Потенциалът на персонала е неразделна част от системата за управление на предприятието. Нивото му зависи от взаимосвързаните организационно-икономически и социални мерки за формиране на разпределението, преразпределението на труда на ниво предприятие, от създаването на условия за използване и развитие на трудовия потенциал на всеки служител. Потенциалът на персонала се формира от държавата и ръководството на предприятието и намира конкретен израз под формата на квалифициран персонал за всички управленски функции. Развитие човешки ресурсиПредприятието може да бъде както външно, така и вътрешно.

Критерият за класификация тук може да бъде ориентацията на кадровия потенциал към собствения персонал на предприятието или към външната среда при формирането на персонал.

Външният кадров потенциал се характеризира с това, че потенциалните служители могат да видят задачите и перспективите за развитие на всяко ниво. Можете да започнете да работите както от най-масовата позиция, така и от позиция на ниво висше ръководство. Предприятието е готово да наеме квалифициран специалист, ако има желание да разкрие своя потенциал и трудов опит в свързани организации. Такъв кадров потенциал е необходим за развиващите се организации, чиято водеща цел е завладяването на пазара, върху което се фокусира бърз растежи се стремят да станат лидер в своята индустрия.

Вътрешният кадров потенциал се характеризира с факта, че организацията се фокусира върху включването на нови служители само от най-ниското официално ниво, а подмяната на резерва се извършва от служителите на организацията. Кадровият потенциал от това ниво е приложим за предприятия, фокусирани върху създаването на определена корпоративна култура, формиране на отговорност, участие в развитието на бизнеса. Следователно кадровият потенциал е не само квалификацията на персонала, но и неговата социално-психологическа ориентация.

Потенциалът на персонала е единна цялостна система, в която външните и вътрешните части на управлението на персонала трябва да бъдат балансирани. В този случай има нужда от икономическа целесъобразност на капиталовите инвестиции, свързани с наемане, обучение и способността на служителя да разкрие таланта си. В този случай могат да възникнат рискове от различна степен (Таблица 1)

В тази връзка се предлагат следните принципи за управление на човешките ресурси:

Уважение към служителя, към неговите професионални характеристики, морални и лидерски качества;

Отговорността на всеки служител, тоест той трябва лично да представлява за себе си какво конкретно трябва да прави в компанията;

Единство на командването в организацията, тоест да се знае на кого е подчинен служителят, какви мерки за отговорност могат да бъдат приложени към него;

Качеството на работа, докато наказанията не трябва да унижават личното достойнство на служителя, а да му показват вредата и последствията от грешните му действия;

Мотивация, когато всички служители, без изключение, за техните постижения трябва да бъдат насърчавани морално и финансово.

Таблица 1: Степен на риск при организационна промяна.

Значение	Висока степен	Средна степен	ниска степен
организационен
промени
Високо			Неприемливо
Среден		Управляван риск
Ниска	управляван риск

По въпроса за принципите в литературата има много тълкувания и подходи. Подходът, изложен в Заповед на Министерството на икономиката на Руската федерация № 118 (6), може да се счита за най-правилен.

Тук, освен функционалното управление, се въвежда и организационен подход, тъй като той е тясно свързан с кадровия потенциал на предприятието.

Организацията на управление на всички нива трябва да бъде системна. В противен случай кадровият потенциал на предприятието няма да може ефективно да осигури изпълнението на взетите решения.

Най-подходящото за малките и средните предприятия на силно конкурентен пазар е извършването на организационни промени с намаляване или увеличаване на търсенето на пазара. В този случай при избора и наемането на служители оценката на персонала, изискван от предприятието, трябва да се извърши, като се вземе предвид:

Техните лидерски качества;

Способността не само за изпълнение, но и за проектиране на иновации;

Желание за разработване на критерии за най-перспективния бизнес;

Разпределете потенциала си по приоритетни области.

По този начин набирането се състои в създаването на такъв резерв от персонал, който е готов за всякакви промени в системата за управление. Методът на такъв набор е по-удобен, тъй като допринася за по-правилна оценка, повишава удовлетвореността от работата и служителят правилно възприема необходимостта от организационни промени.

Промоцията и хоризонталното движение на техните служители струват по-малко на работодателя. Вече не се изисква стимулиране на служителите за подобряване на уменията си, тъй като служителят, участвайки в нови проекти, се самоусъвършенства. Методите за вътрешно набиране са разнообразни. Можете да го направите административно. Можете също така да информирате всички отдели за свободни работни места в предприятието, като предоставяте информация на всеки от служителите. Предложете да препоръчате някой от вашите колеги за друг вид работа и в същото време му дайте препоръки. Това е полезно, когато компанията е заинтересована да задържи персонала си.

Ако предприятието има нужда да ускори своето развитие и са необходими нови кадри, тогава се използва набор от външната среда. За временни и добре платени работни места можете да използвате лизинг на персонал.

Сключва се споразумение за предоставяне на служители под наем, което се основава на наемането на служители на определено време. Такъв служител сключва договор с предприятието и той се изпраща в командировка за определен период, за да отговори на временната нужда от персонал от този профил. Тази форма на задоволяване на потребностите на работодателя от персонал е широко разпространена в повечето европейски страни и в САЩ.

Използването на лизинг на персонал е най-ефективно в холдингите, когато се разработват съвместни проекти за създаване или популяризиране на нови продукти. Това позволява не само да се повиши квалификацията на персонала, но и да се създаде обща корпоративна култура.

Много автори пишат за предимствата и недостатъците на подобни подходи за формиране на човешки ресурси. Могат да се класифицират характеристиките на вътрешния и външния кадров потенциал, както и предимствата и недостатъците (Таблица 2).

Таблица 2: Характеристики на вътрешните и външните човешки ресурси.

Особености	Вътрешни човешки ресурси	Външен кадров потенциал
Предимства	Повишено участие в бизнеса, познаване на потенциала на служителя, възможност за умерено заплащане, ефект на синергия	Нови подходи за решаване на проблеми, по-ниски разходи за мотивация, създаване на имидж на компанията, повишаване на конкурентоспособността
недостатъци	Психологическа несъвместимост на ново място (завист към другите, потенциалът на служителя не отговаря на очакванията, липса на лидерски качества)	Периодът на адаптация е по-дълъг, негативен опит в друга организация, несъответствие със заеманата длъжност, невъзможност за работа в група

Оценката на потенциала на персонала в пазарните условия е необходима за анализиране на дейността на предприятието и разработване на подходящи програми за развитие. В същото време не може да се съгласим, че никакви изкуствени методи и показатели (нетни и условно чисти продукти, стандартни разходи за обработка и т.н.) не са необходими за определяне на резултатите от дейностите.

Те трябва да бъдат, но оценката на капацитета трябва да бъде допълнена от организационната култура на организацията. Ефективността на труда зависи не само от самия индивид, но и от най-сложните групови взаимоотношения в предприятието. Напоследък все повече хора говорят за корпоративната култура на предприятието като важен лост за подобряване на ефективността на човешките ресурси. Важна роля тук играе системата от ценности, традиции и стил на отношения между служителите, между подчинените и началниците. Подходящ стереотип за поведението на хората в сферата на труда позволява по-добро използване на човешките ресурси.

Потенциалът на персонала в съчетание с организационната култура изразява степента на интеграция и професионална зрялост на работната сила в процеса на изпълнение на мисията и целите на предприятието. Това е така, защото подобна комбинация от потенциал и култура не е толкова твърда, колкото например организационната структура или бюджета на предприятието. Това е синтез за практически действия.

Предприятие с висок човешки ресурс и организационна култура ще има такива характеристики като конкурентоспособност, динамизъм, култ към развитието на служителите, малък брой управленски персонал и добра воля на служителите.

„Организационен подход при формирането на човешки ресурси

ви позволява да решите следните проблемипредприятия:

В предприятията много често кадровият резерв не е законово и документиран по никакъв начин. Следователно кариерният растеж е непознат за служителите, което намалява мотивацията за работа.

Съществуващата система за подбор и наемане на персонал се основава на входящи тестове или на предходно атестиране на персонала. Това е доста субективен подход.

Системата за адаптация на новите служители трябва да предвижда особеностите на операциите, които извършват. В съвременните условия той или липсва в предприятията, или има стандартен.

Службата за персонал на предприятията извършва слабо маркетингово проучване на кадровия потенциал на пазара. Това води или до недостиг на персонал с определена квалификация, или до голямо текучество на работници.

Слаба регулация кадрова политикапредприятия. Местните правни актове на предприятието не са консолидирани в единен документ, което затруднява работата на системата като цяло.

За решаването на тези проблеми кадровият потенциал на предприятието трябва да се формира не само на функционална, но и на организационна основа. Той предвижда реинженеринг на функциите на кадровите служби на предприятието, правна регистрация на кадровия резерв, създаване на организационна култура и разработване на единна програма за стратегическо развитие на кадровия потенциал на предприятието.

Понятието "човешки ресурси" отразява ресурсния аспект на социално-икономическото развитие. С други думи, кадровият потенциал са способностите на определена категория работници, специалисти, други групи работници, които могат да бъдат активирани в хода на трудовата дейност в съответствие с длъжностните отговорности и целите, поставени пред екипа на определен етап от развитие.

Персоналът е квалифицирани служители, специално обучени за определена дейност, когато целесъобразното им използване предполага максимална възвръщаемост на това, което специалистът може да даде по отношение на своето образование, лични качества и трудов опит.

Персоналният потенциал на служителя е съвкупност от физически и духовни качества на човек, които определят възможността и границите на неговото участие в трудовата дейност, способността да постига определени резултати при дадени условия, както и да се подобрява в трудовия процес.

Като се има предвид понятието „човешки потенциал“, трябва да се отбележи, че личният потенциал се разбира преди всичко като система от характеристики, свързани с движещите сили на духовното развитие с мотивация и самочувствие.

Потенциалът на индивида е свързан с неговата способност да направи нещо в бъдеще, да реализира своите интереси, да постигне целите си. Сложността и многоизмерността на способностите на човек позволяват да се разглежда неговият потенциал като система от всички социално полезни способности, проявени в професионалната дейност, както актуализирани, така и резервни. Най-често социалната полезност на способностите се определя от статуса, целите, функциите и задачите на предприятието, в което работи лицето, както и от редица други характеристики, които характеризират съответните професионална дейност. Така за организацията са ценни само онези човешки способности, които осигуряват ефективното изпълнение на възложените му задачи. служебни задължения.

Персоналният потенциал на предприятието и подобряването на ефективността на неговото използване е доста сложен процес и включва редица процеси, чието успешно и последователно изпълнение води до формиране на стабилен, надежден и конкурентоспособен екип. Като цяло ефективността на предприятието зависи от квалификацията на служителите, тяхното разположение и използване, което влияе върху обема и темпа на растеж на произвежданите продукти, използването на материално-технически средства.

За да се характеризира човешкият потенциал, е необходимо да се оценят количествени и качествени показатели.

От количествена страна, за характеризиране на кадровия потенциал на предприятието, се използват такива показатели като:

броят на производствения и производствен персонал и персонала на непромишлените поделения;

количеството работно време, което е възможно за обработка при нормално ниво на интензивност на труда.

Качествените характеристики на човешките ресурси са насочени към оценка на:

физическият и психологическият потенциал на служителите на предприятието (способността на служителя да работи - здравословно състояние, физическо развитие, издръжливост);

обем на общите и специалните знания, трудови умения, образователно и квалификационно ниво;

отговорност, съзнателна зрялост, интерес, участие в стопанската дейност на предприятието.

Времето (човеко-години), което служителите на предприятието могат да работят преди пенсиониране, се използва като общ показател за количествената оценка на човешките ресурси през работното време. Динамиката на този показател, който отразява не само броя на служителите на предприятието, но и тяхната полова и възрастова структура, ни позволява да видим процеса на остаряване на екипа. Кадровият потенциал на предприятието не е постоянна стойност. Напротив, нейните количествени и качествени характеристики непрекъснато се променят под влияние не само на обективни фактори, но и на управленски решения. Развитието на кадровия потенциал се основава на системата за непрекъснато обучение, обучение и преквалификация на персонала, тяхната кариера, усъвършенстване на организационните структури и стила на управление. Колкото по-висок е кадровият потенциал на предприятието, толкова по-високи са потенциалните възможности на наетата работна сила, толкова повече предизвикателни задачиможе да бъде решено от служителите.

Тези предимства обаче не означават това основната задачауправление на персонала - максимално натрупване на човешки ресурси.

Тук също има ограничения, по-специално появата на работна сила, чийто кадров потенциал ще бъде твърде висок за специфични производствени условия, няма да отговаря на нуждите й и ще бъде „излишен“. Тази ситуация не е желателна поради няколко причини. Първо, набирането или обучението на работна сила с това качество е твърде скъпо за предприятието. И второ, този трудов потенциал няма да бъде използван напълно и средствата, изразходвани за труд, няма да се изплатят. За самите служители това може да предизвика недоволство от работата в това предприятие, в резултат на което ще последва тяхното уволнение.

Сериозен проблем изглежда несъответствието между кадровия потенциал и потребностите на производството в условията на икономическа самостоятелност и инициативността на трудовите колективи. Ако трудовият потенциал на персонала е нисък, това може да се превърне в пречка за въвеждането на иновации в производството.

Всичко това налага постоянно наблюдение на ситуацията, предвиждане на възможни негативни явления чрез системно управленско въздействие върху работната сила в съответствие с настоящите и бъдещи цели за развитие на самото предприятие. социална системаОрганизацията е разделена на две основни подсистеми: управляваща и управлявана. Предмет на управление на персонала е управленски персонал, а обектът е производствен персонал.

Предмет на планиране трудови ресурсиКомпанията може да има следните показатели:

Брой и структура на персонала;

производителност на труда;

Възнаграждение на служителите;

Изисквания към персонала и обучение;

Намаляване на използването на ръчен труд;

Персонален резерв за повишение;

Норми на време, производство и др.

Персоналът на организацията включва част от персонала, който осигурява решаването на основните задачи на предприятието и има специална професионална квалификация за това. Персоналът на предприятието е разделен на професии, специалности и нива на квалификация.

Професията е особен вид трудова дейност, която изисква определени теоретични знанияи практически умения.

Специалността е вид дейност в рамките на професия, която има специфични особености и изисква допълнителни знания и умения от служителите.

Квалификацията характеризира степента на овладяване на определена професия или специалност от служителите и се отразява в квалификационните степени и категории, които им се приписват в зависимост от теоретичната и практическата подготовка.

Професионално-квалификационната структура на служителите на предприятието е отразена в щатното разписание. Персоналът на предприятието е документ, който се утвърждава ежегодно от ръководителя на предприятието и представлява списък на служителите, групирани по отдели и служби, като се посочва категорията работа и заплатата.

Според продължителността на заетостта служителите се разделят на следните подгрупи:

постоянни работници;

Временни работници;

Сезонни работници;

Работници, наети за случайна работа.

ТЯХ. Н. П. ОГАРЕВА»

Стопански факултет

Катедра "Икономика и логистика".

КУРСОВА РАБОТА

КАДРОВ ПОТЕНЦИАЛ НА ПРЕДПРИЯТИЯТА: ОЦЕНКА И РАЗВИТИЕ

Специалност 080105 Финанси и кредит

Обозначение на курсовата работа KR-02069964-080105-65-09-10

Работен мениджър

канд. икономика науки, чл. учител Н. В. Корнеева

Саранск 2010г

ДЪРЖАВНА УЧЕБНА ИНСТИТУЦИЯ
ВИСШЕ ПРОФЕСИОНАЛНО ОБРАЗОВАНИЕ

„МОРДОВСКИЯ ДЪРЖАВЕН УНИВЕРСИТЕТ

ТЯХ. Н. П. ОГАРЕВА»

Стопански факултет

Катедра "Икономика и логистика".

ЗАДАЧА ЗА КУРСОВА РАБОТА

Студентка от група 206 Гришина Анастасия Владимировна

1 Тема Кадрови потенциал на предприятието: оценка и развитие

2 Срок за подаване на работа (проект) за защита 24.04.2010г

3 Изходни данни за научно изследване: произведения на наши и чуждестранни автори, учебници, материали от периодични издания, статистически данни, интернет източници на информация

4.1 Персоналът на предприятието като основа на неговия кадров потенциал

4.1.1 Структура на персонала на предприятието

4.1.2 Основни аспекти на развитието на човешките ресурси

4.1.3 Показатели за оценка на кадровия потенциал на предприятието

4.2 Проучване на кадровия потенциал на SDS-Construction Management LLC

4.2.1 Оценка на кадровия потенциал на SDS-Construction Management LLC

4.2.2 Развитие на кадровия потенциал на SDS-Construction Management LLC

4.3 Разработване на насоки за по-нататъшно развитие на кадровия потенциал на SDS-Construction Management LLC

Ръководител на работата _______________________________________________ Н. В. Корнеева

Задачата беше приета

абстрактно

Курсова работасъдържа 41 страници, 1 фигура, 2 таблици, 33 препратки

ПЕРСОНАЛ, ПЕРСОНАЛ, ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ, ПЕРСОНАЛ, КВАЛИФИКАЦИЯ, ПРЕКВАЛИФИКАЦИЯ НА ПЕРСОНАЛ, ПРОФЕСИОНАЛНА ПОДГОТОВКА, ДВИЖЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА.

Обект на изследване: кадров потенциал на SDS-Construction Management LLC

Целта на работата е да се проучи кадровия потенциал на SDS-Construction Management LLC и да се разработят насоки за по-нататъшно развитие на неговия кадров потенциал.

Методи на изследване: статистически и аналитични.

Резултати: проучено теоретична основаоценка и развитие на кадровия потенциал на организацията, беше анализиран кадровият потенциал на SDS-Construction Management LLC и бяха определени насоки за неговото по-нататъшно подобряване.

Степента на изпълнение е частична.

Обхват - в практическата област LLC "SDS-Construction Management"

Въведение 5

1. Персоналът на предприятието като основа на неговия кадров потенциал 7

1.1 Персонална структура на предприятието 7

1.2 Основни аспекти на развитието на човешките ресурси 12

1.3 Показатели за оценка на кадровия потенциал на предприятието 19

2. Изследване на кадровия потенциал на SDS-Construction Management LLC 23

2.1 Оценка на кадровия потенциал на SDS-Construction Management LLC 23

2.2 Развитие на кадровия потенциал на ООО SDS - Управление на строителството 26

3. Разработване на насоки за по-нататъшно развитие на кадровия потенциал на SDS-Construction Management LLC 30

Заключение 37

Списък на използваните източници 39

Въведение

Създаването на производство винаги е свързано с хора, работещи в предприятието (фирмата). Правилни принципи на организация на производството, оптимални системии процедури игра важна роля. Успехът на производството обаче зависи от конкретни хора, техните знания, компетентност и квалификация. Дисциплина, мотивация, способност за решаване на проблеми, възприемчивост към ученето.

IN съвременни условияТрудовите ресурси се считат за най-важните ресурси на организацията. Те са основната производителна сила на обществото.

IN съвременна практикауправление на човешките ресурси, такива понятия като "персонал" и "кадрови потенциал" също са от голямо значение.

Персоналът е основният (на пълен работен ден) състав от квалифицирани служители на организации, публични институции, професионални, обществени и други организации.

Категорията "кадрови потенциал" не е идентична с категорията "персонал". Тази концепция включва не само самия персонал, но и определено ниво на съвместни способности на персонала за постигане на определените цели. Потенциалът на персонала се разбира като обща (количествена и качествена) характеристика на персонала като един от видовете ресурси, свързани с изпълнението на възложените му функции и постигането на целите на дългосрочното развитие на предприятието, това са съществуващите и потенциалните възможности на служителите като цялостна система (екип), които се използват и могат да бъдат използвани в даден момент. Кадровият потенциал на една организация зависи от потенциала на персонала на тази организация, но не е тяхната сума. Той притежава свойството на почтеност, коренно различно от свойствата, присъщи на потенциала на всеки отделен работник.

Обект на управление на персонала е отделен служител, както и определена комбинация от тях, действащи като трудов колектив.

Субект на управление на кадровия потенциал на предприятието са ръководителите и специалистите на отделите за персонал на предприятията, както и ръководителите на всички нива, които изпълняват функцията на управление по отношение на своите подчинени.

Същността на кадровия потенциал отразява качествените и частично количествените характеристики на трудовия потенциал на служителите на предприятието.

Основната роля принадлежи на кадровия потенциал в предприятието. Персоналът е най-важният компонент на процеса, от него зависи колко ефективно се използват средствата за производство и колко успешно функционира предприятието като цяло.

Целта на работата е да се проучи кадровия потенциал на SDS-Construction Management LLC и да се определят възможните му пътища за развитие и усъвършенстване.

Работни задачи:

Изучаване на теоретичните аспекти на анализа на кадровия потенциал на предприятието;

Оценка на кадровия потенциал на SDS-Construction Management LLC;

Разработване на насоки за по-нататъшно развитие на кадровия потенциал на предприятието

1 Персоналът на предприятието като основа на неговия кадров потенциал

1.1 Персонална структура на предприятието

Човешки ресурси - част от населението на страната с физическо развитие, умствени способности и знания, необходими за извършване на обществено полезен труд.

Основната част от работната сила на страната се състои от населението в трудоспособна възраст, както и от подрастващите и хората пенсионна възрастможе да работи.

Така трудовите ресурси на предприятието като част от трудовите ресурси на страната представляват потенциална работна сила.

Човешките ресурси са основният ресурс на всяко предприятие, качеството и ефективността на неговото използване до голяма степен определят резултатите от дейността и конкурентоспособността му.

Персоналът на предприятието е съвкупност от физически лица, които са с фирмата като юридическо лице в отношения, уредени с трудов договор. Това е екип от работници с определена структура, съответстваща на научно-техническото ниво на производството, условията за осигуряване на производството с работна сила и установените нормативни и законови изисквания.

Броят и структурата на персонала са основните характеристики на персонала на предприятието.

Броят, количествените характеристики на персонала на компанията се измерват предимно с такива показатели като списък, посещаемост и среден брой служители.

Платежната ведомост на фирмата е показател за броя на служителите в ведомостта за определена датакато се вземат предвид приетите и напусналите за този ден служители. Броят на избирателната активност е прогнозният брой служители, които трябва да дойдат на работа, за да изпълнят производствената задача. Разликата между присъствие и ведомост характеризира броя на целодневните престои (почивки, болести и др.).

За определяне на броя на служителите за определен период се използва индикаторът за средна численост на персонала. Средният брой служители на месец се определя чрез сумиране на броя на служителите във ведомостта за всеки календарен ден от месеца, включително празници и почивни дни, и получената сума се раздели на броя календарни днимесец.

Съвкупността от отделни групи служители формира структурата на персонала, или социална структураорганизации.

Структурата на персонала на предприятието се характеризира с съотношението на различни категории служители към общия им брой и се определя като съотношението на средния брой служители от i - категория към общия среден брой служители:

(1.1)

където dPi е делът на всяка категория служители, Pi е средният брой служители от категория i, души, P е общият среден брой служители, хора.

В зависимост от изпълняваните функции целият персонал е разделен на 2 големи категории: промишлен и непромишлен персонал на предприятието.

Промишлен и производствен персонал е персонал, който е нает пряко (ключови служители) или косвено (управленски персонал) при изпълнението на производствени и производствени функции на предприятието.

Непромишлен персонал - служители, обслужващи непромишлени ферми и организации на икономически субект, например служители на жилищно-комунални услуги, детски и медицински и санитарни или културни и образователни институции.

Според естеството на изпълняваните функции производственият и производствен персонал се разделят на работници и служители.

Работниците директно създават материални ценности или предоставят производствени услуги. Разграничаване на основни и спомагателни работници. Първите се занимават с технологични процеси, които променят формата, структурата, свойствата, пространственото положение на предмета на труда, в резултат на което се създават материални продукти или услуги. Вторите са свързани с поддръжката на оборудването и работните места в спомагателните звена - ремонтни, инструментални, транспортни, складови.

В групата на служителите има: ръководители, специалисти и самите служители.

Лидерът е този, който взема решенията критични проблемидейности на управленския апарат с цел осигуряване на ефективна работа на производствения екип. Обхватът на задълженията на ръководителя включва подбор и разполагане на персонал, координация на работата на изпълнителите, производствените звена и управленските звена. Мениджърите обикновено се разделят на рангове: висш мениджмънт, среден мениджмънт и младши мениджмънт. В производствено предприятие висшите мениджъри са директорът и неговите заместници, мениджърите на средно ниво са ръководители на цехове и отдели, по-ниските мениджъри са бригадири и бригадири. Има понятия "линеен" и " функционален лидер". Линейният състав на ръководителите обикновено включва ръководителите на цехове, участъци, бригадири, а функционалният състав - ръководителите на функционални отдели: инженерни, икономически, правни и други лаборатории и бюра.

Специалисти (от различни профили) са служители, участващи в създаването и прилагането на нови знания и знания като цяло под формата на теоретични и приложни разработки, както и разработването на варианти за решаване на отделни производствени и управленски проблеми, чието решаване е в рамките на компетенциите на мениджърите. В зависимост от нивото на подготовка се разграничават специалисти от най-висока и средна квалификация. Първите управляват производствените, технически и творчески процеси, вторите са изпълнители на работата.

Специалистите могат да бъдат "основни", "водещи", "старши" или да имат категория, характеризираща се с номер. Старши специалист, наред с изпълнението на обичайните си задължения на специалист, може да ръководи група от колеги - обикновени изпълнители, които не са разпределени в самостоятелно звено. Водещият специалист изпълнява същите задължения като старшия специалист, но осигурява и методическо ръководство, а началникът координира работата на водещите и старши специалисти.

Служители - служители, участващи в подготовката и изпълнението на документи, счетоводството, контрола и икономическите услуги.

Има и друга структура на персонала - професионална квалификация, т.е. в зависимост от естеството на трудовата дейност, персоналът на предприятието е разделен на професии, специалности и нива на квалификация.

Професионално-квалификационната структура на персонала се формира под влияние на професионално-квалификационното разделение на труда. В същото време под професия се разбира особен вид трудова дейност, която изисква определени теоретични знания и практически умения, а специалност е вид дейност в рамките на професия, която има специфични особености и изисква допълнителни специални знания и умения от служителите.

Специалността определя вида на трудовата дейност в рамките на същата професия. Например, икономистите (професия) се делят на плановици, маркетолози, финансисти, работници (специалност) и т.н.

Служителите от всяка професия и специалност се различават по нивото на квалификация, т.е. степента на овладяване на служителите от определена професия или специалност, което е отразено в квалификационните (тарифни) категории и категории. Тарифните категории и категории в същото време са показатели, характеризиращи степента на сложност на работата.

Според степента на квалификация на работниците е обичайно да се разделят на следните групи:

Висококвалифицирани работници, завършили професионални училища и средни специализирани учебни заведения със срок на обучение 2-4 години.

Квалифицирани работници, които са завършили средни професионални училища, технически училища, обикновени професионални училища или са преминали производствено обучение в предприятия в рамките на 6-24 месеца.

Нискоквалифицирани работници, които са преминали производствено обучение за 2-5 месеца.

неквалифицирани работници, които са получили практическо обучение или обучение на работното място в продължение на няколко седмици.

Когато разпределяте служителите на организацията по категории персонал (при попълване на формуляри за работа), трябва да се ръководите от Общоруския класификатор на професиите на работниците, длъжностите на служителите и категориите заплати ОК 016-94 (OKPDTR), въведен в в сила от 1 януари 1996 г. с Указ на Държавния стандарт на Руската федерация от 26 декември 1994 г. № 367.

Структурата на персонала може да се определя и от такива характеристики като възраст, пол, ниво на образование, трудов опит, квалификация и др.

Възрастовата структура на персонала се характеризира с дела на лицата на съответната възраст в общия му брой.

Структурата на персонала по трудов стаж може да се разглежда от две позиции - по отношение на общ стаж и стаж в дадена организация. Нивото на производителност на труда е пряко свързано с общия опит, а стажът в организацията характеризира задържането на персонала.

Структурата на персонала по степен на образование (общо и специално) включва разпределението на лица с висше образование, незавършено висше образование (повече от половината срок на обучение), средно специално, средно общо, незавършено средно, основно.

1.2 Основни аспекти на развитието на човешките ресурси

Намирането на квалифицирани служители, включително и за високи позиции в компанията, става все по-трудно. Има война за таланти. Загубени възможности, загубено време, високи разходи за намиране и адаптиране на нов персонал - всичко това стимулира мениджърите да създадат система за развитие на човешките ресурси. Това е сложен, систематичен процес, който изисква внимателна подготовка.

Развитието на персонала може да бъде общо и професионално.

Професионалното развитие е процес на подготовка на служителите за нови производствени функции, заемане на позиции, решаване на нови проблеми, насочени към преодоляване на несъответствието между изискванията към служител и качествата на реалния човек.

Професионалното развитие на служителя е свързано с динамиката на външната среда, появата на нови модели на оборудване и технологии, промените в стратегията и структурата на организацията, необходимостта от овладяване на нови видове дейности.

Един от основните елементи на развитието на персонала е неговото обучение. Обучението на персонала е целенасочен, систематичен, систематичен процес на овладяване на знания, умения, способности и начини за комуникация под ръководството на опитни учители, специалисти, мениджъри.

В съвременните организации професионалното обучение е сложен непрекъснат процес, който включва няколко етапа:

1. Предварителна оценка. Целта на тази фаза е да се идентифицират нуждите от обучение.

2. Поставяне на учебни цели. Целта на този етап е да се изяснят визуално, измеримо тези прогнозирани резултати, които служителите ще постигнат след завършване на обучението.

3. Обучение. Целта на този етап е изборът на методи и провеждането на самото обучение.

4. Оценка. Целта на този етап е да се сравнят резултатите преди и след обучението и да се оцени ефективността на програмата.

Процесът на организация на обучението започва с определяне на необходимостта от обучение, което може да се осъществи на няколко нива.

Първото ниво е необходимостта на организацията като цяло. Тази необходимост трябва да бъде анализирана от специалист по човешки ресурси или отдел за обучение в съответствие с общите производствени цели на предприятието и кадрова политикаорганизации и с участието на преки ръководители.

Второто ниво е необходимостта от обучение на отдел или подразделение. Тази нужда може най-добре да бъде идентифицирана от ръководителя на звеното с принос от специалиста по обучение. Тук е необходимо да се извърши допълнителен анализ: да се анализира текущата ситуация в отдела.

Третото ниво е нивото на извършена работа. Основното изискване тук е да се определят всички функции и действия, които служителите извършват в процеса на реално изпълнение на конкретна работа. Нуждите от обучение, свързани с изпълнението на производствените задължения, се определят въз основа на заявления от преки ръководители и самите служители, чрез анкета (въпросник), тестване на служителите.

Предмет на обучение са:

Знания - теоретични, методически и практически, необходими на служителя за изпълнение на задълженията си на работното място.

Умения - способността да изпълнява задълженията, възложени на служителя на определено работно място.

Умения - висока степен на способност за прилагане на придобитите знания на практика, уменията включват такава мярка за овладяване на работата, когато се развива съзнателен самоконтрол.

Начини на общуване (поведение) - форма на живот на индивида, съвкупност от действия и постъпки на индивида в процеса на общуване със заобикалящата действителност, развитие на поведение, което отговаря на изискванията на работното място, социални отношения, общителност .

Руското трудово законодателство предвижда следните видове професионално обучениеслужители: обучение на нови служители; преквалификация (преквалификация); обучение по втори (сродни) професии; обучение.

Професионалното обучение е придобиване на знания, умения и обучение в комуникационни методи, насочени към изпълнение на определени задачи. Обучението се счита за завършено, ако е придобита квалификация за съответната дейност.

Обучението на нови работници е първоначалното професионално и икономическо обучение на наети от предприятието лица, които преди това не са имали професия. Обикновено се извършва по методи, избрани от самите организации, които могат да създават центрове за обучение за това, както и да сключват договори за обучение с професионални училища или центрове за обучение. Производственото обучение във всички случаи следва да се извършва на работното място на даденото предприятие, което разработва и утвърждава учебни планове и програми.

Професионална преквалификация на персонала (преквалификация) - обучение на персонала с цел овладяване на нови знания, умения, способности и начини за комуникация във връзка с овладяване на нова професия или силно променени изисквания към съдържанието и резултатите от работата. Въз основа на резултатите от професионалната преквалификация студентите получават диплома държавен стандартдаване на право за извършване на професионална дейност в определена област.

Обучението на работници по втори (сродни) професии е обучението на лица, които вече имат професия, за да придобият нова професия с начално или по-високо ниво на квалификация.

Този вид обучение се организира с цел разширяване на професионалния им профил, подготовка за работа в условията на използване на прогресивни форми на организация и заплащане, както и за комбинирани професии. Списъкът на вторите (сродни) професии, за които се обучават работници, се определя от предприятията въз основа на специфичните условия на производство.

Професионално развитие на персонала - обучение на персонала с цел подобряване на знанията, уменията и начините за комуникация във връзка с нарастване на изискванията към професията или повишение.

В рамките на системата за непрекъснато обучение в предприятието се приемат следните основни видове обучение на персонала:

Трудовото обучение се провежда за изучаване на спецификата на дейността и е тясно свързано с програмата за адаптация на служителите. Началото на обучението - веднага след регистрация на документи за работа. Продължителността на курса е от една до две седмици. Успешното завършване на първоначалното обучение осигурява допускане до работа на определена длъжност.

Провежда се годишно обучение на мениджъри и специалисти с цел запознаването им с нови технологии, ефективни методи на управление и анализ, иновации в областта на производството и др. Продължителността на такова обучение обикновено е няколко дни.

Усъвършенстваното обучение заема специално място в обучението на персонала на предприятието като основен начин да се гарантира, че квалификацията на служителите съответства на настоящото ниво на развитие на науката, технологиите и икономиката. Известно е, че придобитите знания остаряват наполовина на всеки пет години, ако човек не се занимава със самообразование и не повишава нивото на квалификация. Професионалното развитие е популярно в предприятията поради редица причини:

Това е по-евтино от обучението на специалисти.

По-малка продължителност на обучението от обучението на персонала.

Целева насоченост на обучението за специалисти и мениджъри.

Има две основни форми на обучение: на работа и извън работното си място - в образователни институции (различни центрове, училища за работни умения, курсове и др.).

Обучението на работното място се отнася до учене чрез действително извършване на конкретна работа. В крайна сметка всеки служител получава някаква форма на обучение на работното място.

Има няколко вида обучение на работното място. Най-известният е методът на коучинг или наставничество. В този случай служителят се обучава от по-опитен служител или непосредствен ръководител. На по-ниските нива обучението може да бъде само придобиване от работника на необходимите умения за работа с оборудването под надзора на началник. Този метод обаче се прилага и на най-високо управленско ниво. Има няколко метода за такова обучение.

Инструктаж за производството (наставничество): включва дефинирането на всички стъпки, необходими за изпълнение на конкретна работа в необходимата последователност. На всяка стъпка се отбелязват и съответните „ключови точки“ (ако има такива). Тези стъпки показват какво трябва да се направи, докато ключовите точки казват как се прави и защо.

Лекции. Лекциите имат редица предимства. Това е бързо и надежден начинпренасяне на знания на големи групи ученици. Провеждането на лекции, за разлика от използването на печатни материали (книги и ръководства), не е свързано със значителни разходи и ви позволява да организирате дискусия.

Аудиовизуалните средства са по-скъпи от обикновените лекции, но предлагат редица предимства. Препоръчително е да ги използвате в следните ситуации: ако е необходимо, илюстрирайте определена последователност от действия във времето; ако е необходимо, учащите се обработват. Които не могат да се показват по време на лекции; при провеждане на обучение в мащаб цялата организациякогато преместването на стажанти от място на място е твърде скъпо.

Програмирано обучение. Независимо какво се използва в обучението - учебник или компютър - той изпълнява три функции:

Поставяне на въпроси, факти или проблеми на ученика;

Предоставяне на респондента на възможност да отговори;

Предоставяне на обратна връзка относно точността на отговорите.

Симулаторите или симулираното обучение е метод, при който обучаемите се учат на реално или симулирано оборудване, използвано в тяхната работа, но всъщност извън работното място. Маратонки са незаменими. Когато обучението на работното място е твърде скъпо и опасно или забавя производствения цикъл. Симулаторът може да бъде отделна стая, оборудвана като истинско работно място. Най-често обаче се използва симулиран хардуер.

Обучението (наставничеството) се различава от другите методи на обучение по това, че обучението се провежда на работното място през работно време с постоянната подкрепа от нов служител, който е по-опитен и висококвалифициран. Целта на този метод е да се сведе до минимум периода на адаптация на новонаети служители на отдели и (или) периода на овладяване на нови технологии от служители на работното място, с помощта на които се решават следните задачи:

Повишаване качеството на обучение и квалификация на персонала;

Развитие на положително отношение към работата сред новите служители;

Предоставяне на възможност на новите служители за бързо постигане на показателите за изпълнение, изисквани от компанията;

Спестяване на време на ръководителите на отдели за обучение на нови служители;

Предоставяне на ментори на възможности за кариерно израстване, насърчаване за добра работа, признаване на услугите им за компанията;

Намалено текучество на персонала;

Изготвяне на документи "План за постъпване на длъжността" и "Списък за оценяване и развитие на компетенциите".

Предимствата на този метод на обучение са изпълнение на служебните задължения от наставник и стажант, изпълнение на работен план (личен, отделен, фирмен) и придобиване на работни умения.

В момента компаниите използват различен метод за обучение на персонала на работното място – разказване на истории.

Storytelling (от английски Story Telling, буквално - „разказване на истории“) е да научи младите служители на правилата за работа в корпорация с помощта на митове и истории от живота на организациите. Този метод започва да работи още в процеса на набиране на персонал за вакантни позиции. В зависимост от това колко подходящ е този или онзи кандидат, интервюиращият говори за компанията, като по този начин се подготвя за нейните традиции, философия и корпоративна култура.

Служителите могат също да се занимават със самообучение чрез запознаване със съответната литература, допълнена с инструкции, които заместват теоретичното обучение; четене с разбиране; наблюдение и анализ на техните действия и работата на другите; изпълнение на все по-сложни задачи.

1.3 Показатели за оценка на кадровия потенциал на предприятието.

За непрекъснат производствен процес и изпълнение на планираната цел е необходимо да се определи разумната нужда от персонал, като се вземат предвид спецификата на производствените и трудовите функции на работното място. Изчисляването на броя трябва да се основава на баланса на действителното използване на работното време, необходимостта от работници по професия, ниво на квалификация и допълнителен брой. Освен това кадровата политика на предприятието трябва да отразява прогнозирането на търсенето на труд въз основа на основните цели на предприятието за предстоящия планов период в съответствие с условията за производство и продажба на продукти. За да направите това, определете общата и допълнителната нужда от персонал.

Обща нужда - е броят на персонала, необходим за извършване на планирания обхват на работа. Допълнително изискване характеризира допълнителния брой персонал към вече съществуващия брой в началото на периода за изпълнение на предвидените задачи.

Персоналът на предприятието по отношение на размера се характеризира с промяна в броя на служителите поради наемане и напускане по различни причини. Анализът на движението и текучеството на персонала е важен при планиране на броя на служителите. Движението на служителите за отчетния период може да бъде представено като баланс:

Броят на служителите в края на отчетния период = Броят на служителите в началото на отчетния период + броят на служителите, наети през отчетния период - броят на служителите, напуснали през отчетния период.

Движението на работниците се характеризира с показатели за текучество на персонала и индикатор за постоянство на персонала.

Текучеството на персонала е съвкупност от наети и пенсионирани служители, разглеждани спрямо средния брой служители за определен период.

Интензивността на текучеството на персонала се характеризира със следните коефициенти:

Общият оборот е съотношението на общия брой на приетите и пенсионираните за отчетния период към средния брой служители;

Приемният оборот е съотношението на броя на служителите, приети за отчетния период, към средния брой служители за същия период;

Текучеството при пенсиониране е съотношението на пенсионираните служители за отчетния период към средния брой служители за същия период.

Коефициент на задържане на персонала - съотношението на броя на служителите на работната ведомост за цялата година към средния брой служители за тази година. Броят на служителите, които са на работна ведомост от 1 януари до 31 декември включително, т.е. които са работили през цялата година, се определя, както следва:

Броят на служителите, работили през цялата година = Броят на служителите, които са били в списъците в началото на годината (към 1 януари) - Тези, които са напуснали през годината по всякакви причини (с изключение на тези, прехвърлени в други организации)

Коефициентът на текучество се дефинира като съотношението на излишния оборот към средната численост на персонала за периода.

Естественият оборот (3-5% годишно) допринася за навременното обновяване на екипа и не изисква специални мерки от ръководството и отдела за персонал.

Прекомерното текучество причинява значителни икономически загуби, а също така създава организационни, кадрови, технологични, психологически трудности.

Прекомерното текучество на персонала, според западните психологически изследвания, оказва негативно влияние върху морала на останалите служители, върху тяхната трудова мотивация и отдаденост на организацията. С напускането на служителите съществуващите връзки в работната сила се разпадат и текучеството може да се превърне в лавина. IN последните годиниВ руските предприятия често има случаи на "напускане по отдели", когато създадените работни екипи, поради същата мотивация и установени контакти, предпочитат да преминат изцяло в друга организация.

Коефициентът на задържане на персонала е равен на съотношението на броя на служителите, които са работили за целия период, към средния брой служители за същия период.

Коефициентът на заместване на служителите характеризира заместването на служители, напуснали организацията по различни причини, с новонаети служители и се изчислява като се раздели броят на служителите, наети за определен период, на броя на служителите, напуснали по различни причини през този период.

Движението на работни места се характеризира с промяна в броя на работните места в организацията в резултат на тяхното създаване или ликвидация. По отношение на статистиката за заетостта броят на работните места се изразява чрез действителния брой на служителите и броя на свободните работни места.

Броят на свободните (безплатни) работни места се изразява в броя на служителите, изисквани от организацията, при условие че те са напълно заети.

Броят на допълнително въведените работни места се изразява с броя на служителите, които са наети или могат да бъдат наети на новосъздадени работни места през отчетния период в резултат на разширяване, реорганизация на производството, увеличаване на работата на смени и др.

2 Изследване на кадровия потенциал на SDS-Construction Management LLC

2.1 Оценка на кадровия потенциал на SDS-Construction Management LLC

Една от основните дейности на LLC "SDS-Construction Management" е проучването на персонала на предприятието. Тъй като обемът и нивото на предоставяните услуги зависи от тяхната дейност. Анализът на някои показатели позволи да се оцени състоянието на кадровия потенциал на организацията.

В съответствие с данните в таблица 2.1, можем да кажем, че броят на работниците в предприятието се е увеличил със 176 души от 01.01.2006 г. до 01.01.2008 г., като в същото време броят на хората, уволнени от предприятието също се увеличава: през 2008 г. са уволнени 214 работници, което е с 99 повече в сравнение с 2006 г. Трябва да се отбележи, че сред уволнените броят на уволнените за отсъствие е изключително малък, той е съответно 3,47%, 5,69% и 2,8% за 2006, 2007 и 2008 г. от общия брой на съкратените работници.

42, 59 и 78 души напуснаха по собствено желание съответно през 2006, 2007 и 2008 г. Основната причина за уволнението беше недоволство от заплатите и тяхното положение.

Сред заетите завършилите са съответно 36,3%, 35,6%, 39,4% през 2006 г., 2007 г., 2008 г., което показва слаба ангажираност на специалистите в строителния бранш. Повечето от приетите са опитни работници, прехвърлени от други предприятия.

Таблица 2.1 - Динамика на числеността на персонала за 2006-2008г.

Анализирайки таблица 2.2 - Възрастов състав на предприятието, можем да кажем, че броят на служителите на възраст под 30 години реално не се е променил спрямо 2006 г. Но броят на служителите на възраст от 30 до 40 години се увеличава със 103 души, тези на възраст от 40 до 50 години се увеличават с 56 души, тези на възраст над 50 години - със 17 души. През 2006, 2007 и 2008 г. работещите пенсионери в предприятието са съответно 23, 21 и 14 души.

Таблица 2.2 - Възрастов състав на персонала за 2006-2008г

Компанията поддържа същото ниво на млади работници и увеличава броя на работниците на възраст от 30 до 50 години. Това създава двусмислена ситуация: от една страна, във фирмата работят хора с доста дълъг трудов стаж, от друга страна, тази ситуация не позволява на млади специалисти да си намерят работа, което е изключително важно по време на икономическата криза. Периодът до 35 години е период на натрупване на професионален опит, това е най-доброто време за повишаване на квалификацията и придобиване на нови научни знания.

Повечето от персонала 43,1% работят в предприятието повече от 10 години, 30,3% - от 5 до 10 години, 26,6% - по-малко от 5 години. Това показва постоянството на персонала в предприятието, което има положителен ефект върху ефективността на организацията.

Фигура 2.1 Качествен състав на персонала на предприятието за 2006-2008г.

След анализиране на фигура 2.1 може да се отбележи, че качественият състав на персонала на предприятието се е подобрил. Броят на работниците с основно професионално образование се увеличава с 48 души, със средно професионално образование - със 103 души. С 25 души се увеличава броят на служителите с висше образование.

Коефициентът на текучество на приема през 2008 г. е 70,5%, което е с 2% по-малко спрямо 2007 г.

Както бе отбелязано по-горе, делът на младите работници в общата работна сила е доста малък. Отделът за персонала, заедно с ръководството на завода, провежда доста слаба политика за задържане на младите хора в предприятието, което до известна степен се отразява негативно на работата на персонала като цяло.

Текучеството на персонала през 2007 г. е 12,4%, което е с 6,1% по-малко спрямо 2006 г. Но още през 2008 г. текучеството на персонала се върна на нивото от 2006 г. и възлиза на 13,2%. Естественият оборот е 3-5% годишно. Това състояние допринася за навременното обновяване на екипа и не изисква специални мерки от отдела за управление и персонал. В Русия обаче концепцията за естествено текучество на персонала е установена на 10%. В съответствие с данните може да се каже, че текучеството на персонала в предприятието надвишава естественото ниво, но не много.

Рядко се случва ротацията на персонала в предприятието, която е метод на формално номенклатурно преминаване на ключови позиции от специалисти от различни нива с цел ускоряване на тяхното обслужване и професионален растеж. По принцип има неотменимо завъртане, когато движението се извършва без връщане в „начална“ позиция (например при прехвърляне от бригадир на бригадир) и рокада, при която двама служители от едно и също ниво сменят местата. например от майстори до бригадири. Също така, в случай на отсъствие на служител поради болест, ваканция или друга причина, предприятието временно замества отсъстващия служител със специалист от същото ниво.

Една от основните задачи на управлението на персонала е подмладяването на персонала, намаляването на текучеството на персонала, както и тяхната ротация. Говорейки за последния проблем, заслужава да се отбележи, че е необходимо хората да се движат хоризонтално. Дългият престой на една позиция намалява трудовата мотивация, служителят ограничава хоризонтите си до една област, свиква с недостатъците, престава да обогатява дейността си с нови методи и форми. Смяната на местата дава възможност за сравняване на ситуациите, бързо адаптиране към новите условия.

2.2 Развитие на кадровия потенциал на SDS-Construction Management LLC

За развитието на кадровия потенциал на предприятието важен фактор е постоянното повишаване на знанията за уменията и квалификацията на служителите като цяло. В тази връзка трябва да се извърши определена целенасочена работа за обучение на персонала. Работата на отдела за персонал на SDS-Construction Management LLC се основаваше на прилагането на следните мерки за подобряване на квалификацията на персонала.

През 2006 г., за сметка на завода, 23 служители учат във висши учебни заведения (строителен факултет на Московския държавен университет на името на Н. П. Огарьов), през 2007 г. техният брой е 28, а през 2008 г. - 31. Годишно предприятието разпределя средно от 7000 рубли на човек.

Въпреки това, кръгът от институции, в които се обучават служителите на предприятието, все още е ограничен до базата на строителния отдел на Московския държавен университет на името на Н. П. Огарьов в Саранск.

Заслужава да се отбележи също, че през разглеждания период 6 служители на предприятието ще учат задочно в университета: 3 души в Строителния факултет, 2 в Икономическия факултет, 1 в Юридическия факултет на Московска държава Университет на името на Н. П. Огарьов в Саранск.

През 2006 г. 17 служители повишиха квалификацията си, включително 12 специалисти и 5 ръководители (100% от плана). През 2007 г. броят на служителите, повишили квалификацията си, се увеличава с 18 души, в това число 14 специалисти и 4 ръководители (104% от плана). През 2008 г. 11 специалисти и 7 ръководители повишиха квалификацията си (100% от плана).

Така през разглеждания период предприятието изпълни изцяло плановете си за повишаване на квалификацията и обучението на служителите си, като през 2007 г. надхвърли този показател за определени категории служители.

Използва се в класната стая различни видовеи форми на занятия: лекции, психологически тренинги, компютърни обучения, бизнес игри, поведенческо моделиране, работилниции т.н. В края на семинарите бяха използвани изходни тестове за определяне нивото на новите знания и умения.

С цел ефективна работа на предприятието се формира резерв от персонал и се извършва неговото обучение. Този вид дейност намалява времето за адаптиране на новите служители към условията на труд в организацията, а също така намалява рисковете, свързани с грешки при назначаването на неквалифицирани работници на свободни позиции. Резервът от персонал се формира за различни нива на предприятието (мениджъри, специалисти и др.)

За да се подобри нивото на работа на SDS-Construction Management LLC, се извършва сертифициране на персонала.

Сертифицирането на персонала е един от най-важните елементи на работата на персонала, който представлява периодична проверка на професионалната пригодност и съответствие с длъжността, заемана от всеки служител от определена категория.

За провеждане на сертифициране се създава комисия за сертифициране, ръководена от председател, която е разделена на подкомитети за оценка на служителите на конкретна длъжност или област на дейност. В състава на атестационната комисия задължително се включва член на комисията от синдикалния орган.

При атестирането на служителите се оценява ефективността и качеството на работата, правят се изводи за съответствието на квалификацията на служителя със заеманата длъжност. Резултатите от сертифицирането се използват в предприятието при планиране на развитието на персонала. При сертифицирането се разработват и критерии за оценка на резултатите от работата и реда за тяхното отчитане, определя се процедурата за провеждане на самата процедура по оценяване и процедурите за предоставяне на информация за работата на сертификационната комисия.

По правило резултатите от сертифицирането напълно удовлетворяват ръководството на предприятието и съкращенията са доста редки.

LLC "SDS-Construction Management" често организира семинари и обучения на базата на Пенсионния фонд на Руската федерация и центъра по заетостта. Тези събития се организират с цел получаване на необходимата информация за служителите за предоставяне на социални услуги, отчитане на осигурителни средства, получени от задължително пенсионно осигуряване, назначаване и изплащане на пенсии и др.

Горните дейности свидетелстват за активната политика на предприятието, провеждана с цел развитие на човешкия му потенциал.

3 Разработване на насоки за по-нататъшно развитие на кадровия потенциал на SDS-Construction Management LLC

За решаване на кадрови проблеми е необходима целенасочена работа за подобряване на условията на труд, предоставяне на социални услуги, обезщетения, необходимо е да се намери начин за привличане на млади специалисти в индустрията, както и да се заинтересуват тези, които вече работят в предприятието, в резултатите от своите собствена работа.

Както вече беше отбелязано, една от основните задачи на управлението на персонала е намаляването на текучеството на персонала. Текучеството на персонала в предприятието не е толкова голямо, но делът на съкратените е значителен. Въпреки това ръководството на предприятието трябва да се стреми да намали текучеството на персонала до ниво под 10%. Сред уволнените нарушители трудова дисциплинамалък дял, но си струва да се обърне повече внимание на въпроса за трудовата дисциплина, както и на нейните нарушители. Тази трудност може да бъде разрешена чрез въвеждане на някои парични наказания за постоянни нарушения на дисциплината, като лишаване от бонуси. Трябва да знаете и стойността на персонала, тъй като някои служители може да са нарушители на трудовата дисциплина, но техният опит и висока квалификация са изключително важни. В този случай уволнението може да доведе до негативни последици. Трябва да се има предвид, че дейностите на предприятието, насочени към намаляване на текучеството на персонала, могат да имат пряко въздействие върху подобряването на ефективността на предприятието като цяло. Следователно работата с напускащите и разработването на мерки за намаляване на текучеството на персонала са важни елементи на работата с персонала.

На първо място, целесъобразността на текучеството на персонала трябва да се определя от въпросите за ефективността на бизнеса. Незаменим елемент на успешната дейност е оптимизирането на разходите и максимизирането на печалбите. Такъв резултат, разбира се, не може да бъде постигнат чрез просто намаляване на разходите за персонал - днес този метод се счита за неефективен. Затова водещите компании непрекъснато оценяват бизнес процесите, оптимизират бюджета, въвеждат стандарти и процедури за контрол на разходите за средства.

В други компании текучеството на служители се разглежда като необходимо зло. Те редовно извършват съкращения, съкращения на персонал и бюджетни съкращения. Но разликата между управлявано и непланирано текучество на служители се състои именно във факта, че разходите за последното са неоправдано високи. Междувременно това явление може да бъде напълно избегнато. Експертите смятат, че смяната на един служител на средно ниво струва приблизително два пъти годишната му заплата. По отношение на вътрешния бизнес тази цифра е не по-малко от 60% от приходите за дванадесет месеца. Чрез намаляване на текучеството на служителите и по този начин намаляването на този разходен елемент, спестените пари могат да бъдат насочени към програми за задържане на служители.

Следователно в борбата срещу текучеството на персонала могат да се приложат следните мерки:

Възможно най-пълното използване на способностите, уменията и способностите на служителите, тяхното професионално и професионално повишаване трябва да се извършва, като се вземат предвид резултатите от оценката на техните дейности и индивидуални особености;

Усъвършенстване на методите на обучение и повишаване на квалификацията;

Провеждане на ефективна социална политика (получаване на помощи от определени групи работници и др.)

Повишаване на степента на привлекателност на работата, видовете дейности, извършвани за всеки служител;

Препоръчително е също така да се използва такъв показател като текучество на персонала, което може да бъде избегнато.

A=(B–C)/D, където

A - текучество на персонала, което можеше да бъде избегнато;

Б - пълно текучество на персонала;

C - неизбежно текучество на персонал;

D е средният месечен брой служители.

Сред тези, които са подали оставка по собствено желание, повечетоне бяха доволни от заплатите си, както и от липсата на перспективи за растеж. Този факт може да повлияе неблагоприятно на репутацията на предприятието на пазара на труда и да намали броя на желаещите да си намерят работа в SDS-Construction Management LLC.

За да се повиши ефективността на използването на персонала, е необходимо да се разработи система, която включва:

Материални стимули за ефективна работа под формата на различни допълнителни плащания към заплатите;

Провеждане на конкурси за заемане на вакантни ръководни длъжности;

Годишна атестация на персонала на предприятието с присвояване на подходяща квалификация.

Основната цел на развитието на персонала в SDS-Construction Management LLC е да отговори на нуждите на завода от висококвалифициран персонал чрез максимално използване на вътрешните трудови резерви.

Има доста специфични инструменти, които позволяват по най-добрия начинуправлява процеса на развитие на персонала, като отчита нивото на всеки отделен служител. Тези инструменти са:

Контрол;

Похвала;

Упрек;

Лидерство.

Един от важните документи, регламентиращи работата на персонала, е планът за кадрова политика. Такъв план обикновено е насочен към:

Внимателен подбор на висококвалифициран персонал при наемане, използване специални методипри прием: тестване, интервюта.

Провеждане на специални курсове за обучение за повишаване нивото на квалификация на работниците и постигане на съответствие на тяхната квалификация с изискванията за качество, които се прилагат за произвежданите продукти.

Обучение и преквалификация, извършвани от учебния център съвместно с висши учебни заведения, чрез организиране на обучение директно на базата на предприятието, със задължително разработване на програма за обучение, която включва теоретична и практическа част.

Такава система за обучение трябва да допринесе за цялостното обучение на персонала, да формира квалифициран резерв и да подготви всички категории млади работници.

В случай на SDS-Construction Management LLC е необходимо да се организира по-широк кръг от по-високи образователни институции, въз основа на което ще се обучава персонал (в този случай базата е ограничена до строителния отдел на Московския държавен университет на името на Н. П. Огарьов в Саранск). Необходимо е да се провеждат обучения и обучение не само на базата на град Саранск, но и в други градове.

В допълнение към обучението и повишаването на квалификацията трябва да се отбележи важността на провеждането на обучения, семинари и курсове с участието на структури на трети страни. Такива събития ще позволят да се актуализират знанията на персонала в съответствие с течението на времето, да се формира професионализъм сред служителите, да се открият нови умения и способности.

Трябва да се отбележи, че именно комбинацията от млади умове и нови технологии позволява да се направи огромна крачка напред в развитието на цялото предприятие. Ето защо подмладяването на персонала на организацията е толкова важно.

В някои ситуации се налага временно привличане на специалисти при други условия на работа, тоест да се направи работната сила на компанията по-мобилна. Лизингът на персонал е нова формапривличане на персонал, който може да помогне за решаването на тези проблеми.

Напоследък се появиха редица нови, нетрадиционни подходи за набиране на персонал. Една от тези форми е наемането на персонал. Световната практика показва, че лизингът на персонал се използва активно при работа с човешки ресурси.

Лизингът на персонал може да се разглежда като форма на временно набиране на персонал отвън. Разбира се, лизингът на персонал се помни, когато възникне проблемът за несъответствие между наличните трудови ресурси и нуждите на организацията от тях. За да се реши този проблем, е необходимо да се разработи програма за промяна на качествените и количествените параметри на трудовите ресурси на предприятието. Такава програма може да включва задоволяване на потребностите от персонал чрез допълнително обучение на последните, наемане на специалисти от определен профил или други мерки.

Има два вида услуги за лизинг на персонал:

Предоставяне за временно ползване на отделни специалисти;

Формиране на персонала на организацията. Подобно на физическия капитал.

Първата услуга може да се сравни с оперативния лизинг, тъй като оперативният лизинг на служители по правило има краткосрочен характер. При използване на втория вид лизинг често има прехвърляне на наети служители към персонала на организацията. Това разделение обаче е произволно, тъй като и в двата случая са възможни изключения.

Така целта на лизинга е по-привлекателна, особено ако говорим сипри наемане на няколко служители.

Цената на лизинговите услуги съответства на заплатата на мениджър по персонала, следователно, ако предприятието наема 3-4 души, спестяванията са доста осезаеми.

Една от обещаващите области на развитие за LLC "SDS-Construction Management" е корпоративната култура.

Корпоративна култура ( организационна култура) - набор от модели на поведение, които се усвояват от организацията в процеса на адаптация към външната среда и вътрешна интеграция, които са показали своята ефективност и се споделят от мнозинството членове на организацията.

Компонентите на корпоративната култура са:

Приета лидерска система;

стилове за разрешаване на конфликти;

Настоящата комуникационна система;

Позицията на индивида в организацията;

Приети символи: лозунги, организационни табута, ритуали.

Предприятието трябва да формира единна етика и Корпоративна култураразпространяване на най-добрия опит и традиции. Тези направления ще създадат делови и същевременно приятелски климат в екипа, който ще избегне проблеми между неговите участници.

За активно управление на човешките ресурси е необходимо да се осигури систематичен обмен на информация между различните нива на управление на персонала. За това е необходимо подходящо отчитане, тъй като в момента информацията за персонала в предприятието се характеризира с ниско качество.

Организацията на човешките ресурси пряко влияе върху дейността на организацията и успешната работа на всеки един от нейните служители. По този начин разработените програми за запазване, подобряване и развитие на кадровия потенциал на SDS-Construction Management LLC ще позволят:

Използвайте ефективно способностите на всеки служител;

Да формират висококвалифицирана работна сила в предприятието;

Създаване на условия за подобряване на уменията на всеки служител, актуализиране на знанията и уменията му;

Създаване на условия за работа в предприятието, които са най-подходящи и удовлетворяващи нуждите на персонала;

Да създадем сплотен екип, способен да реагира своевременно на постоянно променящите се изисквания на пазара.

Заключение

Ефективността на използването на труда в производствения процес до голяма степен определя показателите за обема на производството, нивото на себестойността и качеството на продуктите, получения финансов резултат и в крайна сметка икономическия потенциал на икономическия субект. Следователно анализът на трудовите ресурси е важен раздел от системата за комплексен икономически анализ на предприятието.

За да разполагат с висококвалифицирани специалисти, които съставляват ядрото на индустриалното предприятие, за да създадат стимул за тях да работят ефективно, мениджърите трябва да използват система за управление на човешките ресурси.

В контекста на спешната необходимост от засилване на кадровата политика, без която е невъзможно да се преодолее социално-икономическата криза на производството, въпросът за разработване на програма за управление на кадровия потенциал се превръща в спешен проблем.

Необходимо условиеРешението на управленските задачи е наличието на висококвалифициран персонал, готов да овладее нови знания. В тази връзка нараства ролята на управлението на човешките ресурси като специален вид дейност, включваща: определяне на нуждата от персонал, привличане на персонал, подборът им, назначаване на персонал, обучение, обучение, преквалификация, повишаване на квалификацията, мотивация за развитие на персонала, и оценка на ефективността на управлението.

Новите изисквания на пазара предвиждат непрекъснато обучение на персонала на организацията на всички нива, както в самата организация, така и в специални центрове за обучение или висши учебни заведения.

След анализиране на дейността на SDS-Construction Management LLC, можем да заключим, че като цяло организацията има доста ефективен човешки ресурс и възможности за неговото по-нататъшно развитие и подобряване. Това се доказва от показателите за състава на персонала, както и от неговата подготовка и повишаване на квалификацията.

Кадровият потенциал на предприятието в широкия смисъл на думата е уменията и способностите на служителите, които могат да бъдат използвани за подобряване на неговата ефективност в различни области на производството, за генериране на доходи или постигане на социален ефект.

Потенциалът на персонала е най-важният стратегически фактор, определящ успеха на едно предприятие.

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНИ ИЗТОЧНИЦИ

1 Базаров Т.Ю. Управление на персонала: учебник за университети / Изд. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремин. - М.: UNITI, 2002. - 560 с.

2 Беляцки Н. П. Управление на персонала: учебник. надбавка / Н. П. Беляцки, С.Е. Велесенко, П. Реуш. - Минск: Интерпрессервиз, Екоперспектива, 2002.-352 с.

3 Веснин В. Р. Основи на управлението / В. Р. Веснин. - М.: Елит, 2003. - 278 с.

4 Винокуров Л.В. Организационна психология / Л. В. Винокуров, И. И. Скрипюк - Санкт Петербург: Санкт Петербург, 2000.-512 с.

5 Волков O.I. Икономика на предприятието / O.I.Volkov, V.K.Sklyarenko. - М.: UNITI, 2004. - 412 с.

6 Володина Н.П. Оценка на персонала – ресурс ефективно управление/ Н. П. Володина // Еко. -2005г. -No 6. -C.154-165.

7 Герасимова В.Д. Анализ и диагностика на финансов икономическа дейностпредприятия: учебно ръководство / В. Д. Герасимова. - М.: Кнорус, 2008. 256 с.

8 Жуков Е.Ф. Управление на персонала на предприятието / Е.Ф. Жуков. - М.: Издателска асоциация "ЮНИТИ", 2005. - 288 с.

9 Знатков Е. Ролята на персонала в стратегията на предприятието / Е. Знатков // Управление на персонала. - 2007. - бр.9. - с.78-81.

10 Иванова-Швец Л. Н. Управление на персонала: учебно-методически комплекс / Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова - М.: Изд. EAOI център. 2008. - 200 с.

11 Ковалев В.В. Анализ на икономическата дейност на предприятията / В. В. Ковалев, О. Н. Волкова - М.: Т. К. Велби, изд. 2008. - 424 с.

12 Комаров Е. Организационни и дезорганизационни методи на управление като компоненти на организационната и дезорганизационна култура на предприятието.// Управление на персонала. - 2005, бр.11, 42 с.

13 Костина Г.Д. Начини за укрепване на човешките ресурси / Г. Д. Костина // Персонал на предприятието. - 2003, бр.12, 56 с.

14 Макариева В.И. Анализ на финансово-стопанската дейност на организацията: учеб. надбавка / В.И. Макариева, Л.Е. Андреева. М.: Финанси и статистика - 2005. - 261с.

15 Маслов Е.В. Управление на персонала на предприятието: учебник / Изд. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: NGAEiU, 2002. -312с.

16 Протасов В.Ф. Анализ на дейността на предприятие (фирма): производство, икономика, финанси, инвестиции, маркетинг / В. Ф. Протасов. - М.: Финанси и статистика, 2005 - 536 стр.

17 Самигин. С. И. Управление на персонала / изд. С. И. Самигина. - Ростов н/Д .: Феникс, 2004. - 298 с.

18 Сафронов Н. А. Икономика на организация (предприятие): учебник / изд. Н. А. Сафронова. - 2-ро изд., преработено. и допълнителни - М.: Икономист, 2004. - 274 с.

19 Сацкова Н.Я. Практическо управление: методи и техники на дейността на лидера / изд. Н.Я.Сацкова, Б.Д.Федорова. - Д.: Сталкер, 2001 - С.302-308

20 Селин И. Оптимизиране на числеността на персонала на предприятието: координация на вътрешните интереси / И. Селин // Проблеми на теорията и практиката на управлението. - 2009. - бр. 9. - С.36-42

21 Сергеев И.В. Икономика на организация (предприятие) / И. В. Сергеев. - 3-то изд. - М.: Финанси и статистика, 2006. - 385 с.

22 Спивак В. А. Организационно поведение и управление на персонала / В. А. Спивак - Санкт Петербург: Петър, 2000. - 243 с.

23 Стражев В.И. Анализ на икономическата дейност в индустрията / V.I. Стражев; под общо изд. В. И. Стражева. - 6-то изд. - Минск: Висше училище, 2005. - 480-те години.

24 Суходоева Л.Ф. Персонален потенциал на предприятието / Л. Ф. Суходоева // Бюлетин по икономика и финанси на Нижни Новгородския университет. Н. И. Лобачевски - 2007 - № 3 - P.165-167

25 Травин В. В. Управление на персонала на предприятието / В. В. Травин, В. А. Дятлов. - 4-то изд. - М .: Дело, 2002. - 270 с.

26 Чернишева Ю.Г. Анализ на финансово-стопанската дейност на предприятието: разчет. надбавка / Ю. Г. Чернишева, Е.А. Чернишев. – Москва: ICC март, 2003. – 304 с.

27 Шапиро С. А. Основи на управлението на персонала в съвременните организации. Експресен курс / С. А. Шапиро, О. В. Шатаева. - М. GrossMedia: ROSBUH, 2008.- 199 с.

28 Щукин В. Схематична схема на стимулиращо ефективно производствени дейности.// Управление на персонала. - 2006, бр.12, 61 с.

29 Цветаева В.М. Управление на персонала / В. М. Цветаева - Санкт Петербург: Петър, 2000. - 192 с.

30 http://www.sds-us.ru/index.html

31 http://www.economist.ru/

32 http://www.glossary.ru/

33 http://management-enterprise.ru

Във връзка с текущите икономически реформи в Русия, един от ключовите фактори за подобряване на ефективността на индустриалното предприятие е отношението към персонала на предприятието. За да разполагат с висококвалифицирани специалисти, които съставляват ядрото на индустриалното предприятие, за да създадат стимул за тях да работят ефективно, мениджърите са принудени да използват система за управление на потенциала на персонала.

В контекста на спешната необходимост от засилване на кадровата политика, без която е невъзможно да се преодолее социално-икономическата криза на производството, въпросът за разработване на програма за управление на кадровия потенциал се превръща в спешен проблем. Персоналният потенциал на предприятието, според нас, в най-широкия смисъл на думата, е уменията и способностите на служителите, които могат да бъдат използвани за повишаване на неговата ефективност в различни области на производството, за генериране на доход (печалба) или постигане на социален ефект.

Потенциалът на персонала може да се разглежда и в по-тесен смисъл – като временно свободни или резервни работни места, които потенциално могат да бъдат заети от специалисти в резултат на тяхното развитие и обучение. Управлението на човешките ресурси трябва да допринася за рационализиране, запазване на качествената специфика, усъвършенстване и развитие на персонала. При разработването на програма за управление трябва да се вземе предвид необходимостта от открояване на концепцията за "дългосрочни човешки ресурси".

Дългосрочният кадров потенциал включва служители, които могат да решават проблемите на развитието на производството. В същото време могат да се разграничат два основни компонента на дългосрочния човешки ресурс: текущо и целево натрупване. Настоящият кадров потенциал представлява персонала, който първоначално се разглежда от администрацията единствено за извършване на основните производствени операции. Целевият акумулаторен потенциал на човешките ресурси е предназначен за решаване на проблемите на стратегическото развитие, разширяване на производството, повишаване на неговата конкурентоспособност. Това е резерв, който изисква собствена система за управление. Не е предназначен за решаване на обикновени текущи проблеми.

От гледна точка на процеса на формиране и използване е възможно да се разшири характеристиката на дългосрочния потенциал. Първо, той вече е частично създаден в миналото кадров потенциал, обективно необходим за непрекъснат текущ производствен процес. Второ, това е нарастването на общия човешки ресурсен потенциал, което се осъществи за определен период от време. С известна степен на условност може да се приеме, че това увеличение на кадровия потенциал все още не е напълно реализирано и представлява най-обещаващата част от общия потенциал. Тези характеристики на кадровия потенциал играят важна роля при разработването на програма за управлението му. На първо място, това се отнася до въпросите за професионалното развитие и обучението на персонала. Основните разпоредби на програмата за управление на таланти са, както следва:

1. Поставяне на цели и задачи за управление на човешките ресурси. Основната цел е да се осигури успешното функциониране на предприятието в условията на пазарна икономика. Като задачи, засягащи мащаба на човешките ресурси, неговите ефективно използване, можете да зададете следното:

• развитие на квалифициран персонал;
• привличане на квалифицирани специалисти
• създаване оптимални условияза ефективна работарамки.

2. Определяне на съдържанието и участниците в управлението на човешките ресурси. Необходимо условие за решаване на управленски проблеми е наличието на висококвалифициран персонал, готов да овладее нови знания. В тази връзка нараства ролята на управлението на човешките ресурси като особен вид дейност, включваща: определяне на потребността от персонал; набиране и подбор на персонал; назначаване на персонал; обучение, преквалификация, повишаване на квалификацията; мотивация за развитие на персонала; оценка на ефективността на управлението.

Субекти на процеса на управление на персонала са: ръководители на предприятия, ръководители на структурни поделения, кадрови служби, правни служби, финансов мениджмънт (отдел), отдел за обучение на персонал.

Подобно изграждане на система за управление на кадровия потенциал изисква изпълнението от всеки един от участниците в процеса на управление на своите специфични функции. Така ръководителите на предприятия и преките мениджъри участват в планирането на професионалната кариера на служителите, създавайки мотивиращи условия за тях, финансовият отдел (мениджмънт) определя трудовите стандарти, формира политика в областта на заплащането и предоставянето на социални придобивки. Отделът за обучение на персонала организира обучение, повишаване на квалификацията и преквалификация на персонала в текущите области на дейност на предприятието.

Основното съдържание на дейностите на кадровите служби традиционно е планирането на персонала и неговото професионално израстване, както и идентифицирането и решаването на социални и битови проблеми. В същото време се оказва, че дейността на всички изброени субекти има фрагментиран, схоластичен, епизодичен характер. Координацията на работата на всички участници в предприятието в рамките на програмата за управление на човешките ресурси отговаря на целта - да се осигури успешното функциониране на предприятието в условията на пазарна икономика.

3. Условия за подобряване на ефективността на управлението на персонала. Обширността на проблемите, разглеждани от участниците в процеса на управление, налага неговата оптимизация. Следователно, за да се подобри ефективността на управлението на човешките ресурси, е необходимо:

• постоянно участие в управлението не само на кадрови служби, но и на ръководители на структурни подразделения;
• по-ясно разпределение на функциите между всички участници в управлението на персонала и координация на техните действия;
• създаване на подходяща нормативна и методическа рамка, която да регулира дейността на всеки един от участниците в процеса на управление;
• определяне на приоритети в работата с кадровия потенциал.

Ефективността на дейността на предприятието пряко зависи от това как е организирано управлението на кадровия потенциал, което влияе върху успеха на всеки служител. Следователно, най-важната задача за управление на кадровия потенциал е консолидирането и развитието на персонала. Тази задача включва:

• рационално разпределение на задълженията;
• професионално и официално повишение на служителите, като се вземат предвид резултатите от оценката на тяхната дейност и индивидуални характеристики;
• редовно професионално развитие на специалисти;
• създаване на други условия, които мотивират служителите да работят по-ефективно;
• планиране на кариера.

Следователно, три фактора трябва да лежат в основата на политиката за управление на човешките ресурси:

• набиране на висококвалифицирани специалисти;
• създаване на благоприятни условия професионално развитиеи осигуряване в предприятието, в институцията на най-квалифицираните, опитни работници;
• подобряване на управленската организация.

В бъдеще става актуална задачата за управление на човешките ресурси чрез въвеждане на модерни технологични процедури: оценка на персонала и разработване на информационна база за вземане на информирани управленски решения.

4. Оценка на персонала. Проучванията показват, че най-ефективният метод за управление на човешките ресурси е неговата оценка на параметрите, които характеризират професионалния успех на служителя. Оценката е приложима в области като: подбор и назначаване на персонал, планиране и подпомагане на дейността на специалисти, обучение и повишаване на квалификацията на служителите, формиране, подготовка на резерв за повишаване на ръководна позиция, подобряване на системата от обезщетения , условия на труд и др.

Програмата за управление на човешките ресурси не само насърчава персонала, но и неговото развитие, повишавайки ефективността на обучителните дейности. Което от своя страна е първостепенна задача на службата за управление на персонала на предприятието.

Персоналният потенциал (КП) на организацията в широкия смисъл на думата е знанията, уменията и способностите на служителите, които могат да бъдат използвани за подобряване на нейната ефективност в различни области на производството, с цел генериране на доход (печалба) или постигане на социална ефект.

Кадровият потенциал може да се разглежда и в по-тесен смисъл – като временно свободни или резервни работни места, които потенциално могат да бъдат заети от специалисти в резултат на тяхното развитие и обучение.

Категорията "кадрови потенциал" не е идентична с категорията "персонал". Тази концепция включва не само самия персонал, но и определено ниво на съвместни способности на персонала за постигане на определените цели. Кадровият потенциал на една организация зависи от потенциала на персонала на тази организация, но не е тяхната сума. Той притежава свойството на почтеност, коренно различно от свойствата, присъщи на потенциала на всеки отделен работник. един

Потенциалът на персонала синтезира това, което в литературата от съветския период се наричаше човешки фактор, а в западната литература - персонала на организацията, нейната управленска структура, както и формите на управленски отношения, характерни за тази организация, или стилове на управление. .

Понятието "човешки ресурси" включва разглеждането на персонала като активни елементи на организацията, за разлика от термина "човешки (трудови) ресурси", който приравнява персонала към други видове ресурси. Това подчертава, че основното в една организация не са потенциалите на отделните служители, а нейният отделен кадров потенциал, тъй като например основното в една система не са самите елементи, а взаимодействието между тях.

Понятието „човешки ресурси” изисква по-подробно проучване и ясно разпределение на обекта и предмета на управление на човешките ресурси.

Обект на управление е отделен служител, както и определена комбинация от тях, действащи като трудов колектив. Съвкупността от служители може да включва както целия персонал на предприятието, който е обект на управленски решения от общ характер, така и персонала на структурното звено на отдела, магазина. Обектите на управление на човешките ресурси са следните аспекти на икономическата дейност:

Определяне на рационална кадрова структура;

Подреждане на служителите в процеса на дейност;

Подобряване на ефективността на използването на човешкия труд;

Подобряване на качествения състав на общата работна сила в организациите.

Субекти на управление на кадровия потенциал на предприятието са ръководителите и специалистите на отделите за персонал на предприятията, както и ръководителите на всички нива, които изпълняват функцията на управление по отношение на своите подчинени.

Същността на кадровия потенциал отразява качествените и частично количествените характеристики на трудовия потенциал на служителите на предприятието.

Потенциалът на персонала на организацията е по-малък от трудовия потенциал на организацията от стойността на потенциалните способности на неквалифицирани и нискоквалифицирани работници, работници, които не работят на персонал и работници на непълно работно време. Това е основната им разлика.

Според някои автори кадровият потенциал е цялостната способност на служителите на предприятието, които са необходими за избор, извършване и координиране на действия, които осигуряват на предприятието стратегически предимства на пазарите за стоки, услуги и знания. 2 Въпреки това, не всички специалисти по управление на персонала са съгласни с такова определение на кадровия потенциал, тъй като концепцията за кадровия потенциал, в допълнение към съвкупните способности на персонала на предприятието, включва и такива важни качества като мотиви на труда, морални ценности и други 3. Освен това това определение подценява ролята на човешкия ресурсен потенциал на предприятието за постигане целите на организацията и не разкрива истинската същност на категорията „човешки ресурсен потенциал“.

Обобщавайки всичко по-горе, можем да кажем, че кадровият потенциал на предприятието е съвкупност от качествени и количествени характеристики на персонала на предприятието, включително: състав и структура на персонала; физически и психологически възможности на служителите; интелектуални и творчески способности; професионални знания и квалификация; комуникация и способност за сътрудничество; отношение към работата и други характеристики, насочени към постигане на мисията и целите на предприятието.

Броят на персонала в една организация се определя въз основа на обема на производството и потенциалните възможности, които персоналът има, а качеството на формирания потенциал се измерва със степента на баланс между професионалните и квалификационните характеристики на служителя и изискванията на развиващата се социална икономика.

Както местни, така и чуждестранни учени разглеждат кадровия потенциал от две гледни точки:

по отношение на неговото формиране;

по отношение на използването му.

Формирането на кадровия потенциал на обществото като цяло означава подготовка на безработното население за трудова дейност, привличане на цялото работоспособно население на страната в материално и духовно производство. С други думи, формирането е създаване на реален потенциал от жив труд, знания и умения, обхващащ цялото общество и всеки отделен човек. В същото време при формиране на кадровия потенциал е необходимо да се вземат предвид следните характеристики: демографски, биомедицински, професионални, социални, психофизиологични, идеологически и политически, морални и други.

Мярката за качеството на формирания кадров потенциал е степента на баланс между професионалните и квалификационните характеристики на служителя с изискванията на динамично развиващата се социална икономика. Използването на кадровия потенциал е реализация на трудовите и квалификационните способности и умения на служителя, работната сила и обществото като цяло. В контекста на прехода към пазара, същността на рационалното използване на персонала на всяко предприятие се крие в по-пълно идентифициране и прилагане на способностите на всеки служител на предприятието, укрепване на творческия и смислен характер на труда, повишаване на професионалното и квалификационно ниво на служителите, като се вземе предвид цялостното му стимулиране и подходяща оценка на приноса на всеки служител към крайните резултати. Дори ако организацията има перфектна материално-техническа база за производство, разполага с най-ново оборудване и технологии, производственият процес не може да се извършва нормално при нерационално използване на квалификацията и други способности на служителите.

Формирането и използването на кадровия потенциал се разглежда от местните автори както количествено, така и качествено. От количествена гледна точка наличието (достатъчността) на персонал за всяка структурна единица и предприятието като цяло се определя въз основа на обема на производствените сгради и потенциалните възможности, които персоналът има, а от качествена гледна точка, степен на съответствие на професионалното и квалификационното ниво на служителите със сложността на извършената работа. В условията на интензивна конкуренция между предприятията на пазара на стоки и услуги, последиците от неспазването в първия и втория случай са следните нежелани явления: брак по вина на служителя, неизпълнение на договорни задължения, лошо поддръжка на оборудването и недостатъчна заетост на съществуващия парк от оборудване, висока текучество на персонала и др. За предотвратяване на подобни негативни явления е необходимо да се извършва редовен анализ на сравнението на категорията работа и нивото на квалификация на служителите в предприятието. Това дава възможност да се оцени използването на служителите, като се вземе предвид техният потенциал и да се осигури рационално разпределение на служителите за конкретни работни места и структурни подразделения, за периоди на заетост по време на смяна или една година. 4

Само наличието на съвкупността от горните характеристики ще осигури оптималното формиране и ефективно използване на човешкия потенциал на предприятието.

Практиката на съществуващите организации и предприятия показва, че процесите на формиране и използване на човешките ресурси са тясно взаимосвързани.

Формирането на кадровия потенциал е създаване на реален потенциал от жив труд, знания и умения, обхващащ цялото общество и всеки отделен човек.

Използването на кадровия потенциал е реализация на трудовите и квалификационните способности и умения на служителя, работната сила и обществото като цяло. В съвременните условия рационалното използване на кадровия потенциал се състои в по-пълно идентифициране и реализиране на способностите на всеки служител на предприятието, придавайки на труда естество на творчество, повишаване на професионалното и квалификационно ниво на служителите чрез стимулиране и оценка на приноса на всеки служител до крайния резултат.

Ефективното формиране и използване на човешкия потенциал на организацията се улеснява от:

Създаване на научно обосновани трудови стандарти;

Навременното им преразглеждане в зависимост от условията на производство;

Извършване на атестиране и рационализиране на работните места;

Определяне на необходимия брой и намаляване на излишните работни места;

Обучение;

Организиране на въвеждането на съвременни техники и методи на работа;

Използване на гъвкави работни графици.

Кадровият потенциал на организацията, както по отношение на нейния размер, структура, така и професионално-квалификационен състав, се формира под въздействието на външни и вътрешни фактори (социално-политически фактори, държавно регулиране, ситуацията на пазара на труда, социално- демографска ситуация, научно-технически прогрес, състояние на националната икономика).образователни системи, морални и културни фактори, престиж на индустрията и др.).

Така върху формирането и използването на човешките ресурси влияе цяла система от външни и вътрешни (по отношение на самото предприятие) фактори. Факторите за формиране и използване на кадровия потенциал на предприятието са външните и вътрешните условия на средата, в която се осъществяват процесите на формиране и използване на кадровия потенциал. Под външни фактори имаме предвид условията, които едно предприятие не може да промени, но трябва да вземе предвид при формиране и използване на собствен персонал. Вътрешните фактори представляват условия, които до голяма степен могат да бъдат контролирани от предприятието.

Като се вземат предвид съвременните разнородни авторски подходи към класификацията на такива фактори, се предлага обобщена класификация на факторите за формиране и използване на кадровия потенциал на предприятието в пазарни условия. Факторите на формиране се делят на външни и вътрешни по отношение на индустриалното предприятие. Имайте предвид само външни фактори:

Социално-политически фактори. дълго времеПровежданата у нас политика по заетостта се характеризираше с екстензивни тенденции (насоченост към максимизиране на търсенето на работна ръка, разширяване на обществения фонд работно време и др.), което често пречеше на предприятията да подбират правилно работниците за работни места. В същото време, според нас, интересите както на предприятието, така и на неговите служители не бяха взети предвид. Укрепване на позицията на частната собственост през 90-те години. в Руската федерация, интензивността на движението на работници на външния пазар на труда, предоставянето на държавна подкрепа на безработното население създава обективни предпоставки за формиране на висококачествени човешки ресурси и ефективното им използване в предприятието.

Държавно регулиране. При прехода към пазар не бива да се забравя, че въпреки общото признание на пазара като самоорганизираща се система, ефективното му функциониране е невъзможно без държавна намеса. Държавното регулиране на формирането на човешки ресурси днес се извършва по три основни групи методи:

2.1. Законодателна, полагаща общата институционална основа за развитието на всеки социално-икономически процес (при вземане на решение за формирането и използването на кадровия потенциал на предприятието, трябва да се вземат предвид въпросите на трудовото законодателство, неговата възможност за промяна в предвидимия бъдеще, спецификата на законодателството в областта на защитата на труда, заетостта и др.);

2.2. Административна, с помощта на която се утвърждават и въвеждат в действие всякакви административни правила и наредби, наредби, инструкции, препоръки и др.;

2.3. Икономически методи, чрез които държавата стабилизира ситуацията на пазара (ценообразуване, данъчно облагане, установяване на социално-икономически норми и стандарти, както и минимални социални гаранции и др.).

Пазарната ситуация като мрежа от равнопоставени отношения, основани на покупко-продажба на продукти и услуги, имуществени отношения, баланс на интересите на продавача и купувача, собственика и служителя. По време на прехода към пазара предприятията постепенно се отдалечават от твърда система за административно влияние върху персонала към пазарни отношения, отношения на собственост, основани на икономически методи. Ето защо е необходимо да се разработят принципно нови подходи за формиране и използване на човешки ресурси въз основа на променящите се приоритети. В съвременните условия основното нещо вътре в предприятието е персоналът, а извън него - потребителите на продукти (услуги). чрез ефективно настоящата системауправлението на персонала е необходимо, за да се обърне съзнанието на всеки служител към потребителя, а не към шефа; до крайния резултат на предприятието, а не до разхищение; на предприемчив висококвалифициран производителен работник, а не на безсмислено безличен изпълнител. Всички промени на пазара на стоки или труд трябва незабавно да бъдат отразени в процесите на формиране на персонала на предприятието и тяхното използване.

Социално-демографската ситуация характеризира състава и структурата, както и формите и интензивността на движение на персонала на предприятието, както в него, така и извън него. В контекста на прехода към пазара за предприятието става много важно запазването, развитието и най-ефективното използване на съществуващия персонал и осигуряването на приток на млади, предприемчиви и висококвалифицирани „свежи“ сили от съществуващите трудови ресурси. .

Постижения на научно-техническия прогрес (НТП). Въвеждането на нови технологии и ново оборудване, разработването на нови видове продукти в условията на интензивна конкуренция определят постоянното актуализиране на теоретичните и особено практическите знания на служителите на предприятието поради промени в обема и съдържанието на функциите изпълнено. Това се взема предвид при набиране на нови служители за работа или при разработване на системи за стимулиране на труда, както и при придвижване нагоре по кариерната стълбица въз основа на нарастването на професионалните умения, знания и трудов опит на персонала на предприятието.

Състояние на националната образователна система. Наличие на държавни и недържавни образователни институции, съдържание на програмите за професионално образование, предимства и недостатъци на формите на професионално обучение в страната, цената на професионалното обучение, от една страна, както и модели на професионална кариера, наредби за персонала обучение, планове за развитие на персонала, съдържание на трудовите договори, модели на работни места (позиции), приемливост на условията за прием и обучение в колежи и университети, от друга страна, оказват влияние върху решението на ръководството на компанията да наема нови служители, които вече отговарят на всички изискванията или да инвестира средствата на фирмата в развитие на кадровия потенциал на постоянен персонал.

Разбира се, настоящите проблеми на развитието на висшето и средното професионално образование у нас (например недостатъчно финансиране за образование за сметка на федералния и местния бюджет, слабата материално-техническа база на образователните институции, концентрацията на силно квалифицирани учители в големите градове и техният недостиг в областта на новите области на науката, техниките, технологиите, икономиката и бизнеса в периферните градове и региони на Руската федерация и др.) влияят негативно на процесите на формиране на кадровия потенциал на предприятието.

Морални и културни фактори. Разработени от обществото, група хора, общи ценности, социални норми, нагласи, които регулират действията на служителя и го принуждават да се държи по този начин, а не по друг начин, без видима принуда, в новите условия определят прехода към социални нормивъз основа на здравия икономически разум, като не забравяме моралната страна в управлението на персонала и процесите на формиране и използване на кадровия потенциал на предприятието.

Престиж на индустрията. Не е тайна, че в съвременните условия в определени сектори на националната икономика практически няма проблеми, свързани с формирането на човешки ресурси, поради много стабилното осигуряване на служители в тези отрасли, а също и поради благоприятни условиятруд в предприятията от тези отрасли (например в добивната промишленост, електроенергетиката и др.). Наблюдава се обаче нарастване на диференциацията на населението по отношение на доходите. Това улеснява движението на квалифицирани работници към индустрии с по-високо ниво на заплати, от държавни институции до търговски фирми;