Personalo potencialas yra neatsiejama įmonės valdymo sistemos dalis. Jo lygis priklauso nuo tarpusavyje susijusių organizacinių, ekonominių ir socialinių priemonių, skirtų darbo paskirstymui, perskirstymui įmonės lygmeniu formuoti, nuo sąlygų sudarymo kiekvieno darbuotojo darbo potencialui panaudoti ir plėtoti. Personalo potencialą formuoja valstybė ir įmonės vadovybė ir jis konkrečiai pasireiškia kvalifikuotu visoms valdymo funkcijoms atlikti personalu. Plėtra Žmogiškieji ištekliaiįmonė gali būti tiek išorinė, tiek vidinė.

Klasifikavimo kriterijus čia gali būti personalo potencialo orientavimas į pačios įmonės personalą arba į išorinę aplinką formuojant personalo struktūrą.

Išorinis žmogiškųjų išteklių potencialas pasižymi tuo, kad potencialūs darbuotojai mato užduotis ir tobulėjimo perspektyvas bet kuriame lygyje. Galite pradėti dirbti tiek iš žemiausio, tiek nuo aukščiausio vadovo lygio pareigų. Įmonė yra pasirengusi samdyti kvalifikuotą specialistą, jei jis turi noro atskleisti savo potencialą ir darbo patirtį susijusiose organizacijose. Tokie žmogiškieji ištekliai reikalingi besivystančioms organizacijoms, kurių pagrindinis tikslas – užkariauti rinką, sutelkti dėmesį greitas augimas ir siekia tapti savo pramonės lyderiu.

Vidinis personalo potencialas pasižymi tuo, kad organizacija orientuojasi į naujų darbuotojų įtraukimą tik nuo žemiausio oficialaus lygio, o rezervo keitimas vyksta nuo organizacijos darbuotojų skaičiaus. Šio lygio personalo potencialas pritaikomas įmonėms, orientuotoms į tam tikros korporacinės kultūros kūrimą, atsakomybės formavimą, įsitraukimą į verslo plėtrą. Vadinasi, personalo potencialas yra ne tik personalo kvalifikacija, bet ir socialinė-psichologinė orientacija.

Žmogiškųjų išteklių potencialas yra vientisa sistema, kurioje turi būti subalansuota išorinė ir vidinė personalo valdymo dalys. Šiuo atveju reikalingas ekonominis kapitalo investicijų pagrįstumas, susijęs su darbuotojo įdarbinimu, mokymu ir galimybėmis atskleisti savo talentą. Tokiu atveju gali kilti įvairaus laipsnio rizika (1 lentelė)

Šiuo atžvilgiu siūlomi šie talentų valdymo principai:

Pagarba darbuotojui, jo profesinėms savybėms, moralinėms ir lyderio savybėms;

Kiekvieno darbuotojo atsakomybė, tai yra, jis turi asmeniškai įsivaizduoti, ką konkrečiai turėtų veikti įmonėje;

Vieno žmogaus valdymas organizacijoje, tai yra žinoti, kam darbuotojas pavaldus, kokios atsakomybės priemonės jam gali būti taikomos;

Darbo kokybė, o nuobaudos neturėtų žeminti darbuotojo asmeninio orumo, o parodyti jam jo neteisingų veiksmų žalą ir pasekmes;

Motyvacija, kai visi be išimties darbuotojai už pasiekimus turėtų būti skatinami morališkai ir finansiškai.

1 lentelė. Organizacinių pokyčių rizikos laipsnis.

Svarba	Aukštas laipsnis	Vidutinis laipsnis	Žemas laipsnis
organizacinis
pokyčius
Aukštas			Nepriimtina
Vidutinis		Valdoma rizika
Žemas	valdoma rizika

Principų klausimu literatūroje yra daug interpretacijų ir požiūrių. Teisingiausias yra požiūris, nustatytas Rusijos Federacijos Ūkio ministerijos įsakyme Nr. 118 (6).

Čia, be funkcinio valdymo, pristatomas organizacinis požiūris, nes jis glaudžiai susijęs su įmonės personalo potencialu.

Visų lygių valdymo organizavimas turi būti sistemingas. Priešingu atveju įmonės personalo potencialas negalės efektyviai užtikrinti priimtų sprendimų įgyvendinimo.

Smulkioms ir vidutinėms įmonėms didelės konkurencijos rinkoje svarbiausia atlikti organizacinius pokyčius, mažėjant arba didėjant paklausai rinkoje. Šiuo atveju, renkantis ir samdant darbuotojus, įmonei reikalingo personalo įvertinimas turėtų būti atliekamas atsižvelgiant į:

Jų lyderio savybės;

Gebėjimas ne tik vykdyti, bet ir projektuoti naujoves;

Noras sukurti perspektyviausio verslo kriterijus;

Paskirstykite savo potencialą prioritetinėse srityse.

Taigi personalo įdarbinimas susideda iš tokio personalo telkinio, kuris yra pasirengęs bet kokiems valdymo sistemos pokyčiams, sukūrimas. Tokio įdarbinimo būdas yra patogesnis, nes prisideda prie teisingesnio įvertinimo, didina pasitenkinimą darbu, o darbuotojas teisingai suvokia organizacinių pokyčių poreikį.

Darbdaviui pigiau skatinti ir horizontaliai perkelti savo darbuotojus. Skatinti darbuotojus kelti kvalifikaciją nebereikia, nes darbuotojas, dalyvaudamas naujuose projektuose, tobulina save. Vidaus įdarbinimo metodai yra įvairūs. Tai galite padaryti naudodami administracinius metodus. Taip pat galite informuoti visus padalinius apie laisvas darbo vietas įmonėje, pateikiant informaciją kiekvienam darbuotojui. Pasiūlykite kai kuriems savo kolegoms rekomenduoti kitokio pobūdžio darbą ir tuo pačiu duokite jam rekomendacijų. Tai patartina daryti, kai įmonė nori išlaikyti savo darbuotojus.

Jei įmonei reikia paspartinti plėtrą ir reikia naujų darbuotojų, tada pasitelkiamas įdarbinimas iš išorinės aplinkos. Laikiniems ir gerai apmokamiems darbams galite pasinaudoti personalo nuoma.

Sudaroma sutartis dėl darbuotojų įdarbinimo, kuri grindžiama darbuotojų įdarbinimu m tam tikras laikas... Toks darbuotojas sudaro sutartį su įmone ir tam tikram laikui išsiunčiamas į komandiruotę, kad patenkintų laikiną šio profilio darbuotojų poreikį. Tokia darbdavio personalo poreikių tenkinimo forma yra plačiai paplitusi daugumoje Europos šalių ir JAV.

Personalo nuoma efektyviausia yra holdinguose, kai kuriami bendri projektai naujiems produktams kurti ar reklamuoti. Tai leidžia ne tik kelti personalo kvalifikaciją, bet ir sukurti bendrą įmonės kultūrą.

Daugelis autorių rašo apie tokio požiūrio į žmogiškųjų išteklių formavimą privalumus ir trūkumus. Galima klasifikuoti vidinių ir išorinių žmogiškųjų išteklių ypatumus, privalumus ir trūkumus (2 lentelė).

2 lentelė: Vidinių ir išorinių žmogiškųjų išteklių ypatumai.

Ypatumai	Vidiniai žmogiškieji ištekliai	Išoriniai žmogiškieji ištekliai
Orumas	Didesnis įsitraukimas į verslą, darbuotojo potencialo išmanymas, vidutinio darbo užmokesčio galimybė, sinergijos efektas	Nauji požiūriai į problemų sprendimą, mažesni motyvacijos kaštai, įmonės įvaizdžio kūrimas, konkurencingumo didinimas
trūkumai	Psichologinis nesuderinamumas naujoje vietoje (pavydas kitiems, darbuotojo potencialas neatitinka lūkesčių, nėra lyderio savybių)	Adaptacijos laikotarpis ilgesnis, neigiama kitos organizacijos patirtis, neadekvatumas užimamoms pareigoms, nesugebėjimas dirbti grupėje

Žmogiškųjų išteklių vertinimas rinkos sąlygomis būtinas norint išanalizuoti įmonės veiklą ir parengti tinkamas plėtros programas. Kartu negalima sutikti, kad veiklos rezultatams nustatyti nereikalingi jokie dirbtiniai metodai ir rodikliai (grynoji ir sąlyginai gryna produkcija, standartinė perdirbimo savikaina ir kt.).

Jie turėtų būti, tačiau potencialo vertinimą turėtų papildyti organizacijos organizacinė kultūra. Darbo efektyvumas priklauso ne tik nuo paties individo, bet ir nuo sudėtingiausių grupinių santykių įmonėje. Pastaruoju metu vis dažniau kalbama apie įmonės korporacinę kultūrą kaip svarbų žmogiškųjų išteklių efektyvumo didinimo svertą. Čia svarbus vaidmuo tenka vertybių sistemai, tradicijoms ir santykių stiliui tarp darbuotojų, tarp pavaldinių ir vadovų. Atitinkamas žmonių elgesio darbo srityje stereotipas leidžia geriau panaudoti žmogiškuosius išteklius.

Žmogiškieji ištekliai kartu su organizacijos kultūra išreiškia darbo jėgos integracijos lygį ir profesinę brandą įgyvendinant įmonės misiją ir tikslus. Taip yra todėl, kad šis potencialo ir kultūros derinys nėra toks griežtas, kaip, pavyzdžiui, organizacinė struktūra ar įmonės biudžetas. Tai praktinių veiksmų sintezė.

Didelį žmogiškąjį potencialą ir organizacinę kultūrą turinti įmonė pasižymės tokiais bruožais kaip konkurencingumas, dinamiškumas, personalo tobulinimo kultas, mažas vadovaujančio personalo skaičius ir darbuotojų geranoriškumas.

„Organizacinis požiūris į žmogiškųjų išteklių formavimą

leidžia apsispręsti toliau išvardytas problemasįmonės:

Įmonėse labai dažnai personalo rezervas nėra įformintas teisiškai ir dokumentiškai. Vadinasi, nežinomas darbuotojų karjeros augimas, o tai mažina motyvaciją dirbti.

Esama personalo atrankos ir įdarbinimo sistema yra pagrįsta priėmimo testu arba ankstesniu personalo atestavimu. Tai gana subjektyvus požiūris.

Naujų darbuotojų adaptacijos sistemoje turėtų būti numatyta jų atliekamų operacijų specifika. Šiuolaikinėmis sąlygomis įmonėse jo arba nėra, arba yra standartinis.

Įmonių personalo tarnyba prastai atlieka rinkos personalo potencialo marketingo tyrimus. Tai lemia arba tam tikros kvalifikacijos darbuotojų trūkumą, arba didelę darbuotojų kaitą.

Reguliavimo konsolidavimas įgyvendinamas prastai personalo politikaįmonių. Įmonės lokaliniai teisės aktai nėra sujungti į vieną dokumentą, o tai apsunkina visos sistemos veikimą.

Norint išspręsti šias problemas, įmonės personalo potencialas turi būti formuojamas ne tik funkciniu, bet ir organizaciniu pagrindu. Jame numatytas įmonės personalo paslaugų funkcijų pertvarkymas, personalo rezervo teisinė registracija, organizacinės kultūros kūrimas ir vieningos įmonės personalo potencialo strateginio ugdymo programos kūrimas.

„Žmogiškųjų išteklių“ sąvoka atspindi socialinio ir ekonominio vystymosi išteklių aspektą. Kitaip tariant, žmogiškieji ištekliai – tai tam tikros kategorijos darbuotojų, specialistų ir kitų darbuotojų grupių gebėjimai, kuriuos galima panaudoti vykdant darbo veiklą, atsižvelgiant į pareigas ir komandai tam tikru metu keliamus tikslus. vystymosi stadija.

Personalas – tai kvalifikuoti darbuotojai, specialiai parengti konkrečiai veiklai, kai tikslingas jų panaudojimas reiškia maksimalią grąžą to, ką specialistas gali duoti savo išsilavinimu, asmeninėmis savybėmis ir įgyta darbo patirtimi.

Darbuotojo personalo potencialas yra fizinių ir dvasinių žmogaus savybių derinys, lemiantis jo dalyvavimo darbinėje veikloje galimybes ir ribas, gebėjimą tam tikromis sąlygomis pasiekti tam tikrų rezultatų, taip pat tobulėti darbo procese.

Atsižvelgiant į „žmogaus potencialo“ sąvoką, reikia pažymėti, kad asmeninis potencialas pirmiausia suprantamas kaip savybių sistema, susijusi su dvasinio tobulėjimo varomosiomis jėgomis su motyvacija ir savigarba.

Individo potencialas koreliuoja su jo gebėjimu ką nors daryti ateityje, realizuoti savo interesus, siekti savo tikslų. Žmogaus gebėjimų sudėtingumas ir daugiamatiškumas leidžia vertinti jo potencialą kaip visų socialiai naudingų gebėjimų, pasireiškiančių profesinėje veikloje, tiek aktualizuotų, tiek rezervinių, sistemą. Dažniausiai gebėjimų socialinį naudingumą lemia įmonės, kurioje asmuo dirba, statusas, tikslai, funkcijos ir uždaviniai, taip pat daugybė kitų savybių, charakterizuojančių atitinkamą. profesinę veiklą... Taigi organizacijai vertingi tik tie žmogaus gebėjimai, kurie užtikrina efektyvų jam priskirtųjų vykdymą. darbo pareigas.

Įmonės personalo potencialas ir jo panaudojimo efektyvumo didinimas yra gana sudėtingas procesas, apimantis daugybę procesų, kurių sėkmingas ir nuoseklus įgyvendinimas lemia stabilios, patikimos ir konkurencingos komandos formavimąsi. Apskritai įmonės efektyvumas priklauso nuo darbuotojų kvalifikacijos, jų įdarbinimo ir panaudojimo, o tai turi įtakos produkcijos apimčiai ir augimo tempui, materialinių ir techninių priemonių panaudojimui.

Žmogiškiesiems ištekliams apibūdinti būtina įvertinti kiekybinius ir kokybinius rodiklius.

Kiekybiniu požiūriu, norint apibūdinti įmonės personalo potencialą, naudojami tokie rodikliai:

pramoninės gamybos personalo ir nepramoninių padalinių darbuotojų skaičius;

darbo laiko trukmė, galima perdirbti esant normaliam darbo intensyvumo lygiui.

Kokybine žmogiškųjų išteklių charakteristika siekiama įvertinti:

įmonės darbuotojų fizinis ir psichologinis potencialas (darbuotojo darbingumas - sveikatos būklė, fizinis išsivystymas, ištvermė);

bendrųjų ir specialiųjų žinių apimtis, darbo įgūdžiai, išsilavinimas ir kvalifikacijos lygis;

atsakingumas, sąžininga branda, suinteresuotumas, įsitraukimas į įmonės ūkinę veiklą.

Laikas (žmogiškieji metai), kurį įmonės darbuotojai gali dirbti iki išėjimo į pensiją, yra naudojamas kaip apibendrinantis rodiklis žmogiškiesiems ištekliams pagal darbo valandas įvertinti. Šio rodiklio dinamika, atspindinti ne tik įmonės darbuotojų skaičių, bet ir jų lytį bei amžiaus struktūrą, leidžia matyti kolektyvo senėjimo procesą. Įmonės personalo potencialas nėra pastovus. Priešingai, jos kiekybinės ir kokybinės savybės nuolat kinta veikiant ne tik objektyviems veiksniams, bet ir vadovavimo sprendimams. Žmogiškųjų išteklių plėtra grindžiama nuolatinio personalo ugdymo, mokymo ir perkvalifikavimo, karjeros, organizacinių struktūrų ir valdymo stiliaus tobulinimo sistema. Kuo didesnis įmonės personalo potencialas, tuo didesnis samdomos darbo jėgos potencialas, tuo daugiau sudėtingas užduotis gali nuspręsti darbuotojai.

Tačiau tokių pranašumų buvimas dar nereiškia pagrindinė užduotis personalo valdymas – maksimalus personalo potencialo padidėjimas.

Taip pat yra apribojimų, ypač atsirandantis darbo jėgos, kurios personalo potencialas bus per didelis konkrečioms gamybos sąlygoms, nepatenkins savo poreikių ir bus „nereikalingas“. Tokia padėtis nepageidautina dėl kelių priežasčių. Pirma, tokios kokybės darbo jėgos samdymas ar mokymas įmonei yra per brangus. Antra, šis darbo potencialas nebus iki galo išnaudotas, o darbui išleistos lėšos neatsipirks. Patiems darbuotojams tai gali sukelti nepasitenkinimą darbu šioje įmonėje, dėl to atleidimas įvyks jų pačių noru.

Personalo potencialo ir gamybos poreikių neatitikimas darbo kolektyvų ekonominio savarankiškumo ir iniciatyvumo sąlygomis yra rimta problema. Jei personalo darbo jėgos potencialas mažas, tai gali tapti kliūtimi diegti inovacijas gamyboje.

Visa tai reikalauja nuolatinio situacijos stebėjimo, galimų neigiamų reiškinių numatymo, naudojant sistemingą vadybinį poveikį darbo jėgai, atsižvelgiant į esamus ir būsimus pačios įmonės plėtros tikslus. Socialinė sistema organizacija skirstoma į du pagrindinius posistemius: valdymo ir valdomo. Personalo valdymo dalykas yra valdymo personalas, o objektas yra gamybos personalas.

Planavimo tema darbo ištekliųįmonėje gali būti šie rodikliai:

Personalo skaičius ir struktūra;

Darbo našumas;

Darbuotojų atlyginimas;

Darbuotojų poreikis ir jų mokymas;

Sumažinti rankų darbo naudojimą;

Personalo rezervas paaukštinimui;

Laiko normos, gamyba ir kt.

Į organizacijos personalą įeina dalis personalo, kuris užtikrina pagrindinių įmonės uždavinių sprendimą ir turi tam specialią profesinę kvalifikaciją. Įmonės personalas yra suskirstytas pagal profesijas, specialybes ir kvalifikacijas.

Profesija suprantama kaip ypatinga darbo veikla, kuriai reikalinga tam tikra veikla teorinių žinių ir praktinių įgūdžių.

Specialybė – tai profesijos veiklos rūšis, kuri turi specifinių savybių ir reikalauja iš darbuotojų papildomų žinių bei įgūdžių.

Kvalifikacija apibūdina tam tikros profesijos ar specialybės darbuotojų meistriškumo laipsnį ir atsispindi kvalifikacinėse kategorijose ir kategorijose, kurios jiems priskiriamos priklausomai nuo teorinio ir praktinio pasirengimo.

Įmonės darbuotojų profesinė ir kvalifikacijos struktūra atsispindi etatų lentelėje. Įmonės etatų lentelė yra įmonės vadovo kasmet tvirtinamas dokumentas, sugrupuotas pagal padalinius ir tarnybas etatų sąrašas, nurodant darbo kategoriją ir pareiginį atlyginimą.

Pagal darbo trukmę darbuotojai skirstomi į šiuos pogrupius:

Nuolatiniai darbuotojai;

Laikinieji darbuotojai;

Sezoniniai darbuotojai;

Atsitiktiniai darbuotojai.

JUOS. N. P. OGAREVA “

Ekonomikos fakultetas

Ekonomikos ir logistikos katedra

KURSINIS DARBAS

ĮMONĖS ŽMOGIŠKIEJI IŠTEKLIAI: VERTINIMAS IR PLĖTRA

Specialybė 080105 Finansai ir kreditas

Kursinio darbo žymėjimas KR-02069964-080105-65-09-10

Darbo vadovas

Cand. ekonominis. Mokslai, str. Rev. N.V. Korneeva

Saranskas 2010 m

VALSTYBINĖ UGDYMO ĮSTAIGA
AUKŠTESIS PROFESINIS IŠSILAVINIMAS

„MORDOVO VALSTYBINIS UNIVERSITETAS

JUOS. N. P. OGAREVA “

Ekonomikos fakultetas

Ekonomikos ir logistikos katedra

KURSINIO DARBO UŽDUOTIS

206 grupės mokinė Grišina Anastasija Vladimirovna

1 Tema Įmonės žmogiškieji ištekliai: vertinimas ir plėtra

2 Darbo (projekto) pateikimo ginti terminas – 04.24 d.

3 Pradiniai duomenys moksliniai tyrimai: šalies ir užsienio autorių darbai, vadovėliai, periodinių leidinių medžiaga, statistiniai duomenys, interneto informacijos šaltiniai

4.1 Įmonės personalas kaip žmogiškojo potencialo pagrindas

4.1.1 Įmonės personalo struktūra

4.1.2 Pagrindiniai žmogiškųjų išteklių plėtros aspektai

4.1.3 Įmonės personalo potencialo vertinimo rodikliai

4.2 UAB „SDS-Construction Management“ žmogiškųjų išteklių tyrimas

4.2.1 SDS-Construction Management LLC žmogiškųjų išteklių įvertinimas

4.2.2 UAB „SDS-Construction Management“ žmogiškųjų išteklių plėtra

4.3 SDS-Construction Management LLC tolesnio žmogiškųjų išteklių plėtros krypčių parengimas

Darbo vadovas _________________________________________ N.V. Korneeva

Užduotis buvo priimta vykdyti

abstrakčiai

Kursinis darbas yra 41 psl., 1 paveikslas, 2 lentelės, 33 panaudoti šaltiniai

PERSONALO, PERSONALO, PERSONALO POTENCIALAS, PERSONALO SKAIČIUS, KVALIFIKACIJA, PERSONALO IŠLAIKYMAS, PROFESIONALUS PERSONALO MOKYMAS, PERSONALO JUDĖJIMAS.

Tyrimo objektas: SDS-Construction Management LLC žmogiškieji ištekliai

Darbo tikslas – ištirti SDS-Construction Management LLC personalo potencialą ir parengti tolesnio personalo potencialo tobulinimo kryptis.

Tyrimo metodai: statistinis ir analitinis.

Gauti rezultatai: ištirta teorinis pagrindas organizacijos personalo potencialo įvertinimą ir plėtrą, išanalizavo SDS-Construction Management LLC personalo potencialą ir nustatė tolesnio jo tobulinimo kryptis.

Įgyvendinimo laipsnis yra dalinis.

Taikymo sritis – LLC „SDS-Statybos valdymas“ praktinėje srityje

5 įvadas

1. Įmonės personalas kaip žmogiškųjų išteklių pagrindas 7

1.1 Įmonės personalo struktūra 7

1.2 Pagrindiniai žmogiškųjų išteklių plėtros aspektai 12

1.3 Įmonės personalo potencialo vertinimo rodikliai 19

2. UAB „SDS-Construction Management“ žmogiškųjų išteklių tyrimas 23

2.1 „SDS-Construction Management LLC“ žmogiškųjų išteklių potencialo įvertinimas 23

2.2 VSD - Statybos vadybos LLC žmogiškųjų išteklių plėtra 26

3. UAB „SDS-Construction Management“ žmogiškųjų išteklių tolesnės plėtros krypčių parengimas 30

37 išvada

Naudotų šaltinių sąrašas 39

Įvadas

Gamybos kūrimas visada asocijuojasi su įmonėje (firmoje) dirbančiais žmonėmis. Tinkami gamybos organizavimo principai, optimalios sistemos ir procedūrų žaidimai svarbus vaidmuo... Tačiau gamybos sėkmė priklauso nuo konkrečių žmonių, jų žinių, kompetencijos, kvalifikacijos. Drausmė, motyvacija, gebėjimas spręsti problemas, imlumas mokymuisi.

V šiuolaikinėmis sąlygomis būtent žmogiškieji ištekliai yra laikomi svarbiausiais organizacijos ištekliais. Jie yra pagrindinė visuomenės produktyvi jėga.

V šiuolaikinė praktika didelę reikšmę turi žmogiškųjų išteklių valdymas ir tokios sąvokos kaip „personalas“ ir „žmogiškieji ištekliai“.

Personalas yra pagrindinė (visą darbo dieną) kvalifikuotų organizacijų darbuotojų sudėtis, vyriausybines agentūras, profesinės, visuomeninės ir kitos organizacijos.

Kategorija „žmogiškieji ištekliai“ nėra tapati kategorijai „žmogiškieji ištekliai“. Ši sąvoka apima ne tik faktinį personalą, bet ir tam tikrą bendrų personalo pajėgumų lygį siekiant užsibrėžtų tikslų. Žmogaus potencialas suprantamas kaip bendra (kiekybinė ir kokybinė) personalo, kaip vienos iš išteklių rūšių, susijusių su jam pavestų funkcijų vykdymu ir įmonės ilgalaikės plėtros tikslų pasiekimu, charakteristika, tai yra esamos ir potencialūs darbuotojų, kaip vientisos sistemos (komandos) galimybės, kurios naudojamos ir gali būti panaudotos tam tikru momentu. Organizacijos personalo potencialas priklauso nuo šios organizacijos personalo potencialo, bet nėra jų suma. Jis turi vientisumo savybę, kuri iš esmės skiriasi nuo savybių, būdingų kiekvieno darbuotojo potencialui atskirai.

Žmogiškųjų išteklių valdymo objektas yra individualus darbuotojas, taip pat tam tikras jų rinkinys, veikiantis kaip darbo kolektyvas.

Įmonės personalo potencialo valdymo subjektai yra įmonių personalo tarnybų vadovai ir specialistai, taip pat visų lygių vadovai, atliekantys valdymo funkciją savo pavaldinių atžvilgiu.

Žmogiškųjų išteklių esmė atspindi kokybines ir iš dalies kiekybines įmonės darbuotojų darbo potencialo ypatybes.

Pagrindinis vaidmuo tenka personalo potencialui įmonėje. Būtent personalas yra svarbiausias proceso komponentas, nuo jų priklauso, kaip efektyviai naudojamos gamybos priemonės ir kaip sėkmingai veikia visa įmonė.

Darbo tikslas – ištirti SDS-Construction Management LLC personalo potencialą ir nustatyti galimus jos plėtros ir tobulinimo būdus.

Darbo užduotys:

Įmonės personalo potencialo analizės teorinių aspektų studija;

SDS-Construction Management LLC žmogiškųjų išteklių potencialo įvertinimas;

Tolimesnio įmonės personalo potencialo plėtros krypčių parengimas

1 Įmonės personalas kaip žmogiškųjų išteklių pagrindas

1.1 Įmonės personalo struktūra

Darbo ištekliai - dalis šalies gyventojų su fizinis vystymasis, protiniai gebėjimai ir žinios, reikalingos norint dirbti socialiai naudingą darbą.

Didžiąją šalies darbo išteklių dalį sudaro darbingo amžiaus gyventojai, taip pat paaugliai ir asmenys pensinio amžiaus galintis dirbti.

Taigi įmonės darbo ištekliai, kaip šalies darbo išteklių dalis, yra potenciali darbo jėga.

Žmogiškieji ištekliai yra pagrindinis kiekvienos įmonės išteklius, nuo jų panaudojimo kokybės ir efektyvumo labai priklauso jos veiklos rezultatai ir konkurencingumas.

Įmonės personalas – tai asmenų, kurie su įmone kaip juridiniu asmeniu palaiko santykius pagal darbo sutartį, grupė. Tai darbuotojų kolektyvas, turintis tam tikrą struktūrą, atitinkančią mokslinį ir techninį gamybos lygį, gamybos aprūpinimo darbo jėga sąlygas ir nustatytus norminius reikalavimus.

Personalo skaičius ir struktūra yra pagrindinės įmonės personalo charakteristikos.

Firmos personalo skaičius, kiekybinės charakteristikos visų pirma matuojamos tokiais rodikliais kaip darbo užmokestis, lankomumas ir vidutinis darbuotojų skaičius.

Įmonės darbuotojų skaičius yra rodiklis, nurodantis darbuotojų skaičių tam tikra data atsižvelgiant į tai dienai priimtus ir paliktus darbuotojus. Darbuotojų skaičius – tai numatomas darbuotojų skaičius darbo užmokesčio sąraše, kurie turi pasirodyti darbe, kad atliktų gamybos užduotį. Skirtumas tarp lankomumo ir darbo užmokesčio apibūdina visos dienos prastovų (atostogos, ligos ir kt.) skaičių.

Norint nustatyti tam tikro laikotarpio darbuotojų skaičių, naudojamas vidutinio darbuotojų skaičiaus rodiklis. Vidutinis darbuotojų skaičius per mėnesį nustatomas susumavus darbo užmokesčio sąraše esančių darbuotojų skaičių už kiekvieną kalendorinę mėnesio dieną, įskaitant šventes ir savaitgalius, ir gautą sumą padalijus iš skaičiaus. kalendorinių dienų mėnesių.

Atskirų darbuotojų grupių visuma sudaro personalo struktūrą, arba socialinė struktūra organizacijose.

Įmonės personalo struktūrai būdingas įvairių kategorijų darbuotojų santykis tarp jų bendro skaičiaus ir nustatomas kaip vidutinio i kategorijos darbuotojų skaičiaus ir bendro vidutinio darbuotojų skaičiaus santykis:

(1.1)

čia dPi – kiekvienos kategorijos darbuotojų dalis, Pi – vidutinis i-osios kategorijos darbuotojų skaičius, žmonės, P – bendras vidutinis darbuotojų skaičius, žmonės.

Priklausomai nuo atliekamų funkcijų, visas personalas skirstomas į 2 dideles kategorijas: pramoninį-gamybinį ir nepramoninį įmonės personalą.

Pramonės gamybos personalas – tai personalas, kuris tiesiogiai (pagrindiniai darbuotojai) arba netiesiogiai (vadovaujantis personalas) įdarbinamas atliekant įmonės pramoninės gamybos pobūdžio funkcijas.

Nepramoninis personalas - darbuotojai, aptarnaujantys nepramoninius ūkius ir ūkio subjekto organizacijas, pavyzdžiui, būsto ir komunalinių paslaugų, vaikų ir medicinos sanitarinių ar kultūros ir švietimo įstaigų darbuotojai.

Pagal atliekamų funkcijų pobūdį pramonės ir gamybos personalas skirstomas į darbininkus ir darbuotojus.

Darbuotojai tiesiogiai kuria materialines vertybes arba teikia gamybos paslaugas. Atskirkite pagrindinius ir pagalbinius darbuotojus. Pirmieji užsiima technologiniais procesais, keičiančiais darbo objekto formą, struktūrą, savybes, erdvinę padėtį, dėl ko sukuriami materialūs produktai ar paslaugos. Pastarieji yra susiję su įrangos ir darbo vietų priežiūra pagalbiniuose skyriuose – remonto, instrumentų, transporto, sandėlio.

Darbuotojų grupėje yra: vadovai, specialistai ir patys darbuotojai.

Vadovas – darbuotojas, kuris priima sprendimus kritiniais klausimais valdymo aparato veikla, siekiant užtikrinti efektyvų gamybinės komandos darbą. Vadovo pareigos apima personalo atranką ir įdarbinimą, atlikėjų, gamybinių grandžių ir valdymo padalinių darbo koordinavimą. Lyderiai paprastai skirstomi pagal rangus: aukščiausio lygio vadovybė, viduriniosios grandies vadovybė ir žemesnė vadovybė. Gamybos įmonėje aukščiausi vadovai yra direktorius ir jo pavaduotojai, viduriniosios grandies vadovai – parduotuvių ir padalinių vadovai, žemesnieji – meistrai ir meistrai. Yra sąvokos „linijinis“ ir „ funkcinis vadovas“. Linijine vadovų sudėtimi dažniausiai vadinami parduotuvių, skyrių vedėjai, meistrai, o funkcine – funkcinių padalinių vadovai: inžinerinių, ekonominių, teisinių ir kitų laboratorijų bei biurų.

Specialistai (įvairių profilių) – tai darbuotojai, užsiimantys naujų žinių ir žinių kūrimu ir diegimu gamyboje apskritai teorinių ir taikomųjų tobulinimų forma, taip pat individualių gamybos ir valdymo problemų sprendimo galimybių kūrimu, jų sprendimu. kuri priklauso vadovų kompetencijai. Pagal pasirengimo lygį išskiriami aukštosios ir vidurinės kvalifikacijos specialistai. Pirmieji atsako už gamybos, techninius ir kūrybinius procesus, antrieji yra darbų vykdytojai.

Specialistai gali būti „vyriausiasis“, „vadovaujantis“ „vyresnysis“ arba turėti kategoriją, apibūdinamą skaičiumi. Vyresnysis specialistas, be savo įprastų specialisto pareigų, gali vadovauti kolegų grupei – eiliniams atlikėjams, neišskirtiems į savarankišką padalinį. Vadovaujantis specialistas atlieka tas pačias pareigas kaip ir vyresnysis, tačiau kartu vadovauja metodiškai, o viršininkas koordinuoja vadovaujančio ir vyresniojo specialistų darbą.

Darbuotojai – darbuotojai, susiję su dokumentų rengimu ir įforminimu, apskaita, kontrole, ūkinėmis paslaugomis.

Yra ir kita personalo struktūra – profesinė kvalifikacija, t.y. Atsižvelgiant į darbo veiklos pobūdį, įmonės personalas skirstomas pagal profesijas, specialybes ir įgūdžių lygius.

Personalo profesinė ir kvalifikacinė struktūra formuojasi veikiant profesiniam ir kvalifikaciniam darbo pasidalijimui. Šiuo atveju profesija reiškia specialią darbo veiklos rūšį, kuriai reikalingos tam tikros teorinės žinios ir praktiniai įgūdžiai, o specialybė – veiklos rūšį pagal profesiją, kuri turi specifinių savybių ir reikalauja iš darbuotojų papildomų specialių žinių ir įgūdžių.

Specialybė nustato darbo pobūdį toje pačioje profesijoje. Pavyzdžiui, ekonomistai (profesija) skirstomi į planuotojus, rinkodaros specialistus, finansininkus, trudovikus (specialybė) ir kt.

Kiekvienos profesijos ir specialybės darbuotojai skiriasi kvalifikacijos lygiu, t.y. konkrečios profesijos ar specialybės darbuotojų meistriškumo laipsnis, kuris atsispindi kvalifikacinėse (tarifinėse) kategorijose ir kategorijose. Tarifų lygiai ir kategorijos tuo pat metu yra rodikliai, apibūdinantys darbo sudėtingumo laipsnį.

Pagal kvalifikacijos laipsnį darbuotojai paprastai skirstomi į šias grupes:

Aukštos kvalifikacijos darbuotojai, baigę profesines mokyklas ir vidurines specializuotas mokymo įstaigas su 2-4 metų mokymo laikotarpiu.

Kvalifikuoti darbuotojai, baigę vidurines profesines mokyklas, technikos mokyklas, paprastas profesines mokyklas arba baigę gamybinį mokymą įmonėse 6-24 mėn.

Žemos kvalifikacijos darbininkai, praėję pramoninį mokymą 2-5 mėn.

nekvalifikuotiems darbuotojams, kurie keletą savaičių buvo mokomi praktikoje arba instruktuojami darbo vietoje.

Paskirstant organizacijos darbuotojus pagal personalo kategorijas (pildant formas pagal darbą), reikia vadovautis visos Rusijos darbuotojų profesijų, darbuotojų pareigybių ir darbo užmokesčio lygių klasifikatoriumi OK 016-94 (OKPDTR), priimtu. nuo 1996 m. sausio 1 d. Rusijos Federacijos valstybinio standarto 1994 m. gruodžio 26 d. nutarimu Nr. 367.

Personalo struktūrą gali lemti ir tokios charakteristikos kaip amžius, lytis, išsilavinimo lygis, darbo stažas, kvalifikacija ir kt.

Personalo amžiaus struktūrai būdinga atitinkamo amžiaus asmenų dalis bendrame skaičiuje.

Personalo struktūra pagal darbo stažą gali būti vertinama iš dviejų pozicijų – pagal bendrą darbo stažą ir darbo patirtį tam tikroje organizacijoje. Darbo našumo lygis yra tiesiogiai susijęs su bendru darbo stažu, o darbo stažas organizacijoje apibūdina personalo fiksuojamumą.

Personalo struktūra pagal išsilavinimo lygį (bendrąjį ir specialųjį) apima asmenų, turinčių aukštąjį išsilavinimą, nebaigtą aukštąjį išsilavinimą (daugiau nei pusę studijų semestro), vidurinį specializuotą, vidurinį bendrąjį, nebaigtą vidurinį, pradinį.

1.2 Pagrindiniai žmogiškųjų išteklių plėtros aspektai

Rasti kvalifikuotų darbuotojų, įskaitant ir aukštas pareigas įmonėje, darosi vis sunkiau. Vyksta „karas dėl talentų“. Prarastos galimybės, prarastas laikas, dideli kaštai ieškant ir pritaikant naują personalą – visa tai skatina vadovus kurti žmogiškųjų išteklių plėtros sistemą. Tai sudėtingas, sistemingas procesas, kuriam reikia kruopštaus pasiruošimo.

Personalo tobulinimas gali būti bendras ir profesionalus.

Profesinis tobulėjimas – tai darbuotojų parengimas atlikti naujus darbus gamybos funkcijos, užimančias pareigas, sprendžiant naujas problemas, kuriomis siekiama įveikti neatitikimą tarp darbuotojui keliamų reikalavimų ir realaus žmogaus savybių.

Darbuotojo profesinis tobulėjimas siejamas su išorinės aplinkos dinamika, naujų tipų įrangos ir technologijų atsiradimu, organizacijos strategijos ir struktūros pasikeitimu, poreikiu įsisavinti naujas veiklos rūšis.

Vienas iš pagrindinių personalo tobulinimo elementų yra jo mokymas. Personalo mokymas – tai kryptingas, sistemingas, sistemingai vykdomas žinių, gebėjimų, įgūdžių ir bendravimo metodų įsisavinimo procesas, vadovaujant patyrusiems dėstytojams, specialistams, vadovams.

Šiuolaikinėse organizacijose profesinis mokymas yra sudėtingas tęstinis procesas, susidedantis iš kelių etapų:

1. Preliminarus įvertinimas. Šio etapo tikslas – nustatyti mokymo poreikius.

2. Mokymosi tikslų nustatymas. Šio etapo tikslas – vizualiai, išmatuojamai išaiškinti tuos numatomus rezultatus, kuriuos darbuotojai pasieks baigę mokymus.

3. Mokymas. Šio etapo tikslas – parinkti metodus ir atlikti tikrąjį mokymą.

4. Įvertinimas. Šio etapo tikslas – palyginti rezultatus prieš ir po mokymų bei įvertinti programos efektyvumą.

Mokymų organizavimo procesas prasideda nuo mokymo poreikių nustatymo, kuris gali būti vykdomas keliais lygiais.

Pirmasis lygmuo – visos organizacijos poreikis. Šį poreikį turėtų išanalizuoti žmogiškųjų išteklių specialistas arba mokymo skyrius, atsižvelgdamas į bendrus įmonės gamybos tikslus ir personalo politika organizuojant ir dalyvaujant tiesioginiams vadovams.

Antrasis lygis yra skyriaus ar skyriaus mokymo poreikis. Šį poreikį geriausiai gali nustatyti padalinio vadovas, pasitelkęs mokymo specialisto indėlį. Čia būtina atlikti papildomą analizę: išanalizuoti esamą situaciją skyriuje.

Trečiasis lygis – atlikto darbo lygis. Pagrindinis reikalavimas čia – apibrėžti visas funkcijas ir veiksmus, kuriuos darbuotojai atlieka faktiškai atlikdami konkretų darbą. Mokymo poreikiai, susiję su gamybinių pareigų atlikimu, nustatomi pagal tiesioginių vadovų ir pačių darbuotojų pageidavimus, atliekant apklausą (anketą), darbuotojų testavimą.

Mokymų tema yra:

Žinios – teorinės, metodinės ir praktinės, reikalingos darbuotojui atlikti savo pareigas darbo vietoje.

Įgūdžiai – gebėjimas atlikti darbuotojui pavestas pareigas konkrečioje darbo vietoje.

Įgūdžiai – aukštas gebėjimas pritaikyti įgytas žinias praktikoje, įgūdžiai reiškia tokį darbo įsisavinimo matą, kai ugdoma sąmoninga savikontrolė.

Bendravimo (elgesio) metodai - individo gyvenimo forma, individo veiksmų ir veiksmų visuma bendraujant su supančia realybe, ugdant elgesį, atitinkantį darbo vietos reikalavimus, socialinius santykius, socialumą. .

Rusijos darbo įstatymai numato šias rūšis profesinis mokymas darbuotojai: naujų darbuotojų mokymas; perkvalifikavimas (perkvalifikavimas); antrųjų (giminuotų) profesijų mokymas; mokymas.

Profesinis mokymas – žinių, įgūdžių, įgūdžių įgijimas ir bendravimo metodų, skirtų konkrečioms užduotims atlikti, mokymas. Mokymas laikomas baigtu, jei yra įgyta atitinkamos veiklos kvalifikacija.

Naujų darbuotojų mokymas – pirminis profesinis ir ekonominis asmenų, priimtų į įmonę ir anksčiau neturėjusių profesijos, mokymas. Paprastai tai atliekama pačių organizacijų pasirinktais metodais, kurios gali sukurti tam mokymo centrus, taip pat sudaryti mokymo sutartis su profesinėmis mokyklomis ar mokymo centrais. Pramoninis mokymas visais atvejais turi būti baigtas įmonės, kuri rengia ir tvirtina mokymo programas ir programas, darbo vietoje.

Profesinis personalo perkvalifikavimas (perkvalifikavimas) - personalo mokymas siekiant įgyti naujų žinių, gebėjimų, įgūdžių ir bendravimo metodų, susijusių su naujos profesijos įsisavinimu arba labai pasikeitusiais darbo turinio ir rezultatų reikalavimais. Pagal profesinio perkvalifikavimo rezultatus studentai gauna diplomą valstybinis standartas, suteikianti teisę vykdyti profesinę veiklą tam tikroje srityje.

Antrųjų (gretutinių) profesijų darbuotojų mokymas – tai jau turinčių profesiją asmenų mokymas siekiant įgyti naują profesiją, turinčią pradinę ar aukštesnio lygio kvalifikaciją.

Šio tipo mokymai organizuojami siekiant išplėsti jų profesinį profilį, paruošti darbui progresyvių organizavimo ir darbo apmokėjimo formų naudojimo sąlygomis, taip pat kombinuotoms profesijoms. Antrųjų (susijusių) profesijų, kurioms ruošiami darbuotojai, sąrašą nustato įmonės, atsižvelgdamos į specifines gamybos sąlygas.

Personalo kvalifikacijos kėlimas – personalo mokymas, siekiant tobulinti žinias, įgūdžius, įgūdžius ir bendravimo metodus, susijusius su profesijos reikalavimų augimu ar paaukštinimu.

Taikant nuolatinio mokymo sistemą įmonėje, numatomi šie pagrindiniai personalo mokymo tipai:

Įdarbinimo mokymai vykdomi siekiant ištirti veiklos specifiką ir yra glaudžiai susiję su darbuotojų adaptacijos programa. Mokymų pradžia – iškart po dokumentų sutvarkymo dėl įdarbinimo. Mokymų trukmė – nuo ​​vienos iki dviejų savaičių. Sėkmingai baigus pradinį mokymą užtikrinamas priėmimas dirbti konkrečias pareigas.

Kasmet vykdomi vadovų ir specialistų mokymai, siekiant supažindinti juos su naujomis technologijomis, efektyviais valdymo ir analizės metodais, naujovėmis gamybos srityje ir kt. Tokių mokymų trukmė paprastai yra kelios dienos.

Ypatingą vietą įmonės personalo mokyme užima kvalifikacijos kėlimas, kaip pagrindinis būdas užtikrinti, kad darbuotojų kvalifikacija atitiktų šiuolaikinį mokslo, technologijų ir ekonomikos išsivystymo lygį. Žinoma, kad įgytos žinios kas penkerius metus pasensta per pusę, jei žmogus neužsiima savišvieta ir nekelia kvalifikacijos. Profesinis tobulėjimas yra populiarus įmonėse dėl kelių priežasčių:

Tai pigiau nei rengti specialistus.

Trumpesnė mokymo trukmė nei personalo mokymas.

Tikslinė mokymų orientacija specialistams ir vadovams.

Yra dvi pagrindinės mokymo formos: darbo vietoje ir ne darbo vietoje – švietimo įstaigose (įvairiuose centruose, darbo įgūdžių mokyklose, kursuose ir kt.).

Mokymas darbo vietoje reiškia mokymąsi faktiškai atliekant konkretų darbą. Galiausiai kiekvienas darbuotojas gauna tam tikrą mokymą darbo vietoje.

Yra keletas mokymo darbo vietoje tipų. Garsiausias yra koučingo arba mentorystės metodas. Tokiu atveju darbuotoją apmoko labiau patyręs darbuotojas arba tiesioginis vadovas. Žemesniuose lygmenyse instruktažas gali būti tik darbuotojo įgūdžių, reikalingų valdyti įrangą prižiūrint vadovui, įgijimas. Tačiau šis metodas taikomas ir aukščiausiame valdymo lygyje. Yra keletas tokio mokymo metodų.

Darbo instruktažas (mentorystė): apima visų veiksmų, būtinų tam tikram darbui atlikti reikiama seka, apibrėžimą. Kiekvienas žingsnis taip pat pažymi atitinkamus „pagrindinius taškus“ (jei yra). Šie žingsniai parodo, ką reikia padaryti, o pagrindiniai dalykai kalba apie tai, kaip ir kodėl.

Paskaitos. Paskaitos turi keletą privalumų. Tai greita ir patikimu būdužinių perdavimas didelėms mokinių grupėms. Paskaitų skaitymas, priešingai nei spausdintos medžiagos (knygų ir vadovų) naudojimas, nėra susijęs su didelėmis išlaidomis ir leidžia organizuoti diskusiją.

Garso ir vaizdo priemonės yra brangesnės nei įprastos paskaitos, tačiau jos turi nemažai privalumų. Jas patartina naudoti šiose situacijose: jei reikia, laiku iliustruoti tam tikrą veiksmų seką; besimokantiesiems būtinus procesus. Kurių negalima rodyti per paskaitas; atliekant mokymus masteliu visa organizacija kai praktikantų perkėlimas iš vienos vietos į kitą yra per brangus.

Programuojamas mokymasis. Nepriklausomai nuo to, kas naudojamas mokymuose - vadovėlis ar kompiuteris - jis atlieka tris funkcijas:

Klausimų, faktų ar problemų uždavimas mokiniui;

Galimybės atsakyti respondentui suteikimas;

Atsiliepimų apie atsakymų tikslumą teikimas.

Simuliatoriai arba imituojamas mokymasis – tai metodas, kai besimokantieji mokosi naudodami tikrą arba imituojamą įrangą, naudojamą jų darbe, bet iš tikrųjų ne darbo vietoje. Treniruokliai nepakeičiami. Kai mokymas darbo vietoje yra per brangus ir pavojingas arba lėtina gamybos ciklą. Simuliatorius gali būti atskira patalpa, įrengta kaip tikra darbo vieta. Tačiau dažniausiai naudojama imituota įranga.

Koučingas (mentorystė) nuo kitų mokymo metodų skiriasi tuo, kad mokymai vyksta darbo vietoje darbo valandomis su nuolatiniu naujo darbuotojo, labiau patyrusio ir aukštesnės kvalifikacijos darbuotojo palaikymu. Šio metodo tikslas – sutrumpinti naujai priimtų skyrių darbuotojų adaptacijos ir (ar) darbuotojų darbo vietoje naujų technologijų įsisavinimo laikotarpį, kurio pagalba sprendžiamos šios užduotys:

Personalo mokymo kokybės ir kvalifikacijos gerinimas;

Teigiamo požiūrio į darbą formavimas tarp naujų darbuotojų;

Suteikimas naujiems darbuotojams galimybę greitai pasiekti įmonei reikalingus veiklos rodiklius;

Skyrių vadovų laiko taupymas naujų darbuotojų mokymui;

Mentoriams karjeros galimybių suteikimas, apdovanojimas už gerą darbą, paslaugų įmonei pripažinimas;

Sumažėjusi darbuotojų kaita;

Dokumentų „Įėjimo į pareigas planas“ ir „Kompetencijų vertinimo ir tobulinimo sąrašas“ rengimas.

Šio mokymo metodo privalumai – mentoriaus ir praktikanto darbo pareigų atlikimas, darbo plano (asmeninio, padalinio, įmonės) įgyvendinimas, darbo įgūdžių įgijimas.

Šiuo metu įmonės taiko kitokį personalo mokymo darbo vietoje metodą – istorijų pasakojimą.

Istorijų pasakojimas (iš anglų kalbos Story Telling, pažodžiui – „storytelling“) – pasitelkiant mitus ir organizacijų gyvenimo istorijas, išmokyti jaunus darbuotojus dirbti korporacijoje. Šis metodas pradeda veikti jau įdarbinant darbuotojus į laisvas pareigas. Priklausomai nuo to, kiek tinkamas konkretus kandidatas, pašnekovas pasakoja apie įmonę, taip ruošdamasis jos tradicijoms, filosofijai, įmonės kultūrai.

Darbuotojai taip pat gali įsitraukti į savarankišką mokymąsi susipažindami su atitinkama literatūra, papildytu instruktavimu, pakeičiančiu teorinį išsilavinimą; supratimas apie tai, kas buvo perskaityta; stebėti ir analizuoti savo veiksmus ir kitų darbą; atlikti vis sudėtingesnes užduotis.

1.3 Įmonės personalo potencialo vertinimo rodikliai.

Nepertraukiamam gamybos procesui ir numatytos užduoties įvykdymui būtina nustatyti pagrįstą personalo poreikį, atsižvelgiant į gamybos specifiką ir darbo funkcijas darbo vietoje. Skaičiavimas turėtų būti pagrįstas faktinio darbo laiko panaudojimo, darbuotojų poreikio pagal profesijas, kvalifikacijos lygio ir papildomų skaičių pusiausvyra. Be to, įmonės personalo politika turėtų atspindėti darbo jėgos paklausos prognozavimą, pagrįstą pagrindiniais įmonės tikslais ateinančiam planavimo laikotarpiui, atsižvelgiant į gamybos ir jos rinkodaros sąlygas. Tam nustatomas bendras ir papildomas personalo poreikis.

Visiškas poreikis - tai darbuotojų skaičius, reikalingas numatytai darbų apimčiai atlikti. Papildomas poreikis apibūdina papildomą darbuotojų skaičių prie jau turimo darbuotojų skaičiaus laikotarpio pradžioje, kad būtų galima atlikti numatytas užduotis.

Įmonės personalui pagal darbuotojų skaičių būdingas darbuotojų skaičiaus pokytis dėl įdarbinimo ir išvykimo dėl įvairių priežasčių. Planuojant darbuotojų skaičių svarbu analizuoti darbuotojų judėjimą ir kaitą. Ataskaitinio laikotarpio darbuotojų judėjimas gali būti pateiktas likučio forma:

Darbuotojų skaičius ataskaitinio laikotarpio pabaigoje = Darbuotojų skaičius ataskaitinio laikotarpio pradžioje + per ataskaitinį laikotarpį priimtų darbuotojų skaičius - per ataskaitinį laikotarpį išėjusių darbuotojų skaičius.

Darbuotojų judėjimui būdingi personalo kaitos ir personalo pastovumo rodikliai.

Personalo kaita – tai samdomų ir išėjusių į pensiją darbuotojų visuma, skaičiuojama atsižvelgiant į vidutinį darbuotojų skaičių per tam tikrą laikotarpį.

Darbuotojų kaitos rodiklis apibūdinamas šiais koeficientais:

Bendra apyvarta – viso per ataskaitinį laikotarpį priimtų į darbą ir iškritusių darbuotojų skaičiaus santykis su vidutiniu darbuotojų skaičiumi;

Priėmimo apyvarta – tai per ataskaitinį laikotarpį priimtų darbuotojų skaičiaus ir vidutinio to paties laikotarpio darbuotojų skaičiaus santykis;

Išėjus į pensiją apyvarta – tai ataskaitinio laikotarpio į pensiją išėjusių darbuotojų ir to paties laikotarpio vidutinio darbuotojų skaičiaus santykis.

Personalo pastovumo koeficientas – tai visų metų darbo užmokesčio fondo darbuotojų skaičiaus ir tų metų vidutinio darbuotojų skaičiaus santykis. Darbuotojų, įtrauktų į darbo užmokestį nuo sausio 1 d. iki gruodžio 31 d. imtinai, ty išdirbusių visus metus, skaičius nustatomas taip:

Darbuotojų, dirbusių visus metus, skaičius = Darbuotojų, kurie buvo sąrašuose metų pradžioje (sausio 1 d.) - Išėjusieji per metus dėl visų priežasčių (išskyrus perkeltus į kitas organizacijas)

Apyvartos rodiklis apibrėžiamas kaip perteklinės apyvartos ir vidutinio laikotarpio darbuotojų skaičiaus santykis.

Natūrali kaita (3-5% per metus) prisideda prie savalaikio kolektyvo atsinaujinimo ir nereikalauja specialių priemonių iš valdymo ir personalo skyriaus.

Per didelė apyvarta sukelia didelių ekonominių nuostolių, taip pat sukuria organizacinių, personalinių, technologinių, psichologinių sunkumų.

Per didelė personalo kaita, Vakarų psichologinių tyrimų duomenimis, neigiamai veikia likusių darbuotojų moralę, jų darbo motyvaciją ir atsidavimą organizacijai. Išėjus darbuotojams, nusistovėję ryšiai darbo kolektyve nutrūksta, o kaita gali tapti lavina primenančiu personažu. V pastaraisiais metais Rusijos įmonėse dažnai pasitaiko „išvykimo pagal padalinius“ atvejų, kai susikūrę darbo kolektyvai dėl tos pačios motyvacijos ir užmegztų kontaktų nori pereiti į kitą organizaciją kaip visumą.

Personalo pastovumo koeficientas lygus visą laikotarpį dirbusių darbuotojų skaičiaus ir vidutinio to paties laikotarpio darbuotojų skaičiaus santykiui.

Darbuotojų pakeitimo koeficientas apibūdina dėl įvairių priežasčių iš organizacijos išėjusių darbuotojų pakeitimą naujai priimtais darbuotojais ir apskaičiuojamas tam laikotarpiui priimtų darbuotojų skaičių padalijus iš per šį laikotarpį dėl įvairių priežasčių išėjusių darbuotojų skaičiaus.

Darbo vietų judėjimui būdingas darbo vietų skaičiaus pasikeitimas organizacijoje dėl jų sukūrimo ar likvidavimo. Užimtumo statistikai darbo vietų skaičius išreiškiamas faktiniu darbuotojų skaičiumi ir laisvų darbo vietų skaičiumi.

Laisvų (nemokamų) darbo vietų skaičius išreiškiamas organizacijoje reikalingų darbuotojų skaičiumi, jei jie yra visiškai įdarbinti.

Papildomai įvestų darbo vietų skaičius išreiškiamas darbuotojų, kurie ataskaitiniu laikotarpiu yra arba gali būti įdarbinami į naujai sukurtas darbo vietas dėl plėtros, gamybos pertvarkymo, darbo pamainų didinimo ir kt.

2 SDS-Construction Management LLC žmogiškųjų išteklių tyrimas

2.1 SDS-Construction Management LLC žmogiškųjų išteklių įvertinimas

Viena iš pagrindinių SDS-Construction Management LLC veiklų yra įmonės personalo struktūros tyrimas. Kadangi teikiamų paslaugų apimtis ir lygis priklauso nuo jų veiklos. Kai kurių rodiklių analizė leido įvertinti organizacijos žmogiškųjų išteklių būklę.

Remiantis 2.1 lentelės duomenimis, galima teigti, kad nuo 2006-01-01 iki 2008-01-01 įmonėje darbuotojų skaičius išaugo 176 žmonėmis, tuo pačiu išaugo ir atleistų iš įmonės skaičius: 2008 metais atleista 214 darbuotojų, tai 99 daugiau nei 2006 metais. Pažymėtina, kad tarp atleistųjų atleistų dėl pravaikštų yra itin nedaug – 2006 m., 2007 m. ir 2008 m. atitinkamai 3,47 %, 5,69 % ir 2,8 % visų atleistų darbuotojų.

2006, 2007 ir 2008 metais savo noru išėjo 42, 59 ir 78 asmenys. Pagrindinė atleidimo priežastis – nepasitenkinimas darbo užmokesčiu ir savo pareigomis.

Tarp priimtų į darbą atestuotų specialistų skaičius atitinkamai 36,3%, 35,6%, 39,4% 2006, 2007, 2008 m., kas rodo silpną specialistų įsitraukimą į statybų sektorių. Dauguma priimtų yra patyrę darbuotojai, perkelti iš kitų įmonių.

2.1 lentelė – Personalo skaičiaus dinamika 2006-2008 m

Analizuojant 2.2 lentelę-Įmonės amžiaus struktūra, galima teigti, kad darbuotojų iki 30 metų skaičius faktiškai nepasikeitė lyginant su 2006 m. Bet darbuotojų nuo 30 iki 40 metų padaugėjo 103 žmonėmis, 40–50 metų amžiaus – 56 žmonėmis, o vyresnių nei 50 metų – 17 žmonių. Dirbančių pensininkų įmonėje 2006 m., 2007 m. ir 2008 m. atitinkamai buvo 23, 21 ir 14 žmonių.

2.2 lentelė. Personalo sudėtis pagal amžių 2006-2008 m

Įmonėje jaunų darbuotojų lygis išlieka toks pat, o darbuotojų nuo 30 iki 50 metų daugėja. Taip susidaro dvejopa situacija: viena vertus, įmonėje dirba gana ilgametę ir darbo patirtį turintys žmonės, kita vertus, toks derinimas neleidžia susirasti darbo jauniems specialistams, o tai itin svarbu ekonominės krizės metu. Laikotarpis iki 35 metų yra profesinės patirties kaupimo laikotarpis, tai geriausias laikas kelti kvalifikaciją ir įgyti naujų mokslo žinių.

Didžioji dalis darbuotojų 43,1% įmonėje dirba daugiau nei 10 metų, 30,3% - nuo 5 iki 10 metų, 26,6% - mažiau nei 5 metus. Tai liudija apie personalo pastovumą įmonėje, o tai teigiamai veikia organizacijos efektyvumą.

2.1 pav. Įmonės darbuotojų kokybinė sudėtis 2006-2008 m.

Išanalizavus 2.1 pav., galima pastebėti, kad pagerėjo kokybinė įmonės personalo sudėtis. Darbuotojų, turinčių pradinį profesinį išsilavinimą, skaičius išaugo 48, vidurinį profesinį išsilavinimą turinčių - 103 žmonėmis. Darbuotojų, turinčių aukštąjį išsilavinimą, skaičius išaugo 25 žmonėmis.

Priėmimo apyvarta 2008 metais siekė 70,5%, tai yra 2% mažiau nei 2007 metais.

Kaip minėta pirmiau, jaunų darbuotojų dalis bendrame darbuotojų skaičiuje yra gana maža. Personalo skyrius kartu su gamyklos vadovybe vykdo gana silpną jaunų žmonių išlaikymo įmonėje politiką, kuri tam tikru mastu neigiamai vystosi personalo darbe apskritai.

Darbuotojų kaita 2007 metais buvo 12,4%, tai 6,1% mažiau nei 2006 metais. Tačiau jau 2008 metais darbuotojų kaita grįžo į 2006 metų lygį ir siekė 13,2 proc. Natūralus sklandumas yra 3-5% per metus. Tokia būsena prisideda prie savalaikio kolektyvo atsinaujinimo ir nereikalauja specialių priemonių iš valdymo ir personalo skyriaus. Tačiau Rusijoje natūralios darbuotojų kaitos samprata nustatyta 10 proc. Remiantis duomenimis, galima teigti, kad personalo kaita įmonėje viršija natūralų lygį, tačiau nedaug.

Personalo rotacija įmonėje – formalus ir nomenklatūrinis įvairių lygių specialistų pagrindinių pareigų perėjimo būdas, siekiant paspartinti jų tarnybą ir profesinį augimą, yra retas reiškinys. Iš esmės yra negrįžtama rotacija, kai perkėlimas vyksta negrįžus į „pradinę“ padėtį (pavyzdžiui, pereinant iš meistrų į brigadininkus), ir užmetimas, kai sukeičiami du vienodo lygio darbuotojai. pavyzdžiui iš meistrų į brigadininkus. Taip pat, darbuotojui nesant ligos, atostogų ar kitos priežasties, įmonė laikinai nesantį darbuotoją pakeis to paties lygio specialistu.

Vienas iš pagrindinių personalo valdymo uždavinių yra personalo atjauninimas, darbuotojų kaitos mažinimas, taip pat jų rotacija. Kalbant apie paskutinę problemą, verta paminėti, kad žmones reikia perkelti horizontaliai. Ilgas kadencija vienose pareigose mažina darbo motyvaciją, darbuotojas apriboja savo akiratį į vienos srities rėmus, pripranta prie trūkumų, nustoja praturtinti savo veiklą naujais metodais ir formomis. Vietų keitimas leidžia palyginti situacijas, greitai prisitaikyti prie naujų sąlygų.

2.2 SDS-Construction Management LLC žmogiškųjų išteklių plėtra

Įmonės personalo potencialo plėtrai svarbus veiksnys yra nuolatinis darbuotojų žinių apie įgūdžius ir kvalifikacijos tobulinimas. Šiuo atžvilgiu reikėtų atlikti tam tikrą kryptingą personalo mokymo darbą. UAB „SDS-Construction Management“ personalo tarnybos darbas buvo pagrįstas šių personalo kvalifikacijos tobulinimo priemonių įgyvendinimu.

2006 m. gamyklos lėšomis aukštosiose mokyklose (Maskvos valstybinio universiteto Statybos fakultete, pavadintame NP Ogariovo vardu) studijavo 23 darbuotojai, 2007 m. jų buvo 28, o 2008 m. - 31. Kasmet įmonė mokymams vidutiniškai skiria 7000. rublių vienam asmeniui.

Tačiau įstaigų, kuriose studijuoja įmonės darbuotojai, spektras vis dar apsiriboja Maskvos valstybinio universiteto Statybos fakulteto, pavadinto N. P. Ogariovo, baze Saranske.

Taip pat verta paminėti, kad nagrinėjamu laikotarpiu universitete neakivaizdžiai mokysis 6 įmonės darbuotojai: 3 – Statybos fakultete, 2 – Ekonomikos fakultete, 1 – Maskvos Teisės fakultete. Valstybinis universitetas, pavadintas NP Ogariovo vardu Saranske.

2006 m. negamybiškai kvalifikaciją kėlė 17 darbuotojų, iš jų 12 specialistų ir 5 vadovai (100 proc. pagal planą). 2007 metais kvalifikaciją kėlusių darbuotojų skaičius išaugo 18 žmonių, iš kurių 14 yra specialistai ir 4 vadovai (104 proc. pagal planą). 2008 metais kvalifikaciją kėlė 11 specialistų ir 7 vadovai (100 proc. pagal planą).

Taigi per nagrinėjamą laikotarpį įmonė visiškai įvykdė numatytus darbuotojų kvalifikacijos kėlimo ir mokymo planus, o kai kurioms darbuotojų kategorijoms 2007 m. šį rodiklį viršijo.

Klasėje naudojome Skirtingos rūšys ir užsiėmimų formos: paskaitos, psichologiniai mokymai, kompiuteriniai mokymai, verslo žaidimai, elgesio modeliavimas, praktines pamokas ir tt Seminarų pabaigoje buvo naudojami išėjimo testai, siekiant nustatyti naujų žinių ir įgūdžių lygį.

Siekiant efektyvios įmonės veiklos, formuojamas personalo rezervas ir vykdomi jo mokymai. Tokio tipo veikla leidžia sutrumpinti naujų darbuotojų prisitaikymo prie darbo sąlygų organizacijoje laiką, taip pat sumažina riziką, susijusią su klaidomis skiriant nekvalifikuotus darbuotojus į laisvas pareigas. Personalo rezervas formuojamas įvairiems įmonės lygiams (vadovams, specialistams ir kt.)

Siekiant pagerinti SDS-Construction Management LLC darbo lygį, vykdoma personalo atestacija.

Personalo atestavimas yra vienas iš svarbiausių personalo darbo elementų, kuris yra periodinis kiekvieno tam tikros kategorijos darbuotojo profesinio tinkamumo ir pareigų tinkamumo tikrinimas.

Atestacijai vykdyti sudaroma atestacijos komisija, kuriai vadovauja pirmininkas, kuri suskirstyta į subkomisijas konkrečios pareigos ar veiklos krypties darbuotojams vertinti. Atestacijos komisijoje turi būti komisijos narys iš profesinės sąjungos organo.

Darbuotojų atestacijos metu vertinamas darbo efektyvumas ir kokybė, daromos išvados apie darbuotojo kvalifikacijos tinkamumą einamoms pareigoms. Sertifikavimo rezultatai naudojami įmonėje planuojant personalo tobulėjimą. Atestavimo metu taip pat parengiami darbo rezultatų vertinimo kriterijai ir jų fiksavimo tvarka, nustatoma pačios vertinimo procedūros atlikimo tvarka ir informacijos teikimo atestacijos komisijos darbui tvarka.

Paprastai sertifikavimo rezultatai visiškai patenkina įmonės vadovybę, o atleidimai yra gana reti.

LLC "SDS-Construction Management" dažnai organizuoja seminarus ir mokymus Rusijos Federacijos pensijų fondo ir užimtumo centro pagrindu. Šie renginiai organizuojami siekiant gauti reikiamą informaciją darbuotojams apie socialinių paslaugų teikimą, pagal privalomąjį pensijų draudimą gautų draudimo lėšų apskaitą, pensijų skyrimą ir mokėjimą ir kt.

Minėtos priemonės liudija aktyvią įmonės politiką, vykdomą siekiant plėtoti personalo potencialą.

3 SDS-Construction Management LLC tolesnio žmogiškųjų išteklių plėtros krypčių parengimas

Kad būtų sprendžiamos personalo problemos, reikia kryptingai dirbti gerinant darbo sąlygas, teikiant socialines paslaugas, pašalpas, reikia rasti būdą, kaip į pramonę pritraukti jaunus specialistus, taip pat sudominti jau dirbančius įmonėje savo rezultatais. dirbti.

Kaip jau minėta, vienas iš pagrindinių personalo valdymo uždavinių yra darbuotojų kaitos mažinimas. Personalo kaita įmonėje nėra tokia didelė, tačiau atleistų dalis yra nemaža. Nepaisant to, įmonės vadovybė turėtų stengtis sumažinti darbuotojų kaitą iki 10%. Tarp atleistų pažeidėjų darbo drausmė nedidelę dalį, tačiau verta daugiau dėmesio skirti darbo drausmės klausimui, taip pat jos pažeidėjams. Šį sunkumą galima išspręsti įvedant tam tikras pinigines nuobaudas už nuolatinius drausmės pažeidimus, pavyzdžiui, atimant priedus. Turėtumėte žinoti ir personalo vertę, nes kai kurie darbuotojai gali būti darbo drausmės pažeidėjai, tačiau jų patirtis ir aukšta kvalifikacija yra nepaprastai svarbūs. Tokiu atveju atleidimas iš darbo gali sukelti neigiamų pasekmių. Reikėtų nepamiršti, kad įmonės veikla, kuria siekiama mažinti darbuotojų kaitą, gali turėti tiesioginės įtakos visos įmonės veiklos efektyvumui gerinti. Todėl darbas su išvykimu ir darbuotojų kaitos mažinimo priemonių kūrimas yra svarbūs darbo su personalu elementai.

Visų pirma, darbuotojų kaitos pagrįstumą turėtų lemti verslo efektyvumo klausimai. Nepamainomas sėkmingo verslo bruožas – išlaidų optimizavimas ir maksimalus pelnas. Tokio rezultato, žinoma, negalima pasiekti tiesiog sumažinus išlaidas personalui – šiandien šis metodas laikomas neveiksmingu. Todėl lyderiaujančios įmonės nuolatos vertina verslo procesus, optimizuoja biudžetą, diegia standartus ir procedūras, leidžiančias kontroliuoti lėšų panaudojimą.

Kitose įmonėse darbuotojų kaita vertinama kaip būtina blogybė. Jie reguliariai atleidžia darbuotojus, mažina darbuotojų skaičių, mažina biudžetą. Bet skirtumas tarp kontroliuojamos ir neplanuotos darbuotojų kaitos yra būtent tas, kad pastarųjų kaštai yra neprotingai dideli. Tuo tarpu šio reiškinio galima visiškai išvengti. Ekspertai skaičiuoja, kad pakeisti vieną vidutinio lygio darbuotoją kainuoja maždaug du jo metinius atlyginimus. Kalbant apie vidaus verslą, šis skaičius sudaro mažiausiai 60% dvylikos mėnesių pajamų. Sumažinus darbuotojų kaitą ir taip sumažinus šį išlaidų elementą, sutaupytus pinigus galima nukreipti į darbuotojų išlaikymo programas.

Todėl kovojant su darbuotojų kaita gali būti taikomos šios priemonės:

Turėtų būti kuo visapusiau panaudoti darbuotojų gebėjimai, įgūdžiai ir gebėjimai, jų profesinis ir tarnybinis skatinimas, atsižvelgiant į jų veiklos vertinimo rezultatus ir individualios savybės;

Mokymo metodų tobulinimas ir kvalifikacijos kėlimas;

Veiksmingos socialinės politikos įgyvendinimas (kai kurių darbuotojų grupių išmokų gavimas ir kt.)

Darbo patrauklumo laipsnio didinimas, kiekvienam darbuotojui atliekamos veiklos rūšys;

Taip pat patartina taikyti tokį rodiklį kaip personalo kaita, kurio būtų galima išvengti.

А = (В – С) / D, kur

A – darbuotojų kaita, kurios buvo galima išvengti;

B – pilna darbuotojų kaita;

С - neišvengiama darbuotojų kaita;

D yra vidutinis mėnesio darbuotojų skaičius.

Tarp tų, kurie pasitraukė savo noru, dauguma jų netenkino atlyginimai, augimo perspektyvų stoka. Šis faktas gali neigiamai paveikti įmonės reputaciją darbo rinkoje ir sumažinti žmonių, norinčių susirasti darbą SDS-Construction Management LLC, skaičių.

Siekiant padidinti personalo panaudojimo efektyvumą, būtina sukurti sistemą, kuri apimtų:

Materialinis efektyvaus darbo skatinimas įvairiais papildomais mokėjimais prie darbo užmokesčio;

Konkursų laisvoms vadovų pareigoms užimti rengimas;

Kasmetinis įmonės personalo atestavimas, suteikiant atitinkamą kvalifikaciją.

Pagrindinis SDS-Construction Management LLC personalo tobulinimo tikslas – maksimaliai išnaudojant vidinius darbo jėgos rezervus, tenkinti gamyklos aukštos kvalifikacijos darbuotojų poreikį.

Yra gana specifiniais instrumentais, kurios leidžia geriausias būdas valdyti personalo tobulinimo procesą, atsižvelgiant į kiekvieno individualaus darbuotojo lygį. Šie įrankiai yra:

Kontrolė;

Pagirti;

Priekaištas;

Vadovavimas.

Vienas iš svarbių personalo darbą reglamentuojančių dokumentų – personalo politikos planas. Tokiu planu paprastai siekiama:

Kruopšti aukštos kvalifikacijos personalo atranka samdant, naudojant specialius metodus registratūroje: testavimas, pokalbis.

Specialių mokymo kursų, skirtų darbuotojų kvalifikacijos kėlimui ir jų kvalifikacijos atitikimui gaminiams keliamiems kokybės reikalavimams, įgyvendinimas.

Mokymas ir perkvalifikavimas, vykdomas mokymo centro kartu su aukštojo mokslo institucijomis, organizuojant mokymus tiesiogiai įmonės pagrindu, privalomai parengiant mokymo programą, kuri apima teorinę ir praktinę dalis.

Tokia mokymo sistema turėtų prisidėti prie visapusiško personalo mokymo, formuoti kvalifikuotą rezervą ir paruošti visų kategorijų jaunus darbuotojus.

SDS-Construction Management LLC atveju būtina organizuoti platesnį aukštesnįjį švietimo įstaigos, kurio pagrindu būtų apmokytas personalas (šiuo atveju bazė apsiriboja N. P. Ogariovo vardo Maskvos valstybinio universiteto statybos fakultetu Saranske). Mokymai ir mokymai turėtų būti vykdomi ne tik Saransko mieste, bet ir kituose miestuose.

Be mokymo ir kvalifikacijos kėlimo, reikėtų pažymėti, kad svarbu rengti mokymus, seminarus ir kursus dalyvaujant trečiųjų šalių struktūroms. Tokie renginiai leis laikui bėgant atnaujinti personalo žinias, formuoti darbuotojų profesionalumą, atrasti naujų įgūdžių ir gebėjimų.

Pažymėtina, kad būtent jaunų protų ir naujų technologijų derinys leidžia žengti didžiulį žingsnį į priekį visos įmonės plėtroje. Štai kodėl toks svarbus organizacijos darbo jėgos atjauninimas.

Tam tikromis situacijomis iškyla būtinybė pritraukti specialistus laikinai, skirtingomis įdarbinimo sąlygomis, tai yra padaryti įmonės darbo išteklius mobilesnius. Personalo nuoma yra nauja forma samdyti darbuotojus, galinčius padėti išspręsti šias problemas.

Pastaruoju metu atsirado nemažai naujų, netradicinių įdarbinimo būdų. Viena iš tokių formų – personalo nuoma. Pasaulinė praktika rodo, kad dirbant su žmogiškaisiais ištekliais aktyviai naudojamasi personalo nuoma.

Personalo nuoma gali būti vertinama kaip laikinas personalo perdavimas iš išorės. Žinoma, personalo nuoma prisimenama tada, kai iškyla turimų darbo resursų ir organizacijos poreikių jiems neatitikimo problema. Norint išspręsti šią problemą, būtina parengti įmonės darbo išteklių kokybinių ir kiekybinių parametrų keitimo programą. Tokia programa gali būti susijusi su personalo poreikių tenkinimu papildomais pastarųjų mokymais, tam tikro profilio specialistų samdymu ar kita veikla.

Personalo nuomos srityje teikiamos dviejų tipų paslaugos:

Pavienių specialistų laikino naudojimosi suteikimas;

Organizacijos personalo formavimas. Pagal analogiją su fiziniu kapitalu.

Pirmąją paslaugą galima palyginti su veiklos nuoma, nes darbuotojų veiklos nuoma dažniausiai yra trumpalaikė. Naudojant antrąjį lizingo tipą, dažnai pastebimas nuomojamų darbuotojų perėjimas prie pačios organizacijos personalo. Tačiau šis padalijimas yra savavališkas, nes abiem atvejais galimos išimtys.

Taigi nuomos tikslas patrauklesnis, ypač jei ateina apie kelių darbuotojų įdarbinimą.

Lizingo paslaugų kaina atitinka personalo vadovo atlyginimą, todėl, jei įmonėje dirba 3-4 žmonės, sutaupoma gana apčiuopiama.

Viena iš perspektyvių SDS-Construction Management LLC plėtros sričių yra verslo kultūra.

Firmos kultūra ( organizacinė kultūra) – elgsenos modelių, kuriuos įgyja organizacija prisitaikymo prie išorinės aplinkos ir vidinės integracijos procese, visuma, kurie parodė savo efektyvumą ir kuriais dalijasi dauguma organizacijos narių.

Įmonės kultūros komponentai yra šie:

Priimta lyderystės sistema;

Konfliktų sprendimo stiliai;

Dabartinė ryšio sistema;

Asmens padėtis organizacijoje;

Priimta simbolika: šūkiai, organizaciniai tabu, ritualai.

Įmonė turi suformuoti vieningą etiką ir Firmos kultūra skleisti geriausią patirtį ir tradicijas. Šios sritys sukurs verslą ir tuo pačiu draugišką klimatą kolektyve, kuris leis išvengti problemų tarp jo narių.

Norint aktyviai valdyti žmogiškuosius išteklius, būtina užtikrinti sistemingą informacijos apie žmogiškuosius išteklius keitimąsi tarp skirtingų valdymo lygių. Tam reikalingas tinkamas ataskaitų teikimas, nes šiuo metu įmonėje pateikiama informacija apie personalą pasižymi žema kokybe.

Žmogiškųjų išteklių organizavimas tiesiogiai veikia organizacijos veiklą ir sėkmingą kiekvieno jos darbuotojo darbą. Taigi sukurtos SDS-Construction Management LLC žmogiškųjų išteklių išsaugojimo, tobulinimo ir plėtros programos leis:

Efektyviai panaudoti kiekvieno darbuotojo gebėjimus;

Suformuoti įmonėje aukštos kvalifikacijos darbo jėgą;

Sudaryti sąlygas tobulinti kiekvieno darbuotojo kvalifikaciją, atnaujinti žinias ir įgūdžius;

Sudaryti įmonėje tinkamiausias ir personalo poreikius tenkinančias darbo sąlygas;

Sukurkite glaudžią komandą, galinčią laiku reaguoti į nuolat kintančius rinkos reikalavimus.

Išvada

Darbo jėgos panaudojimo gamybos procese efektyvumas didele dalimi nulemia gamybos apimties, produkcijos savikainos ir kokybės lygio, gaunamo finansinio rezultato, galiausiai ūkio subjekto ekonominio potencialo rodiklius. Todėl darbo išteklių analizė yra svarbi išsamios įmonės ekonominės analizės sistemos dalis.

Norėdami turėti aukštos kvalifikacijos specialistus, kurie sudaro pramonės įmonės branduolį, paskatinti juos efektyviai dirbti, vadovai turi naudoti talentų valdymo sistemą.

Esant būtinybei suaktyvinti personalo politiką, be kurios neįmanoma įveikti socialinės ir ekonominės krizės gamyboje, personalo potencialo valdymo programos formavimo klausimas tampa neatidėliotina problema.

Būtina sąlyga valdymo problemų sprendimas yra aukštos kvalifikacijos personalo, pasiruošusio įgyti naujas žinias, buvimas. Šiuo atžvilgiu didėja žmogiškųjų išteklių valdymo, kaip ypatingos veiklos rūšies, vaidmuo, apimantis: personalo poreikio nustatymą, personalo pritraukimą, atranką, personalo įdarbinimą, mokymą, mokymą, perkvalifikavimą, kvalifikacijos kėlimą, personalo tobulinimo motyvavimą, vertinimą. valdymo efektyvumą.

Nauji rinkos reikalavimai numato nuolatinį organizacijos personalo mokymą visais lygiais tiek pačioje organizacijoje, tiek specialiuose mokymo centruose ar aukštosiose mokyklose.

Išanalizavus UAB „SDS-Construction Management“ veiklą, galime daryti išvadą, kad apskritai organizacija turi pakankamai efektyvų personalo potencialą ir galimybes jį toliau plėtoti bei tobulinti. Tai liudija ir personalo sudėties, ir jo mokymo bei profesinio tobulėjimo rodikliai.

Įmonės personalo potencialas plačiąja šio žodžio prasme reiškia darbuotojų įgūdžius ir gebėjimus, kurie gali būti panaudoti siekiant padidinti jos efektyvumą įvairiose gamybos srityse, siekiant gauti pajamų ar pasiekti socialinį efektą.

Žmogiškieji ištekliai yra svarbiausias strateginis veiksnys, lemiantis įmonės sėkmę.

NAUDOJAMŲ ŠALTINIŲ SĄRAŠAS

1 Bazarovas T.Yu. Personalo vadyba: vadovėlis universitetams / Red. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M .: UNITI, 2002 .-- 560 p.

2 Bialiatskiy NP Personalo valdymas: vadovėlis. pašalpa / N.P.Belyatsky, S.E. Velesenko, P. Roysch. - Minskas: Interpressservice, Ecoperspektiva, 2002.-352 p.

3 Vesnin V.R. Vadybos pagrindai / V.R. Vesnin. - M .: Elitas, 2003 .-- 278 p.

4 Vinokurovas L.V. Organizacijų psichologija / L.V.Vinokurovas, I.I.Skripyuk - Sankt Peterburgas: Petras, 2000.-512 p.

5 Volkovas O.I. Įmonės ekonomika / O. I. Volkovas, V. K. Sklyarenko. - M .: UNITI, 2004 .-- 412 p.

6 Volodina N.P. Personalo vertinimas yra išteklius efektyvus valdymas/ N.P. Volodina // Eco. -2005 m. -Nr. 6. -C.154-165.

7 Gerasimova V.D. Finansų analizė ir diagnostika ekonominė veiklaįmonės: studijų vadovas / V.D. Gerasimova. - M.: Knorus, 2008.256 p.

8 Žukovas E.F. Įmonės personalo valdymas / E.F. Žukovas. - M .: Leidėjų asociacija "UNITI", 2005. - 288 p.

9 Znatkov E. Personalo vaidmuo įmonės strategijoje / E. Znatkov // Personalo valdymas. - 2007. - Nr. 9. - 78-81 p.

10 Ivanova-Shvets L.N. Personalo valdymas: edukacinis ir metodinis kompleksas / L.N. Ivanova-Švets, A.A. Korsakovas, S.L. Tarasova - M .: Leidykla. EAOI centras. 2008 .-- 200 p.

11 Kovaliovas V.V. Įmonių ekonominės veiklos analizė / V.V.Kovaliovas, O.N.Volkova - M.: TK Welby, Prospekto leid. 2008 .-- 424 p.

12 Komarovas E. Valdymo organizaciniai ir dezorganizavimo metodai kaip įmonės organizacinės ir dezorganizacijos kultūros komponentai // Personalo valdymas. - 2005, Nr.11, 42 p.

13 Kostina G.D. Žmogiškųjų išteklių stiprinimo metodai / G.D. Kostina // Įmonės personalas. - 2003, Nr.12, 56 p.

14 Makarieva V.I. Organizacijos finansinės ir ūkinės veiklos analizė: vadovėlis. pašalpa / V.I. Makarieva, L.E. Andreeva. M .: Finansai ir statistika. - 2005. - 261p.

15 Maslovas E.V. Įmonės personalo valdymas: vadovėlis / Red. P.V. Šemetova. - M .: INFRA-M; Novosibirskas: NGAEiU, 2002. -312p.

16 Protasovas V.F. Įmonės (firmos) veiklos analizė: gamyba, ekonomika, finansai, investicijos, rinkodara / V.F. Protasovas. - M.: Finansai ir statistika, 2005 - 536 p.

17 Samyginas. SI Personalo vadyba / red. S. I. Samyginas. - Rostovas n / a .: Feniksas, 2004 .-- 298 p.

18 Safronov N.A.Organizacijos (įmonės) ekonomika: vadovėlis / red. N. A. Safronova. – 2 leidimas, kun. ir pridėkite. - M .: Ekonomistas, 2004 .-- 274 p.

19 Satskova N.Ya. Praktinis valdymas: lyderio veiklos metodai ir būdai / Red. N.Ya.Satskova, B.D. Fedorova. - D .: Stalkeris, 2001 - S.302-308

20 Selin I. Įmonės darbuotojų skaičiaus optimizavimas: vidinių interesų derinimas / I. Selin // Valdymo teorijos ir praktikos problemos. - 2009. - Nr.9. - P.36-42

21 Sergejevas I.V. Organizacijos (įmonės) ekonomika / I.V.Sergeev.-3rd. - M.: Finansai ir statistika, 2006 .-- 385 p.

22 Spivak V.A. Organizacinis elgesys ir personalo valdymas / V.A. Spivak - SPb .: Petras, 2000 .-- 243 p.

23 Straževas V.I. Ekonominės veiklos pramonėje analizė / V.I. Straževas; po viso. red. V.I Straževas - 6 leidimas - Minskas: Aukštoji mokykla, 2005 m. – 480-ieji.

24 Sukhoeva L.F. Įmonės personalo potencialas / L.F. Sukhoyeva // Nižnij Novgorodo universiteto Ekonomikos ir finansų biuletenis. N.I. Lobačevskis – 2007 – Nr. 3 – P.165-167

25 Travinas V. V. Įmonės personalo valdymas / V. V. Travin, V. A. Dyatlov. - 4 leidimas - M .: Delo, 2002. - 270 p.

26 Černyševa Yu.G. Įmonės finansinės ir ūkinės veiklos analizė: uch. pašalpa / Yu. G. Chernysheva, E.A. Černyševas. – Maskva: TBT 2003 m. kovo mėn. – 304s.

27 Shapiro S. A. Personalo valdymo pagrindai šiuolaikinėse organizacijose. Greitasis kursas / S. A. Shapiro, O. V. Shataeva. - M. GrossMedia: ROSBUKH, 2008. - 199 p.

28 Shchukin V. Schema stimuliuojant efektyviai gamybinę veiklą.// Personalo valdymas. - 2006, Nr.12, 61 p.

29 Cvetaeva V.M. Personalo valdymas / V.M. Tsvetaeva - SPb .: Petras, 2000 .-- 192 p.

30 http://www.sds-us.ru/index.html

31 http://www.economist.ru/

32 http://www.glossary.ru/

33 http://management-enterprise.ru

Kalbant apie Rusijoje vykstančias ekonomines reformas, vienas iš pagrindinių pramonės įmonės efektyvumo didinimo veiksnių yra požiūris į įmonės personalą. Siekdami turėti aukštos kvalifikacijos specialistus, kurie sudaro pramonės įmonės branduolį, paskatinti juos efektyviai dirbti, vadovai yra priversti naudoti žmogiškųjų išteklių valdymo sistemą.

Esant būtinybei suaktyvinti personalo politiką, be kurios neįmanoma įveikti socialinės ir ekonominės krizės gamyboje, personalo potencialo valdymo programos formavimo klausimas tampa neatidėliotina problema. Įmonės personalo potencialas, mūsų nuomone, plačiąja šio žodžio prasme, atspindi darbuotojų įgūdžius ir gebėjimus, kurie gali būti panaudoti efektyvumui didinti įvairiose gamybos srityse, siekiant gauti pajamų (pelno) ar pasiekti. socialinis poveikis.

Žmogiškieji ištekliai gali būti vertinami siauresne prasme – kaip laikinai laisvos arba rezervinės darbo vietos, kurias potencialiai gali užimti specialistai dėl jų tobulėjimo ir mokymo. Žmogiškųjų išteklių valdymas turėtų padėti efektyvinti, išlaikyti kokybės specifiškumą, tobulinti ir tobulinti personalą. Rengiant vadybos programą, reikėtų atsižvelgti į būtinybę išryškinti sąvoką „ilgalaikis žmogaus potencialas“.

Ilgalaikiams žmogiškiesiems ištekliams priskiriami darbuotojai, galintys išspręsti gamybos plėtros problemas. Kartu galima išskirti dvi pagrindines ilgalaikių žmogiškųjų išteklių sudedamąsias dalis: esamą ir tikslinį kumuliacinį. Dabartinę darbo jėgą sudaro darbuotojai, kurie iš pradžių, administracijos nuomone, atlieka tik pagrindines gamybos operacijas. Tikslinis kaupiamasis personalo potencialas skirtas strateginės plėtros problemoms spręsti, gamybai plėsti, jos konkurencingumui didinti. Tai rezervas, kuriam reikalinga nuosava valdymo sistema. Jis nėra skirtas įprastoms kasdienėms užduotims atlikti.

Formavimo ir panaudojimo proceso požiūriu galima išplėsti ilgalaikio potencialo apibūdinimą. Pirma, jis jau iš dalies sukurtas praeityje žmogaus potencialas, objektyviai būtinas tęstiniam dabartiniam gamybos procesui. Antra, tai bendrų žmogiškųjų išteklių padidėjimas, įvykęs per tam tikrą laikotarpį. Esant tam tikram sąlygiškumo laipsniui, galima daryti prielaidą, kad šis žmogiškųjų išteklių padidinimas dar nėra visiškai įgyvendintas ir yra perspektyviausia bendro potencialo dalis. Šios žmogiškųjų išteklių savybės vaidina svarbų vaidmenį kuriant valdymo programą. Visų pirma, tai susiję su profesinio tobulėjimo ir personalo mokymo klausimais. Pagrindinės žmogiškųjų išteklių valdymo programos nuostatos yra šios:

1. Žmogiškųjų išteklių valdymo tikslų ir uždavinių nustatymas. Pagrindinis tikslas – užtikrinti sėkmingą įmonės veiklą rinkos ekonomikos sąlygomis. Kaip užduotys, turinčios įtakos žmogiškųjų išteklių mastui, jos efektyvus naudojimas, galite įdėti šiuos dalykus:

• kvalifikuoto personalo tobulinimas;
• kvalifikuotų specialistų pritraukimas
• kūryba optimalias sąlygas dėl efektyvus darbas rėmeliai.

2. Žmogiškųjų išteklių valdymo turinio ir dalyvių nustatymas. Būtina sąlyga sprendžiant valdymo problemas yra aukštos kvalifikacijos personalo, pasiruošusio įgyti naujas žinias, prieinamumas. Šiuo atžvilgiu didėja žmogiškųjų išteklių valdymo, kaip ypatingos veiklos rūšies, vaidmuo, apimantis: personalo poreikio nustatymą; personalo pritraukimas jo atranka; personalo įdarbinimas; mokymas, perkvalifikavimas, kvalifikacijos kėlimas; personalo tobulėjimo motyvacija; valdymo efektyvumo vertinimas.

Žmogiškųjų išteklių valdymo proceso subjektai yra: įmonių vadovai, struktūrinių padalinių, personalo paslaugų, teisinių paslaugų, finansų valdymo (skyriaus), personalo mokymo skyriaus vadovai.

Tokia žmogiškųjų išteklių valdymo sistemos konstrukcija reikalauja, kad kiekvienas valdymo proceso dalyvis įgyvendintų savo specifines funkcijas. Taigi įmonių vadovai ir tiesioginiai vadovai dalyvauja planuojant darbuotojų profesinę karjerą, sudarydami jiems motyvuojančias sąlygas, finansų skyrius (vadyba) nustato darbo standartus, formuoja politiką darbo apmokėjimo ir socialinių išmokų teikimo srityje. Personalo mokymo skyrius organizuoja mokymus, kvalifikacijos kėlimą ir personalo perkvalifikavimą esamose įmonės srityse.

Pagrindinis personalo paslaugų veiklos turinys tradiciškai yra personalo planavimas ir profesinis augimas, taip pat socialinių ir buitinių problemų nustatymas ir sprendimas. Kartu paaiškėja, kad visų išvardintų dalykų veikla yra padrikio, scholastinio, epizodinio pobūdžio. Visų įmonės dalyvių darbo koordinavimas pagal žmogiškųjų išteklių valdymo programą atitinka užsibrėžtą tikslą – užtikrinti sėkmingą įmonės veiklą rinkos ekonomikos sąlygomis.

3. Žmogiškųjų išteklių valdymo efektyvumo didinimo sąlygos. Valdymo proceso dalyvių sprendžiamų klausimų gausa reikalauja jį optimizuoti. Vadinasi, siekiant pagerinti žmogiškųjų išteklių valdymo efektyvumą, būtina:

• nuolatinis dalyvavimas ne tik personalo tarnybų, bet ir struktūrinių padalinių vadovų valdyme;
• aiškesnis funkcijų paskirstymas tarp visų personalo valdymo dalyvių ir jų veiksmų koordinavimas;
• tinkamos norminės ir metodinės bazės, reglamentuojančios kiekvieno valdymo proceso dalyvio veiklą, sukūrimas;
• darbo su žmogiškaisiais ištekliais prioritetų nustatymas.

Įmonės efektyvumas tiesiogiai priklauso nuo to, kaip organizuotas žmogiškųjų išteklių valdymas, o tai turi įtakos kiekvieno darbuotojo sėkmei. Taigi svarbiausias žmogiškųjų išteklių valdymo uždavinys yra personalo konsolidavimas ir tobulinimas. Ši užduotis apima:

• racionalus darbo pareigų paskirstymas;
• darbuotojų profesinį ir profesinį skatinimą, atsižvelgiant į jų veiklos ir individualių savybių vertinimo rezultatus;
• nuolatinis specialistų kvalifikacijos kėlimas;
• kitų sąlygų, motyvuojančių darbuotojus dirbti efektyviau, sukūrimas;
• karjeros planavimas.

Vadinasi, žmogiškųjų išteklių valdymo politika turėtų būti grindžiama trimis veiksniais:

• aukštos kvalifikacijos specialistų pritraukimas dirbti;
• sudaryti palankias sąlygas profesinis tobulėjimas ir labiausiai kvalifikuotų, patyrusių darbuotojų užtikrinimas įmonėje, įstaigoje;
• valdymo organizacijos tobulinimas.

Ilgainiui aktualus tampa žmogiškųjų išteklių valdymo uždavinys diegiant tobulas technologines procedūras: personalo vertinimą ir informacinės bazės, leidžiančios priimti pagrįstus valdymo sprendimus, sukūrimą.

4. Personalo vertinimas. Tyrimais įrodyta, kad efektyviausias žmogiškųjų išteklių valdymo metodas yra jo vertinimas pagal parametrus, apibūdinančius darbuotojo profesinę sėkmę. Vertinimas taikomas tokiose srityse kaip: personalo atranka ir įdarbinimas, specialistų veiklos planavimas ir palaikymas, darbuotojų mokymas ir kvalifikacijos kėlimas, formavimas, rezervo kėlimui į vadovaujančias pareigas rengimas, išmokų sistemos tobulinimas, 2010 m. darbo sąlygos ir kt.

Žmogiškųjų išteklių valdymo programa prisideda ne tiek prie personalo paaukštinimo, kiek prie jo tobulinimo, kvalifikacijos kėlimo priemonių efektyvumo didinimo. Tai, savo ruožtu, yra pagrindinė įmonės personalo valdymo tarnybos užduotis.

Organizacijos žmogiškųjų išteklių potencialas (KP) plačiąja šio žodžio prasme reiškia darbuotojų žinias, įgūdžius ir gebėjimus, kurie gali būti panaudoti efektyvumui gerinti įvairiose gamybos srityse, siekiant gauti pajamų (pelno) ar siekti socialinio. poveikis.

Žmogiškieji ištekliai gali būti vertinami siauresne prasme – kaip laikinai laisvos arba rezervinės darbo vietos, kurias potencialiai gali užimti specialistai dėl jų tobulėjimo ir mokymo.

Kategorija „žmogiškieji ištekliai“ nėra tapati kategorijai „žmogiškieji ištekliai“. Ši sąvoka apima ne tik faktinį personalą, bet ir tam tikrą bendrų personalo pajėgumų lygį siekiant užsibrėžtų tikslų. Organizacijos personalo potencialas priklauso nuo šios organizacijos personalo potencialo, bet nėra jų suma. Jis turi vientisumo savybę, kuri iš esmės skiriasi nuo savybių, būdingų kiekvieno darbuotojo potencialui atskirai. 1

Personalo potencialas sintezuoja tai, kas sovietmečio literatūroje buvo vadinama žmogiškuoju faktoriumi, o vakarietiškai – organizacijos personalą, jos valdymo struktūrą, taip pat šiai organizacijai būdingas valdymo santykių formas, arba valdymo stilius.

Sąvoka „žmogiškieji ištekliai“ reiškia, kad darbuotojai laikomi aktyviais organizacijos elementais, priešingai nei terminas „žmogiškieji (darbo) ištekliai“, kuris personalą tapatina su kitų rūšių ištekliais. Tai pabrėžia, kad organizacijoje pagrindinis dalykas yra ne atskirų darbuotojų potencialas, o vienas jos personalo potencialas, nes, pavyzdžiui, sistemoje pagrindinis dalykas yra ne patys elementai, o jų tarpusavio sąveika.

„Žmogiškųjų išteklių“ sąvoka reikalauja išsamesnio tyrimo ir aiškaus žmogiškųjų išteklių valdymo objekto ir dalyko įvardijimo.

Valdymo objektas yra individualus darbuotojas, taip pat tam tikras jų rinkinys, veikiantis kaip darbo kolektyvas. Į darbuotojų grupę gali būti įtrauktas ir visas įmonės personalas, kuriam taikomi bendrieji valdymo sprendimai, ir skyriaus struktūrinio padalinio, parduotuvės personalas. Žmogiškųjų išteklių valdymo objektai yra šie ekonominės veiklos aspektai:

Racionalios personalo struktūros nustatymas;

Darbuotojų įdarbinimas veiklos procese;

Žmogaus darbo panaudojimo efektyvumo didinimas;

Kokybinės visos organizacijos darbo jėgos sudėties gerinimas.

Įmonių personalo tarnybų vadovai ir specialistai, taip pat visų lygių vadovai, atliekantys valdymo funkciją savo pavaldinių atžvilgiu, veikia kaip įmonės personalo potencialo valdymo subjektai.

Žmogiškųjų išteklių esmė atspindi kokybines ir iš dalies kiekybines įmonės darbuotojų darbo potencialo ypatybes.

Organizacijos personalo potencialas yra mažesnis už organizacijos darbo potencialą nekvalifikuotų ir žemos kvalifikacijos darbuotojų, neetatinių darbuotojų ir ne visą darbo dieną dirbančių darbuotojų potencialių pajėgumų verte. Tai yra pagrindinis jų skirtumas.

Kai kurių autorių nuomone, žmogiškieji ištekliai – tai visuminiai įmonės žmogiškųjų išteklių gebėjimai, būtini norint parinkti, atlikti ir koordinuoti veiksmus, suteikiančius įmonei strateginių pranašumų prekių, paslaugų ir žinių rinkose. 2 Tačiau ne visi personalo valdymo specialistai sutinka su šiuo žmogiškųjų išteklių apibrėžimu, nes žmogiškojo potencialo sąvoka, be bendrų įmonės personalo gebėjimų, apima tokias svarbias savybes kaip darbo motyvai, moralinės vertybės ir kt. Be to, šis apibrėžimas nepakankamai įvertina įmonės personalo potencialo vaidmenį siekiant organizacijos tikslų ir neatskleidžia tikrosios „žmogiškojo potencialo“ kategorijos esmės.

Apibendrinant visa tai, kas išdėstyta aukščiau, galima teigti, kad įmonės personalo potencialas yra įmonės personalo kokybinių ir kiekybinių savybių visuma, įskaitant: personalo sudėtį ir struktūrą; darbuotojų fizines ir psichologines galimybes; intelektualiniai ir kūrybiniai gebėjimai; profesinės žinios ir kvalifikacijos įgūdžiai; komunikabilumas ir gebėjimas bendradarbiauti; požiūris į darbą ir kitos savybės, kuriomis siekiama įmonės misijos ir tikslų.

Personalo skaičius organizacijoje nustatomas pagal gamybos apimtį ir potencialias personalo galimybes, o suformuoto potencialo kokybė matuojama pagal darbuotojo profesinių ir kvalifikacinių savybių pusiausvyros laipsnį. besivystančios socialinės ekonomikos reikalavimus.

Tiek šalies, tiek užsienio mokslininkai žmogiškuosius išteklius vertina dviem požiūriais:

jos formavimosi požiūriu;

kalbant apie jo naudojimą.

Visos visuomenės žmogiškųjų išteklių formavimas reiškia bedarbių gyventojų pasirengimą darbo veiklai, visų darbingų šalies gyventojų įtraukimą į materialinę ir dvasinę gamybą. Kitaip tariant, formavimas – tai realaus gyvojo darbo, žinių ir įgūdžių potencialo kūrimas, apimantis visą visuomenę ir kiekvieną individą. Kartu formuojant žmogiškuosius išteklius būtina atsižvelgti į šiuos požymius: demografinius, biomedicininius, profesinės kvalifikacijos, socialinius, psichofiziologinius, ideologinius ir politinius, moralinius ir kitus.

Suformuoto personalo potencialo kokybės matas yra darbuotojo profesinių ir kvalifikacinių savybių pusiausvyros laipsnis su dinamiškai besivystančios socialinės ekonomikos reikalavimais. Žmogiškųjų išteklių naudojimas – tai darbuotojo, darbo jėgos ir visos visuomenės darbo ir kvalifikacinių gebėjimų bei įgūdžių įgyvendinimas. Perėjimo į rinką kontekste bet kurios įmonės racionalaus personalo panaudojimo esmė slypi pilnesniame kiekvieno įmonės darbuotojo gebėjimų identifikavime ir įgyvendinime, stiprinant kūrybingą ir prasmingą darbo pobūdį, ugdant darbuotojų profesinį ir kvalifikacinį lygį, atsižvelgiant į jo visapusišką stimuliavimą ir atitinkamą kiekvieno darbuotojo indėlio į galutinius veiklos rezultatus įvertinimą. Net jei organizacija turi nepriekaištingą materialinę ir techninę gamybos bazę, turi naujausią įrangą ir technologijas, neracionaliai panaudojus darbuotojų kvalifikaciją ir kitus gebėjimus, gamybos procesas negali būti vykdomas normaliai.

Žmogiškųjų išteklių formavimą ir panaudojimą šalies autoriai svarsto tiek kiekybiškai, tiek kokybiškai. Kiekybiniu požiūriu personalo prieinamumas (pakankamas) kiekvienam struktūriniam padaliniui ir visai įmonei nustatomas pagal gamybinių pastatų tūrį ir potencialias personalo galimybes bei kokybiniu požiūriu. , darbuotojų profesinio ir kvalifikacijos lygio atitikties atliekamo darbo sudėtingumui laipsnis. Esant intensyviai įmonių konkurencijai prekių ir paslaugų rinkoje, nenuoseklumo pirmuoju ir antruoju atveju pasekmės yra šie nepageidaujami reiškiniai: santuoka dėl darbuotojo kaltės, sutartinių įsipareigojimų nevykdymas, nepatenkinama įranga. esamo technikos parko priežiūra ir nepakankamas užimtumas, didelė darbuotojų kaita ir kt. Siekiant užkirsti kelią tokiems neigiamiems reiškiniams, būtina reguliariai atlikti darbo kategorijos ir darbuotojų kvalifikacijos lygio palyginimo įmonėje analizę. Tai leidžia įvertinti darbuotojų panaudojimą, atsižvelgiant į potencialias jų galimybes ir užtikrinti racionalų darbuotojų paskirstymą konkrečioms darbo vietoms ir struktūriniams padaliniams, darbo laikotarpiams per pamainą ar metus. 4

Tik aukščiau išvardytų savybių visumos buvimas užtikrins optimalų įmonės personalo potencialo formavimą ir efektyvų panaudojimą.

Veikiančių organizacijų ir įmonių praktika rodo, kad žmogiškųjų išteklių formavimo ir panaudojimo procesai yra glaudžiai tarpusavyje susiję.

Žmogiškųjų išteklių stiprinimas – tai realaus gyvojo darbo, žinių ir įgūdžių potencialo kūrimas, apimantis visą visuomenę ir kiekvieną individą.

Žmogiškųjų išteklių naudojimas – tai darbuotojo, darbo jėgos ir visos visuomenės darbo ir kvalifikacinių gebėjimų bei įgūdžių įgyvendinimas. Šiuolaikinėmis sąlygomis racionalus žmogiškųjų išteklių naudojimas – tai išsamesnis kiekvieno įmonės darbuotojo gebėjimų identifikavimas ir įgyvendinimas, darbui suteikiant kūrybiškumo pobūdį, darbuotojų profesinio ir kvalifikacijos lygio kėlimas skatinant ir įvertinant darbuotojų indėlį. kiekvienam darbuotojui iki galutinio rezultato.

Efektyviai formuoti ir panaudoti organizacijos žmogiškuosius išteklius padeda:

Moksliškai pagrįstų darbo standartų nustatymas;

Laiku juos peržiūrėti priklausomai nuo gamybos sąlygų;

Darbo vietų sertifikavimo ir racionalizavimo vykdymas;

Reikiamo skaičiaus nustatymas ir nereikalingų darbo vietų mažinimas;

Mokymai;

Pažangių darbo technikų ir metodų įgyvendinimo organizavimas;

Lanksčių darbo valandų naudojimas.

Organizacijos personalo potencialas tiek savo dydžiu, struktūra, tiek profesine ir kvalifikacine sudėtimi formuojasi veikiant išoriniams ir vidiniams veiksniams (socialiniams-politiniams veiksniams, valdžios reguliavimui, situacijai darbo rinkoje, socialiniams, demografinė padėtis, mokslo ir technologijų pažangos pasiekimai, nacionalinių švietimo sistemų būklė, moraliniai ir kultūriniai veiksniai, pramonės prestižas ir kt.).

Taigi žmogiškųjų išteklių formavimui ir naudojimui įtakos turi visa išorinių ir vidinių (pačios įmonės atžvilgiu) veiksnių sistema. Įmonės personalo potencialo formavimo ir panaudojimo veiksniai yra išorinės ir vidinės aplinkos, kurioje vyksta personalo potencialo formavimo ir panaudojimo procesai, sąlygos. Išoriniais veiksniais suprantame sąlygas, kurių įmonė negali keisti, tačiau turi atsižvelgti į savo personalą formuojant ir naudojant. Kita vertus, vidiniai veiksniai yra sąlygos, kurias įmonė iš esmės gali kontroliuoti.

Atsižvelgiant į šiuolaikinius išsklaidytus autoriaus požiūrius į tokių veiksnių klasifikavimą, siūloma apibendrinta veiksnių klasifikacija, formuojant ir panaudojant įmonės personalo potencialą rinkos sąlygomis. Formavimosi veiksniai pramonės įmonės atžvilgiu skirstomi į išorinius ir vidinius. Apsvarstykite tik išorinius veiksnius:

Socialiniai-politiniai veiksniai. Ilgas laikas Mūsų šalyje vykdoma užimtumo politika pasižymėjo plačiomis tendencijomis (orientavimasis į darbo jėgos paklausos didinimą, valstybinio darbo laiko fondo plėtimą ir kt.), kurios dažnai trukdė įmonėms teisingai pasirinkti darbuotojus į darbą. Tuo pačiu metu, mūsų nuomone, nebuvo atsižvelgta tiek į įmonės, tiek į jos darbuotojų interesus. Privačios nuosavybės pozicijų stiprinimas 1990 m. Rusijos Federacijoje darbuotojų judėjimo išorės darbo rinkoje intensyvumas, valstybės paramos bedarbiams teikimas sudaro objektyvias prielaidas formuoti kokybiškus žmogiškuosius išteklius ir efektyviai juos panaudoti įmonėje.

Valstybinis reguliavimas. Pereinant į rinką, nereikėtų pamiršti, kad nepaisant visuotinio rinkos pripažinimo kaip savaime besiorganizuojančios sistemos, efektyvus jos funkcionavimas neįmanomas be valdžios įsikišimo. Valstybinis žmogiškųjų išteklių formavimo reguliavimas šiandien vykdomas trimis pagrindinėmis metodų grupėmis:

2.1. Teisėkūros, nustatančios bendrą institucinį pagrindą bet kokio socialinio ir ekonominio proceso plėtrai (sprendžiant įmonės personalo potencialo formavimo ir panaudojimo klausimus, reikia atsižvelgti į darbo teisės aktus, jo galimybę keistis numatomoje perspektyvoje). ateitis, teisės aktų darbo apsaugos, užimtumo ir kt. ypatumai);

2.2. Administracinis, kurio pagalba tvirtinamos ir įgyvendinamos bet kokios administracinės normos ir standartai, nuostatai, instrukcijos, rekomendacijos ir kt.;

2.3. Ekonominiai metodai, kuriais valstybė stabilizuoja rinkos situaciją (kainodara, apmokestinimas, socialinių-ekonominių normų ir standartų, taip pat minimalių socialinių garantijų nustatymas ir kt.).

Rinkos situacija kaip lygiateisiškų santykių tinklas, pagrįstas prekių ir paslaugų pardavimu ir pirkimu, turtiniais santykiais, pardavėjo ir pirkėjo, savininko ir darbuotojo interesų pusiausvyra. Pereinant į rinką įmonėse palaipsniui nukrypstama nuo griežtos administracinės įtakos personalui sistemos prie rinkos santykių, nuosavybės santykių, pagrįstų ekonominiai metodai... Todėl būtina sukurti iš esmės naujus žmogiškųjų išteklių formavimo ir panaudojimo požiūrius, pagrįstus prioritetų kaita. Šiuolaikinėmis sąlygomis įmonės viduje pagrindinis dalykas yra personalas, o už jos ribų - gaminių (teikiamų paslaugų) vartotojai. Per efektyviai Operacinė sistema personalo valdymas turi nukreipti kiekvieno darbuotojo sąmonę į vartotoją, o ne į viršininką; į galutinį įmonės rezultatą, o ne švaistyti; iniciatyviam aukštos kvalifikacijos produktyviam darbuotojui, o ne neapgalvotam, beveidiam atlikėjui. Bet kokie prekių ar darbo rinkos pokyčiai turėtų nedelsiant atsispindėti įmonės personalo formavimo ir jų panaudojimo procesuose.

Socialinė-demografinė situacija apibūdina įmonės personalo sudėtį ir struktūrą, judėjimo formas ir intensyvumą tiek joje, tiek už jos ribų. Įmonei perėjimo į rinką kontekste tampa labai svarbu išsaugoti, plėtoti ir kuo efektyviau panaudoti esamą personalą bei užtikrinti jaunų, iniciatyvių ir aukštos kvalifikacijos „šviežių“ jėgų antplūdį iš turimų darbo resursų. .

Mokslo ir technologijų pažangos (STP) pasiekimai. Naujų technologijų ir naujos įrangos diegimas, naujų rūšių gaminių kūrimas esant didelei konkurencijai lemia nuolatinį įmonės darbuotojų teorinių ir ypač praktinių žinių atnaujinimą, susijusį su gamybos apimties ir turinio pasikeitimu. atliekamos funkcijos. Į tai atsižvelgiama priimant naujus darbuotojus darbui ar kuriant darbo skatinimo sistemas, taip pat kylant karjeros laiptais, remiantis įmonės personalo profesinių įgūdžių, žinių, darbo patirties augimu.

Nacionalinės švietimo sistemos būklė. Valstybinių ir nevalstybinių švietimo įstaigų prieinamumas, profesinio mokymo programų turinys, profesinio mokymo formų šalyje privalumai ir trūkumai, profesinio mokymo kaina, viena vertus, tarnybinės karjeros modeliai. , nuostata dėl personalo mokymo, personalo kvalifikacijos tobulinimo planai, darbo sutarčių turinys , darbo vietų (pareigų) modeliai, stojimo ir mokymo sąlygų priimtinumas kolegijose ir universitetuose, - kita vertus, turi įtakos. įmonės vadovybės sprendimas priimti naujus, jau visus darbuotojams keliamus reikalavimus atitinkančius darbuotojus arba investuoti įmonės lėšas į nuolatinio personalo personalo potencialo plėtrą.

Žinoma, aktualios mūsų šalies aukštojo ir vidurinio profesinio mokymo plėtros problemos (pavyzdžiui, nepakankamas švietimo finansavimas iš federalinių ir vietinių biudžetų, silpna mokymo įstaigų materialinė techninė bazė, aukštos kvalifikacijos dėstytojų koncentracija). dideliuose miestuose ir jų trūkumas naujų mokslo, įrangos, technologijų, ekonomikos ir verslo srityse periferiniuose Rusijos Federacijos miestuose ir regionuose ir kt.) neigiamai veikia įmonės personalo potencialo formavimo procesus.

Moraliniai ir kultūriniai veiksniai. Visuomenės, žmonių grupės suformuotos bendros vertybės, socialinės normos, elgesio nuostatos, reguliuojančios darbuotojo veiksmus ir verčiančios jį elgtis taip, o ne kitaip, be jokios matomos prievartos, naujomis sąlygomis lemia perėjimą prie socialinės normos remiantis sveiku ekonominiu protu, nepamirštant moralinės pusės personalo valdyme bei įmonės personalo potencialo formavimo ir panaudojimo procesus.

Pramonės prestižas. Niekam ne paslaptis, kad šiuolaikinėmis sąlygomis tam tikruose šalies ūkio sektoriuose praktiškai nėra problemų, susijusių su žmogiškųjų išteklių formavimu, dėl labai stabilaus šių pramonės šakų darbuotojų kolektyvo, taip pat dėl palankiomis sąlygomis darbo jėga šių pramonės šakų įmonėse (pavyzdžiui, gavybos, elektros ir kt.). Tačiau didėja gyventojų diferenciacija pagal pajamas. Tai skatina kvalifikuotų darbuotojų judėjimą į aukštesnius pramonės lygius. darbo užmokesčio, nuo vyriausybinių agentūrų iki komercinių firmų;