Organizacija inovacione djelatnosti i njeno upravljanje. Inovacijski menadžment

Koordinacija inovacionih aktivnosti

Karakteristika inovativne aktivnosti je njena značajna raznovrsnost. Kako primjećuje američki ekonomista James Bratt: "Inovacijski proces je jedinstven proces koji kombinuje nauku, tehnologiju, ekonomiju, menadžment i poduzetništvo."

Dakle, u razvoju implementacije inovacionog procesa učestvuju radnici različitih specijalnosti, kvalifikacija i kultura. Ovo određuje poteškoću u koordinaciji inovacijskih aktivnosti.

Prema nekim procjenama, udio radnog vremena u ciklusu kreiranja uzorka nova tehnologija ne prelazi 20-25%. Ostatak vremena se troši na koordinaciju i koordinaciju, rješavanje nastalih problema. Dakle, povećanje efikasnosti koordinacije dovodi do smanjenja trajanja inovacionog ciklusa i do povećanja profitabilnosti inovacije.

Postoje tri "prelomne tačke" u procesu inovacije gdje je potrebna efikasna koordinacija - prijelaz iz nauke u dizajn, prijelaz sa dizajna na proizvodnju novog proizvoda i prijelaz iz proizvodnje u prodaju.

Osim toga, u inovativnoj aktivnosti preduzeća potrebno je koordinirati rad učesnika u dvije negranične faze – fazi razvoja i fazi prodaje, odnosno programera s jedne strane i menadžera prodaje s druge strane. To je zbog činjenice da se ideje o tome kakav bi trebao biti inovativni proizvod programera i menadžera prodaje najčešće ne poklapaju. To se posebno odnosi na radikalne inovacije, čiju potrebu i prednost menadžeri prodaje ne mogu uočiti i cijeniti.

Ovu tvrdnju potkrepljuju rezultati ankete 175 rukovodilaca istraživanja i razvoja koji su završili naprednu obuku na Univerzitetu Bradford. Odgovarajući na pitanje: „Šta smatrate glavnom preprekom inovacijama u vašoj kompaniji?“, 72% ispitanika je navelo prirodu odnosa sa odjelima marketinga i prodaje. Slične ankete sprovedene među tamo obučenim rukovodiocima marketing odjela pokazale su da su njihove aktivnosti usmjerene prvenstveno na potrošače, odnosno van kompanije.

Opšta šema kritičnih prelomnih tačaka, gde je potrebna efikasna koordinacija, prikazana je na sl.

Mogu se razlikovati sljedeće metode koordinacije:

Stvaranje posebnih koordinacionih struktura - saveta, komiteta, koje uključuju predstavnike resora koji učestvuju u različitim fazama inovacionog procesa;

Stvaranje sistema referenata i konsultanata;

Potpuna dostupnost radnih informacija. Kreiranje sistema izvještavanja, odnosno dokumenata koji odražavaju rezultate rada odjela na uspostavljenim „kontrolnim tačkama“. Dostupnost, otvorenost ovih izvještaja za rukovodioce i vodeće stručnjake svih odjela;

Visok intenzitet planiranih komunikacija;

Podsticanje neplaniranih neformalnih komunikacija od strane višeg rukovodstva;

Praksa i rotacija. Na primjer, dizajner može raditi neko vrijeme u prodajnim i marketinškim službama;

Učešće osoblja u završetku ili početku susedne faze. Na primjer, predstavnici proizvodne radnje(predstavnici proizvodne faze) učestvuju u izradi prototipova novog proizvoda (R&D faza) ili predstavnici eksperimentalnog konstruktorskog biroa (predstavnici R&D faze) učestvuju u uvođenju novog proizvoda u radnje masovne proizvodnje;

Transfer izvrsnosti;

Obuka za srodna zanimanja.

Science Development Sales

Proizvodnja

Rice. Shema međufazne koordinacije

Kontrola u inovacijama

Kontrola u inovativnim aktivnostima je od posebnog značaja zbog visokih rizika.

Prije početka inovativne djelatnosti, u fazi preliminarne kontrole, utvrđuju se kvantitativni i kvalitativni pokazatelji svih vrsta resursa koji su na raspolaganju preduzeću za realizaciju inovativnog projekta, kao i standardi i normativi buduće aktivnosti.

Evaluacija i analiza dobijenih informacija treba da daju odgovore na pitanja - da li je moguće pokrenuti inovacioni proces, koja su dodatna sredstva potrebna, da li će organizacija moći da obezbedi traženi kvalitet projektantskog posla.

U toku tekućih aktivnosti veoma je važna strateška kontrola utroška sredstava (troškovno računovodstvo) upoređivanjem planiranih sa stvarnim. Prekomjerno trošenje resursa je česta pojava za inovativne aktivnosti, u nekim slučajevima dovodi do značajnog manjka planirane dobiti.

Osim toga, u toku tekućih aktivnosti zbog povratne informacije vrši se procjena koincidencije očekivanih rezultata sa stvarnim. I ako se u jednostavnom procesu reprodukcije, u slučaju neslaganja između očekivanja i stvarnosti, uobičajeno prilagođavaju trenutne aktivnosti, onda je u inovativnom procesu često potrebno ispravljati ranije prihvaćene norme i standarde.

Sljedeća karakteristika kontrole inovacionog procesa je njena sveobuhvatna kritička analiza rezultata, uključujući raspravu o svim problemima koji se pojavljuju. Rezultat takve kritičke analize može biti značajna promjena smjera projektantskih radova ili čak njihov potpuni prekid.

Da bi se osigurala sveobuhvatna kritička analiza rezultata, neophodna je dobro uspostavljena informaciona podrška menadžmentu o rezultatima inovativnih aktivnosti, ponekad do najsitnijih detalja. Kao što pokazuje praksa, u procesu inovacija, sitna pogrešna kalkulacija može igrati ulogu "slabe karike" i uzrokovati lančanu reakciju koja vodi do kolapsa cijelog sistema.

Tokom tekuće kontrole ocjenjuju se tri aspekta realizacije projekta:

Vrijeme - projekat mora biti završen na vrijeme.

Trošak - Budžet projekta mora biti ispunjen.

Kvalitet - specificirane karakteristike projekta moraju se održati.

Još jedna karakteristika kontrole u inovacijskoj aktivnosti je da je kontrola „na spoju“ faza inovacionog procesa od posebnog značaja pri prenošenju rezultata iz jedne faze u drugu. Štaviše, svaka faza procesa inovacije počinje preliminarnom kontrolom i završava se završnom kontrolom (sl.). Za sprovođenje završne kontrole organizuje se komisija za izbor u koju treba da budu predstavnici obe faze – predajne i prijemne. Na primjer, prilikom prenosa projektne dokumentacije u proizvodnju, mora se organizovati kontrola dokumentacije uz učešće predstavnika radionica.

Kontrola na "faznim spojevima" (ili kako se kaže na "kontrolnim tačkama") treba da bude sveobuhvatna - finansijsku kontrolu, tehnička kontrola, kontrola rokova, kontrola dokumentacije

Ukupna konačna kontrola rezultata projekta završava se isporukom projekta kupcu i zaključenjem ugovora.

Prilikom završne kontrole, po pravilu se sprovode ispitivanja kako bi se ocijenilo ostvarenje pokazatelja tehničko-ekonomskog razvoja utvrđenih ugovorom (u zadatku). Ako ovi uvjeti nisu ispunjeni, tada se identificiraju odstupanja i njihovi uzroci i razvijaju mjere za otklanjanje pronađenih odstupanja.

Prilikom završne kontrole provjeravaju se i finansijski izvještaji koji se odnose na izjave naručioca i izvršnih organizacija.

Provjera finansijskih izvještaja uključuje: provjeru izdavanja računa za cjelokupni obim obavljenog posla, usaglašavanje primljenih uplata sa dostavljenim računima; provjera dostupnosti dokumentacije za promjene; kontrolu iznosa odbitaka koje izvrši kupac.

Provjera finansijskih izvještaja izvođača uključuje: provjeru plaćanja dobavljačima i suizvršiocima; usklađenost iznosa porudžbina sa nabavkama na fakturama dobavljača; traženje zaostalih plaćanja dobavljaču; potvrdu relevantnih odbitaka.

Drugi element završne kontrole prilikom isporuke inovativnog objekta kupcu može biti sertifikacija. Za njegovu implementaciju kupcu se dostavljaju relevantni dokumenti koji karakterišu kvalitet materijala, procesa i samih proizvoda.

Menadžment osoblja u inovativnim aktivnostima

Sastav osoblja

Specifične za inovativnu aktivnost u odnosu na tradicionalnu su grupe radnika kao što su:

Znanstveno rukovodno osoblje;

Znanstveni radnici;

Naučno-tehničko i naučno pomoćno osoblje;

Tehnički specijalisti - programeri raznih struka i specijalnosti (dizajneri, tehnolozi, programeri, električari itd.).

Spektar naučnih pozicija obuhvata: glavnog istraživača, vodećeg istraživača, višeg istraživača, istraživača, mlađeg istraživača.

Naučni radnici su razvrstani prema specijalnostima koje odgovaraju 23 grane nauke - fizičko-matematičke, hemijske, ekonomske, tehničke itd.

Distribucija naučnih radnika prema nivou vještina formira kvalifikacionu strukturu. Kao pokazatelji kvalifikacije koriste se zvanične akademske diplome - kandidati nauka, doktori nauka i zvanja - vanredni profesor, profesor, dopisni član Ruske akademije nauka, itd.).

V poslednjih godina u ruskoj statistici nauke izdvaja se osoblje koje se bavi istraživanjem i razvojem. Ovo uključuje četiri kategorije radnika: istraživače, tehničare, pomoćno osoblje (bibliotekari, službenici za patente, laboratorijske asistente, itd.), ostalo osoblje (zaposleni u domaćinstvu, kancelariji, logistici, itd.).

Značaj i glavna pitanja kadrovskog planiranja

Cilj planiranja radne snage je osigurati organizaciji pravi broj ljudi u pravom profilu iu pravo vrijeme.

Kadrovsko planiranje je sastavni dio strateškog planiranja inovacija. Ovo je posebno važno zbog visoke cijene inovacije i visokog rizika, uz povećane zahtjeve za kvalitetom stručnjaka. Karakteristika kadrovskog planiranja u ovom slučaju je da u prvim fazama inovacionog procesa nema dovoljno potpunih informacija za identifikaciju svih pozicija. U ovom slučaju se utvrđuje stručni profil potrebnih specijalista sa opisom potrebne stručne spreme i iskustva, na osnovu takvog opisa se kao prvi približni sastavljaju opisi poslova.

Ovdje se mogu koristiti metode analogije, kada se upoređuju različite kompanije sličnog profila, ispitivanjem i analizom inovativne djelatnosti od koje je moguće utvrditi kako približan sastav stručnjaka, tako i odnos između planiranja ljudskih resursa i efektivnosti poslovanja kompanije. inovativna aktivnost. U procesu difuzije inovacije analogne metode najčešće koriste firme koje pripadaju „ranoj većini“ i „zaostalima“, a koje se fokusiraju na „pionirske“ firme (rane primaoce).

Za firme koje posluju u uslovima stalnih promena, razvoja, inovacija, uloga kadrovskog planiranja je od najveće važnosti. Planiranje ljudskih resursa treba da odgovori na sljedeća pitanja:

Koliko radnika, koje kvalifikacije, kada i gdje je potrebno (planiranje kadrovskih potreba)?

Kako možete privući potrebno i smanjiti nepotrebno osoblje, uzimajući u obzir socijalne aspekte (planiranje zapošljavanja ili smanjenja osoblja)?

Kako se zaposleni mogu koristiti prema njihovim sposobnostima (planiranje osoblja)?

Kako možete sistematski i svrsishodno promovirati razvoj ljudskih resursa za kvalificirane poslove (planiranje razvoja vještina)?

Koje troškove će zahtijevati planirane kadrovske aktivnosti (troškovi osoblja)?

HR sistemi

Sa stanovišta sistematskog pristupa, glavna komponenta organizacije je sistem ljudskih resursa. Ostale komponente organizacije – informacione, materijalne, tehnološke biće neefikasne ako ljudski sistem ne ispunjava kriterijume, zahteve, zadatke inovacionog procesa.

Prilikom kadroviranja novog pravca proizvodne aktivnosti preduzeća moguća su dva izvora ljudskih resursa – eksterno i interno okruženje.

Sa stanovišta manjeg otpora tima organizacije prema promjenama koje su neizbježne prilikom realizacije inovacija, preporučljivo je što bolje iskoristiti interne kadrovske rezerve. Pri tome morate odgovoriti na sljedeća pitanja:

Kako se radnici mogu koristiti u skladu sa njihovim sposobnostima?

Kako se može sistematski i svrsishodno promovirati razvoj kvalificiranih radnika?

Za pravovremeno i efikasno rješavanje ovih pitanja, menadžer ljudskih resursa kreira sistem kadrovskog rada za razvoj i korištenje internog osoblja (RIVC), koji je dio sistema upravljanja kadrovima.

RIVC sistem se sastoji od glavnih podsistema:

rezerva za napredovanje - izbor i obuka rezerve kvalifikovanog naučnog, inženjerskog, radnog kadra za unapređenje;

rotacija osoblja - kretanje zaposlenih širom organizacije iz jedne funkcionalne jedinice u drugu sa promjenom specijalnosti;

mentorstvo - privlačenje iskusnih i

visokokvalifikovano osoblje za stručno osposobljavanje mladih;

obuka - organizacija kontinuirane obuke ili usavršavanja sa ili bez prekida rada.

Strani menadžeri smatraju da kontinuirana edukacija i razvoj menadžera i njihovih zaposlenih određuju veličinu ekonomskog rasta kompanije. Jedan broj istraživača bavi se razvojem primijenjenih problema kontinuiranog usavršavanja menadžera. Dakle, M.Ya. Khabakuk smatra da se postdiplomska (dodatna) obuka treba smatrati jednim od glavnih načina svrsishodnog razvoja menadžera i stručnjaka. Yu. Vooglaid je razvio "andragogiju" - opću teoriju obrazovanja odraslih.

Osposobljavanje u srodnim strukama, prekvalifikacija i preorijentacija radnika normalna su pojava za inovacije, prvenstveno zbog stalne promjene tehnologije i tehnologije proizvodnje. Za programere je važno poznavanje srodnih profesija, jer se mnoge inovacije prave na „spojnici“ različitih naučnih oblasti.

Osnovni oblik usavršavanja naučno-pedagoškog i naučnog kadra su postdiplomske i doktorske studije. Postdiplomski studij je oblik pripreme kandidata nauka u sistemu poslijediplomskog stručnog obrazovanja. Otvara se u ustanovama visokog stručnog obrazovanja koje imaju državnu akreditaciju i naučnim organizacijama koje imaju državnu dozvolu za obavljanje obrazovne djelatnosti. Trajanje studija na redovnim postdiplomskim studijama ne bi trebalo da bude duži od tri godine, a na dopisnim postdiplomskim studijama četiri godine.

Doktorske studije su jedan od oblika usavršavanja naučnih, pedagoških i naučnih kadrova najviše kvalifikacije – doktora nauka. Obuka doktorskih studenata se odvija u redovnom radnom vremenu i ne bi trebalo da traje duže od tri godine.

Pripravnički staž - usavršavanje ili obuka u novoj profesiji kroz praktičan rad u drugom odjeljenju organizacije ili na strani;

Sertifikacija - sveobuhvatna procena kvalifikacija, nivoa znanja, poslovnih, profesionalnih, ličnih kvaliteta, utvrđivanje sposobnosti zaposlenog. Prilikom atestiranja zaposlenih vodi se računa o efikasnosti i kvalitetu njihovog rada, ličnom doprinosu razvoju nauke i tehnologije - patenti, prijave, publikacije, učešće na naučnim seminarima i konferencijama i dr.;

Takmičenje - organizovanje demonstrativnih stručnih takmičenja među zaposlenima u cilju podsticanja profesionalnog razvoja, identifikovanja najboljih pokazatelja učinka kao kriterijuma za samoocenjivanje zaposlenih, procene zaposlenih tokom certifikacije, procene nivoa kvaliteta ove delatnosti u organizaciji u odnosu na druge organizacije ;

Male grupe - stvaranje malih kreativnih timova za rješavanje raznih vrsta proizvodnih problema.

Međutim, nije u svim slučajevima moguće izabrati ljude iz internog okruženja za pozicije planirane u inovacionom procesu. Zatim je potrebno kreirati sistem za privlačenje vanjskih radnika (PORS), koji, na proširenoj osnovi, uključuje sljedeće korake:

Određivanje izvora eksternih izvora radna snaga;

Razvoj sistema naručivanja i komunikacije (objavljivanje oglasa u medijima, zaključivanje ugovora sa univerzitetima, organizovanje rada studenata tokom prakse, sklapanje ugovora sa konsultantskim i regrutacionim kompanijama).

Treći važan sistem upravljanja kadrovima je sistem selekcije kadrova koji uključuje sljedeće aktivnosti:

Intervju je najčešće korištena metoda. Međutim, postoje problemi psihološke „buke“ koji smanjuju efikasnost intervjua kao metode selekcije;

Testovi koji pokazuju koliko će kandidat efikasno moći obavljati određeni posao;

Testiranje kao vrsta testa kojim se procjenjuju psihološke karakteristike osobe: nivo inteligencije, tip temperamenta, tip razmišljanja, neke posebne karakteristike - agresivnost, energija itd.;

Analitička metoda kao konačna, zasnovana na analizi informacija dobijenih iz životopisa, upitnika, pisama preporuke, intervjua, testova itd.;

Definicija kriterija odabira. Ovaj postupak je logički povezan sa prethodnim i izvodi se paralelno s njim. Istovremeno, veoma je važno uspostaviti ravnotežu između psihološke procene i ocene profesionalnih kvaliteta. Menadžeri ljudskih resursa, obično profesionalni psiholozi, često preuveličavaju važnost psihološke procjene u odnosu na profesionalnu;

Planiranje postupaka izbora, određivanje sastava komisije, mjesta, vremena.

Računovodstvo ličnih i kreativnih aspekata u planiranju osoblja

U inovacijama je mnogo važnije nego u bilo kojoj drugoj aktivnosti formirati tim koji zajednički može rješavati složene kreativne probleme.

Prije svega, ovdje je potreban katalizator – osoba ili grupa ljudi koji iniciraju i stimuliraju kreativni proces. Najefikasniji katalizatori su preduzetnik, rukovodilac preduzeća, menadžer za inovacije.

Tada je potreban kognitarijat – grupa ljudi, ključni resurs za inovacije, koji, s jedne strane, osigurava stabilnost organizacije zahvaljujući dubokom stručnom znanju, iskustvu, vještinama, ali, s druge strane, garantuje visok koeficijent razvijenosti organizacije zbog želje za usavršavanjem, prilagodljivosti, fleksibilnosti, prijemčivosti za novo, aktivnosti.

Srž kognitarijata su kreativne ličnosti - prometeji, generatori, koji su sposobni da razviju kvalitativno nove ideje.

Istraživači sa Harvardskog medicinskog centra Ruth Richard i Dennik Kinney razvili su test za mjerenje kreativnosti osobe u oblastima koje se kreću od umjetnosti do biznisa. Proveli su istraživanje i otkrili da je samo 1% ljudi nadareno izuzetnim kreativnim sposobnostima. 10% - imaju visoke kreativne sposobnosti. Još 60% ispitanih ima umjeren kreativni potencijal. Manje od 30% ljudi uopće ne pokazuje kreativnu aktivnost ili pokazuje vrlo malo kreativne aktivnosti.

Studije sprovedene u ruskim naučnim institucijama pokazuju da je samo 3% generatora ideja, aktivnih naučnika - 10%, zanatlija - 87%.

Talentovane ljude odlikuju i osobine ličnosti - nezavisnost u prosuđivanju, smisao za humor, neposlušnost autoritetu, nestandardno razmišljanje, strast za jednima na štetu drugih, ljubav prema zabavi za oslobađanje "iracionalnih" impulsa.

Osim toga, tim bi trebao uključivati ljude ne samo koji iniciraju kreativni proces, već ga nastavljaju i osiguravaju:

asistent;

Koordinator;

Moderator (protivnik, kritičar);

Kontroler;

Grinder;

Izvršitelj.

Dakle, u inovacijskom timu treba obavljati sljedeće funkcije:

Pokretanje i stimulacija inovacionog procesa - katalizator;

Rađanje novih ideja je generator, njegova vrsta je pronalazač;

Razvoj, dizajn, dovođenje novih ideja na nivo intelektualnog proizvoda - brusilice i izvođači koji obavljaju poslove na prikupljanju potrebnih znanja, analizi, sintezi, dizajnu;

Kritika i kontrola ideja i intelektualnog proizvoda - moderatori, kontrolori;

Komunikacija sa horizontalnim odeljenjima organizacije i sa eksternim okruženjem - koordinatorima;

Pružanje interne i eksterne podrške - asistenti (animatori), koordinatori.

Ako se razmatra odvojeno naučna djelatnost, zatim, kako praksa pokazuje, prisustvo snažnog naučnika koji je dobar generator ideje ili dobar katalizator, dovodi do koncentracije naučnih timova oko njega. Inače, autonomija pojedinačnih naučnika i grupa obično se posmatra u naučnim institucijama. Vođa ima ulogu koordinatora. Najveći efekat se postiže ako talentovani naučnik ima stručnog asistenta – iskusnog i proaktivnog menadžera koji preuzima administrativne poslove. Istovremeno, u odnosu na naučnike, preporučuje se korištenje demokratskog ili čak liberalnog stila upravljanja uz kombinaciju individualnog pristupa. Istraživanja pokazuju da 15-20% naučnika ne može raditi pod strogim propisima.

Pokušaj da se napravi klasifikacija naučnih menadžera napravio je Amerikanac Mekoti. Identificirao je četiri tipa ličnosti: gospodar, igrač, borac iz džungle, dečko.

Majstor ima individualni stil. Ne voli starateljstvo viših vođa. Stil vođenja je obično liberalan.

Igrač je bolji vođa od gospodara. Ima brz odgovor, dobro se prilagođava situaciji. Kruti, dosljedni u odlukama. Voli inovacije. Nedostatak je što je slab kao strateg.

Borac iz džungle - zastrašuje sve, teroriše, bespotrebno puca. Po prirodi lukav, tajnovit, sklon intrigama. U slučaju neuspjeha, zamjenjuje podređene.

Vaš dečko - vođen interesima organizacije. Demokratska, pažljiva prema podređenima. Međutim, njegove aktivnosti nisu uvijek uspješne.

Sistem motivacije

Motivacija je proces stimulisanja aktivnosti za postizanje zajedničkih ciljeva.

Sistem motivacije inovacije razmatra se, prije svega, sa stanovišta motivacije kreativnosti.

Motivacija za kreativnost zasniva se na sljedećim poticajima:

biološki;

Ekonomski;

Socio-psihološki;

Idealno.

Biološki podsticaj za kreativnost na nivou pojedinca je želja za uštedom snage i energije. Ali na organizacijskom nivou, ovo već štedi resurse.

Biološki podsticaj na nivou pojedinca je od velikog značaja u inovativnoj delatnosti preduzeća. Rezultat njegovog ispoljavanja su male modifikacije intraindustrijskih inovacija, kao što su unapređenje alata za rad, tehnoloških procesa i radnog mesta. Ali sve u svemu, takvi prijedlozi racionalizacije mogu imati značajan učinak.

Ekonomski podsticaji su direktne (novčane) i indirektne (kroz slobodno vrijeme) materijalne koristi. Za inovativnog preduzetnika koji organizuje venture firme, direktni finansijski podsticaj je glavni. Isto se može reći i za menadžere inovacija.

Među naučnicima ima i pragmatičara koji mogu biti vrijedni i visokokvalifikovani stručnjaci, ali je kreativan rad za njih uglavnom sredstvo za postizanje materijalnih životnih ciljeva. Za mnoge naučnike indirektni ekonomski podsticaj može biti od velike važnosti, jer je kreativnim pojedincima veoma važno da imaju slobodnu dnevnu rutinu i dodatno vreme za samorazvoj.

Socio-psihološki podsticaji su prisustvo istomišljenika, prepoznatljivost u bližoj i daljoj društvenoj sredini, prisustvo naučnih titula i zvanja. Ljudi koji su aktivno uključeni u proces inovacije teže samoizražavanju, postignuću visoke rezultate, tako da su njihove potrebe na vrhu Maslowove piramide. Uključivanje u stvaranje nove, napredne, komunikacije sa kreativnim, interesantnim ljudima takođe su značajan socio-psihološki podsticaj za inovacije.

Idealni poticaji su želja da se nauči nešto novo, do sada nepoznato, da se otkrije istina, da se stvori nešto novo. Odlika inovativne aktivnosti u odnosu na rutinsku, tradicionalnu jeste prisustvo entuzijasta - ljudi za koje je sam proces spoznavanja, ovladavanja novim vrijedan sam po sebi, način implementacije. Za takve ljude motivacija se pretvara u samomotivaciju. Prema dvofaktorskoj teoriji Fredericka Herzberga, za njih je važna druga grupa faktora - unutrašnji, svojstveni radu.

Kao što je engleski filozof F. Bacon rekao: “Od svih ljudi, samo naučnici vole rad zbog njega samog.”

Za pragmatičare, želja za znanjem ima ekonomsko opravdanje, jer znanje pruža priliku za profesionalni rast, povećanje materijalnog blagostanja i daje moć nad ljudima. Učešće u inovacionim aktivnostima pruža priliku da unaprede svoja teorijska i praktična znanja i veštine.

Odlika inovativne aktivnosti je nepredvidljivost rezultata, koji mogu biti i pozitivni i negativni. Istraživački rad može dugo vremena ne daju željene rezultate. Dakle, naučni menadžer se suočava težak zadatak motivisati zaposlene za dugotrajan rad, uliti im poverenje svojim optimizmom i energijom.

Gotovo 10 godina Edison je radio na akumulatoru za automobile. Nije bilo rezultata. Njegovi zaposleni počeli su odbijati raditi na ovoj temi. Edison izvadi svesku: „Gospodo! Za 10 godina eksperimentalnog rada, testirali smo 10.000 opcija koje ne dovode do uspjeha. Uoči smo otvaranja! Zaista, nakon nekoliko mjeseci, baterija je stvorena.

U tržišnim uslovima, svako preduzeće (firma) samostalno obavlja proizvodne i marketinške aktivnosti, procenjuje nivo sopstvenog naučnog potencijala i resursnih mogućnosti, a takođe bira vrste inovativnih strategija. Inovativna aktivnost u preduzećima ima različite ciljeve i uslovljena je tehničkim, finansijskim, ekonomskim, političkim, resursnim i tržišnim faktorima. Dakle, inovativna aktivnost može biti odgovor na zahtjeve tržišta, ograničen pristup naprednim tehnološkim rješenjima, ograničenja resursa, promjene u poreznoj i finansijskoj i kreditnoj politici. Pod kontrolom inovativne aktivnosti u preduzećima ovi faktori igraju glavnu ulogu.

Uzimajući u obzir međusobnu povezanost ciljeva inovacione aktivnosti i faktora koji je determinišu, razmotrimo prirodu i sadržaj ciljeva inovacije koji se sprovode u preduzećima. Ovi ciljevi se mogu podijeliti na strateške i taktičke (specifične). U savremenim uslovima strateški ciljevi su opstanak, povećanje profita, povećanje konkurentnosti, ekspanzija, osvajanje novih tržišta. Treba napomenuti da su u tržišnoj ekonomiji ciljevi maksimiziranja profita i povećanja konkurentnosti proizvoda prioritet. U savremenim uslovima, oko 30% inovativno aktivnih preduzeća smatra povećanje konkurentnosti svojih proizvoda svojim strateškim ciljem, dok 25% inovativno aktivnih preduzeća ima glavni strateški cilj - širenje, osvajanje novih tržišta.

Taktički (specifično) ciljevi inovativne aktivnosti preduzeća su prilično raznolike. Navodimo glavne: zamjena zastarjelih proizvoda, proširenje asortimana, održavanje tradicionalnih prodajnih tržišta i njihovo širenje, smanjenje troškova materijala i energije, poboljšanje kvalitete proizvoda, smanjenje zagađenja okoliša i povećanje fleksibilnosti proizvodnje. Istovremeno, taktički ciljevi inovacijske aktivnosti su složeni.

Ostvarenje ovih strateških i taktičkih ciljeva u velikoj meri zavisi od navedenih faktora različite prirode. Prilikom donošenja menadžerskih odluka o inovacijama, važno je jasno klasifikovati faktore i identifikovati njihov sadržaj. Faktori koji oblikuju inovativnu aktivnost preduzeća dele se na interne (vezane za preduzeća) i eksterne (ne zavisne od preduzeća). Zauzvrat, vanjski faktori se dijele na direktne i indirektne. Detaljna klasifikacija faktora je prikazana na sl. 6.1.

Rice. 6.1.

Ovi faktori mogu uticati na inovativnu aktivnost preduzeća u kompleksu i u različitim kombinacijama, što se uzima u obzir prilikom donošenja inovativnih upravljačkih odluka. Za preduzeća, interni impulsi za inovacijama su prioritet. To mogu biti moralne i fizičko propadanje oprema, zastarjela tehnologija, potreba za smanjenjem troškova energije, želja za proširenjem proizvodni kapacitet. Za savremena preduzeća u upravljanju inovacijama važno je uzeti u obzir faktore kao što su inovacijska klima u timu i njegova podložnost inovacijama. Na inovativnu aktivnost preduzeća posebno utiče njihova industrijska pripadnost. To u velikoj mjeri stvara atraktivnost inovacija za privatne, domaće i strane investitore. Pod drugim uslovima, faktor pripadnosti industriji je taj koji povećava atraktivnost investicija. U preduzećima u kojima je došlo do promjene vlasništva i upravljanja, institucionalne promjene su postale faktori inovacije, odnosno promjena oblika kontrole.

Državni budžet obrazovne ustanove viši

obrazovanje moskovske regije

« Međunarodni univerzitet za prirodu, društvo i čovjeka "Dubna"

FAKULTET EKONOMIJE I MENADŽMENTA

ODELJENJE ZA PROJEKTNI MENADŽMENT

"Upravljanje ljudskim resursima"

"Upravljanje inovativnom aktivnošću u organizaciji: subjekti, karakteristike organizacije"

Dubna, 2015

Uvod

Inovacijski menadžment

Karakteristike sistema upravljanja inovacijama

Funkcije uloge stručnjaka u procesu inovacije

Inovacijski projekat

Tim učesnika projekta

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Jedan od prioritetnih ciljeva većine zemalja svijeta je osiguranje dugoročnog ekonomskog rasta. To znači proizvodnja više i bolji kvalitet roba i usluga i, kao rezultat, viši životni standard stanovništva. Ekonomski rast rezultat je uspješnog djelovanja preduzeća u svim sektorima nacionalne privrede i u velikoj mjeri zavisi od inovativne aktivnosti preduzeća.

Razvoj inovativne aktivnosti preduzeća u Rusiji izuzetno je komplikovan zbog neprilagođenosti bivšeg sistema upravljanja inovacijama novim ekonomskim uslovima. Inovativna politika preduzeća treba da bude usmerena na povećanje proizvodnje fundamentalno novih vrsta proizvoda i tehnologija, širenje prodaje domaće robe.

Inovacijski menadžment

Inovacijski menadžment je od posebnog značaja u savremenom životu, koji ima značajan uticaj na strategiju, ciljeve i metode upravljanja preduzećem. Inovativna aktivnost stvara ne samo budući imidž kompanije, određujući njene tehnologije, proizvedene proizvode, potencijalne potrošače, okruženje, već i osnovu njenog konkurentsku poziciju, a samim tim i strateška pozicija na tržištu.

Učinkovito upravljanje inovacijskom aktivnošću zahtijeva uzimanje u obzir svojstava inherentnog inovacionog procesa - velikog broja neizvjesnosti zbog provođenja pretraživanja, istraživanja, eksperimenata, razvoja, testiranja itd., potrebe za ponovnim vraćanjem na prethodne faze i faze. Osim toga, inovacionu aktivnost karakteriziraju marketinške nesigurnosti: neizvjesnost o budućem stanju tržišnih potreba i parametara, te neizvjesnost o izgledima za buduće rezultate istraživanja i razvoja i mogućnosti njihove primjene.

Inovaciona aktivnost je proces koji ima za cilj implementaciju rezultata završenog naučnog istraživanja i razvoja ili drugih naučnih i tehnoloških dostignuća u novi ili poboljšani proizvod koji se prodaje na tržištu, u novi ili poboljšani tehnološki proces koji se koristi u praktičnoj delatnosti, kao i dodatna istraživanja. vezano za ovo i razvoj.

Karakteristike sistema upravljanja inovacijama

Da bi se inovacija u potpunosti okarakterisala kao objekt upravljanja, potrebno je otkriti karakteristike inovacione aktivnosti i rada usmjerenog na stvaranje inovacija. Inovacije imaju niz jedinstvenih karakteristika koje čine njihovo upravljanje drugačijim od upravljanja drugim područjima ljudske aktivnosti.

Posebnosti:

Inovatore karakteriše izražena individualnost, inicijativa, a njihov odnos prema disciplini je suštinski drugačiji od onog koji se tradicionalno zahteva u organizacijama (preduzećima);

Većina radova na kreiranju i implementaciji inovacija je relativno kratkoročna. S obzirom na to, organizacija mora imati radove (projekte) pravilno odabrane složenosti kako bi stalno zadržala svoje osnovno kvalifikovano osoblje;

u jedinicama koje rade na stvaranju inovacija (inovacija) jasno se manifestuje priznavanje stručne kompetencije, bez obzira na službeni status zaposlenih;

teško je ispravno utvrditi kriterijume i indikatore za ocjenu efektivnosti aktivnosti pojedinih kreatora inovacija.

Funkcije uloge stručnjaka u procesu inovacije

Preduzetnik - preduzetnik koji podržava i promoviše nove ideje, ne izbegava povećan rizik i neizvesnost, sposoban je da aktivno traži nestandardna rešenja i prevazilazi poteškoće. Specifične osobine preduzetnika: intuicija, odanost ideji, inicijativa, sposobnost preuzimanja rizika i savladavanja birokratskih prepreka. Preduzetnik je fokusiran na eksterne zadatke kako bi osigurao interakciju inovatora, inovatora i investitora.

Intrapreneur je specijalista i lider fokusiran na interne inovativne probleme, na interno inovativno preduzetništvo. Njegovi zadaci uključuju organiziranje brainstorming sesija, organiziranje početne potrage za novim idejama, stvaranje atmosfere uključenosti zaposlenika u proces inovacije i osiguravanje „kritične mase“ inovatora.

Generator ideja je inovator koji je u stanju da za kratko vreme razvije veliki broj originalnih predloga, promeni polje delovanja i predmet istraživanja, želju za rešavanjem složenih problema i nezavisnost u prosuđivanju.

Informacioni vratari se nalaze na čvornim tačkama komunikacionih mreža, akumuliraju i prenose specijalizovane informacije, kontrolišu tok naučnih, tehničkih, komercijalnih i drugih poruka. Oni akumuliraju i šire najnovija znanja i najbolje prakse, "hrane" informacije kreativnom potragom različite faze stvaranje novih proizvoda ili provođenje organizacionih i ekonomskih promjena u kompaniji.

"Slobodan zaposlenik" - zaposlenik koji bi se prema svom službenom statusu trebao baviti inovacijama. Na primjer, IBM-ov Freelancer program predviđa otprilike 45 takvih zaposlenika, ovih „sanjara, heretika, nevoljnika, ekscentrika i genijalaca“. Freelancer dobija, u suštini, potpunu slobodu djelovanja na pet godina. On ima vrlo jednostavnu ulogu: da uzdrma organizaciju kompanije.

„Zlatne ogrlice“ – visokokvalifikovani naučnici i profesionalci sa preduzetničkim pristupom korišćenju svog stručnog znanja. Uglavnom rade za najam - u korporacijama, univerzitetima, konsultantskim firmama. Neki stručnjaci kombinuju zaposlenje sa poduzetničkim aktivnostima. Ponekad rade po ugovoru u nekoliko firmi odjednom.

„Naučno-tehnički vratari“, ili „informacione zvezde“, koji spadaju u kategoriju ključnih stručnjaka u R&D laboratorijama i razlikuju se od svojih kolega po orijentaciji na eksterne izvore informacija. Čitaju mnogo više od drugih, uključujući i "težu" literaturu.

„Zamjensko osoblje“ su privremeni radnici koji nisu zaposleni koji se pozivaju kada postoji nedostatak njihovog osoblja, čime se izbjegavaju značajna smanjenja broja zaposlenih tokom perioda pada.

Inovacijski projekat

Pojam inovacionog projekta u širem smislu podrazumijeva ne samo skup dokumenata, već i samu aktivnost ili događaj, koji podrazumijeva provođenje bilo koje radnje u određenom vremenskom periodu za postizanje određenih rezultata inovacionog procesa.

Na glavne faze formiranja i implementacije inovativnih projekata uključiti sistematizaciju dolazećih ideja;

odabir identificiranih ideja za novi proizvod ili uslugu;

analiza ekonomske efikasnosti novog proizvoda ili usluge, izrada marketinškog programa;

stvaranje novog proizvoda ili usluge;

testiranje tržišta;

uvođenje novog proizvoda ili usluge u proizvodnju na osnovu marketinškog programa za proizvod ili uslugu.

Vrste inovativnih projekata

Vrste projekata prema stepenu naučno-tehničke važnosti Vrste projekata prema obimu zadataka koji se rješavaju odlikuje se postavljanjem nedvosmislenog inovativnog cilja, sprovedenog u strogom vremenskom i finansijskom okviru - dizajn je zasnovan na naprednim tehničkim rešenjima; Megaprojekti su višenamenski integrisani programi koji kombinuju više višestrukih projekata međusobno povezanih jednim ciljem. Pioneer - pojavljuju se ranije nepostojeći dizajni i tehnologije koje obavljaju iste ili nove funkcije

Tim učesnika projekta

Glavni učesnici inovacionog projekta. Implementaciju ideje inovativnog projekta obezbjeđuju učesnici projekta. U zavisnosti od vrste projekta, u njegovoj realizaciji može učestvovati od jedne do nekoliko desetina (ponekad i stotine) organizacija. Svaki od njih ima svoje funkcije, stepen učešća u projektu i stepen odgovornosti za njegovu sudbinu. Istovremeno, sve ove organizacije, u zavisnosti od funkcija koje obavljaju, obično se kombinuju u određene grupe (kategorije) učesnika u projektu.

Glavni učesnici projekta

Kupac je budući vlasnik i korisnik rezultata projekta. Kupac može biti fizičko ili pravno lice.

Investitor - fizička ili pravna lica koja ulažu u projekat. Investitor može biti i kupac. Ako se ne radi o istoj osobi, onda investitor sklapa ugovor sa kupcem, kontroliše realizaciju ugovora i vrši obračune sa ostalim učesnicima projekta. Investitori u Ruskoj Federaciji mogu biti: tijela ovlaštena za upravljanje državnom i opštinskom imovinom; organizacije, poslovna udruženja, javne organizacije i druga pravna lica svih oblika svojine; međunarodne organizacije, strana pravna lica; pojedinci - državljani Ruske Federacije, Strani državljani. Jedan od glavnih investitora koji finansira projekat je banka.

Projektant - specijalizirane projektantske organizacije koje izrađuju projektnu i predračunsku dokumentaciju. Za izvođenje cjelokupnog kompleksa ovih radova obično je odgovorna jedna organizacija, koja se zove generalni projektant. U inostranstvu ga zastupaju arhitekta i inženjer. Arhitekta je lice ili organizacija koja ima pravo da profesionalno, na osnovu uredno izvedene licence, obavlja poslove na izradi projektnih predračuna. Inženjer je lice ili organizacija licencirana za obavljanje inženjeringa, tj. niz usluga vezanih za proces proizvodnje i prodaje projektnih proizvoda.

Dobavljač - organizacije koje pružaju materijalnu i tehničku podršku za projekat (nabavke, isporuke). Izvođač (izvođač, izvođač, podizvođač) - pravna lica odgovorna za izvođenje radova po ugovoru. Ovo uključuje IP proizvodna preduzeća, univerziteti itd.

Naučno-tehnička vijeća (STC) - vodeći stručnjaci u tematskim oblastima projekta, odgovorni za izbor naučno-tehničkih rješenja, stepen njihove implementacije, kompletnost i složenost aktivnosti za postizanje ciljeva projekta; organizovanje konkursne selekcije izvođača i provera dobijenih rezultata.

Menadžer projekta (u terminologiji usvojenoj na Zapadu "projektni menadžer") - entiteta, na koju naručilac delegira ovlasti upravljanja radom na projektu: planiranje, praćenje i koordinaciju rada učesnika u projektu. Konkretan sastav ovlasti rukovodioca projekta utvrđuje se ugovorom sa naručiocem. Projektni tim je specifična organizaciona struktura na čijem je čelu projekt menadžer i kreirana za vrijeme trajanja projekta kako bi se efektivno ostvarili njegovi ciljevi. Sastav i funkcije projektnog tima zavise od obima, složenosti i drugih karakteristika projekta. Projektni tim, zajedno sa projekt menadžerom, je programer projekta. Za obavljanje nekih od svojih funkcija, programer može uključiti specijalizirane organizacije.

Potporne strukture projekta su organizacije različitih oblika vlasništva koje pomažu glavnim učesnicima u projektu u ispunjavanju zadataka projekta i zajedno čine infrastrukturu inovativnog preduzetništva. Pomoćne strukture uključuju: inovacijske centre; sredstva za podršku programima i projektima; konsultantske firme; tijela neovisne ekspertize; firme za licenciranje patenata; revizorske firme; izložbeni centri itd.

Zaključak

Menadžment inovacione delatnosti je skup principa, metoda i oblika upravljanja inovacionim procesima, organizacionim strukturama koje se bave ovom delatnošću i njihovim osobljem.

Inovativno upravljanje projektima je umjetnost upravljanja i koordinacije radnih, materijalnih i drugih resursa kroz životni ciklus projekta primjenom sistema savremenih metoda i tehnika upravljanja za postizanje rezultata definisanih u projektu u smislu obima i obima posla, troškova. , vrijeme, kvalitet projekta.

Inovacija kao takva je kompenzacijski faktor za sve veće potrebe kako se društvo razvija, jer pružaju priliku, uz korištenje istih ograničenih resursa, da proizvedu više i bolje proizvode i pruže usluge.

Količina i kvalitet razvoja inovativne aktivnosti u svakoj pojedinačnoj zemlji jedan je od najvažnijih faktora prosperiteta društva.

Kao i svaki pravac u sferi ljudske delatnosti, inovaciji je potrebna kontrola, koja se realizovala kao upravljanje inovacijskim procesom, koji predstavlja kombinaciju različitih funkcija (marketing, planiranje, organizacija, kontrola), od kojih je svaka usmerena na rešavanje. specifična i raznolika pitanja.

Bibliografija

upravljanje inovativnim igranjem uloga

Vodachek L., Vodachkova O. Strategija upravljanja inovacijama u poduzeću: - M.: Ekonomija. -2009.

Kruglova N.Yu. Inovacijski menadžment. - M.: Izdavačka kuća "RDL", 2001.

Kruglikov V.V., Gončarov V.I., Višnjakov V.A. Inovativna aktivnost u preduzeću. - Mn., MIU, 2003 Medynsky V.G.

Inovacijski menadžment - M.: Izdavačka kuća "INFRA-M", 2004.

Shaborkina L. Upravljanje projektima kao element upravljanja inovacijama. - Ruski ekonomski časopis, 1996, br. 1, str. 56-59.

Tagovi: Upravljanje inovativnom aktivnošću u organizaciji: subjekti, karakteristike organizacije Abstract Management

Kao što je ranije pomenuto, sistem upravljanja preduzećem se poistovećuje sa upravljanjem inovacijskim procesima. Ovo, naravno, nije sasvim tačno. Međutim, sistem upravljanja inovacijskim procesima bi trebao biti organski utkan u sistem upravljanja preduzećem. Prirodno, priroda i karakteristike inovacione aktivnosti zavise od industrije, intenziteta i radikalnosti promena. Međutim, u svakom slučaju, inovativna politika koja se razvija, tj. aktivnosti u inovacijama treba da se zasnivaju na iščekivanje promjene kao i sposobnost ili spremnost preduzeća da se na vreme prilagodi ovim promenama. Uzimanje u obzir ovih karakteristika omogućava razvoj strategije i taktike razvoja i obezbeđivanje ovih planova neophodnim materijalnim i intelektualnim resursima.

Planiranje inovacija

Strateški planovi igraju odlučujuću ulogu u planiranju inovacijskih aktivnosti. Strategija upravljanja inovacijama može se smatrati dijelom ukupne strategije razvoja preduzeća, jer se samo na osnovu strategije inovacije osigurava progresivan razvoj preduzeća.

Izbor strategije inovacija u preduzeću je od najveće važnosti za upravljanje inovacijama. Osnova za razvoj inovativne strategije je teorija životnog ciklusa proizvoda, tržišna pozicija organizacije i njena naučno-tehnička politika. U tom smislu razlikuju se sljedeće vrste inovativnih strategija.

1. Ofanzivno - povezan sa visokim troškovima za istraživanje i razvoj, visokim rizikom njegove implementacije. Strategiju karakteriše visoka efikasnost, ali njena implementacija zahteva odgovarajuću kvalifikaciju u implementaciji inovacija, sposobnost da se sagledaju nove tržišne perspektive i brzo ih implementiraju u proizvode. Ova strategija je tipična za vodeća preduzeća.
2. Zaštitni - koriste preduzeća koja su u stanju da steknu značajan udeo na tržištu i održe profitnu maržu u konkurentskom okruženju. Najčešće se to postiže niskim troškovima proizvodnje. To je tipično za preduzeća koja su uspela da organizuju marketing, ali moraju da održe dovoljan naučni i tehnički potencijal.
3. upijajuće – usmerena na sticanje najboljih naučnih i tehničkih dostignuća drugih preduzeća.

U sklopu strategije kupovine licenci od konkurenata mogu se uključiti njihovi stručnjaci - vodeći zaposlenici ili cijeli tim koji radi na inovacijama.

4. Srednji - ima za cilj izbjegavanje direktne konfrontacije sa konkurentima, što se postiže analizom njihovih slabosti vodeći računa o sopstvenoj poziciji na tržištu, tj. tražiti onaj tržišni segment koji konkurenti nisu popunili.
5. "lopov" - koristi preduzeće koje ima određena dostignuća u oblasti kreiranja nove tehnologije ili proizvoda, tj. gdje je tržišni lider ranjiv, plašeći se negativnih posljedica inovacije. Dugoročno, strategija mora biti zamijenjena ofanzivnom strategijom.

Organizacija inovacione aktivnosti

Za efikasno upravljanje inovacijama u preduzeću, pored razumnog izbora strategije inovacije, neophodan je i kvalitetan zajednički rad menadžera u strateškom menadžmentu i menadžmentu inovacija. U većini velikih preduzeća formirani su odjeli koji se bave upravljanjem inovativnim aktivnostima. Problem organizacije inovacionog procesa je u tome što inovacija kao kompleksan događaj zahtijeva posebna znanja o vrlo širokom spektru problema. Stoga jedan ili čak nekoliko stručnjaka nije u stanju kompetentno izraditi inovativni projekat i kontrolirati njegovu provedbu.

Jedan od načina za rješavanje ovog problema je inženjering. Pojam "inženjering" u ekonomskoj praksi odnosi se na čitav niz usluga u oblasti inženjerskog konsaltinga komercijalne prirode. Drugim riječima, ako radikalnost inovacije dostigne 5. i viši nivo, za preduzeće je isplativije da se obrati posebnoj konsultantskoj kući koja će pružiti niz usluga za pre-projektnu, dizajn, post-projektnu analizu, kao npr. kao i savjetodavne usluge za poslovanje, upravljanje, prodaju proizvoda, tj. inženjerske usluge pokrivaju sve faze procesa inovacije. To po pravilu uključuje preliminarne studije, studije izvodljivosti (na primjer, izradu projekata, master planova, radnih crteža), pripremu ugovornih materijala, tendere, preporuke za obuku, građevinske inspekcije itd. Ekonomska komisija Ujedinjenih nacija za Evropu (Ženeva) je 1983. objavila "Smjernice za izradu međunarodnih ugovora za konsultantski inženjering" i dala definicije za različite vrste inženjeringa.

Brzi razvoj inženjerstva u XX veku. prvo u građevinarstvu, a potom iu ostalim poslovnim sektorima, to je zahtijevalo modeliranje proizvodnih i privrednih aktivnosti u svim fazama inovacionog procesa: u periodu stvaranja (izgradnje) - modeliranje strukture objekta, u fazi eksploatacije - modeliranje procesa itd. Kao rezultat toga, formiran je novi pristup menadžmentu u poslovanju, zasnovan ne na podjeli rada (vidi stav 1.4), već na upravljanju poslovni procesi. Lanac poslovnih procesa obuhvata različite operacije koje izvode strukturni elementi različitih nivoa organizacione strukture preduzeća.

Smisao ovog pristupa je fokusiranje prvenstveno na procese koji se odvijaju u preduzeću i koji su od vrednosti za potrošače. Sve ostalo – organizacione strukture, interni korporativni odnosi, uspostavljeni hijerarhijski sistemi – je sekundarno.

Razmislite šta su poslovni procesi.

Poslovni proces je stabilan, svrsishodan skup međusobno povezanih aktivnosti koje, koristeći određenu tehnologiju, pretvaraju inpute u izlaze koji su od vrijednosti za potrošača. Ova definicija je zasnovana na definiciji standarda MS ISO 9000:2000 i prilično je opšta. Osnova za klasifikaciju poslovnih procesa su sljedeće osnovne kategorije:

osnovni poslovni procesi;
podržavanje (pomoćnih) poslovnih procesa;
upravljanje poslovnim procesima;
razvoj poslovnih procesa.

Osnovni poslovni procesi su oni koji su usmjereni na proizvodnju proizvoda ili pružanje usluga koje su od vrijednosti za klijenta i obezbjeđuju prihod za preduzeće. Rezultat ovih procesa je gotov proizvod ili usluga.

Podrška poslovnim procesima - ovo su pomoćni procesi koji su dizajnirani da obezbede izvršenje osnovnih poslovnih procesa. V opšti pogled obezbeđuju resurse za sve poslovne procese preduzeća i kreiraju njegovu infrastrukturu.

Procesi upravljanja - to su poslovni procesi koji pokrivaju čitav niz funkcija upravljanja na nivou svakog poslovnog procesa i poslovnog sistema u cjelini, tj. međusobno povezani skup svih poslovnih procesa preduzeća. Po pravilu, konstrukcija tehnologije za implementaciju procesa upravljanja zasniva se na konceptima kontrolinga ili upravljačkog računovodstva, koji vam omogućavaju da formirate kompletan ciklus upravljanja preduzećem, od strateškog planiranja do analize uzroka odstupanja od plana. i formiranje kontrolnih radnji.

TO razvojni procesi, po pravilu obuhvataju procese unapređenja proizvoda ili usluge, tehnologije, opreme, kao i inovativne procese. Postoje tri glavne grupe procesa:

1) kroz - poslovni procesi koji prolaze kroz nekoliko odjela organizacije ili kroz cijelu organizaciju, prelazeći granice funkcionalnih odjela. Takvi procesi se često nazivaju međufunkcionalnim procesima;
2) intrafunkcionalni - poslovni procesi (podprocesi) jedinica čije su aktivnosti ograničene na jednu funkcionalnu jedinicu organizacije;
3) operacije - proces najnižeg stepena dekompozicije aktivnosti organizacije; po pravilu operacije izvodi jedna osoba.

Centri odgovornosti- to su glavni i prateći poslovni procesi, kao i strukturni delovi preduzeća koji u njima učestvuju do nivoa odeljenja, odeljenja, grupe, na čijem čelu je odgovoran donosilac odluka. Centri odgovornosti mogu uključivati profitne centre, centre troškova, centre prihoda, investicione centre. Mogućnost alokacije centara odgovornosti javlja se u procesu izgradnje sistema upravljanja preduzećem.

profitni centar - strukturna jedinica (poslovni proces) čiji je rukovodilac (vlasnik) odgovoran za troškove i prihode. Profitni centar se može sastojati od nekoliko centara troškova i centara prihoda.

Profitne centre karakteriše činjenica da rukovodilac takvog centra (glavnog poslovnog procesa, strukturne jedinice) treba da ima pravo da kontroliše prodajnu cenu (eksternu, transfernu ili uslovno internu), obim prodaje ili isporuke eksternim kupcima i sve stavke troškova izvještavanja.

Cost Center (centri troškova) - strukturna jedinica (poslovni proces), čiji je menadžer odgovoran samo za troškove. Troškovni centri mogu biti dva tipa: upravljano mjesto troškova (na primjer, glavna proizvodna radnja) ili proizvoljno mjesto troškova (na primjer, dizajnerski biro). Mjesta troškova, kao najrašireniji računovodstveni objekti tokom decentralizacije sistema upravljanja, mogu varirati po veličini od jednog pratećeg poslovnog procesa (jedna strukturna jedinica) do više poslovnih procesa (cijelo preduzeće, na primjer, unutar holding kompanije). Osnovni cilj menadžera (vlasnika) troškovnog centra je dugoročno minimiziranje troškova.

Revenue Center (prihod) - strukturna jedinica (poslovni proces), čiji je šef (vlasnik) uglavnom odgovoran za prihode, a djelimično za troškove (na primjer, odjel prodaje).

Velika odeljenja preduzeća ili podružnica imaju pravo da samostalno sprovode inovativne aktivnosti. U ovom slučaju jesu investicioni centar (investicioni centar) - strukturna jedinica (poslovni proces), čiji je menadžer odgovoran za kapitalna ulaganja, kako za prihode tako i za troškove.

Podjela preduzeća na centre odgovornosti i klasifikacija troškova su osnova za kreiranje sistema upravljačkog računovodstva u preduzeću. Na osnovu dodijeljenih centara odgovornosti treba razviti sistem indikatora učinka za poslovne procese i preduzeće u cjelini, kao i sistem upravljačkog računovodstva za centre odgovornosti.

Osnivači predložene metode su američki naučnici M. Hammer i J. Champi. Upravo su oni, istražujući pitanja reorganizacije preduzeća, uveli novi termin "reinženjering" (business process reengineering - BPR), izvedenicu od reči "inženjering", tj. izgradnju biznisa u najširem smislu te riječi. Istraživanja pokazuju da svakih 5-7 godina moderna napredna preduzeća treba da izvrše još jednu strukturnu reorganizaciju kako bi riješila nagomilane probleme i poboljšala, tj. revolucionarne promjene se dešavaju u kompanijama sa određenom učestalošću.

Prema Hammeru i Champyju, reinženjering je temeljno preispitivanje i radikalno restrukturiranje poslovnih procesa kako bi se postigla dramatična poboljšanja kritičnih modernih pokazatelja učinka: cijene, kvalitete, usluge i efikasnosti. Kao što je već spomenuto, predmet reinženjeringa su procesi. Ne reorganiziraju se odjeli za nabavku, prodaju ili proizvodnju, već posao koji obavlja osoblje ovih odjela. Većina menadžera se, prema M. Hammeru, ne rukovodi procesima, već upravljačkim elementima – funkcijama, kadrovima, strukturama.

Suština reinženjeringa je perestrojka kompanije, a ne u poboljšanju, poboljšanju ili modifikaciji. U reinženjeringu, radikalni reinženjering znači napuštanje svih postojećih struktura i procedura i izmišljanje potpuno novih načina rada kako bi se napravile skokovi i granice u efikasnosti. Kada razvijaju inovacijsku politiku reinženjeringa, oni ne polaze od „kako je sada“, već od „kako bi trebalo da bude“. Ovakvim pristupom potrebno je preispitati i pisana i nepisana pravila i pretpostavke koje su u osnovi rada. Često su ova pravila zastarjela, pogrešna ili neprikladna.

Metodološka alokacija četiri tipa procesa omogućava identifikaciju specifičnih procesa preduzeća, što zauzvrat omogućava da se odluči koji od njih zahtijevaju reinženjering i koji bi trebao biti redoslijed njegove implementacije. Činjenica je da nijedna kompanija nije u stanju da istovremeno obnovi sve svoje proširene procese. Stoga, da bi organizirale inovacijski proces reinženjeringa, kompanije koriste tri kriterija koji će im pomoći da odaberu koje će procese reinženjering:

1) disfunkcija. Potrebno je otkriti koje je procese najteže implementirati;
2) značaj. Identifikovani su procesi koji imaju najveći uticaj na kupce kompanije;
3) izvodljivost. Utvrđuje se koji se od procesa koji se odvijaju u kompaniji u ovom trenutku najuspješnije redizajnirati.

Motivacija za inovaciju

U procesu inovacija, posebno mjesto zauzima ljudska intelektualna aktivnost. Osnovno svojstvo menadžmenta kao svrsishodnog uticaja na ljude u inovacijama se manifestuje u najvećoj meri. Osoblje preduzeća nije pasivni učesnik u promenama, on je taj koji omogućava uvođenje inovacija.

Međutim, složenost procesa inovacije leži u činjenici da za zaposlenog u opšti slučaj inovacija znači promjenu. Svaka osoba, s jedne strane, na osnovu prirodnog konzervativizma teži stabilnosti, s druge strane, svjesna je potrebe za promjenom. Ali shvaćajući potrebu za promjenom, svaka osoba uvijek procjenjuje rizik kojem je izložena kao rezultat ovih promjena. Rizik je povezan sa mogućom promjenom prirode posla, plata, mogućim gubitkom posla, potrebom za obaveznom obukom ili prekvalifikacijom. Ne želi se svako "natovariti" učenjem i savladavanjem nečeg novog. Ljudi se mogu oduprijeti promjenama jer se boje da ne budu dovoljno kompetentni ili da izgube svoj društveni status. Inovacije mogu ograničiti autonomiju ili moć ljudi ili promijeniti postojeće društvene veze unutar tima, te stoga ljudi ne smatraju inovacije neophodnim. Osim toga, ljudima ove promjene mogu smatrati bacanjem novca. Otpor na inovacije traje razne forme: od smanjene produktivnosti i želje za odlaskom do otvorenog odbijanja inovacija u vidu jasnog izbjegavanja inovacija ili čak štrajkova.

Ovaj kratak pregled uzroka otpora inovacijama dovoljan je da istakne složenost motivacione komponente procesa inovacije. Dakle, menadžer koji se bavi inovativnim projektima treba da posjeduje ne samo znanje o inovativnom proizvodu i tehnologijama, već i da posjeduje kompetencije u oblasti upravljanja kadrovima, koje odražavaju prirodu motivacije kreativne aktivnosti osobe.

Sistem motivacije mora odgovarati individualnoj skali vrijednosti zaposlenika.

Složenost implementacije smislenog koncepta motivacije određena je specifičnošću rada u inovacijskoj sferi, i to:

međuzavisnost rada različitih izvođača i timova;
značaj informacionih komunikacija stručnjaka;
personalizovana priroda rada zaposlenih;
visok intelektualni nivo radnika.

Procesni koncepti motivacije zasnovani su na

da je ponašanje pojedinca određeno ne samo potrebama, već i percepcijom situacije i očekivanjima vezanim za moguće posljedice odabranog tipa ponašanja. U skladu sa proceduralnim konceptom motivacije, ljudi različito i pojedinačno vrednuju istu naknadu za jednak rad, zavisno od individualnih potreba i očekivane vrednosti nagrade.

Prema načinu nagrađivanja razlikuju se sljedeće vrste motivacije:

1) materijal - po osnovu nagrađivanja zaposlenih kroz sistem zarada;
2) rad - usmjerena na postizanje visokih rezultata rada;
3) status - predviđa orijentaciju zaposlenog za poboljšanje službenog ili kvalifikacionog statusa u preduzeću.

Na svakom nivou upravljanja preduzećem postoje motivacioni mehanizmi kombinovani u sistem podsticaja. Kolektivni poticaji fokusiran na ekonomske ciljeve povezane sa inovacijom, izražene ekonomskim kriterijumima za vrednovanje učinka preduzeća u celini; pojedinac - fokusirani na stimulisanje određenog zaposlenog da obavlja posao na svom nivou.

Motivacija, veličina i oblik naknade u direktnoj su vezi sa vrednovanjem rada i njegovim rezultatima. Interne ocjene zavise od nastojanja menadžera da stvori odgovarajuće uslove za delatnost, imidža organizacije, oblika podele rada u implementaciji inovacija. Eksterne evaluacije Pretpostavlja se da se naknada ispoljava u vidu zarada, dodatnih bonusa i socijalnih usluga preduzeća, napredovanja i raznih nagrada i podsticaja.

Praćenje i evaluacija inovacionih aktivnosti

Glavni pokazatelj za ocjenu učinkovitosti inovacija je povećanje profita i profitabilnosti poduzeća, što je povezano s povećanjem prodaje ili smanjenjem troškova. Međutim, za procjenu djelotvornosti inovacije, planiranja, izgradnje sistema motivacije i kontrole koriste se posebni indikatori inovativnosti. To uključuje.

1. Udio prihoda od prodaje novih proizvoda u ukupnoj dobiti za analizirani period jedan je od najpopularnijih pokazatelja koji koriste inovativna preduzeća (npr. ZM ).
2. Poređenje relativnog rasta tržišne vrijednosti preduzeća sa relativnim rastom tržišta industrije u analiziranom periodu – inovacije su resurs preduzeća koji pruža dodatne konkurentske prednosti i omogućava vam da nadmašite prosječan rast industrijskog tržišta.
3. Broj novih proizvoda, usluga i poslova koje je kompanija izvela na tržište tokom analiziranog perioda koristi se za upoređivanje postignutih rezultata kompanije sa sličnim pokazateljima konkurenata ili sopstvenim pokazateljima kompanije iz prethodnih perioda.
4. Broj inovativnih ideja koje su izneli zaposleni u preduzeću tokom analiziranog perioda.
5. Odnos implementiranih inovacija prema ukupnom broju predloženih predloga - karakteriše efektivnost sistema upravljanja inovacijama u preduzeću.
6. Prosječno vrijeme od trenutka pokretanja inovacije do pokretanja inovativnog projekta je vremenska karakteristika rada sistema upravljanja inovacijama.
7. Odnos broja kupaca koji kompaniju smatraju inovativnom prema ukupnom broju kupaca kompanije - omogućava vam da procenite pozicioniranje kompanije u očima kupaca i njihova inovativna očekivanja od kompanije.

Mnoge studije su posvećene problemima inovativnog razvoja. Istraživanja i praksa njihove primjene sažeti su u metodološkim materijalima i regulatornim dokumentima (Prilog 1).

Jasno je da su inovacioni procesi prilično skupe aktivnosti, pa je utvrđivanje efektivnosti ovih troškova poseban problem. Sljedeći pasus će biti posvećen ovom pitanju.

UVOD 3

1.1 Opšte karakteristike sfere inovacija 6

1.2 Inovaciona politika i privredni subjekt inovacija 8

1.3. Inovacioni proces i njegova organizacija u preduzeću 10

1.4.Oblici organizacije naučno-tehničkih aktivnosti 17

1.5 Razvoj integrisanih sistema za upravljanje inovacionim procesom 19

1.6 Odjeljenja za razvoj novih proizvoda 21

2. ANALIZA UPRAVLJANJA INOVATIVNIM AKTIVNOSTIMA U KERAMIN dd 25

2.1 Kratak opis preduzeća 25

2.2.Analiza upravljanja inovativnim aktivnostima u preduzeću AD "Keramin" 30

3. PRIJEDLOZI ZA UNAPREĐENJE ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA INOVATIVNIM DJELATNOSTIMA U PREDUZEĆU OJSC “KERAMIN” 32

ZAKLJUČAK 35

LITERATURA 37

DODATAK A 38

DODATAK B 39

UVOD

Rad na kursu"Organizacija i upravljanje inovativnim aktivnostima preduzeća"

Obim rada: 39 strana, uključujući 2 tabele, 13 imena. lit.

Ključne reči: strategija, inovacija, inovacija, efikasnost, projekat, menadžment

Kraj 20. vijeka dovelo do širokog preispitivanja načina društvenog razvoja. Koncept ekonomskog rasta, koji pristupa analizi materijalne proizvodnje sa čisto ekonomske tačke gledišta, bio je primenljiv sve dok Prirodni resursi izgledalo neiscrpno zbog ograničenog uticaja ljudskih proizvodnih aktivnosti. Trenutno društvo dolazi do shvatanja da je ekonomska aktivnost samo deo ljudske delatnosti i da ekonomski razvoj treba posmatrati u okviru šireg koncepta društvenog razvoja.

Sve je jasnije da je glavni karakteristika novi sistemi unutarkompanijskog upravljanja treba da budu dugoročna orijentacija, fundamentalna istraživanja, diverzifikacija poslovanja, inovativnost, maksimalno korišćenje kreativne aktivnosti osoblja. Decentralizacija, smanjenje nivoa u administrativnom aparatu, unapređenje zaposlenih i njihovo plaćanje u zavisnosti od realnih rezultata postaće glavni pravci promena u administrativnom aparatu.

Najvažniji faktor u postizanju visokog nivoa konkurentnosti, kako se navodi u mnogim studijama, ostaje koncentracija proizvodnje, što će uticati na smanjenje trenda formiranja gigantskih industrijskih udruženja.

Uz koncentraciju, nivo konkurentnosti će određivati faktori kao što su razvoj proizvodnje novih vrsta proizvoda i podsticanje formiranja novih potreba. S njima su povezani trendovi kontinuiranog rasta troškova istraživanja i razvoja, oglašavanja i marketinga.

Naučno-tehnološki napredak, u svijetu prepoznat kao najvažniji faktor ekonomski razvoj, sve više se povezuje sa konceptom inovacionog procesa kako u zapadnoj tako i u domaćoj literaturi. Ovo je, kako je ispravno primijetio američki ekonomista James Bright, jedinstven proces koji kombinuje nauku, tehnologiju, ekonomiju, preduzetništvo i menadžment. Sastoji se od dobijanja inovacije i proteže se od rođenja ideje do njene komercijalne implementacije, pokrivajući tako čitav kompleks odnosa: proizvodnju, razmenu, potrošnju.

U ovim okolnostima, inovacija je u početku usmjerena na praktičan komercijalni rezultat. Sama ideja koja daje podsticaj ima merkantilni sadržaj: više nije rezultat „čiste nauke“, do koje je došao univerzitetski naučnik u slobodnoj, neograničenoj kreativnoj potrazi. Praktična orijentacija inovativne ideje je njena privlačna snaga za kapitalističke kompanije.

Inovacija je ekonomski i društveni, a ne tehnički pojam. Sve navedeno potvrđuje relevantnost teme ovog rada, unaprijed određenu njegovu svrhu i ciljeve.

Svrha nastavnog rada je da se razviju predlozi za unapređenje organizacije upravljanja inovativnim aktivnostima u preduzeću

Za postizanje ovog cilja definirani su sljedeći zadaci:

1. Razmotriti sadržaj i organizacione oblike upravljanja inovativnim aktivnostima u preduzeću

2. Sprovesti analizu upravljanja inovacionim aktivnostima u AD "Keramin".

3.Izraditi predloge za unapređenje organizacije upravljanja inovativnim aktivnostima u preduzeću

Predmet studije je AD "Keramin".

Predmet istraživanja je inovativna aktivnost preduzeća.

1.1 Opšte karakteristike sfere inovacija

Suština upravljanja inovacijama je upravljanje inovativnim aktivnostima preduzeća koristeći principe funkcija i metoda upravljanja, u cilju postizanja njegovih (preduzeća) zajedničkih ciljeva.

Ciljevi upravljanja inovacijama su:

Razvoj i implementacija novih proizvoda ili usluga.

Modernizacija i unapređenje proizvedenih proizvoda.

Unapređenje i razvoj proizvodnje tradicionalnih vrsta proizvoda i usluga za preduzeće.

Stvaranje uslova za efikasnije poslovanje i povećanje konkurentnosti preduzeća.

Formiranje specifičnih ciljeva upravljanja inovacijama ogleda se u naučno-tehničkoj politici preduzeća.

Naučno-tehnička politika podređena je postizanju glavnog cilja preduzeća: što potpunijeg zadovoljenja zahtjeva potrošača za količinom i kvalitetom proizvedenih proizvoda uz što niže troškove za njihov razvoj i proizvodnju.

Prilikom izrade naučne i tehničke politike, ciljevi upravljanja inovacijama treba da odražavaju karakteristike inovacione aktivnosti u određenom preduzeću. Prvo, formulisani su u smislu razloga koji je izazvao inovaciju, uključujući: odgovor na opstanak koji zahteva inovaciju, ili obezbeđivanje strategije za razvoj preduzeća u budućnosti, koja zahteva proaktivne mere za postizanje uspeha. Drugo, oni su određeni predmetom i obimom inovacija. Inovacije mogu biti novi proizvodi, usluge, nova područja primjene proizvoda ili implementacije usluga na tržištu, nova tehnologija, organizacija, menadžment itd. Treće, ciljevi inovacije uzimaju u obzir potrebnu dubinu procesa inovacije, uključujući razvoj visokih tehnologija, uzimajući u obzir državna podrška, sponzori i drugi izvori kapitala, modernizacija proizvodnje pod uticajem konkurencije, racionalizacija i rekonstrukcija radi povećanja efikasnosti preduzeća itd. Četvrto, ovi ciljevi odražavaju dubinu integracije inovacionog procesa, koja je određena dostupnošću korišćenja rezultata specijalizovanih izvora (duboka integracija); korištenje instituta za istraživanje industrije, projektantskih i specijalnih projektantskih biroa (srednja integracija); nezavisno preduzeće za istraživanje i razvoj (mala integracija).

Uzimajući u obzir formulirane karakteristike inovativne aktivnosti, sadržaj inovativnog menadžmenta uključuje:

Izrada planova i programa za inovativne aktivnosti.

Razmatranje (analiza i evaluacija) projekata za kreiranje novih proizvoda.

Koordinacija aktivnosti divizija kompanije u oblasti inovacija i sprovođenje jedinstvene inovacione politike.

Praćenje napretka razvoja novih proizvoda i njihovog uvođenja u proizvodnju.

Interakcija marketinške aktivnosti u formiranju glavnih pravaca naučnih, tehničkih i proizvodnih aktivnosti kako bi se osigurala konkurentnost proizvoda i efikasnost preduzeća, uzimajući u obzir zahtjeve potrošača, konkurenciju u industriji i tržišne uslove.

Utemeljenje i obezbeđivanje programa inovativne delatnosti preduzeća finansijskim sredstvima, materijalnim sredstvima i kvalifikovanim kadrovima.

Stvaranje privremenih ciljnih grupa za sveobuhvatno rješavanje inovativnih problema: od definiranja (odabira) ideje do organizacije masovne proizvodnje novih proizvoda.

Karakteristika trenutne faze razvoja i osiguranje efektivnosti inovacija je stvaranje jedinstvenih kompleksa istraživanja, razvoja i proizvodnje u korporacijama i velikim firmama. Od 1980-ih postoji jasan trend preorijentacije pravca naučnih, tehničkih i proizvodno-marketinških aktivnosti u formiranju i sprovođenju inovacijske politike velikih preduzeća i korporacija. To je došlo do izražaja u želji da se poveća udeo naučno intenzivnih proizvoda u asortimanu (apartmanu) proizvoda, što kompaniji daje dodatne mogućnosti za proširenje srodnih tehničkih usluga (inženjering, konsalting, lizing i dr.), kao i smanjiti troškove tradicionalnih proizvoda.

Nastali trendovi vezani su za želju transnacionalnih korporacija da zadrže liderstvo u pojedinim tržišnim sektorima monopolizacijom proizvodnje naučno intenzivnih proizvoda i obezbjeđenjem ubrzane amortizacije kapitala, kao i za povećanjem konkurentnosti tradicionalnih proizvoda značajnim smanjenjem troškova proizvodnje.

1.2 Inovaciona politika i ekonomska suština inovacije

Inovacije su glavno sredstvo osiguravanja konkurentnosti proizvoda i osiguravanja održivosti uspjeha poduzeća (korporacije) na tržištu u cjelini. Zbog toga je upravljanje inovativnom aktivnošću sastavni dio i jedan od glavnih pravaca strateškog upravljanja preduzećem.

Strategija inovativne aktivnosti preduzeća je usmerena na naučno-tehnološki napredak (STP), na korišćenje njegovih rezultata za poboljšanje efikasnosti proizvodnje i obezbeđivanje konkurentnosti proizvoda i preduzeća u celini. To se postiže detaljnim razvojem ciljeva inovacione delatnosti na osnovu strateških programa (strateškog plana) preduzeća. Glavna pažnja u upravljanju inovacijama posvećena je izradi strategije i tehničke politike za inovacije (inovaciona politika) i konkretnih mjera za njihovu implementaciju. Inovacija se zove:

Prednosti nepoznate potrošaču (novi proizvodi, usluge);

Nepoznata metoda proizvodnje proizvoda ili usluge;

Razvoj novih materijala i elemenata;

Dobijanje novog izvora sirovina i energije;

Organizacione inovacije (razvoj novog tržišta,
dobijanje novih oblika finansiranja itd.).

Pod inovacijom (inovacijom) uobičajeno je podrazumijevati određeni predmet ili događaj uveden u proizvodnju kao rezultat naučnog istraživanja ili otkrića (pronalaza) koji se kvalitativno razlikuje od prethodnog analoga.

Inovaciju karakteriše viši tehnološki nivo, novi potrošački kvaliteti proizvoda ili usluge u odnosu na prethodni proizvod. Koncept inovacije odnosi se na sve inovacije, kako u proizvodnji, tako iu organizacionim, finansijskim, istraživačkim, obrazovnim i drugim oblastima preduzeća, kao i na sva poboljšanja koja obezbeđuju uštedu ili čak stvaraju uslove za takve uštede. Inovacije se mogu podijeliti u dvije glavne vrste: tehničke i organizacione.

Tehničke inovacije uključuju: nove proizvode, nove tehnologije ili nove usluge. Često je uspeh preduzeća određen kombinovanim efektom koji se dobija uvođenjem novog proizvoda, nove tehnologije i novih usluga. Tehničke inovacije se takođe mogu klasifikovati po njihovom naučnom intenzitetu, po visini kapitalnih troškova, po periodima povrata i po njihovom uticaju na razvoj određenog preduzeća ili industrije. U ovom slučaju se mogu klasificirati kao osnovne i primijenjene inovacije, inovacije za poboljšanje proizvoda, tehnologija ili usluga i modifikacijske inovacije. Najradikalniji uticaj na uspeh preduzeća i privrede u celini imaju osnovne inovacije povezane sa razvojem naučno-tehnološkog napretka. Najveći udio u praksi industrijska preduzeća imaju inovacije za poboljšanje (poboljšanje) proizvoda i najmanje - modifikacijske inovacije.

1.3. Inovacioni proces i njegova organizacija u preduzeću

Inovacijski proces uključuje niz uzastopnih faza: sistematizaciju dolazećih inovativnih ideja, formiranje ideje za novi proizvod, analizu ekonomske efikasnosti novog proizvoda, kreiranje novog proizvoda, testiranje novog proizvoda na tržištu, donošenje odluke o uvođenju novog proizvoda u proizvodnju.

Sistematizacija dolazećih inovativnih ideja je početna faza inovacionog procesa. Akumulacija ideja o mogućim inovacijama i njihova sistematizacija se sprovode konstantno u procesu tekućih marketinških, istraživačkih i drugih aktivnosti preduzeća.

Periodično, ovaj rad dovodi do formiranja ideja za inovacije u preduzeću. Kada se ukaže prilika ili potreba za inovacijom, počinje ciklus inovacije. Sadržaj radova prve faze ovog ciklusa obuhvata:

Prikupljanje informacija o tehnološkim promjenama na tržištu, o inovacijama koje dolaze iz R&D odjela i marketing odjela proizvodnih odjela. Proučavanje i analiza želja, zahtjeva i pritužbi potrošača koji dolaze iz prodajnog aparata preduzeća, trgovinskih sredina i kova i kupaca. Akumulacija informacija o potencijalnim mogućnostima preduzeća u razvoju i razvoju novih proizvoda.

Utvrđivanje vrsta rizika, stepena njihovog uticaja na očekivane rezultate stvaranja i implementacije inovacija.

Prikupljanje i analiza informacija o ciljnim tržištima i dugoročno; trendovi u njihovom razvoju vezani za ideju inovacije.

Formiranje ideje novog proizvoda uključuje odabir ideje za njegovo stvaranje, koja se može implementirati. U ovoj fazi se razmatraju sve identifikovane ideje i utvrđuje ona koja u najvećoj meri uzima u obzir resurse i mogućnosti, kao i buduću korist preduzeća od njene implementacije pri kreiranju novog proizvoda. Scena sadrži sljedeće aktivnosti:

Preliminarna procjena mogućnosti komercijalne upotrebe ideja;

Procjena praktične izvodljivosti ideja;

Utvrđivanje stepena tehnološke zajedničkosti novog proizvoda i tradicionalnih proizvoda preduzeća;

Procjena usklađenosti novih proizvoda sa imidžom preduzeća i njegovom strategijom razvoja;

Određivanje patentne čistoće ideje o novom proizvodu.

Analiza ekonomske efikasnosti novog proizvoda uključuje formulisanje ideje u vidu investicionog projekta za stvaranje novog proizvoda i njegovu preliminarnu procenu. U sklopu formulacije projekta utvrđuju se tehničko-ekonomske karakteristike proizvoda (projekta), procjenjuju se njegov kvalitet i potrošačka svojstva. Obavezna je procjena (prognoza) potencijalne tržišne potražnje i obima prodaje predloženog proizvoda. Formira se preliminarni program za njegovo stvaranje i razvoj u proizvodnji. Uzimajući u obzir program, vrši se procjena obima potrebnih ulaganja za kreiranje i organizaciju proizvodnje ovog proizvoda, kao i određivanje roka povrata. Važan element opravdanosti je analiza procjene raspoloživosti potrebnih resursa za stvaranje i proizvodnju novog proizvoda (tehnologija, mašine i oprema, sirovine i materijali, kadrovi, finansijska sredstva i dr.), kao što su kao i procjenu vremena nastanka, razvoja novog proizvoda u proizvodnji i izlaska sa njim na tržište. Faza se završava analizom i ocjenom isplativosti (profitabilnosti) proizvodnje novog proizvoda i izradom marketinškog programa za ovaj proizvod.

Stvaranje novog proizvoda počinje nakon što menadžment preduzeća donese odgovarajuću odluku. Odluka o kreiranju novog proizvoda donosi se na osnovu marketinškog programa za proizvod koji sadrži sve potrebne informacije o novom proizvodu, uzimajući u obzir studiju izvodljivosti o njegovoj djelotvornosti, analizu informacija o prodajnom tržištu i utjecaju. uvođenja ovog proizvoda na ukupne ekonomske rezultate proizvodnih aktivnosti preduzeća.

U ovoj fazi se obavljaju svi radovi na njegovom razvoju u proizvodnji, uključujući:

Izrada programa (specifičnog projekta) za kreiranje novog proizvoda.

Implementacija programa (projekta).

Izrada prototipa (industrijskog) uzorka i njegovo testiranje u cilju provjere tehničkih karakteristika, tehnologije proizvodnje, sigurnosnih provjera, uključujući ekološke itd.

Određivanje naziva, žiga, dizajna, pakovanja, označavanja i rešavanje drugih pitanja vezanih za dizajn novog proizvoda kao proizvoda preduzeća.

Testiranje novog proizvoda na tržištu vrši se prema cjenovnim i drugim komercijalnim uslovima na ograničenom tržištu na ograničeni period (ali ne kraći od 3 mjeseca). Na osnovu rezultata ispitivanja, utvrđuje se:

Kanali prodaje koji daju najveći ekonomski efekat preduzeću;

Organizacija Održavanje proizvoda (garancijski i postgarantni) i druga pitanja prodaje proizvoda na ciljnom tržištu.

Odluka o uvođenju novog proizvoda u proizvodnju zaokružuje ciklus inovacija stvaranja novog proizvoda. Osnova za donošenje odluke o uvođenju novog proizvoda u proizvodnju i o obimu takve proizvodnje (ograničena serija, serijska ili masovna proizvodnja) je marketinški program proizvodnje (proizvodni odjel). Izrada i usvajanje takvog programa vrši se uzimajući u obzir marketinške programe za proizvode i rezultate testiranja novog proizvoda na tržištu. Marketinški program za proizvodnju (proizvodni odjel) preduzeća uključuje:

Komercijalna opravdanost proizvodnog programa, njegove strukture, asortimana i kvantitativnih pokazatelja proizvoda;

Obim prodaje, profitabilnost proizvoda i proizvodnja općenito;

Proizvodne mogućnosti preduzeća: korišćenje postojećih proizvodnih kapaciteta, raspoloživost resursa i kvalifikovanog osoblja;

Kanali i metode distribucije, slava i imidž preduzeća na tržištu;

finansijske mogućnosti (uključujući ukupan iznos ulaganja u razvoj proizvodnje i marketinga) i izvore finansiranja;

Prognoza rezultata (dobit ili gubitak) za obračunski period itd.

Specifičnosti procesa inovacije, uzimajući u obzir životni ciklus proizvoda. Životni ciklus tržišta za određeni proizvod (životni ciklus proizvoda) obuhvata period proizvodnje i marketinga ovog proizvoda i uključuje: uvođenje proizvoda na tržište (stvaranje tržišta), rast, zrelost, zasićenje i pad. . Istovremeno, proces inovacije povezan sa određenim proizvodom uključuje istraživanje i razvoj ne samo tokom njegovog stvaranja, već i tokom njegove masovne proizvodnje. Smjer ovih radova i, shodno tome, troškovi istraživanja i razvoja zavise od sadržaja specifičnih strategija poduzeća na tržištu, utvrđenih uzimajući u obzir životni ciklus tržišta prodaje proizvoda (životni ciklus proizvoda).

U fazi rasta prodaje (faza životnog ciklusa proizvoda – rasta), kompanija razvija modifikacije proizvoda u skladu sa diferencijacijom potražnje potrošača, odnosno kompanija nastoji da identifikuje tržišne segmente u kojima se predloženi proizvod sa minimalnim promjene djeluje kao specijalizirani proizvod koji nema analoga za zadovoljavanje specifičnih potreba.

U fazi zrelosti, preduzeće nastoji da razvije originalne modifikacije proizvoda koje se razlikuju od proizvoda drugih proizvođača. Međutim, proširenje nomenklature uz nepromijenjenu tehnološku osnovu ne može biti neograničeno. U fazi zrelosti tržišta (proizvoda) raste tendencija svođenja profitne stope na određenu prosječnu vrijednost. Mogućnosti konkurencije usled dalje diferencijacije potražnje potrošača su iscrpljene. Nomenklaturne serije i stereotip proizvoda se stabilizuju. Tržište se pretvara u tržište standardizovanih proizvoda. Cenovna konkurencija postaje glavno sredstvo povećanja konkurencije.

U fazi zasićenja tržišta (proizvoda), uspjeh u konkurenciji je povezan sa smanjenjem troškova proizvodnje, što određuje smjer inovacijske politike (strategije) preduzeća.

U fazi skladišta (završna faza proizvoda), međuvrstno nadmetanje (konkurencija novih tehnologija) povezano sa pojavom novih sredstava (proizvoda) za zadovoljenje potreba donosi pobjedu.

Implementacija inovacionog procesa može se organizirati prema jednoj od tri dobro poznate metode:

1) dosljedan oblik organizacije rada;

2) paralelni oblik organizacije rada;

3) sastavni oblik organizacije rada.

Dosljedan oblik organizacije inovacionog procesa. Sekvencijski oblik organizacije rada često se naziva tradicionalnim, jer, prvo, ne zavisi od stepena integracije naučnih, tehničkih, proizvodnih i marketinških aktivnosti unutar preduzeća ili preduzeća, a kao drugo, ima dužu istoriju svog nastanka. . Inovativni proces sa doslednom organizacijom sprovodi se u fazama po strogom redosledu poslova koje obavljaju funkcionalni delovi preduzeća. Redoslijed tipova i faza rada određen je R&D tehnologijom (izrada tehničkih specifikacija, dizajn sistema i kola, projektovanje i tehnološki rad na stvaranju novog proizvoda, izrada prototipa ili prototipa, njegovo testiranje na usklađenost sa specificiranim zahtjevima, razvoj dokumentacije za masovnu proizvodnju, izrada puštanja i pogonske dokumentacije), organizacija industrijske proizvodnje i marketinga.

Rad u svakoj fazi je regulisan posebnim zadatkom i prihvatanjem rezultata za usklađenost sa zadatim zadatkom. Po završetku svake etape i prenošenju posla u narednu diviziju, rukovodstvo preduzeća može odlučiti da li će nastaviti dalji rad ili ga zaustaviti. Sekvencionalna organizacija rada ima svoje prednosti i nedostatke.

Glavna prednost dosljedne organizacije rada je smanjenje financijskog rizika povezanog s procesom inovacije, budući da se u svakoj fazi vrši procjena rezultata i mogu se izvršiti prilagođavanja rada, sve do njihovog potpunog zaustavljanja. Osim toga, pojednostavljuje kontrolu napretka rada, koji se u svakoj fazi obavlja za jednu vrstu aktivnosti u određenoj jedinici. Kao nedostatke sekvencijalne organizacije rada mogu se uočiti sljedeći faktori:

Uspeh inovacionog procesa zavisi od kvaliteta i efektivnosti interakcije (veza) između odeljenja koja učestvuju, a koja su otežana u doslednoj organizaciji rada;

Proceduralne tačke se odnose na komentare u različitim fazama koje provode različite jedinice na pojedinačne zadatke.

Paralelni oblik organizacije inovacionog procesa. Kod paralelnog oblika organizacije, rad u sljedećem odjeljenju počinje prije završetka u prethodnom, dozvoljeno je istovremeno obavljanje radova na povezanim etapama u različitim odjeljenjima. Istovremeno, ocjenjivanje rada svake etape i donošenje odluka o nastavku ili prekidu daljeg rada vrši se nakon završetka odgovarajuće faze. U poređenju sa sekvencijalnim oblikom, takva organizacija omogućava smanjenje ukupnog trajanja procesa inovacije, ali povećava rizik od dodatnih troškova u slučaju negativne odluke o nastavku daljeg rada. Preduzeće ima gubitke zbog završene faze, kao i za narednu već započetu fazu. Paralelni oblik organizacije inovacionog procesa je identičan sekvencijalnom, sa izuzetkom razlika koje se odnose na smanjenje termina rada, što pod nepovoljnim uslovima može povući dodatne troškove.

Integralni oblik organizacije inovacionog procesa. Integralna organizacija rada naziva se metodom zajedničkog razvoja ili zajedničkog projektovanja, a ponekad i metodom paralelnog projektovanja. Integralni oblik organizacije inovacionog procesa predviđa vremensko kombinovanje gotovo svih vrsta poslova vezanih za stvaranje novog proizvoda. Za implementaciju ovog oblika organizacije formira se integrisani tim (grupa) koji se sastoji od specifičnih stručnjaka potrebnih za izvođenje određenog skupa radova. Ovakva organizacija rada slična je projektantskoj organizacionoj strukturi koja se dokazala u vojno-industrijskom kompleksu u realizaciji velikih i malih projekata.

Prema mišljenju stručnjaka, korištenje integrirane organizacije procesa inovacija smanjuje trajanje istraživanja i razvoja za 30-50%, značajno smanjuje broj promjena u projektu tokom njegove implementacije i smanjuje vrijeme za ulazak novog proizvoda na tržište. . Projektna organizacija rada omogućava stvaranje unutrašnje mikroklime unutar preduzeća koja promoviše rast kreativne inicijative i produktivnosti rada.

1.4 Oblici organizacije naučno-tehničkih aktivnosti

U savremenim uslovima razvili su se stabilni mehanizmi upravljanja naučnim i tehničkim aktivnostima, koji odražavaju karakteristike integracije nauke i proizvodnje, od kojih su glavne: orijentacija istraživanja i razvoja na potrebe tržišta; jačanje uticaja tržišnih faktora i tržišnih uslova na definisanje ciljeva i strategija preduzeća.

Oblici organizacije i upravljanja naučnim istraživanjima su veoma raznovrsni:

1. Državni naučno-tehnički centri (instituti, projektni biroi, specijalni projektni biroi, itd.).

2. Državni naučni i tehnički programi.

3. Nezavisne naučne i tehničke organizacije (naučno-tehnički centri, naučne laboratorije, venture kompanije, itd.).

4. Naučni i tehnički centri unutar kompanije.

5. Naučno-tehničke grane i podružnice naučnih i tehničkih kompanija industrijskih firmi i TNK.

6. Unutarfirma mreža naučnih odjela (R&D odjela).

7. Naučno-tehnički (kreativni) timovi za programe i projekte.

8. Tehnoparkovi.

9. Korporacije naučnih i tehničkih timova kao što su "univerzitet - fabrika", "univerzitet - kompanija" i dr.

Razvoj inovacija za pojedine vrste proizvoda sprovodi se u vidu novih generacija takvih proizvoda sa novim, drugačijim karakteristikama i kvalitetom. Svaka sljedeća generacija ima kraći životni ciklus, dok se protok informacija koji prate stvaranje novog proizvoda povećava, te je moguće paralelno raditi na inovacijama novih generacija.

Realizacija inovativnih aktivnosti se u većini slučajeva odvija u obliku specifičnih inovativnih (investicionih) projekata. Takav projekat se može shvatiti kao posao, aktivnost, događaj koji predlaže sprovođenje skupa konkretnih radnji koje daju novi rezultat, postizanje novih ciljeva, a pored toga i kao sistem organizacionih, pravnih, metodoloških, proračunskih , teorijska i finansijska pravila i dokumenti neophodni za sprovođenje svrsishodnih radnji za razvoj preduzeća i osiguranje njegove konkurentnosti u uslovima međunarodne tržišne integracije.

Ono što je bilo novo 1980-ih je stvaranje i razvoj integrisanih sistema za upravljanje inovacijskim procesom, koji su proizašli iz opšteg procesa upravljanja proizvodnjom i puštanja tradicionalnih proizvoda. Prelazak na novi sistem upravljanja omogućava isticanje problema inovacionog procesa i pretvaranje u samostalan objekt istraživanja.

1.5 Razvoj integrisanih sistema za upravljanje inovacionim procesom

Menadžment inovacija je skup osnovnih upravljačkih funkcija (marketing, planiranje, organizacija, kontrola i motivacija) koje su usmjerene na rješavanje konkretnih problema pronalaženja ideja, razvoja i implementacije inovacija koje osiguravaju konkurentnost kompanije tokom cijelog perioda njenog postojanja. .

Područje upravljanja inovacijama obuhvata sve aspekte ekonomske aktivnosti preduzeća u cilju sticanja koristi (profita) ili društvenog efekta: istraživanje i razvoj (R&D), proizvodnja, prodaja, finansiranje rada, informaciona podrška, razmjena tehnologije itd.

Upravljanje inovacijskim procesima ima za cilj rješavanje sljedećih problema:

1. Istraživanje tržišta kako bi se utvrdila potrebna inovacija

2. Predviđanje životnog ciklusa novog proizvoda i potrebnih mjera za stvaranje, proizvodnju i marketing ovog proizvoda tokom njegovog životnog vijeka (veličina i priroda potrebnog proizvodnog prostora, potrebna ulaganja, uvjeti za kadrove i sl.).

3. Određivanje marketinškog sistema za novi proizvod.

4. Analiza uslova za obezbjeđivanje potrebnih resursa
za proizvodnju (materijali, poluproizvodi i komponente
proizvode, uključujući dostupnost ovih resursa i tržišne uslove
tržišta resursa).

5. Identifikacija podizvođača za razvoj i neophodne nabavke opreme i alata, kao i kooperativne isporuke delova, sklopova i poluproizvoda, uključujući određivanje stepena i oblika njihovog učešća u implementaciji inovacija (partnerstvo, stvaranje zajednička ulaganja, itd.).

6. Razvoj interakcije sa konkurentima u razvoju tehnički složenog i (ili) rizičnog proizvoda.

7. Procjena i analiza troškova i koristi inovacionih opcija i njihova implementacija, uzimajući u obzir stvarne i predviđene tržišne uslove.

8. Procjena efektivnosti ulaganja u konkretnu inovaciju i planiranje inovacije kao investicionog projekta, uzimajući u obzir alternativne mogućnosti ulaganja u druge projekte.

9. Analiza očekivanih rizika i neizvjesnosti. Određivanje sredstava i metoda za njihovo minimiziranje i upravljanje.

10. Proučavanje tehnološkog nivoa konkretne inovacije i mogućnosti transfera (posuđivanja) tehnologija u procesu kreiranja, ovladavanja, plasiranja i održavanja minimalno potrebnog nivoa prodaje na tržištu.

11. Određivanje organizacionog oblika rada na kreiranju, razvoju i proizvodnji, kao i marketingu novog proizvoda.

Praksa vodećih kompanija u razvijenim zemljama pokazuje da je njihov uspeh povezan sa razvojem integrisanog sistema upravljanja inovacijama.

Koncept sistema upravljanja uključuje stvaranje inovativne strukture i odgovarajuće kulture upravljanja inovacijama, u kojoj su glavni pravci tehnološkog razvoja i unapređenja proizvodnje preduzeća (korporacije) povezani sa stvaranjem novih proizvoda i integrisana u opšti strateški plan njenog razvoja.

Politika rasta kompanije direktno je povezana sa stalnim izgledima za inovacije, uključujući stvaranje novih proizvoda, nove (poboljšane) metode proizvodnje i upravljanja, diverzifikaciju aktivnosti i prodor preduzeća u nova područja poslovanja i nova tržišta. Tome doprinosi decentralizacija upravljanja kreativnim aktivnostima, široka upotreba principa malog biznisa, uzimajući u obzir rizični kapital, koji se iz sfere nezavisnih rizičnih firmi i fondova rizičnog kapitala kreće u sferu interesa i aktivnosti industrijskih preduzeća. (korporacije).

Unapređenje upravljanja inovacijama u sadašnjoj fazi postalo je jedno od najvažnijih sredstava održavanja aktivnosti i stabilizacije pozicija vodećih kompanija u razvijenim poslovnim oblastima, kao i sredstvo širenja u nova područja djelovanja i preraspodjele globalnih i regionalnih tržišta.

Glavni principi za sprovođenje ove politike su:

1) stvaranje unutrašnje klime i uslova koji podstiču kreativno traženje i razvoj inovacija;

2) strateško usmerenje inovacionog procesa na potrebe potrošača i formiranje dodatne tražnje;

3) integraciju i subordinaciju prioritetnih oblasti inovacione politike radi postizanja strateških ciljeva i specifičnih zadataka koji obezbeđuju dobrobit preduzeća u kratkoročnom i dugoročnom periodu;

4) ubrzanje procesa "istraživanje - proizvodnja - marketing", uključujući i smanjenjem broja nivoa upravljanja inovacionim procesom;

1.6 Odjeljenja za razvoj novih proizvoda

Osnovni zadatak sistema upravljanja inovacijama bio je uvođenje fleksibilnijeg i integrisanijeg sistema za planiranje, koordinaciju i stimulisanje inovacija u cilju razvoja preduzeća, kao i ubrzanje razvoja i implementacije novih proizvoda kroz specijalizaciju rada u okviru inovacija. proces.

Organizaciono, to se ostvaruje kroz disperziju službi i odeljenja uključenih u sprovođenje tehničke politike i upravljanja inovacijama na različite nivoe organizacione (upravljačke) strukture i uvođenje dobro funkcionalnog sistema njihove interakcije i kontrole. Ovaj pristup odražava visok nivo specijalizacije proizvodnih odjela i drugih strukturnih odjela poduzeća i podrazumijeva odvojeno planiranje i finansiranje novih proizvoda i novih vrsta stvorenih proizvoda. Ovaj pristup je široko prihvaćen i nastavlja da efikasno funkcioniše u mnogim vodećim kompanijama.

U industrijama sa intenzivnim znanjem, došlo je do prelaska na novi integrisani sistem upravljanja inovacijskim procesom kao samostalnim objektom upravljanja.

Integrirani sistem upravljanja inovacijskim procesima uključuje:

1) stvaranje na najvišem nivou upravljanja preduzećem specijalizovanih formacija i odeljenja u vidu saveta, odbora ili radnih grupa za razvoj naučno-tehničke politike (inovacione politike) preduzeća, korporacije;

2) stvaranje centralnih servisa za nove proizvode;

3) odabir ciljnih projektnih grupa za razvoj novih proizvoda;

4) unapređenje uloge odeljenja za istraživanje i razvoj u proizvodnim odeljenjima, naučnim laboratorijama i istraživačkim centrima koji se bave inovativnim aktivnostima;

5) formiranje rizičnih sektora i fondova za podsticanje inovativne aktivnosti;

6) organizovanje konsultantske pomoći u oblasti inovacija;

7) stvaranje posebnih industrijskih laboratorija za probleme savladavanja nove tehnologije

Koordinaciju rada pojedinih odjela u pripremi prijedloga i organizaciji implementacije inovacija obično vrši komisija za planiranje novih proizvoda u sklopu implementacije jedinstvene inovacijske strategije i tehničke politike kompanije.

Centralne službe novih proizvoda osiguravaju razvoj tehničke politike, kontrolu i koordinaciju inovacijskih aktivnosti koje provode odjeli preduzeća, a također olakšavaju i olakšavaju (ubrzavaju) proces transfera i implementacije inovacija u proizvodnim odjelima preduzeća. kompanija.

Odeljenja (odeljenja) novih proizvoda stvaraju se kao samostalne specijalizovane divizije preduzeća za direktnu koordinaciju svih inovacionih aktivnosti (unutar preduzeća kao celine) u fiksnim oblastima, uključujući obezbeđivanje koordinacije ciljeva i pravaca njegovog tehničkog razvoja, izradu planova i programa za inovacije, praćenje kreiranja i implementacije novih proizvoda i pregled projekata za nove proizvode.

Projektno-zadatke grupe za istraživanje i razvoj i proizvodnju novih proizvoda su samostalne poslovne jedinice koje obezbeđuju integrisano obavljanje poslova na kreiranju, implementaciji i masovnoj proizvodnji konkretnog novog proizvoda ili realizaciji određenog projekta. Ove grupe se kreiraju na srednjem nivou menadžmenta i izveštavaju najvišem menadžmentu preduzeća. Ciljne grupe se stvaraju privremeno ili trajno na period od 2-3 do 10 ili više godina. Često takve grupe direktno vode autori inovacija. Grupe po pravilu ne koordiniraju svoje akcije sa drugim odeljenjima preduzeća. Uz ove grupe, stvaraju se i privremeni timovi za rješavanje specifičnih inovativnih problema.

Odeljenja za istraživanje i razvoj u proizvodnim odeljenjima u integrisanom sistemu počela su da igraju više važnu ulogu. Osim traženja ideja i razvoja novih proizvoda, oni imaju i zadatak da ih brzo dovedu u fazu industrijskog razvoja, komercijalne proizvodnje i svakodnevnog života. Shodno tome, povećan je i obim finansiranja ovih odjela, koji u novom sistemu iznosi 3-10% obima prodaje proizvoda odgovarajućeg proizvodnog odjela.

Poduzetničke divizije se organizuju u velikim preduzećima, u korporacijama na račun sopstvenog rizičnog kapitala. Kompanije rizičnog kapitala, kada su uspješne, preuzimaju veće organizacije ili uspostavljaju dugoročne međukompanijske veze s njima.

Centralizovani investicioni fondovi preduzeća (korporacije) doprinose razvoju i povezivanju inovativnih projekata i sveukupne strategije koja ima za cilj da obezbedi njegov dugoročni uspeh.

Sredstva za podsticanje inovativnosti u proizvodnim odjelima osiguravaju povećanje konkurentnosti proizvoda i povećanje efikasnosti proizvodnih i marketinških aktivnosti odjela u cjelini aktiviranjem inovativnih procesa u fiksnim područjima djelatnosti, kao iu oblasti organizovanja i upravljanje razvojem, proizvodnjom i marketingom proizvoda (usluga).

U preduzećima, u korporacijama stvaraju se konsultantske i analitičke grupe koje se sastoje od stručnjaka za širok spektar istraživanja, razvoja, proizvodnje i marketinga novih proizvoda, menadžmenta i drugih posebnih (funkcionalnih) poslovnih pitanja.

2. ANALIZA UPRAVLJANJA INOVATIVNIM AKTIVNOSTIMA U AD “KERAMIN”

2.1 Kratak opis preduzeća

Otvoreno akcionarsko društvo "Keramin" je najveće preduzeće u Evropi koje proizvodi visokokvalitetne keramičke pločice, keramički granit i sanitarije. Kontinuitet i odanost tradiciji (istorija kompanije datira još od početka 20. veka), dobro osmišljena strategija razvoja omogućavaju kompaniji da zauzme vodeću poziciju na tržištu.

Danas je "Keramin" moderan stil i dizajn koji stvara novu estetsku percepciju interijera, ovaj kvalitet je pouzdan i pristupačan, po atraktivnoj cijeni za kupca, to je prestiž i dostojanstvo izbora. To znači profitabilnost poslovanja i prepoznatljivost potrošača.

Marka "Keramin" - lider u zemljama ZND u pogledu proizvodnje keramičkih pločica: najmanje 15 miliona m2. godišnje, a sanitarne keramike - 1.500.000 jedinica godišnje. Milioni kvadratnih metara prvoklasni keramički proizvodi "Keramin" i savremeni proizvodi od sanitarne keramike isporučuju se potrošačima na ogromnoj teritoriji od Arhangelska do Severnog Kavkaza, od centralnih regiona Rusije do Volge i Urala, Astane i Biškeka, Kišinjeva i Dušanbea . Keramin proizvodi bili su visoko cijenjeni u baltičkim zemljama, u Danskoj, Švedskoj, Italiji, Francuskoj, Njemačkoj i Poljskoj.

Preduzeće je stvorilo Centar za savremeni dizajn u kojem aktivno radi kreativna grupa umjetnika i dizajnera. Glavni zadatak stručnjaka Centra je kreiranje novih dizajna i kolekcija keramičkih pločica, keramičkog granita i sanitarija. Dizajni se razvijaju na kompleksan način, tj. Određuje se format, tekstura, uzorak pločica, sastav i vrste dekorativnih elemenata, sheme boja, materijali koji su potrebni za njihovu izradu, korak po korak određuje se proces stvaranja željenih efekata i tekstura. Prilikom kreiranja novih kolekcija uzimaju se u obzir trendovi "keramičke mode", očekivanja kupaca i specifičnosti modernog tržišta. Proces kreativnog traženja ne prestaje. Umjetnici i dizajneri iz grafičkih studija u Italiji i Španjolskoj prisustvuju svim važnijim međunarodnim izložbama. Stručnjaci Centra razvijaju koncepte i izglede kataloga i drugih promotivnih materijala OJSC "Keramin", kreiraju projekte izložbenih paviljona i štandova za predstavljanje kompanije na međunarodnim izložbama, forumima, seminarima i sajmovima.

Sva preduzeća AD "Keramin" opremljena su najviše savremena oprema, u proizvodnji proizvoda koriste se inovativne tehnologije, povećavaju se proizvodni kapaciteti i obim proizvodnje Keramin proizvoda, u poduzećima rade jedinstveni timovi visokokvalifikovanih stručnjaka, marketing se uspješno razvija, a mreža distribucije robe se dinamično širi.

OJSC "Keramin" je savremeno preduzeće opremljeno naprednim tehnologijama i najnovijom opremom za keramičku industriju vodećih svetskih proizvođača. Od 1990. godine kompanija sarađuje sa italijanskom kompanijom "SACMI" - liderom u proizvodnji opreme za keramičku industriju. Rezultat uspješnog zajedničkog rada bila je velika modernizacija proizvodnje. Kompanija koristi jedinstvena inovativna dostignuća, stalno unapređuje tehnološke procese i proizvodne cikluse, što omogućava stvaranje jedinstvenih proizvoda. Danas je postalo moguće simulirati različite teksture prirodni kamen, tekstilni materijali, drvo, metal.

Tvornica stalno radi na ažuriranju asortimana proizvoda. Proučava se iskustvo vodećih kompanija u Španiji i Italiji u razvoju novih dizajna pločica i korišćenju najnovijih tehnologija. Danas nove vrste keramičkih pločica JSC "Keramin" po svim aspektima nisu inferiorne od analoga vodećih svjetskih proizvođača keramičkih pločica. A raznovrsnost asortimana omogućava nam da kupcima ponudimo sofisticiran dizajn, moderne, moderne proizvode visokog kvaliteta, različite cjenovne kategorije i široku primjenu.

Od 1997. godine, na opremi italijanske kompanije "SACMI", započela je proizvodnja novog jedinstvenog materijala - keramičkog granita. Keramički granit (GRES porcellanato (it.)) jedna je od najnovijih tehnologija u proizvodnji keramike. Porculanska keramika spada u oblast visoke tehnologije i predstavlja novu generaciju keramike, koja ne samo da imitira prirodni kamen, već upotrebom prirodnih sirovina i modernih visokih tehnologija reprodukuje svojstva prirodnog kamena. Keramički granit "Keramin" OJSC je uspešno prošao testove na usklađenost sa evropskim standardima i dobio pozitivan zaključak u Keramičkom centru u Bolonji - zvaničnom kontrolnom telu Italije. Po svojim tehničkim, operativnim i estetskim karakteristikama nije inferioran u odnosu na slične proizvode španjolskih i talijanskih proizvođača, svojim kvalitetom i dizajnom oduševljavaju stručnjake najvećih naprednih proizvođača keramičkih pločica i porculanske keramike.

Modernizacija i unapređenje tehnoloških procesa u preduzeću se sprovodi konstantno. Tako je 2000-2003. godine većina opreme ažurirana. Ugrađena je italijanska oprema "System Ceramics" i uvedena tehnologija za crtanje slike instalacijom "ROTOCOLOR". Instalirana linija trećeg pečenja kompanije KEMAS za proizvodnju friz pločica i dvije linije za proizvodnju trodimenzionalnih dekorativnih elemenata omogućile su dopunu, diverzifikaciju i obogaćivanje postojećih kolekcija keramičkih pločica. Danas kompanija ima priliku da proizvodi nove, relevantne i moderne vrste proizvoda, zanimljive kolekcije, pločice inovativne teksture i složenih dizajna. Način rada transportnih linija je usvojen prema njihovom maksimalnom opterećenju - 360 dana u godini, što omogućava nesmetanu proizvodnju i osigurava partnerima potrebne količine visokokvalitetnih proizvoda, što im zauzvrat omogućava održavanje optimalnih zaliha proizvoda. na prodajnim mjestima i u potpunosti zadovoljavaju potrebe potrošačkog tržišta.

Kompanija je 2003-2004 godine certificirala sistem kvaliteta za proizvodnju svih vrsta pločica (uključujući frizove) i sanitarije prema STB ISO 9001-2001. Ovaj međunarodni standard garantuje usklađenost sa svim strogim zahtjevima u fazama proizvodnje, transporta i skladištenja proizvoda.

U decembru 2005. godine preduzeću je izdat ekološki sertifikat usaglašenosti, koji potvrđuje da je sistem upravljanja životnom sredinom za razvoj i proizvodnju u preduzeću usklađen sa zahtevima STB ISO 14001-2005. Što potvrđuje ekološki prihvatljivu proizvodnju i visoku kontrolu kvaliteta u AD „Keramin

Asortiman proizvedenih proizvoda je raznolik. Riječ je o više od 30 kolekcija obložnih pločica koje se sastoje od svijetlih i tamnih zidnih pločica; dekori i obrube, uključujući volumetrijske ukrasne elemente; pločice. Kolekcije su dostupne u raznim bojama. Takođe proizvodi nekolekcionarske obložene pločice, glazirane podne pločice i razne vrste keramičkog granita - više od 20 kolekcija i vrsta.

OJSC "Keramin" proizvodi keramičke pločice u sljedećim formatima:

Za zidne obloge: 10*10cm, 20*20cm, 20*30cm, 27,5*40cm. - Sa dekorativni elementi(dekor i bordure, uključujući trodimenzionalne frizove)

Za podne obloge: 30*30cm

Keramički granit: 30*30cm, 40*40cm, 45*30cm, 45*9.8cm, 45*4.7cm, 30*15cm, 30*10cm, 30*9.7cm, 15*15cm, 10*10cm, 9.7*9.7cm . - sa ukrasnim umetcima.

Kompanija je tokom godina aktivnog razvoja (keramičke pločice se proizvode od 1961. godine) stekla ogromno iskustvo u organizaciji proizvodnje, savladavanju inovativnih tehnologija, modernizaciji i usavršavanju proizvodnih procesa uspostavljanje stabilnih i obostrano korisnih partnerstava. Stekao status pouzdanog i uspješnog proizvođača i dobavljača keramičkih pločica.

Preduzeće se nalazi u Minsku, na adresi: 220024, Serov St., 22.

OJSC "Keramin" učestvuje na međunarodnim i regionalnim industrijskim izložbama, pobednik je i laureat brojnih državnih i međunarodnih takmičenja, ima prestižne nagrade i diplome:

Brend godine 2004 (Bjelorusija), Brend godine 2005 (Bjelorusija), Brend godine 2005 (Moldavija), Najbolja roba Republike Bjelorusije, Najbolja roba Republike Bjelorusije na tržištu Ruska Federacija", "Torch of Birmingham" (SAD) - prestižna nagrada Međunarodne akademije za poslovne i menadžment lidere "Za uspješan ekonomski opstanak i razvoj u teškim ekonomskim uslovima", Zlatni globus "(Danska)," Zlatna zvijezda "(Španija) ," Grand Prix "(Francuska), "Zlatni orao" (Njemačka-Holandija) i drugi

Razmotrite tehničko-ekonomski učinak preduzeća od 2007-2009.

U posmatranom periodu obim proizvodnje je povećan za 82% u tekućim cijenama. Istovremeno, analiza ovog pokazatelja u uporedivim cijenama pokazuje da je stvarni rast proizvodnje iznosio 49,8%.

Tabela 2.1 pokazuje da je povećanje stope rasta ukupnih troškova (180%) u 2009. godini u odnosu na 2007. godinu uglavnom uzrokovano značajnom stopom rasta troškova goriva i energenata (640,3%), a to potvrđuje i povećanje potrošnje energije. indikator intenziteta za 7,4%.

Zapaženi višak povećanja troškova proizvedenih proizvoda (82%) u odnosu na povećanje troškova (80%) ukazuje na povećanje efikasnosti proizvodnje, što potvrđuje povećanje dobiti u 2009. godini u odnosu na 2007. godinu za 159 miliona rubalja, kao i kao smanjenje troškova za 1 rublju tržišnih proizvoda za 1,1%.

Stopa rasta produktivnosti u periodu istraživanja iznosila je 182%.

Prema dobijenim rezultatima vidi se da je smanjenje iznosa obrtnih sredstava za 7% i prosječne godišnje cijene osnovnih proizvodnih sredstava za 9% dovelo do povećanja prinosa na obrtna sredstva za 74%, do povećanja indeksa kapitalne produktivnosti i pad indeksa kapitalnog intenziteta za 99% i 61%, respektivno.

2.2.Analiza upravljanja inovativnim aktivnostima u preduzeću AD "Keramin"

Razmotrite inovativnu aktivnost preduzeća.

U smislu inovativne aktivnosti preduzeća u 2009. godini radi se na unapređenju asortimana proizvoda upotrebom novih vrsta sirovina i materijala, razvoju i unapređenju organizaciono-tehnoloških procesa, uvođenju novih vrsta opreme i male mehanizacije.

Da bi se poboljšala efikasnost preduzeća, poboljšala finansijska situacija, povećali kvalitetni konkurentni proizvodi u kompaniji, razvijene su sveobuhvatne mere koje predviđaju reformu sistema upravljanja, sistema planiranja marketinške strategije, omogućavajući vam da kreirate svoje vlastitu robno distributivnu mrežu, jačanje veza sa dobavljačima sirovina sklapanjem ugovora o saradnji na razvoju novih vrsta sirovina, djelomičnu zamjenu zastarjele flote tehnološke opreme i uvođenje naprednih tehnologija, sertifikaciju sistema upravljanja kvalitetom preduzeća na bazi međunarodni standardi ISO-9000.

OJSC "Keramin" obezbeđuje uvođenje progresivne tehnologije, mehanizaciju i automatizaciju proizvodnje, što obuhvata mere za uvođenje naprednih tehnoloških procesa, nove opreme visokih performansi, integrisanu mehanizaciju i automatizaciju proizvodnje, modernizaciju postojeće opreme.

AD "Keramin" takođe planira ugradnju savremene tehnološke opreme visokih performansi.

Uvođenje progresivne tehnologije, mehanizacije i automatizacije proizvodnje obuhvata mjere za uvođenje progresivnih tehnoloških procesa, nove opreme visokih performansi, integriranu mehanizaciju i automatizaciju proizvodnje, te modernizaciju postojeće opreme.

Kompleks ovih mjera osigurava tehničku preopremanje Keramin OJSC, što omogućava značajno povećanje proizvodnje, povećanje produktivnosti rada, uštedu sirovina i povećanje efikasnosti proizvodnje u cjelini.

3. PRIJEDLOZI ZA UNAPREĐENJE ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA INOVATIVNIM DJELATNOSTIMA U PREDUZEĆU AD "KERAMIN"

Razmotrimo predloge za unapređenje organizacije upravljanja inovacionim aktivnostima u AD "Keramin".

Povećanje tehničkog nivoa proizvodnje vršiće se razvojem i implementacijom tehnologija koje mogu osigurati brzu zamenu modela i garantovati kvalitet proizvedenog asortimana, smanjiti troškove proizvodnje, što će omogućiti kupcima sa različite nivoe prihoda za kupovinu.

Ove zadatke ispunjava Gerber CAD sistem koji funkcioniše u preduzeću. Zbog česte zamjene modela u cilju povećanja efikasnosti preduzeća, poboljšanja kvaliteta proizvoda, glavni napor preduzeća usmjeren je na nastavak tehničkog preopremanja pripremne proizvodnje, unapređenje organizacionog i tehnološkog procesa pripreme, uzimanje uzimajući u obzir preporuke njemačke kompanije Weiss-Consulting.

U cilju unapređenja tehničke opremljenosti proizvodnih tokova, nastavljen je rad na stvaranju organizaciono-tehnoloških tokova, kao i na uvođenju specijalne i univerzalne opreme, kao i opreme WTO.

Važan faktor u obezbeđivanju ekonomskog razvoja preduzeća biće efikasnija, manje energetski i materijalno intenzivna proizvodnja, kao i racionalno korišćenje resursa rada,

Zbog implementacije organizaciono-tehničkih mjera planirano je smanjenje utroška materijala proizvoda tokom 2010 - 2011. godine za 2,0%, intenziteta rada proizvodnje za 15%, uključujući u 2011. godini - za 4%.

Izračunajmo ekonomsku efikasnost predloženih mjera.

Pokazatelji učinka projekta prikazani su u tabeli 3.1 (Dodatak B)

Indikatori efikasnosti inovacione aktivnosti.

1. NPV (neto sadašnja vrijednost).

NPV = (10 - 27,95)*1 + (10 - 0)*0,9091 + (15 - 0)*0,8264 + (20 - 0)*0,7513 + (40 - 0)*0,6830 + (60 - 0)*0,6209 = 83,13 hiljada USD

Ako je NPV > 0, ulaganje u projekat se smatra efektivnim,

R t – rezultati u t-tom koraku proračuna;

Z - troškovi;

E – diskontna stopa (0,1);

r je broj godina.

Kd \u003d 1 / (1 + E) ^ r \u003d 1 / (1 + 0,1) ^ 0 \u003d 1

Kd1 = 1/(1 + 0,1)^1 = 0,9091

Kd2 = 1/(1 + 0,1)^2 = 0,8264

Kd3 = 1/(1 + 0,1)^3 = 0,7513

Kd4 = 1/(1 + 0,1)^4 = 0,6813

Kd5 = 1/(1 + 0,1)^5 = 0,6209

2. Jednostavna stopa povrata.

NP - neto dobit;

P – kamata na kapitalni zajam;

I - ukupni troškovi ulaganja.

R = (111,08/27,95)*100 = 397%

R > 1, onda projekat treba prihvatiti

7. Rok otplate (projekat bez popusta).

Ako je dobit neravnomjerno raspoređena, onda se period povrata računa direktno računajući broj godina tokom kojih će se investicija otplaćivati kumulativnim prihodom. Opća formula za izračunavanje indikatora To je:

To = n, pri čemu Pch > I. 10 + 10 + 15 = 35 hiljada USD> 27,95 hiljada USD

I - troškovi;

P h - neto profit na projektu

Do = 3 godine

ZAKLJUČAK

Na osnovu gornje analize mogu se izvući sljedeći zaključci:

1. Inovacije su glavno sredstvo osiguravanja konkurentnosti proizvoda i osiguravanja održivosti uspjeha preduzeća (korporacije) na tržištu u cjelini. Zbog toga je upravljanje inovativnom aktivnošću sastavni dio i jedan od glavnih pravaca strateškog upravljanja preduzećem.

2. Novi proizvod je proizvod sa novim svojstvima, čija se proizvodnja i prodaja dodaje postojećem asortimanu.

Novi proizvodi mogu biti ili suštinski novi proizvod, ili kombinacija novih mehanizama i (ili) uređaja bez promjene samog proizvoda. Istovremeno, jednostavna poboljšanja postojećih proizvoda ne smatraju se novim proizvodima.

3. Inovacijski proces uključuje niz uzastopnih faza: sistematizaciju dolazećih inovativnih ideja, formiranje ideje za novi proizvod, analizu ekonomske efikasnosti novog proizvoda, kreiranje novog proizvoda, testiranje novog proizvoda na tržištu, donošenje odluke o uvođenju novog proizvoda u proizvodnju.

4. Implementacija inovacionog procesa može se organizovati prema jednoj od tri dobro poznate metode:

Dosljedan oblik organizacije rada;

Paralelni oblik organizacije rada;

Integralni oblik organizacije rada.

Urađena je analiza upravljanja inovativnim aktivnostima AD "Keramin"

Izrađeni su prijedlozi za poboljšanje organizacije upravljanja inovativnim aktivnostima u preduzeću AD "Keramin".

Da bi osigurala konkurentnost proizvoda i dovoljan nivo profitabilnosti, fabrika mora, prije svega, poboljšati kvalitet svojih proizvoda i osigurati povećanje asortimana proizvoda. Program modernizacije proizvodnje usmjeren je na rješavanje ovog problema.

Kao osnovnu marketinšku strategiju, fabrika treba da usvoji strategiju poboljšanja proizvoda, odnosno povećanje asortimana proizvoda.

Shodno tome, proizvodi fabrike treba da se pozicioniraju na tržištu kao kvalitetniji i, shodno tome, skuplji od proizvoda konkurenata.

Za realizaciju ovih aktivnosti izrađen je poslovni plan.

Period povrata projekta biće 3,0 godine, tj. 3 godine nakon rekonstrukcije, moguće je vratiti ukupan iznos kapitalnih ulaganja.

Indeks povrata ulaganja je 3,97. To znači da će za svaku jedinicu dodatnog ulaganja biti 3,97 jedinica sadašnje vrijednosti budućih prihoda.

SPISAK KORIŠĆENE LITERATURE

1. Kruglikov V.V., Goncharov V.I., Vishnyakov V.A. Inovativna aktivnost u preduzeću. - Mn., MIU, 2003

2.Fatkhutdinov R.A. I Inovacioni menadžment - Sankt Peterburg, Sankt Peterburg, 2002

3.Zaitsev O.A., Radugin A.A., Osnovi menadžmenta: Udžbenik za univerzitete / Naučni urednik A.A. Radugin. –M.: Centar, 2003.

4..B. I. Gončarov. Menadžment. Minsk - 2003

5.Zaitsev O.A., Radugin A.A., Osnovi menadžmenta: Udžbenik za univerzitete / Naučni urednik A.A. Radugin. –M.: Centar, 2002

6. Blank I.A. Osnove menadžmenta.- Kijev: MP "Item" LTD, 2000.

7. Dzarasov S.S. Svima - o menadžmentu. –M.: Misao, 2001

8. Kardanskaya N.L. Donošenje upravljačkih odluka: udžbenik za srednje škole. – M.: UNITI, 2002.

9.Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta. - M., 2004

10. Menadžment organizacije /Ur. A.G. Porshneva i drugi - M. INFRA-M, 2001

11. Meskon M. i dr. Osnove menadžmenta. - M.: Delo, 2002

12. Yanchevsky V.G. Osnove menadžmenta: Udžbenik - Mn., 2004

13. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment. - M, 2006

Aneks A

Tabela 2.1 Analiza glavnih tehničko-ekonomskih pokazatelja preduzeća od 2007-2009.

br. p / str	Naziv indikatora		Vrijednost indikatora			Apsolutni rast			Stopa rasta, %
br. p / str	Naziv indikatora						2009 do 2008			2009 do 2008
A	B	V	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.	Obim proizvodnje dstva komercijalni proizvodi: U toku Po uporedivim cijenama
2.	Opšti troškovi	miliona rubalja	2071	2687,8	3746,2	616,8	1058.4	1675.2	129,8	139	180
3.	Materijalni troškovi	miliona rubalja	1192	1493,8	2233,2	301,8	739,4	1041,2	125,3	149,5	187,4
4.	Troškovi goriva i energenata	miliona rubalja	31	119,5	198,5	88,5	79	167,5	385,5	166,1	640,3
5.	Bilansna dobit za izvještajni period	miliona rubalja	90,8	121	145	+30.2	+ 24	+54.2	133	120	159
6.	radni kapital	miliona rubalja	245,9	718	230	472,1	-488	-15.9	292	32	93
7.	Prosječna godišnja cijena osnovnih proizvodnih sredstava	miliona rubalja
8.	Prosječan broj zaposlenih
10.	Troškovi po 1 rublji tržišnih proizvoda
	povrat na imovinu	rub./ rub. fond.
	kapitalni intenzitet	rub./ rub. prod.

Aneks B

Tabela 3.1 Indikatori učinka projekta

Naziv indikatora	općenito za projekat	2010	2011	2012	2013	2014	2015
Potreba za investicijama hiljada USD	27.95	27.95	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Od njih
kredit u domaćoj stranoj valuti, hiljada USD	27.95	27.95
Neto dobit, ukupno, hiljada USD	155	10	10	15	20	40	60
Indikatori uspješnosti projekta:
Koeficijent popusta	1	0.9091	0.8264	0,7513	0,6830	0,6209
NP, hiljada USD	111.08	10	9.091	12.396	15.026	27.32	37.254
NPV, hiljada USD	83.13	-17.95	9.091	12.396	15.026	27.32	37.254
Jednostavna stopa povrata	2.55
Period povrata, godina	3 godine