyvendinimą ir būti atsakingas už šį klausimą.
Kryptingumas. Sprendimas yra privalomas.
Prieštaravimų trūkumas. Strateginiai ir taktiniai sprendimai, taip pat anksčiau nustatyti įmonės tikslai turi būti visiškai suderinti, nes jie neveiks atskirai vienas nuo kito.
Savalaikiškumas. Nuo situacijos pasikeitimo iki sprendimo priėmimo turėtų praeiti kuo trumpesnis laikotarpis. Priešingu atveju dėl naujų įvykių idėja gali pasirodyti neaktuali ir nereikalinga.
Aiškumas ir glaustumas. Formuluotė turėtų būti tokia, kad būtų visiškai išvengta dvigubo aiškinimo.
Optimalumas. Strategija turėtų visiškai išspręsti esamą problemą ir prisidėti prie tikslų pasiekimo. Tuo pačiu metu jo įgyvendinimas turėtų būti susijęs su minimaliu laiko ir materialinės išlaidos.
Sudėtingumas. Sprendimas turėtų būti priimtas atsižvelgiant į visus vidinei ir išorinei aplinkai būdingus veiksnius ir sąlygas.

Įvairių tipų sprendimų priėmimo procesas

Strateginių sprendimų priėmimas apima šiuos pagrindinius etapus:

Problemos tyrimas. Vadovas turi rinkti informaciją apie organizacijos būklę ir situaciją išorinėje aplinkoje. Taip pat turėtumėte nustatyti problemas ir atpažinti jų atsiradimo priežastis.
Tikslų nustatymas. Vadovas turi turėti aiškų supratimą, kokią poziciją organizacija turėtų pasiekti per tam tikrą laikotarpį. Taip pat turėtų būti apibrėžti kriterijai, pagal kuriuos bus vertinama strategijos sėkmė.
Idėjų formulavimas. Būtina suformuluoti keletą strategijos variantų, kuriuos vėliau reikės palyginti ir pasirinkti konkurencingiausią.
Strateginio valdymo sprendimo priėmimas. Remiantis anksčiau suformuluotų idėjų palyginimu.
Detalus planuojamos programos planavimas ir įgyvendinimas.
Rezultatų įvertinimas. Praėjus kuriam laikui nuo strategijos priėmimo, analizuojama esamų rodiklių atitiktis numatytiems.

Sunkumai priimant strateginius sprendimus

Verslumo veikla yra susijusi su didelė suma sunkumai, kliūtys ir rizika. Tai ypač aktualu, kai kalbama apie ilgalaikę perspektyvą. Visų pirma, strateginio valdymo sprendimų priėmimas yra susijęs su šiais sunkumais:

Dinamiškai kintanti išorinė aplinka gali pakenkti įmonės planams. Ypač jei jie suformuluoti ne bendrai, o detalizuoti.
Beveik neįmanoma gauti informacijos apie išorinę aplinką tiek ir kokybiškai, kiek reikia išsamiai išsamiai analizei.
Priimdami sprendimus vadovai yra linkę supaprastinti problemą, o tai gali sukelti tam tikrų sunkumų paverčiant idėjas realybe.
Įprotis naudoti formalizuotas procedūras gerokai susiaurina galimybių spektrą.
Operaciniai darbuotojai nedalyvauja formuojant strateginius sprendimus aukščiausio lygio. Taigi darbuotojai ne visada yra patenkinti įmonės eiga, o tai gali turėti įtakos darbo kokybei.
Priimdami sprendimą vadovai mažai dėmesio skiria įgyvendinimo metodams.

Strateginių uždavinių sprendimas

Strateginis tikslas yra ateities situacija organizacijos viduje ar už jos ribų, kuri gali turėti įtakos tikslų siekimui. Ji gali atstovauti kai kuriems išorinė grėsmė arba silpnoji pusė pati įmonė. Strateginių uždavinių sprendimas – tai pelningas išnaudojimas galimybe stabilizuoti situaciją.

Koncepcija buvo suformuluota vystant strateginį planavimą. Iš pradžių buvo numatyta, kad strategija bus peržiūrima ir koreguojama kasmet. Tačiau patirtis parodė, kad tai reikalauja didelių laiko ir medžiagų sąnaudų, todėl tai nepraktiška. Be to, tai lemia ryžtingumo stoką vyresniajai vadovybei ir nepakankamai atsakingą požiūrį į planavimo klausimus. Taigi strategijos buvo pradėtos peržiūrėti kas kelerius metus, siekiant nustatyti strateginius tikslus. Be to, laikui bėgant šis klausimas buvo atskirtas nuo planavimo.

Analizės metodai

Sprendimai gali būti įgyvendinami šiais būdais:

Palyginimas – pagrindinių rodiklių verčių palyginimas, siekiant nustatyti nukrypimus nuo numatytų parametrų.
Faktorinė analizė – įvairių veiksnių įtakos gaunamam požymiui laipsnio nustatymas. Veiksnių reitingas leidžia sudaryti veiksmų planą situacijai pagerinti.
- indekso rodiklių skaičiavimas, siekiant ištirti reiškinių ar jų elementų būklę dinamikoje. Taikoma studijoms sudėtingus procesus kurie ne visada išmatuojami.
Balanso metodas – veiklos rodiklių palyginimas, siekiant ištirti jų dinamiką, taip pat nustatyti abipusę įtaką. Santykis tarp objektų pasireiškia rodiklių lygybe.
Grandinės pakeitimo metodas - pataisytų verčių gavimas pakeičiant pagrindinius (planuotus) rodiklius faktiniais.
Eliminavimo metodas – konkretaus veiksnio poveikio veiklos rodikliams išryškinimas. Šiuo atveju visų kitų veiksnių įtaka neįtraukiama.
Grafinis metodas – suplanuotų arba pradinių ir ataskaitų rodiklių palyginimas naudojant diagramas ir grafikus. Leidžia vizualizuoti laipsnį
Funkcinių kaštų analizė yra sistemingas tyrimas, kuris naudojamas siekiant padidinti kiekvieno objekto vieneto savikainos grąžą. Nustatomas objekto atliekamų funkcijų tikslingumas.

Užduotys

Strateginiai sprendimai yra neatsiejama įmonės valdymo dalis. Jie nustato veiklos kryptį keliems laikotarpiams į priekį, todėl juos reikia atidžiai išanalizuoti. Analizės užduotys yra šios:

gamybos plano įvertinimas;

kiekvienos dirbtuvės verslo programos optimizavimas;

išteklių paskirstymo optimizavimas;

techninės įrangos optimizavimas;

optimalaus visos įmonės ir jos struktūrinių padalinių dydžio nustatymas;

optimalaus prekių asortimento ar teikiamų paslaugų sąrašo nustatymas;

optimalių logistikos maršrutų nustatymas;

remonto, rekonstrukcijos ir modernizavimo galimybių nustatymas;

kiekvieno resurso vieneto panaudojimo efektyvumo palyginimas;

ekonominių nuostolių, galinčių atsirasti dėl priimtų sprendimų, nustatymas.

Lygiai

Strateginių sprendimų planavimas vyksta trimis lygiais. Jų turinys aprašytas toliau esančioje lentelėje.

Lygiai	Turinys
Įmonės	Išteklių paskirstymas tarp padalinių; Veiklos diversifikavimas siekiant sumažinti verslo riziką; Organizacinės struktūros keitimas; Sprendimas prisijungti prie bet kokių integracinių struktūrų; Vieningos vienetų orientacijos sukūrimas
Verslas	Konkurencinių pranašumų suteikimas ilgam laikotarpiui; Kainodaros politikos formavimas; Marketingo plano kūrimas
Funkcinis	Efektyvaus elgesio modelio paieška; Ieško būdų, kaip padidinti pardavimus

Tipiški modeliai

Organizacijos strateginiai sprendimai gali būti priimami pagal šiuos tipinius modelius:

Verslumo. Sprendimo rengimu ir priėmimu užsiima vienas įgaliotas asmuo. Šiuo atveju pagrindinis akcentas yra potencialios galimybės, o problemos nustumiamos į antrą planą. Svarbu, kad vadovas priimtų strateginį sprendimą pagal tai, kaip jis pats ar įmonės steigėjas mato plėtros kryptį.
Atsakingas. Modeliui būdingi reaktyvūs veiksmai sprendžiant iškylančias problemas, o ne naujų valdymo galimybių paieška. Pagrindinė šio požiūrio problema yra ta, kad suinteresuotosios šalys propaguoja savo išeities iš padėties viziją. Dėl to strategija tampa fragmentiška, o jos įgyvendinimas tampa daug sudėtingesnis.
Planavimas. Šis modelis apima informacijos, reikalingos giliai situacijos analizei, rinkimą, siekiant generuoti alternatyvias idėjas ir pasirinkti optimalią strategiją. Taip pat ieškoma iškylančių problemų sprendimo.
Logiška. Nors vadovai supranta korporacijos misiją, tačiau priimdami strateginius sprendimus, pirmenybę teikia interaktyviems procesams, kurių metu atlieka eksperimentus.

Finansinių strategijų rūšys

Strateginių sprendimų priėmimas labai susijęs su finansiniais klausimais. Veiklos sėkmė labai priklauso nuo materialinės paramos. Šiuo atžvilgiu verta pabrėžti šiuos pagrindinius finansinių strategijų tipus:

Finansinė parama spartesniam augimui. Strategija siekiama užtikrinti pagreitintą operatyvinio darbo tempą. Visų pirma, mes kalbame apie gamybą ir platinimą gatavų gaminių... Paprastai tokios strategijos naudojimas yra susijęs su dideliu finansinių išteklių poreikiu, taip pat su augimo poreikiu. Turimas turtas.
Finansinė parama darniam organizacijos augimui. Pagrindinis tikslas – pasiekti pusiausvyrą tarp riboto veiklos augimo ir finansinio saugumo lygio. Būtent šių parametrų stabilumo palaikymas leidžia efektyviai paskirstyti ir naudoti materialiniai ištekliai.
Antikrizinė finansinė strategija – užtikrina įmonės stabilumą krizės įveikimo momentu pagrindinėje veikloje. Pagrindinis uždavinys – sukurti tokį finansinio saugumo lygį, kad nereikėtų mažinti gamybos apimčių.

Strateginių sprendimų vertinimo sistema

Strateginiai sprendimai yra sudėtingas veiksnys, kurį reikia atidžiai įvertinti, kad būtų patvirtintas jų įgyvendinamumas ir veiksmingumas. Šioje sistemoje yra keturi pagrindiniai elementai:

Motyvacija. Visų pirma, organizacijos vadovas (arba atsakingas vadovas) turėtų būti suinteresuotas atlikti vertinimą. Siekis, kaip taisyklė, kyla dėl to, kad tarp siūlomos strategijos ir organizacijos filosofijos turėtų būti aiškus ryšys. Kitas motyvuojantis veiksnys yra finansiniai rezultatai, kurie lydės sėkmingą kompetentingos strategijos įgyvendinimą.
Informaciniai ištekliai. Kad vertinimas būtų objektyvus ir patikimas, po ranka būtina turėti naujausią informaciją, pateiktą lengvai suprantama forma. Svarbu, kad įmonė susiorganizuotų efektyvi sistema valdymo duomenų rinkimas ir apdorojimas. Taip pat svarbu turėti sistemą, leidžiančią nuspėti galimus strateginio sprendimo įgyvendinimo ir įgyvendinimo rezultatus.
Kriterijai. Strateginių sprendimų vertinimas atliekamas pagal kriterijų sistemą. Tai įgyvendinimo ir įgyvendinimo seka, strategijų atitikimas vidinės ir išorinės aplinkos reikalavimams. Taip pat verta objektyviai įvertinti strateginių planų įgyvendinamumą ir pagrindinius pranašumus prieš konkuruojančias organizacijas.
Sprendimo priėmimas remiantis vertinimo rezultatais. Vadovas ar įgaliotas vadovas, remdamasis gautais duomenimis ir atliktų tyrimų rezultatais, turi daryti išvadą apie svarstomo strateginio sprendimo priėmimo ar tęsimo įgyvendinimą.

Aptarėme strateginių sprendimų svarbą ir tikslus įmonėje.