Was ist eine Kompetenz? Jeder legt seine eigene Bedeutung in diesen Begriff, aber laut Wikipedia ist Kompetenz „die Fähigkeit, Wissen und Fähigkeiten anzuwenden, um auf der Grundlage praktischer Erfahrung bei der Lösung verschiedener Probleme erfolgreich zu handeln“. Dafür zu stromlinienförmig genaue Definition. Dieser Begriff hat jedoch andere Interpretationen, und genau so beschreiben sie die Fachkompetenz viel detaillierter. Wenn wir von der Kompetenz der Führungskraft sprechen, dann schließt sie ein große Menge Punkte. Die wichtigste davon ist die Fähigkeit, andere Menschen zu führen. Wenn der Leiter zu führen weiß, dann ist er schon ziemlich kompetent. Aber das reicht absolut nicht, um ein erfolgreicher Manager zu werden. Die Fähigkeit, mit befehlender Stimme Befehle zu erteilen, macht einen Menschen noch nicht zum Anführer, obwohl er nominell einer ist.

Was ist Kompetenz

Nehmen wir als Beispiel einen mittleren Manager, so zeigt sich, dass seine Kompetenzen weitgehend mit den fachlichen Fähigkeiten von Managern höherer Ränge übereinstimmen. Viele Gemeinsamkeiten lassen sich aber auch feststellen, wenn man seine Kompetenzen mit denen von Managern vergleicht, die in der Unternehmensstruktur bescheidenere Positionen einnehmen. Welche Eigenschaften hat eine erfahrene Führungskraft, egal in welcher Position sie arbeitet? Sowohl der Abteilungsleiter als auch der Vizepräsident eines Unternehmens verfügen über viele der gleichen Kompetenzen, ohne die sie niemals zu Führungskräften geworden wären. Sie sind eine genauere Betrachtung wert.

Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft

Professionalität- Dies ist eine großartige Erfahrung und ein Fundus an universellem Wissen, der es einem Manager ermöglicht, effektiv in einer bestimmten Richtung eines Unternehmens oder einer Organisation zu arbeiten.

Übertragung von Befugnissen. Eine der Qualitäten eines echten Managers ist die Fähigkeit, einen Teil der Arbeit an andere Personen zu delegieren. Ein guter Leader weiß und kann viel, aber er versteht, dass man seine Zeit nicht mit der Lösung von Nebenaufgaben verschwenden darf. Seine Untergebenen können leicht damit umgehen. Die Auswahl des richtigen Darstellers, der alle Anweisungen des Managers genau befolgt, ist eine sehr wichtige Fähigkeit eines erfolgreichen Managers.

Kommunikationsfähigkeit. Eine kompetente Führungskraft ist in der Lage, mit Menschen im „Chef-Untergebenen“-Format zu kommunizieren, ohne in Vertrautheit abzugleiten. Die Fähigkeit, Abstand zu halten und gleichzeitig ein gutes und vertrauensvolles Verhältnis zum Team zu pflegen, ist eine Fähigkeit, die in jahrelanger harter Arbeit entwickelt wurde.

Erreichen der gesetzten Ziele. Eine der wichtigsten Kompetenzen einer Führungskraft. Der Manager muss in der Lage sein, Probleme in Aufgaben zu verwandeln, für das Ergebnis verantwortlich zu sein und den gesamten Arbeitsprozess vollständig zu kontrollieren. Viele unerfahrene Manager verlieren oft an Kleinigkeiten die Orientierung. Eine gute Führungskraft rechnet die Situation immer mehrere Schritte voraus und verliert nie das Hauptziel aus den Augen.

Zu den Schlüsselkompetenzen für Führungskräfte gehören:

• Organisation
• Kommunikationsfähigkeit
• Entwicklung von Untergebenen
• Intellektuelles Niveau
• Innovation
• Konfliktverwaltung
• Prognose der Situation
• Oratorische Fähigkeiten
• Effiziente Allokation verfügbarer Ressourcen

Kompetenzen des Managers

Es ist üblich, zwischen Unternehmens- und Führungskompetenzen zu unterscheiden. Da der Manager im Personal des Unternehmens arbeitet, muss er die Unternehmensregeln einhalten und der Politik der Organisation so treu wie möglich sein. Genau wie andere Mitarbeiter muss er sich ständig verbessern, gute Beziehungen zu Kollegen pflegen, zielstrebig sein und den Teamgeist bewahren.

Die Position eines Lead Managers erlegt einer Person jedoch neben den Unternehmenskompetenzen zusätzliche Verpflichtungen auf. Um dem Niveau seines Postens gerecht zu werden, muss der Leiter über die entsprechenden Kompetenzen verfügen. Geschieht dies nicht und stößt jede Führungskraft früher oder später an die Grenze ihrer geistigen und körperlichen Leistungsfähigkeit, riskiert sie den Jobverlust.

Und das passiert ziemlich regelmäßig. Nach dem Peter-Prinzip kann in einem hierarchischen System jeder einzelne auf die Stufe seiner Inkompetenz aufsteigen. Das bedeutet, dass die Führungskraft auf der Karriereleiter nach oben klettert, bis sie eine Position einnimmt, in der sie die ihr übertragenen Aufgaben nicht mehr bewältigen kann. Das heißt, er wird inkompetent sein.

Damit das nicht passiert, muss die Führungskraft ständig an ihren Fähigkeiten arbeiten. Das Kompetenzniveau wird nicht nur durch ständiges Üben gesteigert – Führungskräfte müssen heute regelmäßig Seminare und Trainings besuchen, wo sie neue Ansätze der Personalführung erlernen können. Ohne Weiterbildung kann man sehr leicht die Schwelle der eigenen Inkompetenz überschreiten, denn in vielen Unternehmen ist der Aufstieg eng mit der Berufserfahrung verbunden. Somit kann die neue Position die letzte in der Arbeit eines schlecht ausgebildeten Managers sein.

Führungskräfte und Manager

Für jeden Manager ist es wichtig, ein klares Verständnis davon zu haben, welcher Managertyp er ist. Es gibt Führungskräfte und Manager. Sie können unabhängig von Ihrem Psychotyp erfolgreich werden – wichtig ist nur, Ihre auffälligsten Charaktereigenschaften in Werkzeuge für ein effektives Personalmanagement zu verwandeln.

Zu den Nachteilen von Leaders-Leaders gehört eine zu optimistische Zukunftsvision des Unternehmens: Sie sind hervorragende Redner, aber ihre Ausstrahlung stört sie oft, denn allein mit Motivation kommt man nicht immer weit – es bedarf langer, mühsamer Arbeit in jeder Phase des aktuellen Projekts. Einer Führungskraft fällt es schwer, sich auf Routinearbeiten zu konzentrieren, sie konzentriert sich darauf, das Ziel so schnell wie möglich zu erreichen, und vertraut die Lösung von Routineaufgaben eher ihren Untergebenen an. Dieser Ansatz ist manchmal irreführend, da Mitarbeiter, die keine klaren Anweisungen erhalten, viele Fehler machen können.

Der Manager-Manager konzentriert sich hauptsächlich auf Arbeitsmomente - für ihn sind ein systematisches Vorwärtskommen, die strikte Einhaltung von Fristen und das Befolgen genehmigter Anweisungen viel wichtiger. Man kann nicht sagen, dass Manager, die zu diesem Typus gehören, irgendwie schlechter sind als ihre Führungskollegen. Keineswegs. Es geht darum, welche Geschäftsansätze der Manager verwendet. Er kann vielleicht nicht klar und bildlich sprechen, aber er hat immer andere Werkzeuge zur Verfügung, um Mitarbeiter zu motivieren. Eine große Gehaltserhöhung funktioniert oft besser als die feurigste Rede.

Es spielt also keine Rolle, welcher Führungstyp er ist – wenn er kompetent genug ist, wird es ihm nicht schwer fallen, alle ihm übertragenen Aufgaben zu bewältigen. Unterschiedliche Manager verfolgen unterschiedliche Ansätze – in der Wirtschaft und in der Kunst der Führung von Menschen gibt es keine klaren Regeln und unerschütterlichen Gesetze. Wenn die gewählte Strategie stimmt und die Taktik auf Zwischenergebnisse wirkt, dann hat eine solche Führungskraft alle notwendigen Kompetenzen, um ihren Posten rechtmäßig zu besetzen.

Lukaschenko M.A. D.ek. PhD, Professor, Vizepräsident und Leiter der Abteilung Unternehmenskultur und PR, MFPA
Zeitschrift "Moderner Wettbewerb"

Aus Sicht der Wirtschaftspraktiker sind Fachkompetenzen die Fähigkeit eines Subjekts beruflicher Tätigkeit, eine den beruflichen Anforderungen entsprechende Arbeit zu verrichten. Letztere sind die Aufgaben und Standards für ihre Umsetzung, die in der Organisation oder Branche angenommen werden. Dieser Punkt Diese Sichtweise stimmt sehr gut mit der Position von Vertretern der britischen Schule der Arbeitspsychologie überein, die hauptsächlich dem funktionalen Ansatz folgen, wonach professionelle Kompetenzen als die Fähigkeit verstanden werden, in Übereinstimmung mit den Standards der Arbeitsleistung zu handeln. Dieser Ansatz konzentriert sich nicht auf persönliche Eigenschaften, sondern auf Leistungsstandards und basiert auf einer Beschreibung von Aufgaben und erwarteten Ergebnissen. Vertreter der amerikanischen Schule der Arbeitspsychologie wiederum sind in der Regel Befürworter eines persönlichen Ansatzes - sie stellen die Eigenschaften einer Person in den Vordergrund, die es ihr ermöglichen, Arbeitsergebnisse zu erzielen. Aus ihrer Sicht können Schlüsselkompetenzen durch KSAO-Standards beschrieben werden, zu denen gehören:

• Wissen (Wissen);
• Fähigkeiten (Fähigkeiten);
• Fähigkeiten (Fähigkeiten);
• andere Eigenschaften (andere).

Experten stellen fest, dass die Verwendung einer so einfachen Formel zur Beschreibung von Schlüsselkompetenzen mit Schwierigkeiten bei der Definition und Diagnose ihrer beiden Elemente behaftet ist: Wissen und Fähigkeiten (KS) sind viel einfacher zu definieren als Fähigkeiten und andere Merkmale (AO) (insbesondere aufgrund zur abstrakten Natur des letzteren ). Außerdem rein andere Zeit und für verschiedene Autoren bedeutete der Buchstabe "A" unterschiedliche Konzepte (z. B. Einstellung - Einstellung), und der Buchstabe "O" fehlte in der Abkürzung überhaupt (er wird verwendet, um einen physischen Zustand, ein Verhalten usw. zu bezeichnen). .

Wir wollen uns jedoch gezielt auf Fähigkeiten und Fertigkeiten konzentrieren, denn:

• sie spielen eine große Rolle bei der Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, das von diesem Leiter geleitet wird;
• entweder wird dies (anders als Wissen) an Universitäten gar nicht gelehrt, oder es wird an einzelnen Universitäten – in den sogenannten Entrepreneurial Universitys – eingeführt. Infolgedessen wird der Bildungsdienstleistungsmarkt mit Bildungs- und Ausbildungsstrukturen überschwemmt, die die Lücken in der Hochschulbildung ausgleichen. Übrigens schulen Corporate Universitys neben speziellen berufsspezifischen Ausbildungsprogrammen auch die sogenannten Soft Skills (wörtlich übersetzt „Soft Skills“ oder anders ausgedrückt Life Skills – „Life Skills“). . Beispiele sind Kommunikationsfähigkeiten – Kommunikationsfähigkeiten, Verhandlungsgeschick – Verhandlungsgeschick usw.

Schlüsselkompetenzen eines modernen Top-Managers

Effektive Zielsetzung

Die erste Schlüsselkompetenz ist also die Zielsetzung. Jeder Managementkurs, ob allgemeines Management, Projektmanagement oder Markenmanagement, lehrt das Setzen von Zielen. Sie lehren jedoch nirgendwo die persönliche und unternehmerische Selbstidentifikation, die Bestimmung des Lebenssinnes und der Existenz des Unternehmens, die Bildung der Wertebasis sowohl des persönlichen Lebens als auch des unternehmerischen Handelns. Daher die Krisen und Enttäuschungen des mittleren Alters in seinem persönlichen Leben, wenn ein Mensch denkt: Es scheint, dass er alles erreicht hat, aber warum er gelebt hat und was ich zurücklassen werde, ist nicht klar. Was die Aktivitäten des Unternehmens betrifft, spiegelt sich nach westlichem Ansatz die Bedeutung der Existenz des Unternehmens in seiner Mission wider. In der russischen Praxis wird die Mission des Unternehmens jedoch oft als eine formale Erfindung der angezogenen Bildmacher wahrgenommen, die auf der Website veröffentlicht werden. Niemand kann sich daran erinnern, geschweige denn reproduzieren. Eine solche Mission zementiert nichts und motiviert niemanden. Auf seiner Grundlage ist es unmöglich, klare strategische Ziele zu setzen, die das Team entzünden und vereinen können. Mittlerweile ist es laut Praktikern eine der schwierigsten Aufgaben für das Top-Management von Unternehmen, die Erfüllung der taktischen Ziele von Abteilungen so zu organisieren, dass im Ergebnis die strategischen Ziele der Organisation erfüllt werden. Doch wie können sie erfüllt werden, wenn die strategischen Ziele oft nicht nur den Mitarbeitern, sondern auch dem Management selbst bekannt sind. Es kommt vor, dass jeder Top-Manager seine eigene Vorstellung von den strategischen Zielen des Unternehmens und den allgemeinen Richtungen seiner Entwicklung hat. Nicht „zusammengebracht“ können solche Ziele im Unternehmen zu einer klassischen Situation führen: „Schwan, Krebs und Hecht“.

Ohne die Schaffung einer Wertebasis für die Aktivitäten des Unternehmens ist es unmöglich, diese zu bilden. Unternehmenskultur. Dies liegt auf der Hand, denn Unternehmenskultur ist ein der Gemeinschaft des Unternehmens innewohnendes Werte- und Manifestationssystem, das seine Persönlichkeit und Selbst- und Fremdwahrnehmung im Markt- und gesellschaftlichen Umfeld widerspiegelt und sich im Verhalten und Umgang mit Marktteilnehmern manifestiert. Die Bedeutung von Unternehmenskultur besteht darin, dass die Werte des Unternehmens und seiner Mitarbeiter übereinstimmen. Das ist kein Selbstzweck, und daran ist nichts Erhabenes. Aber Kunstflug Management, denn wenn die Ziele und Werte übereinstimmen, wird der Mitarbeiter das ganze Unternehmen nach vorne „schleppen“, um seine Ziele und im Namen seiner Werte zu erreichen. Im Gegenzug wird das Unternehmen, um seine Marktziele zu erreichen, alle Voraussetzungen für die berufliche Entwicklung und das persönliche Wachstum des Mitarbeiters schaffen.

Der Zweck der Unternehmenskultur besteht einerseits darin, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf dem Markt, eine hohe Rentabilität seiner Aktivitäten durch den Aufbau eines Images und eines guten Rufs sowie die Verbesserung des Personalmanagements sicherzustellen, um die Loyalität der Mitarbeiter gegenüber dem Management und seinen Entscheidungen sicherzustellen und die Mitarbeiter zu schulen andererseits das Unternehmen wie ihr eigenes Zuhause zu behandeln. Wovon hängt die Unternehmenskultur ab? Offensichtlich vor allem - von der Geschäftsleitung. Kein Wunder, dass das bekannte russische Sprichwort sagt: "Was ist der Priester, das ist die Pfarrei."

Somit ist die erste Schlüsselkompetenz eines Top-Managers die Fähigkeit, mit den Zielen und Werten des Unternehmens zu arbeiten.

Kommunikative Kompetenz und Arbeit mit Schlüsselmitarbeitern

Die zweite Schlüsselkompetenz ist die kommunikative Kompetenz. Eine Analyse der täglichen Aktivitäten von Top-Managern großer Unternehmen enthüllte eine merkwürdige Tatsache: 70 bis 90 % ihrer Arbeitszeit verbringen sie in Interaktion mit anderen Menschen innerhalb und außerhalb der Organisation. Es gab sogar einen speziellen Begriff: „Walking Management“. Die berufliche Tätigkeit eines Top-Managers erfolgt also über Kommunikation. In dieser Hinsicht gibt es zwei zentrale Probleme, die Effektivität der kommunikativen Tätigkeit der Führungskraft zu steigern. Die erste bezieht sich auf die Sicherstellung der Vollständigkeit der Kommunikation, ihrer Konsistenz und Verwaltbarkeit. Die zweite hängt direkt von den Kommunikationsfähigkeiten eines Top-Managers ab, seiner Fähigkeit, im Geschäftsleben zu kommunizieren, von der Kenntnis der Kommunikationstechnologien und der Fähigkeit, sie im richtigen Kontext einzusetzen.

Die kommunikative Kompetenz eines Top-Managers bildet sich also auf zweierlei Weise aus: Einerseits ist es eine Steigerung der Effizienz des Kommunikationsmanagements als Geschäftsprozess der Interaktion zwischen einem Unternehmen und Marktteilnehmern; andererseits ist es die Entwicklung persönlicher Kommunikationsfähigkeiten, die Fähigkeit zuzuhören, zu überzeugen und den Gesprächspartner zu beeinflussen. Der Manager muss ein klares Verständnis der Struktur seiner eigenen Geschäftskommunikation haben: mit wem er kommunizieren muss, wofür und wie. So seltsam es auch erscheinen mag, es sind diese scheinbar einfachen Fragen, die Trainee-Manager zum Nachdenken über Business-Trainings anregen und dabei helfen, ein persönliches System für das Management externer und interner Kommunikation zu bilden. Kommunikative Kompetenz setzt voraus, dass die Führungskraft über psychologisches Wissen im erforderlichen und ausreichenden Umfang verfügt, um den Gesprächspartner richtig zu verstehen, seinen Einfluss auf ihn sicherzustellen und sich vor allem dem Einfluss anderer zu widersetzen.

In der Praxis ist die Einstellung des Leiters zur Ausübung kommunikativer, einschließlich repräsentativer Funktionen sehr zweideutig - vom Schließen von Geschäftskontakten zu sich selbst bis zum Delegieren dieser Funktionen an Stellvertreter. Dies ist nicht verwunderlich, da Führungskräfte wie andere Mitarbeiter unterschiedlichen psychologischen Typen angehören und was für einige eine Freude ist, verursacht für andere starkes Unbehagen. Im letzteren Fall tendiert eine Person, die negative Gefühle minimieren (wenn nicht vollständig vermeiden) möchte, dazu, die Rolle der Kommunikation als solcher herunterzuspielen (in jedem Fall die Rolle der persönlichen Kommunikation). Da in einem Marktumfeld sowohl Kooperations- als auch Rivalitätsprozesse über Kommunikation realisiert werden, gefährdet ein Top-Manager, der versucht, geschäftliche Kommunikation in seinen Aktivitäten zu minimieren, die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens. In diesem Zusammenhang verdient der Ansatz Aufmerksamkeit, bei dem die Strategie und Taktik aller Kommunikationen des Unternehmens gewissenhaft ausgearbeitet, Objekte der Kommunikationswirkung identifiziert und verantwortliche Ausführende ernannt werden. Es bildet sich ein Kontaktpool, für den die oberste Führungskraft direkt verantwortlich ist, der Rest wird delegiert, aber unter Kontrolle. Eine Liste von Kommunikationsaktivitäten unter Beteiligung eines Top-Managers wird ebenfalls festgelegt.

Wie Sie wissen, ist die Kommunikation bedingt in externe und interne unterteilt. Externe Kommunikation umfasst die Kommunikation des Top-Managers mit Marktakteuren – Partnern, Wettbewerbern, Kunden, Behörden und Verwaltungen. Diese Kommunikation sollte in erster Linie Gegenstand strategischer Zielsetzung sein. Die interne (unternehmensinterne) Kommunikation spiegelt die vertikalen und horizontalen Interaktionsprozesse zwischen einem Top-Manager und Kollegen und Untergebenen wider. Damit sie so effektiv wie möglich sind und gleichzeitig den Manager so wenig Zeit wie möglich beanspruchen, ist es wünschenswert, die Kommunikationsprozesse zu regulieren. Dazu muss das Unternehmen zunächst Vereinbarungen in Bezug auf die Kommunikation treffen, auf deren Grundlage dann bereits Unternehmensregeln (Standards) der Kommunikation entwickelt wurden. Formen und Methoden der Zuweisung von Aufträgen an Untergebene, Formulierung von Aufgaben, Festlegung von Fristen für die Ausführung von Aufträgen und Termine für Zwischenkontrollen können einer Standardisierung unterliegen. Beispielsweise hören wir bei Schulungen oft „eine Stimme, die in der Wildnis weint“, dass eine dringende Aufgabe vom Manager regelmäßig kurz vor Feierabend „heruntergefahren“ wird.

Durch die ineffiziente Vorbereitung und Durchführung von Besprechungen wird sowohl für den Leiter als auch für seine Untergebenen viel Zeit verschwendet. Eine klare Typologie von Meetings, die Entwicklung und anschließende Einhaltung angemessener Standards zur Vorbereitung und Durchführung, einschließlich des Einsatzes neuer Informations- und Kommunikationstechnologien, wie beispielsweise des Softwareprodukts Skype, kann die Effizienz der unternehmensinternen Kommunikation eines Top-Managers erheblich steigern.

Die dritte, rein betriebswirtschaftliche Kompetenz ist eng mit der kommunikativen Kompetenz verbunden – die Fähigkeit, Schlüsselmitarbeiter des Unternehmens genau auszuwählen und ihre Stärken im Geschäft zu nutzen. Eine besondere Relevanz erhält diese Kompetenz in einer adhocracy Unternehmenskultur, die von der Bildung mobiler Teams und aktiver Projektarbeit geprägt ist. Gleichzeitig stellt sich erneut die Frage: Inwieweit sollte diese Kompetenz für eine Top-Führungskraft charakteristisch sein, wenn es sich um eine Personalmanagement-Dienstleistung handelt? Erfolgreiche Top-Manager sollten unserer Meinung nach jedoch wie ein Theater- oder Filmregisseur sein: Je sorgfältiger die Suche nach Darstellern für die Hauptrollen durchgeführt wird, desto treffsicherer die Schauspielerei und desto größer die Kassenschlager. Daher ist es ratsam, dass der Manager dem Prozess der Personalauswahl für Schlüsselpositionen große Aufmerksamkeit widmet, was die seriöse Vorbereitungsarbeit von Spezialisten im Personalmanagementdienst keineswegs ausschließt.

Persönliches und betriebliches Zeitmanagement

Die vierte Schlüsselkompetenz des Managers ist die effektive Organisation seiner eigenen Zeit und der Zeit der Mitarbeiter des Unternehmens, d.h. Persönliches und betriebliches Zeitmanagement. Die Fähigkeit, Ihre Zeit so zu planen, dass es Ihnen gelingt, die wichtigsten und vorrangigsten Aufgaben für das Unternehmen zu lösen, die Fähigkeit, die Arbeit zu systematisieren und zu strukturieren, sich selbst zu motivieren, komplexe, umfangreiche, manchmal sehr unangenehme Aufgaben zu erledigen - das ist keine vollständige Liste der Ergebnisse der Beherrschung persönlicher Zeitmanagementtechnologien. Es ist ein hervorragendes Instrument zur Steigerung der persönlichen Effizienz, aber es reicht nicht aus, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Tatsache ist, dass Top-Manager beliebig lange versuchen können, ihre Zeit zu optimieren. Aber die Effizienz der Nutzung unserer Zeit hängt leider nicht nur von uns selbst ab. Wenn wir mit Menschen zusammenarbeiten, die nicht wissen oder wollen, wie sie ihre eigene und die Zeit anderer Menschen als wichtigste nicht erneuerbare Ressource behandeln, werden alle unsere Bemühungen umsonst sein. Daher ist nicht nur ein persönliches, sondern auch ein betriebliches Zeitmanagement gefragt. Und das ist eine sehr schwierige Aufgabe, denn bereits 1920 der Direktor Zentralinstitut Arbeit von A. K. Gastev hat überzeugend bewiesen, dass es fast unmöglich ist, Menschen dazu zu zwingen, ihre persönliche Effektivität zu steigern. Aber... sie lassen sich von dieser Idee inspirieren, „infizieren“, und dann beginnen die Menschen selbst, ohne jeden Zwang, ihren Zeitaufwand zu optimieren. A.K. Gastev führte sogar den Begriff "organisatorischer Arbeitsbazillus" ein, der 80 Jahre später von den Schöpfern der russischen Zeitmanagement-Community übernommen und in "Zeitmanagement-Bazillus" umgewandelt wurde.

Die Fähigkeit, die „Spielregeln“ kompetent und „unblutig“ im Unternehmen einzuführen und den Zeitaufwand aller Mitarbeiter des Unternehmens zu optimieren, ist eine weitere wichtige Kompetenz eines Top-Managers. Zeitmanagement ist jedoch kein Allheilmittel. In unserer Trainingspraxis kommt es nicht selten vor, dass Führungskräfte davon überzeugt werden, dass Mitarbeiter ihre Arbeitszeit falsch einteilen, und während des Trainingsprozesses stellt sich heraus, dass das Problem nicht im Zeitmanagement, sondern in einer ineffizienten Organisation von Geschäftsprozessen oder einer chaotischen Kommunikation liegt. Beachten Sie jedoch, dass ein solches Problem mit Zeitmanagementtechniken zumindest leicht erkannt werden kann.

Wie Sie wissen, muss sich der Manager im Alltag neben der Lösung einer Vielzahl von Aufgaben wichtige Vereinbarungen, Besprechungen und Aufgaben merken und schnell die erforderlichen Informationen finden. Um sich auf die wichtigsten Aufgaben zu konzentrieren, die zu den strategischen Zielen des Unternehmens beitragen, muss ein Top-Manager die Ausführung von Routineaufgaben richtig organisieren, damit ein Minimum an Zeit dafür aufgewendet wird. Dies geschieht durch die Delegation von Aufgaben und die Straffung der Arbeit des Sekretariats. Bei der Informatikkompetenz des Managers (das ist die fünfte Kompetenz) wird diese Aufgabe durch die Einführung von Zeitwirtschaftstools auf gängigen Office-Programmen (zB Outlook / Lotus Notes) stark vereinfacht.

Reis. 1. Interaktion des Top-Managers mit dem Sekretariat

Das Interaktionsschema zwischen dem obersten Manager und dem Sekretariat, das die Zeit minimiert, die der Manager für Routineoperationen aufwendet, ist in Abb. 1 dargestellt. eins.

Der gesamte eingehende Informationsfluss eines Sekretariatsmitarbeiters wird von diesem auf Grundlage der „Ordnung für die Arbeit des Sekretariats“ in einem einzigen Outlook / Lotus Notes-System erfasst. Der Manager greift zu einem geeigneten Zeitpunkt auf ein einziges System zu, durchsucht Informationen zu Anrufen, Besprechungen, Anweisungen und erteilt Rückmeldung Sekretariat und nimmt die entsprechenden Änderungen vor. Alle vom Sekretariatspersonal vorgenommenen Änderungen sind sofort in einem einzigen System sichtbar, das ihnen die Möglichkeit gibt, das Meeting entsprechend zu bestätigen oder abzulehnen, sie an die Erfüllung des Auftrags zu erinnern, ein Meeting zu organisieren usw.

Wie Sie wissen, sind Kontakte die Währung des Geschäfts. Microsoft Outlook/Lotus Notes hat einen speziellen Abschnitt zum Speichern von Kontaktinformationen. Sekretärinnen, die vom Chef neue Visitenkarten erhalten, tragen ihre Daten sofort in den Bereich "Kontakte" ein. Die Regeln für die Erfassung von Informationen sollten in diesem Fall durch die „Verordnungen zur Verarbeitung und Speicherung von Kontaktdaten“ festgelegt werden. Das Ergebnis dieser Aktivität ist die Bildung einer Kontaktdatenbank eines Managers und eine Minimierung der Zeit für die Suche nach dem erforderlichen Kontakt. Zudem enthält eine solche Datenbank in der Regel den gesamten Hintergrund des Kontakts: Unter welchen Umständen trafen sie sich, was wurde besprochen und skizziert, welche Dokumente wurden verschickt etc.

Wenn das Unternehmen den Standard der Zeitplanung im Microsoft Outlook/Lotus Notes-Kalender übernommen hat, kann der Manager beim Planen eines Meetings mit Schlüsselmitarbeitern, deren Zeit für das Unternehmen sehr teuer ist, durch Öffnen ihrer Kalender die optimale Zeit festlegen für das Treffen, unter Berücksichtigung der Geschäftigkeit aller Teilnehmer. Sehr hilfreich ist die Erarbeitung des „Regelwerks zur Planung des Arbeitstages des Vorgesetzten“, mit dessen Hilfe die Sekretärinnen, ohne den Vorgesetzten noch einmal zu unterbrechen, seine Arbeitszeit optimieren, die notwendigen Besprechungen organisieren und für die nötige Erholung sorgen.

Die Fähigkeit, sich zu entspannen und die Fähigkeit, etwas zu erschaffen

Ja, es ist Ruhe. Und damit hängt die sechste Schlüsselkompetenz zusammen – die Fähigkeit zur Führungsorthobiose. Orthobiose (gr. orthos - direkt, richtig + bios - Leben) - ein gesunder, vernünftiger Lebensstil. Es ist kein Geheimnis, dass der Beruf des Managers aufgrund des Anstiegs der beruflichen Arbeitsbelastung, der Zunahme der zu lösenden Aufgaben, der ständigen Überarbeitung und Überarbeitung, des Stresses und des Schlafmangels zu einem der riskantesten und gesundheitsgefährdendsten geworden ist. Ende des 20. Jahrhunderts. v japanisch sogar ein neuer Begriff „Karoshi-Syndrom“ ist aufgetaucht, der den Tod durch Überarbeitung am Arbeitsplatz bezeichnet. Und vor ein paar Jahren tauchte ein anderer Begriff auf - "Downshifting" (Herunterschalten) - der Übergang von einem hochbezahlten Job, der jedoch mit ständigem Stress und Burnout verbunden ist, zu einem schlecht bezahlten Job, der jedoch ruhig ist und keinen enormen Aufwand erfordert. Tatsächlich ist dies eine Wahl zwischen einerseits Einkommen und Stress und andererseits Seelenfrieden für weniger Belohnung. Ein Downshifter ist eine Person, die die „Hände“ erreicht hat (Nervenzusammenbrüche, Depressionen, Verschlimmerung chronischer Krankheiten, wenn Medikamente nicht helfen und das Leben selbst keine Freude ist). Es sei darauf hingewiesen, dass das Herunterschalten im Unternehmen nicht über Nacht auftritt, sondern tatsächlich durch die Haltung des Top-Managements provoziert wird. Nehmen wir als Beispiel eine Schulung zum Thema Verarbeitung. Wir haben eine ziemlich feste Position zur Ineffizienz von ständigen Überstunden von Mitarbeitern für das Unternehmen zum Ausdruck gebracht, da sie keine Zeit haben, sich zu erholen, allmählich aus einem Ressourcenzustand herauskommen und die Effizienz ihrer Arbeit stetig abnimmt. Wir schlugen vor, die Arbeitszeit so zu gestalten, dass man pünktlich von der Arbeit kommt und sich gut ausruhen kann. Während der Kaffeepause wurden wir von einem Top-Manager angesprochen, der bei der Schulung anwesend war, und baten um eine Akzentverschiebung: „Anstatt über die Optimierung der Arbeit im Hinblick auf ihre Erledigung in kürzerer Zeit nachzudenken, konzentrieren wir uns auf eine mehrfache Steigerung der Arbeitsleistung Einkommen bei gleich mehrfacher Steigerung der Zeitkosten." Das ist die ganze Management-Orthobiose!

Allerdings muss man sagen, dass es derzeit sehr gravierende positive Veränderungen im Geschäft gibt. So wurden in einer Reihe von Unternehmen Unternehmensstandards verabschiedet, die die Dauer der Arbeitsverzögerung regeln: für Manager - nicht mehr als eine Stunde, für normale Mitarbeiter - nicht mehr als eine halbe Stunde. Sogar (allerdings bisher eher die Ausnahme) Sportpausen werden eingeführt, ähnlich wie das Betriebsturnen zu Sowjetzeiten, das leider von den Arbeitern meist ignoriert wurde.

Wie bereits erwähnt, hängt alles im Unternehmen vom Top-Manager ab, daher konzentrieren wir uns darauf, seine Fähigkeit zu formen, sich nicht nur selbst richtig und effektiv zu entspannen, sondern auch kompetente Ruhe in das System der Unternehmenskultur zu integrieren. Sonst - "Sie erschießen die getriebenen Pferde, nicht wahr?"

Die siebtwichtigste Kompetenz schließlich ist die Fähigkeit eines Top-Managers, nach nicht standardisierten, nicht trivialen Lösungen zu suchen. Heute muss diese Eigenschaft nicht unbedingt angeboren sein. Es gibt Technologien, um Neues zu finden ungewöhnliche Entscheidungen. Beispielsweise sind dies unter Fachspezialisten weithin bekannt, in Führungskreisen jedoch wenig bekannt, TRIZ-Technologien (Theorien zur Lösung erfinderischer Probleme) sowie TRTL (Theorien zur Entwicklung einer kreativen Persönlichkeit). Tatsächlich ist die Fähigkeit, neue Lösungen zu finden, untrennbar mit der Fähigkeit zum Lernen und Umlernen im Allgemeinen verbunden. Und letzteres wurde bereits in den frühen 90er Jahren des letzten Jahrhunderts von amerikanischen Experten als die wichtigste Kompetenz eines modernen Menschen anerkannt.

Zur Beteiligung der Hochschulen an der Bildung von Schlüsselkompetenzen

Inwieweit erkennen Topmanager die Notwendigkeit der Ausbildung dieser beruflichen Kompetenzen? Die Nachfrage nach Programmen zur Ausbildung von Soft Skills (Lebenskompetenzen) ist, gemessen an der Vielzahl von im Internet eingestellten Angeboten zur Bereitstellung von Bildungsdienstleistungen, sehr hoch. In großen Unternehmen wird dieser Bedarf durch die Corporate University mit Hilfe interner oder externer Ressourcen gedeckt. In kleinen Unternehmen sind solche internen Ressourcen einfach nicht vorhanden. Daher werden vom Unternehmen folgende Schritte unternommen:

• eine Anfrage für bestimmte Trainingsprogramme wird gestellt;
• es gibt Anbieter (keine Universitäten!), die die erforderlichen Bildungs- oder Beratungsleistungen erbringen;
• es wird eine Einarbeitung in das Angebotspaket der Anbieter durchgeführt und ggf. eine Ausschreibung durchgeführt;
• Schulungen organisieren und Feedback erhalten.

Die meisten Schulungen werden für Top-Manager, mittlere Führungskräfte und Spezialisten interessierter Abteilungen durchgeführt.

Beachten wir die Alterszusammensetzung der Teilnehmer an den Trainingsseminaren: Die meisten von ihnen sind junge Führungskräfte, die kürzlich ihr Studium abgeschlossen haben. Sind diese Kompetenzen jedoch objektiv notwendig und gefragt, kann die Hochschule deren Ausbildung direkt im Studium sicherstellen. Bildungsprogramm höhere oder postgraduale Berufsausbildung oder ein Bildungsprodukt für Unternehmensuniversitäten erstellen und die Werbung für dieses Produkt in diesem Marktsegment organisieren. Im letzteren Fall ist es notwendig, Bildungsallianzen der Hochschule mit Corporate Universitys verschiedener Unternehmen zu bilden. Es ist zu beachten, dass das Thema Interaktion nicht nur kurzfristige Programme sind, sondern auch Programme der zweiten Hochschulbildung, einschließlich MBA, sowie die Ausbildung von Unternehmensleitern in der Graduiertenschule der Universität. Die Praxis zeigt, dass diese Bildungsbedürfnisse weit verbreitet sind, aber weder von Unternehmensuniversitäten noch von auf dem Markt agierenden Bildungsstrukturen befriedigt werden können.

Fazit

Zu den Schlüsselkompetenzen eines Top-Managers zählen wir daher:

• Fähigkeit, mit den Zielen und Werten des Unternehmens zu arbeiten;
• Fähigkeit zur effektiven externen und internen Kommunikation;
• die Fähigkeit, wichtige Mitarbeiter des Unternehmens genau auszuwählen und ihre Stärken im Geschäft zu nutzen.

Die wichtigsten Kompetenzen einer Führungskraft, die in direktem Zusammenhang mit Fragen der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens stehen, sind heute die Fähigkeit, die eigene Zeit und die Zeit der Mitarbeiter des Unternehmens effektiv zu gestalten, d.h. Persönliches und betriebliches Zeitmanagement. Offensichtlich ist eine langfristig fruchtbare und produktive Arbeit ohne die Fähigkeit zur Erholung unmöglich, und Innovation ist äußerst problematisch ohne die Fähigkeit eines Top-Managers, nicht triviale Lösungen zu finden.

Zum Abschluss der Überprüfung der Schlüsselkompetenzen eines Top-Managers, die zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beitragen, stellen wir fest, dass vor langer Zeit im sowjetischen Film "Magicians" die wichtigste formuliert wurde - die Fähigkeit, durch die Wand zu gehen. Und es wurden sogar Empfehlungen gegeben - präzise, ​​effektiv und schneidig: "Um durch die Wand zu gehen, musst du das Ziel sehen, an dich glauben und die Hindernisse nicht bemerken!" Ziemlich relevant, nicht wahr?

Referenzliste

1. Altshuller G. Eine Idee finden: Eine Einführung in TRIZ - die Theorie des erfinderischen Problemlösens. Moskau: Alpina Business Books, 2007.

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3. Sidorenko E. V. Training der kommunikativen Kompetenz im geschäftlichen Umgang. St. Petersburg: Rede, 2007.

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5. Fachliche Kompetenzen. Materialien des Bildungsportals Smart 23.01.09. Zugriffsmodus: http://www.smart-edu.com

Diese und nachfolgende Regelungen sind Unternehmensstandards, die speziell im Unternehmen selbst unter Berücksichtigung der Besonderheiten seiner Tätigkeit entwickelt werden. Die im Reglement beschriebenen Arbeitsregeln werden durch ihre Verankerung im Unternehmen zu Bestandteilen der Unternehmenskultur.

Karoshi ist der Name der japanischen Stadt, in der der erste Tod eines Arbeiters aufgrund von Überarbeitung verzeichnet wurde. Ein 29-jähriger Mitarbeiter eines großen Verlagshauses wurde tot an seinem Arbeitsplatz aufgefunden. Der Fall war nicht der einzige, außerdem nahm die Zahl der Todesfälle durch die Verarbeitung im Laufe der Zeit nur zu, weshalb das japanische Arbeitsministerium seit 1987 Statistiken über die Manifestationen dieses Syndroms führt. Sie passieren von 20 bis 60 pro Jahr.

Siehe zum Beispiel: Altshuller G. Finden Sie eine Idee: eine Einführung in TRIZ - die Theorie des erfinderischen Problemlösens. Moskau: Alpina Business Books, 2007; Altschuller G., Vertkin I.M. Wie man ein Genie wird: Die Lebensstrategie eines kreativen Menschen. Weißrussland, 1994.

Viele Arbeitgeber investieren stark in die Entwicklung von Mitarbeitern in Führungspositionen. Aber manchmal bringen Schulungen, Seminare, Trainingsprogramme nicht das gewünschte Ergebnis. Aus diesem Grund ist es notwendig, vor der Entwicklung von Schlüsselpositionen eine qualitative Bewertung der Fähigkeiten und persönlichen Eigenschaften eines Kandidaten für eine Führungsposition durchzuführen. Eine korrekte Bewertung ermöglicht es, genau die Qualitäten zu entwickeln, die sich auf einem niedrigen Niveau befinden, oder umgekehrt den ausgewählten Kandidaten abzulehnen.

Fachliche Kompetenzen des Leiters – was wird benötigt?

Bevor Sie eine Methode zur Beurteilung eines Kandidaten für eine Führungsposition auswählen, müssen Sie entscheiden, welche Schlüsselkompetenzen eines Managers Sie bewerten möchten. Natürlich sind in jedem Unternehmen die fachlichen Kompetenzen des Leiters unterschiedlich. Es hängt von der Position ab, für die Sie einen Kandidaten einstellen: Linienmanager, Top-Management oder Projektmanager, sowie von der Reichweite des Unternehmens. Für die Geschäftsleitung beispielsweise sind strategisches und analytisches Denken sowie die Fähigkeit, Leistung und Veränderungen zu managen, wichtige Fähigkeiten. Für einen Linienmanager - Organisationstalent, die Fähigkeit, Aufgaben zu delegieren und zu setzen, für einen Projektmanager - die Fähigkeit, eine Strategie klar in taktische Aufgaben zu unterteilen und Prioritäten zu setzen. Übrigens, je höher die Führungsposition, desto mehr persönliche Qualitäten beeinflussen die Wirksamkeit.Je höher die Führungsposition, desto sorgfältiger sollten Sie an die Bewertung von Führungskompetenzen und persönlichen Qualitäten herangehen

Trainings für Führungskräfte auf Schlüsselindikatoren Die Mitarbeiterleistung wird von Aleksey Shirokopoyas, Experte für die Entwicklung von Managementkompetenzen, durchgeführt. Trainer-Berater. Chefredakteur .

8-926-210-84-19. [E-Mail geschützt]

Wir bestimmen den Beherrschungsgrad der Schlüsselkompetenzen des Managers

Um zu verstehen, welche zentralen Führungskompetenzen Sie entwickeln müssen, ist es notwendig zu ermitteln, auf welcher Ebene der Kandidat diese besitzt. Dazu ist es notwendig, für jede Fachkompetenz des Managers die Kriterien für ein hohes und niedriges Kompetenzniveau vorzugeben und dann die Fähigkeiten und persönlichen Qualitäten des Bewerbers in der gewählten Weise danach zu bewerten. Wir schlagen vor zu überlegen, wie die Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft am Beispiel von Delegation und Stressresistenz manifestiert werden können.

Delegation. In Führungsfunktionen ist dies eine Grundkompetenz für eine Führungskraft. Diese beruflichen Kompetenzen des Managers sind die wichtigsten für die Entwicklung der Mitarbeiter und steigern deren Effizienz und Bedeutung für das Unternehmen.

Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: руководитель не боится давать возможность сотрудникам брать на себя разумные риски и пробовать разные решения, побуждает подчиненных выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми задачами, легко передает свои полномочия другим, поддерживает, даже если сотрудник совершил ошибку , usw.

Anzeichen für eine geringe Führungskompetenz: Der Manager greift in die Aufgabenerfüllung ein oder erlaubt sich, die Entscheidungen der Mitarbeiter zu widerrufen, gibt wenig Raum für Initiative, delegiert nur risikoarme Aufgaben, setzt seine Meinung durch usw.

Spricht: Swetlana Melnikova - Leiter der Personalabteilung INEK (Moskau):

„Effizientes Delegieren erfordert: eine klare Aufgabenstellung, die Befähigung des Mitarbeiters mit der erforderlichen Autorität, das Festlegen von Fristen, die Überwachung der Ergebnisse und unbedingt Feedback. Das Vorhandensein von Delegationsfähigkeiten kann im Gespräch mit dem Kandidaten anhand von Interviews zu Schlüsselkompetenzen des Managements, Business Cases oder einem Assessment Center festgestellt werden. Indikatoren für ineffektive Delegation und Kontrolle sind: das Missverständnis des Mitarbeiters in Bezug auf die Aufgabe, die Aufgabe wurde nicht rechtzeitig erledigt, die übermäßige Kontrolle des Managers über jede Phase der Aufgabe, die Notwendigkeit für den Manager, die geleistete Arbeit zu korrigieren, das Fehlen von Feedback vom Untergebenen.

Wir empfehlen, bei der Beurteilung der Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft auch den Führungsstil zu bestimmen. Dies wird dazu beitragen, die persönlichen Merkmale des Verhaltens des Leiters im System der Beziehungen zwischen dem Chef und dem Untergebenen zu identifizieren. Und berücksichtigen Sie auch die bisherige Berufserfahrung und das Tätigkeitsfeld der Unternehmen, in denen der Bewerber gearbeitet hat

Beispiel-Fallstudie zu Delegationsfähigkeiten

Indikatoren für ein hohes Maß an Beherrschung wichtiger Managementkompetenzen: Der Kandidat bleibt in jeder Art von Stress ruhig und flexibel, hält Stress im beruflichen Bereich für unvermeidlich und weiß, wie er sich darauf einstellen kann, vermeidet die Auswirkungen von Stress auf das Privatleben, erreicht Hohe Qualität Arbeit, auch unter Druck.

Indikatoren für ein geringes Maß an Managementkompetenzen: Stress verunsichert, unter hohen Stressbedingungen wird eine Person desorganisiert, übt unnötigen Druck auf andere aus, verweigert die Leistung Prioritäten, jede Planänderung oder deren Störung verursacht Anspannung und Angst.

Spricht: Anna Fomitschewa - Kandidat der Pädiatrie, außerordentlicher Professor, Experte für Humanressourcen (Moskau):

„Meiner Meinung nach ist es im Bewertungsprozess sinnvoll, die „gemeinsame“ diagnostische Arbeit des Personalleiters und des Kandidaten selbst zu nutzen. Dieser Komplex umfasst Tests zur Bestimmung der allgemeinen Orientierung der Persönlichkeit, Tests zum Selbstwertgefühl und Methoden zum Studium früherer Erfahrungen. So hat der Kandidat beispielsweise erfolgreiche Start-up-Projekte, bei deren Umsetzung er mehrere Rollen gleichzeitig wahrgenommen hat (Ideen generiert, Team gebildet, Interaktion organisiert, „Owner of the Process“ war etc.) unter Bedingungen von begrenzten Ressourcen, Fristen und erzielt ein erfolgreiches erwartetes Ergebnis . Es ist davon auszugehen, dass der Kandidat mehr oder weniger gezwungen war, Verantwortung zu übernehmen, sich schnell für das Wesentliche zu entscheiden und sich darauf zu konzentrieren sowie stressresistent zu sein. Daher ist es notwendig, sich bei der Bewertung darauf zu konzentrieren, den Grad der Motivation und des Komforts zu ermitteln, mit der Steigerung des Niveaus der eigenen Qualitäten und der Entwicklung der Führungskompetenzen einer Führungskraft weiterzuarbeiten.“

Beispiele für projektive Fragen zur Einschätzung der Stressresistenz

Wir wählen eine Methode zur Bewertung der beruflichen Führungskompetenzen des Managers und seiner persönlichen Qualitäten

Die erste Bewertung der Managementfähigkeiten und persönlichen Qualitäten erfolgt im Rahmen des Studiums der Lebensläufe (für interne Kandidaten - im Rahmen des Studiums eines Antrags auf Teilnahme am Wettbewerb zur Schließung einer offenen Stelle). Dort reflektiert der Kandidat, was er kann und weiß. Die Aufgabe des HR-Spezialisten besteht darin, den Grad der Beherrschung der angegebenen Schlüsselkompetenzen der Führungskraft zu ermitteln. Durch das Lesen von Lebensläufen und sogar durch das Sammeln von Referenzen ist dies natürlich nicht möglich. Daher ist die zweite Phase der Bewertung ein Interview mit dem Kandidaten (stellen Sie sicher, dass darin projektive Fragen enthalten sind), bei dem ihm mehrere praktische Aufgaben angeboten werden können (Lösung eines Falls, Teilnahme an einem Rollenspiel usw.). . Die dritte Phase der Bewertung erfolgt in der Probezeit, beispielsweise durch Beobachtung der Arbeit der Führungskraft (auf Basis der Ergebnisse wird eine Verhaltensbewertungsskala erstellt), sowie durch Bewertungsaktivitäten, beispielsweise eine 360 -Abschlussprüfung usw.

Spricht: Anna OVCHINNIKOVA - Leiter des Recruitment Service bei Teleperformance Russia & Ukraine:

„Die ideale Situation ist, wenn das Unternehmen über ein akzeptiertes Modell der beruflichen Führungskompetenzen des Leiters und ein Schema für deren Bewertung sowie über die Praxis der Erstellung von Führungspositionsprofilen verfügt, die die spezifischen Qualitäten angeben, die für eine erfolgreiche Arbeit erforderlich sind. Sowohl die Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft als auch die persönlichen Eigenschaften können durch ein biografisches Standardinterview mit einigen kleinen Fällen aus der Reihe „Stellen Sie sich vor, dass Sie ...“, „Was werden Sie tun?“ ermittelt werden. oder „Beschreiben Sie eine reale Situation in der Vergangenheit, in der Sie Ihre Kreativität gezeigt haben.“ Wenn das Unternehmen über genügend Zeit und Ressourcen verfügt und die Führungsposition auf der höchsten Ebene angesiedelt ist, ist es sinnvoll, eine umfassende Bewertung der beruflichen Kompetenzen der Führungskraft durchzuführen, die auch Aufgaben oder Situationen umfasst, die zur Identifizierung persönlicher Qualitäten beitragen. Dieser Ansatz wird die Wahrscheinlichkeit von Einstellungsfehlern erheblich verringern. Wenn die Bewertung und die Interviews abgeschlossen sind, müssen die Ergebnisse analysiert und vereinbart werden, und dann sollte auf dieser Grundlage eine fundierte Einstellungsentscheidung getroffen werden.“

Spricht: Liga leer - Leiter der Personalabteilung des Hypermarktes Globus (Klimovsk):

„Zur Beurteilung von Bewerbern für eine Führungsposition nutzen wir die Methode „Beurteilung nach Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft“ und nutzen dafür standardisierte Positionsprofile, in denen alle fachlichen und persönlichen Kompetenzen einer Führungskraft strukturiert sind. Darüber hinaus können Sie ein strukturiertes Interview, verschiedene Fälle und Tests verwenden. Das vollständigste Bewertungsverfahren ist ein Assessment, da eine solche Veranstaltung verschiedene Tests umfasst, die helfen, nicht nur theoretisches Wissen, sondern auch Verhaltensindikatoren für bestimmte Schlüsselkompetenzen eines Managers zu identifizieren. In der Regel lösen die Teilnehmenden während des Assessments viele Aufgaben in einer Gruppe, bei der die Kommunikationsfähigkeit besonders ausgeprägt ist. Neben verschiedenen Arten von Expertentests ist es wichtig, die Empfehlungen von direkten Vorgesetzten, Untergebenen, Kollegen mit verschiedenen Methoden (z. B. „360 Grad“) zu berücksichtigen. Es ist auch notwendig, das Ergebnis der Arbeit zu analysieren, das in wirtschaftlichen oder qualitativen (Arbeit mit Personal) Indikatoren ausgedrückt werden kann, was ziemlich objektiv ist.“

Achten Sie bei der Bewertung der führungsfachlichen Kompetenzen der Führungskraft auch auf die bisherige Berufserfahrung und das Tätigkeitsfeld des Unternehmens, in dem der Bewerber tätig war

Bitte beachten Sie, dass Fallstudien helfen, persönliche Qualitäten effektiv einzuschätzen. Sie können sie selbst erstellen, die Hauptsache ist, die Kriterien klar anzugeben, nach denen Sie den Ausdrucksgrad der Qualitäten des Kandidaten bewerten.

Spricht: Eldar Salakhetdinov - Leiter der Organisations- und Personalabteilung der BANK ITB (Moskau):

„Sie können die persönlichen Qualitäten eines Kandidaten für eine Führungsposition während eines Vorstellungsgesprächs einschätzen, indem Sie ihm projektive Fragen stellen. Sie können den Bewerber auch bitten, einen vorbereiteten Managementfall zu lösen, bei dem er als Manager aufgefordert wird, eine Reihe von Entscheidungen zu treffen. Bitten Sie dann um detaillierte Kommentare dazu. Es ist auch angebracht, ein solches Instrument zu verwenden: Der Antragsteller wird gebeten, sich an mehrere schwierige Situationen aus seiner Praxis zu erinnern, die er erfolgreich gelöst hat, sowie einen Fall zu analysieren, in dem er seiner Meinung nach mit der Situation nicht fertig wurde. Durch offene Fragen ist es notwendig herauszufinden, was zur Lösung der Situation beigetragen oder behindert hat, welche Eigenschaften er verwendet hat, welche Schlussfolgerungen er gezogen hat usw. In der Regel reichen diese Werkzeuge aus, um das Vorhandensein persönlicher Eigenschaften zu beurteilen ein Kandidat für eine Führungsposition.“

Quelle Geschäftswelt

Analyse Personalpolitik In den meisten russischen Unternehmen zeigt sich, dass bei der Auswahl und Bewertung von Kandidaten für die Positionen von Abteilungsleitern hauptsächlich berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten berücksichtigt werden und meistens nicht auf die Qualitäten eines Managers und einer Führungskraft geachtet wird.

Beispielsweise sollten Vertriebsleiter nicht nur über fachliche Kompetenzen im Vertrieb, Fokus auf hohe Ergebnisse und Leistungen verfügen, sondern auch über Führungskompetenzen, Kundenorientierung, Teamfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit.

Eine Analyse der Publikationen, die sich der Entwicklung von Kompetenzmodellen widmen, zeigt eine Vielzahl von Zugängen zum Kompetenzbegriff. Es gibt unterschiedliche Standpunkte zur Klassifizierung von Kompetenzen, zur Anzahl der Kompetenzen in wirksames Modell, Ebenen im Kompetenzmodell definieren usw.
Aber in einem sind sie sich einig, Kompetenz ist die Haupteigenschaft einer Person, die in ursächlichem Zusammenhang mit effektiver Arbeit steht.

Betrachten Sie das Kompetenzmodell des Vertriebsleiters.

Bewertungsebenen der Kompetenzausprägung bei einem Mitarbeiter:

Eben	Kurzbeschreibung
1 - Anfängerniveau	Nicht genügend Wissen in diesem Bereich. Verhalten entspricht nicht Kompetenz. Erfordert Training/Korrektur/Entwicklung des richtigen Verhaltens.
2 - Entwicklungsstand	Es bestehen erhebliche Wissens- und Kompetenzlücken. Lernt aktiv und sammelt Erfahrungen. Das Verhalten lässt sich leicht durch Training korrigieren.
3 - Erfahrungsstufe	Der Mitarbeiter weist in dieser Kompetenz einen ausreichenden Kenntnisstand nach. Der Mitarbeiter weist diese Kompetenz aufgrund seiner Erfahrung nach. Bei Aktivitäten stützt man sich hauptsächlich nur auf die eigene Erfahrung.
4- Beherrschungsgrad	Der Mitarbeiter weist in dieser Kompetenz einen fachlichen Kenntnisstand nach. Der Mitarbeiter weist fachliche Kompetenz nach. Der Mitarbeiter teilt Wissen und Erfahrung mit Kollegen.
5 - Expertenstufe	Der Mitarbeiter weist in dieser Kompetenz einen fachkundigen Kenntnisstand nach. Der Mitarbeiter weist eine beispielhafte fachliche Eignung nach. Der Mitarbeiter gibt Wissen und Erfahrung aktiv an Kollegen weiter.

Profilmodell der Kompetenzen des Vertriebsleiters

Basierend auf der Analyse der beruflichen Tätigkeit, der Arbeitsfunktionen, der erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten wurde eine Kompetenzkarte des Leiters der Verkaufsabteilung erstellt.

10 wichtige Kompetenzen für eine Führungskraft wurden ausgewählt:

1. Führung.
2. Entscheidungen treffen.
3. Arbeitsorganisation.
4. Leistungsorientierung.
5. Kundenorientierung.
6. Teamarbeit.
7. Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter.
8. Analytisches Denken.
9. Geselligkeit.
10. Loyalität.

Berücksichtigen Sie die Entwicklungsstufen für jede Kompetenz.

1. Führung.

Die Fähigkeit, das Verhalten, die Überzeugungen und die Motivation des Teams zu beeinflussen.

Ebene, Punkte	Kurze Beschreibung des Levels
1 - Anfängerniveau	Vermeidet Situationen, in denen er gezwungen ist, die Rolle des Anführers zu spielen. Zeigt geringe Aktivität in Situationen, die eine Gruppenmobilisierung erfordern. In der Kommunikation mit Untergebenen wird er förmlich gehalten, nicht aktiv genug. Unfähigkeit, die Meinungen und das Verhalten von Untergebenen zu beeinflussen. Versucht, Untergebene "durchzudrücken". Bringt Destruktivität ins Team. Kommuniziert oft in erhöhten Tönen. Wendet einen autoritären Führungsstil an.
2 - Entwicklungsstand	Zeigt ein persönliches Beispiel. Versucht zu führen. Im Wettbewerb tritt es seine Rolle an den informellen Führer ab. Beeinflusst Untergebene und verlässt sich ausschließlich auf ihre Verwaltungsbefugnisse. Kann Widerstände nicht überwinden. Kann neue Mitarbeiter und loyale Untergebene beeinflussen.
3 - Erfahrungsstufe	Ist der Anführer im Team. Mobilisiert das Team. Konflikte im Team lösen. Vermittelt dem Team die Ziele und Zielsetzungen der Entwicklung der Organisation. Überzeugt Untergebene von der Notwendigkeit, ihre Aufgaben zu erledigen. Überträgt seine Erfahrungen und Methoden ins Team, entwickelt sich aber nicht weiter. Wird häufiger verwendet demokratischen Stil Verwaltung.
4- Beherrschungsgrad	Ist der Anführer im Team. Macht das Team auch in kritischen Situationen erfolgssicher. Übernimmt bereitwillig Verantwortung für die Gruppe und für sich. Beeinflusst erfolgreich andere. Inspiriert Untergebene, weckt in ihnen Initiative, den Wunsch nach Leistung. Trainiert und entwickelt jedes Teammitglied. Verwendet häufiger einen demokratischen Führungsstil.
5 - Expertenstufe	Der unangefochtene Anführer. Bildet ein Ausbildungs- und Karriereteam. Das Team konzentriert sich auf die Entwicklung und das Erreichen hoher Ergebnisse. Schafft eine Atmosphäre der Entwicklung, gegenseitigen Hilfe und Zusammenarbeit im Team. Weiß sich zu bewerben verschiedene Stile Management, je nach Situation.

2. Entscheidungsfindung.

Die Fähigkeit der Führungskraft, effektive Entscheidungen zu treffen und die Bereitschaft, dafür Verantwortung zu übernehmen.

1 – Erste Ebene	Kann keine eigenen Entscheidungen treffen. Zeigt keine Eigeninitiative. Berücksichtigt die Umstände nicht. Koordiniert seine Handlungen nicht mit den Handlungen anderer. Verteidigt seine Entscheidungen nicht vor Untergebenen und dem Management. Ändert oft seine Meinung und stimmt mit der Meinung der Mehrheit überein. Übernimmt keine Verantwortung für die getroffenen Entscheidungen. Die Verantwortung verschiebt sich auf Untergebene. Nicht bereit für Risiken.
2 – Stufe der Evolution	Er versucht, das Geschehene zu analysieren, in besonders schwierigen Situationen zieht er mit einer Lösung. Schwache Eigeninitiative. Es gibt keine Vision von der Entwicklung der Situation nach den getroffenen Entscheidungen. Häufiger wird die Entscheidung nach Rücksprache mit einem erfahreneren Kollegen getroffen. Versteht nicht ausreichend die Notwendigkeit, ihre Entscheidungen mit verwandten Abteilungen zu koordinieren. Er ist nicht in der Lage, seine Entscheidungen vor dem Management und seinen Mitarbeitern mit Argumenten zu verteidigen. Verantwortung für Entscheidungen getroffen versucht, es unter allen Mitgliedern des Teams zu teilen. Trifft Entscheidungen auf der Grundlage früherer Erfahrungen. Folgt vorgegebenen Entscheidungsverfahren.
3 – Erfahrungsstufe	Sammelt und verwendet alle Informationen, die für die Entscheidungsfindung erforderlich sind. Überprüft und vereinbart regelmäßig Entscheidungsgrenzen gemäß seiner Rolle. Delegieren Sie Entscheidungen wenn möglich an andere. Trifft Entscheidungen unabhängig, nur mit der bereits vorhandenen Erfahrung, ähnliche Entscheidungen zu treffen. Geht selten Risiken ein. Auf der eigene Erfahrung versteht die Notwendigkeit, seine Handlungen mit den Handlungen anderer zu koordinieren, um eine effektive Entscheidungsfindung zu erreichen, tut dies jedoch regelmäßig.
4- Fähigkeits Level	Bereitschaft, Risiken einzugehen, wenn es nötig ist. Versteht die Notwendigkeit, seine Handlungen mit den Handlungen anderer zu koordinieren, versucht dies regelmäßig zu tun. In Abwesenheit einer Führungskraft ist er in der Lage, selbstständig Entscheidungen zu treffen und die Verantwortung dafür zu tragen. Verteidigt seine Entscheidungen mit klaren Argumenten, ist in der Lage, Manager zu überzeugen, das Team zu fesseln. Organisiert die Interaktion zwischen seinen Untergebenen, kontrolliert ihre Aktivitäten, erinnert sich an die Fristen, die Bedingungen, die die Mitarbeiter vergessen haben, und zeigt dadurch Verantwortungsbewusstsein. Auf der Suche nach Verschiedene Optionen Umsetzung von Beschlüssen. Übernimmt Verantwortung für die Entscheidungsfindung. Er verteidigt seine Entscheidungen und überzeugt Manager davon, dass er bereits Erfahrung mit der Lösung dieser Probleme hat. Übernimmt Verantwortung für einen bestimmten Arbeitsbereich.
5 – Expertenstufe	Erstellt umfassende Pläne, führt eine umfassende Analyse durch. Wendet verschiedene analytische Methoden an und findet mögliche Lösungen, die dann hinsichtlich ihrer Wertigkeit verglichen werden. Berücksichtigt immer alternative Optionen, bevor Entscheidungen getroffen werden, analysiert Risiken und Folgen. Analysiert sorgfältig neue Ereignisse und ihre möglichen Folgen. Trifft strategische Entscheidungen. In jeder Situation fähig zu akzeptieren richtige Entscheidungen. Belegt die Notwendigkeit, die Umsetzung von Entscheidungen auf allen Managementebenen zu unterstützen. Trifft unpopuläre Entscheidungen, wenn die Situation es erfordert. Hohe Effizienz der getroffenen Entscheidungen.

3. Arbeitsorganisation

Die Fähigkeit, die Umsetzung der vom HTP festgelegten Aufgaben effektiv zu planen, die Fähigkeit, Aufgaben korrekt an sie zu delegieren, die Umsetzung von Aufgaben effektiv zu motivieren und kompetent zu überwachen.

1 – Erste Ebene	Hält es nicht für notwendig, Untergebene zu motivieren. Steuert nicht den Fortschritt der Aufgabe. Wendet beim Setzen von Zielen nicht das SMART-Prinzip an. Meetings / Planungsmeetings mit dem Team finden nicht statt oder sind chaotisch.
2 – Stufe der Evolution	Während des Meetings / Planungsmeetings ist es nicht klar genug, Aufgaben für Untergebene festzulegen. Zeigt keine spezifischen Standards und Kontrollparameter an. Definiert Aktionen nicht nach Zeit. Um einen Untergebenen zu motivieren, verwendet er ausschließlich Methoden der materiellen Motivation und administrativen Ressourcen. Geringe Kenntnisse der SMART-Technologie.
3 – Erfahrungsstufe	Er legt während des Treffens klar und konkret die Ziele des VTP fest. Erklärt bei Bedarf deren Bedeutung und Wesen. Gibt klare Kommentare und Empfehlungen, damit die Aufgabe so effizient wie möglich erledigt wird. Verwendet SMART-Technik beim Setzen von Zielen. Verwendet regelmäßig Methoden der immateriellen Motivation.
4- Fähigkeits Level	Bestimmt im Voraus die Zwischenkontrollpunkte für die Ausführung der Aufgabe. Durchdenkt Mechanismen zur Erfüllung von Aufträgen in unvorhergesehenen Situationen. Exzellente Kenntnisse der SMART-Technologie. Wendet Methoden oder Projektkontrollen an.
5 – Expertenstufe	Kennt und wendet verschiedene Projektmanagementtechniken an. Klare Aufgaben- und Ergebnisplanung. Ständige Überwachung und Anpassung der Aufgaben. Exzellente Kenntnisse der SMART-Technologie. Weiß, wie man Mitarbeiter motiviert.

4. Leistungsorientierung.

— die Fähigkeit, durch richtiges Setzen von Zielen/Prioritäten das maximal mögliche gewünschte Ergebnis zu erzielen;
- die Fähigkeit, Anstrengungen zu unternehmen und aktiv zu bleiben, um die Ziele und Ziele zu erreichen;
- die Fähigkeit, das Endergebnis klar darzustellen und danach zu streben, es im Arbeitsprozess zu erreichen.

1 - Anfängerniveau	Zufrieden mit den erzielten Ergebnissen. Die Wahl der Taktik für die Umsetzung von Plänen ist chaotisch. Schreibt die Verantwortung für das Ergebnis vollständig auf äußere Umstände ab.
2 - Entwicklungsstand	Erstellt seine eigenen Qualitätskriterien, um Ergebnisse zu messen und sie mit seinen eigenen Standards zu vergleichen, nicht mit denen anderer. Will erfolgreich sein. Wenn sie mit Misserfolgen konfrontiert werden, verlieren sie Ausdauer, Interesse und Arbeitstempo. Konzentriert sich auf Fehler. Nicht immer konsequent in ihren Entscheidungen.
3 - Erfahrungsstufe	die Leistung seiner Arbeit kontinuierlich und schrittweise verbessert; findet ständig Wege, Aufgaben im Bereich seiner unmittelbaren Aufgaben besser, einfacher, schneller und qualitativ hochwertiger zu erledigen. Er erklärt zuversichtlich, dass er plant, ein Ergebnis zu erzielen, das viel mehr als geplant ist. Passt es nach Probewahlen angemessen an. Arbeitet die ganze Zeit mit Begeisterung. Aufmerksam und konzentriert. Behält bei Rückschlägen Ausdauer und Arbeitstempo bei. Apropos Scheitern, er verbindet sie mit seinen eigenen Fehleinschätzungen und Einschränkungen (falsche Wahl der Taktik, Mangel an Wissen, Gelehrsamkeit, Unfähigkeit, sich "zusammenzufinden". stressige Situation). Stellt sicher, dass Ziele innerhalb vereinbarter Verpflichtungen erreichbar sind. Findet die richtigen Erfolgs- und Bewertungskriterien. Zeigt und hebt die wahrscheinlichen Umstände beim Erreichen von Zielen hervor.
4- Beherrschungsgrad	Setzt schwer fassbare Ziele – während Entscheidungen und Priorisierungen auf der Grundlage einer genauen Berechnung getroffen werden. Definiert und setzt klare Ziele. Setzt Ziele über der aktuellen Leistung. Wendet verschiedene Methoden an, um Ziele zu erreichen. Bewertet ständig die eigene Leistung. Legt Kriterien für die Erfolgs- und Leistungsbewertung fest. Berücksichtigt die Unterstützung anderer beim Erreichen von Zielen. Überarbeitet Ziele und passt sie an veränderte Bedingungen an.
5 - Expertenstufe	Stellt erhebliche Ressourcen und/oder Zeit (in einer Situation der Ungewissheit) bereit, um langfristigen Nutzen und Nutzen zu erzielen. Konzentriert sich auf die Ziele der Organisation, um Aufgaben zu bewerten und zu priorisieren. Bewertet kontinuierlich die Zielerreichung auf allen Ebenen. Weist bestimmten Ausführenden Aufgaben angemessen zu. Entwickelt neue Methoden und Praktiken, um neue Ideen in die Tat umzusetzen. Bewertet die Realität der Umsetzung von Ideen in der Wirtschaft. Fördert zukunftsweisende Ideen mit Energie und Enthusiasmus.

5. Kundenorientierung.

— Verständnis expliziter und impliziter Bedürfnisse;
- Aufwand und Zeitaufwand für die Erfüllung dieser Bedürfnisse;
- Reaktion auf Wünsche und Beschwerden;
- Aufbau und Pflege von Kundenbeziehungen;
— Fokus auf langfristige Zusammenarbeit.

1 - Anfängerniveau	Äußert eine negative Einstellung gegenüber Kunden. Weiß nicht, wie man mit Kunden umgeht. Führt Verhandlungen mit einem Vorgesetzten oder Kollegen. Eingeschränkt bei der Entscheidung, mit einem Kunden zusammenzuarbeiten.
2 - Entwicklungsstand	Begleitet den Klienten (erledigt Klientenwünsche, deren Anforderungen und Beschwerden, klärt aber nicht implizite Bedürfnisse, versteckte Probleme oder Fragen des Klienten). Verhandelt selbstständig mit dem Auftraggeber. Arbeitet streng innerhalb der festgelegten Verantwortlichkeitsgrenzen. Koordiniert alle Aktionen mit dem Management. Unterhält einen Kundenstamm.
3 - Erfahrungsstufe	Vollständig für den Client verfügbar (funktioniert bei expliziten und impliziten Clientanforderungen). Zuversichtlicher Verhandlungspartner. Kann die Gegenseite beeinflussen. Unterstützt und entwickelt aktiv den Kundenstamm.
4- Beherrschungsgrad	Wendet eine langfristige Perspektive an (arbeitet an den langfristigen Zielen des Kunden, sucht langfristigen Nutzen für ihn. Kann mit Schlüsselpersonen verhandeln, Vereinbarungen treffen. Kann signifikante, komplexe, nicht standardmäßige Probleme kreativ lösen. In der Lage, signifikante Verbesserungen der Verkaufsmethoden und -verfahren umzusetzen. Argumentiert überzeugend und fundiert. Vertritt überzeugend seinen eigenen Standpunkt. Passt Argumente an und entwickelt sie, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Arbeitet mit den tiefsten Bedürfnissen des Kunden: Kennt das Geschäft des Kunden und/oder sammelt Informationen darüber, was der Kunde wirklich braucht, über das hinaus, was ursprünglich formuliert wurde. Wählt aus verfügbaren (oder speziell bestellten) Waren und Dienstleistungen diejenigen aus, die die tiefsten Bedürfnisse des Kunden erfüllen.
5 - Expertenstufe	Fungiert als vertrauenswürdiger Berater des Kunden. Kann mit neuen potenziellen Kunden interagieren. Geht gut mit komplexen Kundensituationen um. Strebt bei Verhandlungen ein für beide Seiten vorteilhaftes Ergebnis an. Führt Innovationen in Methoden der Interaktion mit Kunden ein. Setzt strategische Initiativen in dieser Kompetenz um. Verwendet eine langfristige Perspektive: Arbeitet bei der Lösung von Kundenproblemen langfristig. Kann für langfristige Beziehungen auf unmittelbare Vorteile verzichten Strebt nach langfristigen Vorteilen, die auch dem Kunden zugute kommen. Verhält sich wie persönlicher Berater Vertrauenswürdige; in den Entscheidungsprozess des Kunden einbezogen werden. Bildet sich eine eigene Meinung über die Bedürfnisse, Probleme und Möglichkeiten des Klienten. Reagiert auf diese Meinung (z. B. empfiehlt er Ansätze, die von den ursprünglich vom Kunden vorgeschlagenen abweichen).

6. Teamarbeit.

Die Fähigkeit, für ein gemeinsames Ergebnis zu arbeiten, ein gemeinsames Informationsfeld zu schaffen, verantwortlich zu handeln
ihre Pflichten, respektieren andere Teammitglieder und die untereinander getroffenen Vereinbarungen.

1 – Erste Ebene	Verteidigt entschieden seine Optionen. Passiv nimmt sie an der gemeinsamen Arbeit teil. Kommt offen mit anderen Teilnehmern in Konflikt oder sabotiert sie.
2 – Stufe der Evolution	Arbeitet mit Kollegen bei der Umsetzung nur ihrer eigenen Optionen zusammen. Kommt es zu Streitigkeiten, mischt man sich ein oder schweigt. Bei der Präsentation des Ergebnisses betont er, dass der Konzern die falsche Entscheidung getroffen habe, weil. hörte nicht auf seine Meinung.
3 – Erfahrungsstufe	Kooperativ in Bezug auf andere Teilnehmer - hört eine andere Sichtweise. Schlägt vor zu verwenden beste Ideen, betrachtet die Pläne von jedem. Gibt jedem Teilnehmer die Möglichkeit, sich auszudrücken – sich einzubringen. Inspiriert Kollegen, zum Team beizutragen. Nimmt die Beiträge anderer Personen zum Team wahr und erkennt sie an. Teilt Erfahrungen und Informationen mit Kollegen.
4- Fähigkeits Level	Arbeitet problemlos im Team. Antizipiert mögliche Meinungsverschiedenheiten und ergreift Maßnahmen, um sie zu verhindern. Im Falle von Meinungsverschiedenheiten interagiert er auf der Grundlage der Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens. Ergreift Initiativen zur Verbesserung der Teamarbeit. Inspiriert alle Teammitglieder, einen sinnvollen Beitrag zur Polsterarbeit zu leisten. Ermittelt, welche Support-Teammitglieder benötigt werden, und stellt diese Unterstützung bereit. Reagiert positiv auf den Beitrag zum Team von Kollegen.
5 – Expertenstufe	Verwendet Wissen Stärken, Interessen und Eigenschaften, die bei Teammitgliedern entwickelt werden müssen, um persönliche Aufgaben in der Teamarbeit zu bestimmen. Gibt den Teammitgliedern regelmäßig Feedback. Ermutigt die Teammitglieder, persönliche und kollektive Verantwortung zu verstehen.

7. Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter.

Theoretische Kenntnisse und praktische Fähigkeiten, die in der Fähigkeit bestehen, neue Mitarbeiter zu schulen funktionale Aufgaben und Normen der Unternehmenskultur, die für die jeweilige Position charakteristisch sind.

1 – Erste Ebene	Hat nicht den Wunsch und die Fähigkeit, Untergebene und Mentoren auszubilden. Sieht keinen Sinn darin. Verwendet keine Tools zur Mitarbeitermotivation.
2 – Stufe der Evolution	Hat den Wunsch, einen Mitarbeiter zu betreuen, hat es aber nicht Theoretisches Wissen und praktische Fähigkeiten zur effektiven Umsetzung oder hat gewöhnliche Ideen als Verfahren zur Schulung eines Mitarbeiters am Arbeitsplatz. Versucht Mitarbeiter zu motivieren.
3 – Erfahrungsstufe	Hat den Wunsch und gute theoretische Kenntnisse des Mentoring-Mechanismus, verfügt aber nicht über ausreichende praktische Erfahrung für dessen effektives Management. Oder hat im Gegenteil ausreichende praktische Erfahrung darin, einen Mitarbeiter in eine Position/Beruf/Unternehmenskultur einzuführen, ist aber nicht strukturiert und nicht durch das System theoretischen Wissens des modernen Systems „Personalführung“ begründet. Baut eigenes Wissen über die Organisation, ihre Mitarbeiter und Dienstleistungen auf. Sie suchen nach Möglichkeiten, ihre eigenen Fähigkeiten zu entwickeln. Positiv über Feedback. Analysiert und verbessert regelmäßig persönliche Entwicklungspläne. Motiviert mit begrenzten Motivationsarten.
4- Fähigkeits Level	Gibt Mitarbeitern Aufgaben oder bietet Schulungen an, um ihre Arbeitsqualitäten zu entwickeln. Bei der Identifizierung von Entwicklungsmöglichkeiten berücksichtigt es die tatsächlichen Bedürfnisse des Geschäfts in seiner Einheit. Verfügt über ein hohes Maß an theoretischem Wissen und praktischen Fähigkeiten, die den Mentoring-Prozess bestimmen: Er schult den Mitarbeiter effektiv und innerhalb der vorgesehenen Zeit in funktionalen Aufgaben, Unternehmenskulturnormen, bestehenden formellen und informellen Kommunikationskanälen. Vereinbart und implementiert Aktionspläne zur Personalentwicklung nach dem SMART-Standard. Strebt danach, positives Feedback aufzubauen und zu geben. Unterstützt Menschen in ihrem Wunsch, das erworbene Wissen in die Praxis umzusetzen. Bewertet regelmäßig Fortschritte in der persönlichen Entwicklung. Weiß, wie man Mitarbeiter motiviert.
5 – Expertenstufe	Organisiert ein System für langfristiges Mentoring oder Training, sucht nach Möglichkeiten, die Fähigkeiten anderer Mitarbeiter zu erweitern und zu entwickeln, bietet Zusätzliche Aufgaben oder Ausbildung, die darauf abzielt, die Fähigkeiten und Fertigkeiten anderer zu entwickeln; berücksichtigt bei der Identifizierung von Entwicklungsmöglichkeiten die Realität? Geschäftsanforderungen in der gesamten Organisation und langfristig Stellt sicher, dass Lern- und Entwicklungspläne einen nützlichen Beitrag zum Geschäft leisten. Stellt sicher, dass die Prozesse und Verfahren der Aktivitäten die Mitarbeiter zum Lernen anregen. Fordert Ressourcen an, um das Lernen auf allen Ebenen der Organisation zu unterstützen. Setzt die materielle und immaterielle Motivation der Mitarbeiter erfolgreich ein

8. Analytisches Denken.

Die Fähigkeit, Probleme zu analysieren und ihre Bestandteile zu identifizieren, um systematische und logische Schlussfolgerungen zu ziehen
auf die richtigen Informationen.

1 – Erste Ebene	Teilt Probleme in eine Reihe einfacherer Aufgaben oder Aktivitäten auf, ohne eine Reihenfolge der Wichtigkeit zuzuweisen. Erstellt eine Liste von Aufgaben, ohne eine bestimmte Reihenfolge oder Priorität festzulegen. Hebt nur die offensichtlichsten Faktoren hervor, die sie charakterisieren Außenumgebung. Berücksichtigt nicht, wie sich seine Entscheidungen oder Handlungen auf die Arbeit auswirken. Arbeitet mit getrennten Fakten, verknüpft sie nicht miteinander. Er bemerkt die Zusammenhänge der Phänomene nicht.
2 – Stufe der Evolution	Stellt eine kausale Beziehung zwischen zwei Aspekten einer Situation her. Kann diese Elemente in zwei Kategorien einteilen: Vor- und Nachteile. Identifiziert sowohl offensichtliche als auch weniger offensichtliche Faktoren, die das externe Umfeld der Organisation beschreiben. Es berücksichtigt nicht alle wichtigen Informationen. Berücksichtigt nicht die Arbeit von Wettbewerbern. Sieht eingeschränkt die Auswirkungen seiner Entscheidungen und Handlungen auf die Aktivitäten des Unternehmens (überträgt die Verantwortung auf äußere Umstände (Hoffnung auf das Ende einer schwierigen wirtschaftlichen Situation, die Unfähigkeit, etwas an den bestehenden Bedingungen zu ändern). Bei der Analyse der Situation identifiziert und vergleicht er homogene Information Stellt die offensichtlichsten Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Phänomenen her.
3 – Erfahrungsstufe	Berücksichtigt in der Analyse die Gesamtheit externer Faktoren, die die Zukunft der Organisation bestimmen können. Kennt den Verantwortungsbereich jedes Mitarbeiters, seinen Beitrag zur Zielerreichung. Verlagert die Verantwortung für den Volumenrückgang nicht auf äußere Umstände - Krise usw. Prognostiziert die Auswirkungen ihres Handelns auf die Arbeit der Branche (Mitarbeiterschulung, ideelle Motivation, Kundenentwicklung). Die Situation analysieren, diverse Informationen vergleichen, alle wesentlichen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aufdecken, die Fakten zu einem System verknüpfen.
4- Fähigkeits Level	Hebt mehrere kausale Beziehungen hervor; sieht mehrere mögliche Ursachen eines Phänomens, mehrere Folgen einer Handlung. Analysiert die Beziehung zwischen den Komponenten des Problems, kann Hindernisse antizipieren und rechnet mit mehreren Zügen im Voraus. Bei Informationsdefiziten ermittelt es die fehlenden Verknüpfungen im Gesamtbild. Antizipiert Änderungen in den Zielen und Funktionen anderer Abteilungen und baut unter Berücksichtigung dessen seine Arbeit auf. Bereit, sich in einen Strategiewechsel zu integrieren und unter Bedingungen begrenzter Ressourcen zu handeln. Strukturiert und systematisiert effektiv große Mengen heterogener Informationen. Zieht korrekte Schlussfolgerungen auf der Grundlage unvollständiger und/oder widersprüchlicher Daten.
5 – Expertenstufe	Hebt mehrere kausale Beziehungen hervor; sieht mehrere mögliche Ursachen eines Phänomens, mehrere Folgen einer Handlung. Analysiert die Beziehung zwischen den Komponenten des Problems, kann Hindernisse antizipieren und rechnet mit mehreren Zügen im Voraus. Erstellt umfassende Pläne, führt eine umfassende Analyse durch. Wendet verschiedene analytische Methoden an und findet mögliche Lösungen, die dann hinsichtlich ihrer Wertigkeit verglichen werden. Bewertet die Risiken jeder Entscheidung.

9. Geselligkeit.

1 – Erste Ebene	Kommuniziert wenig und auf einem niedrigen professionellen Niveau mit Kunden. Zeigt schlechte Präsentationsfähigkeiten. Kann den Kunden nicht beeinflussen.
2 - Entwicklungsstand	Entwickelt ein professionelles Niveau der Kommunikation mit Kunden. Demonstriert die Entwicklung von Präsentationsfähigkeiten. Versucht, den Kunden zu beeinflussen.
3 – Erfahrungsstufe	Kommuniziert professionell mit Kunden. Besitzt Präsentationsfähigkeiten. Hat Verhandlungsgeschick.
4- Fähigkeits Level	Informationen richtig formuliert und übermittelt. Vertritt die Interessen des Unternehmens. Weiß, wie man das Unternehmen, das Produkt und sich selbst präsentiert. Demonstriert in Verhandlungen die Fähigkeiten der Einflussnahme und Überzeugungskraft.
5 – Expertenstufe	Drückt Ideen klar und präzise aus. Verhandelt geschickt mit dem Kunden, argumentiert seinen Standpunkt. In kontroversen Situationen nach für beide Seiten vorteilhaften Lösungen suchen. Beeinflusst das Verhandlungsergebnis. Kann mit Fehlern arbeiten. Kann neue Kommunikationskanäle schaffen und Informationen effektiv kommunizieren. Resistent gegen emotionalen Druck.

10. Loyalität.

Die Fähigkeit und Bereitschaft eines Mitarbeiters, sein Verhalten in Übereinstimmung mit den Bedürfnissen, Prioritäten und Werten des Unternehmens aufzubauen.

1 – Erste Ebene	Ignoriert oder befolgt beharrlich Unternehmensregeln. Bemüht sich am wenigsten, die Unternehmensstandards zu erfüllen, oder tut am wenigsten, um einen Arbeitsplatz zu behalten. Erfordert ständige Überwachung.
2 - Entwicklungsstand	Bemüht sich, die Regeln und Vorschriften einzuhalten. Kleiden Sie sich angemessen und respektieren Sie die Unternehmensstandards. Modelliert die Verhaltensregeln im Unternehmen.
3 - Erfahrungsstufe	Versteht und unterstützt aktiv die Mission und Ziele des Unternehmens. Richtet sein Handeln und seine Prioritäten an den Bedürfnissen des Unternehmens aus. Erkennt die Notwendigkeit der Zusammenarbeit an, um die wichtigsten Ziele des Unternehmens zu erreichen.
4- Beherrschungsgrad	Bringt persönliche oder berufliche Opfer. Er stellt die Bedürfnisse des Unternehmens über seine eigenen. Bringt persönliche Opfer in Bezug auf berufliche Selbstbestimmung und Präferenzen sowie familiäre Angelegenheiten, um die Bedürfnisse des Unternehmens zu erfüllen.
5 - Expertenstufe	Übermittelt die Mission und Ziele des Unternehmens an Untergebene. Bildet eine Unternehmenskultur, die auf Loyalität, Entwicklung und Erzielung hoher Ergebnisse ausgerichtet ist.

Ranking der Ergebnisse und Bestimmung des Kompetenzgewichts für die Position des Vertriebsleiters.

Kompetenzen werden paarweise verglichen und die Abhängigkeit des Niveaus der Kompetenzentwicklung von der zu vergleichenden Kompetenz aufgezeigt.

0 Punkte - das Kompetenzniveau hat keinen Einfluss auf das Niveau der verglichenen Kompetenz.

1 Punkt - mäßige Abhängigkeit und Auswirkungen auf den Erfolg.

2 Punkte - Kompetenz wirkt sich stark auf die Schwere der verglichenen Kompetenz aus.

Vorteile der Erstellung und Anwendung eines Kompetenzmodells für die Organisation und den Mitarbeiter:

Für einen Mitarbeiter:

— die Anforderungen an ihre Kompetenzen verstehen;

- Eintritt in die Personalreserve.

— Motivation zur Entwicklung und Erzielung hoher Ergebnisse.

Für die Organisation:

— Beurteilung der Mitarbeiter;

— Anforderungen an die Auswahl und Rotation von Personal;

— Personalentwicklungsplanung;

— Bildung einer Personalreserve;

— Mitarbeitermotivation;

- Erstellen eines KPI-Modells.

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Bevor wir über die Kompetenzen des Vertriebsleiters sprechen, müssen wir entscheiden, was eine Kompetenz ist.

So, klassische Definition: Kompetenz - (vom lateinischen competo - ich erreiche; ich entspreche, ich nähere mich). Es hat mehrere Bedeutungen: 1) der Umfang der Befugnisse, die einem bestimmten Organ oder Beamten durch Gesetz, Satzung oder andere Akte eingeräumt werden; 2) Wissen, Erfahrung in einem bestimmten Bereich.

Für unser Verständnis ist folgende Definition wichtig: Kompetenz- Dies ist die persönliche Fähigkeit eines Spezialisten, eine bestimmte Klasse beruflicher Aufgaben zu lösen. Als Kompetenz verstehen wir auch die formal beschriebenen Anforderungen an persönliche, fachliche und sonstige Eigenschaften des Vertriebsleiters.

Eine Reihe von Kompetenzen; Das Vorhandensein von Wissen und Erfahrung, die für eine effektive Tätigkeit in einem bestimmten Fachgebiet erforderlich sind, wird als Kompetenz bezeichnet.

Kompetenzen können unterteilt werden in:

Unternehmenskompetenzen - notwendig für alle Mitarbeiter des Unternehmens,

Managementkompetenzen - notwendig für Unternehmensleiter (alle oder nur eine bestimmte Ebene),

Spezielle (spezifische) Kompetenzen, die nur für eine bestimmte Kategorie von Mitarbeitern erforderlich sind ( Bsp.: Verkaufsleiter).

Lassen Sie uns ein Beispiel für die Unternehmenskompetenzen eines der im Großhandel mit Ausrüstungen tätigen Unternehmen geben. Unabhängig von der Position muss jeder Mitarbeiter dieses Unternehmens über folgende Kompetenzen verfügen:

Beherrschung und Anwendung neuer Kenntnisse und Fähigkeiten, d.h. nicht nur das ständige Studium, sondern auch die Nutzung der neuen Kenntnisse, Fähigkeiten, eigenen und fremden Erfahrungen, die als Ergebnis eines solchen Studiums erworben wurden, in der Arbeit;

Effektive Kommunikation und Zusammenarbeit, d.h. die Fähigkeit, erfolgreich mit anderen Mitgliedern der Organisation zusammenzuarbeiten, um koordinierte Maßnahmen zu erreichen, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen;

Die Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden impliziert den Wunsch des Mitarbeiters, die Bedürfnisse der Kunden so weit wie möglich zu verstehen und zu befriedigen und die Nützlichkeit der ergriffenen Maßnahmen im Hinblick auf eine zusätzliche Befriedigung der Kundenbedürfnisse zu bewerten. Darüber hinaus sollte der Mitarbeiter Kollegen bei der Arbeit als interne Kunden behandeln;

Ergebnisorientiert, d.h. Verständnis des Mitarbeiters für die an ihn und das Unternehmen gestellten Aufgaben und die Fähigkeit, deren Umsetzung systematisch zu erreichen.

Als Beispiel für Managementkompetenzen bieten wir eine Reihe von Kompetenzen für eine mittlere Führungskraft eines Unternehmens an, das IT-Lösungen entwickelt und verkauft:

Professionalität — Besitz von universellem Wissen und Erfahrung in mindestens einer der Aktivitäten des Unternehmens.

Organisation — Verteilung (Kontrolle) Ressourcen : die Fähigkeit, Mitarbeiter mit den Ressourcen und Befugnissen auszustatten, die zum Erreichen der beabsichtigten Ziele erforderlich sind; Einrichtung der erforderlichen Mindestkontrolle; Überwachung der erzielten Ergebnisse und Korrelation mit dem festgelegten Plan.

Organisation – Festlegung persönlicher Prioritäten und Ziele entsprechend den Aufgaben des Unternehmens; angemessene Verteilung der Arbeitszeit; produktive Arbeit mit Dokumenten und effektive Lösung administrativer Probleme; optimale Verarbeitung von Informationen, Auswahl wichtige Punkte ohne übermäßige Details; Fähigkeit, unter hoher Belastung zu arbeiten.

Kommunikation - die Fähigkeit, Botschaften und Informationen „zuzuhören und zu hören“, vorbereitete und spontane Reden zu halten, die dem Publikum und dem Thema angemessen sind und das Erreichen der gewünschten Ergebnisse sicherstellen.

Entwicklung von Untergebenen , d.h. Entwicklung relevanter Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeitern in Übereinstimmung mit spezifischen beruflichen Bedürfnissen; komplexe berufliche Aufgaben stellen; Befähigung der Mitarbeiter, mehr Verantwortung zu übernehmen. Schaffung eines Umfelds, das Menschen ermutigt, ihre eigenen Fähigkeiten zu erreichen und zu entwickeln; Förderung von Energie, Enthusiasmus, Hingabe, Vertrauen und Streben nach Exzellenz bei Mitarbeitern.

Übertragung von Befugnissen – jene. die Übertragung eines Teils der Funktionen des Leiters auf einen Untergebenen, vorbehaltlich der Übertragung der Verantwortung für die zugewiesene Aufgabe.

Externe Kontakte – Aufbau und Pflege konstruktiver Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Vertretern der Öffentlichkeit und der Regierung; Manifestation besondere Aufmerksamkeit gegenüber dem Kunden, Pünktlichkeit bei der Lieferung von Produkten und Dienstleistungen. Vertretung des Unternehmens gegenüber externen Organisationen, Durchführung von Arbeiten unter ständiger Sorge um den Ruf des Unternehmens.

Kommunikationsfähigkeit - die Fähigkeit, effektiv mit anderen zu interagieren; die Fähigkeit, Unterstützung auf jeder organisatorischen Ebene zu gewinnen.

Konfliktverwaltung - die Fähigkeit, eine Vielzahl von Standpunkten zu verstehen, Stress- und Krisensituationen zu kontrollieren; Fähigkeit, Konflikte und Meinungsverschiedenheiten zu lösen.

Ständige Anzeige und Ermutigung zur Aufmerksamkeit Qualität Arbeit auf allen Ebenen, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens; kritische Haltung gegenüber mittelmäßigen Ergebnissen.

Erreichen der gesetzten Ziele; Akzeptanz eines Systems der Verantwortung für Arbeitsergebnisse und Arbeitsleistung mit Verantwortungsbewusstsein für die Arbeitsproduktivität.

Innovationen - Streben nach Entwicklung und Anwendung neuer fortschrittlicher Arbeitsmethoden.

Intellektuelles Niveau - Verstand, Fähigkeit zu logischem Denken, Bildung.

Wenn Sie mit der Entwicklung eines Kompetenzmodells für einen Vertriebsleiter beginnen, ist es sinnvoll, zunächst Unternehmens- und Führungskompetenzen zu definieren und erst dann mit der Entwicklung spezifischer Kompetenzen fortzufahren. Spezielle oder spezifische Kompetenzen entschlüsseln den Begriff „Professionalität“ für eine bestimmte Position des Vertriebsleiters. Auf diese Art von Kompetenzen werden wir etwas später zurückkommen und uns nun die Führungskompetenzen des Vertriebsleiters genauer ansehen.

Es sind die Managementkompetenzen, die für den Leiter der Verkaufsabteilung an erster Stelle stehen und seine Wirksamkeit sicherstellen. Zwar vergisst der Leiter der Verkaufsabteilung oft, dass er der Leiter ist und seine Hauptaufgabe darin besteht, die Abteilung zu leiten, und liebt den persönlichen Verkauf zu sehr. Darüber hinaus ist es zum besseren Verständnis des Wesens der Führungstätigkeit sinnvoll, dass sich der Vertriebsleiter die gesamte Bandbreite möglicher Führungskompetenzen vorstellt. Die Liste dieser Kompetenzen ist ziemlich lang, daher sollten nicht alle in einem echten Dokument, dem sogenannten „Kompetenzportrait“, platziert werden, sondern nur die wichtigsten für eine bestimmte Position in einer bestimmten Organisation. Dies geschieht, um ein solches Dokument zu einem echten Arbeitsinstrument zu machen, da eine zu große Liste von Kompetenzen sowohl wahrgenommen als auch schwer zu bewerten ist.

Managementkompetenzen lassen sich also in fünf Gruppen einteilen:

1) Die erforderlichen Kompetenzen, um die Rolle eines Managers zu erfüllen.

2) Kompetenzen, die ein hohes Maß an Intelligenz charakterisieren.

3) Die zur Verbesserung der Arbeitseffizienz erforderlichen Kompetenzen (eigene und unterstellte).

4) Kompetenzen, die die eigene Entwicklung der Führungskraft bestimmen.

5) Kompetenzdefinition Kundenorientierung.

Beginnen wir mit den Kompetenzen, die für die Erfüllung der Führungsrolle erforderlich sind. Diese schließen ein:

1. Leadership, also die Fähigkeit, herausragende Ergebnisse durch Menschen zu erzielen.

2. Management als Erzielung herausragender Ergebnisse durch effektives Management von Ressourcen, Systemen und Prozessen.

3. Mitarbeiterentwicklung (Mentoring, Mentoring).

Beachten Sie, dass die Begriffe „Führung“ und „Management“ manchmal als synonym wahrgenommen werden. Dies ist nicht ganz richtig. Dank Leadership führt der Leader Menschen, inspiriert sie, entzündet sie mit einer Idee. Er achtet vielleicht nicht sehr darauf, wie rational die Arbeit der Mitarbeiter organisiert ist, aber an Niedergeschlagenheit und Enthusiasmus wird er nicht vorbeigehen. Auf der anderen Seite ermöglichen Führungsqualitäten dem Manager, Arbeitsprozesse zu verwalten und ihre Rationalität, Nachdenklichkeit und Koordination sicherzustellen.

In einem Unternehmen haben wir ein anschauliches Beispiel für Entwicklung beobachtet Führungsqualitäten von einem Leiter der Verkaufsabteilung und die Entwicklung von Führungsqualitäten - von dem anderen. Das Unternehmen hatte zwei Verkaufsabteilungen, die nach Produktprinzip unterteilt waren. Eine Abteilung verkaufte ein Produkt, eine andere Abteilung ein anderes. Der Leiter der ersten Abteilung versammelte oft spontan seine Manager und schilderte ihnen begeistert die Perspektiven für die Arbeit des Unternehmens und zeigte ihnen die aufregenden Horizonte neuer Siege. Er führte auch oft persönliche Gespräche, ermutigte Mitarbeiter. Zwar überließ er die konkreten Schritte (was und wie zu tun ist) ihrem Ermessen. Er glaubte, dass die Hauptsache der Wunsch ist, Ergebnisse zu erzielen, und was und wie zu tun ist, ist die zweite Frage. Manager machten oft Fehler und arbeiteten sehr chaotisch, aber mit Enthusiasmus, wodurch sie es schafften, den Plan zu erfüllen, obwohl sie die Arbeit oft wiederholen mussten. Der Leiter einer anderen Abteilung hingegen versammelte Planungssitzungen streng nach Zeitplan, gab klare Aufgaben, stellte die notwendigen Ressourcen zur Lösung der Aufgaben bereit, kontrollierte die Ausführung und half bei der Lösung komplexer Aufgaben. Aber er hielt es nicht für nötig, etwas über die Notwendigkeit ihrer Arbeit zu sagen. Er glaubte, dass dies bereits verständlich sei, warum also Zeit damit verschwenden. Infolgedessen arbeiteten seine Untergebenen recht reibungslos, erzielten gute Ergebnisse, strebten jedoch nicht nach besonderen Leistungen, sie behandelten die Arbeit als eine unvermeidliche Notwendigkeit. Es ist offensichtlich, dass beide Führungskräfte über Entwicklungsreserven verfügten, der eine in Führungsqualitäten, der andere in Führungsqualitäten.

Betrachten Sie nun die Kompetenzen, die die hohe Intelligenz des Managers charakterisieren.

Dies ist erstens eine solche Kompetenz wie "Analyse und Problemlösung" Das heißt, das Erreichen gegenseitig akzeptabler Lösungen durch das Identifizieren von Problemen, das Erreichen betroffener Parteien, das Entwickeln mehrerer Lösungen und das Beilegen von Konflikten.

Die zweite Kompetenz ist "Zielorientiert" oder die Bestrebungen darauf zu konzentrieren, ein Ziel, eine Mission oder eine Aufgabe zu erreichen.

Die dritte Kompetenz "Entscheidungen treffen", warum es wichtig ist, basierend auf der Analyse der Situation die beste Handlungsabfolge zu wählen.

Und schließlich die vierte Kompetenz - „Kreativität oder Innovation“. Diese Kompetenz zeichnet sich durch die Adaption traditioneller oder die Entwicklung neuer Ansätze, Konzepte, Methoden, Modelle, Bilder, Prozesse, Technologien und Systeme aus.

Vertriebsleiter müssen sich oft mit Problemen auseinandersetzen, für die es keine klare Lösung gibt. In solchen Fällen ist die Kompetenz dieser Gruppe gefragt.

So erfährt beispielsweise der Abteilungsleiter, dass sein Vorgesetzter und ein Mitarbeiter des Auftraggebers dubiose Geschäfte mit einem weiteren, dritten Unternehmen tätigen. Und wir reden nicht nur über Schmiergelder, sondern auch über Handlungen, die, wenn sie öffentlich bekannt werden, den Ruf beider Unternehmen schädigen und das moralische Klima im Team beeinträchtigen. Die Führungskraft muss die Situation von allen Seiten betrachten und feststellen, welche Optionen grundsätzlich möglich sind und zu welchen Konsequenzen sie führen können. Die einfache Entlassung eines skrupellosen Managers wird das Problem nicht lösen, da es immer noch einen Mitarbeiter des Kunden gibt, dessen Handeln nicht besser war als das Handeln des Managers. Und du kannst ihn nicht einfach feuern. Darüber hinaus ist es notwendig, sich an ein Drittunternehmen zu wenden und von diesem den entstandenen Schaden geltend zu machen. Der Manager muss verstehen, dass er in dieser Situation mehrere Probleme gleichzeitig lösen muss: nicht nur um den Betrug zu stoppen und den Schaden für sein Unternehmen zu kompensieren, sondern auch um die Möglichkeit einer Wiederholung in der Zukunft zu verhindern, und vor allem, den Ruf beider Unternehmen zu wahren. Gewöhnliche Maßnahmen in einer solchen Situation sind nicht geeignet, daher muss der Leiter das Problem kreativ angehen und einen unkonventionellen Weg finden, um die Situation zu lösen.

Sehr wichtig für eine Führungskraft sind die notwendigen Kompetenzen, um die Arbeitseffizienz zu verbessern. Dazu gehören Kompetenzen wie „Planung“ und „Persönliche Wirksamkeit“.

Planung - Systemansatz für die Tätigkeit, Selbsttraining und Maßnahmen in Übereinstimmung mit dem entwickelten Plan.

Diese Kompetenz ist nach unseren Beobachtungen der typischste „Wachstumspunkt“ für viele Vertriebsleiter. Viele von ihnen haben große Schwierigkeiten nicht nur bei der Erstellung eines objektiven und faktenbasierten Plans, sondern auch bei der anschließenden Umsetzung.

Der Leiter der Vertriebsabteilung eines großen Unternehmens ist aus Verkäufern aufgewachsen und verfügt über mehr als 15 Jahre Vertriebserfahrung. Er erinnerte sich perfekt an die Zeiten, als niemand etwas plante, aber der Umsatz trotzdem mit einer enormen Geschwindigkeit wuchs. Dann begannen die Umsätze zu sinken, und er, bereits Leiter der Verkaufsabteilung, wurde von der Unternehmensleitung aufgefordert, einen Plan zu erstellen und diesen zu befolgen. Er wehrte sich so gut er konnte: Wie kannst du etwas in unserem Leben planen, sagte er, weil du nicht weißt, was dich morgen erwartet. Aber die Führung bestand darauf, und es gab keinen Ausweg. Ich musste Pläne machen. Aber er tat dies nur zur Schau und vergaß den Plan im selben Moment, als er ihn der Führung übergab. Natürlich hat er sich mit einer solchen Einstellung den Plan erst in dem Moment angesehen, in dem es notwendig war, einen Bericht zu schreiben, seine Umsetzung unter den Untergebenen nicht kontrolliert und keine Maßnahmen ergriffen, um ihn zu erreichen. Untergebene, die die Haltung des Anführers sahen, behandelten die Planung entsprechend und arbeiteten wie sie mussten, und einige nur wegen ihrer Stimmung: Es lief gut - ich werde verkaufen, aber wenn es nicht geklappt hat, lohnt es sich nicht, sich anzustrengen , du mußt warten.

Die Kompetenz „Persönliche Effektivität“ vereint folgende Eigenschaften:

Ausstrahlung von Selbstbewusstsein

Nicht weniger wichtig für die Aktivitäten des Leiters ist seine eigene Entwicklung. Und hier können wir Kompetenzen in Betracht ziehen, die den Wunsch der Führungskraft nach eigener Entwicklung vereinen, nämlich: „Kontinuierliches Lernen“ und „Flexibilität“.

Die Kompetenz „kontinuierliches Lernen“ ist für einen Vertriebsleiter sehr wichtig, aber oft sehen wir bei ihm die sogenannte „gestoppte Selbstentwicklung“. Mit anderen Worten, jemand, der die Ebene des Vertriebsleiters erreicht hat, hat beruflich schon wirklich viel erreicht und beginnt irgendwann zu glauben, dass er schon alles weiß und alles kann. Aber das Leben steht nicht still. Wie Sie wissen, veraltet Wissen in der modernen Welt sehr schnell. Noch vor 10 - 15 Jahren wurde Wissen alle fünf Jahre obsolet. Jene. ein fachmann musste sich, wenn er seine qualifikation auf hohem niveau halten wollte, mindestens alle fünf jahre einer ausbildung unterziehen. Heute veraltet Wissen alle 2-3 Jahre.

Der unzureichende Entwicklungsstand der Kompetenz „kontinuierliches Lernen“ zeigt sich sehr deutlich im Verlauf verschiedener Schulungen, wenn die Teilnehmer, anstatt neue Informationen wahrzunehmen und darüber nachzudenken, wie sie in ihrer Arbeit verwendet werden können, erklären: „Aber es ist nicht so das bei uns.“ Diese Nähe zu neuen Erkenntnissen oder eben Ansätzen führt dazu, dass ein Spezialist professionelle Vorlagen entwickelt. Und das wiederum führt zu Inflexibilität.

„Flexibilität“ als Führungskompetenz des Vertriebsleiters ist im Kontext von Innovationen im Unternehmen besonders wichtig. Wenn die Führungskraft unflexibel ist, wird es für sie sehr schwierig sein, nicht nur die Bedeutung der Veränderungen zu verstehen, sondern auch situationsabhängig angemessene Verhaltensmethoden zu wählen. Flexibilität bedeutet auch die Fähigkeit, schnell von einer Tätigkeit zur anderen zu wechseln, all die vielfältigen Belange der Abteilung stets im Blick zu behalten, Details nicht zu vergessen oder aus den Augen zu verlieren.

Besonderes Augenmerk möchte ich auf die letzte Kompetenzgruppe – Kundenorientierung – richten. In diesem Fall bezieht sich der Kunde sowohl auf externe Kunden des Unternehmens als auch auf seine eigenen Mitarbeiter, die interne Kunden sind. Kompetenz "Kundenorientierung" ist Antizipation, Erfüllung der Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen des Kunden.

Kundenorientierung sollte jedoch nicht mit einer unterwürfigen Haltung ihm gegenüber und dem Wunsch verwechselt werden, in allem zufrieden zu sein, was nicht nur nicht zu Partnerschaft und Zusammenarbeit führt, sondern das Geschäft als Ganzes beeinträchtigen kann.

Der Leiter der Vertriebsabteilung eines Produktions- und Handelsunternehmens verstand Kundenorientierung auf eine ganz besondere Art und Weise. Nach seinem Amtsantritt ersetzte er zunächst die Standard-Kundenvereinbarung, die eine Vorauszahlung vorsah, durch eine Vereinbarung mit einem Zahlungsaufschub von 30 Tagen. Darüber freuten sich die Kunden natürlich nur. Aber wenn früher zu Beginn der Vertragsverhandlungen der Verhandlungsprozess mit einer Vorauszahlung begann, begannen die gleichen Verhandlungen jetzt bereits ab 30 Tagen. Dadurch erhöhte sich der durchschnittliche Zahlungsverzug für das Unternehmen von 15 auf 45 Tage. Das kam natürlich den Kunden zugute, aber das Unternehmen erlitt erhebliche Verluste.

Deshalb sollte ein Verständnis von Kundenorientierung berücksichtigen, dass das eigene Unternehmen durch diese Orientierung keine nennenswerten Verluste erleiden sollte. Es ist wichtig, Gemeinsamkeiten und für beide Seiten vorteilhafte Lösungen zu finden, dann wird die Zusammenarbeit stärker.

Eigentlich können wir nach dieser Kompetenz sagen, dass sie für den Leiter der Vertriebsabteilung als eine Art „Brücke“ zwischen Management- und speziellen (spezifischen) Kompetenzen dienen kann.

Um Letzteres zu verstehen, muss man sich darüber im Klaren sein, welche Aufgaben der Leiter der Vertriebsabteilung neben den Führungsaufgaben übernehmen wird.

v Gesamtansicht Folgende Kompetenzen sind erforderlich:

Kenntnisse in den Grundlagen des Marketings (Positionierung, Segmentierung, Sortimentspolitik, Preisgestaltung, Vertriebswege, Verkaufsförderung)

Planbarkeit von Verkäufen allgemein und aus verschiedenen Gründen (im Kontext von Kundengruppen, Sortimentsgruppen, Verkaufsgebieten, Zahlungsbedingungen);

Fähigkeit, Paketangebote für verschiedene Kundengruppen vorzubereiten;

Fähigkeit, Forderungen zu verwalten;

Fähigkeit, ein optimales und ausgewogenes Lager zu bilden;

Fähigkeit, Veranstaltungen zur Entwicklung des Kundenstamms zu organisieren und zu betreuen;

Fähigkeit, den Kundenstamm basierend auf einer neuen (oder angepassten) Marketingstrategie zu optimieren;

Die Fähigkeit, die Preis- und Sortimentspolitik des Unternehmens zu gestalten;

Fähigkeiten in der Durchführung von Vertragsarbeiten, Papierkram;

Analytische Fähigkeiten (Analyse von Verkäufen, finanzieller Leistung und Werbeaktivitäten; Analyse von Marktbedingungen; Analyse des Kundenstamms);

Fähigkeiten zur Durchführung von Aktionen zur Förderung von vorrangigen oder "hängenden" Waren.

Verhandlungs- und Konfliktlösungsfähigkeiten mit Kunden;

Kenntnisse (fortgeschrittene Benutzerebene) Software, wie 1C, Infin, das Bank-Kunden-System, Berater-Plus usw.

Wenn der Vertriebsleiter mit Schlüsselkunden zusammenarbeitet, können auch folgende Kompetenzen zu seinen besonderen Kompetenzen gehören:

Kenntnisse der Produktlinie des Unternehmens.

Fähigkeit, jedes Produkt (Dienstleistung) zu präsentieren.

Fähigkeit, mit Kundeneinwänden umzugehen.

Verstehen Wettbewerbsvorteil Produkte (Dienstleistungen), Unternehmen, Personal.

Fähigkeit, langfristige Beziehungen zu Kunden zu pflegen.

Arbeiten Sie mit Kunden an überfälligen Forderungen.

Kenntnis der Normen und Regeln des Dokumentenflusses im Unternehmen, der Aufbewahrung vertraulicher Informationen und anderer.

Betrachten Sie zum Beispiel die spezifischen Kompetenzen des Vertriebsleiters eines der Unternehmen.

„Kompetenzportrait“ (ohne Corporate und Management).

Der Leiter der Vertriebsabteilung muss über praktische Erfahrungen (mindestens 3 Jahre) in folgenden Bereichen verfügen:

1. Zusammenarbeit mit den Kunden des Unternehmens:

Suche und Entwicklung potentielle Kunden in den Hauptbereichen der Aktivitäten des Unternehmens;

Geschäftskorrespondenz;

Vorbereitung und Durchführung von Geschäftstreffen;

Pflege des Kundenkontakts nach Abschluss der Arbeiten.

2. Arbeiten mit Dokumenten:

Erstellung von Unterlagen und Einreichung von Anträgen auf Teilnahme an Ausschreibungen;

Ausführung von Vereinbarungen und Vorbereitung von Verträgen;

mit Konten arbeiten;

Arbeit mit vertraulichen Informationen, deren Registrierung, Abrechnung und Speicherung;

Verwaltung von Verkaufsaufzeichnungen;

analytische Arbeit mit Archivdokumenten (erfolgreiche, gescheiterte Verträge, Gründe für Misserfolge etc.).

3. Arbeitsorganisation zur Erfüllung von Kundenaufträgen:

Organisation der Durchführung des gesamten Komplexes von Arbeiten an den in der Produktion verfügbaren Projekten;

Versand von Warenbewegungen und Pflege einer Kundendatenbank;

Auswahl komplexer Mitausführer des Projekts und Organisation der Interaktion mit ihnen;

Beschaffungsmanagement.

Wenn Ihre Organisation ein Qualitätssystem implementiert hat (oder implementiert), sollte der Leiter der Verkaufsabteilung über die folgenden spezifischen Kompetenzen verfügen:

Die Fähigkeit, den Verkaufsprozess zu beschreiben;

Kennen Sie die Anforderungen des Qualitätsstandards (z. B. ISO);

Erfahrung in der Implementierung von CRM oder anderen Vertriebsmanagementsystemen haben.

Der Vertriebsleiter muss möglicherweise die Grundlagen des Marketings kennen, Marktforschung, Kenntnisse regionaler Absatzmärkte, Lobbying-Fähigkeiten, Erfahrung im Aufbau von Vertriebsnetzen, Erfahrung in der Eröffnung von Repräsentanzen, Filialen und Lagern und vieles mehr.

Wir weisen noch einmal darauf hin, dass diese Kompetenzen nicht umsonst als besonders oder sogar spezifisch bezeichnet werden: Sie spiegeln direkt die Besonderheiten des Geschäfts und die Anforderungen eines bestimmten Unternehmens für die gleiche Position wider. Wie wir bereits gesagt haben, sind diese Kompetenzen im Begriff „Professionalität“ enthalten.

Welche Chancen eröffnen sich uns mit einem klaren Verständnis der Kompetenzen des Vertriebsleiters?

Zum einen wird es dem Leiter der Organisation, des kaufmännischen Bereichs oder der Personalabteilung ermöglicht, Kandidaten für diese Position nach einheitlichen Kriterien zu bewerten.

Zweitens wird es ein Verständnis für den „effektiven Mitarbeiter“ schaffen und dabei helfen, die Kriterien für den erfolgreichen Abschluss der Arbeit zu bestimmen. Für den Mitarbeiter selbst ist dies eine Hilfestellung bei der Bestimmung seiner Stärken und Schwächen wird den wichtigsten Entwicklungs- und Schulungsbedarf ermitteln.

Drittens werden wir in der Lage sein, eine objektive Entscheidung über die Beförderung von Mitarbeitern und ihre Entwicklung innerhalb des Unternehmens zu treffen.

Gibt es Situationen, in denen Sie ruhig arbeiten können, ohne Kompetenzmodelle aufzubauen? Ja. Wenn das Unternehmen ganz am Anfang seiner Entwicklung steht, ist es manchmal nach dem „Friendly-Family“-Prinzip aufgebaut, wenn es keine klare Positionstrennung gibt und alle Mitarbeiter fast vollständig austauschbar sind. In dieser Phase der Organisationsgründung ist es noch zu früh, über Kompetenzen als eine Art Führungsinstrument zu sprechen. Um jedoch die besten Erfahrungen der Mitarbeiter und effektive Arbeitsmethoden bereits in dieser organisatorischen Phase zu analysieren, ist es notwendig, über die Grundlage für die Beschreibung der Unternehmenskompetenzen und im Laufe der Zeit sowohl der Führungs- als auch der Spezialkompetenzen zu sprechen.

Lassen Sie uns nun auf die Frage eingehen: "Wie können wir das Vorhandensein bestimmter Kompetenzen beurteilen?". Bewertungsmethoden können hier sein: Interviews, professionelle Tests, Rankings, 360-Grad-Bewertung und als die meisten komplexe Methode– Assessment-Center (Assessment-Center). Wenn wir jedoch über die Einfachheit der Bewertung, ihre Akzeptanz, Rentabilität und gleichzeitig die Richtigkeit ihrer Ergebnisse sprechen, können wir über die folgenden Methoden sprechen.

Das kostengünstigste Instrument in der Situation der Auswahl von Kandidaten für eine Stelle ist erfahrungsgemäß ein Verhaltensinterview. Es nähert sich dem Bewertungszentrum in Bezug auf Korrektheit an, erfordert jedoch ein bis zwei Stunden statt ein bis zwei Tage, ist einfacher durchzuführen, kostengünstiger und für Vertriebsleiter mit anderen erforderlichen Kompetenzen akzeptabel. Im Rahmen eines solchen Gesprächs stellen Sie Fragen und bitten darum, das Verhalten des Bewerbers in einer bestimmten Situation zu beschreiben, das der für Sie interessanten Kompetenz entsprechen würde.

Uns interessiert zum Beispiel die Kompetenz „Kundenorientierung“. Wir können dem Kandidaten Fragen stellen wie: „Erzählen Sie uns von Ihrer Beziehung zu Kunden.“ "Beschreiben Sie Ihr Verhalten in einer Situation, in der ein Kunde eine große Forderung hatte." „Wie haben Sie sich in einer Situation verhalten, in der sich ein Kunde mit einer Beschwerde über das Verhalten Ihrer Untergebenen an Sie gewandt hat?“

In einer Situation der Bewertung oder Zertifizierung (z. B. zur Nominierung von Kandidaten für die Reserve zur Besetzung der Position des Leiters der Vertriebsabteilung) in einem Unternehmen wäre die optimale Methode entweder eine einfache Rangfolge der Mitarbeiter nach Kompetenzen oder a 360-Grad-Bewertung. Dies ist eine Bewertung eines Mitarbeiters des Unternehmens auf der Grundlage von Daten zu seinen Handlungen in realen Arbeitssituationen und zu seinen Geschäftsqualitäten. Es wird nach dem offensichtlichen Verhalten einer Person durchgeführt. Bewertet werden die Kompetenzen des Mitarbeiters, seine fachlichen und persönlichen Qualitäten. Die Informationen werden in Form einer Bewertung dargestellt, die nach verschiedenen Indikatoren (Kompetenzen) geordnet ist. Bei einem 360-Grad-Assessment werden die Daten durch Befragung des Mitarbeiters selbst, seines direkten Vorgesetzten, Kollegen und in einigen Fällen der Kunden des Beurteilten gewonnen.

Betrachten Sie das Beispiel der Bewertung mehrerer Mitarbeiter, die sich um die Position des Vertriebsleiters bewerben. Bei der Bewertung waren die Führungskompetenzen wichtig, da sich jeder der Mitarbeiter als guter Verkäufer erwiesen hat. Für jede der Managementkompetenzen erzielten sie die folgenden Durchschnittswerte*:

*Bewertungsskala von 1 bis 5, wobei:

1 - der beste Indikator, Kompetenz wird entwickelt

5 - schlechtester Indikator - Kompetenz ist nicht entwickelt

360-Grad-Durchschnittswerte.

Kompetenz	Angestellte
				Maksimow
Führung
Verwaltung
Analyse und Problemlösung
Zielorientierung
Entscheidungen treffen
Kreativität / Innovation
Planung / Organisation
Persönliche Effizienz
Lebenslanges Lernen
Flexibilität
Kundendienst

Aus der Tabelle geht hervor, dass es zwei Bewerber für die Position des Leiters der Verkaufsabteilung gibt - Ivanov und Petrov. Für die endgültige Auswahl müssen Sie die Priorität jeder Kompetenz für diese Position in diesem bestimmten Unternehmen bestimmen. Wenn die Organisation hierarchisch ist, mit vorgeschriebenen Regeln, dann kann Petrov am effektivsten sein. Wenn das Unternehmen innovativ ist, nach Entwicklung strebt und demokratische Beziehungen pflegt, ist Ivanov ein interessanterer Kandidat für die Position des Leiters der Verkaufsabteilung.

Daher haben wir die Optionen für Unternehmens-, Führungs- und Spezialkompetenzen des Vertriebsleiters geprüft. Wir haben die Frage der Methoden zur Bewertung von Kompetenzen in verschiedenen Situationen angesprochen. Abschließend möchte ich betonen, dass es für jedes Unternehmen sinnvoll ist, ein eigenes, einzigartiges (wenn auch auf allgemeinem Wissen und Ansätzen basierendes) Modell von Vertriebsleiterkompetenzen zu entwickeln. Dieser Ansatz wird es ermöglichen, dieses Tool für die spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens zu „schärfen“ und es wirklich funktionieren zu lassen.

Anhang 1.

Anwendung (Einschub)

Beschreibung der Führungskompetenzen des Vertriebsleiters

Kann andere führen, um Ergebnisse zu erzielen
	Führung	Herausragende Ergebnisse durch Menschen erzielen. Inspirieren Sie andere mit Ihren Ansichten Risiken eingehen um Prinzipien, Werten oder Zielen willen Vertrauen aufbauen durch Aufzeigen der Übereinstimmung von Worten und Taten Optimismus und positive Erwartungen von anderen zeigen Menschen in Entscheidungen einbeziehen, die sie betreffen Korrektes, ehrliches und sinnvolles Arbeiten bei Fragen zur Mitarbeiterbeurteilung Anpassen von Methoden und Ansätzen an die Bedürfnisse und Motivationen anderer Entscheidungen treffen, um zu vermeiden oder zu minimieren negative Konsequenzen für Menschen Demonstration der Loyalität gegenüber Untergebenen
	Verwaltung	Erzielen Sie hervorragende Ergebnisse durch effektives Management von Ressourcen, Systemen und Prozessen. Risiken eingehen, um Ziele, Ergebnisse und Aufgaben zu erreichen Hohe Entwicklungsstandards setzen Menschen bei der Stange halten und sich auf vorrangige Ziele und Zielsetzungen konzentrieren Hindernisse bei der Zielerreichung erkennen und überwinden Klare Aufgabenstellung Delegation angemessener Verantwortung und Befugnisse Sicherstellen, dass die verfügbaren Ressourcen ausreichen, um die Ziele zu erreichen Überwachung der Umsetzung von Zielen und Vorgaben Entscheidungen treffen, die zu einem Endergebnis oder Umsatz führen
	Mitarbeiterentwicklung / Mentoring	Anderen beim beruflichen Wachstum helfen und sie unterstützen Vertrauen in den Erfolg anderer ausdrücken Ermittlung des Entwicklungsbedarfs jedes Mitarbeiters Unterstützung für Initiative und Verbesserung der Arbeit Bereitstellung von Lernmöglichkeiten Möglichkeiten bieten, an einer neuen, schwierigen oder ehrgeizigen Herausforderung zu arbeiten Anerkennung und Unterstützung für den Erfolg Lehren, Mentoring und Mentoring für die Entwicklung anderer Fehler als Lernchance behandeln Aufrichtiger Wunsch, andere zu unterstützen, weiterzuentwickeln und professionelle Hilfe anzubieten Ein offener Wunsch, Ihr Wissen und Ihre erfolgreiche Erfahrung zu teilen
Hat ein hohes Maß an Intelligenz, ist in der Lage, die richtige Richtung zu bestimmen
	Analyse und Problemlösung	Erzielen Sie für beide Seiten akzeptable Lösungen, indem Sie Probleme identifizieren, betroffene Parteien erreichen, mehrere Lösungen entwickeln und Konflikte lösen. Zuhören und Optionen mit Kunden, Mitarbeitern und Kollegen besprechen, um Probleme zu lösen Probleme und Einschränkungen klar identifizieren und eine offene, sachliche Diskussion einleiten Beschaffung von erläuternden Informationen zur Ableitung begründeter Entscheidungen oder Handlungsempfehlungen Identifizierung und Vergleich von Alternativen, Bewertung von Nutzen und Risiken, Antizipation der Folgen von Entscheidungen Suche nach nonverbalen Hinweisen auf ungelöste Konflikte oder Probleme Antizipieren potenzieller Probleme oder Krisen und Ergreifen der erforderlichen Maßnahmen, um solche Situationen zu vermeiden Identifizierung von Konfliktquellen und Suche nach Lösungen, die die Interessen aller Parteien befriedigen Verstehen und Anwenden verschiedener Konfliktlösungstechniken Trennen Sie sich vom Problem für Objektivität und zufriedenstellende Lösungen
	Zielorientierung	Fokussieren der Bestrebungen auf das Erreichen eines Ziels, einer Mission oder einer Aufgabe. Beim Erreichen des Ziels ist keine Führung erforderlich Einhaltung festgelegter Fristen zur Zielerreichung Chancen für schnellere / wirksame Leistung Tore Ehrgeizige Ziele setzen und danach streben, diese zu erreichen Entwicklung und Umsetzung optimaler Strategien zur Zielerreichung Leistungsmessung und Leistungsbewertung, um den Erreichungsgrad des Ergebnisses zu verstehen Dringlichkeit bei der Verfolgung eines Ziels verstehen Demonstration der Ausdauer bei der Überwindung von Schwierigkeiten beim Erreichen des Ziels Kalkulierte Risiken eingehen, um Ergebnisse zu erzielen
	Entscheidungen treffen	Auswahl der besten Handlungsabfolge basierend auf der Analyse der Situation. Treffen unparteiischer Entscheidungen auf der Grundlage von Fakten und Gesetzen Annahme der Quantifizierung von Entscheidungen, Handlungen und Ergebnissen Verständnis der Auswirkungen von Entscheidungen auf die Organisation und deren Folgen Erklärung rationaler Entscheidungsgründe Demonstration der Konsistenz in der Entscheidungsfindung Andere in den Entscheidungsprozess einbeziehen, um unterschiedliche Meinungen und Erfahrungen einzuholen Rechtzeitige Entscheidungen unter schwierigen Stressbedingungen treffen
	Kreativität / Innovation	Anpassung traditioneller oder Entwicklung neuer Ansätze, Konzepte, Methoden, Modelle, Bilder, Prozesse, Technologien und/oder Systeme. Identifizierung einzigartiger Muster, Prozesse, Systeme oder Beziehungen Das Vorhandensein nicht traditioneller Ansichten, die Verwendung neuer Ansätze Vereinfachen Sie Daten, Ideen, Modelle, Prozesse oder Systeme Herausfordern etablierter Theorien, Methoden und Verfahren Unterstützung und Förderung von Kreativität/Innovation Ändern bestehender Konzepte, Methoden, Modelle, Schemata, Prozesse, Technologien und Systeme Entwicklung und Anwendung neuer Theorien zur Erklärung und Lösung komplexer Situationen Anwendung nicht akzeptierter Theorien und/oder Methoden Entwicklung neuer revolutionärer Konzepte, Methoden, Modelle, Schemata, Prozesse, Technologien, Systeme, Produkte, Dienstleistungen, Branchen.
Ergreift Maßnahmen, um seine Leistung zu verbessern
	Planung / Organisation	Ein systematischer Ansatz zur Aktivität ist eine unabhängige Vorbereitung und Aktion gemäß dem entwickelten Plan. Entwicklung wettbewerbsfähiger und realistischer Pläne auf der Grundlage strategischer Ziele Zukunftsorientiert handeln und Chancen nutzen Bereiten Sie sich auf den Notfall vor Bewertung der benötigten Ressourcen und der Fähigkeit, sicherzustellen, dass sie zum richtigen Zeitpunkt verfügbar sind Gleichgewicht zwischen täglichen Bedürfnissen und geplanten Aktivitäten Verfolgen Sie Pläne und passen Sie sie nach Bedarf an Organisation einer logischen und klaren Reihenfolge, Aktionen einwandfrei ausgeführt Effiziente Zeitnutzung
	Persönliche Effizienz	Demonstration von Initiative, Selbstvertrauen, Selbstbestätigung und Bereitschaft, Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen. Besitz von entschiedenem Vertrauen und Glaube an die eigenen Fähigkeiten Initiative zeigen und alle möglichen Maßnahmen ergreifen, um das Ziel zu erreichen Ausstrahlung von Selbstbewusstsein Zurück zu Fehlern zur Analyse und Korrektur Fehler erkennen und daran arbeiten, sie zu vermeiden Eigenverantwortung übernehmen, um persönliche und berufliche Ziele zu erreichen Effektives Handeln und Erreichen von Zielen auch unter schwierigen Bedingungen
Der eigenen Entwicklung verpflichtet
	Lebenslanges Lernen	Initiative beim Lernen, Anwendung neuer Konzepte, Technologien und/oder Methoden. Begeisterung und Interesse am Lernen Eigeninitiative beim Erwerb und der Entwicklung von Fähigkeiten und Kenntnissen, die für die Position des Verkaufsleiters erforderlich sind Beherrschung aller neuen Informationen durch Lesen und andere Lernmethoden Aktives Interesse an neuen Technologien, Prozessen und Methoden Annahme oder Suche nach neuen Stellenangeboten, die neue Kenntnisse oder Fähigkeiten erfordern Hoher Aufwand/Schulungsaufwand Echte Freude am Lernen Bestimmung von Orten der praktischen Anwendung des Wissens Das Bild der „Quelle des Wissens“ ua
	Flexibilität	Agilität, um sich an Veränderungen anzupassen. Schnelle Reaktion auf Änderungen in Richtungen, Prioritäten, Zeitplänen. Demonstration der schnellen Übernahme neuer Ideen, Ansätze und/oder Methoden Effizienz beim Wechseln zwischen mehreren Prioritäten und Aufgaben Ändern von Methoden oder Strategien, um den sich ändernden Umständen am besten gerecht zu werden Anpassung Ihres Arbeitsstils an verschiedene Personen Erhalten Sie die Produktivität während der Übergangszeit auch im Chaos Annahme und/oder Aufrechterhaltung der Änderung.
Fokussiert auf den Verbraucher
	Kundendienst	Voraussicht, Befriedigung (mit einer Marge) der Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen des Kunden. Verpflichtet, die Wünsche, Bedürfnisse und Überzeugungen des Kunden zu antizipieren, zu identifizieren und zu verstehen Priorität der Kundenantwort verstehen Kundenanfragen verfolgen Toleranz und Höflichkeit im Umgang mit dem Kunden Lösen von Problemen und Reklamationen zur Kundenzufriedenheit Arbeiten Sie mit der höchsten Rendite für die Kundenzufriedenheit Beziehungen zu Kunden aufbauen Aufbau von Partnerschaften mit dem Kunden, um seine Ziele zu erreichen Maßnahmen zum Schutz der Bedürfnisse des Kunden Berufliche Risiken eingehen, um die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen

Ausführlichere Merkmale für jede der Kompetenzen sind im Anhang aufgeführt.

Betreuung ist ein Modell professioneller Beziehungen, das eine Partnerschaft zwischen einem erfahrenen und einem jungen Lehrer beinhaltet, die sich im Prozess der Anpassung an neue Bedingungen befinden. Das Modell basiert auf einem konstruktivistischen Ansatz des Erkenntnisprozesses, der als ein Prozess der ständigen Analyse der persönlichen Erfahrung eines Spezialisten und der Anpassung eines Spezialisten an eine sich ständig ändernde Realität verstanden wird, was ein integraler und notwendiger Bestandteil des Berufs ist Selbstverbesserung.