توسعه و اتخاذ تصمیمات استراتژیک. مفاد کلی و ماهیت فرآیند مدیریت استراتژیک - ماهیت مدیریت استراتژیک

ارسال کار خوب خود را در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

کار خوببه سایت ">

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

اسناد مشابه

مبانی نظریه توسعه و تصمیم گیری استراتژیک. تجزیه و تحلیل JSC "کارخانه نانوایی سامارا شماره 9" به عنوان موضوع تحقیق. تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی، تعریف ماموریت و اهداف شرکت. ارزیابی و کنترل اجرای تصمیمات استراتژیک.

کار دوره، اضافه شده در 2010/12/24


تجربه عملی انجام تجزیه و تحلیل SWOT (به عنوان مثال Izumrud LLC). انتخاب موضوع سنجش و مشکل کمبود اطلاعات. موارد استفاده شرکت ها از تحلیل SWOT. ویژگی های تصمیمات استراتژیک و تجزیه و تحلیل کلی از محیط سازمانی.

مقاله ترم اضافه شده در 1394/06/15


مفهوم و ماهیت تصمیمات استراتژیک، علائم آنها، فناوری توسعه، اهمیت در زندگی یک سازمان. روشی برای ساخت ماتریس تحلیل SWOT. ویژگی های بانک تجاری آشکار کردن قوی و نقاط ضعف... انتخاب استراتژی برای توسعه آن.

مقاله ترم، اضافه شده در 2015/05/30


تاریخچه کسب و کار تشکیل و توسعه شرکت. تجزیه و تحلیل و ارزیابی اثربخشی پشتیبانی اسناد مدیریت. اتوماسیون تصمیم گیری استراتژیک در JSC. تشکیل الزامات برای سیستم مدیریت اسناد الکترونیکی.

پایان نامه، اضافه شده در 1394/01/13


مقاله ترم، اضافه شده در 2012/11/16


مفاهیم اساسی تئوری بازی ها در مدیریت. توسعه راه حل برای مسائل عملی با استفاده از یک بازی ماتریس حاصل جمع صفر، یک بازی با طبیعت. ویژگی های استفاده از تئوری بازی ها برای تصمیم گیری بهینه مدیریت استراتژیک.

مقاله ترم اضافه شده در 1394/04/14


مفاهیم اساسی، گروه های طبقه بندی و انواع تصمیمات مدیریت. ماهیت راه حل ها و ترتیب توسعه آنها. ارزیابی اثربخشی تصمیمات مدیریت و روشهای تحلیل آنها. تصمیم گیری در مورد مثال شرکت LLC "Vashi kolbasy".

مقاله ترم، اضافه شده در 2011/06/19

صفحه 4 از 17

ماهیت مدیریت استراتژیک.

ماهیت مدیریت استراتژیک در پاسخ به سه سوال مهم نهفته است.

1. موقعیت فعلی شرکت چیست؟

2. دوست دارد سه، پنج، ده سال دیگر در چه موقعیتی باشد؟

3. از چه راهی می توان به موقعیت مطلوب دست یافت؟

برای پاسخ به سوال اول، مدیران باید قبل از تصمیم گیری در مورد مسیر بعدی، درک خوبی از وضعیت فعلی شرکت داشته باشند. و این مستلزم یک مبنای اطلاعاتی است که فرآیند تصمیم گیری استراتژیک را با داده های مناسب برای تجزیه و تحلیل موقعیت های گذشته، حال و آینده فراهم کند. سوال دوم این را نشان می دهد ویژگی مهممدیریت استراتژیک به عنوان تمرکز آن بر آینده برای پاسخ به آن، باید به وضوح مشخص کرد که برای چه چیزی باید تلاش کرد، چه اهدافی را تعیین کرد. موضوع سوم مدیریت استراتژیک مربوط به اجرای استراتژی انتخاب شده است که طی آن دو مرحله قبلی قابل تنظیم است. مهم ترین مولفه ها یا محدودیت های این مرحله، منابع موجود یا در دسترس، سیستم مدیریت، ساختار سازمانی و پرسنلی است که استراتژی انتخاب شده را اجرا خواهند کرد.

مدیریت استراتژیک از نظر محتوای محتوایی تنها به فرآیندهای اصلی و اساسی در سازمان و فراتر از آن اشاره دارد و نه به منابع و فرآیندهای موجود که به امکانات افزایش پتانسیل استراتژیک شرکت توجه می کند. مدیریت استراتژیک مبتنی بر تصمیمات استراتژیک است.

تصمیمات استراتژیکآیا تصمیمات مدیریتی هستند که:

1) آینده نگر هستند و پایه و اساس تصمیم گیری های مدیریت عملیاتی را می گذارند.

2) با عدم اطمینان قابل توجهی همراه هستند، زیرا آنها عوامل خارجی غیرقابل کنترل مؤثر بر شرکت را در نظر می گیرند.

3) با دخالت منابع قابل توجه همراه است و می تواند عواقب بسیار جدی و بلندمدتی برای شرکت داشته باشد.

تصمیمات استراتژیک عبارتند از:

بازسازی شرکت؛

معرفی نوآوری ها (محصولات جدید، فناوری های جدید)؛

تغییرات سازمانی (تغییر در شکل سازمانی و قانونی شرکت، ساختار تولید و مدیریت، اشکال جدید سازماندهی و پاداش، تعامل با تامین کنندگان و مصرف کنندگان).

ورود به بازارهای فروش جدید؛

تصاحب، ادغام و غیره

ویژگی های تصمیمات استراتژیک

مشخصه تصمیمات استراتژیک این است که:

آنها ماهیت نوآوری دارند و از آنجایی که یک فرد و یک سازمان تمایل دارند همه محصولات جدید را رد کنند، برای غلبه بر طرد شدن، اقدامات خاصی لازم است (متقاعد کردن، آموزش، مشارکت دادن مجریان در فرآیند توسعه استراتژی و در نهایت، اجبار). چنین راه حل هایی باید برای کارکنان باز و قابل درک باشد که می تواند با استفاده از بازاریابی داخلی اجرا شود.

هدفشان اهداف امیدوارکننده شرکت است، احتمالات، و نه وظایف، برای آینده، نه حال.

آنها با تصمیمات تاکتیکی تفاوت دارند زیرا بسیاری از گزینه ها تعریف نشده اند، روش تشکیل آنها نقش مستقل مهمی ایفا می کند.

به سمت آینده هدایت می شوند و بنابراین ماهیت آنها نامطمئن است.

نیاز به دانش - نتیجه، به عنوان یک قاعده، بیشتر به کیفیت تصمیم بستگی دارد تا به سرعت یا به موقع بودن اتخاذ آن. هیچ چارچوب زمانی سختی برای آنها وجود ندارد.

ذاتاً ذهنی، به عنوان یک قاعده، خود را به یک ارزیابی عینی وام نمی دهند.

برگشت ناپذیر و دارای عواقب طولانی مدت است.

به طور کلی، ایده پیشرو که منعکس کننده ماهیت گذار به مدیریت استراتژیک است، نیاز به تغییر تمرکز مدیریت ارشد به محیط زیست به منظور پاسخگویی مناسب و به موقع به تغییرات رخ داده در آن بود. پاسخ به موقع به چالش ایجاد شده توسط محیط خارجی.

تعاریف متعددی از مفاهیم «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک» ارائه شده است. اجازه دهید برخی از آنها را نام ببریم، به نظر ما، معمولی ترین.

استراتژی - فرآیند تصمیم گیری در بالاترین سطح سلسله مراتب سازمانی.

استراتژی- فرآیند تعیین و (ایجاد) ارتباط سازمان با محیط خود، شامل اجرای اهداف انتخاب شده و تلاش برای دستیابی به وضعیت مطلوب ارتباط با محیط از طریق تخصیص منابع، به سازمان و سازمان. بخش ها به طور موثر و کارآمد عمل کنند.

همچنین تعاریف متعددی از مفهوم «مدیریت استراتژیک» ارائه شده است. به عنوان یک تعریف کاری، موارد زیر را ارائه می دهیم: مدیریت استراتژیک- این فعالیت مدیریتی برای تعیین و اجرای اهداف بلندمدت، حفظ روابط مؤثر بین شرکت و محیط آن و در عین حال تحقق اهداف تعیین شده توسط قابلیت های داخلی آن است.

با تحلیل دستگاه مفهومی مدیریت استراتژیک، در نظر گرفتن این مقوله به موازات مفهوم «مدیریت عملیاتی» (OU) مفید است. مدیریت عملیاتی- مدیریت رویدادهای جاری؛ مجموعه ای از اقدامات برای تأثیرگذاری بر انحرافات خاص از اهداف تولید تعیین شده. مدیریت عملیاتی به برنامه ریزی عملیاتی، حسابداری عملیاتی و کنترل عملیاتی تقسیم می شود. تفاوت در رویکردهای مدیریت عملیاتی و استراتژیک (MS) بر اساس پارامترها به وضوح در زیر ارائه شده است (جدول 1).

میز 1

تفاوت بین عملیاتی و مدیریت استراتژیک

	دستگاه مفهومی	کنترل
		عملیاتی	راهبردی
	ماموریت، هدف	این سازمان برای تولید کالاها و خدمات به منظور کسب درآمد از فروش آنها وجود دارد	بقای سازمان در بلندمدت با برقراری تعادل پویا با محیط خود
	تمرکز ترجیحی مدیریت	نگاهی به درون سازمان، یافتن راه هایی برای استفاده کارآمدتر از منابع	نگاه به خارج از سازمان، جستجوی فرصت های جدید در رقابت، ردیابی و انطباق با تغییرات محیطی
	با در نظر گرفتن عامل زمان	جهت گیری کوتاه مدت و میان مدت	جهت گیری بلند مدت
	عوامل اصلی ساخت سیستم کنترل	کارکردها و ساختارهای سازمانی، رویه ها، تکنیک و فناوری	مردم، سیستم های اطلاعاتی، بازار
	مدیریت شخصی	نگاه کردن به کارکنان به عنوان منبعی برای سازمان، به عنوان مجریان مشاغل و وظایف فردی	نگاه کردن به کارکنان به عنوان پایه و اساس سازمان، ارزش اصلی آن و منبع رفاه آن است
	علامت کارایی	کارایی عملیاتی و مدیریتی به عنوان مقوله ای تعریف می شود که سودآوری استفاده از پتانسیل تولید را منعکس می کند	اثربخشی مدیریت سازمان ها به این معنا است که سازمان چگونه به موقع و دقیق می تواند به تقاضاهای جدید بازار پاسخ دهد و بسته به تغییر محیط تغییر کند.

اگرچه مدیریت استراتژیک مهم ترین عامل در بقای موفق در یک محیط رقابتی است، با این وجود، اغلب فقدان استراتژی در اقدامات سازمان ها وجود دارد که آنها را به شکست در مبارزه بازار می کشاند.

به گفته برخی از محققان، روسیه ذخیره شرکت های بلاتکلیف یا نادرست در انتخاب استراتژی است. مانند ذخایر بازی‌های وحشی، شرکت‌های روسی می‌توانند اهداف آسانی برای رقبایی باشند که در علم بی‌رحمانه بازار تسلط دارند. عجله‌های ناهماهنگ بنگاه‌های داخلی که ضعف خود را کشف کرده‌اند و استراتژی اشتباهی را انتخاب نکرده‌اند یا انتخاب نکرده‌اند، شرایط را پیچیده می‌کند.

فقدان استراتژی یا اشتباهات در انتخاب آن منجر به هدر رفتن منابع محدود می شود و شکست های اجتناب ناپذیر در این مورد باعث شهرت شرکت ها به عنوان بیماران ناامید می شود که هیچ کمکی به آنها نمی شود و بنابراین شرکای بالقوه را می ترسانند. و سرمایه گذاران در نهایت، زمان تلف می شود - غیر قابل تعویض ترین عامل در موفقیت بازار.

انتخاب صحیح یک استراتژی شرکتی وظیفه ای است که آینده اقتصاد داخلی کمتر از آزمایشات کلان اقتصادی مقامات به راه حل آن بستگی دارد. حل آن بسیار دشوارتر است، زیرا با هیچ حکمی نمی توان وضعیت را اصلاح کرد. موفقیت فقط با تلاش آگاهانه هر متخصص شرکت به طور جداگانه به دست می آید.

فقدان مدیریت استراتژیک منجر به این می شود که اولاً سازمان ها فعالیت های خود را بر این اساس برنامه ریزی می کنند که محیط یا اصلاً تغییر نمی کند یا تغییرات کیفی در آن رخ نمی دهد.

در مدیریت غیراستراتژیک، برنامه ای از اقدامات ملموس، هم برای حال و هم برای آینده، بر اساس این واقعیت پیشینی ترسیم می شود که وضعیت نهایی به وضوح مشخص است و محیط عملاً تغییر نخواهد کرد.

چشم انداز بلندمدت بخش مهمی از مدیریت است، اما این به هیچ وجه نباید به معنای برون یابی رویه موجود و وضعیت فعلی محیط برای سال های آینده باشد.

با مدیریت استراتژیک در هر یک این لحظهکارهایی را که سازمان در حال حاضر برای دستیابی به اهداف مورد نظر در آینده باید انجام دهد را با توجه به تغییر محیط و شرایط زندگی ثبت می کند. به عبارت دیگر با مدیریت استراتژیک نگاه از آینده به زمان حال معطوف می شود. اقدامات سازمان در زمان حال توسعه و انجام می شود و آینده مشخصی را برای آن فراهم می کند. در این راستا، مدیریت استراتژیک نه تنها وضعیت مطلوب سازمان را در آینده تثبیت می‌کند، بلکه توانایی پاسخگویی به تغییرات محیط را نیز پیش‌بینی می‌کند و به آن امکان دستیابی به اهداف مورد نظر در آینده را می‌دهد.

ثانیاً، در مدیریت غیر استراتژیک، توسعه یک برنامه اقدام با تجزیه و تحلیل توانایی ها و منابع داخلی سازمان آغاز می شود. با این رویکرد، تنها چیزی که یک سازمان می تواند بر اساس تجزیه و تحلیل توانایی های داخلی خود تعیین کند این است که چه مقدار محصول می تواند تولید کند و چه هزینه هایی می تواند داشته باشد. در عین حال، حجم تولید و میزان هزینه ها به این سؤال پاسخ نمی دهد: محصول ایجاد شده توسط شرکت چگونه مورد پذیرش بازار قرار می گیرد، چقدر و با چه قیمتی خریداری می شود. همه اینها بازار را تعیین می کند.

آزمون استراتژی موفق میزانی است که استراتژی شرکت:

توانایی شرکت را برای رقابت موفق در جایگاه خود در بازار بهبود می بخشد.

توانایی او را برای دستیابی بهبود می بخشد مزایای رقابتی;

به شما امکان می دهد سودهای فوق العاده دریافت کنید.

تجزیه و تحلیل نشان داد که در حال حاضر حدود 20 درصد از بزرگترین شرکت های آمریکایی از سیستم مدیریت استراتژیک استفاده می کنند و برخی از عناصر این سیستم توسط 75 درصد شرکت ها استفاده می شود. در عین حال، روش مدیریت استراتژیک ترکیبی از رویکرد استراتژیک برای تعیین اهداف و رویکرد هدفمند برنامه برای اجرای آنها است.

ماهیت سیستم های یکپارچه مدیریت استراتژیک این است که شرکت ها از یک سو دارای یک برنامه ریزی به اصطلاح استراتژیک به وضوح تعریف شده و سازماندهی شده باشند. از سوی دیگر، ساختار مدیریت سازمانی، سیستم‌ها و مکانیسم‌های نفوذ پیوندهای فردی آن به گونه‌ای ساخته شده است که توسعه یک استراتژی بلندمدت برای موفقیت در رقابت را تضمین می‌کند و ابزار مدیریتی برای تغییر ایجاد می‌کند. این استراتژی وارد برنامه های تولیدی و اقتصادی جاری می شود.

با این حال، در عمل تجاری واقعی، اغلب اتفاق می افتد که، به دلایلی، استراتژی اجرا نمی شود. در این صورت شرکت باید به تعدیل آن برود. رایج ترین مواردی که باعث تغییر در استراتژی شرکت می شود معمولاً موارد زیر است:

عدم ارائه استراتژی با شاخص های رضایت بخش از حجم فروش و سود طی سال های گذشته؛

تغییر شدید استراتژی‌ها توسط شرکت‌های رقیب، که تأثیر بسزایی بر ویژگی‌های بازار دارد.

تغییرات برای دیگران عوامل خارجیتأثیر بر فعالیت های شرکت؛

ظهور چشم انداز برای انجام اقداماتی که می تواند سود را به میزان قابل توجهی افزایش دهد.

ظهور ترجیحات یا روندهای جدید مصرف کننده برای تغییرات در این زمینه؛

اجرای اهداف استراتژیک

عناصر سازمان مدیریت استراتژیک نیاز به هماهنگی واضح دارند. اغلب، شکست در اجرای استراتژی با این واقعیت همراه است که در استراتژی، که مطابق با محیط بیرونی بازار طراحی شده است، یا ساختار سازمانی الزامات دوره انتخابی را در نظر نگرفته و در آن حفظ شده است. شکل قبلی آن، یا سیستم مدیریت یا سیستم ارزیابی آن را منعکس نکرده است. یعنی هر چه سطح انسجام و تناظر بین هر یک از عناصر مدیریت استراتژیک بالاتر باشد، احتمال موفقیت بیشتر است. قیاس با رانندگی با ماشین یا موارد دیگر وسیله نقلیه: اگر مثلا سرعت چهارم را روشن کنیم با یک حرکت اهرم تعویض دنده باید تمام لینک های این سیستم را روی حالت کار با این سرعت قرار دهیم.

حال بیایید ویژگی های اصلی تصمیمات استراتژیک را بررسی کنیم. ما نه ویژگی از این قبیل را متمایز می کنیم.

• 1. تصمیمات استراتژیک منعکس کننده دیدگاه مدیریت در مورد این است که سازمان چگونه باید باشد و چه کاری باید انجام دهد.
• 2. تصمیمات استراتژیک برای کمک به سازمان در تضمین تعامل با محیط خارجی طراحی شده است. سازمان دائماً با محیط در حال تغییر سازگار می شود.
• 3. تصمیمات استراتژیک همچنین منابع خود سازمان را در نظر گرفته و به اطمینان از تطابق دقیق بین آنها کمک می کند. فعالیت تجاریو منابع موجود
• 4. تصمیمات استراتژیک شامل ادراک یک تغییر عمده در نحوه عملکرد سازمان است.
• 5. تصمیمات استراتژیک بسیار پیچیده هستند و درجات مختلفی از عدم قطعیت را شامل می شوند. آنها دلالت بر این دارند که سازمان باید بر اساس اطلاعات نه چندان قابل اعتماد در مورد رویدادهای آتی مفروضاتی ایجاد کند.
• 6. تصمیمات استراتژیک نیازمند رویکردی جامع برای مدیریت سازمان است. تصمیمات استراتژیک موفق شامل مدیران خارج از آنها می شود. مناطق عملکردیو مشاوره با سایر مدیرانی که ممکن است دیدگاه های متفاوتی در مورد فعالیت های آتی سازمان داشته باشند.
• 7. تصمیمات راهبردی دامنه وسیعی دارند. آنها بلند مدت و بلند مدت هستند.
• 8. تصمیمات استراتژیک در ارزیابی ها و انتظارات شرکت کنندگان کلیدی شرکت در سازمان دخالت دارند. بسیاری از نویسندگان بر این باورند که استراتژی یک سازمان بازتابی از نگرش ها و نظرات اعضای قدرتمند داخلی شرکت است.
• 9. تصمیمات استراتژیک به طور جدی بر منابع و عملیات تأثیر می گذارد. آنها بر پایه منابع یک سازمان تأثیر می گذارند و موجی از تصمیمات سطح پایین سازمانی را به راه می اندازند.

ویژگی های ارائه شده به وضوح نشان می دهد که تصمیمات استراتژیک چقدر با تصمیمات عملیاتی متفاوت است. جدول 2.1 این تفاوت ها سیستماتیک شده اند.

جدول 2.1

تفاوت بین تصمیمات استراتژیک و عملیاتی

تصمیم گیری استراتژیک چیزی بیش از پیشنهاد، ارزیابی و انتخاب گزینه هاست. این فرآیند در شرایط یک محیط خارجی ناپایدار انجام می شود که محدودیت های خاصی را اعمال می کند و مشکلاتی را در برنامه ریزی ایجاد می کند که خطر ریسک را افزایش می دهد. بومن و اَش ملاحظات زیر را برای پیچیدگی تصمیم‌گیری ارائه می‌کنند که ظهور نواقص در برنامه‌های استراتژیک را از پیش تعیین می‌کند:

• - برای بسیاری از شرکت ها، ماهیت پویای محیط خارجی به سرعت برنامه های شرکت را کاهش می دهد، به جز زمانی که آنها به کلی ترین شرایط تدوین شده باشند.
• - اطلاعاتی را هرگز نمی توان در کمیت و کیفیت مورد نیاز برای انجام یک تحلیل جامع از محیط داخلی و خارجی یا به منظور امکان مطالعه جامع راهبردهای جایگزین به دست آورد.
• - تصمیم گیرندگان قادر به پوشش بسیار بیشتر از مجموعه بسیار محدود و ساده شده از متغیرهای مرتبط با یکدیگر نیستند. در واقع، آنها عمداً پیچیدگی مسئله را با استفاده از، به عنوان مثال، تقسیم آن به قطعات جداگانه قابل مدیریت و نگاه کردن متوالی به آنها، ساده می کنند.
• - رویه‌های برنامه‌ریزی رسمی منظم می‌تواند ظهور «دگراندیش» رادیکال، اما ایده‌های بالقوه ثمربخش را حذف کند.
• - در جایی که برنامه شرکت توسط برنامه ریزان تهیه می شود، مدیران خط (که باید آن را اجرا کنند) اغلب از تصمیماتی که در آن نقش نداشته اند، نارضایتی نشان می دهند. علاوه بر این، کارکنان برنامه ریزی اغلب به اطلاعات حیاتی که توسط مدیران خط نگهداری می شود دسترسی ندارند.
• - مشکلات اغلب هنگام معرفی یک فرآیند برنامه ریزی شرکتی جدید ایجاد می شود. اگر چند به اصطلاح روش های جهانیمدیریت (به عنوان مثال، مدیریت بر اساس اهداف، حلقه های کیفیت، مدیریت بر اساس انحراف)، سپس در آماده سازی سیستم جدیدبرنامه ریزی احتمالاً به توسعه سازمان و توسعه روش های مدیریت توجه ناکافی دارد.

این ملاحظات می تواند مبنایی برای توضیح این واقعیت باشد که حتی در سازمان های نسبتاً بزرگ اغلب رویه ها و ساختارهای رسمی برنامه ریزی استراتژیک مسئول این فرآیند وجود ندارد. گاهی اوقات شرکت‌ها مرزهای برنامه‌ریزی استراتژیک را تعریف می‌کنند و بر این باورند که تعمیم آن به همه حوزه‌های فعالیت از نقطه نظر صرفه‌جویی در منابع مدیریت غیرمنطقی است. برای مثال، مک دونالد در کتابچه راهنمای برنامه ریزی بازاریابی خود، استدلال می کند که میزان برنامه ریزی رسمی با درجه تنوع بازار و اندازه سازمان تعیین می شود. نه سازمان های بزرگکسب‌وکارهای تک محصولی کمتر از روش‌های برنامه‌ریزی رسمی استفاده می‌کنند و سازمان‌های بزرگ بازار خود را بیشتر گسترش می‌دهند. بسیاری از مؤسسات غیرانتفاعی، خیریه، شهرداری و سایر سازمان‌های مشابه یا احساس نیاز نمی‌کنند و یا برنامه‌ریزی راهبردی رسمی را ندارند. اما این بدان معنا نیست که آنها استراتژی هایی را برای توسعه خود در نظر نمی گیرند و راه هایی را برای اجرای آنها ارائه نمی کنند. آنها اغلب به صورت موقعیتی عمل می کنند و روش های موردی را برای شرایط خاص وجود خود در محیط خارجی توسعه می دهند. روش هایی که در این شرایط خاص برای سازمان مناسب ترین در نظر گرفته می شوند. با این حال، در سازمان های دولتی، حتی سازمان های بسیار تخصصی، وجود دارد درجه بالاسیستم های برنامه ریزی رسمی

تفاوت بین برنامه ریزی استراتژیک و بودجه سالانه و پیش بینی را در نظر بگیرید. اینها اگرچه به هم مرتبط هستند، اما به طور قابل توجهی فرآیندهای متفاوتی دارند. در زیر به برخی از تفاوت های آنها اشاره شده است.

بازه زمانی. بودجه بندی و پیش بینی معمولاً به یک دوره یک ساله محدود می شود، در حالی که مدیریت استراتژیک در یک دوره طولانی تر، معمولاً سه تا ده سال عمل می کند.

لهجه ها برنامه ریزی و پیش بینی تخمینی معمولاً مربوط به دستیابی به اهداف کوتاه مدت خاص است. مدیریت استراتژیک با اجرای استراتژی هایی همراه است که اهداف بلندمدت دارند.

جزئیات مالی برنامه ریزی و پیش بینی بودجه دارای جزئیات مالی زیادی است و نتایج را ماه به ماه مقایسه می کند. برنامه های استراتژیک قابل توجه است جزئیات کمتربیش از برآوردها

تاثیر محیط خارجی. مدیریت استراتژیک با روندهای حیاتی در محیط خارجی در یک دوره زمانی قابل توجه و واکنش سازمان به آنها مرتبط است. برنامه ریزی و پیش بینی بودجه عمدتاً فرآیندهای داخلی هستند که اطلاعاتی را در اختیار برنامه ریزی استراتژیک قرار می دهند.

تست نهایی

در درس "مدیریت استراتژیک"
1. تصمیمات استراتژیک نمی تواند شامل شود

الف) تصمیم در مورد بازسازی شرکت، معرفی محصولات و فن آوری های جدید، برنامه های مدیریت ارشد.

ب) تصمیم برای اعطای تخفیف قیمت به مشتری عمده فروشی

ج) تصمیم به معرفی محصولات و فناوری های جدید

د) تصمیم برای ورود به بازارهای فروش جدید

2. سازگاری و هماهنگی نزدیک تصمیمات استراتژیک در سطوح مختلف جوهره اصل مدیریت استراتژیک است.

الف) هدفمندی مدیریت استراتژیک

ب) انعطاف مدیریت استراتژیک

v) وحدت طرح ها و برنامه های استراتژیک

د) شخصیت علمی در ترکیب با عناصر هنر

3. کارکرد مدیریت استراتژیک برنامه‌ریزی استراتژی «دلالت ندارد انجام یک تابع فرعی مانند

الف) بودجه بندی

ب) توسعه استراتژی

ج) سازمان

د) پیش بینی

4. نمایش مجازی معنای فعالیت و چشم انداز (آینده) سازمان است

الف) مأموریت سازمان

ب) استراتژی سازمان

ج) دامنه فعالیت سازمان

ز) چشم انداز سازمان

5. واحد تجاری استراتژیک اصطلاحی است که به

الف) یکی از مدیران شرکت که مدیریت استراتژیک کسب و کار را انجام می دهد

ب) یکی از عناصر فرآیند مدیریت استراتژیک کسب و کار

v) یک واحد سازمانی داخلی مسئول توسعه استراتژی شرکت در یک یا چند بخش از بازار هدف

د) یکی از شرکای استراتژیک شرکت

6. جهت گیری به بقای تاکتیکی که مبتنی بر حفظ موقعیت بنگاه در زمینه های اساسی فعالیت است، از ویژگی های آن است.

الف) مدیریت استراتژیک با سیگنال های ضعیف

ب) مدیریت در مواجهه با غافلگیری های استراتژیک

ج) مدیریت مبتنی بر حل وظایف استراتژیک نوظهور

ز) مدیریت بر اساس رتبه بندی اهداف استراتژیک

7. یافتن مسیرها بهترین استفادهقابلیت های داخلی، با در نظر گرفتن محدودیت های خارجی و انطباق ذخایر موجود با الزامات محیط خارجی - برای اولین بار در

آ) مدیریت تغییر پیش بینی(مرحله 3 1961-1980)

ب) مدیریت بر اساس راه حل های اضطراری انعطاف پذیر (مرحله 4 از سال 1980 تا کنون)

ج) مدیریت بر اساس کنترل بودجه و مالی (مرحله 1، 1900-1950)

د) مدیریت بر اساس برون یابی (مرحله دوم 1951-1960)

8. اصلاح حجم و ساختار درآمد و هزینه، تولید و فروش با تغییر وضعیت فعلی بازار به شرط حفظ فعالیت های اصلی سازمان.

v) مدیریت بر اساس کنترل بودجه و مالی

9. تمرکززدایی و دموکراتیک شدن حکومت داری از ویژگی های آن است

الف) مدیریت بر اساس پیش بینی تغییر

ب) مدیریت بر اساس راه حل های اضطراری انعطاف پذیر

ج) مدیریت بر اساس کنترل بودجه و مالی

د) مدیریت بر اساس برون یابی

10. مرحله سوم توسعه حاکمیت شرکتیبا مفهوم مطابقت دارد

آ) مدیریت تغییر پیش بینی

ب) مدیریت بر اساس راه حل های اضطراری انعطاف پذیر

ج) مدیریت بر اساس کنترل بودجه و مالی

د) مدیریت بر اساس برون یابی

11. الزام برای تدوین چشم انداز سازمان نادرست است.

الف) "به اندازه یک خاطره یا تصویر ساده باشید"

ج) «لایق اعتماد»

و ه) "الهام بخش"

12. در مورد اجزای اصلی ماموریت صدق نمی کند

http://www.pandia.ru/text/77/28/94505.php

اجزای اصلی ماموریت:محصولات یا خدماتی که شرکت تولید می کند، یعنی محدوده نیازهایی که باید برآورده شوند. دسته بندی گروه های هدف مصرف کنندگان. فناوری‌ها و عملکردهای مدیریت کاربردی، یعنی راهی برای رفع نیازهای مصرف‌کنندگان. مزایای رقابتی. فلسفه تجارت.

الف) فناوری ها و عملکردهای مدیریت کاربردی

v) افق زمانی خاص

د) دامنه نیازهای مشتریان بالقوه که توسط شرکت برآورده شده است

13. بیانیه در مورد منحصر به فرد بودن محصول تولید شده توسط شرکت به تعریف اشاره دارد

آ) حوزه های تجاری سازمان

ب) چشم انداز سازمان

ج) مأموریت سازمان

د) اهداف سازمان

14. ارزش های اساسی، آرمان ها و اصول اخلاقی سازمان به تعریف مربوط می شود

الف) حوزه های تجاری سازمان

ب) چشم انداز سازمان

v) ماموریت سازمان

د) اهداف سازمان

15. مفهوم افق برنامه ریزی به تعریف اشاره دارد

الف) حوزه های تجاری سازمان

ب) چشم انداز سازمان

ج) مأموریت سازمان

ز) اهداف سازمان

16. از جمله اهداف استراتژیک سازمان نمی باشد

الف) هزینه تولید کمتر در مقایسه با رقبای اصلی

ب) افزایش بازده سرمایه سرمایه گذاری شده(هدف عملیاتی (مالی))

ج) به رسمیت شناختن سازمان به عنوان رهبر در فناوری و / یا نوآوری

د) رضایت کامل مشتری

17. از جمله اهداف استراتژیک سازمان نمی باشد

الف) افزایش شهرت سازمان در بین مشتریان

ب) گسترش و بهبود دامنه محصولات

v) درآمد پایدار در دوره های رکود اقتصادی

د) بهبود خدمات به مشتریان

18. از جمله اهداف مالی سازمان نمی باشد

http://www.addere.ru/marketing/z8.htm

الف) افزایش قیمت سهم (هدف عملیاتی)

ب) رشد سهم بازار (هدف استراتژیک)

ج) تنوع پایه سود (هدف عملیاتی)

د) درآمد پایدار در دوره های رکود اقتصادی (هدف عملیاتی)

19. از جمله اهداف مالی سازمان نمی باشد

http://www.addere.ru/marketing/z8.htm

الف) رشد بازده سرمایه سرمایه گذاری شده

ب) افزایش جریان نقدی

v) هزینه تولید کمتر در مقایسه با رقبای اصلی

د) محدودیت های گسترده تر کسب سود

20. هنگام ساخت درخت اهداف سازمانی، تعداد سطوح تجزیه

الف) برابر دو است

ب) برابر با سه است

ج) برابر با چهار است

د) در متفاوت است بسته به مقیاس اهداف و ساختار سازمانی

21. در مورد عوامل ریزمحیط خارجی صدق نمی کند

الف) واسطه ها

ب) تماس با مخاطبان

ج) رقبا

22. در مورد عوامل محیط کلان صدق نمی کند

الف) ترجیحات مشتریان شرکت

ب) ساختار سنی مشتریان شرکت

ج) وضعیت سیاسی کشور

د) سطح توسعه اقتصادیکشور.

23. عوامل ریزمحیط داخلی را شامل نمی شود

آ) میزان اعتماد تامین کنندگان به شرکت

ب) سطح آموزش پرسنل شرکت

ج) ساختار سازمانی شرکت

د) دارایی های مشهود و نامشهود شرکت

الف) عوامل سیاسی و حقوقی

ب) فاکتورهای محیطی

ج) عوامل اجتماعی-فرهنگی

د) عوامل فناورانه

25. تعیین نقاط قوت و ضعف بنگاه به تجزیه و تحلیل عوامل اشاره دارد

الف) محیط کلان

ب) ریز محیط داخلی

ج) ریزمحیط خارجی

د) محیط خارجی

26. شناسایی فرصت ها و تهدیدها به تحلیل عوامل اشاره دارد

الف) محیط کلان

ب) ریز محیط داخلی

ج) ریزمحیط خارجی

د) محیط خارجی

27. SWOT - تجزیه و تحلیل یک ابزار است

الف) تعیین مأموریت شرکت

ب) تعیین راههای تامین مالی واحدهای تجاری استراتژیک

v) ارزیابی وضعیت استراتژیک سازمان

د) تدوین یک طرح تجاری

28. مدل M. Porter از نیروهای رقابتی برای تجزیه و تحلیل فراهم نمی کند

(خریداران، تامین کنندگان، محصولات جایگزین، رقبا)

الف) تهدیدات ظهور رقبای جدید

ب) تهدید به فشار از سوی تامین کنندگان

v) تهدید به فشار از سوی دولت

د) تهدید ظاهر شدن کالاهای جایگزین

29. نظرسنجی مدیریت شامل تحلیل عملکرد نمی شود

الف) امور مالی

ب) لجستیک

ج) بازاریابی

ز) حفاظت از محیط زیست

30. مطابق با تئوری "زنجیره ارزش" فعالیت های اصلی شرکت را شامل نمی شود

آ) مدیریت شخصی

ب) بازاریابی

ج) خدمات پس از فروش به مشتریان

د) مدیریت موجودی

عرضه، تولید، بازاریابی، فروش، خدمات پس از فروش

31. استراتژی های اساسی (انواع استراتژی های اساسی) شرکت شامل استراتژی نمی شود

الف) کاهش

ب) انحلال

ج) رقابت

د) تقویت موقعیت در بازار

32. استراتژي «برداشت» تغييري از استراتژي پايه است

ب) رشد محدود

ج) ترکیبات

د) کاهش

33. استراتژی توسعه بازار نوعی استراتژی اساسی است

الف) رشد (استراتژی رشد متمرکز)

ب) رشد محدود

ج) ترکیبات

د) کاهش

34. استراتژی های تضمین مزیت رقابتی شامل استراتژی نمی شود

الف) تمرکز کردن

ب) تمرکز

ج) تمایز

د) ادغام

35. استراتژی رهبری از طریق صرفه جویی در هزینه به گروه استراتژی ها تعلق دارد

الف) راه تضمین رشد شرکت

ب) تضمین مزیت رقابتی

ج) کاهش هدفمند

ز) قیمت گذاری

36. استراتژی ادغام رگرسیون عمودی دلالت دارد

الف) تصاحب یک رقیب در وضعیت بحران

ب) برنامه ریزی برای رشد شرکت با در نظر گرفتن پسرفت احتمالی جامعه

ج) ایجاد کنترل بر سیستم توزیع

ز) ایجاد کنترل بر تامین کنندگان

37. استراتژی ادغام پیشرونده عمودی دلالت دارد

الف) ایجاد کنترل بر پیشروترین رقیب شرکت

ب) برنامه ریزی فعالیت های شرکت با در نظر گرفتن پیشرفت های احتمالی جامعه

v) ایجاد کنترل بر سیستم توزیع

د) ایجاد کنترل بر تامین کنندگان

38. استراتژی ادغام افقی دلالت دارد

آ) ایجاد کنترل بر رقبا

ب) ایجاد کنترل بر تامین کنندگان

ج) ایجاد کنترل بر سیستم توزیع

د) ایجاد کنترل بر شرکتی که در حوزه تجاری دیگری فعالیت می کند

39. اشاعه فعالیت اقتصادیبه مناطق جدید - ماهیت استراتژی

الف) ادغام

ب) تمرکز

ج) تنوع بخشی

د) تمایز

40. استراتژی «مقلد» نوعی استراتژی است

الف) "چالش برانگیز"

ب) «پیروی از رهبر»

ج) "رهبر"

د) "متخصص"

41. تصمیم گیری در مورد تخصیص منابع بین واحدهای تجاری بر اساس تجزیه و تحلیل پورتفولیو متعلق به حوزه است.

الف) استراتژی کسب و کار

ب) استراتژی عملکردی

v) استراتژی شرکت

د) استراتژی عملیاتی

42. حصول اطمینان از مزیت های رقابتی بلندمدت واحد تجاری بنگاه متعلق به حوزه

آ) استراتژی کسب و کار

ب) استراتژی عملکردی

ج) استراتژی پورتفولیو

د) استراتژی عملیاتی

43. تخصیص منابع، جستجو رفتار موثربخش این شرکت متعلق به این حوزه است

الف) استراتژی شرکت

ب) استراتژی عملکردی

ج) استراتژی عملیاتی

د) استراتژی کسب و کار

44. تصمیم انتخاب کنترل بهینهذخایر متعلق به حوزه است

الف) استراتژی شرکت

ب) استراتژی عملکردی

v) استراتژی عملیاتی

د) استراتژی کسب و کار

45. در یک شرکت متنوع در مقابل یک شرکت تک محصولی، تعداد سطوح استراتژی

در شرکت‌های متنوع، استراتژی‌های رقابتی باید در سطح واحدهای تجاری استراتژیک توسعه داده شوند، نه در سطح کل سازمان.

الف) بیشتر یکی

ب) کمتر از یک

v) برابر تعداد واحدهای تجاری استراتژیک است

د) همان

46. ​​پرتفوی شرکتی یک شرکت است

الف) سیستم ارزش های معنوی اتخاذ شده در شرکت

ب) پرتفوی رئیس هیئت مدیره شرکت

v) مجموعه ای از واحدهای تجاری استراتژیک یک شرکت

د) ارزش بازار دارایی های مشهود و نامشهود شرکت

47. هنگام تشکیل سبد محصولات با استفاده از ماتریس BCG، توصیه نادرست است.

الف) محافظت و تقویت "ستاره ها"

ب) در صورت امکان، اگر دلیل قانع کننده ای برای نگهداری آنها وجود ندارد، از شر "سگ ها" خلاص شوید

ج) «فرزندان دشوار» مستلزم کنترل دقیق سرمایه‌گذاری‌های سرمایه و انتقال وجوه نقدی مازاد تحت کنترل مدیران سطح بالا هستند.

ز) "کودکان دشوار" تحت مطالعه ویژه ای قرار دارند تا مشخص شود آیا با سرمایه گذاری های خاص نمی توانند به "ستاره" تبدیل شوند یا خیر.

48. با نرخ پایین رشد بازار و پوشش سهم بزرگ بازار ("گاوهای نقدی") به عنوان یک استراتژی اساسی انتخاب کنید.

ب) رشد محدود

ج) کاهش نیاز به سرمایه گذاری کمی دارد و همچنان سود زیادی ایجاد می کند. آنها منبع سرمایه برای توسعه شرکت هستند. استراتژی بهینه در رابطه با آنها «برداشت» است.

د) ترکیبات

49. پارامترهایی که ربع های ماتریس جنرال الکتریک و مک کینزی را تعیین می کنند عبارتند از

http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/matrica_generalelectric_and_mckinsey.html

ساختار ماتریس جنرال الکتریک / مک کینزی ماتریس مربعی است که در امتداد دو محور تشکیل شده است: قدرت تجاری و جذابیت صنعت. هر محور به طور معمول به سه قسمت کم، متوسط ​​و زیاد تقسیم می شود. بر این اساس، ماتریس از 9 ربع (3x3) تشکیل شده است: محور Y عمودی - قدرت تجاری، محور X افقی - جذابیت صنعت.

ب) جذابیت صنعت و پایداری کسب و کار

ج) نرخ رشد بازار و سهم بازار

50. پارامترهای تعیین کننده ربع ماتریس ها BCG هستند .

الف) بلوغ بخش و موقعیت در رابطه با رقبا

ب) جذابیت صنعت و ثبات کسب و کار

v) نرخ رشد بازار و سهم بازار

د) میزان تازگی بازار، بازار و کالا

51. پس از بررسی عمیق وضعیت محیط، اهداف و استراتژی های تدوین شده در اجرای استراتژی، مرحله فعالیت مدیریت عالی به شرح زیر است.

الف) تصمیم گیری در مورد ایجاد تغییرات در ساختار سازمانی فعلی (مرحله 5)

ب) تنظیم برنامه استراتژیک (مرحله 4)

ج) انجام تغییرات لازم در سازمان (مرحله 3)

ز) توسعه مجموعه ای از راه حل ها برای استفاده موثرمنابع موجود در اختیار سازمان(مرحله 4)

52. سناریوی مقاومت احتمالی در برابر تغییر (مرحله 2) بلافاصله پس از http://www.bestreferat.ru/referat-212171.html ترسیم می شود.

الف) انتقال ایده های برنامه استراتژیک و معنای اهداف به کارکنان سازمان (مرحله 1)

ب) ارزیابی منابع، توزیع آنها و تطبیق آنها با استراتژی های در حال اجرا (مرحله 2)

v) تصمیم گیری برای اصلاح ساختار سازمانی فعلی(مرحله 3)

د) درک ماهیت اهداف تعیین شده (مرحله 1)

53. بازسازی یک سازمان مستلزم ایجاد تغییرات است

الف) در حوزه بازاریابی

صندوقچه ماموریت و فرهنگ سازمانی

ج) در فرایند تولیدو بازاریابی

د) در ساختار سازمانی

دگرگونی رادیکال (سازمان صنعت را تغییر نمی دهد، اما در عین حال، تغییرات اساسی در آن رخ می دهد که به عنوان مثال از ادغام آن با یک سازمان مشابه ایجاد می شود).

الف) تغییر توسط شرکت صنعتی که در آن تجارت انجام می دهد

ب) ورود شرکت با محصول جدید به بازار

ج) حصول اطمینان از حفظ علاقه به محصول شرکت

ز) ادغام یک شرکت با یک سازمان مشابه دیگر

55. برای برنامه ریزی و هماهنگی فرآیند تغییر،

(اشکال ایجاد تغییرات، هر 4 مورد!)

الف) پروژه های نمایشی

ب) واحدهای سازمانی جدید

v) گروه های هدف و کاری

گروه های هدف و کاری آنها یا در یک مرحله از فرآیند یا در سراسر فرآیند برای برنامه ریزی و هماهنگی آن استفاده می شوند.

اعضای گروه باید بتوانند و مایل به انجام کاری در مورد مشکل در مرکز تغییر باشند و زمان داشته باشند تا در کار گروه شرکت کنند. گروه های هدف اغلب شکست می خورند زیرا از افراد بسیار پرمشغله ای تشکیل شده اند که فعالیت های فعلی را بر برنامه ریزی تغییرات آتی اولویت می دهند.

د) اشکال جدید تشکل کارگری

56. عوامل تعیین کننده انتخاب یک ساختار سازمانی خاص، به عنوان یک قاعده، شامل نمی شود

الف) استراتژی اجرا شده توسط سازمان

ب) مقیاس و درجه تنوع فعالیت های سازمان

ج) موقعیت جغرافیایی سازمان

ز) اشباع بیش از حد بازار کار

57. تغییرات در انتقال به ساختار حکومتداری غیرمتمرکز به احتمال زیاد ناشی از

یک هفته ویژگی های رهبریمدیر ارشد سازمان

ب) تنوع بخشیدن به کسب و کار شرکت

ج) فشار اتحادیه کارگری

د) تغییر در سیستم انگیزش

58. تغییرات در زمینه فرهنگ سازمانیبه احتمال زیاد به دلیل

الف) ظهور درگیری های بین فردیدر سطح اجرا

ب) استفاده انحصاری از جذب متخصصان درون شرکتی برای پست های خالی

v) ورود یک مدیر ارشد جدید به همراه تیمش در سازمان

د) فشار اتحادیه کارگری

59. دلایل اصلی مقاومت در برابر تغییرات سازمانی را شامل نمی شود

دلایل شخصی عمدتاً با ویژگی ها و عادات روانی افراد مرتبط است: عدم تمایل به مختل کردن روند معمول وقایع، اینرسی، ترس از جدید، ناشناخته. مردم معمولاً در برابر خطرات و تهدیدها با از دست دادن انعطاف فکری واکنش نشان می دهند و با پیشرفت اصلاحات، بیشتر و بیشتر تهاجمی و بی تحرک می شوند. در فرآیند تغییر، تهدید موقعیت، قدرت شخصی، موقعیت، موقعیت در سازمان، احترام در نظر مدیریت و همکاران ناگزیر به وجود می آید. ، آینده شغلی. مقاومت شخصی می تواند مبتنی بر پی بردن به ناتوانی آنها باشد، عدم ایمان به نقاط قوت خود، ناتوانی در تسلط بر انواع فعالیت های جدید، عدم تمایل به غلبه بر مشکلات، به عهده گرفتن مسئولیت های اضافی، تفکر و کار مستقل.

در نهایت، گروهی از دلایل سیاسی-اجتماعی مقاومت متمایز می شود. در اینجا می توان عدم اعتقاد مردم به نیاز به تحولات را نام برد که عمدتاً به دلیل آگاهی ضعیف از اهداف، منافع مورد انتظار و زیان های احتمالی است. نارضایتی از روش های اجرای آنها (وسواس، ناگهانی)، بی اعتمادی به آغاز کنندگان تغییرات؛ تمایل به حفظ نظم "قدیمی خوب"، اطمینان از اینکه تغییرات صرفاً به نفع رهبری اتفاق می افتد.

الف) ترس از آینده شغلی

ب) ترس از چشم انداز بیکاری

v) سرسختی شخصی و جاه طلبی کارکنان

د) عدم اعتقاد مردم به نیازشان

60. ک عوامل اصلی برای غلبه بر موفقیت آمیز مقاومت در برابر تغییر اعمال نمی شود http://www.rusconsult.ru/common/news/news_585.html

ب) تغییر ناپذیری دستمزدها

د) دستیابی به یک درک مشترک

اجرای وظایف مدیریت استراتژیک از طریق توسعه و اتخاذ تصمیمات استراتژیک انجام می شود. تصمیمات استراتژیک تصمیمات مدیریتی هستند که آینده نگر هستند و پایه و اساس تصمیم گیری های عملیاتی را پایه ریزی می کنند، با عدم اطمینان قابل توجهی همراه هستند، زیرا عوامل خارجی غیرقابل کنترل را در نظر می گیرند و با دخالت منابع قابل توجه همراه هستند و می توانند بسیار جدی و طولانی مدت داشته باشند. عواقب مدت برای شرکت تصمیمات استراتژیک شامل موارد زیر است:

بازسازی شرکت؛

معرفی نوآوری ها (تغییر در شکل سازمانی و قانونی، اشکال جدید سازماندهی و پاداش، تعامل با تامین کنندگان و مصرف کنندگان).

ورود به بازارهای فروش جدید؛

اکتساب، ادغام شرکت ها.

تصمیمات استراتژیک دارای تعدادی ویژگی متمایز هستند. اصلی ترین آنها عبارتند از:

شخصیت نوآور؛

تمرکز بر اهداف و فرصت های امیدوارکننده؛

پیچیدگی شکل گیری، مشروط بر اینکه مجموعه جایگزین های استراتژیک نامشخص باشد.

ذهنی بودن ارزیابی؛

برگشت ناپذیری و درجه بالایی از خطر.

تغییر استراتژیک به خودی خود یک هدف نیست. در عمل واقعی، نمونه های زیادی از عملکرد طولانی و کاملاً موفق مشاغل مختلف مطابق با همان استراتژی وجود دارد. اساساً بدون هیچ تغییر معناداری.

این موقعیت ها با دو نکته اصلی مشخص می شوند. اول، ثبات کسب و کار و تولید به معنای انتخاب یک استراتژی موثر است. ثانیاً، اگرچه چنین موقعیت هایی موضوع مدیریت استراتژیک هستند، اما به دلیل تغییرات متناظر در محیط خارجی سازمان، موضوع توسعه استراتژیک نیستند.

اما در شرایط بازار مدرن، پاسخ مناسب سازمان به عامل روزافزون عدم اطمینان در محیط خارجی (یعنی تغییرات آن) است که یکی از مبرم ترین و حادترین مشکلات عملکرد و به علاوه توسعه است. از هر کسب و کاری

تغییرات استراتژیک در یک سازمان که برای تغییرات در محیط رقابتی خارجی آن کافی باشد، یک ضرورت عینی است. ارتباط چنین تغییراتی با روندهای عینی مدرن مرتبط است که چشم انداز بلندمدت نزدیک برای توسعه بازار را تعیین می کند.

در نتیجه، تغییر استراتژیک محتوای سازنده اصلی هر استراتژی است. این تغییرات استراتژیک است که حامل اصلی کیفیت جدید در مسیر توسعه سازمان است و این تغییرات استراتژیک است که هدف اصلی مدیریت در فرآیند اجرای هر یک از استراتژی های تخصصی و استراتژی شرکت به عنوان یک استراتژی است. کل

هر تغییر به معنای انتقال موضوع تغییرات از یک حالت به حالت دیگر است.

تغییرات استراتژیک یک سازمان را از یک وضعیت استراتژیک به حالت استراتژیک دیگر منتقل می کند. و در عین حال، توسعه استراتژیک واقعی سازمان شامل تغییر کیفیت فعالیت های آن در نتیجه زنجیره ای از چنین انتقال های متوالی است. علاوه بر این، توسعه استراتژیک مؤثر یک سازمان با این واقعیت مشخص می شود که در جریان یک روند دائمی انتقال از یک حالت به حالت دیگر، کیفیت آن افزایش مداومی دارد.

زمینه های اصلی تغییر برای اجرای استراتژی لازم است که تغییراتی در تمامی زمینه ها و جنبه های مربوط به فعالیت های سازمان ایجاد شود.

به طور سنتی، زمینه های اصلی تغییر استراتژیک شامل موارد زیر است:

اطلاع رسانی و ایجاد انگیزه در کارکنان؛

سبک رهبری و مدیریت؛

ارزش های اساسی و فرهنگ سازمانی؛

ساختارهای سازمانی و سایر ساختارها؛

تامین مالی و سایر منابع؛

شایستگی و مهارت.

در زیر شرح مختصری و برخی دستورالعمل های مربوط به اجرای تغییرات استراتژیک در هر یک از این حوزه های فعالیت ارائه شده است.

1. اطلاع رسانی و ایجاد انگیزه در کارکنان

اجرای تغییر استراتژیک فرآیندی بسیار پیچیده و حساس است. و پرسنل سرمایه اصلی و ارزش اصلی یک سازمان مدرن است.

بنابراین، ابتدا لازم است با درجات مختلف عمق و جزئیات، کلیه پرسنل سازمان به تفصیل از استراتژی جدید و تغییرات مربوطه مطلع شوند.

اهمیت انگیزه کارکنان کاملاً با بیانیه زیر توسط مدیر زیراکس P. Alair مشخص می شود: "اگر در مورد تغییرات صحبت می کنید، اما چیزی را در سیستم پاداش تغییر نمی دهید، پس هیچ تغییری وجود ندارد."

در کنار زیرسیستم پاداش مادی، سایر زیرسیستم های تشویقی و همچنین کل سیستم انگیزش کارکنان سازمان به طور کلی باید در جهت اجرای موثر تغییرات استراتژیک باشد.

2. سبک رهبری و مدیریت

کل مدیریت سازمان موظف است نقش یک رهبر واقعی را هم در اجرای تغییرات استراتژیک فردی و هم در کل سیستم خود ایفا کند.

در عین حال، مدیران ارشد باید نقش اصلی و رهبری را در خود سیستم مدیریت پیشرو ایفا کنند. اول از همه خود مدیر اجرایی سازمان و همچنین تیمی از افراد همفکر متشکل از مدیران ارشد.

3. ارزش های اساسی و فرهنگ شرکتی

بنابراین ارزش‌های پایه اساسی هستند، زیرا اگر صحیح و واقعی باشند، در هسته آنها تقریباً همیشه باید بدون تغییر باقی بمانند.

در یک سازمان عادی (از لحاظ اخلاقی صحیح)، هیچ تغییر استراتژیک نباید ارزش های اصلی آن را تغییر دهد. و تغییرات راهبردی باید با ارزش‌های اساسی منطبق شود و کفایت بنیادی آنها را ثابت کند و جنبه‌ها و جنبه‌های جدیدی از همان ارزش‌ها را نشان دهد.

هر سازمانی، اول از همه، یک "نظام انسانی"، یک موجود زنده خاص است. ساختار سازمانی گاهی اوقات "اسکلت" سازمان و فرهنگ سازمانی آن "روح" سازمان نامیده می شود. از چنین مقایسه ای، درک اهمیت حیاتی همسویی کامل هر تغییر استراتژیک با فرهنگ موجود شرکت، و همچنین پیچیدگی، ظرافت و ظرافت خاص این گونه تعاملات "روح" نسبتا آسان است.

4. ساختار سازمانی و سایر ساختارها

در روسیه به طور گسترده اعتقاد بر این است که هر توسعه، چه رسد به اصلاح، باید با یک یا آن تحول سازمانی و ساختاری آغاز شود. و این نظر به عنوان یک نگرش کلیدی و پیشرو اغلب در عمل اجرا می شود.

بنابراین، لازم است تأکید شود که مدیریت استراتژیک مدرن مشکل تقدم در جفت «استراتژی - ساختار» را به طور واضح حل می کند: استراتژی در ارتباط با ساختار کلی سازمانی و همچنین با هر ساختار دیگری از سازمان مقدم است.

حتی برخی از کارشناسان معتبر این جایگاه را به عنوان یک اصل ویژه مدیریت استراتژیک معرفی می کنند. در نتیجه، فقط باید اضافه کرد که موارد زیر باید با تغییرات کافی با استراتژی جدید مطابقت کامل داشته باشد: ساختار سازمانی سازمان، ساختار سیستم مدیریت آن، ساختار مالی و همچنین سایر موارد آن. سازه های.

5. تأمین مالی و سایر منابع

اهمیت ویژه موقعیت مالی، به عنوان مثال. به نظر می رسد تامین کامل بودجه لازم برای هر تغییر استراتژیک منفرد و کل سیستم آنها کاملاً واضح است. یک ابزار خوب برای دستیابی به این موقعیت مالی، به اصطلاح "بودجه استراتژیک" است. اختصاصی - جداگانه و هدفمند - بودجه سازمان.

تغییرات استراتژیک، همراه با بودجه، باید به طور کامل توسط سایر منابع ضروری حمایت شود.

6. شایستگی و مهارت

تغییر استراتژیک باید به اندازه کافی در مهارت های متخصصان مربوطه در سازمان تثبیت شود.

در عین حال، تغییرات کافی در موسوم به شایستگی اصلی (شایستگی اصلی) سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است، زیرا با چنین تغییراتی است که افزایش رقابت تاکتیکی آن و تقویت مزیت رقابتی استراتژیک باعث می شود. در درجه اول مرتبط است.

تصمیمات استراتژیک مرتبط با بخش مالی را در نظر بگیرید.

استراتژی مالی و سرمایه گذاری یک شرکت به عنوان مجموعه ای از تصمیمات استراتژیک درک می شود که انتخاب، اولویت ها و اندازه استفاده از منابع احتمالی جذب و هزینه را پوشش می دهد. منابع مالی... بسته به حوزه اتخاذ تصمیمات استراتژیک، آنها به فنی (I)، بازاریابی (II)، اجتماعی (III) و مدیریتی (IV) متفاوت هستند (شکل 2).

از حوزه های تصمیم گیری استراتژیک ارائه شده در این شکل، استراتژی محصول-بازار (بازاریابی) جایگاه اصلی را به خود اختصاص می دهد که به عنوان یک قاعده، تا حد زیادی استراتژی ها و تصمیمات مربوطه را در حوزه های دیگر (فنی، اجتماعی و مدیریتی) القا می کند. با این حال، این حوزه های تصمیم گیری می توانند به طور مستقل نیز اجرا شوند.

برنج. 2. ارتباط استراتژی های مختلف شرکت با استراتژی مالی و سرمایه گذاری (جهت های اصلی فعالیت های مالی و سرمایه گذاری)

همانطور که قبلا ذکر شد، یک ویژگی مهم یک تصمیم استراتژیک مقیاس آن است: در بیشتر موارد، ارتباط نزدیکی با برگشت ناپذیری پیامدهای تصمیم دارد که آن را استراتژیک و برای فعالیت های شرکت مهم می کند. در چارچوب یک استراتژی مالی و سرمایه گذاری، این بدان معنی است که ارزش های برنامه ریزی شده است جریان های مالیباید قابل توجه باشد (به عنوان مثال، در رابطه با اندازه شرکت)، اگرچه در موارد نادر تصمیم گیری های استراتژیک کم هزینه نیز امکان پذیر است. تصمیمات استراتژیک مالی و سرمایه گذاری معمولاً با جذب منابع خارجی (در رابطه با بنگاه) تأمین مالی همراه است، اما در هر صورت باید میزان مصرف وجوه خود را تعیین کنند. نیاز به منابع مالی در سطح پایین شکل 1 منعکس شده است. 2 با کمک دو نوع فلش: نقطه نقطه نیاز ناچیز به منابع مالی را مشخص می کند که اغلب با هزینه سرمایه خود شرکت برآورده می شود. مضاعف - یک نیاز قابل توجه که مستلزم دخالت منابع خارجی است. همین طرح فعالیت یک شرکت را در بازارهای مالی پیش بینی می کند که شامل سرمایه گذاری وجوه برای گسترش قابلیت های مالی آتی است (فرمول "پول پول جدید ایجاد می کند" که به عنوان مثال از طریق انتشار اضافی سهام اجرا می شود).

مجموعه تصمیمات استراتژیک در حوزه های بازاریابی، فنی، اجتماعی و مدیریتی، بومی سازی شده در زمان و تابع یک هدف یا وظیفه خاص، یک پروژه توسعه شرکت را تشکیل می دهد که موضوع تامین مالی است. پیوند دادن یک پروژه توسعه سازمانی خاص با تصمیمات استراتژیک در مورد منابع مالی به شما امکان می دهد تا یک پروژه مناسب را توسعه دهید پروژه سرمایه گذاری.

مفهوم استراتژی مالی و سرمایه گذاری گسترده تر از مفهوم یک پروژه سرمایه گذاری است: در چارچوب یک استراتژی پیچیده اجتماعی-اقتصادی، می توان چندین پروژه سرمایه گذاری (به ترتیب یا به صورت موازی) اجرا کرد. علاوه بر این، بخشی از سرمایه گذاری و فعالیت های مالی شرکت خارج از محدوده پروژه های خاص انجام می شود و با هدف حفظ تداوم عملکرد (عمر) کسب و کار است.

در چارچوب استراتژی مالی و سرمایه گذاری می توان جهت های اصلی فعالیت سرمایه گذاری شرکت را شناسایی کرد. این شامل:

1) سرمایه گذاری برای حفظ بازتولید ساده (عمدتاً از وجوه استهلاک با جذب وجوه اضافی در صورت تورم و کاهش ارزش پس انداز).

2) سرمایه گذاری در ساخت و ساز سرمایه.

3) سرمایه گذاری برای افزایش سرمایه در گردش.

4) تامین مالی توسعه های نوآورانه و تحقیق و توسعه.

این جهت‌ها نشان‌دهنده دستورالعمل‌های استراتژیک در شکل‌گیری استراتژی مالی و سرمایه‌گذاری شرکت در زمینه متفاوتی است که با پروژه منطبق نیست. به عنوان مثال، یک پروژه سرمایه گذاری برای گسترش یک شرکت ممکن است شامل زمینه هایی برای تامین مالی ساخت و ساز سرمایه، سرمایه گذاری برای افزایش سرمایه در گردش، سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه باشد. در عین حال، یک تصمیم استراتژیک برای تمرکز بر سرمایه گذاری در ساخت یک ساختمان اضافی (اداره یا صنعتی) به این معنی است که مقدار غالب وجوه (یا تعداد غالب پروژه های سرمایه گذاری) با این منطقه خاص مرتبط می شود. سرمایه گذاری برای مدت نسبتا طولانی

بنابراین، توصیف استراتژی‌های مالی و سرمایه‌گذاری باید از یک سو بر اساس حوزه‌های اصلی فعالیت کارآفرینانه بنگاه اقتصادی و سبد پروژه‌های سرمایه‌گذاری و از سوی دیگر بر اساس تحلیل منابع اصلی کسب مالی باشد. منابع - در دسترس بودن آنها، سطح ریسک و کارایی استفاده، و همچنین ارزیابی ظرفیت بالقوه آنها.