رشد انفجاری چگونه شرکت های مدرن در حال رشد به موفقیت موفقیت آمیزی دست می یابند. رشد انفجاری - چرا سازمان‌های نمایی ده‌ها برابر مولدتر از سازمان شما هستند (و در مورد آن چه باید کرد)

تا همین اواخر، چندین دهه طول می کشید تا شرکت ها به یک میلیارد دست پیدا کنند. امروزه بسیاری از کسب‌وکارها مانند اسنپ‌چت، واتس‌اپ و اوبر در چند سال گذشته به این سمت رفته‌اند. ما وارد دوران سرعت های بالا شده ایم، اکنون برای بقا و موفقیت، شرکت ها مجبور به رشد سریع هستند. سوالات کلیدی: چگونه در این دنیای جدید با موفقیت رقابت کنیم؟ چگونه از دردهای بدنام رشد جلوگیری کنیم؟ پاسخ این است که به یک سازمان نمایی تبدیل شوید.

این کتاب - راهنمای عملیبرای ایجاد و مدیریت شرکت های نمایی. نویسندگان در مورد تجارب تجاری که با محیط جدید مناسب است صحبت می کنند و در مورد چگونگی سازگاری سازمان های موجود با تغییر توصیه هایی ارائه می دهند. به لطف رشد انفجاری، هر شرکتی، از یک استارت آپ گرفته تا یک شرکت بزرگ، یاد می گیرد که از فناوری های جدید برای دستیابی به موفقیت استفاده کند. رشد نمایی.

در اواخر دهه 1980، موتورولا با ایجاد یک سیستم تلفن ماهواره ای به نام ایریدیوم، گامی استراتژیک برای تسلط بر صنعت نوپای ارتباطات سیار برداشت. در آن روزها، فناوری‌های ارتباطات سیار بسیار گران بودند، بنابراین تنها در شهرهای بزرگ با تراکم جمعیت بالا معرفی شدند. موتورولا توجه خود را به عدم وجود راه حل های مشابه برای مناطق خارج از کلان شهرها قبل از سایر اپراتورها، به ویژه در حومه شهر... با این حال، محاسبات نشان داده است که پوشاندن این مناطق وسیع با دکل‌های تلفن همراه که هر کدام حدود 100000 دلار هزینه دارند، بدون در نظر گرفتن هزینه‌های عملیاتی و هزینه‌های قابل توجه تولید تلفن‌های همراه در اندازه آجر، جواب نمی‌دهد.

اما به زودی راه حلی رادیکال تر و به نظر می رسید که قابل اجرا باشد - ایجاد یک صورت فلکی از 77 ماهواره ارتباطی در مدار پایین زمین (این عدد مطابق با عدد اتمی ایریدیوم در جدول تناوبی است، از این رو نام برنامه - Iridium)، که تمام سطح کره زمین را پوشش می دهد و خدمات تلفن همراه را بدون توجه به موقعیت مکانی با همان هزینه ارائه می دهد. این شرکت همچنین محاسبه کرد که اگر حداقل یک میلیون نفر در کشورهای توسعه یافته یک تلفن ماهواره ای را با قیمت 3000 دلار در هر دقیقه بخرند و 5 دلار در دقیقه بپردازند، شبکه به سرعت سودآور خواهد شد.

همانطور که امروز می دانیم، برنامه ایریدیوم به شدت شکست خورد و 5 میلیارد دلار از سرمایه سرمایه گذاران را گرفت. در واقع، این سیستم ماهواره ای حتی قبل از ایجاد آن محکوم به فنا بود و به یکی از چشمگیرترین قربانیان پیشرفت تکنولوژی تبدیل شد.

دلایل مختلفی برای شکست ایریدیوم وجود داشت. با پرتاب ماهواره های موتورولا، هزینه ساخت برج های تلفن همراه کاهش یافت، سرعت شبکه به شدت افزایش یافت و تلفن های همراه از نظر اندازه و قیمت کاهش یافت. اگر منصف باشیم، باید اعتراف کنیم که موتورولا تنها کسی نبود که در پیش‌بینی‌های خود اشتباه کرد. رقبای آن Odyssey و Globalstar همان اشتباهات اساسی را انجام دادند. در مجموع، بیش از 10 میلیارد دلار از پول سرمایه‌گذاران در نتیجه شرط‌بندی اشتباه مبنی بر اینکه سرعت تغییرات تکنولوژیک برای همگامی با تقاضای بازار بسیار کند خواهد بود، از دست رفت.

به گفته دن کولوسی، که در سال 2000 خرید ایریدیوم را رهبری کرد، دلیل اصلی این محاسبه اشتباه، شکست موتورولا در به روز رسانی مفروضات مدل تجاری خود بود. او می‌گوید: «طرح تجاری ایریدیوم دوازده سال قبل از راه‌اندازی سیستم ایجاد شد. حتی با استانداردهای آن زمان، دوره زمانی بسیار بزرگی بود که در واقع اجازه نمی داد تا پیش بینی کنیم که در زمان راه اندازی سیستم ماهواره ای وضعیت در زمینه ارتباطات دیجیتال چگونه خواهد بود. اینجاست که یک رویکرد با استفاده از خطوط خطی و روندهای گذشته می تواند به پیش بینی آینده منجر شود. ما در ادامه این کتاب از این رویکرد به عنوان ذهنیت سبک ایریدیوم یاد خواهیم کرد.

نمونه بارز دیگری از ذهنیت سبک ایریدیوم - غمگین داستان معروفایستمن کداک که در سال 2012 پس از اختراع و رد این ایده، اعلام ورشکستگی کرد. دوربین دیجیتال... تقریباً در همان زمانی که کداک درهای خود را بست، اینستاگرام، یک استارت آپ با 13 کارمند، به مبلغ یک میلیارد دلار توسط فیس بوک خریداری شد. (به طور متناقض، این در زمانی اتفاق افتاد که کداک هنوز دارای حق ثبت اختراع برای عکاسی دیجیتال بود.)

محاسبات اشتباه به سبک ایریدیوم و تغییر حماسی در عکاسی از کداک به اینستاگرام، اتفاقات مجزایی نبودند. امروزه، 500 شرکت برتر ایالات متحده در فهرست Fortune نه تنها و نه چندان با بزرگترین شرکت های چینی و هندی با رقابت روبرو هستند. همانطور که پیتر دیاماندیس به درستی اشاره کرد، رقبای آنها به طور فزاینده ای استارت آپ هایی هستند که توسط افراد باهوش در گاراژ خود ایجاد می شوند و به طور هوشمندانه از فناوری های رشد تصاعدی استفاده می کنند. یوتیوب از یک استارت آپ با سرمایه چاد هرلی رشد کرد و در کمتر از یک سال و نیم به چنان محبوبیتی دست یافت که به مبلغ 1.4 میلیارد دلار توسط گوگل خریداری شد. گروپون کمتر از دو سال از زمان لقاح تا یک شرکت 6 میلیارد دلاری به طول انجامید. گران ترین استارت آپ جهان، اوبر، اکنون نزدیک به 17 میلیارد دلار ارزش دارد که ده برابر ارزش آن در دو سال پیش است. ما شاهد رشد و تولید ارزش جدیدی از سازمان هستیم که قبلاً در دنیای تجارت دیده نشده بود. نمودار زیر به وضوح سرعت متابولیسم اقتصاد را نشان می دهد.

به دنیای جدید سازمان های نمایی یا ExOs خوش آمدید. این دنیایی است که همانطور که کداک به سختی آموخته است، سن، اندازه، شهرت یا حتی فروش فعلی تضمین کننده بقای فردا نیست. این دنیایی است که در آن یک سازمان سریع، پویا و هوشمند قادر به دستیابی به سطحی از موفقیت - موفقیت تصاعدی - است که در گذشته ممکن نبود. و همه اینها با حداقل منابع و در حداقل زمان.

ما وارد عصر میلیاردها و به زودی تریلیون‌ها دلار در استارت‌آپ‌ها شده‌ایم، دوران سرعت‌های برق آسا، زمانی که شرکت‌ها و مؤسسات برای بقا و موفقیت مجبور خواهند شد با سرعت نور حرکت کنند. اگر انتقال به سازماندهی نمایی را انجام ندهید و به مدل سنتی پایبند باشید، به زودی شاهد ناپدید شدن رقبای خود در افق خواهید بود و شما نیز مانند کداک در فراموشی محو می شوید.

در سال 2011، دانشکده بازرگانی F. Olin، کالج بابسون، پیش‌بینی کرد که در ده سال آینده، 40 درصد از 500 شرکت آن زمان فورچون وجود نخواهد داشت. ریچارد فاستر از دانشگاه ییل محاسبه کرد که امید به زندگی برای شرکت های S&P 500 از 67 سال در دهه 1920 به 15 سال امروز کاهش یافته است. و طبق پیش‌بینی‌های او، در سال‌های آینده این رقم حتی بیشتر کاهش خواهد یافت، زیرا شرکت‌های غول‌پیکر نه تنها مجبور به رقابت می‌شوند، بلکه به طور کامل از بازار خارج می‌شوند و تقریباً یک شبه توسط شرکت‌هایی از نوع جدید که از پتانسیل کامل فناوری های نمایی استفاده کنید - از کار گروهی و داده کاوی گرفته تا زیست شناسی مصنوعی و رباتیک. و همانطور که ظهور گوگل خبر می دهد، این شرکت های جدید به رهبران اقتصاد جهانی برای آینده قابل پیش بینی تبدیل خواهند شد.

پدیده دو برابر شدن

برای اکثر تاریخ بشربهره وری جامعه به خود مردم بستگی داشت: مردان و زنان به شکار، جمع آوری، ساختمان سازی مشغول بودند و کودکان به آنها کمک می کردند. برای دو برابر کردن بهره وری، جامعه باید تعداد کارگرانی را که درگیر در برداشت یا برداشت گوشت هستند، دو برابر کند.

با گذشت زمان، بشر حیوانات باربر، از جمله اسب و گاو نر را اهلی کرده است، که در نتیجه افزایش بیشتری در بهره وری ایجاد می کند. اما معادله همچنان خطی بود. دو برابر شدن تعداد حیوانات خانگی به معنای دو برابر شدن بهره وری بود.

با شروع دوران صنعتی و سرمایه داری بازار، جهشی عظیم در بهره وری نیروی کار رخ داد. حالا یک نفر می توانست ماشینی را رانندگی کند که برای 10 اسب یا 100 کارگر کار می کرد. سرعت وسیله نقلیهو بنابراین ترافیک و توزیع دو برابر شد و سپس برای اولین بار در تاریخ بشر سه برابر شد.

افزایش بهره وری نیروی کار شرایط زندگی بسیاری از مردم را بهبود بخشیده و در نهایت منجر به افزایش چند برابری استاندارد زندگی شده است. از اواخر قرن 18 تا حد زیادی به لطف انقلاب صنعتی و توسعه علم مدرنامید به زندگی انسان دو برابر شده و درآمد سرانه متناسب با تورم سه برابر شده است و این روند تا به امروز ادامه دارد.

در مرحله قبلی تاریخ بشر، عامل اصلی محدود کننده رشد بهره وری نیروی زنده (یعنی تعداد افراد یا حیوانات) نبود، بلکه مکانیکی (تعداد ماشین آلات) و میزان سرمایه موجود بود. اما خطی بودن باقی ماند و دو برابر شدن حجم تولید همچنان از طریق دوبرابر شدن ظرفیت تولید حاصل شد. شرکت ها بزرگ شدند و در سراسر جهان گسترش یافتند. افزایش اندازه باعث افزایش دسترسی جهانی، به دست آوردن موقعیت غالب در بازار و در نتیجه تضمین یک تجارت پایدار و سودآور شد.

اما چنین رشدی به زمان و به عنوان یک قاعده سرمایه گذاری قابل توجهی نیاز دارد. و با در نظر گرفتن تمام مشکلات مرتبط با طراحی و ساخت تاسیسات تولیدی جدید، سازماندهی سیستم های لجستیکی، استخدام پرسنل و غیره، زمان بندی چنین پروژه هایی هنوز در دهه ها سنجیده می شود. اغلب، مدیران عامل و هیئت‌مدیره، مانند مورد ایریدیوم، مجبور می‌شوند همه چیز را انجام دهند و روی کسب‌وکار جدیدی شرط‌بندی کنند که به صدها میلیون یا حتی میلیاردها دلار سرمایه‌گذاری بلندمدت نیاز دارد. شرکت‌های داروسازی، هوافضا، خودرو و انرژی از این الگوی سنتی پیروی می‌کنند و سرمایه‌گذاری‌هایی انجام می‌دهند که (اگر انجام دهند) سال‌ها بعد شروع به تولید سود خواهند کرد.

در حالی که این سیستم به خوبی کار می کند، از حد مطلوب فاصله زیادی دارد. پول زیاد و استعدادهای ارزشمند در پروژه‌های ده ساله سرمایه‌گذاری می‌شود که اغلب شبیه به قرعه‌کشی هستند، زیرا موفقیت یا شکست آن‌ها تنها در انتها آشکار می‌شود. این منجر به اتلاف عظیم منابع می شود، نه به ذکر فرصت های از دست رفته و ایده های تحقق نیافته که می تواند برای بشریت مفید باشد.

این وضعیت دیگر قابل قبول یا قابل قبول نیست. حل چالش های جهانی قرن بیست و یکم مستلزم استفاده از تمام انرژی خلاقانه، تمام توانایی برای نوآوری است که بشریت دارد.

ما باید راه های بهتری برای سازماندهی خود پیدا کنیم. ما یاد گرفتیم که چگونه فناوری هایی با رشد سریع، بسیار کارآمد و ارزان ایجاد کنیم - اکنون زمان آن رسیده است که یاد بگیریم چگونه سازمان هایی را برای مطابقت با این فناوری ها ایجاد کنیم. عصر جدید مستلزم روش جدیدی برای انجام کسب و کار، توسعه و رشد، سازماندهی مردم و حل مشکلات است.

و این رویکرد جدید توسط سازماندهی نمایی به ما ارائه شده است.

چگونه این شرکت ها از مبتدیان فروتن به رهبران بازار تبدیل شدند؟ برخلاف تصور رایج، آن‌ها به محبوبیت فوق‌العاده‌ای دست یافته‌اند که فقط یک محصول درخشان را توسعه نداده‌اند و سپس انگشتان خود را روی هم می‌گذارند و امیدوارند که آن را به خود جلب کند. موفقیت خارق‌العاده این شرکت‌ها مبتنی بر روش‌شناسی دقیق و پیاده‌سازی شده است. این روش شناسی رشد انفجاری نامیده می شود و در میان حامیان آن نه تنها وجود دارد بهترین استارت آپ هامدرنیته، بلکه شرکت هایی مانند IBM، WalMart و Microsoft و همچنین میلیون ها کارآفرین، بازاریاب، مدیران و مدیران اجرایی که جامعه GrowthHackers.com را تشکیل می دهند.

رشد انفجاری برای رشد بازار همان چیزی است که استارتاپ ناب برای توسعه محصول است و اسکرام توسعه نرم افزار چابک برای بهره وری است. رشد انفجاری شامل تیم‌های متقابل، آزمایش‌های سریع و بازیافت مشتریان هدف‌گیری می‌شود: چگونه می‌توان آنها را جذب، حفظ کرد، درگیر کرد و انگیزه داد که بیشتر برگردند و محصول خود را بخرند.

مجموعه ای قابل دسترس و کاربردی از ابزارهایی که تیم ها و شرکت ها از همه صنایع می توانند برای افزایش پایگاه مشتری و سهم بازار خود از آنها استفاده کنند، این کتاب خواننده را در فرآیند ایجاد و اجرای استراتژی رشد انفجاری شخصی خود راهنمایی می کند. خواندن این مطلب برای هر بازاریاب، کارآفرین، مبتکر و مدیری است که به دنبال جایگزینی پروژه‌های بیهوده در مقیاس بزرگ و روش‌های ساده‌تر با نتایج منسجم‌تر، تکرارپذیرتر، مقرون‌به‌صرفه‌تر و مبتنی بر داده‌ها است. روش های هدایت شده

این اثر در سال 2017 توسط انتشارات بیبلوس منتشر شده است. در سایت ما می توانید کتاب "رشد انفجاری. چقدر مدرن شرکت های با رشد سریعدر فرمت های fb2، rtf، epub، pdf، txt یا به صورت آنلاین مطالعه کنید. در اینجا می توانید به نظرات خوانندگانی که قبلاً با کتاب آشنا هستند نیز مراجعه کنید و قبل از مطالعه نظر آنها را بدانید. در فروشگاه اینترنتی شریک ما شما می توانید کتابی را به صورت کاغذی بخرید و بخوانید.

شان الیس، مورگان براون

رشد انفجاری چگونه شرکت‌های با رشد سریع امروزی به موفقیت‌های موفقی دست می‌یابند

* * *

پیشگفتار نسخه روسی

این قوی ترین یا باهوش ترین فرد نیست که زنده می ماند، بلکه کسی است که به بهترین شکل خود را با تغییر وفق می دهد.

چارلز رابرت داروین

موفقیت سریع فوق العادهبرخی از شرکت های جدید منجر به نیاز به تجدید نظر در مدل های کسب و کار سنتی، ظهور نظریه "رشد انفجاری" شده اند. این موضوع در نوشته های محققان مختلف از جمله شان الیس و مورگان براون توسعه یافته است. رشد انفجاری کتابی است که بسیاری از بازرگانان تحت فشار شرایط سخت اقتصادی منتظر آن بوده اند. وضعیت بحران، رشد رقابت، تقاضاهای رو به رشد مصرف کنندگان - اینها عواملی هستند که اجرای طرح های تجاری جدید را برای بسیاری از کارآفرینان پیچیده می کنند. از این گذشته، این عقیده وجود دارد که تنها شرکت هایی با سابقه طولانی و یک برند قوی قادر به موفقیت در بازار در چنین شرایط دشواری هستند. اما در این کتاب، نویسندگان این افسانه را با استفاده از مثال‌های متعدد نشان می‌دهند که با استفاده از رویکردهای معین، غیر استاندارد و گاهی کاملا جسورانه، هم می‌توانید یک کسب‌وکار در حال حاضر (البته بدون موفقیت زیاد) را احیا کنید و هم یک کسب‌وکار واقعاً موفق و موفق را باز کنید. استارت‌آپ سودآوری که در مدت زمان کوتاهی مخاطبان زیادی را به دست خواهد آورد.

رشد انفجاری، یا رشد هک - از کلمه "هک"، در اصطلاحات کامپیوتری "راه حل شوخ‌آمیز برای هر مشکلی". در این کتاب، "هک" همان رویکردهایی است که می توان از آنها برای تغییر مسیر سنتی توسعه و دریافت نتایج قابل توجه ده ها بار سریعتر استفاده کرد.

در محیطی که به سرعت در حال تغییر است، تنها کسانی می توانند موفق شوند که می دانند چگونه سریع تصمیم بگیرند. شرکت‌های امروزی اغلب زمانی برای اجرای آرام استراتژی‌های بلندمدت ندارند. بنیادی سازی کسب و کار بزرگکه با پیچیدگی فرآیندها، رشد بوروکراسی همراه است، امروزه اغلب معلوم می شود که با واقعیت های زمان حاضر ناسازگار است. رشد انفجاری، به یک معنا، یک راه حل "مخالف" است که حداکثر ساده سازی و سرعت بخشیدن به تمام فرآیندهای تجاری را فراهم می کند. در انجام این کار، اغلب با استفاده از رویکردهای خلاقانه موثر.

یک مثال پاپ آپ است، یک قالب خرده فروشی که به سرعت در حال رشد است. فروشگاه‌های پاپ‌آپ که از انگلیسی «خود به خودی» نام‌گذاری شده‌اند، ناگهان در یکی از خیابان‌های شهر باز می‌شوند، و به‌طور ناگهانی بسته می‌شوند و در ساعات کاری خود تخفیف‌های قابل توجهی را به مشتریان ارائه می‌دهند. به طور معمول، این فروشگاه ها در ساختارهای موقت ویژه قرار دارند. عدم نیاز به صرف هزینه برای اجاره یا ساخت و ساز جدی، انتخاب این روش تجارت را بسیار جذاب کرده و روش دهان به دهان خریداران زیادی را به فروشگاه جذب می کند. از نقطه نظر ترفیع، چنین نقطه فروش با هدف ارتقای فروش است و می تواند همان مسائلی را که معمولاً هدف آنهاست حل کند. سهام سنتی: فروش فصلی، دور ریختن پسماندها و ... اما برای مصرف کننده این قالب نیز جالب است زیرا عنصر خاصی از بازی را به همراه دارد. از قبل مشخص نیست: فروشگاه دقیقاً در کجا ظاهر می شود ، جایی که می توانید مارک های مورد علاقه خود را با تخفیف قابل توجه خریداری کنید. چنین اطلاعاتی توسط مشتریان به صورت شفاهی ردیابی و به سرعت ارسال می شود. در بسیاری از کشورهای اروپایی، از جمله بریتانیای کبیر و آلمان، فروشگاه های پاپ آپ قبلاً برای خریداران محلی آشنا شده اند. این قالب هنوز هم در روسیه تازگی دارد.

به منظور یافتن ایده و توسعه کسب و کار در جهت "رشد انفجاری"، نویسندگان نشان می دهند که چگونه باید تیم های ویژه تشکیل داد. این بخش ها مکمل ساختار سازمانی شرکت هستند، وظیفه اصلی آنها تنظیم فرآیندهای رشد سیستماتیک است. برای مثال، همانطور که زنجیره‌های خرده‌فروشی به‌طور سنتی از «تیم‌های راه‌اندازی» استفاده می‌کنند که با تمام مسائل مربوط به افتتاح یک فروشگاه جدید سروکار دارند، و سپس به فروشگاه‌های دیگر در زنجیره منتقل می‌شوند، بنابراین در اینجا، «تیم‌های رشد» برای کار مداوم بر روی ایجاد فرآیندها و الگوریتم‌ها استفاده می‌شوند. که رشد انفجاری را تضمین می کند ...

نکته کلیدی که نویسندگان بر آن تأکید می‌کنند این است که هنگام جستجوی راه‌حل‌های مؤثر، نباید خود را به تعداد ایده‌ها محدود کنید، حتی اگر آنها در نهایت اشتباه باشند. تحقیقات نشان می دهد که نسبت ایده های درست و غلط برای افراد عادی و نوابغ تقریباً یکسان است. فقط نابغه ها تعداد زیادی از آنها را تولید می کنند که برخی از آنها قطعا "تیراندازی" می کنند و دنیای اطراف ما را تغییر می دهند. به عنوان مثال، در سال 1879، مخترع معروف لامپ رشته‌ای، توماس ادیسون، طبق منابع مختلف، قبل از دریافت همان لامپی که تمام دنیا از آن استفاده می‌کنند، تا 10000 آزمایش انجام داد.

این "روح هکر" خود رویکرد تجاری است: در جستجوی راه حل های اصلی و فوق العاده موثر. لازم است دائماً ایده های نوظهور را آزمایش کنید ، به سرعت آنهایی را که ارزش آنها را تأیید کرده اند ، اجرا کنید ، از اینرسی تجربیات گذشته اجتناب کنید تا کار نکند ، همانطور که در ضرب المثل معروف "یک اسلحه خریداری می شود - شما باید شلیک". در این مورد، می توان از طرح خاصی از "اولویت بندی آزمایش ها" استفاده کرد که به شما امکان می دهد ایده ها و آزمایش ها را از نظر اهمیت رتبه بندی کنید و آنها را در یک توالی دقیق اجرا کنید، البته با سرعت بسیار زیاد. نویسندگان خواستار چنین سرعتی در تصمیم گیری هستند که تغییرات کمی، بلکه کیفی را تضمین کند. مانند وضعیت کلاه باسیلیک - یک مارمولک که به دلیل لگد زدن فوق العاده سریع با پاهای خود، می تواند روی آب بدود. بنابراین، دستیابی به یک مقدار سرعت بالا به شما امکان می دهد به یک نتیجه با کیفیت جدید شگفت انگیز دست یابید.

هنگام انتخاب مسیرهای توسعه، نویسندگان پیشنهاد می کنند که به دنبال ایده هایی از خود مصرف کنندگان بگردند، که در آن نظرسنجی های عملیاتی می توانند کمک کنند، و همچنین بر روی تفاوت های ظریف تمرکز کنند. رفتار مصرف کننده... اما باید بدانید که کل رویکرد «رشد انفجاری» تنها در صورتی می‌تواند به طور مؤثر کار کند که شرکت محصول واقعاً ارزشمندی داشته باشد. این محصول علاوه بر اینکه مورد نیاز مصرف کننده است، باید بازاریابی فعال نیز داشته باشد، یعنی دارای عناصر تبلیغاتی باشد. ارزش خاصی باید در آن متمرکز شود، که نه تنها رضایت مشتری، بلکه یک اثر ویروسی را نیز فراهم می کند: تمایل به مشاوره و تبلیغ بیشتر محصول. تاکتیک‌های ارتباطی نیز در این راستا است: از ایده تحریک مصرف‌کنندگان برای جذب مشتریان دیگر استفاده می‌شود که به نوبه خود مزایای بیشتری را هنگام سفارش محصول دریافت می‌کند که به اصطلاح حلقه مشتری را تشکیل می‌دهد.

باید توجه زیادی به افزایش نرخ تبدیل ابزارهای بازاریابی شود. تمرین نشان می دهد که این منبع عظیمی برای افزایش کارایی است. افزایش تبدیل در هر مرحله از قیف فروش تأثیر بسیار بیشتری نسبت به سرمایه گذاری منابع در جذب مشتری اولیه دارد.

این کتاب همچنین پیشنهاد می کند از روش های ساده شده (نه از نظر کیفیت، بلکه از نظر زمان و تلاش) برای ارزیابی عملکرد کاری، از جمله ثبت و تجزیه و تحلیل تجربیات موفق و ناموفق استفاده شود.

از دیدگاه بازاریابی، رویکرد "رشد انفجاری" را می توان به عنوان یک "شکل آزمایشی بازاریابی" جدید توصیف کرد که در پاسخ به یک محیط به سرعت در حال تغییر ظاهر شد. در او توجه ویژهبر روی تاکتیک‌ها تمرکز می‌کند و برای درک فرصت‌های بازاریابی و تعیین هدف، تغییراتی ایجاد می‌کند. وظیفه آن را می توان ارائه یک فرآیند رشد تکرار شونده مقیاس پذیر و شتابان نامید و در چارچوب توسعه پارادایم بازاریابی، "رشد انفجاری" دور دیگری از تکامل آن بر اساس همگرایی تئوری های مدرن بازاریابی و مدیریت است.

والری نیکیشکین،دکتر اقتصاد Sci.، استاد گروه بازاریابی، مدیر UC برای بازآموزی و آموزش پیشرفته مدرسه عالی اقتصاد روسیه. G.V. Plekhanova، عضو افتخاری انجمن بازاریابان

قدردانی ها

« رشد انفجاری "بر اساس دانش است،که ما در طول حرفه خود جمع آوری کرده ایم، بنابراین می خواهم از کسانی که به من فرصت مطالعه را دادند تشکر کنم. اول، خانواده ام به خاطر صبور بودن با این واقعیت که من تمام روز در محل کار ناپدید شدم، زمانی که ما در استارتاپ های خود آزمایش می کردیم. و همچنین بنیان‌گذاران و مدیران عاملی که به من اعتماد کردند تا با استارت‌آپ‌هایشان و اولین پذیرندگان ارزشمندشان آزمایش کنم. به خصوص مایک سیمون از LogMeIn و Uproar که از شانس استفاده کرد و من را تصاحب کرد و دیوید ودن، آدام اسمیت و مت برزین از Xobni. درو هیوستون از Dropbox; کوین هارتز از Eventbrite; جان هرینگ از Lookout، همه آنها از تمایل غیر متعارف من برای خدمت به عنوان یک رهبر تیم رشد موقت در آسیب پذیرترین مراحل استارتاپ خود حمایت کردند. همچنین می‌خواهم از دیوید بارت از Polaris Partners و تونی کنراد از True Ventures، معاونانی که از من به عنوان یک بنیانگذار حمایت کردند و به من اجازه دادند چیزهای زیادی در GrowthHackers.com یاد بگیرم، تشکر کنم.

باور کنید یا نه، Airbnb زمانی "سلاح مخفی" طرفداران گردشگری و دوستداران کاناپه بود، Pinterest یک وب سایت خاص بود که فقط سرآشپزها و صنعتگران از آن بازدید می کردند، LinkedIn یک شبکه انحصاری برای مدیران ارشد و استخدام کنندگان در بالاترین سطح بود، فیس بوک - برادر مجانی معیوب MySpace، و اوبر یک تازه کار است، بدون سیستم و بدون سازمان و البته هیچ شانسی برای موفقیت در برابر جالوتی مانند تاکسی زرد نیویورک. چگونه این شرکت ها از مبتدیان فروتن به رهبران بازار تبدیل شدند؟ برخلاف تصور رایج، آن‌ها به محبوبیت فوق‌العاده‌ای دست یافته‌اند که فقط یک محصول درخشان را توسعه نداده‌اند و سپس انگشتان خود را روی هم می‌گذارند و امیدوارند که آن را به خود جلب کند. موفقیت خارق‌العاده این شرکت‌ها مبتنی بر روش‌شناسی دقیق و پیاده‌سازی شده است. این روش رشد انفجاری نامیده می‌شود و حامیان آن نه تنها بهترین استارت‌آپ‌های امروزی، بلکه شرکت‌هایی مانند IBM، WalMart و Microsoft و همچنین میلیون‌ها کارآفرین، بازاریاب، مدیران و مدیران اجرایی GrowthHackers.com را نیز شامل می‌شوند. انجمن. رشد انفجاری برای رشد بازار همان چیزی است که استارتاپ ناب برای توسعه محصول است و اسکرام توسعه نرم افزار چابک برای بهره وری است. رشد انفجاری شامل تیم‌های متقابل، آزمایش‌های سریع و بازیافت مشتریان هدف‌گیری می‌شود: چگونه می‌توان آنها را جذب، حفظ کرد، درگیر کرد و انگیزه داد که بیشتر برگردند و محصول خود را بخرند. مجموعه ای قابل دسترس و کاربردی از ابزارهایی که تیم ها و شرکت ها از همه صنایع می توانند برای افزایش پایگاه مشتری و سهم بازار خود از آنها استفاده کنند، این کتاب خواننده را در فرآیند ایجاد و اجرای استراتژی رشد انفجاری شخصی خود راهنمایی می کند. خواندن این مطلب برای هر بازاریاب، کارآفرین، مبتکر و مدیری است که به دنبال جایگزینی پروژه‌های بیهوده در مقیاس بزرگ و روش‌های ساده‌تر با نتایج منسجم‌تر، تکرارپذیرتر، مقرون‌به‌صرفه‌تر و مبتنی بر داده‌ها است. روش های هدایت شده

* * *

بخش مقدماتی داده شده از کتاب رشد انفجاری چگونه شرکت‌های با رشد سریع امروزی به موفقیت‌های موفقی دست می‌یابند (شان الیس، 2017)ارائه شده توسط شریک کتاب ما - شرکت Liters.

بخش اول. روش

فصل 1. چگونه یک تیم رشد بسازیم

پایین موانع

الهام گرفته موفقیت به دست آمده، همه اعضای تیم موبایل BitTorrent مشتاقانه به دنبال یافتن ایده های جدید هستند. یکی از هک‌هایی که آن‌ها آزمایش کردند تنها توسط یک متخصص واقعی قابل تصور است: غیرفعال کردن خودکار یک برنامه برای صرفه‌جویی در باتری گوشی. تیم این امکان را در مطالعه دیگری با هدف پیشرفته ترین کاربران برنامه - کسانی که به طور منظم از آن استفاده می کردند اما هنوز به نسخه حرفه ای تغییر نکرده بودند - کشف کردند. همانطور که تحقیقات نشان داده است، این کاربران از این واقعیت رنج می برند که با استفاده فعال از برنامه، باتری گوشی به سرعت تمام می شود. بنابراین، طراحان بلافاصله پیشنهاد کردند یک ویژگی انحصاری برای نسخه حرفه ای ایجاد کنند که به شما امکان می دهد انتقال فایل پس زمینه را خاموش کنید، که وقتی برنامه تشخیص می دهد شارژ باتری به زیر 35٪ کاهش یافته است، انرژی زیادی مصرف می کند. سپس آنها به صورت هوشمندانه این ویژگی برنامه را برای کاربران رایگان تبلیغ کردند. درست در همان لحظه، زمانی که باتری آنها به طور فعال شروع به تخلیه کرد، تماسی دنبال شد تا به قول خودشان "در محل" ارتقاء داده شود. این ویژگی به قدری محبوب بود که درآمد آن تا 47٪ افزایش یافت.

بردهای پیاپی توجه بخش های دیگر شرکت را به خود جلب کرد. و آنابلا رسماً از بخش بازاریابی به تیم تلفن همراه تحت هدایت پرامود منتقل شد و سمت مدیر ارشد رشد محصول را گرفت. در این میان، برنامه نویسان دیگر در پروژه های دیگر تعجب کردند که چگونه تیم موبایل توانسته بارها و بارها موفق شود و در نتیجه، دو طراح ارشد از سایر تیم های تولید کار خود را ترک کرده و به این کار با کارایی بالا و رشد محور رفتند. تیم آنابلا توضیح می دهد: "پس از صحبت با برنامه نویسان خود، دلیل اصلی انتقال آنها را فهمیدیم - آنها معتقد بودند که ما نه تنها از برقراری ارتباط با یکدیگر لذت می بریم و لذت واقعی می بریم، بلکه "همه کارها را درست انجام می دهیم"، "به واقعی تکیه می کنیم". داده ها ”...

از آنجایی که تیم ایده‌های جدیدی را برای رشد در نظر می‌گرفت، برای تدوین و ارزیابی نتایج آزمایش‌های خود بیشتر بر تجزیه و تحلیل داده‌ها (ارائه شده توسط یک تحلیلگر) تکیه کردند. تحلیلگر داده با طراحان برای تأیید آن کار کرد درستآیا آنها در آزمایشات خود از داده های مشتری استفاده می کنند و گزارش های بسیار مفیدی را در مورد اطلاعات دریافتی جمع آوری می کنند. تحلیلگر دانش و تجربه لازم را داشت تا بگوید تیم چه زمانی داده‌های کافی را دریافت کرد تا آزمایش را موفقیت یا شکست بداند، و با تیم برای تجزیه و تحلیل نتایج و کمک به برنامه‌ریزی مراحل بعدی برای آزمایش‌های بعدی کار کرد. این تیم آنقدر به تحلیلگر خود عادت کرده بود که به تحلیلگر خود اعتماد کند و او در نهایت به عضویت تمام وقت تیم تبدیل شد، درست مانند آنابلا.

موفقیت رشد واقعی مبتنی بر داده و توسعه محصول، الهام بخش مدیران بیت تورنت برای افزایش سرمایه گذاری در تجزیه و تحلیل داده ها و گسترش تیم تجزیه و تحلیل است. در همان زمان، شایعات در مورد چگونگی رشد تیم موبایل، سایر تیم‌های تولید را بر آن داشت تا برای آزمایش و نتیجه‌گیری خود به تحلیل‌گران روی بیاورند و با آنها همکاری بیشتری کنند.

تیم موبایل فرصتی برای ایجاد ده‌ها پیشرفت با کارایی بالا دیگر پیدا کرد که محصول را به ۱۰۰ میلیون دانلود در دو سال و نیم رشد انفجاری رساند. پس از انجام این کار، تیم سازماندهی مجدد شد و برای کار روی سایر محصولات اولویت دار فرستاده شد. تأثیر این تیم کوچک بر شرکتی که زمانی با رشد دست و پنجه نرم می کرد، قابل اغراق نیست. تلاش آنها نه تنها کل درآمد بیت تورنت را تنها در یک سال 300٪ افزایش داد، بلکه (مهمتر از همه!) فرهنگ شرکت را به طور اساسی تغییر داد، قطع ارتباط سنتی بین بازاریابی و تولید را از بین برد و اصل همکاری باز را معرفی کرد، جایی که همه بازاریاب، تحلیلگر هستند. ، طراحان و مدیران - به اتفاق آرا روی رشد سریع جمعی کار کردند. آنابلا دوست دارد به یاد بیاورد که چگونه اعتقاد به روش های رشد جدید کل شرکت را تکان داد، او در مورد دو لحظه مورد علاقه صحبت می کند: "ارائه آزمایش رشد در Palooza (این نام هکاترونی است که به طور منظم بیت تورنت را اجرا می کند) و ملاقات با من. طراح همکار قدیمی، که او نیز می خواست با من در این فرآیند شرکت کند. اکنون او یک ستایشگر سرسخت روش ما است."

این رویکرد جمعی، متأسفانه، بسیار نادر است، نه یک قاعده. رویه رایج تقسیم بخش های شرکت به گروه های مجزا که به ندرت ارتباط برقرار می کنند، به ندرت اطلاعات را به اشتراک می گذارند و خدای ناکرده همکاری می کنند، پاشنه آشیل دیرینه برای بسیاری از شرکت ها است. همانطور که گزارش مک کینزی نشان می دهد، یکی از مخرب ترین پیامدهای سیلوهای دپارتمان، کند کردن روند نوآوری است که باید باعث رشد شود. با این حال، همانطور که نویسندگان گزارش توضیح می‌دهند، «در حالی که تحقیقات نشان می‌دهد که توانایی همکاری برای نوآوری بسیار مهم‌تر از استعدادهای فردی است، تنها 25 درصد از مدیران ارشد معتقدند که بخش‌های آنها به طور مؤثر دانش و اطلاعات را به اشتراک می‌گذارند، اما تقریباً 80 درصد اذعان کرده‌اند. که چنین کارهای هماهنگی برای رشد حیاتی است."

به همین ترتیب، اساتید دانشکده بازرگانی هاروارد که مطالعه ای در مورد ارتباطات بین واحدهای تجاری انجام دادند، گفتند که از میزان کم تعامل بین بخش ها "تعجب" کرده اند. علاوه بر این، آنها دریافتند که «دو کارمند واحد تجاری استراتژیک یکسان، که در یک موقعیت و در یک دفتر کار می‌کنند، 1000 برابر بیشتر از دو کارمند شرکت از بخش‌های مختلف، در موقعیت‌های مختلف و از دفاتر مختلف با یکدیگر تعامل دارند. یعنی ارتباط بسیار کمی بین گروه های منزوی وجود دارد.»

پروفسور رنجای گولاتی از دانشکده مدیریت کلوگ در دانشگاه نورث وسترن، یکی از کارشناسان موضوع عدم اتحاد، خاطرنشان می‌کند که فقدان ارتباطات بین سازمانی مانع از هر تلاشی برای مشتری‌محوری ساختن محصول و بازاریابی می‌شود - و این در حال افزایش است. نیاز مهمهمانطور که فناوری و رسانه های اجتماعی تعامل معنادارتر و منظم تر با مشتریان را تسهیل می کنند و حتی نیاز دارند. به بیان ساده، طراحان و توسعه دهندگان محصول کاملاً قادر به ارائه روش های غیر پیش پا افتاده برای ارضای نیازها و خواسته های مشتریان هستند، اما در بیشتر موارد آنها مطلقاً چیزی در مورد این نیازها و خواسته ها نمی دانند. نظرسنجی گولاتی از مدیران ارشد نشان داد که بیش از دو سوم پاسخ دهندگان نیاز به توجه بیشتر به مشتریان در طول تولید محصول را تشخیص دادند، زیرا این امر به زودی به یک اولویت تبدیل خواهد شد. با این حال، تحقیقات او همچنین نشان داد که «اطلاعات و مهارت‌ها در واحدهای سازمانی جداگانه پراکنده هستند، و استفاده از این منابع به گونه‌ای که مشتریان واقعاً قدر محصول را بدانند و مایل به پرداخت برای آن باشند، بسیار دشوار است، زیرا شما دائماً با آن برخورد می‌کنید. موانع."

ایجاد تیم های رشد متقابل راهی برای از بین بردن این موانع است. تیم های متقابل نه تنها همکاری بین تولید، مهندسی، تجزیه و تحلیل و بازاریابی را تسهیل و تسریع می بخشند. آنها به اعضای تیم انگیزه می دهند تا برای نظرات دیگران و کاری که انجام می دهند ارزش قائل شوند. چگونه یک تیم رشد ایجاد می کنید که نیازهای استراتژیک و اولویت های یک پروژه یا ابتکار خاص را برآورده کند؟ بیایید مراحل اصلی را فهرست کنیم.

تیم‌های رشد باید کارمندانی را با درک عمیقی از استراتژی و اهداف تجاری، با تجربه در تجزیه و تحلیل داده‌ها، و همچنین برنامه‌نویسان طبیعی برای ایجاد تغییرات در طراحی، عملکرد یا بازاریابی یک محصول/برنامه و برنامه‌ریزی آزمایش‌ها گرد هم آورند. البته، ویژگی های تیم های رشد بسته به ماهیت شرکت و محصول متفاوت است. اندازه تیم همچنین می تواند بسیار متفاوت باشد و همچنین مقیاس کار آن. یک تیم می تواند به اندازه چهار یا پنج نفر یا صدها نفر باشد، مانند لینکدین. صرف نظر از اندازه، تیم باید افرادی با عملکردهای زیر (همه یا بیشتر) داشته باشد.

رهبر رشد

هر شرایط و موقعیتی که باشد، تیم رشد به یک رهبر نیاز دارد، او نقش فرمانده گردان را بازی می کند، همیشه "در میدان است"، تیم را رهبری می کند و در عین حال فعالانه در تولید ایده ها و آزمایش ها شرکت می کند. رهبر رشد، پیشرفت آزمایش‌ها و همچنین سرعت آنها را تعیین می‌کند و نظارت می‌کند که آیا تیم به اهداف رسیده است یا خیر. تیم‌های رشد باید هفته‌ای یک بار ملاقات کنند و رهبر رشد باید این جلسات را رهبری کند (در ادامه در این مورد بیشتر توضیح خواهیم داد).

صرف نظر از تخصص و تجربه کاری، یک رهبر رشد به عنوان مدیر، توسعه دهنده محصول و محقق عمل می کند. وظیفه کلیدی رهبر رشد انتخاب حوزه اصلی کار و تعیین وظایف برای تیم و همچنین تعیین زمان است. NSچارچوب e. همانطور که در فصل های بعدی خواهید دید، آزمایش با یک هدف خاص برای بهینه سازی نتایج ضروری است. رهبر رشد می تواند منطقه کاری را یک بار در ماه، سه ماهه یا حتی یک بار در سال تعریف کند: به عنوان مثال، کاربران را تحریک کند تا از نسخه رایگان یک محصول به نسخه برتر تغییر کنند یا مؤثرترین کانال بازاریابی را تعیین کنند. رهبر رشد سپس مطمئن می شود که تیم با ایده هایی که مربوط به کار در دست نیست پریشان نشود. بهتر است آنها را تا زمان مساعدتری به تعویق بیندازید، زمانی که در خدمت اهداف جدید هستند.

رهبر رشد همچنین مطمئن می شود که ابعاد خاصی که تیم برای اندازه گیری و بهبود عملکرد انتخاب می کند با اهداف رشد همسو باشد. اغلب، تیم‌های بازاریابی و تولید به‌طور سیستماتیک داده‌های مربوط به رفتار کاربران کلیدی را ردیابی نمی‌کنند و می‌توانند فرصت‌هایی را برای بهبود ایجاد کنند یا هشدارهای اولیه بدهند که فعالیت کاربر به میزان قابل‌توجهی کاهش یافته یا کاربران محصول را به کلی رها کرده‌اند. اغلب، شرکت‌ها به آماری که محبوبیت یک وب‌سایت را نشان می‌دهد توجه زیادی می‌کنند، که می‌تواند روی کاغذ کاملاً جذاب به نظر برسد (مثلاً تعداد بازدیدکنندگان از وب‌سایت)، اما به طور کلی رشد واقعی را نشان نمی‌دهد - تعداد دفعاتی که مردم از آن استفاده می‌کنند. محصول و میزان درآمد آنها افزایش یافته است. در مورد نحوه انتخاب پارامترهای امتیازدهی مناسب در فصل 3 بیشتر صحبت خواهیم کرد.

همه رهبران رشد باید مجموعه ای از مهارت ها را داشته باشند: در تکنیک های تجزیه و تحلیل داده ها مهارت داشته باشند، در مدیریت محصول تجربه داشته باشند (یعنی روند توسعه و انتشار محصول را بدانند)، و قادر به برنامه ریزی و انجام آزمایش باشند. هر رهبر رشد باید با سازگاری با رشد و هدف محصول یا خدماتی که تیم روی آن کار می کند آشنا باشد. به عنوان مثال، یک شبکه اجتماعی باید یک رهبر رشد داشته باشد که پویایی تبلیغات دهان به دهان و اثرات شبکه را درک کند (یعنی چگونه ارزش شبکه با افزایش تعداد کاربران افزایش می‌یابد)، که محرک‌های اصلی رشد برای بسیاری هستند. اگرچه نه همه) محصولات عمومی. علاوه بر این، او باید دانش به روزی از صنعت و محصول داشته باشد: برای مثال، یک رهبر رشد تجارت الکترونیک (خرده فروشی) باید در بهینه سازی سبد خرید، تجارت، قیمت گذاری و استراتژی های بازاریابی به خوبی آشنا باشد. شما به مهارت‌های رهبری فوق‌العاده‌ای نیاز دارید تا تیم از هدف تعیین‌شده منحرف نشود و سرعت آزمایش‌ها کاهش نیابد، حتی با شکست‌های مداوم (این یک وضعیت کاملاً عادی است). بن بست ها، آزمایش های بی نتیجه و سایر مشکلات بخشی جدایی ناپذیر از آزمایش های رشد هستند. یک رهبر رشد شایسته شور و شوق را تقویت می کند و در عین حال تیم را "پوشش" می دهد تا آنها بتوانند بدون آزار و فشار مدیریت که دائماً فقط به یک پیروزی نیاز دارد آزمایش کنند و اشتباه کنند.

یک رهبر رشد می تواند هر تجربه کاری داشته باشد. برخی از متخصصان امروزی زمانی از حوزه دیگری مانند طراحی، مدیریت محصول، تجزیه و تحلیل یا بازاریابی نقل مکان کرده اند. افراد با تجربه در هر یک از این زمینه ها کاندیدای عالی برای رهبران رشد هستند، زیرا هر کدام می توانند دانش و مهارت هایی را که کلید رشد انفجاری هستند به ارمغان بیاورند. برای استارت آپ ها، به خصوص در مراحل اولیه رشد، معمولاً این بنیانگذار است که نقش رهبر رشد را بازی می کند. یا اگر او تیم را مدیریت نمی کند، باید یک رهبر رشد منصوب کند تا مستقیماً به او گزارش دهد. در شرکت‌های بزرگ، جایی که ممکن است یک یا چند تیم رشد وجود داشته باشد، رهبران رشد باید توسط یک مدیر ارشد که بر کار تیم نظارت دارد و رهبر رشد به او گزارش می‌دهد، منصوب شوند.

شغل یک رهبر رشد ممکن است برای یک فرد دلهره آور و بسیار سخت به نظر برسد، اما با روش های اولویت بندی آزمایش ها، آزمایش ها و به اشتراک گذاری نتایجی که در فصل های بعدی ارائه می دهیم، می توانید این فرآیند را با موفقیت بزرگ سازماندهی کنید.

مدیر تولید

تیم توسعه محصول را می توان به روش های مختلفی سازماندهی کرد و این امر بر انتخاب پرسنلی که در تیم رشد کار می کنند تأثیر می گذارد و همچنین مکان تیم را تعیین می کند. فرهنگ سازمانیشرکتی که به زودی در مورد آن با جزئیات بیشتر صحبت خواهیم کرد. به طور کلی مدیر محصول فرآیند تولید محصول و ارائه وظایف آن را کنترل می کند و همچنین مسئولیت خط مشی مجموعه را بر عهده دارد. همانطور که بن هوروویتز سرمایه‌دار خطرپذیر می‌گوید: «یک مدیر محصول خوب، مدیر عامل یک محصول است».

در اکثر شرکت ها، مدیر محصول تمام منابع برای حمایت از اهداف رشد انفجاری، کار با بخش های مختلف شرکت را در اختیار دارد. این می تواند به شکستن موانع بین بخش ها و یافتن نامزدهای طراحی و بازاریابی مناسب برای پر کردن تیم رشد شما کمک کند. علاوه بر این، تجربه مدیر محصول در تحقیقات و نظرسنجی مشتری و همچنین تولید محصول به او اجازه می دهد تا سهم مهمی در تولید ایده و آزمایش داشته باشد. اگر چنین موقعیتی در شرکت دارید، قطعاً این فرد باید در تیم رشد قرار گیرد.

بسته به اندازه شرکت، کارمندان دیگری نیز ممکن است مدیر محصول باشند و در یک استارتاپ، به خصوص در مراحل اولیه رشد، موسس شرکت ممکن است نقش مدیر محصول را بر عهده بگیرد. اما در شرکت‌های بزرگ، چندین سطح شغلی در مدیریت محصول وجود دارد - مدیر محصول، مدیر مدیریت محصول، معاون مدیریت محصول و مدیر کنترل تولید. سطح مدیریت محصول اختصاص داده شده به تیم رشد ممکن است متفاوت باشد، با این حال، همانطور که به زودی در مورد آن بحث خواهیم کرد، در بسیاری از شرکت های نرم افزاری، مدیر محصولی که بر تولید یک محصول خاص که تیم رشد برای آن تشکیل شده است نظارت می کند، باید با تیم همکاری کند و گزارش به رئیس گروه تولید - اغلب معاون مدیریت محصول.

توسعه دهندگان نرم افزار

افرادی که محصول را برنامه ریزی می کنند عملکرد دارند صفحه نمایش های موبایلو صفحات وب که تیم ها با آنها آزمایش می کنند، اعضای کلیدی تیم رشد هستند. با این حال، آنها اغلب از تولید ایده در طول مرحله برنامه ریزی محصولات و عملکردهای جدید محروم می شوند، یا وظیفه آنها به دنبال کردن دستورات، انجام هر گونه هوس های تیم های تولیدی و تجاری محدود می شود. این نه تنها روحیه با ارزش ترین و با استعدادترین کارمندان را تضعیف می کند، بلکه از تولید ایده ها جلوگیری می کند و افکار و نظرات خلاقانه برنامه نویسان و همچنین دانش آنها را در مورد فناوری های جدید که می تواند رشد را تحریک کند نادیده می گیرد. به یاد داشته باشید که در بیت تورنت، این برنامه نویسان بودند که با ارزش و ایده سودآور- توسعه عملکرد صرفه جویی در باتری. ماهیت رشد انفجاری روحیه هکری است که دقیقاً در زمینه برنامه نویسی در هنگام جستجوی راه حل برای مشکلات با استفاده از رویکردهای فناوری جدید متولد شد. تیم های رشد بدون برنامه نویس امکان پذیر نیستند.

متخصصان بازاریابی

در حالی که برخی از تیم‌های رشد بدون یک شخص بازاریابی جداگانه کار می‌کنند، ما همچنان توصیه می‌کنیم یکی از آنها را در تیم قرار دهید - برای نتایج بهینه. تبادل تجربه و بارورسازی متقابل دانش بین برنامه نویسان و بازاریابان به ویژه هنگامی که نوبت به تولید ایده برای هک می شود مثمر ثمر است. نوع دانش و مهارت های بازاریابی مورد نیاز یک تیم رشد می تواند بسته به نوع شرکت و ماهیت محصول متفاوت باشد. به عنوان مثال، یک تیم رشد محتوا که برای جذب خوانندگان تلاش می کند، بدون شک از استخدام یک متخصص بازاریابی محتوا خوشحال خواهد شد. V اینمان نیوز، یک مجله تجاری برای نمایندگان املاک و مستغلات که در آن مورگان مدیر ارشد اجرایی را بر عهده دارد، تیم رشد شامل یک مدیر بازاریابی ایمیلی است زیرا رشد شرکت به شدت وابسته به پست الکترونیکبه عنوان کانالی برای جذب، کسب درآمد و حفظ مشتریان. به عنوان مثال سایر شرکت ها بر بهینه سازی موتورهای جستجو تکیه می کنند و معتقدند که باید یک تیم رشد اختصاصی در تیم رشد وجود داشته باشد. تیم ها همچنین می توانند از چندین بازاریاب متخصص در این زمینه دعوت کنند مناطق مختلف... یا می توانید بازاریاب ها را برای مدت معینی استخدام کنید تا از دانش آنها در زمینه خاصی استفاده کنند و به محض رسیدن به هدف، تیم رشد را ترک کنند.

تحلیلگران داده

دانستن نحوه جمع‌آوری و سازماندهی داده‌های مشتری و سپس انجام تجزیه و تحلیل کامل، که نتایج آن ایده‌هایی را برای آزمایش ارائه می‌کند، یکی دیگر از نیازهای اساسی برای کار تیم رشد است. لازم نیست تحلیلگر عضو تیم تمام وقت باشد؛ بهتر است تحلیلگری را انتخاب کنید که در حین انجام سایر کارهای شرکت با تیم رشد همکاری کند. از همان ابتدا بود که بیت تورنت شروع به کار کرد. اما اگر شرکت بتواند یک تحلیلگر تمام وقت در تیم رشد بخرد، این ایده آل است.

تحلیلگر تیم باید بداند که چگونه یک آزمایش آماری معتبر طراحی کند. چگونه می توان داده های مشتری و کسب و کار را به دست آورد و چگونه آنها را به هم مرتبط کرد تا تصویری کلی از رفتار کاربر به دست آورد. نحوه جمع آوری سریع نتایج آزمایش ها و تجزیه و تحلیل آنها. بسته به پیچیدگی آزمایش، این کار می تواند توسط یک متخصص بازاریابی یا طراحی انجام شود، زیرا تجزیه و تحلیل داده ها نقش مهمی در هر دو زمینه ایفا می کند. در شرکت‌های متبحر از فناوری، تیم رشد باید با تحلیلگرانی که می‌توانند نتایج آزمایش‌ها را بیان کنند، و همچنین آماردانان و دانشمندان داده‌ای که به دنبال درک عمیق‌تری از آنها هستند، کار کند.

نکته اصلی این است که تجزیه و تحلیل داده ها را به کارآموزانی که به Google Analytics یا آژانس دیجیتال تسلط دارند سپردیم (البته این یک مورد شدید است، اگرچه غیر معمول نیست). همانطور که در فصل 3 به تفصیل بحث می کنیم، بسیاری از شرکت ها توجه کافی به تجزیه و تحلیل داده ها ندارند و کورکورانه به برنامه های "خارج از جعبه" مانند Google Analytics تکیه می کنند، با توانایی محدود برای مرتبط کردن منابع داده های مختلف - از بازاریابی و مشتری. به عنوان مثال، خدمات و توانایی محدود این داده ها را بررسی کرده و نتیجه گیری می کند. یک تحلیلگر باهوش می تواند در زمان تیم رشد صرفه جویی کند - بنابراین آنها آن را هدر نمی دهند، بلکه به دنبال فرصت های رشد ارزشمند هستند.

طراحان

باز هم، عنوان شغلی و وظایف خاص یک طراح بسته به نوع کسب و کار متفاوت است. در زمینه توسعه نرم افزار، طراح رابط کاربری مسئول طراحی صفحه نمایش و توالی اقداماتی است که کاربر می بیند. در شرکت های صنعتی طراح با نقشه ها و مشخصات محصول سروکار دارد در حالی که در سایر شرکت ها عمدتاً به طراحی گرافیکی مواد تبلیغاتی و تبلیغاتی می پردازند. وجود یک طراح در یک تیم اغلب سرعت آزمایش را افزایش می دهد، زیرا یک فرد اختصاصی در تیم وجود دارد که بلافاصله کار طراحی را انجام می دهد. طراحان رابط کاربری همچنین می توانند بینش های مهمی در مورد روانشناسی کاربر، طراحی رابط و تکنیک های جستجو برای کمک به یافتن ایده های آزمون درخشان ارائه دهند.

اندازه و پوشش

در استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های کوچک بالغ، تیم رشد ممکن است شامل فقط یک متخصص از هر حوزه فهرست‌شده یا چندین نفر باشد که هر کدام چندین مسئولیت دارند. در شرکت های بزرگ، تیم های رشد می توانند شامل بسیاری از برنامه ریزان، بازاریابان، تحلیلگران و طراحان باشند. ترکیب تیم رشد و مسئولیت های آن باید برای شرکت شما مناسب باشد: اندازه آن، ساختار سازمانی، چالش ها و اولویت های خاص. مقیاس تیم رشد نیز متفاوت است: به عنوان مثال، می‌تواند روی رشد همه حوزه‌های کسب‌وکار کار کند، یا می‌تواند یک کار کاملاً خاص را انتخاب کند - بهبود بخشی خاص از محصول، به عنوان مثال، عملکرد سبد. برخی از تیم ها تغییر ناپذیر هستند، مانند Zillow و Twitter، و برخی برای کارهای خاص (مثلاً انتشار محصول) تشکیل می شوند و پس از دستیابی به هدف منحل می شوند. برخی از شرکت‌ها چندین تیم رشد با تخصص‌های مختلف ایجاد کرده‌اند، مانند لینکدین و پینترست، که در آن چهار تیم به ترتیب بر روی جذب کاربر، رشد ویروسی، حفظ کاربر و تعامل کاربر جدید کار می‌کنند. شرکت‌های دیگر فقط به یک گروه رشد محدود می‌شوند، که در چندین ابتکار به طور همزمان درگیر است، مانند فیس‌بوک و اوبر.

اگر تازه شروع به تشکیل یک تیم رشد کرده اید، بهتر است با یک یا دو کارمند از بخش های مختلف شروع کنید. با گذشت زمان، اندازه تیم افزایش می یابد. در برخی موارد، با تسلط کامل بر روند رشد انفجاری، می توان تیم های دیگری تشکیل داد. به عنوان مثال، در IBM، یک تیم رشد به طور خاص برای استقرار فعال Bluemix DevOps، یک سرویس برای توسعه دهندگان نرم افزار تشکیل شد. برای این کار، پنج برنامه نویس و پنج کارمند عملیات تجاری و بازاریابی تعیین شدند. در Inman، مورگان تیم رشد خود را با یک تحلیلگر، سه بازاریاب و یک توسعه دهنده وب گرد هم آورد. مورگان نیز رهبری می کند بخش تولیدو به عنوان مدیر محصول در تیم عمل می کند. به عنوان مدیر ارشد اجرایی، او ارشدترین عضو تیم است، اما یک رهبر رشد نیست. مدیر بازاریابی فرآیند را رهبری می کند و مورگان ورودی و مشاوره ارائه می دهد.

اعضای تیم باید چه کار کنند؟ فرآیند رشد انفجاری شامل یک برنامه عملی مشخص برای تیم است که باید برای یافتن فرصت‌های رشد جدید و بهینه‌سازی فرصت‌هایی که قبلاً پیدا شده‌اند - از طریق آزمایش‌های سریع که امیدوارکننده‌ترین ایده‌ها را انتخاب می‌کند، انجام دهد. این فرآیند یک حلقه بی پایان با چهار مرحله کلیدی است: (1) تجزیه و تحلیل داده ها و نتیجه گیری. (2) ایجاد ایده. (3) اولویت بندی آزمایش ها. (4) اجرای آزمایش ها و سپس بازگشت به تجزیه و تحلیل برای بررسی نتایج و برنامه ریزی مراحل بعدی. در این مرحله تیم بیشتر به دنبال آن است ایده های سودآورو در زمینه های امیدوارکننده سرمایه گذاری می کند و بلافاصله هر چیزی را که نتایج چشمگیری به همراه ندارد را رد می کند. با تکرار مکرر این فرآیند، تیم رشد برنده‌های کوچک و بزرگ را جمع‌آوری می‌کند و «زنجیره‌ای از ثروت» ایجاد می‌کند و نتایج را به طور مداوم بهبود می‌بخشد.

تیم پیشرفت فرآیند را در جلسات منظم نظارت می کند. جلسات تیم، که باید حدود یک بار در هفته برگزار شود، یک "تالار علمی" برای نظارت بر آزمایش، تجزیه و تحلیل نتایج و اولویت بندی هک های مورد آزمایش فراهم می کند. تمرین جلسات منظم، که به بخشی جدایی ناپذیر از رویکرد توسعه نرم افزار چابک تبدیل شده است، می تواند به راحتی برای رشد انفجاری اعمال شود. مانند توسعه نرم‌افزار چابک، جایی که تیم برای برنامه‌ریزی یک اسپرینت برای سازماندهی کار پیش رو جمع می‌شود، جلسات تیم رشد به شما امکان می‌دهد پیشرفت را مرور کنید، آزمایش‌های آینده را اولویت‌بندی کنید و با کار همگام باشید.

فرآیند رشد انفجاری

در جلسه، ایده‌هایی که برای آزمایش‌ها انتخاب می‌شوند به اعضای تیم مناسب که مسئولیت اجرای آن‌ها، تجزیه و تحلیل یا جمع‌آوری اطلاعات اضافی در مورد اینکه آیا این ایده اصلاً ارزش امتحان کردن دارد یا خیر، اختصاص داده می‌شود. رهبر تیم به طور منظم حفظ می کند بازخوردبا هر یک از اعضای تیم بین جلسات، نظارت بر پیشرفت و کمک به حل مشکلات و تاخیرها.

این جلسات هفتگی به تیم کمک می کند تا در مسیر خود باقی بماند و روی هدف خود تمرکز کند و سطوح بالایی از هماهنگی و ارتباطات مورد نیاز برای ادامه کارها با سرعت بالا را فراهم می کند. تصور کنید که تیم رشد یک ماشین مسابقه فرمول 1 است که با سرعت نور از کنار شما عبور می کند و در حین پرواز اصلاحات دقیق مسیر را انجام می دهد و آن را با یک کامیون خارج از کنترل و بدون ترمز مقایسه کنید. علاوه بر این، ماهیت جمعی این گردهمایی ها منجر به پویایی شگفت انگیزی می شود (1 + 1 = 3)، که در آن دانش و تجربه کارمندان مختلف رشد و غنی می شود و ایده های امیدوارکننده را به پیروزی های قدرتمند تبدیل می کند و اغلب ایده های کاملاً غیرمنتظره ای را ایجاد می کند که اعضای تیم انجام می دهند. به سختی می توان به تنهایی بالا آمد.

بنابراین، فرض کنید یک تجزیه و تحلیل دقیق از گردش مالی مشتری (یعنی کسانی که اخیراً یک محصول را رها کرده اند) نشان داد که "بیابان ها" از یک ویژگی محصول خاص که در بین کاربران مشتاق محبوب است استفاده نکرده اند. این واقعیت ممکن است تیم رشد را وادار کند تا برای جلب توجه کاربران به این ویژگی آزمایش کنند. یا، در اینجا مثال دیگری از تیم رشد ما در GrowthHackers.com است. با نگاهی به داده‌های کاربر، متوجه شدیم که محتوای مشارکت‌شده توسط جامعه که شامل محتوای تعاملی و چندرسانه‌ای است (مانند ارائه‌های کنفرانس یا ویدیوهای YouTube) نسبت به پست‌هایی که دارای پیوند به متن هستند، علاقه و ترافیک بیشتری ایجاد می‌کند. بنابراین، تیم رشد چندین ایده برای افزودن عناصر تعاملی و چند رسانه ای مانند پادکست و ویدیو به سایت ارائه کرد. این جهت به اندازه کافی واضح و قابل پیش بینی به نظر می رسید. یعنی این قبل از اینکه برنامه نویس ما در بحث شرکت کند و توضیح داد که نه تنها می توانیم بسیاری از عناصر چند رسانه ای مختلف را با استفاده از یک افزونه ساده در سایت پشتیبانی کنیم، بلکه می توانیم کدی را اضافه کنیم که به طور خودکار پیوندهای پورتال های رسانه ای محبوب را تشخیص دهد (یوتیوب، SoundCloud و SlideShare) و بلافاصله محتوا را در صفحه مربوطه وب سایت ما جاسازی کنید. به‌جای افزودن ویدیوها از یک یا دو منبع رسانه‌ای، اکنون توانسته‌ایم از بیش از دوجین پورتال رسانه پشتیبانی کنیم و افزودن آن رسانه‌ها به GrowthHackers.com را بسیار آسان‌تر می‌کنیم. پس از این کشف (که اتفاقاً بدون دخالت برنامه نویس تیم رشد غیرممکن بود)، آزمایشی را طراحی کردیم و نشان داد که جامعه حتی سریعتر از آنچه انتظار داشتیم رشد خواهد کرد.

ما رویه خاصی را برای انجام مؤثرترین جلسات در فصل 4 ارائه خواهیم کرد، از جمله توصیه هایی برای دستور جلسه.

کی چیکار میکنه

با این حال، برخی از ابتکارات مستلزم همکاری نزدیک بین همه اعضای تیم است، مانند توسعه یک ویژگی محصول جدید که مستلزم سازگاری متقابل در طراحی، اجرا، ارتقاء و اندازه‌گیری موفقیت است. به عنوان مثال، تیم مسئول یک برنامه تلفن همراه تجاری ممکن است یک اولویت کلیدی را برای خود انتخاب کند - بهبود نرخ کاربران جدیدی که مشتریان وفادار و راضی می شوند و تصمیم به آزمایش می گیرند. طراحی جدیدچند پنجره اول که به کاربران خوش آمد می گوید و متن روی آنها.

در مرحله بعد، آزمایش‌های خاصی را که تیم‌های رشد واقعی انجام داده‌اند برجسته می‌کنیم و ابزارهایی را برای نظارت بر نتایج و اولویت‌بندی آزمایش‌ها ارائه می‌کنیم و مراحل بعدی را پس از در دسترس بودن نتایج آزمایش‌ها برنامه‌ریزی می‌کنیم.

پشتیبانی مدیریت ارشد

تیم‌های رشد باید در ساختار مسئولیت‌پذیری سازمانی شرکت با درک بسیار واضح از اینکه رهبر رشد به چه کسی گزارش می‌دهد تعبیه شود. ضروری است که یکی از مدیران ارشد به عضویت تیم درآید، زیرا باید اطمینان حاصل کند که تیم حق عبور از مرزهای محدودیت های دپارتمان تعیین شده را دارد. رشد یک نگرانی ثانویه نیست. بدون مشارکت آشکار، فعال و گاه قاطعانه مدیریت ارشد در کار تیم رشد، خود را با بوروکراسی، جنگ قدرت، بی کفایتی و بهره وری پایین و همچنین بی عملی سایر بخش ها مواجه خواهد کرد. در استارت آپ ها، اگر بنیانگذار یا مدیر عامل شرکت شخصاً بر برنامه رشد نظارت نداشته باشد، تیم رشد حداقل باید مستقیماً به او گزارش دهد. در شرکت‌های بزرگ، جایی که ممکن است تیم‌های رشد متعددی وجود داشته باشد، به یک معاون یا مدیر ارشد که قادر است از اولویت‌های خود نسبت به بقیه مدیران ارشد دفاع کند، گزارش می‌دهند. حمایت از شیوه های رشد در سطح بالای سازمان برای موفقیت یک تیم بسیار مهم است.

مارک زاکربرگ یک نمونه درخشان از رهبری است. او زمانی که فیس بوک برای اولین بار عرضه شد برای رشد شرکت سخت کار کرد و از آن زمان از شور و شوق او کاسته نشده است. در سال 2005، دو سال قبل از اینکه فیس بوک به طور رسمی تیم رشد را تشکیل دهد، نوآ کاگان، یک بازاریاب دیجیتال و یکی از 30 کارمند برتر شرکت، ایده ای برای افزایش درآمد به زاکربرگ پیشنهاد کرد. کاگان این را باور داشت شبکه اجتماعیباید به سرمایه گذاران ثابت کند که توانایی خود را در آوردن پول جدی است. در اتاق کنفرانس شرکت، زاکربرگ در وسط جمله حرف کاگان را قطع کرد، از جایش بلند شد، یک نشانگر برداشت و یک کلمه را با حروف بزرگ روی تخته نوشت - "رشد". او قرار نبود در هیچ پروژه ای که بر رشد کاربران فیس بوک متمرکز نباشد، شرکت کند. موضع بسیار واضح او در مورد اولویت رشد بر سایر وظایف تجاری - حتی درآمد - در مراحل اولیه توسعه تبدیل شد عنصر کلیدیموفقیت چشمگیر فیس بوک

حتی در حال حاضر، با سرمایه‌گذاری در فناوری‌های آینده (مانند واقعیت مجازی و هوش مصنوعی)، این شرکت به خوبی می‌داند که پایگاه ثابت مشتریان اصلی، پایه‌ای است که به شما امکان می‌دهد در آینده سرمایه‌گذاری کنید. همانطور که مایک شروپفر مدیر ارشد فناوری فیس بوک در مصاحبه ای اعتراف کرد شرکت سریع: «من با یک دست در امور روزمره هستم و با یک دست در آینده. گاهی اوقات این نوعی جنون است، اما بسیار مهم است که تجارت اصلی ما به طور پیوسته توسعه یابد. از این گذشته، این همان چیزی است که به ما امکان می دهد به طور فعال در پروژه های بلندمدت سرمایه گذاری کنیم."

مثال دیگر، بنیانگذار و طرفدار پرشور رشد انفجاری، اسپنسر راسکوف، مدیر عامل Zillow، بزرگترین سایت آژانس های املاک و مستغلات در جهان است. نیت موش، یکی از 40 تیم برتر و معاون فعلی تیم عملیات، به یاد می‌آورد که راسکو و مدیران ارشدش از همان روز اول رشد را برای شرکت در اولویت قرار دادند و با رشد شرکت، یک تیم رشد اختصاصی تحت رهبری موش ساخته شد. اطمینان حاصل کنید که زیلو از هدف اصلی خود یعنی رشد پایدار دور نمی شود. تیم موش همانند فیس بوک کار می کند، با تمرکز بر شاخص های کلیدی عملکرد شرکت و همکاری با سایر تیم های تولید برای جذب و حفظ مشتریان و دستیابی به اهداف تجاری.

راسکوف کل شرکت را با انگیزه رشد با چیزی که او Zillow's Play می نامد آلوده کرده است، یک ابتکار دوره ای 9 تا 12 ماهه که کل شرکت را درگیر می کند. به عنوان مثال، در سال 2008، این شرکت متوجه شد که در حال از دست دادن ترافیک است زیرا کاربران به سمت استارت‌آپ رقیب خود Trulia می‌روند، که عمدتاً به دلیل استفاده هوشمندانه Trulia از بهینه‌سازی موتورهای جستجو برای بالا بردن پایگاه املاک و مستغلات خود در Google نسبت به آن بود. Zillow. بنابراین، مدیریت Zillow تصمیم گرفت که بهینه سازی موتورهای جستجو را وظیفه اصلی سال قرار دهد و به هر تیم در شرکت واگذار شد. وظیفه اولویت دار- برای دستیابی به نتایج درجه یک در این زمینه. این امر مستلزم یک تحول مفهومی عمده بود، زیرا این شرکت قبلاً بهینه سازی موتورهای جستجو را نادیده می گرفت و روش های دیگر را ترجیح می داد. اما در نهایت هر تیم راهی برای بهبود نتایج بهینه سازی موتورهای جستجو پیدا کرد و در نهایت Zillow توانست از ترولیا عقب نشینی کند و در سال 2015 رقیب خود را به مبلغ 3 میلیارد دلار خریداری کرد.

مسئولیت پذیری تیم

همانطور که تحلیلگران اندرو مک اینز و دایسوکه میوشی بر روی شرکت های دره سیلیکون انجام دادند، دو ساختار پاسخگویی پذیرفته شده برای تیم های رشد وجود دارد. ساختار اول شامل تشکیل تیم هایی است که به رئیس مدیریت محصول گزارش می دهند که مسئول یک محصول یا مجموعه ای از محصولات است که تیم رشد روی آنها کار می کند. این دستورات تابعی (یا محصول محور) نامیده می شوند.

مدل محصول گرا

به عنوان مثال، یک تیم متمرکز بر محصول ممکن است تمام تلاش خود را صرف رشد پایگاه کاربر برای برنامه تلفن همراه یک شرکت کند، در حالی که تیم دیگری وظیفه دارد خوانندگان یک پورتال خبری آنلاین را برای پرداخت اشتراک وادار کند. در برخی موارد، وظایف چنین تیم هایی به بهبود یک جنبه از محصول محدود می شود، به عنوان مثال، لازم است خوانندگان جدیدی از یک آموزش آنلاین از طریق بهینه سازی فعال شوند. فرآیند سازگاری(یعنی آموزش استفاده از محصول به افراد تازه وارد). در پینترست، جان ایگان رهبری یک تیم رشد را بر عهده دارد که به طور انحصاری فراوانی پیام‌ها، محتوا و CTA را در خبرنامه‌های ایمیل و اعلان‌های موبایلی که برای بازگرداندن بیشتر کاربران طراحی شده‌اند، آزمایش می‌کند. به نظر می رسد این یک کار بسیار محدود است، اما تمرکز آن به تیم اجازه می دهد تا یک جزء کلیدی از رشد شرکت را در عمق بررسی کند. به عنوان مثال، در یک پروژه اخیر، تیم رشد Copytune را ایجاد کرد، یک الگوریتم یادگیری ماشینی پیچیده که به کاربران اجازه می‌دهد به سرعت ده‌ها هشدار دریافتی کاربران را به سی زبان آزمایش کنند، به‌طور خودکار بهترین‌ها را انتخاب کنند، و آزمایش‌های بعدی را برای یافتن یک عدد یکسان آماده کنند. یکی بهتر نتایج برنامه فراتر از انتظارات بود، تعداد کاربران فعال ماهانه سایت افزایش یافت.

یک تیم متمرکز بر محصول همچنین می‌تواند با روش‌هایی برای هدایت رشد در تمام سطوح قیف رشد - از جذب مشتریان جدید گرفته تا بهبود نرخ‌های نگهداری و افزایش درآمد - آزمایش کند.

به طور معمول، در سازمان هایی که از این مدل استفاده می کنند، هر مدیر محصول یک تیم تولید کوچک را رهبری می کند که شامل برنامه نویسان، طراحان رابط کاربری و تحلیلگران داده می شود و اغلب چندین مورد از این تیم های کوچک در تیم تولید وجود دارد. پیاده سازی این مدل در شرکت های بالغ آسان تر است زیرا کاملاً با ساختار مدیریت موجود مطابقت دارد. این بدان معناست که نه تنها به سازماندهی مجدد بسیار کمتری نیاز دارد، بلکه هنگام ترکیب آزمایش‌های رشد در طرح آزمایشی موجود برای ویژگی‌های در حال توسعه، کار بر روی اصطکاک و تضاد نیز بسیار آسان‌تر خواهد بود.

علاوه بر پینترست، لینکدین، توییتر و دراپ باکس از این مدل استفاده می کنند.

ساختار دیگر یک تیم مستقل است (که بخشی از تیم توسعه محصول نیست)، با رهبر رشد که به معاون رشد گزارش می دهد، که معمولاً مستقیماً به مدیریت ارشد، یعنی مدیر عامل یا سایر مدیران ارشد گزارش می دهد. معاون رشد معمولاً برای داشتن یک مدیر ارشد مانند اوبر و فیس بوک در تیم ایجاد می شود. برخلاف هدف قرار دادن یک محصول خاص از تیم های نوع اول، تیم های مستقل این حق را دارند که تمام محصولات شرکت را آزمایش کنند و حتی به دنبال فرصت های رشد استراتژیک خارج از محدوده فعلی باشند. به عنوان مثال، تیم رشد فیس بوک است که وقتی مشخص شد که فناوری Octazen به توسعه برنامه ارجاع دوستان فیس بوک کمک می کند، به شرکت توصیه کرد Octazen را خریداری کند. و در واقع، تیم رشد فیس بوک بر روی تعداد بی شماری از ابتکارات رشد مختلف کار کرده است، از بهینه سازی محصولات و ویژگی های فعلی (مانند افزایش ثبت نام کاربران جدید) تا توسعه محصولات خود، مانند Facebook Lite، که برای کار در قابلیت های شبکه کم این تیم همچنین به عنوان یک تحلیلگر داخلی و تیم عملیاتی به تیم‌های تولید کمک کرده است که می‌توانند به سرعت به کمک بیایند و فرصت‌هایی را برای بهینه‌سازی رشد بیابند و نحوه تنظیم آزمایش‌های رشد را نشان دهند.

مدل مستقل

تشکیل تیم‌های مستقل در اوایل توسعه یک شرکت، قبل از متبلور شدن ساختارهای شرکتی و مسئولیت‌پذیری سفت و سخت و شروع مبارزه برای منابع، آسان‌تر است. تا زمانی که "منطقه" تقسیم نشود، شکایات کمتری در مورد تخصیص مجدد مسئولیت ها و تعیین اندازه تیم رشد وجود خواهد داشت. با این حال، تشکیل تیم های رشد مستقل در یک شرکت بالغ و بزرگ کاملاً ممکن است. به عنوان مثال، WalMart در سال 2011 با به دست آوردن یک مرکز نوآوری در استارتاپ معتبر دره سیلیکون Kosmix، که به @WalMartLabs تبدیل شد، یک گروه رشد مستقل تشکیل داد. این تیم به‌عنوان یک واحد فروش آنلاین مستقل، روی پروژه‌های نوآوری دیجیتال برای وب‌سایت‌های WalMart و برنامه‌های تلفن همراه کار می‌کند، مانند برنامه موفق Savings Catcher که در مقدمه درباره آن صحبت کردیم. علاوه بر این، این تیم در دستیابی به استارت‌آپ‌های دیجیتال امیدوارکننده مانند برنامه تلفن همراه Style و جمع‌آوری دستور العمل‌های اجتماعی Yumprint، و همچنین ادغام فناوری و استعداد آنها در برنامه‌های دیجیتال WalMart، رهبری می‌کند.

باید تاکید کرد که حتی زمانی که تیم‌ها به تنهایی توانمند می‌شوند، برای دور زدن درگیری‌ها و اصطکاک‌های داخلی که می‌تواند بین متخصصان تولید، بازاریابی، طراحی و مهندسی رخ دهد، نیاز به حمایت فعال مدیران ارشد دارند. ایده آنچه مهم و درست است.

ادغام ذهن ها و شکستن تعصبات

اغلب اوقات، شخصی که می خواهد برای اولین بار یک تیم رشد تشکیل دهد، با مقاومت روبرو می شود. در اکثر شرکت‌ها (به استثنای استارت‌آپ‌های اولیه، زمانی که سیلوهای سازمانی و هنجارهای ناگسستنی هنوز خود را تثبیت نکرده‌اند)، ایجاد یک تیم یا تیم‌های رشد مستلزم یک جابجایی عمده کارکنان و تغییر در ساختار مسئولیت‌پذیری یا تخصیص مجدد است. زمان و مسئولیت کارکنان - به صورت مداوم یا در چارچوب یک هدف رشد خاص. همانطور که همه کسانی که تا به حال برای هر شرکتی کار کرده اند می دانند، ایجاد چنین تغییراتی کار آسانی نیست و دلایل مختلفی دارد.

در هسته آن، تقریباً تمام اصطکاک و درگیری به دلیل است فرهنگ شرکتی... بسیاری از افراد در بخش های بازاریابی، تولید و مهندسی به نظرات جانبدارانه در مورد مسئولیت و میزان مشارکت در ابتکارات متکی هستند: در مورد چگونگی چیتیم ها باید انجام دهند و چگونهآنها باید آن را انجام دهند. در BitTorrent، بخش بازاریابی در ابتدا قرار بود تنها بر روی جذب کاربر تمرکز کند. تجزیه و تحلیل داده ها توسط تیمی از تحلیلگران این شرکت به ویژه به درخواست تیم های تولید انجام شد و عملاً هیچ کس درگیر آزمایش نبود و آنها در پس زمینه محو شدند. بنابراین، زمانی که تیم رشد ظاهر شد و موانع بین بخشی را شکست، انطباق با تراز جدید زمان برد.

نمونه های زیادی از این گونه درگیری ها به دلیل ظهور تیم های رشد وجود دارد. Josh Schwarzapel به Yahoo! برای تشکیل و رهبری یک تیم رشد برای به دست گرفتن رشد محصولات موبایل این شرکت. او به یاد می آورد که زمانی که تیمش شروع به آزمایش برای تبلیغ یاهو کردند! برای بازدیدکنندگان، تیم برند دست به اعتصاب زدند زیرا در آزمایش‌های خود از سبک ثابت و دستورالعمل‌های گفتاری منحرف شدند. مدیران محصول همچنین در مورد دامنه و تأثیر پروژه‌هایی که تیم رشد روی آنها کار می‌کردند شک داشتند. هر فردی که از یاهو بازدید می کند باید پیام های آنها را ببیند! با دستگاه موبایل... برای غلبه بر چنین مقاومتی، همکاری فعال بین تیمی و ایجاد اعتماد لازم بود. جاش می‌گوید: «ما باید سخت کار می‌کردیم تا حمایت تیم‌های شریک را جلب کنیم.

منبع دیگر تضاد این واقعیت است که آزمایش‌های رشد می‌توانند زمان و منابع مورد نیاز برای تکمیل پروژه‌ها و اولویت‌های تایید شده را به خود اختصاص دهند. به عنوان مثال، زمانی که کار آنابلا در توسعه آزمایش‌ها و تجزیه و تحلیل نتایج، او را از مسئولیت‌ها و برنامه‌های فعلی‌اش دور کرد، در BitTorrent درگیری‌ها به وجود آمد. علاوه بر این، با افزایش حجم داده های مورد نیاز تیم، بارگذاری بیش از حد منابع تیم تحلیلگر به یک مشکل واقعی تبدیل شد تا اینکه مدیریت ارشد تصمیم گرفت تیم تحلیلگر را گسترش دهد.

آخرین دلیل اختلاف نظر احتمالی در این واقعیت نهفته است که وقتی افراد با چنین تجربیات متفاوت و تخصص های متفاوت را گرد هم می آورید، حتماً اختلاف و تضاد نظرات و اولویت ها به وجود می آید. طراحان بیشتر به چالش‌برانگیزترین پروژه‌ها از نظر فنی علاقه‌مند هستند و همیشه اهمیت نمی‌دهند که راه‌حل‌هایی که پیشنهاد می‌کنند چقدر تأثیر مثبتی بر رشد خواهند داشت. مدیران محصول معمولاً مشغول توسعه و راه‌اندازی محصول هستند و هنگامی که تیم‌های بازاریابی و فروش بدون یک مورد تجاری قانع‌کننده درخواست تغییرات در لحظه آخر می‌کنند، خشمگین می‌شوند. طراحان رابط کاربری اغلب در برابر معرفی ویژگی‌های آزمایشی برای آزمایش مقاومت می‌کنند، زیرا نمی‌خواهند کاربران خوشحال را ناراحت کنند. بازاریابان به آمار محبوبیت سایت (مانند تعداد بازدیدکنندگان یا کاربران بالقوه) وسواس دارند و فراموش می کنند که عملکرد سایر سطوح قیف (مانند حفظ کاربر) را بهبود بخشند.

علاوه بر این، چنین ایده هایی از اعضای هر گروه در مورد اهمیت آنها نه تنها ریشه عمیقی در ساختار سازمانی شرکت دارد، نه تنها در فرآیند آموزش حرفه ای مطرح شده است، بلکه به دلیل ویژگی های روانشناختی و جاه طلبی های فردی آنها است. بنابراین، حتی در استارت‌آپ‌های جوان، ایجاد همکاری مثمر ثمر بین افراد با تخصص‌های مختلف اصلاً آسان نیست.

اگر تیم‌های رشد به خوبی مدیریت شوند و کل تیم برای دستیابی به اهداف مشترکی که نتایج معنی‌داری را برای شرکت به ارمغان می‌آورد انگیزه (و پاداش) داشته باشند، می‌توانند تنش را کاهش دهند. راه دیگر برای جلوگیری از تضادها، انتخاب ایده های اولویت دار برای رشد (و سنجش موفقیت آنها) کاملاً بر اساس داده های واقعی است و نه بر اساس فرضیات یا همانطور که شامات پالیهاپیتیا اولین رهبر تیم رشد فیس بوک آنها را "دانش حرفه ای" می نامد. یعنی پیشداوری در مورد اینکه چگونه باید یک محصول را طراحی کنید یا مشتریان چه می خواهند. هر شرکت، بزرگ یا کوچک، تعصبات حرفه ای عمیقی دارد که باید با آزمایش های مبتنی بر شواهد از بین برود. برای مثال، در کوالارو، به دلیل تعصب شرکت مبنی بر غیرممکن بودن افزایش قیمت و موفقیت، رشد متوقف شد. با این حال، زمانی که آزمایش‌های قیمت را انجام دادیم، نتایج نشان داد که قیمت‌ها می‌تواند بیش از 400 درصد افزایش یابد و همچنان به افزایش خود ادامه دهد و نوع جدیدی از مشتری را جذب کند.

هنگامی که تجزیه و تحلیل داده ها مبنایی قانع کننده برای آزمایش فراهم می کند، دفع مخالفت آسان تر است. بحث در مورد نتایج آزمایش‌هایی که به خوبی انجام شده‌اند دشوار است، که به خنثی کردن مؤلفه احساسی که افراد اغلب در چشم‌انداز یا استراتژی خود قرار می‌دهند، کمک می‌کند. و اگر آزمایش بر اساس داده‌های واقعی باشد، اعضای تیم نیز به فرآیند یادگیری احترام می‌گذارند و از آزادی آن برای کسب تجربه (مثبت و منفی) و رسیدن به موفقیت در طول زمان قدردانی می‌کنند.

صادقانه بگویم، موفقیت قوی ترین انگیزه ای است که به راحتی بر همه درگیری ها و نارضایتی ها غلبه می کند. بسیاری از تیم های رشد به اشتراک می گذارند که چگونه اشتیاق و تعهد به روش رشد انفجاری نه تنها تیم آنها، بلکه کل سازمان را فراگرفته است، زیرا همه شروع به دیدن کارکرد این روش و ارائه نتایج چشمگیر کردند.

رشد تیم

همانطور که شرکت رشد می کند و توسعه می یابد، تیم رشد باید رشد و توسعه یابد. در فیس بوک، تیم رشد از پنج نفر به یک بخش گسترده با چالش های متعدد، مانند دستیابی به بازارهای بین المللی و نوظهور، تبدیل شده است.

برای استارت‌آپ‌های جوان، جایی که تیم‌های رشد احتمالاً کوچک هستند، برون‌سپاری یک حوزه رشد (مانند جذب یا حفظ مشتری) برای گسترش تیمشان می‌تواند سرمایه‌گذاری ارزشمندی باشد، همانطور که Dropbox هنگام استخدام شان کشف کرد. این تیم های رشد کوچک می توانند با ترکیب دانش عمیق محصول داخلی خود با تجربه بیرونی به نتایج درخشانی دست یابند. با این حال، باید هشدار داد که مهم است که اهداف کلیدی رشد را - در این مرحله یا هر مرحله دیگر - برون سپاری نکنید. در واقع، رشد کاری بسیار مهم است که نمی‌توان آن را محول کرد، و مشاوران اغلب فاقد اعتبار، زمان یا انگیزه برای تکمیل هستند. کار سخت، که منجر به رشد پایدار خواهد شد.

یک ترفند کوچک برای شروع رشد انفجاری

در نگاه اول، معرفی روش رشد انفجاری فرآیندی طاقت فرسا و دلهره آور است. ایجاد یک تیم متقابل کار زیادی می‌طلبد، زیرا مدیران گروه بعید است از اینکه کارمندانشان برای کار در تیم رشد وقت بگذارند، خوشحال شوند. همه از اصل آزمایش فعال خوششان نمی آید. ناگزیر بدبینان و مخالفانی وجود خواهند داشت. خوشبختانه، با این حال، یک چرخه سازگاری رشد انفجاری موفق وجود دارد. یک تیم کوچک و بسیار تخصصی که روند رشد انفجاری را به عهده می گیرد و رگه ای از پیروزی های درخشان را به ارمغان می آورد، می تواند شور و شوق را در سراسر شرکت ایجاد کند. هنگامی که مردم اثربخشی آزمایش مبتنی بر شواهد را ببینند - و ایده‌های رشدی که تولید می‌کنند - اشتیاق به این فرآیند مسری خواهد بود.

اجرای روش رشد انفجاری در سراسر شرکت یا حتی در یک بخش فرآیندی طولانی است، بنابراین بهتر است تیمی تشکیل شود که فقط روی یک محصول و شاید حتی روی یک محصول کار کند. جنبه مهم- به عنوان مثال، بالای صفحه ثبت نام در وب سایت شما. از طرف دیگر، می‌توانید تیمی را برای بهینه‌سازی جذب مشتری از طریق یکی از کانال‌ها مانند فیس‌بوک تشکیل دهید، یا خوانندگان وبلاگ یک شرکت را افزایش دهید، یا اثربخشی بازاریابی ایمیلی را بهبود بخشید. یا می توانید یک تیم رشد به طور خاص ایجاد کنید تا روی یک بعد کار کند، مانند بهبود نرخ تبدیل یا تقویت حفظ مشتری. هنگامی که موفقیت به دست آمد، تیم رشد می تواند چالش های گسترده تری را انجام دهد یا تیم های رشد جدیدی تشکیل شود.

اگر تیم کوچکی را رهبری می‌کنید و می‌خواهید این فرآیند را امتحان کنید، بهترین راه برای موفقیت، جلب حمایت مدیریت ارشد است، حتی اگر تعداد کمی از همکاران و یک سرپرست باشند. خطاها، آزمایش های ناموفق، صفحات وب خراب در انتظار شما هستند - این بخشی اجتناب ناپذیر از آزمایش است. برخورداری از حمایت مدیریتی می تواند تأثیر چنین رویدادهایی را کاهش دهد. Lauren Schaefer، رهبر تیم رشد Bluemix DevOps در IBM، آزمایش‌های اولیه آزمایش‌های رشد انفجاری را انجام داد که به صفحه اصلی محصول آسیب رساند. اما رئیس او با تمام توان از پروژه حمایت کرد، بنابراین لورن و تیم رشد او مجبور نشدند از این اشتباه رنج ببرند.

به همان اندازه مهم این است که موتور رشد را خیلی زود روشن نکنید. زیرا هیچ آزمایشی با سرعت بالا در جهان باعث رشد مداوم نمی شود مگر اینکه کاربران ابتدا محصول را دوست داشته باشند. در حالی که بسیاری از شرکت‌ها موفق می‌شوند فروش و وفاداری کاربران را به‌اندازه کافی کنار هم جمع کنند تا با محصولاتی با سطح رضایت‌بخش یا حتی گاهی اوقات محصولات کاملاً پایین‌رده بقای خود را حفظ کنند، دیر یا زود شکست خواهند خورد.

به همین دلیل است که همانطور که در فصل بعدی به تفصیل بحث خواهیم کرد، تا زمانی که شرکت متقاعد نشود که محصولش واقعاً ارزشمند و ضروری است، و نه فقط یک چیز کوچک زیبا که بتوان از آن صرف نظر کرد، نمی‌توان برنامه‌های رشد بیش از حد بلندپروازانه را اجرا کرد. بنابراین، اکنون که می‌دانید چگونه یک تیم رشد بسازید، بیایید با نشان دادن اینکه چگونه تیم می‌تواند از بازخورد مشتری، آزمایش و آزمایش فعالانه، و تجزیه و تحلیل دقیق داده‌ها برای ارزیابی اینکه آیا یک محصول نیازهای بازار را برآورده می‌کند یا خیر، یک قدم جلوتر برویم.

چگونه تشخیص دهیم که محصول شما یک چیز ضروری و غیر قابل تعویض است

خرابی BranchOut

در آن زمان، فیس بوک به کاربران اجازه نصب یک برنامه جدید را برای دعوت دوستان می داد (در واقع، بسیاری از برنامه هایی که به سرعت در فیس بوک در حال توسعه بودند، از این مکانیسم با موفقیت استفاده کردند، به عنوان مثال، بازی بسیار محبوب Farmville). با این حال، مکانیسم دعوت به حداکثر 50 دوست در یک زمان اجازه می داد که دعوت شوند و تیم BranchOut متوجه شد که نرخ تبدیل به طرز وحشتناکی پایین است. آنها تصمیم گرفتند تنها راه مطمئن برای افزایش رشد ویروسی این بود که به کاربران اجازه دهند دعوت نامه های بیشتری ارسال کنند. اونیسکو می گوید که آنها صدها گزینه را امتحان کردند تا اینکه به راه حلی برای مشکل دست یافتند. تیم متوجه شد که چگونه به کاربران اجازه دهد با چندین بار کلیک کردن روی دکمه Next در یک پنجره طراحی شده ویژه که اضافه کردن 50 نفر دیگر و سپس 50 نفر دیگر را پیشنهاد می کند، بیش از 50 دوست را دعوت کنند. این تاکتیک باعث تحریک رشد انفجاری سیستم ارجاع شد و تعداد کاربران BranchOut از 4 میلیون به 25 میلیون در حدود سه ماه افزایش یافت.

با این حال، با گذشت زمان، یک مشکل به وجود آمد. همانطور که مشخص شد، افرادی که از این برنامه استفاده کردند از بی فایده بودن آن ناامید شدند. به زودی، هجوم کاربران جدید به همان اندازه سریع تبدیل شد. در مقطعی، این برنامه روزانه بیش از 4 درصد از کاربران فعال ماهانه خود را از دست می داد، به همین دلیل است که ERE Media، یک پورتال برای استخدام کنندگان، این برنامه را چیزی جز هرم دیجیتال پونزی نامید.

ریک مارینی، بنیانگذار BranchOut، در مصاحبه ای در سال 2012 اعتراف کرد که این شرکت در تلاش برای جذب کاربران با ارائه نکردن یک محصول درجه یک اشتباه کرده است. او گفت: "مردم اغلب فکر می کنند که عصای جادویی وجود دارد که می تواند ترافیک و رشد را هدایت کند." - اما ما از تجربه خودمان آموخته‌ایم که گاهی اوقات می‌توان جهش شدیدی در ویروس‌پذیری داشت، اما اگر به رشد پایدار کاربر در طولانی‌مدت نیاز دارید، باید با یک محصول خوب شروع کنید. ما متوجه شدیم که باید محصول را بهبود بخشیم و روز به روز برای بازگرداندن کاربران تلاش کنیم. شما نمی توانید یک پدیده تصادفی و اپیزودیک باشید، باید جامعه ای از طرفداران محصول ایجاد کنید. ما برای این هدف تلاش خواهیم کرد."

اما معلوم شد که این میل چیزی جز خودفریبی نبود. علیرغم جمع آوری نزدیک به 50 میلیون دلار سرمایه خطرپذیر، BranchOut تنها یک موفقیت ویروسی باقی ماند. زمانی که شرکت دارایی های خود را به شرکت HR کمتر شناخته شده 1 Page به مبلغ 2 میلیون دلار به صورت نقدی و سهام فروخت، افزایش شهابی آن با سقوطی گیج کننده پایان یافت.

بسیاری از محصولات دیگر که از طریق توزیع بیش از حد و زودرس منفجر شدند، با همان سرعت و شکوه از بین رفتند. به همین دلیل است که هکرهای رشد نباید فراموش کنند، همانطور که تیم رشد Airbnb می گوید، "عشق باعث رشد می شود، نه برعکس." و برای داشتن عشق به یک لحظه روشنگری نیاز دارید.

لحظه بصیرت چیست

در سال 2016، زمانی که Yelp به عنوان یک شرکت سهامی عام به ارزش بازار 2 میلیارد دلار رسید، به نظر می رسید که موفقیت آن از پیش تعیین شده بود. اما، در واقع، در آغاز وجود خود، به دلیل رقابت شدید با موارد بسیار بیشتر، نمی توانست از رشد خود ببالد. یک شرکت بزرگ Citysearch، که در سال 2005 یکی از 50 وب سایت برتر بود و به شدت توسط شرکت مدیریت دارایی غول خود، زاییده غول رسانه ای Barry Diller InterActiveCorp حمایت می شد. در مقابل، وب‌سایت Yelp به‌عنوان آزمایشی در اکتبر 2004 راه‌اندازی شد و به سختی روی پای خود باز می‌گشت. حتی موسس جرمی استوپلمن نیز این خدمات را امیدوارکننده دانست. سپس تیم استوپلمن داده های کاربران را تجزیه و تحلیل کردند و دریافتند که تعداد افراد به طور شگفت انگیزی بسیار زیاد است عملکرد مفید، که به معنای واقعی کلمه در پشت سایت قرار داشت، قابلیتی است که به کاربران امکان می دهد نظرات خود را درباره مشاغل محلی ارسال کنند.

این تیم مجموعه‌ای از آزمایش‌ها را برای مشاهده واکنش بازدیدکنندگان وب‌سایت در زمانی که بررسی‌ها برجسته می‌شوند، انجام داد. و وقتی تیم دیدند که نتایج مثبت است، تصمیم گرفتند مدل کسب و کار اصلی (توصیه‌های تجاری به دوستان) را کنار بگذارند و بر بررسی‌ها تمرکز کنند. اما او به همین جا بسنده نکرد. این تیم 20 میلیون نمایه برای مشاغل کوچک در منطقه خلیج، سانفرانسیسکو در سایت ایجاد کرد و از کاربران دعوت کرد تا نظرات خود را اضافه کنند. رشد سرسام آور شد. در مورد Citysearch، اکنون چیزی بیش از یک پیوند نیست، یکی از بخش‌های CityGrid Media از سال 2010.

پایان قسمت مقدماتی