طرح تولید چیست. معنی و ساختار طرح تولید در طرح تجاری شرکت

سندی که به پروژه توجیه دقیقی می دهد و همچنین فرصت ارزیابی تصمیمات جامع اتخاذ شده و فعالیت های برنامه ریزی شده را به عنوان بسیار مؤثر ارزیابی می کند و به شما امکان می دهد به این سؤال پاسخ مثبت دهید که آیا پروژه ارزش سرمایه گذاری را دارد - طرح تولید. طرح کسب و کار باید تقریباً تمام اقداماتی را که در هنگام راه اندازی تولید مورد نیاز است منعکس کند.

کارکرد

ابتدا باید نشان دهید که خدمات یا محصول قطعاً مشتری پیدا می کند، ظرفیت بازار فروش را محاسبه کرده و جبران می کند. طرح چشم اندازتوسعه آن ثانیاً برآورد دقیق هزینه هایی که در ساخت و فروش محصولات یا ارائه خدمات یا کارهای موجود در بازار ضروری خواهد بود، ضروری است. ثالثاً، تعیین سودآوری تولید در آینده ضروری است و تمام اثربخشی آن را برای سرمایه گذار (بنگاه)، برای بودجه ایالتی، منطقه ای و محلی نشان می دهد. و طرح تولید در این امر به کارآفرین کمک خواهد کرد. طرح کسب و کار همچنین شامل وظایف اصلی آن است.

1. باید ابزاری باشد که توسط آن کارآفرین نتایج واقعی یک دوره مشخص از فعالیت را ارزیابی کند.

2. طرح تولید نیز در توسعه مفهوم کسب و کار امیدوارکننده استفاده می شود. طرح کسب و کار دارای تمامی ابزارها برای جذب سرمایه گذاری است.

3. استراتژی شرکت نیز با کمک آن اجرا می شود.

در فرآیند برنامه ریزی، مهمترین مرحله برنامه تولید است. طرح کسب و کار باید شامل همه چیزهایی باشد که برای برنامه ریزی در داخل شرکت و توجیه یارانه دادن به شرکت از منابع خارجی لازم است، یعنی پول برای یک پروژه خاص دریافت می شود - اینها وام های بانکی، تخصیص بودجه، مشارکت سهام سایر شرکت ها برای اجرای پروژه.

به همین دلیل است که باید کاملاً تمام جنبه های فعالیت های تجاری و تولیدی و نتایج مالی شرکت منعکس شود. ساختار این سند مشروط به یکسان سازی طبق استانداردهایی است که هر طرح تولیدی ارائه می کند. طرح کسب و کار (یک مثال در زیر آورده خواهد شد) باید شامل بخش های خاصی باشد. برای وضوح، بیایید یک نمونه استاندارد بگیریم.

خلاصه

بخش اول یک مرور کلی است. این یک رزومه است. این مهمترین است، زیرا به طور خلاصه ماهیت این پروژه را منعکس می کند. تقریباً تمام موفقیت به محتوای بخش اول بستگی دارد، به اینکه دقیقاً برنامه تولید در طرح تجاری چیست. نمونه ای از امتناع از همکاری پس از آشنایی با رزومه یک کارآفرین را می توان به دور از یک مثال ذکر کرد. بخش اول باید در بین سرمایه گذاران بالقوه علاقه به شرکت را برانگیزد.

رزومه شما باید شامل موارد زیر باشد. اول از همه - هدف این پروژه و سپس به طور خلاصه جذاب ترین نکات و جنبه های مثبت ایده کسب و کار مطرح شده را بیان کرد (در اینجا باید حقایق را از تمام بخش های دیگر انتخاب کنید، طرح تجاری یک شرکت تولیدی همیشه ترسیم می شود. اینجوری بالا). در مرحله بعد، حجم منابع اعتباری و سرمایه گذاری های جذب شده را با شاخص های اصلی مالی که می تواند مشخص کننده اثربخشی این پروژه باشد، مشخص کنید. حتماً زمان مورد انتظار بازپرداخت وجوه قرض گرفته شده را مشخص کنید. تاریخ و تعداد گواهینامه ها و پتنت های دریافتی را فهرست کنید. توصیه می شود خلاصه را با حقایقی به پایان برسانید که ضمانت های اقتصادی و قانونی و قابلیت اطمینان شرکت آینده را تأیید می کند.

شرح شرکت

بخش دوم به شرح مفصلی از شرکت برنامه ریزی شده اختصاص داده شده است. این هنوز بخش تولید طرح تجاری نیست، اما بسیاری از نکات از آنجا به شکل فشرده به اینجا منتقل شده است - به نظر می رسد آنها افشای تدریجی جذابیت این شی را پیش بینی می کنند.

1. مشخصات: بخش خدمات، تجارت، یا تولید، ماهیت شرکت و فعالیت های اصلی آن.

2. تجارت و مرحله توسعه آن.

3. اهداف اصلی ایجاد یک شرکت، کلیه هنجارهای سازمانی و قانونی آن.

4. پیشنهادهایی که شرکت با آنها به دست مشتریان خود خواهد رسید.

5. اگر شرکت از قبل وجود داشته باشد، باید تمام شاخص های اقتصادی و فنی اصلی 5 سال گذشته را ارائه دهید.

6. مرزهای جغرافیایی فعلی فعالیت ها و در آینده.

7. پوشش دقیق شاخص های رقابت پذیری: کلیه خدمات، محصولات شرکت های مشابه برای دوره ها و بازارهای خاص.

8. توضیح دهید که این شرکت چه تفاوتی با سایرین در این پروفایل دارد.

شرح فعالیت

در بخش سوم، طرح تجاری فعالیت های تولیدی شامل شرح فیزیکی دقیق خدمات یا محصولات با امکانات استفاده از آنها می باشد. لازم است تمام جنبه های جذاب محصولات و خدماتی که ارائه می شود، مشخص شود تا میزان تازگی آنها مشخص شود.

نشان دادن میزان آمادگی خدمات یا محصولات ارائه شده برای ورود به بازارها بسیار مهم است (اطلاعات آن دسته از مصرف کنندگان یا کارشناسانی که با محصولات آشنا شده اند و می توانند نظر کتبی مطلوبی در مورد آنها ارائه دهند در اینجا بسیار مناسب خواهد بود).

استراتژی بازاریابی

در بخش چهارم، طرح تولید پروژه تجاری باید حاوی تحلیل دقیقی از بازار باشد و همچنین لازم است استراتژی بازاریابی خود را ترسیم کنید. هدف از چنین تحلیلی این است که روشن شود چگونه تجارت آینده قصد دارد بر بازار موجود تأثیر بگذارد، چگونه به وضعیتی که در آنجا در حال توسعه است واکنش نشان می دهد تا از فروش کالا یا خدمات اطمینان حاصل شود. این در درجه اول تعریف ظرفیت و تقاضا، تجزیه و تحلیل رقابت و بسیاری از عوامل تأثیرگذار دیگر است. در نتیجه تحقیقات بازار، پیش بینی فروش باید ارائه شود. همه چیز مربوط به پیشبرد فروش، قیمت گذاری، ارتقای محصول، یعنی کل استراتژی فروش، از جمله تبلیغات، در اینجا مرتبط است.

مولفه های زیادی برای استراتژی بازاریابی وجود دارد. این نتیجه بخش بندی بازار و فناوری های جدید، برای کالاها و خدمات شرکت و پیش بینی قیمت، پوشش بازار، توسعه مجموعه، استراتژی منابع، انتخاب صحیح روش ها و روش ها برای توزیع محصولات، تحریک فروش آن، استراتژی تبلیغات و توسعه است. چشم انداز این شرکت

برنامه تولید

علاوه بر این، بخش مالی باید بودجه عملیاتی شرکت، بیمه آن، مدیریت ریسک، پیش‌بینی عملیات با اوراق بهادار، شاخص‌های اصلی پروژه را از نظر اثربخشی نشان دهد و این دوره بازپرداخت و خالص فعلی است. درآمد و سودآوری

خطرات

بخش نهم به ارزیابی ریسک‌هایی که به احتمال زیاد برای یک پروژه مشخص می‌شود، و شاید پیش‌بینی دقیق‌تر از این که این خطرات ممکن است در صورت فورس ماژور منجر شوند، اختصاص دارد.

در اینجا باید پاسخ هایی داده شود تا ریسک ها و زیان های احتمالی ناشی از آن به حداقل برسد. معمولاً در یک طرح کسب و کار آنها به دو بخش تقسیم می شوند: بخش اول اقدامات سازمانی را برای جلوگیری از هرگونه خطر و دومی برنامه خودبیمه یا بیمه خارجی را شرح می دهد.

گزینه دوم

نمونه هایی از نوشتن یک طرح کسب و کار با بخش هشتم و نهم و دهم اضافی بیشتر وجود دارد. نسبتاً می توان گفت که فقط تا حدودی گسترش یافته است. این تغییرات ماهانه، سه ماهه و برای هر سال تغییر نرخ دلار در برابر روبل را منعکس می کند، فهرست و نرخ مالیات ارائه می شود و تورم روبل مشخص می شود. اطلاعات دقیق در مورد تشکیل سرمایه از طریق وام، سهام یا سهام و همچنین روش پرداخت این وام ها و سود آنها ارائه شده است.

سه سند اصلی در بخش مالی وجود دارد: صورت سود و زیان (فعالیت های عملیاتی شرکت برای هر دوره)، برنامه جریان مالی و ترازنامه در مورد وضعیت مالیشرکت ها در حال حاضر پیوست: برنامه های بازپرداخت مورد انتظار برای وام های دارای بهره، اطلاعاتی که مبین مفروضات و تغییرات سرمایه در گردش و پرداخت مالیات است. علاوه بر این، محاسبات شاخص های پرداخت بدهی، نقدینگی و کارایی پروژه پیش بینی شده معمولاً ضمیمه می شود.

کسب سود، توسعه موفق، به حداقل رساندن ریسک ها از اهداف اصلی هر شرکتی است. این اهداف را می توان از طریق برنامه ریزی به دست آورد که به شما امکان می دهد:

• چشم انداز توسعه را در آینده پیش بینی کنید.
• استفاده منطقی تر از تمام منابع شرکت؛
• اجتناب از ورشکستگی؛
• بهبود کنترل در شرکت؛
• افزایش توانایی ارائه اطلاعات لازم به شرکت.

فرآیند برنامه ریزی را می توان به سه مرحله تقسیم کرد:

1. تعیین شاخص های کمی برای اهدافی که شرکت باید به آنها دست یابد.

2. تعیین اقدامات اصلی که برای دستیابی به اهداف باید انجام شود با در نظر گرفتن تأثیر عوامل بیرونی و داخلی.

3. توسعه یک سیستم برنامه ریزی انعطاف پذیر که دستیابی به اهداف تعیین شده را تضمین می کند.

اصول و انواع برنامه ریزی

هر طرحی از جمله تولید باید بر اساس اصول خاصی باشد. تحت اصول، مفاد نظری اساسی را درک کنید که شرکت و کارکنان آن را در فرآیند برنامه ریزی راهنمایی می کند.

1. اصل تداومبه این معنی است که فرآیند برنامه ریزی به طور مداوم در کل دوره شرکت انجام می شود.
2. اصل ضرورتبه معنای اعمال اجباری طرح ها در انجام هر نوع فعالیت کارگری است.
3. اصل وحدتبیان می کند که برنامه ریزی در شرکت باید سیستمی باشد. مفهوم یک سیستم دلالت بر رابطه بین عناصر آن، وجود یک جهت واحد برای توسعه این عناصر، متمرکز بر اهداف مشترک دارد. در این مورد، فرض بر این است که طرح جامع یکپارچه شرکت با برنامه های فردی خدمات و بخش های آن سازگار است.
4. اصل اقتصاد. برنامه ها باید چنین راهی را برای دستیابی به هدف فراهم کنند که با حداکثر تأثیر به دست آمده همراه باشد. هزینه تنظیم طرح نباید از درآمد مورد انتظار بیشتر باشد (طرح اجرا شده باید جواب دهد).
5. اصل انعطاف پذیریسیستم برنامه ریزی را به دلیل تغییر در ماهیت داخلی یا خارجی (نوسانات تقاضا، تغییر در قیمت ها، تعرفه ها) این امکان را برای سیستم برنامه ریزی فراهم می کند.
6. اصل دقت. طرح باید با آن درجه از دقت طراحی شود که برای حل مشکلات پیش آمده قابل قبول باشد.
7. اصل مشارکت. هر بخش از شرکت، بدون توجه به عملکرد انجام شده، در فرآیند برنامه ریزی شرکت می کند.
8. اصل تمرکز بر نتیجه نهایی. همه پیوندهای شرکت دارای یک هدف نهایی واحد هستند که اجرای آن در اولویت است.

بسته به محتوای اهداف و اهداف تعیین شده، برنامه ریزی را می توان به انواع زیر تقسیم کرد (جدول 1).

میز 1. انواع برنامه ریزی
علامت طبقه بندی	انواع برنامه ریزی	مشخصه
بر اساس زمان بندی	بخشنامه	این یک فرآیند تصمیم گیری است که برای اشیاء برنامه ریزی الزام آور است
	نشانگر	ماهیت اجرایی دارد و الزام آور نیست
	راهبردی	مسیرهای اصلی توسعه شرکت را در بلند مدت (از دو سال یا بیشتر) تعیین می کند.
	تاکتیکی	فعالیت هایی را با هدف گسترش تولید، بهبود کیفیت محصول، توسعه مسیرهای جدید برای توسعه یا عرضه محصولات جدید تعریف می کند.
	عملیاتی-تقویم	توالی اقدامات را هنگام تصمیم گیری مدیریت در دوره های زمانی کوتاه تعیین می کند
با توجه به مدت زمان برنامه ریزی	بلند مدت	دوره ای بیش از پنج سال را پوشش می دهد
	میان مدت	دو تا پنج سال
	کوتاه مدت	سال، ربع، ماه
با درجه پوشش اشیاء	طرح کلی شرکت	برای کل شرکت توسعه یافته است
	پلان اشیاء (تقسیمات فرعی)	برای هر واحد ساختاری توسعه یافته است
	برنامه های فرآیندی	برای هر فرآیندی طراحی شده است فعالیت اقتصادی: تولید، بازاریابی، خرید و غیره

طرح تولید

برنامه های تولید جزء مهمی از کل سیستم برنامه ریزی در شرکت هستند، بنابراین بیایید در مورد توسعه برنامه های تولید با جزئیات بیشتری صحبت کنیم. یک سیستم برنامه ریزی تولید متشکل از چهار پیوند اصلی را در نظر بگیرید:

• برنامه استراتژیک تولید؛
• برنامه تولید تاکتیکی؛
• برنامه تولید؛
• برنامه تولید.

هدف اولیه برنامه ریزی تولید است تعریف استانداردهای تولیدبرای رفع نیازهای خریداران، مشتریان یا مصرف کنندگان محصولات شرکت.

هنگام تنظیم یک برنامه تولید، چهار سوال کلیدی باید در نظر گرفته شود:

1. چه، چه مقدار و چه زمانی باید تولید شود؟

2. چه چیزی برای این مورد نیاز است؟

3. شرکت دارای چه ظرفیت و منابع تولید است؟

4. چه هزینه های اضافی برای سازماندهی عرضه و فروش محصولات در مقدار لازم برای پاسخگویی به تقاضا مورد نیاز خواهد بود؟

اینها سوالات اولویت و عملکرد هستند.

یک اولویت- این چیزی است که شما نیاز دارید، چقدر و در چه مقطع زمانی. اولویت ها را بازار تعیین می کند. بهره وری توانایی تولید برای تولید کالا، انجام کار و ارائه خدمات است. بهره وری به منابع سازمان (تجهیزات، نیروی کار و منابع مالی، و همچنین توانایی دریافت به موقع مواد، آثار، خدمات پرداخت شده از تامین کنندگان.

در کوتاه مدت، بهره وری (ظرفیت تولید) مقدار کاری است که در یک دوره زمانی معین با کمک نیروی کار و تجهیزات انجام می شود.

برنامه تولید نشان می دهد:

• محدوده و حجم محصولات تولیدی از نظر فیزیکی و ارزشی؛
• سطح مطلوب موجودی برای کاهش خطر توقف تولید به دلیل کمبود مواد اولیه و منابع؛
• برنامه تقویم برای انتشار محصولات نهایی؛
• برنامه تولید؛
• نیاز به مواد اولیه و مواد؛
• هزینه محصولات تولیدی؛
• هزینه واحد تولید؛
• سود حاشیه ای

استراتژی و تاکتیک در برنامه ریزی تولید

برنامه استراتژیک تولیدبا استراتژی توسعه کلی شرکت، برنامه های خرید و فروش، حجم خروجی، سهام برنامه ریزی شده، منابع نیروی کار و غیره مرتبط است. بر اساس پیش بینی های بلند مدت است.

طرح تاکتیکیدر راستای دستیابی به اهداف برنامه راهبردی است.

برنامه های تاکتیکی حاوی داده های دقیق در مورد واحدهای تولیدی شرکت (در دسترس بودن نیروی کار و منابع مادی، تجهیزات، حمل و نقل، فضای ذخیره سازی موجودی ها، محصولات نهایی و غیره)، فعالیت های لازم برای اجرای برنامه تولید و زمان بندی اجرای آنها

برنامه‌های اقدام تاکتیکی با برنامه‌های هزینه تکمیل می‌شوند که حاوی داده‌هایی در مورد هزینه‌ها (هزینه) درون واحدها و همچنین برنامه‌هایی برای منابع مورد نیاز است.

سطح جزئیاتخروجی از نظر تولید معمولا کم است. جزئیات توسط گروه های بزرگ کالا (به عنوان مثال، تجهیزات برودتی، اجاق گاز و غیره) انجام می شود.

برنامه تولید

برنامه زمانبندی تولید برای واحدهای تولیدی تدوین شده است. این برنامه زمانی برای عرضه انواع خاصی از محصولات در یک زمان مشخص است. اطلاعات منبع این است:

• برنامه تولید؛
• سفارش های فروش؛
• اطلاعات در مورد محصولات نهایی موجود در انبار.

در برنامه تقویم، برنامه تولید به تفکیک تاریخ، تعداد محصولات نهایی از هر نوع که باید در یک بازه زمانی مشخص تولید شود، مشخص می شود. به عنوان مثال، طرح ممکن است نشان دهد که هر هفته نیاز به تولید 200 واحد از محصولات مدل "A"، 100 واحد از محصولات مدل "B" است.

برنامه ریزی به شما امکان می دهد:

• ترتیب سفارشات و اولویت کار را تعیین کنید.
• توزیع منابع مادی بین واحدهای تولیدی؛
• تولید محصولات نهایی مطابق با برنامه فروش، به حداقل رساندن خرابی تجهیزات، موجودی اضافی و پرسنل بیکار.

سطح جزئیاتاینجا بالاتر از طرح تولید است. برنامه تولید برای گروه های بزرگ تهیه می شود و برنامه تولید برای محصولات نهایی و انواع کار تهیه می شود.

برنامه تولید

برنامه تولید بخشی از برنامه تولید است و حاوی داده هایی در مورد حجم برنامه ریزی شده خروجی و فروش محصولات است.

برنامه تولید ممکن است همراه باشد محاسبات:

• ظرفیت تولید شرکت؛
• ضریب استفاده از ظرفیت تولید؛
• شدت بار واحدهای تولیدی

حجم خروجی

حجم تولید برنامه ریزی شده بر اساس طرح فروش و طرح خرید محاسبه می شود.

اساس طرح فروش:

• قراردادهای منعقد شده با مصرف کنندگان محصولات شرکت (مشتریان کار و خدمات)؛
• داده های فروش برای سال های گذشته؛
• داده های مربوط به تقاضای بازار برای محصولات دریافت شده از مدیران.

مبنای طرح خرید:

• قرارداد با تامین کنندگان منابع مادی و فنی؛
• محاسبه نیاز به ارزش های مادی;
• داده های مربوط به ارزش مواد در انبارها.

مهم است

مقدار و مجموعه محصولات تولیدی باید تقاضای بازار را بدون فراتر رفتن از محدوده موجودی های موجود در شرکت برآورده کند.

حجم خروجی محصولات نهایی توسط گروه ها برنامه ریزی می شود. این محصول با توجه به ویژگی های طبقه بندی به یک یا گروه دیگر تعلق دارد که به شما امکان می دهد یک محصول را از دیگری متمایز کنید (مدل، کلاس دقت، سبک، مقاله، نام تجاری، درجه و غیره).

هنگام برنامه ریزی حجم خروجی، اولویت به کالاهایی داده می شود که تقاضای بالایی در بین خریداران و مصرف کنندگان دارند (داده های ارائه شده توسط بخش فروش).

ظرفیت تولید شرکت

در برنامه تولید، ظرفیت تولید را تعیین و ترازنامه را تنظیم کنید ظرفیت تولیدشرکت ها

زیر ظرفیت تولیدحداکثر بازده ممکن سالیانه محصولات را در محدوده و مجموعه تعیین شده توسط برنامه با استفاده کامل از تجهیزات و فضای تولید درک کنید.

فرمول محاسبه کلی ظرفیت تولید (ام پر) به نظر می رسد که:

M pr \u003d P در مورد × F واقعیت،

جایی که P در حدود - بهره وری تجهیزات در واحد زمان، بیان شده در قطعات محصول.

Ф واقعیت - صندوق واقعی زمان عملیات تجهیزات، h.

اقلام اصلی تراز ظرفیت های تولید:

• ظرفیت شرکت در ابتدای دوره برنامه ریزی؛
• ارزش افزایش ظرفیت تولید به دلیل عوامل مختلف (کسب دارایی های ثابت جدید، نوسازی، بازسازی، تجهیز مجدد فنی و غیره)؛
• اندازه کاهش ظرفیت تولید در نتیجه واگذاری، انتقال و فروش دارایی های تولید ثابت، تغییر در محدوده و محدوده محصولات، تغییر در نحوه عملکرد شرکت.
• مقدار توان خروجی، یعنی توان در پایان دوره برنامه ریزی شده؛
• میانگین ظرفیت سالانه شرکت؛
• میزان استفاده از میانگین ظرفیت تولید سالانه.

ورودی برقدر ابتدای سال با توجه به تجهیزات موجود تعیین می شود.

توان خروجیدر پایان دوره برنامه ریزی با در نظر گرفتن واگذاری دارایی های ثابت و راه اندازی تجهیزات جدید (یا نوسازی، بازسازی تجهیزات موجود) محاسبه می شود.

میانگین توان سالانه شرکت ها (M sr/g) با فرمول محاسبه می شود:

M sr / g \u003d M ng + (M vv × n 1 / 12) - (M sel × n 2 / 12),

که در آن Mng توان ورودی است.

Мвв قدرت معرفی شده در طول سال است.

M vyb - قدرت، بازنشستگی در طول سال.

n 1 - تعداد ماه های کامل بهره برداری از ظرفیت های تازه راه اندازی شده از لحظه راه اندازی تا پایان دوره.

n 2 - تعداد ماه های کامل غیبت ظرفیت های بازنشسته از لحظه بازنشستگی تا پایان دوره.

میانگین ضریب استفاده از ظرفیت تولید سالانهدر دوره گزارش ( ک و) به عنوان نسبت تولید واقعی به میانگین ظرفیت سالانه شرکت در این دوره محاسبه می شود:

K و = Vواقعیت / M sr / y،

جایی که Vواقعیت - حجم واقعی خروجی، واحدها.

توجه داشته باشید

اگر حجم واقعی خروجی بیشتر از میانگین ظرفیت تولید سالانه باشد، این بدان معناست که برنامه تولیدی بنگاه با ظرفیت های تولیدی تامین می شود.

اجازه دهید مثالی از محاسبه میانگین ظرفیت تولید سالانه یک بنگاه اقتصادی و ضریب استفاده واقعی از ظرفیت تولید برای تهیه برنامه تولید ارائه دهیم.

10 دستگاه در کارگاه تولیدی پیشرو کارخانه نصب شده است. حداکثر بهره وری هر دستگاه 15 محصول در ساعت است. تولید 290000 محصول در سال برنامه ریزی شده است.

فرآیند تولید ناپیوسته است، کارخانه در یک شیفت کار می کند. تعداد روزهای کاری در سال 255 روز، میانگین مدت یک شیفت 7.9 ساعت است.

برای محاسبه ظرفیت تولید کارخانه، باید تعیین کنید صندوق زمان عملیاتی یک قطعه از تجهیزات در سال. برای این ما از فرمول استفاده می کنیم:

F p = RD g × تیسانتی متر × K سانتی متر،

جایی که Ф р - صندوق رژیم زمان کار یک قطعه تجهیزات، h؛

RD g - تعداد روزهای کاری در یک سال؛

تیسانتی متر - میانگین مدت یک شیفت، با در نظر گرفتن حالت عملیات شرکت و کاهش روز کاری در تعطیلات، ساعت؛

K cm - تعداد شیفت ها.

صندوق زمان کار رژیم 1 دستگاهدر سال:

F p = 255 روز. × 7.9 ساعت × 1 شیفت = 2014.5 ساعت.

ظرفیت تولید بنگاه با توجه به ظرفیت کارگاه پیشرو تعیین می شود. قدرت کارگاه سربو خواهد بود:

2014.5 ساعت × 10 دستگاه × 15 واحد در ساعت = 302،174 واحد

نسبت بهره برداری از ظرفیت واقعی:

290000 واحد / 302 174 واحد = 0,95 .

ضریب نشان می دهد که ماشین آلات تقریباً با بار کامل تولید کار می کنند. این شرکت ظرفیت کافی برای تولید حجم برنامه ریزی شده محصولات را دارد.

شدت بار واحد

هنگام تدوین برنامه تولید، محاسبه اهمیت دارد زحمت کشیو آن را با منابع موجود تطبیق دهید.

اطلاعات مربوط به شدت کار محصول (تعداد ساعات استاندارد صرف شده برای ساخت یک واحد تولید) معمولاً توسط بخش برنامه ریزی و اقتصاد ارائه می شود. این شرکت می تواند به طور مستقل توسعه یابد استانداردهای شدت کارتوسط انواع تولیدی محصولات، با انجام اندازه گیری های کنترلی زمان اجرای عملیات تولید خاص. زمان مورد نیاز برای عرضه محصول بر اساس طراحی و مستندات فنی شرکت محاسبه می شود.

شدت کار تولید، هزینه زمان کار برای تولید یک واحد خروجی از نظر فیزیکی با توجه به طیف محصولات و خدمات است. شدت کار تولید یک واحد خروجی(تی) با فرمول محاسبه می شود:

T \u003d PB / K p،

که در آن RV زمان کاری است که برای تولید مقدار معینی از محصولات صرف می شود، ساعت؛

K n - تعداد محصولات تولید شده برای یک دوره معین، در واحدهای طبیعی.

این کارخانه چندین نوع محصول تولید می کند: محصولات الف، ب و ج، دو کارگاه تولیدی در تولید محصولات فعالیت دارند: کارگاه شماره 1 و کارگاه شماره 2.

برای تهیه یک برنامه تولید، کارخانه نیاز به تعیین شدت کار برای هر نوع محصول، حداکثر بار روی دارایی های تولید و همچنین محصولاتی که تولید آنها روی این برنامه متمرکز می شود، دارد.

بیایید حداکثر زمان کار ممکن را برای هر مغازه محاسبه کنیم.

نشان دهنده حداکثر مدت زمانی است که می توان مطابق با قوانین کار کار کرد. ارزش این صندوق به استثنای تعداد نفر-روز مرخصی سالانه و نفر-روز تعطیلات و آخر هفته برابر است با صندوق تقویم زمان کار.

کارگاه شماره 1

در این کارگاه 10 نفر مشغول به کار هستند.

بر اساس این تعداد کارمند، صندوق تقویم زمان کار به صورت زیر خواهد بود:

10 نفر × 365 روز = 3650 نفر-روز

تعداد روزهای غیر کاریدر سال: 280 - تعطیلات سالانه، 180 - تعطیلات.

سپس حداکثر وجه ممکن ساعات کار برای مغازه شماره 1:

3650 - 280 - 180 = 3190 روز انسان، یا 25520 نفر.-h.

کارگاه شماره 2

در این کارگاه 8 نفر مشغول به کار هستند.

صندوق تقویم زمان کار:

8 نفر × 365 روز = 2920 نفر-روز

تعداد روزهای غیر کاری در سال: 224 - تعطیلات سالانه، 144 - تعطیلات.

حداکثر بودجه ممکن برای ساعات کاری مغازه شماره 2:

2920 - 224 - 144 = 2552 روز انسان، یا 20 416 ساعت کار.

شدت بارگیری مغازه ها را محاسبه کنید. برای انجام این کار، ما شدت کار انتشار تعداد برنامه ریزی شده محصولات را محاسبه کرده و آن را با حداکثر صندوق ممکن زمان کار مقایسه می کنیم. داده ها در جدول ارائه شده است. 2.

جدول 2. محاسبه بار مغازه های تولیدی
نشانگر		تولید - محصول				حداکثر بودجه ممکن برای ساعات کاری	درصد بار کارگاه
تعداد محصولات تولیدی، عدد.
زمان صرف شده برای تولید مقدار معینی از محصولات، h
	برای یک محصول
	برای کل موضوع
	برای یک محصول
	برای کل موضوع

بر اساس داده های جدول. 2 می توانید کارهای زیر را انجام دهید یافته ها:

• تولید B بیشترین نیروی کار را دارد.
• کارگاه شماره 1 96 درصد بارگذاری شده است، کارگاه شماره 2 - 87.8 درصد، یعنی از منابع کارگاه شماره 2 به طور کامل استفاده نشده است.

مصلحت تولیدبا استفاده از نسبت شدت نیروی کار و سود نهایی برآورد شده است. محصولاتی که کمترین سود نهایی را در هر ساعت استاندارد دارند معمولاً از برنامه تولید حذف می شوند.

حذف هزینه های غیرمستقیم و تشکیل بهای تمام شده تولید طبق روش هزینه یابی مستقیم اتفاق می افتد، یعنی فقط هزینه های مستقیم در بهای تمام شده تولید لحاظ می شود. هزینه های غیرمستقیم ماهانه به نتایج مالی حذف می شود. هزینه های مستقیم شامل هزینه های موادو هزینه برای دستمزدکارگران تولیدی بنابراین، ما برآوردی از هزینه های مستقیم (متغیر) خروجی خواهیم داشت. تعریف کنیم حد مشارکت، محدوده مشارکتبرای محصولات A، B و C. داده ها در جدول ارائه شده است. 3.

جدول 3. محاسبه سود نهایی
نشانگر	محصول A	محصول B	محصول C
حجم تولید، عدد.
قیمت فروش یک محصول، روبل.
شدت کار یک محصول، ساعت استاندارد
هزینه های مستقیم هر محصول (حقوق)، مالش.
هزینه های مستقیم هر محصول (مواد اولیه و مواد)، مالش.
هزینه یک محصول، مالش.
سود نهایی یک محصول، مالش.
سود نهایی در هر ساعت استاندارد، روبل / ساعت استاندارد

محصول B کمترین حاشیه را دارد، بنابراین برنامه تولید بر روی محصولات با حاشیه بالاتر (A و C) متمرکز خواهد بود.

برنامه منابع و راهبردهای اساسی برای طرح تولید

معمولاً به برنامه تولید پیوست می شود طرح منابع- طرحی برای تولید و خرید مواد اولیه و موادی که در ساخت محصولات یا انجام کار پیش بینی شده در برنامه تولید استفاده می شود.

طرح مورد نیاز منابع نشان می دهد که چه زمانی مواد خام، مواد و اجزاء برای تولید هر محصول نهایی مورد نیاز است.

برنامه ریزی تولید دارای ویژگی های زیر است:

• یک افق برنامه ریزی 12 ماهه با تعدیل های دوره ای (به عنوان مثال ماهانه یا فصلی) اعمال می شود.
• حسابداری به صورت بزرگ توسط گروه ها انجام می شود ، جزئیات ناچیز (رنگ ها ، سبک ها و غیره) در نظر گرفته نمی شود.
• تقاضا شامل یک یا چند نوع کالا یا گروه محصول است.
• در دوره پیش بینی شده توسط افق برنامه ریزی، کارگاه ها و تجهیزات تغییر نمی کنند.
• هنگام تدوین برنامه تولید استفاده می شود استراتژی های اساسی:

استراتژی تعقیب؛

تولید یکنواخت

توجه داشته باشید

کسب‌وکارهایی که یک محصول واحد یا طیف وسیعی از محصولات مشابه تولید می‌کنند، ممکن است خروجی را با تعداد واحدهایی که تولید می‌کنند اندازه‌گیری کنند.

شرکت های تولید کننده چندگانه مدل های متفاوت، انواع مختلف، انواع متفاوت، مدل های مختلفمحصولات، سوابق گروه های همگن از کالاها را که واحدهای اندازه گیری یکسانی دارند، نگه دارید. چنین گروه های محصولی بر اساس شباهت فرآیندهای تولید تعریف می شوند.

استراتژی تعقیب

تحت استراتژی تعقیب (رضایت تقاضا) تولید مقدار محصولات مورد نیاز در یک زمان معین را درک کنید (حجم تولید متناسب با سطح تقاضا متفاوت است).

در برخی موارد فقط از این استراتژی می توان استفاده کرد. به عنوان مثال، رستوران ها، کافه ها، غذاخوری ها با دریافت سفارش از بازدیدکنندگان، غذا را آماده می کنند. چنین موسسات پذیرایی نمی توانند محصولات را جمع آوری کنند. آنها باید بتوانند تقاضا را در صورت بروز پاسخ دهند. استراتژی تعقیب توسط مزارع در طول برداشت و توسط شرکت هایی که تقاضای محصولات آنها فصلی است استفاده می شود.

شرکت ها باید بهره وری خود را در زمان اوج تقاضا به حداکثر برسانند. اقدامات ممکن برای رسیدن به این هدف:

• استخدام کارکنان اضافی تحت قرارداد؛
• معرفی کار اضافه کاری به دلیل نیاز تولید؛
• افزایش تعداد شیفت ها؛
• اگر ظرفیت کافی وجود ندارد، بخشی از سفارشات را به پیمانکاران فرعی منتقل کنید یا تجهیزات اضافی را اجاره کنید.

توجه داشته باشید

در زمان رکود در فعالیت تجاری، معرفی یک روز کاری کوتاهتر (هفته)، کاهش تعداد شیفت ها، و ارائه تعطیلات به کارکنان با هزینه شخصی مجاز است.

استراتژی پیگیری مهم است مزیت - فایده - سود - منفعت: مقدار موجودی ها می تواند حداقل باشد. کالایی زمانی تولید می شود که تقاضا داشته باشد و انبار نشود. این بدان معنی است که می توان از هزینه های مربوط به ذخیره سازی موجودی جلوگیری کرد.

برنامه تولید برای استراتژی تعقیب را می توان به شرح زیر توسعه داد:

1. ما حجم پیش بینی شده تولید را برای دوره اوج تقاضا (معمولاً این فصل) تعیین می کنیم.

2. حجم محصولاتی که باید در دوره پیک تولید شوند بر اساس پیش بینی محاسبه می کنیم.

3. سطح موجودی محصولات را تعیین می کنیم.

• هزینه برنامه ریزی شده محصولات نهایی (کامل یا ناقص)؛
• هزینه برنامه ریزی شده یک واحد تولید؛
• هزینه های اضافی که بر تولید محصولات در دوره تقاضا وارد می شود.
• سود نهایی به ازای هر واحد تولید

تولید یکنواخت

با تولید یکنواخت، حجمی از خروجی برابر با متوسط ​​تقاضا به طور مداوم تولید می شود. شرکت ها کل تقاضا را برای یک دوره برنامه ریزی شده (مثلاً یک سال) محاسبه می کنند و به طور متوسط ​​حجم کافی برای پاسخگویی به این تقاضا را تولید می کنند. گاهی اوقات تقاضا کمتر از مقدار تولید شده است. در این حالت ذخایر تولید انباشته می شود. در دوره های دیگر، تقاضا بیش از تولید است. سپس از ذخایر انباشته محصولات استفاده می شود.

مزایای استراتژی های تولید یکنواخت:

• عملکرد تجهیزات در یک سطح ثابت انجام می شود که از هزینه حفظ آن جلوگیری می کند.
• این شرکت با سرعت یکسان از ظرفیت های تولید استفاده می کند و هر ماه تقریباً همان حجم محصولات را تولید می کند.
• شرکت نیازی به صرفه جویی در منابع بهره وری اضافی برای پاسخگویی به اوج تقاضا ندارد.
• نیازی به استخدام و آموزش کارکنان جدید نیست و در دوره های رکود، آنها را اخراج کنید. فرصتی برای تشکیل نیروی کار دائمی وجود دارد.

نکات منفی استراتژی:در دوره های کاهش تقاضا، موجودی ها و محصولات نهایی انباشته می شوند که ذخیره سازی آنها مستلزم هزینه است.

رویه کلی برای توسعه یک برنامه تولید برای تولید یکنواخت به شرح زیر است:

1. کل تقاضای پیش بینی شده برای دوره افق برنامه ریزی (معمولا یک سال) تعیین می شود.

2. مانده های پیش بینی شده محصولات نهایی در ابتدای دوره برنامه ریزی و مانده محصولات در پایان دوره مشخص می شود.

3. حجم کل محصولاتی که باید تولید شوند را محاسبه می کند. فرمول محاسبه:

حجم کل تولید = کل پیش بینی + موجودی محصول نهایی در ابتدا - موجودی محصول نهایی در پایان.

4. حجم محصولاتی که باید در هر دوره تولید شوند را محاسبه کنید. برای انجام این کار، حجم کل تولید بر تعداد دوره ها تقسیم می شود. اگر برنامه به صورت ماهانه تدوین شود، خروجی سالانه برنامه ریزی شده به 12 ماه تقسیم می شود.

5. محصولات نهایی (بر اساس قراردادهای تامین) توزیع می شوند و طبق تاریخ های ذکر شده در برنامه های تحویل ارسال می شوند.

طرح تولید منعکس کننده هزینه های برنامه ریزی شده برای تولید محصولات نهایی و بهای تمام شده استاندارد یک محصول است، سود نهایی هر محصول و قیمت فروش آن را تعیین می کند.

اجازه دهید مثال هایی از کاربرد استراتژی های ارائه شده در بالا ارائه دهیم.

کارخانه شیمیایی دارای چندین خط برای تولید مواد ضد یخ می باشد. این محصولات در فصل زمستان مورد تقاضا هستند. هنگام تهیه طرح تولید برای این نوع محصول، کارخانه استفاده می کند استراتژی تعقیب.

اوج فروش در دسامبر تا فوریه است. ماندگاری معرف ها 3 سال است. تراز مورد انتظار معرف ها در انبار در ابتدای سال برنامه ریزی شده خواهد بود 1 تن.

برنامه ریزی شده است که انتشار این معرف در ماه نوامبر آغاز و در ماه مارس به پایان برسد. موجودی محصولات نهایی در پایان ماه مارس حداقل است.

شکل گیری برنامه تولید از نظر حجم برای ماه های نوامبر تا مارس در جدول منعکس شده است. 4.

جدول 4. برنامه تولید بر اساس حجم برای نوامبر-مارس، t
نشانگر	نوامبر	دسامبر	ژانویه	فوریه	مارس	جمع
تقاضا در دوره قبل
طرح تحویل
برنامه تولید

در برنامه تولید، طرح عرضه در سطح تقاضا اتخاذ می شود. موجودی محصولات نهایی در ابتدای هر ماه برابر با موجودی محصولات نهایی در پایان ماه قبل است.

برنامه تولیدبرای هر ماه با فرمول محاسبه می شود:

برنامه تولید = طرح تحویل - موجودی محصول نهایی در ابتدای ماه + موجودی محصول نهایی در پایان ماه.

تراز برنامه ریزی شده محصولات نهایی در پایان ماه نباید تجاوز کند 5 % از حجم برنامه ریزی شده تحویل محصولات به مشتریان.

در طول دوره تقاضا، که در دسامبر تا مارس سقوط می کند، کارخانه برنامه ریزی برای تولید دارد 194.6 تن معرف.

با تعیین در برنامه خروجی مورد نیاز در دوره پیک، کارخانه برآورد هزینه تولید برنامه ریزی شده برای 1 تن معرف را انجام داد (جدول 5).

جدول 5. هزینه تولید برنامه ریزی شده برای 1 تن معرف
نشانگر	معنی
حجم تولید، t
هزینه های مستقیم (دستمزد)، مالش.
هزینه های مستقیم (مواد اولیه و مواد)، مالش.
مجموع هزینه های مستقیم، مالش.
هزینه های سربار در ماه، مالش.
هزینه های بسته بندی، مالش.
کل هزینه ها، مالش.
سود حاشیه ای، مالش.
قیمت فروش، مالش.

بر اساس برنامه تولید و محاسبه بهای تمام شده 1 تن معرف، برنامه تولید تهیه می شود. داده ها در جدول منعکس شده است. 6.

جدول 6. طرح تولید
نشانگر	نوامبر	دسامبر	ژانویه	فوریه	مارس	جمع
حجم تولید برنامه ریزی شده در دوره جاری، t
کل هزینه ها در هر 1 تن، مالش.
هزینه های برنامه ریزی شده برای کل حجم تولید، مالش.

حجم برنامه ریزی شده خروجی 194.6 تن است، مقدار کل هزینه ها 1،977،136 روبل است.

طرح اجرا - 195 تن، مقدار فروش - 2،566،200 روبل. (13160 روبل × 195 تن).

سودشرکت ها: 2566200 روبل. - 1 977 136 روبل. = 589064 روبل.

این کارخانه شیمیایی علاوه بر آماده سازی ضد یخ، در تولید مواد شیمیایی خانگی نیز تخصص دارد. تولید یکنواخت است، محصولات در طول سال عرضه می شوند. شرکت یک برنامه تولید و یک برنامه تولید برای سال تشکیل می دهد.

برنامه تولید سالانه و برنامه تولید سالانه کارخانه پودرهای لباسشویی را در نظر بگیرید.

برنامه سالانه تولید محصولات نهایی در سطح تقاضا برای سال قبل در نظر گرفته شده است. تقاضای پودر لباسشویی در سال گذشته بر اساس اعلام واحد فروش 82650 کیلوگرم بوده است. این جلد به طور مساوی در طول ماه ها توزیع شده است. هر ماه این خواهد بود:

82 650 کیلوگرم / 12 ماه = 6887 کیلوگرم.

طرح تامینبر اساس سفارشات موجود و قراردادهای عرضه منعقد شده با در نظر گرفتن تقاضای متغیر بازار شکل می گیرد.

نمونه ای از برنامه تولید برای تولید پودر لباسشویی در سال در جدول ارائه شده است. 7.

جدول 7. برنامه تولید برای تولید پودر لباسشویی برای سال، کیلوگرم

نشانگر

ژانویه

فوریه

مارس

آوریل

ژوئن

جولای

اوت

سپتامبر

اکتبر

نوامبر

دسامبر

برنامه تولید

بقایای کالاهای تمام شده در ابتدای دوره

مانده کالاهای تمام شده در پایان دوره

طرح تحویل

تراز مورد انتظار پودر در انبار در ابتدای سال برنامه ریزی 200 کیلوگرم خواهد بود.

موجودی محصولات نهایی موجود در انبار در پایان هر ماهبا فرمول تعیین می شوند:

باقیمانده محصولات نهایی موجود در انبار در پایان ماه = خروجی تولید برنامه ریزی شده + باقیمانده در ابتدای ماه - حجم تحویل.

بقیه محصول نهایی:

در پایان ژانویه:

6887 کیلوگرم + 200 کیلوگرم - 6500 کیلوگرم = 587 کیلوگرم;

در پایان فوریه:

6887 کیلوگرم + 587 کیلوگرم - 7100 کیلوگرم = 374 کیلوگرم.

به طور مشابه، محاسبه برای هر ماه انجام می شود.

داده های زیر در برنامه تولید منعکس خواهد شد:

1. هزینه استاندارد برنامه ریزی شده 1 کیلوگرم پودر - 80 روبل.
2. قیمت هزینه های ذخیره سازی 5 روبل است. برای 1 کیلوگرم
3. هزینه های تولید برنامه ریزی شده:

. هر ماه:

6887 کیلوگرم × 80 روبل = 550960 روبل؛

. در سال:

82 644 کیلوگرم × 80 روبل. = 6 611 520 روبل.

1. هزینه های ذخیره سازی محصول نهایی - 19860 روبل.

هنگام محاسبه هزینه های ذخیره سازی، مانده محصولات نهایی در پایان هر ماه در نظر گرفته می شود (جدول 8).

جدول 8. محاسبه هزینه های ذخیره سازی

نشانگر

ژانویه

فوریه

مارس

آوریل

ژوئن

جولای

اوت

سپتامبر

اکتبر

نوامبر

دسامبر

باقیمانده محصولات نهایی در پایان دوره، کیلوگرم

قیمت هزینه های ذخیره سازی، روبل / کیلوگرم

مقدار هزینه های ذخیره سازی، مالش.

1. هیچ برنامه تولید آماده ای وجود ندارد. نیاز به یک رویکرد یکپارچه برای توسعه طرح بهینهتولید با در نظر گرفتن فعالیت اقتصادی و فناوری تولید.
2. برنامه تولید باید منعکس کننده تغییرات در عوامل خارجی (نوسانات تقاضای بازار، تورم) و عوامل داخلی (افزایش یا کاهش ظرفیت تولید، منابع نیروی کار و غیره) باشد.

صرف نظر از نوع فعالیت تجاری آتی، اساس طرح تجاری بخش تولید آن است. می تواند کمتر یا بیشتر با جزئیات باشد که با دانش و تجربه عملی کامپایلر مشخص می شود.

به عنوان مثال، در جریان انحلال شرکت سابق، تمام تحولات مثبت از آنجا گرفته می شود که متعاقباً با در نظر گرفتن اشتباهات یا نادیده گرفتن های انجام شده تعدیل می شود. اما اغلب این مورد باید از ابتدا شروع شود.

چه چیزی باید گنجانده شود؟

فرض بر این است که صنعت فعالیت اقتصادی آینده برای تاجر تازه کار شناخته شده است، در غیر این صورت حداقل به یک دستیار وظیفه شناس و مؤمن نیاز است. اگر کسب و کار به تنهایی تصور می شود، باید با یک ارزیابی جامع از چشم انداز کسب و کار برای چند سال آینده شروع کرد. در نتیجه، پیش‌بینی تقاضا برای محصولات یا خدمات در یک منطقه معین گردآوری و سپس تجزیه و تحلیل می‌شود.

اگر نتیجه تجزیه و تحلیل مثبت باشد، باید سؤال چشم انداز فناوری اتخاذ شده در نظر گرفته شود - حداقل باید باشد. 20-25٪ کامل ترنسبت به نزدیکترین رقبای خود دانش ویژه در این مورد بیشتر از خدمات وزن دارد شرکت مشاوره: بعید است که نویسنده طرح کسب و کار بلافاصله طرح شرکت ایده آل را با کوچکترین دقت آشکار کند، به احتمال زیاد مشاوران خود را محدود می کنند رتبه بندی های کلیمطلوبیت کسب و کار

در عین حال، مشخص است که تقریباً در تمام یادداشت های تحلیلی مفهوم ارزیابی احتمالی ظاهر می شود ("با احتمال 97٪ می توان فرض کرد که ..."). همیشه باید به یاد داشته باشید که شانس ورود به 3٪ که ارزیابی تحلیلی برای آن کارساز نبود نه تنها به معنای هدر رفتن پول است، بلکه به معنای تاخیر در شروع یک تجارت است.

بنابراین، دانش، توانایی و تجربه خود شما مطمئن ترین شرایط برای یک طرح تجاری موفق است.

فناوری انتخاب شده برای اجرا، نیاز به محل برای نصب تجهیزات تولید، مکانیزاسیون، تجهیزات انبار و غیره را از پیش تعیین می کند.

زیرساخت شرکت آینده نیز نقش مهمی ایفا خواهد کرد. بسته به فرآیندهای اصلی فناوری، داشتن تجهیزات حمل و نقل خاص و نه تنها کامیون ها ضروری است - بسیاری از تجار به دلیل تحویل راحت و سریع پرسنل شرکت خود به محل کار، اعتبار شرکت خود را افزایش می دهند.

نحوه شبیه سازی و بهینه سازی بخش تولید با استفاده از یک برنامه تخصصی - ویدیوی زیر را ببینید:

انتخاب فرآیندهای تکنولوژیکی اصلی

ویژگی های کلیدی انتخاب نه تنها 20-25٪ از کمال تجهیزات ذکر شده، بلکه در دسترس بودن و امکان استفاده از آن در شرایط خاص شرکت آینده است. برای این کار از منابع اطلاعاتی زیر استفاده کنید:

• مستقر شده است مشخصات تجهیزاتکه برای آن لازم است از اطلاعات وب سایت های رسمی سازندگان و همچنین نتایج عینی استفاده از این دستگاه توسط مصرف کنندگان استفاده شود. اگر اطلاعات از منابع گروه اول باید کم و بیش قابل اعتماد در نظر گرفته شود، پس مصرف کنندگان فردی باید در ارزیابی سودمندی دقت بیشتری داشته باشند: گاهی اوقات از یک "تقلب" مثبت از بررسی ها استفاده می شود که همیشه در تأیید منصفانه نیستند.
• کاربردی ارزیابی کار نزدیکترین آنالوگ هادر شرکت هایی با همان مشخصات واقع در مناطق همسایه. در عین حال، باید از گشت و گذار به شرکت های مجاور خودداری شود: هیچ کس از رقبای بالقوه راضی نیست و بنابراین مزایای واقعی را می توان به عنوان معایب معرفی کرد و در بدترین حالت، به دلایل مختلف می توان به طور کلی دسترسی را بسته کرد.

در فرآیند تصمیم گیری در مورد تجهیزات، آنها با مزایای عملیاتی زیر هدایت می شوند:

• دوام(تعداد ساعت گارانتی در هر شکست): اگر پارامتر داده شدهجزو ویژگی های اساسی نیست، این می تواند یک استدلال جدی علیه کسب این تکنیک باشد.
• در دسترس بودن شبکه ای از مراکز خدماتی در منطقه: در صورت وجود، مسائل مربوط به نظارت بر نصب تجهیزات خریداری شده و همچنین تعمیر و نگهداری معمول آن در طول مدت گارانتی، به طور خودکار حل می شود.
• درجه تطبیق پذیری تجهیزاتو توانایی آن در انجام طیف وسیعی از عملیات. در شرایط کار یک شرکت کوچک، تولید سریالی محصولات یا ارائه خدمات اغلب بسیار کم است. برای اینکه تجهیزات بیکار نمانند، منطقی است که از آن برای هدف دیگری استفاده کنید. بنابراین، اغلب به تطبیق پذیری مدار واحد و تجهیز آن به ابزار یا تجهیزات اضافی توجه می شود.
• حضور در طراحی گره های تولید شده توسط پیمانکاران فرعی- اگر مرکز نمایندگی این شرکت در منطقه وجود نداشته باشد، تعمیر و نگهداری معمول آنها می تواند دشوار باشد. نوین وسایل فنیمستلزم نگهداری با کیفیت بالا از واحدها است که بدون آن خطر وجود دارد توقف اجباریبه زیان های قابل توجه و از دست دادن اعتبار شرکت تازه ایجاد شده تبدیل می شود.

فراموش نکنید که بخش تولید باید شامل محاسبه نیاز به کمیت و اندازه های استاندارد تجهیزات اداری لازم نیز باشد.

امکانات تولید: ساختمان ها و اماکن

با تعیین ابعاد کلی تجهیزات، طرح فن آوری آن مطابق با روند فرآیند اصلی فناوری انجام می شود. هنگام توسعه یک راه حل برنامه ریزی، موارد زیر در نظر گرفته می شود:

• تولید جریان مستقیم، که حلقه ها و بازگشت محصول نیمه تمام را حذف نمی کند.
• رعایت استانداردهای صنعتی، بهداشتی و ایمنی آتش نشانی.
• وجود فضای بهینه برای انبارها: مواد منبع، بین عملیاتی و محصولات نهایی.
• قرار دادن کلیه مناطق کمکی - واحدهای تهویه، تهویه مطبوع، دستگاه های برق برای روشنایی و گرمایش ساختمان، سیستم های آبرسانی و فاضلاب.

طرح چیدمان تجهیزات باید تدوین شود برای چشم انداز توسعه احتمالی تولید(معمولاً ضریب مناطق ذخیره در 10٪ گرفته می شود).

یک اتاق مناسب برای یک راه حل برنامه ریزی آماده جستجو می شود. اگر قبلاً سیستم های انرژی و فاضلاب داخلی داشته باشد بهتر است. با این حال، تعدادی از حامل های انرژی (به عنوان مثال، هوای فشرده، آب گرم - هم برای گرمایش و هم برای نیازهای تکنولوژیکی) هنوز باید به طور مستقل عرضه شوند.

غالبا گزینه های مناسبگاراژهای بزرگ متروکه یا اجاره ای یا تأسیسات تولیدی خالی بنگاه های تبدیل شده. گاهی اوقات انعقاد قرارداد اجاره با مالکان قبلی سودمند است که مالک جدید را از بسیاری از هزینه ها نجات می دهد. با توسعه کسب و کار خود، خرید چنین مکان هایی توسط خود سیستم لیزینگ فراهم می شود.

در مرحله انتخاب به موارد زیر توجه کنید:

• در دسترس بودن نور طبیعی
• ارتفاع اتاق، که باید ترتیب فن آوری مناسب تجهیزات را فراهم کند.
• عایق کاری دیوارها و سقف، عایق رطوبتی معمولی، عدم وجود ترک و تغییر شکل ساختمان.
• یک پایه قابل اعتماد که باید بارهای تکنولوژیکی و ارتعاشی را تحمل کند.
• امکان سفر و عبور راحت به محل تولید و همچنین صادرات محصولات نهایی به انبارها یا مصرف کنندگان مستقیم.
• درجه انعطاف پذیری فن آوری ساختمان، یعنی امکان توسعه مجدد نسبتاً ارزان آن در صورت تغییر در فرآیند اصلی فناوری.

وسایل نقلیه

طرح تولید شامل بهترین انتخابحمل و نقل داخلی و خارجی در مورد اول، منظور ما انواع مختلفی از لودر، دستکاری کننده، نوار نقاله است که در قلمرو خود شرکت فعال است. حمل و نقل خارجی به معنای حمل و نقلی است که برای تحویل مواد اولیه و مواد اولیه و همچنین برای صادرات محصولات نهایی استفاده می شود.

حمل و نقل داخلی هنگام انتخاب فرآیندها و تجهیزات اصلی فناوری به طور همزمان انتخاب می شود.

به عنوان مثال، اگر قرار است خطوط اتوماتیک خریداری شود، معمولاً شامل خودروهای تخصصی می شود. "صرفه جویی" در این امر و حمل و نقل جداگانه بسیار بدتر است: مطابق با شما ویژگی های عملکردممکن است مناسب نباشد و در نتیجه باعث کاهش بهره وری تجهیزات اصلی و نیاز به پرسنل بیشتر شود.

وضعیت حمل و نقل خارجی متفاوت است. در بسیاری از موارد، نیازی به خرید آن نیست: کافی است آن را برای مدت طولانی اجاره کنید، یا حتی یک قرارداد خدمات مناسب با یک شرکت حمل و نقل منعقد کنید. این چندین مشکل را همزمان حل می کند:

• بدون نیاز به گاراژ
• نیاز به پرسنلی که باید با نگهداری واجد شرایط روزانه این تجهیزات سر و کار داشته باشند کاهش می یابد.
• نیاز به حامل های انرژی، سوخت، مواد مصرفی و قطعات یدکی کاهش خواهد یافت.
• هزینه تجهیز تولید به سیستم های آتش نشانی و تجهیزات امنیتی کاهش می یابد.

پرسنل تولید

از آنجایی که افزایش مازاد کارکنان مورد نیاز بر هزینه تولید تأثیر منفی می گذارد، باید به کارمندان با تجربه در ترکیب حرفه ها اولویت داده شود.

جدول کارکنان برای ترکیب از قبل شناخته شده تجهیزات و ویژگی های فرآیندهای تکنولوژیکی تهیه شده است. دسته های اصلی پرسنل عبارتند از:

• کارکنان تولید، از جمله اپراتورهای حمل و نقل داخلی.
• کارکنان دفتر و مدیریت.
• کارکنان خدمات عرضه و فروش (همچنین مجاز است کارکنان انبارها را در اینجا گنجانده شود).
• خدمات امنیتی (اگرچه در اینجا بهتر است با یک شرکت تخصصی قرارداد ببندید).

طرح تولید جزء لاینفک هر طرح تجاری است که باید تمام مراحل تولید یا سایر فرآیندهای کاری شرکت را تشریح کند. در اینجا لازم است تمام مسائل مربوط به آن را در نظر بگیریم اماکن صنعتی، مکان، تجهیزات و پرسنل آنها و همچنین توجه به مشارکت برنامه ریزی شده پیمانکاران فرعی. نحوه سازماندهی سیستم عرضه کالا (ارائه خدمات) و کنترل فرآیندهای تولید به اختصار توضیح داده شود. همچنین توجه به محل تاسیسات تولیدی و قرار دادن ابزار، تجهیزات و محل کار ضروری است. این بخش باید زمان تحویل را نشان دهد و تامین کنندگان اصلی را فهرست کند. توضیح می دهد که یک شرکت با چه سرعتی می تواند تولید کالا یا خدمات را افزایش یا کاهش دهد. یکی از عناصر مهم برنامه تولید نیز شرح الزامات شرکت برای کنترل کیفیت در تمام مراحل فرآیند تولید است.

وظیفه اصلی این بخش از طرح تجاری، تعیین و توجیه انتخاب یک فرآیند تولید و تجهیزات خاص توسط شرکت است.

لازم به ذکر است که شرکت های طراحی تخصصی صنعت در تهیه این بخش از طرح تجاری مشارکت دارند که کاملاً قابل درک است زیرا انتخاب فناوری و روش سازماندهی فرآیند تولید تا حد زیادی تأثیرگذاری هر پروژه تولیدی را تعیین می کند.

سیستم تولیدی

هر سازمانی دارای یک سیستم تولیدی است که ورودی های مختلف (پرسنل، فناوری، سرمایه، تجهیزات، مواد و اطلاعات) را دریافت می کند و در آن به کالا یا خدمات تبدیل می شود (شکل 1).

برنج. 1. سیستم تولید

طرح تولید

برنامه های تولید معمولا بر اساس وسعت (راهبردی و عملیاتی)، چارچوب زمانی (کوتاه مدت و بلند مدت) طبقه بندی می شوند. ماهیت (عمومی و اختصاصی) و روش استفاده (یک بار مصرف و دائمی) (جدول 1).

جدول 1. انواع طرح های تولید

اگر در مورد برنامه ریزی استراتژیک بلندمدت صحبت کنیم، در این سطح تصمیمات در چهار حوزه اصلی اتخاذ می شود: استفاده از ظرفیت (میزان محصول تولید یا ارائه خدمات)، مکان ظرفیت تولید (محل تولید محصول). یا خدماتی ارائه خواهد شد)، فرآیند تولید (از چه روش‌ها و فناوری‌های تولیدی برای تولید محصول یا ارائه خدمات استفاده می‌شود) و قرار دادن ابزار و تجهیزات (نحوه استقرار مراکز و تجهیزات کار در شرکت‌ها). پس از حل این سؤالات استراتژیک برای خود، توسعه‌دهنده باید سه سند زیر را نیز در برنامه تولید طرح تجاری خود ترسیم و درج کند: یک طرح کلی (تجمیع) (برنامه تولید کلی برای انواع کالاها یا خدمات ارائه شده چیست؟ توسط شرکت)، برنامه کاری اصلی (چند واحد از هر نوع محصول یا خدمات باید توسط شرکت برای مدت زمان معین تولید یا ارائه شود) و برنامه ای برای نیاز شرکت به منابع مادی (چه موادی) و شرکت به چه مقدار برای تکمیل برنامه کاری اصلی نیاز دارد). به این طرح ها تاکتیکی می گویند.

برنامه ریزی استفاده از ظرفیت

فرض کنید که ABC تصمیم به تولید ماشین چمن زنی دارد. از طریق جامع تحقیقات بازاریابیو تجزیه و تحلیل بازار، مشخص می کند که ابزارهای طبقه متوسط ​​بیشترین تقاضا را در بین مصرف کنندگان دارند. بنابراین شرکت می داند چه چیزی باید تولید کند. در مرحله بعد، او باید تعیین کند که کالا را در چه مقدار تولید کند، یعنی. چه تعداد ماشین چمن زنی از مدل انتخابی باید در یک بازه زمانی مشخص تولید شود. از این تصمیم است که سایر مسائل مربوط به برنامه ریزی برای استفاده از ظرفیت های تولیدی بستگی دارد.

برنامه ریزی استفاده از ظرفیت بر اساس پیش بینی های تقاضای آینده است که به نیازهای حجم تولید تبدیل می شود. به عنوان مثال، اگر ABV ماشین های چمن زنی را تنها از یک مدل خاص تولید کند، قصد دارد آنها را به طور متوسط ​​3000 روبل بفروشد. در هر قطعه و فرض می کند که در طول سال اول می تواند به حجم فروش 3 میلیون روبل دست یابد، به این معنی که برای تولید 1000 ماشین چمن زنی در سال (3000 x 1000 = 3000000 روبل) به امکانات تولید نیاز دارد. به این ترتیب الزامات فیزیکی برای بارگیری ظرفیت های تولید تعیین می شود. واضح است که اگر ABV چندین مدل ماشین چمن زنی و برخی تجهیزات دیگر تولید کند، در این صورت محاسبات پیچیده تر خواهد شد.

اگر شرکت برای مدت طولانی وجود داشته باشد، پیش بینی تجاری تقاضای آتی با ظرفیت تولید واقعی آن مقایسه می شود، که به شما امکان می دهد تعیین کنید که آیا برای چنین تقاضایی به ظرفیت اضافی نیاز دارد یا خیر. لازم به ذکر است که برنامه ریزی بهره برداری از ظرفیت فعالیتی است که نه تنها بنگاه های تولیدی، بلکه شرکت های خدماتی نیز به آن مشغول هستند. بله مدیران موسسات آموزشیبه طور مشابه تعداد مکان های مورد نیاز برای پشتیبانی از فرآیند آموزشی را برای تعداد پیش بینی شده دانش آموزان و مدیران شبکه تعیین کنید فست فودچه تعداد همبرگر برای پختن در ساعات شلوغی نیاز دارند.

هنگامی که داده‌های پیش‌بینی کسب‌وکار برای تقاضای آتی به الزامات استفاده از ظرفیت تبدیل می‌شود، شرکت برنامه‌های دیگری را برای برآورده کردن آن نیازهای خاص توسعه می‌دهد. با این حال، هم شرکت و هم افرادی که طرح تجاری خود را به آنها ارائه می دهد باید به خاطر داشته باشند که برنامه های استفاده از ظرفیت متعاقباً می توانند تغییر کنند - هم به سمت بالا و هم به سمت پایین. در بلندمدت، این ارقام به طور قابل توجهی تغییر می کند، زیرا شرکت تجهیزات جدید را خریداری می کند یا امکانات تولید فعلی خود را می فروشد، اما در کوتاه مدت، تغییرات نباید قابل توجه باشد. شرکت ممکن است شیفت های کاری اضافی را معرفی کند، مقدار اضافه کاری را تغییر دهد، طول شیفت های کاری خاص را کاهش دهد، تولید را به طور موقت به حالت تعلیق درآورد، یا اشخاص ثالث را به عنوان پیمانکاران فرعی برای انجام برخی عملیات استخدام کند. ضمناً در صورتی که کالاهای شرکت قابل نگهداری باشد مدت زمان طولانیو به خصوص اگر فصلی باشد (مانند ماشین های چمن زنی ABV)، می تواند موجودی اضافی را در دوره های رکود ایجاد کند و آن را در زمان اوج فروش بفروشد، یعنی. در زمانی که ظرفیت تولید موجود آن قادر به تامین کامل تقاضا برای کالاهای خود نیست.

برنامه ریزی ظرفیت تولید

اگر بنگاهی قصد دارد ظرفیت تولید خود را در آینده گسترش دهد، در بخش طرح تجاری که توضیح می‌دهیم، باید مشخص کند که به چه ساختمان‌ها و سازه‌هایی برای اطمینان از یک گردش کار عادی نیاز دارد. این فعالیت برنامه ریزی ظرفیت نامیده می شود. مکان ساختمان ها و سازه های هر شرکت، قبل از هر چیز، با توجه به عواملی که بیشترین تأثیر را بر هزینه های کلی تولید و توزیع آن دارد، تعیین می کند. اینها عواملی مانند در دسترس بودن پرسنل واجد شرایط، هزینه های نیروی کار، هزینه برق، نزدیکی تامین کنندگان و مصرف کنندگان و غیره هستند. لازم به ذکر است که اهمیت و اهمیت این عوامل بسته به کسب و کاری که شرکت در آن فعالیت می کند متفاوت است.

به عنوان مثال، بسیاری از شرکت ها در فناوری پیشرفته(و در درجه اول به تعداد زیادی متخصص فنی واجد شرایط برای عملکرد عادی نیاز دارند)، در آنها متمرکز شده اند کلان شهرها، جایی که دانشگاه ها و مراکز تحقیقاتی بزرگ وجود دارد. از سوی دیگر، بسیاری از شرکت‌های کارگر بر، تأسیسات تولیدی خود را در خارج از کشور، معمولاً در کشورهایی با دستمزد پایین، مستقر می‌کنند. برای مثال، بسیاری از شرکت ها در حال توسعه هستند نرم افزار، فعالانه در حال ایجاد مراکز تحقیق و توسعه در هند هستند که در اخیرابه متخصصان خود در این زمینه معروف است که می توانند با بهره وری بالا مانند همتایان آمریکایی و اروپایی خود، اما با هزینه بسیار کمتر کار کنند. تولید کنندگان آمریکایی لاستیک های خودروبه طور سنتی کارخانه های خود را در شمال اوهایو می سازند، که به آنها اجازه می دهد در نزدیکی مشتریان اصلی خود - خودروسازان غول پیکر در دیترویت - کار کنند. وقتی صحبت از شرکت‌های خدماتی می‌شود، راحتی مصرف‌کننده معمولاً عامل تعیین‌کننده است، در نتیجه اکثر مراکز خرید بزرگ در بزرگراه‌های اصلی و کافه‌ها و رستوران‌ها در خیابان‌های شلوغ شهر قرار دارند.

از مثال ما چه عواملی برای شرکت ABV مهم ترین خواهد بود؟ واضح است که به تکنسین های ماهری نیاز دارد که بتوانند ماشین های چمن زنی را طراحی و تولید کنند. در این مورد، محل مصرف کنندگان نیز نقش کم اهمیتی ایفا می کند، به این معنی که بهترین کار برای آن است که شرکت های خود را در نزدیکی مراکز بزرگ کشاورزی قرار دهد. پس از انتخاب منطقه، شرکت باید مکان و زمین خاصی را انتخاب کند.

برنامه ریزی فرآیند تولید

در طول برنامه ریزی فرآیند تولید، شرکت دقیقاً نحوه تولید محصول یا خدمات خود را تعیین می کند. هنگام تهیه یک برنامه فرآیند تولید برای گنجاندن در برنامه تجاری خود، یک شرکت باید روش ها و فن آوری های تولید موجود خود را به دقت تجزیه و تحلیل و ارزیابی کند و آن هایی را انتخاب کند که مؤثرترین روش را در دستیابی به اهداف تولید خاص خود داشته باشند. هنگام انتخاب هر فرآیند تولید، چه در بخش تولید و چه در بخش خدمات، گزینه های مختلفی وجود دارد. به عنوان مثال، شروع سفر خود در تجارت رستوران، شرکت می تواند بین کسب و کار خدمات سریع یکی را انتخاب کند. یک رستوران فست فود با منوی محدود؛ یک شرکت متخصص در تحویل غذاهای آماده یا خدمات رسانی به رانندگان؛ او می تواند یک رستوران لوکس با ارائه غذاهای لذیذ و غیره را انتخاب کند. هنگام برنامه ریزی فرآیند تولید، یک شرکت باید به تعدادی از سوالات کلیدی پاسخ دهد که انتخاب نهایی آن را تعیین می کند. از چه فناوری استفاده خواهد کرد: استاندارد یا شخصی؟ فرآیند تولید آن تا چه حد خودکار خواهد بود؟ چه چیزی برای شرکت مهمتر است: کارایی یا انعطاف پذیری سیستم تولید؟

بنابراین، به عنوان مثال، ABC ممکن است به خوبی چنین روش متداول و مؤثری را برای سازماندهی فرآیند تولید به عنوان خط مونتاژ انتخاب کند، به خصوص اگر قصد تولید ماشین های چمن زنی را برای سفارشات مشتری خاص نداشته باشد. اما اگر شرکتی بخواهد محصولات شخصی‌سازی شده متناسب با خواسته‌های مصرف‌کنندگان را تولید کند - که مسلماً در حال تبدیل شدن به یک رویکرد رایج هم در تولید و هم در خدمات است - البته به فناوری‌ها و روش‌های تولید کاملاً متفاوتی نیاز خواهد داشت.

لازم به ذکر است که برنامه ریزی فرآیند تولید یک کار بسیار مهم و پیچیده است. تعیین ترکیب بهینه شاخص هایی مانند سطح هزینه ها، کیفیت، کارایی نیروی کار و غیره بسیار دشوار است، زیرا رابطه نزدیکی بین آنها وجود دارد. این بدان معنی است که حتی یک تغییر جزئی در یکی از اجزای فرآیند تولید معمولاً منجر به تغییراتی در سایر اجزای آن می شود. به دلیل این پیچیدگی است که وظیفه برنامه ریزی فرآیندهای تولید، به عنوان یک قاعده، به متخصصان بسیار ماهر در بخش تولید واگذار می شود که فعالیت های آنها مستقیماً توسط مدیریت ارشد شرکت کنترل می شود.

برنامه ریزی قرار دادن تجهیزات

آخر تصمیم استراتژیکهنگام تهیه بخش تولید یک طرح تجاری، ارزیابی و انتخاب مکان بهینه تجهیزات، ابزار و مراکز کاری است. این روش برنامه ریزی قرار دادن تجهیزات نامیده می شود. هدف در اینجا این است که تجهیزات، ابزارها، مراکز کاری و مکان‌ها را به‌گونه‌ای مکان‌یابی کنیم که کارایی فرآیند تولید را به حداکثر برسانند و در عین حال استفاده از آنها را برای کارکنان و اغلب مشتریان آسان‌تر کنند.

برنامه ریزی برای قرار دادن تجهیزات با ارزیابی فضای فیزیکی مورد نیاز برای این کار آغاز می شود. در این مرحله، شرکت باید تعیین کند که کدام مناطق تولید، اتاق‌هایی برای نگهداری ابزار و تجهیزات، انبارها، کارگاه ها، اتاق های استراحت کارگران، ادارات و غیره. او باید از روند طبیعی تولید اطمینان حاصل کند. سپس بر اساس برنامه های تولیدی که از قبل دارد، این شرکت می تواند گزینه های مختلف پیکربندی و قرار دادن تجهیزات را از نظر بازده تولید ارزیابی کند. در این مورد، انواع روش‌ها و ابزارها به شرکت‌ها کمک می‌کنند تا راه‌حلی را ایجاد کنند - از طرح‌ها و نقشه‌های مقیاس‌بندی اولیه گرفته تا برنامه‌های پیچیده رایانه‌ای که به شما امکان می‌دهند مقادیر زیادی از متغیرها را پردازش کنید و گزینه‌های مختلف را برای طرح‌بندی ماشین‌ها، ابزارها و سایر تجهیزات چاپ کنید.

سه رویکرد اصلی برای سازماندهی فیزیکی فرآیند تولید وجود دارد. در طرح فرآیند تولید، همه عناصر (مراکز کار، تجهیزات، بخش ها) بر اساس شباهت عملکردهایی که انجام می دهند در مناطق تولیدی مرتب می شوند. راه دوم برای قرار دادن تجهیزات و مشاغل، چیدمان خطی (یا درون خطی) قرار دادن تجهیزات است. در این حالت اجزای فرآیند تولید متناسب با مراحل متوالی تولید کالا در فضا توزیع می شود. رویکرد سوم، چیدمان است، به دلیل موقعیت ثابت محصول. در مواردی استفاده می شود که به دلیل اندازه چشمگیر یا به دلایل دیگر، محصول تولیدی باید در یک مکان و در یک مکان ثابت در کل فرآیند تولید باقی بماند و مواد، ابزار، تجهیزات و پرسنل به آن تحویل داده شود. آشیانه ها در ساخت هواپیما یا کارخانه های کشتی سازی در کشتی سازی می توانند به عنوان نمونه هایی از چنین چیدمانی باشند.

ترسیم طرح کلی (تجمیع).

شرکت پس از تصمیم گیری در مورد مسائل استراتژیک، تصمیمات تاکتیکی و از همه مهمتر برنامه ریزی کلی فعالیت های تولیدی و منابع تولیدی لازم برای آن را اتخاذ می کند. نتیجه این فرآیند سندی است که به عنوان طرح کلی (تجمیع) شناخته می شود که برای مدت معینی - معمولاً برای یک سال - تنظیم می شود.

برنامه ریزی عمومی (مجموع) به شرکت اجازه می دهد تا همانطور که می گویند، تصویر بزرگ را در برنامه تجاری قرار دهد. شرکت در تهیه یک برنامه کلی (مجموع)، بر اساس پیش‌بینی تقاضای تجاری آتی و برنامه‌ریزی استفاده از ظرفیت، سطوح ذخایر، نرخ تولید و تعداد پرسنل (در ماه) مورد نیاز خود را در سال آینده تعیین می‌کند. باید به خاطر داشت که تمرکز بر مفهوم کلی تولید است و نه بر جزئیات خاص. بنابراین، در برنامه ریزی انبوه، دسته بندی کامل کالاها در نظر گرفته می شود، نه انواع جداگانه آنها. مثلاً در طرح کلی یک شرکت متخصص در تولید رنگ و لاک، مشخص می‌کند که در یک بازه زمانی معین به چند لیتر رنگ نما نیاز دارد، اما مشخص نمی‌کند چه رنگ‌هایی و در چه بسته‌بندی‌هایی دارد. آزاد خواهد شد. چنین طرح هایی به ویژه برای شرکت های تولیدی بزرگ که طیف وسیعی از کالاها را تولید می کنند، اهمیت دارد. در یک شرکت کوچک با یک محصول واحد (مانند ABC در مثال ما)، برنامه کلی بیشتر شبیه یک برنامه زمان‌بندی اصلی خواهد بود، به جز برای یک دوره طولانی‌تر (در بخش بعدی در این مورد بیشتر توضیح خواهیم داد). بنابراین، می توان گفت که یک برنامه عمومی (جمعی) به درستی تنظیم شده دو شاخص اصلی فعالیت شرکت را نشان می دهد: میزان تولید بهینه و تعداد کل پرسنلی که شرکت در هر دوره خاص در چارچوب این طرح به آن نیاز خواهد داشت.

تهیه برنامه اصلی کار

برنامه کار اصلی بر اساس طرح کلی (تجمیع) شرح داده شده در بالا تدوین شده است. می توان گفت بیشتر است نسخه دقیقطرح کل نمودار اصلی مقدار و نوع هر نوع محصول تولید شده توسط شرکت را نشان می دهد. روز بعد، هفته آینده، ماه آینده چگونه، کی و کجا ساخته می شوند. همچنین شامل اطلاعاتی در مورد نیروی کار مورد نیاز و موجودی مورد نیاز شرکت است (یعنی مجموع تمام سهام شرکت، از جمله موجودی مواد خام و مواد، اجزاء و محصولات نیمه تمام، کارهای در حال انجام و کالاهای نهایی).

اول از همه، برنامه کار اصلی به منظور تفکیک طرح کلی (تجمیع) ترسیم می شود، یعنی. آن را به برنامه های عملیاتی جداگانه و دقیق برای هر محصول یا خدماتی که شرکت ارائه می دهد تقسیم کنید. متعاقباً، همه این طرح‌های مجزا در یک برنامه زمانی اصلی مشترک ترکیب می‌شوند.

برنامه ریزی نیازهای مواد

شرکت پس از تعیین نوع کالا یا خدماتی که تولید یا ارائه خواهد کرد، باید هر یک از آنها را تجزیه و تحلیل کند و نیازهای خود را تا حد امکان به مواد اولیه، مواد، اجزاء و غیره به دقت تعیین کند. برنامه ریزی نیازهای مواد یک مفهوم برنامه ریزی پیشرفته است که شامل عناصر مدل سازی و توانایی ایجاد سناریوهای مختلف برای توسعه رویدادها بسته به موقعیت است. با استفاده از این مفهوم، یک شرکت می تواند به طور دقیق نیازهای مواد آتی خود را برای تولید محصولات نهایی خود، که در اعداد مشخص بیان می شود، ترسیم کند. به لطف ظهور پیچیده ترین برنامه های کامپیوتری، مدیران مدرن توانسته اند تمام مشخصات و مشخصات فنی کالاها و خدمات خود را با جزئیات تجزیه و تحلیل کنند و همچنین تمام مواد، مواد اولیه و اجزای لازم برای تولید یا تولید آنها را به طور دقیق تعیین کنند. تدارک. این اطلاعات حیاتی، همراه با داده‌های موجودی رایانه‌ای، به مدیران این امکان را می‌دهد که مقدار هر قطعه موجود در انبار را تعیین کنند و بنابراین محاسبه کنند که شرکت چقدر انبار شده است. پس از تصمیم گیری شرکت در مورد زمان تحویل (یعنی زمان بین تأیید سفارش مواد و دریافت این مواد) و الزامات مربوط به سهام بافر (ذخیره) (ما بعداً در مورد آنها صحبت خواهیم کرد)، همه این داده ها وارد رایانه می شوند و مبنایی برای تأمین منابع مادی شرکت می شوند. بنابراین، به لطف سیستم برنامه‌ریزی نیازمندی‌های مواد، شرکت تضمین‌های نسبتاً قابل اعتمادی دارد که تمام مواد مورد نیاز در هنگام نیاز در فرآیند تولید در دسترس و به مقدار مناسب خواهند بود.

آخرین نرم افزار برنامه ریزی نیازهای مواد از نظر برنامه ریزی و زمان بندی تولید واقعاً قدرتمند است. با تشکر از وی، مدیران هنگام تصمیم گیری در مورد تخصیص منابع شرکت، می توانند عوامل محدود کننده و موقعیتی مختلفی مانند خرابی تجهیزات، کمبود منابع نیروی کار، تنگناها در فرآیند تولید، کمبود مواد اولیه مهم و ... را در نظر بگیرند. و غیره.

ابزار برنامه ریزی تولید

در مرحله بعد، ما به ابزارهای برنامه ریزی تولید نگاه می کنیم که می توانند به یک شرکت کمک کنند تا کارایی این فرآیند را تا حد زیادی بهبود بخشد و یک طرح تجاری واقعاً واضح و مختصر را در برنامه تجاری خود ارائه دهد. طرح کاملفعالیت های تولیدی آینده آنها

اگر چندین روز کار مدیران رده پایین را مشاهده کنید، مطمئن باشید که آنها دائماً در حال بحث هستند که چه کاری باید توسط زیردستان انجام شود، به چه ترتیب، دقیقا چه کسی و چه عملیاتی انجام می شود و تا چه تاریخی این کار انجام می شود. یا اینکه کار باید تمام شود. . همه این فعالیت ها تحت یک نام مشترک - برنامه ریزی مبتنی بر زمان (تقویم) متحد شده است. در زیر به سه ابزار اصلی که مدیران در این فرآیند استفاده می کنند نگاه خواهیم کرد: نمودار گانت، نمودار توزیع بار و تحلیل شبکه PERT.

نمودار گانت

این ابزار - نمودار گانت - در اوایل دهه 1900 توسط هنری گانت، یکی از همکاران نظریه پرداز و پزشک مشهور در زمینه مدیریت علمی فردریک تیلور ایجاد شد. در واقع نمودار گانت یک هیستوگرام است که بر روی آن دوره های زمانی به صورت افقی ترسیم می شود و انواع فعالیت های کاری که در واقع یک برنامه زمانی برای آن ها به صورت عمودی ترسیم می شود. ستون ها نتایج برنامه ریزی شده و واقعی فرآیند تولید را برای یک دوره زمانی مشخص نمایش می دهند. بنابراین، نمودار گانت به وضوح نشان می دهد که کدام وظایف تولیدی باید و در چه زمانی انجام شوند و به شما امکان می دهد نتیجه برنامه ریزی شده را با عملکرد واقعی کار مقایسه کنید. این یک ابزار نسبتاً ساده، اما مفید و مفید است که به مدیران اجازه می‌دهد تا دقیقاً تعیین کنند که چه کارهای دیگری برای تکمیل یک سفارش کاری یا پروژه خاص باید انجام شود و ارزیابی کنند که آیا این کار زودتر از زمان‌بندی انجام می‌شود، طبق برنامه یا عقب‌تر از زمان‌بندی انجام می‌شود. . در مورد دوم، آنها باید اقداماتی را برای اصلاح وضعیت انجام دهند.

طرح توزیع بار

طرح توزیع بار چیزی بیش از یک نمودار گانت کمی تغییر یافته نیست. برخلاف نمودار گانت، این نمودار انواع کار را به صورت عمودی نشان نمی دهد، بلکه بخش ها یا منابع سازمانی خاص را نشان می دهد. به لطف این ابزار، شرکت ها می توانند به طور موثرتری استفاده از ظرفیت تولید سازمان را برنامه ریزی و کنترل کنند.

تجزیه و تحلیل شبکه PERT

با این حال، باید توجه داشت که نمودار گانت و طرح توزیع بار در صورت لزوم کنترل اجرای تعداد نسبتاً کمی از انواع مختلف کار، و نه به هم پیوسته، مناسب هستند. اگر یک شرکت نیاز به برنامه ریزی یک پروژه در مقیاس بزرگ داشته باشد - به عنوان مثال، با هدف سازماندهی مجدد کامل یکی از بخش های خود، کاهش هزینه ها، یا توسعه نوع جدیدی از محصول یا خدمات - باید اقدامات را هماهنگ کند. کارکنان بخش ها و خدمات مختلف گاهی اوقات صدها یا حتی هزاران فعالیت باید در حین اجرای چنین پروژه هایی با هم هماهنگ شوند که بسیاری از آنها باید به طور همزمان انجام شوند و برخی دیگر تنها پس از تکمیل پروژه های قبلی می توانند آغاز شوند. به عنوان مثال، واضح است که در طول ساخت یک ساختمان نمی توان سقف را بدون نصب دیوارها گذاشت. در چنین شرایطی، مدیران از ابزار دیگری به نام PERT (تکنیک ارزیابی و بررسی برنامه) استفاده می کنند.

تجزیه و تحلیل شبکه PERT نموداری است که توالی تمام کارهایی که باید در پروژه انجام شود و همچنین زمان و هزینه هر یک از آنها را نشان می دهد. این روش در اواخر دهه 1950 برای هماهنگی ساخت زیردریایی پولاریس توسعه یافت، پروژه ای که بیش از سه هزار پیمانکار مختلف را شامل می شد. از طریق تجزیه و تحلیل شبکه PERT، مدیر پروژه می تواند تعیین کند که دقیقاً چه کاری باید در پروژه انجام شود و کدام رویدادها به یکدیگر بستگی دارند و همچنین مشکلات احتمالی پروژه را شناسایی می کند. علاوه بر این، با کمک PERT، او به راحتی می تواند مقایسه کند که چگونه یک یا آن اقدام جایگزین می تواند بر زمان بندی کار و هزینه پروژه تأثیر بگذارد. در نتیجه، به لطف تجزیه و تحلیل شبکه PERT، مدیر در صورت لزوم می تواند منابع موجود در شرکت خود را مجدداً توزیع کند و در نتیجه از انحراف پروژه از برنامه برنامه ریزی شده جلوگیری کند.

برای ایجاد نمودار شبکه PERT، باید چهار مفهوم مهم را بدانید و درک کنید: رویدادها، فعالیت ها، دوره زوال و مسیر بحرانی. رویدادها نقاط پایانی هستند که فعالیت‌های اصلی را از یکدیگر جدا می‌کنند و نشان‌دهنده تکمیل یکی و آغاز فعالیت بعدی هستند. فعالیت ها زمان یا منابع مورد نیاز برای انتقال از یک رویداد به رویداد دیگر هستند. دوره رکود دوره زمانی است که در طی آن می توان اجرای یک نوع کار خاص را بدون کاهش سرعت کل پروژه کند کرد. مسیر بحرانی طولانی‌ترین یا زمان‌برترین توالی رویدادها و فعالیت‌ها در شبکه PERT است. هرگونه تأخیر در تکمیل وقایع در مسیر بحرانی، پیوسته تکمیل پروژه را به‌طور کلی به تأخیر می‌اندازد. به عبارت دیگر، فعالیت در مسیر بحرانی دارای دوره زوال صفر است.

به منظور ترسیم نمودار شبکه PERT، یک مدیر باید تمام فعالیت های اصلی مورد نیاز برای تکمیل یک پروژه آینده را شناسایی کند، آنها را به ترتیب تکمیل ترتیب دهد و تخمین بزند که تکمیل هر یک از آنها چقدر طول می کشد. این فرآیند را می توان در پنج مرحله نشان داد.

1. تمام فعالیت های مهمی که برای تکمیل پروژه باید انجام شود را شناسایی کنید. در حین اجرای هر یک از این نوع کارها، اتفاقات خاصی رخ می دهد یا نتایج خاصی حاصل می شود.

2. ترتیب وقایعی که در مرحله قبل رخ داده است را تعیین کنید.

3. نموداری از جریان انواع کار از ابتدا تا انتها ترسیم کنید و هر نوع کار را جداگانه و ارتباط آن با انواع دیگر کار را مشخص کنید. رویدادها در نمودار با دایره ها و فعالیت ها با فلش ها نشان داده می شوند. نتیجه یک بلوک دیاگرام واضح است که شبکه PERT نامیده می شود (شکل 2).

4. زمان لازم برای تکمیل هر نوع کار را تخمین بزنید. این عملیات با استفاده از میانگین وزنی به اصطلاح انجام می شود. برای به دست آوردن این شاخص، یک تخمین خوش بینانه از زمان، t 0، گرفته می شود، یعنی. ارزیابی مدت زمان انجام یک نوع خاص کار در شرایط ایده آل؛ محتمل ترین تخمین زمان، t m، یعنی. تخمین مدت زمان این نوع کار در شرایط عادی؛ و تخمین زمان بدبینانه، t p، i. e. تخمین مدت زمان کار در بدترین شرایط ممکن. در نتیجه، فرمول زیر را برای محاسبه زمان مورد انتظار t e داریم:

5.

6. با استفاده از نمودار شبکه ای که زمان اتمام هر نوع کار در پروژه را تخمین می زند، تاریخ شروع و پایان هر نوع کار و پروژه را به طور کلی برنامه ریزی کنید.

برنج. 2. مثال نمودار شبکه PERT

همانطور که در بالا گفتیم، ابزاری مانند تجزیه و تحلیل شبکه PERT معمولا برای برنامه ریزی پروژه های بسیار پیچیده متشکل از صدها یا حتی هزاران رویداد استفاده می شود. بنابراین محاسبات در این مورد با استفاده از فناوری رایانه و با استفاده از نرم افزارهای خاص انجام می شود.

روش های برنامه ریزی تولید

مدیران مدرن باید یک کار بسیار دشوار را حل کنند - برنامه ریزی فعالیت های سازمان خود در یک محیط پیچیده و بسیار پویا. محیط خارجی. برای راه حل آن، به خوبی تثبیت شده است: مدیریت پروژه و برنامه ریزی مبتنی بر سناریو. هر دو روش هدف اصلی یکسانی دارند - افزایش انعطاف پذیری شرکت که بدون آن امکان موفقیت در دنیای تجارت در حال تغییر امروز وجود ندارد.

مدیریت پروژه

امروزه بسیاری از شرکت های تولیدی بر اساس پروژه کار می کنند. پروژه مجموعه ای از فعالیت های مرتبط با یکدیگر است که دارای نقطه شروع و پایان روشن است. پروژه ها از نظر اهمیت و دامنه متفاوت هستند. می تواند به اندازه پروژه ای برای پرتاب یک فضاپیما یا سازماندهی یک رویداد ورزشی در سطح محلی باشد. چرا شرکت ها به طور فزاینده ای فعالیت های خود را پیرامون پروژه ها سازماندهی و برنامه ریزی می کنند؟ واقعیت این است که این رویکرد به بهترین وجه برای یک محیط خارجی پویا مناسب است که سازمان‌های مدرن را ملزم به افزایش انعطاف‌پذیری و توانایی واکنش سریع به هرگونه تغییر در موقعیت می‌کند. شرکت‌های مدرن پروژه‌های تولیدی غیرمعمول و حتی واقعاً منحصربه‌فرد مرتبط با حل تعداد زیادی از وظایف پیچیده مرتبط را اجرا می‌کنند که اجرای آنها به مهارت‌ها و صلاحیت‌های خاصی نیاز دارد. همه اینها مطلقاً با رویه های استاندارد برنامه ریزی تولید که یک شرکت می تواند در فعالیت های روزمره و روزمره خود استفاده کند، نمی گنجد. برنامه ریزی پروژه چه ویژگی هایی دارد؟

فرآیند برنامه ریزی پروژه

در طول یک پروژه معمولی، کار توسط یک تیم پروژه اختصاصی انجام می شود که اعضای آن به طور موقت بر روی پروژه کار می کنند. همه آنها به مدیر پروژه گزارش می دهند که کار آنها را با همکاری سایر بخش ها و بخش ها هماهنگ می کند. با این حال، از آنجایی که هر پروژه یک رویداد موقتی است، تیم پروژه فقط تا زمانی که وظایف خود را کامل کند وجود دارد. سپس گروه منحل می‌شود و اعضای آن برای کار در پروژه‌های دیگر منتقل می‌شوند یا به بخش‌هایی که به صورت تمام وقت در آن کار می‌کنند بازمی‌گردند یا شرکت را ترک می‌کنند.

فرآیند برنامه ریزی هر پروژه، از جمله تولید، شامل چند مرحله است. با تعریف روشنی از اهداف پروژه شروع می شود. این مرحله اجباری است، زیرا مدیر و اعضای تیم باید به وضوح بدانند که تا زمان تکمیل پروژه به چه چیزی نیاز دارند. سپس لازم است انواع کارهایی که باید در چارچوب پروژه انجام شود و منابع مورد نیاز برای این کار مشخص شود. به عبارت دیگر در این مرحله پاسخ به این سوال ضروری است که برای اجرای این پروژه چه هزینه های نیروی کار و مادی مورد نیاز خواهد بود؟ این مرحله اغلب با مشکلات خاصی همراه است و به زمان قابل توجهی نیاز دارد، به خصوص اگر پروژه اساساً جدید یا حتی منحصر به فرد باشد. زمانی که شرکت تجربه ای در اجرای این نوع پروژه ها نداشته باشد.

پس از تعیین انواع کارها، باید توالی اجرای آنها و ارتباط بین آنها مشخص شود. ابتدا چه کاری باید انجام شود؟ چه کارهایی را می توان همزمان انجام داد؟ در این مورد، برنامه ریز پروژه تولید می تواند از هر یک از ابزارهای برنامه ریزی تولید که قبلا توضیح داده شد استفاده کند: نمودار گانت، نمودار توزیع حجم کار یا نمودار شبکه PERT.

سپس باید برنامه زمانبندی اجرای پروژه تهیه شود. ابتدا مهلت اتمام هر کار به طور اولیه برآورد شده و بر اساس این ارزیابی، برنامه کلی پروژه تنظیم و تعیین می شود. تاریخ دقیقپایان آن پس از آن برنامه زمانبندی پروژه با اهداف تعیین شده قبلی مقایسه شده و تغییرات و تنظیمات لازم انجام می شود. اگر مشخص شود که جدول زمانی پروژه خیلی طولانی است - که با اهداف شرکت برای پروژه همخوانی ندارد - مدیر می تواند منابع اضافی را به مهم ترین فعالیت ها اختصاص دهد تا جدول زمانی کل پروژه را سرعت بخشد.

با ظهور بسیاری از برنامه های کامپیوتری که در اینترنت اجرا می شوند، روند برنامه ریزی و مدیریت پروژه های تولیدی بسیار ساده شده است. همچنین لازم به ذکر است که اغلب تامین کنندگان شرکت و حتی مصرف کنندگان آن در این فعالیت مشارکت فعال دارند.

برنامه ریزی سناریو

یک سناریو پیش بینی توسعه احتمالی آینده رویدادها است که با توالی خاصی از این رویدادها مشخص می شود. در این مورد، تخمین زده می شود که چگونه این یا آن توسعه رویدادها بر محیطی که شرکت در آن فعالیت می کند، خود شرکت، اقدامات رقبای خود و غیره تأثیر می گذارد. فرضیات مختلف می تواند به نتایج متفاوتی منجر شود. هدف از چنین تحلیلی تلاش برای پیش‌بینی آینده نیست، بلکه روشن کردن وضعیت تا حد امکان و مشخص کردن آن تا حد امکان، "از دست دادن" سناریوهای ممکن برای توسعه رویدادها با در نظر گرفتن شرایط اولیه مختلف است. حتی خود فرآیند اسکریپت نویسی، رهبران شرکت را مجبور می‌کند تا ماهیت محیط کسب‌وکار را بازنگری کنند و بهتر درک کنند، زیرا در جریان این فعالیت، آن‌ها آن را از منظری در نظر می‌گیرند که ممکن است هرگز نداشته باشند.

اگرچه برنامه ریزی سناریو روشی بسیار مفید برای پیش بینی رویدادهای آینده است (که اصولاً قابل پیش بینی است)، واضح است که پیش بینی رویدادهای تصادفی و دلخواه بسیار دشوار است. به عنوان مثال، به سختی کسی می توانست چنین گسترش سریع و محبوبیت باورنکردنی اینترنت را در دهه های اخیر پیش بینی کند. اتفاقات مشابهی بدون شک در آینده رخ خواهد داد. و اگرچه پیش بینی آنها و پاسخ صحیح به آنها بسیار دشوار است، مدیران باید تلاش کنند تا به نحوی از سازمان خود در برابر پیامدهای آنها محافظت کنند. این هدف با برنامه ریزی سناریو، از جمله در بخش تولید، تامین می شود.

کنترل تولید

یکی از عناصر مهم برنامه تولید در هر طرح تجاری، شرح چگونگی اعمال کنترل شرکت بر سیستم تولید خود، به ویژه بر عناصر آن مانند هزینه ها، خرید، نگهداری و کیفیت است.

کنترل هزینه

اعتقاد بر این است که کنترل هزینه اغلب توسط مدیران آمریکایی به عنوان نوعی "جنگ صلیبی" شرکتی تلقی می شود که هر از گاهی تحت رهبری دپارتمان حسابداری شرکت انجام و انجام می شود. این حسابداران هستند که هزینه هر واحد تولید را تعیین می کنند و مدیران باید برای هر انحراف توضیحی بیابند. آیا هزینه های شرکت افزایش یافته است؟ شاید از نیروی کار به اندازه کافی استفاده نشده است؟ شاید برای کاهش میزان ازدواج و اسراف نیاز به ارتقای مهارت کارگران باشد؟ با این حال، اکثر متخصصان اکنون متقاعد شده اند که کنترل هزینه ها باید نقش اصلی را در مرحله توسعه و برنامه ریزی سیستم تولید سازمان ایفا کند و همه مدیران شرکت، بدون استثنا، باید دائماً در این فعالیت شرکت کنند.

در حال حاضر بسیاری از سازمان ها به طور فعال از رویکرد کنترل هزینه مبتنی بر مراکز به اصطلاح هزینه استفاده می کنند. اینها مراکز مسئولیتی هستند که حسابداری بهای تمام شده جداگانه برای آنها انجام می شود، اما مستقیماً با کسب سود مرتبط نیستند. اثربخشی فعالیت های چنین واحدهایی بر اساس مطابقت هزینه های واقعی با حجم برنامه ریزی شده یا استاندارد تعیین می شود.

از آنجایی که تمام هزینه‌ها باید در سطح سازمانی خاصی کنترل شوند، شرکت باید به وضوح مشخص کند که در چه سطحی هزینه‌های خاص کنترل می‌شوند و مدیران شرکت را ملزم به گزارش در مورد هزینه‌هایی که در حوزه صلاحیت آنها قرار می‌گیرد، داشته باشند.

کنترل تدارکات

به منظور تولید مؤثر و کارآمد برخی کالاها و ارائه خدمات، باید به طور مداوم کلیه منابع لازم از جمله مواد در اختیار شرکت قرار گیرد. او باید به طور مداوم بر نظم و انضباط تحویل نظارت کند، بر ویژگی های کالاها، کیفیت، کمیت و همچنین قیمت های ارائه شده توسط تامین کنندگان نظارت کند. کنترل موثر بر تدارکات نه تنها تضمین می کند که تمام منابع مورد نیاز شرکت به مقدار مناسب، بلکه کیفیت مناسب آنها و همچنین روابط قابل اعتماد بلندمدت و دوجانبه سودمند با تامین کنندگان را تضمین می کند. همه این نکات باید در بخش تولید طرح تجاری منعکس شود.

بنابراین یک شرکت چه کاری می تواند انجام دهد تا کنترل ورودی ها را آسان تر و کارآمدتر کند؟ در مرحله اول جمع آوری کامل ترین و دقیق ترین اطلاعات در مورد تاریخ و شرایط تحویل. ثانیا، جمع آوری داده ها در مورد کیفیت منابع و نحوه مطابقت آنها با فرآیندهای تولید شرکت. و ثالثاً ، به دست آوردن داده هایی در مورد قیمت های تامین کنندگان ، به ویژه در مورد مطابقت قیمت های واقعی با قیمت هایی که هنگام سفارش گذاری توسط آنها نشان داده شده است.

تمام این اطلاعات برای رتبه بندی و شناسایی تامین کنندگان غیرقابل اعتماد استفاده می شود و به شرکت اجازه می دهد تا بهترین شرکا را در آینده انتخاب کند و روندهای مختلف را نظارت کند. بنابراین، تامین کنندگان را می توان به عنوان مثال، با سرعت پاسخ آنها به تغییرات در تقاضا، با کیفیت خدمات، سطح قابلیت اطمینان و رقابت ارزیابی کرد. در بخش بعدی با جزئیات بیشتری در مورد روابط تامین کننده بحث خواهیم کرد.

کنترل تامین کننده

تولید کنندگان مدرن تلاش می کنند تا مشارکت قوی با تامین کنندگان ایجاد کنند. امروزه تولیدکنندگان به جای سروکار داشتن با ده ها فروشنده که مطمئناً برای یک مشتری با یکدیگر رقابت خواهند کرد، دو یا سه تامین کننده را انتخاب می کنند و با آنها ارتباط نزدیک برقرار می کنند و در نهایت هم کیفیت محصولات عرضه شده و هم اثربخشی این همکاری را افزایش می دهند.

برخی از شرکت ها مهندسان طراح و سایر متخصصان خود را برای حل انواع مشکلات فنی به تامین کنندگان خود می فرستند. دیگران به طور منظم تیم هایی از بازرسان را به سایت های تامین کننده اعزام می کنند تا جنبه های مختلف عملیات خود را ارزیابی کنند، از جمله روش های تامین، فرآیندهای تولید، کنترل های آماری که تامین کنندگان برای شناسایی عیوب و علل آنها و غیره استفاده می کنند. به عبارت دیگر، امروزه شرکت ها در همه کشورها همان کاری را انجام می دهند که به طور سنتی همیشه در ژاپن انجام می دادند - آنها به دنبال ایجاد روابط بلندمدت با تامین کنندگان خود هستند. تأمین‌کنندگانی که با یک شرکت تولیدی شریک می‌شوند، می‌توانند ورودی‌های با کیفیت بالاتری ارائه دهند و نرخ و هزینه‌های رد را کاهش دهند. در صورت وجود هرگونه مشکل با تامین کنندگان، کانال های ارتباطی باز و مستقیم به آنها اجازه می دهد تا به سرعت و کارآمد حل شوند.

کنترل موجودی

به منظور دستیابی موثر و کارآمد به اهداف خود، هر شرکتی باید دوباره پر کردن موجودی خود را کنترل کند. برای انجام این کار، هنگامی که به یک سطح سهام خاص رسید، از یک سیستم سفارش مجدد استفاده می شود.

این نوع سیستم سفارش مجدد برای به حداقل رساندن هزینه های موجودی موجودی و ارائه سطح خوبی از خدمات به مشتریان استفاده می شود (زیرا این احتمال را کاهش می دهد که کالای مناسب در یک نقطه از انبار خارج شود).

با استفاده از روش‌های آماری مختلف، شرکت‌ها معمولاً نقطه سفارش مجدد را در سطحی تعیین می‌کنند که تضمین می‌کند موجودی کافی برای ماندگاری بین سفارش مجدد و انجام شدن دارند. در عین حال، آنها معمولاً مقداری سهام "شبکه ایمنی" اضافی را حفظ می کنند که به آنها امکان می دهد در شرایط پیش بینی نشده از تخلیه کامل سهام جلوگیری کنند. این به اصطلاح "بافر" یا ذخیره در صورتی که تقاضای بیش از حد معمول برای یک محصول یا ماده بین سفارش مجدد و انجام آن وجود داشته باشد، یا اگر به دلایل غیرقابل پیش بینی تکمیل موجودی به تعویق بیفتد، محافظت قابل اعتمادی را برای شرکت فراهم می کند.

یکی از ساده ترین اما بسیار راه های موثراستفاده از سیستم سفارش مجدد هنگامی که به یک سطح موجودی مشخص می رسد، نگهداری موجودی قابل ردیابی در دو کانتینر مختلف است. در عین حال از یک ظرف تا خالی شدن آن کالا یا مواد گرفته می شود. در این لحظه سفارش مجدد انجام می شود و قبل از تکمیل، محصولات از ظرف دوم گرفته می شود. در صورتی که شرکت تقاضا را به درستی شناسایی کرده باشد، کالای سفارش داده شده قبل از خالی شدن کانتینر دوم به دست خواهد رسید و تاخیری وجود نخواهد داشت.

دومین روش مدرن و بسیار رایج برای سفارش مجدد پس از رسیدن به سطح معینی از موجودی، بر اساس کنترل کامپیوتری است. در این مورد، تمام فروش ها به طور خودکار توسط یک کامپیوتر مرکزی که برنامه ریزی شده است تا زمانی که موجودی به یک سطح بحرانی خاص می رسد، روند سفارش جدید را آغاز کند، ثبت می شود. در حال حاضر، بسیاری از فروشگاه های خرده فروشی به طور فعال از چنین سیستم هایی استفاده می کنند. یکی دیگر از سیستم های نسبتا رایج، سیستم ترتیب مجدد پس از یک بازه زمانی مشخص است. در این حالت، کنترل موجودی صرفاً بر اساس یک فاکتور زمانی به خوبی تعریف شده انجام می شود.

کنترل تعمیر و نگهداری

بخش تولید طرح تجاری همچنین باید نشان دهد که چگونه شرکت بر اثربخشی تعمیر و نگهداری نظارت خواهد کرد. به منظور ارائه سریع و کارآمد کالا یا خدمات به مصرف کنندگان، یک شرکت باید سیستم تولیدی ایجاد کند که کارآمدترین استفاده از تجهیزات و حداقل زمان خرابی آن را تضمین کند. بنابراین، مدیران، از جمله موارد دیگر، باید به طور مداوم بر کیفیت نگهداری نظارت داشته باشند. اهمیت و اهمیت این فعالیت تا حد زیادی به فناوری های تولیدی مورد استفاده شرکت بستگی دارد. بنابراین، برای مثال، حتی یک نقص جزئی در یک خط مونتاژ استاندارد می تواند صدها کارگر را از کار بیاندازد.

سه نوع اصلی نگهداری وجود دارد سازمان های تولیدی. تعمیر و نگهداری پیشگیرانه قبل از حادثه انجام می شود. تعمیر ترمیمی مستلزم تعویض کامل یا جزئی مکانیسم یا تعمیر آن در محل بلافاصله پس از خرابی است. تعمیر مشروط یک تعمیر اساسی یا تعویض قطعات بر اساس نتایج یک بازرسی فنی قبلی است.

لازم به ذکر است که نیاز به کنترل تعمیر و نگهداری باید از قبل در مرحله طراحی تجهیزات در نظر گرفته شود. بنابراین، اگر خرابی یا از کار افتادن تجهیزات منجر به مشکلات جدی در سیستم تولید شود یا هزینه‌های زیادی برای شرکت به همراه داشته باشد، می‌تواند با افزودن ویژگی‌های اضافی به طراحی تجهیزات، قابلیت اطمینان مکانیزم، ماشین‌ابزار و سایر ابزارها را افزایش دهد. به عنوان مثال، در سیستم های کامپیوتری، اغلب برای این منظور، زیر سیستم های اضافی و زائد معرفی می شوند. علاوه بر این، تجهیزات ممکن است از همان ابتدا طراحی شوند تا تعمیر و نگهداری آینده را آسان تر و ارزان تر کنند. باید در نظر داشت که هرچه قطعات کمتری در تجهیزات گنجانده شود، خرابی و نقص کمتری رخ می دهد. علاوه بر این، توصیه می‌شود قطعاتی را که اغلب خراب می‌شوند در مکانی به راحتی در دسترس قرار دهید یا حتی آن‌ها را در واحدهای جداگانه نصب کنید که در صورت خرابی به سرعت جدا شده و جایگزین شوند.

کنترل کیفیت

کنترل کیفیت یک برنامه جامع و متمرکز بر مشتری است که هدف آن بهبود مستمر کیفیت فرآیندهای تولید یک شرکت و محصولات یا خدماتی است که ارائه می دهد. بخش تولید طرح تجاری باید نشان دهد که چگونه شرکت کنترل کیفیت را اجرا می کند.

این فعالیت شامل نظارت مداوم بر کیفیت محصولات به گونه ای است که آنها به طور مداوم استانداردهای تعیین شده را برآورده کنند. کنترل کیفیت باید چندین بار انجام شود که با ورود اولیه نهاده ها به سیستم تولید شرکت شروع می شود. و این فعالیت باید در کل فرآیند تولید ادامه یابد و با کنترل کالاها یا خدمات تمام شده در خروجی سیستم تولید خاتمه یابد. این روش همچنین ارزیابی کیفیت را در مراحل میانی فرآیند تبدیل فراهم می کند. واضح است که هر چه زودتر ازدواج یا ناکارآمدی یا عنصر اضافی فرآیند تولید را شناسایی کنید، هزینه های شما برای اصلاح شرایط کاهش می یابد.

قبل از انجام کنترل کیفیت، مدیران باید از خود بپرسند که آیا 100% کالاها (یا خدمات) تولید شده باید آزمایش شوند یا اینکه آیا می توان نمونه ها را رها کرد. اولین گزینه آزمایشی مناسب است اگر هزینه یک برآورد دائمی بسیار کم باشد، یا اگر عواقب یک خطای آماری بسیار جدی باشد (به عنوان مثال، اگر یک شرکت یک شرکت پیچیده تولید کند. تجهیزات پزشکی). نمونه گیری آماری ارزان تر است و گاهی اوقات تنها گزینه کنترل کیفیت است که منطقی اقتصادی است.

کنترل انتخابی پس از پذیرش شامل ارزیابی مواد یا کالاهای خریداری شده یا تولید شده توسط شرکت است. یکی از اشکال کنترل فعال یا کنترل بر اساس بازخورد. در این حالت، نمونه مشخصی ساخته می‌شود و پس از آن، بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل این نمونه، بر اساس ارزیابی ریسک، تصمیم در مورد پذیرش یا رد کل لات گرفته می‌شود.

کنترل فرآیند فرآیندی است که در آن نمونه برداری در فرآیند تبدیل نهاده ها به کالا یا خدمات انجام می شود و بدین وسیله مشخص می شود که آیا فرآیند تولید خود از کنترل خارج شده است یا خیر. با این نوع کنترل اغلب از آزمون های آماری استفاده می شود که به کمک آن ها مراحل مختلففرآیند تولید با توجه به اینکه چقدر انحرافات از سطح قابل قبول کیفیت فراتر رفته است تعیین می شود. از آنجایی که هیچ فرآیند تولیدی را نمی توان کامل در نظر گرفت و برخی انحرافات جزئی به سادگی اجتناب ناپذیر هستند، چنین آزمایشاتی به شرکت اجازه می دهد تا مشکلات جدی را به موقع شناسایی کند. مسائل کیفی که شرکت ها باید فوراً به آنها رسیدگی کنند.

ابزار کنترل تولید

بدیهی است که موفقیت هر سازمان تا حد زیادی مرهون توانایی آن در تولید کارآمد و مؤثر کالا یا ارائه خدمات است. این توانایی را می توان با استفاده از تعدادی روش کنترل تولید ارزیابی کرد.

کنترل تولید، به عنوان یک قاعده، شامل نظارت بر فعالیت های تولیدی یک سازمان یا یک واحد جداگانه به منظور اطمینان از انطباق آن با برنامه ریزی قبلی است. کنترل تولید برای تعیین توانایی تامین کنندگان برای ارائه کیفیت و کمیت مناسب مواد با کمترین هزینه و همچنین برای نظارت بر کیفیت محصولات تولیدی برای اطمینان از مطابقت با استانداردهای تعیین شده و بررسی وضعیت تجهیزات تولید استفاده می شود. ما قبلاً جنبه‌های اساسی کنترل عملیات تولید را مورد بحث قرار داده‌ایم، اما دو ابزار مهم کنترل تولید - نمودار کنترل TQM و مدل کمیت سفارش اقتصادی - شایسته نگاه دقیق‌تر هستند.

نمودارهای کنترل TQM

باید به خاطر داشت که کنترل کیفیت موثر که در بالا در مورد آن صحبت کردیم، تنها با هدف تولید محصولات با کیفیت یا ارائه خدمات با کیفیت نیست. برای اطمینان از کیفیت بالای خود محصولات و فرآیندهای تولید آنها، شرکت ها باید تمام جنبه های سیستم تولید خود را کنترل کنند. شرکت های مدرن این کار را با ابزاری به نام نمودار کنترل TQM انجام می دهند.

نمودار کنترل TQM یک ابزار کنترل تولید موثر است. در اصل، این نموداری است که محدودیت‌های کنترل بالایی و پایینی تعیین شده از نظر آماری را نشان می‌دهد و نتایج اندازه‌گیری‌ها را برای دوره گزارش نشان می‌دهد. نمودارهای کنترل به صورت بصری نشان می دهند که آیا فرآیند تولید فراتر از محدودیت های کنترلی از پیش تعیین شده برای آن رفته است یا خیر. تا زمانی که نتایج بررسی ها در مراحل مختلف فرآیند تولید در محدوده قابل قبول مشخصی باشد، سیستم تحت کنترل در نظر گرفته می شود (شکل 3). اگر نتایج اندازه گیری خارج از حدود تعیین شده باشد، انحرافات غیر قابل قبول در نظر گرفته می شوند. تلاش‌های مستمر بهبود کیفیت باید محدوده بین حد کنترل بالا و پایین را در طول زمان محدود کند زیرا شایع‌ترین علل انحراف را از بین می‌برد.

برنج. 3. نمونه ای از نمودار کنترل

هنگام تنظیم چنین برنامه ای، قبل از هر چیز لازم است در نظر گرفته شود که در هر فرآیند تولید می تواند دو منبع انحراف وجود داشته باشد. اولین مورد از این موارد غیرقابل پیش بینی است که به دلیل آن انحرافات مربوطه ممکن است رخ دهد. چنین انحرافاتی در هر فرآیندی امکان پذیر است و کنترل آنها بدون تغییرات اساسی در خود فرآیند غیرممکن است. منبع دیگر شرایط غیر تصادفی است. چنین انحرافی را می توان شناسایی کرد و تحت کنترل هستند. واضح است که نمودارهای کنترلی برای شناسایی دقیقاً چنین علل انحراف استفاده می شود.

نمودارهای کنترل بر اساس برخی مفاهیم آماری اساسی، از جمله توزیع نرمال شناخته شده (که بیان می کند انحرافات تمایل دارند در یک منحنی زنگی شکل توزیع شوند) و انحراف استاندارد (معیار تغییرپذیری در گروهی از اعداد) است. هنگام ترسیم نمودار کنترل، حد بالا و پایین با درجه انحراف قابل قبول تعیین می شود. طبق قانون توزیع نرمال، حدود 68 درصد از مجموعه مقادیر در محدوده 1+ تا 1- شاخص انحراف معیار قرار دارند. (با افزایش حجم نمونه، توزیع نمونه گیری بیشتر و بیشتر نرمال می شود.) با 95% مقادیر بین 2+ و 2- انحراف استاندارد. در فرآیند کنترل عملیات تولیدی، محدودیت‌ها معمولاً در محدوده سه انحراف استاندارد تعیین می‌شوند. این بدان معنی است که 97.5٪ از مقادیر باید در محدوده کنترل قرار گیرند (شکل 4).

برنج. 4. نمونه ای از نمودار کنترل با محدوده کنترلی سه انحراف استاندارد

اگر میانگین نمونه خارج از محدوده کنترل باشد، به عنوان مثال. بالاتر از حد بالایی یا پایین تر از حد پایین آن باشد، به این معنی که ظاهراً روند تولید خارج از کنترل است و شرکت باید تمام تلاش خود را برای شناسایی علل مشکل انجام دهد.

مدل EOQ

قبلاً گفتیم که کنترل موجودی شرکت مهمترین جنبه کنترل تولید است. سرمایه گذاری شرکت ها در این ذخایر معمولاً قابل توجه است. بنابراین، هر سازمانی در تلاش است تا حد امکان تعیین کند که چه مقدار کالاها و مواد جدید سفارش داده شود و این کار چند بار باید انجام شود. مدل موسوم به EOQ در این امر به آنها کمک می کند.

مدل مقدار سفارش اقتصادی (EOQ) برای تعیین مقدار اقلامی طراحی شده است که باید برای برآورده کردن تقاضای پیش‌بینی شده و به حداقل رساندن هزینه نگهداری و به دست آوردن موجودی سفارش داده شوند.

با استفاده از مدل EOQ، دو نوع هزینه به حداقل می رسد - انجام سفارش و هزینه های عملیاتی. با افزایش حجم سفارش‌ها، میانگین تعداد موجودی‌ها افزایش می‌یابد و هزینه‌های جاری نگهداری آن‌ها نیز متناسب با آن افزایش می‌یابد. با این حال، ثبت سفارش های بزرگ به معنای سفارش های کمتر و در نتیجه کاهش هزینه های انجام آنها است. کمترین هزینه کل و بر این اساس مقرون به صرفه ترین اندازه سفارش در انتهای منحنی هزینه کل مشاهده می شود. این نقطه که در آن هزینه های انجام سفارش و هزینه های جاری برابر است، مقرون به صرفه ترین نقطه اندازه سفارش نامیده می شود. برای محاسبه این شاخص، داده های زیر مورد نیاز است: نیاز پیش بینی شده به سهام برای یک دوره معین آینده (D)؛ هزینه قرار دادن یک سفارش (OS)؛ هزینه ها یا قیمت خرید (V) و هزینه های جاری مرتبط با ذخیره و پردازش کل حجم فهرست، بر حسب درصد (CC). با تمام این داده ها، می توانید از فرمول استاندارد EOQ استفاده کنید:

با این حال، باید به خاطر داشت که استفاده از مدل EOQ فرض می‌کند که نیاز و زمان انجام سفارش دقیقاً مشخص و ثابت است. در غیر این صورت نباید از آن استفاده کرد. بنابراین، به عنوان مثال، به طور کلی برای تعیین حجم سفارش قطعات مورد استفاده در فرآیند تولید قابل اجرا نیست، زیرا آنها، به عنوان یک قاعده، از انبار در قطعات بزرگ و ناهموار می آیند. اما آیا این بدان معناست که مدل EOQ برای شرکت های تولیدی بی فایده است؟ اصلا. می توان از آن برای تعیین هزینه بهینه و شناسایی نیاز به تغییر اندازه لات سفارش استفاده کرد. اگرچه، باید توجه داشت که مدل های پیچیده تری برای تعیین اندازه لات ها در شرایط نیازهای متناوب و در سایر شرایط غیر استاندارد استفاده می شود.

جنبه های مدرن تولید

هنگام تهیه بخش تولید یک طرح تجاری، مهم است که واقعیت های مدرن بخش تولید را در نظر داشته باشید. امروزه شرکت ها با چالش های زیادی روبرو هستند سخت ترین کارهامرتبط با بهبود عملکرد آنها باید تلاش کنند تا مزایای فناوری های جدید را به حداکثر برسانند، مفهوم توصیف شده TQM را پیاده سازی کنند. محصولات خود را با اخذ گواهینامه ISO 9000 گواهی می دهند. کاهش مداوم موجودی ها؛ ایجاد مشارکت با تامین کنندگان؛ دستیابی به مزیت رقابتی از طریق انعطاف پذیری و پاسخ سریع به تغییرات تقاضا و غیره. بنابراین، شرکت باید در برنامه تجاری خود منعکس کند که چگونه همه این وظایف انجام خواهد شد.

فن آوری

رقابت روزافزون در بیشتر بازارها، تولیدکنندگان را مجبور می‌کند تا محصولات با کیفیت بالاتر را با قیمت‌های پایین‌تر در اختیار مصرف‌کنندگان قرار دهند، در حالی که زمان ورود به بازار را به میزان قابل توجهی کاهش می‌دهد. دو عامل به تسریع روند توسعه انواع جدید محصولات کمک می کند: تمرکز شرکت بر کوتاه کردن چرخه توسعه و اثربخشی سرمایه گذاری در فناوری های جدید.

یکی از مهمترین ابزارهای موثربه کمک آن تولیدکنندگان مدرن زمان عرضه محصولات و خدمات جدید به بازار را کاهش می دهند، اتوماسیون یکپارچه تولید (Computer Integrated Manufacturing - CIM) است. CIM حاصل ترکیب طرح تجاری استراتژیک و برنامه تولید یک شرکت با نرم افزار کامپیوتری است. این بر اساس طراحی به کمک رایانه (CAD) و فناوری های ساخت به کمک رایانه (CAM) است. در نتیجه ظهور و توزیع گسترده انواع ابزارهای اتوماسیون، روش قدیمی توسعه محصولات به طرز ناامیدکننده ای منسوخ شده است. مهندسان طراح با کمک فناوری کامپیوتری که امکان نمایش بصری اشیاء گرافیکی را فراهم می کند، محصولات جدید را بسیار سریعتر و کارآمدتر از قبل طراحی می کنند. تولید خودکار با استفاده از رایانه در مسیر مدیریت فرآیند تولید امکان پذیر شده است. بنابراین، ماشین‌های کنترل‌شده عددی را می‌توان برای تولید مدل‌های جدید در عرض چند ثانیه برنامه‌ریزی کرد.

به گفته کارشناسان، بهبود بیشتر فناوری CIM تداوم کل چرخه تولید را تضمین می کند. اگر هر مرحله، از ثبت سفارش مواد اولیه تا ارسال محصولات نهایی، در قالب نشانگرهای عددی نمایش داده شود و در رایانه پردازش شود، شرکت‌ها می‌توانند به سرعت نسبت به هر تغییری در بازار واکنش نشان دهند. آنها می توانند صدها تغییر را در یک پروژه در عرض چند ساعت ایجاد کنند، به سرعت به طیف گسترده ای از تغییرات محصول تبدیل شوند و دسته های بسیار کوچکی تولید کنند. سازمانی که از اتوماسیون تولید یکپارچه استفاده می کند مجبور نیست خط مونتاژ را متوقف کند و زمان ارزشمندی را صرف جایگزینی قالب های پرس یا سایر تجهیزات برای تولید یک محصول جدید استاندارد یا غیر استاندارد کند. یک تغییر در برنامه کامپیوتری که چند ثانیه طول می کشد و فرآیند تولید به طور کامل بازسازی می شود.

مهمترین شرط برای کار مؤثر شرکت های مدرنبه روز رسانی مداوم فناوری است که توسط آن جریان ورودی مواد خام به جریانی از محصولات نهایی تبدیل می شود. تغییرات عمده تکنولوژیک معمولاً شامل اتوماسیون تولید است که در بالا به آن پرداختیم و همچنین معرفی تجهیزات، ابزارها یا روش های کاری جدید و کامپیوتری شدن.

با این حال، با تمام ظاهر، مهم ترین تغییر تکنولوژیک در سال های اخیر، کامپیوتری جهانی بوده است. امروزه اکثر سازمان ها سیستم های اطلاعاتی پیچیده ای را توسعه داده اند. به عنوان مثال، بسیاری از زنجیره های خرده فروشی از اسکنرهای متصل به رایانه استفاده می کنند که با کمک آنها می توانید بلافاصله اطلاعات کاملی در مورد محصول مورد نظر خود (قیمت، کد و ...) دریافت کنید. و البته امروزه هیچ دفتری را پیدا نمی کنید که از فناوری کامپیوتری استفاده نکند.

پیاده سازی TQM

در حال حاضر، فلسفه TQM قبلا توسط بسیاری از شرکت ها اجرا شده است. ایده مدیریت کیفیت جامع نه تنها شرکت ها و شرکت های بزرگ، بلکه کوچک را نیز در بر می گیرد. TQM (مدیریت کیفیت جامع) مفهومی است که شامل مشارکت کلیه کارکنان شرکت در بهبود کیفیت محصولات و خدمات، بهینه سازی فرآیندهای تولید و مدیریت و غیره می باشد.

متأسفانه باید اعتراف کرد که همه تلاش‌هایی که در جهت پیاده‌سازی مفاهیم TQM انجام شده است موفق نبوده است. تحقیقات در این زمینه تایید نمی کند که شرکت هایی که TQM را به طور مداوم اجرا کرده اند بهتر از شرکت هایی که اجرا نکرده اند، عمل می کنند. تعدادی از عوامل وجود دارند که می توانند اثربخشی TQM را به میزان قابل توجهی کاهش دهند. به طور خاص، محققان دریافتند که موفقیت در بکارگیری برخی از مفاهیم اصلی TQM - مانند استفاده از تیم‌ها، محک زدن، آموزش‌های اضافی و توانمندسازی کارکنان - به شدت به عملکرد فعلی شرکت بستگی دارد.

از منظر تکنولوژیکی، مفهوم TQM بر توسعه فرآیندهای انعطاف‌پذیری متمرکز است که برای حمایت از بهبود مستمر کیفیت طراحی شده‌اند. واقعیت این است که کارمندانی که فلسفه TQM را پذیرفته‌اند دائماً به دنبال چیزهایی هستند که می‌توانند بهبود یا اصلاح شوند، بنابراین فرآیندهای کاری باید به راحتی با تغییرات دائمی سازگار شوند. در این راستا، برای اجرای موفق برنامه TQM، شرکت باید به طور مداوم مهارت های کارکنان خود را ارتقا دهد. باید به کارکنان خود فرصتی برای کسب و توسعه مهارت ها در زمینه هایی مانند حل مسئله، تصمیم گیری، مذاکره، تجزیه و تحلیل آماری و کار تیمی ارائه دهد. کارکنان این شرکت‌ها باید بتوانند داده‌ها را تجزیه و تحلیل و تفسیر کنند و شرکت‌ها باید تمامی اطلاعات لازم در مورد کیفیت محصولات خود، به‌ویژه میزان خسارت، رد کردن، ضایعات و غیره را در اختیار تیم‌های کاری خود قرار دهند. آنها همچنین باید کارکنان را در مورد نظرات مصرف کنندگان آگاه کنند، اطلاعات لازم برای تهیه برنامه های کنترل را در اختیار آنها قرار دهند و با آنها کار کنند. و البته ساختار سازمان باید اختیارات کافی برای بهبود مستمر عملیات تولیدی را در اختیار تیم های کاری قرار دهد.

مهندسی مجدد

مهندسی مجدد اصطلاحی است برای تغییر اساسی در تمام یا بخشی از فرآیندهای کاری شرکت به منظور افزایش بهره وری و بهبود عملکرد مالی. در فرآیند مهندسی مجدد، ساختار، فناوری‌ها و پرسنل شرکت دستخوش تغییرات اساسی می‌شوند، زیرا در این مورد روش‌های انجام کار در سازمان تقریباً از ابتدا بازنگری می‌شوند. در طول مهندسی مجدد، مدیران دائماً سؤالاتی می پرسند: "چگونه می توان این فرآیند را بهبود بخشید؟" یا "بهترین راه برای تکمیل سریعتر و بهتر این کار چیست؟" و غیره.

خواه نیاز به تغییر ناشی از نوسانات تقاضا، تغییر شرایط اقتصادی یا تغییر جهت استراتژیک سازمان باشد، شخصی که تصمیم به مهندسی مجدد می گیرد ابتدا باید عملکرد افراد و کیفیت تعامل بین افراد درون سازمان را ارزیابی کند. پس از ارزیابی انتقادی فرآیندهای کاری، شرکت شروع به جستجوی راه هایی برای بهبود بهره وری و کیفیت محصول می کند: شروع به اجرای برنامه TQM، تغییر فرهنگ سازمانییا تغییرات دیگری را اعمال کنید. با این حال، در هر صورت، ماهیت مهندسی مجدد این است که شرکت به طور کامل روش‌های قدیمی کار را کنار گذاشته و تصمیم می‌گیرد تا جریان کار خود را به طور اساسی تغییر دهد.

ممکن است تعجب کنید: آیا اصطلاح "مهندسی مجدد" مترادف با TQM نیست؟ در هیچ موردی! اگرچه هر دوی این فرآیندها با هدف ایجاد تغییرات در سازمان هستند، اما اهداف و ابزار آنها کاملاً متفاوت است. برنامه TQM مبتنی بر ایده تغییرات مداوم و تدریجی است. این به معنای بهبود مستمر در عملکرد سازمانی است که به طور کلی خوب عمل می کند. علاوه بر این، TQM از پایین به بالا اجرا می شود و تاکید اصلی بر مشارکت کارکنان در تصمیم گیری در خصوص برنامه ریزی و اجرای این برنامه است. و مهندسی مجدد یک تغییر اساسی در نحوه عملکرد یک سازمان است. این فرآیند شامل تغییرات اساسی و تجدید ساختار کامل روش های کار است. فعالیت‌های مهندسی مجدد توسط مدیریت ارشد شرکت آغاز می‌شود، اما زمانی که این فرآیند تکمیل شد، معمولاً تقریباً به همه کارکنان در محل کارشان اختیارات بیشتری داده می‌شود.

یکی از ویژگی های مهندسی مجدد این است که شما باید از صفر شروع کنید و کل طرح کار را بازنگری و بازسازی کنید. ساختار کلیه فرآیندهای کاری روش ها و روش های سنتی و شناخته شده بلافاصله حذف می شوند. به عبارت دیگر، شرکت تحول تدریجی سیستم تولید را به کلی کنار می‌گذارد، زیرا راه‌ها و روش‌های تولید کالا یا ارائه خدمات توسط شرکت به‌طور اساسی تغییر می‌کند. جریان های کاری و عملیات کاملاً جدید در حال اختراع و پیاده سازی هستند. در مهندسی مجدد، آنچه قبلاً بود به هیچ وجه نباید حتی به عنوان نقطه شروع باشد، زیرا مهندسی مجدد رادیکال است. تغییر اساسیپایه های سازمان علیرغم استرس قابل توجه و عدم اطمینان روزافزون کارکنان که معمولاً با فرآیند مهندسی مجدد همراه است، می تواند نتایج بسیار خوبی را به همراه داشته باشد.

استانداردهای ISO

به منظور نشان دادن آشکار و واضح تعهد خود به بهبود کیفیت، سازمان های مدرن در تلاش برای دستیابی به گواهینامه ISO هستند. ذات آن چیست؟ اینها استانداردهای مدیریت کیفیت هستند که شرکت ها در سراسر جهان بر اساس آنها هدایت می شوند. آنها به معنای واقعی کلمه همه چیز را پوشش می دهند: از قوانین تنظیم قرارداد گرفته تا توسعه محصولات و عرضه آنها. استانداردهای ISO توسط سازمان بین المللی استاندارد تنظیم شده و به عنوان یک معیار بین المللی برای مقایسه شرکت های فعال در بازار جهانی استفاده می شود. برخورداری این شرکت از گواهینامه نشان دهنده توسعه و پیاده سازی سیستم مدیریت کیفیت موثر است.

گواهینامه های کیفیت در حال حاضر به شرکت های فروش و مشاوره کوچک، شرکت های نرم افزاری، خدمات شهری و حتی برخی موسسات مالی و آموزشی اعطا می شود.

با این حال، باید به خاطر داشت که اگرچه گواهی مزیت های زیادی را برای شرکت فراهم می کند و موقعیت رقابتی آن را به طور قابل توجهی تقویت می کند، اما هدف اصلی شرکت باید روند بهبود کیفیت محصولات یا خدمات آن باشد. به عبارت دیگر اخذ گواهینامه نباید فی نفسه هدف باشد; برای دستیابی به این هدف، شرکت باید فرآیندهای کاری و یک سیستم تولید ایجاد کند که به همه کارکنان خود اجازه دهد تا کار خود را با ثبات انجام دهند. کیفیت بالا.

کاهش موجودی

همانطور که گفتیم بخش بسیار مهمی از دارایی های اکثر شرکت ها موجودی آن است. شرکت هایی که موفق می شوند سطح موجودی خود را به میزان قابل توجهی کاهش دهند - به عنوان مثال. مواد اولیه، محصولات نیمه تمام و کالاهای نهایی موجود در انبار، می تواند هزینه ذخیره سازی آنها را به میزان قابل توجهی کاهش دهد و در نتیجه بهره وری آنها را افزایش دهد. اینکه چگونه شرکت قصد دارد این مشکل را حل کند باید در بخش تولید طرح تجاری نیز منعکس شود.

شرکت های مدرن این مشکل را بسیار جدی می گیرند. در سال های اخیر، مدیران در همه کشورها به طور فعال به دنبال راه هایی برای بهبود کارایی مدیریت موجودی بوده اند. بنابراین، در مرحله ورودی، آنها به دنبال بهبود ارتباط اطلاعاتی بین برنامه‌های تولید داخلی و تقاضای پیش‌بینی‌شده مشتری هستند. مدیران بازاریابی به طور فزاینده ای ملزم به داشتن اطلاعات دقیق و به روز در مورد حجم فروش آتی هستند که سپس با داده های خاص در مورد سیستم های تولید شرکت ترکیب می شود و در نتیجه حجم تولید بهینه ای را تعیین می کند که بتواند تقاضای موجود را برآورده کند. سیستم های برنامه ریزی منابع تولید بهترین مناسب برای این عملکرد هستند.

امروزه شرکت ها در سرتاسر جهان به طور فعال تکنیک دیگری را آزمایش می کنند که برای مدت طولانی در ژاپن با موفقیت مورد استفاده قرار گرفته است و سیستم Just-In-Time (JIT) نام دارد. بر اساس این سیستم، کالاها و مواد به جای نگهداری در انبار، دقیقاً در لحظه ای که در فرآیند تولید مورد نیاز است به تولیدکننده تحویل داده می شود. هدف نهایی از پیاده سازی سیستم JIT خلاصی کامل از انبارهای مواد اولیه از طریق دقیق ترین هماهنگی فرآیند تولید و فرآیند تامین است. اگر چنین سیستمی به طور موثر کار کند، مزایای قابل توجهی را برای تولید کننده فراهم می کند: کاهش موجودی، کاهش زمان راه اندازی تجهیزات، تسریع چرخه محصول از طریق فرآیندهای تبدیل، کاهش زمان تولید، آزاد کردن فضای تولید و اغلب حتی بهبود کیفیت محصول. البته برای دستیابی به همه اینها باید تامین کنندگانی را پیدا کرد که مواد باکیفیت را به موقع تهیه کنند.

با این حال، باید در نظر داشت که هر سازنده ای نمی تواند از سیستم JIT استفاده کند. بنابراین برای اجرای آن لازم است تامین کنندگان در نزدیکی بنگاه های خریدار قرار گرفته و مواد را بدون نقص عرضه کنند. این سیستم همچنین به پیوندهای حمل و نقل قابل اعتماد بین تامین کنندگان و سازنده، روش های کارآمد برای دریافت، پردازش و توزیع مواد و برنامه ریزی دقیق فرآیند تولید نیاز دارد. در صورت رعایت تمامی این شرایط، JIT به کاهش چشمگیر هزینه های انبار شرکت کمک خواهد کرد.

برون سپاری و انواع دیگر مشارکت با تامین کنندگان

بخش تولید طرح تجاری نیز باید نشان دهد که چگونه شرکت قصد دارد با تامین کنندگان همکاری کند و کارایی این فرآیند را بهبود بخشد. همانطور که قبلا ذکر شد، یکی از مهم ترین روندها در بخش تولید در سال های اخیر، روند پیوسته به سمت شکل گیری مشارکت بین تولید کنندگان و تامین کنندگان بوده است. لازم به ذکر است که از جمله موارد دیگر، اغلب شامل انتقال کار می شود، زمانی که تولیدکنندگان در تلاش برای کاهش هزینه های بالای نیروی کار، فرآیند تولید برخی از قطعات و قطعات را به تامین کنندگان خود منتقل می کنند تا آنها بتوانند آنها را با قیمت پایین تری تولید کنند. هزینه. به این رابطه برون سپاری می گویند.

امروزه، اتحاد بین تولید کنندگان و تامین کنندگان بسیار نزدیک تر و قوی تر شده است. تامین کنندگان به طور فزاینده ای در فرآیند تولید یک تولید کننده محصول شرکت می کنند. بسیاری از عملیاتی که قبلاً منحصراً به عهده تولید کنندگان بود، اکنون توسط تأمین کنندگان اصلی آنها انجام می شود. انتقال بخشی از کار به مجریان شخص ثالث وجود دارد. در همان زمان، تولید کنندگان به طور فزاینده ای نقش "رسانا" را بازی می کنند و خود را فقط به هماهنگ کردن فعالیت های تامین کنندگان مختلف محدود می کنند. به گفته کارشناسان، روند همکاری های قوی و نزدیک بین تامین کنندگان و تولیدکنندگان در آینده نیز ادامه خواهد داشت، زیرا تولیدکنندگان دائما به دنبال منابع جدید مزیت رقابتی در بازار جهانی هستند و یکی از این منابع، روابط نزدیک با تامین کنندگان است.

انعطاف به عنوان یک مزیت رقابتی

در دنیای تجارت امروز که به سرعت در حال تغییر است، شرکت هایی که قادر به تطبیق سریع با تغییرات نیستند، محکوم به شکست هستند. از آنجایی که این توانایی توسط انعطاف پذیری فرآیند تولید فراهم می شود، بسیاری از سازمان ها به طور فعال در حال توسعه و پیاده سازی سیستم های تولید انعطاف پذیر هستند.

کارخانه‌ها و کارخانه‌های مدرن اغلب شبیه صحنه‌هایی از یک فیلم علمی تخیلی هستند که در آن گاری‌های کنترل‌شده از راه دور قطعات کار را به مراکز ماشین‌کاری کامپیوتری منتقل می‌کنند. ربات ها به طور خودکار موقعیت قطعه کار را تغییر می دهند و دستگاه با دستکاری صدها ابزار، قطعه کار را به یک قطعه تمام شده تبدیل می کند. هر یک دقیقه و نیم، یک محصول نهایی از خط مونتاژ خارج می شود که تا حدودی با محصولات قبلی متفاوت است. هیچ کارگر یا ماشین آلات معمولی در مغازه وجود ندارد. بدون نیاز به توقف پرهزینه برای تعویض قالب یا ابزار. یک ماشین مدرن قادر است ده ها و حتی صدها قطعه بسیار متفاوت را تولید کند و آنها را به هر ترتیب برنامه ریزی شده بسازد.

یکی از ویژگی‌های منحصر به فرد سیستم‌های تولید چابک، ادغام فرآیندهای طراحی، مهندسی و تولید به کمک رایانه است که کارخانه‌ها را قادر می‌سازد تا دسته‌های کوچک و سفارشی را با قیمت‌هایی که قبلاً فقط با تولید انبوه امکان‌پذیر بود، تولید کنند.

در نتیجه استفاده از سیستم‌های تولید انعطاف‌پذیر، صرفه‌جویی در مقیاس با صرفه‌جویی در وسعت جایگزین می‌شود. سازمان ها دیگر نیازی به تولید هزاران محصول یکسان ندارند تا هزینه های واحد خود را پایین نگه دارند. برای حرکت به سمت عرضه یک محصول جدید، آنها نیازی به تغییر ماشین آلات و تجهیزات ندارند، بلکه فقط باید تغییراتی در برنامه کامپیوتری ایجاد کنند.

سرعت به عنوان یک مزیت رقابتی

مشخص است که شرکتی که بتواند به سرعت محصولات و خدمات جدید را توسعه داده و به بازار بیاورد، مزیت رقابتی قابل توجهی برای خود فراهم می کند. مصرف‌کنندگان یک شرکت خاص را ترجیح می‌دهند، نه تنها به این دلیل که محصولات یا خدمات آن ارزان‌تر هستند، طراحی اصلی دارند یا کیفیت بالایی دارند، بلکه اغلب به این دلیل که فرصت دریافت هر چه سریع‌تر آن‌ها را بسیار ارزش می‌دانند. نمونه های زیادی از شرکت هایی وجود دارد که در کاهش زمان طراحی و تولید کالا و خدمات به موفقیت چشمگیری دست یافته اند. برای تسریع فرآیند تولید و افزایش فشار بر رقبا، بسیاری از سازمان‌ها در سراسر جهان به دنبال کاهش محدودیت‌های بوروکراتیک و ساده‌سازی ساختارهای سازمانی خود هستند. آنها گروه های کاری پیچیده ایجاد می کنند، ساختار فروش را بازسازی می کنند، از روش های JIT، سیستم های CIM، سیستم های تولید انعطاف پذیر و غیره استفاده می کنند. و همه اینها باید در برنامه تولید منعکس شود و نشان دهد که چه فرصت هایی برای تسریع چرخه ارائه محصولات یا خدمات جدید به بازار در اختیار دارید.

طرح تولید شامل یک برنامه تولید است که بر اساس داده های تحلیل بازاریابی گردآوری شده است. اگر شرکت فقط در حال آماده شدن برای راه اندازی است ، برنامه تولید همه چیزهایی را که برای سازماندهی تولید در قلمرو مشخص لازم است نشان می دهد.

این توجیهی برای انتخاب مکان محل تولید، در دسترس بودن و نیاز به جاده، تاسیسات، دانش، امکانات، تجهیزات، نیروی کار با صلاحیت مناسب و فناوری تولید است.

محل پروژه

بدون انتخاب صحیحمکان پروژه شما محکوم به شکست یا مشکلات قابل توجه در اجرا است.

هنگام انتخاب محل کسب و کار چه چیزی ارزیابی می شود؟

1. در دسترس بودن و نزدیکی وسایل حمل و نقل - بزرگراه، راه آهن، بنادر، فرودگاه. فضاهای پارکینگ و راهروها.
2. شبکه های مهندسی - شبکه های برق، فاضلاب، ارتباطات، شبکه های گرمایش، تامین آب.
3. نزدیکی به تامین کنندگان و مصرف کنندگان کلیدی.

بسته به نوع فعالیت و حجم تولید برنامه ریزی شده، این عوامل ممکن است مقادیر متفاوتی داشته باشند. در یک مورد، اگر می خواهید در تولید شرکت کنید و تحویل به مناطق و مناطق مختلف برنامه ریزی شده است، باید هزینه های احتمالی ساخت جاده های لازم را با دقت بیشتری تجزیه و تحلیل کنید. پروژه شما ممکن است در مکانی قرار داشته باشد که دسترسی به آن دشوار است و این می تواند منجر به اختلال در عرضه یا عرضه شود.

بدون شبکه های مهندسی لازم در این مرکز، باید علاوه بر سرمایه گذاری در ایجاد آنها. شاید در جای دیگری بتوان از این هزینه ها جلوگیری کرد، به خصوص که برای تأسیسات صنعتی این مبالغ هنگفتی است که می تواند به کل پروژه پایان دهد.

نزدیکی به بازار فروش و تامین کنندگان نیز یک عامل اولویت در ارزیابی موقعیت پروژه، به ویژه برای شرکت های کوچک، بخش خدمات است. هر چه از تامین کنندگان و مشتریان دورتر باشید، هزینه های حمل و نقل و تامین شما بیشتر می شود.

مناطق و محل تولید

بسته به حجم تولید برنامه ریزی شده، فناوری تولید و تجهیزات مورد استفاده، ممکن است نیاز داشته باشید:

• اماکن و مکان های صنعتی؛
• انبارها؛
• تکنولوژیکی؛
• دفتر؛
• کمکی؛
• گاراژ

شناسایی نیاز واقعی هر نوع فضا و راه های ممکن برای تامین آنها ضروری است.

فن آوری تولید

به یاد داشته باشید که طرح کسب و کار ابزار شما برای یافتن ذخایر برای رشد و توسعه یک شرکت است. بنابراین، تمام نکات درج شده در آن باید مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد تا همه راه های توسعه و بهبود بنگاه شناسایی شود.

هنگام توصیف فناوری تولید در یک طرح تجاری، به این فکر کنید که آیا گزینه دیگری برای تولید محصولات وجود دارد؟ شاید یک گزینه جایگزین به شما کمک کند که هزینه های تولید را یک و نیم تا دو برابر کاهش دهید یا با همان هزینه محصول خلاقانه تری را عرضه کنید. این به شما در بازار برتری می دهد و به شما کمک می کند تا از رقبا پیشی بگیرید، سود را افزایش دهید و هزینه ها را کاهش دهید.

تجهیزات

نیاز به تجهیزات را تعیین کنید. محاسبه کنید چه چیزی سودآورتر است - خرید نو، خرید دست دوم، اجاره یا اجاره؟

همیشه تجهیزات جدید در ملک به شما مزیتی نمی دهد. اجاره و اجاره باعث کاهش سرمایه گذاری در مرحله اول توسعه پروژه، کاهش قیمت محصولات و آزادی بیشتر در تعیین سیاست قیمت گذاری می شود. همه اینها به شما کمک می کند تا به دست آورید مزیت رقابتیدر فروشگاه.

حمل و نقل، ارتباطات، مهندسی

تعیین نیاز به منابع ذکر شده ضروری است.

اگر به حمل و نقل شخصی خود نیاز دارید، باید فهرستی تهیه کنید و هزینه خرید را محاسبه کنید. همچنین حقوق رانندگان، تعمیر و نگهداری حمل و نقل را در نظر بگیرید. شاید نیاز به ایجاد واحد تعمیر و نگهداری باشد.

هزینه آن را محاسبه کنید و آیا انعقاد قرارداد خدمات و تعمیر با شرکت های تخصصی آسان تر نخواهد بود. یا شاید سفارش خدمات حمل و نقل ارزان تر از نگهداری حمل و نقل، گاراژها، پرسنل تعمیر و نگهداری باشد.

از چه وسایل ارتباطی استفاده خواهید کرد؟ به چند گوشی، فکس، مودم، وسایل ارتباطی دیگر نیاز دارید؟ شما باید جلوی خود را کامل ببینید ساختار سازمانیشرکت ها نیاز به وسایل و روش های ارتباطی را تعیین کرده و هزینه های اولیه تهیه آنها را محاسبه کنند.

مهندسی و تامین انرژی

این شامل:

• تامین آب؛
• برق؛
• فاضلاب؛
• گرمایش

هنگام انتخاب محل پروژه، لازم است در دسترس بودن و نیاز به امکانات مهندسی ذکر شده در نظر گرفته شود و هزینه های ساخت و راه اندازی در صورت عدم وجود آنها در نظر گرفته شود.

کارکنان

با توجه به پرسنل واجد شرایط، این شرکت می تواند به موفقیت های چشمگیری دست یابد. اقدامات غیرحرفه ای پرسنل مدیریت و کارگران تولیدی می تواند صدمات جبران ناپذیری به شرکت وارد کرده و آن را در آستانه ورشکستگی قرار دهد.

اجرای هر پروژه ای بدون کارکنان و تیم مدیریتی با صلاحیت های مناسب غیرممکن است. بنابراین، در فرآیند تدوین طرح کسب و کار، تعیین ساختار کارکنان و نیاز به افراد متخصص ضروری است.

آیا می توانید متخصصان رده مورد نیاز را در مکانی که قصد اجرای پروژه را دارید پیدا کنید؟ آیا نمی توان با فراهم نمودن شرایط زندگی و مشوق های مادی برای آنان امکان جذب متخصصین سایر مناطق یا شهرستان ها را فراهم کرد؟

هنگام تنظیم یک برنامه تولید، شناخت ساختار تولید و مدیریت شرکت مهم است. به صورت جدولی کلیه هزینه ها و هزینه های سرمایه ای که برای اجرای پروژه لازم است ارائه شده است.