Methode des Managements nach Zielen: Wie man die Leistung von Managern bewertet und verbessert. Bewertung der Effektivität des Managements

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1. Theoretische Aspekte Arbeitsbewertung des Vorgesetzten

1.1 Der Manager und seine Rolle in der Organisation

Mit der Entwicklung der Marktwirtschaft, insbesondere in unserem Land, haben die Begriffe "Management", "Manager" schnell und fest Einzug in unser Leben und unseren Wortschatz gehalten und Begriffe wie "Management", "Managementtätigkeiten", "Manager", "Direktor". Obwohl all diese Wörter oft synonym verwendet werden, müssen wir zwischen den beiden unterscheiden.

Ein Manager ist ein professioneller Manager, ein Vertreter eines besonderen Berufs, der eine spezielle Ausbildung durchlaufen hat und eine spezielle Ausbildung hat. Ein eingestellter Manager, der die Arbeit in der Organisation organisiert und die Aktivitäten der Mitarbeiter der Organisation leitet.

Manager - eine der Rollen eines Managers im Rahmen eines systematischen Ansatzes, verbunden mit der Verantwortung für die Entwicklung und Umsetzung von Programmen für das Funktionieren und die Entwicklung der Organisation, um ihre Ziele zu erreichen.

Manager - eine der Rollen eines Managers im Rahmen eines systematischen Ansatzes, der mit der Verantwortung für die Personalvermittlung, dem richtigen Verständnis und der Umsetzung der zugewiesenen Aufgaben durch die Untergebenen verbunden ist.

Führungsarbeit ist eine Art Arbeitstätigkeit, Betrieb und Arbeit an der Implementierung von Verwaltungs- und Führungskräften der Managementfunktionen in der Organisation.

Management ist eine besondere Form und Funktion, die sich aus der Natur des Prozesses gesellschaftlicher Arbeit ergibt. Mit der Entwicklung der Produktivkräfte der Gesellschaft, begleitet von Arbeitsteilung und Kooperation, entstand die objektive Notwendigkeit, diese Prozesse in organisierten Systemen zu koordinieren ( nationale Wirtschaft, Unternehmen, Industrie). Daher ist das Management ein unverzichtbares Element, ein integraler Bestandteil der gesamtgesellschaftlichen Arbeit.

Bei einem integrierten, systematischen Ansatz ist unter Führung die zielgerichtete Tätigkeit des Führungsapparates im sozioökonomischen System zu verstehen, verbunden mit der Umsetzung spezifischer Funktionen (Planung, Organisation, Regulierung, Koordination, Motivation, Kontrolle) auf Basis des Wissens und Anwendung objektiver Gesetze und Muster, die der Produktion innewohnen, um ihre Effizienz kontinuierlich zu verbessern.

Die Führungsarbeit in der sozialen Produktion ist ein kollektiver Managementprozess, der von Managern, Spezialisten und technischen Leistungsträgern durchgeführt wird und darauf abzielt, die Produktionsaktivitäten zu koordinieren, zu regulieren, zu verbuchen und zu überwachen.

Die Führungsarbeit ist äußerst vielfältig, in deren Zusammenhang die Arbeitsabläufe und Verfahren, die den Inhalt dieser Arbeit charakterisieren, nur schwer zuzuordnen und zu typisieren sind. Betrachten Sie die Merkmale der Arbeit der Mitarbeiter des Verwaltungsapparats:

1) ein hohes Maß an Unabhängigkeit der Mitarbeiter des Leitungsapparates in Fragen der Festlegung des Arbeitsablaufs während des Arbeitstages;

2) das Vorhandensein von Elementen kreativer Arbeit, die nicht gemessen werden können;

3) Vielfalt in Art und Inhalt der Führungsarbeit einer Führungskraft oder Fachkraft und Vielfalt der zu lösenden Aufgaben;

4) die Notwendigkeit, ständig eingehende Informationen zu verwenden, die es nicht ermöglichen, den gesamten Komplex der Verwaltungsvorgänge und das Verfahren für die Ausführung vorherzusehen und festzulegen;

5) die Schwierigkeit, den Grad der Arbeitsintensität zu bestimmen, das Fehlen ausgeprägter Anzeichen für den Arbeitsenergieverbrauch;

6) große Komplexität der Führungsarbeit, die in einigen Fällen eine kollektive Entscheidung erfordert;

7) die Fähigkeit der Mitarbeiter des Managementapparates, den Produktionsprozess nicht direkt, sondern durch einzelne Produzenten zu beeinflussen;

8) Es ist unmöglich, die Arbeit der Mitarbeiter der Vorrichtung zur Verwaltung der Menge der produzierten Produkte zu beurteilen. Ausnahmen bilden nur einzelne Arbeiten, deren Ergebnisse quantifizierbar sind (Computer-, Zeichnungs-, Grafik- und andere).

Mit der Entwicklung der Produktion werden die Inhalte der Führungsarbeit immer komplexer. Der Hauptteil der Arbeit, die die Arbeit der Mitarbeiter des Managementapparats charakterisiert, ist mit dem mentalen Prozess verbunden. Manche Managementarbeit erfordert jedoch körperliche Energie (Übergänge, Übergänge, Komponieren) erforderliche Dokumente, Ausführung von Berechnungs-, Zeichen- und Grafikarbeiten). Revolutionäre Veränderungen in den Inhalten der Arbeitsabläufe von Führungskräften werden durch die Computertechnologie eingeleitet, die die Einführung grundlegend neuer Informationstechnologien ermöglicht. Zu den betrachteten charakteristischen Merkmalen der Führungsarbeit fügen wir die charakteristischen Operationen hinzu, die im Prozess der Entwicklung und Entscheidungsfindung auftreten. Sie sind: Problemstellung; Suche nach Informationen mithilfe von Computern; Analyse von Informationen; Vorbereitung von Entscheidungen; Entscheidungen individuell treffen; kollegiale Entscheidungsfindung; Papierkram usw.

V moderne Bedingungen Man unterscheidet drei Arten von Führungsarbeit: heuristische, administrative und Operatorarbeit.

Heuristische Arbeit ist in erster Linie die Arbeit von Managern und Spezialisten. Dem Inhalt nach besteht heuristische Arbeit aus zwei Arten von Operationen: analytische und konstruktive.

Analytische Operationen bestehen in der Beschaffung und Wahrnehmung von Informationen, die für die Entscheidungsfindung erforderlich sind. Diese Operationen umfassen: Betrachtung und Studium verschiedener Dokumente und literarischer Quellen; Durchführung von mündlichen Gesprächen, Umfragen, Beobachtungen; Präsentation der Analyseergebnisse in den entsprechenden Dokumenten.

Konstruktive Operationen sind mit Vorbereitung und Entscheidungsfindung verbunden. Diese Operationen unterscheiden sich je nach Inhalt, Art und Komplexität der Lösungen sowie nach geeigneten Methoden zu deren Findung.

Verwaltungsarbeit ist die direkte Kontrolle der Handlungen von Menschen im Prozess ihrer Arbeitstätigkeit. Der administrative Arbeitsprozess besteht aus der Durchführung der folgenden Vorgänge:

1) Service und Kommunikation (Übermittlung und Empfang von Informationen durch Telefongespräche, Empfang von Mitarbeitern und Besuchern usw.);

2) administrativ (mündliche Anordnungen, schriftliche Anordnungen, Weisungen, Aufgaben für Testamentsvollstrecker usw.);

3) Koordination (Abhalten von Sitzungen und Sitzungen, Erstellung eines Arbeitsplans, Angabe der Ausführenden und der Fristen);

4) Kontrolle und Bewertung (Überwachung der Ausführung von Aufträgen, Beschlüssen von Sitzungen, Aufgabenplänen, Zuweisungen, Anreizen und Strafen).

Die Bedienerarbeit ist hauptsächlich die Arbeit technischer Ausführender, um stereotype, sich wiederholende Vorgänge durchzuführen, die zur Informationsunterstützung von Produktions- und Managementprozessen erforderlich sind.

Der Beruf des Managers erfordert hochqualifizierte Arbeitskräfte und eine langfristig kostspielige Ausbildung, ein Höchstmaß an Aktivität und menschlicher Verantwortung sowie die Kombination vieler persönlicher Eigenschaften, vor allem kommunikativer und organisatorischer Art.

Mit zunehmendem Niveau der Führungsposition ändert sich die Art der Anforderungen an die psychophysischen Eigenschaften einer Person von relativer beruflicher Eignung (Mangel an notwendigen Eigenschaften kann durch Motivation, Erfahrung ausgeglichen werden) hin zu absoluter beruflicher Eignung, für die gewisse natürliche Daten benötigt werden (Führungsqualitäten, Organisationstalent, etc.) ).

Mit einer Zunahme der offiziellen Position verändert sich auch die Tätigkeit einer Führungskraft von selbständiger (im Rahmen der Aufgabenstellung wird Raum für eine eigenständige Wahl der Arbeitsmethoden gegeben) hin zu freier kreativer Arbeit (typisch für "Topmanager" - ein Mitarbeiter wählt selbstständig nicht nur Aktivitätsmethoden, sondern auch Aufgaben).

Zu den beruflichen Ressourcen einer Führungskraft zählen gesammelte Erfahrungen aus der praktischen Führungstätigkeit und Spezialwissen.

Zu den psychologischen Ressourcen eines Managers gehören das unternehmerische Verhalten und die Denkweise. Die Quelle dieser Ressource ist die Persönlichkeit selbst, gegeben durch die Struktur der Grundkomponenten, einschließlich Fähigkeiten, Temperament, Charakter, Willensqualitäten, Emotionen und Motivation.

1.2 Methoden und Kriterien zur Beurteilung der Effektivität des Managers

Jede am Management beteiligte Person hat spezifische Funktionen und Verantwortlichkeiten in Bezug auf die Umsetzung eines gemeinsamen Ziels, aber es ist nicht immer möglich, die Aktionen jedes einzelnen anhand eines einzigen verallgemeinerten Indikators (Kriteriums) zu bewerten. In den meisten Fällen ist es zweckmäßiger, eine Reihe von Indikatoren zu verwenden, dann ist die Bestimmung der Wirkung der Tätigkeit eines einzelnen Mitarbeiters objektiver. Indikatoren dieser Art sollten mit den Hauptaktivitäten und Managementfunktionen übereinstimmen, sich voneinander unterscheiden und unabhängig, genau und klar formuliert sein.

Arbeitseffizienz von seiner Wirtschaftlichkeit unterscheidet sich dadurch, dass als Wert des Effekts bei dessen Bestimmung nur das wirtschaftliche Ergebnis der Tätigkeit berücksichtigt wird, während die Effizienz sowohl die wirtschaftlichen als auch die gesellschaftspolitischen Aspekte des Ergebnisses der Tätigkeit umfasst.

Die Herausbildung und Umsetzung der heilsamen Wirkung der Führungstätigkeit erscheint als langer Prozess, der sich manchmal über Monate und sogar Jahre hinzieht. Es ist viel schwieriger, die Managementeffizienz zu bewerten als die Produktionseffizienz. Der Managementprozess kann in separate Phasen und Operationen unterteilt werden, wobei die zusammenhängenden Zwischenergebnisse (lokalen) und Endergebnisse des gesamten Leitungsorgans und seiner einzelnen Verbindungen hervorgehoben werden. Zwischenergebnisse sind nicht einheitlich wichtig. Ihre Qualität bestimmt jedoch maßgeblich die Wirksamkeit des Managements insgesamt und sollte Gegenstand einer entsprechenden Analyse und Bewertung sein.

Verallgemeinernde Bewertungen der Wirksamkeit von Managementaktivitäten drücken die endgültigen Ergebnisse der Funktionsweise eines kontrollierten Objekts aus - ein Geschäft, ein Unternehmen. Sie können rechtzeitig eine gute Entscheidung treffen, einen ausgewogenen Plan. Dies garantiert jedoch noch keine hohe Effizienz: Es bedarf organisatorischer, steuernder, stimulierender Einflussmaßnahmen auf das Team, um die angestrebten Ziele mit geringstem Aufwand zu realisieren. Entscheidungen des Managements oder ein Plan allein sind nur eine Voraussetzung, um eine nützliche Wirkung der Produktionstätigkeit des Kollektivarbeiters zu erzielen, zu dem das Management gehört. Eine hohe Effizienz kann nicht erwartet werden, wenn der angenommene Plan oder die angenommene Entscheidung schlecht begründet und nicht mit Ressourcen ausgestattet ist. Aber guter Plan oder die Entscheidung kann aufgrund des geringen organisatorischen Aufwands in den Folgeschritten nicht umgesetzt werden.

Grundlage für die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Führungskräften ist das Verhältnis der Höhe der Managementkosten zum Produktionsvolumen bzw. zu den Kosten einer Produktionseinheit. In diesem Fall ist es sehr wichtig, die folgenden Merkmale zu berücksichtigen:

Das Verhältnis der Wachstumsrate der Verwaltungskosten zum Volumen der Produktions- oder Arbeitsproduktivität;

Das Verhältnis des Wachstumsvolumens der Verwaltungskosten und des Produktionswachstums, das durch das Wachstum der Arbeitsproduktivität erzielt wird;

Die Beziehung zwischen dem Anstieg der Kosten für die technische Neuausrüstung und dem Anstieg der Verwaltungskosten.

Die Wirtschaftlichkeit wird anhand der Höhe und Dynamik der Kosten für eine bestimmte Art von Managementtätigkeit beurteilt. Die bloße Tatsache, Geld oder Zeit zu sparen, wird jedoch nur dann ein Effizienzindikator sein, wenn sich die Qualität des Managements zumindest nicht verschlechtert. Die wirkliche wirtschaftliche Effizienz der Arbeit eines Managers lässt sich feststellen, wenn sich die Kosten des Managements nicht geändert haben und sich die Qualität des Managements verbessert hat; Die Verwaltungskosten sind gestiegen, aber die Qualität des Managements hat sich noch weiter verbessert. Der gebräuchlichste Indikator zur Bestimmung der Effektivität der Arbeit eines Managers ist das Verhältnis des Gesamt- oder Endergebnisses der Produktion zu den Kosten des Managements.

Es ist zu beachten, dass eine vollständige Übereinstimmung von Kosten und Ergebnissen nicht besteht und nicht sein kann. Es wird immer ein Element der Relativität und Wahrscheinlichkeit geben. Eine Abweichung in negative oder positive Richtung ist möglich, da jeder soziale Prozess einzigartig ist, jeder Prozess entwickelt sich unter bestimmten Bedingungen. Daher spiegelt das quantitative Äquivalent der Bewertung die tatsächlich geleistete Arbeit des Managementsystems nur annähernd richtig wider.

Allerdings haben die Tätigkeiten eines Senior Managers einen zu vernachlässigenden Anteil an sich wiederholenden Tätigkeiten. Es ist ziemlich schwierig, die Wirkung einer funktionalen Gruppe von Aktionen, die vom Manager ausgeführt werden, direkt zu bestimmen, da jede Operation seine eigene Effektivität hat, aber es gibt einige indirekte Indikatoren, anhand derer festgestellt werden kann, wie effektiv der Manager seine Managementaktivitäten organisiert.

Nachdem die Struktur der produktiven Arbeitskosten des Managers für bestimmte Arten von Operationen analysiert wurde, ist es möglich, die Wirksamkeit des Managements in qualitativer Hinsicht zu beurteilen.

So weist beispielsweise ein Großteil der Kosten der Kontrollmaßnahmen auf eine unzureichende Organisation der Planung und Arbeitsmotivation hin. Ein Großteil der nichtproduktiven Kosten zeugt von der unsachgemäßen Organisation der eigenen Arbeitskraft des Managers. Durch den Vergleich beispielsweise der vom Vorgesetzten für den Tag geplanten Aufgaben mit den erledigten Aufgaben des Tages kann beurteilt werden, wie gut der Vorgesetzte priorisieren und dem geplanten Plan folgen kann. Wenn der Manager nicht erfüllen kann eigener Plan Wird er einen Tag lang sicherstellen können, dass die Organisation den Jahresplan erfüllt?

So erfolgt die Beurteilung der Effizienz der Arbeit einer Führungskraft nach zwei Gruppen von Kriterien: quantitativ und qualitativ.

2. Bewertung der Effizienz des Generaldirektors der JSC "Gorodeysky Sugar Plant"

2.1 Kurze Beschreibung der JSC "Zuckerfabrik Gorodeysky"

Juristische Adresse - 222611 Gebiet Minsk, Bezirk Neswisch, g. Gorodeja, st. Fabrik, 2.

Die Eigentumsform ist die Aktiengesellschaft mit einem staatlichen Anteil.

Mit Beschluss des Ministeriums für regionale Angelegenheiten vom 30. Dezember 1995 Nr. 28 hat das Staatsunternehmen "Gorodeysky Zuckerfabrik"Wurde in die offene Aktiengesellschaft" Gorodeysky Sugar Plant "(Abkürzung - JSC" GSK ") mit einem genehmigten Kapital von 59,9 Millionen Rubel reorganisiert. (570.130 Namens-Stammaktien).

Zum 01.01.2010 wurde das genehmigte Kapital auf 50.087.269.890 Rubel festgesetzt. und ist eingeteilt in 477.021.618 Stammaktien mit einem Nennwert von je 105 Rubel.

Die Haupttätigkeit des Unternehmens ist industrielle Produktion, das auf der Verarbeitung von in der Republik Belarus angebauten Zuckerrüben sowie auf der Verarbeitung von importiertem Rohrohrzucker basiert. Die Kapazität des Unternehmens beträgt seit 2009 bis zu 8000 Tonnen Rüben pro Tag. Die wichtigsten Produkttypen sind in Abbildung 1 dargestellt.

1. Kristallzucker;

2. Gepresster Zucker "Gorodeisky": in Form von Würfeln und Brücke (figurierter Zucker in Form von Kartenfarben);

3. Gepresster Zucker "Gorodeisky" mit Zimt: in Form von Würfeln und "Brücke";

4. Gepresster Zucker, angereichert mit Vitamin C: in Form von Würfeln und "Brücke";

5. Raffinierter Kristallzucker.

Abbildung 1. Struktur der Produktpalette von JSC GSK im Jahr 2010

Manager Organisation Manager Effizienz

JSC "Gorodeysky Sugar Refinery" ist enthalten in Staatliches Register Wirtschaftseinheiten, die eine beherrschende Stellung auf den Rohstoffmärkten der Republik Belarus einnehmen.

Das Unternehmen hat ein Qualitätsmanagementsystem STB ISO 9001-2001 und ein Argemäß den Anforderungen der STB 18001-2005 eingeführt.

Die Geographie des Produktexports ist ziemlich breit. Nach Angaben von 2010 wurden die Produkte der Zuckerraffinerie Gorodeysky von Ländern wie der Schweiz, den Vereinigten Arabischen Emiraten, den Britischen Jungferninseln, Kirgisistan, Moldawien, Georgien, Turkmenistan, Kasachstan, Usbekistan, der Ukraine und natürlich Russland gekauft.

Die Struktur der Produktexporte ist in Abbildung 2 dargestellt:

Abbildung 2. Geographie der wichtigsten Exportmärkte von JSC GSK im Jahr 2010

2.2 Inhaltliche Analyse der Arbeit des CEO

Um die Effektivität der Arbeit eines Managers zu analysieren, ist es notwendig, den Inhalt seiner Arbeit zu kennen. Der Inhalt der Arbeit des CEO hat wie jeder Senior Manager eine charakteristische Struktur. Daher widmen Top-Manager einen erheblichen Teil ihrer Zeit den Außenbeziehungen, der Präsentation der Organisation und der Interaktion mit der externen Umgebung. Ein wesentlicher Teil der Zeit wird auch der Schaffung einer motivierenden Atmosphäre gewidmet.

Dies unterscheidet sie in erster Linie von Managern auf mittlerer Ebene und an der Basis. Die mittleren Führungskräfte widmen der internen Kommunikation, Planung und Koordination mehr Zeit, während die untergeordneten Manager mehr Zeit mit der Überwachung der Umsetzung und dem Treffen operativer Entscheidungen verbringen.

Die ungefähre Struktur der Arbeitszeitkosten einer leitenden Führungskraft ist in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1. Zeitstruktur eines Senior Managers

Betriebsgruppe	Anteil an Gesamtzeit, %
Steuerung
Planung
Teilnahme an Meetings, Meetings
Entscheidungen treffen
Beantwortung von Anfragen von Untergebenen
Briefe und Geschäftspapiere schreiben
Motivationsatmosphäre schaffen
Unternehmensvorstellung

Nachfolgend Tabelle 2, zusammengestellt auf der Grundlage eines Selbstfotos der Arbeitszeit des Generaldirektors (siehe Anhang A), ergänzt um die Verteilung der Einsätze nach Funktionsgruppen (Spalte "Code"):

Basierend auf diesem Foto wurde eine Analyse der Struktur der Arbeitskosten für die Erfüllung einzelner Funktionen durchgeführt. Generaldirektor... Alle Operationen wurden in 7 Gruppen eingeteilt: 6 funktionale (Kanzlei, Kontrolle und Bewertung, Verwaltung, Koordination, Motivation, Repräsentativ) und Zeitverlust.

Tabelle 2. Foto der Arbeitszeit des Generaldirektors der JSC "GSK"

Zeitfressende Elemente	Aktuelle Uhrzeit
Ankunft am Arbeitsplatz
Arbeitsplatz vorbereiten, Computer einschalten
Arbeitsbeginn
Korrespondenz ansehen
Vorbereitung der Arbeitsdokumente
Betriebsbesprechung
Einsicht in Dokumente
Telefongespräch mit der Repräsentanz in Astana
Telefongespräch mit der Geschäftsführung des Konzerns Belgospischeprom
Ungeregelte Pause
Gespräch mit dem Chefingenieur für Wirtschaftsfragen
Live-Berichte anzeigen
Dringende Post lesen
Telefongespräche mit Rohstofflieferanten

Diskussion mit einem Gewerkschaftsvertreter über gesellschaftliche Veranstaltungen
Straße nach Nesvizh RIK
Besuch des Vorsitzenden der regionalen Wahlkommission von Neswisch
Straße von Nesvizh RIK
Empfang von Bürgern in persönlichen Angelegenheiten
Einsicht in Dokumente
Arbeitsplatz reinigen, Computer herunterfahren
Feierabend

Die Ergebnisse der Analyse sind in Tabelle 3 dargestellt. Eine detaillierte Analyse dieser Tabelle erfolgt in Unterabschnitt 2.3. Insbesondere die funktionale Struktur der Arbeitskosten ermöglicht es Ihnen, den Führungsstil zu bestimmen - demokratisch oder autoritär.

Tabelle 3. Funktionsstruktur der Arbeitskosten des Generaldirektors der JSC "GSK"

Funktionsgruppe von Operationen	Gesamtzeit, h: mm	% der Arbeitszeit
Büroarbeit (DP)
Kontrolle und Bewertung (C)
Verwaltung (P)
Koordination (Ko)
Motivierend (M)
Exekutive (PR)
Verlorene Zeit (P)
Gesamt

2.3 Indikatoren der Arbeitseffizienz des Generaldirektors der JSC "Gorodeysky Sugar Plant"

Ein Senior Manager, wie der CEO eines Unternehmens, ist verantwortlich für Schlüsselindikatoren Aktivitäten des Unternehmens. Seine Hauptaufgabe, die sich in einer Reihe von untergeordneten Aufgaben manifestiert, ist die Organisation und Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit des Unternehmensführungssystems. Dies bedeutet, dass die Steigerung / Abnahme der Effizienz des Managementsystems im Unternehmen ein direkter Indikator für die Effizienz des CEO ist.

Die Wirtschaftlichkeit des Managementsystems wird durch folgende Kennzahlen charakterisiert:

Das Verhältnis der Wachstumsraten der Managementkosten und des Produktionswachstums (K pe)

Das Verhältnis des Volumens des Anstiegs der Verwaltungskosten und des Volumens der Produktionssteigerung aufgrund des Wachstums der Arbeitsproduktivität (K te);

Das Verhältnis zwischen dem Anstieg der Kosten für die technische Umrüstung und dem Anstieg der Verwaltungskosten (K fe).

Die Werte dieser Indikatoren für JSC "Gorodeysky Sugar Plant" für 2006-2010. sind in Tabelle 4 dargestellt.

Tabelle 4. Indikatoren der wirtschaftlichen Effizienz der Verwaltung der JSC "GSK" für 2006-2010

Aus dieser Tabelle geht hervor, dass im Zeitraum von 2006 bis 2010 das Produktionsvolumen 1,53-mal schneller gestiegen ist als die Managementkosten, die Arbeitsproduktivität 1,21-mal schneller als die Managementkosten gestiegen ist und das Wachstum der Kosten für die technische Umrüstung übertroffen wurde Kosten für das Wachstumsmanagement. Folglich wirkten sich die im Zeitraum 2006 bis 2010 angefallenen Bewirtschaftungskosten in Form eines überproportionalen Wachstums der Arbeitsproduktivität und des Outputs positiv aus und wirkten sich auch positiv auf die Kosten der technischen Umrüstung aus.

Somit war das gesamte Managementsystem kosteneffektiv. Doch nicht nur der wirtschaftliche Effekt zeichnet die Arbeit des CEO aus.

Der nächste Schritt bei der Beurteilung der Effizienz des Generaldirektors ist die Analyse der Arbeitszeitstruktur des Direktors.

In Abbildung 3 sehen Sie das Verhältnis der in Tabelle 3 angegebenen Funktionsgruppen von Operationen.

Abbildung 3. Struktur der Arbeitszeitkosten des Generaldirektors von JSC GSK nach Funktionsgruppen der Operationen

Die Grafik zeigt deutlich, dass Kontroll- und Evaluationsoperationen (21%) einen hohen Zeitanteil in Anspruch nehmen, im Vergleich dazu sowohl motivierend (6%) als auch koordinierend (17%). Dies ist ein Hinweis auf ein ineffektives Management, das erhebliche Durchsetzungsbemühungen erfordert.

Einen erheblichen Anteil nehmen unproduktive Zeitaufwendungen (Zeitverlust) ein. Dies deutet auf eine mangelnde Selbstorganisation des Managers hin. Die Zeit, die auf dem Abstellgleis (Straße) verbracht wird, könnte also verwendet werden, um Dokumente zu bestätigen oder Berichtsdokumente anzuzeigen. Auch kann die Reisezeit mit telefonischen Geschäftsgesprächen mit Untergebenen kombiniert werden.

Ein Foto der Arbeitszeit (Anhang A), ein Interview mit dem CEO Skachko Igor Nikolaevich (Anhang B) und Beobachtungen lassen folgende Rückschlüsse auf die Arbeitsorganisation des CEO als Effizienzkriterium zu:

1. Stärken:

Delegation von Befugnissen

Arbeitszeitplanung und -verteilung nach Dringlichkeit.

2. Schwächen:

In der Arbeit gibt es arbeitsfreie Gespräche, die einen erheblichen Teil der Zeit in Anspruch nehmen;

Unzureichende Motivation der Mitarbeiter verursacht erhebliche Kosten für Bewertungs- und Kontrollvorgänge;

Die Gründe, die direkt mit der Persönlichkeit des Leiters zusammenhängen, sind ständige Eile, Umständlichkeit und Unfähigkeit, Aufgaben entsprechend ihrer Bedeutung zu verteilen.

Somit ist die Arbeit des Generaldirektors der JSC "Gorodeysky Sugar Refinery" kostengünstig, aber es gibt ein erhebliches Potenzial zur qualitativen Verbesserung der Arbeit des Generaldirektors in Bezug auf das Zeitmanagement.

3. Anweisungen zur Verbesserung der Effizienz des CEO

3.1 Reduzierung der Kosten für Kontroll- und Bewertungsaktivitäten

Übermäßiges Reporting, das dem Manager viel Zeit für die Analyse und Nachverfolgung in Anspruch nimmt, ist eines der Anzeichen für eine ineffektive organisatorische Komponente der Arbeit eines Top-Managers. Ein übermäßig autoritärer Führungsstil, der sich in dem Wunsch nach Kontrolle statt in dem Wunsch nach Delegieren ausdrückt, kann unnötige Zeitverschwendung mit Kontrolloperationen nach sich ziehen. Somit ist die Übertragung von Befugnissen auf eine niedrigere Ebene ohne wesentliche Erhöhung der Kontrolle über den ausübenden Künstler eine der Quellen für die Freigabe der Arbeitszeit des Managers.

Der Generaldirektor von JSC GSK sollte das von ihm persönlich kontrollierte Meldesystem dahingehend überarbeiten, die Liste einzugrenzen und die Verantwortung auf untergeordnete Ebenen zu delegieren.

Gleichzeitig sollte, um die angemessene Qualität der Leistung von Indikatoren, die zuvor direkt vom Generaldirektor kontrolliert wurden, sicherzustellen, dass die Arbeit sowohl der ausübenden Künstler als auch der mittleren Führungsebene, an die Kontroll- und Bewertungsaufgaben delegiert werden, stärker motiviert werden.

Somit kann der CEO durch die Erhöhung der Arbeitskosten für Motivationsoperationen eine enorme Reduzierung der Kosten für Kontroll- und Bewertungsoperationen erreichen. Gleichzeitig ist es wichtig, sich an die Wirksamkeit von Maßnahmen zu erinnern, dh an den Effekt, der die Kosten übersteigt.

3.2 Anwendung von Methoden und Instrumenten des persönlichen Zeitmanagements durch den Generaldirektor in der Organisation seiner Arbeit

Manager Effizienz Direktor Arbeit

Um die mit der rationellen Arbeitszeitnutzung verbundenen Probleme zu lösen, gibt es viele Techniken, die zusammenfassend als "Zeitmanagement" bezeichnet werden. Es kann jedoch nicht gesagt werden, dass Zeitmanagement ein so strenges Regelwerk ist, nach dem eine Person ihren Arbeitstag und die Arbeitszeit ihrer Untergebenen maximal rationalisieren kann. Zeitmanagement ist ein Aggregat gängige Methoden und Empfehlungen und sollte für jede Person und Organisation einzeln ausgewählt werden.

Der erste Schritt zur Regulierung der Arbeitszeit besteht in der Analyse der Arbeitszeitkosten. Die Analyse identifiziert die Stärken und Schwächen der Nutzung einer temporären Ressource. Dazu müssen Sie einige Fragen beantworten, wie zum Beispiel:

· Waren die Arbeiten notwendig? (wenn mehr als 10 % der Arbeitszeit nicht für notwendige Arbeit, weist auf Probleme bei der Priorisierung hin);

· War der Zeitaufwand gerechtfertigt? in zukünftige Arbeit);

· War die Ausführung der Arbeiten angemessen? (Wenn mehr als 10 % der Arbeitszeit für Aufgaben aufgewendet wurden, deren Umsetzung nicht praktikabel war, müssen Sie auf Planung, Organisation achten)

· Wurde der Zeitrahmen für die Fertigstellung der Arbeiten bewusst festgelegt? (Wenn mehr als 10 % der Arbeitszeit für Aufgaben aufgewendet wurden, deren Zeitintervall spontan festgelegt wurde, gibt es Probleme mit der Arbeitszeitplanung).

Der Planungsprozess selbst besteht darin, dass Ergebnisse formuliert und die Zeitrahmen für deren Erreichung festgelegt werden. Die Ergebnisse müssen mit den Zielen übereinstimmen. In diesem Fall ist es ratsam, einige Planungsregeln zu beachten.

1. Die Planung sollte schriftlich erfolgen. Damit der Plan mehr ist als nur eine Liste von Dingen, die an einem Tag zu erledigen sind, lohnt es sich auch, ihn zu einem motivierenden Werkzeug zu machen – ihn auf das Ergebnis zu konzentrieren. Zum Beispiel, um in die Liste nicht „to do this“, sondern „this is done“ zu schreiben, so dass Sie am Ende des Falls ein fettes Häkchen neben diesen Eintrag setzen können. Dies ist einer der stärksten Motivatoren.

2. Die Ergebnisse einer vorherigen Analyse der Arbeitszeitnutzung sollten berücksichtigt werden. Im Zuge dieser Analyse werden die Fehler dieses Managers bei der Planung seiner Arbeitszeit und Möglichkeiten zur Neutralisierung der Folgen dieser Fehler aufgezeigt.

3. Sie sollten nicht Ihren gesamten Arbeitstag planen. Es wird angenommen, dass Sie nicht mehr als 60 % Ihrer Zeit planen und 40 % ungeplant lassen sollten: 20 % unvorhergesehene Zeit und 20 % spontane Zeit.

4. Ungeplante Zeit verteilt man am besten gleichmässig über den ganzen Arbeitstag in kleinen Abständen von 10-15 Minuten. Dies hilft bei ungeplanten dringenden Angelegenheiten und Fragen, wenn sie auftauchen. Wenn nicht, können Sie diese Zeit damit verbringen, Probleme zu lösen, die etwas später gelöst werden sollten. So bekommen wir ein temporäres "Kissen", das sich stündlich ansammelt, bis etwas Unvorhergesehenes auftritt.

5. Um das Problem der Neuzuweisung von Fällen zu lösen, sollten die Fälle nach ihrer Dringlichkeit und Bedeutung unterteilt werden. Gleichzeitig sollten die dringendsten und wichtigsten Aufgaben vom Manager sofort gelöst werden. Wichtig, aber nicht dringend, kann verschoben werden, die verbleibenden 2 Kategorien von Fällen (unwichtig, aber dringend und unwichtig und nicht dringend) sollten zur Lösung an Untergebene übertragen werden. Nicht dringende Angelegenheiten sollten nach dem jeweils benötigten Zeitaufwand geordnet werden, und wenn Freizeit anfällt, können Sie diese Liste kürzen - dafür ist es ratsam, sie immer griffbereit zu haben.

Es vereinfacht auch die Arbeitszeitorganisation erheblich, reduziert die Planungszeit und erhöht die Effizienz der Arbeitszeitnutzung, spezielle Softwareprodukte (für einen Computer oder für ein Mobiltelefon).

Kenntnisse über Zeitmanagementtechniken und deren aktive Anwendung sind eine wesentliche Fähigkeit einer modernen erfolgreichen Führungskraft. Darüber hinaus nicht nur auf der Ebene des Top-Managements, sondern auch auf der unteren Ebene der Führungshierarchie.

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Die Essenz des Konzepts

Managementeffizienz ist eine wirtschaftliche Kategorie, die den Beitrag des Managers und seines Umfelds zur Gesamtleistung der Organisation zeigt. Viele Forscher geben diesem Konzept eine solche Bedeutung. Als Managementeffizienzkriterien werden dabei die Ergebnisse der Aktivitäten und der Umsetzungsgrad der gesetzten Ziele und Zielsetzungen für die laufende Periode dargestellt. Der Hauptindikator ist der Gewinn.

Es ist erwähnenswert, dass die Effektivität des Managements das Management als Ganzes oder sein separates Teilsystem charakterisiert. Dazu werden verschiedene integrale Indikatoren verwendet, die eine genauere digitale Definition der Ergebnisse ermöglichen.

Anzumerken ist, dass ein erheblicher Teil der erwerbstätigen Bevölkerung mit entsprechendem Bildungs- und Qualifikationsniveau in den Managementprozess eingebunden ist. Da viel Zeit und Geld für die Ausbildung dieses Personals aufgewendet wird, wird der Bewertung eines Parameters wie der Managementeffizienz große Aufmerksamkeit geschenkt. Leistungskriterien ermöglichen einen tieferen Einblick in dieses Thema.

V theoretische Studien Folgende Sorten werden unterschieden:

Wirtschaftlichkeit ist das Verhältnis von Produktions- und Verwaltungskosten sowie den erzielten Ergebnissen;
Soziale Effizienz ist die Zufriedenheit verschiedener Verbraucherkategorien mit dem Angebot und der Qualität von Waren und Dienstleistungen.

Außerdem sind folgende Konzepte zu unterscheiden:

interne Effizienz ist das Erreichen der eigenen Ziele der Organisation bei konstantem Kostenniveau;
externe Effizienz - Übereinstimmung des Unternehmens mit den Bedürfnissen und Anforderungen der externen Umgebung.

Der Schätzalgorithmus lautet wie folgt:

Definition des Zwecks der Wirksamkeitsbewertung;
Auswahl der Kriterien und deren detaillierte Begründung;
Sammlung von Ausgangsdaten, die in der Analyse verwendet werden;
Entwicklung von Anforderungen an die resultierenden Indikatoren;
Entwicklung oder Auswahl einer Methodik, nach der Berechnungen durchgeführt werden;
Berechnungen anstellen und die erhaltenen Indikatoren auswerten.

Jede Organisation setzt sich spezifische Ziele. Bei der Auswertung der Endergebnisse können gewisse Inkonsistenzen festgestellt werden. Basierend auf den Ergebnissen des Audits kann entschieden werden, den Managementprozess anzupassen oder Pläne zu ändern.

Ökonomische Kriterien für Managementeffizienz

Das Hauptziel des Managements ist es, die Leistung der Organisation kontinuierlich zu verbessern. Besonders wichtig ist die Verwaltung. Leistungskriterien können allgemein oder spezifisch sein. Im ersten Fall wird der globale Aspekt der Leistung betrachtet. Es ist wichtig zu erreichen maximales Ergebnis mit minimalem Ressourcenverbrauch.

Private Indikatoren für die Effizienz des Managements sind wie folgt:

die Höhe der Arbeitskosten der im Produktionsprozess beschäftigten Arbeitnehmer;
Rationalität der Ausgaben Materielle Ressourcen;
Mindestkosten der finanziellen Mittel;
Indikatoren, die die Nutzung und den Verschleiß von Anlagegütern charakterisieren;
die Höhe der Produktionskosten (sollte minimiert werden);
Produktionsrentabilitätsindikator;
Technisches Equipment Produktionswerkstätten(Einhaltung des modernen technologischen Fortschritts);
Arbeitsintensität der Beschäftigten, die durch Arbeitsbedingungen und Organisationsstruktur bestimmt wird;
Einhaltung des Kostensatzes bei vollständiger Einhaltung aller vertraglichen Verpflichtungen;
Stabilität der Anzahl und Zusammensetzung des Personals;
Einhaltung von Umweltstandards bei gleichem Kostenniveau.

Um die Effizienz des Unternehmens zu bewerten, werden zunächst wirtschaftliche Indikatoren verwendet. Der wichtigste ist das Verhältnis des Gewinns zu den Gesamtkosten, die im Berichtszeitraum angefallen sind. Bei festgestellten Abweichungen oder unbefriedigenden Ergebnissen wird eine Faktorenanalyse durchgeführt, um die konkreten Ursachen zu ermitteln.

Effizienzkomponenten

Im Zuge der Beurteilung der Effektivität der Unternehmensführung können folgende Indikatoren herangezogen werden:

Effektivität, die sich im Grad der Erreichung der vom Management gesetzten Ziele manifestiert;
die Fähigkeit, materielle und finanzielle Ressourcen wirtschaftlich einzusetzen und die Bedürfnisse aller Strukturen und Abteilungen der Organisation vollständig zu befriedigen;
Erzielen eines optimalen Verhältnisses der erzielten wirtschaftlichen Ergebnisse zu den im Produktionsprozess angefallenen Kosten;
der Grad der Exposition gegenüber direktem oder indirekte Faktoren auf das Endergebnis.

Kriteriengruppen

Die Kriterien für die Beurteilung der Wirksamkeit des Managements sind konkrete Indikatoren, die es ermöglichen, die Durchführbarkeit und Wirksamkeit der Umsetzung bestimmter Maßnahmen zu beurteilen. Modern Wirtschaft teilt sie in zwei Gruppen ein:

private (lokale) Kriterien:

Arbeitskosten von Arbeitern, die an der direkten Produktion von Waren oder Dienstleistungen beteiligt sind;
Ausgaben materieller Ressourcen für Management- und andere Zwecke;
die Kosten der Finanzmittel;
Indikatoren, die die Verwendung des Anlagevermögens charakterisieren (Zweck, Verschleiß, Effizienz usw.);
die Umschlagshäufigkeit der Mittel;
die Amortisationszeit der Investition (deren Verringerung oder Erhöhung).

Qualitätskriterien:

Steigerung der Produktion von Produkten im Zusammenhang mit die höchste Kategorie ;
Umweltverantwortung der Organisation sowie Einführung moderner energiesparender Technologien;
Übereinstimmung der hergestellten Produkte mit den dringendsten Bedürfnissen der Gesellschaft;
kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter sowie ihres sozialen Niveaus;
Ressourcen sparen.

Es ist erwähnenswert, dass alle Managementeffizienzen mit der Maximierung des Produktoutputs (oder der Anzahl der erbrachten Dienstleistungen) einhergehen müssen. Auch die Gewinnmargen sollen steigen.

Effizienzkriterien und Indikatoren für das Management

Um die wirtschaftlichen Ergebnisse von Managementtätigkeiten oder Entscheidungsfindungen zu bewerten, werden geeignete Techniken verwendet. Die Kriterien und Indikatoren der Managementeffizienz lauten also wie folgt:

allgemeiner Indikator für die Effizienz des Managements (das Verhältnis des Gewinns für die Berichtsperiode zu den dem Management zugeschriebenen Kosten);
der Anteil des Managementpersonals (das Verhältnis der Anzahl der Top-Manager und der Gesamtzahl der im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter);
das Verhältnis der Verwaltungskosten (das Verhältnis der Gesamtkosten der Organisation zu den Kosten der Verwaltungstätigkeiten);
das Verhältnis der Verwaltungskosten zum Produktvolumen (in Sach- oder Menge);
die Wirksamkeit der Verbesserung des Managements (der wirtschaftliche Effekt für das Jahr wird durch das Volumen geteilt) Geld für Managementtätigkeiten aufgewendet);
jährlicher wirtschaftlicher Effekt (Differenz zwischen den Gesamteinsparungen aufgrund der durchgeführten Managementmaßnahmen und den Kosten multipliziert mit dem Branchenkoeffizienten).

Effizienz des Organisationsmanagements

Ökonomen identifizieren folgende Kriterien für die Effektivität des Organisationsmanagements:

die Organisation der Verwaltungseinheiten sowie die vollständige Gültigkeit ihrer Aktivitäten;
der Betrag, der für die Lösung bestimmter Probleme ausgegeben wird, die in die Zuständigkeit der Geschäftsleitung fallen;
Führungsstil;
die Struktur der Leitungsgremien sowie die reibungslose Beziehung zwischen ihren verschiedenen Verbindungen;
die Gesamtkosten, die auf die Wartung des Verwaltungsapparates entfallen.

Jede Organisation ist bestrebt, maximalen Nutzen zu erzielen. Es ist zu beachten, dass die Gewinnsteigerung einer der Hauptparameter ist, anhand derer die Effektivität des Managements bestimmt wird. Die Leistungskriterien einer Organisation implizieren in diesem Zusammenhang das Endergebnis des gesamten Unternehmens. Dies liegt daran, dass die Umsetzung der Pläne maßgeblich von der Qualitätsarbeit der Führungskräfte abhängt.

Grundlegende Ansätze zur Bewertung der Wirksamkeit

Der wichtigste Indikator für das Funktionieren einer Organisation ist die Effizienz des Managements. Leistungskriterien können nach mehreren Hauptansätzen definiert und angewendet werden:

Der Zielansatz ist, wie der Name schon sagt, mit der Beurteilung des Erreichungsgrades des geplanten Ergebnisses verbunden. In diesem Fall wird die Handlung wesentlich komplizierter, wenn das Unternehmen kein greifbares Produkt herstellt, sondern beispielsweise in der Bereitstellung von Verschiedene Arten Dienstleistungen. Wir können auch über sich überschneidende Ziele sprechen. Außerdem stellen die Kriterien zur Bewertung der Effektivität der Führung einer Organisation häufig eine Reihe von formalen Zielen dar, die nicht den tatsächlichen Stand der Dinge widerspiegeln.
Der Systemansatz beinhaltet die Betrachtung des Managementprozesses als eine Reihe von Inputs, direkten Operationen und Outputs. In diesem Fall kann das Management als das höchste niveau und Durchschnitt. Am häufigsten wird das System im Zusammenhang mit seiner Anpassung an interne und äußere Bedingungen die sich ständig ändern. Keine Organisation kann sich darauf beschränken, nur Produkte herzustellen und Dienstleistungen zu erbringen, denn sie muss in Übereinstimmung mit den Marktbedingungen agieren.
Der Multiparameter-Ansatz zielt darauf ab, die Interessen aller Gruppen abzudecken, die sich in der Organisation gebildet haben.
Der Ansatz konkurrierender Bewertungen ermöglicht es, solche Kriterien für die Wirksamkeit der Unternehmensführung als Kontrollsystem sowie für interne und externe Einflüsse heranzuziehen. Gleichzeitig steht der Anführer oft vor einer sich gegenseitig ausschließenden Entscheidung.

Bewertung der Effektivität des Personalmanagements

Zu den Kriterien für die Wirksamkeit des Personalmanagements zählen Qualität, Aktualität sowie Vollständigkeit der Ausführung bestimmter Arbeiten und das Erreichen der gesetzten Ziele. Der allgemeine numerische Indikator, nach dem die Leistung der Mitarbeiter bewertet werden kann, ist das Verhältnis der erreichten Indikatoren zu den Arbeitskosten für einen bestimmten Zeitraum.

Die Evaluation der Effektivität des Personalmanagements wird in der Regel durchgeführt, um die Machbarkeit und Validität der Einführung von Motivationsmechanismen oder der Herbeiführung von Personalveränderungen zu beurteilen. Es ist zu beachten, dass Personalkosten primär (Löhne) und sekundär ( Sozialdienst und andere auf Gesetzesebene vorgesehene Kosten).

Die Arbeit der Mitarbeiter muss die Erreichung des gesetzten Ziels sicherstellen. Die Kriterien für die Effektivität des Personalmanagements sind meist spezifische Indikatoren, die pro Einheit berechnet werden Produktionskapazität oder hergestellte Produkte.

Bewertung der Wirksamkeit des Managementsystems

Zur Beurteilung der Wirksamkeit des Managementsystems gibt es folgende Kriterien:

die Komplexität der Organisationsstruktur und Begründung der Angemessenheit des Funktionierens jeder ihrer Verbindungen;
die Reaktionsgeschwindigkeit auf neu auftretende Situationen und die Annahme geeigneter Managemententscheidungen;
die Strategie, nach der die Organisation als Ganzes und jedes ihrer einzelnen Teilsysteme verwaltet wird;
die Kosten, die auf die Wartung des Verwaltungsapparats entfallen, sowie deren Verhältnis zu den erzielten Ergebnissen;
die Ergebnisse der kontinuierlichen Überwachung der Aktivitäten der Geschäftsleitung;
Einschätzung der Auswirkungen des Managementapparates auf das Endergebnis des Unternehmens;
die zahlenmäßige und qualitative Zusammensetzung des Managements sowie das Verhältnis zur Gesamtzahl der Mitarbeiter.

Es ist zu beachten, dass die Ergebnisse der Aktivitäten der Organisation nicht nur von der Effizienz der Arbeit abhängen Produktionspersonal, sondern auch wie kompetent gebaut organisatorische Struktur... Dazu wird eine periodische Überprüfung durchgeführt, um Inkonsistenzen zu erkennen, sowie die Parameter auf moderne Anforderungen und Normen (Kriterien für die Wirksamkeit von Managementsystemen werden verwendet).

Klassifizierung von Methoden zur Bewertung der Managementeffizienz

Kriterien und Indikatoren zur Bewertung der Managementeffektivität können nach folgenden Ansätzen angewendet werden:

Orientierung an der Definition der zunächst gestellten Aufgaben, um den Grad ihrer Umsetzung zu bestimmen;
Einschätzung der Wirksamkeit des Managementapparates sowie des Grades der Versorgung der Führungskräfte mit Informationen und anderen Ressourcen;
Bewertung der hergestellten Produkte oder erbrachten Dienstleistungen, um die Zufriedenheit des Endverbrauchers festzustellen;
Einbeziehung von Fachexperten, um die Schwachstellen und Stärken der Funktionsweise der Organisation zu identifizieren;
vergleichende Analyse unterschiedlicher Sichtweisen von Managern bzw. Managementsystemen;
Einbeziehung aller Parteien und Beteiligten in die Geschäftsführung und Herstellungsprozess den Grad der Wirksamkeit zu bestimmen.

Evaluierungsaktivitäten können einem der folgenden Typen entsprechen:

prägend:
- Feststellung der Diskrepanz zwischen Soll- und Ist-Zustand;
- Bewertung des Produktionsprozesses, um Stärken und Schwächen zu identifizieren;
- Beurteilung des Grades der Erreichung der gesetzten Ziele.
zusammenfassend:
- Bestimmung der Arten von Produkten und Dienstleistungen, die reale wirtschaftliche Auswirkungen haben, um irrationale Richtungen zu beseitigen;
- Untersuchung der Veränderungen des Wohlergehens von Mitarbeitern und Kunden als Ergebnis der Aktivitäten der Organisation;
- Einschätzung des Verhältnisses der Kosten zu den tatsächlich erzielten wirtschaftlichen Ergebnissen.

Schlussfolgerungen

Managementeffizienz ist Wirtschaftskategorie, das den Beitrag des Managers zum resultierenden Indikator für die Leistung der Organisation zeigt. Maßgeblicher Indikator ist hierbei der Gewinn (nämlich der Vergleich des erreichten und des im Plan vermerkten Indikators für den entsprechenden Zeitraum).

Gute Regierungsführung ist aus mehreren Gründen von entscheidender Bedeutung. Der erste von ihnen ist, dass viel Zeit für die Ausbildung dieser Art von Personal aufgewendet wird, und ihre Zahl ist ziemlich groß. Darüber hinaus zeichnet sich die Geschäftsleitung aus durch der höchste Grad Löhne im Unternehmen, die wirtschaftlich gerechtfertigt sein sollten.

Die Effizienz des Managements kann sowohl ökonomischer (Rendite der in die Produktion investierten Kosten) als auch sozialer (Grad der Zufriedenheit der Bevölkerung mit der Qualität, Quantität und auch dem Angebot an Produkten und Dienstleistungen) sein. Hervorzuheben ist auch die interne und externe Arbeitseffizienz.

Ein oder mehrere Ansätze können verwendet werden, um die Effektivität des Managements der Organisation zu bewerten. Das Ziel beinhaltet also eine Bewertung des erzielten Ergebnisses und einen Vergleich mit dem für den Zeitraum geplanten Ergebnis. Wenn wir von einem systematischen Vorgehen sprechen, dann es kommt auf die Wahrnehmung der Arbeit der Organisation als ganzheitlichen Prozess. Die multivariate Bewertung betrifft alle Gruppen, die auf die eine oder andere Weise mit den Tätigkeiten des Unternehmens verbunden sind oder an seinen Ergebnissen interessiert sind. Zu beachten ist auch der Ansatz konkurrierender Bewertungen, der Faktoren der entgegengesetzten Richtung berücksichtigt.

Bei der Bewertung der Managementeffektivität werden eine Reihe von Kriterien verwendet, die einzeln oder in Kombination angewendet werden können. Der Hauptindikator ist also das Verhältnis von Kosten und Gewinn. Ebenfalls wichtige Rolle spielt ein optimales Verhältnis von Produktionsmitarbeitern und Personalanzahl der Führungskräfte sowie Kosten, die regelmäßig dem Management zugerechnet werden. Der letzte Indikator ist wichtig, um nicht nur mit der Höhe des Gewinns zu korrelieren, sondern auch mit der realen Menge der produzierten Produkte (in Form von Sachleistungen oder in Menge). Auch bei der Berechnung der Wirtschaftlichkeit ist es wichtig, die Indikatoren der Branchenkoeffizientenwerte anzupassen.

Es ist wichtig zu verstehen, dass für den Erfolg des Unternehmens nicht nur die Zusammensetzung des Produktionspersonals die Hauptrolle spielt, sondern auch die Kriterien für die Wirksamkeit der Qualität des Managements. Es muss die richtige Organisationsstruktur gewählt werden, die ein optimales Zusammenspiel aller Unternehmensbereiche gewährleistet und die Kommunikationszeit verkürzt.

Verkauf ist die Beziehung zwischen Menschen, dem Manager unseres Unternehmens und dem Vertreter des Käufers, wie sie sich einigen können. Vor dem Management stellt sich die Frage: "Wie bewertet man die Arbeit von Managern?"

Zur Analyse der Effektivität der Arbeit des Managers mit Kunden ist der Bericht "Indikatoren der Arbeit von Managern" vorgesehen. Die Bewertung der Arbeit der Führungskräfte erfolgt anhand verschiedener Indikatoren, die in den Berichtseinstellungen festgelegt werden (Abb. 1).

Lassen Sie uns die Bedeutung dieser Indikatoren erklären:

Vollständigkeit des Ausfüllens der Datenbank mit Kontaktinformationen von Käufern und Kontaktpersonen - Mit diesem Indikator können Sie beurteilen, wie sorgfältig ein Manager mit dem Ausfüllen von Informationen zu Kunden und deren Kontaktpersonen umgeht.

Alle Arten von Kontaktinformationen (Adresse des Käufers, Telefonnummer, E-Mail , Nachname, Vorname und Patronym des Leiters, Managers und anderer).

Analyse der Veränderungen in den Phasen der Kundenbeziehung - das Programm führt Aufzeichnungen über Kunden für die folgenden Phasen der Beziehung: potenziellen Kunden, Einmalkunde, Stammkunde, verlorener Kunde. Stammkunden wiederum werden nach XYZ - Klassifizierung. Dieser Parameter zeigt an, wie viele Käufer eines bestimmten Managers ihre Phase gewechselt haben. Dabei werden Kunden unterteilt in solche, die die Beziehungsstufe erhöht haben (insbesondere wird ermittelt, wie viele Kunden von der Stufe „Einmalkunde“ in die Stufe „Stammkunde“ gewechselt sind) und solche wer die Anzahl der Stammkunden hat, ist in die Stufe „Verlorener Kunde“ übergegangen).

Kundenbindungsrate – Dieser Parameter ist eigentlich eine prägnantere Darstellung des Ergebnisses der vorherigen Analyse. Der Koeffizient berechnet sich aus dem Verhältnis der Anzahl der Käufer, die der Manager während des Berichtszeitraums verloren hat, zu die Summe Einkäufer, für die er als verantwortlicher Manager eingesetzt wird.

Die Anzahl der Kontakte mit Kunden - Mit diesem Indikator können Sie die Anzahl der Kontakte schätzen, die der Manager bei Kunden registriert hat.

Erfüllung von Kundenaufträgen - Mit diesem Parameter werden alle Aufträge analysiert, die bei den Kunden dieses Managers aufgegeben wurden. Als Kriterium für die Effektivität der Arbeit des Managers werden Indikatoren wie die Anzahl der im Berichtszeitraum aufgegebenen Bestellungen, die Höhe der abgeschlossenen Bestellung, die Menge der Sendung und die Höhe der Zahlung für die Bestellung angezeigt.

Höhe der Einnahmen, Höhe des Gewinns, Höhe der Zahlungen - Diese Parameter werden verwendet, um alle Transaktionen zu analysieren, die mit Gegenparteien dieses Managers im Rahmen aller Verträge ausgeführt wurden, unabhängig von der im Vertrag der Gegenpartei festgelegten gegenseitigen Abrechnung.

Der Bericht kann für einen bestimmten Manager, eine Gruppe von Managern oder eine beliebige Liste von Managern erstellt werden.

Im Programm erhalten Sie Vergleichsmerkmale die Arbeit der Führungskräfte in grafischer Form (Abb. 2).

Im Programm besteht auch die Möglichkeit, die Bewertung der Arbeit des Managers mit Kunden genauer zu analysieren. Dabei werden nicht nur die aktuellen Kennzahlen berücksichtigt, sondern auch die Historie der Kundenbeziehung des Managers.

Zu diesen Zwecken werden die ABC-Analyse der Käufer und die Einteilung der Käufer nach den Phasen der Beziehung verwendet.

Die ABC-Analyse der Käufer ist die Einteilung der Käufer nach ihrem Bedeutungsgrad anhand der Analyse von Parametern wie der Höhe des Verkaufserlöses oder der Höhe des erzielten Gewinns. Nehmen wir an, wir haben für unser Handelsunternehmen folgende Strategie definiert:

Die wichtigsten Kunden werden diejenigen sein, die uns 70 % des Gesamtumsatzes einbringen. Wir stufen diese Käufer als "A" ein.

In die Klasse "B" werden diejenigen Käufer aufgenommen, die 20% des Erlöses vom Gesamtumsatz einbringen.

Die Klasse "C" umfasst diejenigen Käufer, die 10 % des Umsatzes einbringen.

Der Parameter, anhand dessen wir die Klassifizierung vornehmen, ist in unserer Strategie die Höhe des Umsatzes.

Zur Bewertung verwenden wir den Bericht "ABC-Umsatzanalyse". In diesem Bericht wählen wir als Untersuchungsobjekt den „Haupteinkäufer“ aus (Abb. 3).

Abb. 3

Aus diesem Bericht geht hervor, dass der beste Manager Petrov und seine Kunden am besten arbeiteten, um den größten Umsatz zu erzielen.

Bewertung der Effektivität des Managers und der Mitarbeiter. Unter modernen Geschäftsbedingungen in russischen Unternehmen wird den Problemen der Arbeit und der Bewertung ihrer Wirksamkeit, insbesondere der Wirksamkeit der Arbeit von Führungskräften und Personal, nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt.

Um die Wirksamkeit der Arbeit der Führungskraft zu beurteilen, ist es notwendig festzustellen, mit welchen Formularen und in welchen Bereichen die Tätigkeit der Führungskraft und des Personals bewertet wird. 3.1. Formen der Bewertung der Aktivitäten des Managers Welcher Indikator kann verwendet werden, um den Beitrag des Managers zu den Aktivitäten der Organisation zu bewerten? Je nach Zielsetzung werden bei der Ermittlung des Ergebnisses der Tätigkeit der Führungskraft die geeigneten Formen ihrer Beurteilung ausgewählt (Raum 46). Derzeit werden die folgenden Formen der Beurteilung der Tätigkeit eines Managers am häufigsten verwendet: Befragung, psychologisches Audit, Interview, graphologische Analyse, Studie Personalunterlagen, Bewertungstests.

Formen der Managerbewertung: Befragung, psychologisches Audit, Interview, graphologische Analyse, Studium der Personaldokumente, Einstufungstests.

Anhand der Formulare lässt sich die Leistungsbeurteilung der Führungskraft in zwei Hauptbereiche gliedern. Dies ist eine Einschätzung der Effizienz der Arbeit einer Führungskraft und eine Einschätzung der Qualitäten einer Führungskraft. Die Bewertung der Effizienz der Arbeit eines Managers wiederum ist ein komplexer Prozess und besteht aus den folgenden Phasen: Bewertung des persönlichen Beitrags des Managers zu den Aktivitäten der Organisation; Bewertung der Effizienz der Nutzung der Arbeitszeit des Managers; Bewertung der Ergebnisse der Arbeit des Managers; Beurteilung des Inhalts der Arbeit des Managers.

Persönlich und professionelle Qualität Manager sind die Mittel, die er täglich nutzt, um Führungsentscheidungen zu analysieren, zu treffen und deren Umsetzung zu überwachen. Bei der Zertifizierung von Mitarbeitern erfolgt die Bewertung in der Regel nach drei Qualitätsgruppen: Professionalität und Kompetenz; geschäftliche Qualitäten; persönliche Eigenschaften... Einen bedeutenden Platz bei der Beurteilung der Tätigkeit eines Managers nimmt das Problem ein, den persönlichen Beitrag des Managers zu den Ergebnissen der Unternehmenstätigkeit zu bestimmen.

Zur Lösung dieses Problems gibt es derzeit mehrere Ansätze, nämlich: Ermittlung des persönlichen Beitrags zu spezifisches Gewicht Löhne Mitarbeiter des Managementapparats in die Kosten der Fertigprodukte ein oder messen ihren persönlichen Beitrag anhand des Indikators Output pro Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Komplexität der Arbeit und der Produktqualität. Am Ende werden die vorgeschlagenen Optionen jedoch auf ihren ursprünglichen Zweck reduziert - die Berechnung der Kosten des Unternehmens für die Wartung des Verwaltungsapparats, der die gestellte Aufgabe nicht erfüllt -, um den persönlichen Beitrag des Managers zu ermitteln. 3.2.

Feierabend -

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Management-Effizienz

Wenn die Führungstätigkeit die übertragenen Aufgaben löst, die Umsetzung der Ziele sicherstellt und auf Basis der optimalen Nutzung der Vorhandenen, dh die Effektivität zeigt, inwieweit das Leitungsorgan in diesem Zusammenhang bewertet wird der Effektivität des Managements wird im strategischen und operativen Bereich von grundlegender Bedeutung sein.

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