Organisationsstrukturen des Managements

Das Konzept, Elemente und Merkmale der Organisationsstruktur des Managements.

Klassifizierung organisatorischer Managementstrukturen.

Zentralisierung, Dezentralisierung und Governance-Normen.

Faktoren, die die Organisationsstruktur beeinflussen.

Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen.

Die Organisationsstruktur ist eines der Hauptelemente des Organisationsmanagements. Es zeichnet sich durch die Verteilung von Zielen und Zielen des Managements zwischen Abteilungen und Mitarbeitern der Organisation aus. Tatsächlich ist die Managementstruktur eine organisatorische Form der Arbeitsteilung zur Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen.

Unter der Unterorganisationsstruktur des Managements ist es notwendig, die Gesamtheit der Managementverbindungen zu verstehen, die sich in strikter Unterordnung befinden und die Beziehung zwischen dem Management und den kontrollierten Systemen herstellen.

Interner Ausdruck der Organisationsstruktur des Managements ist die Zusammensetzung, das Verhältnis, die Lage und das Verhältnis einzelner Teilsysteme der Organisation. Es zielt in erster Linie darauf ab, klare Beziehungen zwischen den einzelnen Abteilungen der Organisation herzustellen und die Rechte und Verantwortlichkeiten zwischen ihnen zu verteilen.

In der Organisationsführungsstruktur werden folgende Elemente unterschieden: Verbindungen (Abteilungen), Ebenen (Stufen) von Management und Kommunikation - horizontal und vertikal.

ZU Management-Links umfasst Strukturbereiche sowie einzelne Spezialisten, die die entsprechenden Führungsfunktionen oder einen Teil davon wahrnehmen. Zu den Managementverbindungen sollten auch Manager gehören, die die Aktivitäten mehrerer Strukturbereiche regeln und koordinieren.

Die Bildung eines Management-Links basiert auf der Erfüllung einer bestimmten Managementfunktion durch eine Abteilung. Die Verbindungen zwischen den Abteilungen sind horizontal.

Unter Führungsebene die Gesamtheit der Managementverbindungen verstehen, die eine bestimmte Stufe in den Managementsystemen der Organisation einnehmen. Die Führungsebenen stehen in vertikaler Abhängigkeit und sind einander hierarchisch untergeordnet: Führungskräfte einer höheren Führungsebene treffen Entscheidungen, die konkretisiert und auf die unteren Ebenen gebracht werden.

Die Schaffung einer organisatorischen Führungsstruktur sieht vor Entscheidungen zu seinen sechs Hauptmerkmalen treffen:

Spezialisierung bestimmter Arbeitsarten und Arbeitsaufträge, die im Rahmen der Lösung bestimmter Aufgaben zur Erreichung der Unternehmensziele separat ausgeführt werden;

die Bildung von Einheiten und die Herstellung von Verbindungen zwischen ihnen;

Definition der Befehlskette (Kontrollhierarchie);

Festlegung von Standards der Handhabbarkeit in Bezug auf verschiedene Ebenen und Arten von Managementaktivitäten;

Festlegen des Niveaus der Zentralisierung und / oder Dezentralisierung des Managements;

Formalisierung der Entscheidungen über die Arbeitsorganisation (über die Umsetzung der Organisationsstruktur).

Der Aufbau einer spezifischen Governance-Struktur beinhaltet zwei Prozesse:

Aufteilung der Arbeit für ihre effektive Umsetzung nach Arten und Organisationsebenen des Managements (Funktionalisierungsprozesse und Abteilung).

Festlegung von Befugnissen, Rechten und Verantwortlichkeiten bestimmter Manager zur Erreichung der Unternehmensziele und zur Lösung bestimmter Probleme (Prozess der Befugnisübertragung).

Funktionalisierung sieht die Verteilung und Spezialisierung der geleisteten Arbeit vor, um die Ziele der Organisation nach dem Funktionsprinzip unter Berücksichtigung ihrer Komplexität und technologischen Besonderheiten zu erreichen.

Abteilung stellt den Prozess der Gruppierung verwandter Funktionen und Arbeitsarten in Abteilungen dar. In diesem Fall werden zwei Ansätze verwendet. Funktionaler Ansatz sieht die Führung der Abteilung nach Art der Tätigkeit oder nach funktionaler Spezialisierung der Abteilungen vor. DivisionsunterBewegung spiegelt die Bildung von Unterteilungen nach Produkt-, Verbraucher-, Regional- und anderen ähnlichen Merkmalen wider, die die Marktorientierung der Unternehmensunterteilungen charakterisieren. Die Umsetzung dieser Ansätze führt zur Bildung funktionaler bzw. divisionaler Organisationsstrukturen.

Je nach Schweregrad solcher Eigenschaften wie Komplexität, Formalisierung und Zentralisierung werden Managementstrukturen in zwei Gruppen eingeteilt: mechanistische (hierarchische) und organische (adaptive) Strukturen.

Abbildung 1 - Ansätze zur Gestaltung der Organisationsstruktur

Mechanistische Struktur ist eine starre Hierarchie (Pyramide) des Managements. Organische Struktur ist eine flexible, adaptive Form des Managements. Es zeichnet sich durch eine geringe Anzahl von Führungsebenen, Regeln und Weisungen, eine große Entscheidungsfreiheit auf den unteren Führungsebenen aus.

VERTIKALER FUNKTIONALER ANSATZ

Funktionelle Struktur sieht die Konsolidierung von Positionen in Abteilungen vor, die auf Ähnlichkeiten in Bezug auf Fähigkeiten, Erfahrung, Arbeitsabläufe und Ressourcennutzung basieren. Die funktionale Struktur kann man sich als Unterteilung in Abteilungen nach organisatorischen Ressourcen vorstellen, da jede Art von funktionaler Aktivität – Buchhaltung, Personalwesen, Engineering und Fertigung – mit spezifischen Ressourcen verbunden ist, die zur Erledigung organisatorischer Aufgaben verwendet werden.

Die dem Direktor unterstellten Hauptabteilungen (Finanzen und Rechnungswesen, Personalwesen, Produktion und Marketing) sind nach ähnlichen Erfahrungen und Ressourcen gruppiert. Jede funktionale Abteilung kümmert sich um die Organisation als Ganzes. So ist beispielsweise die Marketingabteilung für alle Vertriebs- und Marketingaktivitäten verantwortlich, während die Finanz- und Buchhaltungsabteilung für finanzielle Probleme das ganze Unternehmen.

Die funktionale Struktur ist streng vertikal. Informationen wandern in der vertikalen Hierarchie auf und ab, und Managementketten laufen an der Spitze der Organisation zusammen. In einer Organisation mit funktionaler Struktur interagieren die Mitarbeiter jeder Abteilung hauptsächlich mit ihren Kollegen in der Abteilung, um die Arbeit zu koordinieren, Aufgaben zu erledigen oder Entscheidungen umzusetzen, die auf niedrigere Hierarchieebenen übertragen werden. Führungskräfte und Mitarbeiter passen aufgrund der Ähnlichkeit in Ausbildung und Erfahrung gut zusammen. Normalerweise regeln Regeln und Verfahren die Aufgaben und Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters, und Mitarbeiter auf niedrigeren Hierarchieebenen erkennen das Recht derer in höheren Positionen in der Hierarchie an, Entscheidungen zu treffen und Befehle zu erteilen.

DIVISIONALER ANSATZ

Im Gegensatz zum funktionalen Ansatz, bei dem Menschen nach dem Prinzip der gleichen Fähigkeiten und Ressourcen gruppiert werden, Divisionsstruktur entsteht, wenn das von der Organisation hergestellte Produkt das Hauptkriterium für die Eingliederung von Mitarbeitern in Abteilungen ist. Die Divisionsstruktur wird manchmal als Warenstruktur .

Die meisten großen Unternehmen haben separate Abteilungen, die unterschiedliche Aufgaben erfüllen, unterschiedliche Technologien verwenden oder unterschiedliche Kunden bedienen. Wenn ein großes Unternehmen Produkte für verschiedene Märkte herstellt, funktioniert die Divisionsstruktur gut, da jede Division ein eigenständiges Unternehmen ist. Microsoft unterteilt in drei Abteilungen: Plattform Produkte & Dienstleistungen (einschließlich Windows und MSN); Unternehmen (einschließlich der Produkte "Office" und "Business Solutions"); und Entertainment & Geräte (Xbox-Spiele, mobiles Windows und Microsoft TV). Jeder dieser Geschäftsbereiche wird von einem eigenen Präsidenten geleitet, der für die Ergebnisse seiner Arbeit verantwortlich ist, und jeder Geschäftsbereich hat funktionale Abteilungen wie ein unabhängiges Unternehmen; Diese Divisionen sind in der internen Produktentwicklung, im Vertrieb, im Marketing und im Finanzbereich tätig.

In einer Divisionsstruktur werden Divisionen als eigenständige Einheiten mit eigenen Funktionsabteilungen für jede Division gebildet. Jeder Funktionsabteilung werden die Ressourcen zugewiesen, die zur Herstellung des jeweiligen Produkts benötigt werden. Während in der Funktionsstruktur alle Konstrukteure zusammenkommen und an allen Produkten arbeiten, entstehen in der Divisionsstruktur innerhalb jeder Division eigenständige Engineering-Abteilungen. Jede Abteilung ist klein und konzentriert sich auf eine Produktlinie oder ein Kundensegment. Es gibt eine Duplizierung von Abteilungen für mehrere Produktlinien

Der Hauptunterschied zwischen einer Divisionsstruktur und einer funktionalen besteht darin, dass die Managementkette für jede Funktion in der Divisionshierarchie auf einer niedrigeren Ebene zusammenläuft. In einer Divisionsstruktur werden Meinungsverschiedenheiten zwischen F&E, Marketing, Fertigung und Finanzen auf Einheitsebene beigelegt, nicht auf CEO-(Präsident)-Ebene. Somit fördert die divisionale Struktur die Dezentralisierung. Die Entscheidungsfindung verschiebt sich mindestens eine Hierarchieebene nach unten, wodurch die Zeit und Energie der Top-Manager für die strategische Planung frei wird.

Eine Alternative zur Divisionsverteilung nach Produktlinien ist die Gruppierung der Tätigkeitsarten von Unternehmen nach geografischer Bezug Regionen oder Käufergruppen .

Geografisch sind alle Funktionen in einem bestimmten Land oder einer bestimmten Region einem Bereichsleiter unterstellt. Die Struktur hilft, die Bemühungen des Unternehmens auf die Bedürfnisse des lokalen Marktes auszurichten. Wettbewerbsvorteile können durch die Produktion oder Vermarktung eines Produkts oder einer Dienstleistung erzielt werden, die an die Besonderheiten eines bestimmten Landes oder einer bestimmten Region angepasst sind.

MATRIX-ANSATZ

Matrix-Ansatz vereint zugleich Merkmale von Funktions- und Spartenstrukturen. Die Matrixstruktur wurde geschaffen, um die Koordination und Verbreitung von Informationen in der horizontalen Ebene zu verbessern. Eine der einzigartigen Eigenschaften der Matrix ist, dass sie zwei Autoritätslinien hat. In Abbildung 2 ist die funktionale Machthierarchie vertikal, während die Divisionshierarchie der Macht horizontal ist. Die vertikale Struktur bietet die traditionelle Kontrolle innerhalb der Funktionsabteilungen, während die horizontale Struktur die Koordination zwischen den Abteilungen ermöglicht.

Abbildung 2 - Die Struktur der Doppelmächte

in einer Matrixorganisation

Somit unterstützt die Matrixstruktur eine formale Befehlskette sowohl für funktionale (vertikale) als auch bereichsbezogene (horizontale) Beziehungen. Aufgrund dieses Dualismus der Struktur können einige Mitarbeiter gleichzeitig an zwei Führungskräfte berichten.

Die Einzigartigkeit der Matrixstruktur liegt in der Anwesenheit von zwei Autoritätslinien. Um zu verstehen, wie die Matrix funktioniert, betrachten Sie die globale Matrixstruktur in Abbildung 3.

Die beiden Zuständigkeitsbereiche werden durch die Regionen, in denen das Unternehmen tätig ist, und seine Produkte bestimmt. Der Verantwortliche für den deutschen Markt koordiniert die Arbeit aller Niederlassungen in Deutschland und der Verantwortliche für Kunststoffprodukte koordiniert die Produktion und den weltweiten Vertrieb von Kunststoffprodukten. Die Leiter der lokalen Niederlassungen in Deutschland berichten an zwei Leiter – den Bereichsverantwortlichen und den Produktmanager. Die duale Berichtsstruktur verstößt gegen das Prinzip der Ein-Mann-Führung, ist aber notwendig, wenn Funktions- und Bereichsbeziehungen gleichermaßen wichtig sind. Die Einführung von Doppelbefugnissen mag zunächst für Verwirrung sorgen, aber sobald der Manager gelernt hat, diese Struktur zu nutzen, bietet die Matrix eine hervorragende Koordination für jede geografische Region und jede Produktlinie.

Abbildung 3 - Globale Matrixstruktur

Der Erfolg der Matrixstruktur hängt von den Fähigkeiten der Personen in den Schlüsselrollen der Matrix ab. Arbeitnehmer, die an zwei Vorgesetzte berichtenLamm, Das heißt, diejenigen, die gleichzeitig zwei Chefs gegenüber verantwortlich sind, müssen mit widersprüchlichen Anforderungen der beiden Matrixmanager umgehen. Sie müssen sich zwei Chefs stellen und gemeinsame Entscheidungen umsetzen. Sie brauchen ausgezeichnete Fähigkeiten im Umgang mit menschlichen Beziehungen, um mit zwei Managern umzugehen und Konflikte zu lösen. MatrixAufsicht ist ein Product Line Manager oder Functional Manager, der für eine Seite der Matrix verantwortlich ist. oberste Führer Das Unternehmen ist für die gesamte Matrix verantwortlich und überwacht sowohl Produkt- als auch Funktionsbefehlsketten. Er ist dafür verantwortlich, das Machtgleichgewicht zwischen den beiden Seiten der Matrix aufrechtzuerhalten. Kommt es zwischen ihnen zu Streitigkeiten, sollte das Problem zur Prüfung durch den Senior Manager an die Spitze verwiesen werden.

TEAM-ANSATZ

Einer der bemerkenswertesten Abteilungstrends in letzten Jahren, wurde die Verwendung von Befehlskonzepten. Die vertikale Befehlskette ist ein mächtiges Kontrollinstrument, aber das Durcharbeiten aller Entscheidungen durch die gesamte Hierarchie kostet viel Zeit und konzentriert die gesamte Verantwortung an der Spitze. Der Teamansatz ermöglicht es Managern, Befugnisse zu delegieren, Verantwortung auf niedrigere Ebenen zu übertragen und die Organisation flexibler und anpassungsfähiger an Veränderungen in einem globalen Wettbewerbsumfeld zu machen.

Es gibt zwei Varianten des Teamansatzes in Organisationen. Die erste beinhaltet die Verwendung multifunktionale Teams, bestehend aus Mitarbeitern verschiedener Funktionsbereiche, die für die Aktivitäten der Gruppe verantwortlich sind und sich gemeinsam mit der Lösung der gestellten Aufgaben beschäftigen. Teammitglieder berichten in der Regel weiterhin an „ihre“ Funktionsabteilungen, werden aber gleichzeitig ihrem Team gegenüber verantwortlich. Einer von ihnen übernimmt in der Regel die Rolle eines Leiters, eines Teamleiters.

Zur horizontalen Koordination werden in der Regel multifunktionale Teams gebildet, die zusätzlich zu der bereits bestehenden divisionalen oder funktionalen Struktur dienen. In der Regel werden multifunktionale Befehle in Projekten verwendet, um Änderungen vorzunehmen, beispielsweise im Zusammenhang mit der Erstellung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung.

Der zweite Ansatz ist die Verwendung feste Teams, das heißt, Gruppen von Arbeitnehmern, die als formelle Abteilungen fungieren. Jedes solche Team besteht aus Mitarbeitern aller Funktionsbereiche, die sich auf die Erledigung einer bestimmten Aufgabe oder eines Projekts konzentrieren.

In einer Autofabrik kann eine solche Aufgabe beispielsweise die Teileversorgung und Logistik sein. Da Vertreter aller Funktionen der Organisation an einer Aufgabe oder einem Projekt arbeiten, liegt der Schwerpunkt auf der Kommunikation und dem Informationsaustausch auf horizontaler Ebene. Befugnisse werden auf niedrigere Ebenen übertragen, und sogar Arbeiter an vorderster Front erhalten oft die Befugnis, Entscheidungen zu treffen und nach eigenem Ermessen zu handeln. Alle Teammitglieder können abwechselnd Anführer des Teams werden, oder es gibt überhaupt keinen expliziten Anführer.

Befehlsstruktur geht davon aus, dass die gesamte Organisation aus horizontal verteilten Teams besteht, die die Kunden koordinieren und direkt mit ihnen zusammenarbeiten, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Zum Beispiel die größte Designfirma Großbritanniens Vorstellung GmbH. besteht ausschließlich aus Teams. Bevor Sie ein neues Projekt starten, sei es die Entwicklung eines Beleuchtungssystems für Disney-Kreuzfahrtschiffe oder die Verpackung von Ericsson-Handys, in Vorstellung Es entsteht ein neues Team von Spezialisten, die bei der Entwicklung und Umsetzung des Projekts mit den Kunden zusammenarbeiten.

NETZWERKANSATZ

Der neueste Abteilungsansatz beinhaltet die Weiterentwicklung der Idee der horizontalen Koordination und Zusammenarbeit auf einer horizontalen Ebene außerhalb der Organisation. In vielen Branchen bieten vertikal integrierte, hierarchische Organisationen die Möglichkeit, lose miteinander verbundene Unternehmensgruppen mit porösen Grenzen zu bilden. Outsourcing, das die Übertragung bestimmter Arten von Aktivitäten an Auftragnehmer, beispielsweise die Fertigung, beinhaltet, ist ein weiteres wichtiges Zeichen der heutigen Zeit. Darüber hinaus werden Partnerschaften, Allianzen und andere komplexe Formen der Zusammenarbeit heute zum wichtigsten Weg, um strategische Ziele zu erreichen.

In der Tonträgerindustrie sind Firmen wie Vivendi Universal und Sony, bildeten Netzwerke von Allianzen mit Internetdienstanbietern, digitalen Einzelhändlern, Softwareentwicklern und anderen, um den Verbrauchern Musik auf neue Weise näher zu bringen. Einige Organisationen gehen vollständig zu einem vernetzten Ansatz über und schaffen innovative Strukturen.

Netzwerkstruktur beinhaltet die Übertragung der meisten ihrer Hauptfunktionen durch das Unternehmen an unabhängige Unternehmen und die Koordination ihrer Aktivitäten mit Hilfe einer kleinen Mutterorganisation.

Eine vernetzte Organisation lässt sich als zentrale Drehscheibe darstellen, die von einem Netzwerk von spezialisierten Drittfirmen umgeben ist (Abbildung 4). Buchhaltung, Konstruktion, Herstellung, Vertrieb und andere Funktionen werden unabhängigen Unternehmen anvertraut. Zwischen ihnen und der Zentrale wird eine elektronische Kommunikation hergestellt. Mithilfe von Computernetzwerken und dem Internet können Organisationen Informationen so einfach und schnell austauschen, dass ein lose gekoppeltes System von Lieferanten, Herstellern, Monteuren und Distributoren wie ein einziges Unternehmen aussieht und funktioniert.

Abbildung 4 - Ein vernetzter Ansatz für die Abteilung

Die Netzwerkstruktur basiert auf der folgenden Idee. Das Unternehmen erhält die Möglichkeit, sich auf das zu konzentrieren, was es am besten kann, und die verbleibenden notwendigen Funktionen an andere Firmen mit Kompetenzen in den entsprechenden Bereichen zu delegieren. Dadurch erzielt das Unternehmen mit weniger Ressourcen bessere Ergebnisse. Beantworten Sie die Frage "Was ist eine Organisation?" Vernetzung im herkömmlichen Sinne ist schwierig. Teile einer vernetzten Organisation können über die ganze Welt verstreut sein. Sie kommen auf vertraglicher Basis zusammen, ihre Aktivitäten werden über elektronische Kommunikationskanäle koordiniert, wodurch eine neue Organisationsform entsteht. Wie Bausteine ​​können einzelne Netzwerkelemente hinzugefügt oder aus dem Netzwerk entfernt werden, um sich ändernden Anforderungen gerecht zu werden.

In vielerlei Hinsicht ähnlich dem Netzwerk sogenannter Modularer Ansatz , bei der Verwendung, bei der ein produzierendes Unternehmen von Lieferanten keine Einzelteile, sondern fertige Baugruppen kauft, aus denen dann fertige Produkte nach Aufwand zusammengesetzt werden eine große Anzahl Arbeitskräfte. Neues Düsenflugzeug für Geschäftsleute "Continental" der kanadischen Firma Bombenschütze zusammengesetzt aus einem Dutzend modularer Komponenten, die in verschiedenen Teilen der Welt hergestellt werden; Triebwerke - in den USA Nase und Cockpit - in Kanada Rumpf - in Nordirland, Leitwerk- in Taiwan, Flügel - in Japan usw.

Führend im modularen Ansatz sind jedoch Autofabriken wie Allgemein Motoren, Ford, Volkswagen und Daimler Chrysler. Gemäß dem modularen Ansatz liegt die Verantwortung für die Entwicklung ganzer Fahrzeugsektionen wie Chassis oder Interieur bei externen Zulieferern. Lieferanten konstruieren und montieren Module, wobei sie einige der notwendigen Teile selbst herstellen und andere von Subunternehmern beziehen. Diese Module werden dann direkt ans Montageband geliefert, wo relativ wenige Arbeiter daraus die fertigen Fahrzeuge zusammenbauen.

Tabelle 1 – Vor- und Nachteile verschiedener struktureller Ansätze

Die Begriffe „Zentralisierung“ und „Dezentralisierung“ beziehen sich auf die Hierarchieebenen, auf denen Entscheidungen getroffen werden. Zentralisierung bedeutet, dass die Entscheidungskompetenz auf den obersten Ebenen der Organisation konzentriert ist. Dezentralisierung bedeutet, dass sich die Entscheidungsbefugnis auf die unteren Ebenen der Organisation verlagert. Die für eine Organisation optimale Hierarchieebene der Entscheidungsfindung lässt sich empirisch ermitteln.

In den letzten 30 Jahren gab es eine Tendenz zur Dezentralisierung von Organisationen. Dezentralisierung ermöglicht es, die Top-Führungskräfte zu entlasten, die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter effizienter zu nutzen, Entscheidungen vor Ort von Menschen zu treffen, die sich der aktuellen Ereignisse bewusst sind, und schneller auf externe Veränderungen zu reagieren .

Dieser Trend bedeutet jedoch nicht, dass jede Organisation jede Entscheidung dezentralisieren sollte. Manager sollten die Situation diagnostizieren und die Entscheidungsebenen auswählen, die den Anforderungen der Organisation am besten entsprechen.

Üblicherweise beeinflussen folgende Faktoren die Entscheidung für eine Zentralisierung oder Dezentralisierung:

Zunehmende Volatilität und Unsicherheit im externen Umfeld sind meist mit Dezentralisierung verbunden.

2. Der Grad der Zentralisierung oder Dezentralisierung sollte mitdie Strategie des Unternehmens. Zum Beispiel, JopSop &JopSop lässt seinen 180 Tochtergesellschaften nahezu alle Freiheiten, eigene Produkte zu entwickeln und zu vertreiben. Die Dezentralisierung steht im Einklang mit der allgemeinen Verpflichtung des Unternehmens, seine Geschäftsbereiche zu stärken, die durch die Nähe zum Kunden schneller auf deren Bedürfnisse reagieren können. Den umgekehrten Ansatz verwenden Rrokter& geinmble einige seiner Operationen neu zentralisiert, um die Möglichkeiten des Riesenunternehmens, seine Geschäftsbereiche zu beeinflussen, fokussierter und effektiver zu nutzen.

3. In Krisenzeiten oder drohendem Unternehmenszusammenbruch ist die Macht der moKann auf höchstem Niveau konzentriert werden. Wann Honda konnte sich zwischen seinen Divisionen über die Veröffentlichung neuer Modelle nicht einigen, sein Präsident Nobuhiko Kawamoto traf eine eigene Entscheidung.

Kontrollierbarkeitsrate wird durch die Anzahl der Mitarbeiter bestimmt, die dem Vorgesetzten unterstellt sind. Dieses Merkmal der Struktur, manchmal auch als . bezeichnet die Regel der Kontrolle, bestimmt, wie genau ein Manager seine Untergebenen kontrollieren kann. Herkömmliche Organigrammansichten empfehlen, dass die Verwaltbarkeitsrate etwa sieben Mitarbeiter pro Manager beträgt. Heutzutage haben viele schlanke Organisationen jedoch die Verwaltbarkeitsrate auf 30, 40 oder mehr erhöht.

Studien der letzten 40 Jahre zeigen, dass die Kontrollrate stark schwankt und viele Faktoren ihren Wert beeinflussen. Wenn ein Manager eng mit Untergebenen interagieren muss, sollte die Rate normalerweise niedrig sein, andernfalls kann sie erhöht werden.

Die folgenden Faktoren sind mit einer geringeren Beteiligung des Managements verbunden und somit mit einer höheren Kontrollrate:

Die Arbeit der Untergebenen ist stabil und routiniert.

Untergebene führen die gleiche Art von Arbeitsaufträgen aus.

Untergebene sind im selben Raum.

Untergebene sind gut ausgebildet und brauchen wenig Anleitung, wie man Aufgaben erledigt.

Alle notwendigen Regeln und Verfahren sind vorhanden, um die Reihenfolge der Aufgaben festzulegen.

Dem Manager stehen Unterstützungssysteme und Unterstützungspersonal zur Verfügung.

Der Manager benötigt wenig Zeit, um Vorgänge auszuführen, die nicht mit der Kontrolle von Untergebenen zusammenhängen, beispielsweise die Planung oder Koordination von Bemühungen mit anderen Abteilungen.

Die persönliche Präferenz und der Arbeitsstil der Führungskraft tragen zu einer Erhöhung der Handhabbarkeit bei.

Die durchschnittliche Manageability in einer Organisation bestimmt, ob die Struktur hoch oder flach ist. Zum hohe Struktur gekennzeichnet durch eine geringe Kontrollrate und eine Vielzahl von Hierarchieebenen. Flache Struktur gekennzeichnet durch eine hohe Kontrollierbarkeit in der horizontalen Dimension und eine geringe Anzahl von Hierarchieebenen.

Zu viele Hierarchieebenen und zu wenig Kontrolle sind eine häufige strukturelle Krankheit in Organisationen. Als Ergebnis können Routineentscheidungen auf höheren Ebenen der Organisation getroffen werden, die Top-Manager von wichtigen langfristigen strategischen Fragen ablenken und gleichzeitig die Kreativität und Innovation von untergeordneten Managern bei der Problemlösung einschränken. Um den Delegationsprozess zu erleichtern, gab es in den letzten Jahren einen Trend zu einer Erhöhung des Kontrollstandards.

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• Einführung

• 1.1 Inhalt der Funktion der Organisation
• 1.3 Delegation von Befugnissen
• Abschluss

Einführung

Organisation als Managementfunktion ist die Koordination von Aufgaben und Beziehungen zwischen Menschen sowie der Prozess der Schaffung einer Unternehmensstruktur.

Der Inhalt der Funktion der Organisation ist:

1. Befugnisübertragung;

2. Organisation der Beziehungen, Straffung der Arbeit;

3. Aufteilung der Organisation in Abteilungen.

Organisationen schaffen Strukturen, um die Koordination und Kontrolle der Aktivitäten ihrer Abteilungen und Mitarbeiter sicherzustellen. Die Strukturen von Organisationen unterscheiden sich in Komplexität (d. h. Grad der Aufteilung von Aktivitäten in verschiedene Funktionen), Formalisierung (d. h. Grad der Nutzung von etablierte Regeln und Verfahren), das Verhältnis von Zentralisierung und Dezentralisierung (d. h. Ebenen, auf denen Managemententscheidungen getroffen werden).

Strukturelle Beziehungen in Organisationen stehen im Fokus vieler Forscher und Führungskräfte. Um die Ziele effektiv zu erreichen, ist es notwendig, die Struktur von Arbeit, Abteilungen und Funktionseinheiten zu verstehen. Die Arbeits- und Personenorganisation hat einen großen Einfluss auf das Verhalten der Arbeitnehmer. Strukturelle und verhaltensbezogene Beziehungen wiederum helfen, die Ziele der Organisation festzulegen, beeinflussen die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter. In Organisationen wird ein strukturierter Ansatz verwendet, um die grundlegenden Elemente der Aktivitäten und die Beziehungen zwischen ihnen sicherzustellen. Es beinhaltet den Einsatz von Arbeitsteilung, Abdeckung der Kontrolle, Dezentralisierung und Abteilungsbildung.

Die Struktur einer Organisation ist eine feste Beziehung, die zwischen Abteilungen und Mitarbeitern der Organisation besteht. Es kann verstanden werden als etabliertes Schema Interaktion und Koordination von technologischen Elementen und Personal. Das Diagramm einer Organisation zeigt die Zusammensetzung von Abteilungen, Sektoren und anderen linearen und funktionalen Einheiten. Es berücksichtigt jedoch nicht einen Faktor wie das menschliche Verhalten, das die Reihenfolge der Interaktion und ihre Koordination beeinflusst.

1. Theoretische Aspekte der Organisation als Führungsfunktion

Eine der Hauptkomponenten, die den Inhalt des Managements ausmachen, sind Funktionen. Um diese oder jene relativ einfache Arbeit auszuführen, muss daher im Voraus festgelegt werden, was am Ende erreicht werden muss, wie das Unternehmen organisiert, motiviert und überwacht wird. Dies sind die Verwaltungsfunktionen.

Jede Managementfunktion ist der Umfang eines bestimmten Managementprozesses, und das Managementsystem für ein bestimmtes Objekt oder eine bestimmte Aktivitätsart ist eine Reihe von Funktionen, die durch einen einzigen Managementzyklus verbunden sind.

Es gibt vier Managementfunktionen – Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle.

Organisation. Organisieren bedeutet, eine Art Struktur zu schaffen. Es gibt viele Elemente, die strukturiert werden müssen, damit eine Organisation ihre Pläne ausführen und dadurch ihr Ziel erreichen kann.

Weil die Leute in der Organisation die Arbeit machen, andere wichtiger Aspekt die funktion der organisation besteht darin, aus einer Vielzahl solcher aufgaben, die in der organisation vorhanden sind, einschließlich der führungsarbeit, zu bestimmen, wer genau jede spezifische aufgabe ausführen soll. Der Leiter wählt Personen für einen bestimmten Job aus und delegiert Aufgaben und Befugnisse oder Rechte an Einzelpersonen, um die Ressourcen der Organisation zu nutzen. Diese Delegierten übernehmen die Verantwortung für die erfolgreiche Erfüllung ihrer Aufgaben. Dabei verpflichten sie sich, sich dem Leiter untergeordnet zu betrachten.

Für die erfolgreiche Umsetzung der Funktion ist es notwendig, die Anforderungen der folgenden lokalen Organisationsprinzipien zu berücksichtigen:

- das Zweckprinzip. Die Organisation, ihre einzelnen Verbindungen arbeiten im Namen der Erreichung eines gemeinsamen Ziels;

- die Elastizität der Organisation. Bei der Definition von Aufgaben und Verantwortlichkeiten muss ein Optimum zwischen der Handlungsfreiheit des einzelnen Arbeitnehmers und den Verwaltungsvorschriften hergestellt werden;

- Nachhaltigkeit. Das Kontrollsystem muss so aufgebaut sein, dass seine Elemente unter dem Einfluss der äußeren und inneren Umgebung keine radikalen Veränderungen erfahren;

- ständige Verbesserung. geht davon aus, dass systematische organisatorische Arbeit erforderlich ist, um den Prozess der Organisation und Umsetzung von Lösungen zu verbessern;

- direkte Unterordnung. Jeder Mitarbeiter sollte einen Chef haben;

- den Umfang der Kontrolle. Der Manager ist in der Lage, die Arbeit einer begrenzten Anzahl von Untergebenen kompetent zu übernehmen und zu überwachen;

- unbedingte Verantwortung des Leiters für die Handlungen der Untergebenen;

- Verhältnismäßigkeit der Verantwortung zu diesen Befugnissen;

- Ausnahmen. Sich wiederholende Entscheidungen werden auf Routineentscheidungen reduziert, deren Umsetzung den unteren Führungsebenen anvertraut wird;

- Priorität der Funktionen. Die Leitungsfunktion gebiert das Leitungsorgan und nicht umgekehrt;

- Kombinationen. Es ist notwendig, die richtige Kombination von Zentralismus und Unabhängigkeit sicherzustellen.

Der Inhalt der Führungsorganisationsfunktion impliziert die Bildung und Begründung einer Reihe von Arbeitsarten, die für die Durchführung der organisierten Tätigkeit erforderlich sind, die Definition für jede Art von Tätigkeit: Kompetenz, d. Möglichkeiten oder Grenzen des Handelns und der Entscheidungsfindung; Befugnisse, d.h. Entscheidungsrechte; Verantwortung, d.h. Maßnahmen und Formen der Verantwortung und Sanktionen für die Folgen getroffener Entscheidungen. Auf der Grundlage dieser Daten werden die Liste und die fachliche Zusammensetzung des Personals erstellt und ein Informationsunterstützungssystem erstellt. Gleichzeitig werden Führungsebenen, Abteilungen oder Verknüpfungen von Führungsebenen und ein System der Verbindungen zwischen ihnen gebildet. Ein Bindeglied im Managementsystem wird nach dem Kriterium der Spezialisierung und einer Funktionskombination hinsichtlich des Umfangs und des Umfangs der Managementbefugnisse als eigenständiges Element betrachtet. Als Bindeglied kann die Position einer Abteilung, eines Dienstes, einer Unterabteilung dienen. Die Zusammensetzung der Verknüpfungen im Steuerungssystem ist vielfältig. Bei der Charakterisierung einer Verknüpfung stehen die Kriterien für die Art der Funktionen und den Umfang der Befugnisse im Vordergrund.

Nach solchen Kriterien gibt es lineare Verbindungen (Firmenleiter, Werkstatt), Funktionale (Planungs- und Wirtschaftsabteilung), linear-funktionale Verbindung (Chefingenieur), funktional-lineare Verbindung (Leiter einer Kreativgruppe). Es ist zu beachten, dass die Verknüpfungen zwischen den Verknüpfungen und die Position der Verknüpfung in der Hierarchie des Kontrollsystems durch die Kriterien für die Bildung des Systems bestimmt werden, von denen die wichtigsten sind: die Möglichkeit der Integration von Funktionen, die Kontrollierbarkeit, Produktion und Lebenszyklen von Produkten.

1.2 Arten von Organisationsstrukturen

Die Organisationsstruktur ist das „Produkt“ des Organisationsdesignprozesses und stellt die formalen Regeln dar, die Manager entwickeln, um die Arbeit effektiv aufzuteilen und Einzelpersonen und Gruppen formelle Verantwortlichkeiten zuzuweisen. Die Struktur charakterisiert die stabile Verbindung zwischen den Elementen der Organisation, ermöglicht es Ihnen, die Kontrollbereiche von Managern zu bestimmen und alle Funktionen zu koordinieren. Die Organisationsstruktur ist der einzige Weg, um von Plänen zu Maßnahmen überzugehen.

Die Elemente der Struktur sind einzelne Arbeiter, Gruppen und andere Teile der Organisation.

Die horizontale Struktur ist eine Folge der Arbeitsteilung der Manager auf einer Ebene, und die horizontalen Verbindungen haben den Charakter einer Koordinierung. Die vertikale Struktur verbindet die höheren und unteren Ebenen der Struktur bei Vorhandensein einer Managementhierarchie.

Die lineare Organisationsstruktur des Managements ist eine der einfachsten Organisationsstrukturen des Managements. Es zeichnet sich dadurch aus, dass an der Spitze jeder Strukturabteilung ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Ein-Mann-Führer steht, der die alleinige Führung der ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt und alle Leitungsfunktionen in seinen Händen konzentriert.

Beim linearen Management hat jeder Link und jeder Untergeordnete einen Leader, über den alle Managementbefehle einen einzigen Kanal durchlaufen. In diesem Fall sind Management-Links für die Ergebnisse aller Aktivitäten der verwalteten Objekte verantwortlich. es istüber die objektbezogene Zuordnung von Managern, von denen jeder alle Arten von Arbeiten ausführt, entwickelt und Entscheidungen in Bezug auf die Verwaltung dieses Objekts trifft.

Da in einer linearen Führungsstruktur Entscheidungen entlang einer Kette "von oben nach unten" weitergegeben werden und der Manager der unteren Führungsebene selbst dem Manager einer übergeordneten Ebene untergeordnet ist, eine Art Führungshierarchie dieser besondere Organisation gebildet wird. In diesem Fall gilt das Prinzip des Ein-Mann-Managements, dessen Wesen darin besteht, dass Untergebene die Befehle nur eines Führers ausführen. Das übergeordnete Leitungsorgan hat kein Weisungsrecht an einen Willensvollstrecker unter Umgehung des unmittelbaren Vorgesetzten. Die lineare Regelstruktur ist schematisch in Abb. 1.

Reis. 1. Lineare Struktur Verwaltung

Wie aus dem Diagramm ersichtlich ist, hat in der linearen Managementstruktur jeder Untergebene einen Chef und jeder Chef hat mehrere Untergebene.

Eine solche Struktur funktioniert in kleinen Organisationen auf der untersten Führungsebene (Sektion, Team, Abteilung etc.).

In einer linearen Struktur ist das Managementsystem der Organisation nach dem Produktionsprinzip unter Berücksichtigung des Konzentrationsgrades der Produktion, der technologischen Merkmale, der Produktpalette usw.

Die lineare Führungsstruktur ist logisch harmonischer und formal definierter, gleichzeitig aber weniger flexibel. Jeder der Anführer hat die ganze Macht, aber relativ wenig Fähigkeit, funktionale Probleme zu lösen, die enges, spezialisiertes Wissen erfordern.

Die lineare Organisationsstruktur des Managements hat seine Vor- und Nachteile.

Vorteile:

1) Eine klare Abgrenzung von Verantwortung und Kompetenz;

2) Einfache Steuerung;

3) Schnelle und wirtschaftliche Formen der Entscheidungsfindung;

4) Einfache hierarchische Kommunikation;

5) Persönliche Verantwortung.

Nachteile:

1) Hoch berufliche Anforderungen zum Kopf;

2) Komplexe Kommunikation zwischen Darstellern;

3) Geringer Spezialisierungsgrad der Manager;

5) Überlastung des Kopfes.

Mehrzeilige (funktionale) Organisationsstruktur des Managements der Organisation. Das funktionale Management wird von einer Reihe von Unterabteilungen durchgeführt, die auf die Durchführung bestimmter Arten von Arbeiten spezialisiert sind, die für die Entscheidungsfindung im linearen Steuerungssystem erforderlich sind.

Die Idee ist, dass die Durchführung bestimmter Funktionen zu bestimmten Themen Spezialisten zugewiesen wird, dh jedes Leitungsorgan (oder Testamentsvollstrecker) ist auf die Durchführung bestimmter Arten von Aktivitäten spezialisiert.

In einer Organisation sind in der Regel Spezialisten gleichen Profils in spezialisierten Strukturabteilungen (Abteilungen) zusammengefasst, beispielsweise einer Marketingabteilung, einer Planungsabteilung, einer Buchhaltung usw. Somit wird die Gesamtaufgabe des Managements der Organisation ausgehend von der mittleren Ebene nach funktionalen Kriterien aufgeteilt.

Funktionales Management existiert neben linearem Management, das eine doppelte Unterordnung der Performer schafft.

Anstelle von Universalmanagern, die alle Führungsfunktionen verstehen und ausführen müssen, tritt ein Stab von Spezialisten auf, die hohe Kompetenz in ihrem Bereich haben und für eine bestimmte Richtung verantwortlich sind. Diese funktionale Spezialisierung des Managementapparates erhöht die Effektivität der Organisation erheblich.

Wie eine Linienstruktur hat eine Mehrlinienstruktur ihre eigenen Vor- und Nachteile.

Vorteile:

1) Hoch professionelles Niveau Vorbereitung von Entscheidungen;

2) Schnelle Kommunikation;

3) Entlastung des Top-Managements;

4) Professionelle Spezialisierung des Kopfes.

5) Verringerung des Bedarfs an Generalisten.

Nachteile:

1) Komplexität der Vorbereitung und Genehmigung von Entscheidungen;

2) Fehlen einer einheitlichen Führung;

3) Duplizierung von Bestellungen und Mitteilungen;

4) Die Komplexität des Mangels an Kontrolle;

5) Relativ eingefrorene Organisationsform, mit Schwierigkeiten auf Veränderungen zu reagieren.

Lineare personelle Organisationsstruktur des Managements. Bei einer solchen Führungsstruktur wird die volle Macht vom Vorgesetzten übernommen, der ein bestimmtes Team leitet. Bei der Erarbeitung konkreter Themen und der Vorbereitung entsprechender Entscheidungen, Programme, Pläne wird er unterstützt von Spezialgerät, bestehend aus Funktionseinheiten (Abteilungen, Abteilungen, Büros etc.).

In diesem Fall sind die funktionalen Strukturen der Abteilungen dem Hauptvorgesetzten untergeordnet. Sie setzen ihre Entscheidungen entweder durch den Hauptgeschäftsführer oder (im Rahmen ihrer Befugnisse) direkt durch die jeweiligen Leiter der ausführenden Dienststellen durch.

So umfasst die Linienstruktur spezielle Funktionseinheiten (Hauptquartier) mit Linienvorgesetzten, die ihnen bei der Erfüllung der Aufgaben der Organisation helfen.

Auch die Linienstruktur hat ihre Vor- und Nachteile.

Vorteile:

1) Verringerung der Arbeitsbelastung der Vorgesetzten;

2) Verbesserung der Qualität der Lösungserarbeitung durch Anwerbung von Spezialisten;

3) Verbesserung der horizontalen Koordinierung;

4) Balance zwischen funktionaler und linearer Führung.

Nachteile:

1) Personalaufbau aufgrund von Headquarters-Strukturen;

2) Die Gefahr von Konflikten zwischen linearen und funktionalen Strukturen;

3) Die Komplexität der vertikalen Kommunikation;

4) Mangelnde Klarheit bei Entscheidungsverfahren.

Abteilungsleitungsstruktur - eine Reihe unabhängiger Abteilungen (Unternehmen), die in der Organisation enthalten sind, räumlich voneinander getrennt sind, ihren eigenen Tätigkeitsbereich haben und die laufende Produktion unabhängig voneinander lösen und wirtschaftliche Fragen... Das Diagramm der divisionalen Führungsstruktur ist in Abb. 2.

Reis. 2. Abteilungsleitungsstruktur

Mit einem territorialen Ansatz beim Aufbau der Struktur einer solchen Organisation ist jede ihrer Unterabteilungen (Unternehmen) auf die Herstellung eines vollständigen Produkt- und Dienstleistungspakets für die Bedürfnisse einer bestimmten Region spezialisiert. Dadurch können Sie aufgrund der Konzentration der Handelstätigkeiten an einem Ort Geld sparen, es ist besser zu berücksichtigen Lokale Bedingungen persönliche Kontakte pflegen.

Mit einem Produktansatz zur Bildung der Struktur einer Organisation konzentriert sich jede ihrer Unterabteilungen auf die Produktion einer Art von Produkt oder Dienstleistung für alle Verbrauchergruppen, die in dem Gebiet leben, in dem das Unternehmen tätig ist. Durch die Spezialisierung der Produktion ist es möglich, deren Qualität und Effizienz deutlich zu steigern und sich auf die tatsächlichen Bedürfnisse des Marktes zu konzentrieren.

Der Marktansatz zur Gestaltung der Organisationsstruktur besteht darin, dass jeder Geschäftsbereich Produkte herstellt oder Dienstleistungen erbringt und sich auf eine bestimmte Käufergruppe konzentriert, die zusammen den Markt bilden.

Schließlich, innovativer Ansatz umfasst die Schaffung von speziellen Zentren innerhalb der Organisation, die sich mit der Entwicklung, Entwicklung und Einführung der Produktion neuer Arten von Produkten und Dienstleistungen befassen. Es stellt sich heraus, dass während einige Geschäftsbereiche Produkte herstellen, die derzeit nachgefragt werden, andere jedoch bereits einen Ersatz dafür vorbereiten (Konstruktion, Aufbau der Produktion). Dies verleiht der Organisation zusätzliche Wettbewerbsfähigkeit und Widerstandsfähigkeit.

Der Umfang der divisionalen Führungsstruktur:

1. Diversifizierte Unternehmen;

2. Unternehmen in verschiedenen Regionen;

3. Unternehmen, die komplexe Innovationsprozesse durchführen.

Die Divisionen, die die Divisionsstruktur bilden, sind durch Produktions-, Finanz- und Verwaltungsbeziehungen untereinander sowie mit einem gemeinsamen Zentrum verbunden.

Industrielle Bindungen können sowohl technologisch als auch produktbezogen sein. Technologische basieren auf der Tatsache, dass jede Abteilung nur separate Operationen in der Herstellungskette des Endprodukts durchführt. Ihre Aktivität ist nicht in einem fertigen Produkt verkörpert, das eine eigenständige Bedeutung hat. Produktbeziehungen implizieren den Austausch von Fertigprodukten, die nicht nur innerhalb der Organisation, sondern auch extern verwendet werden sollen.

Im Rahmen der Verwaltungsbeziehungen teilt die Leitung der Organisation den Fachbereichen verbindliche Entscheidungen mit, die auf konkrete Ergebnisse ausgerichtet sind, legt Ziele und Grundmaßstäbe für ihre Tätigkeit fest und kontrolliert deren Umsetzung.

Finanzielle Bindungen werden entweder durch die Bildung innerhalb der Organisation und die anschließende Umverteilung zwischen ihren Abteilungen eines zentralen Dachfonds oder durch Finanzielle Kontrolle für ihre Aktivitäten. Letztere überwacht die Richtigkeit der Geldausgabe, die Rechtzeitigkeit ihres Eingangs usw.

Spezifische Führungsaufgaben für eine divisionale Führungsstruktur:

1) Begründung der Kriterien, Identifizierung von Projekten und Produktgruppen;

2) Sorgfältige Auswahl der Abteilungsleiter;

3) Sicherstellung einer einheitlichen Innovationspolitik in allen Produktgruppen;

4) Vermeidung von Intra-Marken-Konzepten zwischen Produktgruppen;

5) Verhinderung der separatistischen autonomen Entwicklung von Produktgruppen;

6) Priorität der Linienvorgesetzten gegenüber Spezialisten.

Große moderne Organisationen mit divisionaler Struktur existieren in der Regel in Form von Aktiengesellschaften und deren Verbänden (Aktiengesellschaften, Beteiligungen, Finanz- und Industriekonzerne).

Die Vorteile einer divisionalen Führungsstruktur:

1) Eine klare Abgrenzung der Verantwortung;

2) Hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Systems;

3) Hohe Unabhängigkeit von Struktureinheiten;

4) Entladen des Top-Managers;

5) Einfachheit von Kommunikationsnetzen;

6) Personalautonomie, hohe Motivation.

Nachteile:

1) Hoher Bedarf an Führungspersonal;

2) schwierige Koordination;

3) Erhöhte Kosten durch Doppelfunktionen;

4) Die Komplexität der Umsetzung einer gemeinsamen Politik;

5) Uneinigkeit des Personals;

6) Schwacher synergistischer Effekt.

Funktionale Managementstruktur - eine Struktur, die in Übereinstimmung mit den Hauptrichtungen der Organisation gebildet wird, in der die Abteilungen in Blöcken zusammengefasst sind. Das Diagramm der funktionalen Struktur des Managements ist in Abb. 3.

D - Direktor; FN - funktionale Bosse; Und - Darsteller

Reis. 3. Schematische Darstellung der Funktionsstruktur des Managements

Für die meisten mittleren und großen Unternehmen oder Organisationen ist der Hauptansatz zur Bildung von Abteilungen funktional. Unter Funktionen werden dabei die Haupttätigkeitsbereiche verstanden, zum Beispiel Produktion, Finanzen, Vertrieb etc. Entsprechend den Funktionen werden Blöcke von Unterteilungen gebildet - Produktion, Verwaltung, Soziales.

Anwendungsgebiete der funktionalen Führungsstruktur:

1. Einproduktunternehmen;

2. Unternehmen, die komplexe und langfristige innovative Projekte durchführen;

3. Große spezialisierte Unternehmen;

4. Forschungs- und Entwicklungsorganisationen;

5. Hochspezialisierte Unternehmen.

Spezifische Führungsziele mit einer funktionalen Führungsstruktur sind:

1) Die Komplexität der Kommunikation;

2) Sorgfältige Auswahl von Fachmanagern in Funktionsbereichen;

3) Ausrichtung der Ladung der Einheiten;

4) Sicherstellung der Koordination der Funktionseinheiten;

5) Entwicklung spezieller Motivationsmechanismen;

6) Verhinderung der separatistischen Entwicklung von Funktionseinheiten;

7) Priorität von Spezialisten vor Linienmanagern.

Vorteile einer funktionalen Struktur:

1) Fachliche Spezialisierung der Abteilungsleiter;

2) Verringerung des Risikos fehlerhafter Phänomene;

4) Hohe Koordinationsfähigkeiten;

5) Leichte Bildung und Umsetzung einer einheitlichen Innovationspolitik.

Nachteile:

1) Fehlen eines einheitlichen technischen Handbuchs für Produkte, Projekte;

2) Reduzierung der persönlichen Verantwortung für das Endergebnis;

3) die Komplexität der Überwachung des Fortschritts des Prozesses insgesamt und für einzelne Projekte;

4) Verschwimmen von Verantwortung und Kompetenzgrenzen.

Die Matrix-Organisationsstruktur des Managements wird durch die Kombination von Strukturen zweier Arten geschaffen: linear und programmorientiert. Während des Funktionierens der Programm-Zielstruktur zielt die Kontrollaktion auf die Erfüllung einer bestimmten Zielaufgabe ab, an deren Lösung alle Glieder der Organisation beteiligt sind.

Die Gesamtheit der Arbeiten zur Umsetzung eines bestimmten Endziels wird nicht vom Standpunkt der Erreichung des vom Programm vorgegebenen Ziels betrachtet. Gleichzeitig liegt das Hauptaugenmerk weniger auf der Verbesserung einzelner Einheiten, sondern auf der Integration aller Arten von Aktivitäten, um Bedingungen zu schaffen, die einer effektiven Umsetzung des Zielprogramms förderlich sind. Gleichzeitig sind die Programmverantwortlichen sowohl für die Umsetzung insgesamt als auch für die Koordination und qualitativ hochwertige Ausführung der Managementfunktionen verantwortlich.

Entsprechend der linearen Struktur (vertikal) wird das Management für die einzelnen Tätigkeitsbereiche der Organisation aufgebaut: F&E, Produktion, Vertrieb, Versorgung usw.

Im Rahmen der Programm-Zielstruktur (horizontal) wird das Management von Programmen (Projekte, Themen) organisiert.

In die etablierte lineare Struktur werden spezielle Stabsstellen eingeführt, die wichtige horizontale Kommunikationen für die Durchführung eines spezifischen Programms koordinieren, während die dieser Struktur innewohnenden vertikalen Beziehungen beibehalten werden. Die meisten der an der Durchführung des Programms beteiligten Arbeiter sind mindestens zwei Managern unterstellt, jedoch in unterschiedlichen Angelegenheiten.

Das Programmmanagement wird von bestimmten Managern durchgeführt, die für die Koordinierung der gesamten Programmkommunikation und das rechtzeitige Erreichen der Programmziele verantwortlich sind. Gleichzeitig haben die Führer Höchststufe befreit von der Notwendigkeit, Entscheidungen zu aktuellen Themen zu treffen. Infolgedessen steigen auf der mittleren und unteren Ebene die Effizienz des Managements und die Verantwortung für die Qualität der Ausführung bestimmter Operationen und Verfahren, dh die Rolle der Leiter der Fachabteilungen bei der Arbeitsorganisation nach einem klar definierten Programm nimmt zu bedeutend.

Bei einer Matrix-Management-Struktur arbeitet der Programm-(Projekt-)Manager nicht mit Spezialisten, die ihm nicht direkt unterstellt sind, sondern Linienvorgesetzten und legt grundsätzlich fest, was und wann für ein bestimmtes Programm zu tun ist. Vorgesetzte hingegen entscheiden, wer und wie diese oder jene Arbeit macht.

Das Diagramm der Matrixverwaltungsstruktur ist in Abb. 4.

Reis. 4. Matrixproduktorientierte Managementstruktur

Die Schaffung einer Matrix-Organisationsstruktur zur Führung einer Organisation wird als sinnvoll erachtet, wenn es gilt, in kurzer Zeit eine Vielzahl neuer komplexer Produkte zu beherrschen, technologische Innovationen einzuführen und schnelle Antwort auf Marktschwankungen.

Matrixstrukturen werden in folgenden Bereichen angewendet:

1. Diversifizierte Unternehmen mit einem erheblichen FuE-Volumen;

2. Holdingunternehmen.

Matrix-Managementstrukturen, die die lineare Organisationsstruktur ergänzten, eröffneten eine qualitativ neue Richtung bei der Entwicklung der flexibelsten und aktivsten programmorientierten Managementstrukturen. Sie zielen darauf ab, die kreative Initiative von Führungskräften und Fachkräften zu steigern und Möglichkeiten zur deutlichen Steigerung der Produktionseffizienz aufzuzeigen.

Die Hauptaufgaben des Managements mit einer Matrix-Managementstruktur sind:

1) Sicherstellung einer einheitlichen Innovationspolitik in allen Produktgruppen;

2) Zuordnung der Zusammensetzung der funktionalen Dienste und Abteilungen;

3) Gründliche Vorbereitung Regelungen zu Abteilungen und Stellenbeschreibungen;

4) Entwicklung spezieller Motivationsmechanismen für die innerbetriebliche Zusammenarbeit;

5) Bereitstellung einer zentralisierten Verwaltung von Objekten.

Vorteile:

1) Eine klare Unterscheidung zwischen Produkten (Projekten);

2) Hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Hauptbereiche;

3) wirtschaftliche und administrative Unabhängigkeit der Unterabteilungen;

4) Hohe fachliche Qualifikation der Funktionsmanager;

5) Günstige Bedingungen für einen kollektiven Führungsstil;

6) Einfache Entwicklung und Umsetzung einer einheitlichen Politik.

Nachteile:

1) Hohe Anforderungen an Linien- und Funktionsmanager;

2) Hohe Anforderungen an die Kommunikation;

3) Schwierigkeiten und langfristige Übereinstimmung bei der konzeptionellen Entscheidung;

4) Schwächung der Eigenverantwortung und Motivation;

5) Notwendigkeit und Gefahr von Kompromisslösungen;

6) Die Möglichkeit von Konflikten zwischen Linien- und Funktionsleitern aufgrund der doppelten Unterordnung der ersteren.

Managementstrukturen der Projektorganisation. Unter einem Projekt versteht man in der Regel eine detaillierte Zeichnung, einen Plan, nach dem die Lösung einer einmaligen Aufgabe durchgeführt wird. Im Management ist ein Projekt zudem eine temporäre Unterabteilung, die nach Abschluss der Arbeiten liquidiert wird. Diese Arbeiten bestehen in der Regel darin, wissenschaftliche und praktische Experimente durchzuführen, eine neue Art von Produkt, Technologie und Managementmethoden zu beherrschen, was immer mit dem Risiko von Misserfolgen und finanziellen Verlusten verbunden ist. Eine Organisation, die aus solchen Unterabteilungen besteht, wird als Projektorganisation bezeichnet.

Designstrukturen sind mobil und auf eine bestimmte Art von Aktivität ausgerichtet. Dies ermöglicht Ihnen eine qualitativ hochwertige Arbeitsleistung. Gleichzeitig können die im Projekt eingesetzten Ressourcen nach Abschluss der Arbeiten aufgrund der engen Spezialisierung nicht immer einer weiteren Verwendung zugeführt werden, was die Kosten erhöht. Daher ist die Nutzung von Projektstrukturen nicht für alle Organisationen erschwinglich, obwohl ein solches Prinzip der Arbeitsorganisation sehr fruchtbar ist.

Eine der Formen des Projektmanagements ist die Schaffung einer speziellen Einheit - eines Projektteams (Gruppe), das temporär arbeitet, dh während der für die Durchführung von Projektaufgaben erforderlichen Zeit. Das Team besteht in der Regel aus einer Vielzahl von Spezialisten, einschließlich Arbeitsmanagement.

Der Projektleiter ist mit den sogenannten Projektbefugnissen ausgestattet, die die Verantwortung für die Planung, Terminierung und den Fortschritt der Arbeiten, die Verwendung der zugewiesenen Mittel sowie materielle Anreize für die Mitarbeiter umfassen. Von großer Bedeutung ist dabei die Fähigkeit der Führungskraft, ein Projektmanagementkonzept zu entwickeln, Aufgaben auf die Teammitglieder zu verteilen, Prioritäten klar zu setzen und Konfliktlösungen konstruktiv anzugehen. Nach Abschluss des Projekts bricht die Struktur auseinander und Mitarbeiter wechseln in ein neues Projektteam oder kehren in ihre Festanstellung zurück. Bei Vertragsarbeit werden sie gemäß den Bedingungen der Vereinbarung entlassen.

Somit ist der Umfang der Projektstruktur:

1. Bei der Gründung eines neuen Unternehmens;

2. Bei der Schaffung eines neuen innovativen Produkts;

3. Institute, Tochtergesellschaften oder verbundene Unternehmen;

4. Durchführung von groß angelegter Forschung und Entwicklung;

5. Temporäre Organisation, die geschaffen wurde, um spezifische Probleme zu lösen.

Spezifische Managementaufgaben in der Projektmanagementstruktur: Delegation von Organisationsmanagementbefugnissen

1) Begründung der Kriterien, Auswahl von Zielprojekten;

2) Spezifische Anforderungen an die Auswahl von Projektmanagern;

3) Gewährleistung einer einheitlichen Innovationspolitik;

4) Vermeidung von Konflikten durch Unterordnung von Mitarbeitern;

5) Entwicklung spezieller innovativer Mechanismen zur Regelung der innerbetrieblichen Zusammenarbeit.

Vorteile:

1) Hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Systeme;

2) Verringerung des Risikos von Fehlentscheidungen;

3) Fachliche Spezialisierung der Leiter der Funktionsabteilungen;

4) Fähigkeit, die spezifischen Bedingungen der Region zu berücksichtigen;

5) Abgrenzung der Verantwortungsbereiche;

6) Personalautonomie der Funktionseinheiten;

7) Gezieltes Projektmanagement auf Basis des Ein-Mann-Managements.

Nachteile:

1) Komplexe Koordinationsmechanismen;

2) Mögliche Konflikte durch doppelte Unterordnung;

3) Die Unbestimmtheit der Verantwortung für ein separates Projekt;

4) Die Komplexität der Kontrolle der Arbeit am Projekt als Ganzes;

5) Die Notwendigkeit, die Kontrolle nach Funktion und Projekt zu differenzieren.

1.3 Delegation von Befugnissen

In einigen Organisationen wenden sich die Mitarbeiter mit allen Angelegenheiten an den Chef, und nur er trifft Entscheidungen. Gleichzeitig demonstriert der Chef seine Macht und wird durch das Gefühl seiner eigenen Unentbehrlichkeit befriedigt, und die Untergebenen wälzen einen Teil ihrer Arbeit und ihre Verantwortung vollständig auf die Schultern des Chefs ab. Die Effektivität einer solchen Arbeitsorganisation ist jedoch gering. Der Chef erstickt zwischen den kleinen Dingen und findet keine Zeit für die Art von Arbeit (zum Beispiel die strategischen Prioritäten des Unternehmens zu wählen), die nur er tun kann, und die Mitarbeiter warten halb untätig auf den Besuch beim Chef.

Ein rationaleres System der "Delegation von Befugnissen", bei dem der Entscheidungsprozess über die hierarchische Managementstruktur verteilt ist. Die Aufgaben der Organisation werden in kleinere Aufgaben zerlegt, für deren Lösung bestimmte Abteilungen und einzelne Mitarbeiter verantwortlich sind. Darüber hinaus hat jeder von ihnen:

- "kennt sein Manöver", dh weiß genau, für welche Art von Arbeit er verantwortlich ist;

- weiß, welche Ressourcen er selbst verwalten kann, in welchen Fällen er das Recht hat, die Geschäftsführung um Hilfe zu bitten;

- weiß, dass das Ergebnis seiner Arbeit daran gemessen wird, wie er seine Arbeit ausführt, und hat eine Vorstellung von Höhe und Methode der Vergütung für die Arbeit.

Somit gebe es eine „Verteilung der Befugnisse"" zwischen Managern unterschiedlicher Ebenen. Wichtig ist, dass die Arbeit jedes einzelnen von der Arbeit dieses Managers bewertet wird, insbesondere nicht von persönlichen Beziehungen zu den Behörden abhängt. Daher der bekannte Haushaltsmanager und Publizist Yu.I. Mukhin nennt dieses System der Verteilung von Rechten und Pflichten als "Delokratie".

2. Analyse der Funktion der Organisation im Managementsystem

Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung "Christopher Columbus" wurde im Mai 2006 gegründet.

Das Unternehmen befindet sich in: Kirov, st. Komsomolskaya, 37. Firmenanschrift: Kirov, st. Wolkow, 5/2.

Die Gründerin des Vereins ist Svetlana Vasilievna Koikova. Sie ist auch Direktorin.

Das Unternehmen beschäftigt fünf Mitarbeiter: einen Direktor, einen kaufmännischen Direktor, einen Buchhalter und zwei Kundenbetreuer. Die Leitungsfunktionen werden vom Direktor wahrgenommen. Zu seinen Aufgaben gehören auch die Auswahl und Motivation des Personals, die Führung und Kontrolle von Aktivitäten, die Planung zukünftiger Aktivitäten.

Die Verwaltungsstruktur ist in Abb. 5.

Reis. 5. Führungsstruktur bei Christopher Columbus LLC

Die Haupttätigkeit ist die Erbringung von touristischen Dienstleistungen. Reisedienstleistungen werden sowohl innerhalb Russlands als auch im Ausland erbracht. Das Unternehmen ist ein Reisebüro und fungiert als Vermittler zwischen Touristen und Reiseveranstaltern. Die größten Reiseveranstalter, mit denen die Agentur zusammenarbeitet, sind "Coral-Travel", "Troika-tour", "Sunmar-tur", "Sanrise-tur", Dolphin und andere. Zwischen Reiseveranstaltern und der Gemeinde wurden Vermittlungsverträge abgeschlossen. Im Rahmen dieser Verträge schließt der Reisevermittler mit Touristen einen Vertrag über die Erbringung von Reiseleistungen, bucht eine Reise, der Reiseveranstalter organisiert die Reise und zahlt dem Reisevermittler eine Gebühr. Das heißt, in diesem Fall ist die Gesellschaft ein Vermittler zwischen Touristen und Reiseveranstaltern.

Beim Abschluss eines Vertrages mit einem Touristen nimmt der Verein Geld vom Touristen an und überweist es auf das Konto des Reiseveranstalters abzüglich der Vermittlungsgebühr, die das Einkommen des jeweiligen Vereins ist. Zum Beispiel hat das Unternehmen im Jahr 2009 Verträge mit Touristen über insgesamt 4.435.650 Rubel abgeschlossen. Das Einkommen des Unternehmens für das dritte Quartal belief sich auf 557.908 Rubel. Die Anzahl der verkauften Touren beträgt 160.

Verbraucher sind Einwohner der Stadt und der Region, die in dieser Agentur Gutscheine kaufen. Im Laufe der Jahre hat sich diese Agentur einen eigenen Kundenstamm aufgebaut. Viele Touristen machen mehrere Reisen im Jahr. Es ist auch notwendig, den bestehenden Kundenstamm zu erweitern, da die Gesellschaft viele Zahlungen hat, die bald die Einnahmen aus Aktivitäten übersteigen werden.

Zu den Lieferanten dieses Unternehmens gehören die Dienstleistungen von Banken, Versorgungsunternehmen, Reiseveranstaltern.

Die Gesellschaft hat viele Konkurrenten, die touristische Dienstleistungen in der Stadt anbieten.

Lassen Sie uns die Managementstruktur in dieser Organisation analysieren.

Diese Organisation hat eine lineare Führungsstruktur. Da das Personal in der Organisation klein ist, müssen keine zusätzlichen Abteilungen und Dienste geschaffen werden.

Betrachten Sie die Vor- und Nachteile einer linearen Struktur für eine bestimmte Organisation.

Zu den Vorteilen gehört die einfache Kontrolle, da alles im Blickfeld ist. Einfache Kommunikation, da sich alle Mitarbeiter geografisch im selben Raum in verschiedenen Büros befinden. Eine klare Abgrenzung der Verantwortung kann sowohl auf Vor- als auch auf Nachteile zurückgeführt werden. So ist beispielsweise aufgrund des Fehlens einer Personalabteilung nicht immer klar, wer sich um Personal- und Personalangelegenheiten kümmern soll.

Zu den Nachteilen dieser Struktur gehört ein autoritärer Führungsstil. Zu den Nachteilen gehören auch hohe berufliche Anforderungen an die Führungskraft, denen der Direktor dieser Organisation auf höchstem Niveau nicht gerecht wird.

Während der Abwesenheit des Direktors (Geschäftsreisen, Urlaub, Krankheit) werden seine Funktionen vom kaufmännischen Direktor wahrgenommen.

Abschluss

Es muss nicht nachgewiesen werden, dass jede Organisation technisch und komplex sehr komplex ist wirtschaftlich Struktur. Und von der Wahl der Strategie seiner Arbeit, von der spezifischen Art der Interaktion und Konjugation der Verbindungen seiner Komponenten hängt, wenn nicht der Erfolg des Unternehmens insgesamt, ein sehr wesentlicher Teil davon ab.

Osind nur das verbindende Element, das es allen unterschiedlichen Abteilungen ermöglicht, ihre Arbeit in koordinierter Weise, in einer einheitlichen Art und Weise der der Organisation übertragenen Aufgabe zu erfüllen. Es ist ganz logisch, dass jedes Unternehmen, das eine bestimmte Art von Tätigkeit ausübt, eine bestimmte Organisationsstruktur benötigt, die genau den Anforderungen entspricht, die an dieses Unternehmen unter seinen spezifischen Bedingungen gestellt werden.

Kürzlich Experimente mit der Entwicklung und Implementierung neuer Organisationsstrukturen, die die unterschiedlichsten Kombinationen von bereits bekannte Arten und Typen. Bei diesem Ansatz versucht jede Organisation, mehrere Strukturen anzupassen und zu kombinieren, um sie an ihre spezifischen Bedürfnisse anzupassen.

Literaturverzeichnis

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Organisatorisches Führungsstruktur - eine Form des systemischen Managements, die die Zusammensetzung, Interaktion und Unterordnung ihrer Elemente durch lineare, funktionale und interfunktionale Verbindungen im Kommunikationsprozess bestimmt.

Lineare Verbindungen entstehen zwischen Unterabteilungen und Führungskräften unterschiedlicher Führungsebenen, bei denen ein Manager einem anderen unterstellt ist.

Funktionsanschlüsse charakterisieren das Zusammenwirken von Managern, die bestimmte Funktionen auf verschiedenen Führungsebenen wahrnehmen, und es gibt keine administrative Unterordnung zwischen ihnen.

Funktionsübergreifende Kommunikation zwischen Teilbereichen derselben Führungsebene stattfinden.

Aus der Vielfalt der Organisationsstrukturen des Managements stechen zwei ganz klar heraus große Gruppen... Dies sind hierarchische und adaptive Organisationsstrukturen (Abbildung 3.1).

Betrachten wir, was ihre Diskrepanz ist.

Hierarchische Organisationsstrukturen (sie werden auch formal, mechanistisch, bürokratisch, klassisch, traditionell genannt) zeichnen sich durch eine solide Machthierarchie im Unternehmen, Formalisierung der verwendeten Regeln und Verfahren, zentralisierte Entscheidungsfindung, eng definierte Verantwortung in den Aktivitäten aus.

Responsive Organisationsstrukturen (organisch, flexibel) zeichnen sich durch eine unscharfe Führungshierarchie, wenige Führungsebenen, Flexibilität der Machtstruktur, schwache oder mäßige Nutzung formaler Regeln und Verfahren, Dezentralisierung der Entscheidungsfindung, weitgehend bedingt durch Verantwortung in den Tätigkeiten aus.

Hierarchische Managementstrukturen gibt es in vielen Variationen. Sie sind nach den Prinzipien gebildet, die zu Beginn des 20. Jahrhunderts formuliert wurden. In diesem Fall wurde das Hauptaugenmerk auf die Arbeitsteilung in separate Funktionen gelegt.

Moderne Organisationsstrukturen des hierarchischen Typs leiten sich aus elementaren Strukturen ab. Elementare Organisationsstruktur zeigt eine zweistufige Aufteilung, die nur in kleinen Unternehmen existieren kann. Bei einer solchen Struktur hat die Organisation eine oberste Ebene (Manager) und eine untere Ebene (Performer). Zu den elementaren Strukturen gehören linear undfunktional organisatorische Führungsstrukturen. Diese Arten von Strukturen werden von keinem großen Unternehmen unabhängig verwendet.

Lineare Managementstruktur im Wesentlichen sehr einfach: Das Hauptprinzip seiner Konstruktion ist eine vertikale Hierarchie, dh die Unterordnung der Management-Links von oben nach unten. Bei einer linearen Führungsstruktur wird das Prinzip der Ein-Mann-Führung ganz klar umgesetzt: An der Spitze jeder Unterabteilung steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Leiter, der die alleinige Führung der nachgeordneten Glieder ausübt und auch alle Führungsfunktionen bündelt in seinen Händen.

Die Leiter der Unterabteilungen niedrigerer Grade sind nur einem Leiter der obersten Führungsebene direkt unterstellt, das oberste Leitungsorgan hat kein Weisungsrecht gegenüber den ausübenden Künstlern, die über ihren unmittelbaren Vorgesetzten gehen. Diese Art von Struktur zeichnet sich durch Eindimensionalität der Verbindungen aus: In ihnen entstehen nur vertikale Verbindungen.

ZU die Vorteile einer linearen Organisationsstruktur Die Geschäftsführung ist zurückzuführen auf:

1) Einheit der Führung, Einfachheit und Klarheit der Unterordnung;

2) volle Verantwortung des Leiters für die Ergebnisse der Tätigkeiten der untergeordneten Unterabteilungen;

3) Effizienz bei der Entscheidungsfindung;

4) Konsistenz der Handlungen der ausübenden Künstler;

5) Eingang von untereinander vereinbarten Aufträgen und Aufgaben nach unten.

Nachteile das sehr einfache Art Managementstrukturen können genannt werden:

1) eine große Informationsüberflutung des Kopfes, ein riesiger Dokumentenfluss, eine Vielzahl von Kontakten mit Untergebenen, höheren und verwandten Ebenen;

2) hohe Anforderungen an den Manager, der ein hochqualifizierter Spezialist sein muss, der über vielseitige Kenntnisse und Erfahrungen aus allen Führungsfunktionen und Tätigkeitsbereichen verfügt, die von ihm unterstellten Mitarbeitern ausgeübt werden;

3) die Struktur kann nur an die Lösung betrieblicher und aktueller Aufgaben angepasst werden;

4) die Struktur ist unflexibel und ermöglicht es nicht, Aufgaben zu lösen, die von den sich ständig ändernden Funktionsbedingungen abhängen.

Die lineare Organisationsstruktur des Managements wird in der Regel nur in den unteren Produktionsebenen (in Gruppen, Teams usw.) sowie in kleinen Unternehmen in der Anfangsphase ihrer Gründung verwendet.

Zum funktionale Führungsstruktur Merkmalsbildung, Struktureinheiten, von denen jede ihre eigenen klar definierten, spezifischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten hat. Folglich ist unter den Bedingungen dieser Struktur sowohl jedes Leitungsorgan als auch der Ausführende auf die Ausübung bestimmter Arten von Verwaltungstätigkeiten (Funktionen) spezialisiert. Es entsteht ein Apparat von Spezialisten, die nur für einen bestimmten Arbeitsbereich zuständig sind.

Die funktionale Struktur der Geschäftsführung basiert auf dem Prinzip der Gesamtleitung: Die Umsetzung der Weisungen des funktionalen Organs im Rahmen seiner Zuständigkeit ist für Teilbereiche zwingend erforderlich.

Vorteile einer funktionalen Managementstruktur lässt sich wie folgt zusammenfassen:

1) hohe Kompetenz von Spezialisten, die für die Ausführung bestimmter Funktionen verantwortlich sind;

2) Spezialisierung von Unterabschnitten auf die Ausübung einer bestimmten Art von Verwaltungstätigkeit, Beseitigung von Doppelarbeit bei der Ausführung von Aufgaben für die Verwaltung einzelner Dienste.

Nachteile Diese Art von Organisationsmanagementstruktur kann wie folgt genannt werden:

1) Verletzung des Prinzips der vollständigen Führung, des Prinzips der Ein-Mann-Führung;

2) langwieriges Entscheidungsverfahren;

3) Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten;

4) Verringerung der Verantwortung der ausübenden Künstler für die Arbeit, da jeder ausübende Künstler Anweisungen von mehreren Managern erhält;

5) Widersprüchlichkeit und Duplizierung von Anweisungen und Aufträgen, die die Ausführenden „von oben“ erhalten;

6) Jeder funktionale Leiter und jede funktionale Unterabteilung stellt seine Fragen an die erste Stelle, ohne sie mit der Notwendigkeit abzustimmen, die für das Unternehmen gesetzten Ziele zu erreichen.

Teilweise zur Beseitigung von Mängeln linearer und funktionaler Organisationsstrukturen beitragen Linienpersonal und Linienfunktional Führungsstrukturen, die eine funktionale Aufteilung der Führungsarbeit in Teilbereiche verschiedener Ebenen und eine Kombination von linearen und funktionalen Führungsprinzipien vorsehen. In diesem Fall können funktionale Unterabteilungen ihre Entscheidungen entweder durch Linienvorgesetzte (unter den Bedingungen einer Linienstruktur) treffen oder sie im Rahmen besonderer Befugnisse direkt an spezialisierte Dienste oder einzelne Leistungsträger auf niedrigerer Ebene (unter Bedingungen einer linear-funktionalen Führungsstruktur).

Im Herzen von Befehlsstruktur der Stabsleitung es gibt eine lineare Struktur, jedoch werden unter den Linienvorgesetzten spezielle Unterbereiche (Zentrale Dienste) geschaffen, die sich auf die Wahrnehmung bestimmter Führungsfunktionen spezialisieren. Diese Dienste haben kein Entscheidungsrecht, sondern ermöglichen ihren Fachkräften lediglich eine qualifiziertere Aufgabenerfüllung durch den Vorgesetzten. Die Tätigkeit von Funktionsspezialisten reduziert sich unter diesen Bedingungen auf die Suche nach den rationellsten Optionen zur Lösung von Aufgaben. Die endgültige Annahme einer Lösungsoption und deren Übergabe an die Untergebenen zur Umsetzung erfolgt durch den Vorgesetzten.

Unter den Bedingungen dieser Art von Führungsstrukturen bleibt das Prinzip der Ein-Mann-Führung erhalten. Gleichzeitig besteht eine wichtige Aufgabe der Linienvorgesetzten darin, die Aktionen der funktionalen Dienste zu koordinieren und sie auf die allgemeinen Interessen des Unternehmens auszurichten.

Anders als die Linienzentrale, in lineare Funktionsstruktur, die gebräuchlichste Struktur des hierarchischen Typs, die immer noch weltweit verbreitet ist, können funktionale Unterteilungen die meisten Aufträge an nachgelagerte Verbindungen sein, jedoch nicht von allen, sondern von einer begrenzten Anzahl von Problemen, die aufgrund ihrer funktionale Spezialisierung.

Grundlage linear-funktionaler Strukturen ist neben den linearen Führungsprinzipien die Spezialisierung der Führungstätigkeiten auf die funktionalen Teilsysteme des Unternehmens (Marketing, Forschung und Entwicklung, Produktion, Finanz- und Wirtschaftswissenschaften etc.) sowie das "Mine"-Bauprinzip. Dieses Prinzip bedeutet, dass jedes funktionale Subsystem eine Diensthierarchie ("mine") bildet, die das gesamte Unternehmen von oben nach unten durchdringt.

Die Vorteile einer linear-funktionalen Führungsstruktur:

1) Stimulierung der geschäftlichen und fachlichen Spezialisierung im Kontext einer gegebenen Managementstruktur;

2) hohe Produktionsreaktion des Unternehmens, da es auf einer engen Spezialisierung der Produktion und einer engen Qualifikation von Spezialisten basiert;

3) Reduzierung von Doppelarbeit in Funktionsbereichen;

4) Verbesserung der Koordination der Aktivitäten in Funktionsbereichen.

Trotz der größten Verbreitung linear-funktionaler Führungsstrukturen verfügen sie über eine Reihe von Nachteile:

1) "Verwässerung" der entwickelten Entwicklungsstrategie des Unternehmens: Teilbereiche können stärker als das gesamte Unternehmen daran interessiert sein, nur ihre lokalen Ziele und Ziele umzusetzen, dh ihre eigenen Ziele höher zu setzen als die Ziele des gesamten Unternehmens;

2) Mangel an engen Beziehungen und Interaktionen auf horizontaler Ebene zwischen den Unterabschnitten;

3) eine starke Zunahme des Arbeitsvolumens des Unternehmensleiters und seiner Stellvertreter durch die Notwendigkeit, die Aktionen verschiedener Funktionsdienste zu koordinieren;

4) ein überentwickeltes vertikales Interaktionssystem;

5) Verlust an Flexibilität in den Beziehungen zwischen Mitarbeitern des Managementapparats durch die Anwendung formeller Regeln und Verfahren;

6) schwache innovative und unternehmerische Reaktion des Unternehmens;

8) Komplikation und Verlangsamung des Informationstransfers, was sich auf die Geschwindigkeit und Aktualität von Managemententscheidungen auswirkt; die Befehlskette vom Leader zum Performer wird zu lang, was die Kommunikation erschwert.

Divisionsstruktur - eine Struktur, die auf der Trennung von großen autonomen Produktions- und wirtschaftlichen Teilbereichen (Niederlassungen, Divisionen) und deren entsprechenden Führungsebenen basiert, mit der Gewährung der operativen und produktionsbezogenen Unabhängigkeit an diese Teilbereiche und der Übertragung der Verantwortung für das endgültige Finanzergebnis auf diese Ebene.

Operativer Ebene Management, das sich auf die Herstellung eines bestimmten Produkts oder die Durchführung von Aktivitäten in einem bestimmten Bereich konzentriert, wurde endgültig von strategisch, verantwortlich für die Entwicklung des gesamten Unternehmens.

Das oberste Leitungsorgan des Unternehmens behält sich das Recht vor, allgemeine Unternehmensfragen der Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Investitionen und dergleichen zu kontrollieren. Somit ist für divisionale Strukturen eine charakteristische Kombination von zentraler strategischer Planung in den oberen Führungsebenen mit den dezentralen Aktivitäten von Abteilungen, auf deren Ebene die operative Führung erfolgt und die für die Erzielung von Gewinnen verantwortlich sind, charakteristisch. Im Zusammenhang mit der Übertragung der Ergebnisverantwortung auf die Ebene der Abteilungen (Bereiche) wurden sie als "Profitcenter" betrachtet.

Abteilungsstrukturen Management wird als eine Kombination von zentraler Koordination mit dezentraler Verwaltung (Dezentralisierung unter Beibehaltung von Koordination und Kontrolle) bezeichnet.

Divisionaler Ansatz stellt eine engere Verbindung zwischen Produktion und Verbraucher her und beschleunigt die Reaktion auf Veränderungen in der äußeren Umgebung erheblich.

Abteilungsstrukturen zeichnen sich durch die volle Verantwortung der Abteilungsleiter für die Ergebnisse der Tätigkeit der von ihnen geleiteten Unterabteilungen aus. In dieser Hinsicht nehmen nicht die Leiter der Funktionsbereiche, sondern die Manager der Produktionsabteilungen den wichtigsten Platz in der Führung von Unternehmen ein.

Die Strukturierung eines Unternehmens nach Abteilungen (Bereichen) erfolgt in der Regel nach einem von drei Prinzipien:

1) für Lebensmittel - unter Berücksichtigung der Eigenschaften der hergestellten Produkte oder der erbrachten Dienstleistungen;

2) nach Verbrauchergruppen - je nach ihren spezifischen Bedürfnissen;

3) nach regional - je nach bedientem Gebiet.

Unterscheiden Sie in dieser Hinsicht drei Arten von Abteilungsstrukturen: Lebensmittel, verbraucherorientiert, regional.

Vorteile dieser Art von Strukturen:

Die Verwendung von Spartenstrukturen ermöglicht es Unternehmen, einem bestimmten Produkt oder Verbraucher einer geografischen Region genauso viel Aufmerksamkeit zu schenken wie einem kleinen spezialisierten Unternehmen, wodurch es möglich ist, schneller auf Veränderungen im externen Umfeld zu reagieren, sich anzupassen Bedingungen, die sich ändern;

diese Art von Managementstruktur konzentriert sich auf die Erzielung der Endergebnisse des Unternehmens (Produktion bestimmter Produkttypen, Erfüllung der Bedürfnisse eines bestimmten Verbrauchers, Sättigung mit Waren eines bestimmten regionalen Marktes);

Reduzierung der Komplexität des Managements, die von leitenden Managern ausgeht;

Trennung der operativen Führung von der strategischen, wodurch sich das Top-Management des Unternehmens auf die strategische Planung und Führung konzentriert;

Übertragung der Ergebnisverantwortung auf die Divisionsebene, Dezentralisierung der operativen Managemententscheidungen.

Gleichzeitig gibt es Einschränkungen betrachtete Art von Organisationsstrukturen:

1) Divisionsmanagementstrukturen haben zu einer Zunahme der Hierarchie, dh der Führungsvertikalen, geführt, was zur Bildung von Zwischenmanagementebenen führte, um die Arbeit von Abteilungen, Gruppen und dergleichen zu koordinieren;

2) Gegenüberstellung der Ziele der Abteilungen mit den allgemeinen Zielen der Unternehmensentwicklung, die Meinungsverschiedenheit zwischen den Interessen von "oben" und "unten" in einer mehrstufigen Hierarchie;

3) die Möglichkeit abteilungsübergreifender Konflikte, insbesondere bei einem Mangel an zentralen Ressourcen, die zentral verteilt werden;

4) geringe Koordinierung der Tätigkeiten der Abteilungen (Abteilungen), Dienststellen der Zentrale werden getrennt, horizontale Kommunikation geschwächt;

5) unwirksame Verwendung von Ressourcen, die Unfähigkeit, sie vollständig zu nutzen, aufgrund der Zuweisung von Ressourcen zu einem bestimmten Unterabschnitt;

6) eine Erhöhung der Kosten für die Wartung des Verwaltungsgeräts als Folge der Verdoppelung der gleichen Funktionen in den Unterabschnitten und dementsprechend eine Erhöhung des Personals.

Eine Analyse der Vielfalt von Organisationsstrukturen hierarchischer Art zeigte, dass der Übergang zu flexibleren, adaptiveren Managementstrukturen, die an dynamische Veränderungen und Produktionsanforderungen angepasst sind, objektiv notwendig und selbstverständlich war.

Zum adaptive Organisationsstrukturen charakteristischer Mangel an bürokratischer Regulierung der Tätigkeiten der Leitungsorgane, fehlende detaillierte Arbeitsteilung nach Arbeitsarten, verschwommene Führungsebenen und wenige davon, Flexibilität der Leitungsstruktur, Dezentralisierung der Entscheidungsfindung, Eigenverantwortung jedes Einzelnen Mitarbeiter für die Gesamtleistungsergebnisse.

Zudem zeichnen sich adaptive Organisationsstrukturen meist durch solche Eigenschaften aus:

die Fähigkeit, seine Form relativ leicht zu ändern;

Fokus auf beschleunigte Umsetzung komplexer Projekte und komplexer Programme;

zeitlich begrenzte Aktion;

die Schaffung temporärer Leitungsgremien.

ZU Vielzahl von Strukturen eines adaptiven Typs umfassen: Design; problemorientiert; gruppenorientierte Strukturen (Kommando, Problemgruppe, Brigade) und netzwerkbasierte Organisationsstrukturen.

Konstruktionsstrukturen - Dabei handelt es sich um Strukturen zur Verwaltung komplexer Tätigkeiten, die aufgrund ihrer kritischen Bedeutung einen kontinuierlichen koordinierenden und integrierenden Einfluss mit starken Einschränkungen hinsichtlich Kosten, Zeitplanung und Arbeitsqualität gewährleisten müssen.

Traditionell hat der Leiter einer Unterabteilung in einem großen Unternehmen innerhalb einer hierarchischen Organisationsstruktur viele verschiedene Verantwortlichkeiten und ist für verschiedene Aspekte verschiedener Programme, Probleme, Projekte, Arten von Produkten und Dienstleistungen verantwortlich. Natürlich wird selbst ein gutaussehender Anführer unter diesen Bedingungen einigen Arten von Aktivitäten mehr Aufmerksamkeit schenken und anderen weniger. Da es unmöglich ist, alle Funktionen und Details der Projekte zu berücksichtigen, kann dies zu den schwerwiegendsten Konsequenzen führen. Um Projekte und vor allem Großprojekte zu managen, werden daher spezielle Projektmanagementstrukturen eingesetzt.

Gestaltungsstrukturen in Unternehmen kommen in der Regel dann zum Einsatz, wenn es notwendig wird, ein organisatorisches Projekt komplexer Natur zu entwickeln und umzusetzen, das einerseits die Lösung verschiedenster fachlicher, wirtschaftlicher, sozialer und anderer Bereiche umfasst thematisiert andererseits die Aktivitäten verschiedener funktionaler und linearer Teilbereiche. Zu den organisatorischen Projekten zählen alle Prozesse gezielter Systemveränderungen, beispielsweise der Umbau der Produktion, die Entwicklung und Entwicklung neuartiger Produkte und technologischer Verfahren, der Bau von Anlagen und dergleichen.

Projektmanagementstruktur - Es handelt sich um eine temporäre Struktur, die zur Lösung einer bestimmten komplexen Aufgabe (Projektentwicklung und -implementierung) erstellt wurde. Inhalt der Projektmanagementstruktur ist es, die qualifiziertesten Mitarbeiter unterschiedlicher Berufe in einem Team zusammenzuführen, um ein komplexes Projekt termingerecht mit vorgegebener Qualität und im Rahmen der dafür bereitgestellten materiellen, finanziellen und personellen Ressourcen zu realisieren Zweck.

Das Wichtigste Vorteile diese Arten von Governance-Strukturen sind:

Integration verschiedener Arten von Unternehmensaktivitäten, um qualitativ hochwertige Ergebnisse aus einem bestimmten Projekt zu erzielen;

ein integrierter Ansatz zur Projektdurchführung, Problemlösung;

Konzentration aller Bemühungen auf die Lösung einer Aufgabe, auf die Umsetzung eines konkreten Projekts;

große Flexibilität der Designstrukturen;

Aktivierung der Aktivitäten von Projektleitern und Ausführenden durch die Bildung von Projektteams;

Stärkung der Eigenverantwortung eines bestimmten Leiters sowohl für das Projekt als Ganzes als auch für seine Elemente.

ZU Nachteile Die Projektmanagementstruktur lässt sich wie folgt zuordnen:

1) bei mehreren organisatorischen Projekten oder Programmen führen Projektstrukturen zu einer Fragmentierung der Ressourcen und erschweren die Unterstützung und Entwicklung des produktiven, wissenschaftlichen und technischen Potenzials des gesamten Unternehmens erheblich;

2) vom Projektmanager ist es notwendig, nicht nur alle Phasen des Projektlebenszyklus zu verwalten, sondern auch den Platz des Projekts im Projektnetzwerk des jeweiligen Unternehmens zu berücksichtigen;

3) bei der Verwendung der Entwurfsstruktur treten Schwierigkeiten mit dem voraussichtlichen Einsatz von Spezialisten in diesem Unternehmen auf;

4) es gibt eine teilweise Duplizierung von Funktionen.

Eine der komplexesten Strukturen des adaptiven Managements ist anerkannt Matrix Struktur . Es entstand als Reaktion auf die Notwendigkeit eines schnellen technologischen Wandels bei gleichzeitiger bestmöglicher Nutzung hochqualifizierter Arbeitskräfte.

Matrix Struktur spiegelt die Konsolidierung in der Organisationsstruktur des Unternehmens von zwei Führungsrichtungen, zwei organisatorischen Alternativen wider. Vertikale Richtung - Management von funktionalen und linearen Strukturbereichen des Unternehmens. Horizontal - Leitung einzelner Projekte und Programme, an deren Umsetzung personelle und sonstige Ressourcen verschiedener Teilbereiche des Unternehmens beteiligt sind.

Mit einer solchen Struktur wird die Aufteilung der Rechte von Managern, die die Teilbereiche verwalten, und Managern, die die Durchführung des Projekts verwalten, festgelegt. Die wichtigste Aufgabe des Topmanagements des Unternehmens unter diesen Bedingungen ist es, die Balance zwischen den beiden Organisationsalternativen zu halten.

Folglich ist eine Besonderheit der Organisationsstruktur des Managements eines Matrixtyps die Anwesenheit von zwei Managern gleichzeitig unter den Mitarbeitern, die gleichberechtigt sind.

Es entsteht ein System der doppelten Unterordnung, das auf einer Kombination zweier Prinzipien beruht – funktional und projektbezogen (Produkt).

Matrixverwaltungsstrukturen können von zwei Arten sein. Im ersten Fall interagiert der Projektleiter mit zwei Gruppen von Untergebenen: mit ständigen Mitgliedern der Projektgruppe und mit anderen Mitarbeitern von Funktionsbereichen, die ihm mit einem begrenzten Themenspektrum temporär unterstellt sind. Gleichzeitig bleibt die Unterordnung der Testamentsvollstrecker unter die direkten Leiter von Unterabteilungen, Abteilungen, Diensten. In diesem Fall können nur Bearbeiter aus den entsprechenden Funktionsbereichen temporär an den Projektleiter berichten.

Leistungen Matrixstrukturen sind:

1) Integration verschiedener Arten von Unternehmensaktivitäten im Rahmen von durchgeführten Projekten, Programmen;

2) Erzielung hochwertiger Ergebnisse aus einer großen Anzahl von Projekten, Programmen und Produkten;

3) eine signifikante Intensivierung der Aktivitäten der Mitarbeiter des Managementapparats durch die Bildung von Projekt-(Software-)Teams, die aktiv mit den funktionalen Unterabteilungen interagieren und die Beziehung zwischen ihnen stärken;

4) Gewinnung von Managern aller Ebenen und Spezialisten im Bereich der aktiven kreativen Tätigkeit aus der Umsetzung von Organisationsprojekten und vor allem aus der beschleunigten technischen Verbesserung der Produktion;

5) Entlastung der Top-Manager durch Übertragung von Befugnissen und Entscheidungsfindung auf die mittlere Ebene unter Beibehaltung der Einheit der Koordination und Kontrolle über wichtige Entscheidungen auf höchster Ebene;

6) Stärkung der persönlichen Verantwortung eines bestimmten Leiters sowohl für das Projekt (Programm) als Ganzes als auch für seine Elemente.

Aber die Entwicklung von Matrixstrukturen wird sehr oft als eine Errungenschaft der Managementtheorie betrachtet, die in der Praxis nur sehr schwer umsetzbar ist.

ZU Nachteile Matrixstrukturen umfassen Folgendes:

1) die Komplexität der Matrixstruktur. Für die praktische Umsetzung, für deren Umsetzung die notwendige langfristige Ausbildung der Mitarbeiter und die entsprechende Organisationskultur;

2) in Verbindung mit dem System der doppelten Unterordnung explodiert das Prinzip der Ein-Mann-Führung, was oft zu Konflikten führt, im Rahmen dieser Struktur wird die Ambiguität der Rolle des Darstellers und seiner Führer erzeugt, die Spannungen erzeugt in den Beziehungen zwischen Mitgliedern des Arbeitskollektivs des Unternehmens;

3) im Rahmen der Matrixstruktur besteht eine Tendenz zur Anarchie, da in ihren Bedingungen die Rechte und Pflichten nicht klar nach ihren Elementen verteilt sind;

4) der Kampf um die Macht, denn im Rahmen dieser Struktur gibt es keine klar definierten Befugnisse;

5) das Vorhandensein zusätzlicher Kosten für die Aufrechterhaltung einer größeren Anzahl von Managern sowie für die Lösung von Konfliktsituationen;

6) Mehrdeutigkeit und der Verlust der Rechenschaftspflicht behindern die Erzielung hochwertiger Ergebnisse;

7) Schwierigkeiten beim zukünftigen Einsatz von Spezialisten in diesem Unternehmen auftreten;

8) es gibt eine teilweise Duplizierung von Funktionen;

9) vorzeitige Managemententscheidungen werden in der Regel in ihrer typischen Gruppenverabschiedung getroffen;

10) das traditionelle System der Beziehungen zwischen den Unterabschnitten wird verletzt;

11) Die volle Kontrolle über die Managementebenen wird schwieriger. Es ist zu beachten, dass der Übergang zu Matrixstrukturen in der Regel nicht das gesamte Unternehmen, sondern nur einen Teil davon umfasst und der Anwendungsumfang einzelner Elemente des Matrixansatzes in Unternehmen durchaus signifikant ist.

Es ist eine besondere Zusammensetzung unabhängiger Einheiten oder separater Positionen, die die Funktion des Managements wahrnehmen. Diese Struktur wird am häufigsten dargestellt, in der sie die Verbindung und Unterordnung von Struktureinheiten zeigt. Mit anderen Worten, es handelt sich um eine Reihe von funktionalen und spezialisierten Einheiten, die im Prozess der Entwicklung, Begründung, Implementierung und

Organisationsstruktur der Geschäftsführung in vielen Unternehmen basiert auf einem Prinzip, das zu Beginn des 20. Jahrhunderts entwickelt wurde. Auf der Grundlage der formulierten Prinzipien wurde diese Struktur als bürokratisch bezeichnet oder Eine der häufigsten Arten einer solchen Struktur ist eine lineare Struktur, die besagt, dass ein Leiter an der Spitze einer Struktureinheit stehen sollte. Der Einzelunternehmer muss alle Befugnisse haben, eine einheitliche Führung für seine Mitarbeiter ausüben und alle Leitungsfunktionen wahrnehmen. Auf diese Weise, lineare Organisationsstruktur des Managements jeder Untergebene hat nur einen Anführer, durch den alle notwendigen Befehle gehen. In diesem Fall ist die Geschäftsführung selbst dem über seiner Ebene stehenden Leiter untergeordnet.

Eine lineare Struktur hat wie alle anderen Arten von Strukturen ihre Vorzüge und Vorteile. Die grundlegendsten Vorteile sind:

Bei dieser Art gibt es eine klare Einhaltung der gegenseitigen Beziehungen direkt innerhalb der Funktionen sowie ein klares System in den ihnen entsprechenden Einheiten.

Ein klares Arbeitssystem der Einheit wird bereitgestellt. In diesem Fall ist der Manager in der Lage, die gesamte Arbeit und die Gesamtheit aller Funktionen, die die Aktivitäten der Einheit ausmachen, in seinen Händen zu halten.

Verantwortung ist unabdingbar.

Die funktionalen Führungsbereiche arbeiten schnell auf Weisungen der übergeordneten Bereiche.

Die wichtigsten Nachteile sind:

In einer solchen Einheit mit linearer Struktur treten beispielsweise Betriebsprobleme auf,

Es besteht eine sehr große Abhängigkeit von der Qualifikation des Personals, von seinen geschäftlichen und persönlichen Qualitäten.

Eine Vielzahl von Ebenen zwischen der Arbeit der Mitarbeiter und der Führungskraft.

Wenig Flexibilität, sowie Anpassungsfähigkeit an eine veränderte Situation.

Einzelne Mitarbeiter und eine Unterabteilung des Verwaltungsapparats implementieren die Funktionen zur Verwaltung der Aktivitäten des Unternehmens. In diesem Fall ist die Beziehung zwischen ihnen sowohl wirtschaftlicher, sozialer und organisatorischer als auch psychologischer Art. Ein Konzept wie Organisationsstruktur der Unternehmensführung sagt, dass hier alle Arbeiter und Angestellten einem Führer untergeordnet sind. Die Vielfalt der Organisationsstrukturen des Managements hängt davon ab, welche funktionalen Verbindungen zwischen Mitarbeitern und Abteilungen bestehen.

Im Moment gibt es 3 Hauptmanagementstrukturen - Ziel-, lineare und funktionale. Funktional Organisationsstruktur der Geschäftsführung, hat wie die Linie eine hauptamtliche Führungskraft und entsprechende Abteilungen. Die lineare Struktur zielt darauf ab, in einer Linie von ganz oben nach unten zu arbeiten. Probleme im Zusammenhang mit wirtschaftlichen, gestalterischen, technologischen und Versorgungsaufgaben kann er jedoch nicht selbstständig lösen. Und in diesem Fall ist eine funktionale Führung erforderlich, um sicherzustellen, dass die Arbeit ausgeführt wird.



Organisationsstrukturkonzept

Organisation als Prozess ist eine Funktion, die in direktem Zusammenhang mit der systematischen Koordination vieler Aufgaben und der Bildung von Beziehungen zwischen den ausführenden Personen steht.
Organisation ist der Prozess der Schaffung einer Unternehmensstruktur, die es Menschen ermöglicht, effektiv zusammenzuarbeiten, um den Unternehmenszweck zu erreichen.

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens ist die Organisation einzelner Unternehmensbereiche mit ihrer Vernetzung, die durch die Zielsetzungen der Unternehmen und ihrer Unternehmensbereiche bestimmt wird, sowie deren Funktionsverteilung. Die Organisationsstruktur sieht die Verteilung der Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse unter den Führungskräften des Unternehmens vor, die für die Aktivitäten seiner Strukturbereiche verantwortlich sind.
Die Entscheidung über die Wahl der Unternehmensstruktur wird hauptsächlich von der Geschäftsleitung getroffen.

Die Aufgabe des Managers besteht darin, die Struktur auszuwählen, die den Zielen und Zielen des Unternehmens sowie den internen und externen Faktoren, die es beeinflussen, am besten entspricht. Die Organisationsstruktur sollte von oben nach unten entwickelt werden, d.h. Führungskräfte müssen die Organisation zunächst in große Bereiche unterteilen, dann spezifische Ziele setzen und spezifische Produkte entwickeln.

Die Reihenfolge beim Aufbau der Organisationsstruktur:

• Horizontale Gliederung der Organisation in grobe Blöcke entsprechend den wichtigsten Handlungsfeldern zur Umsetzung strategischer Pläne;
• Herstellung des Kräftegleichgewichts verschiedener Positionen;
• Definition von langfristigen Verantwortlichkeiten als eine Reihe spezifischer Aufgaben und Funktionen bestimmter Personen.

Die Organisationsstruktur ist keine feste Form. Unter dem Einfluss von Faktoren des internen und externen Umfelds sind Veränderungen in der Organisationsstruktur, sogenannte Reorganisation, möglich. Je mehr die Organisationsstruktur den Einflussfaktoren entspricht, desto eher ist sie für die Automatisierung geeignet.

Das Problem der Verbesserung der Organisationsstruktur des Managements besteht darin, die Funktionen der Abteilungen zu klären, die Rechte und Verantwortlichkeiten jedes Managers und Mitarbeiters zu definieren, mehrstufige Doppelfunktionen und Informationsflüsse zu beseitigen.

Die Arten von Organisationen können durch die Art der Interaktion auf jeder ihrer Ebenen bestimmt werden:

• Organisations-externes Umfeld;
• Unterteilung-Unterteilung;
• Individuelle Organisation.

Arten von Organisationen für die Interaktion mit der externen Umgebung

Interaktion auf der Ebene Organisation-externes Umfeld kann mit einem mechanistischen oder organischen Ansatz durchgeführt werden.

Der mechanistische Organisationstyp zeichnet sich durch eine weitgehende Verwendung formaler Regeln und Verfahren, zentralisierte Entscheidungsfindung, enge Verantwortung bei der Arbeit und eine starre Machthierarchie in der Organisation aus. Voraussetzung für den effektiven Betrieb einer solchen Organisation ist Routinetechnik und ein unkompliziertes, nicht dynamisches Umfeld. Die Vorteile dieser Art von Organisation sind: Vielseitigkeit, Berechenbarkeit, Produktivität.
Nachteile: streng definierte Betriebsbedingungen.

Der organische Organisationstyp zeichnet sich durch eine schwache oder mäßige Anwendung formaler Regeln und Verfahren, Dezentralisierung und Beteiligung an der Entscheidungsfindung auf allen Regierungsebenen sowie durch eine weit gefasste Verantwortung bei der Arbeit, Flexibilität in der Machtstruktur und wenige Hierarchiestufen bzw. Organische Organisationen interagieren besser mit neuen Situationen, passen sich schneller an Veränderungen an und sind im Allgemeinen flexibler.

Die meisten Organisationen müssen heute sehr vielfältige Aufgaben erledigen. Dies führt zu gewissen Managementschwierigkeiten. Um all diese Aufgabenunterschiede in den strategischen und operativen Plänen der Organisation zu berücksichtigen und zu reflektieren und das Problem der Koordination von Fachleitern zu lösen, verwenden Sie verschiedene Arten der Abteilungsstrukturierung.

Abteilungen- Dies ist die Aufteilung von Organisationen in Blöcke, die mit der organisatorischen Trennung und Isolierung von Gruppen komplexer Arbeit verbunden sind. Diese Blöcke werden Abteilungen, Sektoren, Abteilungen genannt. Interaktionen auf der Ebene Unterteilung werden in der Organisation basierend auf der Verwendung verschiedener Optionen für die Abteilungsstrukturierung aufgebaut, die von einfachen linearen bis hin zu komplexen Matrixen reichen. Die verschiedenen Arten der Abteilungsbildung unterscheiden sich durch den vorherrschenden Fokus auf die Gruppierung der Arbeit entweder nach Ressourcen oder nach Ergebnissen.

Lineare Abteilungen gekennzeichnet durch Einfachheit, Homogenität der Bindungen (nur vertikale Bindungen) und die Möglichkeit der Selbstverwaltung (relative Autonomie). Die lineare Unterteilung entlang der Vertikalen kann nach Anzahl, Zeit oder Gebiet erfolgen.
Eine lineare Abteilungsverteilung ist effektiv, wenn die Organisation die gleiche Art von Arbeit verrichtet, ohne Spezialisten zu differenzieren. Es gilt für Produktionsebenen an der Basis, für Familien und kleine Unternehmen sowie für Bildungseinrichtungen.
Ein Beispiel für die Aufteilung einer Produktionseinheit (Werkstatt) durch Nummer ist in der Abbildung dargestellt.

Mit der Entwicklung der Spezialisierung begannen sich Arbeiten rund um den Erwerb und die Verteilung von Ressourcen zu bilden. In der Organisation hat sich eine funktionale Abteilungsbildung herausgebildet.

Funktionale Abteilungen- Dies ist die Aufteilung der Organisation in Grundelemente, von denen jedes seine eigene klar definierte Aufgabe und Verantwortung hat. Bei der funktionalen Aufteilung in Teile werden Fachwerke hauptsächlich um Ressourcen herum gebildet. Eine funktionale Abteilungsbildung ist in Organisationen ratsam, die eine relativ begrenzte Produktpalette herstellen und in einer stabilen externen Umgebung tätig sind.

Um ihr Funktionieren zu gewährleisten, benötigt die Organisation Standardmanagementaufgaben.
Varianten der funktionalen Abteilungsbildung: Gruppierung der Arbeit nach Prozess, nach Technologie (Gruppierung der Arbeit).
Vorteile: stimuliert das Geschäft und berufliche Spezialisierung, reduziert Doppelarbeit und Materialverbrauch in Funktionsbereichen, verbessert die Koordination in Funktionsbereichen.
Nachteile: Vorrang der Ziele und Zielsetzungen von Funktionseinheiten gegenüber den allgemeinen Zielen der Organisation und dadurch die Entstehung von Konflikten; die Befehlskette vom Leader bis zum Direct Executor nimmt zu.

Produktabteilungen tritt auf, wenn Blöcke im Zusammenhang mit der Produktion oder dem Verkauf eines Produkts zugewiesen werden.
Bei der Gruppierung nach Verbrauchern erfolgt die Gruppierung der Werke um den Endverbraucher, zum Beispiel: Herrenschuhe, Frauenschuhe, Kinderschuhe.
Die Marktabteilung ist nach geografischen und sektoralen Produktions- und Absatzmärkten strukturiert.

Matrixabteilungen. Besonderheit- die gleichzeitige Anwesenheit von zwei Chefs für Arbeitnehmer mit relativ gleichen Rechten. Es basiert auf einer Kombination von zwei Ansätzen: funktional, Produkt. Funktioneller (technischer) Teil der Matrix - verantwortlich für die Arbeitsunterstützung technische Anleitung hochqualifiziertes Personal und dessen Entwicklung, und der Produkt (administrative) Teil der Matrix ist verantwortlich für die Planung von Arbeiten, die Verwaltung und Bewertung von Ergebnissen, die Durchführung von Arbeitsvorgängen und das Erreichen von Zielen.

Vorteile der Matrixabteilungen: hohe Anpassungsfähigkeit an Veränderungen im externen Umfeld durch Veränderung der Balance zwischen Ressourcen und Ergebnissen, Funktionen und Produkten.
Nachteile: ein System der doppelten Berichterstattung, das als Quelle von Konflikten in der Organisation dient; das Matrixsystem ist sehr schwierig zu implementieren.



Organisationsformen für das Zusammenspiel von Abteilungen

Es gibt drei Arten von Organisationen für die Interaktion auf der Ebene Unterteilung: traditionell, Motto und Matrix.

Traditionell - basierend auf einer Kombination von linearen und funktionalen Abteilungen. Grundlage dieser Struktur sind die Liniengliederungen, die die Hauptarbeit in der Organisation leisten und diese mit ressourcenbasiert erstellten speziellen Funktionsgliederungen (Personal, Finanzen, Rohstoffe, Planung etc.) bedienen. Die traditionelle Organisation hat die Vor- und Nachteile zweier Arten der Abteilungsbildung kombiniert.

Vertikale lineare Kommunikation ermöglicht es also, Beziehungen zwischen dem Chef und den Untergebenen für die Koordination und Kontrolle der Arbeit eindeutig herzustellen, und die Zuweisung von Unterabteilungen nach dem Funktionsprinzip gewährleistet eine qualitativ hochwertige professionelle Ausführung von Fachfunktionen zu niedrigsten Kosten. Wenn Organisationen jedoch innerhalb der traditionellen Struktur wachsen, muss der Umfang der Verwaltbarkeit zunehmen, was letztendlich zu einer nicht mehr verwaltbaren Organisation führen kann. Die Dominanz vertikaler Bindungen und das überwiegend vertikale Wachstum der Organisation schränken die effektive Entwicklung horizontaler Bindungen ein.

Motto - die Konstruktion basiert auf Produktabteilungen. Diese Organisationsform zeichnet sich durch eine Kombination aus zentraler Planung an der Spitze und dezentralen Aktionen der Produktionseinheiten aus. Diese Struktur wird häufig in einer Multi-Food-Produktionsumgebung oder in transnationalen Unternehmen mit großer territorialer Dissoziation verwendet. Es kann auch beim Aufbau des Staatsapparates und in öffentlichen Organisationen verwendet werden.

Diese Struktur ermöglicht es der Organisation, schnell zu wachsen und effektiv zu verwalten Verschiedene Arten Aktivitäten. Es gibt auch Nachteile: Das Wachstum des Managementapparats erhöht die Gemeinkosten der Organisation, und bei Ressourcenknappheit mit ihrer Zentralisierung sind abteilungsübergreifende Konflikte möglich.

Matrix - Ein Matrixschema ist im Rahmen eines mechanistischen Ansatzes nicht durchführbar. Seine Verwendung erfordert einen Übergang zu einem organischen Ansatz, der große Möglichkeiten für die Gestaltung horizontaler informeller und indirekter Beziehungen bietet, die Attribute einer Matrixorganisation sind. Matrix-Organisationsstrukturen sind komplex, aber flexibler.

Ein wichtiger Bestandteil der Matrixstruktur ist der Einsatz verschiedener teilautonomer Gruppen und Kollektive. Diese Gruppen werden für einen Zweck oder für ein Projekt zur Lösung eines bestimmten Problems gebildet und genießen gleichzeitig eine gewisse Freiheit bei der Organisation ihrer Arbeit. Gruppenarbeit verwirklicht sich besser, wenn in der Gruppe eine Teilaufgabe gebildet wird, die an der Schnittstelle von funktionaler und linearer Führung liegt.
Aber es gibt auch Nachteile: Projektgruppen sind keine nachhaltigen Formationen, die intensive Nutzung von Gruppen entzieht den Arbeitern ihren Platz in der Organisation. Die Leute bewegen sich ständig von Gruppe zu Gruppe; in solchen Organisationen ist es schwierig, sich in der Personalentwicklung zu engagieren.

Matrixorganisationen entstehen, wenn die gewählte Strategie darauf abzielt, qualitativ hochwertige Ergebnisse in Bezug auf eine große Anzahl Projekte, meist im Feld Hightech und die Arbeit selbst scheint schwierig und die Nachteile der Verwendung von Gruppen werden durch die Vorteile aufgewogen.

Arten von Organisationen für die Interaktion zwischen Individuum und Organisation

Organisationen unterscheiden sich in der Art der Interaktion auf der Ebene individuelle Organisation... Auf dieser Grundlage unterscheiden sie Unternehmen und individualistisch Arten von Organisationen.

Organisationen vom Unternehmenstyp ist ein spezielles Kommunikationssystem zwischen Menschen im Prozess ihrer Umsetzung Gemeinsame Aktivitäten... Unternehmen wie sozialer Typ Organisationen sind geschlossene Gruppen von Menschen mit begrenztem Zugang, maximaler Zentralisierung und Führungsautorität, die sich aufgrund ihrer engen Unternehmensinteressen anderen sozialen Gemeinschaften entgegenstellen.

Individualistische Organisationen- das Gegenteil der Unternehmensform ist ein freiwilliger und offener Zusammenschluss von Menschen für gemeinsame Aktivitäten. Ressourcen in einer solchen Organisation sind um eine Person herum vereint, und die Organisation selbst ist eine Reihe von halbautonomen Einheiten.

Die in der Wirtschaft übliche Organisationsform (korporativ oder individualistisch) bestimmt maßgeblich den Entwicklungsgrad der Wirtschaft und die Fähigkeit, schnell und flexibel auf Veränderungen anderer Komponenten des äußeren Umfelds zu reagieren.