Сега е необходимо да се разгледа анализът на персонала на АД "ИКАР", състоящ се от ръководители, специалисти, производствени работници.

Таблица 1 - Средногодишен брой и структура на служителите в АД "ИКАР"

	работещ
	Среден брой служители, общо
	включително управляващи
	инженерно-технически работници
	работници от главния производство
	работници в спомагателното производство

Таблица 1 показва, че броят на служителите в OJSC IKAR леко намалява всяка година. Този спад е отразен както при мениджърите, така и при инженерите. Работници от основното производство в сравнение с 2005 г., през 2006 г броят им нараства до 1386, но през 2007 г. има много по-малко работници, отколкото през 2005 г. (1147 души). През 2006 г. значително намалява броят на работниците в спомагателното производство. спрямо 2005г за 160 души, но през 2007г. количеството от тази категория отново се е възстановило.

За да се изчисли броят на работниците от основното производство на 1 човек от управленския персонал или инженерно-технически работници, е необходимо броят на работниците от основното производство за определен период да се раздели на броя на управленския персонал (инженерни и технически работници).

Следователно, от 2005 г. до 2007г на 1 човек в управленския екип се падат 4 работници от основното производство. През 2005г. на 1 инженерно-технически работник се падат 3 работници от основното производство, през 2006 г. - 4 работници, а през 2007г. отново 3 работници.

Висококачествената работна сила е само предпоставка за висока ефективност на производството. За изпълнението му е необходимо работата на служителя да е добре организирана, да няма прекъсвания в работата по организационни и технически причини, поверената му работа да отговаря на професионалната подготовка и нивото на квалификация, така че служителят да е не се разсейва от изпълнение на необичайни за него функции, особено неподходящи за нивото на квалификация, така че да е създаден с нормални санитарни и хигиенни условия на труд, осигуряващи нормално ниво на интензивност на труда. Социално-психологическата среда също играе важна роля, улеснявайки взаимодействието на изпълнителите в процеса на работа, появата на стимули за високопродуктивна и ефективна работа. Също така е важно служителят да изпълнява своите производствени и служебни задължения, стриктно да се придържа към дисциплината (трудова, производствена, технологична), трудовата дейност и творческата инициатива.

Таблица 2 - Използване на работното време

	Индикатори			2007 г до 2006 г., в %
всъщност		всъщност
	Общ брой отработени човекодни, хил.
	Брой отработени хора/час, хил.
	Среден годишен брой отработени дни на един служител
	Средногодишен брой хора/час, хил.
	Среден годишен работен ден, ч

Таблица 2 показва използването на работното време в АД "ИКАР". Работното време в предприятието служи не само като основен производствен ресурс, но и като критерий за икономическата ефективност на производството. През периода на изследването броят на дните, отработени от един работник годишно, е равен на 290 дни, следователно работното време в завода е разпределено рационално, въпреки че общият брой човекодни намалява с 42 човекодни. Същото важи и за намаляване на броя на работещите на час. Но от друга страна продължителността на работния ден се увеличи с 0,2 часа.

Таблица 3- Анализ на причините за загуба на работно време

	Индикатори			2007 г. до 2006 г., %
	Отсъствия, дни
	вкл. на работник, дни
	Престой, дни
	включително на работник, з
	Празници с разрешение на администрацията, дни
	вкл. на работник, дни
	Общо преодолими загуби, дни
	вкл. на работник, дни

Тази таблица представя анализ на загубата на работно време. Всяка година има отсъствия на работници, прекъсвания на производството поради различни причини като липса на поръчки за закупуване на продукти, поради прекъсване на тока и др. Таблица 3 показва, че отсъствията без основателна причина през 2007г. се увеличи с 82 дни. По този начин служителите нарушават трудовата дисциплина, вътрешния режим на работния ден. Времето за престой почти се е удвоило. За да се премахне загубата на работно време, е необходимо да се предприемат определени мерки. Например, ако служител отсъства от работа в работно време без основателна причина, порицайте го или дори стигнете до уволнение от работа.

Таблица 4 - Структурата на персонала на предприятието по категории

		Общо, хора
	лидери	специалисти	Служители
Брой, хора		Брой, хора		Брой, хора		Брой, хора

В OJSC "IKAR" работят ръководители, специалисти, служители и работници. Анализирайки таблица 4, се установи, че през 2007 г. спрямо 2005 г. броят на работниците намалява със 104 души. Като цяло, поради текучеството на персонала, всяка година всички категории служители на предприятието намаляват, броят им намалява. Но всички категории от тези работници трябва да присъстват в количество, което може да осигури ефективната работа на предприятието, както и да получи висока производителност на труда.

Таблица 5 - Структура на персонала на АД "ИКАР" по пол

Таблица 5 показва, че това предприятие е доминирано предимно от мъжката работна сила. В крайна сметка АД "ИКАР" се занимава с тежка индустрия. Но в сравнение с 2005 г. броят на мъжете в завода е намалял с 233 души. През 2007 г. те са 1388. А броят на работещите жени постепенно се увеличава в сравнение с 2005 г. с 55 души. Преобладаващият мъжки състав на работниците над женския се дължи на спецификата на работата.

Таблица 6 - Образователно ниво на персонала

Таблица 6 показва, че във фирмата работят висококвалифицирани работници. Това се обяснява с факта, че най-голям брой служители преобладават в предприятието с висше и средно специализирано образование. Но в таблица 6 се отбелязва, че във връзка с непрекъснатото текучество на кадри намалява броят на образованите хора, специалисти в своята област. През периода на проучването броят на служителите с висше образование спрямо 2005 г. намалява с 65 души, а служителите със средно специално образование – с 59 души. Броят на работниците с незавършено средно образование обаче се увеличава с 34 души. Но OJSC "IKAR" се стреми да гарантира, че в предприятието работят компетентни специалисти и за това предприятието изпраща работници за сметка на предприятието да учат във висши учебни заведения. През 2006 г. изпрати 58 души да учат. Анализът на кадровите показатели по образование показва, че нивото на образование на персонала съответства на квалификационните характеристики на длъжностите.

Таблица 7 - Възрастов състав на персонала

Таблица 7 показва, че в предприятието преобладават работници на възраст от 35 до 50 години. През 2005г. работят повече работници на възраст 35 - 50 години, като през 2006 г. броят им се увеличава с 11, а през 2007 г. отново намалява с 15 души. Работниците на възраст между 18 и 35 години намаляват всяка година, но трябва да се има предвид отново непрекъснатото текучество на персонал. В сравнение с 2005г служители на възраст 18-35 години през 2007 г намалява с 82 души. Има много значителен брой работници на възраст над 50 години. Работниците на тази възраст са предимно на ръководни позиции, както и специализирани работници. Остаряването на персонала може да доведе до факта, че след няколко години заводът ще изпита реален недостиг на опитни и квалифицирани работници, този проблем вече съществува. Все пак хората не могат да работят цял ​​живот, възрастта ще се почувства.

Таблица 8-Квалификационен състав на работниците, хора

	Изпразване по единна тарифна скала
Брой, хора		Брой, хора		Брой, хора

Таблица 8 показва, че най-голям брой служители от 4-ти клас преобладават в OJSC IKAR. През учебния период 2005 - 2007г броят на работниците от II категория намалява всяка година. В сравнение с 2005 г. броят им е намалял със 100 души. Във фирмата работят компетентни специалисти, което се доказва от увеличението на работниците от 5-та и 6-та категория по единна скала на заплатите. В завода се извършва сертифициране на работните места, което означава, че категорията на работниците се увеличава.

Таблица 9 - Разпределение на персонала по трудов стаж

Таблица 9 показва, че в ОАЛ "ИКАР" работят служители с богат трудов опит. Поради непрекъснатото текучество на персонала (служителите или се уволняват, или се наемат), има скокове в растежа и намаляването на персонала. С трудов стаж 5 и повече години през 2005 г. са 1033 служители, през 2006 г. намалява с 33 души, а през 2007 г. отново се увеличава с 41 души.

Таблица 10 - Анализ на движението на рамката

	Индикатори
Брой, хора	Брой, хора	Брой, хора
	Среден брой служители
	Брой наети работници
	Брой на уволнените служители
	включително: По моя собствена воля Отсъствия и други нарушения на трудовата дисциплина
	Съотношение на приемане на кадри (стр. 2 / стр. 1)
	Процент на пенсиониране (стр. 3 / стр. 1)
	Коефициент на текучество на служителите

Таблица 10 разглежда движението на персонала в АД "ИКАР". Броят на наетите от компанията служители през 2006 г. спрямо 2005 г. рязко намалява с 206 души, но през 2007 г. отново набира темпа на растеж и се увеличава със 160 души. През 2006 г. в сравнение с 2005 г. броят на съкратените работници намалява значително с 277 души, но през 2007 г. отново се увеличава със 173 души. Процентът на пенсиониране се изчислява като съотношението на броя на уволнените служители към техния среден брой служители. Тази таблица показва, че най-висок коефициент се наблюдава през 2005 г. - 0,31, а също и през 2007 г. - 0,29.

Таблица 11 - Анализ на причините за текучество на персонал в организацията,%

Таблица 11 показва, че ниските заплати имат най-голямо влияние върху уволнението на работниците. В момента в страната работят много други организации, където заплатапо-горе, в резултат на което хората ходят да работят в тях. Сменят работата си.

Много работници са уволнени поради нарушаване на трудовата дисциплина, много работници идват на работа в състояние на алкохолно опиянение, закъсняват или напускат работа рано, нарушават контрола на достъп, отнемат инвентарни артикули. Поради закъснение на заплатите, малък брой служители са уволнени. По принцип заводът всъщност не забавя заплатите. Но и ако има забавяне на заплатите, тогава не повече от 15 дни.

Таблица 12 - Показатели за професионално обучение

	Индикатори			2007/2006 г., в %
	Среден брой служители, хора
	Преминал професионално обучение, хора
	Дял на завършилите обучение, %
	Прекарано в обучение, човек/час
	Отработено, човек/час
	Дял на времето, прекарано в обучение, %
	Среден брой хора/час на 1 обучен служител
	Разходи за професионално обучение, хиляди рубли
	Разходи за обучение на 1 служител, хиляди рубли

Всеки служител на всяко предприятие трябва да се стреми да подобри професионалното си ниво. Всяка година броят на служителите, преминали обучение, се увеличава леко със 7 души. Следователно разходите за професионално обучение се увеличават, в сравнение с 2006 г., през 2007 г. разходите са се увеличили с 274 хиляди рубли.

Таблица 13 - Показатели за нивото на производителност на труда

	Индикатори	КОНВ. обозначаване
	Обем на извършената работа, хиляди рубли
	Среден брой на промишления и производствен персонал, чол
	Среден брой работници, хора
	Дял на работниците в общия брой на ППС, %
	Общото време, отработено от всички работници на година, хиляди часа
	включително един работник, хил.
	Среден работен ден, ч
	Работи от един работник годишно, дни
	Средно годишно производство, хиляди рубли
	един работник
	Среднодневна продукция на работник, r.
	Средночасово производство на работник, r.

Въз основа на изчисленията на показателите за нивото на производителност на труда беше установено, че производителността на труда като цяло в АД "ИКАР" е оптимална. Обемът на извършената работа се увеличава всяка година, например през 2007 г. в сравнение с 2005 г. Обемът на извършената работа се е увеличил със 153 172 хиляди рубли. Делът на работещите в общия брой е по-висок през 2005 г. с 3%, през следващите години - с 2%. Продължителността на работния ден се увеличава всяка година, това пряко засяга обема на извършената работа и следователно рентабилността на производството. През 2005 г. имаше малко отработени дни от един работник годишно - само 277 дни, а през останалите години - 290 дни, според необходимостта. Средната дневна продукция се е увеличила с 8% (процент на компанията) в сравнение с 2006 и 2007 г. Като цяло производителността на труда е ефективна и висока, отговаря на всички норми и изисквания.

Таблица 14 - Изчисления към таблица 13

	Индикатори
	Дял на работниците в общия брой	PPP = (R / N) x 100% (%)
	Общото време, отработено годишно от един работник	PM / HR = хиляда часа
	Средно работно време	(Pt / Chp): 290 дни (час)
	Средно годишно производство, хиляди рубли :
	един работник
	Работи от един работник годишно, дни	(PM / HR): 8 часа (продължителност работен ден)
	Среднодневна продукция на работник
	Средночасово производство на работник

Изпратете добрата си работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

Федерална агенция за образование и наука

Уралски държавен икономически университет

Катедра "Икономика на труда и управление на персонала".

КУРСОВА РАБОТА

по курса "Анализ на показателите за труд"

тема: "Анализ на персонала и движението на персонала на организацията"

Художник: Маслова Наталия Анатолиевна

Ръководител: кандидат икономически науки, доцент Н. В. Воробиева

Екатеринбург 2012г

• Въведение
• 1. Теоретични аспекти на анализа на кадровия състав на персонала на организацията6
• 1.1 Концепцията за структурата и движението на персонала на предприятието
• 1.2 Фактори, причиняващи текучество на персонал
• 1.3 Методи за изчисляване на текучеството на служителите
• 1.4 Методи за намаляване на текучеството на служителите
• 2. Анализ на състава и движението на персонала на организацията МГБ No1
• 2.1 Кратко описание на Общинска градска болница No1
• 2.2 Анализ на кадровия състав на здравното заведение
• 2.3 Анализ на движението на персонала в здравно заведение
• 3. Намаляване на текучеството на кадри в институцията
• Заключение
• Списък на използваните източници
• Приложения

Въведение

Уместността на изследванията. Трудно е да се спори с факта, че хората на организацията са основният ресурс на компанията. Днес повечето мениджъри са убедени във важността на въпросите на кадровата политика, тъй като без значение колко добра е една идея, служителите на организацията я реализират. И само добре подбрана работна сила, екип от съмишленици са способни да реализират сериозните задачи, които стоят пред компанията.

Един от важните и сложни проблеми на управлението е да се осигури устойчивост във функционирането на предприятията и организациите в условията на икономическа криза и по този начин да се намалят негативните ефекти от явлението цикличност. Днес нестабилността на икономическото развитие се проявява пряко в нарастването на текучеството на персонал в организации от всякакъв вид и форми на собственост.

Текучеството зависи от много фактори (спецификата на бизнеса, териториалното местоположение на компанията, етапа на развитие на компанията, квалификацията, образованието и възрастта на служителя), следователно всяка компания определя своето идеално ниво на текучество на персонала.

В руския производствен сектор оптималното ниво на оборот е около 10%. В активно развиващ се бизнес, особено на етапа на масово наемане, оборотът може да бъде малко над 20%. В ресторантьорството и застрахователния бизнес 30% от годишния оборот на служителите не е проблем, а за някои търговски вериги дори 80% оборот се счита за нормално.

В големите градове с голям пазар на труда средните ставки за всички сектори варират от 10% до 20%. А в малък провинциален град тази цифра може да е до 5% само защото има много по-малко възможности за намиране на друга работа в тази област. Процентът на нормата също е различен за различните нива на персонала: за управленско ниво текучеството не трябва да надвишава 5%, за линейния персонал 10-30%, за неквалифициран персонал - 80%. Забелязва се, че колкото по-ниска е квалификацията, толкова по-голямо е желанието за смяна на работата.

И все пак скоростта на текучество на персонала зависи не толкова от някакви стандарти, колкото от HR стратегиякомпании. Практиката показва, че основната причина за уволнението е недоволството на служителите от позицията си.

За много компании голямото текучество на служители е един от най-належащите проблеми. Ето защо е важно да се научите как да управлявате текучеството на персонала: да идентифицирате причините за него, да поддържате статистика и да предприемате подходящи мерки навреме.

Ако една компания има голямо текучество на персонала, е необходимо постоянно да се търсят заместници на напускащи служители, да се адаптират и обучават новодошлите, да се реши проблемът с приемствеността и безопасността на търговската информация. По-трудно е за компаниите с високо текучество на служителите да формират имидж на привлекателен работодател и да създадат благоприятен климат в екипа. Затова неслучайно текучеството на персонала е един от основните показатели, характеризиращи ефективността на системата за управление на човешките ресурси в една компания.

Въпреки изискванията на практиката обаче науката все още не е разработила цялостна концепция и технология за управление на този процес. В тази връзка остава актуален въпросът за намиране на начини за оценка и методи за намаляване на текучеството на персонала.

Обект на изследването е лечебното заведение Общинска градска болница No 1 (наричана по-нататък МГБ No 1).

Предмет на изследването е системата за управление на персонала на Общинска градска болница № 1 в Серов.

Цел на изследването: да се проучи проблема с текучеството на персонала в предприятието и да се намерят начини за неговото намаляване.

Цели на изследването:

1. Изследване на съвременните подходи към анализа на персонала и движението на персонала на организацията, към оценката на текучеството на персонала.

2. Идентифицирайте факторите, предизвикващи текучеството на персонала.

3. Извършете анализ на окомплектовката и движението на персонала на организацията МГБ № 1.

4. Анализирайте текучеството на персонала в MGB № 1.

5. Идентифицирайте причините за текучеството на персонала.

6. Разработване на мерки за намаляване на текучеството на персонала.

Информационна база : Кодекс на труда RF, местни актове на предприятието, статии от периодични издания, източници от личен произход, информационни и библиографски системи, интернет ресурси.

Теоретико-методическата основа за писане срочна писмена работаРаботите на най-известните учени в областта на управлението на персонала като Армстронг М. Базаров Т., Еремин Л., Гончаров В. В., Лойко О. Т., Улрих Д. послужиха, както и за разработването на методологични основи на управлението в областта на жилищно-комунални услуги Багаева А.Н., Жукова Д.М. и т.н.

Методите бяха използвани като инструменти за изследване математическа статистика, статистически и информационно-логически анализ, управленски и социални методи на изследване, използващи системен подход.

1. Теоретични аспекти на анализа на кадровия състав на персонала на организацията

1.1 Концепцията за структурата и движението на персонала на предприятието

Важен елемент на съвременните пазарни отношения е предлагането на работна ръка. Това е предложение от служителите за тяхната способност да работят на работодателя (предприятие, фирма) за определено време, срещу определено заплащане. Предлагането на работна ръка започва от служителя и можем да кажем, че е индивидуално по своята същност. Предлагането на работна ръка, според руския изследовател Б.М. Генкин, се определя от трудовия потенциал (размерът на населението в трудоспособна възраст, неговото здраве, морал, активност, ниво на образование, квалификация, мобилност), възможния размер на заплатите, традициите и обичаите. Според руски учени V.V. Адамчук, О.В. Ромашов и М.Е. Работната сила на Сорокин е „трудоспособната част от населението с физически и интелектуални способности да трудова дейностспособни да произвеждат определени материални блага или да предоставят определени услуги." Според А.Я. Работната сила (трудови ресурси) на Кибанов е „основната производителна сила на обществото, включително трудоспособната част от населението на страната, която благодарение на своите психофизиологични и интелектуални качества е в състояние да участва в обществено полезни дейности, произвеждайки материални и духовни стоки и услуги."

Фигура 1 показва структурата на работната сила.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

Публикувано на http://www.allbest.ru/

Фигура 1 - Структура на трудовите ресурси

Според V.V. Адамчук, О.В. Ромашова и М.Е. Възрастовите граници на Сорокина и социално-демографският състав на работната сила се определят от системата на държавните законодателни актове (1, стр. 20).

Възрастовата структура на работната сила на организацията предполага следните основни възрастови групи:

- младежи от 16 до 29 г.;

- лица от 30 до 49 години;

- лица в предпенсионна възраст (мъже 50 - 59 години, жени 50 - 54 години);

- лица в пенсионна възраст (мъже на 60 и повече години, жени на 55 и повече години).

Половата структура на работната сила на организацията се характеризира с съотношението на броя на мъжете и жените в техния състав.

За характеризиране на работната сила на организацията по ниво на образование се използват следните най-важни показатели:

- нивото на общо, специално и висше образование;

- нивото на образование по социални групи.

Според степента на образование съотношението между броя на работната сила на организация с висше, средно специално, средно и незавършено средно образование се определя независимо от извършената работа или заеманата длъжност. Съотношението на служителите по вид дейност и ниво на умения характеризира професионалната и квалификационната структура на работната сила на организацията. Професиите се определят от естеството и съдържанието на труда, спецификата и условията на функциониране на отделните сектори на икономиката. В рамките на общите професии се обособяват специалности. В зависимост от сложността на работата се разграничават висококвалифицирани, квалифицирани и неквалифицирани работници. При определяне на съотношението на работната сила на организацията по категории персонал се вземат предвид работници и служители, включително ръководители, специалисти и т.н.

По този начин можем да заключим, че познаването на структурата на работната сила на организацията е необходимо, за да се определят насоките за нейното ефективно използване.

Показатели за динамиката на работната сила на организацията.

Управлението на служителите на компанията до голяма степен определя тяхната динамика в рамките на организацията. Най-често движението на рамки включва следните индикатори:

- наемане и освобождаване от работа;

- преместване на друга длъжност;

- командировка;

- осигуряване на ваканции.

Разглеждането на динамиката и движението на работната сила в една организация може да започне с проблема за текучеството на служители. В съвременните организации в системата за управление на персонала се появи независим вид работа на персонала - управление на освобождаването на персонал, което се състои в спазване на правни разпоредби, организационна и психологическа подкрепа от администрацията при уволнение на служител. Целта на тази дейност е адекватно да се раздели с всяко уволнено лице и да поддържа дългосрочни отношения с хора, лоялни към предприятието.

Текучеството на персонала е движението на работната сила поради неудовлетвореност на служителите от работното място или неудовлетвореност на организацията от конкретен служител.

Правете разлика между естественото и прекомерното текучество на персонала. Текучеството на служителите на конкретна организация може да се определи с помощта на такъв показател като коефициентът на текучество на служителите. Коефициентът на текучество на персонала е съотношението на броя на уволнените служители на предприятие, които са се пенсионирали през определен период поради текучество (доброволно, за отсъствие, за нарушаване на мерките за безопасност, неразрешено напускане и други причини, които не са причинени от производствени или национални нужди ) към средния брой служители за същия период.

Прекомерното текучество причинява значителни икономически загуби, а също така създава организационни, кадрови, технологични, психологически трудности. Нормален индикатор за текучество би бил 3-5% от персонала на всички служители в организацията. Това ниво допринася за естественото обновяване на служителите на компанията. Ако нивото на оборот значително надвишава установената норма, тогава има увеличение на разходите на организацията. Ако организацията няма разработена кадрова стратегия, тогава екипът ще бъде унищожен.

За изследване на динамиката и движението на работната сила организациите използват следната система от показатели:

- абсолютен брой наети и освободени служители за периода;

- текучество на персонала - съвкупността на наетите и пенсионираните служители, разглеждана спрямо средностатистическия брой на служителите за определен отчетен период;

- коефициентите на приемане и пенсиониране на работниците, които са показатели, характеризиращи текучеството на работната сила в относително изражение;

- коефициенти на стабилност, текучество и постоянство на персонала;

- коефициентът на заместване на служителите, който характеризира замяната на служители, напуснали организацията по различни причини, с новонаети служители;

- коефициентът на постоянство на персонала - съотношението на броя на служителите на работната ведомост за целия отчетен период към средния брой служители за отчетния период.

Следователно можем да заключим, че изброените показатели характеризират стабилността и динамиката на работната сила на организацията.

1.2 Фактори, причиняващи текучество на персонал

Текучеството на персонала е движението на работната сила поради неудовлетвореност на служителя от работното място или неудовлетвореност на организацията от конкретен служител.

Течността може да бъде:

- Вътрешно-организационни - свързани с трудови движения в рамките на организацията;

- Външни – между организации, отрасли и сектори на икономиката.

Правете разлика между естественото и прекомерното текучество на персонала. Как да разберете дали във вашата компания има естествено или прекомерно текучество на служители?

Естественият оборот (3-5% годишно) допринася за навременното обновяване на екипа и не изисква специални мерки от ръководството и отдела за персонал.

Прекомерното текучество причинява значителни икономически загуби, а също така създава организационни, кадрови, технологични, психологически трудности.

Прекомерното текучество на персонала, според западните психологически изследвания, се отразява негативно на морала на останалите работници, тяхната работна мотивация и отдаденост на организацията. С напускането на служителите установените връзки в трудовия колектив се разпадат и текучеството може да придобие лавинообразен характер. През последните години руските предприятия често виждат случаи на „напускане по отдели“, когато установените работни екипи поради същата мотивация и установени контакти предпочитат да се преместят в друга организация като цяло.

По този начин,

- текучеството на персонала влияе върху производителността не само на тези служители, които възнамеряват да напуснат, но и на тези, които продължават да работят, тоест върху живота на цялата организация;

- текучеството пречи на създаването на ефективно работещ екип, влияе негативно на корпоративната култура на организацията.

Въпреки сериозността на този проблем в много организации, „програмите за задържане“ все още са рядкост.

В случай, че говорим за движение на работната сила, причинено от недоволството на служителя от работното място (условия на работа, размер на компенсацията, съдържание на работата), е обичайно да се говори за активна форма на текучество.

Текучеството, произтичащо от недоволството на организацията от служителя (неспазване на трудовата дисциплина, незадоволителни резултати от работата), обикновено се приписва на пасивната форма на текучество на персонала на организацията. По този начин активните и пасивните форми на текучество се разграничават от причините за уволнението на персонала на организацията.

При оценката на текучеството на персонала на организацията е обичайно да се прави разлика между вътрешно и външно текучество на персонала. Вътрешно-организационният текучество е свързан с трудовите движения на служителите в рамките на една организация. Външно – характеризира се с движението на персонал между различни организации, отрасли и сектори на икономиката.

Големината на видимите икономически щети от текучеството на персонала може да се определи чрез съвкупността от загуби, причинени или причинени от:

а) прекъсвания в работата; необходимостта от обучение и преквалификация на нови служители;

б) намаляване на производителността на труда сред работниците преди уволнението; недостатъчно ниво на производителност и качество на труда на новоназначените работници.

Когато анализирате състоянието на нещата с текучеството на персонала във връзка с конкретна организация, е важно да се вземат предвид не само спецификата на нейния бизнес и стойностите на коефициента на текучество, преобладаващи на пазара. На първо място, трябва да се вземе предвид стратегията за развитие на организацията. В същото време за дадена организация в определен момент от време стойността на коефициента на оборот може да се различава от общоприетата стойност, въпреки че разпространението на стойностите във всяка отделна област на бизнеса не трябва да бъде значително.

След определяне на количествената норма на добив е препоръчително да се определят стойностите на естествената и прекомерната течливост. В същото време трябва да се има предвид, че естественият оборот (под или равен на стойността на текучеството) допринася за навременното обновяване на екипа и не изисква специални мерки от отдела за управление и персонал, необходимо е и полезен за организацията. Прекомерното текучество причинява значителни икономически загуби, а също така създава организационни, кадрови, технологични и психологически трудности в организацията. Важен компонент от общите икономически щети от текучеството на персонала са разходите на организацията за наемане на персонал в резултат на текучеството.

По този начин в пазарната икономика нуждите на една организация от служители се променят поради различни причини. Такива промени не винаги означават увеличаване или поддържане на търсенето на работна ръка на постоянно ниво. Въвеждането на нови технологии, спирането на производството на определени видове продукти или предоставянето на услуги от организацията може да доведе до намаляване на търсенето както за определени категории работници, така и за работната сила като цяло.

Текучеството на персонала обаче е изключително болезнен процес, както за уволнените служители, така и за самата организация.

Текучеството на персонала има както отрицателни, така и конструктивни последици. Ако анализираме процеса на текучество по-подробно, тогава може да се отбележи, че последиците от текучеството зависят както от неговия количествен размер, така и от качествения състав на служителите на организацията, които напускат / напускат. Последиците от голямото текучество се усещат през годините под формата на демотивация на останалите служители, недоверието им към мениджърите и намаляване на производителността на труда. Като се има предвид това, става ясно, че управлението на освобождаването на персонал е една от най-важните функции на управлението на персонала и изисква координирани действия на ръководството на организацията и службата за управление на персонала. Естествено, организацията трябва да предприеме мерки, за да приведе броя на служителите в съответствие с реалните си нужди, тоест да управлява текучеството на персонала. За да направите това, е необходимо да се проучат факторите, предизвикващи текучеството на персонала.

Факторите, предизвикващи текучеството на персонала, са разнообразни, имат различни източници, силата на тяхното влияние е различна, променлива и често трудно поддаваща се количествена оценка. Всички фактори могат условно да бъдат разделени на три групи (Фигура 2).

Фигура 2 - Фактори, влияещи върху текучеството на персонала

А) Вътрешни фактори:

1) Ниски заплати. Неконкурентните нива на заплащане обезкуражават набирането на нови таланти и принуждават служителите да търсят по-добри сделки. В същото време оборотът може да бъде повлиян не само от размера на плащането, но и от постоянните му закъснения. В такава ситуация цената на заплатите всъщност намалява, независимо колко висока и конкурентна е тя. Текучеството в компаниите с малки, но стабилни заплати може да бъде дори по-малко, отколкото в компаниите, където заплатите се забавят, тъй като закъсненията нарушават увереността на служителите в бъдещето, а нуждата от стабилност не е задоволена. Понякога ниските заплати и в резултат на това уволнението на специалисти са свързани с невъзможността да се печели повече. Например за мениджърите по продажбите това е надценен производствен план, което означава, че те не получават лихва по транзакции.

2) Но често работниците са недоволни не толкова от размера, колкото от несправедливостта на заплатите, тоест липсата на връзката му с резултатите от труда, хаос в съотношението на заплатите на специалисти от различни отдели, рязка разлика в заплати на еднородни специалисти в предприятия от същия регион. Възможно е да се постигне необходимия баланс в заплатите. За да направите това, е необходимо да се балансира системата от официални заплати, да се изградят позиции според стъпките в съответствие с тяхната стойност (както в компанията, така и на пазара на труда), както и да се вземе предвид професионализма на служителя. Най-обективният подход е оценка на професионалните компетенции на служителите и определяне на квалификационния бонус към заплатата. Служебната заплата и надбавката към заплатата за квалификации представляват постоянна част от възнаграждението. Променливата част от заплатата вече трябва да зависи от конкретните резултати от работата на служителя. При това трябва да се фокусира не само върху моментния финансов резултат, но и върху факторите, влияещи върху успеха на компанията в бъдеще. Това е повишаване на професионализма на служителите, оптимизиране на бизнес процесите и продуктите на компанията и повишаване на удовлетвореността на клиентите.

3) Липсата на напредък в кариерата, опит, възможности за обучение или професионално развитие е една от най-честите причини за напускане на служителите. Често служител, който е работил в компанията около година, вече очаква повишение, докато работодателят няма реална възможностда го издигне нагоре по кариерната стълбица, дори ако според резултатите от сертифицирането служителят го заслужава. Простото увеличение на заплатите в този случай ще му подхожда само за кратко време - не повече от шест месеца.

В тази ситуация можете да изградите хоризонтална кариера: т.е. да въведете подразделения в рамките на отдел, градации в рамките на позиция (мениджър, старши мениджър, водещ мениджър и т.н.), свързвайки всяко ниво със система от материална и нематериална мотивация . Някои компании, особено свързани с творческата и интелектуална работа, съзнателно създават нови поделения и направления, за да избегнат „изтичането на мозъци“. Разбира се, ще е необходимо, първо, да се промени разписанието на персонала, и второ, да се разработи нова система от заплати и бонуси в тази група. Естествено, най-достойните от "престоялите" служители стават лидери на новите направления. В същото време новото назначение трябва да бъде съпроводено не само с увеличение на заплатите, но и с разширяване на служебните правомощия и отговорности. 4) Неразвиването на взаимоотношения с екипа и ръководството, постоянният дискомфорт на работното място е много силен и все по-широко разпространен стимул за промяната му, дори при много високо нивозаплати в престижна компания и на респектираща позиция.

5) Монотонното работно съдържание е често срещана причина за голямо текучество на персонала. Монотонността, скуката, както и несигурността, постоянният стрес водят до бързо професионално изгаряне, умора, депресия. Човек, който работи дълго време на едно и също място, постепенно губи интерес към бизнеса, производителността му намалява и в крайна сметка той има желание да промени мястото на дейност.

Този проблем може да бъде решен с помощта на ротация на персонала, обогатяване на труда, стимули за творчество. Така един от служителите може да стане ментор за начинаещи, да провежда уроци, семинари. Някой ще почувства интерес към социални дейностии ще стане автор на раздел в корпоративния уебсайт или редактор на корпоративен вестник. В същото време производителността се увеличава, но в случай на уволнение на служител се увеличават и загубите на компанията.

Ако компанията няма какво да предложи на служителя като заместник (например това е мениджър продажби и няма къде да го прехвърли) и времето на неговата дейност на текущото място е равно на продължителността на работата му във фирмата като цяло трябва да се съсредоточите върху увеличаването на възвръщаемостта на „просрочения“ служител.

Във всеки случай вариантите за решаване на проблема зависят от самата организация, от нейните възможности и специфика.

Б) Външни и лични фактори (Фигура 3).

Фигура 3 – Външни и лични фактори, влияещи върху текучеството на служителите

Незадоволителното демографско положение и качеството на трудовите ресурси при икономически растеж водят до недостиг както на квалифицирани, така и на неквалифицирани служители. Недостигът на кадри с висока конкуренция води до текучество и борба на работодателите за човешки ресурси и в резултат на това до повишаване на заплатите. Повишаването на цената на труда води до увеличаване на разходите на компанията и намаляване на конкурентоспособността. Компаниите, които не могат да изплатят необходимите заплати, губят персонала си, което при превишаване на критичната стойност на текучеството на персонала може да доведе до неплатежоспособност и до по-нататъшен фалит.

Личните фактори включват възрастта на служителите, тяхното ниво на образование и квалификация и трудов опит.

Известно е, че желанието за преминаване от една организация в друга е обратно пропорционално на възрастта. Пикът на преходите завършва на 25 - 30 години. Служители с по-ниска квалификация, които нямат семейство, нямат перспективи, печелят по-малко пари и живеят далеч, сменят работата по-често.

Интензивността на текучеството е значително различна при групи работници с различен стаж в предприятието. След три години работа в предприятието се наблюдава рязко намаляване на интензивността на текучеството, което е свързано както с възрастовия фактор, така и с проблемите с адаптацията.

Освен това ниската осведоменост на кандидата и фактът, че работодателят е надценил положителните аспекти и е подценил или прикрил трудностите при работа във фирмата по време на наемане, може да предизвика неоправдани очаквания сред служителя, което допълнително ще доведе до увеличаване на недоволството от дружеството и съответно до уволнение. Ето защо е важно да не се крият от кандидата условията, отговорностите и естеството на предстоящата работа.

В някои компании има практика при уволнение на служители да се провеждат интервюта за излизане или анкети. Не е тайна, че официалната информация (причините за уволнение, записани в реда за уволнение и трудовата книжка) не винаги отразява реалното състояние на нещата.

Интервюто за излизане (въпросник) ви позволява да разберете истинските причини за напускането на служители и да идентифицирате негативните тенденции в живота на екипа (например уволнението на служители на един от отделите поради неспособността им да приемат стила на управление на техния непосредствен ръководител) и да предприемат коригиращи мерки навреме.

Можете да записвате причините, поради които служителите на компанията са уволнени в специална централна таблица, представена на фигура 4.

Когато се анализира текучеството на служителите, трябва да се обърне специално внимание на „потенциалното текучество“ поради латентно недоволство на служителите. Трябва да се сравни с реалния и да се разгледа от групи напуснали и причини за напускане. Ако например латентната течливост е висока, а реалната е ниска, в екипа действат вътрешни стабилизиращи фактори.

Фигура 4 - Причини и последици от голямото текучество на персонала

За подробен анализ на текучеството трябва да се използват специални въпросници и въпросници за анализ на мотивацията за работа.

При уволнение по собствено желание чуждестранните организации практикуват окончателно интервю.

Окончателното интервю ви позволява да:

а) внимателно преценете факта на уволнението и всички свързани последици;

б) да осигури на бившия служител психологическа подкрепа, ако има нужда от нея;

в) да получите допълнителна информация за състоянието на нещата в организацията;

г) отстранява частично или напълно различни искове на двете страни една към друга;

д) в някои случаи предотвратяват уволнението, запазвайки ценен служител за организацията. Основните цели на финалното интервю са: анализ на тесните места в организацията; опит, ако е необходимо, да се повлияе на решението на служителя за уволнение. Информацията, получена от окончателното интервю, може да послужи като основа за формиране на мерки за развитие на организацията, персонала, отношенията между администрацията и служителите, лидера с подчинените, трудов колективи т.н. Провеждането на последното интервю е предизвикателство. Едно от тях е, че напускащият се служител по време на интервюто няма да иска да посочи точната причина за напускането или ще го направи с голяма доза субективност. В тази връзка са възможни два изхода от ситуацията:

1) провеждане на разговор на високо ниво на психологическа компетентност;

2) отлагане на разговора за по-късна дата, когато причините за уволнението и общата ситуация в организацията ще бъдат възприети от бившия служител по-балансирано и обективно.

След идентифициране и анализиране на причините за текучеството на персонала е необходимо да се разработи програма за действие, насочена към привеждане на този показател до нормална стойност.

Особено внимание трябва да се обърне на намаляването на активното текучество на служителите. За това е необходимо да се подобрят условията на труд и системата от стимули, да се създадат възможности за професионално израстване на служителите, да се повиши компетентността на мениджърите на различни нива и да се формира имиджа на привлекателен работодател.

Структурата на мотивите за напускане на квалифицирани специалисти и ръководители на служители има своя специфика, която е различна от спецификата на напускането на обикновения персонал. Тази категория служители се оказва чувствителна към по-широк кръг от демотиватори, включително взаимоотношения с висшето ръководство и възможности за професионално развитие.

1. Твърде високата квалификация, липсата на сложни задачи, недостатъчното ниво на авторитет правят работата във фирмата безинтересна за мениджър или висококвалифициран специалист. Не намирайки достойно приложение за своите умения, той започва да търси нов работодател.

2. Недостатъчната квалификация за изпълнение на възложените задължения, напротив, затруднява работата. Служител, който непрекъснато не се справя с възложените му задачи, изпитва стрес от усещането за собствения си провал. Само малцина са в състояние открито да признаят, че поверената работа е извън силите им. Служител, който е прекрачил границата на собствената си компетентност, в повечето случаи ще предпочете смяна на работата пред понижение в родната си компания. Често в навечерието на напускането на такъв служител е сериозно или продължително заболяване, което след това се представя като основна причина за напускане на компанията.

3. Липсата на чувство за постижения, видими резултати от труда също подкопава „борбения дух“ на специалистите и мениджърите. Не много хора са в състояние да работят дълго време, без да видят възвръщаемостта на труда си. Мнозинството изпитват чувство на безнадеждност, безполезност от дейността си и това кара служителите да търсят друга работа.

4. Неспособност да се използват каквито и да било умения на служителя, които самият той цени. Най-типичните примери са доброто владеене на чужд език на служителя или уменията по програмиране. Желанието да намерят приложение за всичките си таланти може да провокира специалист да потърси място за работа, където тези умения ще бъдат търсени.

5. Игнорирането на идеи и инициативи е много трудно както за тесните специалисти, така и за лидерите. В крайна сметка те се ръководят от най-добрите намерения и искат компанията да работи по-добре.

6. Липсата на признание на постиженията и резултатите от ръководството и колегите демотивира служителя.

Лишаването от такива нужди като внимание, уважение, признание няма да отнеме много време. Работата само за пари бързо се превръща в тежък труд. Дори отрицателната обратна връзка се възприема по-лесно и „благодарно“, отколкото да се отнасяме към служителя и неговите постижения като празно пространство.

Следователно има много причини за текучеството на персонала. Самите работници най-често се наричат:

- липса на възможности за професионално израстване;

- липса на търсене на работа от висшето ръководство;

- във фирмата липсват средства за персонал;

- намаляване на нивото на заплатите поради инфлация;

- социална несигурност;

- проблеми с корпоративната дисциплина;

- липса на перспективи за кариера;

- изолиране на ръководството от обикновените работници;

- липса на прозрачна, разбираема, ефективна система за мотивация;

- разделяне на хората на "стари" и "нови", "наши" и "други";

- установяване на заплати не според приноса, а според близостта до ръководството;

- липса на интерес сред ръководството за задържане на персонал;

- несъответствие на професионалното ниво с изпълняваните задължения;

- неусложнени взаимоотношения в екипа, с ръководството;

- уволнение "за фирмата" с колеги от работа.

По този начин мениджърът по човешки ресурси трябва да анализира истинските причини за уволнението на служителите, да идентифицира общите тенденции и да ги вземе предвид при формулирането на кадровата политика - това ще позволи и ще намали нивото на текучество на персонала до приемливо ниво.

1. 3 Методи за изчисляване на текучеството на служителите

При анализиране на текучеството на работна ръка е общоприето да се започне с понятието „движение на персонала“. Под движение на персонала на предприятието (в тази статия вътрешното движение няма да се разглежда) имаме предвид съвкупността от всички случаи на влизане на служители в предприятието отвън и всички случаи на напускане на предприятието. В предишни години този проблем привличаше вниманието на икономистите във връзка с несъмнените щети, които флуидността нанася на националната икономика на страната. Течността обикновено се разбираше като явлението, което изглежда е пряката причина за посочените увреждания, а именно спонтанното, неорганизирано движение на труда.

Текучеството на персонала също е едно от многото предизвикателства, пред които е изправен бизнесът днес. Необходимо е да се прави разлика между естественото му ниво от порядъка на 3-5% от числеността на персонала и увеличеното, причиняващо значителни икономически загуби. Естественото ниво допринася за обновяването на производствените екипи.

Този процес е в ход и не изисква никакви извънредни мерки от страна на кадровите служби и ръководството. Някои служители се пенсионират, други напускат по различни причини, на тяхно място идват нови служители - всяко предприятие живее в този режим.

През последните години в руските фирми и предприятия нещата често се развиват по такъв начин, че служителите заминават за други организации в цели отдели или екипи. В същото време отделни участъци или цели индустрии бяха практически парализирани. Докато се наемат нови служители, докато работят помежду си и се превръщат в екип, минава време, през което компанията търпи загуби, свързани не само с разходите за трудова адаптация на новите служители.

Високото ниво на текучество почти винаги показва сериозни недостатъци в управлението на персонала и управлението на предприятието като цяло, това е един вид индикатор за проблеми, въпреки че в някои случаи нивото на текучество е високо поради спецификата на производството (например голям обем сезонна работа).

О.П. Коробейников, Д.В. Хавин и В.В. Ноздрин се предлага да се използва като: индикаторът за средния брой служители, процентите на приемане, пенсиониране, стабилност и текучество на персонала:

1. Показателят за средния брой служители () се определя по формулата:

където P 1, P 2, P 3 ... P 11, P 12 - броят на служителите по месеци.

2. Коефициентът на набиране на персонал (K p) се определя от съотношението на броя на служителите, наети от предприятието за определен период от време, към средния брой на персонала за същия период:

където R p е броят на наетите работници, хора; - средната численост на персонала, хора.

3. Коефициентът на пенсиониране (K c) се определя от съотношението на броя на служителите, уволнени по всички причини през даден период от време, към средния брой служители за същия период:

където R uv - броят на уволнените работници, хора; - средната численост на персонала, хора.

4. Коефициентът на стабилност на персонала (K c) се препоръчва да се използва при оценка на нивото на организация на управлението на производството както в предприятието като цяло, така и в отделни отдели:

K s = 1- + R n 100, K s = 100 (4)

къде е броят на служителите, напуснали предприятието по собствено желание и поради нарушение на трудовата дисциплина за отчетния период, лица; - средният брой на заетите лица в даденото предприятие за периода, предхождащ отчетния период, души: P n - броят на новонаетите служители за отчетния период, души.

5. Коефициентът на текучество на персонала (K T) се определя, като броят на служителите на предприятието (конвой, участък), пенсиониран или уволнен за определен период от време, се раздели на средната численост на персонала за същия период:

където R uv - броят на пенсионираните или уволнените работници, хора; - средната численост на персонала, хора. В заключение бих искал да отбележа, че с развитието на сегмента на услугите за набиране на персонал на пазара на труда, за много предприятия, особено в големите градове на Русия, е възможно да се прехвърли решаването на тези въпроси към специализирани агенции за набиране на персонал. Важно е обаче да се покаже следното: предложената процедура е предназначена предимно за собствените ресурси на отдела за персонал на всяко предприятие и при правилна организация на управлението на персонала е в състояние ефективно да решава възникващи проблеми.

В основата на управлението на движението на персонала е установяването на закономерности в процеса на текучество на персонала. Познаването на тези модели дава възможност да се определят най-ефективните управленски въздействия.

Зависимостта на скоростта на текучество на служителите от социално-демографските характеристики е толкова значителна, че не може да бъде пренебрегната.

Познаването на закономерностите на влиянието на личните характеристики на служителя върху неговата склонност към движение позволява:

Първо, прогнозирайте броя на съкращенията,

Второ, да се намерят начини за смекчаване на негативното въздействие на тези фактори.

Известен например е опитът за определяне на бъдещото ниво на текучество на персонала в зависимост от времето, прекарано от служителите в предприятието.

Подробно проучване на текучеството на персонала се извършва чрез специални проучвания в две посоки:

1) да се създаде общ портрет на напускащите (въз основа на информация за пол, възраст, семейно положение, брой деца, общо и професионално образование, трудов стаж, ниво на заплата, увреждане, заплати, получени през последните няколко месеца);

2) да проучи причините за напускане, които могат да бъдат неизползване по специалността, недоволство от работата, условията на труд и режимите на работа, доходите, невъзможността за учене, лошите отношения с администрацията и с колегите, раждането на дете, липса на места в детски заведения, дълги пътувания. В големите организации е препоръчително да се анализират данните за текучеството по професия, разделение, длъжност, причина и възрастова група на напусналите. Задълбочен анализ може да се прави веднъж годишно, а количествена оценка по отдели може да се прави ежемесечно. Това ви позволява да изясните причините и да осигурите навременни мерки за задържане на персонал.

Постепенното намаляване на нивото на текучеството до приемлива стойност може да се представи по-специално чрез възможността за планиране на предстоящи съкращения, свързване на процесите на съкращения с процесите на наемане и подпомагане на уволнените служители. За разрешаването на тези и други въпроси е необходимо да се изхожда от конкретната ситуация в предприятието.

Обсъдената по-долу методология предполага подредена поетапна дейност, чието изпълнение трябва да бъде поверено директно на отдела за персонал на предприятието.

Всички дейности за управление на текучеството на персонала в рамките на общото управление на персонала могат да бъдат представени под формата на следните последователни етапи, представени на фигура 5.

болница за текучество на персонал

Фигура 5 - Етапи на управление на текучеството на персонала

ЕТАП 1. Определяне на нивото на текучеството на персонала. На този етап е необходимо да се отговори на основния въпрос - толкова високо ли е нивото на оборота, че да води до неразумни икономически загуби, загуба на печалба от предприятието.

СТЪПКА 2. Определяне на нивото на икономическите загуби, причинени от текучеството на персонала. Това е много важен етап и в същото време един от най-отнемащите време, тъй като изисква специални данни.

ЕТАП 3. Определяне на причините за текучеството на персонала. Високото ниво на текучество на персонала може да бъде причинено от спецификата на производството и икономическа дейностпредприятие или несъвършенство на системата за управление. В първия случай няма проблем като такъв и не се изискват решения. Във втория трябва да се положат усилия за намиране на тесни места в системата за управление на предприятието.

Причините за уволнението на работници от предприятието могат да се анализират в два аспекта. Първият ще се основава на формален критерий, разделящ основанията за уволнения по закон - основанията за прекратяване на трудовите правоотношения, изброени в Кодекса на труда на Руската федерация. В този случай списъкът на основанията ще бъде изчерпателен, тъй като съответните норми на Кодекса на труда не предвиждат принципно различни основания за прекратяване на трудовите правоотношения.

Липсата или появата на прецеденти на уволнения по една или друга причина води съответно до стесняване или разширяване на този списък. Следователно едно от изследванията може да бъде анализът на персоналната статистика на предприятието. Очевидната възможност за този анализ е неговата съпоставимост – с подобни данни от други предприятия, индустрията като цяло.

Вторият аспект е свързан с дефинирането на мотивационната структура на пенсионирането на персонала. Тя се основава на реални причини, подтикващи служителя да вземе решение да напусне предприятието. В този случай статистиката на службата за персонал в най-добрия случай може само частично да отговори на въпроса - защо служителят е напуснал.

Ако детайлизираме критерии като „лични причини“ или „неприемлив режим на работа“ и след това анализираме получените данни, тогава можем да разработим реални и обосновани препоръки за подобряване на различни аспекти на предприятието. Например, съкращенията по лични причини могат да бъдат причинени от конфликти във връзката "шеф - подчинен" и следователно е възможно да се установят недостатъци в организационната структура на предприятието, да се вземе решение за промяна на информационните потоци и др. Причините за уволнение по собствено желание могат косвено да се посочат от възрастовата и полова структура на личния състав: мъже под 27 години - поради заминаване в армията, жени - за отглеждане на деца, възрастни работници - поради пенсиониране. От това могат да се правят и препоръки. Следователно второто проучване може да бъде анкетно проучване на служителите на предприятието. И накрая, в рамките на този етап „Определяне на причините за текучеството на персонала“ е възможно да се проведе проучване на позицията на ръководството (не само ръководителят на предприятието, но и неговите заместници, ръководителят на отдела за персонал, ръководителят на персонала, бригадири, бригадири и др. ще действат като представители на администрацията). ). Метод на изследване – интервю или въпросник.

Така със собствени усилия е възможно в рамките на този етап да се извършат три вида изследвания, които ще предоставят фактически материал за по-нататъшен анализ.

ЕТАП 4. Определяне на система от мерки, насочени към нормализиране на процеса на освобождаване на работна сила, подобряване на процедурата за уволнение, преодоляване на прекомерното ниво на текучество.

За тази цел мерките могат да бъдат разделени на три основни групи:

Технико-икономически (подобряване на условията на труд, подобряване на системата за материално стимулиране, организация и управление на производството и др.);

Организационни (усъвършенстване на процедурите за наемане и освобождаване на служители, системата за професионално повишаване на служителите и др.);

Социално-психологически (усъвършенстване на стиловете и методите на лидерство, взаимоотношенията в екипа, системата за морално насърчаване и др.).

ЕТАП 5 Определяне на ефекта от прилагането на разработените мерки, усъвършенстване на процедурата за уволнение, преодоляване на прекомерното ниво на текучество.

1.4 Методи за намаляване на текучеството на служителите

При разработването на програма за премахване на прекомерния оборот също ще е необходимо да се извърши сравнителен анализ на разходите за извършване на тези дейности и загубите поради прекомерно ниво на оборот. В този случай ръководството на компанията трябва да направи същото като с финансирането на всяка друга бизнес идея - ако разходите за решаване на проблема надвишават икономическия ефект от намаляването на оборота, е възможно да се търсят други, "по-евтини" варианти за подобряване на работата с персонал.

Тъй като в преобладаващото мнозинство от предприятията проблемът е именно високото ниво на текучество, а не пълното отсъствие на последното, на практика управлението на нивото на текучество се изразява в прилагането на мерки, насочени към неговото намаляване.

Самата борба с течливостта е безсмислена. За намаляването му е необходимо да се премахнат причините, водещи до растежа му или допринасящи за запазването му на високо ниво. Следователно следващата задача трябва да бъде разработването на набор от управленски решения, насочени към нормализиране на нивото на оборота, тоест привеждането му до ниво под критичната стойност.

За да се улесни развитието на подобни дейности, е необходимо от своя страна да се извърши факторен анализ на показателите за нивото на текучество в различни отдели, длъжности и възрастови категории. Детайлният анализ е затруднен от значителния брой фактори, които влияят върху текучеството. В такива случаи статистиката използва метода на главния компонент, който ви позволява да идентифицирате и изучавате факторите, които имат най-осезаем принос към общия резултат.

Очевидно са необходими редица трансформации за управление на оборотите. Първият етап включва изпълнението на дейности в цялото предприятие. Всяка трансформация трябва да започне с анализ и оптимизиране на организационната структура. Това е необходимо, за да бъде проследяването възможно най-ефективно.

След това трябва да анализирате съществуващата системазаплати и стимули, социално осигуряване на служителите. Освен това последното е от особено значение. Ако заплатите са по същество еднакви навсякъде (изразени в парично изражение), тогава системите за социално осигуряване, така нареченият „социален пакет“, се различават значително по своето съдържание и предоставят на организациите уникална възможност да се открояват от конкурентите. Освен това, за разлика от заплатите, най-много добър вариант„Социалният пакет“ не винаги и не е непременно най-скъпият.

Накрая е необходимо да се анализира съществуващата корпоративна култура. Въпреки факта, че това е един от най-важните елементи на управлението на всяко предприятие, практиката показва, че в много руски предприятия няма ясно формализирана корпоративна култура като такава или тя съществува само на хартия. В рамките на дейностите по управление на оборота в Корпоративна културапредприятието трябва да направи необходимите промени, както и да разработи мерки за популяризиране на последното сред служителите на предприятието.

На втория етап се идентифицират подразделения и екипи, чийто оборот не е повлиян адекватно от извършените дейности на първия етап. Всеки такъв колектив трябва да бъде проучен; трябва да се анализира психологическият климат в този екип, взаимоотношенията между служителите, разпределението на служебните отговорности.

Важно е да се отбележи, че постигането на положителни резултати в хода на комплекс от подобни събития изобщо не е причина да забравим за текучеството и да се съсредоточим върху други проблеми.

Мониторингът на текучеството трябва да се извършва непрекъснато, като периодично се връща към един или друг елемент от мерките за управление на текучеството на персонала.

Пред лицето на засилената конкуренция и намаляващата рентабилност, много организации търсят резерви за увеличаване на собствената си рентабилност. Един от тези резерви е в управлението на нивото на текучество на персонала, от което до голяма степен зависи ефективността на предприятието.

На пръв поглед текучеството на персонала може и вреди само на организацията. Но винаги ли текучеството на персонала е изключително негативно явление, което води до ненужни разходи и загуби за организацията? Всъщност това не е така. Текучеството на персонала носи и определени функции за подобряване на здравето.

Днес задачите за управление на текучеството на персонала вече не са второстепенни в организацията. В същото време при формиране на програма за намаляване на текучеството и задържането на персонал в организацията трябва да се обърне специално внимание на конкретна целева аудитория, т.е. формират програма за мотивация в съответствие с целите на организацията за поддържане на баланса на нейния персонал. Трябва да се разбере, че само „звезди“ и служители „над средното“ не могат да работят в организация.

Изследването на теоретичните основи на проблема с текучеството на персонала и начините за намаляването му позволи да се направят следните изводи:

1. Текучеството на персонала се разбира като съвкупност от уволнения на служители по собствена воля, както и за отсъствия и други нарушения на трудовата дисциплина.

2. Последиците от текучеството зависят както от неговия количествен размер, така и от качествения състав на пенсионираните (уволнени) служители на организацията. Това дава основание да се говори за целесъобразността да се използват на практика такива понятия и характеристики като количествен коефициент на текучество и качествен състав на текучеството, които могат да се използват за оценка на ситуацията в конкретна организация с текучеството на персонала. При извършване на този вид оценка е важно да се разбере, че пълната липса на плавност е аномалия и признак за нездравословна атмосфера в организацията.

3. Течливостта, близка до нула, изобщо не говори за ефективността на организацията, такава картина може да характеризира ситуация на стагнация. От друга страна, прекомерната течливост е още по-негативна ситуация от нейното отсъствие. 4. Когато анализирате състоянието на нещата с текучеството на персонал във връзка с конкретна организация, е важно да се вземат предвид не само спецификата на нейния бизнес и преобладаващите стойности на текучеството на пазара. Трябва да се вземе предвид стратегията за развитие на организацията. В същото време за дадена организация в определен момент от време стойността на коефициента на оборот може да се различава от общоприетата стойност, въпреки че разпространението на стойностите във всяка отделна област на бизнеса не трябва да бъде значително.

5. Ако оборотът в организацията не надхвърля браншовите "норми", а неговият качествен състав се определя от служители от последните две, най-малко ефективни групи, а също и ако след уволнението на служители и наемането на нови в компанията, балансът на персонала се поддържа, тогава можем да кажем, че компанията има нормална, естествена течливост, което има определени положителни последици.

6. Следователно в основата на концепцията за намаляване на текучеството на персонала трябва да бъде не само осигуряването на повишаване на ефективността на организацията като цяло, но и широкото развитие на нейния кадров потенциал в сравнение с промените във външната среда.

Подобни документи

Методология за анализ на движението и текучеството на персонала в предприятието. Социално-икономически характеристики на ООО Уралпромстрой. Анализ на трудовите показатели, оценка на състоянието на персонала. Препоръки за намаляване на текучеството на служителите в предприятието.

курсова работа е добавена на 17.03.2011 г


Изучаване на проблема с текучеството на промишления персонал в предприятието и определяне на насоките за неговото намаляване. Анализ на числеността и структурата на персонала в организацията. Планиране и управление на дейността на фирмата. Нормиране на труда в съвременното производство.

курсовата работа е добавена на 23.01.2015 г


Ефективното планиране на работната сила може да помогне за запълване на свободни работни места и намаляване на текучеството на служители чрез оценка на възможностите за кариера в компанията. Проучване на кадровата политика в предприятието и причините за текучеството на персонала.

курсова работа, добавена на 20.07.2008


Основните фактори и мотиви на текучеството. Управление на текучеството на персонала. Спецификата на текучеството на персонала в съвременните промишлени предприятия. Анализ на текучеството на персонала в JSC "Tverskoy" Car Building Plant "(JSC" TVZ "). Начини за намаляване на текучеството на персонала.

курсова работа добавена на 13.04.2014 г


Теоретични основи на проблема с текучеството на персонала и начини за неговото намаляване. Управление на процеса на текучество на персонал. Анализ на текучеството на персонала в магазин 2422 "ЦСКБ-Прогрес". Оценка на икономическата ефективност на мерките за намаляване на оборота в магазин 2422.

дисертация, добавена на 21.10.2010г


Разглеждане теоретични основитекучеството на персонала като проблем на управлението на персонала. Причини за уволнение на персонала и начини за решаването им. Мерки за намаляване на текучеството на персонала: технико-икономически, организационни, образователни, културно-битови.

дисертация, добавена на 23.02.2015г


Понятието, видовете и причините за текучеството на персонала. Спецификата на управлението на процесите на текучество на персонал в ресторантьорството на примера на ресторант "Якитория". Организационна и икономическа характеристика на предприятието, анализ и методи за намаляване на текучеството на персонала.

дисертация, добавена на 06.12.2013г


Текучеството на персонала е движението на работната сила поради неудовлетвореност на служителя от работното място или неудовлетвореност на организацията от конкретен служител. Отрицателното влияние на текучеството на персонала върху работата на предприятието. Причини за текучеството на персонала.

Докладът е добавен на 18.12.2009 г


Понятието, видовете и видовете текучество на персонала, методите за тяхното управление и минимизиране. Причини за уволнение на персонала. Формуляри за адаптация на служителите. Стратегия за задържане на служители в организацията. Планиране на кадровата политика. Система за стабилизиране на текучеството на персонала.

курсова работа, добавена на 01/09/2015


Характеристики на функциите за управление на персонала по време на сезонната работа на предприятието. Начини за борба с текучеството на служители в Русия, Европа и САЩ. Търсене и предлагане на професионалните пазари на труда. Начини за намаляване на текучеството на персонала в JSC "TatTGM".

Персоналът на фирмата е опитни и квалифицирани специалисти. Компанията редовно провежда образователни семинари и корпоративни обучения. Мениджъри от всички нива се обучават във водещи западни фирми. Съвременните методи на работа с персонала, професионализмът, опитът и високата мотивация на служителите значително повишават ефективността на компанията. Проучваме персонала на организацията (Таблица 2).

таблица 2

Анализ на състава на персонала на CJSC "City-XXI"

Индикатори
лидери
специалисти
Възрастов състав на персонала:
20 - 30 години
Средна възраст на служителите
Структура на персонала по пол:
Разпределение на персонала по стаж:
Нивото на професионална подготовка
Висше образование
Непълна по-висока

Анализът на предоставените данни ни позволява да направим следните изводи: Брой на персонала за 2003-2005г. повишени във всички категории: мениджъри - (+ 4 души), специалисти - (+66 души). През 2003г. средно за всеки ръководител имаше 33 специалисти. - 32 специалисти, през 2005г. - 29 специалисти. Увеличаването на броя на мениджърите е свързано с промени в организационната структура на предприятието и появата на нови отдели. Като цяло увеличението на персонала за 2003-2005г. възлиза на 71 души. или 9,5%. Графично динамиката на броя на персонала на CJSC "City-XXI" е показана на фигура 2.

Динамика на броя на персонала на CJSC "City-XXI"

Снимка 2

Най-голям дял в структурата на персонала, както е показано на фигура 3, заемат специалистите: 97,1% през 2003 г., 97,0% през 2004 г. и 96,7% през 2005г.

Фигура 3

В структурата на персонала по пол наблюдаваме преобладаване на жените: 76% от жените през 2005г. срещу 24% от мъжете (фиг. 4). Структура на персонала на CJSC City-XXI по пол

Фигура 4

Положителното е, че делът на служителите на компанията с висше образование се е увеличил от 85% през 2003 г. до 90% през 2005 г., което свидетелства за високата квалификация на персонала. Останалите служители на компанията са с незавършено висше образование (фиг. 5).

Нивото на професионална подготовка на персонала на CJSC "City-XXI"

Фигура 5

Компанията насърчава желанието за обучение, за повишаване на професионалните си умения, така че да работят или професионалисти в своята област, или хора, които искат да станат такива. Обучението на кадри и тяхното професионално развитие се извършва във висши учебни заведения, в различни курсове, чрез институти и факултети за повишаване на квалификацията на ръководни кадри. На служителите, желаещи да подобрят своето образователно ниво и квалификация, се гарантира кариерно израстване, а обучението се извършва за сметка на организацията. Анализът на служебните служители показа, че към 2005г. основен дял заемат служители, които са работили в организацията по-малко от една година (35%). Значителен дял заемат и работниците със среден трудов стаж по специалността си от 5 до 10 години и работниците с много малък трудов стаж от 1 до 3 години (24%). Най-малък дял (17%) заемат работниците с трудов стаж от 3 до 5 години (фиг. 6).

Кадрова структура на ЗАО "Сити-XXI" по трудов стаж

Фигура 6

Средна възраст на персонала на CJSC "City-XXI" през 2003-2005 г. е на 29 години (фиг. 7).

Средна възраст на персонала на CJSC "City-XXI"

Фигура 7

Най-младият и най-неопитният персонал са обикновени служители на отдели (икономисти, мениджъри). Старши специалисти и ръководители на отдели са по-опитни. А най-опитните са генералният директор, началниците на отдели.

2.3 Анализ на системата за управление на персонала в организацията

Всички въпроси, свързани с подбора, оценката и управлението на персонала във фирмата CJSC City-XXI, се извършват от генералния директор и отдела за персонал. Управителможе би:

наемане, уволнение и преместване на работници; независимо одобряват държави; насърчаване на служителите; налагат санкции на служителите, ако е необходимо.

Ръководител на отдел ЧР:

отговаря за професионалното ниво на служителите; организира обучения за обучение и развитие на персонала; се занимава с предварителен подбор на персонал; оценява и атестира персонала; отговаря за трудовата дисциплина на персонала.

Отделът за персонала се ръководи от началник, който се назначава и освобождава със заповед на директора. В своята дейност отделът се ръководи от действащото законодателство на Руската федерация, устава на дружеството, заповеди и заповеди на директора на компанията. В структурата на отдел "Персонал" на ЗАО "Сити-XXI" са разпределени следните щатни длъжности: - Началник отдел "Персонал"; - Мениджър човешки ресурси. Начело на отдела за персонал на ZAO City-XXI е директорът по човешки ресурси. Това е професионален HR мениджър, който отговаря за разработването и внедряването на HR решения за цялата компания. Мениджърът по човешки ресурси работи с мениджърите по наемане на работа и мениджърите по наемане на работа, които наблюдават отделите на компанията или се специализират в въпроси като компенсации, социални придобивки и други въпроси. Отделът за персонала на CJSC City-XXI изпълнява следните функции:

изготвя предложения за подобряване на структурата на Дружеството и съставяне на щатното разписание; води отчет за броя на служителите на Дружеството; анализира състава, бизнес качествата на специалистите на Дружеството с цел рационалното им използване; извършва системна работа за създаване на резерв за номиниране на базата на такива организационни форми като планиране на бизнес кариерата, подготовка на кандидати за номиниране по индивидуални планове, ротация на мениджъри и специалисти, обучение в специални курсове, стажове на съответните позиции; извършва систематичен анализ на работата на персонала във фирмата, разработва предложения за нейното подобряване; организира отчитане на времето, съставяне и изпълнение на графици за отпуски, следене на състоянието на трудовата дисциплина в поделенията на Дружеството и спазването от служителите на вътрешния трудов правилник; работи по запълване на вакантни позиции във фирмата; приема, премества и уволнява служители в съответствие с трудовото законодателство, наредбите, инструкциите и заповедите на директора на дружеството, издава удостоверения от местоработата на служителите, заверява заявления за получаване на задгранични паспорти, удостоверява лични подписи на пълномощни за получаване заплати; съхранява и попълва трудови книжки, а също така поддържа дневник за трудови книжки; регистрира болнични листове в регистъра на листовете за временна нетрудоспособност, изчислява непрекъснатия трудов стаж на служителя, определя процента на изплащане на отпуск по болест; съставя и подписва протоколи до военната служба; води кореспонденция от името на директора по човешки ресурси и режим в рамките на своята компетентност; провежда работа по изготвяне на длъжностни характеристики, правилници за отделите; разработва вътрешни трудови разпоредби; разпространява нова информация за служителите по лични карти; запознава служителите със заповеди за прием, освобождаване, движение срещу подпис; консултира служителите по трудовоправни въпроси; следи за изпълнението на решения, заповеди и заповеди по въпроси на работата с персонала; организира разработването на прогнози, определяне на настоящите и бъдещите нужди от персонал и източници за неговото задоволяване на базата на проучване на пазара на труда, установяване на преки връзки с образователни институции и служби по заетостта, контакти с фирми от подобен профил, информиране на служителите в компанията за налични свободни работни места, като използва медиите за пускане на обяви за наемане на работници; ежегодно прави списъци с деца на служителите на компанията за получаване на новогодишни подаръци; занимава се с поздравяване на служителите на компанията за празниците, прави списъци за награди; ежегодно взаимодейства със социалното осигуряване и туристически агенциида осигури на служителите на компанията ваучери за домове за почивка, здравни курорти на територията на Руската федерация, деца на служители - ваучери за лагери за отдих.

В процеса на проучване на особеностите на работата на мениджър по персонала в ZAO City-XXI успях да разговарям с един от мениджърите на компанията, който разказа подробно за работния си ден. Резултатите от това проучване са представени в Приложение 1.

Асоциация КАМИ

индустрия:

Търговия на едро с промишлено оборудване

Компетентност:

Решение:

Управление на производственото предприятие 1.3

Асоциация "КАМИ" е асоциация на водещи доставчици на промишлено оборудване, промишлени предприятия на Русия, производители на оборудване, индустриални университети и изследователски институти. Необходимостта на предприятието беше въвеждането на специализирано управление и счетоводствобазирано на функциите на решението 1C Manufacturing Enterprise Management.

АД "ЕЛТЕЗА"

индустрия:

Производство на електрическо оборудване

Компетентност:

Счетоводство

Решение:

1C: Управление на производственото предприятие 1.3

ЕЛТЕЗА АД е диверсифицирана компания с всички технически и технологични възможности за производство на съвременно електрическо оборудване, електронни и микропроцесорни устройства, както и системи за управление на движението на влакове и осигуряване на безопасността на железопътния транспорт. Специалистите на компанията са реализирали редица проекти в области като: работа с контролирани транзакции, калкулиране на разходите, работа с ишлеме суровини.

ЕНЕРГОТЕХМОНТАЖ

индустрия:

Сграда

Компетентност:

Управленско счетоводство. Документооборот

Решение:

1C: Управление на производствено предприятие, 1C: Управление на документи

Групата компании Енерготехмонтаж е високопрофесионално и бързо развиващо се предприятие в областта на енергоснабдяването, топлоснабдяването, водоснабдяването, газификацията и пътното строителство. Извършени са Dorobotka и внедряване на конфигурацията Управление на производственото предприятие, Документопоток.

VIMCOM

индустрия:

Телекомуникации

Компетентност:

Управленско счетоводство. Счетоводство, ТРЗ

Решение:

1C: Управление на производствено предприятие, 1C: Счетоводство на предприятието, 1C: Управление на заплати и персонал

Фирма "Вимком" - специализирана в решения за създаване на мултисервизни широколентови мрежи, предоставя пълен набор от услуги от предпроектно обследване до строителство и техническа поддръжка... В хода на проекта бяха направени подобрения на информационната система за управление на базата на конфигурация и 1С: Управление на производственото предприятие, извършена е интеграция с конфигурации 1С: Управление на заплати и персонал и 1С: Счетоводство на предприятието.

ЗАО "ПРОКОНТЕЙНЕР"

индустрия:

Проектни дейности и консултации

Компетентност:

Складово счетоводство, производствено счетоводство, наем

Решение:

1C: Управление на малка компания

ZAO PROKONTAINER е най-големият доставчик на хладилни контейнери в Русия. Фирма, специализирана в сервиза на хладилни контейнери. Извършена е костамизация на софтуерния продукт 1C: UNF. Съгласно нуждите на клиента бяха финализирани блоковете складова отчетност, сервизни работи, производство и отдаване под наем. Характеристика на счетоводството на компанията беше присвояването на идентификационни номера на оборудването и проследяването на пълния цикъл на живота му.

ООД "VTS JETS"

индустрия:

Поддръжка и ремонт на авиационна техника

Компетентност:

Управленско и оперативно счетоводство

Решение:

1C: Управление на малка фирма 1.6

Компанията "VTS Jets" LLC извършва сервизни работи по ремонт и поддръжка на самолети. Системата, необходима за внедряване на верига от бизнес документи, която отразява транзакциите. Компанията е извършила костюмизация на софтуерния продукт 1C:UNF. В системата се финализираха блоковете сервизна работа, счетоводство на персонала, складово счетоводство и ценообразуващ блок. Информационната система е приведена към стандартите за качество ISO 9001, които се използват в работата от клиента.

Фирма FAIR PAY

индустрия:

Производство

Компетентност:

Управленско счетоводство. Счетоводство, ТРЗ

Решение:

1C: Управление на търговията, 1C: Счетоводство на предприятието, 1C Управление на заплатите и персонала

Фирма "FAIR PAY" представя платежни терминали собствено производство... Освен собствени разплащателни машини за приемане на плащания в брой, фирмата произвежда интернет павилиони и павилиони за съдържание. Извършена е комплексна автоматизация на управлението, счетоводството и счетоводството на заплатите. В рамките на проекта бяха прехвърлени данни от използваната преди това програма за складово счетоводство и беше извършен комплекс от обработка на данни за конфигурациите, използвани за нуждите на компанията. Служителите бяха обучени.

ООД "ЕВРОМАСТЪР"

индустрия:

Производство

Компетентност:

Управленско счетоводство, Счетоводство

Решение:

1C: Управление на търговията 10.3

LLC "EUROMASTER" е един от най-големите производители на готов бетон в южната част на Московска област. Основният принцип на компанията е да вземе предвид всички интереси на партньорите, доколкото е възможно, при разработването на производствени възможности, условия за доставка, цени, условия и видове плащане. Извършена е цялостна автоматизация на работните места на диспечера и оператора, с възможност за идентифициране на поръчки по баркодове в купони за зареждане и интегриране на счетоводната програма със системата за управление на завода. А също така беше извършена автоматизация на работното място на мениджъра по продажбите.

ГРУПА КОМПАНИИ "МАТРИКС"

индустрия:

Производство

Компетентност:

Оперативно, кадрово, регламентирано счетоводство

Решение:

1C: Интегрирана автоматизация

Групата от компании "МАТРИКС" е диверсифицирано инженерно-производствено предприятие, което извършва работа и предоставя услуги по създаване, реконструкция и модернизация на автоматизирани системи за управление на процесите на съоръжения в различни индустриииндустрия. Внедряване на 1С: Интегрирана автоматизация. В хода на проекта бяха решени следните задачи: финализиране на конфигурацията за нуждите на фирмата, прехвърляне на данни от използваните преди това счетоводни системи, инсталиране и настройка на конфигурацията, обучение на служителите на фирма "МАТРИКС" за работа с новата информационна система.

SHP OOO "MILK TYRNOVO"

индустрия:

селско стопанство

Компетентност:

Решение:

1C: Заплата и управление на персонала, 1C: Счетоводство на предприятието

МХП ООД "МИЛК ТИРНОВО" - производство на млечни продукти. Фирмата извърши автоматизация на счетоводството и счетоводството на заплати. В рамките на проекта беше разработена методология за прилагане на информационната система, отчитаща спецификата на индустрията.

OJSC "ОСТАНКИНСКИЙ МЕСОПРОБРЕТВАЩ КОМБИНАТ" (OJSC "OMPK")

индустрия:

Производство

Компетентност:

Счетоводство, управление и счетоводство на персонала

Решение:

1C: Счетоводство на предприятието, 1C: Заплата и управление на предприятието

Останкински месопреработвателен завод OJSC (OMPK OJSC) е водещ производител на преработени месни продукти и полуфабрикати в централна Русия. Блок "Инвентаризация", списъкът с отчети е променен, за да отговори на нуждите на клиента, конфигуриран е нетипичен обмен между ПП.

ООД "БРОК-БЕТОН"

индустрия:

Производство

Компетентност:

Търговия, производство, оперативно счетоводство.

Решение:

НЕГОВ КОНСУЛТАНТ: Управление на бетонов завод

LLC "BROK-BETON" - производство на готов бетон от всички марки, разтвори, пясъчни бетони, стенни, фундаментни и облицовъчни блокове, кладенци и различни ландшафтни продукти (паваж, бордюри и др.). В хода на проекта бяха автоматизирани следните раздели: оперативно отчитане на действителните производствени разходи, счетоводство на транспорт, счетоводство на документи, контрол на приемане и изхвърляне на материали и готова продукция.

ООД "МФО АЛИАНС"

индустрия:

Компетентност:

Счетоводство, управление и счетоводство на персонала

Решение:

1С: Счетоводство на предприятието, 1С: Заплата и управление на предприятието, Управление на микрофинансовата организация.

LLC "MFO-ALLIANCE" - Финансово посредничество, търгови заеми, банкови гаранции. Софтуерните продукти "Банкови гаранции" и "Тендерни кредити" са модифицирани, за да отговорят на нуждите на клиента. За клиента беше реализиран проект за усъвършенстване на съществуващата информационна система. Целта на проекта беше адаптиране на информационната система към новото направление на дейността на компанията, както и оптимизиране на съществуващите схеми за автоматизация. По време на проекта всички цели бяха постигнати.

LLC MFO "JET MONEY MICROFINANCE"

индустрия:

Компетентност:

Счетоводство на персонала

Решение:

1C: Заплата и HR 3.0

LLC MFO "JET MONEY MICROFINANCE" - предоставя високотехнологични и висококачествени услуги в областта на микрофинансирането, използвайки съвременен арсенал от технологии за банково кредитиране и ИТ средства. Преходът от 1C: Управление на заплати и персонал от версия 2.5 към версия 3.0 беше завършен, със запазване на документи и подобрения

PJSC "VOLGA CAPITAL"

индустрия:

Компетентност:

Счетоводство, управленско счетоводство

Решение:

1С: Счетоводство на предприятието, 1С: Управление на заплати и персонал

PJSC "VOLGA CAPITAL" е инфраструктурна компания, която работи финансов пазардействайки като маркет мейкър, тя е специализирана в борсови транзакции и преки инвестиции в собствени проекти. Компанията е доставчик на ликвидност за всички участници на пазара на NYSE, CME, Московска борса. Извършва се комплексна сервизна поддръжка на информационната база на системата на компанията.

ООД "СТРОЙДОМСЕРВИС"

индустрия:

Сграда

Компетентност:

Производство

Решение:

ITS консултант: Управление на бетоновия завод

"StroyDomService" LLC е един от най-големите разработчици на територията на Нова Москва. Компанията предоставя пълен набор от услуги, свързани с разработването и изпълнението на големи инвестиционни проекти. отличителен белегфирма "Инвесттраст" е интегрираното развитие на територията и, както и използването на съвременни технологии. В предприятието бяха решени следните задачи: оперативен контрол върху всички етапи от работата на завода, повишаване на прозрачността на процесите, протичащи в предприятието, контрол на качеството на продуктите и услугите, интегриране на работата на завода в обща информационна система, интегриране с платежната система."

Федерална агенция за образование и наука

Уралски държавен икономически университет

Катедра "Икономика на труда и управление на персонала".

КУРСОВА РАБОТА

по курса "Анализ на показателите за труд"

тема: "Анализ на персонала и движението на персонала на организацията"

Художник: Маслова Наталия Анатолиевна

Ръководител: кандидат икономически науки, доцент Н. В. Воробиева

Екатеринбург 2012г

Въведение

1. Теоретични аспекти на анализа на кадровия състав на персонала на организацията6

1.1 Концепцията за структурата и движението на персонала на предприятието

1.2 Фактори, причиняващи текучество на персонал

3 Методи за изчисляване на текучеството на служителите

4 Методи за намаляване на текучеството на служителите

Анализ на състава и движението на персонала на организацията МГБ №1

1 Кратко описание на Общинска градска болница No1

2 Анализ на кадровия състав на здравно заведение

3 Анализ на движението на персонала в здравно заведение

Намалено текучество на персонал в институцията

Заключение

Списък на използваните източници

Приложения

Въведение

Уместността на изследванията. Трудно е да се спори с факта, че хората на организацията са основният ресурс на компанията. Днес повечето мениджъри са убедени във важността на въпросите на кадровата политика, тъй като без значение колко добра е една идея, служителите на организацията я реализират. И само добре подбрана работна сила, екип от съмишленици са способни да реализират сериозните задачи, които стоят пред компанията.

Един от важните и сложни проблеми на управлението е да се осигури устойчивост във функционирането на предприятията и организациите в условията на икономическа криза и по този начин да се намалят негативните ефекти от явлението цикличност. Днес нестабилността на икономическото развитие се проявява пряко в нарастването на текучеството на персонал в организации от всякакъв вид и форми на собственост.

Текучеството зависи от много фактори (спецификата на бизнеса, териториалното местоположение на компанията, етапа на развитие на компанията, квалификацията, образованието и възрастта на служителя), следователно всяка компания определя своето идеално ниво на текучество на персонала.

В руския производствен сектор оптималното ниво на оборот е около 10%. В активно развиващ се бизнес, особено на етапа на масово наемане, оборотът може да бъде малко над 20%. В ресторантьорството и застрахователния бизнес 30% от годишния оборот на служителите не е проблем, а за някои търговски вериги дори 80% оборот се счита за нормално.

В големите градове с голям пазар на труда средните ставки за всички сектори варират от 10% до 20%. А в малък провинциален град тази цифра може да е до 5% само защото има много по-малко възможности за намиране на друга работа в тази област. Процентът на нормата също е различен за различните нива на персонала: за управленско ниво текучеството не трябва да надвишава 5%, за линейния персонал 10-30%, за неквалифициран персонал - 80%. Забелязва се, че колкото по-ниска е квалификацията, толкова по-голямо е желанието за смяна на работата.

И все пак скоростта на текучество на служителите зависи не толкова от някакви стандарти, колкото от кадровата стратегия на компанията. Практиката показва, че основната причина за уволнението е недоволството на служителите от позицията си.

За много компании голямото текучество на служители е един от най-належащите проблеми. Ето защо е важно да се научите как да управлявате текучеството на персонала: да идентифицирате причините за него, да поддържате статистика и да предприемате подходящи мерки навреме.

Ако една компания има голямо текучество на персонала, е необходимо постоянно да се търсят заместници на напускащи служители, да се адаптират и обучават новодошлите, да се реши проблемът с приемствеността и безопасността на търговската информация. По-трудно е за компаниите с високо текучество на служителите да формират имидж на привлекателен работодател и да създадат благоприятен климат в екипа. Затова неслучайно текучеството на персонала е един от основните показатели, характеризиращи ефективността на системата за управление на човешките ресурси в една компания.

Въпреки изискванията на практиката обаче науката все още не е разработила цялостна концепция и технология за управление на този процес. В тази връзка остава актуален въпросът за намиране на начини за оценка и методи за намаляване на текучеството на персонала.

Обект на изследването е лечебното заведение Общинска градска болница No 1 (наричана по-нататък МГБ No 1).

Предмет на изследването е системата за управление на персонала на Общинска градска болница № 1 в Серов.

Цел на изследването: да се проучи проблема с текучеството на персонала в предприятието и да се намерят начини за неговото намаляване.

Цели на изследването:

Разгледайте съвременните подходи към анализа на персонала и движението на персонала на организацията, за оценка на текучеството на персонала.

Идентифицирайте факторите, причиняващи текучеството на персонала.

Извършете анализ на персонала и движението на персонала на организацията MGB № 1.

Анализирайте текучеството на персонала в MGB #1.

Идентифицирайте причините за текучеството на персонала.

Разработване на мерки за намаляване на текучеството на персонала.

Информационна база : Кодекс на труда на Руската федерация, местни актове на предприятието, статии от периодични издания, източници на личен произход, информационни и библиографски системи, интернет ресурси.

Теоретичната и методологична основа за написването на курсовата работа са трудовете на най-известните учени в областта на управлението на персонала като Армстронг М. Базаров Т., Еремин Л., Гончаров В.В., Лойко О.Т., Улрих Д., както и разработки методически основи на управлението в областта на жилищно-комуналните услуги Багаева А.Н., Жукова Д.М. и т.н.

Като инструменти за изследване са използвани методи на математическа статистика, статистически и информационно-логически анализ, управленски и социални изследователски методи, използващи системен подход.

1. Теоретични аспекти на анализа на кадровия състав на персонала на организацията

.1 Концепцията за структурата и движението на персонала на предприятието

Важен елемент на съвременните пазарни отношения е предлагането на работна ръка. Това е предложение от служителите за тяхната способност да работят на работодателя (предприятие, фирма) за определено време, срещу определено заплащане. Предлагането на работна ръка започва от служителя и можем да кажем, че е индивидуално по своята същност. Предлагането на работна ръка, според руския изследовател Б.М. Генкин, се определя от трудовия потенциал (размерът на населението в трудоспособна възраст, неговото здраве, морал, активност, ниво на образование, квалификация, мобилност), възможния размер на заплатите, традициите и обичаите. Според руски учени V.V. Адамчук, О.В. Ромашов и М.Е. Работната сила на Сорокин е „трудоспособна част от населението с физически и интелектуални способности за работа, способна да произвежда определени материални блага или да предоставя определени услуги“. Според А.Я. Работната сила (трудови ресурси) на Кибанов е „основната производителна сила на обществото, включително трудоспособната част от населението на страната, която благодарение на своите психофизиологични и интелектуални качества е в състояние да участва в обществено полезни дейности, произвеждайки материални и духовни стоки и услуги."

Фигура 1 показва структурата на работната сила.

Фигура 1 - Структура на трудовите ресурси

Според V.V. Адамчук, О.В. Ромашова и М.Е. Възрастовите граници на Сорокина и социално-демографският състав на работната сила се определят от системата на държавните законодателни актове (1, стр. 20).

Възрастовата структура на работната сила на организацията предполага следните основни възрастови групи:

младежи на възраст 16 - 29 години;

лица от 30 до 49 години;

лица в предпенсионна възраст (мъже 50 - 59 години, жени 50 - 54 години);

лица в пенсионна възраст (мъже на 60 и повече години, жени на 55 и повече години).

Половата структура на работната сила на организацията се характеризира с съотношението на броя на мъжете и жените в техния състав.

За характеризиране на работната сила на организацията по ниво на образование се използват следните най-важни показатели:

нивото на общо, специално и висше образование;

образователно ниво по социални групи.

Според степента на образование съотношението между броя на работната сила на организация с висше, средно специално, средно и незавършено средно образование се определя независимо от извършената работа или заеманата длъжност. Съотношението на служителите по вид дейност и ниво на умения характеризира професионалната и квалификационната структура на работната сила на организацията. Професиите се определят от естеството и съдържанието на труда, спецификата и условията на функциониране на отделните сектори на икономиката. В рамките на общите професии се обособяват специалности. В зависимост от сложността на работата се разграничават висококвалифицирани, квалифицирани и неквалифицирани работници. При определяне на съотношението на работната сила на организацията по категории персонал се вземат предвид работници и служители, включително ръководители, специалисти и т.н.

По този начин можем да заключим, че познаването на структурата на работната сила на организацията е необходимо, за да се определят насоките за нейното ефективно използване.

Показатели за динамиката на работната сила на организацията.

Управлението на служителите на компанията до голяма степен определя тяхната динамика в рамките на организацията. Най-често движението на рамки включва следните индикатори:

наемане и освобождаване от работа;

преместване на друга позиция;

командировка;

осигуряване на ваканции.

Разглеждането на динамиката и движението на работната сила в една организация може да започне с проблема за текучеството на служители. В съвременните организации в системата за управление на персонала се появи независим вид работа на персонала - управление на освобождаването на персонала, което се състои в спазване на правните норми, организационна и психологическа подкрепа от администрацията при уволнение на служител. Целта на тази дейност е адекватно да се раздели с всяко уволнено лице и да поддържа дългосрочни отношения с хора, лоялни към предприятието.

Текучеството на персонала е движението на работната сила поради неудовлетвореност на служителите от работното място или неудовлетвореност на организацията от конкретен служител.

Правете разлика между естественото и прекомерното текучество на персонала. Текучеството на служителите на конкретна организация може да се определи с помощта на такъв показател като коефициентът на текучество на служителите. Коефициентът на текучество на персонала е съотношението на броя на уволнените служители на предприятие, които са се пенсионирали през определен период поради текучество (доброволно, за отсъствие, за нарушаване на мерките за безопасност, неразрешено напускане и други причини, които не са причинени от производствени или национални нужди ) към средния брой служители за същия период.

Прекомерното текучество причинява значителни икономически загуби, а също така създава организационни, кадрови, технологични, психологически трудности. Нормален индикатор за текучество би бил 3-5% от персонала на всички служители в организацията. Това ниво допринася за естественото обновяване на служителите на компанията. Ако нивото на оборот значително надвишава установената норма, тогава има увеличение на разходите на организацията. Ако организацията няма разработена кадрова стратегия, тогава екипът ще бъде унищожен.

За изследване на динамиката и движението на работната сила организациите използват следната системаиндикатори:

абсолютен брой наети и освободени служители за периода;

текучество на персонала - съвкупността на наетите и пенсионираните служители, разглеждана спрямо средностатистическия брой служители за определен отчетен период;

коефициентите на приемане и пенсиониране на работниците, които са показатели, характеризиращи текучеството на работната сила в относително изражение;

коефициенти на стабилност, текучество и постоянство на персонала;

коефициентът на заместване на служителите, който характеризира замяната на служители, напуснали организацията по различни причини, с новонаети служители;

коефициент на постоянство на персонала - съотношението на броя на служителите на работната ведомост за целия отчетен период към средния брой служители за отчетния период.

Следователно можем да заключим, че изброените показатели характеризират стабилността и динамиката на работната сила на организацията.

.2 Фактори, причиняващи текучество на персонал

Текучеството на персонала е движението на работната сила поради неудовлетвореност на служителя от работното място или неудовлетвореност на организацията от конкретен служител.

Течността може да бъде:

Вътрешно-организационни – свързани с трудови движения в рамките на организацията;

Външни – между организации, отрасли и сектори на икономиката.

Правете разлика между естественото и прекомерното текучество на персонала. Как да разберете дали във вашата компания има естествено или прекомерно текучество на служители?

Естественият оборот (3-5% годишно) допринася за навременното обновяване на екипа и не изисква специални мерки от ръководството и отдела за персонал.

Прекомерното текучество причинява значителни икономически загуби, а също така създава организационни, кадрови, технологични, психологически трудности.

Прекомерното текучество на персонала, според западните психологически изследвания, се отразява негативно на морала на останалите работници, тяхната работна мотивация и отдаденост на организацията. С напускането на служителите установените връзки в трудовия колектив се разпадат и текучеството може да придобие лавинообразен характер. През последните години руските предприятия често виждат случаи на „напускане по отдели“, когато установените работни екипи поради същата мотивация и установени контакти предпочитат да се преместят в друга организация като цяло.

По този начин,

-текучеството на персонала влияе върху производителността не само на тези работници, които възнамеряват да напуснат, но и на тези, които продължават да работят, тоест върху живота на цялата организация;

-текучеството пречи на създаването на ефективно работещ екип, влияе негативно на корпоративната култура на организацията.

Въпреки сериозността на този проблем в много организации, „програмите за задържане“ все още са рядкост.

В случай, че говорим за движение на работната сила, причинено от недоволството на служителя от работното място (условия на работа, размер на компенсацията, съдържание на работата), е обичайно да се говори за активна форма на текучество.

Текучеството, произтичащо от недоволството на организацията от служителя (неспазване на трудовата дисциплина, незадоволителни резултати от работата), обикновено се приписва на пасивната форма на текучество на персонала на организацията. По този начин активните и пасивните форми на текучество се разграничават от причините за уволнението на персонала на организацията.

При оценката на текучеството на персонала на организацията е обичайно да се прави разлика между вътрешно и външно текучество на персонала. Вътрешно-организационният текучество е свързан с трудовите движения на служителите в рамките на една организация. Външен – характеризира се с движението на персонала между различни организации, отрасли и сфери на икономиката.

Големината на видимите икономически щети от текучеството на персонала може да се определи чрез съвкупността от загуби, причинени или причинени от:

а) прекъсвания в работата; необходимостта от обучение и преквалификация на нови служители;

б) намаляване на производителността на труда сред работниците преди уволнението; недостатъчно ниво на производителност и качество на труда на новоназначените работници.

Когато анализирате състоянието на нещата с текучеството на персонала във връзка с конкретна организация, е важно да се вземат предвид не само спецификата на нейния бизнес и стойностите на коефициента на текучество, преобладаващи на пазара. На първо място, трябва да се вземе предвид стратегията за развитие на организацията. В същото време за дадена организация в определен момент от време стойността на коефициента на оборот може да се различава от общоприетата стойност, въпреки че разпространението на стойностите във всяка отделна област на бизнеса не трябва да бъде значително.

След определяне на количествената норма на добив е препоръчително да се определят стойностите на естествената и прекомерната течливост. В същото време трябва да се има предвид, че естественият оборот (под или равен на стойността на текучеството) допринася за навременното обновяване на екипа и не изисква специални мерки от отдела за управление и персонал, необходимо е и полезен за организацията. Прекомерното текучество причинява значителни икономически загуби, а също така създава организационни, кадрови, технологични и психологически трудности в организацията. Важен компонент от общите икономически щети от текучеството на персонала са разходите на организацията за наемане на персонал в резултат на текучеството.

По този начин в пазарната икономика нуждите на една организация от служители се променят поради различни причини. Такива промени не винаги означават увеличаване или поддържане на търсенето на работна ръка на постоянно ниво. Въвеждането на нови технологии, спирането на производството на определени видове продукти или предоставянето на услуги от организацията може да доведе до намаляване на търсенето както за определени категории работници, така и за работната сила като цяло.

Текучеството на персонала обаче е изключително болезнен процес, както за уволнените служители, така и за самата организация.

Текучеството на персонала има както отрицателни, така и конструктивни последици. Ако анализираме процеса на текучество по-подробно, тогава може да се отбележи, че последиците от текучеството зависят както от неговия количествен размер, така и от качествения състав на служителите на организацията, които напускат / напускат. Последиците от голямото текучество се усещат през годините под формата на демотивация на останалите служители, недоверието им към мениджърите и намаляване на производителността на труда. Като се има предвид това, става ясно, че управлението на освобождаването на персонал е една от най-важните функции на управлението на персонала и изисква координирани действия на ръководството на организацията и службата за управление на персонала. Естествено, организацията трябва да предприеме мерки, за да приведе броя на служителите в съответствие с реалните си нужди, тоест да управлява текучеството на персонала. За да направите това, е необходимо да се проучат факторите, предизвикващи текучеството на персонала.

Факторите, предизвикващи текучеството на персонала, са разнообразни, имат различни източници, силата на тяхното влияние е различна, променлива и често трудно поддаваща се количествена оценка. Всички фактори могат условно да бъдат разделени на три групи (Фигура 2).

Фигура 2 - Фактори, влияещи върху текучеството на персонала

А) Вътрешни фактори:

) Ниска заплата. Неконкурентните нива на заплащане обезкуражават набирането на нови таланти и принуждават служителите да търсят по-добри сделки. В същото време оборотът може да бъде повлиян не само от размера на плащането, но и от постоянните му закъснения. В такава ситуация цената на заплатите всъщност намалява, независимо колко висока и конкурентна е тя. Текучеството в компаниите с малки, но стабилни заплати може да бъде дори по-малко, отколкото в компаниите, където заплатите се забавят, тъй като закъсненията нарушават увереността на служителите в бъдещето, а нуждата от стабилност не е задоволена. Понякога ниските заплати и в резултат на това уволнението на специалисти са свързани с невъзможността да се печели повече. Например за мениджърите по продажбите това е надценен производствен план, което означава, че те не получават лихва по транзакции.

) Но често служителите са недоволни не толкова от размера, колкото от несправедливостта на заплатите, тоест липсата на връзката му с резултатите от труда, хаос в съотношението на заплатите на специалисти от различни отдели, рязка разлика в заплатите на еднородни специалисти в предприятия от същия регион. Възможно е да се постигне необходимия баланс в заплатите. За да направите това, е необходимо да се балансира системата от официални заплати, да се изградят позиции според стъпките в съответствие с тяхната стойност (както в компанията, така и на пазара на труда), както и да се вземе предвид професионализма на служителя. Най-обективният подход е оценка на професионалните компетенции на служителите и определяне на квалификационния бонус към заплатата. Служебната заплата и надбавката към заплатата за квалификации представляват постоянна част от възнаграждението. Променливата част от заплатата вече трябва да зависи от конкретните резултати от работата на служителя. При това трябва да се фокусира не само върху моментния финансов резултат, но и върху факторите, влияещи върху успеха на компанията в бъдеще. Това е повишаване на професионализма на служителите, оптимизиране на бизнес процесите и продуктите на компанията и повишаване на удовлетвореността на клиентите.

) Липсата на кариерно развитие, опит, обучение или професионално развитие е една от най-честите причини за напускане на служители. Често служител, който е работил в компанията около година, вече очаква повишение, докато работодателят няма реална възможност да го издигне нагоре по кариерната стълбица, дори ако служителят го заслужава според резултатите от сертифицирането. Простото увеличение на заплатите в този случай ще му подхожда само за кратко време - не повече от шест месеца.

В тази ситуация можете да изградите хоризонтална кариера: т.е. да въведете подразделения в рамките на отдел, градации в рамките на позиция (мениджър, старши мениджър, водещ мениджър и т.н.), свързвайки всяко ниво със система от материална и нематериална мотивация . Някои компании, особено свързани с творческата и интелектуална работа, съзнателно създават нови поделения и направления, за да избегнат „изтичането на мозъци“. Разбира се, ще е необходимо, първо, да се промени разписанието на персонала, и второ, да се разработи нова система от заплати и бонуси в тази група. Естествено, най-достойните от "престоялите" служители стават лидери на новите направления. В същото време новото назначение трябва да бъде съпроводено не само с увеличение на заплатите, но и с разширяване на служебните правомощия и отговорности. 4) Неразвиващи се взаимоотношения с екипа и ръководството, постоянният дискомфорт на работното място е много силен и все по-разпространен стимул за промяната му, дори при много високо ниво на възнаграждение в престижна компания и на респектираща позиция.

) Монотонното работно съдържание е често срещана причина за голямо текучество. Монотонността, скуката, както и несигурността, постоянният стрес водят до бързо професионално изгаряне, умора, депресия. Човек, който работи дълго време на едно и също място, постепенно губи интерес към бизнеса, производителността му намалява и в крайна сметка той има желание да промени мястото на дейност.

Този проблем може да бъде решен с помощта на ротация на персонала, обогатяване на труда, стимули за творчество. Така един от служителите може да стане ментор за начинаещи, да провежда уроци, семинари. Някой ще почувства интерес към социални дейности и ще стане автор на раздел в корпоративния уебсайт или редактор на корпоративен вестник. В същото време производителността се увеличава, но в случай на уволнение на служител се увеличават и загубите на компанията.

Ако компанията няма какво да предложи на служителя като заместник (например това е мениджър продажби и няма къде да го прехвърли) и времето на неговата дейност на текущото място е равно на продължителността на работата му във фирмата като цяло трябва да се съсредоточите върху увеличаването на възвръщаемостта на „просрочения“ служител.

Във всеки случай вариантите за решаване на проблема зависят от самата организация, от нейните възможности и специфика.

Б) Външни и лични фактори (Фигура 3).

Фигура 3 – Външни и лични фактори, влияещи върху текучеството на служителите

Незадоволителното демографско положение и качеството на трудовите ресурси при икономически растеж водят до недостиг както на квалифицирани, така и на неквалифицирани служители. Недостигът на кадри с висока конкуренция води до текучество и борба на работодателите за човешки ресурси и в резултат на това до повишаване на заплатите. Повишаването на цената на труда води до увеличаване на разходите на компанията и намаляване на конкурентоспособността. Компаниите, които не могат да изплатят необходимите заплати, губят персонала си, което при превишаване на критичната стойност на текучеството на персонала може да доведе до неплатежоспособност и до по-нататъшен фалит.

Личните фактори включват възрастта на служителите, тяхното ниво на образование и квалификация и трудов опит.

Известно е, че желанието за преминаване от една организация в друга е обратно пропорционално на възрастта. Пикът на преходите завършва на 25 - 30 години. Служители с по-ниска квалификация, които нямат семейство, нямат перспективи, печелят по-малко пари и живеят далеч, сменят работата по-често.

Интензивността на текучеството е значително различна при групи работници с различен стаж в предприятието. След три години работа в предприятието се наблюдава рязко намаляване на интензивността на текучеството, което е свързано както с възрастовия фактор, така и с проблемите с адаптацията.

Освен това ниската осведоменост на кандидата и фактът, че работодателят е надценил положителните аспекти и е подценил или прикрил трудностите при работа във фирмата по време на наемане, може да предизвика неоправдани очаквания сред служителя, което допълнително ще доведе до увеличаване на недоволството от дружеството и съответно до уволнение. Ето защо е важно да не се крият от кандидата условията, отговорностите и естеството на предстоящата работа.

В някои компании има практика при уволнение на служители да се провеждат интервюта за излизане или анкети. Не е тайна, че официалната информация (причините за уволнение, записани в реда за уволнение и трудовата книжка) не винаги отразява реалното състояние на нещата.

Интервюто за излизане (въпросник) ви позволява да разберете истинските причини за напускането на служители и да идентифицирате негативните тенденции в живота на екипа (например уволнението на служители на един от отделите поради неспособността им да приемат стила на управление на техния непосредствен ръководител) и да предприемат коригиращи мерки навреме.

Можете да записвате причините, поради които служителите на компанията са уволнени в специална централна таблица, представена на фигура 4.

Когато се анализира текучеството на служителите, трябва да се обърне специално внимание на „потенциалното текучество“ поради латентно недоволство на служителите. Трябва да се сравни с реалния и да се разгледа от групи напуснали и причини за напускане. Ако например латентната течливост е висока, а реалната е ниска, в екипа действат вътрешни стабилизиращи фактори.

Фигура 4 - Причини и последици от голямото текучество на персонала

За подробен анализ на текучеството трябва да се използват специални въпросници и въпросници за анализ на мотивацията за работа.

При уволнение по собствено желание чуждестранните организации практикуват окончателно интервю.

Окончателното интервю ви позволява да:

а) внимателно преценете факта на уволнението и всички свързани последици;

б) да осигури на бившия служител психологическа подкрепа, ако има нужда от нея;

в) да получите допълнителна информация за състоянието на нещата в организацията;

г) отстранява частично или напълно различни искове на двете страни една към друга;

д) в някои случаи предотвратяват уволнението, запазвайки ценен служител за организацията. Основните цели на финалното интервю са: анализ на тесните места в организацията; опит, ако е необходимо, да се повлияе на решението на служителя за уволнение. Информацията, получена от окончателното интервю, може да послужи като основа за формиране на мерки за развитие на организацията, персонала, отношенията между администрацията и служителите, ръководителя с подчинените, работната сила и др. Провеждането на последното интервю е предизвикателство. Едно от тях е, че напускащият се служител по време на интервюто няма да иска да посочи точната причина за напускането или ще го направи с голяма доза субективност. В тази връзка са възможни два изхода от ситуацията:

) провеждане на разговор на високо ниво на психологическа компетентност;

) отлагане на разговора за по-късна дата, когато причините за уволнението и общата ситуация в организацията ще бъдат възприети от бившия служител по-балансирано и обективно.

След идентифициране и анализиране на причините за текучеството на персонала е необходимо да се разработи програма за действие, насочена към привеждане на този показател до нормална стойност.

Особено внимание трябва да се обърне на намаляването на активното текучество на служителите. За това е необходимо да се подобрят условията на труд и системата от стимули, да се създадат възможности за професионално израстване на служителите, да се повиши компетентността на мениджърите на различни нива и да се формира имиджа на привлекателен работодател.

Структурата на мотивите за напускане на квалифицирани специалисти и ръководители на служители има своя специфика, която е различна от спецификата на напускането на обикновения персонал. Тази категория служители се оказва чувствителна към по-широк кръг от демотиватори, включително взаимоотношения с висшето ръководство и възможности за професионално развитие.

Твърде висока квалификация, липса на трудни задачи, недостатъчно нивоправомощията правят работата във фирмата безинтересна за мениджър или специалист от висок клас. Не намирайки достойно приложение за своите умения, той започва да търси нов работодател.

Липсата на квалификация за изпълнение на възложените задължения, напротив, прави работата твърде трудна. Служител, който непрекъснато не се справя с възложените му задачи, изпитва стрес от усещането за собствения си провал. Само малцина са в състояние открито да признаят, че поверената работа е извън силите им. Служител, който е прекрачил границата на собствената си компетентност, в повечето случаи ще предпочете смяна на работата пред понижение в родната си компания. Често в навечерието на напускането на такъв служител е сериозно или продължително заболяване, което след това се представя като основна причина за напускане на компанията.

Липсата на чувство за постижения и видими резултати от труда също подкопава „борбения дух“ на специалистите и мениджърите. Не много хора са в състояние да работят дълго време, без да видят възвръщаемостта на труда си. Мнозинството изпитват чувство на безнадеждност, безполезност от дейността си и това кара служителите да търсят друга работа.

Невъзможността да се използват каквито и да било умения на служителя, които самият той цени. Най-типичните примери са доброто владеене на чужд език на служителя или уменията по програмиране. Желанието да намерят приложение за всичките си таланти може да провокира специалист да потърси място за работа, където тези умения ще бъдат търсени.

Игнорирането на идеи и инициативи е много трудно както за тесните специалисти, така и за лидерите. В крайна сметка те се ръководят от най-добрите намерения и искат компанията да работи по-добре.

Липсата на признание на постиженията и резултатите от ръководството и колегите демотивира служителя.

Лишаването от такива нужди като внимание, уважение, признание няма да отнеме много време. Работата само за пари бързо се превръща в тежък труд. Дори отрицателната обратна връзка се възприема по-лесно и „с благодарност“, отколкото отношението към служителя и неговите постижения като празно пространство.

Следователно има много причини за текучеството на персонала. Самите работници най-често се наричат:

липса на възможности за професионално израстване;

липса на търсене на работа от висшето ръководство;

във фирмата липсват средства за персонал;

по-ниски заплати поради инфлация;

социална несигурност;

проблеми с корпоративната дисциплина;

липса на перспективи за кариера;

изолиране на ръководството от обикновените работници;

липса на прозрачна, разбираема, ефективна система за мотивация;

разделение на хората на "стари" и "нови", "наши" и "други";

установяване на заплати не според приноса, а според близостта до ръководството;

липса на интерес от страна на ръководството към задържане на персонал;

непоследователност професионално нивоизпълняваните задължения;

неуредени отношения в екипа, с ръководството;

уволнение "за фирмата" с колеги от работа.

По този начин мениджърът по човешки ресурси трябва да анализира истинските причини за уволнението на служителите, да идентифицира общите тенденции и да ги вземе предвид при формулирането на кадровата политика - това ще позволи и ще намали нивото на текучество на персонала до приемливо ниво.

1.3 Методи за изчисляване на текучеството на служителите

При анализиране на текучеството на работна ръка е общоприето да се започне с понятието „движение на персонала“. Под движение на персонала на предприятието (в тази статия вътрешното движение няма да се разглежда) имаме предвид съвкупността от всички случаи на влизане на служители в предприятието отвън и всички случаи на напускане на предприятието. В предишни години този проблем привличаше вниманието на икономистите във връзка с несъмнените щети, които флуидността нанася на националната икономика на страната. Течността обикновено се разбираше като явлението, което изглежда е пряката причина за посочените увреждания, а именно спонтанното, неорганизирано движение на труда.

Текучеството на персонала също е едно от многото предизвикателства, пред които е изправен бизнесът днес. Необходимо е да се прави разлика между естественото му ниво в рамките на 3-5% от числеността на персонала и увеличеното, което причинява значителни икономически загуби. Естественото ниво допринася за обновяването на производствените екипи.

Този процес е в ход и не изисква никакви извънредни мерки от страна на кадровите служби и ръководството. Някои служители се пенсионират, други напускат по различни причини, на тяхно място идват нови служители - всяко предприятие живее в този режим.

През последните години в руските фирми и предприятия нещата често се развиват по такъв начин, че служителите заминават за други организации в цели отдели или екипи. В същото време отделни участъци или цели индустрии бяха практически парализирани. Докато се наемат нови служители, докато работят помежду си и се превръщат в екип, минава време, през което компанията търпи загуби, свързани не само с разходите за трудова адаптация на новите служители.

Високото ниво на текучество почти винаги показва сериозни недостатъци в управлението на персонала и управлението на предприятието като цяло, това е един вид индикатор за проблеми, въпреки че в някои случаи нивото на текучество е високо поради спецификата на производството (например голям обем сезонна работа).

О.П. Коробейников, Д.В. Хавин и В.В. Ноздрин се предлага да се използва като: индикаторът за средния брой служители, процентите на приемане, пенсиониране, стабилност и текучество на персонала:

1. Показателят за средния брой служители () се определя по формулата:

където P1, P2, P3... P11, P12 е броят на служителите по месеци.

Коефициентът на набиране на персонал (Kp) се определя от съотношението на броя на служителите, наети от предприятието за определен период от време, към средния брой персонал за същия период:

където Рп - броят на наетите работници, хора; - средната численост на персонала, хора.

Коефициентът на пенсиониране (Kv) се определя от съотношението на броя на служителите, уволнени по всички причини за даден период от време, към средния брой служители за същия период:

където Ruv е броят на уволнените служители, хора; - средната численост на персонала, хора.

Ks = 1- + Rn 100, Ks = 100 (4)

къде е броят на служителите, напуснали предприятието по собствено желание и поради нарушение на трудовата дисциплина за отчетния период, лица; - средният брой на заетите в даденото предприятие през периода, предхождащ отчетния период, души: Pн - броят на новонаетите служители за отчетния период, души.

Коефициентът на текучество на персонала (CT) се определя като броя на служителите на предприятието (конвой, участък), които са напуснали или са били уволнени през даден период от време, се раздели на средната численост на персонала за същия период:

където Ruv е броят на пенсионираните или уволнените служители, хора; - средната численост на персонала, хора. В заключение бих искал да отбележа, че с развитието на сегмента на услугите за набиране на персонал на пазара на труда, за много предприятия, особено в големите градове на Русия, е възможно да се прехвърли решаването на тези въпроси към специализирани агенции за набиране на персонал. Важно е обаче да се покаже следното: предложената процедура е предназначена предимно за собствените ресурси на отдела за персонал на всяко предприятие и при правилна организация на управлението на персонала е в състояние ефективно да решава възникващи проблеми.

В основата на управлението на движението на персонала е установяването на закономерности в процеса на текучество на персонала. Познаването на тези модели дава възможност да се определят най-ефективните управленски въздействия.

Зависимостта на скоростта на текучество на служителите от социално-демографските характеристики е толкова значителна, че не може да бъде пренебрегната.

Познаването на закономерностите на влиянието на личните характеристики на служителя върху неговата склонност към движение позволява:

първо, прогнозирайте броя на съкращенията,

второ, да се намерят начини за смекчаване на негативното въздействие на тези фактори.

Известен например е опитът за определяне на бъдещото ниво на текучество на персонала в зависимост от времето, прекарано от служителите в предприятието.

Подробно проучване на текучеството на персонала се извършва чрез специални проучвания в две посоки:

) да се създаде общ портрет на отказващите (въз основа на информация за пол, възраст, семейно положение, брой деца, общо и професионално образование, трудов стаж, ниво на заплата, увреждане, заплати, получени през последните няколко месеца);

) да проучи причините за напускане, които могат да бъдат неизползване по специалността, недоволство от работата, условията на труд и режим на работа, доходите, невъзможността за учене, лошите отношения с администрацията и с колегите, раждането на дете, липса на места в детски заведения, дълги пътувания. В големите организации е препоръчително да се анализират данните за текучеството по професия, разделение, длъжност, причина и възрастова група на напусналите. Задълбочен анализ може да се прави веднъж годишно, а количествена оценка по отдели може да се прави ежемесечно. Това ви позволява да изясните причините и да осигурите навременни мерки за задържане на персонал.

Постепенното намаляване на нивото на текучеството до приемлива стойност може да се представи по-специално чрез възможността за планиране на предстоящи съкращения, свързване на процесите на съкращения с процесите на наемане и подпомагане на уволнените служители. За разрешаването на тези и други въпроси е необходимо да се изхожда от конкретната ситуация в предприятието.

Обсъдената по-долу методология предполага подредена поетапна дейност, чието изпълнение трябва да бъде поверено директно на отдела за персонал на предприятието.

Всички дейности за управление на текучеството на персонала в рамките на общото управление на персонала могат да бъдат представени под формата на следните последователни етапи, представени на фигура 5.

болница за текучество на персонал

Фигура 5 - Етапи на управление на текучеството на персонала

СЦЕНА. Определяне на нивото на текучеството на персонала. На този етап е необходимо да се отговори на основния въпрос - толкова високо ли е нивото на оборота, че да води до неразумни икономически загуби, загуба на печалба от предприятието.

СЦЕНА. Определяне на нивото на икономическите загуби, причинени от текучеството на персонала. Това е много важен етап и в същото време един от най-отнемащите време, тъй като изисква специални данни.

ЕТАП 3. Определяне на причините за текучеството на персонала. Високото ниво на текучество на персонала може да бъде причинено от спецификата на производствените и икономически дейности на предприятието или от несъвършенството на неговата система за управление. В първия случай няма проблем като такъв и не се изискват решения. Във втория трябва да се положат усилия за намиране на тесни места в системата за управление на предприятието.

Причините за уволнението на работници от предприятието могат да се анализират в два аспекта. Първият ще се основава на формален критерий, разделящ основанията за уволнения по закон - основанията за прекратяване на трудовите правоотношения, изброени в Кодекса на труда на Руската федерация. В този случай списъкът на основанията ще бъде изчерпателен, тъй като съответните норми на Кодекса на труда не предвиждат принципно различни основания за прекратяване на трудовите правоотношения.

Липсата или появата на прецеденти на уволнения по една или друга причина води съответно до стесняване или разширяване на този списък. Следователно едно от изследванията може да бъде анализът на персоналната статистика на предприятието. Очевидната възможност за този анализ е неговата съпоставимост – с подобни данни от други предприятия, индустрията като цяло.

Вторият аспект е свързан с дефинирането на мотивационната структура на пенсионирането на персонала. Тя се основава на реални причини, подтикващи служителя да вземе решение да напусне предприятието. В този случай статистиката на службата за персонал в най-добрия случай може само частично да отговори на въпроса - защо служителят е напуснал.

Ако детайлизираме критерии като „лични причини“ или „неприемлив режим на работа“ и след това анализираме получените данни, тогава можем да разработим реални и обосновани препоръки за подобряване на различни аспекти на предприятието. Например, съкращенията по лични причини могат да бъдат причинени от конфликти във връзката "шеф - подчинен" и следователно е възможно да се установят недостатъци в организационната структура на предприятието, да се вземе решение за промяна на информационните потоци и др. Причините за уволнение по собствено желание могат косвено да се посочат от възрастовата и полова структура на личния състав: мъже под 27 години - поради заминаване в армията, жени - за отглеждане на деца, възрастни работници - поради пенсиониране. От това могат да се правят и препоръки. Следователно второто проучване може да бъде анкетно проучване на служителите на предприятието. И накрая, в рамките на този етап „Определяне на причините за текучеството на персонала“ е възможно да се проведе проучване на позицията на ръководството (не само ръководителят на предприятието, но и неговите заместници, ръководителят на отдела за персонал, ръководителят на персонала, бригадири, бригадири и др. ще действат като представители на администрацията). ). Метод на изследване – интервю или въпросник.

Така със собствени усилия е възможно в рамките на този етап да се извършат три вида изследвания, които ще предоставят фактически материал за по-нататъшен анализ.

ЕТАП 4. Определяне на система от мерки, насочени към нормализиране на процеса на освобождаване на работна сила, подобряване на процедурата за уволнение, преодоляване на прекомерното ниво на текучество.

За тази цел мерките могат да бъдат разделени на три основни групи:

технико-икономически (подобряване на условията на труд, подобряване на системата за материално стимулиране, организация и управление на производството и др.);

организационни (усъвършенстване на процедурите за наемане и освобождаване на служители, системата за професионално издигане на служителите и др.);

социално-психологически (усъвършенстване на стиловете и методите на лидерство, взаимоотношенията в екипа, системата за морално насърчаване и др.).

ЕТАП Определяне на ефекта от прилагането на разработените мерки, усъвършенстване на процедурата за уволнение, преодоляване на наднорменото ниво на текучество.

1.4 Методи за намаляване на текучеството на служителите

При разработването на програма за премахване на прекомерния оборот също ще е необходимо да се извърши сравнителен анализ на разходите за извършване на тези дейности и загубите поради прекомерно ниво на оборот. В този случай ръководството на компанията трябва да направи същото като с финансирането на всяка друга бизнес идея - ако разходите за решаване на проблема надвишават икономическия ефект от намаляването на оборота, е възможно да се търсят други, "по-евтини" варианти за подобряване на работата с персонал.

Тъй като в преобладаващото мнозинство от предприятията проблемът е именно високото ниво на текучество, а не пълното отсъствие на последното, на практика управлението на нивото на текучество се изразява в прилагането на мерки, насочени към неговото намаляване.

Самата борба с течливостта е безсмислена. За намаляването му е необходимо да се премахнат причините, водещи до растежа му или допринасящи за запазването му на високо ниво. Следователно следващата задача трябва да бъде разработването на набор от управленски решения, насочени към нормализиране на нивото на оборота, тоест привеждането му до ниво под критичната стойност.

За да се улесни развитието на подобни дейности, е необходимо от своя страна да се извърши факторен анализ на показателите за нивото на текучество в различни отдели, длъжности и възрастови категории. Детайлният анализ е затруднен от значителния брой фактори, които влияят върху текучеството. В такива случаи статистиката използва метода на главния компонент, който ви позволява да идентифицирате и изучавате факторите, които имат най-осезаем принос към общия резултат.

Очевидно са необходими редица трансформации за управление на оборотите. Първият етап включва изпълнението на дейности в цялото предприятие. Всяка трансформация трябва да започне с анализ и оптимизиране на организационната структура. Това е необходимо, за да бъде проследяването възможно най-ефективно.

След това е необходимо да се анализира съществуващата система за възнаграждения и стимули, социално осигуряване на служителите. Освен това последното е от особено значение. Ако заплатите са по същество еднакви навсякъде (изразени в парично изражение), тогава системите за социално осигуряване, така нареченият „социален пакет“, се различават значително по своето съдържание и предоставят на организациите уникална възможност да се открояват от конкурентите. Освен това, за разлика от заплатите, най-успешният вариант на „социалния пакет” не винаги и не е непременно най-скъпият.

Накрая е необходимо да се анализира съществуващата корпоративна култура. Въпреки факта, че това е един от най-важните елементи на управлението на всяко предприятие, практиката показва, че в много руски предприятия няма ясно формализирана корпоративна култура като такава или тя съществува само на хартия. Като част от мерките за управление на оборота трябва да се направят необходимите промени в корпоративната култура на предприятието, както и да се разработят мерки за популяризиране на последната сред служителите на предприятието.

На втория етап се идентифицират подразделения и екипи, чийто оборот не е повлиян адекватно от извършените дейности на първия етап. Всеки такъв колектив трябва да бъде проучен; трябва да се анализира психологическият климат в този екип, взаимоотношенията между служителите, разпределението на служебните отговорности.

Важно е да се отбележи, че постижението положителни резултатив хода на комплекс от подобни събития изобщо не е причина да забравим за текучеството и да се съсредоточим върху други проблеми.

Мониторингът на текучеството трябва да се извършва непрекъснато, като периодично се връща към един или друг елемент от мерките за управление на текучеството на персонала.

Пред лицето на засилената конкуренция и намаляващата рентабилност, много организации търсят резерви за увеличаване на собствената си рентабилност. Един от тези резерви е в управлението на нивото на текучество на персонала, от което до голяма степен зависи ефективността на предприятието.

На пръв поглед текучеството на персонала може и вреди само на организацията. Но винаги ли текучеството на персонала е изключително негативно явление, което води до ненужни разходи и загуби за организацията? Всъщност това не е така. Текучеството на персонала носи и определени функции за подобряване на здравето.

Днес задачите за управление на текучеството на персонала вече не са второстепенни в организацията. В същото време при формиране на програма за намаляване на текучеството и задържането на персонал в организацията трябва да се обърне специално внимание на конкретна целева аудитория, т.е. формират програма за мотивация в съответствие с целите на организацията за поддържане на баланса на нейния персонал. Трябва да се разбере, че само „звезди“ и служители „над средното“ не могат да работят в организация.

Изследването на теоретичните основи на проблема с текучеството на персонала и начините за намаляването му позволи да се направят следните изводи:

Текучеството на персонала се разбира като съвкупност от уволнения на служители по собствена воля, както и за отсъствия и други нарушения на трудовата дисциплина.

Последиците от текучеството зависят както от неговия количествен размер, така и от качествения състав на пенсионираните (уволнени) служители на организацията. Това дава основание да се говори за целесъобразността да се използват на практика такива понятия и характеристики като количествен коефициент на текучество и качествен състав на текучеството, които могат да се използват за оценка на ситуацията в конкретна организация с текучеството на персонала. При извършване на този вид оценка е важно да се разбере, че пълната липса на плавност е аномалия и признак за нездравословна атмосфера в организацията.

Течливостта, близка до нула, изобщо не говори за ефективността на организацията, такава картина може да характеризира и ситуация на стагнация. От друга страна, прекомерната течливост е още по-негативна ситуация от нейното отсъствие. 4. Когато анализирате състоянието на нещата с текучеството на персонал във връзка с конкретна организация, е важно да се вземат предвид не само спецификата на нейния бизнес и преобладаващите стойности на текучеството на пазара. Трябва да се вземе предвид стратегията за развитие на организацията. В същото време за дадена организация в определен момент от време стойността на коефициента на оборот може да се различава от общоприетата стойност, въпреки че разпространението на стойностите във всяка отделна област на бизнеса не трябва да бъде значително.

Ако оборотът в организацията не надхвърля "нормите" на индустрията и неговият качествен състав се определя от служители от последните две, най-малко ефективни групи, а също и ако след уволнение на служители и наемане на нови в компанията , балансът на персонала се поддържа, тогава можем да кажем, че компанията има нормална, естествена течливост, което има определени положителни последици.

Следователно в основата на концепцията за намаляване на текучеството на персонала трябва да бъде не само осигуряването на повишаване на ефективността на организацията като цяло, но и широкото развитие на нейния кадров потенциал в сравнение с промените във външната среда.

При регулиране на текучеството на персонала е необходимо да се поддържат определени пропорции в рамките на различни категории персонал, стремейки се да се формира рационално персонализиране на организацията.

2. Анализ на състава и движението на персонала на организацията МГБ No1

2.1 Кратко описание на Общинска градска болница No1

Държавна агенцияОбщинска градска болница № 1 на град Серов е общинска здравна институция, предназначена да предоставя медицинска помощ на населението на града.

Болницата е юридическо лице, има самостоятелен баланс, кръгъл печат, печати, бланки с името си, сетълмент и други сметки в градски банки, да е ищец и ответник в съда, арбитража.

В своята дейност той е подчинен на администрацията на град Серов и на здравния отдел на град Серов. Главният лекар, назначен от Градското здравно управление, отговаря и контролира дейността на болницата. Главният лекар самостоятелно назначава своите заместници, ръководители на структурни подразделения на длъжности.

MGB № 1 на град Серов, в съответствие със своите задачи въз основа на съществуващи лицензи и сертификати, предоставя превантивна и рехабилитационна помощ на възрастното и детското население на град Серов и региона. Болницата се ръководи от действащото законодателство, разпоредбите на Министерството на здравеопазването на Руската федерация, местните власти, медицинските и санитарните служби, както и хартата.

Собствеността на болницата е изключително федерална собственост, отразена в независим баланс и възложена на нея въз основа на оперативно управление.

При извършване на предприемаческа дейност болницата самостоятелно се разпорежда с приходи от тази дейност и имущество, придобито от предприемаческа дейност, които се отчитат в отделен баланс, след данъци и други задължителни плащания.

Източниците за формиране на имуществото и финансовите средства на болницата са:

средства от федералния бюджет;

средства, отпуснати от касата за задължително здравно осигуряване и застрахователните дружества;

средства, получени от предоставяне на платени медицински услуги;

доброволни имуществени вноски и дарения;

заеми от банки и други кредитори.

Пари в бройкоито не са използвани през годината остават по разплащателната сметка на болницата и не подлежат на теглене.

Болницата изгражда взаимоотношенията си с други институции, институции, организации и граждани във всички сфери на стопанската дейност, единствено на основата на договори.

МГБ е болнично-поликлиничен комплекс, който включва поликлиника, стационар за 550 легла, диагностично-лечебна служба, пряко подчинена на заместник-главния лекар по лечебно-административно и стопанско обслужване.

Главният лекар има право да взема определени решения, да действа по определени въпроси без съгласието на други лекари в границите, установени с колективния договор.

Функционалните звена играят обслужваща роля, тоест осигуряват подкрепа и съдействие на ръководството за постигане на организационни връзки (отдел персонал, юрист, счетоводен отдел, икономически отдел, административен отдел).

Организационната структура на болницата е показана на фигура 1.

Институцията включва следните структурни подразделения:

поликлиника;

болница;

лечебно-диагностична сграда;

Поликлиниката е предназначена за първичен преглед и помощ на амбулаторни пациенти, диспансерно наблюдение, преглед и периодично лечение на хронични болни. Капацитетът на поликлиниката е около 10 000 посещения годишно.

Организационната структура на здравното заведение МГБ No 1 е показана на Фигура 1.1 от Приложение 1.

Регистърът е основното структурно звено за организация на приема на пациенти. Функциите на регистъра включват:

регистрация на първични пациенти;

организиране на предварителна и спешна регистрация на пациенти за час при лекар, както при директен контакт с клиниката, така и по телефона;

осигуряване на регулиране на интензивността на потока от пациенти с цел създаване на равномерно натоварване на лекарите и разпределение на пациентите по видове грижи.

Основният медицински документ, отразяващ състоянието на пациента и ефективността на медицинската помощ, е амбулаторното медицинско досие, което се съхранява в регистъра на клиниката.

Функциите на регистъра включват също регистриране и отчитане на болнични листове, свидетелства, направления и други документи, регистрация и отчитане на рецептурни бланки. За всеки вид документ се води регистрационен дневник.

Лекарите от консултативно-диагностичния отдел решават проблема с предоставянето на квалифицирана медицинска помощ на населението амбулаторно и у дома. Лекарят, преглеждайки пациента и провеждайки лечение, го попълва медицинска карта, изписва направления за изследвания, допълнителни прегледи и процедури, направления за хоспитализация, рецепти за лекарства.

Работата на лекарите се пази от главата. клиниката на базата на статистически талони за регистриране на посочените диагнози, които се издават при уточняване на диагнозата на заболяването. Глава поликлиниката извършва и формиране на отчетни документи, характеризиращи здравословното състояние на населението и ефективността на работата на медицинския персонал.

Диспансерна болница е клинично звено, предназначено да предоставя медицинска помощ на пациенти с най-тежки заболявания, изискващи използването на сложни методи за диагностика и лечение, хирургична интервенция, постоянен медицински контрол и интензивно лечение.

Пропускателната способност на болницата е около 176 хил. легло дни годишно, със среден брой пациенти около 8,5 хил.

Отделението за функционална диагностика се състои от стаи за функционална диагностика, които са предназначени за провеждане на изследвания с помощта на съвременни диагностични методи с цел изясняване на диагнозата и оценка на ефективността на лечението.

Клинично-диагностичната лаборатория е специализирано звено, предназначено за провеждане на лабораторни изследвания на биоматериали, които идват от всички отделения на болницата.

Включва клинични, биохимични, хематологични, бактериологични, имунологични, хистохимични, хистологични и цитологични лаборатории.

Аптечната услуга е предназначена да осигури своевременно и пълно задоволяване на нуждите на МГБ от лекарства и други лекарства.

Счетоводният отдел на МГБ извършва счетоводство на заплати, счетоводство, счетоводство на инвентара, счетоводство на ДМА и финансов анализ на дейността на болницата. MGB предоставя медицински услуги на базата на плащане на разходи по консолидирани сметки или в брой.

Въз основа на кратко описание на дейността на структурните звена на болницата може да се заключи колко разнообразен е контингентът.

Основната задача на кадровата служба в МГБ No1 е да осигури организацията си с необходимия брой квалифицирани кадри. Планирането на нуждите от персонал е една от най-важните области на планирането на персонала. Определянето на нуждата от персонал се определя от системата на взаимодействие между отдели на болницата с персонални служби като - отдел за персонал, икономически отдел, отдел за заплати.

Болницата разполага с отдел за управление на персонала от трима души.

Има няколко метода и подхода за планиране на нуждите от персонал в това предприятие. Така че в MGB № 1 анализират воденето на статистика за персонала.

Изучавайки тези документи, забелязах, че статистиката за движението на персонала в MGB № 1 се води редовно и в достатъчен обем, за да се оцени обективно различни данни в точното време (текучество на персонала, количествен и качествен състав на персонала, дисциплина и др.)

2.2 Анализ на кадровия състав на здравното заведение

Ядрото на всяка работна организация се състои от напълно идентифицирани работници.

Нормалният период на адаптация за различните категории работници е от една до три години. Невъзможността да се влезе в организацията на труда, да се адаптира към нея, причинява феномена на индустриална и социална дезорганизация.

Факторите на трудовата адаптация са условия, които влияят върху протичането, времето, темпото и резултатите от този процес. Факторите се делят на субективни и обективни.

Обективни - това са фактори (в една организация на труда - свързани с производствения процес), които са по-малко зависими от служителя. Това са нивото на организация на труда, механизацията и автоматизацията на производствените процеси, санитарно-хигиенните условия на труд, числеността на екипа, местоположението на предприятието, отрасловата специализация и др.

Субективните (лични) фактори включват:

социални и демографски характеристики на служителя (пол, възраст, образование, квалификация, трудов стаж, социален статус и др.);

социално-психологически (ниво на стремежи, желание за работа, практичност, бърза ориентация в производствена ситуация, самоконтрол и способност за рационално действие, общителност, самовъзприятие и способност за формиране на чувство за отговорност у другите и др. );

социологически (степента на професионален интерес, степента на морален и материален интерес към ефективността и качеството на труда, наличието на отношение към повишаване на квалификацията и образованието и др.).

Именно тези фактори трябва да анализираме, за да определим степента на идентификация на служителите в организацията.

Както бе отбелязано по-горе, съставът на персонала на МБАЛ № 1 е разнообразен и е разделен на следните категории:

медицински сестри;

младши медицински персонал;

друг персонал.

МГБ е болнично-поликлиничен комплекс, който включва поликлиника, стационар за 550 легла, диагностично-лечебна служба, административно и стопанско обслужване.

В МГБ работят 736 работници, включително 98 лекари, 413 медицински сестри, 169 медицински сестри и 56 работници в помощните служби.

Фигура 6 показва категориите персонал на МГБ No1 през 2010г.

За адаптацията на работниците е важно да се определят такива фактори като категории персонал, възраст на персонала, образование, опит и трудов стаж.

Възраст, години Категории персонал Общ дял на възрастовите лекари персонал младши мед персонал друг персонал до 30 години412114614519.7 от 31 до 40 години 23142261020127.4 от 41 до 50 години 43105782925534.6 над 50 години 2845518519.7 от 31 до 40 години 23142261020127.4 от 41 до 50 години 43105782925534.6 над 50 години 2845518519.7 от 28455111130 общо 2845511113131363130631 категория 13063136313635111131

Както е показано в таблица 1, най-голям дял заемат лицата на възраст от 41 до 50 години - 34,6%, както и голям брой болнични служители от 31 до 40 години - 27,4%, делът на лицата на възраст 50 години възрастни - 18.3%, в същия процент са лицата до 30-годишна възраст - 19.7%. Тоест болницата е доминирана от работници на възраст между 31 и 50 години, което предполага, че болницата е доминирана от тенденция към работа на средна възраст. Младите специалисти не са толкова много – 4 лекари до 30 години.

Ако погледнете общата картина по категории персонал, можете да видите, че болницата е доминирана от медицински сестри, с доста млада възраст (най-голям дял имат хора от 31 до 40 години), което показва резерв от квалифицирани персонал.

Медицинският персонал включва:

старши медицински сестри;

парамедици;

медицински дезинфектанти;

медицински регистратори;

медицинска статистика;

фелдшер - лаборант;

рентгенограф;

медицинска сестра в отделението;

процедурна медицинска сестра;

лабораторен техник.

В общата численост на персонала на МГБ № 1 най-голям дял заемат парамедицинските работници, техният дял е 56,1%. Второто място заема младши медицински персонал - 23,0%. Немедицински работници: счетоводители, икономисти, специалисти по човешки ресурси, маркетингови инспектори, касиери, юрисконсулти, програмисти, инженери, работници от общото обслужване са 7,6% от общия брой на служителите. Медицинският персонал е представен в размер на 98 души, което е 13,3% от всички категории работници. За тази категория работници има недостиг на 11 души, което говори за проблемите, които съществуват във всички лечебни заведения у нас – има недостиг на висококвалифицирани работници.

Статистиката по пол и възраст е показана в таблица 2.

Таблица 2 - Статистика по пол, лица

Възраст, години, жени и мъже, включително по категории, включително по категории, лекари, среден мед. персонал младши мед Лица, друг персонал, лекари, мед. Персийски младши мед. персонал друг за ldo 30 години21211452131 - 40 години11139266123441 - 50 години29937819141210 над 50 години1845514107Общо: 60398169343815022

В общия брой на персонала мъжете съставляват 10,2%, жените съответно 89,8%. Мъжете под 30 години съставляват 4% от общия брой на мъжете. Жени на възраст под 30 години - 21,4% от общия брой жени. В същото време мъжете под 30 години са по-малко от жените от същата възрастова категория в съотношение 2% към 98%, което е слаб резултат в тази сфера на дейност, тоест няма необходим резерв за висококвалифицирани специалисти.

Трябва да се каже, че резервът за висококвалифициран медицински персонал е все пак медицинският персонал, който не може да бъде пренебрегнат, докато в тази област днес има известна криза. Това може да се види в нашия пример, когато виждаме, че в болницата има само 3 млади мъже лекари, докато в болницата няма мъже медицински сестри. Тази категория е представена от най-голям брой жени медицински персонал.

В същото време основният негативен фактор, влияещ върху обучението на млади висококвалифицирани кадри в медицинската индустрия, е адаптирането на персонала и не само към спецификата на самата медицинска дейност, която е пряко свързана с психологията, но и към нови високи -технологични методи за диагностика и лечение в медицината.

Въпреки общата урбанизация и високата адаптация на младите хора към различни нови технологии в ежедневието, този процес не е толкова интензивен в медицинската сфера.

Като цяло винаги е било трудно да се образоват висококвалифицирани лекари, това е по-скоро отличителна черта на индустрията, но сега, когато младите хора са слабо мотивирани в съвременното общество и следователно не са психологически готови за високите задачи, поставени в медицината, колкото и помпозно да звучи, все пак медицинската дейност предполага известна жертва на професията и любов към работата. Единствената съвременна мотивация за медицината сега е високата психологическа нагласа за необходимостта от тази професия и психологическата устойчивост на младите кадри пред поставените задачи. В рамките на това изследване е необходимо да се изследват причините за упадъка на престижа на медицинските професии, поради които младите хора не се стремят да осмислят нови неща в своята професия.

Важно е да се разбере кои фактори влияят върху работата на младия здравен персонал и кои фактори пречат да се върви напред.

Като част от работата е необходимо да се проведат изследвания в няколко категории - образование, трудов стаж, текучество на персонал в болницата.

Необходимо е също така да се предложат методи за работа с персонал, предназначени да помогнат на младите специалисти да се адаптират към съвременните условия на труд на медицинските работници.

Сега нека разгледаме основните технически и икономически показатели за труд и заплати.

С труда и заплатите в МГБ №1 се занимават икономическият отдел и счетоводната група.

Изчисляването и изплащането на заплатите в болницата се извършва въз основа на Правилника за възнагражденията, утвърден от главния лекар на болницата.

Заплатата се състои от служебна заплата, надбавки към служебна заплатаза квалификационна категория, за вреда, за работа през нощта, за работа в празнични дни, за пътуваща работа и други плащания, както и бонуси въз основа на резултатите от труда.

Месечното увеличение към служебната заплата за квалификационната категория се извършва в следните размери към служебната заплата:

за най-високите - 20%.

Месечният бонус към служебната заплата за трудовия стаж формира заплатата (от 01.10.2009 г.). Бонусният фонд се определя в размер на 50% от размера на получената печалба, след което се разпределя между болничните отделения в зависимост от отработените часове и приноса на служителя. Фондът за заплати на болничните работници се формира с отчитане на регионалния коефициент.

Оценка на нивото на заплащане на болничния персонал е представена в Таблица 3.

Категории работници 2008 2009 2010 2010 в% от 2008 AUR223102476327514123.3 Лекари233902435027828119.0 Медицински персонал 14367156061255987.4 Медицински персонал 986211529876887.4 Медицински персонал 986211529876887.

Нивото на средната работна заплата за средния, младши медицински персонал, друг персонал спрямо 2008 г. намалява. Това се дължи на факта, че болницата не плаща почти никакви премии, т.к е бил принуден да погаси данъчните просрочени задължения от минали години, към които са били насочени получените суми печалба. Ситуацията се влоши от негативните тенденции на световната финансова криза, когато бюджетните приходи намаляват, а обемът на печалбите от платени медицински услуги намалява.

Помислете за статистическите данни за състава на персонала.

Помислете за броя на болничния медицински персонал по образование (Таблица 4).

Таблица 4 - Брой на болничния медицински персонал по образование за 2008 - 2010 г., души

Показатели 2008200920102010 в% към 2008 г. Брой на персонала, хора 728715736101.1 Структура по квалификация: - без средно специализирано образование или получило образование - основно професионално - средно специализирано - висше образование 20 75 6 137 0 6 0 7 37 02 3 102,1 104,9

Нека представим по-ясно структурата на категориите персонал по образование за 2010 г. на фигура 7.

Фигура 7 - Структура на категориите персонал по образование за 2010г

В болницата 88,8% от населението е със завършено висше и средно специализирано образование.

Образователното ниво на категорията работници под 30 години е представено в таблица 5.

Таблица 5 - Образователно ниво на категорията работници до 30 години, души

Нека обърнем специално внимание на работниците, които нямат средно специализирано образование и получават образование. Те съставляват 15,2% от общия брой на този контингент работници.

Много от тях работят в бранша за първи път.

Това се доказва от таблица 6.

Таблица 6 - Състав на персонала по трудов стаж от категорията работници до 30 години

Състав на служителите по трудов стаж Брой, души В% Над 10 години От 5 до 10 години От 1 до 5 години До 1 година2 92 45 61,4 63,5 31 4,1 Общо: 145 100

Трябва да се отбележи, че в болницата са представени различни възрастови групи. Обмисляме група под 30 години. Значителна част (63,5%) в тази категория имат трудов стаж от 5 до 10 години, въпреки младата си възраст. Това предполага, че хората отиват на работа в болницата по призвание, а не поради печалби или други причини.

Една трета от служителите имат трудов стаж от 1 до 5 години. Това са добри показатели. Работата с вредни условия на труд също е проблем на адаптацията за работниците под 30-годишна възраст.

Вредните условия на труд са представени от следните подразделения:

-Инфекциозна кабина;

-дерматовенерологичен кабинет;

-кални бани;

-дентално отделение;

Рентгенова стая.

хора (53,8% от общия брой на служителите под 30 години) са ангажирани с работа с вредни условия на труд, към които е доста трудно да се адаптират.

Вредните условия на труд са една от основните причини за текучеството на служители под 30 години, тъй като младите служители не искат да работят много без достойно възнаграждение.

Работата на една болница се определя до голяма степен от нивото на професионална компетентност и грамотност на медицинските работници.

Квалифицираният персонал е важен фактор за успеха на една организация. Съвременни условиятруда изискват постоянно обучение и преквалификация на персонала. В противен случай няма да е възможно да се постигне висока производителност на труда, рентабилност на институцията.

Нека разгледаме структурата на болничния персонал, преминал през 2010 г. специализирано обучение и преквалификация по категории служители, таблица 7.

Таблица 7 - Обучение и преквалификация на кадри през 2010г

Категории работници 2010 В % от общия брой работници Лекари 283,8 Медицински персонал 11816,0 Медицински персонал 152,0 Друг персонал 202,7 Общо: 736 Практиката показва, че в МГБ №1 обучение и преквалификация се предлагат основно за лекари и медицински сестри, върху които е насочено обучението. Младши мед. персоналът преминава обучение в случай, че има преход към категория медицински сестри.

2.3 Анализ на движението на персонала в здравно заведение

В дейността на здравните заведения се въвеждат много иновативни процеси, които изискват участието на висококвалифицирани специалисти. Компетентността изгражда интерес към работата и подобрява нейното качество.

Трябва да се каже, че средностатистическият медицински персонал работи с по-голямата част от иновациите в медицината, поради което редовното му обучение е изключително необходимо, както се вижда от цифрите в таблица 10. Най-голямото числоот работниците на парамедицинския персонал са обучени през 2010 г. (16%), но това не е достатъчно, тъй като средно е необходимо да се обучават една четвърт от медицинския персонал. болничен персонал годишно. Недофинансирането на индустрията води до факта (включително и нашата болница), че обучението не се провежда в изцяло, което се отразява на качеството на предоставянето на квалифицирани медицински услуги и медицинска помощ. От това настъпва охлаждане към професията, отслабва интересът към професионалното израстване. Към тези негативни фактори се присъединяват и такива като липса на интерес към работата, слаба материална мотивация, липса на необходимите условия на труд, които са основните причини за текучеството на персонала.

Текучеството на персонала е най-важният индикатор за динамиката на работната сила на организацията. Показателите за движението на личния състав в МГБ No1 са показани в таблица 8.

Таблица 8 - Показатели за движението на личния състав в МГБ No1

Категории работници 2008 2009 2010 2010 в% към 2008 г. Лекари 919098107,7 Сестрински персонал 409406413 100,9 Сестрински персонал 160159169 105,6 Друг персонал 68605682,3 Общо: 728715736101,1

От таблица 8 виждаме, че в течение на три години персоналът на другия персонал, който включва икономисти, счетоводители, е бил намален - броят им е намалял поради увеличаване на броя на медицинския персонал в определени пропорции - това е положителен момент в работата на предприятието.

В други случаи положителната динамика на движението на персонала се запазва, въпреки данните за напусналите, които ще бъдат показани в Таблица 9. Има няколко метода за изчисляване на текучеството, като най-често срещаният е съотношението на броя на служителите, напуснали организация (с изключение на съкратените поради съкращения на персонала) към средния брой служители през годините (таблица 9).

Таблица 9 - Динамика на текучеството на персонала в МГБ № 1 през 2008 - 2010 г.

Показатели 200820092010 Брой служители, напуснали организацията, хора 302229 Брой медицински сестри, напуснали организацията, хора 201517 Съотношение на медицинския персонал към общия брой на напусналите лечебно заведение,% 66 768 258,6 Среден брой служители през годината 728715736 Коефициент на оборот 0,0410,0310,039 Колкото по-висока е текучеството, толкова по-ниска е стабилността на персонала на организацията.

От тази таблица 9 се вижда, че през 2010 г. текучеството на персонала леко намалява в сравнение с 2008 г. (с 0,002), но за такава организация остава високо, тъй като обучението на квал. медицински работникструва на болницата както финансово, така и социално много скъпо.

В същото време около 60% са среден медицински персонал, тоест онези перспективни кадри, на които ръководството разчита в бъдеще. Според таблица 10 това е изключително негативен показател за динамиката на текучеството на служителите в организацията.

За ефективно управление на организацията е важна не само самата текучество на персонала, но и причините, поради които хората напускат организацията (таблица 10).

Таблица 10 - Анализ на причините за текучеството на персонала за 2008-2010 г., %

Причини за уволнение 200820092010 Лоши условия на труд10.55.96.0 Безинтересна работа21.117.617.2Липса на перспективи за растеж31.629.425.0 Ниски заплати36.835.341.0 Други причини-11.835.341.0 Други причини-11.835.341.0 Други причини-11.835.341.0 Други причини-11.835.341.0 Общо: 11.80,02.

Основната причина за уволнението е ниското ниво на заплащане на медицинския персонал.

Въз основа на предоставената информация за персонала на Общинска градска болница № 1 може да се заключи, че много показатели са доказателство за недостатъчно ефективна работа с болничния персонал, докато основната причина за съкращенията са не само заплатите, но и липсата на растеж перспективи (25%) ... Още по-потискащ е фактът, че 17% от уволнените смятат, че не са се интересували от работата, а по-скоро всичко говори за изключителна несигурност на болничния персонал в работата им, собственото им ниско самочувствие подтиква работниците понякога да крайни мерки за уволнение.

В същото време около 60% от уволнените работници са парамедицински персонал, именно от категорията работници, от които болницата има най-голяма нужда. Това е много лош показател за текучеството на болничния персонал. Това означава, че трябва да се положат усилия тази категория работници да се задържи в тяхната институция.

Този контингент се счита за основен потенциален вътрешен ресурс на организацията, който трябва да бъде подготвен да замести специалистите от болницата в пенсионна възраст и който трябва да бъде задържан на техните работни места. Необходимо е да се даде възможност да се докажат в по-сложна работа, да се опитате да помогнете на служителите в психологическата адаптация при изпълнение на задълженията си. Най-ефективната мярка за мотивиране на болничния персонал да остане трябва да бъде перспективата за бъдещ растеж, като същевременно плавно адаптиране на персонала към новите условия на работа, както е в плана висока технологияи психологически.

3. Намаляване на текучеството на кадри в институцията

Най-големият проблем за институцията е проблемът с текучеството на кадри. Това пряко се отразява на спада в икономическите показатели на институцията, тъй като решаването на тези проблеми отнема много време и пари за попълване на липсващия персонал.

Нека определим причините за текучеството на персонала в болницата.

Функцията мотивация, като най-трудна от всички останали в управлението, допринася за изпълнението на поставената корпоративна цел. Неговата сложност се определя от факта, че главният герой остава служителят със своите нужди, желания, цели. Наличието на потребност, от една страна, и ограниченията за нейното удовлетворяване, от друга, създава вътрешен конфликт на служителя за разрешаване, който има за цел да бъде мотивиран.

Хората винаги имат причина за това, което правят, дори ако е трудно за другите, а понякога и за тях самите, да го разберат. Но е много важно лидерите да се опитат да разберат защо служителите се държат по този начин, а не по друг начин. Много лидери вярват, че хората винаги ще работят повече, ако имат възможност да печелят повече.

И така, основната причина за текучеството на персонала в болницата, както твърди администраторът, е липсата на мотивация на служителите.

Друга причина за този проблем е системата за обучение на болничния персонал или по-скоро нейното отсъствие, тъй като обучението не се провежда централно в специални курсове, а директно на място, което очевидно не е достатъчно за добре координираните и качествени работа на екипа, в резултат на което възникват неприятни инциденти и недоразумения от страна на купувачите на болницата. Този фактор значително намалява ефективността на болницата, така че трябва умишлено да се разделите с такива работници. От голямо значение е подборът на служители за различни позиции – от правилният изборработата на целия екип зависи от специалист, тъй като компетентното ръководство или изпълнението на техните задължения носи реални ползи за екипа, както морално, така и материално.

Програмите за обучение трябва да се оценяват от гледна точка на ефективността на разходите. Тъй като разходите за обучение могат да се разглеждат като инвестиция в персонал, обучението трябва да бъде печелившо за организацията, тоест човек трябва да се стреми да гарантира, че ползите, които ще бъдат получени след завършване на обучението, надвишават разходите за предоставяне на обучение.

На примера на персонала на клинично-диагностичната лаборатория на МГБ №1 ще определим икономическата ефективност от обучението на млади специалисти.

Изграждането на ефективна вътрешна система за обучение не е лесна задача, но ако MGB #1 се интересува от създаване на стратегическо предимство на базата на квалификацията на нашия персонал, болницата може да разчита на успех. След това ще разгледаме един от вариантите за оценка на ефективността, който се основава на теорията за човешкия капитал, в съответствие с която знанията и квалификацията на работниците се считат за собствен и генериращ доход капитал, а изразходваното време и пари придобиването на тези знания и умения е инвестиция в тях.

Нека разгледаме ефективността на мерките за обучение и повишаване на квалификацията, като използваме примера на работата на персонала на клинично-диагностичната лаборатория на МГБ № 1 (наричана по-долу CDL) и да представим изчисленията в таблица 11.

Според нашите наблюдения, в резултат на обучение и повишаване на квалификацията, медицинският персонал на CDL започва да обслужва клиенти средно с 23 души повече (тоест с 25% повече).

Увеличението на паричните постъпления е настъпило:

(496478/1 942 740) * 100 = с 25,5%

Следователно за предприятието е изгодно да насочва средства за обучение, тъй като това има голям икономически ефект.

Таблица 11 - Ефектът от професионалното развитие на примера на работата на персонала на клинично-диагностичната лаборатория

Индикатори Обозначение Преди усъвършенствано обучение След усъвършенствано обучение 1. Броят на обслужените клиенти Лице 67902. Цената на едно изследване за пренасяне на а/т до хепатит "А" 86863 рубли Дневна печалба (1x2) 576277404 рубли. Размерът на печалбата дневно (7740-5762 RUB-19785. Броят на работните дни в годината Дни 2512516. Годишният размер на печалбата (3x4) RUB 1 446 2621 942 7407. Размерът на печалбата (1942740-1446962) RUB-84

Получената печалба може да се използва за подобряване на производствения процес, промяна на условията на труд, въвеждане на нови методи, ново оборудване в работата на МГБ № 1 и създаване на нови възможности за мотивиране на служителите, тогава ще получим освен чувство за работа удовлетворение, сериозен трамплин за интензивна висококачествена работа. Всички тези условия ще позволят на служителя да изпита успех, признание от обкръжението и началниците, лична отговорност, възможно израстване в кариерата и израстване на други възможности. Всичко това осигурява създаването и поддържането на необходимия морален климат в екипа.

Планирането на растежа на квалификацията на персонала е от голямо значение в процеса на изпълнение на производствени дейности, свързани с персонала. От една страна, ви позволява да използвате собствените си резерви от работна сила в същото време повече висока степенуспех, отколкото може да осигури търсенето на нов персонал; от друга страна, дава на отделния работник най-добрия шанс за самореализация.

Икономическа ефективност на обучението на персонала в MGB № 1.

Оценката на дейността на звената за управление на персонала е систематичен, ясно организиран процес, насочен към сравняване на разходите и ползите, свързани с дейността на HR службите, както и към съпоставянето на тези резултати с резултатите от минали дейности на организацията, с резултатите от дейността на други организации.

Разходната ефективност в човешките ресурси се отнася до постигането на целите на предприятието чрез наемане на хора по устойчив начин. Този принцип се прилага с най-благоприятно съотношение между резултата от труда и мащаба на неговото използване и съответно с най-благоприятното съотношение между резултатите от труда на персонала и разходите за персонал.

Оценката на ефективността на кадровата политика обхваща цялата многостранна и многостранна работа с персонала и управлението на този процес. Необходимо е да се оцени икономическата ефективност на обучението, което е многофункционален процес, който засяга различни компоненти на предприятието.

Средните разходи за обучение са мярка за представянето на отдела за човешки ресурси.

Средната цена за обучение на един служител се изчислява по формулата

Z = С рев. / N, (6)

където Z е средната цена за обучение на един служител, рубли;

С ob.ob - общата цена на обучението, рубли; - броят на учениците, хора.

На този моментсредната цена за обучение на един среден служител беше: 11 490 рубли. Към май 2011 г. 3 медицински сестри са обучени в MGB #1

Според методологията на американската институция Honeywell, нека определим ефекта от програмата за обучение на служителите върху повишаването на производителността на труда, използвайки следната формула

E = P * N * V * K - N * Z, (7)

където P е продължителността на въздействието на програмата върху производителността на труда и други фактори на изпълнението, година; Например 2 години.

N е броят на обучените служители, хора; Например 3 души.

V е оценката на разходите за разликата в представянето на най-добрите и средните работници, изпълняващи една и съща работа за една година, рубли;

K е коефициент, характеризиращ ефекта от обучението на служителите (растеж на производителността, изразен в дялове);

Z е средната цена за обучение на един служител, рубли;

Разходната оценка на разликата в производителността е съотношението (разликата) на оценките на стойността на резултатите на труда за предприятието (производителност на труда, качество на труда, пестене на ресурси) на най-добрите и средните работници, изпълняващи една и съща работа, може да се вземе предвид сметка.

За сравнение, нека изчислим оценката на нивото на квалификация на работниците (K).

За оценка (K) приема се единен набор от атрибути, който се прилага за всички категории работници; степента на специално образование и трудов стаж по специалността.

Според нивото на образование всички служители са разделени на две групи:

I гр. - със средно профилирано образование;

II гр. - с висше или незавършено висше (4-5 години висше) образование.

В съответствие с това в коя от посочените групи попада служителят, му се назначава количествена оценка за тази характеристика, чиято стойност е 1 или 2.

В зависимост от трудовия стаж по специалността си работниците се разделят на 4 групи за всяка степен на образование, това се вижда от таблица 12.

Оценката на квалификационното ниво се определя по формулата

K = (OB + ST) / 3, (8)

където OB е оценката на образованието (OB = 1,2); СТ - оценка на трудовия стаж по специалността (СТ = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0); 3- постоянна стойност, съответстваща на сбора от максималните оценки за образование и трудов стаж. Оценката на нивото на квалификация на медицинския персонал е представена в Таблица 12.

Таблица 12 - Оценка на нивото на квалификация на медицинския персонал

Брой на групата по опит Оценка на опита Трудов стаж по специалности сред работници с образование, години 1 гр. Средно специално образование 2 гр. Висше и незавършено висше образование 1.0,250-90-92.0,509-13 и над 299-17 и над 293.0,7513-17, 21-2917-254.1,017-2126-29

Изчисляването на квалификационното ниво (K) се извършва, както следва.

Например, да вземем лекар на непълно работно време, който работи като специалист по човешки ресурси. Има: висше образование, неуправленско; трудов стаж като специалист по човешки ресурси - 2 години.

По степен на образование той спада към втора група, но тъй като няма висше управленско образование, ще го отнесем към първа група, според стажа за работници със средно образование също спада към първата група, която съответства на стойност 0,25 и се изчислява по формулата (8):

К = (1 + 0,25) / 3 = 0,42

Нивото на квалификация на първия кандидат е 0,42.

Кандидат 2 - Служител на тази организация. Има: висше управленско образование; без опит като специалист по човешки ресурси.

К = (2 + 0,25): 3 = 0,75

Нивото на квалификация на втория кандидат е 0,75.

Кандидат 3 - Външен кандидат. Има: висше управленско образование; трудов стаж като специалист по човешки ресурси 3 години

По степен на образование принадлежи към втората група, според стажа на работниците с висше образование принадлежи към първата група, която съответства на стойността 0,25 и се изчислява по формулата (8):

К = (2 + 0,25): 3 = 0,75

Нивото на квалификация на третия кандидат е 0,75.

От всичко казано по-горе следва, че нивото на квалификация на кандидатите 1 и 2 е равно, но тук трябва да се има предвид, че първият кандидат няма трудов стаж, но няма да има период на адаптация, а вторият има работа опит, но адаптацията ще се почувства поне половин година. Ако добавим към това разходите, които организацията ще направи за привличане и адаптиране на кандидат 3, тогава кандидат 2 е най-изгоден за организацията; в MGB № 1, според таблица 12, оценката на разходите за разликата е 496 478 рубли годишно за медицински сестри; учебният ефект е 3/4 от тази стойност или 0,75.

Ефективността на програмата за обучение за 3 служители на MGB № 1 на цената на програмата (на ученик) е 11 490 рубли, а ефектът от програмата, която се провежда в рамките на 2 години, ще бъде по формулата (7):

E = 2 x 3 x 496 478 x 0,75 - 3 x 11 490 = 2 178 681 рубли

Общият ефект от обучението и повишаването на квалификацията на 3 служители ще се прояви в рамките на 2 години и ще даде формата на повишаване на производителността, както и под формата на спестяване на разходи за компенсация за последиците от грешни действия или решения в парично изражение в размер на 2 178 681 рубли

И ако разгледаме тази ситуация според принципа на метода от обратното, тогава от това следва, че неудовлетворените лични нужди на служителите, липсата на оптимални условия на труд и нормален социално-психологически климат в екипа водят до текучество на персонала. , което нанася големи щети на работния процес.

Ако разгледаме тази ситуация по обратния метод, тогава печалбата, получена в резултат на повишаване на квалификацията на служителя от 496 478 рубли в тази ситуация, ще се счита за загуби.

От горния анализ на текучеството на персонала установихме, че в динамиката на годините за 2008 - 2010 г. се наблюдава намаление на текучеството на персонала. Следователно е необходимо да се направят изчисления и да се види възможността за спестявания в резултат на намаляване на текучеството на персонала.

Спестяванията в резултат на намален оборот се изчисляват по формулата

Eu.t. = S.uch. * (1- Kt.f. : също.) (9)

където Kt.f, K и т.н. - действителен и очакван оборот, %; S.uch - средната годишна щета, причинена на предприятието от текучество на персонал, рубли. ;

(-) 496 478 x (1- 0,25 / 0,12) = 536 196,24 рубли.

Намаляването на текучеството на служителите ще доведе до спестявания. Общата сума на спестяванията ще бъде 536 196,24 рубли.

Заключение

Извършен е цялостен анализ на дейността на МГБ предприятие No1, както и подробен анализ на работата с личния състав на конвоя. Въз основа на анализа бяха направени препоръки за прилагане на нова програма за преквалификация на работници от конвоя и предприятието като цяло.

В резултат на това бяха установени проблеми в управлението на процеса на автомобилния транспорт.

Необходимо е да се изпълнят следните дейности:

1. Повишаване на професионализма на всички служители, по-нататъшен растеж на образователното ниво на служителите на предприятието.

2. Преразглеждане на Правилника за трудовата конкуренция между работниците от конвоя за стимулиране на труда.

С цел повишаване на производителността на труда, качеството на продукта, спестяване на всички видове ресурси, изпълнение на договорни задължения, укрепване на трудовата дисциплина, се предлага въвеждане на конкурси за нови звания: Конкурс за титлата "Най-добра смяна", "Най-добър шофьор".

Разработване и прилагане на Наредба за възнаграждението на комплексен екип от работници в механосервиз и електросервиз, заети с ремонт на оборудване и транспорт, който е под контрола на конвоя.

Наредбата се въвежда с цел повишаване на материалния интерес на работниците в механичния сервиз и електросервиза, занимаващи се с ремонт на оборудване.

За по-ефективно функциониране на конвоя бяха предложени две разпоредби за възнаграждението, позволяващи да се вземе предвид заплащането на труда, като се вземе предвид приносът на всеки служител, въз основа на разработената система.

Списък на използваните източници

1.Конституция на Руската федерация: приета с народно гласуване на 12 декември 1993 г. // Российская газета. - 1993 .-- 25 декември.

2.Кодекс на труда на Руската федерация. Ново издание - М .: TK Welby. Издателство Проспект, 2006.-208с.

.Годишен отчет на МДС No1 2008, 2009, 2010г.

.Алексеева М.М. Планиране на дейността на фирмата: учебно помагало. Москва: Финанси и статистика, 2009.

.Веснин В.Р. Предприемачество и управление. - М., Гардарики, 2009.

.Грузинов В.П., Грибов В.Д., Икономика на предприятието: Учебник. - М .: IEP, 2008.

.Гончаров, В. В. В търсене на управленски постижения: Ръководство за висше управленски персонал/ В. В. Гончаров. - М .: МНИИПУ. - 2007 г.

.Дракър П. Ефективно управлениев бизнеса. Второ издание. М., 2009 г.

.Дудченко O.N. Заплата: калкулиране и счетоводство. Учебно - практическо ръководство. - М .: Издателство "Изпит", 2004.

.Еникеев М.И. Икономическа теория: Учебник за университети - М .: Норма, 2008.

.Н. И. Кабушкин Основи на мениджмънта: Учеб. - 6-то изд., Стереотип. - Минск: Ново познание, 2009.

.А. В. Карпов Психология на управлението: Учебник. - М .: Гардарики, 2009.

.Магура М.И., Курбатова Е.Б. Съвременни икономически технологии. - М .: LLC "Журнал" Управление на персонала ", 2009.

.Макаренко, М. В. Управление на производството: учебник за университети / М. В. Макаренко. М., 2007 г.

.В. Н. Машков Технологии за управление. Урок. - СПб., 2009.

.Управление. Учебник / изд. Дан. проф. В.В. Томилова М .: Юрайт, 2009.

17. Neshitoi A.S., Концептуални и методологични основи за цялостна оценка на ефективността на предприемаческата дейност. Финансово управление<#"justify">20.Найговзина Н.Б., Астовецкий А.Г. Качеството на медицинската помощ и нейната експертиза // Здравна икономика. - 2008. - No1.

21.А. А. Одинцов Организационен мениджмънт: Въведение в специалността: Учеб. ръководство за университети. Издание 2.ster. (по-висок професионално образование) Изд. 2. - М.; Академия, 2007г - 240 стр.

22.Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Тълковен речник на руския език. - М .: ИНФРА-М, 2007.

23.Переверзев М.П., ​​Шайденко К.А. Управление: Учебник. - 2-ро изд., доп. И преработен/под общо. изд. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА. -М, 2008 .-- 330с.

24.Панкратова Н.П. Организационна култураи влиянието му върху адаптацията на персонала // Управление в Русия и в чужбина. - 2007. - No 3. - С. 11-13

.Пономарев М.А. Сътрудничеството между университети и бизнес структури като условие за успешна професионална адаптация на специалист // Справочник на секретаря и офис мениджъра. - 2008. - No 4. - С. 25-30.

26.Романов О.С., Романова А.И.. Управление на организацията: Учеб. ръководство за университети. - М .: Енергия, 2008 .-- 152с.

.Л. Сабанина Здравеопазването е национален проект // Регионален вестник. 2009. No1.

28.Социална хигиена (медицина) и организация на здравеопазването: Учебник / Изд. Ю. П. Лисицина. - М., 2007 г.

.Стеценко С.Г. Актуални проблеми на регулирането на медицинската дейност. - М., 2009 г.

30.Кодекс на труда на Руската федерация. - М .: Уелби, 2005 .-- 216 с.

.Федченко А.А. Рационализиране на режимите на труд и почивка като условие за адаптация към професионална дейност// Консултант на директора. - 2007. - бр. 11. - С.35-37.

.Shkatulla V.I. Наръчник на мениджъра на персонала. - М .: Норма-ИНФРА-М, 20.- 398 с.

33.Федорова P.S. Актуални проблеми на социално-психологическата адаптация на индивида в екипа // Бюлетин по интегративна психология. - 2009. - бр. 4. - С.34-36.

.Енциклопедия на руското законодателство [Електронен ресурс]: справочна и правна система "Гарант". - М .: Гарант-сервиз, 2010.

35. А. В. Скавитин Винокуров M.A., Практически подходи за определяне на структурата на пенсиониране на служители на предприятие // Материали от 59-та научно-практическа конференция на Института за държавна икономика и икономика на уебсайта на Иркутската държава икономическа академия. <#"justify">Приложения

Приложение 1

Фигура 1.1 - Организационна структура на Общинска градска болница No1

Приложение 2

Въпросник за служителите

Скъпи колега! Молим Ви да се запознаете с този въпросник и да отговорите на въпросите, съдържащи се в него. Вашите отговори ще ви помогнат да разработите методи за подобряване на удовлетвореността от работата на персонала на вашата болница.

Анкетата е анонимна, така че не е необходимо да предоставяте фамилното си име.

Инструкции за попълване на въпросника. Прочетете внимателно въпросите и отговорите. Оградете номера на варианта за отговор, който отговаря на вашето мнение. Ако нито един от предложените варианти на отговор не съвпада с вашето мнение, напишете го сами, ако е предложено във въпросника.

Благодарим ви предварително за участието в проучването!

Как според вас се извършва набирането:

По професионална компетентност

Чрез лични връзки

С пари

Според степента на образование

С помощта на меценати

С лична симпатия

от комуникационни умения

На състезателен принцип

Какви са причините да влезете в медицинската служба:

Постоянна гаранция за работа

Осигуряване на перспективи за по-нататъшен растеж

Желание за добри пари

Създаване на полезни връзки

Кои фактори намаляват интереса към медицинската услуга:

Чести структурни реорганизации

Корупция на административния апарат

Значително влияние върху работата на политическите фактори

Незначителната социална роля на медицинската служба

Какви стимули за професионално израстване в кариерата смятате за най-важни:

Стремеж да заеме достойно място в обществото

Спечелете уважението на хората около вас

Заеманата позиция е ниско платена

Какви перспективи виждате за кариерно развитие:

Няма никаква перспектива

Вероятно в близко бъдеще

Вероятно след дълъг период от време

Наистина през цялата година

Какви са проблемите с мотивацията на персонала във вашата организация:

Неизплащане на заплати навреме

Неплащане на надбавки, поощрителни надбавки

Липса на обезщетение за работа през почивните дни в съответствие със закона

Липса на механизъм за повишаване на статуса на служител

Липса на обществена похвала

име основни принципикоито бихте препоръчали за използване в работата от ръководители на различни нива във вашата организация:

Доброжелателно отношение към всички работници

Отговорност на мениджърите на всички нива за успешното функциониране на организацията

Създаване на атмосфера на откритост, честност, доверие в хората

Насърчаване на реализацията на талантите на служителите

Ангажимент за непрекъснато усъвършенстване, както лична, така и организационна работа

Според вас изпълнението на какви дейности ще помогне за подобряване на ефективността на вашата организация:

Реална перспектива за професионално и служебно развитие

Образование, обучение и преквалификация на персонала

Справедлива система за определяне на заплатите

Рационално изразходване на средствата на организацията

Повишена парична награда

Намаляване

Изкореняване на корупцията

Създаване на система от морални стимули

Нещо друго, което бихте искали да добавите или споделите с HR информация във вашата организация?

Благодаря ви за отговорите!

Обучение

Нуждаете се от помощ за проучване на тема?

Нашите експерти ще съветват или предоставят уроци по теми, които ви интересуват.
Изпратете заявкас посочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.