Valdymo personalui priskiriami darbuotojai, kurie atlieka valdymo funkcijas arba prisideda prie jų įgyvendinimo, tai yra darbuotojai, kurie profesionaliai dalyvauja valdymo procese ir yra valdymo aparato dalis.

Yra įvairių vadovaujančio personalo klasifikacija: pagal tarnybinį įsakymą, pagal lygius (pakopas) valdymo hierarchijoje, pagal specialųjį išsilavinimą, pagal pramonės šakas ir kt. Tačiau pagrindinė klasifikacija yra darbuotojų klasifikacija priimant ir įgyvendinant sprendimus. Tuo remiantis vadovaujantys darbuotojai skirstomi į tris dideles grupes: vadovus, specialistus ir pagalbinį personalą (techninius atlikėjus), kuriems būdinga tam tikra vieta valdymo sistemoje, profesinio rengimo ypatumai.

Lyderiai– Tai darbuotojai, vadovaujantys atitinkamai komandai, vadovaujantys ir koordinuojantys viso valdymo aparato ar atskirų jo grandžių darbą, stebintys ir reguliuojantys kolektyvo veiklą vykdant iškeltas užduotis ir siekiant užsibrėžtų tikslų.

Lyderiai skirstomi į linijinis Ir funkcinis. Linijiniai vadovai – asmenys, veikiantys vadovavimo vieningumo pagrindu, atsakingi už organizacijos ar atskiros, organizaciškai formalizuotos dalies (asociacijos, įmonės, dirbtuvės, aikštelės, brigados) būklę ir plėtrą. Funkciniai vadovai apima asmenis, atsakingus už konkrečią funkcinę darbo sritį valdymo sistemoje, ir padalinius, atliekančius konkrečias valdymo funkcijas (komitetus, skyrius, biurus ir kt.).

Vadovai taip pat skirstomi pagal valdymo lygius. Pavyzdžiui, tiesioginiai vadovai yra vadovai paprasti(meistrai, skyrių, dirbtuvių viršininkai ir kt.), vidurio(pastatų vadovai, įmonių direktoriai, asociacijų vyriausieji specialistai) ir aukštesnė(centrinių administracijų vadovai, ministrai, komitetų pirmininkai ir kt.) nuorodos.

Specialistai- tai specializuoti darbuotojai, kurie, remdamiesi turima informacija, parengia individualių specifinių, dažniausiai funkcinių, pramoninio ar vadybinio pobūdžio klausimų sprendimo galimybes. Vadybos specialistai charakterizuojami pagal valdymo funkcijas ir jų profesinį pasirengimą. Yra vyriausieji specialistai, vadovaujantys specialistai, įvairių kategorijų ir klasių specialistai ir kt. Specialistų grupei priklauso inžinieriai, ekonomistai, buhalteriai, teisininkai, psichologai ir kt.

Pagalbinis ir techninis personalas– Tai darbuotojai, aptarnaujantys vadovų ir specialistų veiklą. Paprastai jie klasifikuojami pagal atskiras valdymo operacijas. Tokie darbuotojai yra sekretoriai, mašinistai, technikai ir kt. Techniniai darbuotojai turi siaurą ir specifinį profesinį pasirengimą, yra skirti teikti techninę pagalbą vadovams ir valdymo specialistams, ypač tvarkant ir įgyvendinant valdymo sprendimus (rinkimo, pirminio apdorojimo, saugojimo ir informacijos išdavimas, apskaita, kontrolė ir kt.).

Žmonių, tiesiogiai atskaitingų vadovui, skaičius vadinamas valdymo norma , arba kontrolės sfera. Kai vadovas turi daug tiesiogiai jam atskaitingų žmonių, jis turi aukštą kontrolės lygį; kai šis skaičius mažas, vadovo kontrolės lygis yra žemas.

Valdymo normos formavimuisi įtakos turi nemažai veiksnių: vadovo individualūs psichologiniai gebėjimai, darbuotojų profesionalumo ir kultūros lygis, jų motyvacijos rūšys ir profesinės veiklos pobūdis. Paprastai aukštos kvalifikacijos darbuotojams reikia mažiau valdymo nei mažiau kvalifikuotiems darbuotojams. Todėl organizacijos, kurią sudaro beveik vien profesionalai ar mokslininkai, vadovas gali turėti aukštą valdymo lygį.

Valdymo normą lemia hierarchinių lygių skaičius organizacijoje, tai yra, priklauso nuo to, ar jos vertikalioji struktūra yra aukšta, ar plokščia. Aukšta struktūra turi mažesnį valdymo rodiklį ir daugiau hierarchinių lygių, o plokščia struktūra turi didesnį valdymo rodiklį ir mažiau hierarchinių lygių. Aukštos struktūros reikalauja daugiau pinigų jų priežiūrai, lėtina verslo komunikaciją ir sprendimų priėmimą, sunku aiškiai apibrėžti pareigas ir atsakomybę.

Be oficialaus formalus) struktūros, bet kurioje socialinėje organizacijoje egzistuoja santykių sistema, kuriai būdinga neformalus organizacinė struktūra, susidedanti iš viso tinklo santykių, atsirandančių tarp darbuotojų neformaliose grupėse, tarpasmeniniu lygmeniu.

Valdymo struktūra apima tokius nuorodos:bendroji valdymo struktūra, specifinė valdymo organų, valdymo personalo ir techninių valdymo priemonių sistema. Valdymo struktūra formuojama pagrindinių valdymo struktūrų derinio pagrindu - linijinis Ir funkcinis. Valdymo sistema apima valdiklius bendras kompetencijos, tarpsektorinis(funkcinis), industrija,teritorinis pirminiai valdymo organai.

Techniniai valdikliai - kitas valdymo struktūros komponentas, užtikrinantis vadybinio darbo efektyvumo didinimą.

Valdymo procesas apima reikšmingas Ir organizacinis charakteristikos, sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo organizavimas, valdymo technologija ir procedūros, valdymo darbuotojų veiklos organizavimas. Organizaciniu požiūriu valdymo procesas sudaro ciklą, susidedantį iš preliminaraus (prognozavimas ir planavimas) ir operatyvinio (organizavimas, motyvavimas, paskirstymas, koordinavimas) valdymo, taip pat kontrolės (apskaita, analizė, tikrinimas). Sprendimas yra valdymo proceso, kurį sudaro sprendimų, kurie yra skirtinguose priėmimo ir įgyvendinimo etapuose, rinkinys. Valdymo technologija yra valdymo informacijos gavimo, saugojimo, transformavimo ir perdavimo procesas, apimantis bendrų metodų, procedūrų ir operacijų naudojimą.

Pabrėžiame, kad pagrindiniai socialinio valdymo tipai, atitinkantys vadovaujančias visuomenės organizavimo sferas, leidžia socialinio valdymo teorijoje išskirti tiek bendruosius, tiek specialiuosius. Socialinės vadybos mokslas išskiria du žinių lygiai- iš tikrųjų teorijasocialinis valdymas aiškinantis socialinio gyvenimo reguliavimo mechanizmą tam tikru istoriniu tarpsniu ir organizacijos ir valdymo teorija, suteikiantis mokslinį ir metodinį pagrindą praktiniam socialinio valdymo tobulėjimui įvairiose visuomenės organizavimo srityse.

Socialinė vadyba apjungia teorinius ir taikomuosius aspektus, daugiau dėmesio skiriant pastarajam, o tai leidžia socialiniams vadybininkams gauti efektyvesnį galutinį rezultatą socialinėje srityje.

Kas yra administracijos darbuotojas

KAM ši rūšis personalą galima priskirti kooperatinių, viešųjų ir valstybinių sistemų valdymo organų darbuotojams.

Taigi administracinis ir vadovaujantis personalas yra vadovai, vadovo pavaduotojai, darbuotojai, vadovaujantys įmonių struktūriniams padaliniams, taip pat planavimo, finansų ir teisės, apskaitos, darbo ir personalo skyrių darbuotojai. Kartu nereikėtų pamiršti ir sekretorių, mašininkų, kurjerių ir kitų palydovų. Bet technologai, dizaineriai, agronomai, mechanikai, mokytojai, gydytojai ir kiti darbuotojai, kurie tiesiogiai dalyvauja verslo subjekto veikloje, negali būti priskirti administracijos darbuotojams.

Kategorijos

Norint geriau įsisavinti šią sąvoką, būtina atsižvelgti į pagrindines jos kategorijas. Taigi administracijos darbuotojai nėra tik vadovai aukščiausias laipsnis bet ir žemesnio lygio vadovai.

Kartais šis terminas gali turėti platesnę reikšmę. Pavyzdžiui, administracinį ir ūkinį personalą sudaro tiesiogiai administraciniai ir vadovaujantys darbuotojai, linijiniai ir gamybos personalas. Į šią kategoriją taip pat turėtų būti įtraukti sąmatininkai, projektuotojai, būsto ir komunalinio sektoriaus bei laboratorijų darbuotojai. Gamybos įmonėse administracinis personalas yra inžineriniai ir techniniai bei vadovaujantys darbuotojai, jaunesnieji darbuotojų darbuotojai ir administracijos aparate dirbantys darbuotojai. gamybos vietos, ir pagalbinėse pramonės šakose, aptarnaujančiose ūkius.

Reikiamo administravimo skaičiaus nustatymas

Pavyzdžiui, administracinio ir ūkinio personalo (inžinierių ir techninių darbuotojų, darbuotojų ir jaunesniojo aptarnaujančio personalo) skaičius apskaičiuojamas pagal atitinkamose finansų institucijose registruotas personalo lenteles.

Kas dar priklauso šiai kategorijai?

Aukščiau pateikta klasifikacija yra gana sąlyginė, nes, įvertinus tam tikros įmonės valdyme dalyvaujančių darbuotojų kategorijos sudėtį, matyti, kad tie patys darbuotojai gali priklausyti vienam ar kitam vadovo tipui.

Pavyzdžiui, administracinis ir techninis personalas yra pirmieji įmonių vadovai, cechų ir laboratorijų vadovai, jų pavaduotojai, technikai, inžinieriai, meistrai, taip pat remonto ir priežiūros darbus atliekantys darbuotojai.

Pagrindinės administracijos darbuotojų pareigos

Administracinis ir valdymo personalas yra darbuotojai, turintys savo konkrečias pareigas. Apsvarstykite kai kurias šios kategorijos atstovų pareigas.

Taigi įmonės direktorius (vadovas) privalo:

• organizuoti įvairių organizacinių ir techninių priemonių, susijusių su saugos ir darbo apsaugos gerinimu, planavimo procesą;
• stebėti šios veiklos finansavimo savalaikiškumą;
• vykdo darbo sąlygų gerinimui ir gerinimui numatytų lėšų panaudojimo kontrolę;
• užtikrinti darbo sąlygų gerinimo plano įgyvendinimą.

Technikos vadovas (vyriausiasis inžinierius) privalo:

• vadovauti darbams, susijusiems su darbo apsauga, sauga;
• reikalauti, kad gamybinių aikštelių vadovai laiku reaguotų, jei nustatomi pažeidimai darbo apsaugos ir tinkamo įrankių ir įrangos veikimo srityje;
• neleisti pradėti eksploatuoti pastatytų ar rekonstruotų dirbtuvių, skyrių ar įmonių visumos be atitinkamų leidimų iš techninę ir sanitarinę priežiūrą vykdančių įstaigų;
• griežtai laikytis darbo teisė.

Darbuotojų paskyrimas į vadovaujantį ir pagalbinį personalą

Norint objektyviai išnagrinėti šią temą, būtina lygiagrečiai atsižvelgti į administracinį ir vadovaujantį bei pagalbinį personalą. Būtina aiškiai suprasti, kurie darbuotojai priklauso pirmai kategorijai, o kurie – antrajai.

Taigi administracinis ir vadovaujantis personalas pirmiausia yra vadovai, vyriausieji inžinieriai, vyresnieji mechanikai ir kt. Pagal kvalifikacines charakteristikas ši darbuotojų kategorija yra laikoma pagrindiniu personalu.

Kalbant apie pagalbinį personalą, gali būti įtraukti šie darbuotojai:

• inžinerinės techninės tarnybos darbuotojai;
• aptarnaujančio personalo atstovai, kaip patalpų valytojos, sargybiniai, budėtojai ir rūbininkai;
• vairuotojai ir kiti ekspeditoriai.

Bet administracijos darbuotojai yra įstaigų vadovai, jų pavaduotojai, vykdomieji direktoriai, vyriausieji buhalteriai, personalo ir teisinių paslaugų vadovai.

Išvestis

Taigi bet kurioje įmonėje, sudarant vienos ar kitos (administracinės ar pagalbinės) rūšies personalo pareigybių sąrašą, reikia vadovautis taip:

• atsižvelgti į darbuotojų pareigas;
• pagrindiniu personalu gali būti darbuotojai, kurių funkcinės pareigos būtinos užtikrinant verslo subjektų veiklą;
• techninį (pagalbinį) personalą sudaro kitų profesijų atstovai (bendrosios pramonės pareigybės), kurios nenumato vadybinių ir administracinių funkcijų vykdymo.

Todėl galime drąsiai teigti, kad administracijos darbuotojai yra bet kurios įmonės valdymo komanda.

Personalo valdymas, arba personalo vadyba, suprantama kaip atskirų vadovų ir viso valdymo aparato veiklos, pirmiausia vadybinės, sistema. Įmonė ieško abstrakčios darbo jėgos, bet dirba su konkrečiais žmonėmis. Tai lemia dvi personalo valdymo funkcijų sritis:

o žmonių valdymas (lyderystė);

o atsiskaitymas ir analitinis darbas su skaitmenine medžiaga (personalo poreikių skaičiavimas, jo sąnaudų nustatymas ir būklės analizė, personalas), reikalavimų personalui rengimas.

Personalo valdymo sąvoka vartojama įvairiais variantais, aspektais ir keliais lygmenimis. Įmonės, kaip sistemos, lygmeniu ji apima reguliuojamų santykių posistemės kūrimą. Gamybos procesų lygmenyje kalbame apie tiesioginį darbuotojų valdymą. Produktų, kaip materializuotos darbo jėgos, kuri buvo įtraukta į tam tikrą personalo paskirstymą, lygmeniu personalo valdymas yra sumažintas iki jo efektyvumo įvertinimo.

Personalo valdymas turi tris lygius arba dimensijas: operatyvinį, taktinį ir strateginį. Jie atsiranda dėl skirtingo užduočių masto ir jų įgyvendinimo laiko.

Veiklos lygis apima artimiausią personalo verslo veiklos sritį ir atitinkamą personalo valdymo įtakos sferą. Čia pateikiamos visos personalo valdymo funkcijos – nuo ​​darbuotojų duomenų analizės iki jų savikainos apskaičiavimo, taip pat personalo valdymo.

taktinis lygis pabrėžia darbo su personalu priklausomybę bendrus procesus personalo valdymas.

Strateginis lygis apima dvi svarbiausias personalo gamybos valdymo kryptis: santykius ir informaciją. Ji skirta didinti pasirengimą konkurencijai, palaikyti verslo strategiją, užtikrinti išorės darbo rinkos segmentų prognozavimą.

Labiausiai paplitusi klasifikacija, pagal kurią valdymas skirstomas į vadovus, specialistus, darbuotojus (technikos vykdytojus).

Pagrindinis vaidmuo organizacijos valdyme vaidina vadovas, vadovaujantis atitinkamai komandai, turintis reikiamus sprendimus dėl konkrečių organizacijos (įmonės) veiklos rūšių ir visiškai atsakingas už vadovaujamos komandos darbo rezultatus. Jo. Vadovas – tai vadovas arba vadovas, kuris pagal sutartį eina nuolatines pareigas ir turi teisę priimti sprendimus dėl konkrečios įmonės veiklos. Vadovo terminą vartoja: konkrečių darbo rūšių atskiruose padaliniuose ar programose organizatorius; vadovas pavaldinių atžvilgiu; bet kokio lygio administratorius, organizuoja darbą remiantis šiuolaikiniai metodai valdymas.

Specialistai – tai darbuotojai, atliekantys tam tikras valdymo funkcijas. Jie analizuoja surinktą informaciją ir rengia sprendimus atitinkamo lygio lyderiams.

Specialistai yra ekonomistai, buhalteriai, finansininkai, analitikai, teisininkai ir kt. Jų veikloje vyrauja loginės operacijos.

Darbuotojai (techniniai vykdytojai) - darbuotojai, aptarnaujantys specialistų ir vadovų veiklą, yra kviečiami atlikti informacines ir technines operacijas, išlaisvinant vadovus ir specialistus nuo šio sunkaus darbo. Tai sekretoriai, mašinistai, jaunesnieji technikai ir kt. Jų veiklos specifika slypi standartinių procedūrų ir operacijų įgyvendinime, kurias daugiausia galima reguliuoti. Techninių darbuotojų darbe vyrauja loginės ir techninės operacijos.

Be to, valdymo teorijoje ir praktikoje išskiriami linijiniai ir funkciniai vadovai. Linijiniams vadovams priskiriami valdymo vieningumo pagrindu veikiantys darbuotojai, atsakingi už organizacijos ar jos padalinių būklę ir plėtrą (direktoriai, cecho viršininkai, meistrai, meistrai). Funkciniai vadovai – tai darbuotojai, atsakingi už konkrečią valdymo sritį, vadovaujantys funkciniams padaliniams, pavyzdžiui, rinkodaros skyriaus vadovas, vyriausiasis ekonomistas, personalo skyriaus vadovas ir kt.

Linijinis personalas tiesiogiai vadovauja gamybai, funkcinis – padeda jam atlikti gamybos padalinių valdymo funkcijas. Linijiniai ir funkciniai organai sudaro įmonės valdymo sistemą, kuri įgyvendinama per organizacinę valdymo struktūrą, apimančią valdymo elementų sudėtį, sąveiką ir pavaldumą.

Pagal vadovaujančio personalo klasifikaciją, komunikacija įmonėje skirstoma į šiuos tipus:

linijinis, atsirandantis tarp padalinių ir įvairių valdymo lygių vadovų (direktorius – cecho vadovas – meistras)

funkcinis, kuriame nėra administracinio pavaldumo tarp vadovų ir vyksta komunikacija skirtingi lygiai valdymas pagal savo funkcijas;

kryžminės funkcijos – tai horizontalios jungtys tarp to paties valdymo lygio padalinių (cecho, skyriaus, skyriaus ir kt.).

Pagal vertikalų darbo ir vietos pasidalijimą organizacijos valdymo sistemoje yra trys lyderių lygiai: aukštesnis, žemesnis ir vidurinis.

Vyresnieji vadovai – tai aukščiausio lygio vadovybės atstovai, turintys didžiausią galią ir atsakingi už visos įmonės veiklą. Tai organizacijų direktoriai (prezidentai), jų pavaduotojai (viceprezidentai). Jie apibrėžia bendrosios kryptys organizacijos, kaip visumos ar pagrindinių jos komponentų, funkcionavimą ir vystymąsi, priimant svarbiausius sprendimus dėl organizacijos einamųjų reikalų ir ateities, rengiant ilgalaikius planus, formuojant politiką ir atstovaujant įmonei už jos ribų. Tik jie turi teisę įsigyti kitą įmonę, paleisti naują gamybos liniją, samdyti papildomų darbuotojų ir pan.

31. Personalo politika: koncepcija, tikslai ir uždaviniai. Veiksniai, įtakojantys personalo politikos formavimą. personalo politika teisinė

Personalo politika – tai taisyklių ir normų, tikslų ir idėjų visuma, lemianti darbo su personalu kryptį ir turinį. Per personalo politiką vykdomas personalo valdymo tikslų ir uždavinių įgyvendinimas, todėl tai laikoma personalo valdymo sistemos šerdimi. Personalo politiką formuoja organizacijos vadovybė, ją įgyvendina personalo tarnyba, savo darbuotojams atlikdama savo funkcijas. Tai atsispindi šiuose norminiuose dokumentuose:

vidaus nuostatai

kolektyvine sutartimi.

Pagrindinis personalo politikos tikslas – savalaikis organizacijos aprūpinimas reikiamos kokybės ir reikiamo skaičiaus personalu. Kiti jo tikslai yra šie:

1) piliečių teisių ir pareigų, numatytų darbo teisės aktuose, įgyvendinimo sąlygų užtikrinimas;

2) racionalus naudojimas Žmogiškieji ištekliai;

3) darbo kolektyvų efektyvaus darbo formavimas ir palaikymas.

Pagrindinės personalo politikos rūšys yra įdarbinimo politika, mokymo politika, darbo užmokesčio politika, personalo procedūrų formavimo politika, socialinių santykių politika.

Personalo politika yra ir bendro pobūdžio, kai ji liečia visos įmonės personalą, ir privati, atrankinė, kai orientuota į konkrečių problemų sprendimą (atskiruose struktūriniuose padaliniuose, darbuotojų funkcinėse ar profesinėse grupėse, personalo kategorijose).

Savininko interesai

Pagrindiniai personalo politikos tikslai yra šie:

savalaikis organizacijos aprūpinimas tam tikros kokybės ir kiekio personalu pagal organizacijos plėtros strategiją;

sudaryti sąlygas įgyvendinti darbo teisės aktuose numatytas piliečių teises ir pareigas;

racionalus personalo panaudojimas

efektyvaus įmonės darbo formavimas ir palaikymas.

Personalo politika formuojama atsižvelgiant į dabarčiai ir ateičiai būdingų išorinių ir vidinių veiksnių įtaką.

Išoriniai veiksniai apima: nacionalinius darbo įstatymus; santykiai su profesine sąjunga; ekonominės padėties būklė; padėtis ir darbo rinkos plėtros perspektyvos.

Vidiniai veiksniai yra: organizacijos struktūra, tikslai ir strategija; teritorinė vieta; gamybos technologijos; organizacinė kultūra; kiekybinė ir kokybinė esamų darbuotojų sudėtis ir galimi jos pokyčiai ateityje; organizacijų finansinės galimybės, kurios nustato priimtiną personalo valdymo išlaidų lygį; dabartinis atlyginimo lygis.

32. Personalo darbas: principai ir sudedamosios dalys.

Pagrindinių personalo politikos principų įgyvendinimas yra neatsiejamai susijęs su tuo funkciniai blokai personalo valdymo sistemos:

Įdarbinimas;

Asmens vertinimas;

Darbuotojų įdarbinimas;

Personalo mokymas ir tobulinimas;

Personalo motyvacija.

Bendrųjų personalo politikos principų sukonkretinimas yra specifiniai principai, kuriuos patartina apsvarstyti valstybės tarnybos srityje.

Personalo atrankos pagal profesines, dalykines ir moralines savybes principas. Tai apima bendrojo išsilavinimo lygio, specialiųjų žinių ir praktinių įgūdžių pasirinktoje veiklos srityje įvertinimą ir atsižvelgimą į tai, taip pat gebėjimą išsikelti konkrečius tikslus, rasti geriausias priemones jiems pasiekti.

Viešumo principas suteikia personalo darbui atvirumo, skaidrumo, o priimamiems sprendimams pagrįstumo ir aiškumo. Pilniausiai jis įgyvendinamas rinkimų, konkursinės atrankos, personalo atestavimo ir kitų kolegialių sprendimų procedūrose. Deja, šiuo metu šio principo veikimas apsiriboja darbo kolektyvų tarybų, profesinių sąjungų ir kitų tarybų pašalinimu visuomenines organizacijas iš personalo darbo valstybės, savivaldybių ir privačiose įmonėse.

Personalo darbo teisėtumo principas numato griežtą Baltarusijos Respublikos Konstitucijos laikymąsi, griežtą įstatymų ir kitų teisės aktų įgyvendinimą. Tai taip pat reiškia patikimą valstybės tarnautojų ir vadovaujančio personalo teisinį mokymą valstybės, administracinės, civilinės, darbo, ekonominės, baudžiamosios teisės srityse.

Įmonės personalo politikos sudedamosios dalys yra šios

1. Darbo užmokesčio politika – teikianti didesnį darbo užmokesčio nei kitose firmose, pagal darbuotojo gebėjimus, patirtį, atsakomybę.

2. Personalo mokymas – teorinių žinių, praktinių įgūdžių ir gebėjimų įgijimo procesas pagal kvalifikacinius reikalavimus.

charakteristikos pradinis lygis kvalifikacija.

3. Užimtumo politika – aukštos kvalifikacijos personalo aprūpinimas ir patrauklių darbo sąlygų kūrimas bei jo saugumo užtikrinimas, darbuotojų skatinimo galimybės, siekiant padidinti jų pasitenkinimo darbu lygį.

Ryžiai. 1.2 Įmonės personalo politikos komponentai

4. Politika darbo santykiai- tam tikrų darbo konfliktų sprendimo procedūrų nustatymas.

Svarbiausias įmonės personalo politikos elementas, bendros jos plėtros strategijos kryptis yra personalo mokymas, nes bet kokių taktinių ir strateginių įmonės tikslų įgyvendinimą ir pasiekimą gali užtikrinti tik kompetentingi, kompetentingi, aukštos kvalifikacijos personalas.

Personalo mokymas vykdomas remiantis tam tikros profesijos ir kvalifikacijos personalo poreikio skaičiavimais. Personalo mokymas yra

Personalo mokymas galiausiai reiškia, kad visose įmonės darbo vietose dirba kvalifikuoti darbuotojai, atsižvelgiant į atliekamo darbo profilį ir sudėtingumą.

33. Personalo valdymo sistema. Personalo planavimas: esmė ir metodai.

Personalo valdymo sistema yra darbo su personalu organizavimo technikų, metodų, technologijų visuma.

Yra įvairių personalo valdymo sistemos kūrimo modeliai Organizacijoje. Tam tikro modelio taikymas konkrečiai organizacijai priklauso nuo jos organizacinės struktūros. Organizacinė struktūra apsprendžia santykius (abipusį pavaldumą) tarp organizacijos darbuotojų atliekamų funkcijų, taip pat pasireiškia tokiomis formomis kaip darbo pasidalijimas, specializuotų padalinių kūrimas, pareigybių hierarchija ir kt.

Organizacinė struktūra personalo valdymo sistemos yra tarpusavyje susijusių šios sistemos ir pareigūnų padalinių visuma.

Poskyriai atlieka įvairias funkcijas, jų visuma yra personalo valdymo paslauga(personalo departamentas). Personalo valdymo tarnybos vaidmenį ir vietą visos organizacijos struktūroje lemia kiekvieno specializuoto šios tarnybos padalinio vaidmuo ir vieta, taip pat tiesioginio jo vadovo organizacinis statusas.

Personalo planavimo esmė – tinkamu laiku ir reikiamu skaičiumi numatyti darbo vietas darbuotojams pagal jų gebėjimus, polinkius ir gamybos reikalavimus. Planuojant personalą atsižvelgiama tiek į įmonės, tiek į darbuotojų interesus. Organizacija nori, kad reikiamu laiku, tinkamoje vietoje būtų tiek darbuotojų, tiek atitinkamos kvalifikacijos, galinčio pasiekti jos tikslus. Darbuotojas nori darbo vietos, kurioje būtų sudarytos visos sąlygos ugdyti gebėjimus ir garantuotos didelės nuolatinės pajamos.

Pagrindinis personalo planavimo uždavinys – užtikrinti planų įgyvendinimą ir organizacijos tikslų pasiekimą personalo panaudojimo, jų skaičiaus, kvalifikacijos, našumo ir sąnaudų atžvilgiu.

Planavimo proceso svarba pateisinama keliomis priežastimis:

tikros darbo rinkos formavimas ir būtinybė atsižvelgti į jos konjunktūrą;

darbo kaštų padidėjimas (infliacija, darbo užmokesčio didėjimas, darbo vietos organizavimas, procesas);

personalo planavimas lygiagrečiai su verslo planavimu.

Planuojant personalą, naudojami šie metodai.

Ekstrapoliacija. Metodologiniu požiūriu pagrindinė bet kokios prognozės priemonė yra ekstrapoliacijos schema. Ekstrapoliacijos esmė – ištirti praeityje ir dabar susiklosčiusias stabilias prognozuojamo objekto raidos tendencijas ir perkelti jas į ateitį.

Atskirkite formaliąją ir nuspėjamąją ekstrapoliaciją. Formalioji remiasi prielaida, kad praeities ir dabartinės prognozuojamo objekto raidos tendencijos išliks ir ateityje; su prognoze faktinė raida siejama su hipotezėmis apie tiriamo proceso dinamiką, atsižvelgiant į įvairių veiksnių įtakos pokyčius ateityje

Ekspertinių vertinimų metodai ( matricos metodas, tikslo medžio metodas, "smegenų šturmo ir atvirkščiai" metodas, "realios situacijos psichinės grupės analizės" metodas, Delphi metodas). Pagrindinė ekspertų vertinimais pagrįsto planavimo idėja yra sukurti racionalią žmogaus intuityvaus-loginio mąstymo procedūrą, derinant su kiekybiniais rezultatų vertinimo ir apdorojimo metodais.

kompiuterių modeliai. Remdamiesi tiesioginių vadovų pateikta informacija personalo specialistai sudaro kompiuterinę personalo poreikių prognozę.

Ekonominės analizės metodas yra neatsiejama planavimo logikos dalis ir vienas pagrindinių elementų. Tai turėtų būti atliekama tiek makro, tiek mezo ir mikro lygiu.

Atliekant ekonominę analizę, reikėtų taikyti sisteminį metodą. Laikoma sistema Nacionalinė ekonomika(ekonomika) kaip visuma ir jos struktūrinės dalys: sritys, regionai, ūkio šakos, asociacijos, įmonės. Analizė turėtų būti išsami, t.y. visapusiškas.

Ekonominės analizės metodo esmė slypi tame, kad ekonominis procesas ar reiškinys suskirstomas į sudedamąsias dalis ir atskleidžiamas šių dalių tarpusavio ryšys bei įtaka viena kitai ir viso proceso raidos eigai. Analizė leidžia atskleisti tokio proceso esmę, nustatyti jo kitimo dėsningumus prognozuojamu (planuojamu) laikotarpiu, kompleksiškai įvertinti galimybes ir būdus, kaip pasiekti užsibrėžtus tikslus.

Panaši informacija.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Publikuotas http://www.allbest.ru/

ĮVADAS

Organizacijos egzistuoja tam, kad pasiektų savo tikslus. Šių tikslų įgyvendinimo laipsnis parodo, kaip efektyviai veikia organizacija, t.y. kaip efektyviai naudojami organizacijos ištekliai. personalo valdymo vadovas vadovas

Pelno rodiklis leidžia įvertinti visos organizacijos efektyvumą, kuris susideda iš visų organizacijos išteklių, įskaitant kiekvieną darbuotoją, panaudojimo efektyvumo. Natūralu, kad darbuotojai savo gamybines pareigas atlieka skirtingai – bet kurioje organizacijoje ar padalinyje yra lyderių, autsaiderių ir viduriniųjų valstiečių. Tačiau norint atlikti šią diferenciaciją, būtina turėti vieningą kiekvieno darbuotojo darbo funkcijų atlikimo efektyvumo vertinimo sistemą.

Tokia sistema gerina organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymo efektyvumą per: teigiamai veikia darbuotojų motyvaciją. Atsiliepimai teigiamai veikia darbuotojų motyvaciją, leidžia koreguoti savo elgesį darbo vietoje ir pasiekti didesnį produktyvumą, planuojant mokymus. Personalo vertinimas leidžia nustatyti kiekvieno darbuotojo kompetencijų spragas ir numatyti priemones joms pašalinti, kvalifikacijos kėlimą ir karjeros planavimą. Darbuotojų vertinimas atskleidžia jų stipriąsias ir silpnąsias puses profesionali kokybė, kuri leidžia kruopščiai rengti individualius tobulėjimo planus ir efektyviai planuoti karjerą.

Reguliarus ir sistemingas darbuotojų vertinimas suteikia organizacijos vadovybei informaciją, reikalingą priimti pagrįstus sprendimus dėl atlyginimų didinimo (geriausių darbuotojų apdovanojimas turi motyvuojančią poveikį juos ir jų kolegas), paaukštinimą ar atleidimą. Atleidžiant iš darbo, dokumentais pagrįstų duomenų apie sistemingą nepatenkinamą atleisto darbuotojo pareigų atlikimą buvimas labai palengvina organizacijos padėtį ieškinio atveju.

Sukurti vienodai subalansuotą tikslumo, objektyvumo, paprastumo ir aiškumo vertinimo sistemą yra labai sunku, todėl šiandien egzistuoja kelios personalo vertinimo sistemos, kurių kiekviena turi savų privalumų ir trūkumų.

Taigi, ši tema kursinis darbas yra ne tik aktualus, bet ir turi praktinę reikšmę.

Literatūros analizė leido nustatyti tyrimo problemą – sėkmingesnių vadovaujančio personalo vertinimo metodų nustatymo problemą.

Tyrimo objektas – vadovaujančio personalo vertinimas.

Šio tyrimo objektas – vadovaujančio personalo metodai.

Tyrimo tikslas – parengti pasiūlymus dėl pasirinkimo geriausia praktika vadovaujančio personalo vertinimas. Atsižvelgiant į tyrimo objektą, dalyką ir tikslą, buvo iškeltos šios užduotys:

1. Apsvarstykite vadovaujančio personalo vertinimo metodų teorinį aspektą.

2. Apsvarstykite valdymo personalo vertinimo taikymą.

3. Parengti pasiūlymus dėl vadovaujančio personalo vertinimo metodų taikymo.

I SKYRIUS. VALDYMO PERSONALO VERTINIMO METODŲ TEORINIAI PAGRINDAI

1.1 Sąvokos „vadovaujantis personalas“ esmė

Vadovybės darbuotojai yra darbuotojai darbo veikla kuriuo siekiama atlikti konkrečias valdymo funkcijas. Tai tiesioginiai ir funkciniai vadovai bei specialistai.

Vadovas yra samdomas darbuotojas, kuris vadovauja tam tikrai gamybos ar paslaugų sričiai.

Vadovaujantis personalas daugiausia yra užimtas protiniu ir intelektualiniu darbu. Vadovybės lygmeniu vadovai skirstomi į žemesniuosius (meistras, objekto vadovas, grupės biuras), vidurinius (cechų, padalinių vadovai, jų pavaduotojai) ir aukščiausius vadovus (įmonių vadovai, jų pavaduotojai).

Valdymas yra neatsiejamai susijęs su žmonėmis, dalyvaujančiais vadyboje. Darbas šioje srityje vadinamas vadybiniu. Palyginti su kitomis darbo rūšimis organizacijoje, jis turi daug ypatybių, išreikštų paties darbo pobūdžiu, jo dalyku, rezultatais ir naudojamomis priemonėmis.

Vadovaujantis personalas turi specialų darbo subjektą – informaciją, su kuria dirbdami priima sprendimus, būtinus keisti valdomo objekto būklę. Tuo pačiu metu dėl sprendžiamų užduočių įvairovės būtina rinkti, apdoroti, perduoti ir naudoti labai skirtingą informaciją apie organizaciją kaip visumą, atskirus jos posistemius ir elementus, taip pat išorinė aplinka. Valdymo užduočių skaičius ir didėjantis sudėtingumas nuolat didina organizacijos informacijos poreikius ir kelia naujus reikalavimus gaunamos informacijos apdorojimo greičiui ir kokybei.

Norėdami atlikti sudėtingas ir atsakingas funkcijas, vadovai turi turėti specialių žinių ir mokėti jas panaudoti kasdieniame vadovavimo įmonei darbe. jiems keliamus reikalavimus profesinę kompetenciją grubiai galima suskirstyti į dvi grupes. Pirmoji – žinios ir gebėjimai (menas) atlikti profesinį darbą sunkiausiomis sąlygomis, kai: laikas vis labiau tampa lemiamu sėkmės veiksniu; gaunama informacija gali būti neišsami ir nepatikima; priimti sprendimai turi atitikti situacijos reikalavimus; pačiai situacijai būdingas neapibrėžtumas, greita kaita; organizacijos darbuotojai gali būti nepasiruošę pokyčiams. Tokia yra hipotezė.

Reikalavimai specialioms žinioms ir įgūdžiams (ir net menui), kurie būtini vadovaujančiam personalui:

1. Jie turi mokėti pagrįsti ir priimti sprendimus situacijose, kurioms būdingas didelis dinamiškumas ir neapibrėžtumas.

2. Jie turi žinoti viską, kas susiję su išorine organizacijos aplinka ir joje vykstančiais pokyčiais.

3. Jie turi aiškiai suprasti, kaip vystosi pramonė, kurioje veikia įmonė. Gebėti laiku suvokti informaciją apie pramonėje atliekamų tyrimų pobūdį, apie inovacijas inžinerijos ir technologijų srityje; išmanyti rinkos konkurencijos dėsnius ir principus, pramonės produktų ir paslaugų pasiūlos ir paklausos dinamiką.

4. Vadovai turi turėti žinių apie pastato valdymo procesų principus, taip pat būdus ir būdus, kuriais sprendžiamos problemos.

5. Jiems reikia žinių ir įgūdžių valdyti visų tipų organizacijos išteklius, taip pat įgūdžių juos efektyviai paskirstyti ir panaudoti.

6. Turi įvaldyti organizacijos darbo planavimo ir prognozavimo metodus bei nuolat tobulinti šiuolaikinių informacinių technologijų ir komunikacijos priemonių naudojimo įgūdžius.

7. Vadovaudami kitiems žmonėms, vadovai turi žinoti, kaip tai padaryti geriausias būdas Pasinaudokite savo ir organizacijai skirtu laiku, kad pasiektumėte geriausių rezultatų.

Net labiausiai patyrę ir kvalifikuoti vadovai neapsaugoti nuo klaidų savo darbe, tačiau tikri profesionalai ugdo gebėjimą išlikti ramiems, aiškiai mąstyti ir dirbti taisant situaciją, o ne ieškoti kaltųjų.

Remiantis tuo, galima pateikti keletą hipotezių:

1. Darbo laiko panaudojimas kitiems tikslams.

Mažas atlyginimas;

Mokėjimo vėlavimas;

2. Vadovai neturi žinių apie pastato valdymo procesų principus.

Trūksta galimybių tobulėti, mokytis ar tobulėti, įgyti patirties, augti karjeros laiptais

Vadovų nesusipratimas apie išorinę organizacijos aplinką ir joje vykstančius pokyčius.

3. Nesugebėjimas pagrįsti ir priimti sprendimo situacijose, kurioms būdingas didelis dinamiškumas ir neapibrėžtumas.

Nesugebėjimas aiškiai suvokti informacijos

Nėra aiškios idėjos, kaip vystosi pramonė, kurioje veikia įmonė

Remiantis pasirinktomis hipotezėmis, galima išskirti nemažai sąvokų.

Empirinis sąvokų aiškinimas

Vertinant verslo savybes, būtina atsižvelgti į darbuotojo išsilavinimą, darbo patirtį ir amžių. Faktas yra tas, kad išsilavinimas yra viena iš pagrindinių kokybinių charakteristikų nustatant darbuotojo kvalifikacijos lygį, darbo patirtis yra kiekybinis patirties matas, o amžius yra susijęs su darbo patirtimi.

Į duomenis apie kandidato išsilavinimą, jo darbo stažą ir amžių atsižvelgiama apskaičiuojant profesinių perspektyvų koeficientą pagal formulę:

K \u003d O. arr. (1 + C/4 + B/18),

kur Apie w.arr. - išsilavinimo lygio įvertinimas, kuris paprastai priimamas:

0,15 - asmenims, turintiems nebaigtą vidurinį išsilavinimą;

0,60 - asmenims, turintiems vidurinį išsilavinimą;

0,75 - asmenims, turintiems vidurinį techninį ir nebaigtą aukštąjį išsilavinimą;

1,00 - asmenims, turintiems aukštąjį išsilavinimą pagal specialybę;

C - darbo patirtis pagal specialybę. Vadovaujantis Darbo mokslo instituto rekomendacijomis, jis dalinamas iš 4 (dėl to, kad, kaip nustatyta, patirtis darbo našumui turi 4 kartus mažesnę įtaką nei išsilavinimas);

B – amžius. Vadovaujantis Darbo mokslo instituto rekomendacijomis, jis dalinamas iš 18 (nustatyta, kad amžiaus įtaka darbo našumui yra 18 kartų mažesnė nei išsilavinimo). Tuo pačiu metu vyrų amžiaus riba yra 55 metai, o moterų – 50 metų.

Pretendento į pareigas bendro įvertinimo nustatymo etape prie bendro verslo ir organizacinių savybių vertinimo pridedama profesinių perspektyvų koeficiento reikšmė. Visiškai akivaizdu, kad pirmenybė teikiama tam kandidatui, kuris galiausiai gauna aukščiausią įvertinimą, be to, reikia atsižvelgti ir į lygiai taip pat gautus įvertinimus asmeninių savybių grupėms.

II skyrius. Empirinio tyrimo metodai.

Empirinio tyrimo metodai, kurių yra tik keturios atmainos (apklausos, stebėjimas, dokumentų analizė ir eksperimentas), neproporcingai skirstomi į dvi grupes – apklausos ir neapklausos. Apklausos metodai apima tik klausimynus ir interviu, ne anketiniai metodai apima stebėjimą, dokumentų analizę, eksperimentą. Norint nustatyti ir išmatuoti vadovaujančio personalo efektyvumą, būtina naudoti kiekvieną metodą. Pradėkime nuo apklausos metodų – interviu. Interviu – tai pokalbis, vykstantis pagal iš anksto numatytą planą. Darant prielaidą, kad tarp pašnekovo ir respondento yra tiesioginis kontaktas, kurio metu pašnekovas įrašo atsakymus.

Vadovaujančio personalo vertinimo efektyvumui nustatyti buvo pasiūlyta atlikti pokalbį su įmonės vadovu. Interviu pavyzdys (1 priedas). Taip pat apklausos metodu buvo sukurta anketa įmonės vadovui. Norint nustatyti, kiek darbuotojas yra patenkintas savo darbu ir toliau užkirsti kelią jo atleidimui, būtina parengti ir įvesti anketą, kurią jis vėliau užpildys. Rezultatas bus tikras tik tuo atveju, jei jis bus anoniminis. Anketos pavyzdys.

Ne apklausos metodai:

Pirminę sociologinę informaciją galima gauti naudojant tokį ne apklausos metodą kaip stebėjimas. Tačiau pagal iškeltas hipotezes stebėjimo metodas yra neįmanomas. Dokumentų analizės metodas – tai bet kokios informacijos, įrašytos ranka ar spausdintame tekste, televizijoje, filmuose, fotomedžiagoje, garso įrašuose ir elektroninėse laikmenose, naudojimas. Yra dviejų tipų dokumentų analizė: kokybinė ir kiekybinė. Šiame tyrime naudosiu kiekybinį metodą. esmė kiekybinė analizė dokumentus, slypi tame, kad dokumente yra tokių požymių ir savybių, kurios atspindi dokumento turinį ir kurias galima apskaičiuoti. Savo tyrime naudosime dokumentų turinio analizę, kad informaciją paverstume kiekybiniais rodikliais ir vėliau atliktume statistinį apdorojimą. Analizės vienetas bus darbuotojų atleidimo priežastys. Apskaitos vienetas – tai darbuotojų atleidimo priežasčių skaičius ir jų ryšys. Analizei paimkime:

Ш Formali grupė (Gamybos grupė);

Ш Dešimt žmonių;

Ш Nustatykime tiriamųjų lytį (m/f);

Ш Nustatyti tiriamųjų amžių (30-49 m.);

Ш Analizei paimkime atsistatydinimo laišką;

Ш Išanalizuokime prašymus išeiti iš darbo (Priežastys);

Ø Kas dažniau išvyksta – kvalifikuoti specialistai ar nekvalifikuotas personalas;

Ø Išėjimo kontingentas: ar išeina darbuotojai, kurie neseniai įstojo į įmonę, ar jau dirbo ilgą laiką;

Ш Atskleisime santykius.

Eksperimentas – vienas savičiausių, retai naudojamų ir sunkiai įvaldomų sociologinės informacijos rinkimo metodų. Siekiant padidinti darbo našumą įmonėje ir sumažinti darbuotojų kaitą, gali būti įdiegta nemažai naujų moralinio ir materialinio skatinimo formų. Tačiau ar tai lems norimą rezultatą, ar, priešingai, sukels Neigiamos pasekmės, sumažins anksčiau įvestų ir įprastų skatinimo už sąžiningą darbą formų naudojimo poveikį.

Atsakymų į šiuos klausimus paieška gali būti tik eksperimentas, kuris dėl savo galimybių gali „pamesti“ tam tikrą situaciją ir suteikti vertingos informacijos. Remiantis anksčiau nustatytomis hipotezėmis, atliksime eksperimentą, susijusį su motyvacinio pobūdžio problemomis. Jo metu matysime, ar darbuotojų kaita organizacijoje motyvacijos prasme yra susijusi su materialinėmis problemomis.

Eksperimento objektas bus organizacijos darbuotojai.

Tema yra priemonių įvedimas materialinės paskatos darbuotojų.

Eksperimentinė situacija - organizacijoje įdiegiama priemonių sistema, kuri yra delsimas ir mažas darbuotojo atlyginimas.

Eksperimentinė grupė – eksperimento metu poveikis organizacijos darbuotojams bus 10 žmonių.

Tyrimo metu paaiškės, ar personalo mokymas ar tobulinimas, karjeros augimo galimybė tikrai turi įtakos valdymo veiklos efektyvumui įmonėje. Šis eksperimentas turėtų būti atliktas per šešis mėnesius, viena darbuotojų grupė išklausys kvalifikacijos kėlimo kursus, kurie prisideda prie įgūdžių, patirties ugdymo ir karjeros augimo. Kita grupė nuolatiniu režimu dirbs pusę metų. Atlikę šį eksperimentą pamatysime, ar mokymai, kvalifikacijos kėlimas, karjeros augimo galimybės turi įtakos vadybinės veiklos efektyvumui.

1.2 Vadovaujančiojo personalo vertinimo organizacinė struktūra

Personalo vertinimas yra tikslingas atitikties nustatymo procesas kokybės charakteristikas personalas atitinka pareigų ar darbovietės reikalavimus.

Personalo vertinimo tikslai:

1. Administracinis tikslas pasiekiamas priimant pagrįstą administracinį sprendimą (paaukštinimas ar pažeminimas, perkėlimas į kitą darbą, nukreipimas mokytis, atleidimas), remiantis personalo veiklos vertinimo rezultatais.

2. informacinis tikslas yra tai, kad tiek darbuotojai, tiek vadovai turi galimybę gauti patikimos informacijos apie veiklą. Tokia informacija darbuotojui yra itin svarbi gerinant veiklą, suteikia vadovams galimybę priimti teisingą sprendimą.

3. Motyvacinis tikslas – pats vertinimas yra pati svarbiausia žmonių elgesio motyvavimo priemonė, nes tinkamai įvertintos darbo sąnaudos užtikrins tolesnį darbuotojų produktyvumo augimą, tačiau tik tuo atveju, jei žmogaus darbas bus įvertintas pagal jo lūkesčius.

Personalo vertinimo užduotys:

1) įvertinti paaukštinimo galimybes ir sumažinti nekompetentingų darbuotojų paaukštinimo riziką;

2) nustato mokymo kainą;

3) išlaikyti darbuotojų teisingumo jausmą ir didinti darbo motyvaciją;

4) organizuoti Atsiliepimas su darbuotojais apie jų darbo kokybę;

5) rengia personalo mokymo ir tobulinimo programas.

Personalo vertinimo dalykai:

1) tiesioginiai vadovai. Paprastai jie yra pagrindiniai personalo verslo vertinimo veikėjai. Atsakingas už vertinimo informacinės bazės objektyvumą ir išsamumą, veda vertinamuosius pokalbius;

2) personalo valdymo tarnybos darbuotojai;

3) kolegos ir darbuotojai, turintys struktūrinius ryšius su vertinamais;

4) asmenys, kurie nėra tiesiogiai susiję su vertinamu darbuotoju. Tarp jų yra nepriklausomi ekspertai ir vertinimo centrai.

Visi vertinimo dalykai skirstomi į formalųjį ir neformalųjį. Formalūs vertinimo subjektai yra personalo valdymo paslaugų vadovai ir darbuotojai. Būtent jie, remdamiesi vertinimo rezultatais, turi teisę priimti administracinį sprendimą.

Neformalūs vertinimo subjektai – kolegos, nepriklausomi ekspertai – pateikia tik savo nuomonę, į kurią atsižvelgia formalūs vertinimo subjektai, apibendrindami informaciją priimant vadovo sprendimus.

Pastaruoju metu praktikoje dažnai naudojamas kombinuotas vertinimas, kai vertintojas yra ne vienas dalykas, o keli iš karto.

Vertinimo objektas yra tas, kuris yra vertinamas. Vertinimo objektas gali būti pavieniai darbuotojai arba darbuotojų grupė, identifikuota pagal tam tikrą pagrindą (pavyzdžiui, priklausomai nuo organizacinės struktūros lygio arba pagal profesinį pagrindą).

Įvertinti darbuotojų, ypač vienetų, darbo rezultatus yra gana paprasta, nes kiekybiniai ir kokybiniai jų darbo rezultatai išreiškiami pagamintų produktų kiekiu ir kokybe. Kur kas sunkiau įvertinti vadovų ir specialistų darbo rezultatus, nes jie apibūdina jų gebėjimą daryti tiesioginę įtaką bet kurios gamybos ar valdymo grandies veiklai.

Personalo darbo rezultatų vertinimo objektas – darbuotojų asmeninės savybės, darbo procesas ir darbo našumas.

Norint gauti patikimą informaciją, būtina tiksliai ir objektyviai nustatyti rodiklius, pagal kuriuos atliekamas vertinimas. Šiuo atveju svarbu nustatyti aiškius ir apgalvotus personalo vertinimo kriterijus.

Vadovaujančio personalo vertinimo kriterijus – riba, kurią peržengus rodiklio būklė tenkins arba neatitiks nustatytų (planuotų, normalizuotų) reikalavimų.

Tokie kriterijai gali apibūdinti tiek bendruosius punktus, kurie yra lygiaverčiai visiems organizacijos darbuotojams, tiek specifines darbo ir elgesio normas konkrečiai darbo vietai ar tam tikroms pareigoms.

Yra keturios kriterijų grupės, kurios naudojamos bet kurioje organizacijoje su tam tikrais pakeitimais:

1) profesiniai personalo vertinimo kriterijai apima asmens profesinių žinių, įgūdžių, profesinės patirties, jo kvalifikacijos, darbo rezultatų charakteristikas;

2) verslo kriterijai vertinant personalą apima tokius kriterijus kaip atsakingumas, organizuotumas, iniciatyvumas, efektyvumas;

3) moraliniai ir psichologiniai personalo vertinimo kriterijai, apimantys gebėjimą įsivertinti, sąžiningumą, sąžiningumą, psichologinį stabilumą;

4) konkretūs personalo vertinimo kriterijai, kurie formuojami remiantis žmogui būdingomis savybėmis ir apibūdina jo sveikatos būklę, autoritetą, asmenybės bruožus.

Darbo rezultatų vertinimas turi būti atliekamas visoms darbuotojų kategorijoms, tačiau, kaip minėta aukščiau, įvertinti rezultatus pagal darbuotojų kategoriją yra lengviau, o vadovams ir specialistams daug sunkiau.

Vertinant darbo našumą naudojamos dvi rodiklių grupės:

1) tiesioginiai rodikliai (arba kiekybiniai) yra lengvai išmatuojami, gali būti gana objektyviai kiekybiškai įvertinti ir visada nustatomi iš anksto; jų pagrindu nustatomas užsibrėžtų tikslų pasiekimo laipsnis;

2) netiesioginiai rodikliai, apibūdinantys veiksnius, netiesiogiai įtakojančius rezultatų siekimą; jų negalima įvertinti kiekybiškai, nes jie „apibūdina darbuotoją pagal kriterijus, atitinkančius „idealiąsias“ idėjas, kaip turi būti atliekamos darbo pareigos ir funkcijos, kurios yra šios pareigos pagrindas“.

Vertinimo žingsniai:

1. Funkcijų aprašymas.

2. Reikalavimų apibrėžimas.

3. Vertinimas pagal konkretaus atlikėjo veiksnius.

4. Bendro balo skaičiavimas.

5. Palyginimas su standartu.

6. Darbuotojo lygio įvertinimas.

7. Vertinimo rezultatų atnešimas pavaldiniui.

Pagrindinis personalo vertinimo veikėjas yra tiesioginis vadovas. Jis atsako už nuolatiniam periodiniam vertinimui būtinos informacinės bazės objektyvumą ir išsamumą, veda vertinamąjį pokalbį su darbuotojais.

Šiame skyriuje nagrinėjome konceptualų, metodinį ir metodinį nagrinėjamos problemos vertinimą. Jame atlikome vadovaujančio personalo vertinimo metodų teorinį pagrindimą.

Šalies politinio ir ekonominio gyvenimo pokyčiai, tokie ekonominiai veiksniai kaip ženkliai išaugusi konkurencija, naujų technologijų pritraukimo poreikis, organizacijų vadovų asmeninės atsakomybės atsiradimas, lėmė, kad smarkiai išaugo 2010 m. poreikis šiuolaikiškų ir kvalifikuotų vadovų. Šiuo metu stiprus įmonės vadovaujantis personalas yra jos Konkurencinis pranašumas prieš kitas firmas, atvežimas papildomo pelno. Vadovams tenka pagrindinė atsakomybė už įmonės tikslų siekimą, siekiant pelno. Laiko ir finansinių išlaidų poreikis personalo ugdymui yra akivaizdus. Tačiau taip pat aišku, kad valdymas, prisidėdamas prie darbo kolektyvas natūralu, kad norėtųsi matyti šių įnašų rezultatą – darbo efektyvumo didėjimą.

Vadovai yra viena iš „brangiausių“ personalo grupių organizacijoje, kuriai, jei įmonė nori išlikti konkurencinga, reikia didelių laiko ir finansinių išlaidų. Todėl įmonių vadovybė suinteresuota vadybos vertinimu kaip savo investicijų rezultatų demonstravimu.

2.1 Vadovaujančiojo personalo vertinimo metodų taikymas įmonėje

Visus vertinimo metodus galima suskirstyti į individualaus darbuotojų vertinimo metodus, kurie yra pagrįsti darbuotojo individualių savybių tyrimu, ir grupinio vertinimo metodus, kurie yra pagrįsti darbuotojų efektyvumo palyginimu viduje.

Daugelis šiandien naudojamų vertinimo metodų buvo sukurti praėjusį šimtmetį. Tačiau evoliucijos metu šie metodai smarkiai pasikeitė.

Išnagrinėjome dažniausiai naudojamus vadovaujančio personalo vertinimo metodus.

Kiekybinio vertinimo metodai: ekspertų vertinimai. Kiekybiniai vertinimai, pavyzdžiui, darbuotojo verslo ir organizacinės savybės, paprastai atliekami ekspertų vertinimų pagalba. Tuo pačiu, norint charakterizuoti kandidatą į pareigas, pirmiausia nustatomi 6-7 kriterijai (atsižvelgiant į gamybos specifiką ir darbo sąlygas). Pavyzdžiui:

1. Gebėjimas organizuoti ir planuoti darbą.

2. Profesinė kompetencija.

3. Atsakomybės už atliktą darbą suvokimas.

4. Kontaktiškumas ir bendravimas.

5. Gebėjimas diegti naujoves.

6. Darbštumas ir efektyvumas.

Kiekvienam iš šių kriterijų, remiantis kandidatų į šias pareigas veiklos tyrimu, pateikiamas atitinkamas įvertinimas pasirinkta, pavyzdžiui, penkių balų skalėje (puikiai – 5; gerai – 4; patenkinamai – 3; nepatenkinamai – 2; blogai – 1).

Kriteriniai balai paprastai išdėstomi didėjančia skaičių tvarka. Pavyzdžiui, vertinant pagal kriterijų „gebėjimas organizuoti ir planuoti darbą“:

„1“ – aiškiai neorganizuotas darbuotojas ir vadovas;

„2“ – nemoka organizuoti ir planuoti savo ir pavaldinių darbo;

„3“ – moka organizuoti darbo procesą, tačiau ne visada sėkmingai planuoja darbus;

„4“ – moka gerai organizuoti ir planuoti savo bei pavaldinių darbą;

„5“ – geba sukurti ir palaikyti aiškią darbo tvarką, paremtą efektyviu planavimu.

Pagal svarbą bendrame kandidato į konkrečias pareigas vertinime tam tikros savybės visada turi skirtingą dalį, kuri nustatoma ekspertinėmis priemonėmis. Pavyzdžiui, tam tikros reikšmės gali būti priimtos pagal aukščiau nurodytus šešis kriterijus.

Norint nustatyti bendrą kandidato į vadovaujamas pareigas verslo ir organizacinių savybių įvertinimą, surašomas specialus vertinimo lapas.

Natūralu, kad kuo aukščiau Bendras rezultatas dėl kiekvienos savybių grupės kandidatas yra vertas užimti pareigas valdymo aparate. Didžiausias galimas balas yra 5, o žemiausias – 1.

Praktinis išbandymas neabejotinai yra labai svarbus bet kurio vadovaujančio darbuotojo įvertinimui. Šiuo atžvilgiu rekomenduojama kruopščiai ir kantriai išbandyti ir atpažinti tarp jų tikrus organizatorius, kurie domėjimąsi šiuo reikalu derina su gebėjimu organizuoti bendrą žmonių komandos darbą. Norėdami tai padaryti, dirbant su paaukštinimo personalo rezervu, plačiai praktikuojama įtraukti juos į laikiną vadovo pareigų vykdymą jo nesant, stažuotes ir kitas praktinio patikrinimo formas bei būdus. Tačiau ir tokiais atvejais darbo rezultatai reikalauja objektyvių įvertinimų.

Nemažai Rusijos organizacijų turi sukaupusios teigiamos patirties vertindamos vadovaujantį personalą. Vieno iš labiausiai pasiteisinusių ir pakankamai efektyvių metodų esmė – pasitelkti kompetentingiausių savo darbo srities specialistų – ekspertų – kvalifikaciją, patirtį ir intuiciją. Svarbiausios šio metodo taikymo sąlygos – užtikrinti ekspertų pateiktų vertinimų anonimiškumą ir ekspertų komisijų sudėties atrankos pagrįstumą.

Vienas iš reikalavimų – gerai išmanyti vieną iš susijusių specialiųjų veiklos sričių, pavyzdžiui, technologui – ekonomiką, ekonomistui – techniką, tiesioginiam vadovui – teisės klausimus ir pan. Tradicinis reikalavimas formuojant ekspertų grupę – jų gebėjimas atlikti ekspertizę, atsižvelgiant į įvairius vertinamo darbuotojo veiklos aspektus.

Pagrindinis pavojus renkantis ekspertų sudėtį yra pervertinti bet kurio savo nuomone akivaizdžiai artimų ekspertų pogrupio dalį. Šis pavojus slypi ne tik vertinimo vienpusiškume, bet ir tame, kad tvarkant ekspertų išvadas visi kiti vertinimai praras savo reikšmę. Dėl tos pačios priežasties į ekspertų grupę nepageidautina įtraukti specialistus, kurių autoritetas smarkiai skiriasi nuo komisijos narių vidutinių autoritetų.

Ekspertų grupės naudojamos dviem būdais – individualiai arba kaip grupė. Individualus, labiau paplitęs ir efektyvesnis būdas – kiekvienas ekspertas anonimiškai ir nepriklausomai įvertina kitus, o vėliau šie vertinimai apibendrinami. Grupės metodas pagrįstas bendru ekspertų darbu ir apibendrintu visos grupės įvertinimu. Taikant šį metodą, atskirų vertinimų derinimas derinamas su nuosekliu kiekvieno eksperto supažindinimu su kitų vertinimais. Anonimiškumo reikalavimą galima įvykdyti naudojant šį metodą, tačiau su „popierine technologija“ jau iškyla sunkumų.

Grupinį egzaminą sudaro šie privalomi žingsniai:

1) programos rengimas (grupinio sprendimo formos su pasirinkimų ar vertinimų sąrašu parinkimas), rekomendacijos, sprendimai; principų ir metodų, leidžiančių gauti grupės sprendimą, kūrimas;

2) individualių nuomonių nustatymo tyrimo technikos ar metodų pasirinkimas;

ekspertų grupės sudarymas;

3) ekspertų apklausos vykdymas;

4) rezultatų apdorojimas (grupinio sprendimo gavimas);

5) rezultatų analizė.

Ekspertų darbo rezultatas atsispindi dokumente, kurio variantai gali būti rekomendacijos, apibendrinantys vertinimai, sprendimai. Viešiausia ekspertizės projekto versija yra sprendimas. Dažniausios yra rekomendacijos, tačiau nurodančios tam tikrus būsimo sprendimo požymius.

Vadovo ar specialisto vertinimo anketa, atestuojamo asmens eksperto kortelė, atestuojamo asmens ekspertų apklausos rezultatų forma, taip pat atestuojamo asmens galutinio pažymio apskaičiavimo forma - tai yra beveik bet kokios metodikos privalomi dokumentai, nepriklausomai nuo skaičiavimo būdo (rankiniu būdu ar kompiuteriu).

Pagrindinė vertinimo priemonė yra anketa, kuri yra specialiai sukurta anketa, kurioje pateikiamas tam tikrų savybių sąrašas ir atsakymų variantai. Tuo pačiu metu savybių, kurias turėtų turėti specialistas, sąrašas priklauso nuo jo veiklos apimties ir pareigų. Todėl teisingą savybių pasirinkimą, jų sąrašą kiekvienai konkrečiai pozicijai, taip pat balų vertinimą rekomenduoja nustatyti konkreti ekspertų komisija organizacijoje. Tai viena svarbiausių sąlygų objektyviam darbuotojo įvertinimui.

Šios savybės anketoje išdėstytos eilėje – nuo ​​didesnės iki mažiau reikšmingos. Pagal tai atestuojamam asmeniui suteikiamas pirmasis pažymys. Tai apibūdina kokybės svarbos laipsnį. Antrasis vertinimas – tai atestuojamo asmens tų pačių savybių pasireiškimo laipsnio įvertinimas pagal keturis atsakymų variantus. Kartu ekspertas turi nustatyti, kaip dažnai nustatoma kokybė pasireiškia atestuotame asmenyje pagal šią balų skalę:

1) jei visada - 1,5 balo;

2) jei daugeliu atvejų - 1 balas;

3) jei kartais - 0,5 balo;

4) jei beveik niekada – 0 balų.

Pirmo įvertinimo metu stulpelyje prieš kokybę dedamas ženklas „+“, o įvertinimas taškais. Antrajame vertinime eksperto išvadą atitinkančioje skiltyje dedamas ženklas „+“.

Standartas apskaičiuojamas taip: visų savybių balų suma dauginama iš 1,5 (kokybės pasireiškimo laipsnio koeficientas, jei jis visada yra), arba iš 1,0 (jei jis atsiranda daugeliu atvejų), arba iš 0,5 (jei kartais yra kokybė).

Kokybiniai metodai sąmatos. Vertinimas velnio metodu. Plačiai paplito vadovų vertinimas požymių metodu. Jis pagrįstas žmogaus psichologinių savybių įtakos jo veiklos ypatybėms pripažinimu. Šiuo požiūriu pagrįsti metodai apima tam tikro verslo ir asmeninių savybių rinkinio išraiškos laipsnio tarp vadovų įvertinimą, tų savybių, kurios labiausiai koreliuoja su vadovų efektyvumu konkrečiose komandose, įvertinimą. Tam kompiuterio pagalba parenkamas savybių sąrašas (neinterpretuojant kiekybinių įverčių), kuris labiausiai išskiria kiekvieną lyderį ir padeda susidaryti jo verslo portretą.

Tokių vertinimo sistemų naudojimo mūsų šalyje ir užsienyje patirtis leidžia nustatyti pagrindinį jų trūkumą – gautų žinių subjektyvumą. To priežastys slypi pačiame metode, kuris siejamas su vertinime dalyvaujančių tiriamųjų valia ir sąmone. Tai apie ne apie šališkų ar nekompetentingų vertinimų gavimą, o tai įmanoma įgyvendinant bet kokį požiūrį, o apie patį vertinimo turinį.

Naudojamų savybių sąrašai yra silpnai susieti su vadovo veikla ir veikiau tam tikru mastu atskleidžia vertinamo asmens vidinę struktūrą, o ne fiksuoja tam tikrus profesinius reikalavimus vadovo, kaip valdymo subjekto, psichologinėms savybėms. Tiesą sakant, toks vertinimas grindžiamas ne realaus vadovo darbo analize, o kitų nuomone apie lyderį.

Vertinimas remiantis darbo analize. Psichologinių savybių nustatymas remiantis vadovaujančio personalo darbo analize vyksta situacinio vertinimo rėmuose, kuris vis dėlto panašus į savybių vertinimą. Tik šiuo atveju, kaip stabilus psichologinės savybės sprendžiant konkrečias vadybines užduotis išryškėja santykinai nekintami vadovo elgesio bruožai.

Situacijų vertinimo metodika numato tipinių valdymo situacijų konkrečioje komandoje parinkimo tvarką, kurios struktūroje aprašomas vadovo darbas, o vėliau vertinamas jo elgesys. Racionalus tokio vertinimo pagrindas yra tas, kad darbo situacijos elementų nevienalytiškumas kiekvienu atveju formuojasi į tam tikrą valdymo veiklos sąlygų ir uždavinių visumą. Šių problemų sprendimas yra itin sudėtingas ir vadovo veiksmų efektyvumą, žinoma, lemia jo asmeninės savybės.

Metodologijos pagrindas – vadybinių situacijų kaip vadovaujančio darbuotojo darbo analizės vienetų idėja, tačiau kaip tik jų struktūra lieka nepakankamai išplėtota. Vertinant naudojamos situacijos (nederinimas darbo planuose su susijusiais padaliniais, konfliktai, kylantys dėl neaiškaus funkcijų atskyrimo, finansinių išteklių trūkumas, skyriaus darbuotojų trūkumas) iš esmės yra tik atskirų valdymo problemų aprašymas.

Vadovaujančių darbuotojų elgesio vertinimo rezultatai, kaip ir savybių vertinimo atveju, yra socialinė-psichologinė charakteristika, tik labiau į profesinę orientaciją. Jame pateikiama informacija apie tai, kaip (efektyviai ar ne) darbuotojas pasielgė, kokiose situacijose daugiau, kokiose – mažiau efektyviai. bet tokiu būdu nepadeda išsiaiškinti tokio elgesio priežasties ir jo pasekmių.

Funkcinis vertinimas. Vadovo funkcinis vertinimas grindžiamas darbo proceso analize, išsiaiškinant, kaip jis puikiai susidoroja su savo darbo pareigomis. Vadovo darbas šiuo atveju aprašomas konkrečių jo atliekamų reguliavimo funkcijų struktūroje. bendra veikla. Pavyzdžiui, viename iš metodų išskiriamos tokios valdymo funkcijos kaip planavimas, organizavimas, personalo komplektavimas, valdymas ir vadovavimas, kontrolė.

Šis metodas pagrįstas specialių organizacinės veiklos užduočių, kurios skiria vadovo darbą nuo darbo atlikimo ir turi tam tikrą universalų turinį, idėja, taip pat vadovo vietos ir vaidmens darbo komandoje supratimu.

Vadovo veiklos sąlygos, bendro darbo sfera, vadovaujamos komandos parametrai šias užduotis tik konkretizuoja, užpildo esminiu turiniu, nekeičiant atliekamų funkcijų esmės. Funkcinio vertinimo pranašumas yra tas, kad jis yra pagrįstas vadovų iš tikrųjų daromos veiklos analize. Tai leidžia nustatyti silpnosios pusės konkrečių vadovų darbe remiantis žiniomis apie bendrąsias vadybinės veiklos užduotis.

Vadovavimo stiliaus nustatymo metodika. Darbo atlikimo kokybės analizė taip pat apima vadovavimo stiliaus apibrėžimą. Lyderis vertybes kuria ne tiesiogiai, o per kitus žmones, reguliuodamas jų elgesį ir modifikuodamas jį ta linkme, kuri reikalinga bendriems tikslams įgyvendinti. Priemonė sprendžiant visas problemas kolektyve jam – kryptingas ir sistemingas poveikis žmonėms bendro darbo procese.

Vadovo veikloje pagrindiniai dalykai yra asmeninė pozicija, dalykinio bendravimo stilius, pasirinktas bendravimo su pavaldiniais būdas. Ir jei vadovavimo funkcijų analizė leidžia atskleisti vadovo atliekamo darbo turinį, sprendžiamų užduočių spektrą, tai vadovavimo stiliaus apibrėžimas atskleidžia vadovo į darbo procesą diegtą atsakomybės sistemą ir t. veikiantis kaip svarbi jo įtakos kitiems žmonėms priemonė.

Taikant šį požiūrį, vertinimo objektas yra vadovo ir pavaldinių santykių pobūdis. Tai leidžia atskleisti asmenines lyderio elgesio ypatybes „lyderystės – pavaldumo“ santykių sistemoje. Įtakos žmonėms metodas turi esminę reikšmę sėkmingam vadovo darbui, užtikrinant efektyvią bendrą veiklą, todėl naudojamų valdymo priemonių įvertinimas yra svarbus aspektas analizuojant vadovo darbo kokybę.

Vertinimas pagal komandos veiklos rezultatus. Yra plačiai paplitusi praktika, kai vadovai vertinami pagal komandų, kurioms jie vadovauja, veiklą. Šiuo atveju daugiausia naudojami gamybos ir ekonominiai rodikliai, susiję, pavyzdžiui, su pagamintos produkcijos (paslaugų) kokybe, apimtimi, gavimo terminais. Pelnas yra orientatyviausias ir universaliausias bet kurio vadovo darbo kriterijus, ypač rinkos ekonomikos šalyse. Tačiau jo naudojimas apima daugelio kitų rodiklių analizę ir svarstymą, nes aukštus rezultatus dėl pelno gali slėpti rimti valdymo trūkumai (pavyzdžiui, reikiamų išteklių tiekimo sistemos gedimas), kurių identifikuoti nepageidautina per vėlai. Be to, kuo aukštesnes pareigas užima vertinamas vadovas, tuo didesnė pelno vertė yra jo veiklos vertinimo kriterijus. Kartu su pelnu naudojamos ir kompleksinės rodiklių sistemos, kuriose atsižvelgiama į pagrindinio ir apyvartinio kapitalo panaudojimą, kapitalo investicijų efektyvumą, sutaupytas tiesiogines ir netiesiogines gamybos ir platinimo sąnaudas ir kt.

Vadovai taip pat vertinami pagal įgyvendinimo ir naudojimo rezultatus nauja technologija ir technologijos, naujų produktų kūrimo tempai. Šis vertinimo metodas pagrįstas lyderio įtakos galutinių komandos veiklos rodiklių formavimuisi pripažinimu. Analizuojami parametrai parodo, kaip gerai ir su kokiomis sąnaudomis vadovas atlieka savo galutinę užduotį – bendra veikla efektyviai pasiekia tikslą, gauna tam tikrus rezultatus. Nepaisant viso tokio įvertinimo reikšmės, jis neleidžia nustatyti paties vadovo veiklos ir pastangų mato, jo asmeninio indėlio siekiant gautų rezultatų, o tai svarbu jo, kaip subjekto, individualiame vertinime. darbo.

Veiklos vertinimas yra pripažintas būdas įvertinti bet kokios veiklos sėkmę, o tai, analizuojant sudėtingą vadovo darbą, nėra lengva užduotis. Kai kuriuose sudėtinguose metoduose yra pateikiami atskiri valdymo veiklos rezultatų rodikliai, o pats metodas nėra pakankamai išvystytas ir nėra visiškai naudojamas praktikoje. Tačiau panašu, kad tokių darbų, kurių rezultatų nebūtų įmanoma tam tikru mastu pristatyti naudingumo ir socialinio reikšmingumo, nėra. Perėjimo prie vadovų vertinimo pagal jų specifinės organizacinės veiklos rezultatus būtinybė ir tikslingumas yra neatidėliotinas ir akivaizdus.

Valdymo veiklos struktūros analizės metodas. Vadovaujančios veiklos struktūros analizė leidžia teigti, kad vadovo darbo rezultatai telpa į tų objektų, į kuriuos jo veikla yra nukreipta, parametrus. Vadovo veikla lemia valdomų objektų transformaciją, tiksliau – tam tikrų jų savybių, būtinų valdymo tikslams įgyvendinti ir svarbių bendram darbui, pasikeitimą (arba išsaugojimą reikiamu lygiu).

Taigi prie vadovo veiklos rezultatų galima priskirti susikurtą funkcinių vaidmenų komandoje struktūrą, susiformavusią verslo sąveikos ir bendravimo tvarką, personalo mokymo kokybę, palaikomą mikroklimatą, valdomos sistemos jautrumą naujovėms, organizacinis vientisumas, į vertybes orientuotas komandos vieningumas ir daugybė kitų savybių.

Tai reiškia, kad vadovas atkreipė dėmesį į šiuos klausimus, jų sprendimas per numatytą laikotarpį buvo jo veiklos ribose ir tapo įmanomas dėl sėkmingo jo valdymo funkcijų įgyvendinimo bei naudojamų valdymo priemonių. Priešingu atveju reikiamų parametrų pasiekimas turėtų būti siejamas ne su vertinamo vadybos subjekto veikla, o su kitų veiksnių veikimu. Remiantis pagrindinių valdymo uždavinių vykdymo konkrečių valdymo objektų atžvilgiu analize ir vadovo asmeninių pastangų tame masto nustatymu, galima įvertinti jo veiklos rezultatus.

Tikslinio vertinimo metodas. Pagal turinį tikslinis metodas yra artimas rezultatais pagrįsto vertinimo metodui. Yra žinoma, kad tikslai yra laukiami veiklos rezultatai. Vertinimo procesas šiuo atveju yra nustatyti, kaip kompetentingai vadovai išsikelia tikslus (didelius, bet pasiekiamus) ir kaip gerai dirba, kad juos pasiektų.

Tikslų nustatymas yra bet kokio valdymo pagrindas ir yra svarbiausias valdymo darbo elementas. Tikslinis valdymas dabar laikomas būtinu efektyvaus vadovavimo komponentu. Be to, iš vadovo (kaip ir iš bet kurio kito darbuotojo) sunku tikėtis efektyvaus darbo, kol jo galutiniai rezultatai lieka neaiškūs arba bent nenubrėžtos gairės, kurių jam reikia siekti. Tai lemia racionalų šio vertinimo metodo pagrindą.

Metodo privalumas – gebėjimas planuoti ir kontroliuoti vadovų veiklą, nubrėžiant jos tikslus ir sekant jų įgyvendinimo laipsnį. Tokio vertinimo metu gauta informacija leidžia spręsti, kaip gerai dirbo vadovas, ar buvo pasiekti numatyti valdymo tikslai.

Silpnoji tikslinio vertinimo pusė yra tai, kad vadovas gali pasiekti tikslus arba nepasiekti tikslų prieš savo valią. Ir esmė čia ne tik kompetencijos atribojimuose, bet ir būtinybėje atsižvelgti į nekontroliuojamus ar nenumatytus veiksnius – tas aplinkybes, kurios gali reikšmingai paveikti vadovo veiklos rezultatus, nepaisant jo asmeninių pastangų. Todėl taikant šį metodą vertinamas tik vadovų operatyvinis darbas. Ir nors tikslinis vertinimas dar nėra tinkamai išplėtotas teoriškai ir metodiškai, ekspertai šį metodą vertina kaip vieną perspektyviausių.

2.2 Vadovaujančio personalo vertinimo kompleksinių metodų įgyvendinimo analizė

Sudėtingų metodų kūrimas ir naudojimas yra įprastas dalykas. Atliekamo vertinimo turinio požiūriu tai reiškia, kad naudojamos informacijos struktūroje vienu metu yra keli elementai. Kitaip tariant, sprendimas apie lyderio vertę grindžiamas įvairiais pagrindais.

Taigi, viena iš bendrojo vadovų verslo vertinimo sistemų, perkelta ne tik į praktinio įgyvendinimo, bet ir automatizavimo lygį, apima šias tris kriterijų grupes:

1) profesinės savybės;

2) numatytų tikslų įvykdymo lygis pagal jiems pavaldžių komandų pagrindinius rodiklius;

3) darbo organizavimo, gamybos ir valdymo lygis šiose komandose.

Taip pat siūlomas toks vadovaujančio personalo vertinimo turinio modelis, apimantis tris integruotus vertinimus: darbuotojo asmenybės (žinios, gebėjimai, gebėjimai, charakterio bruožai), darbuotojo darbo (sugaišto laiko, sudėtingumo). darbo) ir darbo rezultatai (individualus, indėlis į valdymo rodiklius aparato veikimas, indėlis į valdymo objekto veiklos gamybos rezultatus).

Neabejotinai integruotu požiūriu pagrįsto vertinimo privalumas – daugialypis sudėtingo ir daugialypio vadovo darbo atspindys. Tačiau norint įvertinti įvairius veiklos aspektus, reikia pasinaudoti įvairių metodų ir labai specialių įrankių, skirtų įvairiems pagrindams gauti ir analizuoti reikalingą informaciją, kūrimas, kuris ne visada išlaikomas.

Visapusiško vadovo veiklos vertinimo pavyzdys – diagnostinė sistema.

Diagnostikos sistema (DS) gali būti naudojama šiose srityse:

1) kaip vadovo vertinimo priemonė konkursinėje vadovų, norinčių studijuoti, atrankoje;

2) kaip vadovų poreikių nustatymo priemonė mokymuose ir organizuojant šį procesą;

3) analizuoti studijų rezultatus ir gauti informaciją vertinant jų efektyvumą;

4) atestuojant gauti duomenis apie vadovų profesines ir asmenines savybes.

Diagnostikos sistema apima daugiau nei 20 procedūrų, sugrupuotų į blokinius modulius. Norėdami atlikti užduotį, pasirenkame reikalinga kompozicija moduliai ir procedūros. DS yra atvira sistema ir gali būti papildyta kitomis procedūromis.

„Naudojamų“ diagnostikos, analizės ir duomenų apdorojimo priemonių sudėtis leidžia gauti įvairios informacijos, kurios pakanka tam, kad būtų galima priimti tam tikrus sprendimus apie kiekvieną lyderį ir palyginti jį su kitais pagal daugybę kriterijų.

Konkursui galima naudoti 10 kriterijų, kurių pagrindu išvedamas apibendrintas rodiklis – kiekvieno lyderio reitingas. Šis požiūris leidžia atsikratyti sudėtingo psichologinio absoliutaus asmenybės vertinimo efekto, kuris išsaugo sistemą nuo neišvengiamo subjektyvumo atspalvio. Todėl santykinis kandidato įvertinimas daugelyje panašių į jį konkurso sąlygomis sumažina jo norą mesti iššūkį konkurso rezultatams iki priimtino lygio.

Diagnostikos sistema leidžia prisiderinti prie konkrečių kliento sąlygų, pageidavimų ir reikalavimų, tačiau neperžengiant visada egzistuojančių ribų. Kliento reikalavimų ir sistemos galimybių neatitikimas daugiausia gali būti įrodymas, kad jis nepakankamai supranta diagnostikos sistemą, taip pat kaip jis gali realiai disponuoti gauta medžiaga – informacija apie vadovus, jam pavaldinius ar kai kuriose įstaigose. priklausomas nuo jo.

Apibendrinant tai, kas išdėstyta, pažymėtina, kad vadovų vertinimas yra ypač svarbus dėl jų darbo reikšmingumo. Ekspertų teigimu, yra trys įdomiausi požiūriai į vadovaujančio personalo vertinimą: humanistinis, situacinis ir aktyvus. Darbo su personalu tikslus ir specifinius metodus didžiąja dalimi lemia ta personalo politikos samprata. Tiksliniuose ir planiniuose vertinimuose (paaukštinimui skirto personalo rezervo sudėties formavimas, administracinio aparato darbuotojų atestavimas ir kt.), taip pat dabartiniuose (operatyviniuose) vertinimuose šalies ir užsienio vadybos praktikoje išskiriamos trys metodų grupės. sąlyginai skiriami: kokybiniai, kiekybiniai ir kombinuoti.

Veiklos vertinimo sistema turėtų pateikti tikslius ir patikimus duomenis. Kuo jis griežtesnis ir tikslesnis, tuo didesnė tikimybė gauti patikimus ir tikslius duomenis. Ekspertai rekomenduoja sukurti tokios sistemos pagrindą šešiais etapais:

1. Nustatyti kiekvienos darbo vietos veiklos standartus ir jos vertinimo kriterijus.

2. Nustatyti veiklos vertinimo vykdymo politiką, ty nuspręsti, kada, kaip dažnai ir kas vertins veiklą.

3. Įpareigoti tam tikrus asmenis įvertinti darbo efektyvumą.

4. Įpareigoti vertintojus rinkti duomenis apie darbuotojų veiklą.

5. Įvertinimą aptarkite su darbuotoju.

6. Priimkite sprendimą ir dokumentuokite įvertinimą.

Viena iš svarbiausių metodinių problemų – kas turėtų įvertinti darbuotoją. Daugumos JAV firmų praktikoje tai atlieka vadovas-vadybininkas. Be jo, kai kuriais atvejais jie tai daro:

Kelių kontrolierių komitetas. Šio metodo pranašumas yra tas, kad jis pašalina šališkumą, kuris gali atsirasti, kai vertinimą atlieka vienas vadovas.

Vertintojo kolegos. Kad ši sistema duotų vaisių, būtina, kad jie žinotų jo darbo našumo lygį, pasitikėtų vienas kitu ir nesiektų laimėti vienas kitam galimybės kelti atlyginimus ir paaukštinti pareigas.

Vertinamojo pavaldiniai.

Kažkas, tiesiogiai nesusijęs su darbo situacija. Ši parinktis yra brangesnė nei kitos ir dažniausiai naudojama darbuotojui įvertinti kai kuriais atvejais svarbus postas. Šia galimybe galima pasinaudoti ir tais atvejais, kai reikia kovoti su kaltinimais šališkumu ir išankstiniu nusistatymu. Reikėtų atsižvelgti į tai, kad naudojant šį metodą asmuo, atliekantis vertinimą, neturės tokios apimties informacijos, kaip ankstesniuose keturiuose variantuose.

Savigarba. Tokiu atveju darbuotojas save vertina kitų vertintojų naudojamais metodais. Šis metodas naudojamas darbuotojų savirefleksijos įgūdžiams ugdyti, o ne veiklos vertinimui.

Naudojant minėtų vertinimo formų derinį: kontrolieriaus vertinimas gali būti patvirtintas įsivertinus, o viršininko atlikto vertinimo rezultatai lyginami su pavaldinių ar kolegų vertinimu. Dvipusis (vertintojo vertinamas) vertinimo rezultatų aptarimas suteikia gerų pasiūlymų vyresniajai vadovybei.

Be kokybinių kriterijų, leidžiančių objektyviai ir gana išsamiai apibūdinti vadovaujančių darbuotojų veiklą, nustatymo, labai svarbu juos įvertinti kiekybiškai. Kolektyvinės diskusijos metodą galima priskirti prie efektyviausių, gana paplitusių ir perspektyviausių. Šis ekspertų metodas yra visiškai atsakingas šiuolaikinės rekomendacijos, nors jis plačiai naudojamas nuo XX amžiaus pradžios.

Koeficientų metodas, balų skaičiavimo metodas ir kiti šiandien yra gana paplitę personalo darbe. Vadovaujančio darbuotojo ir vadovo einamiesiems (operatyviniams) vertinimams naudojamas imties metodas, kai darbuotojas lyginamas su kitu realiu darbuotoju, imamas kaip tam tikras standartas.

Taip pat, vertinant vadovaujantį personalą, reikia stengtis išvengti tipinių klaidų, susijusių su darbo su aukšto verslo atsakomybės ir verslo raštingumo personalu specifika.

Žinoma, šių klaidų sąrašas nėra baigtinis, tačiau tokių klaidų pasitaiko gana dažnai.

2.1 lentelė. Vertinimo planavimo klaidos

		Pasekmė
	Standartinių procedūrų ir užduočių naudojimas (atvejai, verslo žaidimai)	Remiantis tikimybių teorija, grupėje greičiausiai bus žmogus, kuris yra susipažinęs su bet kuriuo atveju.
	Rengimas idealus profilis sėkmė naudojant vieną parametrų rinkinį (viso to paties lygio kompetencijų rinkinio turėjimas)	Aukščiausio lygio vadovo funkcionalumas priklauso nuo jo užimamų pareigų ir pareigų, tuo tarpu nebūtina turėti visą kompetencijų rinkinį.
	Nepakankamas aukščiausio lygio vadovų įtraukimas į profilių ir vertinimo metodų formavimą	Nepakankama aukščiausio lygio vadovų motyvacija ir dėl to neigiamas visos vertinimo veiklos suvokimas. Dažnai pirmųjų įmonės asmenų pasipriešinimas priveda prie projekto „įšaldymo“.
	Nepakankama vidinė PR veikla	Išsamios informacijos apie projekto tikslus ir uždavinius trūkumas gali paskatinti gandų ir spėlionių pasklidimą.
	Stebėtojų koordinavimas likus kelioms dienoms iki projekto pradžios arba jau sutartų konsultantų pakeitimas	Neteisingai projektui parinktas konsultantas gali išprovokuoti aukščiausios grupės vadovų atmetimą vertinimo procedūrai.

Kandidatai į stebėtojus turi būti aptariami ir sutarti su visais be išimties vadovais. Abejonės dėl eksperto kvalifikacijos ar patirties, taip pat asmeninis bent vieno iš vertinamo vadovo priešiškumas gali tapti priežastimi suabejoti visos vertinimo procedūros rezultatais ir sukelti nepageidaujamų pasekmių.

...

Panašūs dokumentai

Vadovaujančio personalo vertinimas: tikslai ir požiūriai. Įmonės vadovaujančio personalo vertinimo sistema ir metodai. Kiekybinio vertinimo metodai: ekspertų vertinimai. Kokybinio vertinimo metodai. Visapusiško vadovaujančio personalo vertinimo taikymas.

Kursinis darbas, pridėtas 2006-10-06


Vadovaujančio personalo vertinimo tikslai ir požiūriai. Įmonės vadovaujančio personalo vertinimo sistema ir metodai. Vertinimas kaip labiausiai paplitusi personalo veiklos vertinimo forma. Sertifikavimo metodų ir metodų tobulinimo pasiūlymai.

Kursinis darbas, pridėtas 2014-10-12


Valdymo sprendimų klasifikacija, etapai ir metodai. Personalo planavimo esmė ir uždaviniai. Karjera, karjeros rūšys, kandidato į tam tikras pareigas vertinimo metodai. Personalo atrankos metodai. Valdymo sprendimo rengimas ir jo įvertinimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2011-12-23


Vadovaujančio personalo vertinimo metodų šiuolaikinėje organizacijoje tyrimas. Pagrindinės pareigos vertinant vadovą: atitikimo užimamoms pareigoms ir veiklos rezultatų vertinimas; potencialo įvertinimas. Savivaldybės darbuotojų atestavimo tvarka.

baigiamasis darbas, pridėtas 2011-07-21


Personalo vertinimo vietos valdžios institucijose ypatumai: užsienio ir Rusijos patirtis. Personalo vertinimo procesų Zlatousto miesto rajono administracijoje analizė. Sertifikavimo kaip vertinimo formos tobulinimo rekomendacijų rengimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2011-10-02


Markovskio administracijos organizacinės struktūros ypatumai kaimo gyvenvietė, jos veiklos analizė, personalo panaudojimo efektyvumo aprašymas ir įvertinimas. Vystymas praktinių patarimų tobulinti vadybinio darbo organizavimą.

Kursinis darbas, pridėtas 2015-02-19


Personalo vertinimo samprata ir esminės charakteristikos. Federalinio iždo valstybės tarnautojų vertinimo reguliavimo sistemos analizė. Tradicinių įmonės vadovaujančio personalo vertinimo metodų ir procedūrų privalumai ir trūkumai.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-02-21


Organizacijos vadovaujančio personalo vertinimo užduotys. Vadovų vertinimo metodai. Vadovaujančio personalo vertinimo ir tobulinimo programos naudojimo etapai įmonėje. Išvados, sudarytos remiantis visapusiško vadovo vertinimo rezultatais, pavyzdys.

santrauka, pridėta 2010-11-09


Vadovaujančio personalo samdymo esmė ir turinys, jo atrankos teoriniai ir metodiniai pagrindai, technologijų etapai. Vadovaujančio personalo samdymo tvarka ir jos įgyvendinimo būdai, metodų taikymo ir jų tobulinimo krypčių analizė.

Kursinis darbas, pridėtas 2013-04-24


Organizacijos valdymo esmė ir samprata. Valdymo kontrolė kaip lyderio funkcija. „Hydro-Service“ LLC organizacinės struktūros, vadybinio darbo ir vadovų darbo tyrimas. Valdymo kontrolės tobulinimas įmonėje.

Valdymo personalas.

Vadovaujantis personalas pagal nustatytą klasifikaciją skirstomas į tris pagrindines grupes: vadovus, specialistus ir pagalbinį personalą.

Lyderiai atrenkami pirmiausia iš specialistų. Taip pat yra pažangaus specialistų ir vadovų mokymo, mokymo ir perkvalifikavimo sistema. Potencialus lyderis turi turėti natūralų gebėjimą valdyti žmones. Todėl renkantis vadovus gali būti naudojamas specialus testų rinkinys jų profesiniam tinkamumui nustatyti.

Norint įvertinti kandidato į vadovaujamas pareigas savybes, reikėtų atsižvelgti į šias asmenines savybes: asmeninius pasiekimus, asmeninius ryšius, lojalumą, verslumą, lyderystę, analitiškumą, gebėjimą spręsti problemas, kompetenciją, matymą, imlumą. Geras vadovas – iniciatyvus, energingas, progresyvus ir fiziškai ištvermingas žmogus; turintis pakankamai aukštas lygis kvalifikaciją savo srityje. Jis turi rasti ir išryškinti pagrindinius valdomo objekto uždavinius ir prioritetus, mokėti konkretizuoti savo idėjas, jas pagrįsti ir protingai apginti.

Lyderiai yra skirstomi į rangus: aukščiausio lygio, vidurinio lygio ir žemesnio lygio. Įmonėje aukščiausi vadovai - direktorius ir jo pavaduotojai, vidurinės grandies vadovai - cechų ir padalinių vadovai, žemesnieji vadovai - meistrai ir meistrai.

Specialistai– Tai ekonomistai, inžinieriai, teisininkai, programuotojai, kurie skirstomi į pagrindinius, vyresniuosius ir tiesioginius specialistus.

Specialistų užduotis – rinkti ir analizuoti su valdomu objektu susijusią informaciją, rengti įmonės veiklos planus ir grafikus, vadovų įsakymų projektus, rengti standartus, organizuoti kontrolę, rengti ir analizuoti ataskaitas, rengti techninę dokumentaciją ir kt.

Kategorija pagalbiniai darbuotojai yra sekretoriai, tarnautojai, buhalteriai, mašinų skaičiavimo operacijų operatoriai, braižytojai, ekspeditoriai, buhalteriai. Šie darbuotojai atsakingi už savalaikį informacijos apdorojimą – jos užsakymą, apskaitą, saugojimą ir kt.

Specifinė sudėtis kadrų valdymas tai apibrėžia personalas, t.y. nustatyta tvarka patvirtintų ir šios įstaigos struktūrą atitinkančių pareigybių sąrašą.

Įmonių vadovai ir specialistai turi įvaldyti darbo rinkos sąlygomis įgūdžius. Jie turėtų padėti padidinti vidinių padalinių (parduotuvių, skyrių, filialų) lankstumą ir kontroliuoti jų gebėjimą prisitaikyti prie rinkos sąlygų pokyčių. Besikeičiančios rinkos sąlygos reikalauja, kad vadovai pertvarkytų strategiją ir vidinę įmonės organizacijos ideologiją. Įmonės vadovų valdymo stilius ir mąstymas neturėtų apsiriboti vidinių (personalo, finansinių ir kt.) problemų sprendimu, o didelę reikšmę teikti rinkos problemoms ir atsinaujinančios išorinės aplinkos reikalavimams. Svarbu aiškiai ir teisingai paskirstyti įmonės struktūrinių padalinių ir personalo funkcijas. Įmonės vadovai turėtų sistemingai kontroliuoti:

· Darbuotojų informuotumo apie savo tiesiogines pareigas, esamas ir būsimas užduotis laipsnis;

Būtinų dalykų prieinamumas techninėmis priemonėmis, personalo operatyvinio darbo metodai, instrukcijos, informacija;

· Darbo dokumentų personalo tobulinimo laipsnis;

· Darbuotojų gebėjimas greitai gauti darbe reikalingą informaciją;

· Informacijos apdorojimo greitis.

Taikymas informacines technologijasįmonės valdyme didėja reikalavimai vadovaujančiam personalui.

V skyrius. Įmonės planavimas

12 skyrius. Strateginiai, dabartiniai ir eksploataciniai.

12.1. Planavimo esmė ir pagrindiniai principai.

Planavimas - tai plano rengimas ir koregavimas, apimantis numatymą, pagrindimą, konkretizavimą ir ūkinės objekto veiklos trumpalaikį ir ilgalaikį aprašymą.

Įmonės strateginių, taktinių ir dabartinių tikslų formulavimas, politikos kūrimas, laukiamų rezultatų patikslinimas, pagrindinių techninių ir ekonominių rodiklių numatomų verčių apskaičiavimas – visa tai yra planavimo proceso turinys. .

Praktiškai visos ekonominio valdymo ir gamybos reguliavimo sistemos yra pagrįstos planavimo metodais. Neplanuojant visų etapų susieti neįmanoma gamybos procesas.

Pagrindiniai planavimo rinkos sąlygomis principai yra šie:

Tęstinumo principas (ilgalaikių, vidutinės trukmės ir metinių planų rengimas);

Lankstumo principas;

Tikslumo principas.

Tęstinumo principas yra tai, kad planavimo procesas turi būti vykdomas nuolat ir planai nuolat keičia vienas kitą. Šio principo laikymasis yra susijęs su išorinės aplinkos neapibrėžtumu ir mobilumu.

Lankstumo principas yra tarpusavyje susijęs su tęstinumo principu ir slypi gebėjime pakeisti savo kryptį, susiklosčius nenumatytoms aplinkybėms, t.y. kad būtų galima pakeisti planus.

Tikslumo principas reiškia, kad planai turi būti patikslinti ir detalizuoti, atsižvelgiant į išorines ir vidines įmonės sąlygas.

Planavimas įmonėje palaipsniui apima žmonių darbą ir išteklių (materialinių ir finansinių) judėjimą, skirtą tam tikram galutiniam rezultatui pasiekti. Planavimą sudaro 4 etapai: analizė, prognozė, tikslų nustatymas ir programos kūrimas. Teisingai atlikta ankstesnių ir esamų įvykių, susijusių su įmonės veikla, analizė nulemia planavimo sėkmę. Analizei skirta informacija gali apimti duomenis apie žaliavų ir medžiagų atsargų kiekį, informaciją apie gamybos apimtis, apie pagamintos produkcijos rūšis, apie neparduotos produkcijos kiekį, apie pajamų dydį, pelną ir kt. Remiantis išsamia analize, daroma išvada apie įmonės būklę.

Prognozė vykdoma atsižvelgiant į išorinę aplinką (makroaplinka, pramonė, konkurentai) ir tikslinių rodiklių reikšmes (galimas pardavimų kiekis, produktų rūšys, reikalingos medžiagos ir žaliavos).

Remiantis prognozėmis, nustatoma tikslų pasiekimo galimybė (tikimybė). Renkantis tikslus ir nustatant jų pasiekimo laipsnį, svarbų vaidmenį atlieka subjektyvūs veiksniai.

Įmonės gamybos planavimas- tai tiksli prognozė ir programavimas einamajam laikotarpiui bei gamybos proceso eigos ir jo rezultatų perspektyva etapais. Plane, atsižvelgiant į darbo specializaciją ir bendradarbiavimą, pagal konkretaus pobūdžio ir apimties darbų atlikimo datas ir išteklių sąnaudas kiekvienam cechui, skyriui, komandai ir darbo vietai nustatoma aiški užduotis. Plane numatoma susijusių veiklų seka. Plano pagalba įmonės produkcija susiejama su rinkos poreikiais. Planas visada nukreiptas į priekį, į ateitį.

Įmonės gamybos ir rinkodaros veiklos planavimo sistema apima tris tarpusavyje susijusias posistemes: strateginį, einamąjį ir veiklos planavimą.