Управленските кадри включват служители, които изпълняват управленски функции или допринасят за тяхното изпълнение, тоест служители, които професионално участват в процеса на управление и са част от управленския апарат.

Има различни класификация на управленския персонал: по нареждане на длъжността, по нива (стъпки) в управленската йерархия, по специално образование, по отрасли и др. Основната класификация обаче е класификацията на работниците в процеса на вземане и изпълнение на решения. На тази основа управленският персонал се разделя на три големи групи: ръководители, специалисти и помощен персонал (технически изпълнители), които се характеризират с определено място в системата за управление, особености на професионалното обучение.

лидери- това са служители, които ръководят съответния екип, ръководят и координират работата на целия управленски апарат или отделните му звена, упражняват контрол и регулират дейността на екипа при изпълнение на поставените задачи и постигане на целите.

Лидерите са категоризирани в линеени функционален... Линейните ръководители са лица, действащи въз основа на еднолично управление, отговорни за състоянието и развитието на организацията или нейната отделна, организационно формализирана част (сдружение, предприятие, цех, обект, екип). Функционалните мениджъри включват лица, отговорни за определена функционална област на работа в системата за управление и ръководители на отдели, които изпълняват специфични управленски функции (комитети, отдели, бюра и др.).

Ръководителите също се класифицират по ниво на управление. Например линейните мениджъри са мениджъри обикновени хора(бригадири, ръководители на секции, цехове и др.), среден(началници на сгради, директори на предприятия, главни специалисти на сдружения) и по-висок(началници на централни администрации, министри, председатели на комисии и др.) връзки.

специалисти- това са специализирани работници, които на базата на наличната им информация разработват варианти за решаване на определени специфични, обикновено функционални, производствени или управленски въпроси. Специалистите по управление се характеризират според управленските функции и тяхната професионална подготовка. Правете разлика между главни специалисти, водещи специалисти, специалисти от различни категории и класове и др. Групата от специалисти включва инженери, икономисти, счетоводители, юристи, психолози и др.

Обслужващ персонал- това са служители, обслужващи дейността на ръководители и специалисти. Обикновено се класифицират според отделните управленски операции. Тези работници включват секретари, машинописки, техници и др. Техническите изпълнители имат тясна и специфична професионална подготовка, предназначени са да предоставят техническа помощ на мениджърите и специалистите по управление, по-специално при обработката и изпълнението на управленски решения (събиране, първична обработка, съхранение и издаване на информация, счетоводство, контрол и др.).

Извиква се броят на хората, пряко подчинени на мениджъра практическо правило , или сфера на контрол... Когато голям брой хора са пряко подчинени на мениджър, той има висок коефициент на управление, но когато този брой е малък, коефициентът на управление на мениджъра е нисък.

Редица фактори действат върху формирането на управленската норма: индивидуалните психологически способности на мениджъра, нивото на професионализъм и култура на работниците, видовете тяхната мотивация и вида на професионалната дейност. Обикновено висококвалифицираните работници се нуждаят от по-малко управление от по-малко квалифицираните работници. Следователно мениджърът на организация, съставена почти изключително от професионалисти или учени, може да има висок процент на управление.

Нормата на управление се определя от броя на йерархичните нива в организацията, тоест зависи от това дали нейната вертикална структура е висока или плоска. Високата структура има по-нисък процент на управление и повече йерархични нива, а плоската структура има по-висок процент на управление и по-малко йерархични нива. Високите структури изискват повече средства за поддържането си, забавят бизнес комуникацията и вземането на решения и затрудняват ясното дефиниране на задълженията и отговорностите.

В допълнение към официалния ( официално) структури, във всяка социална организация съществува система от взаимоотношения, която се характеризира с неформалниорганизационна структура, състояща се от цяла мрежа от взаимоотношения, които възникват между работниците в неформални групи, на междуличностно ниво.

Структурата на управление включва следното връзки:обща управленска структура, специфична система от органи на управление, управленски персонал и технически средства за управление... Управленската структура се формира на базата на комбинация от основни управленски структури - линеени функционален... Системата за управление включва контроли общкомпетентност, междусекторни(функционален), секторни,териториалноконтроли за първични връзки.

Технически контроли - следващият компонент на управленската структура, осигуряващ повишаване на ефективността на управленската работа.

Процесът на управление включва смисленои организационенхарактеристики, организация на вземане и изпълнение на решения, технология и процедури на управление, организация на дейността на управленските работници. От организационна гледна точка процесът на управление образува цикъл, състоящ се от предварително (прогнозиране и планиране) и оперативно (организация, мотивация, разпределение, координация) управление, както и контрол (счетоводство, анализ, проверка). Решението е ядрото на управленския процес, който се състои от набор от решения на различни етапи на приемане и изпълнение. Технологията за управление е процес на получаване, съхраняване, преобразуване и предаване на управленска информация, включващ използването на общи техники, процедури и операции.

Нека подчертаем, че основните видове социално управление, съответстващи на водещите сфери на организацията на обществото, ни позволяват да отделим както общото, така и частното в теорията на социалното управление. Науката за социалното управление разграничава две нива на познание- всъщност теориясоциално управлениеобяснява механизма на регулиране на обществения живот на определен исторически етап, и теория на организацията и управлението, осигуряваща научна и методическа основа за практическото усъвършенстване на социалното управление в различни сфери на организацията на обществото.

Социалното управление съчетава теоретични и приложни аспекти, като се фокусира повече върху последните, което позволява на социалните мениджъри да получат по-ефективен краен резултат в социалната сфера.

Кои са административните работници?

ДА СЕ този видперсоналът може да бъде причислен към служители на управителните органи на кооперативните, социалните и държавните системи.

По този начин административният и управленският персонал са ръководители, заместник-ръководители, служители, които ръководят структурни звена в предприятията, както и служители, които са част от плановия, финансовия и правния отдел, счетоводството, труда и персонала. В същото време не трябва да забравяме за секретарки, машинописки, куриери и друг обслужващ персонал. Но технолози, дизайнери, агрономи, механици, учители, лекари и други работници, които са пряко ангажирани в дейността на стопански субект, не могат да бъдат класифицирани като административен персонал.

Категории

За по-пълно усвояване на това понятие е необходимо да се разгледат основните му категории. Така административният персонал не е само мениджър най-високата степенно и мениджъри от по-ниско ниво.

Понякога този термин може да има по-широко значение. Например, административният и икономически персонал се състои от пряко административни и управленски служители, линия и производствен персонал... Тази категория трябва да включва и разчети, проектанти, служители от жилищно-комуналния сектор и лаборатории. В промишлените предприятия административният персонал е инженерно-технически и управленски персонал, младши обслужващ персонал и служители, заети в управленския апарат в производствени обектии в дъщерните отрасли, обслужващи фермите.

Определяне на необходимия брой администрации

Изчисляването на броя на, например, административен и икономически персонал (инженерни и технически работници, служители и младши обслужващ персонал) се извършва в съответствие с щатните таблици, регистрирани в съответните финансови органи.

Кой друг е в тази категория?

Горната класификация е доста произволна, тъй като, като се има предвид състава на определена категория персонал, участващ в управлението в предприятието, може да се види, че едни и същи служители могат да принадлежат към един или друг тип мениджъри.

Например, административният и технически персонал са първите ръководители в предприятията, ръководителите на цехове и лаборатории, техните заместници, техници, инженери, бригадири, както и персонал, който се занимава с ремонт и поддръжка.

Основни отговорности на административния персонал

Административният и управленският персонал са служители, които имат специфични отговорности. Нека разгледаме някои от отговорностите на представителите на тази категория.

И така, директорът (ръководителят) на предприятието е длъжен:

• организира процеса на планиране на различни организационни и технически мерки, свързани с подобряване на безопасността и охраната на труда;
• следи за навременността на финансирането на тези дейности;
• следи за изразходването на средствата, планирани за подобряване на здравето и подобряване на условията на труд;
• осигуряват изпълнението на плана за подобряване на условията на труд.

Техническият ръководител (главен инженер) е длъжен:

• ръководи работата, свързана със здравето и безопасността на труда;
• изискват от ръководителите на производствени обекти да реагират своевременно при откриване на нарушения в областта на охраната на труда и правилната работа на инструментите и оборудването;
• да не допуска пускането в експлоатация на изградени или реконструирани цехове, участъци или предприятия като цяло без съответните разрешения от органите, извършващи технически и санитарен надзор;
• спазвайте стриктно трудово законодателство.

Назначаване на служители към ръководен и помощен персонал

За обективно изследване на тази тема е необходимо да се разгледа паралелно административния и управленския и помощния персонал. Необходимо е ясно да се разбере кои служители принадлежат към първата категория и кои към втората.

И така, административният и управленският персонал са предимно мениджъри, главни инженери, старши механици и т.н. В съответствие с квалификационните характеристики тази категория служители се счита за основен персонал.

По отношение на помощния персонал може да се включи следното:

• служители на инженерно-техническата служба;
• представители на такъв обслужващ персонал като домакински чистачи, портиери, пазачи и гардеробни;
• шофьори и други спедиторски работници.

Но административният персонал са ръководителите на институции, техните заместници, изпълнителни директори, главни счетоводители, ръководители на човешки ресурси и правни служби.

Изход

По този начин във всяко предприятие, при формиране на списък с длъжности от един или друг (административен или спомагателен) вид персонал, трябва да се изхожда от следното:

• да се вземат предвид служебните отговорности на служителите;
• основният персонал може да включва служители, чиито функционални задължения са необходими за осигуряване на дейността на стопанските субекти;
• техническият (поддържащ) персонал се състои от представители на други професии (браншови позиции), които не предвиждат изпълнение на управленски и административни функции.

Следователно можем с увереност да кажем, че административният персонал е управленският екип на всяко предприятие.

Управлението на персонала или управлението на персонала се разбира като система от дейности, предимно управленски, както за отделните ръководители, така и за целия управленски апарат. Предприятието търси абстрактна работна сила, но работи с конкретни хора. Това поражда две области на функции за управление на персонала:

o лидерство на хората (лидерство);

o изчисляване и аналитична работа с дигитален материал (изчисляване на нуждите от персонал, определяне на неговата цена и анализ на състоянието, съставяне на щатна таблица), разработване на изискванията за персонал.

Концепцията за управление на човешките ресурси се използва по различни начини, аспекти и на няколко нива. На ниво предприятието като система включва развитието на подсистема от регулирани отношения. На ниво производствени процеси говорим за пряко управление на служителите. На ниво продукти като материализирана работна сила, която е участвала в определено разположение на персонала, управлението на персонала се свежда до оценка на неговата ефективност.

Управлението на персонала има три нива или измерения: оперативно, тактическо и стратегическо. Те се дължат на различния мащаб на задачите и сроковете за тяхното изпълнение.

Оперативно нивообхваща непосредствената област на стопанска дейност на персонала и съответната област на влияние на управлението на персонала. Тук са представени всички функции на управлението на персонала, от анализа на данните за служителите и завършвайки с изчисляването на тяхната цена, както и управлението на персонала.

Тактическо нивоподчертава принадлежността на работата с персонала общи процесиуправление на персонала.

Стратегическо нивовключва две най-важни ориентации на управлението на производствения персонал: върху взаимоотношенията и върху информацията. Той е предназначен да повиши желанието за конкуренция, да поддържа бизнес стратегията и да осигури прогнозиране на сегменти на външния пазар на труда.

Най-разпространената класификация, според която управлението се разделя на ръководители, специалисти, служители (технически изпълнители).

Главна роляв управлението на организацията се играе от лидер, който ръководи съответния екип, надарен с необходимите правомощия за вземане на решения относно конкретни дейности на организацията (предприятието) и носи пълна отговорност за резултатите от работата на ръководения от него екип . Мениджърът е лидер или мениджър, който заема постоянна позиция на договорна основа и е упълномощен да взема решения относно специфични дейности на фирмата. Терминът мениджър се използва от: организатора на конкретни видове работа в рамките на отделни отдели или програми; лидер по отношение на подчинените; администратор на всяко ниво, организира работата въз основа на съвременни методиуправление.

Специалистите са работници, които изпълняват специфични управленски функции. Те анализират събраната информация и подготвят решения за лидерите на съответното ниво.

Специалистите включват икономисти, счетоводители, финансисти, анализатори, юристи и др. Основната особеност на дейността им е, че работят при строги ограничения: заповеди и заповеди на ръководители, технически и технологични стандарти и организационни разпоредби на дейността, ясни квалификационни изисквания на специалните знания. Техните дейности са доминирани от логически операции.

Служителите (техническите изпълнители) - служителите, обслужващи дейността на специалисти и ръководители, са призовани да извършват информационни и технически операции, освобождавайки ръководителите и специалистите от тази трудоемка работа. Това са секретари, машинописки, младши техници и др. Спецификата на дейността им е в изпълнението на стандартни процедури и операции, основно подлежащи на стандартизация. Работата на техническите работници е доминирана от логически и технически операции.

Освен това в теорията и практиката на управлението се прави разлика между линейни и функционални мениджъри. Линейните ръководители включват служители, действащи въз основа на еднолично управление, които отговарят за състоянието и развитието на организацията или нейните поделения (директори, ръководители на цехове, бригадири, бригадири). Функционалните мениджъри включват служители, отговорни за конкретна област на управление, които ръководят функционални отдели, например мениджър на маркетинговия отдел, главен икономист, ръководител на отдела за персонал и други.

Линейният персонал осъществява пряко управление на производството, функционален - помага му да изпълнява функциите по управление на производствените отдели. Линейните и функционалните органи образуват система за управление на предприятието, която се реализира чрез организационната управленска структура, която включва състава, взаимодействието и подчинението на управленските елементи.

Според класификацията на управленския персонал комуникациите в предприятието са разделени на следните видове:

линейни, възникващи между отдели и ръководители на различни нива на управление (директор - ръководител на цех - бригадир)

функционален, при който няма административна подчиненост между ръководителите, а комуникациите се осъществяват на различни ниваконтрол според функциите му;

междуфункционални - това са хоризонтални връзки между подразделения от едно и също ниво на управление (цех, обект, отдел и др.).

Според вертикалното разделение на труда и мястото в системата за управление на организацията мениджърите се разграничават на три нива: по-високо, по-ниско и средно.

Висшите ръководители са тези на най-високото ниво на управление, които имат най-голяма власт и отговарят за дейността на цялата компания. Това са директори (президенти) на организации, техните заместници (вицепрезиденти). Те определят общи насокифункционирането и развитието на организацията като цяло или нейните големи компоненти, които вземат ключови решения относно текущите дела и бъдещето на организацията, разработват дългосрочни планове, формулират политика и представляват компанията извън нея. Само те имат правомощията да придобият друга компания, да пуснат нова производствена линия, да наемат допълнителни служители и т.н.

31. Кадрова политика: концепция, цели и задачи. Фактори, влияещи върху формирането на кадровата политика.законна политика за персонала

Кадрова политика - набор от правила и норми, цели и концепции, които определят посоката и съдържанието на работата с персонала. Чрез кадровата политика се реализират целите и задачите на управлението на персонала, поради което се счита за ядро ​​на системата за управление на персонала. Кадровата политика се формира от ръководството на организацията, реализирана от службата за персонал в процеса на изпълнение на нейните функции от нейните служители. Това е отразено в следните регулаторни документи:

Вътрешни разпоредби

· Колективен договор.

Основната цел на кадровата политика е навременното осигуряване на организацията с персонал с необходимото качество и в необходимия брой. Другите му цели могат да бъдат разгледани:

1) осигуряване на условията за изпълнение на правата и задълженията на гражданите, предвидени от трудовото законодателство;

2) рационално използване човешки ресурси;

3) формиране и поддържане на ефективна работа на трудовите колективи.

Основните видове кадрова политика се считат за политика за набиране на персонал, политика за обучение, политика за възнагражденията, политика за формиране на кадрови процедури, политика на социални отношения.

Кадровата политика е както обща, когато се отнася до персонала на предприятието като цяло, така и частна, селективна, когато се фокусира върху решаването на конкретни проблеми (в рамките на отделни структурни звена, функционални или професионални групи работници, категории персонал).

Интереси на собствениците

Основните цели на кадровата политика са:

своевременно осигуряване на организацията с персонал с определено качество и количество в съответствие със стратегията за развитие на организацията;

създаване на условия за изпълнение на правата и задълженията на гражданите, предвидени от трудовото законодателство;

рационално използване на персонала

формиране и поддържане на ефективната работа на предприятието.

Кадровата политика се формира, като се вземат предвид влиянието на външни и вътрешни фактори, характерни за настоящето и бъдещето.

Външните фактори включват: национално трудово законодателство; взаимоотношения със синдиката; състоянието на икономическата среда; състояние и перспективи за развитие на пазара на труда.

Вътрешни фактори са: структура, цели и стратегия на организацията; териториално разположение; технология на производство; организационна култура; количествен и качествен състав на съществуващия персонал и възможните му промени в бъдеще; финансови възможности на организациите, които определят приемливото ниво на разходите за управление на персонала; съществуващото ниво на плащане.

32. HR работа: принципи и градивни елементи.

Прилагането на основните принципи на кадровата политика е неразривно свързано със следното функционални блоковесистеми за управление на персонала:

Набиране на персонал;

Оценка на персонала;

Назначаване на персонал;

Обучение и развитие на персонала;

Мотивация на персонала.

Спецификацията на общите принципи на кадровата политика са специфични принципи, които е препоръчително да се вземат предвид в областта на публичната служба.

Принципът на подбор за професионални, бизнес и морални качества. Тя включва оценяване и отчитане на нивото на общо образование, специални знания и практически умения в избраната област на дейност, както и способност за поставяне на конкретни цели, намиране на най-добрите средства за постигането им.

Принципът на откритост дава на персонала откритост, прозрачност, а на взетите решения - валидност и яснота. Най-пълно се прилага в процедурите за избор, конкурсен подбор, атестиране на персонал и други колегиални решения. За съжаление действието на този принцип в момента е ограничено до премахването на съвети на трудовите колективи, синдикални и др. обществени организацииот кадрова работа в държавни, общински и частни фирми.

Принципът на законност в работата на персонала предвижда стриктно спазване на Конституцията на Република Беларус, стриктно прилагане на законите и други правни актове. Предполага и добра правна подготовка на държавните служители и ръководния персонал в отраслите на държавното, административното, гражданското, трудовото, икономическото и наказателното право.

Съставните елементи на кадровата политика на предприятието са следните

1. Политика на заплатите - осигуряване на по-високи заплатиотколкото в други фирми, в съответствие със способностите, опита, отговорността на служителя.

2. Обучението на персонала е процесът на придобиване на теоретични знания, практически умения и способности в обхвата на квалификационните изисквания

та характеристики начално нивоквалификации.

3. Политика по заетостта - осигуряване на висококвалифицирани кадри и създаване на атрактивни условия на труд и осигуряване на тяхната безопасност, както и възможности за повишаване на служителите с цел повишаване степента им на удовлетвореност от работата.

Ориз. 1.2 Съставните елементи на кадровата политика на предприятието

4. Политика работни отношения- установяване на определени процедури за разрешаване на трудови конфликти.

Най-важният елемент от кадровата политика на предприятието, посоката на общата стратегия на неговото развитие е обучението на персонала, тъй като изпълнението и постигането на всякакви тактически и стратегически цели на компанията може да бъде осигурено само от компетентни, компетентни, висококвалифицирани персонал.

Обучението на персонала се извършва въз основа на изчисления на необходимостта от персонал с определена професия и квалификация. Обучението на персонала е

Обучението на персонала в крайна сметка се свежда до осигуряване на всички работни места на предприятието с квалифицирани работници в съответствие с профила и сложността на извършената работа.

33. Система за управление на персонала. Планиране на персонала: същност и методи.

Система за управление на персоналае съвкупност от техники, методи, технологии за организиране на работа с персонала.

Има различни модели за изграждане на система за управление на персоналаВ организацията. Прилагането на определен модел към конкретна организация зависи от нейната организационна структура. Организационната структура определя връзката (взаимното подчинение) между функциите, изпълнявани от служителите на организацията, а също така се проявява в такива форми като разделение на труда, създаване на специализирани звена, йерархия на длъжностите и др.

Организационна структураСистемите за управление на персонала са съвкупност от взаимосвързани подразделения на тази система и длъжностни лица.

Подразделенияизпълняват различни функции, тяхната съвкупност е услуга за управление на персонала(обслужване на персонала). Ролята и мястото на службата за управление на персонала в структурата на цялата организация се определя от ролята и мястото на всяко специализирано звено от тази служба, както и от организационния статус на нейния непосредствен ръководител.

Същността на кадровото планиране е да осигури работни места в точното време и необходимия брой работници в съответствие с техните способности, наклонности и производствени изисквания. Планирането на персонала отчита както интересите на предприятието, така и на служителите. Организацията иска да има, в точното време, на точното място, броя и подходящата квалификация на персонала, способен да постигне целите си. Служителят иска работно място, където са създадени всички условия за развитие на способностите и са гарантирани високи постоянни доходи.

Основната задача на планирането на персонала е да гарантира, че плановете се изпълняват и целите на организацията се постигат по отношение на използването на персонала, техния брой, квалификация, производителност и разходи.

Процесът на планиране е важен поради редица причини:

формирането на реален пазар на труда и необходимостта от отчитане на неговата конюнктура;

увеличаване на разходите за труд (инфлация, увеличение на заплатите, организация на работното място, процес);

планиране на персонала успоредно с бизнес планирането.

При планиране на персонал се прилагат следните методи.

Екстраполация. Методологически основният инструмент за всяка прогноза е схемата за екстраполация. Същността на екстраполацията е да се изследват устойчивите тенденции на развитие на прогнозния обект, които са се развили в миналото и настоящето, и да се пренесат в бъдещето.

Правете разлика между формална и прогнозна екстраполация. Формалният се базира на предположението, че миналите и настоящите тенденции в развитието на прогнозния обект ще се запазят и в бъдеще; когато се прогнозира, действителното развитие е свързано с хипотези за динамиката на изследвания процес, като се вземат предвид промените във влиянието на различни фактори в бъдеще

Експертни методи за оценка ( матричен метод, метод дърво на целите, метод "мозъчна атака и обратно", метод "психически групов анализ на реална ситуация", метод Delphi). Основната идея на планирането въз основа на експертни оценки е да се изгради рационална процедура за интуитивно-логическото мислене на човек в комбинация с количествени методи за оценка и обработка на получените резултати.

Компютърни модели. Въз основа на информацията, предоставена от преките мениджъри, специалистите по човешки ресурси изграждат компютърно базирана прогноза за нуждите от персонал.

Методът на икономическия анализ е неразделна част и един от основните елементи на плановата логика. Трябва да се извършва както на макро, така и на мезо и микро ниво.

При извършване на икономически анализ трябва да се използва системен подход. Системата се разглежда Национална икономика(икономика) като цяло и нейните структурни части: сфери, региони, отрасли, сдружения, предприятия. Анализът трябва да бъде изчерпателен, т.е. изчерпателен.

Същността на метода на икономическия анализ се състои във факта, че икономическият процес или явление се разделя на неговите съставни части и се разкрива връзката и влиянието на тези части една върху друга и върху хода на развитието на целия процес. Анализът позволява да се разкрие същността на такъв процес, да се определят закономерностите на неговата промяна в прогнозния (планиран) период, да се оценят цялостно възможностите и начините за постигане на поставените цели.

Подобна информация.

Изпратете добрата си работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

ВЪВЕДЕНИЕ

Организациите съществуват, за да постигнат целите си. Степента на изпълнение на тези цели показва колко ефективно функционира организацията, т.е. колко ефективно се използват организационните ресурси. ръководител управление на персонала

Индикаторът за печалба ви позволява да оцените ефективността на организацията като цяло, която се формира от ефективността на използването на всички организационни ресурси, включително всеки служител. Естествено, служителите вършат работата си по различен начин - във всяка организация или отдел има лидери, външни хора и средни селяни. За да се осъществи тази диференциация обаче, е необходимо да има единна система за оценка на ефективността на изпълнението на трудовите функции от всеки служител.

Такава система повишава ефективността на управлението на човешките ресурси на организацията чрез: положително въздействие върху мотивацията на служителите. Обратната връзка има благоприятен ефект върху мотивацията на служителите, позволява им да коригират поведението си на работното място и да постигнат повишена производителност, като планират професионално обучение. Оценката на персонала дава възможност да се идентифицират пропуските в компетенциите на всеки служител и да се предвидят мерки за отстраняването им, планиране на професионално развитие и кариера. Оценката на служителите разкрива техните силни и слаби страни професионално качество, което ви позволява внимателно да изготвяте индивидуални планове за развитие и ефективно да планирате кариерата си.

Редовните и систематични оценки на служителите предоставят на ръководството информацията, от която се нуждаят, за да вземат информирани решения относно увеличения на заплатите (награждаването на най-добрите служители мотивира тях и техните връстници), повишения или уволнение. При уволнение наличието на документирани данни за системното незадоволително изпълнение на служебните си задължения от уволнения служител значително улеснява позицията на организацията в случай на съдебно производство.

Много е трудно да се създаде система за оценка, еднакво балансирана по отношение на точност, обективност, простота и яснота, поради което днес има няколко системи за оценка на персонала, всяка от които има своите предимства и недостатъци.

И така, темата на това срочна писмена работае не само уместен, но има и практическо значение.

Анализът на литературата даде възможност да се определи изследователският проблем - проблемът за идентифициране на по-успешни методи за оценка на управленския персонал.

Обект на изследването е оценката на управленския персонал.

Предмет на изследването са методите на управление на персонала.

Целта на проучването е да се разработят предложения за избор най-добри практикиоценки на управленския персонал. В съответствие с обекта, предмета и целта на изследването бяха поставени следните задачи:

1. Разгледайте теоретичния аспект на методите за оценка на управленския персонал.

2. Обмислете прилагането на оценка на управленския персонал.

3. Разработване на предложения за прилагане на методи за оценка на управленския персонал.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧНА ОСНОВА НА МЕТОДИ ЗА ОЦЕНКА НА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛ

1.1 Същността на понятието "управленски персонал"

Управленският персонал са служители трудова дейносткоято е насочена към изпълнение на специфични управленски функции. Те включват линейни и функционални мениджъри и специалисти.

Мениджър - служител, ангажиран с управлението в определена област на производството или сектора на услугите.

Управленският персонал е ангажиран предимно с умствена и интелектуална работа. Според нивото на управление мениджърите се определят за ръководителите на най-ниския (бригадир, началник на секция, бюро на групите), среден (ръководители на цехове, отдели, техните заместници) и висши мениджъри (ръководители на предприятия, техните заместници).

Управлението е неразривно свързано с хората, участващи в управлението. Трудът в тази област се нарича управленски. В сравнение с други видове труд в една организация, той има редица особености, които се изразяват в характера на самата работа, нейния предмет, резултати и използваните средства.

Управленският персонал има специален предмет на труда - информация, работейки с която взема решения, необходими за промяна на състоянието на контролирания обект. В същото време разнообразието от задачи, които трябва да се решават, налага събирането, обработката, трансфера и използването на разнообразна много различна информация, отнасяща се до организацията като цяло, нейните отделни подсистеми и елементи, както и външна среда... Броят и нарастващата сложност на управленските задачи непрекъснато увеличават информационните нужди на организацията и поставят все нови изисквания към скоростта и качеството на обработка на входящата информация.

За да изпълняват своите сложни и отговорни функции, мениджърите трябва да притежават специализирани знания и да имат способността да ги използват в ежедневната работа на управлението на предприятието. Изисквания към тях професионална компетентностмогат условно да бъдат разделени на две групи. Първият е знания и умения (изкуство) за извършване на професионална работа в най-трудни условия, когато: времето все повече се превръща в решаващ фактор за успех; входящата информация може да е непълна и ненадеждна; взетите решения трябва да отговарят на изискванията на ситуацията; самата ситуация се характеризира с несигурност, бърз оборот; персоналът на организацията може да не е готов за промяна. Това е хипотеза.

Изисквания за специални знания и умения (и дори изкуство), които са необходими за управленския персонал:

1. Те ​​трябва да могат да оправдават и да вземат решения в ситуации, които се характеризират с висока динамика и несигурност.

2. Те трябва да знаят всичко, което е свързано с външната среда на организацията и настъпващите в нея промени.

3. Те трябва да имат ясно разбиране за това как се развива индустрията, в която работи компанията. Да могат своевременно да възприемат информация за естеството на изследванията, провеждани в индустрията, за иновациите в областта на техниката и технологиите; познават законите и принципите на пазарната конкуренция, динамиката на търсенето и предлагането на продукти и услуги от индустрията.

4. Мениджърите трябва да имат познания за принципите на процесите на управление на сградата, както и за методите и техниките, чрез които се решават проблемите.

5. Те се нуждаят от знания и умения за управление на всички видове ресурси на организацията, както и от умения за ефективно разпределянето и използването им.

6. Те трябва да овладеят методите за планиране и прогнозиране на работата на организацията и непрекъснато да подобряват уменията си в използването на съвременни информационни технологии и комуникации.

7. Когато управляват други хора, мениджърите трябва да знаят как да по най-добрия начинизползват собственото си време и времето, с което разполага организацията, за да постигнат най-добри резултати.

Дори и най-опитните и квалифицирани мениджъри не са имунизирани от грешки в работата си, но истинските професионалисти развиват способността да останат спокойни, чисти от мисли и да работят за коригиране на ситуацията, а не да търсят виновния.

Въз основа на това могат да се изтъкнат редица хипотези:

1. Злоупотреба с работно време.

Ниски заплати;

Забавяне на плащанията;

2. Мениджърите нямат познания за принципите на процесите за управление на сгради.

Липса на възможности за повишение, обучение или професионално развитие, развитие на опит, кариерно израстване

Липса на информираност на мениджърите с външната среда на организацията и настъпващите в нея промени.

3. Неспособност за обосноваване и вземане на решения в ситуации, които се характеризират с висока динамика и несигурност.

Неспособност за ясно възприемане на информацията

Няма ясна представа как се развива индустрията, в която работи компанията

Въз основа на избраните хипотези могат да се разграничат редица понятия.

Емпирична интерпретация на понятия

При оценката на бизнес качествата трябва да се вземат предвид образованието, трудовият опит и възрастта на служителя. Факт е, че образованието е една от основните качествени характеристики при определяне на нивото на квалификация на служителя, трудовият опит е количествена мярка за опит, а възрастта е взаимосвързана с трудовия стаж.

Данните за образованието на кандидата, неговия опит и възраст се вземат предвид чрез изчисляване на коефициента на професионалните перспективи по формулата:

К = За у.обр. (1 + C / 4 + B / 18),

където За у.обр. - оценка на нивото на образование, която обикновено се взема:

0,15 - за лица с незавършено средно образование;

0,60 - за лица със средно образование;

0,75 - за лица със средно техническо и незавършено висше образование;

1.00 - за лица с висше образование по специалността си;

С - трудов стаж по специалността. В съответствие с препоръките на Научноизследователския институт по труда той се дели на 4 (поради факта, че, както е установено, трудовият стаж влияе 4 пъти по-малко на производителността на труда от образованието);

Б - възраст. В съответствие с препоръките на Научноизследователския институт по труда, той е разделен на 18 (установено е, че влиянието на възрастта върху производителността на труда е 18 пъти по-малко от влиянието на образованието). В същото време за горна възрастова граница за мъжете се приемат 55 години, а за жените - 50 години.

На етапа на определяне на общата оценка на кандидата за длъжността стойността на коефициента на професионалните перспективи се сумира с общата оценка на бизнес и организационни качества. Съвсем очевидно е, че предпочитание се дава на кандидата, който в крайна сметка ще получи най-висока оценка, като освен това е задължително да се вземат предвид по същия начин и оценките, получени за групите лични качества.

Глава II. Емпирични методи на изследване.

Емпиричните методи на изследване, а има само четири вида от тях (анкети, наблюдение, анализ на документи и експеримент), са непропорционално разделени на две групи - анкетни и неанкетни. Методите на анкетиране включват само въпросници и интервюта, методи без анкетиране – наблюдение, анализ на документи, експеримент. Всеки метод трябва да се използва за дефиниране и измерване на ефективността на управленския персонал. Да започнем с методите на анкетиране – интервюта. Интервюто е разговор, проведен по предварително разработен план. Приемане на директен контакт на интервюиращия с респондента, по време на който интервюиращият записва отговорите.

За да се установи ефективността на оценката на управленския персонал, беше предложено да се проведе интервю с ръководителя на предприятието. Примерно интервю (Приложение 1). Също така, при метода на проучването беше разработен въпросник за ръководителя на предприятието. За да се установи доколко служителят е доволен от работата си и за да се предотврати уволнението им в бъдеще, е необходимо да се разработи и въведете въпросник, който впоследствие ще попълни. Резултатът ще бъде верен само ако е анонимен. Пример за въпросник.

Методи без въпроси:

Първичната социологическа информация може да бъде получена с помощта на метод без анкета като наблюдение. Но според изложените хипотези методът на наблюдение е невъзможен. Методът за анализ на документи означава използването на всякаква информация, записана в ръкописен или печатен текст, телевизия, филм, фотографски материали, аудиозаписи и на електронен носител. Има два вида анализ на документи: качествен и количествен. В това изследване ще използвам количествения метод. Същността количествен анализдокументи, се крие във факта, че документът разграничава такива знаци и свойства, които отразяват съдържанието на документа и които могат да бъдат изчислени. В нашето изследване ще използваме анализ на съдържанието на документи, за да преведем информацията в количествени показатели с последваща статистическа обработка. Единицата за анализ ще бъде причините за уволнението на служителите. Разчетната единица е броят на причините и връзката им с уволнението на служителите. За анализ вземете:

Ш Официална група (Производствена група);

Ш В размер на десет души;

W Определете пола на субектите (m / f);

Ш Определете възрастта на изследваните лица (30-49 години);

Ш Вземете за анализ на молбата за оставка;

Ш Да анализираме молбите за напускане (Причини);

Ш Кой напуска по-често – квалифицирани специалисти или неквалифициран персонал;

Ш Контингентът на напускането: дали служителите, които наскоро са се присъединили към компанията или вече са работили дълго време, напускат;

Ш Нека идентифицираме връзката.

Експериментът е един от най-особените, рядко използвани и трудни за овладяване методи за събиране на социологическа информация. За да се повиши производителността на труда в предприятието и да се намали текучеството на персонала, могат да се въведат редица нови форми на морални и материални стимули. Въпреки това, дали това ще доведе до желания резултат или, обратно, ще доведе Отрицателни последици, ще намали ефекта от използването на предварително въведени и установени форми на стимули за добросъвестен труд.

Отговорите на тези въпроси могат да бъдат намерени само чрез експеримент, който по силата на своите възможности е в състояние да „изиграе“ определена ситуация и да предостави ценна информация. Въз основа на установените по-рано хипотези ще проведем експеримент, свързан с проблеми от мотивационен характер. В хода на него ще видим дали текучеството на служители в организацията е свързано с материални проблеми в мотивационен план.

Обект на експеримента ще бъдат служители на организацията.

Предмет - въвеждане на мерки за материални стимулислужители.

Експериментална ситуация - в организацията се въвежда система от мерки под формата на закъснения и ниски заплати на служител.

Експериментална група - по време на експеримента влиянието ще бъде упражнено върху служителите на организацията в размер на 10 души.

В хода на изследването ще бъде разкрито дали обучението или повишаването на квалификацията на персонала, възможността за кариерно израстване, влияе върху ефективността на управленските дейности в предприятието. Този експеримент трябва да се проведе в рамките на шест месеца, една група служители ще преминат курсове за напреднали, което допринася за развитието на умения, опит и кариерно израстване. Друга група ще работи тези половин година в постоянен режим. След провеждането на този експеримент ще видим дали обучението, професионалното развитие, възможностите за кариера влияят върху ефективността на управленските дейности.

1.2 Организационна структура на оценката на управленския персонал

Оценката на персонала е целенасочен процес за установяване на съответствие качествени характеристикиизисквания към персонала на длъжността или работното място.

Цели за оценка на персонала:

1. Административната цел се постига чрез вземане на обосновано административно решение (повишаване или понижаване, преместване на друга работа, насочване към обучение, уволнение) въз основа на резултатите от оценката на работата на персонала.

2. Информационна целсе състои във факта, че както служителите, така и мениджърите имат възможност да получат достоверна информация за дейностите. Такава информация е изключително важна за служителя по отношение на подобряването на дейността му и позволява на мениджърите да вземат правилното решение.

3. Мотивационната цел е самата оценка да е най-важното средство за мотивиране на поведението на хората, тъй като адекватно оценените разходи за труд ще осигурят по-нататъшен растеж на производителността на работниците, но само ако трудът на човека се оценява според неговите очаквания.

Задачи за оценка на персонала:

1) оценява потенциала за насърчаване и намаляване на риска от номиниране на некомпетентни служители;

2) определят разходите за обучение;

3) поддържат чувството за справедливост сред служителите и повишават работната мотивация;

4) организирайте обратна връзкасъс служителите за качеството на тяхната работа;

5) разработва програми за обучение и развитие на персонала.

Предмети за оценка на персонала:

1) преки ръководители. По правило те са основните участници в бизнес оценката на персонала. Отговаря за обективността и пълнотата на информационната база за оценката, провежда оценъчни интервюта;

2) служители на службата за управление на персонала;

3) колеги и служители, които имат структурни взаимоотношения с оценяваните;

4) лица, които не са пряко свързани с оценявания служител. Сред тях има независими експерти и центрове за оценка.

Всички предмети на оценяване са разделени на формални и неформални. Формалните субекти на оценка включват ръководители и служители на службите за управление на персонала. Те имат право да вземат административно решение въз основа на резултатите от оценката.

Неформалните субекти на оценка – колеги, независими експерти – дават само своето мнение, което се взема предвид от формалните субекти на оценка при обобщаване на информация за вземане на управленски решения.

Напоследък в практиката често се използва комбинирана оценка, когато не един субект действа като оценител, а няколко наведнъж.

Субект на оценка е този, който се оценява. Обект на оценка могат да бъдат отделни служители или група служители, идентифицирани според конкретен критерий (например в зависимост от нивото в организационната структура или на професионална основа).

Доста лесно е да се оцени резултатите от труда на работниците, особено на парчета, тъй като количествените и качествените резултати от техния труд се изразяват в количеството на произведените продукти и тяхното качество. Много по-трудно е да се оценят резултатите от работата на мениджърите и специалистите, тъй като те характеризират способността им да влияят пряко върху дейностите на всяка производствена или управленска връзка.

Предмет на оценка на резултатите от труда на персонала са личните качества на служителите, трудовият процес и производителността на труда.

За да се получи надеждна информация, е необходимо точно и обективно да се подчертаят показателите, за които се прави оценката. В този случай е важно да се установят ясни и обмислени критерии за оценка на персонала.

Критерият за оценка на управленския персонал е прагът, над който състоянието на индикатора ще или няма да отговаря на установените (планирани, стандартизирани) изисквания.

Такива критерии могат да характеризират както общи точки, които са еквивалентни за всички служители на организацията, така и специфични стандарти на работа и поведение за конкретно работно място или конкретна позиция.

Има четири групи критерии, които се използват във всяка организация с някои корекции:

1) професионалните критерии за оценка на персонала съдържат характеристиките на професионалните знания, способности, умения, професионален опит на човек, неговата квалификация, резултати от труда;

2) бизнес критериите за оценка на персонала включват критерии като отговорност, организация, инициативност, ефективност;

3) морални и психологически критерии за оценка на персонала, които включват способността за самочувствие, честност, справедливост, психологическа стабилност;

4) специфични критерии за оценка на персонала, които се формират въз основа на присъщите качества на човек и характеризират неговото здравословно състояние, авторитет, личностни черти.

Оценяването на работата трябва да се извършва за всички категории работници, но, както беше отбелязано по-горе, е по-лесно да се оценят резултатите за категорията работници и много по-трудно за ръководителите и специалистите.

Две групи показатели, използвани за оценка на производителността на труда:

1) преките индикатори (или количествени) са лесно измерими, поддават се на доста обективна количествена оценка и винаги се задават предварително; въз основа на тях се определя степента на постигане на поставените цели;

2) косвени показатели, характеризиращи фактори, които косвено влияят върху постигането на резултати; те не могат да бъдат количествено определени, тъй като „характеризират служителя по критерии, съответстващи на „идеалните“ идеи за това как да изпълнява служебните задължения и функции, които формират основата на тази позиция“.

Етапи на оценка:

1. Описание на функциите.

2. Дефиниране на изискванията.

3. Оценка според факторите на конкретен изпълнител.

4. Изчисляване на общия резултат.

5. Сравнение със стандарта.

6. Оценка на нивото на служителя.

7. Съобщаване на резултатите от оценката на подчинения.

Основният участник в оценката на персонала е прекият ръководител. Той отговаря за обективността и пълнотата на информационната база, необходима за текущата периодична оценка, и провежда интервюто за оценка със служителите.

В тази глава разгледахме концептуалната, методологическата и методологическата оценка на разглеждания проблем. В него направихме теоретично обосноваване на методите за оценка на управленския персонал.

Промените в политическия и икономическия живот на страната, както и такива икономически фактори като значително увеличаване на конкуренцията, необходимостта от привличане на нови технологии, появата на лична отговорност на ръководителите на организации, доведоха до рязко увеличаване на необходимостта за съвременни и квалифицирани мениджъри. В момента силният управленски персонал на компанията е негов конкурентно предимствопред други фирми, довеждайки допълнителна печалба... Мениджърите са тези, които носят основната отговорност за постигане на целите на предприятието, насочени към печалба. Необходимостта от време и финансови разходи за развитие на персонала е очевидна. Но също така е ясно, че управлението, което прави принос за трудов колективЕстествено, бих искал да видя резултата от тези приноси - повишаване на ефективността на труда.

Мениджърите са една от най-"скъпите" групи от персонал в организацията, която, ако компанията иска да остане конкурентоспособна, изисква значително време и пари. Следователно ръководството на компаниите се интересува от оценка на управлението като от демонстриране на резултатите от своите инвестиции.

2.1 Прилагане на методи за оценка на управленския персонал в предприятието

Всички методи за оценка могат да бъдат разделени на методи за индивидуална оценка на служителите, които се основават на изследване на индивидуалните качества на служителя, и методи за групова оценка, които се основават на сравняване на ефективността на служителите вътре.

Много методи за оценка, които се използват днес, датират от миналия век. Въпреки това, в хода на еволюцията, тези методи са претърпели значителна трансформация.

Разгледахме най-често срещаните методи за оценка на управленския персонал.

Методи за количествена оценка: експертна оценка. Количествените оценки, например, на бизнес и организационните качества на служителя, по правило се правят с помощта на експертни оценки. В същото време, за да се характеризира кандидатът за позиция, първо се установяват 6-7 критерия (като се вземат предвид спецификата на производството и условията на труд). Например:

1. Умение за организиране и планиране на работата.

2. Професионална компетентност.

3. Съзнание за отговорност за извършената работа.

4. Контакт и комуникация.

5. Способност за иновации.

6. Старание и ефективност.

За всеки един от тези критерии на базата на проучване на дейността на кандидатите за длъжността се дава подходяща оценка по избрана, например, петобална скала (отличен - 5; добър - 4; задоволителен - 3; незадоволителен - 2; лош - 1).

Резултатите от критериите обикновено се класират според нарастваща количествена стойност. Например, когато се оценява по критерия "способност за организиране и планиране на работата":

"1" - явно неорганизиран служител и ръководител;

"2" - не знае как да организира и планира работата си и работата на подчинените;

"3" - знае как да организира работния процес, но не винаги планира успешно работата;

„4” – умее да организира и планира добре работата си и работата на подчинените;

"5" - знае как да създава и поддържа ясен ред в работата въз основа на ефективно планиране.

По своята значимост в цялостната оценка на кандидат за конкретна длъжност, определени качества винаги имат различна специфична тежест, която се установява от експерт. Например, според шестте критерия, споменати по-горе, могат да се вземат определени стойности.

За определяне на цялостната оценка на бизнес и организационните качества на кандидат за ръководна длъжност се съставя специален оценъчен лист.

Естествено, толкова по-високо цялостна оценказа всяка група качества, толкова по-достоен е кандидатът да заеме позиция в управленския апарат. Най-високият възможен резултат е 5, а най-ниският е 1.

Утвърждаването на практиката е безспорно от решаващо значение за оценката на всеки мениджърски работник. В тази връзка се препоръчва внимателно и търпеливо да се тестват и разпознават сред тях истинските организатори, съчетавайки интереса към случая със способността за установяване на съвместна работа на екип от хора. За това, когато се работи с резерв от персонал за повишение, широко се практикува включването им във временно изпълнение на задълженията на ръководител по време на неговото отсъствие, стаж и други форми и методи на практическа проверка. Но дори и в такива случаи резултатите от работата изискват обективни оценки.

Редица руски организации са натрупали положителен опит в оценката на управленския персонал. Същността на един от най-изпитаните и доста ефективни методи е да се използват квалификацията, опита и интуицията на най-компетентните специалисти в своята област на работа - експерти. Най-важното условие за прилагането на този метод е осигуряването на анонимност на оценките, дадени от експерти, и валидността на подбора на състава на експертните комисии.

Едно от изискванията е да се владее добре в някоя от свързаните специални области на дейност, например за технолог - по икономика, за икономист - по технологии, прекиен ръководител - по правни въпроси и т.н. Традиционното изискване за формиране на група от експерти е тяхната способност да провеждат експертиза, като се вземат предвид различните аспекти на дейността на оценявания служител.

Основната опасност при подбора на състава на експертите е надценяването на дела на всяка подгрупа от експерти, които очевидно са близки по своето мнение. Тази опасност се крие не само в едностранчивостта на оценката, но и във факта, че при обработка на експертни заключения всички останали оценки ще загубят значението си. По същата причина е нежелателно в експертната група да се включват специалисти, чийто авторитет се различава рязко от средния авторитет на членовете на комисията.

Използва се от експертни групи по два начина - индивидуално или като група. Индивидуален, по-разпространен и ефективен начин е всеки оценител да прави оценка анонимно и независимо от останалите, след което тези оценки се обобщават. Груповият метод се основава на съвместната работа на експерти и получаване на обобщена оценка от цялата група като цяло. При този метод координирането на индивидуалните оценки се комбинира с последователно запознаване на всеки експерт с оценките на останалите. С този метод е възможно да се спази изискването за анонимност, но с "хартиената технология" вече се появяват трудности.

Груповата експертиза включва следните задължителни стъпки:

1) разработване на програма (избор на форма на групова преценка със списък от опции или оценки), препоръки, решения; разработване на принципи и методи за получаване на групова преценка;

2) избор на техника на изследване или методи за идентифициране на индивидуални мнения;

формиране на експертна група;

3) провеждане на анкета на експерти;

4) обработка на резултатите (получаване на групова преценка);

5) анализ на резултатите.

Резултатът от работата на експертите е отразен в документ, чиито версии могат да бъдат препоръки, обобщаващи оценки, решения. Най-очевидният вариант за формализиране на изпит е решение. Най-често срещаните са препоръки, но с индикация за определени признаци на бъдещо решение.

Въпросник за оценяване на ръководител или специалист, експертна карта за атестиран, формуляр за резултатите от анкета на експерти за атестиран, както и формуляр за изчисляване на крайната оценка за атестиран - това са задължителните документи на почти всяка методология, независимо от метода на изчисление (ръчно или с помощта на компютър).

Основният инструмент за атестиране е въпросникът, който е специално разработен въпросник, който включва списък с определени качества и възможности за отговор. В същото време списъкът с качества, които трябва да притежава специалистът, зависи от обхвата на неговата дейност и заеманата длъжност. Ето защо се препоръчва да се установи правилен подбор на качества, техният списък за всяка конкретна позиция, както и точки в точки от конкретна експертна комисия в организацията. Това е едно от най-важните условия за обективна оценка на служителя.

Тези качества са разположени във въпросника в класиран диапазон – от повече до по-малко значими. В съответствие с това се дава първа оценка на лицето, което се освидетелства. Той характеризира степента на важност на качеството. Втората оценка е оценка на степента на проява на същите качества на оценявания човек по четири варианта на отговор. В същото време експертът трябва да установи колко често се проявява качеството в лицето, което се сертифицира по следната точкова скала:

1) ако винаги - 1,5 точки;

2) ако в повечето случаи - 1 точка;

3) ако понякога - 0,5 точки;

4) ако почти никога - 0 точки.

При първата оценка в колоната срещу качеството и оценката му в точки се поставя знак “+”. При втората оценка се поставя знак "+" в колоната, съответстваща на мнението на вещото лице.

Стандартът се изчислява по следния начин: сборът от точки за всички качества се умножава по 1,5 (коефициентът на степента на проявление на качеството, ако винаги се проявява), или по 1,0 (ако се проявява в повечето случаи), или с 0,5 (ако качество е налице понякога).

Качествени методиоценки. Оценяване по метода на тире. Широко разпространено е оценяването на мениджърите, използващи метода на чертите. Тя се основава на признаването на влиянието на психологическите свойства на човек върху характеристиките на неговата дейност. Сред методите, базирани на този подход, има точкова оценка на степента на проявление на определен набор от бизнес и лични качества в мениджърите, оценка на онези черти, които са най-свързани с ефективността на мениджърите в конкретни екипи. За тази цел се използва компютър за избор (без интерпретиране на количествени оценки) на такъв списък от свойства, който най-много отличава всеки мениджър и помага за съставянето на неговия бизнес портрет.

Опитът от използването на подобни системи за оценяване у нас и в чужбина ни позволява да разкрием основния им недостатък – субективността на придобитите знания. Причините за това се коренят в самия метод, който се свързва с волята и съзнанието на субектите, участващи в оценяването. то ене за получаване на пристрастни или некомпетентни оценки, което е възможно при прилагането на всеки подход, а за самото съдържание на оценката, която се прави.

Използваните списъци с качества са слабо обвързани с управленските дейности и по-скоро разкриват до известна степен вътрешната структура на оценявания човек, вместо да фиксират определени професионални изисквания към психологическите характеристики на лидера като субект на управление. Всъщност подобна оценка не се основава на анализ на реалната управленска работа, а на това какво мислят другите за мениджъра.

Оценка въз основа на анализ на труда. Определянето на психологическите свойства въз основа на анализа на труда на управленския персонал става в рамките на ситуационна оценка, която обаче е подобна на оценката на чертите. Само в този случай като стабилен психологически характеристикиима относително инвариантни особености на поведението на мениджъра, които се проявяват в процеса на решаване на конкретни управленски задачи.

Методологията за ситуационна оценка предвижда процедура за избор на типични управленски ситуации в конкретен екип, в чиято структура се описва работата на мениджъра, след което се оценява неговото поведение. Рационалната основа за такава оценка е, че хетерогенността на елементите на ситуацията на труда във всеки отделен случай добавя определен набор от условия и задачи на управленската дейност. Решаването на тези задачи е изключително трудно и ефективността на действията на мениджъра, разбира се, се определя от неговите лични характеристики.

Методологията се основава на идеята за управленските ситуации като единици за анализ на труда на управленския работник, но именно тяхната структура остава недостатъчно развита. Ситуациите, използвани в хода на оценката на ситуацията (липса на последователност в работните планове със свързани подразделения, конфликти, причинени от неясно разграничаване на функциите, липса на финансови ресурси, недостатъчен персонал на подразделение с персонал) по същество са само описание на индивидуални управленски проблеми.

Резултатите от оценката на поведението на управленските работници, както в случая с оценката на качествата, са социално-психологическа характеристика, само по-професионално ориентирана. Той съдържа информация за това как (ефективно или не) е действал служителят, в кои ситуации е бил по-ефективен, в кои е бил по-малко ефективен. но насамне помага да се открие причината за това поведение и последствията от него.

Функционална оценка. Функционалната оценка на мениджъра се основава на анализ на трудовия процес, установяващ доколко той се справя със своите трудови задължения. Работата на ръководителя в този случай е описана в структурата на изпълняваните от него специфични функции на регулиране. съвместни дейности... Например, в един от методите се разграничават управленски функции като планиране, организация, персонал, лидерство и лидерство и контрол.

Този метод се основава на идеята за специалните задачи на организационната дейност, които отличават управленската работа от извършването на работа и имат някакво универсално съдържание, както и разбиране за мястото и ролята на лидера в трудовия колектив.

Условията на управленска дейност, сферата на съвместна работа, параметрите на ръководения екип само конкретизират тези задачи, изпълват ги с предметно съдържание, без да променят същността на изпълняваните функции. Функционалната оценка има предимството, че се основава на анализ на това, което мениджърите всъщност правят. Позволява ви да определите слаби странив работата на конкретни лидери въз основа на познаване на общите задачи на управленските дейности.

Методика за определяне на стила на лидерство. Анализът на качеството на изпълнение на работата включва и определяне на стила на лидерство. Лидерът създава ценности не директно, а чрез други хора, като регулира тяхното поведение и го модифицира в посоката, необходима за постигане на общи цели. Средството за решаване на всички проблеми в екипа за него е целенасочено и системно въздействие върху хората в процеса на съвместна работа.

Основните в дейността на лидера са личната позиция, стилът на бизнес комуникация, избраният начин на взаимодействие с подчинените. И ако анализът на управленските функции ни позволява да разкрием съдържанието на работата, извършена от мениджъра, кръга от задачи, които трябва да бъдат решени, тогава дефиницията на стила на лидерство разкрива системата на отговорност, въведена от мениджъра в работния процес и действа като важно средство за неговото влияние върху други хора.

При този подход предмет на оценка е естеството на взаимоотношенията между ръководителя и неговите подчинени. Позволява ви да разкриете личните характеристики на поведението на лидера в системата на отношенията "лидерство-подчинение". Методът за въздействие върху хората е от основно значение за успешната работа на мениджъра, осигурявайки ефективна съвместна дейност, следователно оценката на използваните инструменти за управление е важен аспект от анализа на качеството на управленската работа.

Оценка въз основа на представянето на екипа. Широко разпространена е практиката да се оценяват мениджърите въз основа на представянето на ръководените от тях екипи. В този случай се използват главно производствени и икономически показатели, свързани например с качеството, обема, времето на получаване на произведените продукти (услуги). Печалбата е най-показателният и универсален критерий за работата на всеки мениджър, особено в страни с пазарна икономика. Използването му обаче предполага анализ и отчитане на редица други показатели, т.к високи резултатиПечалбите обаче могат да скрият сериозни недостатъци в управлението (например срив в системата за осигуряване на необходимите ресурси), чието твърде късно откриване е нежелателно. Освен това, колкото по-висока е позицията на оценявания мениджър, толкова по-висока е стойността на печалбата като критерий за оценка на дейността му. Наред с печалбата се използват и сложни системи от показатели, отчитащи използването на дълготрайни и оборотни активи, ефективността на капиталовите инвестиции, спестяването на преки и непреки разходи в производствените и дистрибуторските разходи и др.

Лидерите също се оценяват въз основа на резултатите от прилагането и използването. нова технологияи технологията, скоростта на развитие на нови продукти. Този метод на оценка се основава на признаването на влиянието на мениджъра върху формирането на крайните показатели за представянето на екипа. Анализираните параметри показват колко добре и с какви разходи мениджърът изпълнява крайната си задача - ефективно постига целта на съвместните дейности, получава определени резултати. При цялата значимост на такава оценка, тя не позволява да се определи мярката на дейността и усилията на самия лидер, неговия личен принос за постигането на получените резултати, което е важно за индивидуалната му оценка като субект на труда.

Оценката на изпълнението е признат начин за измерване на успеха на всяка дейност, което е трудна задача при анализа на сложна управленска работа. Определени показатели за резултатите от управленските дейности се съдържат в някои сложни методологии, но самият метод не е достатъчно разработен и не се използва пълноценно на практика. Изглежда обаче няма такава работа, резултатите от която да не могат да бъдат представени в определен мащаб на тяхната полезност и обществена значимост. Необходимостта и целесъобразността от прехода към оценяване на мениджърите въз основа на резултатите от тяхната специфична организационна дейност са спешни и очевидни.

Метод за анализ на структурата на управленските дейности. Анализът на структурата на управленската дейност ни позволява да кажем, че резултатите от работата на мениджъра се вписват в параметрите на тези обекти, към които е насочена неговата дейност. Дейностите на мениджъра водят до трансформация на управляваните обекти, по-точно до промяна (или запазване на необходимото ниво) на определени техни характеристики, които са необходими за осъществяване на целите на управлението и са важни за съвместната работа.

Така резултатите от дейността на мениджъра могат да включват създадената структура от функционални роли в екипа, реда на бизнес взаимодействие и комуникация, качеството на обучението на персонала, поддържания микроклимат, податливостта на контролираната система към нови въведения, организационна цялост. , ценностно-ориентационно единство на екипа и редица други характеристики. ...

Това означава, че мениджърът е обърнал внимание на тези въпроси, тяхното решаване е било включено в обхвата на неговата дейност в предвидения период от време и е станало възможно благодарение на успешното изпълнение на неговите управленски функции и използваните инструменти за управление. В противен случай постигането на необходимите параметри следва да се свързва не с дейността на оценявания субект на контрол, а с действието на други фактори. Въз основа на анализа на изпълнението на основните управленски задачи по отношение на конкретни обекти на управление и определянето на мярката на личните усилия на лидера в това могат да се оценят резултатите от неговата дейност.

Метод за оценка на целта. По съдържание целевият метод е близък до метода за оценка, базиран на резултатите. Известно е, че целите са очаквани резултати от дейността. Процесът на оценка в този случай е да се определи колко компетентни са лидерите в поставянето на цели (амбициозни, но постижими) и колко добре работят за постигането им.

Поставянето на цели е в основата на всяко управление и е съществен елемент от управленската работа. Управлението на целите сега се разглежда като необходим компонент от ефективното управление. Освен това е трудно да се очаква ефективна работа от мениджър (както и от всеки друг работник), докато крайните резултати остават неясни или поне не са очертани критериите, към които той трябва да се стреми. Това определя рационалната основа, върху която се гради този метод на оценка.

Предимството на подхода е възможността за планиране и контрол на дейността на мениджърите, поставяне на цели и наблюдение на степента на тяхното изпълнение. Информацията, получена в хода на такава оценка, ни позволява да преценим колко добре е работил мениджърът, дали са били постигнати предвидените управленски цели.

Слабата страна на целевата оценка е фактът, че лидерът може да постигне, а не да постига цели против волята си. И въпросът тук е не само в разграничаването на компетентността, но и в необходимостта от отчитане на неконтролируеми или непредвидени фактори – онези обстоятелства, които могат значително да повлияят на резултатите от дейността на лидера, независимо от личните му усилия. Следователно, използвайки този метод, се оценява само оперативната работа на мениджърите. И въпреки че целевата оценка все още не е получила необходимото теоретично и методологично развитие, този метод се счита от експертите за един от най-обещаващите.

2.2 Анализ на прилагането на комплексни методи за оценка на управленския персонал

Разработването и използването на сложни техники са често срещани. От гледна точка на съдържанието на извършваната оценка, това предполага наличието на няколко обекта едновременно в структурата на използваната информация. С други думи, преценката за стойността на лидера се основава на различни основания.

И така, една от системите за обща бизнес оценка на мениджърите, доведена не само до нивото на практическо изпълнение, но и до автоматизация, включва следните три групи критерии:

1) професионални качества;

2) степента на изпълнение на планираните цели по основните показатели на подчинените им екипи;

3) нивото на организация на труда, производството и управлението в тези екипи.

Предлага се и модел на съдържанието на оценката на управленския персонал, който включва три интегрирани оценки: личността на служителя (знания, умения, способности, черти на характера), труда на служителя (разход на време, сложност на труда) и резултатите от труда ( индивид, принос към показателите за управление на работата на апарата, приносът към производствените резултати на обекта на контрол).

Без съмнение предимството на оценката, базирана на интегриран подход, е многоизмерното отразяване на сложната и многостранна работа на лидера. Въпреки това, разпределянето на различни аспекти на дейността за оценка изисква използването на различни методии разработването на много специален инструментариум за получаване и анализ на необходимата информация на различни основания, което не винаги е така.

Пример за цялостна оценка на работата на мениджъра е диагностичната система.

Диагностичната система (DS) може да се използва в следните области:

1) като средство за оценка на лидер в конкурсния подбор на мениджъри, желаещи да преминат курс на обучение;

2) като средство за идентифициране на нуждите на мениджърите от обучение и организиране на този процес;

3) да анализира резултатите от обучението и да получава информация при оценка на неговата ефективност;

4) за получаване на данни за професионалните и лични качества на ръководителите при тяхното атестиране.

Диагностичната система включва повече от 20 процедури, групирани в блокове-модули. За да изпълни възложената задача, необходимия съставсамите модули и процедури. DS е отворена система и може да бъде допълнена с други процедури.

Съставът на вече наличните "в експлоатация" средства за диагностика, анализ и обработка на данни дава възможност да се получи разнообразна информация, достатъчна, за да се направят определени преценки за всеки лидер и да се сравни с други по редица критерии.

За състезанието могат да се използват 10 критерия, на базата на които се извежда обобщен показател – рейтингът на всеки лидер. Този подход позволява да се отървем от комплекса психологически ефект на абсолютната оценка на личността, който освобождава системата от неизбежния нюанс на субективност. Следователно относителната оценка на кандидат сред същите като него в условията на конкурса свежда до приемливо ниво желанието му да оспори резултатите от конкурса.

Системата за диагностика ви позволява да се настроите към конкретните условия, желания и изисквания на клиента, но в рамките, които винаги съществуват. Несъответствието между изискванията на клиента и възможностите на системата може да бъде основно доказателство за неадекватното му разбиране на диагностичната система, както и за това как реално може да използва получения материал - информация за ръководители, подчинени на него или по някакъв начин зависими от него.

Обобщавайки горното, трябва да се отбележи, че оценката на мениджърите е от особено значение поради важността на тяхната работа. Според експерти има три най-интересни подхода за оценка на управленския персонал: хуманистичен, ситуационен и дейностен. Целите и специфичните методи на работа с персонала се определят до голяма степен от това понятие за кадрова политика. При целеви и планови оценки (формиране на кадровия състав за повишаване, сертифициране на служители от административния апарат и др.), както и в текущи (оперативни) оценки в местната и чуждестранната управленска практика, условно се разграничават три групи методи : качествени, количествени и комбинирани.

Системата за оценка на работата трябва да предоставя точни и надеждни данни. Колкото по-строга и по-определена е тя, толкова по-голяма е вероятността за получаване на надеждни и точни данни. Експертите препоръчват създаването на основата за такава система на шест етапа:

1. Установете стандарти за изпълнение за всяко работно място и критерии за оценката му.

2. Разработете политика за оценки на изпълнението, тоест решете кога, колко често и от кого да извършвате оценка.

3. Да задължи определени лица да оценяват изпълнението на работата.

4. Упълномощите оценителите да събират данни за представянето на служителите.

5. Обсъдете оценката с работника.

6. Вземете решение и документирайте оценката.

Един от най-важните методологични проблеми е кой трябва да оценява служителя. В практиката на повечето американски фирми това се прави от мениджър-мениджър. В допълнение към него, в редица случаи това правят:

Комисия от няколко контролери. Този подход има предимството, че елиминира отклоненията, които могат да възникнат при оценяване от един шеф.

Колеги на оценявания. За да даде плод на тази система, е необходимо те да знаят нивото на изпълнение на работата си, да се доверяват един на друг и да не се стремят да си спечелят възможността за повишаване на заплатите и напредък в службата.

Подчинени на оценявания.

Някой, който не е пряко свързан с работната ситуация. Тази опция е по-скъпа от други и се използва главно за оценка на служител в някои много важен пост... Възможно е също да се използва тази опция в случаите, когато е необходимо да се борим с обвиненията в пристрастия и предразсъдъци. Трябва да се отбележи, че използвайки този подход, оценителят няма да разполага с толкова информация, колкото в предишните четири варианта.

Самочувствие. В този случай служителят оценява себе си, като използва методите, използвани от други оценители. Този подход се използва за развитие на уменията за интроспекция у работниците, а не за измерване на представянето.

Използване на комбинация от горните форми за оценка: оценката на администратора може да бъде потвърдена чрез самооценка, а резултатите от оценката на шефа могат да бъдат сравнени с оценката на подчинени или колеги. Двупосочното (оценител - оценено) обсъждане на резултатите от оценката дава добри предложения за висшето ръководство.

В допълнение към установяването на качествени критерии, които позволяват да се даде обективна и доста пълна характеристика на дейностите на мениджърите, е изключително важно да се оценят количествено. Най-ефективният, доста разпространен и обещаващ метод е колективната дискусия. Този експертен метод дава пълен отговор актуални препоръки, въпреки че на практика се използва широко от началото на 20 век.

Методът на коефициентите, методът на точките и други са доста разпространени днес в кадровата работа. За текущите (оперативни) оценки на управленски служител и мениджър се използва извадковият метод, когато служителят се сравнява с друг реален служител, взет като своеобразен еталон.

Също така при оценката на управленския персонал е необходимо да се опитаме да избегнем типични грешки, свързани със спецификата на работа с персонал с високо ниво на бизнес отговорност и бизнес грамотност.

Разбира се, списъкът не свършва с тези грешки, но такива грешки се случват доста често.

Таблица 2.1. Грешки при планиране на оценката

		Последица
	Използване на стандартни процедури и задачи (казуси, бизнес игри)	Според теорията на вероятността група вероятно ще се натъкне на човек, който е запознат със случай.
	Изготвяне идеален профилуспех с един набор от параметри (притежание на целия набор от компетенции на същото ниво)	Функционалността на топ мениджъра зависи от неговата позиция и отговорности, като не се изисква същото владеене на целия набор от компетенции.
	Недостатъчно участие на висшите мениджъри във формирането на профили и методи за оценка	Недостатъчна мотивация на висшите мениджъри и в резултат на това негативно възприемане на всички дейности по оценяване. Често съпротивата на висшите служители на компанията води до "замразяване" на проекта
	Недостатъчен вътрешен PR на събитието	Липсата на подробна информация за целите и задачите на проекта може да доведе до разпространение на слухове и спекулации
	Одобрение на наблюдатели няколко дни преди началото на проекта или подмяна на вече договорени консултанти	Неправилно избран консултант за даден проект може да провокира отхвърляне на процедурата за оценка от топ мениджърите в групата

Кандидатурите на наблюдатели трябва да бъдат договорени и съгласувани с всички лидери без изключение. Съмненията относно квалификацията или опита на експерт, както и личната враждебност от страна на поне един от оценяваните мениджъри могат да станат причина за поставяне под въпрос резултатите от цялата процедура по оценяване и да доведат до нежелани последици.

...

Подобни документи

Оценка на управленския персонал: цели и подходи. Системата и методите за оценка на управленския персонал в предприятието. Методи за количествена оценка: експертна оценка. Методи за качествена оценка. Прилагане на цялостна оценка на управленския персонал.

курсова работа добавена на 10/06/2006


Цели и подходи за оценка на управленския персонал. Системата и методите за оценка на управленския персонал в предприятието. Атестацията като най-разпространената форма за оценка на работата на персонала. Предложения за усъвършенстване на методите и техниките на сертифициране.

курсова работа, добавена на 12.10.2014


Класификация, етапи и методи на управленски решения. Същността и задачите на планирането на персонала. Кариера, видове кариери, методи за оценка на кандидат за конкретна позиция. Методи за подбор на персонал. Разработване на управленско решение и неговата оценка.

курсова работа, добавена на 23.12.2011


Изучаване на методи за оценка на управленския персонал в съвременна организация. Основните позиции в оценката на ръководителя: оценка на пригодността на заеманата длъжност и ефективността на дейностите; потенциална оценка. Редът за атестиране на общински служители.

дисертация, добавена на 21.07.2011г


Характеристики на оценката на персонала в органите на местното самоуправление: чуждестранен и руски опит. Анализ на процесите по оценка на персонала в администрацията на Градски район Златоуст. Разработване на препоръки за подобряване на сертифицирането като форма на оценяване.

дисертация, добавена на 10.02.2011г


Характеристика на организационната структура на администрацията на Марковски селско селище, анализ на дейността му, описание и оценка на ефективността от използването на персонала. Развитие на практически препоръкиза подобряване на организацията на управленската работа.

курсова работа, добавена на 19.02.2015


Понятието и съществените характеристики на оценката на персонала. Анализ на регулаторната рамка за оценка на държавните служители на федералната хазна. Предимства и недостатъци на традиционните методи и процедури за оценка на управленския персонал на предприятието.

дисертация, добавена на 21.02.2012г


Задачите за оценка на управленския персонал на организацията. Методи за оценка на мениджърите. Етапи на използване на програмата за оценка и развитие на управленския персонал във фирмата. Пример за заключение, изготвено въз основа на резултатите от цялостна оценка на главата.

резюме, добавен на 09.11.2010


Същността и съдържанието на наемането на управленски персонал, теоретични и методологически основи на неговия подбор, етапи на технологията. Процедурата за набиране на управленски персонал и начините за неговото изпълнение, анализ на прилагането на методите и насоките за тяхното усъвършенстване.

курсова работа, добавена на 24.04.2013г


Същността и концепцията на управлението на организацията. Управленският контрол като функция на лидера. Проучване на организационната структура, управленската работа и работата на мениджърите на LLC "Hydro-Service". Подобряване на управленския контрол в предприятието.

Управленски персонал.

Според установената класификация управленският персонал се разделя на три основни групи: мениджъри, специалисти и помощен персонал.

лидерисе избират предимно сред специалисти. Съществува и система за повишаване на квалификацията, обучение и преквалификация на специалисти и мениджъри. Потенциалният лидер трябва да има вродена способност да управлява хората. Ето защо при избора на мениджъри може да се използва специален набор от тестове, за да се определи тяхната професионална пригодност.

За да се оценят характеристиките на кандидат за лидерски позиции, трябва да се вземат предвид следните личностни качества: лични постижения, лични връзки, лоялност, инициативност, лидерство, аналитичност, способност за решаване на проблеми, компетентност, визия, възприемчивост. Добрият лидер е инициативен, енергичен, прогресивен и физически издръжлив човек; притежаващи достатъчно високо нивоквалификации в сферата им на дейност. Той трябва да намери и открои основните задачи и приоритети на управлявания обект, да може да конкретизира идеите си, да ги обоснове и да ги защити разумно.

лидериса подразделени по рангове: горно ниво, средно ниво и по-ниско ниво. В предприятието висши мениджъри - директорът и неговите заместници, мениджъри на средно ниво - ръководители на цехове и отдели, мениджъри от по-ниско ниво - бригадири и бригадири.

специалисти- това са икономисти, инженери, юристи, програмисти, които се делят на главни, старши и просто специалисти.

Задачата на специалистите е да събират и анализират информация, свързана с управлявания обект, да изготвят планове и графици за предприятието, да проектират директиви за ръководители, да разработват стандарти, да организират контрол, да изготвят и анализират отчети, да разработват техническа документация и др.

Към категория помощни работницивключват секретари, чиновници, счетоводители, оператори на операции за броене на машини, чертожници, спедитори, счетоводители. Тези служители отговарят за навременната обработка на информацията – нейното подреждане, отчитане, съхранение и т.н.

Специфичен съставуправленският персонал го определя щатно разписание, т.е. списък на длъжностите, одобрени по установения ред и съответстващи на структурата на този орган.

Бизнес лидерите и специалистите трябва да овладеят уменията за работа в пазарна среда. Те трябва да помогнат за увеличаване на гъвкавостта на вътрешните подразделения (цехове, отдели, клонове) и да контролират способността им да се адаптират към промените в пазарните условия. Промяната на пазарните условия изисква от мениджърите да преструктурират стратегията и вътрешната идеология на организацията на предприятието. Стилът на управление и начинът на мислене на мениджърите на предприятията не трябва да се ограничават до решаване на вътрешни проблеми (кадрови, финансови и др.), а да отдават голямо значение на проблемите на пазара и изискванията на обновяващата се външна среда. От голямо значение е ясното и правилно разпределение на функциите на структурните подразделения и персонала на предприятието. Мениджърите на предприятия трябва систематично да наблюдават:

· Степен на информираност на персонала за техните преки отговорности, текущи и бъдещи задачи;

· Наличие на необходимите технически средства, техники, инструкции, информация за оперативната работа на персонала;

· Степен на овладяване на работните документи от персонала;

· Възможност на персонала своевременно да получи необходимата в работата им информация;

· Скорост на обработка на информацията.

Приложение информационни технологиив управлението на предприятието се поставят нарастващи изисквания към управленския персонал.

Раздел V. Планиране в предприятието

Глава 12. Стратегически, текущи и оперативни.

12.1. Същност и основни принципи на планирането.

Планиране - Това е разработването и коригирането на плана, включващ предвиждане, обосновка, уточняване и описание на дейността на икономически обект в краткосрочен и дългосрочен план.

Формулирането на стратегическите, тактическите и текущите цели на предприятието, разработването на политика, уточняването на очакваните резултати, изчисляването на прогнозните стойности на основните технически и икономически показатели - всичко това съставлява съдържанието на планирането процес.

Практически всички системи за икономическо управление и регулиране на производството се основават на планови методи. Невъзможно е да се свържат всички етапи без планиране. производствен процес.

Основните принципи на планиране в пазарна среда са:

Принцип на приемственост (разработване на дългосрочни, средносрочни и годишни планове);

Принцип на гъвкавост;

Принцип на прецизност.

Принцип на приемственостсе състои във факта, че процесът на планиране трябва да се извършва постоянно и плановете непрекъснато се сменят взаимно. Спазването на този принцип е свързано с несигурността и мобилността на външната среда.

Принцип на гъвкавоствзаимосвързан с принципа на приемственост и се състои във възможността да промени посоката си в случай на непредвидени обстоятелства, т.е. така че имаше възможност да се направят промени в плановете.

Принцип на прецизностозначава, че плановете трябва да бъдат конкретизирани и детайлизирани, като се вземат предвид външните и вътрешните условия на предприятието.

Планирането в предприятието постепенно обхваща труда на хората и движението на ресурси (материални и финансови), насочени към получаване на даден краен резултат. Планирането включва 4 фази: анализ, прогноза, поставяне на цели и разработване на програма. Правилно извършеният анализ на предишни и текущи събития, свързани с дейността на предприятието, предопределя успеха на планирането. Информацията за анализ може да включва данни за количеството запаси от суровини и материали, информация за обемите на производството, видовете произведени продукти, обемите на непродадената продукция, размера на приходите, печалбите и др. Въз основа на пълен анализ се прави заключение за състоянието на предприятието.

Прогнозата се извършва за сметка на външната среда (макросреда, индустрия, конкуренти) и стойностите на целевите показатели (потенциален обем на продажбите, видове продукти, необходими материалии суровини).

Въз основа на прогнозите се определя възможността (вероятността) за постигане на целите. При избора на цели и определянето на степента на тяхното постигане субективните фактори играят съществена роля.

Планиране на производството в предприятието- това е точна прогноза и програмиране за текущия период и перспективата на хода на производствения процес и резултатите от него поетапно. В плана, като се има предвид специализацията и кооперирането на труда, се определя ясна задача по дати за изпълнение на конкретен вид и обем работа и разход на средства за всеки цех, отдел, екип и работно място. Планът предвижда последователността на извършване на свързаната работа. С помощта на плана продукцията на предприятието се свързва с нуждите на пазара. Планът винаги е насочен към бъдещето.

Системата за планиране на производствената и търговската дейност на предприятието включва три взаимосвързани подсистеми: стратегическо, текущо и оперативно планиране.