بودجه بندی پروژه در یک شرکت سرمایه گذاری و ساختمانی

در یک بازار در حال تغییر، مسائل مربوط به مدیریت موثر منابع شرکت روز به روز حادتر می شود.

مدیریت بسته پروژه های سرمایه گذاریوظیفه اصلی شرکت های ساخت و ساز و توسعه در مسکو و سایر شهرهای بزرگ فدراسیون روسیه است. بودجه ریزی در ساخت و ساز یک کنترل ضروری بر اثربخشی پروژه ها است. باید از شر پروژه های ناکارآمد خلاص شد یا متوقف شد و به پروژه های موجود تنوع داد. برای پذیرش تصمیم درستسیستمی مورد نیاز است که امکان تجزیه و تحلیل چند متغیره از وضعیت را فراهم کند. برای شرکت های ساختمانی، ساختار سازمانی پیچیده طبیعی است و بودجه بندی نیاز به توجیه قانونی برای قیمت گذاری دارد. این واقعیت جمع آوری داده های اولیه را بسیار پیچیده می کند. بنابراین، موضوع تدوین یک مدل بودجه که شامل ساختار سازمانی شرکت، ساختار تحلیلگر برنامه ریزی، قوانین تشکیل بودجه و پردازش اطلاعات اولیه است، در اولویت قرار می گیرد.

این سوال در انتخاب یک محصول نرم افزاری مطرح می شود که می تواند عملکرد یک مدل بودجه پیچیده را در یک شرکت یکپارچه عمودی تضمین کند. واضح است که بودجه یک سازمان ساختمانی در اکسل غیر واقعی است، زیرا عملکرد محصول برای این اهداف به سادگی کافی نیست. اکسل خود را برای شرکت های کوچک، پروژه های ساده با مجموعه محدودی از بخش های تحلیلی توجیه می کند.

گردآوری این پروژه های متنوع در یک بودجه تلفیقی به طور کلی به یک کار غیر پیش پا افتاده با یک نتیجه قابل پیش بینی ضعیف تبدیل می شود. همین را می توان در مورد تلاش برای پیوند داده ها از سیستم های مختلف مختلف به یک سیستم گفت. درجه جزئیات از بین می رود، حجم تنظیمات دستی افزایش می یابد، که بدون شک منجر به کاهش قابلیت اطمینان داده ها و در نتیجه از دست دادن قابلیت کنترل می شود.

ایجاد سیستمی برای بودجه بندی در ساخت و ساز ضروری است که امکان تجمیع داده های پروژه ها را در یک مدل چند بعدی واحد فراهم کند و امکان تحلیل چند متغیره را در هنگام تولید گزارش فراهم کند. در همان زمان، هر، حتی بیشتر ابزار موثربرنامه ریزی تنها نیمی از سیستم مدیریت کسب و کار است. برای اتخاذ تصمیمات مدیریتی، سیستمی مورد نیاز است که به شما امکان می دهد به سرعت شاخص های برنامه ریزی شده را با داده های واقعی مقایسه کنید و مدیریت را قادر می سازد تا تصمیمات به موقع در مورد مدیریت کسب و کار بگیرد.

بودجه پروژه در حال توسعه باید به شدت با برنامه کاری، قراردادها، برآورد هزینه مرتبط باشد. در عین حال، هنگام تجزیه و تحلیل سودآوری پروژه، باید بخش کلی اقتصادی هزینه ها را در نظر گرفت که بر نتیجه مالی نهایی شرکت تأثیر می گذارد.

بودجه بندی به عنوان یک ابزار مدیریتی در ساخت و ساز نشان می دهد که بودجه بندی با تهیه طرح تجاری یک شرکت آغاز می شود. افق برنامه ریزی با توجه به ویژگی های کسب و کار در این حوزه نمی تواند کوتاه مدت باشد. افق برنامه ریزی بهینه 3-5 سال است. در مرحله اول هر دو بودجه برای پروژه های موجود و جدید تشکیل می شود.

ابتدا برنامه ریزی به صورت فیزیکی انجام می شود، سپس ارزیابی می شود و شاخص های مالی پروژه شکل می گیرد. برنامه ریزی در چارچوب مقالات برنامه ریزی انجام می شود. مجموع ارقام برای این اقلام محدودیت هزینه در بودجه پروژه است.

بر اساس داده های بودجه هر پروژه، یک برنامه برنامه ریزی شده برای توسعه هزینه های پروژه تشکیل می شود. این زمان‌بندی، در اصل، یک برنامه زمان‌بندی کار پروژه است که از جمله به برنامه‌ریزی بارگیری منابع در پروژه اجازه می‌دهد. آیا می توان بر اساس این اطلاعات یک برنامه پرداخت ساخت؟ - به احتمال زیاد نه، زیرا برنامه پرداخت در درجه اول به شرایط تسویه حساب متقابل با طرف مقابل بستگی دارد.

از سوی دیگر، با ثبت در سامانه شرایط تسویه قرارداد با طرف مقابل و پیوند این تسویه ها با کار بر اساس مراحل برنامه کاری، می توان یک بودجه جریان نقدی برنامه ریزی شده تشکیل داد که نمی تواند مورد توجه سرمایه گذاران نباشد. . چنین اتصالی به شما این امکان را می دهد که هم اجرای کار را کنترل کنید و هم هزینه بودجه را برنامه ریزی کنید. در واقع تشکیل بودجه جریان نقدی برنامه ریزی شده مرحله دوم برنامه ریزی است.

مرحله سوم مرحله تدوین بودجه است. در عین حال، کنترل این نکته مهم است که تمام هزینه های انجام شده در سیستم برنامه ریزی پروژه ثبت شود. در این مرحله تخصیص صحیح کار به کار متناظر برنامه زمانبندی پروژه بسیار مهم است. در این مرحله تجزیه و تحلیل طرح – واقعیت انجام می شود و تعدیل های مدیریتی برای فعالیت های شرکت شکل می گیرد.

بودجه بندی در یک سازمان طراحی یا ساخت، ویژگی های خاص خود را دارد. برای شرکت هایی که چندین پروژه را به طور همزمان در مسکو یا سایر مناطق روسیه اجرا می کنند، به عنوان یک قاعده، تخصیص صحیح هزینه های عمومی تجاری به پروژه های خاص دشوار است. در انتخاب روشی که با آن توزیع انجام می شود مشکل وجود دارد. فرمول جهانیوجود ندارد، اما موثرترین رویکرد جداسازی شاخص های اقتصادی پروژه ها به طور جداگانه از هزینه های عمومی تجاری (هزینه یابی مستقیم) است. در عین حال، هزینه های تجاری عمومی بر سودآوری پروژه تأثیر نمی گذارد، اما در محاسبه شاخص های اقتصادی برای کل شرکت استفاده می شود. به ترتیب نشانگرهای اقتصادیتقسیم می شوند:

• سودآوری پروژه - برای تصمیم گیری های کلیدی در پروژه ها استفاده می شود.
• سودآوری شرکت - برای مدیریت کل شرکت استفاده می شود.

از مزایای این رویکرد این است که شاخص های اقتصادی پروژه ها به دلیل میزان هزینه های ثابت و نحوه توزیع آنها بین پروژه ها مخدوش نمی شود. تصمیمات پروژه آگاهانه تر خواهد بود و کنترل هزینه موثرتر خواهد بود.

یکی از معایب این الزام است که صاحبان شرکتی که چندین پروژه سرمایه گذاری را اجرا می کند، مجموعه ای از شاخص های سودآوری پروژه برنامه ریزی شده را تعیین کنند که هزینه های ثابت جاری را پوشش دهد و سود مورد انتظار را تضمین کند.

چنین رویکردهایی برای بودجه بندی به شما امکان می دهد پروژه را در هر مرحله از اجرای آن تجزیه و تحلیل کنید و همچنین خطرات را کاهش دهید. این امکان برای مدیر فراهم می شود که از نظر اقتصادی تصمیمات مدیریتی درستی بگیرد، از جمله خروج به موقع از یک پروژه عمداً بی سود.

برای اقتصاد واقعی، بسیار مهم است که در برنامه ریزی فعلی صندوق ها "حفره" وجود نداشته باشد، یعنی تمام قبوض باید به موقع پرداخت شود، دستمزدها باید به موقع پرداخت شود. برای این کار این شرکت به دنبال سرعت بخشیدن به روند کسب درآمد از مشتریان و مشتریان است. بودجه جریان نقدی به خدمات مالی شرکت کمک می کند تا در مورد تأمین مالی فعالیت های جاری (در صورت ایجاد شکاف نقدی) یا برداشت وجوه از گردش تصمیم گیری کند.

تامین مالی از طریق مذاکره با پیمانکاران برای تسریع پرداخت، با بانک ها برای وام های کوتاه مدت، با تامین کنندگان برای پرداخت معوق به دست می آید. شما می توانید به روش های زیر از گردش پول خارج کنید: سپرده گذاری در بانک ها به منظور دریافت سود، ارائه مهلت به طرف مقابل به منظور بهبود مشارکت، برداشت وجوه از بنگاه اقتصادی به منظور سرمایه گذاری در اوراق بهادار، توسعه تولید و ... همچنین وجوه می توان به سادگی برای ایجاد یک "کوسن" جمع آوری کرد، که به ویژه در طلوع آغاز برنامه ریزی در یک شرکت مهم است، زمانی که برنامه ها به طور قابل توجهی با وضعیت واقعی متفاوت است.

ساختار بودجه جریان نقدی مشابه ساختار صورت جریان نقدی در شرکت (فرم شماره 4) است. با این حال، این یک فرم تنظیم شده نیست، بلکه یک فرم مدیریتی است، بنابراین تفاوت هایی دارد.

در این مقاله به بررسی ویژگی های برنامه ریزی جریان نقدینگی در صنعت ساختمان می پردازیم.

اولین ویژگی ساخت و ساز در حسابداری شی است، یعنی در مدیریت چندین شی (گاهی نامرتبط). ویژگی دوم این است که یک شرکت ساختمانی می تواند برای خود (زمانی که شی ساختمانی تبدیل به ملک می شود) و برای مشتری بسازد. و ویژگی سوم - یک شرکت ساختمانی اغلب پیمانکاران را برای کار یا بخشی از کار جذب می کند، که بر برنامه ریزی و بودجه نیز تأثیر می گذارد.

روی میز. شکل 1 بودجه جریان نقدی یک شرکت ساختمانی را نشان می دهد. در این مقاله از آنجایی که اصول دریافت وجوه یکسان است بین سازمان پیمانکاری و مقام پیمانکاری تفاوتی قائل نمی شویم.

جدول 1. ساختار بودجه جریان نقدی یک شرکت ساختمانی

نشانگر	معنی
پول نقدجریان از عملیات
درآمد:
پیش پرداخت های قابل دریافت
رسید از فرم های ارسال شده KS-2، KS-3، فروش اشیاء
از جمله اشیاء
خرج کردن:
حقوق
پرداخت خدمات پیمانکاران
هزینه های دیگر
هزینه مواد و قطعات
هزینه های ثابت
مالیات
هزینه بهره
پرداخت های اجاره
از جمله اشیاء
پول نقدجریان از فعالیت های سرمایه گذاری
درآمد:
تملک دارایی های ثابت
سایر سرمایه گذاری ها
خرج کردن:
فروش دارایی های ثابت
عرضه دیگر
پول نقدجریان از فعالیت های مالی
درآمد:
گرفتن وام
فروش سهام و سایر اوراق بهادار
خرج کردن:
خرید سهام
برگشت وام ها
کل جریان نقدی
پول نقد در ابتدای دوره
پول نقد در پایان دوره

بودجه جریان نقدی شامل سه است قطعات بزرگ: فعالیت های عملیاتی، سرمایه گذاری و فعالیت های مالی.

فعالیت های عملیاتی- ساخت تاسیسات و اجرای آنها (تحویل به مشتری). در فعالیت های عملیاتی، هزینه ها و دریافت های نقدی وجود دارد.

فعالیت های سرمایه گذاری- سرمایه گذاری های بلند مدت و عواید حاصل از تحصیل دارایی های ثابت و سایر سرمایه گذاری های سرمایه ای. این بخش از طرح از نظر استراتژیک مهم است، زیرا بدون سرمایه گذاری هیچ توسعه ای برای شرکت وجود نخواهد داشت (ما در مورد توسعه کیفی مرتبط با تجدید تجهیزات صحبت می کنیم).

فعالیت های مالی- مهمترین بخش برای "پیوند دادن" بودجه. این به این دلیل است که برنامه ریزی قسمت اول توسط نیروهای بسیاری از بخش های شرکت که با یکدیگر هماهنگ نیستند ارائه می شود. فعالیت های سرمایه گذاری توسط واحدهای مدیریتی و تولیدی برنامه ریزی می شود. فعالیت های مالی توسط بخش حسابداری شرکت، بخش مالی و PEO برنامه ریزی می شود. اما پس از جمع بندی داده ها در جدول. 1 ممکن است معلوم شود که جریان از فعالیت فعلی نامطلوب خواهد بود. به این معنی نیست که منفی است. دو خط در BDDS وجود دارد: موجودی نقدی در ابتدا و در پایان دوره. بنابراین در صورت وجود مازاد موجودی، صاحبان بنگاه می توانند تصمیم به بازپرداخت وام زودهنگام یا سرمایه گذاری در سرمایه ثابت داشته باشند و در صورت کمبود (تراز منفی در پایان ماه) می توانند برای تامین مالی اضافی اقدام کنند. .

هنگام برنامه ریزی جریان نقدی، علاوه بر پیوند بودجه به عنوان یک کل، مهم است که یک جنبه را در نظر بگیرید. جریان فعالیت های عملیاتی باید مثبت باشد. در این بخش از بودجه، شرکت سود خود را به دست می آورد. در فعالیت های تولیدی (در ساخت و ساز نیز با محدودیت هایی) بنگاه باید هر ماه سود انباشته کند. جریان حاصل از فعالیت سرمایه گذاری باید منفی باشد، یعنی شرکت باید وجه نقد خود را در خرید تجهیزات جدید سرمایه گذاری کند. جریان حاصل از فعالیت های مالی دو فعالیت دیگر را متعادل می کند.

توجه داشته باشید!اگر یک شرکت دارای جریان نقدی منفی از فعالیت‌های عملیاتی باشد، اما جریان نقدی مثبت ناشی از فعالیت‌های سرمایه‌گذاری، این یک علامت هشدار دهنده است. این ممکن است به این دلیل باشد که شرکت از طریق فروش دارایی های ثابت، فعالیت های جاری را تامین مالی می کند. واضح است که چنین بنگاهی در آینده نمی تواند انتظار موفقیت داشته باشد.

بنابراین، برنامه ریزی جریان نقدی به شرکت این امکان را می دهد که در یک مسیر استراتژیک مهم نیز حرکت کند. می توان اضافه کرد که طرح درآمد و هزینه تصویر کاملی مانند BDDS را به ما نشان نمی دهد، زیرا سرمایه گذاری در دارایی های ثابت هزینه نیست، بلکه هزینه است (یعنی درآمد مشمول مالیات را کاهش نمی دهد). و اگر فقط بودجه درآمد و هزینه را تهیه کنید ، به هیچ وجه کسب دارایی های ثابت را نخواهید دید (اگر فرآیند برنامه ریزی از نظر حسابداری به درستی ساخته شده باشد).

حال بیایید نگاهی دقیق تر به نحوه برنامه ریزی آن بیندازیم بودجه جریان نقدیبه عنوان یک قاعده، این بودجه برای سال تهیه می شود و به سه ماهه و ماه تقسیم می شود.

تدوین سال معمولاً توسط مدیریت یا مالکان انجام می شود، زیرا آنها اولویت های استراتژیک شرکت را تعیین می کنند. علاوه بر این، تدوین BDDS برای یک سال به اندازه یک دوره کوتاهتر آموزنده نیست، زیرا این بودجه برای اطمینان از کارایی شرکت، بلکه برای اطمینان از تامین مالی آن است. بنابراین، ما فقط فرآیند تدوین را برای مدت کوتاهی در نظر خواهیم گرفت - یک چهارم یا یک ماه (به اصطلاح تنظیم BDDS قبل از شروع ماه).

فرآیند برنامه ریزی جریان نقدی برای یک ماه شامل چندین مرحله است.

مرحله ی 1- تعیین پیش بینی برای ماه جاری. معمولاً در 20 تا 25 ماه برگزار می شود. در طول مرحله، داده های شفاف سازی از بخش ها جمع آوری می شود تا مانده وجوه نقد موجود و حساب ها در پایان ماه (جاری) تعیین شود. این مبلغ در بودجه جریان نقدی ماه آینده در ابتدا مانده خواهد بود.

مرحله 2- جمع آوری اطلاعات از ادارات در مورد پرداخت ها و دریافت ها در ماه برنامه ریزی شده.

بخش بودجه رسیدهای برنامه ریزی شده را برای فرم های گزارش بسته (اگر شرکت پیمانکار باشد)، از بخش فروش - رسیدهای برنامه ریزی شده برای اشیاء فروخته شده، از سایت تولید، تامین کنندگان - داده های مربوط به پرداخت های برنامه ریزی شده در صورت حساب ها به پیمانکاران برای کار انجام شده دریافت می کند. و مواد تهیه شده از بخش حسابداری - پیش بینی پرداخت مالیات. پرداخت دستمزد به کارکنان را می توان هم توسط پرسنل (آنها جدول کارکنان را حفظ می کنند) و هم از طریق حسابداری (بر اساس دوره های قبلی) پیش بینی کرد. اغلب، پیش بینی حقوق و دستمزد توسط PEO انجام می شود که به دلیل حجم کاری بالای بخش حسابداری و سادگی محاسبه دستمزد کارکنان است.

توصیه می‌شود دریافت‌ها و پرداخت‌های برنامه‌ریزی شده را به صورت هفته‌ها یا حتی روزها تقسیم کنید. این به منظور جلوگیری از شکاف نقدی نه تنها در پایان ماه، بلکه در کل دوره انجام می شود. به عنوان یک قاعده، این روش برنامه ریزی به شرکت های ناپایدار یا شرکت هایی که در آن برنامه ریزی مالی و اقتصادی هنوز خام است کمک می کند.

همچنین پرداخت های برنامه ریزی شده برای تامین تجهیزات (سرمایه گذاری) توافق شده با مدیریت شرکت از واحدهای تولیدی و پرداخت های برنامه ریزی شده وام ها از واحد مالی (حسابداری) دریافت می شود.

مرحله 3- بودجه بندی جریان نقدی این فرآیند توسط PEO اداره می شود. توصیه می شود فرآیند را در MS Excel با استفاده از ماکروها یا ادغام خودکار کنید. مهم است که تا مرحله بعدی، PEO دارای یک BDDS مشترک در یک سیستم اطلاعاتی و همچنین برنامه های کاربردی از همه بخش ها به صورت خوانا باشد. برای هر مورد هزینه، می توانید کدهای خود را تعریف کنید (آنها می توانند منحصر به فرد یا مطابق با RAS باشند).

مرحله 4- بحث در مورد بودجه جریان نقدی در کمیته بودجه. در شرکت ها (مخصوصاً جوانان) ممکن است کمیته بودجه وجود نداشته باشد ، سپس بحث بین همه شرکت کنندگان در روند تدوین BDDS و مدیریت شرکت انجام می شود.

در این جلسه، IEE بودجه جریان نقدی را به تفکیک روزها، هفته ها ارائه می کند. در صورت نیاز، هر آیتم هزینه را می توان به بخش ها تقسیم کرد. این امر از طریق استفاده از ابزارهای نرم افزاری، به ویژه تابع Excel "Subtotals" به دست می آید. نمونه ای از این بودجه، به تفکیک هفته ها، در جدول ارائه شده است. 2. شرکت مورد نظر در نظر دارد در ابتدای ماه از مشتری و در پایان ماه از محل فروش تسهیلات خود وجه نقد دریافت کند.

جدول 2. نمونه ای از بودجه جریان نقدی برای یک شرکت ساختمانی (هزار روبل)

نشانگر	01-07 روز	08-14 روز	15-21	22-28	29-31	جمع
پول نقدجریاناز فعالیت های عملیاتی	13 000,0	–13 000,0	–14 000,0	12 500,0	23 000,0	21 500,0
درآمد:
خرج کردن:
پول نقدجریاناز فعالیت های سرمایه گذاری						–5000,0
درآمد:
خرج کردن:
پول نقدجریاناز فعالیت های مالی	-3 000,0					–3000,0
درآمد:
خرج کردن:
کل جریان نقدی		–13 000,0	–14 000,0	12 500,0	23 000,0	13 500,0

بنابراین، علیرغم این واقعیت که کل جریان نقدی شرکت مثبت است، در فواصل زمانی معین یک "شکاف نقدی" یعنی مانده نقدی منفی وجود دارد (شکل را ببینید).

شکاف های نقدی در شرکت

با دیدن چنین تصویری، کمیته بودجه ممکن است در مورد بودجه اضافی تصمیم بگیرد و دریافت وجوه حاصل از فروش اشیاء را تسریع کند. به گفته تیم فروش، آنها می توانند تا یک هفته سرعت دریافت وجه را افزایش دهند. اما این کافی نخواهد بود. بقیه مدیران تصمیم می گیرند بانک را بگیرند. سپس BDDS بعدی خواهد بود (جدول 3).

جدول 3. بودجه جریان نقدی تعدیل شده

نشانگر	01-07 روز	08-14 روز	15-21	22-28	29-31
جریان نقدی حاصل از فعالیت های عملیاتی
درآمد:			35 000,0	73 000,0
خرج کردن:
جریان نقدی ناشی از فعالیت های سرمایه گذاری
درآمد:
خرج کردن:
جریان نقدی ناشی از فعالیت های مالی
درآمد:		13 000,0
خرج کردن:			13 000,0
کل جریان نقدی				50 500,0	-50 000,0	13 500,0
پول نقد در ابتدای دوره
پول نقد در پایان دوره

ما می بینیم که به طور کلی، جریان تغییر نکرده است، جریان وجوه در شرکت به سادگی تسریع شده است (تغییرات با حروف مورب برجسته شده است).

چنین بودجه جریان نقدی می تواند به عنوان مبنای و راهنمای عمل توسط همه بخش ها در نظر گرفته شود.

اجازه دهید به طور خلاصه بر کنترل جریان نقدی تمرکز کنیم. با وجود چنین طرحی، تمام دستورات پرداخت باید توسط رئیس IEO امضا شود، زیرا بخش او باید پرداخت را در طرح کنترل کند. PEO به محض مشاهده مازاد بر پرداخت یا عدم دریافت درآمد (اعتبار)، سیگنالی را به مدیر مالی ارسال می کند تا تصمیم بگیرد یا مقصران را بیابد. این ممکن است بخش فروش، بخش تولید و همچنین بخش حسابداری باشد که مالیات را به اشتباه محاسبه کرده است.

با یک سیستم برنامه ریزی بالغ در شرکت، پاداش برای محاسبات نادرست، و پاداش اضافی برای انطباق با طرح اعمال می شود.

فرآیند اجرای برنامه ریزی جریان نقدی شامل مراحل زیر می باشد.

مرحله ی 1- برنامه ریزی بدون اتوماسیون در این مرحله، برنامه ریزی با انتقال یادداشت ها به بخش های دارای داده، آوردن آنها به یک سیستم در PEO و چاپ به مدیریت انجام می شود. مدت زمان این مرحله بیشترین است، زیرا در روند اجرای آن مشخص می شود که چه نوع برنامه هایی باید ترسیم شود، چه کسی مسئول چه چیزی است، چه چارچوب زمانی باید باشد. به عنوان یک قاعده، بسته به اندازه شرکت و علاقه مدیر عامل و بخش ها در اجرای برنامه ریزی، حدود سه تا چهار ماه طول می کشد.

در این مرحله، رایزنی های مختلفی بین مدیرعامل، حسابدار ارشد (البته او نباید در این فرآیند دخالت داشته باشد) و رئیس IEE صورت می گیرد. در همان زمان، مدیر عامل می خواهد بفهمد که چگونه شرکت به طور موثر کار می کند، چه سود یا زیان، چه مقدار پول دارد و چه کسی به چه کسی بدهکار است. مواردی وجود دارد که بودجه ای تهیه می شود که دارای عناصر BDDS، بودجه درآمد و هزینه و بودجه در ترازنامه است. چنین بودجه ای هرگز همگرا نمی شود، نمی توان آن را خودکار کرد، و همچنین سازماندهی مسئولیت برای این واقعیت غیرممکن خواهد بود، زیرا اگر کمبود بودجه وجود داشته باشد، می توانند بگویند: اما سود وجود دارد، و بالعکس. بنابراین، هنگام اجرای برنامه ریزی DDS، مهم است که مگس ها را از کتلت ها جدا کنید. هر یک از این سه بودجه باید جداگانه اجرا شود، اما در این فرآیند البته باید به هم مرتبط شوند.

مرحله 2- برنامه ریزی خودکار در این مرحله یک سیستم اطلاعاتی برای جمع آوری شاخص ها از بخش ها و تجمیع آن ایجاد می شود. تحویل اطلاعات به مدیریت نیز خودکار است. در این مرحله، حتی جلسات کمیته بودجه نیز ممکن است کنار گذاشته شود، زیرا مدیریت می تواند به تنهایی تصمیم بگیرد که کدام بخش می تواند جریان نقدی را افزایش دهد. در این مرحله با کمک سرویس اطلاع رسانی سازمانی، فرآیند طراحی نقشه ها به صورت خودکار انجام می شود. می توان آن را با استفاده از برنامه های اداری استاندارد مانند MS Excel و MS Outlook حل کرد. بسته به اندازه شرکت، این مرحله می تواند تا دو ماه طول بکشد.

در مرحله اتوماسیون نیز لازم است از انسجام بودجه ها اطمینان حاصل شود. اقلام اصلی BDDS باید با دو بودجه دیگر در هم تنیده شوند، به عنوان مثال، مانده حساب جاری و وجوه نقد موجود در بودجه در ترازنامه باید برابر با مانده های بودجه جریان نقدی باشد.

به طور کلی، پس از عبور از دو مرحله، به عنوان یک قاعده، توسعه برنامه ریزی جریان نقدی به پایان می رسد، زیرا اعتقاد بر این است که "و بنابراین همه چیز کار می کند." اما در مرحله سوم انگیزه گذاشته می شود که برای اجرای دقیق برنامه ها اهمیت ویژه ای دارد.

مرحله 3- برنامه ریزی رسمی در این مرحله، آیین نامه برنامه ریزی در حال تدوین است که شامل موارد زیر است:

بخش های درگیر در برنامه ریزی؛

زمان آماده سازی اطلاعات؛

گزینه های مختلف توسعه (در صورت لزوم)؛

فرآیند تهیه و تصویب طرح ها؛

مسئولیت اجرای طرح.

اجرای یک عنصر نسبتاً ساده برنامه ریزی مانند برنامه ریزی جریان نقدی معمولاً تا شش ماه طول می کشد.

آخرین چیزی که می خواهم بگویم اراده مدیر عامل در اجرای برنامه ریزی جریان نقدی است. موفقیت اجرا کاملاً به میزان علاقه او به چنین اجرایی بستگی دارد. از آنجایی که بخش‌های تولید بنگاه با میل به برنامه‌ریزی نمی‌روند، به نظر آنها زمان زیادی می‌برد، در حالی که بی‌فایده است و هنوز نمی‌توان همه چیز را برنامه‌ریزی کرد. در این صورت مدیر کل باید نشان دهد که برنامه ریزی برای توسعه بنگاه چقدر مهم است و خاطرنشان کند که با سازماندهی صحیح برنامه ریزی، همه بنگاه ها با موفقیت این مشکل را حل می کنند.

هنگام برنامه ریزی، PEO موظف است فرمت هایی را برای جداول مدیریت تهیه کند، مقررات را تجویز کند و در اتوماسیون برنامه ریزی شرکت کند و پس از اجرای آن، سیستم برنامه ریزی را در حالت کار حفظ کند.

مهم است که یک قانون طلایی را به خاطر بسپارید: هر چه جدول برنامه ریزی کمتری ایجاد شود، بهتر است. بهتر است تمام محاسبات حجیم را در دفتر PEO نگه دارید.

Veselov A.I.، متخصص ارشد بخش کنترل بودجه گروه اقتصاد و دارایی LLC CB "Agrosoyuz" (مسکو)، Ph.D. اقتصاد علوم

در مواجهه با رقابت فزاینده، وضعیت ناپایدار اقتصادی، تعداد فزاینده ای از شرکت ها نیاز به معرفی بودجه دارند. بودجه بندی در یک شرکت فرآیند برنامه ریزی، کنترل و اجرای بودجه در فرآیند مدیریت مالی است. در این مقاله سعی خواهیم کرد با استفاده از یک مثال نحوه تنظیم بودجه سازمانی را با استفاده از یک مثال مشخص کنیم.

ایجاد یک سیستم بودجه بندی در یک شرکت یا شرکت معمولاً شامل چندین مرحله است. در مرحله اول، شرکت نیاز به تصمیم گیری در مورد اهداف، روش بودجه بندی، تعیین ساختار مالی (ساختار مراکز مسئولیت مالی - CFR)، توسعه مدل بودجه (ترکیب، ساختار، انواع بودجه)، تصویب موقعیت و مقررات فرآیند بودجه در مرحله دوم، می توانید مستقیماً برنامه ریزی بودجه شرکت را شروع کنید. در عین حال، تهیه خودکار بودجه سازمانی بر اساس یک محصول نرم افزاری خاص راحت است.

مقررات مربوط به بودجه بندی در شرکت ممکن است شامل بخش های زیر باشد:

• اهداف و اهداف استراتژیک شرکت؛
• مدل بودجه؛
• ساختار مالی شرکت و غیره

بر اساس مقررات بودجه در شرکت، تدوین آیین نامه بودجه در شرکت ضروری است که ممکن است شامل بخش های زیر باشد:

• روش تشکیل بودجه های عملکردی و اصلی، ساختار تابعیت؛
• تعیین مسئول و ضرب الاجل برای تهیه بودجه و گزارش.
• رویه موافقت و ایجاد تغییرات؛
• کنترل و تحلیل بودجه و غیره

راه های مختلفی برای پیاده سازی یک مدل بودجه آماده وجود دارد. رایج ترین و نسبتاً ارزان ترین راه ها عبارتند از:

• بودجه بندی در اکسل

بودجه شرکت اکسل مثال

بودجه بندی در اکسل در مورد ایجاد فرم های بودجه در قالب اکسل و پیوند دادن این فرم ها با استفاده از فرمول ها و ماکروها است. اشکال بودجه‌ها، از جمله بودجه‌های درآمدی و هزینه‌ای، بودجه‌های جریان نقدی می‌تواند متفاوت باشد، با موارد بزرگ‌شده یا جزئی‌تر، به دوره‌های طولانی (مثلاً بودجه سالانه بر حسب سه ماهه) یا دوره‌های کوتاه‌تر (مثلاً بودجه ماهانه توسط هفته ) - بسته به نیاز مدیریت مالیدر شرکت.

در زیر یک بودجه درآمد و هزینه (مثال اکسل) و نمونه ای از بودجه جریان نقدی آورده شده است.

شکل 1. بودجه درآمد و هزینه نمونه شرکت اکسل.

شکل 2. مثال بودجه جریان نقدی در اکسل.

کامپایل BDR و BDDS مثال در اکسل

فرآیند کامپایل BDR و BDDS با استفاده از یک مثال در اکسل ممکن است شبیه به این باشد. بیایید بودجه بندی را در یک شرکت یا یک شرکت با استفاده از مثال یک شرکت تولیدی در اکسل بسازیم (جزئیات در فایل های زیر):

شکل 3. مثال BDDS در اکسل (نمونه بودجه جریان نقدی در اکسل).

شکل 4. مثال BDR در اکسل (مثال تدوین بودجه درآمد و هزینه در اکسل).

این مثال تا حد امکان ساده شده است. اما حتی از آن مشخص است که بودجه بندی در اکسل یک فرآیند نسبتاً پر زحمت است، زیرا جمع آوری تمام بودجه های عملکردی و تجویز فرمول ها و ماکروها برای نمایش صحیح نتایج نهایی ضروری است. اگر بگیرید شرکت واقعیو یا حتی بیشتر از آن یک ساختار هلدینگ، می توانید تصور کنید که فرآیند بودجه بندی در اکسل چقدر پیچیده تر خواهد شد.

نمونه ای از اجرای بودجه بندی بر اساس اکسل دارای معایب بسیاری است: حالت تک کاربره بودن، عدم توانایی هماهنگی بودجه های عملکردی، عدم تمایز دسترسی به اطلاعات، پیچیدگی تلفیق و غیره. بنابراین، بودجه بندی در اکسل است. بهترین انتخاب برای یک شرکت نیست.

بودجه بندی در برنامه ها در پلت فرم 1C

اتوماسیون بودجه بندی و حسابداری مدیریت بر اساس 1C، به عنوان مثال، در سیستم "WA: Financier"، فرآیند بودجه ریزی در یک شرکت را در مقایسه با بودجه بندی در اکسل کارآمدتر می کند.

زیرسیستم بودجه ریزی "WA: Financier" شامل توانایی تشکیل و کنترل بودجه های عملیاتی و اصلی است.

این راه حل مکانیسم هایی را پیاده سازی می کند که توسط آن کاربران می توانند به طور مستقل ساختار بودجه، روابط آنها، روش های به دست آوردن داده های واقعی و داده ها را برای محاسبات تنظیم کنند. مکانیسم اجرا شده تعامل با سیستم های حسابداری خارجی، استفاده از داده های خارجی را هم برای محاسبه شاخص های برنامه ریزی شده یا تولید گزارش ها و هم برای انعکاس داده های واقعی در ثبت بودجه امکان پذیر می کند.

این سیستم به شما این امکان را می دهد که به طور موثر یک فرآیند کسب و کار بودجه بندی را در تمام مراحل آن ایجاد کنید:

• توسعه یک مدل بودجه؛
• هماهنگی بودجه و تعدیل آنها؛
• انعکاس داده های واقعی در مورد اقلام بودجه.
• کنترل بر اجرای بودجه؛
• تجزیه و تحلیل طرح و واقعیت شاخص ها با استفاده از ابزارهای گزارش دهی پیشرفته؛
• تصمیم گیری در مورد مدیریت کسب و کار

شکل 5. رابط "WA: Financier: Budgeting". بخش بودجه بندی

WA: Financier "Budgeting" شامل فرآیندهای تجاری زیر است:

• مدل سازی - توسعه یک مدل بودجه؛
• فرآیند اصلی بودجه ریزی ثبت شاخص های برنامه ریزی شده توسط بخش ها است. تصویب بودجه تصحیح برنامه ها و هماهنگی تعدیل ها؛
• زیرسیستم برای تعامل با منابع داده - راه اندازی اکتساب داده از منابع خارجی(به عنوان یک مورد خاص، دسترسی به داده های سیستم).
• گزارش های سیستم - مجموعه ای از گزارش های تحلیلی.

وارد کردن شاخص های برنامه ریزی شده در سیستم با استفاده از یک سند انعطاف پذیر و قابل تنظیم دلخواه "بودجه" انجام می شود. فرم ورود بودجه (فرم بودجه درآمد و هزینه و همچنین فرم بودجه جریان نقدی) تا حد امکان به فرمت در اکسل نزدیک است که انتقال راحت کاربر را برای کار با سیستم تضمین می کند.

برخی از اقلام بودجه که به یکی دیگر از اقلام بودجه بستگی دارد (به عنوان مثال، دریافت های نقدی از خریداران به اقلام درآمدی "درآمد" بستگی دارد) را می توان با استفاده از مکانیسم گردش مالی وابسته که در سیستم در قالب اسناد "ثبت گردش مالی" ارائه شده است برنامه ریزی کرد. وابستگی ها بر اساس موارد».

در صورت نیاز، اصلاح بودجه مصوب با اسناد ویژه «تعدیل بودجه» و پیگیری تغییرات ایجاد شده در گزارش ها با نوع «نمایش تنظیمات بودجه به صورت جداگانه» امکان پذیر است. امکان تنظیم توزیع بودجه، نگهداری سوابق درخواست های بودجه وجود دارد.

با کمک اسناد ویژه "حسابداری داده های واقعی بودجه"، یک واقعیت از سیستم های حسابداری خارجی، به عنوان مثال، حسابداری 1C به دست می آید.

گزارش های مختلف به شما امکان می دهد داده های برنامه ریزی شده و واقعی را تجزیه و تحلیل کنید، بنابراین بودجه بندی شرکت را مدیریت کنید.

بنابراین، معرفی بودجه بندی در یک شرکت در برنامه های مبتنی بر پلت فرم 1C از نظر زمان، پول و کارایی کار بیشتر بهینه ترین است.

آن ها عملیات با زمان محدود هر پروژه می تواند منحصر به فرد باشد برخلاف فرآیندهای تجاری که هر بار به یک شکل اجرا می شوند. فرآیندهای کسب و کار، البته، می توانند تغییر کنند، اما تنها در صورتی که شرکت آنها را مجددا مهندسی کند تا کارایی آنها را افزایش دهد.

باید به این نکته توجه کنید که پروژه ها باید به 2 نوع فعلی و سرمایه گذاری تقسیم شوند، زیرا. آنها یک تفاوت اساسی دارند. با انجام پروژه های جاری، شرکت سود کسب می کند. کسب و کار شرکت می تواند بر اساس اصل فرآیند یا بر اساس اصل پروژه تنظیم شود. نوع فرآیند کسب و کار را می توان به عنوان مثال به شرکت های تولیدی و تجاری نسبت داد، زیرا آنها با انجام عملیات معمولی مرتبط (تامین، تولید، بازاریابی، حمل و نقل، انبارداری و غیره) سود کسب می کنند.

نوع پروژه شامل شرکت های ساختمانی، حقوقی و مشاور می باشد. آنها با تکمیل پروژه ها سود کسب می کنند. این پروژه ها البته می توانند تا حدودی منحصر به فرد باشند، اما با این وجود فعالیت فعلیچنین شرکت هایی عمدتاً بر اساس اجرای اقدامات محدود زمانی ساخته شده اند، به عنوان مثال. پروژه ها.

بودجه های جاری پروژه

این بخش به پروژه های مربوط به فعالیت های در حال انجام می پردازد نه فعالیت های مرتبط با توسعه. یعنی ما در مورد پروژه های پرهزینه ای صحبت نمی کنیم که هدف آنها ایجاد دارایی برای سود بعدی از استفاده آنهاست، بلکه در مورد پروژه هایی صحبت می کنیم که شرکت از آنها سود می برد. فعالیت‌های فعلی شرکت را می‌توان در قالب فرآیندهای تجاری (خط لوله مستمر اقداماتی که به طور منظم انجام می‌شود)، یا شاید در قالب پروژه‌ها (مجموعه‌ای از اقدامات که شروع و پایان مشخصی دارند) سازماندهی کرد. فعالیت های جاری تعداد زیادی از شرکت های فعال در بخش خدمات به صورت پروژه ای سازماندهی شده است. یعنی به عنوان مثال شرکت های ساختمانی در قالب پروژه ها (تاسیسات ساختمانی) سازماندهی شده اند، شرکت های حقوقی و مشاور از قبل بر اساس اصل طراحی به این صورت تنظیم شده اند.

بدیهی است که مدیریت فعالیت های پروژه در صورت وجود بودجه بندی پروژه بسیار کارآمدتر است، زیرا وقتی همه اینها "در یک توده" است، درک و مدیریت چنین فعالیت هایی بسیار دشوار است. در واقع بین فعالیت های سازماندهی شده در قالب فرآیندها و پروژه های تجاری رابطه وجود دارد. واقعیت این است که فعالیت پروژه یک مورد منحط از فعالیت فرآیند کسب و کار است یا می توان برعکس گفت که فعالیت فرآیند کسب و کار یک مورد منحط از فعالیت پروژه است، زمانی که زمان پروژه به صفر میل می کند. علاوه بر این، در در این اواخرتمایل به انتقال فعالیت ها به پروژه وجود دارد، حتی برای آن دسته از شرکت هایی که فعالیت های آنها از همان ابتدا به فرآیند تجاری نزدیک تر بود.

چنین تحولی ممکن است برای فعالیت های فرآیند کسب و کار، که در آن چرخه تولید قابل مقایسه یا از دوره برنامه ریزی فراتر می رود، مرتبط باشد. به عنوان مثال، چرخه تولید برای برخی از محصولات یک شرکت سازماندهی شده در قالب فرآیندهای تجاری می تواند از چندین ماه تجاوز کند.

موارد فوق به این معنی نیست که شرکت های پروژه نمی توانند بودجه عملکردی داشته باشند. شرکت های پروژه همچنین می توانند تعداد قابل توجهی از بودجه های عملکردی را تهیه کنند، اما با این وجود، تمام برنامه ریزی ها با پروژه ها آغاز می شود و سپس اطلاعات مربوط به پروژه ها را می توان به عنوان مثال در بودجه تدارکات تلفیقی، بودجه حقوق و دستمزد، بودجه هزینه های اداری و غیره ادغام کرد. د

نمونه ای از قالب بودجه پروژه در آورده شده است میز 1. این مثال ارائه می کند نوع ممکنفرمت بودجه شی برای یک شرکت ساختمانی. علاوه بر این بودجه، به عنوان یک قاعده، بیانیه مورد نیاز منابع برای هر شی تهیه می شود که در آن نوشته شده است که در چه حجمی و در چه دوره هایی منابع مادی برای یک پروژه معین مورد نیاز است. به هر حال، در شرکت های ساختمانی، چنین بودجه هایی اغلب برآورد نامیده می شود. باید به این نکته توجه کنید که نکته در نام نیست، بلکه در اصل است. نام را می توان، در اصل، هر چیزی که دوست دارید استفاده کرد، زیرا این شرکت یک سیستم بودجه برای خود ایجاد می کند. اگر کارمندان شرکت قبلاً به اصطلاح "برآورد" عادت کرده اند، اکنون اصلاً لازم نیست که همه از اصطلاح "بودجه پروژه" یا "بودجه شی" استفاده کنند.

جدول 1. نمونه فرم بودجه پروژه

آیتم بودجه

مجموع سال

انحراف

OBP1.1

محدوده کار (بدون احتساب مالیات بر ارزش افزوده)

OBP1.2

هزینه کار (بدون فاکتور)

OBP1.2.1

هزینه های مواد

OBP1.2.1.1

مواد خام

OBP1.2.1.1.1

سوخت دیزلی

OBP1.2.1.1.2

بنزین

OBP1.2.1.1.3

روان کننده ها

OBP1.2.1.1.4

زغال سنگ

OBP1.2.1.1.5

نفت سیاه

OBP1.2.1.1.6

قیر، کل

OBP1.2.1.1.7

BND

OBP1.2.1.1.8

IHO

OBP1.2.1.1.9

شن

OBP1.2.1.1.10

PSHS

OBP1.2.1.1.11

سنگ خرد شده، کل

OBP1.2.1.1.12

سنگ خرد شده fr.05-20

OBP1.2.1.1.13

سنگ خرد شده fr.20-40

OBP1.2.1.1.14

سنگ خرد شده fr.40-70

OBP1.2.1.1.15

بتن آسفالت

OBP1.2.1.1.16

قلوه سنگ سیاه

OBP1.2.1.1.17

موانع جاده

OBP1.2.1.1.18

رنگ

OBP1.2.1.1.19

سیمان

OBP1.2.1.1.20

کالاهای بتنی

OBP1.2.1.1.21

اتصالات

OBP1.2.1.1.22

فلز

OBP1.2.1.1.23

پودر معدنی

OBP1.2.1.1.24

سورفاکتانت

OBP1.2.1.1.25

فنی نمک

OBP1.2.1.1.26

قطعات یدکی

OBP1.2.1.1.27

علائم راه

OBP1.2.1.1.28

مواد دیگر

OBP1.2.1.2

سایر هزینه های مواد

OBP1.2.1.2.1

خدمات سازمان های شخص ثالث برای حمل و نقل کالا (غیر مرتبط با حمل و نقل به انبارهای پایه)

OBP1.2.1.2.2

خدمات سازمان های شخص ثالث برای حمل و نقل کالا از طریق راه آهن

OBP1.2.1.2.3

خدمات جابجایی ماشین آلات و مکانیزم های ساختمانی از یک شی به شی دیگر

OBP1.2.1.2.4

هزینه های نگهداری

OBP1.2.1.2.5

خدمات سازمان های شخص ثالث برای تعمیرات جاری، متوسط ​​و عمده دارایی های ثابت

OBP1.2.1.2.6

سایر هزینه های مواد

OBP1.2.2

هزینه های نیروی کار

OBP1.2.3

کسر وجوه خارج از بودجه (تحت بند 2.2)

OBP1.2.3.1

صندوق بازنشستگی

OBP1.2.3.2

صندوق اشتغال

OBP1.2.3.3

صندوق بیمه اجتماعی

OBP1.2.3.4

MHIF

OBP1.2.4

استهلاک دارایی های ثابت

OBP1.2.5

دیگر هزینه ها

OBP1.2.5.1

هزینه اجاره اشیاء فردیدارایی های ثابت

OBP1.2.5.2

پرداخت های اجاره

OBP1.2.5.3

دیگر هزینه ها

OBP1.3

سود مستقیم روی شی

از طرفی یک شرکت می تواند قاعده خاصی را برای خود معرفی کند که بر اساس آن بتوان تشخیص داد کدام اسناد بودجه هستند. به عنوان مثال، یک شرکت می تواند از قانون زیر برای خود استفاده کند: اگر سندی در طبقه بندی بودجه گنجانده شود، باید آن را بودجه نامید.

بودجه سرمایه گذاری (بودجه پروژه های توسعه)

در این بخش به پروژه های نوع دوم یعنی پروژه های توسعه ای و رویکردهای مدیریت سرمایه گذاری می پردازیم. گاهی اوقات اتفاق می‌افتد که یک شرکت هنگام ساختن یک سیستم بودجه‌بندی، چنان تحت تأثیر این فرآیند قرار می‌گیرد که فهرستی بسیار دقیق از بودجه‌ها را برای مدیریت فعالیت‌های جاری تهیه می‌کند و در عین حال سؤالات مربوط به بودجه‌بندی سرمایه‌گذاری را از دست می‌دهد. یا قسمت سرمایه گذاری و جاری در بودجه ها تفکیک نشده است.

چنین ساختاری از بودجه ها امکان مدیریت موثر پروژه های سرمایه گذاری که در شرکت در حال انجام هستند و یا قرار است راه اندازی شوند را نمی دهد، به این معنی که امکان مدیریت موثر توسعه شرکت وجود ندارد. همانطور که تمرین نشان می دهد، لازم است حداقل پروژه های سرمایه گذاری اصلی را مشخص کرد و بودجه جداگانه ای برای این پروژه ها ایجاد کرد. سرمایه گذاری ها نیازمند توجه دقیق هستند، البته نه کمتر از فعالیت های فعلی. بدون تفکیک هزینه های تک تک پروژه ها از کل هزینه های سرمایه گذاری، برنامه ریزی و کنترل آنها دشوار خواهد بود.

چنین هزینه های سرمایه گذاری ممکن است افزایش یابد، اما پیگیری آنها دشوار خواهد بود، زیرا. در بودجه درآمد و هزینه، آنها با تاخیر منعکس خواهند شد، زیرا هزینه های سرمایه گذاری مستقیماً در هزینه های جاری منعکس نمی شود. آنها فوراً بر سود جاری که در بودجه درآمد و هزینه محاسبه می شود تأثیر نخواهند گذاشت. هنگامی که این هزینه ها از قبل در بودجه درآمد و هزینه ظاهر می شوند، تغییر آنها بسیار دشوار خواهد بود.

دارایی ها بر اساس ترازنامه در بودجه رشد خواهند کرد، اما گفتن اینکه این رشد تا چه حد توجیه دارد دشوار خواهد بود. پرداخت‌ها برای هزینه‌های سرمایه‌گذاری به صراحت در بودجه جریان نقدی خواهد بود، اما باز هم، درک اینکه چقدر موجه هستند دشوار خواهد بود. علاوه بر این، زمانی که هیچ طبقه‌بندی مشخصی از هزینه‌های جاری و سرمایه‌گذاری وجود نداشته باشد، بخش‌ها پس از اینکه متوجه شدند سرمایه‌گذاری‌ها باعث کاهش سود آنها نمی‌شود، هر چیزی را که بخواهند در آن قرار می‌دهند و در نتیجه به طور مصنوعی عملکرد خود و عملکرد شرکت را افزایش می‌دهند. در کل.

مواردی وجود داشت که هزینه های خرید چکش و میخ در سرمایه گذاری لحاظ می شد تا کار ناکارآمد آنها پنهان شود، زیرا. بنابراین، آنها هزینه های سرمایه گذاری خود را افزایش دادند که سود شرکت را کاهش نداد، اما به عنوان هزینه های جاری در بودجه جابجا نشد، بنابراین به نظر می رسید تقسیمات با محدودیت های پولی که هنگام تجمیع جریان نقدی در نظر گرفته شده بود، قرار می گرفتند. بودجه.

در سیستم بودجه ریزی بدون بودجه سرمایه گذاری و بدون طبقه بندی مشخص هزینه های جاری و سرمایه گذاری، این وضعیت همچنان می تواند به نحوی توسط مراکز سرمایه گذاری کنترل شود، زیرا به گفته آنها، ترازنامه مدیریتی می تواند ساخته شود و به عنوان مثال، با توجه به شاخص بازده دارایی از مرکز سرمایه گذاری، می توان این واقعیت را درخواست کرد که آنها چنین سرمایه گذاری های بزرگ و غیرموجهی دارند. آن ها هر جا که هزینه های غیرضروری بگذارند، باز هم از طریق بودجه درآمد و هزینه (سود به دلیل افزایش هزینه ها کاهش می یابد) یا از طریق بودجه ترازنامه (ROA به دلیل افزایش دارایی ها کاهش می یابد) قابل مشاهده است. طبیعتاً این امر در بودجه جریان نقدی نیز قابل مشاهده خواهد بود. جریان نقدی کاهش خواهد یافت.

مشکل از مراکز هزینه ایجاد خواهد شد. سود برای آنها در نظر گرفته نمی شود و ممکن است دارایی ها برای آنها پیگیری نشود. تصویر چیزی شبیه به این خواهد بود. مراکز هزینه (این امر عمدتاً در مورد واحدهای تولیدی صدق می کند) هر ماه برای انواع تعمیرات درخواست پول می کنند (در این صورت به تعمیرات سرمایه ای علاقه مند هستند زیرا به عنوان هزینه حذف نمی شوند بلکه دارایی ها را افزایش می دهند یعنی هزینه را افزایش می دهند. دارایی های ثابت) که هم با مشارکت سازمان های پیمانکاری و هم به روش خود انجام می دهند. همه اینها منجر به این می شود که آنها دائماً درخواست پول می کنند، اما این امر در هزینه های جاری مراکز هزینه (منظور هزینه تعمیرات اساسی) منعکس نمی شود.

در همان زمان، "قطعه آهن" آنها در انبارها نیز رشد خواهد کرد، اما این مورد ردیابی نخواهد شد. این مشکل را می توان با معرفی یک سیستم محدودیت در مراکز هزینه حل کرد: محدودیت در هزینه ها، در پرداخت ها و دارایی های مورد استفاده در مراکز هزینه. با این رویکرد دیگر نباید شاخص های مالی و اقتصادی مراکز هزینه را محدود به اقلام هزینه کرد. بودجه مرکز هزینه باید حاوی اطلاعاتی در مورد بودجه و دارایی هایی باشد که مرکز هزینه برای دستیابی به اهداف مورد نظر خود از آنها استفاده می کند.

نمونه ای از قالب بودجه سرمایه گذاری در آورده شده است جدول 2. در این مورد، ما در مورد یک پروژه سرمایه گذاری برای ایجاد یک فروشگاه / خرده فروشی جدید صحبت می کنیم. نمونه هایی از مدل های مالی که برای محاسبه بودجه سرمایه گذاری استفاده می شود در کتاب 3 آورده شده است. مدل مالیبودجه بندی". مقررات بودجه ریزی سرمایه گذاری به تفصیل در کتاب 2 "مقررات نظام بودجه ریزی" مورد بحث قرار گرفته است. وظایف اصلی بخش مالی در چارچوب بودجه ریزی سرمایه گذاری به تفصیل در کتاب 5، نقش بخش مالی در بودجه بندی توضیح داده شده است.

جدول 2. نمونه ای از فرم بودجه برای یک پروژه برای ایجاد یک فروشگاه جدید / فروشگاه خرده فروشی

	آیتم بودجه
						انحراف
FIB1.1	پارامترهای ورودی پایه
FIB1.1.1		نفوذپذیری، فرد/روز
FIB1.1.2		درصد خریداران از بازدیدکنندگان
FIB1.1.3		مساحت، متر مربع
FIB1.1.4		اجاره ماهانه
FIB1.1.5		درصد اجاره بها از گردش مالی
FIB1.1.6		حاشیه تجاری
FIB1.1.7		تعداد فروشندگان
FIB1.1.8		حقوق فروشندگان
FIB1.1.9		نرخ مالیات
FIB1.1.10		هزینه های تولید
FIB1.1.11		هزینه تبلیغات فعلی
FIB1.2	فروش تخمینی
FIB1.2.1		تعداد خریداران
FIB1.2.2		میانگین خرید
FIB1.2.3		درآمد
FIB1.2.4		حاشیه تجاری
FIB1.3	هزینه های متغیر
FIB1.3.1		هزینه تخمین زده شده
FIB1.3.2		درصد اجاره بها از گردش مالی
FIB1.3.3		مالیات
FIB1.3.4		حقوق فروشنده
FIB1.3.5		هزینه های تولید
FIB1.3.6		هزینه تبلیغات فعلی
FIB1.4	سود ناخالص
FIB1.4.1	هزینه های ثابت
FIB1.4.2		اجاره دادن
FIB1.4.3		هزینه های تعمیر و نگهداری نقطه فروش
FIB1.5	سود
FIB1.6	نقطه شکست
FIB1.7	نرخ گردش مالی بر اساس نوع محصول
FIB1.7.1		گروه محصولات 1
…		…
OIB1.7.S		گروه محصولات S
FIB1.8	تخمین ساختار فروش بر اساس انواع محصولات
FIB1.8.1		گروه محصولات 1
…		…
OIB1.8.S		گروه محصولات S
FIB1.9	موجودی مورد نیاز
FIB1.9.1		گروه محصولات 1
…		…
OIB1.9.S		گروه محصولات S
FIB1.10	هزینه های شروع
FIB1.10.1		مقدار تخمینی تجهیزات
FIB1.10.2		شروع هزینه های تبلیغات
FIB1.10.3		هزینه های تجاری برای افتتاح یک فروشگاه خرده فروشی (سپرده + راه اندازی)
FIB1.11	سرمایه اولیه برای افتتاح
FIB1.12	دوره بازپرداخت خروجی

در مثال بودجه سرمایه گذاری برای یک پروژه برای ایجاد یک خروجی جدید، دوازده گروه اصلی از شاخص ها شناسایی می شوند:

پارامترهای ورودی پایه

فروش تخمینی

هزینه های متغیر

سود ناخالص

هزینه های ثابت

سود

شکستن حتی

نرخ گردش مالی بر اساس نوع محصول

تخمین ساختار فروش بر اساس انواع محصولات

موجودی مورد نیاز

هزینه های شروع

سرمایه اولیه برای افتتاح

دوره بازپرداخت خروجی

ممکن است شرکت از قبل تعیین کند انواع ممکنپروژه های سرمایه گذاری و بودجه هایی که باید بر روی آنها تنظیم شود. در عین حال، می توان بلافاصله در شرکت در مورد آنچه توسط هر نوع پروژه توسعه و بودجه سرمایه گذاری پروژه مربوط به پروژه توسعه درک می شود، توافق کرد. نمونه ای از قالب بودجه سرمایه گذاری یک پروژه برای راه اندازی محصولات جدید آورده شده است جدول 3.

جدول 3. نمونه ای از فرم بودجه پروژه برای راه اندازی محصولات جدید

	آیتم بودجه				در طول دوره اجرای پروژه
							انحراف
GIB3.1	شاخص های کلیدی پروژه سرمایه گذاری
GIB3.1.1		کل هزینه های پروژه
GIB3.1.1.1			هزینه های مرحله 1
…			…
GIB3.1.1.N			هزینه های مرحله N
FIB3.1.2		دوره اجرا
GIB3.1.2.1			مهلت های مرحله 1
…			…
GIB3.1.2.N			مرحله N
FIB3.1.2		دوره بازپرداخت پروژه
FIB3.1.3		حجم فروش محصول جدید
FIB3.1.4		درآمد حاصل از فروش محصول جدید
FIB3.1.5		سود نهایی در یک محصول جدید
FIB3.1.6		پروژه NPV
FIB3.1.7		پروژه IRR
FIB3.2	درآمد پروژه
GIB3.2.1		درآمد حاصل از فروش محصول جدید
GIB3.3	هزینه های پروژه
GIB3.3.1		هزینه های صندوق تشویقی مادی (FMF) کارگروه موقت (TWG) برای اجرای پروژه
GIB3.3.1.1			FMP VRG
GIB3.3.1.2			کسر از FMP VRG
GIB3.3.2		هزینه های راه اندازی محصول
GIB3.3.2.1			تحقیقات بازار
GIB3.3.2.2			ثبت دستور پخت، نام.
GIB3.3.2.3			خرید و نصب تجهیزات جدید
GIB3.3.2.4			توسعه مفهوم طراحی و ترویج
GIB3.3.2.5			خرید مواد اولیه و مواد
GIB3.3.2.6			گواهینامه
FIB3.4	هزینه های تبلیغ محصول
GIB3.4.1		توسعه کمپین تبلیغاتی
GIB3.4.2		انجام کمپین تبلیغاتی
FIB3.5	هزینه های دیگر
FIB2.7	رسید پول
FIB2.7.1		درآمد حاصل از فروش یک محصول جدید
FIB2.8	پرداخت های نقدی
GIB2.8.1		پرداخت FMP به TWG
GIB2.8.2		پرداخت به پیمانکاران (تحقیق بازار، مفهوم، طراحی کمپین تبلیغاتی)
GIB2.8.3		پرداخت به تامین کنندگان تجهیزات، مواد اولیه و مواد.
GIB2.8.4		هزینه های صدور گواهینامه، ثبت نام، توسعه فرمول و ثبت نام
FIB2.9	جریان نقدی برای دوره
GIB2.10	مجموع تجمعی جریان نقدی

در این مثال، بودجه سرمایه گذاری برای یک پروژه راه اندازی محصول جدید شامل ده گروه اصلی از شاخص ها است:

شاخص های کلیدی پروژه سرمایه گذاری

درآمد پروژه

هزینه های پروژه

هزینه های تبلیغ محصول

هزینه های دیگر

رسید پول

پرداخت های نقدی

جریان نقدی برای دوره

مجموع تجمعی جریان نقدی برای برخی از شرکت ها، عرضه محصولات جدید به قدری اتفاق مکرر است که دیگر به عنوان یک سرمایه گذاری تلقی نمی شود، بلکه به عنوان یک فعالیت جاری محسوب می شود. اما، با این وجود، فعالیت های مرتبط با عرضه محصولات جدید همچنان با توسعه شرکت همراه است، بنابراین برای مدیریت این گونه فعالیت ها، لازم است بودجه ریزی سرمایه گذاری معرفی شود. ضمناً خروجی هر محصول جدید به عنوان یک پروژه سرمایه گذاری در نظر گرفته شده و بودجه سرمایه گذاری مجزای پروژه برای آن در نظر گرفته می شود.

از نمونه های فوق از فرمت های بودجه سرمایه گذاری می توان دریافت که تمامی پروژه های سرمایه گذاری دارای هر دو هستند مجموعه استانداردشاخص های (NPV، IRR، دوره بازگشت سرمایه و غیره) و شاخص های مالی و اقتصادی خاص مرتبط با یک پروژه خاص.

توجه داشته باشید: برای اطلاعات بیشتر در مورد استفاده از بودجه پروژه در مدیریت یک شرکت رجوع کنید بخش اول "بودجه به عنوان ابزار مدیریت"کارگاه الکساندر کارپوف.

تنظیم بودجه پروژه

آیین نامه بودجه پروژه های جاری

در این بلوک، ما فقط در مورد مقررات بودجه برای پروژه های جاری صحبت خواهیم کرد، یعنی پروژه هایی که شرکت از آنها سود می برد. در بلوک بعدی (مقررات بودجه ریزی سرمایه گذاری) در مورد پروژه های عمرانی یعنی پروژه های پرهزینه صحبت خواهیم کرد که در نتیجه نتیجه مالی شرکت بلافاصله افزایش نمی یابد. در جریان چنین پروژه ای دارایی ایجاد می شود که شرکت انتظار دارد از استفاده از آن سود ایجاد کند و ارزش تجارت خود را در آینده افزایش دهد.

در واقع به عنوان بخشی از بودجه ریزی هر پروژه، بودجه فروش، بودجه تولید، بودجه تامین و ... تدوین می شود. بودجه های عمومی، حاوی اطلاعات فعالیت های جاری، فقط می تواند بودجه هزینه های اداری و بودجه مالیات باشد. بنابراین، بسته به ساختار سازمانی، یا همه بخش‌های شرکت می‌توانند در تهیه بودجه پروژه‌های جاری مشارکت داشته باشند و یا اگر ساختار بر اساس اصل تقسیم‌بندی ساخته شده باشد، بودجه پروژه‌های جاری در داخل بخش‌هایی تنظیم می‌شود که انجام این پروژه ها

به عنوان مثال در یک شرکت ساختمانی هنگام بحث و توافق در مورد یک شی ساختمانی، هم بخش تولید و هم بخش تامین، مالی، اقتصادی و حقوقی و ... می توانند مشارکت داشته باشند. بنابراین، معلوم می شود که تمام بخش های اصلی در برنامه ریزی پروژه و بودجه پروژه مشارکت دارند.

در برخی از شرکت های ارائه دهنده خدمات، ممکن است تقسیم بندی ها به حوزه هایی مانند خدمات حقوقی، خدمات حسابرسی، خدمات مشاوره و غیره تقسیم بندی شود. بر این اساس، بودجه پروژه های در دست اجرا در هر یک از این حوزه ها در ادارات مربوطه تدوین می شود.

مقررات بودجه برای پروژه های جاری باید رویه ای را برای تنظیم برنامه و بودجه پروژه پیش بینی کند. اگر پروژه ها بسیار ساده و معمولی هستند، نباید این اتفاق بیفتد، بلکه فعالیت برخی از شرکت ها با اجرای پروژه های پیچیده و طولانی همراه است، بنابراین در چنین مواردی باید قوانینی برای تعدیل پروژه ها پیش بینی شود. به عنوان مثال، در یکی از شرکت‌هایی که درگیر برنامه‌نویسی فراساحلی بود، مدیر ارشد مالی وضعیت را به شرح زیر توصیف کرد. او گفت که شرکت آنها اکنون بسیار سریع در حال رشد است. علاوه بر این، نه تنها تعداد پروژه ها افزایش می یابد، بلکه خود پروژه ها نیز می توانند رشد کنند، به این معنا که میزان کار و هزینه آنها در طول اجرای پروژه ها افزایش می یابد. یعنی در حین اجرای پروژه، مشتری می تواند نتیجه نهایی را به میزان قابل توجهی گسترش دهد که البته منجر به افزایش درآمد بودجه می شود، اما هزینه ها نیز افزایش می یابد. در چنین شرایطی، در صورت نبود آیین نامه برای تعدیل پروژه های جاری، مشخص می شود که مدیران پروژه با هزینه های متورم به مدیر مالی مراجعه می کنند، او این درخواست ها را نمی پذیرد، زیرا. آنها بیش از بودجه هستند. پس از آن، مدیران پروژه به ژنرال مراجعه می کنند و او درخواست جدیدی را امضا می کند. ما باید فوراً برنامه نویسان را جذب کنیم، کامپیوتر بخریم، محل های جدید اجاره کنیم، آنها را تجهیز کنیم، مبلمان بخریم و غیره.

آیین نامه بودجه طرح های سرمایه گذاری

در اینجا ما در مورد بودجه بندی پروژه ها برای توسعه شرکت صحبت خواهیم کرد، یعنی پروژه هایی با هدف توسعه پتانسیل شرکت. اغلب، هنگام تنظیم بودجه در شرکت ها، آنها آنقدر مشتاق برنامه ریزی و نظارت بر فعالیت های جاری هستند که نه زمان و نه انرژی برای ایجاد مقررات بودجه سرمایه گذاری باقی نمی ماند. اما با این رویکرد ساخت کامل و غیرممکن است سیستم موثربودجه بندی.

در اینجا مثال دیگری از این واقعیت است که شرکت های ما می توانند برای این واقعیت که بودجه سرمایه گذاری پروژه ها اتلاف وقت است توضیحات مختلفی ارائه دهند. مدیر یک شرکت بازرگانی گفت که او یک پروژه سرمایه گذاری جالب دارد. من فقط نتوانستم پول را به موقع پیدا کنم. حالا مهم نیست دقیقاً چه بحثی شد. توجه به رویکرد برنامه ریزی این پروژه حائز اهمیت است. مدیر می گوید خوب، می گویند اگر سود دهی 80 درصد است چرا بیزینس پلن را در نظر بگیریم. حالا، اگر 10٪ بود، پس باید آن را در نظر بگیرید و سپس 80٪.

از یک طرف منطقی به نظر می رسد، اما از طرف دیگر این رقم از کجا آمده است؟ به احتمال زیاد، این یک تخمین تقریبی است. به عنوان یک قاعده، معلوم می شود که وقتی شروع به نقاشی کردن همه چیز با جزئیات می کنید، معلوم می شود که چیزی را در اینجا در نظر نگرفته اید، آنجا آن را در نظر نگرفته اید و غیره. و در نهایت 80 درصد به 20 درصد یا کمتر تبدیل می شود. علاوه بر این، ممکن است مشخص شود که مشکلات سازمانی خاصی ممکن است در طول اجرای پروژه ایجاد شود که ممکن است مستقیماً در شاخص های مالی و اقتصادی منعکس نشود. علاوه بر این، زمانی که همان کارگردان درباره پروژه دیگری صحبت کرد که متأسفانه آن نیز اجرایی نشد، زیرا. نتوانست بودجه پیدا کند، مشخص شد که او به ویژه در محاسبات این پروژه کاوش نکرده است، اگرچه حتی یک طرح تجاری برای این پروژه نیز تهیه شده است. اما به محض باز کردن این طرح تجاری در بخش «بودجه جریان نقدی پروژه»، بلافاصله می‌بینید که با کسری طراحی شده است. و این بدان معناست که تمام طرح هایی که بر اساس آن این طرح کسب و کار، قابل اجرا نیستند، اما کارگردان چندان اهمیتی نداد.

یکی دیگر از اشتباهات رایج در رابطه با بودجه پروژه های سرمایه گذاری باید مورد توجه قرار گیرد. این در این واقعیت نهفته است که یک رویکرد یکپارچه برای اجرای محاسبات سرمایه گذاری ارائه نشده است. به عنوان مثال، محاسبه یک طرح تجاری برای یک خط کسب و کار جدید را می توان به اقتصاددانان واگذار کرد، بدون اینکه بازاریابان در این امر دخالت کنند، یا برعکس، به بازاریابان دستور دهید تا بدون دخالت اقتصاددانان، یک برنامه استراتژیک برای سال آینده محاسبه کنند.

همچنین توجه به این نکته ضروری است که متخلفان اصلی مقررات بودجه سرمایه گذاری پروژه اغلب کارکنان عادی نیستند، بلکه مدیران ارشد شرکت هستند. ما نباید اجازه دهیم که هزینه های سرمایه گذاری وجود داشته باشد و در عین حال بودجه سرمایه گذاری برای این پروژه وجود نداشته باشد. اغلب اتفاق می افتد که به نظر می رسد زمانی وجود ندارد، شما باید در اسرع وقت یک پروژه سرمایه گذاری جدید را راه اندازی کنید. به نظر می رسد در انجام این کار، منافع کسب و کار بالاتر از رعایت مقررات قرار می گیرد. اما در واقع این یک توهم است. سرمایه گذاری ها باید با دقت بیشتری نسبت به فعالیت های فعلی برنامه ریزی شوند. و مقادیر بیشتری در آنجا وجود دارد، و، به عنوان یک قاعده، این یک کار جدید برای شرکت است، یعنی احتمال خطا بیشتر از فعالیت های فعلی است. علاوه بر این، قیمت یک اشتباه سرمایه‌گذاری برای شرکت هزینه‌ای بیش از ناهماهنگی عملیاتی یا اشتباه محاسباتی دارد. با این حال، این اغلب اتفاق می افتد. بنابراین، مدیریت شرکت به کارکنان عادی نشان می دهد که می توان مقررات را نقض کرد. علاوه بر این، بودجه های سرمایه گذاری می تواند به طور قابل توجهی از بودجه هزینه های جاری ادارات فراتر رود.

بودجه پروژه های توسعه ابتدا باید توسط کمیته استراتژی به همراه طرح تجاری پروژه شامل بودجه سرمایه گذاری برای پروژه توسعه بررسی شود. پس از پذیرش طرح ها، کنترل عملیاتی بودجه پروژه باید در کمیته بودجه انجام شود. در صورت ثبت انحراف قابل توجه از برنامه، لازم است جلسه فوری کمیته راهبردی برگزار شود و در آن جلسه برای ادامه پروژه و تنظیم بودجه پروژه تصمیم گیری شود.

نمونه ای از مقررات بودجه ریزی سرمایه گذاری

در این مثال، تنظیم بودجه پروژه سرمایه‌گذاری به بخش‌هایی تقسیم می‌شود. بخش اول (مهمترین) در زمینه پروژه های توسعه سرمایه گذاری ساخته شده است که برای هر یک از آنها بودجه سرمایه گذاری جداگانه پروژه تهیه می شود. بخش دوم، سرمایه‌گذاری‌های کل شرکت است که به پروژه خاصی وابسته نیستند.

مقررات بودجه ریزی سرمایه گذاری در مرحله برنامه ریزی

نمونه ای از مقررات بودجه ریزی سرمایه گذاری (در مرحله برنامه ریزی) در آورده شده است شکل 1. در این مثال، در چارچوب بودجه ریزی سرمایه گذاری، وظایف اصلی زیر انجام می شود: برنامه ریزی بودجه سرمایه گذاری برای پروژه های عمرانی، برنامه ریزی سرمایه گذاری های عمومی، تشکیل بودجه سرمایه گذاری، هماهنگی و تعدیل بودجه سرمایه گذاری، تصویب اولیه سرمایه گذاری. بودجه.

عکس. 1. نمونه ای از مقررات بودجه ریزی سرمایه گذاری (در مرحله برنامه ریزی)

برنامه ریزی بودجه سرمایه گذاری برای پروژه های عمرانی

در این مثال، بر اساس استراتژی شرکت و مقادیر مرزی مصوب شاخص های استراتژیک، بودجه های سرمایه گذاری برای یک پروژه توسعه ای که مرحله انتخاب اولیه را پشت سر گذاشته است، برنامه ریزی می شود. این بدان معنا نیست که تصمیم نهایی در مورد اجرای این بودجه های سرمایه گذاری گرفته شده است، فقط این پروژه ها قبلاً یک بررسی اولیه را پشت سر گذاشته اند. بودجه های سرمایه گذاری برای پروژه های عمرانی توسط کارگروه های موقت (TWG) که برای برنامه ریزی و اجرای این پروژه ها تشکیل شده اند، تهیه می شود. اجباری است که هر TWG شامل یک اقتصاددان سرمایه گذاری برای PEO باشد. اگر یک شرکت به طور فعال تعداد زیادی پروژه سرمایه گذاری را توسعه و اجرا می کند، ممکن است چندین اقتصاددان سرمایه گذاری وجود داشته باشد.

برنامه ریزی کلی سرمایه گذاری

کل سرمایه گذاری توسط اقتصاددان بودجه بندی PEO بر اساس بودجه تدارکاتی برای نیازهای اداری و بودجه تدارکاتی تجهیزات اداری، قطعات و نرم افزار برنامه ریزی شده است. یعنی در این مورد منظور سرمایه گذاری هایی مانند خرید مبلمان اداری، تجهیزات اداری و سایر هزینه هایی است که به عنوان هزینه از بین نمی روند، اما در دارایی های شرکت سرمایه گذاری می شوند.

تشکیل بودجه سرمایه گذاری

بر اساس بودجه های سرمایه گذاری پروژه های عمرانی و سرمایه گذاری های عمومی، بودجه سرمایه گذاری تلفیقی شرکت تشکیل می شود. بودجه سرمایه گذاری توسط اقتصاددان سرمایه گذاری PEO تشکیل می شود. دو بعد اصلی در بودجه سرمایه گذاری تلفیقی وجود دارد: هزینه های سرمایه گذاری و پروژه های توسعه. مقدار کل سرمایه گذاری به صورت جداگانه نشان داده شده است. اطلاعات تحلیلی برای بودجه سرمایه گذاری با توضیح ارقام بودجه تهیه می شود. چنین اطلاعات تحلیلی برای هر بودجه سرمایه گذاری تهیه می شود.

تصویب و تعدیل بودجه سرمایه گذاری

روسای اداره مالی، مدیر اجرایی و همچنین روسای TWG مسئولیت هماهنگی و تنظیم بودجه سرمایه گذاری را بر عهده دارند. با چنین توافقی، از هم اکنون تخمین زده می شود که کدام پروژه های عمرانی در بودجه نهایی قرار می گیرند و به دلیل کمبود بودجه باید به زمان بعدی موکول یا با سرعت کمتری نسبت به برنامه قبلی اجرا شوند.

تصویب اولیه بودجه سرمایه گذاری

تصویب اولیه بودجه سرمایه گذاری در سطح مدیر کل و اجرایی با حضور روسای اداره مالی صورت می گیرد. اگر شرکت مدیر توسعه داشت، او نیز در مرحله موافقت و تصویب بودجه سرمایه گذاری حضور فعال داشت. تا زمان تصویب اولیه بودجه سرمایه گذاری، برنامه ریزی فعالیت های جاری شرکت به گونه ای مطلوب است که مشخص شود بودجه های سرمایه گذاری تا چه حد می تواند از محل منابع مالی خود تامین شود و تا چه اندازه لازم است. برای جذب منابع مالی خارجی

مقررات بودجه ریزی سرمایه گذاری در مرحله حسابداری، کنترل و تجزیه و تحلیل

نمونه ای از مقررات بودجه ریزی سرمایه گذاری (در مرحله حسابداری، کنترل و تجزیه و تحلیل) آورده شده است شکل 2. در این مثال، در چارچوب بودجه ریزی سرمایه گذاری، وظایف اصلی زیر انجام می شود: جمع آوری داده ها برای بودجه سرمایه گذاری واقعی، تشکیل بودجه سرمایه گذاری واقعی، تجزیه و تحلیل اجرای بودجه سرمایه گذاری، موافقت و تایید نتایج تجزیه و تحلیل بودجه سرمایه گذاری. .

شکل 2. نمونه ای از مقررات بودجه ریزی سرمایه گذاری (در مرحله حسابداری، کنترل و تحلیل)

جمع آوری داده ها برای بودجه سرمایه گذاری واقعی

اطلاعات واقعی سرمایه گذاری توسط اقتصاددان و حسابدار سرمایه گذاری IEE بر اساس داده های برگه های گردش هزینه سرمایه گذاری تهیه می شود. اطلاعات در زمینه هر پروژه توسعه سرمایه گذاری جمع آوری می شود. کل سرمایه گذاری واقعی نیز برجسته شده است.

تشکیل بودجه سرمایه گذاری واقعی

بودجه سرمایه گذاری واقعی توسط اقتصاددان سرمایه گذاری PEO تشکیل می شود. در بودجه سرمایه گذاری واقعی تلفیقی و همچنین در بودجه برنامه ریزی شده، اطلاعات در زمینه پروژه ها و اقلام هزینه سرمایه گذاری ارائه می شود. یعنی اطلاعات واقعی برای هر پروژه توسعه سرمایه گذاری تولید می شود.

تجزیه و تحلیل اجرای بودجه سرمایه گذاری

روسای معاونت مالی، مدیر اجرایی و البته روسای کارگروه های موقت مجری طرح های عمرانی در تحلیل اجرای بودجه سرمایه گذاری مشارکت دارند. در عین حال، مقایسه نحوه اجرای برنامه‌های عملیاتی پروژه‌های عمرانی و بودجه‌های سرمایه‌گذاری حائز اهمیت است. یعنی باید تحلیل کرد که در چارچوب هر پروژه چه نتایجی حاصل شده و چه انحرافی از بودجه ها وجود دارد. ممکن است شرایطی وجود داشته باشد که بودجه سرمایه گذاری در آن تامین شود تمام و کمالیا حتی بیش از حد، و نتیجه برنامه ریزی شده به دست نمی آید. در چنین شرایطی، تشخیص اینکه دلیل آن چیست، چقدر قابل پیش بینی بود و در این شرایط چگونه واکنش نشان داد، ضروری است. همه اینها باید در اطلاعات تحلیلی بودجه سرمایه گذاری منعکس شود.

هماهنگی و تصویب نتایج تجزیه و تحلیل بودجه سرمایه گذاری

نتایج تحلیل اجرای بودجه سرمایه گذاری در سطح مدیر کل و اجرایی با حضور رؤسای اداره مالی تصویب می شود. در عین حال می توان تصمیم گرفت که برخی از پروژه های سرمایه گذاری بسته شود، برخی تسریع شود و در عین حال بودجه افزایش یابد و .... توجه به این نکته ضروری است که هنگام تجزیه و تحلیل بودجه های سرمایه گذاری، فقط باید گذشته را در نظر گرفت، بلکه آینده را نیز در نظر گرفت، یعنی نه تنها نحوه عملکرد کارها در گذشته را ارزیابی کرد، بلکه آینده را نیز تحلیل کرد. چشم انداز یعنی ممکن است معلوم شود که هزینه‌های واقعی بیشتر بوده است، اما چشم‌انداز آینده اکنون مثبت‌تر ارزیابی می‌شود، یا برعکس، حقایق جدیدی آشکار شده است که اثربخشی پروژه را مورد تردید قرار می‌دهد.

توجه داشته باشید: اطلاعات بیشتر در مورد مقررات بودجه بندی پروژه را می توانید در اینجا بیابید بخش دوم "مقررات نظام بودجه ریزی"کارگاه "مدیریت بودجه کسب و کار"، که توسط نویسنده این مقاله - الکساندر کارپوف انجام شده است.

مدل بودجه پروژه

اهداف و جهات استفاده از بودجه پروژه با جزئیات کافی در کتاب 1 "بودجه به عنوان ابزار مدیریت" مورد بحث قرار گرفته است. علیرغم اینکه در چارچوب یک بخش، مدل های بودجه پروژه های جاری و پروژه های عمرانی در نظر گرفته شده است، اما باید به خاطر داشت که تفاوت های اساسی با یکدیگر دارند. تفاوت های اصلی مربوط به این واقعیت است که این دو نوع بودجه (بودجه برای پروژه های جاری و بودجه سرمایه گذاری) برای دو هدف مختلف بودجه بندی تنظیم می شوند.

بودجه پروژه های جاری برای پروژه هایی که شرکت از آنها سود می برد و بودجه سرمایه گذاری برای پروژه های توسعه شرکت تهیه می شود. تنها چیزی که آنها از نظر مشابه هستند این است که هر دو پروژه هستند. اما این دو نوع پروژه اساساً اهداف متفاوتی دارند. اجرای پروژه های جاری فعالیت اصلی (عملیاتی) شرکت و اجرای پروژه های سرمایه گذاری توسعه شرکت می باشد.

نمونه مدل بودجه پروژه ساخت و ساز

برای بودجه بندی یک پروژه ساختمانی و به دست آوردن داده های لازم برای تلفیق بیشتر بودجه های مالی، ابتدا باید یک برنامه پروژه تهیه کنید. این طرح پروژه باید شامل فهرستی از تمام مراحل و فعالیت ها باشد که نشان دهنده زمان اجرای آنها باشد. نمونه ای از چنین طرح پروژه ای در نشان داده شده است شکل 3. در جدول ارائه شده، در کنار هر فعالیت، هزینه های اجرای آن مشخص شده است. اما این مقادیر بلافاصله تعیین نمی شود. برای حرکت از برنامه به بودجه باید مشخص شود که برای اجرای هر یک از فعالیت های طرح پروژه به چه منابعی نیاز خواهد بود.

شکل 3. نمونه ای از برنامه زمان بندی پروژه های ساختمانی

برای هر پروژه، فهرست کاملی از تمام منابع مورد استفاده باید تعیین شود. نمونه ای از چنین لیستی در جدول 4.1 ارائه شده است. همانطور که از جدول مشخص است، تمام منابع به دو نوع مادی و نیروی کار تقسیم می شوند. برای منابع مادی، یک واحد اندازه گیری و یک هزینه تعریف شده است. برای منابع کارهزینه در واحد زمان تعیین می شود. یعنی برای هر نوع متخصصی که در پروژه دخیل هستند، قیمت یک ساعت کار آنها ثابت است. در این مثال، هزینه منابع در کل پروژه ثابت فرض می شود، اگرچه می توان پویایی خاصی از رشد آنها را در محاسبات لحاظ کرد.

بنابراین، پس از مشخص شدن فهرست کامل همه منابع، منابع به هر فعالیت پروژه مرتبط می شوند. نمونه ای از این پیوند فعالیت ها و منابع در ارائه شده است شکل 4. یعنی برای هر رویداد، انواع منابع و حجم استفاده از آنها مشخص می شود. علاوه بر این، استفاده ناقص از منابع نیروی کار ممکن است به عنوان بخشی از برخی فعالیت ها برنامه ریزی شود. در مدل مثال ما، این با درصد تعیین می شود. شکل 4.2 نشان می دهد که تمام متخصصان درگیر در اجرای اقدام 1.1 قرار است 100٪ استفاده شوند. اگر به جای 100٪ نشان داده می شد، به عنوان مثال، 50٪، پس هنگام محاسبه هزینه های این رویداد، نرخ دستمزد یک متخصص در زمان اجرای رویداد ضرب می شود. و عدد حاصل در 0.5 ضرب می شود. این هزینه این متخصص در اجرای اقدام 1.1 خواهد بود.

شکل 4. نمونه ای از پیوند دادن منابع به یک رویداد

پس از توزیع منابع برای همه فعالیت ها، بر اساس محاسبات نسبتاً ساده، می توانید بودجه هزینه پروژه را در زمینه فعالیت ها و منابع بدست آورید (شکل 1 را ببینید). برنج. 5). این محاسبه ساده شامل این واقعیت است که برای هر فعالیت حجم منابع مورد استفاده در هزینه آنها ضرب می شود و بنابراین داده های هزینه به دست می آید. در این مثال از بودجه هزینه پروژه، اطلاعاتی در مورد میزان منابع استفاده شده برای هر فعالیت ارائه می شود. در شکل 5به عنوان مثال، فقط فعالیت 1.1 مستقر شده است. علاوه بر داده های کمی، اطلاعاتی در مورد هزینه های هر منبع، فعالیت و مرحله پروژه ارائه می شود. تمامی این داده ها به زمان پروژه نیز مرتبط هستند.

شکل 5. نمونه ای از بودجه هزینه برای یک پروژه ساختمانی در زمینه فعالیت ها و منابع

علاوه بر بودجه هزینه، این مدل نیاز به منابع مادی را محاسبه می کند (شکل 2 را ببینید). برنج. 6). همانطور که از شکل مشخص است، این نیاز برای هر ماده و در رابطه با فعالیت ها و زمان بندی پروژه تعیین می شود. این اطلاعات در تمام پروژه ها ادغام شده و برای ایجاد یک بودجه تدارکاتی تلفیقی برای مواد استفاده می شود. به عنوان مثال، در شکل، داده ها فقط برای ماده 1 گسترش یافته است.

شکل 6. نمونه ای از محاسبه نیاز به منابع مادی یک پروژه ساختمانی

به هر حال، چنین محاسباتی در مورد نیاز به مواد نیز می تواند برای کنترل مصرف واقعی آنها استفاده شود. متخصص بخش تولید و فنی باید تمام مدارکی را که هر ماه برای هر شی آورده می شود بررسی کند. به ویژه، باید اسناد را برای حذف مواد بررسی کنید. باز هم، انجام این کار به صورت کیفی تنها در صورتی امکان پذیر خواهد بود که میزان کار به منابع الزامی باشد. اگر چنین مدلی در شرکت وجود نداشته باشد، بررسی اسناد برای حذف مواد تقریبا غیرممکن است. از این گذشته، اگر فقط مقادیر جذب شده را کنترل کنید، سرکارگر همیشه قادر خواهد بود داده ها را طوری تنظیم کند که به طور رسمی هزینه مواد ارسالی برای حذف با مقدار محاسبه شده با استفاده از SNIP ها و ضرایب تبدیل قیمت های قدیمی به جدید مطابقت داشته باشد. آنهایی که حسابداری مدیریت علاوه بر داشتن مدل برنامه ریزی مشخص باید به درستی در شرکت تنظیم شود. در غیر این صورت، به اصطلاح گذران زندگی بسیار سخت خواهد بود.

به عنوان مثال، در یک شرکت ساختمانی، به دلیل عدم وجود یک مدل برنامه ریزی و حسابداری یکپارچه، اغلب اتفاق می افتاد که برخی از مصالح در طول دوره به طور واقعی مصرف می شد، در حالی که برخی دیگر در اسناد حذف ذکر شده بودند. حتی گاهی اوقات مشخص می شد که برخی از مواد دیگر وجود ندارند. در کل معلوم است که کجا رفته اند. سرکارگرها خیلی ساده بیرون آمدند. وقتی موادی که برای یک سایت در نظر گرفته شده بود تمام شد، آنها را از سایت دیگری گرفتند. از آنجایی که هر از چند گاهی اشیاء جدیدی در شرکت ظاهر می شد، چنین حقایقی یافت نشد. به طور کلی، مازاد، و در نتیجه هزینه ها، به تدریج از یک شی به شی دیگر سرازیر شد. اما در همان زمان، سرکارگرها همچنان می‌توانستند اعلام کنند که دقیقاً مبلغ را برآورده کرده‌اند یا حتی پس‌انداز کرده‌اند. اما در واقع، آنها به سادگی نمی توانند در اسناد حذف تمام موادی را که واقعاً در ساخت یک تأسیسات خاص استفاده شده است نشان دهند. برای اینکه بعداً به این مقدار برسند، بخشی از مواد را به شی جدید نسبت می دادند و .... علاوه بر این، گاهی اوقات آنها به سادگی با گستاخی درگیر پسنوشته می شدند. به عنوان مثال، چنین مواردی زمانی مشاهده شد که پس از تایید مدیر فرم های گزارش برای حذف مواد، این اسناد توسط خود سرکارگران به بخش حسابداری تحویل داده شد. و در فرآیند چنین تحویلی، به اصطلاح، داده های "اضافی" می توانند در اسناد ظاهر شوند. یا به سادگی با دست، اصلاحاتی در ارقام اصلی انجام شد.

بنابراین با استفاده از این مدل می توان بودجه پروژه را محاسبه کرد و در هنگام توافق بر سر بودجه های مالی برای کل شرکت، تنظیمات لازم را انجام داد. علاوه بر این، می توان تنظیماتی را در برنامه پروژه یا فهرست منابع مورد استفاده انجام داد. چنین تعدیل هایی ممکن است به دلیل کمبود باشد منابع مالییا کمبود متخصصان مجرب که برای اجرای پروژه مورد نیاز است. هنگام تهیه و تنظیم برنامه پروژه در عمل، لازم است نه تنها عامل محدودیت منابع مالی و نیروی کار در نظر گرفته شود. ویژگی فعالیت های ساختمانی نیز در این واقعیت آشکار می شود که بنا به دلایل واضح، در تابستان، ساخت و ساز می تواند با سرعت بیشتری و با هزینه های واحد کمتر انجام شود. علاوه بر این، برخی از انواع کارها را فقط در تابستان می توان انجام داد.

بنابراین، هنگام هماهنگی بودجه های مالی و بودجه برای همه اشیاء، باید در نظر گرفت که در نتیجه چه شاخص های استراتژیک شرکت به دست می آید. شرایطی وجود دارد که از نقطه نظر اجرای یک پروژه خاص، یک تصمیم باید گرفته شود، اما از دیدگاه شرکت به عنوان یک کل، تصمیم دیگری. به عنوان مثال، ممکن است تصمیم به اخذ وام برای یک پروژه خاص گرفته شود، زیرا اگر تا تاریخ معینی تکمیل نشود، زمان اجرای آن تمدید می شود.

و این بدان معنی است که شی در زمان دیگری راه اندازی می شود و شرکت پول را با تاخیر دریافت می کند که به نوبه خود ممکن است منجر به نیاز به گرفتن وام حتی بزرگتر برای اجرای پروژه دیگری و غیره شود. یعنی از نظر یک پروژه، گرفتن وام به صرفه نیست، زیرا سود این پروژه را کاهش می دهد، اما برای کل شرکت، چنین تصمیمی ممکن است کاملاً موجه باشد. به طور کلی، در عمل گزینه های مختلفی می تواند وجود داشته باشد، اما همیشه باید به یاد داشته باشید که تصمیم گیری در مورد پروژه های خاص باید قبل از هر چیز بر اساس منافع شرکت به عنوان یک کل اتخاذ شود.

توجه داشته باشید: برای اطلاعات بیشتر در مورد مدل مالی بودجه پروژه ر.ک بخش سوم "مدل بودجه ریزی مالی"کارگاه "مدیریت بودجه کسب و کار"که توسط نویسنده این مقاله انجام شده است -

ارسال کار خوب خود را در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

کار خوببه سایت">

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

نوشته شده در http://www.allbest.ru/

کار دوره

بودجه بندی شرکت های ساختمانی

معرفی

3. توسعه و اجرای بودجه ریزی در بنگاه

3.1 مراحل و سازماندهی فرآیند اجرای سیستم بودجه ریزی در CJSC Pilon

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

معرفی

ساخت و ساز بخش عمده ای از اقتصاد روسیه است که توسعه کل اقتصاد کشور به آن بستگی دارد. بهبود برنامه ریزی یکی از مهمترین زمینه های افزایش کارایی ساخت و ساز در شرایط بازار است. در عمل، بسیاری از تصمیمات اتخاذ شده در غیاب زمان و اطلاعات لازم تقریبی هستند و به عنوان یک عامل سازماندهی برای همه شرکت کنندگان در فرآیند ساخت و ساز عمل نمی کنند.

یکی از ابزارهای مهم برای مدیریت یک بنگاه اقتصادی در اقتصاد بازار، برنامه ریزی بودجه (بودجه) است. فناوری بودجه بندی، مقایسه مقادیر برنامه ریزی شده شاخص های عملکرد در لحظه فعلی را با مقادیر واقعی برای تصمیم گیری های مدیریتی فراهم می کند. این ابزار برای شرکت های روسی کاملاً جدید است، اما بسیاری در حال حاضر شروع به معرفی آن در شرکت های خود کرده اند.

بسیاری از شرکت های روسی سیستم برنامه ریزی درستی ندارند. یکی از دلایل آن عدم اطلاع رسانی به موقع، کامل و دقیق مدیران نه تنها در مورد آینده، بلکه از وضعیت مالی فعلی شرکت است.

برای سال ها، شرکت ها بودجه خود را صرفاً به عنوان یک برآورد اجباری از درآمدها و هزینه های سالانه آینده می بینند. اکنون این نگرش به سرعت در حال تغییر است زیرا بازار رقابت بیشتری را می طلبد و کسب و کارها مجبور به پویایی بیشتری هستند. شرکت های موفق به طور مستمر دقت پیش بینی های خود از عملیات آینده و منابع مورد نیاز مرتبط را بهبود می بخشند. این نه تنها اهمیت بودجه بندی و برنامه ریزی را افزایش می دهد، بلکه نقش سنتی صفحات گسترده مختلف، سیستم های بودجه بندی و نرم افزارهای اختصاصی را نیز تغییر می دهد.

بودجه به عنوان دیده می شود ابزار جهانیمدیریت با هدف سازماندهی و بهینه سازی سیستم کسب و کار به منظور افزایش رقابت پذیری آن است.

مرتبط بودن موضوع کار درسی به دلیل نیاز به بهبود سیستم برنامه ریزی مالی در یک سازمان تجاری ساختمانی برای بهبود کارایی فعالیت های آن در شرایط بازار است.

هدف از این کار درسی مطالعه سیستم بودجه بندی به عنوان عنصری از سیستم مدیریت سازمانی است.

وظایفی که در طول مطالعه تعیین شد:

انواع و ویژگی های بودجه بندی در یک شرکت ساخت و ساز را نشان دهد.

بر اساس مفاد نظری و روش شناختی در نظر گرفته شده و تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی شرکت، یک سیستم بودجه بندی بهینه را ایجاد کنید که نیازهای شرکت را برآورده کند.

ارزیابی اثربخشی معرفی بودجه در شرکت.

موضوع تحقیق، شرکت سهامی بسته پایلون می باشد. این سازمانی است که ساخت، تعمیر، بازسازی پل ها، روگذرها، خاکریزها و سایر سازه های هیدرولیکی و حمل و نقل را در رودخانه ها، کانال ها و جاده ها انجام می دهد.

موضوع مطالعه سیستم برنامه ریزی مالی موجود در یک شرکت ساختمانی و نتایج آن است که با توجه به داده های حسابداری و گزارشگری به منظور ارزیابی صحیح کار شرکت مورد مطالعه قرار گرفته است.

1. مبانی نظری بودجه ریزی به عنوان یک روش برنامه ریزی مالی

1.1 مفهوم ماهیت و ویژگی های بودجه ریزی در شرکت

بودجه ریزی فرآیندی است برای تهیه برنامه ها و برآوردهای مالی و از سوی دیگر یک فناوری مدیریتی است که برای توسعه و بهبود امکان سنجی مالی تصمیمات مدیریتی طراحی شده است. می توان آن را یکی از ابزارهای مدیریت سازمانی دانست.

بودجه بندی - شامل فرآیند برنامه ریزی، کنترل، تجزیه و تحلیل و تنظیم وضعیت مالی و اقتصادی شرکت با توزیع مسئولیت نتایج کار است که نتایج آن توسط سیستم بودجه رسمیت می یابد.

در شرایط بازار، این بودجه بندی است که اساس برنامه ریزی - مهمترین عملکرد مدیریتی - می شود. کل سیستم برنامه ریزی درون شرکتی باید بر اساس بودجه بندی باشد، یعنی تمام هزینه ها و نتایج باید کاملاً بیان مالی داشته باشد.

ماهیت بودجه ریزی قبل از هر چیز در این واقعیت نهفته است که بودجه ریزی مکانیزمی است که به وسیله آن اهداف جاری (کوتاه مدت) بنگاه اقتصادی مدیریت می شود و اجرای فرآیند بودجه ریزی فعالیت های روزانه شرکت است.

بنابراین، بودجه بندی در سیستم برنامه های سازمانی جایگاه کلیدی را اشغال می کند، زیرا مسئول اجرای استراتژی، اثربخشی فعالیت های تولیدی و مالی جاری و بازخورد در سیستم مدیریت است.

از نقطه نظر علمی، بودجه بندی مفهومی پیچیده تر و چندوجهی تر است: از یک سو، واقعاً با فرآیند توسعه و اجرای (سازماندهی اجرا) برنامه های عملیاتی درون شرکتی برای پشتیبانی از منابع شناسایی می شود. از سوی دیگر، آن نیز یک روش برنامه ریزی است; از طرف سوم، همچنین یک فناوری مدیریتی است که برای توسعه تصمیمات عملیاتی و اطمینان از اعتبار مالی آنها طراحی شده است.

هنگامی که بودجه بندی را به عنوان یک فرآیند در نظر می گیریم، مهم است که اهداف بودجه بندی را انتخاب کنیم. این می تواند شرکت به عنوان یک کل، و مراکز مسئولیت، و معاملات تجاری فردی یا گروه های عملیاتی، و پروژه های فردی و غیره باشد. باید در نظر داشت که بودجه ریزی فرآیندی بسته و به هم پیوسته است که ورودی ها و خروجی های خاص خود را دارد و همچنین مکانیسم ها و ابزارهایی را که به وسیله آنها تنظیم می شود، دارد.

بودجه بندی بی دلیل به عنوان مبنای انضباط مالی در شرکت ها محسوب نمی شود. در عین حال، نیاز به تخصیص مراکز مسئولیت به عنوان یک فرض اجتناب ناپذیر ایجاد چنین سیستمی مطرح می شود.

البته مراکز مسئولیت پذیری این امکان را به مدیران می دهند که مسئولیت نتایج مالی به دست آمده توسط این بخش ها را افزایش دهند. با این حال، هنگام تخصیص مراکز مسئولیت، مهم است که نیاز به حفظ مدیریت پذیری شرکت به عنوان یک کل، در مورد توانایی آن برای تبدیل به الزامات تجاری را فراموش نکنید. به عبارت دیگر، تحمیل انضباط مالی نباید به خودی خود به هدف تبدیل شود، بلکه باید به عنوان ابزار، مکانیزمی برای دستیابی به اهداف تجاری عمل کند و بر این اساس، تخصیص مراکز مسئولیت باید با الزامات انعطاف پذیری کسب و کار منطبق باشد.

بودجه به عنوان یک سیستم یکپارچه از برنامه ریزی عملیاتی، کنترل و تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت، قبل از هر چیز باید پارامترهای اصلی هزینه انجام تجارت را تعیین کند، یعنی: نیاز شرکت به منابع مالی برای اطمینان از پرداخت بدهی آن؛ در دسترس بودن منابع مالی رایگان در طول دوره برنامه ریزی؛ اندازه سود مورد انتظار، ترکیب و ساختار سرمایه. درجه جزئیات، سطح دقت مقادیر پیش بینی شده شاخص های هزینه، ترکیب بودجه ها باید بر اساس نسبت "هزینه ها و منافع" از تنظیم تعیین شود. سیستم خاصبودجه بندی.

بودجه به عنوان یک فناوری مدیریت شامل سه عنصر مهم است:

فناوری بودجه‌بندی، که دنباله‌ای از بودجه‌های در حال توسعه است، رویه تلفیق بودجه‌ها سطوح مختلفو هدف عملکردی، انواع و اشکال بودجه، ترکیب اهداف برنامه ریزی، هنجارها و استانداردهای درون شرکتی، رویه های تدوین و تنظیم بودجه.

سازماندهی بودجه ، که شامل ایجاد (حضور) ساختار مالی (مراکز مسئولیت یا مشاغل نهادینه شده شرکت) ، مقررات بودجه ای است که توزیع وظایف دستگاه مدیریت بودجه را تعیین می کند ، سیستمی از مقررات داخلی ، شرح وظایف.

اتوماسیون عملیات تسویه، از جمله تنظیم حسابداری مدیریت بر اساس پردازش اطلاعات یکپارچه، که به شما امکان می دهد اطلاعات عملیاتی در مورد اجرای (اجرا) بودجه های اتخاذ شده را دریافت کنید.

فقدان حداقل یکی از این عناصر (شرایط) می تواند تمام کارهای بودجه ریزی را از نظر اهمیت عملی آن به صفر برساند، زیرا هزینه های توسعه یک سیستم بودجه ریزی ممکن است بیشتر از مزایای بالقوه یک سیستم بودجه ریزی باشد. باید در نظر داشت که فقط تعداد کمی شرکت های روسییک حسابداری مدیریت تمام عیار ایجاد شده است که بدون آن ایجاد یک سیستم بودجه بندی کامل با عملکرد مؤثر که افزایش واقعی کارایی مدیریت و عملکرد شرکت را فراهم می کند دشوار است.

بنابراین، یکی از کارکردهای اصلی بودجه ریزی، پیش بینی ( وضعیت مالی، منابع، درآمدها و هزینه ها). این همان چیزی است که بودجه بندی برای تصمیم گیری های مدیریتی ارزشمند است.

سیستم بودجه بندی بسته به نوع کسب و کار، ساختار سازمانی و همچنین اندازه شرکت دارای ویژگی های خاص خود است.

در حال حاضر، بسیاری از شرکت‌های بزرگ از طیف وسیعی از ابزارهای مدیریت استراتژیک و عملیاتی استفاده می‌کنند که مهم‌ترین مؤلفه آن بودجه‌بندی است.

سیستم بودجه‌ریزی شرکت‌های بزرگ باید از هماهنگی فعال درون شرکتی فعالیت‌ها در تمامی حوزه‌ها و عناصر کلیدی، پوشش تغییرات دارایی‌های اقتصادی و منابع آن، شناسایی ریسک‌ها و کاهش سطح آن‌ها، افزایش انعطاف‌پذیری عملیاتی، ابزار اصلی برای اجرای سازمان است. اهداف استراتژیک افزایش واقعی بلندمدت کارایی یک شرکت بزرگ از طریق استفاده و ایجاد مزیت های رقابتی با تمرکز هدفمند بر افزایش ارزش شرکت تنها در صورتی امکان پذیر است که فعالیت های فعلی شرکت بر اساس اهداف استراتژیک برنامه ریزی و کنترل شود. و وظایف تاکتیکی که اجرای آنها را تضمین می کند، که در شاخص های بودجه خاص گنجانده شده است.

استفاده از بودجه بندی در یک شرکت بزرگ در صورتی مؤثر است که بر اساس اصول کلی علمی برنامه ریزی باشد. دومی امکان اثبات نیاز به تصمیمات مدیریتی و پیش بینی احتمال دستیابی به نتایج مورد انتظار یک واحد اقتصادی را فراهم می کند. رعايت صحيح آنها پيش نيازهاي عملكرد كارآمد و منطقي يك بنگاه با هر نوع مالكيت را ايجاد مي كند. انواع مختلف بودجه‌هایی که در طول عملکرد سیستم بودجه‌ریزی شکل می‌گیرند، به‌طور مستقل از یکدیگر وجود ندارند، بلکه به‌عنوان یک سیستم وجود دارند. بنابراین، سیستم بودجه بندی مطابق با ساختار مدیریتی شرکت، وجود شعب و شرکت های تابعه ساخته می شود.

در حال حاضر انواع مختلفی از بودجه ها بسته به ساختار و اندازه سازمان، توزیع اختیارات و ویژگی های فعالیت مورد استفاده قرار می گیرد. معرفی یک سیستم بودجه بندی در یک شرکت بزرگ باید در مراحل انجام شود. کسب و کارهای کوچک اغلب از سیستم بودجه بندی استفاده نمی کنند. پیاده‌سازی سیستم بودجه‌ریزی پرهزینه است و بنابراین از دسترس بیشتر مشاغل کوچک خارج است. علاوه بر این، معرفی یک سیستم بودجه بندی تنها زمانی توصیه می شود که مکانیسم های مدیریت سازمانی ساده تر دیگر کار نکنند.

بنابراین، بودجه ریزی بخشی از سیستم مدیریت است و دائماً با آن در تعامل است. تعامل بین سیستم های مدیریت و بودجه در چارچوب مکانیزمی که قبلاً توسعه یافته برای معرفی فرآیند بودجه ریزی در سیستم مدیریت شرکت انجام می شود.

ساختار سیستم بودجه ریزی و اثربخشی آن به اندازه شرکت بستگی دارد. معرفی یک سیستم بودجه بندی فقط در شرکت های بزرگ توصیه می شود.

1.2 روش سازماندهی بودجه بندی در شرکت

ابتدا باید تفاوت های ساخت هر کدام از بودجه ها را ببینید. اختلاط اصول انتخاب اقلام بودجه برای انواع مختلف بودجه یک اشتباه معمولی در ساخت سیستم های بودجه است.

بودجه درآمد و هزینه (BDR) - کارایی اقتصادی شرکت را تعیین می کند. این بودجه نتیجه مالی اصلی شرکت را تشکیل می دهد، یعنی. سودآوری آن

بودجه جریان نقدی (CFB) ساده‌تر است، مستقیماً جریان‌های نقدی واقعی را برنامه‌ریزی و ضبط می‌کند و جمع‌آوری آن نسبتاً آسان است. BDDS «پروانه پرداختی» شرکت را به عنوان تفاوت بین دریافت ها و «خروجی» وجوه برای دوره تعریف می کند.

بودجه ترازنامه (BBL) - پتانسیل اقتصادی و وضعیت مالی شرکت را تعیین می کند. BBL بودجه حاصل است که با یک مدل حسابداری مالی صحیح، بر اساس BDR و BDDS شکل می گیرد.

بسته به ساختار و اندازه سازمان، توزیع اختیارات، ویژگی های فعالیت ها و غیره، انواع مختلفی از بودجه ها استفاده می شود.

دو نوع بودجه اصلی و «از نظر ایدئولوژیک» متفاوت باید شامل بودجه‌هایی باشد که بر اساس اصل «پایین به بالا» و «از بالا به پایین» ساخته شده‌اند.

گزینه اول جمع آوری و فیلتر کردن اطلاعات بودجه از مجریان تا مدیران سطوح پایین تر و بیشتر به مدیریت شرکت را فراهم می کند. با این رویکرد، قاعدتاً تلاش و زمان زیادی صرف هماهنگی بودجه تک تک واحدهای ساختاری می شود. علاوه بر این، اغلب شاخص های ارائه شده "از پایین" توسط مدیران در فرآیند تصویب بودجه بسیار تغییر می کند، که اگر تصمیم بی اساس یا به اندازه کافی استدلال نشده باشد، می تواند باعث واکنش منفی زیردستان شود. در آینده، این وضعیت اغلب منجر به کاهش اعتماد و توجه به فرآیند بودجه از سوی مدیران رده پایین می شود که در داده های تهیه شده با بی دقتی یا بزرگنمایی عمدی ارقام در نسخه های اولیه بودجه بیان می شود.

این نوع بودجه بندی در روسیه به دلیل نامشخص بودن چشم انداز توسعه بازار به طور کلی و عدم تمایل مدیریت به برنامه ریزی گسترده است - متأسفانه برای بخش بزرگی از مدیران ارشد روسی، برنامه ریزی استراتژیک همچنان ادامه دارد. فقط یک اصطلاح خارجی زیبا ...

رویکرد دوم مستلزم آن است که مدیریت شرکت درک روشنی از ویژگی‌های اصلی سازمان و توانایی شکل‌دهی پیش‌بینی واقع بینانه حداقل برای دوره مورد بررسی داشته باشد. بودجه بندی از بالا به پایین ثبات بودجه های بخش های جداگانه را تضمین می کند و به شما امکان می دهد اهدافی را برای فروش، هزینه ها و موارد دیگر تعیین کنید. ارزیابی اثربخشی مراکز مسئولیت.

به طور کلی، بودجه بندی از بالا به پایین ترجیح داده می شود، اما در عمل، به عنوان یک قاعده، از گزینه های ترکیبی استفاده می شود که شامل ویژگی های هر دو گزینه است. تنها سوال این است که کدام رویکرد غالب است.

چندین گزینه دیگر برای طبقه بندی بودجه وجود دارد:

بودجه های بلند مدت و کوتاه مدت (بودجه های کوتاه مدت و بلند مدت)

در عمل غربی، بودجه بلندمدت بودجه ای است که برای یک دوره 2 ساله یا بیشتر تهیه می شود و بودجه کوتاه مدت برای یک دوره نه بیشتر از یک سال. به طور طبیعی، اکنون در روسیه اعتبار بودجه های سه، پنج و حتی بیشتر از آن ده ساله، به بیان ملایم، پایین خواهد بود.

طبق نظرات مختلف، "افق پیش بینی" در روسیه در حال حاضر از شش ماه تا یک و نیم تا دو سال است. بنابراین، کاملاً منطقی به نظر می رسد که سه ماهه یا کمتر به عنوان بودجه کوتاه مدت و از شش ماه تا یک سال به عنوان بودجه بلندمدت در نظر گرفته شود.

اغلب در یک شرکت، بودجه ریزی بلندمدت و کوتاه مدت در یک فرآیند واحد ترکیب می شود. در این حالت، بودجه کوتاه مدت در چارچوب بودجه بلندمدت توسعه یافته تهیه می شود و از آن حمایت می کند، در حالی که بودجه بلندمدت پس از هر دوره برنامه ریزی کوتاه مدت پالایش می شود و همانطور که بود "نور می شود" به جلو برای یک دوره دیگر

علاوه بر این، اگر بودجه کوتاه مدت، به عنوان یک قاعده، عملکردهای کنترلی بسیار بیشتری نسبت به بلندمدت داشته باشد، که عمدتاً برای اهداف برنامه ریزی عمل می کند.

بودجه های اقلام ردیفی

بودجه تفصیلی برای هر یک از اقلام مخارج بدون امکان انتقال آن به اقلام دیگر، محدودیت شدیدی را برای مبلغ تعیین می کند.

در رویه غربی، این رویکرد به طور گسترده در سازمان های دولتی استفاده می شود، اما اغلب در آنها استفاده می شود سازمان های تجاریبرای اطمینان از کنترل شدیدتر و محدود کردن اختیارات مدیران پایین و متوسط.

در روسیه، مفهوم بودجه های جزئی در ساختارهای تجاری گسترده است، اما در عمل به ندرت با سختی کافی اجرا می شود.

بودجه های در حال اتمام

این اصطلاح به سیستم بودجه ریزی اطلاق می شود که در آن تراز مصرف نشده در پایان یک دوره به دوره بعدی منتقل نمی شود.

این نوع بودجه در اکثر سازمان ها مورد استفاده قرار می گیرد، زیرا. به شما امکان می دهد تا با وضوح بیشتری فعالیت های مدیران و مصرف منابع شرکت را کنترل کنید و از تمایلات "احتکار" جلوگیری کنید.

از معایب این روش می توان به مصرف نابرابر بودجه بودجه اشاره کرد، زمانی که مدیران در پایان دوره شروع به خرج فوری مانده وجوه در هزینه های اغلب غیرضروری یا صرفاً به روشی غیربهینه می کنند، از ترس اینکه در صورت «کم مصرف»، بودجه دوره بعدی به میزان مربوطه کاهش می یابد. علاوه بر این، در پایان دوره، تلاش زیادی برای موجودی و گزارش دهی انجام می شود.

بودجه های انعطاف پذیر و ثابت

در نوع استاتیک بودجه که بیشتر در روسیه استفاده می شود، ارقام مستقل از حجم تولید و غیره هستند، در حالی که هنگام تنظیم یک بودجه انعطاف پذیر، هزینه ها به یک پارامتر خاص بستگی دارد، به عنوان یک قاعده، مشخص کننده حجم تولید یا حراجی.

یک مثال خوب از یک بودجه منعطف، بودجه یک کنسرت است، که در آن تمام موارد بودجه، از جمله تعداد نگهبانان/پلیس و دستمزد هنرمندان، به تعداد بلیت های فروخته شده بستگی دارد.

بودجه منعطف خوب است زیرا به شما امکان می دهد عملکرد بخش هایی را که فروش ارائه نمی کنند، اما نقش حمایتی در رابطه با آنها ایفا می کنند، به طور مناسب تری ارزیابی کنید.

بودجه های افزایشی و صفر پایه

بودجه با سطح صفر، بودجه ای است که هر بار از نو، «از ابتدا» جمع آوری می شود. در مقابل، بودجه جانشینی دارای نوعی الگو است که فقط در بودجه بندی بعدی تنظیم می شود تا تغییرات فعلی را در مقایسه با فرآیند تعیین شده منعکس کند.

بودجه متوالی میزان تلاش و زمان صرف شده برای فرآیند بودجه را تا حد زیادی کاهش می دهد. با این حال، ایرادات نسبتاً جدی نیز دارد که اصلی ترین آنها خطر شکل گیری "مناطق راکد" است که از گذشته بدون تغییر امتداد یافته اند، که در صورت بودجه بندی "از ابتدا" می توان آنها را اصلاح و بهینه کرد.

1. ساختار اطلاعات. در مرحله اول، ساختار اقلام و طرح های بودجه برای تجمیع آنها انجام می شود. با درک صحیح مدل مالی و اقتصادی فعالیت، این وظیفه در حیطه اختیارات هر مدیر مالی حرفه ای است. پس از حل آن، او این فرصت را دارد که امور مالی را در چارچوب اقلام بودجه برنامه ریزی کند و همچنین تجزیه و تحلیل کند که چه انحرافی به شرکت اجازه نداد به نتیجه مالی برنامه ریزی شده دست یابد. اما این تنها اولین قدم در ساخت است سیستم بودجه. (اگرچه برخی از شرکت ها آن را به پایان می رساند).

2. توزیع توابع برنامه ریزی بودجه. در مرحله بعد، لازم است برنامه ریزی ارزش اقلام بودجه بین مراکز موسوم به "مراکز حسابداری مالی" (FAC) توزیع شود. اینگونه است که یکی دیگر از ایده های اساسی بودجه بندی خود را نشان می دهد، به عنوان روشی برای مدیریت مالی کوتاه مدت - شایستگی در تعیین ارزش واقعی اقلام بودجه (چه از نظر درآمد و چه از نظر هزینه) در محل بالاتر است. شکل گیری آنها، یعنی در بخش های مسئول فروش، تولید و پشتیبانی فعالیت ها و نه در بخش برنامه ریزی مالی و اقتصادی. از نظر سازمانی، وظیفه ایجاد آیین نامه برای جمع آوری عملیاتی و تجمیع شاخص های برنامه ریزی شده و واقعی باید در اینجا حل شود. تعداد کمی می توانند این مرحله را درک کنند - فقدان مقررات سازمانی واضح در شرکت مانع از آن می شود. افزودن توابع برنامه ریزی مالی جدید زمانی که سایر وظایف انجام شده توسط بخش به خوبی تعریف نشده باشند، دشوار است.

3. تحریک اجرای بودجه ها. و در نهایت، یک سیستم واقعی مدیریت بودجه بدون ایجاد یک مدل مسئولیت مالی - ساختن یک ساختار مالی با تخصیص مراکز مسئولیت مالی (CFD) غیرقابل تصور است. تنها این مدل که بسته به اجرای شاخص های بودجه اعلامی مدیران، مسئولیت و مشوق هایی را برای مدیران فراهم می کند، سیستم بودجه ریزی را به کار می اندازد. یعنی مکانیزمی وارد سیستم مدیریت بودجه می شود که هدف آن اطمینان از حداکثر همگرایی داده های برنامه ریزی شده و واقعی است. اکنون بودجه نه تنها یک پیش بینی تلفیقی است که توسط مدیران ذیصلاح تدوین شده است، بلکه یک برنامه مالی واقعی است که مجریان خاصی دارد که شخصاً به اجرای آن علاقه مند هستند.

1.3 انواع بودجه و منابع بودجه ریزی

بودجه بندی پیش نیازها را برای افزایش کارایی استفاده از منابع شرکت ایجاد می کند و ابزاری با فناوری پیشرفته برای برنامه ریزی عملیاتی و مالی است که ارزیابی سریع عملکرد شرکت و در صورت لزوم توانایی تنظیم به موقع برنامه ها را فراهم می کند. به یکپارچه سازی تلاش های تمام بخش های شرکت برای دستیابی به اهداف کمک می کند.

بودجه بندی به عنوان یک فرآیند شامل مراحل خاصی است. مراحل اصلی عبارتند از:

تدوین وظایف؛

محاسبه منابع موجود؛

مذاکرات بین ذینفعان در مورد ارقام بودجه؛

هماهنگی و تأیید اجزاء؛

تایید نهایی؛

توزیع بودجه مصوب

هنگام تنظیم بودجه، یکی از مشکلات اصلی که باید به آن پرداخته شود، تعریف ترکیب (فرمت) بودجه ها، در درجه اول مقالات آنها است. این امر به ویژه برای بودجه های عملیاتی مهم است، زیرا هیچ اشکال قانونی تنظیم شده بودجه ریزی درون شرکتی وجود ندارد و هر شرکت به طور مستقل هم در مورد ترکیب فرم های بودجه و هم در مورد ترکیب شاخص های برنامه ریزی شده تصمیم می گیرد. به عبارت دیگر، ترکیب بودجه های عملیاتی در اختیار توسعه دهندگان سیستم بودجه ریزی برای هر شرکت است.

با این وجود، در تئوری و عمل، مجموعه خاصی از بودجه های عملیاتی توسعه یافته است. بودجه ها عبارتند از:

بودجه تولید (برنامه تولید)؛

هزینه های مواد(دارایی های کالایی- مادی)؛

هزینه های مستقیم نیروی کار؛

هزینه های سربار؛

هزینه مغازه؛

هزینه های تجاری؛

هزینه های مدیریت؛

هزینه های عمومی کسب و کار

در طول توسعه بودجه های عملیاتی است که سطح دقت محاسبات پیش بینی و درجه جزئیات شاخص های برنامه ریزی شده تعیین می شود و رویکردها توسعه می یابد، روش های خاصی برای کاهش تأثیر عوامل عدم اطمینان محیطی اعمال می شود.

بودجه فروش پیش‌بینی فروش بر اساس نوع محصول و کل شرکت را به تفکیک دوره‌های برنامه‌ریزی‌شده (سال، تقسیم بر سه ماهه، سه ماهه، تفکیک ماه‌ها، ماه، تقسیم بر دهه‌ها، هفته‌ها) ارائه می‌کند.

بودجه فروش به صورت طبیعی و بهای تمام شده تهیه می شود و مبنایی برای تشکیل سایر بودجه ها قرار می گیرد. حجم فروش هر نوع محصول را می توان در رابطه با شرایط فروش مختلف نشان داد: منطقه، فصل، نوع خریداران (عمده فروشی، خرده فروشی) و غیره. هر چه دوره بودجه بندی طولانی تر باشد، دقت پیش بینی فروش کمتر می شود. متحرک ترین عامل در اینجا قیمت های فروش آینده است. بنابراین، توصیه می شود مقادیر خوش بینانه و بدبینانه، محتمل ترین حجم فروش را در بودجه نشان دهید، بنابراین، همانطور که بود، راهرویی از نتایج احتمالی آینده، از جمله سودهای آتی را تعیین کنید.

بودجه تولید طرحی است برای تولید محصولات با در نظر گرفتن موجودی محصولات نهایی در ابتدا و انتهای دوره بودجه در واحدهای فیزیکی برای انواع مختلف محصولات و برای کل شرکت. برنامه ریزی حجم تولید مطابق با بودجه فروش انجام می شود. هنگام تهیه این بودجه، عوامل خارجی نقش کمتری ایفا می‌کنند و پیش‌بینی دقیق‌تری برای سال و حتی دوره‌های طولانی‌تر دارند.

بودجه هزینه های مواد حاوی اطلاعاتی در مورد هزینه های مواد اولیه، مواد، محصولات خریداری شده، اجزای هر واحد محصول نهایی و نیازهای آنها برای حجم تولید برنامه ریزی شده بر اساس نوع محصولات تولیدی و شرکت به عنوان یک کل است. محاسبه در واحدهای فیزیکی و هزینه انجام می شود. بودجه همچنین ممکن است شامل محاسبه حجم خرید مواد برنامه ریزی شده با در نظر گرفتن مصرف مورد انتظار و موجودی در انبار باشد. هنگام تشکیل این بودجه، بسیار به اعتبار هنجارها و مقررات در حال اجرا در شرکت و همچنین به سیاست انبار و سیاست کار با تامین کنندگان بستگی دارد. به عبارت دیگر، قابلیت اطمینان (دقت) پیش‌بینی‌ها در اینجا می‌تواند بسیار متفاوت باشد.

بودجه هزینه های مستقیم نیروی کار حاوی اطلاعاتی در مورد شدت کار تولید هر نوع محصول تولید شده و برای شرکت به عنوان یک کل است. نیاز به هزینه های نیروی کار بر حسب ساعت کار و بر حسب ارزش محاسبه می شود. محاسبات بر اساس داده های برنامه تولید، شدت کار تولید یک واحد محصولات تولیدی و استانداردهای درون شرکتی برای هزینه یک ساعت کار انجام می شود. به عنوان یک قاعده، توسعه این بودجه به دلیل اطمینان از سیستم دستمزد در شرکت، مشکل خاصی ایجاد نمی کند.

بودجه هزینه های عمومی تولید (فروشگاه) معمولاً حاوی اطلاعاتی در مورد هزینه های دستمزد برای پرسنل اداری ، مدیریتی ، مهندسی و کمکی است که مستقیماً در بخش های صنایع اصلی و کمکی استخدام می شوند. پرداخت اجاره املاک تولیدی اجاره شده، هزینه های نگهداری و بهره برداری از تجهیزات، سفر و سایر انواع هزینه های مرتبط با فعالیت های تولیدی عمومی در طول دوره بودجه.

در بودجه هزینه تولید کارگاه، هزینه های مواد، دستمزد جمع آوری شده، سهم هزینه های سربار قابل انتساب به هزینه کارگاه محاسبه می شود. در بودجه، تخصیص هزینه های متغیر و ثابت برای هر نوع محصول مهم است. باید در نظر داشت که ساختار بودجه بهای تمام شده فروشگاه به روش حسابداری بهای تمام شده مدیریتی بستگی دارد.

بودجه هزینه های فروش شامل هزینه های عملیاتی مرتبط با فروش محصولات، از جمله هزینه های حمل و نقل، کمیسیون و هزینه های مربوط به فعالیت های بازاریابی است. برای محاسبه منطقی تر توصیه می شود که این هزینه ها به ثابت و متغیر تقسیم شوند. هزینه کاملو سود

بودجه هزینه های مدیریت شامل داده هایی در مورد پاداش (دستمزد) کارکنان اداری، مدیریتی، مهندسی و پشتیبانی دستگاه مدیریت شرکت به طور کلی و همچنین هزینه های سفر و سایر هزینه های سازمانی در طول دوره بودجه است.

بودجه هزینه های تجاری عمومی شامل سایر هزینه های کل کارخانه (در سطح شرکت) مربوط به نگهداری و بهره برداری از ماشین آلات و تجهیزات مورد استفاده در منافع عمومی شرکت است، حاوی اطلاعات مربوط به پاداش (دستمزد) اداری، مدیریتی، مهندسی و فنی است. و پرسنل کمکی دستگاه مدیریت شرکت به طور کلی و همچنین هزینه های سفر و سایر هزینه های شرکت در طول دوره بودجه. در سیستم بودجه ریزی، بودجه های عملیاتی به عنوان منبع داده های قابل اعتماد برای توسعه (تهیه) سه برنامه اصلی مالی (بودجه)، یعنی برنامه درآمد و هزینه (سود و زیان)، ترازنامه پیش بینی و وجوه نقد عمل می کنند. طرح جریان، که با هم به ما امکان می دهد وضعیت مالی آینده شرکت را ارزیابی کنیم.

اگر دستیابی به اهداف و اهداف تعیین شده برای مدیریت عملکرد شرکت برای دوره برنامه ریزی شده را تضمین نکند، بودجه های عملیاتی تعدیل می شوند و بر این اساس، نسخه های جدیدی از سه برنامه اصلی مالی (بودجه) به دست می آیند. .

این روند تا زمانی ادامه می یابد که وضعیت مالی آتی بنگاه، مدیران را راضی کند.

سیستم های بودجه ریزی مدرن به عنوان سیستم های یکپارچه برنامه ریزی، حسابداری و تجزیه و تحلیل درون شرکتی باید کنترل بر پیشرفت اجرای بودجه و تعدیل به موقع آنها را در صورت لزوم فراهم کنند.

بنابراین در چارچوب بودجه ریزی، برنامه های عملیاتی و مالی با هم پیوند و ردیابی می شوند که به مؤثرترین وجه دستیابی به اهداف و مقاصد تعیین شده برای مدیران کمک می کند.

2. تجزیه و تحلیل مالی و ویژگی های شرکت "CJSC" Pilon "

2.1 خصوصیات عمومی ZAO Pilon

شرکت سهامی بسته پیلون در سال 1993 تاسیس شد و با تصمیم اتاق ثبت سن پترزبورگ در تاریخ 1 ژوئیه 1998 به شماره 110633 گواهی ثبت دولتی 70591 به ثبت رسید. نهاد قانونی، ثبت شده قبل از 1381/07/01 در تاریخ 1381/10/08 به شماره 1027806865393 وارد شده است.

شرکت بر اساس اساسنامه فعالیت می کند.

هیئت عالی مدیریت شرکت مجمع عمومی صاحبان سهام می باشد. فعالیت ها توسط تنها دستگاه اجرایی - مدیر کل اداره می شود.

بنیانگذاران شرکت افراد - شهروندان فدراسیون روسیه هستند.

فعالیت های اصلی:

تعمیرات اساسی و بازسازی پل ها و خاکریزها؛

ساخت سازه های حمل و نقل و هیدرولیک (پل، روگذر، تونل).

کار مرمت و بازسازی محصولات گرانیتی، مرمت سازه های فلزیمرمت بناهای معماری سنگی;

تحقیق، نظرسنجی و کار طراحیبرای مرمت اماکن میراث فرهنگی؛

شمع کاری، ساخت پی شمع (به روش راندن و حفاری)؛

پیلون CJSC در طی سالیان فعالیت توانسته است به یکی از معتبرترین و در حال توسعه ترین شرکت ها تبدیل شود و جایگاه پیشرو در بازار ساخت و سازسنت پترزبورگ. این امر تا حد زیادی توسط سیاست مدیریت شرکت تسهیل شد. کارکنان شرکت CJSC Pilon متشکل از حدود 1000 نفر است که شامل متخصصان بسیار ماهر در زمینه ساخت تاسیسات هیدرولیک و حمل و نقل می باشد. توجه زیادی به آموزش حرفه ای کارمندان می شود، بسیاری از آنها دارای گواهینامه های صلاحیت و گواهینامه های Gosstroy روسیه هستند.

این شرکت عضو انجمن شرکت های مجتمع راه و پل سنت پترزبورگ "Dormost" است، عضو اتحادیه انجمن ها و سازمان های ساخت و ساز، در یک کنسرسیوم با قوی ترین سازمان های پل سازی در سن پترزبورگ کار می کند. .

CJSC Pilon فرآیند برنامه ریزی متمرکز "از بالا به پایین" را انجام می دهد. دستورالعمل های برنامه ریزی در بالاترین سطح مدیریت تدوین می شود، جایی که اهداف، مسیرهای اصلی و وظایف اصلی اقتصادی توسعه شرکت تعیین می شود. علاوه بر این، در این سطح تلاش می شود تا تمامی حلقه های سازوکار تولید یکپارچه شوند.

در سطوح پایین مدیریت، یعنی در سطح هر یک از بخش های شرکت، این اهداف و مقاصد در ارتباط با فعالیت های هر یک از آنها مشخص می شود. این برنامه ریزی تکنولوژیکی است که نسبت و حجم عرضه و فروش را برای انواع خدمات تعیین می کند. پس از هماهنگی مناسب اهداف طرح با مجریان خاص: روسای ادارات، مدیران، طرح ها در نهایت توسط مدیریت عالی تایید می شوند.

CJSC Pilon قادر است از نظر حیطه کاری، فناوری، کیفیت، تجربه در شرایط تنگ توسعه شهری و زمان بندی کار با سازمان های پیشرو پل سازی شهر رقابت کند.

در سال 2013، این شرکت بیستمین سالگرد تاسیس خود را جشن گرفت. در طول این سال ها، ما چیزهای زیادی یاد گرفتیم، تجربه کردیم و به موفقیت های زیادی رسیدیم. این شرکت بیستمین سالگرد خود را جشن گرفت و نه تنها اثر قابل توجهی در بازسازی و مرمت تاسیسات شهر برجای گذاشت، بلکه موفقیت خاصی را از نظر تجاری و عملی به دست آورد و الگویی از یک شرکت ساختمانی با عملکرد موفق و پویا ایجاد کرد. امروز این شرکت:

سیستم کنترل انعطاف پذیر مدیریت مکانیزاسیون بیش از صد واحد تجهیزات مختلف از جمله تجهیزات ویژه.

پایگاه تولید اختصاصی، کارگاه های تولید سازه های فلزی، فرآوری و ساخت محصولات گرانیتی.

پرسنل بسیار ماهر.

فن آوری های خود و توسعه پایه های شمع.

همیشه کیفیت بالاو راه اندازی به موقع تاسیسات.

2.2 تجزیه و تحلیل وضعیت مالی شرکت

هدف اصلی تجزیه و تحلیل مالی به دست آوردن تعداد کمی از پارامترهای کلیدی (آموزنده ترین) است که ارزیابی عینی و دقیقی از وضعیت مالی شرکت، سود و زیان آن، تغییرات در ساختار دارایی ها و بدهی ها، در تسویه حساب ها ارائه می دهد. با بدهکاران و طلبکاران

پایگاه اطلاعاتی تحلیل مالی است صورت های مالی. بیایید برای تجزیه و تحلیل مالی شرکت موارد زیر را در نظر بگیریم:

ترازنامه (فرم شماره 1);

صورت سود و زیان (فرم شماره 2)؛

یادداشت های ترازنامه و صورت سود و زیان:

صورت جریان سرمایه (فرم شماره 3);

صورت جریان وجوه نقد (فرم شماره 4);

پیوست ترازنامه (فرم شماره 5)؛

یادداشت توضیحی.

وضعیت مالی شرکت با قرار دادن و استفاده از وجوه (دارایی ها) و منابع تشکیل آنها (صاحب صاحبان سهام و بدهی ها، یعنی بدهی ها) مشخص می شود.

تجزیه و تحلیل مستقیم در ترازنامه نسبتاً ناکارآمد است، زیرا بیش از حد تعداد زیادی ازشاخص های محاسبه شده اجازه نمی دهد تا روندهای اصلی در وضعیت مالی شرکت را برجسته کند.

برای ارزیابی پویایی وضعیت مالی شرکت، لازم است اقلام ترازنامه بر اساس نقدینگی (دارایی‌های ترازنامه) و فوریت بدهی‌ها (بدهی‌های ترازنامه) به گروه‌های خاص جداگانه گروه‌بندی شوند.

تجزیه و تحلیل اموال شرکت

تجزیه و تحلیل ساختار دارایی شرکت بر اساس ترازنامه گروه بندی شده ارائه شده در جدول 1 انجام می شود.

میز 1

	شاخص های مطلق	شاخص های نسبی، %	تغییرات
	در ابتدای دوره	در پایان دوره	در ابتدای دوره	در پایان دوره	به صورت مطلق، هزار روبل	به صورت نسبی، %	در درصد به ارزش ابتدای سال	بر حسب درصد تغییر در کل موجودی
دارایی های ثابت
ساخت و ساز در حال انجام است
دارایی های مالیات معوق
سایر دارایی های غیرجاری
کل دارایی های غیرجاری
مالیات بر ارزش افزوده بر دارایی های خریداری شده
حساب های دریافتنی (کوتاه مدت)
سرمایه گذاری های مالی کوتاه مدت
پول نقد
کل دارایی های جاری
ارزش ملک

ارزش دارایی شرکت 1803406 هزار روبل افزایش یافت. یا 152.3٪.

افزایش ارزش ملک با افزایش همراه است دارایی های جاریو دارایی های ثابت شرکت برای دوره مورد تجزیه و تحلیل از 31 دسامبر 2009، دارایی های جاری 1،594،851 هزار روبل افزایش یافت. یا 165.5 درصد. در دارایی های جاری، افزایش سرمایه گذاری های مالی کوتاه مدت 160.2٪ و همچنین افزایش قابل توجه نقدینگی 107،457 هزار روبل وجود دارد. یا 387.7 درصد. همچنین افزایش 20719 هزار روبل در موجودی ها وجود دارد. یا 11.2 درصد.

افزایشی در حساب های دریافتنی کوتاه مدت در دوره مورد تجزیه و تحلیل 378650 هزار روبل وجود دارد. یا 522.5 درصد.

تغییر در ساختار ناشی از افزایش نقدشوندگی ترین دارایی ها بود: مطالبات کوتاه مدت و وجه نقد.

افزایش ارزش اموال با افزایش همزمان موجودی ها و افزایش مطالبات بیانگر افزایش گردش اقتصادی شرکت است. دلیل گسترش فعالیت های اقتصادی افزایش تقاضا برای خدمات این شرکت است.

دارایی های غیرجاری به طور کلی برای دوره مورد تجزیه و تحلیل 208555 هزار روبل افزایش یافته است. یا 94.6 درصد. در دارایی های غیرجاری، دارایی های ثابت 191965 هزار روبل افزایش یافته است. یا 88.2 درصد که با سرمایه گذاری دارایی های ثابت همراه است و همچنین افزایش ساخت و ساز در حال پیشرفت تا 1384.9 درصد است.

در ساختار دارایی شرکت در ابتدای سال، سهم دارایی‌های جاری غالب بود که به 81.4 درصد رسید. در پایان دوره مورد تجزیه و تحلیل، تمایل به افزایش سهم دارایی های جاری به میزان 4.3 درصد وجود دارد که با کاهش سهم دارایی های ثابت در ساختار دارایی همراه است. در پایان سال، سهم دارایی های غیرجاری شرکت 14.4 درصد است.

ثبات مالی در بلندمدت با نسبت وجوه خود و استقراضی مشخص می شود. ثبات مالی با سیستمی از شاخص های مطلق و نسبی مشخص می شود. با نسبت هزینه سرمایه در گردش مادی (سهام و هزینه) و ارزش منابع وام گرفته شده خود برای تشکیل آنها تعیین می شود. تامین سهام و هزینه ها با منابع مالی برای تشکیل، جوهره ثبات مالی شرکت است.

یک شاخص کلی ثبات مالی، مازاد یا کمبود منابع مالی و میزان ذخایر و هزینه ها است.

جدول 2 تمام شاخص های محاسبه شده لازم برای تجزیه و تحلیل ثبات مالی را خلاصه می کند:

جدول 2 - تحلیل ثبات مالی

شاخص ها	در آغاز سال، هزار روبل	در پایان سال، هزار روبل	تغییرات، هزار روبل
مقدار کل ذخایر و هزینه ها، ZZ
در دسترس بودن سرمایه در گردش خود، SOS
سرمایه در حال کار، CF
ارزش کل منابع ذخایر و هزینه ها، VI
مازاد سرمایه در گردش خود، F
مازاد منابع استقراضی خود و بلندمدت تشکیل ذخایر و هزینه ها، F
مازاد ارزش کل منابع اصلی تشکیل ذخایر و هزینه ها، Ф
شاخص مالی سه جزئی نوع وضعیت مالی
شاخص سه جزئی نوع وضعیت مالی		ثبات مالی مطلق

همانطور که داده های جدول نشان می دهد، شرکت در طول دوره مورد تجزیه و تحلیل در وضعیت ثبات مالی مطلق قرار دارد که با استقلال سازمان از منابع مالی وام گرفته شده مشخص می شود. سرمایه شخصی برای تامین مالی موجودی ها کافی است، یعنی دوباره پر کردن سهام به هزینه وجوه تولید شده در نتیجه کاهش سرعت بازپرداخت حساب های پرداختنی انجام می شود.

مقدار کل ذخایر و هزینه ها برای دوره مورد تجزیه و تحلیل 21715 هزار روبل افزایش یافت و مازاد سرمایه در گردش خود 673646 هزار روبل افزایش یافت. و پایان سال به 1012984 هزار روبل رسید.

جدول 3 شاخص های نسبی ثبات مالی شرکت را برای دوره مورد تجزیه و تحلیل خلاصه می کند.

جدول 3 - شاخص های ثبات مالی

نام نشانگر	مقدار شاخص	انحراف	حد نرمال
	برای ابتدای سال	در پایان سال
نسبت سرمایه، k1
ضریب تامین با منابع و تامین مالی خود، k2
نسبت استقلال مالی، k3
نسبت بودجه، k4
نسبت ثبات مالی، k5
ضریب تحرک سهام، k6

پویایی نسبت سرمایه نشان دهنده ثبات مالی کافی سازمان است، زیرا این مستلزم آن است که این نسبت زیر 1 باشد و آن را برای 1 روبل نشان می دهد. این شرکت با سرمایه گذاری در دارایی های خود 0.81 روبل جذب می کند. وجوه وام گرفته شده، در پایان دوره مورد تجزیه و تحلیل، این رقم 0.22 روبل افزایش یافت.

نسبت حقوق صاحبان سهام نشان می دهد که تا چه حد موجودی هاسرمایه در گردش خود را به عنوان منبع پوشش دارند. این ضریب در پایان دوره 0.07 روبل کاهش یافت. و تا پایان سال به زیر استاندارد تبدیل شد: خود سرمایه در گردشدر پایان دوره گزارش 48 درصد از دارایی های جاری را پوشش داد.

مقدار نسبت استقلال مالی بالاتر از نقطه بحرانی است که نشان دهنده وضعیت مالی مطلوب است. مالکان 55 درصد از ارزش اموال سازمان را در اختیار دارند. این نتیجه نیز با مقدار نسبت بودجه تأیید می شود که 2.46 برابر بیشتر از ارزش هنجاری است. تا پایان سال 46 درصد کاهش یافته بود.

نسبت ثبات مالی با مقدار استاندارد مطابقت ندارد، در طول دوره مورد تجزیه و تحلیل 7٪ کاهش یافته است، اگر این شاخص زیر 0.75 باشد، هشدار دهنده در نظر گرفته می شود. 56 درصد از دارایی ها از منابع پایدار تامین می شود. این یک وضعیت معمولی برای یک شرکت نیست، زیرا اغلب از منابع مالی داخلی استفاده می شود. برای آخرین شی پیش پرداخت دریافت شد که به دلیل آن کار در حال انجام است.

ضریب تحرک سهام بالاتر از مقدار استاندارد است، اما 0.04٪ کاهش یافته است، مقدار شاخص تقریبا 2.5 برابر بیشتر از حد معمول است. این نسبت نشان می دهد که منابع مالی خود شرکت از نقطه نظر مالی چقدر متحرک است. ارزش به دست آمده نشان‌دهنده مازاد خالص سرمایه برای اطمینان از وضعیت مالی پایدار شرکت است. بنابراین، پس از تجزیه و تحلیل ثبات مالی با استفاده از شاخص های مطلق و نسبی، می توان نتیجه گرفت که شرکت در وضعیت مالی کاملاً با ثبات قرار دارد.

تجزیه و تحلیل نقدینگی ترازنامه و پرداخت بدهی شرکت

وظیفه تجزیه و تحلیل نقدینگی ترازنامه در ارتباط با نیاز به ارزیابی توانایی پرداخت بدهی شرکت ایجاد می شود، یعنی. توانایی آن برای پرداخت به موقع و کامل تمام تعهداتش. تجزیه و تحلیل نقدینگی ترازنامه شامل مقایسه وجوه دارایی، گروه بندی شده بر اساس میزان نقدینگی آنها و مرتب شده به ترتیب نقدینگی نزولی، با بدهی های بدهی، گروه بندی شده بر اساس سررسید آنها و مرتب شده به ترتیب افزایشی است. .

جدول 4 - تجزیه و تحلیل نقدینگی موجودی، هزار روبل.

	اول سال نو	پایان سال		اول سال نو	پایان سال	مازاد پرداخت (+) یا کمبود (-)
						اول سال نو	پایان سال
بیشترین دارایی های نقد، А1			فوری ترین تعهدات، P1
دارایی های قابل فروش، A2			بدهی های کوتاه مدت، P2
دارایی های به آرامی قابل فروش، A3			بدهی های بلند مدت، P3
دارایی های سخت فروش، A4			بدهی های دائمی، P4

جدول 4 نشان می دهد که در ابتدا و انتهای دوره گزارش مازاد پرداخت وجود دارد، بنابراین نقدینگی ترازنامه را می توان مطلق توصیف کرد. نقدشوندگی ترین دارایی ها برای بازپرداخت فوری ترین بدهی ها کاملاً کافی است و این مازاد پرداخت در طول دوره مورد تجزیه و تحلیل افزایش یافته است.

مقایسه وجوه نقد و بدهی ها امکان محاسبه شاخص های نقدینگی جاری و آینده را فراهم می کند (جدول 5).

جدول نشان می دهد که در دوره مورد تجزیه و تحلیل، شرکت در دوره جاری حلال بوده و طبق محاسبات در آینده نیز حلال خواهد بود.

جدول 5 - تحلیل نقدینگی

جدول 6 نسبت های توان پرداخت مالی را نشان می دهد.

جدول 6 - شاخص های نسبی پرداخت بدهی

نام نشانگر	مقدار شاخص	انحراف	استاندارد
	برای ابتدای سال	در پایان سال
شاخص عمومی پرداخت بدهی، k1
نسبت نقدینگی مطلق، k2
نسبت نقدینگی جاری، k3
نسبت حقوق صاحبان سهام، k4
نسبت بازیابی بدهی، k5

مقادیر شاخص بدهی عمومی بالاتر از حد معمول است، اما تمایل به کاهش 0.2 این ضریب وجود دارد. نسبت نقدینگی مطلق در پایان دوره مورد تجزیه و تحلیل 0.2 کاهش یافته است، اما همچنان بالاتر از مقدار هنجاری 1.2 باقی می ماند که به طور مثبت نقدینگی شرکت را مشخص می کند.

از آنجایی که نسبت نقدینگی جاری تا پایان سال 0.3 کاهش یافت و کمتر از حد نرمال شد، ضریب بازیافت پرداخت بدهی برای دوره ای معادل 6 ماه محاسبه شد. نسبت حقوق صاحبان سهام 0.1 کاهش یافت، اما 5 برابر از استاندارد فراتر رفت.

نسبت بازیابی پرداخت بدهی کمتر از حد نرمال 0.1 است. این نشان می دهد که ساختار ترازنامه شرکت نامناسب است.

محاسبه شاخص های سودآوری شرکت

با توجه به صورت سود و زیان، می توانید پویایی سودآوری فروش و همچنین تأثیر عوامل بر تغییر آن را تجزیه و تحلیل کنید.

جدول 7 شامل نتایج تحلیل عاملی سودآوری سازمان است:

جدول 7 - تأثیر عوامل بر سودآوری فروش

با توجه به عاملی مانند هزینه، سودآوری سال گزارشگری 4 درصد کاهش یافت. کاهش هزینه تاثیر مثبتی بر سودآوری فروش داشت. رشد درآمد حاصل از فروش، سایر موارد بدون تغییر، عاملی در افزایش سودآوری فروش به میزان 10.1٪ بود.

2.3 امکان پیاده سازی سیستم بودجه ریزی در یک شرکت

بودجه بندی به معنای اتخاذ تصمیمات مدیریتی مرتبط با رویدادهای آینده بر اساس پردازش سیستماتیک داده ها است. هدف اصلی آن در مدرن است بنگاه صنعتیبهبود کارایی شرکت از طریق:

جهت گیری هدف و هماهنگی کلیه رویدادها در شرکت؛

شناسایی خطرات و کاهش سطح آنها.

افزایش انعطاف پذیری، سازگاری با تغییر.

محاسبات انجام شده در فرآیند تشکیل بودجه شرکت، به طور کامل و به موقع امکان تعیین مقدار وجوه مورد نیاز برای اجرای آنها و همچنین منابع دریافت این وجوه (خود، اعتبار، بودجه یا صندوق های سرمایه گذار). نتایج محاسبات در برنامه های بلند مدت و استراتژیک شرکت منعکس می شود.

بنابراین، تمایل به یادگیری نحوه مدیریت امور مالی در شرایط بی ثباتی، سازماندهی تولید محصولات رقابتی، حصول اطمینان از توسعه موثر شرکت، مدیریت را به چالش می کشد. کار دشوار: تسلط بر روش شناسی تشکیل بودجه به عنوان اصلی ترین برنامه مالی و تنظیم کننده اقتصادی روابط بین بخش های ساختاری شرکت و شرکت با محیط خارجی.

بودجه بندی یک سیستم یکپارچه است که شامل تمام موضوعات اصلی است: از اثبات اهداف و مقاصد تا نظارت بر اجرای آن در تمام مراحل.

مراحل اصلی کار عبارت بودند از:

تجزیه و تحلیل سیستم موجود حسابداری، برنامه ریزی، گردش کار؛

توسعه مدل های اقتصادی که راه های اصلی توسعه طبیعی شرکت را تعیین می کند.

شکل گیری فناوری بودجه ریزی؛

تجزیه و تحلیل و تصویب مکانیسم بودجه ریزی در شرایط یک شرکت صنعتی؛

تخصیص مسئولیت های تهیه گردش کار برای بودجه بندی بین واحدهای ساختاری و مجریان خاص، تعیین قالب اسناد ارسالی و زمان تهیه آنها.

توسعه بودجه تلفیقی شرکت بر اساس اطلاعات ارائه شده و نتایج تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت با در نظر گرفتن اهداف توسعه.

توسعه روش های نظارت بر اجرای بودجه، روش های تعدیل بودجه جاری در صورت تغییر در شرایط خارجی و داخلی.

شکل گیری بودجه بر اساس روش توسعه انعطاف پذیر شرکت است که رویکردهای نظری و روش شناختی اصلی را برای تشخیص و برنامه ریزی شرکت در یک محیط رقابتی و ناپایدار ارائه می دهد.

این سیستم نه تنها به بهبود کارایی شرکت کمک می کند و دریافت منظم اطلاعات قابل اعتماد در مورد نتایج فعالیت های اقتصادی را ارائه می دهد، بلکه به شما امکان می دهد:

همه چیز را پیدا و کنترل کنید جریان های مالیشرکت ها؛

مدیریت هزینه های تولید، سرمایه در گردش، موجودی، مطالبات و پرداختنی ها به طور موثرتر؛

بهینه سازی مالیات؛

مدیریت جریان اسناد در سازمان؛

کنترل ورزش کار موثرادارات و روسای آنها در تمامی مراحل اجرای بودجه.

بودجه نه تنها مستلزم یک راه حل مناسب مشکلات روش شناختی، درک متفکرانه ابزارهای برنامه ریزی مالی لازم است، بلکه به توسعه روش های سازمانی مناسب نیز نیاز دارد که کلیه مسائل مربوط به رابطه بین بخش های ساختاری فردی، CFD، مرکز هزینه یا CFU را با مدیریت تنظیم می کند. یک شرکت یا شرکت برای کاهش ذهنیت گرایی در مدیریت امور مالی یک شرکت، یک رویه روشن، یک مقررات بودجه، مورد نیاز است.

آیین نامه بودجه رویه ای است که در سازمان برای تهیه (توسعه)، ارائه (انتقال)، تصویب (مشاهده)، تجمیع (پردازش و تجزیه و تحلیل)، انجام تجزیه و تحلیل طرح و واقعیت و ارزیابی اجرای بودجه های مختلف در سازمان ایجاد می شود. انواع و سطوح

عناصر تشکیل دهنده آن عبارتند از:

دوره بودجه اتخاذ شده توسط سازمان (دوره ای که بودجه برای آن تنظیم می شود) و حداقل دوره بودجه (یعنی تقسیم بودجه های فردی به دوره های فرعی در دوره بودجه).

شرایط (برنامه) و روش توسعه، تصویب، ارائه، تلفیق و تصویب بودجه های سطوح مختلف؛

...

اسناد مشابه

اهداف، وظایف و اصول برنامه ریزی مالی در شرکت. ماهیت بودجه ریزی و جایگاه آن در مدیریت سازمانی انواع و اشکال بودجه، روش های توسعه آنها. مراکز مسئولیت مالی شرکت در سیستم بودجه ریزی.

دوره سخنرانی ها، اضافه شده در 03/04/2010


مولفه های بودجه ریزی به عنوان یک فناوری مدیریت توابع برنامه ریزی بودجه، انواع بودجه های تولید شده. ویژگی اقتصادیبنگاه ها، معرفی یک سیستم بودجه ریزی موثر برای فعالیت های مالی و اقتصادی خود.

مقاله ترم، اضافه شده 06/07/2011


بررسی اهداف، اهداف و روش های برنامه ریزی مالی. مشخصات انواع و اشکال بودجه سازمانها. تجزیه و تحلیل مفهوم ثبات مالی یک شرکت. اتوماسیون برنامه ریزی مالی و بودجه. الزامات برنامه های کامپیوتری

چکیده، اضافه شده در 1392/10/12


ذات برنامه ریزی اقتصادیو پیش بینی محتوا و اصول شکل گیری خط مشی مالی سازمان. انواع و روش های برنامه ریزی مالی. فرآیند تشکیل یک نتیجه مالی. تجزیه و تحلیل نظم و ساختار بودجه ریزی.

پایان نامه، اضافه شده در 1395/11/29


ماهیت بودجه ریزی در سیستم برنامه ریزی سازمانی. طبقه بندی بودجه ها و روش های تهیه آنها. تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و مطالعه برنامه ریزی بودجه شرکت. بهبود کیفیت و بهبود برنامه ریزی بودجه.

پایان نامه، اضافه شده 03/11/2012


مفهوم و ماهیت برنامه ریزی مالی. انواع اصلی بودجه و روش های تهیه آنها. مراحل چرخه بودجه تجزیه و تحلیل شاخص های فنی و اقتصادی شرکت. اقدامات برای بهبود سیستم بودجه ریزی و مدیریت JSC "TBF".

پایان نامه، اضافه شده در 2017/03/31


ساختار مالی شرکت. ویژگی های فرآیند بودجه ریزی و انواع بودجه. مشخصات برنامه ریزی مالی و بودجه ریزی در بخش خدمات. تجزیه و تحلیل وضعیت مالی و سیستم برنامه ریزی مالی به عنوان مثال OOO "هتل های اورال".

مقاله ترم، اضافه شده در 2015/04/20


وظایف، انواع و منابع تجزیه و تحلیل وضعیت مالی شرکت. تجزیه و تحلیل وضعیت دارایی، شاخص های پرداخت بدهی. شاخص های ثبات مالی، محاسبه و تجزیه و تحلیل آنها. تجزیه و تحلیل وضعیت مالی شرکت به عنوان مثال OOO "Ekipazh".

مقاله ترم، اضافه شده 06/03/2014


مفهوم و انواع ثبات مالی شرکت. جوهر تحلیل مالی، شاخص های مطلق و نسبی ثبات مالی. ارزیابی جامع نقدینگی و پرداخت بدهی ARS LLC. اقدامات برای تقویت ثبات مالی شرکت.

مقاله ترم، اضافه شده 03/01/2015


ایجاد سیستم بودجه بندی ماهیت و اصول اولیه برنامه ریزی مالی. اهداف و وظایف بودجه بندی سیستم بودجه بندی سازمانی بودجه بندی در ZAO FC ZENIT چشم انداز توسعه سیستم بودجه ریزی.