برای اینکه یک شرکت بتواند با موفقیت در بازار کار کند، باید نسبت به سازمان هایی که محصولات مشابه تولید می کنند یا خدمات مشابهی ارائه می دهند، برتری داشته باشد. مزیت رقابتی تجلی متمرکز برتری نسبت به رقبا در زمینه های مختلف کاری یک سازمان خاص است که با شاخص های اقتصادی و مالی اندازه گیری می شود. نباید به عنوان یک فرصت بالقوه برای شرکت درک شود. این یک فرصت نیست، بلکه واقعیتی است که در نتیجه ترجیحات واقعی حلقه خاصی از خریداران رخ می دهد. در تجارت، مزیت رقابتی یکی از اصلی ترین، اهداف و نتیجه فعالیت اقتصادی یک بنگاه اقتصادی است. برای رسیدن به این هدف، تلاش کل تیم سازمان مورد نیاز است.

یک مزیت رقابتی می تواند ظاهر شود اگر شرکت شما هزینه کالا یا خدمات پایینی داشته باشد، سطح تمایز محصول بالا باشد، نوآوری های بهینه معرفی شود و پاسخ نسبتاً سریعی به نیازهای بازار انجام شود. این شامل بهره وری نیروی کار و صلاحیت های پرسنل، حرفه ای بودن بالای مدیران و سطح بالایی از مدیریت استراتژیک است.

مزیت رقابتی ماهیت نسبی دارد زیرا تنها با تأثیر بر عملکرد فروش قابل شناسایی است.

تعداد انتخاب های ترجیحی توسط پاسخ دهندگان می تواند بازتابی از رتبه بندی محصول باشد که نتیجه تحلیل بازاریابی است.

محصولاتی که دارای ویژگی های منحصر به فرد و بدون آنالوگ هستند در جایگاه ویژه ای قرار دارند. این گونه کالاها با داشتن مزیت رقابتی مطلق (علاوه بر ارزش منحصر به فرد) این واقعیت را نیز دارند که برای مدتی بر مرزهای رقابت غلبه کرده و در بازار انحصار هستند. اما این نوع انحصار که توسط دولت حمایت می شود، با ثبت اختراع ویژگی های جدید محصول تثبیت می شود. این مزیت های مطلق انگیزه اضافی برای توسعه علمی و فناوری ایجاد می کند که به توسعه و رقابت کمک می کند.

مزیت رقابتی هر شی اقتصادی نمی تواند جهانی باشد، فقط می تواند نسبی باشد.

برای دستیابی به آن، طیف وسیعی از اقدامات مورد نیاز است، اما ممکن است کافی نباشد، زیرا عوامل خارجی ممکن است قوی تر باشند.

این تجزیه و تحلیل تأثیر عوامل مختلف بر سازمان است که نظریه مزایای رقابتی پورتر به آن اختصاص دارد. او در کار خود "رقابت بین المللی" (1990) به این نتیجه رسید: مزیت های رقابتی جهانی شرکت های ملی بیش از همه به محیط کلان اقتصادی و اجتماعی که در آن در کشور فعالیت می کنند بستگی دارد. محیط کلان نه تنها توسط عوامل تولید، بلکه توسط تقاضا در بازار داخلی تعیین می شود. توسعه صنایع مرتبط؛ سطح مدیریت در کشور؛ سطح رقابت؛ سیاست اقتصادی دولت؛ رویدادهای تصادفی (جنگ، اکتشافات غیرمنتظره و غیره). وجود این شش عامل تا حد زیادی تعیین کننده مزیت های رقابتی سازمان ها، صنایع و کشورها در بازار جهانی است.

دنیا ثابت نمی‌ماند، اطلاعات دائما در حال به‌روزرسانی است و فعالان بازار در جستجوی ایده‌های بازاریابی، راه‌های انجام تجارت، دیدگاه‌های جدید در مورد محصول خود هستند. هر کسب و کاری از نظر قدرت توسط رقبا آزمایش می شود، بنابراین، هنگام توسعه استراتژی توسعه، منطقی است که تأثیر، سهم بازار، موقعیت و رفتار آنها را در نظر بگیریم.

مزیت رقابتی چیست

مزیت رقابتی عبارت است از برتری معین یک شرکت یا محصول نسبت به سایر فعالان بازار که برای تقویت موقعیت آن هنگام رسیدن به سطح سود برنامه ریزی شده استفاده می شود. مزیت رقابتی با ارائه خدمات بیشتر، محصولات با کیفیت بهتر، کالاهای نسبتا ارزان و سایر کیفیت ها به مشتری حاصل می شود.

مزیت رقابتی برای یک کسب و کار توسط:

- چشم انداز رشد بلندمدت؛

- ثبات کار؛

- دریافت نرخ بازدهی بالاتر از فروش کالا؛

- ایجاد موانع برای بازیکنان جدید هنگام ورود به بازار.

توجه داشته باشید که مزیت های رقابتی همیشه برای هر نوع کسب و کاری می توان یافت. برای انجام این کار، باید یک تجزیه و تحلیل شایسته از محصول خود و محصول یک رقیب انجام دهید.

چه نوع مزیت های رقابتی وجود دارد

چه چیزی به شما اجازه می دهد تا مزیت رقابتی برای کسب و کار خود ایجاد کنید؟ 2 گزینه برای این وجود دارد. اول از همه، خود محصول می تواند یک مزیت رقابتی ایجاد کند. یکی از انواع مزیت های رقابتی قیمت کالا است. خریداران اغلب ترجیح می دهند یک محصول را فقط به دلیل ارزان بودن آن نسبت به سایر پیشنهادات با ویژگی های مشابه خریداری کنند. با توجه به قیمت پایین آن، می توان محصول را خریداری کرد حتی اگر ارزش مصرفی خاصی برای خریداران نداشته باشد.

مزیت رقابتی دوم تمایز است. به عنوان مثال، زمانی که یک محصول دارای ویژگی های متمایزی است که باعث جذابیت بیشتر محصول برای مصرف کننده می شود. به طور خاص، تمایز را می توان به دلیل ویژگی هایی که به خواص مصرف کننده مرتبط نیستند، به دست آورد. به عنوان مثال، به هزینه برند.

اگر یک شرکت مزیت رقابتی برای محصول خود ایجاد کند، منحصراً می تواند موقعیت خود را در بازار برجسته کند. این امر به لطف انحصار بخشی از بازار به دست می آید. درست است، این وضعیت مغایر با روابط بازار است، زیرا خریدار از فرصت انتخاب محروم است. با این حال، در عمل، بسیاری از شرکت ها نه تنها چنین مزیت رقابتی محصول را برای خود فراهم می کنند، بلکه آن را برای مدت طولانی نیز حفظ می کنند.

4 معیار برای ارزیابی مزیت های رقابتی

سودمند. مزیت رقابتی پیشنهادی باید برای عملیات شرکت مفید باشد و همچنین سودآوری و توسعه استراتژی را افزایش دهد.

منحصر به فرد بودن. مزیت رقابتی باید محصول را از رقبا متمایز کند نه اینکه آنها را تکراری کند.

امنیت. مهم است که به طور قانونی از مزیت رقابتی خود محافظت کنید تا کپی کردن آن تا حد امکان دشوار شود.

ارزش برای مخاطب هدفکسب و کار.

استراتژی های مزیت رقابتی

1. رهبری در هزینه ها.به لطف این استراتژی، این شرکت با وجود رقابت زیاد، به دلیل هزینه پایین تولید، درآمدی بالاتر از میانگین صنعت کسب می کند. شرکت در صورت دریافت نرخ بازدهی بالاتر، می‌تواند این وجوه را برای حمایت از محصول، اطلاع‌رسانی در مورد آن مجددا سرمایه‌گذاری کند یا به بهای قیمت‌های پایین‌تر از رقبا پیشی بگیرد. هزینه های پایین محافظت از رقبا را فراهم می کند زیرا درآمد در محیطی حفظ می شود که برای سایر فعالان بازار در دسترس نیست. کجا می توانید از استراتژی رهبری هزینه استفاده کنید؟ این استراتژی با صرفه جویی در مقیاس یا با چشم انداز دستیابی به هزینه های پایین تر در بلند مدت اعمال می شود. انتخاب شده است این استراتژیشرکت هایی که نمی توانند در صنعت در سطح محصول رقابت کنند و با رویکرد تمایز برای ارائه ویژگی های متمایز به محصول کار می کنند. این استراتژی زمانی موثر خواهد بود که نسبت بالایی از مصرف کنندگان حساس به قیمت باشند.

• اطلاعات رقابتی: 3 قانون برای جمع آوری و استفاده از آن

این استراتژی اغلب نیاز به یکسان سازی محصول و ساده سازی برای تسهیل دارد فرآیندهای تولید، افزایش حجم تولید. همچنین ممکن است نیاز به سرمایه گذاری اولیه بالایی در تجهیزات و فناوری برای کاهش هزینه ها داشته باشد. برای اثربخشی، این استراتژی مستلزم کنترل دقیق فرآیندهای کاری، طراحی و توسعه محصول، با ساختار سازمانی مشخص است.

رهبری هزینه را می توان از طریق فرصت های خاصی به دست آورد:

- دسترسی محدود شرکت به دستیابی به منابع ارزان قیمت؛

- شرکت قابلیت کاهش دارد هزینه های تولیدبه دلیل تجربه انباشته؛

- مدیریت تأسیسات تولیدی شرکت بر اساس اصلی است که به صرفه جویی در مقیاس کمک می کند.

- شرکت مدیریت دقیق سطح ذخایر خود را فراهم می کند.

- کنترل دقیق هزینه های سربار و تولید، کنار گذاشتن عملیات کوچک.

- در دسترس بودن فناوری برای ارزانترین تولید در صنعت؛

- تولید استاندارد شرکت؛

2 مرحله برای ایجاد مزیت رقابتی

الکساندر مارینکو، مدیر پروژه گروه شرکت های "A Dan Dzo"، مسکو

هیچ دستورالعمل روشنی برای ایجاد مزیت رقابتی با در نظر گرفتن فردیت هر بازار وجود ندارد. با این حال، در چنین شرایطی، می توانید توسط یک الگوریتم منطقی خاص هدایت شوید:

مخاطبان هدف را مشخص کنید که محصول شما را می‌خرند یا بر این تصمیم تأثیر می‌گذارند.

نیاز واقعی چنین افرادی را در ارتباط با خدمات یا محصولات شما که هنوز توسط تامین کنندگان برآورده نشده است، تعیین کنید.

2. تمایز. هنگام کار با این استراتژی، شرکت ویژگی های منحصر به فردی را برای محصول خود فراهم می کند که برای مخاطب هدف مهم است. در نتیجه، آنها به شما این امکان را می دهند که در مقایسه با رقبا، ارزش بیشتری را برای محصول تعیین کنید.

یک استراتژی رهبری محصول مستلزم:

- محصول باید دارای خواص منحصر به فرد باشد.

- توانایی ایجاد شهرت برای محصول با کیفیت بالا؛

- صلاحیت بالای کارکنان؛

- توانایی محافظت از مزیت رقابتی.

مزیت در توانایی فروش محصول با قیمت های بالاتر از میانگین صنعت و اجتناب از رقابت مستقیم نهفته است. به لطف این استراتژی، در شرایط ساخت مجموعه مناسب و وجود مزیت های رقابتی، می توان به وفاداری و وفاداری بهتر به برند دست یافت.

خطرات یا معایب استفاده از استراتژی بازاریابی متمایز:

- تفاوت قیمت قابل توجهی ممکن است، به همین دلیل حتی کیفیت های منحصر به فرد محصول تعداد کافی خریداران را جذب نمی کند.

- محصول ممکن است منحصر به فرد خود را در هنگام کپی کردن مزایای با محصولات ارزان تر از دست بدهد.

این استراتژی برای بازارهای اشباع شده توسط شرکت های آماده برای سرمایه گذاری بالا در تبلیغات استفاده می شود. نیازی به صحبت در مورد هزینه کم نیست - بالاتر از میانگین بازار خواهد بود. با این حال، این با توانایی فروش محصول با قیمت های بالاتر جبران می شود.

3. رهبری طاقچه یا تمرکز.این استراتژی محافظت در برابر رقبای بزرگ و کالاهای جایگزین را فرض می کند. در این صورت می توان به دلیل ارضای کارآمدتر نیازهای مخاطب محدود مصرف کنندگان، به نرخ بازدهی بالایی دست یافت. این استراتژی را می توان بر اساس مزیت های رقابتی از هر نوع - بر اساس وسعت مجموعه ارائه شده یا قیمت پایین تر محصول ایجاد کرد.

در این صورت، شرکت از نظر سهم بازار محدود است، اما برای توسعه محصول نیازی به سرمایه گذاری قابل توجهی ندارد، که فرصتی برای بقای شرکت های کوچک است.

خطرات و معایب استفاده از استراتژی تمرکز:

- احتمال تفاوت زیاد در قیمت کالاها در مقایسه با مارک های پیشرو بازار وجود دارد که می تواند مخاطبان هدف خود را بترساند.

- توجه شرکت کنندگان بزرگ بازار به بخش های ویژه ای که شرکت در آن فعالیت می کند معطوف می شود.

- خطر جدی کاهش شکاف بین نیازهای صنعت و بازار طاقچه.

کجا از یک استراتژی رهبری خاص استفاده کنیم? این استراتژی برای شرکت‌های کوچک توصیه می‌شود؛ زمانی که بازار اشباع شده است، بازیگران قوی وجود دارند، زمانی که هزینه‌ها بالا است، یا زمانی که هزینه‌ها در مقایسه با رهبران بازار رقابتی نیستند، مؤثرتر است.

سه مرحله از استراتژی خدمات

مرحله I. نوآوری. زمانی که یکی از فعالان بازار چیزهای جدیدی را در خدمات مشتری معرفی می کند. شرکت در این دورهبا توجه به وجود مزیت رقابتی جدید برجسته می شود.

مرحله دوم. اعتیاد آور. سرویس پیشنهادی در حال آشنا شدن برای مصرف کنندگان است و به تدریج یک آنالوگ در فعالیت های رقبا معرفی می شود.

مرحله III. مورد نیاز. برای مصرف کنندگان، این پیشنهاد به عنصر جدایی ناپذیر یک خدمات یا محصول تبدیل می شود و به یک استاندارد تبدیل می شود.

چگونه سطح خدمات را در شرکت خود بررسی کنید

• انجام نظرسنجی های غیر رسمی مدیر عامل و سایر مدیران باید درک کنند که مصرف کنندگان در مورد خدماتی که ارائه می دهند چه فکر می کنند.
• انجام مصاحبه های رسمی (گروه های کانونی). به طور منطقی هم مصرف کنندگان و هم نمایندگان تمام بخش های شرکت خود را برای این رویدادها درگیر می کند.
• مشاوران شخص ثالث را برای نظرسنجی از کارکنان شرکت استخدام کنید. مشاوران فریلنسر ارزش پاسخ ها را افزایش می دهند (با پاسخ های صریح تر).

نحوه بهبود خدمات

تاتیانا گریگورنکو، شریک مدیریت، 4B Solutions، مسکو

بیایید نکات کلی برای بهبود خدمات در کار شرکت ها را در نظر بگیریم.

1. غافلگیر کردن، بر احساسات تأثیر می گذارد. به طور معمول، به بازدیدکنندگان در دفتر کیسه های چای یا قهوه فوری... تصمیم گرفتیم مشتریان خود را به طرز دلپذیری شگفت زده کنیم - به بازدیدکننده انتخابی از 6 نوع قهوه حرفه ای تهیه شده، 6 نوع عالی چای با شکلات مارک دار برای دسر ارائه می شود.

2. قوانین را زیر پا بگذارید. در بازار امروز، مثل دیگران بودن بی تاثیر است، باید از دیگران بهتر باشید.

3. به مشتریان خود گوش دهید. آیا باید از مشتریان بپرسید که به چه چیزی علاقه مند خواهند بود؟

چگونه مزیت رقابتی ایجاد کنیم

هنگام توسعه یک مزیت رقابتی، 9 معیار برای یک گزینه موفق وجود دارد که باید در نظر گرفته شود:

1) منحصر به فرد بودن

2) بلند مدت مزیت رقابتی باید حداقل برای سه سال مورد توجه باشد.

3) منحصر به فرد بودن

4) قابل قبول بودن

5) جذابیت

6) دلیلی برای باور داشته باشید. دلایل خاصی که خریداران را به این باور سوق می دهد.

7) بهتر بودن خریداران باید بدانند که چرا این محصول بهتر از سایرین است.

8) برعکس داشته باشید. در دسترس بودن مورد نیاز است کاملا برعکسدر فروشگاه. در غیر این صورت مزیت رقابتی نخواهد بود.

9) ایجاز. باید در یک جمله 30 ثانیه ای قرار گیرد.

مرحله شماره 1. ما لیستی از تمام مزایا تهیه می کنیم

مزایای محصول به شرح زیر است:

- از خریداران می‌پرسیم که امیدوارند به قیمت محصول شما چه مزیت‌های رقابتی به دست آورند.

- فهرستی دقیق از تمام خواصی که محصول دارد، بر اساس ویژگی های مدل "آمیخته بازاریابی" تهیه کنید:

1) محصول

در مورد محصول چه می توان گفت:

- عملکرد؛

- نمادهای برند: آرم، نام، هویت شرکت.

- ظاهر: بسته بندی، طراحی؛

- کیفیت مورد نیاز محصول: از موقعیت بازار هدف.

- خدمات و پشتیبانی؛

- مجموعه، تنوع.

2) قیمت

در مورد قیمت چه می توان گفت:

- استراتژی قیمت برای ورود به بازار؛

- قیمت خرده فروشی: قیمت فروش یک محصول الزاماً باید با قیمت خرده فروشی مورد نظر مرتبط باشد، تنها در صورتی که شرکت به آخرین حلقه در زنجیره تامین کلی تبدیل نشود.

- قیمت گذاری برای کانال های مختلف فروش؛ بسته به یک حلقه خاص در زنجیره تامین، یک تامین کننده خاص، قیمت های متفاوتی در نظر گرفته می شود.

- قیمت گذاری بسته: با فروش همزمان چند محصول این شرکت با قیمت های ویژه.

- سیاست در مورد انجام رویدادهای تبلیغاتی؛

- در دسترس بودن تبلیغات یا تخفیف های فصلی؛

- امکان تبعیض قیمت.

3) محل فروش

در دسترس بودن محصول در بازار در مکان درستتا خریدار بتواند آن را در زمان مناسبی برای خود ببیند و خریداری کند.

در مورد متای فروش چه می توان گفت:

- بازارهای فروش یا جایی که فروش کالاها برنامه ریزی شده است.

- کانال های توزیع برای فروش کالا؛

- نوع و شرایط توزیع؛

- شرایط و قوانین نمایش کالا؛

- مسائل مربوط به لجستیک و مدیریت موجودی.

4) ارتقاء

تبلیغات در این مورد شامل کلیه ارتباطات بازاریابی برای جلب توجه مخاطب هدف به محصول، با شکل گیری دانش در مورد محصول و ویژگی های کلیدی، شکل گیری نیاز به خرید کالا و تکرار خرید است.

در مورد ترفیع چه می توان گفت:

- استراتژی ارتقاء: بکشید یا فشار دهید. با استراتژی Push، قرار است با تحریک واسطه ها و پرسنل فروش، محصول را در امتداد زنجیره تجاری سوق دهد. کشش - "کشیدن" محصولات از طریق زنجیره توزیع با تحریک مصرف کنندگان، تقاضای نهایی برای کالاهای آنها.

- ارزش های هدف دانش، وفاداری به برند و مصرف در میان مخاطبان هدف خود؛

- بودجه بازاریابی مورد نیاز، SOV در بخش؛

- جغرافیای ارتباط شما؛

- کانال های ارتباطی برای تماس با مصرف کنندگان؛

- شرکت در نمایش ها و رویدادهای تخصصی؛

- استراتژی رسانه ای برند شما؛

- استراتژی روابط عمومی؛

- تبلیغات برای سال آینده، رویدادهایی با هدف تحریک فروش.

5 نفر

- کارکنانی که نماینده محصول و شرکت شما هستند.

- کارکنان فروش در تماس با مصرف کنندگان هدف محصول؛

- مصرف کنندگانی که در دسته خود "رهبران عقیده" هستند.

- تولیدکنندگانی که ممکن است کیفیت و قیمت کالا به آنها بستگی داشته باشد.

- گروه های مصرف کننده ترجیحی نیز به این گروه تعلق دارند، از جمله مشتریان VIP و مشتریان وفادار که برای شرکت فروش ایجاد می کنند.

در مورد کار با مردم چه می توان گفت:

- برنامه هایی برای شکل گیری انگیزه با توسعه شایستگی ها و مهارت های مربوطه در بین کارکنان.

- روشهای کار با افرادی که نظر مخاطبان مصرف کننده به آنها بستگی دارد.

- برنامه های آموزشی و وفاداری برای کارکنان فروش شما؛

- روش های جمع آوری بازخورد

6) فرآیند

این به بازار خدمات و بازار B2B اشاره دارد. "فرآیند" متضمن تعامل بین شرکت و مصرف کنندگان است. این تعامل است که اساس خرید در بازار را با شکل گیری وفاداری مصرف کننده تشکیل می دهد.

• پیشنهاد فروش منحصر به فرد: نمونه ها، نکات توسعه

می توانید در مورد برنامه هایی برای بهبود روند ارائه خدمات به مشتریان هدف خود صحبت کنید. هدف این است که هنگام خرید و استفاده از خدمات پیشنهادی، راحت ترین شرایط را برای خریداران فراهم کند.

7) محیط فیزیکی

این امر در مورد بازار خدمات و B2B نیز صدق می کند. این اصطلاح به چیزی که خریدار را در زمان خرید یک سرویس احاطه می کند، توصیف می کند.

مرحله شماره 2: همه مزایا را رتبه بندی کنید

یک مقیاس سه نقطه ای برای اهمیت ویژگی ها بهترین گزینه برای ارزیابی فهرست است:

1 امتیاز - سود این ویژگی برای مصرف کنندگان هدف هیچ ارزشی ندارد.

2 امتیاز - مزیت اصلی نیست، که در وهله اول خرید کالا را تحریک می کند.

3 امتیاز - سود دریافتی یکی از شاخص ترین ویژگی های خدمات ارائه شده است.

مرحله شماره 3. لیست مزایا را با رقبا مقایسه کنید

فهرستی از ویژگی‌های حاصل باید با رقبای شما بر اساس دو اصل مقایسه شود: اینکه آیا رقیب دارای خاصیت خاصی است، آیا وضعیت رقیب بهتر است یا شما.

مرحله شماره 4. به دنبال یک مزیت رقابتی مطلق باشید

از جمله منابع مزیت رقابتی مطلق باید به موارد زیر اشاره کرد:

- محصول در یک یا چند ویژگی منحصر به فرد است.

- ساده بودن در ترکیب خواص؛

- اجزای خاص ترکیب محصول، ترکیبی منحصر به فرد از مواد تشکیل دهنده؛

- اقدامات خاص بهتر، کارآمدتر و سریعتر انجام می شود.

- امکانات ظاهرفرم، بسته بندی، روش فروش یا تحویل؛

- ایجاد و اجرای نوآوری ها؛

- فن آوری های منحصر به فرد، روش های ایجاد یک محصول، ثبت اختراع؛

- درجه بندی پرسنل و منحصر به فرد بودن سرمایه انسانی آنها.

- توانایی اطمینان از حداقل ارزش در صنعت خود، در حالی که سود بالاتر را فرض کنید.

- شرایط ویژه فروش، خدمات پس از فروش برای مصرف کنندگان؛

- دسترسی به مواد خام و منابع محدود.

مرحله شماره 5. به دنبال مزایای رقابتی "کاذب" باشید

اولین حرکت دهنده اولین نفری باشید که خواص محصولات رقبا را قبل از اینکه هنوز مخاطبان هدف خود را در مورد آنها آگاه نکرده باشند، اعلام می کند.

شاخص عملکرد. ایجاد شاخص عملکرد خود؛

کنجکاوی و علاقه. شما می توانید به لطف عاملی که در هنگام خرید تعیین کننده در نظر گرفته نمی شود، اما توجه مخاطب هدف را به خود جلب می کند، متمایز شوید.

مرحله 6. یک برنامه توسعه و کنترل تهیه کنید

پس از شناسایی یک مزیت رقابتی، باید دو برنامه اقدام بازاریابی دیگر را تشکیل دهید - یک برنامه برای توسعه مزیت رقابتی خود برای چند سال آینده و یک برنامه برای حفظ ارتباط مزیت ارائه شده.

چگونه مزیت رقابتی فعلی خود را تجزیه و تحلیل کنیم

مرحله ی 1. فهرست پارامترهای ارزیابی

فهرستی از مزیت های رقابتی کلیدی محصول و رقبای خود تهیه کنید.

برای ارزیابی، یک مقیاس سه نقطه ای بهترین است که بر اساس آن:

1 امتیاز = پارامتر در مزیت های رقابتی محصول به طور کامل منعکس نشده است.

2 امتیاز = پارامتر مزیت رقابتی به طور کامل منعکس نشده است.

3 امتیاز = پارامتر به طور کامل منعکس شده است.

مرحله 3. یک برنامه توسعه تهیه کنید

برنامه اقدام خود را برای بهبود مزیت رقابتی شرکت تشکیل دهید. برای مواردی که در ارزیابی کمتر از سه امتیاز به آنها داده می شود، باید بهبودهایی برنامه ریزی شود.

چگونه مزیت رقابتی را توسعه دهیم

رفتار رقابتی در بازار می تواند سه نوع باشد:

خلاق. اجرای اقدامات برای ایجاد اجزای جدید روابط بازار برای کسب مزیت رقابتی در بازار.

انطباقی. با در نظر گرفتن تغییرات نوآورانه در تولید، پیشی گرفتن از رقبا از نظر نوسازی تولید؛

ارائه - ضمانت. اساس تمایل به حفظ و تثبیت مزیت های رقابتی به دست آمده و موقعیت های بازار در طولانی مدت به دلیل افزودن مجموعه، بهبود کیفیت، خدمات اضافی به مصرف کنندگان است.

مدت زمان حفظ مزیت های رقابتی به موارد زیر بستگی دارد:

منبع مزیت رقابتی می تواند یک مزیت رقابتی بالا و پایین باشد. مزیت سفارش پایین با امکان استفاده از مواد خام ارزان قیمت نشان داده شده است. نیروی کار، اجزاء، مواد، سوخت و منابع انرژی. در عین حال، رقبا به راحتی می توانند با کپی کردن و جستجوی منابع خود از این مزایا، به مزیت های کم رتبه دست یابند. مزیت نیروی کار ارزان می تواند منجر شود پیامدهای منفیبرای شرکت با حقوق کم برای تعمیرکاران، رانندگان، آنها می توانند توسط رقبا فریب بخورند. از مزایای سفارش بالا می توان به شهرت عالی شرکت، پرسنل آموزش دیده ویژه، تولید و پایگاه فنی اشاره کرد.

تعداد منابع واضح مزیت رقابتی در شرکت. مقدار زیادمزیت های رقابتی شرکت به طور جدی وظایف تعقیب کنندگان رقیب آن را پیچیده می کند.

نوسازی مداوم تولید.

چگونه از بحران جان سالم به در ببریم و مزیت رقابتی را حفظ کنیم

الکساندر ادریسف، شریک مدیریت، StrategyPartners، مسکو

1. همیشه انگشت خود را روی نبض رویدادها نگه دارید. برخی از کارمندان باید در جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد وضعیت و روندهای بازار، چگونگی تأثیر این روندها بر تجارت، با در نظر گرفتن مطالعه ترجیحات مصرف کننده، پویایی تقاضا، داده های سرمایه گذاران و رقبا مشغول شوند.

2. بدبینانه ترین پیش بینی را برای شرکت خود ایجاد کنید.

3. روی پرداخت به مشتریان تمرکز کنید.

4. روی طیف محدودی از وظایف تمرکز کنید. شما باید به مدل کسب و کار شرکت خود نگاه دقیقی بیندازید. این بدان معنا نیست که شما نیاز به لغو همه زمینه های فعالیت خود دارید. اما ارزش این را دارد که بر روی طیف محدودی از وظایف تمرکز کنید، وظایف غیر اصلی یا حوزه هایی را که می توان برون سپاری کرد کنار گذاشت.

• قالب بندی مجدد یا نحوه برخورد با اعتراضات مشتری

5. همکاری با رقبا را در نظر بگیرید. بسیاری از شرکت ها اکنون برای اتحاد با رقبا برای متقابل آماده هستند شرایط مطلوب.

6. روابط خود را با سرمایه گذاران بالقوه حفظ کنید. بخصوص شرط مهمدر مواقع بحران نباید ارتباط خود را با سرمایه گذاران قطع کرد، بهتر است در صورت امکان آنها را فعال کرد.

اطلاعات در مورد نویسنده و شرکت

الکساندر مارینکو، مدیر پروژه گروه شرکت های "A Dan Dzo"، مسکو. فارغ التحصیل از دانشکده مالی دانشگاه دولتی نیژنی نووگورود. شرکت در پروژه ها (بیش از 10 پروژه که شش مورد آن به عنوان مدیر) با هدف افزایش سودآوری کسب و کار شرکت ها و حل مشکلات سیستمی آنها انجام می شود.

جان شول،رئیس، موسسه خدمات کیفیت، مینیاپولیس (مینسوتا، ایالات متحده آمریکا). پیشگام استراتژی خدمات محسوب می شود. او در سن 25 سالگی یک شرکت متخصص در آموزش فرهنگ خدمات برای شرکت ها تاسیس کرد. نویسنده پنج کتاب پرفروش با موضوع این سرویس، به 11 زبان ترجمه شده و در بیش از 40 کشور در سراسر جهان فروخته شده است.

شرکت ServiceQuality Instituteتوسط جان شول در سال 1972 تشکیل شد. متخصص در توسعه و اجرای استراتژی های خدمات در شرکت ها. بیش از 2 میلیون نفر توسط متخصصان موسسه ServiceQuality آموزش دیده اند. دفتر اصلی در مینیاپولیس واقع شده است، شعب در سراسر جهان (در 47 کشور)، سهم آنها 70٪ از تعداد کل دفاتر نمایندگی شرکت است. ServiceQualityInstitute و John Shoul در روسیه توسط ServiceFirst نمایندگی دارند.

تاتیانا گریگورنکو، شریک مدیریت، 4B Solutions، مسکو.

شرکت 4B Solutionsدر سال 2004 تاسیس شد. خدمات برون سپاری و مشاوره ارائه می کند. زمینه های تخصصی - بهبود سیستم های خدمات مشتری، مدیریت بحران، پشتیبانی حرفه ای حقوقی و حسابداری کسب و کار. پرسنل این شرکت بالغ بر 20 نفر می باشد. از جمله مشتریان می‌توان به انجمن هوانوردی تجاری، شرکت تریول، کارخانه ماشین‌ابزار Rafamet (لهستان)، گروه ANCS، IFR Monitoring، MediaArtsGroup، و بوتیک زنجیره‌ای Gaastra اشاره کرد.

الکساندر ادریسف، شریک مدیریت، StrategyPartners، مسکو.

Strategy Partners.زمینه فعالیت: مشاوره استراتژیک. فرم سازمان: LLC. مکان: مسکو. تعداد پرسنل: حدود 100 نفر. مشتریان عمده (پروژه های تکمیل شده): Atlant-M، Atlant Telecom، Vostok، GAZ، MTS، Press House، Razgulyay، Rosenergoatom، Russian Machines، Talosto، "Tractor Plants"، "Uralsvyazinform"، "Tsaritsyno"، انتشارات "آموزش" ، "اکسمو"، وزارت فناوری اطلاعاتو ارتباطات فدراسیون روسیه، وزارت توسعه منطقه ای فدراسیون روسیه، بندر مورمانسک، Rosprirodnadzor، ادارات مناطق آرخانگلسک، نیژنی نووگورود، تومسک و منطقه کراسنویارسک، شرکت آوانتیکس.

زیر مزایای رقابتی عواملی درک می شوند که استفاده از آنها در یک موقعیت خاص (در یک بازار معین، در یک زمان خاص و غیره) به شرکت اجازه می دهد بر نیروهای رقابت غلبه کند و خریداران را جذب کند. بخش های مختلف بازار به مزیت های متفاوتی نیاز دارند که دستیابی به آن هدف اصلی استراتژی رقابتی و انگیزه ای برای تجدید کلیه جنبه های فعالیت شرکت است.

همانطور که قبلا ذکر شد، مزیت های رقابتی توسط دارایی های ملموس و نامشهود منحصر به فرد متعلق به شرکت و همچنین آن دسته از حوزه های فعالیت استراتژیک مهم برای این تجارت ایجاد می شود که به شما امکان می دهد در رقابت برنده شوید. بنابراین، اساس مزیت های رقابتی، منابع منحصر به فرد شرکت یا شایستگی ویژه در زمینه های فعالیتی است که برای این تجارت مهم است. مزایای رقابتیمعمولاً در سطح واحدهای تجاری اجرا می شوند و اساس یک استراتژی تجاری را تشکیل می دهند.

مزیت های رقابتی باید قابل توجه، پویا، مبتنی بر عوامل منحصر به فرد، با در نظر گرفتن تغییر تقاضای مصرف کنندگان، وضعیت ملی و جهانی باشد. مدیریت استراتژیکگاهی اوقات به عنوان مدیریت مزیت رقابتی نامیده می شود.

تاریخی نظریه مزیت رقابتیتوسعه یافته توسط M. Porter جایگزین شد نظریه مزیت نسبیدی. ریکاردو. بر اساس این نظریه، مزیت های نسبی به دلیل استفاده از وفور عوامل تولید توسط یک کشور یا یک بنگاه فردی - نیروی کار و مواد اولیه، سرمایه و غیره - پیشرفت فنی و اجرای دستاوردهای آن است.

بنابراین، مزیت نسبی جای خود را به یک پارادایم جدید - مزیت رقابتی داده است. این بدان معناست که اولاً، مزایا ثابت نیستند، آنها تحت تأثیر فرآیند نوآوری (تغییر فناوری های تولید، روش های مدیریت، روش های تحویل و بازاریابی محصولات و غیره) تغییر می کنند. بنابراین، حفظ مزیت رقابتی مستلزم نوآوری مداوم است. دوم، جهانی شدن تجارت، شرکت ها را مجبور می کند که نه تنها منافع ملی بلکه بین المللی را نیز در نظر بگیرند.

نظریه مزیت های رقابتی ام پورترمبتنی بر مفهوم زنجیره ارزش است که یک شرکت را مجموعه‌ای از فعالیت‌های مرتبط با یکدیگر می‌داند: پایه (تولید، فروش، خدمات، تحویل) و پشتیبانی (پرسنل، تدارکات، توسعه فناوری و غیره).

علاوه بر این، این شرکت نه تنها زنجیره ای از چنین فعالیت هایی را انجام می دهد، بلکه در عین حال خود عنصری از یک شبکه بزرگ است که از در هم تنیدگی زنجیره های دیگر شرکت ها در مقیاس ملی و حتی جهانی شکل گرفته است.

به گفته M. Porter، مزایا تا حد زیادی به سازماندهی واضح چنین زنجیره ای، توانایی بهره مندی از هر پیوند و دادن مقداری ارزش به مشتریان برای قیمت کمتر بستگی دارد.

امکان این امر تجزیه و تحلیل را تسهیل می کند که شناسایی نقاط قوت و ضعف شرکت، ارزیابی موقعیت رقابتی آن و رقبای آن، بهینه سازی خود زنجیره و شکل گیری استراتژی های رقابتی که معمولاً توسط بخش ها اجرا می شود را ممکن می سازد. .

در نظر گرفتن طبقه بندی مزیت های رقابتی.

1.از نظر دولت در هر یک این لحظه ممکنه باشند پتانسیلو واقعی(این دومی فقط با ورود به بازار ظاهر می شود، اما موفقیت شرکت را تضمین می کند). بازنده ها معمولاً هیچ مزیتی ندارند.

2. از نظر دوره وجودمزیت های رقابتی می تواند باشد راهبردیحداقل دو تا سه سال طول بکشد و تاکتیکیارائه برتری فعلی برای مدت حداکثر یک سال.

4. دیدگاه منبعتفاوت بین مزایای رتبه بالا و پایین

مزایای رتبه بالا- مرتبط با شهرت خوب شرکت، پرسنل واجد شرایط، ثبت اختراعات، تحقیق و توسعه طولانی مدت، بازاریابی پیشرفته، مدیریت مدرن، روابط بلندمدت با مشتریان و غیره. مزایای رتبه پایین- مرتبط با در دسترس بودن نیروی کار ارزان، در دسترس بودن منابع مواد خام و غیره. پایداری کمتری دارند زیرا ممکن است توسط رقبا کپی شود.

مزیت های رقابتی بسته به ویژگی های صنعت، محصول و بازار می تواند اشکال مختلفی داشته باشد. هنگام تعیین مزیت رقابتی، مهم است که بر نیازهای مشتری تمرکز کنید و مطمئن شوید که این مزیت ها به این صورت درک می شوند. شرط اصلی این است که تفاوت باید واقعی، گویا و قابل توجه باشد. ب. کارلوف خاطرنشان می کند که، "متاسفانه، خیلی آسان است که ادعا کنید مزیت رقابتی دارید بدون اینکه زحمت بررسی اینکه آیا این مزیت های درک شده نیازهای مشتریان شما را برآورده می کند یا خیر... نتیجه محصولاتی با مزیت های ساختگی است."

موارد زیر وجود دارد منابع مزیت رقابتی (v صنایع مختلفو کشورها ممکن است متفاوت باشند).

1. در دسترس بودن زیاد عوامل تولید (کار، سرمایه، منابع طبیعی) و کم هزینه بودن آنها (نامطلوب ترین موقعیت از نظر یک عامل، هزینه بالای آن است).

اما امروزه نقش این منبع در حال ثانویه شدن است، زیرا مزیت رقابتی مبتنی بر فراوانی یا ارزانی عوامل تولید گره خورده است. شرایط محلیو شکننده است و رکود ایجاد می کند. فراوانی یا ارزان بودن عوامل می تواند منجر به استفاده ناکارآمد از آنها شود.

2. دارا بودن دانش منحصر به فرد (اختراعات، مجوزها، دانش فنی و غیره)، تماس مستمر با مؤسسات علمی). استفاده از نوآوری‌های پیش‌بینی‌کننده، انباشت سریع منابع و مهارت‌های تخصصی، به‌ویژه در حالت تسریع، با انفعال رقبا، می‌تواند رهبری بازار را تضمین کند. مزیت های رقابتی ناشی از بهبود و تغییر مداوم نیز تنها به دلیل آنها حفظ می شود.

بسیاری از نوآوری‌ها معمولاً تکاملی هستند تا ریشه‌ای، اما اغلب انباشت تغییرات کوچک نتایج مهم‌تری نسبت به پیشرفت‌های فناوری ایجاد می‌کند.

3. موقعیت سرزمینی مناسب، برخورداری از زیرساخت های تولیدی لازم. در حال حاضر پایین بودن هزینه های ارتباطی باعث شده است که اهمیت مکان شرکت به عنوان یک عامل رقابت پذیری به ویژه در بخش خدمات کاهش یابد.

4. وجود صنایع پشتیبان که با شرایط مساعد شرکت را تامین می کنند منابع مادی، تجهیزات، اطلاعات، فناوری. به عنوان مثال، یک شرکت تنها زمانی قادر خواهد بود در بازار جهانی باقی بماند که تامین کننده نیز در زمینه خود پیشرو باشد.

5. سطح بالای تقاضای ملی برای محصولات شرکت. این امر به توسعه شرکت کمک می کند و موقعیت آن را در بازار خارجی تقویت می کند. تحقیقات نشان داده است که رهبران همیشه با مزیت خانگی شروع می کنند و سپس فعالیت های خود را در سراسر جهان گسترش می دهند. تقاضا با بازار داخلی بزرگ (تعداد بخش های بازار و خریداران مستقل) و همچنین نرخ رشد آن مشخص می شود. آنها در جایی که صرفه جویی در مقیاس وجود دارد، مزیت رقابتی را فراهم می کنند.

6. در اختیار داشتن اطلاعات دقیق جامع در مورد وضعیت بازار (نیازها، روند تغییر آنها، رقبای اصلی) که به شما امکان می دهد بخش و استراتژی مناسب بازار را انتخاب کرده و آن را با موفقیت اجرا کنید.

7. ایجاد کانال های فروش مطمئن، در دسترس بودن برای مصرف کننده، تبلیغات ماهرانه.

8. سطح بالا فرهنگ سازمانی، که در قرن بیست و یکم است. یکی از اصلی ترین مزیت های رقابتی هر سازمانی است. موفقیت در رقابت عمدتاً با مخالفت به دست می آید نه به اندازه مردم، بنابراین به اقدامات هماهنگ کارکنان و مدیران بستگی دارد.

9. شرایط مساعد برای شرکت، تصویر (محبوبیت، نفع مشتریان، وجود علامت تجاری شناخته شده).

10. اقدامات حمایتی دولت از این نوع تولید، ارتباط مدیریت در محافل اقتصادی و سیاسی.

11. توانایی شرکت در سازماندهی تولید و توزیع کارآمد (یعنی عملکرد تمام عناصر زنجیره ارزش).

12. کیفیت بالا و مجموعه گسترده محصولات، هزینه های کم، سازماندهی خوب خدمات و غیره. آنها مهمترین مزیت شرکت را تشکیل می دهند - نگرش مطلوب مصرف کننده نسبت به آن.

در عین حال، وجود انواع مزیت های رقابتی معمولاً مورد نیاز نیست، زیرا به دست آوردن اثر از آنها بستگی به اثربخشی استفاده از آنها دارد. این شرایط به ویژه برای صنایع با فناوری های ساده بسیار مهم است.

M. Porter با خلاصه کردن همه انواع منابع مزیت های رقابتی، عوامل تعیین کننده ای را شناسایی می کند که یک محیط تجاری را ایجاد می کند که در آن شرکت ها در یک کشور خاص فعالیت می کنند و متقابلا یکدیگر را تقویت می کنند. وی به آنها اشاره کرد:

1) عوامل رقابتی خاص(شامل: منابع انسانی، مادی، مالی، دانش، زیرساخت).

2) شرایط تقاضاکه نیاز به مطالعه، شناخت و تفسیر صحیح دارند.

3) وجود یا عدم وجود صنایع مرتبط یا پشتیبان، اول از همه، تامین کنندگان منابع و تجهیزات. بدون آنها، شرکت ها نمی توانند نیازهای مشتریان خود را برآورده کنند. تامین کنندگان در سطح جهانی رقابت پذیری مصرف کننده را افزایش می دهند.

4) ماهیت مسابقه.رقبای جدید رقابت را افزایش می دهند، بنابراین لازم است ظاهر آنها تسهیل شود، زیرا بدون رقابت قوی رشد سریعمنجر به رضایت می شود.

چرخه زندگی مزیت رقابتیشامل سه مرحله است: تشکیل. استفاده و توسعه؛ تخریب.

تشکیلمزیت های رقابتی با توجه به ویژگی های صنعت و شدت رقابت تعیین می شود و اغلب با تغییرات قابل توجهی در آن رخ می دهد. در صنایع سرمایه بر و با فناوری های پیچیده، مدت زمان می تواند بسیار طولانی باشد، بنابراین این خطر وجود دارد که رقبا به سرعت پاسخ دهند.

اصول این فرآیند عبارتند از:

1. جستجوی مداوم برای بهبود جدید و کیفی منابع موجود مزیت های رقابتی، بهینه سازی تعداد آنها.

2. جایگزینی منابع مزیت های پایین (مثلاً منابع ارزان) با منابع رتبه بالاتر، که موانعی را برای رقیبان ایجاد می کند که باید دائماً عقب بیفتند. مزایای رتبه پایین معمولاً به راحتی در دسترس رقبا هستند و می توان آنها را کپی کرد. مزایای رتبه بندی بالاتر (فناوری های اختصاصی، محصولات منحصر به فرد، روابط قوی با مشتریان و تامین کنندگان، شهرت) را می توان برای مدت طولانی تری حفظ کرد. اما این امر مستلزم هزینه های بالا و بهبود مستمر فعالیت های شرکت است.

3. جستجوی اولیه برای مزیت های رقابتی در محیط (اگرچه هدایت یک طرفه فقط از این طریق اشتباه است).

4. بهبود مستمر تمام جنبه های فعالیت شرکت.

مزیت رقابتی همیشه از طریق اقدامات تهاجمی موفق به دست می آید. دفاعی - فقط از او محافظت کنید، اما به ندرت به پیدا کردن کمک کنید.

استفاده و نگهداریبه گفته ام پورتر، مزیت های رقابتی و همچنین ایجاد آنها در ارتباط نزدیک با ویژگی های ملیکشور (فرهنگ، سطح توسعه صنایع وابسته و حمایت کننده، صلاحیت نیروی کار، حمایت دولت و غیره).

توانایی حفظ مزیت رقابتی به عوامل مختلفی بستگی دارد:

1. منابع مزیت رقابتیمزیت‌های رقابتی با رتبه‌های بالا، در مقایسه با مزیت‌های رقابتی با رتبه پایین، که چندان پایدار نیستند، ماندگاری بیشتری دارند و سود بیشتری را به همراه دارند.

2. منابع آشکار مزیت رقابتی... هنگامی که منابع واضحی از مزایا وجود داشته باشد (مواد خام ارزان، تکنولوژی خاص، وابستگی به یک تامین کننده خاص)، احتمال اینکه رقبا تلاش کنند شرکت را از این مزایا محروم کنند افزایش می یابد.

3. نوآوری.برای حفظ موقعیت پیشرو، زمان نوآوری ها باید حداقل برابر با زمان تکرار احتمالی آنها توسط رقبا باشد. فرآیند نوآوری در شرکت امکان گذار به اجرای مزیت های رقابتی در رتبه بالاتر و افزایش تعداد منابع آنها را فراهم می کند.

4. کنار گذاشتن به موقع مزیت رقابتی برای کسب مزیت جدید... کنار گذاشتن مزیت رقابتی برای اجرای استراتژی مهم است زیرا موانعی برای مقلدان ایجاد می کند. M. Porter شرکتی را مثال می‌زند که صابون دارویی تولید می‌کند که آن را از طریق داروخانه‌ها توزیع می‌کند. این شرکت از فروش از طریق فروشگاه ها و سوپر مارکت ها امتناع کرد، از وارد کردن مواد افزودنی دئودورانت به صابون خودداری کرد و در نتیجه موانعی برای مقلدین ایجاد کرد. به گفته ام. پورتر، معرفی مفهوم «دست کشیدن از مزیت رقابتی» بعد جدیدی به تعریف استراتژی می‌افزاید. ماهیت استراتژی این است که نه تنها آنچه باید انجام شود، بلکه همچنین تعیین می کند نیازی به انجام نیستیعنی در طرد انگیزه مزیت رقابتی.

دلایل اصلی ضرر - زیانمزیت های رقابتی در نظر گرفته می شود:

§ بدتر شدن پارامترهای عامل منابع آنها.

§ مشکلات تکنولوژیکی؛

§ کمبود منابع؛

§ تضعیف انعطاف پذیری و توانایی سازگاری شرکت؛

§ تضعیف رقابت داخلی.

تنوع، محتوا و انواع آن.

تنوع بخشی(از لاتین diversificatio - تغییر، تنوع)گسترش است فعالیت اقتصادیبه حوزه های جدید (گسترش دامنه محصولات تولیدی، انواع خدمات ارائه شده، محدوده جغرافیایی فعالیت و غیره). در یک مفهوم محدود، تنوع به عنوان نفوذ شرکت ها به صنایعی است که پیوند تولید مستقیم یا وابستگی عملکردی به فعالیت های اصلی خود ندارند. در نتیجه تنوع، شرکت ها در حال تبدیل شدن به مجتمع ها و کنگلومراهای پیچیده متنوع هستند.

ب. کارلوف خاطرنشان می کند که ایده تنوع بخشی سابقه طولانی دارد. او در اواخر دهه 1960 و اوایل دهه 1970 شیک پوش بود، سپس دیدگاه هایی در مورد نیاز به تمرکز تلاش ها در زمینه های اصلی تجارت جایگزین او شد. دلیل این امر فرآیندهای جهانی شدن تولید و سایر پدیده های مرتبط با تأثیر صرفه جویی در مقیاس تولید بود.

اخیراً، تنوع دوباره به اولویت اصلی تبدیل شده است. این امر به دلیل وجود شرکت‌هایی است که سرمایه‌های زیادی در حوزه‌های اصلی کسب‌وکار به دست آورده‌اند و از آنجایی که امکان گسترش بیشتر در آنها بسیار محدود است، به نظر می‌رسد تنوع‌سازی مناسب‌ترین راه برای سرمایه‌گذاری و کاهش سرمایه است. درجه خطر." اما اکنون آنها در مورد نیاز به ماهیت منطقی تنوع صحبت می کنند و نشان می دهند که اول از همه، برای یک شرکت مهم است که مناطقی را شناسایی کند که به غلبه بر نقاط ضعف آن کمک می کند.

اعتقاد بر این است که با ارائه طیف وسیعی از کالاها و خدمات، یک شرکت می تواند رقابت پذیری خود را افزایش داده و از طریق تنوع، خطرات احتمالی را کاهش دهد. اینها و دلایل دیگر شرکت ها را وادار می کند تا حوزه های فعالیت خود را با خرید (جذب) شرکت های دیگر یا راه اندازی انواع جدید کسب و کار گسترش دهند. بنابراین، خدمات بانکی، بورس و واسطه در یک مجموعه واحد از خدمات مالی ادغام می شوند. ترکیبی از خدمات مختلف در تجارت گردشگری وجود دارد. شرکت های حمل و نقل شروع به ارائه بیمه عمر و دارایی، تحویل پست، خدمات مسافرتی و غیره کرده اند. در بخش تولید، کسب و کارها کنترل کانال های توزیع و منابع مواد خام را به دست می آورند، در تجارت تبلیغات سرمایه گذاری می کنند و در بازار مالی فعالیت می کنند و غیره.

تجربه غربی نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که در محیط‌های پویا تجارت می‌کنند، برای بقا باید دائما رشد کنند. دو اساسی وجود دارد استراتژی های رشددر سطح شرکت:

§ تمرکز در یک صنعت.

§ تنوع در صنایع دیگر.

تنوع با مزیت شرکت های بزرگ مانند تاثیر تولید انبوه محصولات همگن... ماهیت اثر تنوع این است که تولید بسیاری از انواع محصولات در یک شرکت بزرگ سود بیشتری نسبت به تولید همان نوع محصولات در شرکت‌های تخصصی کوچک دارد. با این حال، این الگو جهانی نیست، اگرچه برای تعداد نسبتاً زیادی از صنایع قابل استفاده است. لازم به ذکر است که تنوع بخشیدن به شرکت شکلی از اجرای استراتژی شرکتی است.بازرگانی اصلی هدفتنوع عبارت است از افزایش سود با استفاده از فرصت های بازار و ایجاد مزیت های رقابتی، اما راه های واقعی برای کسب مزیت های رقابتی، و در نتیجه، مشوق هاتنوع متفاوت است (شکل 7.1).

برنج. 7.1. انگیزه های متنوع سازی

اشتراک چند منظوره امکانات کارخانه باعث صرفه جویی قابل توجهی می شود. هزینه ها به دلیل تمرکز شبکه توزیع کاهش می یابد (کالاها و خدمات از طریق یک شبکه واحد فروخته می شوند، نه لزوما شبکه خودشان). یکی دیگر از ذخایر قابل توجه پس انداز، انتقال درون شرکتی اطلاعات، دانش، تجارب فنی و مدیریتی از یک تولید به تولید دیگر است. علاوه بر این، تأثیر آموزش همه جانبه کارگران و تنوع اطلاعاتی که آنها دریافت می کنند، است.

اعتقاد بر این است که تنوع باید منجر شود استفاده بهترمنابع مادی و نامشهود شرکت، از جمله از طریق هم افزایی. از یک طرف با حذف وابستگی بنگاه اقتصادی به هر یک از محصولات یا بازارها، ریسک را کاهش می دهد، اما از سوی دیگر آن را افزایش می دهد، زیرا ریسک ذاتی در تنوع وجود دارد.

نمونه ای از تنوع، فعالیت های یک شرکت هواپیمایی ژاپنی است JALبعد از اینکه از کنترل دولت خارج شد. او مأموریت خود را "فتح موقعیت های پیشرو در حوزه یکپارچه خدمات مصرف کننده و فرهنگی" تعریف کرد. پروازهای کوتاه برد، از جمله پروازهای هلیکوپتری، کسب و کارهای نوظهور هستند. خدمات تفریحی، از جمله صنعت هتلداری، استراحتگاه و خدمات توریستی؛ گردش کالا، امور مالی، انفورماتیک، آموزش و پرورش.

در این مقاله، با استفاده از نمونه شرکت های مشهور جهان، در مورد جهت گیری های احتمالی مزیت های رقابتی صحبت خواهیم کرد، ویژگی های ایجاد مزیت های تجاری در صنایع مختلف را تشخیص خواهیم داد: در بخش بانکی، در بازارهای گردشگری و هتلداری، به طور جداگانه در مورد ویژگی های ایجاد مزیت های رقابتی برای فروشگاه های عمده فروشی و خرده فروشی با در نظر گرفتن روندهای مدرن جهانی صحبت کنید.

1. جهانی برای همه
2. شایستگی های تجاری

جهانی برای همه

بیایید فهرست نمونه‌های مزیت رقابتی خود را با 12 بهترین روش برای شکل‌گیری آن‌ها آغاز کنیم که با تجزیه و تحلیل صنایع پیشرو، برندهای جهانی و بازارهای بزرگ تهیه شده‌اند. دلالت تمام مثال‌های ذکر شده در زیر این است که هیچ فرمول صحیح واحدی برای ایجاد منزلت رقابتی وجود ندارد. هر بازاری را می توان شکست داد. یافتن ویژگی کسب و کار که بتواند بالاترین سطح سود را برای شرکت تضمین کند ضروری است.

تحقیق و نوآوری

شاخه IT مجهزترین حوزه کسب و کار از نظر فناوری است. هر بازیکن در این بازار تلاش می کند تا در راه حل ها و پیشرفت های نوآورانه به محبوبیت تبدیل شود. در این صنعت، کسانی که سرعت توسعه نوآوری ها و فناوری ها را تعیین می کنند، پیشتاز هستند و سودهای فوق العاده دریافت می کنند. اپل و سونی نمونه بارز دو شرکتی هستند که با استفاده از نوآوری به عنوان یک مزیت رقابتی پایدار به رهبری در بازار فناوری اطلاعات دست یافته اند.

آگاهی از برند

شناخت جهانی، دیده شدن و احترام به برند به شرکت هایی مانند کوکاکولا و ویرجین این امکان را داده است تا سهم بازار خود را حفظ کرده و در طول سال ها بر بازار تسلط داشته باشند. آگاهی قوی از برند و سبک مثبت برند نیز هزینه های ویرجین را برای به دست آوردن سهم بازار کاهش داده است.

شهرت شرکت

بالاترین سطح شهرت شرکت نیز می تواند به عنوان منبع مزیت رقابتی در بازار باشد. پرایس واترهاوس (مشاوره و حسابرسی) و برکشایر هاتاوی (سرمایه گذاری، بیمه) از این مزیت رقابتی استفاده کرده اند تا به شرکت های خود بالاترین جایگاه جهانی را بدهند.

ثبت اختراعات

فناوری‌های اختصاصی دارایی‌هایی هستند که می‌توانند در درازمدت مزیت رقابتی را برای شرکت ایجاد کنند. در عمل جهانی، روش های خرید شرکت ها به دلیل مالکیت حق ثبت اختراع و سایر فناوری های محافظت شده به طور گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد. جنرال الکتریک به دلیل تبدیل شدن به یکی از تأثیرگذارترین شرکت ها در جهان از طریق مالکیت توسعه های ثبت شده خود شناخته شده است.

اقتصاد مقیاس

گروه Dangote به دلیل توانایی داخلی خود در ایجاد محصولات با حجم بالا و ثابت نگه داشتن قیمت ها در سراسر منطقه خرده فروشی به یکی از شرکت های تولیدی پیشرو در آفریقا تبدیل شده است.

دسترسی سریع به سرمایه برگشتی

در عمل جهانی، OJSC ها به دلیل توانایی خود در جذب بالاترین سطح سرمایه گذاری در یک فاصله زمانی بسیار کم، بر شرکت های خصوصی پیروز می شوند. به عنوان مثال، اوراکل سرمایه گذاری هایی را برای خرید بیش از 50 شرکت در تنها 5 سال جذب کرده است.

موانع ورود

اعمال محدودیت از سوی کشور برای رقبا، سیاست حمایتی کشور می تواند به عنوان یک مزیت رقابتی برای شرکت های داخلی باشد. به عنوان مثال، تلمکس (شرکت مخابرات، مکزیک) یا شورون (انرژی، ایالات متحده آمریکا).

بالاترین کیفیت محصول و سطح خدمات

بالاترین سطح خدمات همیشه مزیت رقابتی قوی محصول است. IKEA با ارائه بالاترین ویژگی های محصول با هزینه کم و بالاترین سطح خدمات پس از فروش، جایگاه قدرتمندی در بازار به دست آورده است.

انحصاری

گروه کوچاریس با در اختیار داشتن حقوق انحصاری توزیع خودروهای BMW در سراسر آفریقای غربی، رهبری بازار را در نیجریه به دست گرفته است.

قابلیت ارتجاعی

توانایی تطبیق سریع با تغییرات بازار، موقعیت پیشرو در بازار نرم افزار جهانی را برای مایکروسافت به ارمغان آورده است.

سرعت و زمان

تمرکز بر سرعت و زمان چرخش به شرکت هایی مانند فدکس و دومینو پیتزا موقعیت رو به رشد و قوی در صنعت داده است.

قیمت های پایین

استراتژی قیمت های پایینو توانایی حفظ، تقویت و توسعه آن، زنجیره خرده فروشی وال مارت را با رهبری جهانی و بالاترین سطح سرمایه شرکت ارائه کرده است.

بهبود مدیریت پایگاه داده

GTBank، AT&T، گوگل، فیس بوک به لطف فناوری های پیشرفته و پیشرفت در پردازش و مدیریت حجم زیادی از اطلاعات به رهبری جهانی دست یافته اند.

مزیت های بازار بانکی

در این بخش، نکاتی را برای توسعه مزیت رقابتی شرکت‌ها در بخش بانکی ارائه می‌کنیم. تضعیف اقتصاد کشورهای اروپایی در دنیای مدرن، افزایش سطح نوسانات در اقتصاد جهانی منجر به نیاز به تجدید نظر در پایه مزیت های رقابتی بخش پولی می شود. در سال‌های 2013-2015، تمرکز بخش بانکی بر توسعه مزیت‌های رقابتی بعدی، سودآورتر و حیاتی‌تر خواهد بود:

• افزایش بازده حقوق صاحبان سهام
• دستیابی به موقعیت های برتر در سودآوری در یک یا چند جبهه بانکی (به عبارت دیگر، گذار به تخصص و ارائه بهترین نرخ های بهره برای بازارهای باریک)
• بهبود خدمات بانکی، سرعت و راحتی تراکنش ها با به روز رسانی و ساده سازی فرآیندهای تجاری
• دستیابی به رهبری در ایمنی، قابلیت اطمینان و حفاظت از دارایی
• توسعه بانک اینترنتی تلفن همراه و افزایش سطح فناوری ارائه خدمات
• خرید را ساده کنید و کمیسیون را کاهش دهید کارت های بانکی(از جمله ایجاد ضمانت های لغو پرداخت در صورت سهل انگاری در انجام قراردادهای خرید و فروش - به عنوان مثال سیستم پرداخت پی پال)

مزایای بازار خدمات هتلداری

برای انتخاب مزیت رقابتی مناسب، حتما یک تحلیل مقایسه ای از معیارهای ارائه خدمات توسط کسب و کار هتل و رقبا انجام دهید. نمونه های بهتر از مزیت رقابتی برای صنعت مهمان نوازی:

• رهبری در سطح خدمات
• مزیت کم هزینه (به شرط وجود توانایی ایجاد سود بیشتر در مقایسه با رقبا)
• ارائه وعده های غذایی رایگان یا موارد دیگر خدمات اضافی
• سودآورترین برنامه های وفاداری که خریدهای تکراری و اجرای مکرر خدمات هتل را تحریک می کند
• موقعیت مکانی راحت هتل برای گروه های خاصی از مشتریان
• در دسترس بودن کلیه خدمات اضافی لازم (اتاق کنفرانس، وای فای، وب، استخر، سالن زیبایی، رستوران و غیره)
• سبک منحصر به فرد دکوراسیون و خدمات هتل، به مصرف کننده اجازه می دهد تا خود را در یک محیط کاملاً جدید غوطه ور کند

مزایای بازار خدمات گردشگری

برای انتخاب مزیت رقابتی مناسب، حتما یک تحلیل مقایسه ای از معیارهای ارائه خدمات توسط شرکت و رقبا انجام دهید. نمونه های بهتری از مزیت های رقابتی برای تجارت گردشگری:

• رهبری در سطح ارائه خدمات
• تمرکز بر کیفیت خدمات برای گروه های خاص مشتری
• توانایی تعیین قیمت های پایین (به شرط وجود توانایی کسب سود بیشتر در مقایسه با رقبا)
• سهولت استفاده از خدمات و به حداقل رساندن زمان مشتری
• سودآورترین برنامه های وفاداری برای تحریک خریدهای تکراری
• رهبری در یکی از انواع گردشگری (نمونه ای از تقسیم بندی بازار گردشگری را ببینید)
• در دسترس بودن کلیه خدمات مرتبط ضروری
• قابل توجه ترین برنامه های سفر
• در دسترس بودن یک برنامه تلفن همراه و بالاترین اثربخشی فناوری خدمات
• پرسودترین تورهای شعله ور

شایستگی های تجاری

نمونه های بهتر از مزیت های رقابتی برای صنعت خرده فروشی (به عنوان مثال، یک فروشگاه خرده فروشی): وسعت مجموعه، انحصار فروش در یک منطقه خاص، توانایی تعیین قیمت های پایین، رهبری در خدمات دوره گارانتیو در خدمات پس از فروش، در دسترس بودن جوایز رایگان برای خریدار، پیشتازی در جذابیت پیشنهادهای تبلیغاتی، پیشتازی در کیفیت، تازگی، مدرن بودن محصولات فروخته شده؛ شایستگی کارکنان؛ سهولت انتخاب، راحتی انتخاب و صرفه جویی در زمان خریدار؛ تجارت کامپیوتری و حضور تجارت اینترنتی؛ سودآورترین برنامه های وفاداری؛ مشاوره حرفه ای در مورد انتخاب محصولات برای خریدار؛ راحتی موقعیت مکانی فروشگاه خرده فروشی

کار دوره

مزیت های رقابتی سازمانی

معرفی

1. مبانی نظری مزیت های رقابتی شرکت

1.1 مفهوم و ماهیت مزیت های رقابتی

2.2 ساختار سازمانی OJSC "Arnest"

نتیجه

زیرا یک اشتباه معمولیهنگام تجزیه و تحلیل این مشکل، مفاهیم رقابت پذیری و مزیت رقابتی با هم اشتباه می شوند، بنابراین، این مفاهیم را روشن خواهیم کرد.

"رقابت کالا - یکپارچه ویژگی های مقایسه ایکالا، ارزیابی جامع پارامترهای آن (مصرف کننده، اقتصادی، سازمانی و تجاری) در رابطه با نیازهای بازار یا پارامترهای کالاهای مشابه. رقابت واقعی یک محصول تنها با مقایسه پارامترهای آن که برای مصرف کنندگان قابل توجه است با ویژگی ها و شرایط فروش محصولات مشابه رقیب تعیین می شود. "

رقابت پذیری ویژگی یک شی است که با درجه ارضای واقعی یا بالقوه یک نیاز خاص در مقایسه با اشیاء مشابه در بازار معین مشخص می شود. رقابت پذیری توانایی مقاومت در برابر رقابت را در مقایسه با خواص مشابه در یک بازار مشخص تعیین می کند. "

رقابت پذیری یک شرکت توانایی مقاومت در برابر سایر تولیدکنندگان و عرضه کنندگان محصولات مشابه در بازار است، هم از نظر میزان رضایت از کالاها یا خدمات آنها برای یک نیاز خاص خریداران و هم از نظر کارایی تجاری. اغلب توسط متخصصان شرکت ارزیابی می شود و مزایای رقابتی توسط مصرف کنندگان با مقایسه پیشنهادات شرکت و رقبای آن ارزیابی می شود. از این نظر مفهوم مزیت رقابتی نیز نسبی است. مزیت های رقابتی دستیابی به وفاداری بیشتر مصرف کننده را امکان پذیر می کند، بنابراین، آنها تا حد زیادی استراتژی رقابت شرکت را تعیین می کنند، یعنی. نحوه رقابت آن

مزیت رقابتی وجه تمایز یک شرکت و محصول آن در چشم مصرف کنندگان است. "

مزیت های رقابتی موضوعات می تواند ارثی، سازنده، فناوری، اطلاعاتی، کیفی، مدیریتی، طبیعی و اقلیمی و غیره باشد.

"مزیت رقابتی یک سیستم، هر ارزش انحصاری است که یک سیستم دارد که به آن برتری نسبت به رقبای خود می دهد. "

"عوامل کلیدی موفقیت در مبارزه رقابتی آن دسته از عوامل ناشی از الزامات بازار هستند که می توانند به یک شرکت برتری نسبت به رقبای خود بدهند. "

«رقابت بین رقبای موجود اغلب به تلاش برای دستیابی به موقعیت مطلوب، با استفاده از تاکتیک‌های رقابت قیمت، ارتقای محصول و تبلیغات شدید خلاصه می‌شود. "

«دانش توانایی‌های شرکت و منابع نفوذ رقابتی به شناسایی مناطقی که شرکت می‌تواند برای رویارویی آشکار با رقبا برود، و جایی که - از آن اجتناب کند، کمک می‌کند. اگر یک شرکت تولید کننده ارزان قیمت باشد، می تواند با قدرت مصرف کنندگان مخالفت کند زیرا می تواند کالاهایی را به آنها بفروشد که در برابر کالاهای جایگزین آسیب پذیر نیستند. "

منابع مزیت رقابتی متنوع هستند، اما اغلب بر اساس موارد زیر هستند:

کارایی عملیاتی، یعنی انجام فعالیت های مشابه بهتر از رقبا (کیفیت خدمات یا کیفیت محصول، ساعات کار و مکان، سرعت خدمات، مزیت هزینه و غیره)؛

موقعیت یابی استراتژیک، به عنوان مثال انجام فعالیت های شخصی از رقبا یا انجام فعالیت های مشابه، اما به روش های مختلف. موقعیت یابی استراتژیک مبتنی بر مزیت رقابتی (یک مزیت رقابتی کلیدی) است. این می تواند منحصر به فرد بودن یک محصول یا خدمات، تصویر برند، رهبری تکنولوژیک، ترکیب منحصر به فرد فعالیت ها و غیره باشد.

بنابراین پیشنهاد شرکت باید برای مصرف کنندگان معنادار باشد تا بتوان آن را به عنوان مزیت رقابتی طبقه بندی کرد. با این حال، درجه اهمیت متفاوت است.

برای اینکه یک عامل خاص به مزیت رقابتی یک شرکت تبدیل شود، باید برای مصرف کنندگان اهمیت کلیدی داشته باشد و در عین حال بر اساس منحصر به فرد بودن تجارت شرکت باشد. "

نویسنده پر استناد در خارجی و ادبیات داخلیدر نظریه رقابت، مدیریت مزیت رقابتی M. Porter است. در پاراگراف بعدی مقاله ترمنظریه مزیت رقابتی مایکل پورتر در نظر گرفته خواهد شد.

1.2 نظریه مزیت رقابتی مایکل پورتر

برای زنده ماندن یا برنده شدن در یک مبارزه رقابتی سخت، هر سیستمی باید نسبت به رقبای خود مزایای خاصی داشته باشد. در سال‌های اخیر، تقریباً هر کتابی در زمینه رقابت، مزیت رقابتی یا رقابت‌پذیری به کتاب اصلی مسابقه بین‌المللی اثر مایکل پورتر اشاره کرده است.

M. Porter، مجموعه ای از استراتژی های معمولی را پیشنهاد کرد که بر اساس این ایده است که هر یک از آنها مبتنی بر مزیت رقابتی است و شرکت باید با انتخاب استراتژی خود به آن دست یابد. او باید تصمیم بگیرد که چه نوع مزیت رقابتی را می خواهد و در چه زمینه ای بدست آورد.

بنابراین اولین مولفه انتخاب استراتژیک تحت این مدل مزیت رقابتی است که به دو نوع اصلی تقسیم می‌شود: هزینه‌های کمتر و تمایز محصول. "

هزینه پایین نشان دهنده توانایی یک شرکت برای طراحی، تولید و فروش محصول قابل مقایسه با هزینه کمتر نسبت به رقیب است. با فروش یک محصول به همان قیمت (یا تقریباً یکسان) با رقبا، شرکت در این مورد سود زیادی به دست می آورد. "

تمایز، توانایی ارائه یک ارزش منحصر به فرد و بیشتر به مشتری در قالب کیفیت محصول جدید، ویژگی های خاص مصرف کننده یا خدمات پس از فروش است. تمایز به شرکت اجازه می دهد تا قیمت های بالا را دیکته کند، که با هزینه های برابر با رقبا، سود زیادی را فراهم می کند.

به دست آوردن مزیت رقابتی بر اساس هزینه های کمتر و تمایز دشوار است، اما همچنان ممکن است. با این حال، هر استراتژی مؤثر باید به تمام انواع مزیت های رقابتی توجه کند، البته نه به طور دقیق به یکی از آنها. شرکتی که بر هزینه‌های پایین تمرکز می‌کند، باید کیفیت و خدمات قابل قبولی ارائه دهد.به‌طور مشابه، محصول یک شرکت متمایز نباید به ضرر شرکت گران‌تر از محصولات رقبا باشد.

"مزیت رقابتی یک شرکت به این بستگی دارد که چگونه به وضوح می تواند روابط با تامین کنندگان و مصرف کنندگان را سازماندهی کند. با سازماندهی بهتر این ارتباطات، شرکت می تواند مزیت رقابتی کسب کند. تحویل منظم و به موقع می تواند هزینه های عملیاتی شرکت را کاهش دهد و سطح موجودی مورد نیاز را کاهش دهد. این پیوندها زمانی ایجاد می شوند که روش یک فعالیت بر هزینه یا اثربخشی سایرین تأثیر بگذارد. "

روابط اغلب به این واقعیت منجر می شود که هزینه های اضافی "تطبیق" فعالیت های فردی با یکدیگر در آینده نتیجه می دهد. شرکت ها باید این هزینه ها را در راستای استراتژی خود به نام مزیت رقابتی متحمل شوند

ام. پورتر خاطرنشان می کند که شرکت ها مزیت رقابتی به دست می آورند:

مستقر در کشورهایی که سریع ترین انباشت منابع و مهارت های تخصصی را ارائه می دهند.

اگر کشوری که شرکت در آن مستقر است اطلاعات در دسترس و دقیق تری در مورد نیازهای کالاها و فناوری ها داشته باشد.

در صورت امکان سرمایه گذاری دائمی؛

اگر منافع مالکان، مدیران و کارکنان منطبق باشد.

بنابراین، یکی از اهداف اصلی بسیاری از سازمان ها کسب مزیت نسبت به رقبای مستقیم خود است. سوال اصلی این است که چگونه سازمان این مزیت را به دست خواهد آورد؟ M. Porter با برجسته کردن استراتژی های کلی کلیدی به این سوال مهم پاسخ می دهد. "

سه استراتژی از این قبیل عبارتند از: رهبری هزینه، فردی سازی و تمرکز. هر یک از آنها به ترتیب در پاراگراف بعدی کار درسی مورد بررسی قرار خواهند گرفت.

1.3 راهبردهای دستیابی به مزیت رقابتی از نظر ام پورتر

راهبردهای دستیابی به مزیت های رقابتی در گروه راهبردهای رقابتی قرار می گیرند که می تواند شامل راهبردهای رفتار در محیط رقابتی نیز باشد. هر یک از این استراتژی ها بر اساس نیاز به دستیابی به یک مزیت رقابتی مشخص است.

مزیت های رقابتی به معنای دارایی های مشهود یا نامشهود منحصر به فرد شرکت یا شایستگی ویژه در زمینه های فعالیتی است که برای این تجارت مهم است (تجهیزات، نام تجاری، مالکیت مواد خام، انعطاف پذیری، سازگاری، صلاحیت کارکنان و غیره). "

توجه داشته باشید که مزیت های رقابتی شرکت های مدرن همیشه به فناوری تولید مربوط نمی شود، اغلب آنها به مرحله بازاریابی، خدمات، تحقیق و توسعه، نوآوری های مدیریتی و مالی می روند. مزیت های رقابتی، به عنوان یک قاعده، در سطح استراتژیک) »واحدهای تجاری تحقق می یابد. بیایید ویژگی های استراتژی های اصلی برای دستیابی به مزیت های رقابتی را در نظر بگیریم.

تجزیه و تحلیل محیط رقابتی و تعیین موقعیت رقابتی سازمان مستلزم تعیین پیچیدگی و پویایی محیط رقابتی است. روش های جهانی چنین تحلیلی، مدل پنج نیروی ام پورتر و تحلیل هزینه های رقبا است.

مدل پنج نیرو یک تحلیل ساختاری مبتنی بر تعیین شدت رقابت و بررسی تهدید نفوذ به بازار توسط رقبای بالقوه، قدرت خریداران، قدرت تامین‌کنندگان و تهدیدات جایگزین‌های یک محصول یا خدمات را فرض می‌کند.

تجزیه و تحلیل هزینه رقبا به شناسایی عوامل استراتژیک محرک هزینه ها، در واقع تجزیه و تحلیل هزینه ها و مدل سازی هزینه های رقبا خلاصه می شود.

برای به دست آوردن مزیت رقابتی، یک شرکت می تواند از سه استراتژی رقابتی کلی استفاده کند: رهبری هزینه (وظیفه دستیابی به رهبری هزینه در یک حوزه خاص از طریق مجموعه ای از اقدامات برای کنترل آنها)، فردی سازی (فرض می شود که محصول سازمان یا خدمات از محصولات یا خدمات رقبا در این زمینه متمایز می شود، با تمرکز (وظیفه تمرکز بر یک گروه خاص، بخش بازار یا منطقه جغرافیایی است). "

رهبری هزینه هنگام اجرای این استراتژی، وظیفه دستیابی به رهبری از نظر هزینه در صنعت خود از طریق مجموعه اقدامات عملکردی با هدف حل این مشکل خاص است. به عنوان یک استراتژی، مستلزم کنترل دقیق بر هزینه ها و سربار، به حداقل رساندن هزینه ها در زمینه هایی مانند تحقیق و توسعه، تبلیغات و غیره است. همچنین نیاز به یک لایه کامل از خریداران دارد که مزیت هزینه های پایین را از نظر قیمت احساس کنند.

یک موقعیت کم هزینه به یک سازمان بازده خوبی در صنعت خود می دهد، حتی اگر رقابت شدیدی در صنعت آن وجود داشته باشد. یک استراتژی رهبری هزینه اغلب مبنای جدیدی برای رقابت در صنایعی ایجاد می کند که رقابت شدید در اشکال مختلف از قبل برقرار است.

شخصی سازی. این استراتژی شامل متمایز کردن محصول یا خدمات سازمان از محصولات ارائه شده توسط رقبا در صنعت است. همانطور که پورتر نشان می دهد، رویکرد شخصی سازی می تواند اشکال مختلفی داشته باشد، از جمله تصویر، نام تجاری، فناوری، هویت، خدمات مشتری و موارد مشابه.

شخصی سازی مستلزم تحقیق و توسعه جدی و همچنین فروش است. علاوه بر این، خریداران باید علاقه خود را برای یک محصول به عنوان چیزی منحصر به فرد نشان دهند. ریسک های استراتژی بالقوه تغییرات در بازار یا انتشار آنالوگ هایی است که رقبا ممکن است شروع کنند و هر مزیت رقابتی را که شرکت قبلاً به دست آورده است از بین می برد.

«استراتژی تمرکز در مورد انتخاب یک بخش یا گروه باریک در یک صنعت و برآورده کردن نیازهای آن بخش به طور مؤثرتر از رقبای است که به بخش وسیع‌تری از بازار خدمات می‌دهند. استراتژی تمرکز را می توان هم توسط یک شرکت پیشرو در هزینه که به یک بخش معین خدمات می دهد و هم یک متمایز کننده که نیازهای خاص یک بخش بازار را برآورده می کند به روشی که امکان قیمت بالایی را فراهم می کند، اعمال کرد. "

بنابراین شرکت ها می توانند در یک جبهه گسترده (خدمت به بخش های مختلف) رقابت کنند یا بر روی یک جبهه باریک (اقدام هدفمند) تمرکز کنند. هر دو استراتژی تمرکز بر اساس تفاوت بین هدف و بقیه صنعت است. همین تفاوت‌ها را می‌توان دلیل شکل‌گیری بخشی نامید که رقبایی که فعالیت‌های بزرگ انجام می‌دهند و توانایی انطباق با نیازهای خاص این بخش را ندارند، خدمات ضعیفی از آن ارائه می‌شود. یک شرکت متمرکز بر هزینه می‌تواند در توانایی خود برای حذف «اضافی» که در یک بخش خاص ارزش‌گذاری نشده است، از شرکت‌های مبتنی بر گسترده بهتر عمل کند.

اگر این استراتژی انتخاب شود وظیفه اصلیتمرکز بر یک گروه مصرف کننده خاص، بخش بازار یا بازار از نظر جغرافیایی متمایز است. ایده این است که یک هدف خاص را به خوبی انجام دهیم، نه به کل صنعت.

فرض بر این است که سازمان در نتیجه بهتر از رقبای خود به یک گروه هدف محدود خدمات می دهد. این موقعیت محافظت در برابر همه نیروهای رقابتی را فراهم می کند. تمرکز همچنین می تواند به معنای رهبری هزینه یا شخصی سازی محصول (خدمات) باشد.

1.4 استراتژی های دستیابی به مزیت رقابتی از نظر F. Kotler

F. Kotler طبقه بندی خود را از استراتژی های رقابتی بر اساس سهم بازار متعلق به شرکت (شرکت) ارائه می دهد:

1. استراتژی "رهبر". شرکت "رهبر" بازار محصول موقعیت غالبی را اشغال می کند و این توسط رقبای آن به رسمیت شناخته می شود. شرکت پیشرو دارد کل مجموعهجایگزین های استراتژیک:

گسترش تقاضای اولیه، با هدف یافتن مصرف کنندگان جدید محصول، گسترش دامنه استفاده از آن، افزایش استفاده یکباره از محصول، که معمولاً توصیه می شود در مراحل اولیه چرخه عمر محصول اعمال شود، یک استراتژی دفاعی. که مبتکر اتخاذ می کند تا از سهم بازار خود در برابر خطرناک ترین رقبا محافظت کند.

یک استراتژی تهاجمی، که اغلب شامل افزایش سودآوری از طریق گسترده ترین استفاده ممکن از اثر تجربه است. با این حال، همانطور که تمرین نشان می دهد، محدودیت خاصی وجود دارد که پس از فراتر رفتن از آن، افزایش بیشتر سهم بازار بی سود می شود.

یک استراتژی بازاریابی زدایی برای کاهش سهم بازار برای جلوگیری از متهم شدن به انحصار.

2. استراتژی "چالشگر". شرکتی که موقعیت مسلط را اشغال نمی کند می تواند به رهبر حمله کند، یعنی. او را به چالش بکش هدف این استراتژی، گرفتن جای رهبر است. در همان زمان، کلید حل دو کار مهم می شود: انتخاب یک پل برای انجام حمله به رهبر و ارزیابی احتمالات واکنش و دفاع او.

3. استراتژی "پیروی از رهبر". "نزدیک به رهبر" رقیبی با سهم بازار کوچکی است که رفتار انطباقی را انتخاب می کند و تصمیمات خود را با تصمیمات رقبا همسو می کند. این استراتژی بیشتر برای مشاغل کوچک معمول است، بنابراین بیایید نگاهی دقیق تر به جایگزین های استراتژیک احتمالی بیندازیم که قابل قبول ترین سطح سودآوری را برای مشاغل کوچک فراهم می کند.

بخش بندی خلاقانه بازار یک شرکت کوچک فقط باید بر بخش‌های خاصی از بازار تمرکز کند که در آن‌ها بتواند صلاحیت خود را بهتر اعمال کند یا چابکی بیشتری برای جلوگیری از برخورد با رقبای پیشرو داشته باشد.

از تحقیق و توسعه به طور موثر استفاده کنید. از آنجایی که کسب‌وکارهای کوچک نمی‌توانند با شرکت‌های بزرگ در تحقیقات پایه رقابت کنند، باید تحقیق و توسعه را بر روی بهبود فناوری متمرکز کنند تا هزینه‌ها را کاهش دهند.

کوچک بمان. کسب‌وکارهای کوچک موفق به جای افزایش فروش یا سهم بازار، بر سود تمرکز می‌کنند و به جای ایجاد تنوع، تمایل به تخصص دارند.

رهبر قوی نفوذ یک رهبر در چنین شرکت هایی فراتر از تدوین استراتژی و انتقال آن به کارکنان است و مدیریت فعالیت های روزانه شرکت را نیز در بر می گیرد.

4. استراتژی یک متخصص، "متخصص" عمدتاً بر یک یا چند بخش بازار متمرکز است، یعنی بیشتر به جنبه کیفی سهم بازار علاقه مند است.

به نظر می رسد که این استراتژی بیشترین ارتباط را با استراتژی تمرکز M. Porter دارد. علاوه بر این، علیرغم این واقعیت که بنگاه «متخصص» به نحوی خاص در بازار خود تسلط دارد، از دیدگاه بازار یک محصول معین (به معنای وسیع) به طور کلی، باید به طور همزمان استراتژی "پیروی از رهبر".

1.5 طبقه بندی مزیت های رقابتی سازمان

مدیریت مزیت های رقابتی شرکت با توجه به عملکردهای مدیریتی (مدیریت) مشابه مدیریت سایر اشیاء انجام می شود.

عوامل مزیت رقابتی سازمان به خارجی تقسیم می شوند که تجلی آن تا حد کمی به سازمان بستگی دارد و داخلی که تقریباً به طور کامل توسط رهبری سازمان تعیین می شود. "

جدول 1.1 فهرست عوامل خارجی مزیت رقابتی سازمان

عامل بیرونی مزیت رقابتی سازمان	برای دستیابی و استفاده از مزیت رقابتی در شرایط روسیه چه باید کرد
سطح رقابت پذیری کشور	سازمانی را در کشوری با سطح رقابت بالا باز کنید یا رقابت پذیری کشور خود را افزایش دهید
سطح رقابت پذیری صنعت	اقداماتی را برای افزایش رقابت پذیری صنعت انجام دهید یا آن را به یک صنعت رقابتی دیگر واگذار کنید
سطح رقابت منطقه ای	اقداماتی را برای افزایش رقابت پذیری منطقه انجام دهید یا آن را به منطقه رقابتی دیگر واگذار کنید
حمایت دولتی از مشاغل کوچک و متوسط ​​در کشور و مناطق	بازیافت چارچوب قانونیبرای کسب و کارهای کوچک و متوسط، تمرکز آن بر دستورات مؤثر و مطیع قانون تجارت
تنظیم حقوقی عملکرد اقتصاد کشور و مناطق	بازنگری در چارچوب قانونی برای عملکرد اقتصاد به عنوان یک سیستم کدها و حقوق (رقابتی، ضد انحصار، اداری، کارگری و غیره)
باز بودن جامعه و بازارها	توسعه همکاری و یکپارچگی بین المللی، رقابت آزاد بین المللی
سطح علمی مدیریت اقتصاد یک کشور، صنعت، منطقه و غیره، کاربردی بودن ابزارهای اقتصاد جدید	کاربرد قوانین اقتصادی عملکرد روابط بازار، قوانین سازمان در استاتیک و پویایی، در مباحث 2-5، 20 رویکرد علمی به مدیریت و اصول خاص مدیریت اشیاء مختلف، روش های مدیریت در تمام سطوح سلسله مراتبی. . اگر رهبر صاحب روش های علمی نباشد، بعید است که مجری صاحب آنها شود.
سیستم ملی استانداردسازی و صدور گواهینامه	تشدید کارها در این زمینه، تقویت کنترل بر رعایت استانداردها و موافقت نامه های بین المللی، حمایت قانونی از هماهنگی با نظام بین المللی
حمایت دولت از توسعه انسانی	افزایش ده برابری هزینه های بودجه روسیه برای آموزش، مراقبت های بهداشتی و حوزه اجتماعی
حمایت دولت از علم و نوآوری	بهبود سیستم انتقال (توسعه نوآوری ها، نوآوری و انتشار آنها)، افزایش ده برابری هزینه های بودجه برای علم
کیفیت پشتیبانی اطلاعاتی برای مدیریت در تمام سطوح سلسله مراتبی	ایجاد مراکز اطلاعات ملی واحد برای حوزه ها یا شاخه های اقتصاد ملی که مطابق با آخرین علم و فناوری باشند.
سطح یکپارچگی در داخل کشور و در جامعه جهانی	الحاق روسیه به سازمان های بین المللی و توسعه بر اساس قوانین بین المللی
نرخ مالیات در کشور و مناطق	بازنگری در سیستم مالیاتی، در صورت امکان همسو و یکسان سازی نرخ ها
نرخ بهره در کشور و مناطق	بازنگری در سیستم نرخ بهره در تمام سطوح مدیریتی و حوزه های سرمایه گذاری
در دسترس بودن منابع طبیعی مقرون به صرفه و ارزان	افزایش دادن وزن مخصوصاز منابع استخراج شده و زیرزمینی زمین که در مالکیت دولت است، کمتر از 50 درصد نباشد. اشکال زدایی کنترل دولت بر مصرف منابع
نظام آموزش و بازآموزی پرسنل مدیریتی در کشور	دریافت سرمایه‌گذاری‌های بین‌المللی، دولتی و حمایتی در این زمینه و هزینه‌های آن باید تحت کنترل دولت باشد و نتایج ملموسی به همراه داشته باشد.
شرایط اقلیمی و موقعیت جغرافیایی یک کشور یا منطقه	از محیط زیست محافظت کنید محیط طبیعی، بهبود کیفیت محیط زندگی و ایجاد مزیت های رقابتی در این زمینه
سطح رقابت در تمامی زمینه های فعالیت در کشور	روابط بازار را به طور جامع شکل دهید و اجرا کنید

جدول 1.2 فهرست عوامل داخلی مزیت رقابتی سازمان

عامل ذاتی مزیت رقابتی سازمان	برای دستیابی و استفاده از مزیت رقابتی چه باید کرد
ساختار تولیدی سازمان	طراحی سازمان ها بر اساس سیستم های تولید انعطاف پذیر، از ماژول ها و سیستم های خودکار
ماموریت سازمان	ماموریت باید حاوی ایده اصلی، خط انحصاری تجارت، محصول رقابتی، علامت تجاری محبوب، نام تجاری و غیره.
ساختار سازمانی سازمان	ساختار سازمانی باید بر اساس درخت اهداف سازمان با هماهنگی افقی کلیه کارها توسط مدیر برای یک محصول خاص ساخته شود (ساختار سازمانی مشکل-هدف)
تخصص تولید	انجام طراحی سازمان بر اساس تحلیل اصول منطقی سازی ساختارها و فرآیندها با استفاده از روش های مدل سازی.
سطح یکسان سازی و استانداردسازی محصولات و اجزای تولید	کل محدوده کار را روی یکسان سازی و استانداردسازی اشیاء مختلف به منظور ساده سازی آنها با اندازه ها، انواع، روش ها و غیره استاندارد انجام دهید.
حسابداری و تنظیم فرآیندهای تولید	در ساختار سازمان ابزارهای خودکارسازی حسابداری را برای رعایت اصول تناسب، تداوم، موازی بودن، ریتم جریان فرآیندهای فردی بگنجانید.
کارکنان	انتخاب مداوم پرسنل، بهبود صلاحیت آنها و ایجاد شرایط برای ارتقاء، ایجاد انگیزه برای کار با کیفیت بالا و موثر به منظور اطمینان از رقابت پرسنل.
اطلاعات و پایگاه مدیریت هنجاری-روش شناختی	هنگام طراحی و توسعه ساختارها، سیستم های اطلاعاتی باید شامل اطلاعات با کیفیت بالا و اسناد نظارتی و روش شناختی باشند.
قدرت رقابت در خروج و ورود سیستم	هنگام انتخاب زمینه فعالیت و تامین کنندگان مواد اولیه، مواد، قطعات، تجهیزات، پرسنل، قدرت رقابت را تجزیه و تحلیل کنید و تامین کنندگان رقابتی را انتخاب کنید.
منبع: تامین کنندگان دسترسی به مواد اولیه ارزان قیمت با کیفیت بالا و سایر منابع	به طور مداوم محیط رقابتی، تعداد تامین کنندگان، قدرت رقابت بین آنها، رقابت پذیری آنها را تجزیه و تحلیل کنید تا بهترین را انتخاب کنید. بر پارامترهای بازار نظارت کنید تا دسترسی احتمالی به مواد اولیه باکیفیت و ارزان را از دست ندهید
حسابداری و تجزیه و تحلیل استفاده از انواع منابع اما تمام مراحل چرخه حیات اشیاء بزرگ سازمان	چنین تحلیلی را تحریک کنید، زیرا در آینده، صرفه جویی در منابع از مصرف کنندگان کالاهای آنها، اولویت فعالیت های سازمان، عامل مزیت رقابتی خواهد بود.
بهینه سازی بهره وری منابع	از کار بهینه سازی منابع حمایت کنید، زیرا هدف جهانی رقابت صرفه جویی در منابع و بهبود کیفیت زندگی است
فنی: محصول اختصاصی	برای افزایش تعداد اختراعات و اختراعات به کار ادامه دهید
فناوری و تجهیزات ثبت شده	برای افزایش نسبت تجهیزات تکنولوژیک پیشرفته، کاهش میانگین سنی آن
کیفیت کار	برای حفظ مزیت رقابتی از روش های نوین کنترل کیفیت و تحریک استفاده کنید
مدیریتی: مدیران	افزایش سهم مدیران رقابتی
تجزیه و تحلیل اجرای قوانین سازمان	بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل قوانین سازمان، اقداماتی برای بهبود فرآیندها باید تدوین و اجرا شود.
سازمان تامین مواد اولیه، مواد، طبق اصل "در زمان مقرر"	حفظ این مزیت رقابتی مستلزم نظم و انضباط بالا در کل چرخه جریان مواد است.
عملکرد سیستم مدیریت (رقابت پذیری) سازمان	توسعه و پیاده سازی یک سیستم
عملکرد سیستم مدیریت کیفیت در سازمان	حفظ بیشتر این مزیت رقابتی مستلزم پرسنل بسیار ماهر، استفاده از روش های مدیریت علمی است.
صدور گواهینامه داخلی و خارجی محصولات و سیستم ها	سیستم مدیریت کیفیت باید مطابق با استانداردهای بین المللی ISO 9000:2000 باشد. رویکردهای علمی و اصول مدیریت کیفیت
مبتنی بر بازار: دسترسی به بازار برای منابع مورد نیاز سازمان	برای به دست آوردن این مزیت، بررسی پارامترهای بازارهای ورودی سامانه (سازمان) و برای حفظ آن، نظارت بر زیرساخت بازار ضروری است.
موقعیت پیشرو در بازار کالا	برای حفظ این مزیت اصلی، لازم است دائماً اقداماتی برای حفظ تمام مزیت های رقابتی سازمان انجام شود.
انحصاری بودن محصول سازمان	این مزیت با قابلیت ثبت اختراع بالای کالاها حاصل می شود که به نوبه خود رقابت پذیری آنها را در مقایسه با کالاهای جایگزین تضمین می کند.
انحصار کانال توزیع	این مزیت با سطح بالایی از تدارکات به دست می آید که توسط بازاریابان و فروشندگان رقابتی حفظ می شود
انحصار تبلیغات محصولات سازمان	برای حفظ مزیت، صلاحیت بالای کارکنان تبلیغات و بودجه کافی برای آن مورد نیاز است.
سیستم موثر پیشبرد فروش و خدمات پس از فروش	مزیت توسط اقتصاددانان مجرب، روانشناسان و مدیران سازمان و غیره به دست می آید. البته با وسایل لازم
پیش بینی سیاست قیمت گذاری و زیرساخت بازار	برای حفظ این مزیت رقابتی، لازم است عملکرد قانون تقاضا، عرضه، رقابت و غیره را برای محصولات خود تجزیه و تحلیل کنید، تا پایگاه اطلاعاتی با کیفیت و متخصصان واجد شرایط داشته باشید.
اثربخشی سازمان: شاخص های سودآوری (بر اساس نسبت های سودآوری محصولات، تولید، سرمایه، فروش)	شاخص های اقتصادی، کیفیت عملکرد سازمان را در همه جوانب و جهات تعیین می کند. بنابراین سازمان برای حفظ مزیت های رقابتی خود باید افزایش یابد سطح علمیمدیریت.
شدت استفاده از سرمایه (با توجه به نسبت گردش انواع منابع یا سرمایه)	سطوح سودآوری، شدت استفاده از سرمایه و ثبات مالی عملکرد سازمان به صورت جداگانه تعیین می شود.
پایداری مالی سازمان	هر چه قدرت رقابت در صنعت بیشتر باشد، سودآوری و قیمت تمام شده کالا کمتر می شود، اما کیفیت کالا بالاتر می رود.
سهم صادرات کالاهای با فناوری پیشرفته	رقابت نیز عاملی برای بهبود کارایی استفاده از همه منابع است.

در جدول ذکر شده است. 1.1 و 1.2 عوامل بیرونی و داخلی مزیت رقابتی سازمان حداکثر ممکن برای یک سازمان انتزاعی است. برای یک شرکت خاص، تعداد مزیت های رقابتی می تواند هر کدام باشد.

ارزش هر مزیت را می توان در طول زمان کمی و تحلیل کرد. با این حال، به سختی می توان همه مزایا را در یک شاخص واحد ادغام کرد. "

اساسا از سازماندهی بیشتردارای مزیت های رقابتی نسبت به رقبای فعلی و بالقوه، رقابت پذیری، بقا، کارایی و چشم انداز آن بیشتر است. برای این منظور، ارتقای سطح علمی مدیریت، کسب مزیت های رقابتی جدید و نگاه جسورانه تر به آینده ضروری است.

1.6 عوامل کلیدی موفقیت در رقابت

عوامل کلیدی موفقیت معمولاً به عنوان آن دسته از عوامل ناشی از الزامات بازار نامیده می شوند که می توانند یک شرکت را نسبت به رقبای خود برتری بخشند.

به عنوان مثال، عامل کلیدی ممکن است "طاقچه اکولوژیکی" باشد، یعنی نیازهای تولیدکنندگان موجود که می توانند با محصول پیشنهادی برآورده شوند (یا اغلب به خاطر آن باید یک محصول کاملاً جدید ایجاد شود) برآورده نمی شود.

بنابراین، هر شرکت بخشی از بازار را می یابد که در حال حاضر اشغال نشده است و خود را بر آن تثبیت می کند که موفقیت تجاری را تضمین می کند. به طور طبیعی، هر بار "طاقچه زیست محیطی" به طور قابل توجهی متفاوت بود.

تغییر در شبکه توزیع، در سیاست انتخاب سیستم تولید کالا و غیره نیز می تواند از عوامل کلیدی موفقیت باشد.

عوامل کلیدی همیشه در مقایسه محصول و شرکت شما با رقبا مشخص می شوند. پس از مقایسه، مدیریت ارشد تصمیم می گیرد که چه شاخص هایی باید توسط رقبا دور زده شود، و در مورد چه چیزی - در همان سطح با او باقی بماند یا حتی به نوعی تسلیم شود. "

باید به خاطر داشت که گاهی اوقات عوامل کلیدی موفقیت به گونه ای هستند که شرکت قادر به مالکیت مستقل آنها نیست. این امر امکان دستیابی به این امر را مورد تردید جدی قرار می دهد و باید مورد توجه دقیق مدیریت شرکت قرار گیرد.

"هنگام مدیریت عوامل کلیدی، اول از همه، باید دریابید که "محیط خارجی" یا" چیست؟ محیط داخلی«بازاریابی مسئول ایجاد موانع برای استفاده از عوامل کلیدی موفقیت است. سپس، تصمیم بگیرید که آیا شرکت قادر به تغییر وضعیت فعلی است یا خیر. اگر بله - یک برنامه تغییرات ایجاد کنید، و اگر نه - امکان کار در بازار یا بخش دیگری را پیدا کنید. "

نقش عناصر ساختار داخلی بنگاه که به آنها «مراکز مسئولیت» می گویند در این امر بسیار حائز اهمیت است. خیلی اوقات، این جایی است که عوامل کلیدی موفقیت نهفته است. مراکز مسئولیت واحدهایی هستند که برای دستیابی به عملکرد مالی برنامه ریزی شده وظایف خاصی به آنها محول می شود.

مراکز هزینه واحدهای تولیدی هستند که استانداردهای مصرف مواد و منابع نیروی کار را تعیین می کنند. هدف مدیران این مراکز به حداقل رساندن انحراف هزینه های واقعی از هزینه های برنامه ریزی شده است.

مراکز فروش بخش‌هایی هستند که برای افزایش فروش از کاهش قیمت منع می‌شوند، اما برای حداکثر فروش تلاش می‌کنند.

مراکز اختیاری بخش‌های اداری هستند که در آن امکان تعیین دقیق نرخ هزینه / سود وجود ندارد: در اینجا لازم است بهترین کیفیت ممکن فعالیت با انعطاف‌پذیری اقلام مخارج بودجه بازاریابی تضمین شود.

مراکز سود معمولاً همه بخش‌هایی هستند، به هر نحوی که به خطوط ساختار «محصول‌گرایی» گره خورده‌اند، و میزان سود بر اساس آن عناصر بازاریابی تعیین می‌شود که بخش مربوطه واقعاً قادر به مدیریت آن‌ها است.

مراکز سرمایه گذاری در آنها شاخص کارایی «بازده سرمایه» (سود منهای مالیات بر سرمایه مصرف شده) است، همه این مراکز (بخش های شرکت) دارای چنین حقوقی هستند تا بتوانند از منابع خود حداکثر استفاده را ببرند. بنابراین، عوامل کلیدی رقابت پذیری، مزیت های رقابتی را برای شرکت فراهم می کند که نیاز به استفاده از آنها را در فعالیت های شرکت توضیح می دهد.

2. مدیریت مزیت رقابتی در سازمان

2.1 ویژگی های فعالیت OJSC "Arnest"

Arnest رهبر روسیه در تجارت آئروسل در زمینه فن آوری های بالا، حجم تولید و فروش محصولات است. این شرکت زمان و هزینه زیادی را صرف اجرای برنامه های اجتماعی می کند. آرنست بیش از 30 سال است که محصولات آرایشی و بهداشتی و مواد شیمیایی خانگی تولید می کند.

مالکیت: مالکیت خصوصی. شکل سازمانی و حقوقی: شرکت سهامی آزاد.

«شرکت سهامی - شرکتی است که سرمایه مجاز آن به تعداد معینی سهام تقسیم می شود. سهامداران، یعنی صاحبان سهام این شرکت مسئولیتی در قبال تعهدات آن ندارند، اما خطر زیان های مرتبط با فعالیت های شرکت را به اندازه ارزش سهامی که دارند، متحمل می شوند. دارای مسئولیت محدود هستند "

شرکت های سهامی به دو دسته باز و بسته تقسیم می شوند. در حالت اول، اعضای شرکت می توانند بدون رضایت سایر سهامداران سهام خود را خارج کنند، در حالت دوم، سهام فقط بین اعضا تقسیم می شود. تعداد سهامداران شرکت سهامی آزاد نامحدود است. "

از برندهای معروف: "Prelest"، "Symphony"، "Lyra"، "Destructive Power"، "Garden"، "Mebelux" و غیره. به لطف توسعه فعال این مارک ها، این شرکت به طور سنتی در بازار محصولات حالت دهنده مو، خوشبو کننده های هوا، حشره کش های جهانی و جلا دهنده ها جایگاه پیشرو دارد.

مجموعه ای از این شرکت به طور مداوم در حال بهبود است و امروزه شامل بیش از 350 نام محصول می شود. کیفیت بالای محصولات بارها توسط معتبرترین جوایز تایید شده است.

این شرکت مجهز به مدرن ترین تجهیزات با کیفیت بالا از شرکت های پیشرو اروپایی است. ظرفیت تولید 150 میلیون ظروف آئروسل و 15 میلیون بطری پلیمری در سال است.

آرنست اولین شرکتی بود که در روسیه وارد سطح بین المللی تولید و کنترل کیفیت محصول شد، دارای گواهینامه سیستم کیفیت ISO 9001 و گواهی زیست محیطی انطباق با الزامات ISO 14001-98 است.

امروزه محصولات این شرکت در تمامی شهرهای روسیه، کشورهای CIS، کشورهای حوزه بالتیک و ایران نمایندگی دارند. از جمله شرکای کلیدی این شرکت می توان به شرکت های عطرسازی و لوازم آرایشی و بهداشتی مشهور جهان در اروپا اشاره کرد: "Schwarzkopf"، "L'oreal"، "Unilever" و همچنین شرکت روسی "Kalina".

شرکت آرنست بر تولید محصولات باکیفیت متمرکز بوده و در تلاش است تا حداکثر نیاز مصرف کننده را برآورده سازد. استفاده از مدرن ترین فناوری های نوآورانه به آرنست اجازه می دهد تا وضعیت یک رهبر در روسیه را حفظ کند.

مهمترین وظایف شرکت عبارتند از:

حفظ و بهبود موقعیت های رهبری در بخش های اصلی بازار آئروسل،

ادغام کلیه کارکنان شرکت بر اساس اهداف تجاری مشترک، ارزش های شرکتی، اصول، هنجارها و قوانین،

گسترش مداوم حضور در لوازم آرایشی، مواد شیمیایی خانگی و حشره کش ها از طریق گسترش جغرافیایی و ورود به بازارها و بخش های جدید و بالقوه جذاب.

شرکت Arnest طیف کاملی از خدمات را برای ساخت محصول ارائه می دهد:

خرید یا ساخت اجزای اولیه (قوطی های آئروسل یا بطری های پلیمری) و بسته بندی گروهی در خود شرکت؛

خرید انواع مواد اولیه از بهترین تولیدکنندگان از هر نقطه دنیا و یا کار با مواد اولیه تامین شده توسط مشتری.

تمیز کردن اضافی در خود کارخانه و رساندن پیشرانه های هیدروکربنی به فشار مورد نیاز.

مخلوط کردن مواد تشکیل دهنده ماده فعال و پر کردن آن در قوطی های آئروسل و بطری های پلیمری طبق خطوط تولید کنندگان اروپایی.

آماده سازی قبل از چاپ و انطباق طرح ها با الزامات قانون روسیه؛

توسعه فرمول با توجه به درخواست های مصرف کننده ارسال شده؛

صدور گواهینامه محصول نهایی با اجرای کل مجموعه مدارک لازم؛

ذخیره سازی محصول نهایی در انبارهای خودمان؛

توسعه طرح های لجستیکی بهینه برای تحویل محصول نهایی به انبارهای مشتری.

سازمان مورد مطالعه در چارچوب استراتژی توسعه سازمانی و به ویژه استراتژی رشد متوسط ​​که استفاده از آن مستلزم چابکی است، عمل می کند. استفاده از منابع خارجی؛ تنوع کسب و کار؛ گسترش تحقیقات پایه؛ تمرکز تلاش ها بر اجرای نوآوری ها.

چشم انداز توسعه بیشتر OJSC "Arnest" به دلیل رشد مصرف محصولات توسط خریداران روسی و خارجی است.

علیرغم رشد حجم محصولات، این شرکت هنوز به سطح مورد نیاز پیاده سازی نرسیده است که به تیم اجازه می دهد تا به طور مداوم و هدفمند وظایف مدیریت مزیت های رقابتی را حل کند.

2.2 ساختار سازمانی JSC"آرنست"

وظایف مدیریت فعالیت های شرکت توسط زیرمجموعه های دستگاه مدیریت و کارکنان فردی اجرا می شود که در عین حال وارد فعالیت های اقتصادی، سازمانی، اجتماعی، رابطه روانیبا یکدیگر.

ساختار سازمانی سیستم مدیریت پرسنل مجموعه ای از زیرمجموعه های به هم پیوسته سیستم مدیریت پرسنل و مسئولان است.

درجه بالایی از تمرکز مدیریت وجود دارد. اصول مدیریتی که اساس ساختار سازمانی را تشکیل می دهد:

سلسله مراتب سطوح مدیریتی که در آن هر سطح پایین تر توسط یک سطح بالاتر کنترل می شود و از او اطاعت می کند.

مطابقت اختیارات و مسئولیت کارکنان مدیریت به جایگاه خود در سلسله مراتب.

تقسیم فرآیند کار به وظایف جداگانه و تخصص کارگران با توجه به وظایف انجام شده.

رسمی‌سازی و استانداردسازی فعالیت‌ها، اطمینان از یکنواختی عملکرد کارکنان در وظایف خود و هماهنگی حل وظایف مختلف.

هیئت مدیره به ریاست رئیس و متشکل از چندین عضو است که توسط هیئت مدیره منصوب می شوند. حوزه های خاصی از کار را مدیریت می کند، اعضای آن در حل و فصل مسائل در جلسات هیئت مدیره شرکت می کنند. هیئت فراهم می کند مجمع عمومیگزارش سالانه سهامداران، ترازنامه و پروژه توزیع سود. وظایف هیئت مدیره: برنامه ریزی فعلی. مدیریت تحقیقات علمی، تولید، فروش؛ کار کردن جهت خاصاقدامات، برنامه ها و روش ها؛ تصمیم گیری در فرم های سازمانیمدیریت؛ تفویض اختیارات به مقامات سطوح پایین تر حکومت؛ برگزاری سیاست پرسنلی; کنترل وضعیت مالی شرکت؛ تصویب بودجه شرکت؛ کنترل سودآوری عملیات؛ تامین ارتباطات بین شرکتی و شهرک سازی.

مهمترین معیارهای کیفیت کار هیئت عبارتند از: اطمینان از سود پایدار، فروش بهینه، کیفیت بالا و جدید بودن محصولات و همچنین خدمات ارائه شده به مصرف کننده.

سطح میانی مدیریت برای اطمینان از کارایی عملکرد و توسعه شرکت با هماهنگ کردن فعالیت های کلیه بخش ها طراحی شده است.

خدمات مرکزی خدمات کاربردی هستند که مهمترین وظایف مدیریتی را انجام می دهند: بازاریابی، برنامه ریزی، هماهنگی، حسابداری و کنترل، مدیریت فعالیت های علمی، فنی و تولید و بازاریابی. محور فعالیت های خدمات مرکزی، هماهنگی کار بخش های مربوطه در بخش های تولیدی است. نکته اصلی در فعالیت های خدمات مرکزی اجرای پیوندهای عملکردی است:

سطح پایین مدیریت بر حل عملیاتی وظایف برای سازماندهی فعالیت های اقتصادی در چارچوب تقسیمات ساختاری متمرکز است که وظیفه اصلی آن انجام وظایف تعیین شده برای تولید محصولات و کسب سود است.

بخش های تولید شامل بخش های فرعی کوچکتر - بخش ها، بخش ها است. این بخش ها توسط مدیرانی اداره می شوند که در حل مشکلات فعلی استقلال کامل دارند.

2.3 استراتژی بازاریابی و اهداف آرنست OJSC

در چارچوب توسعه روابط بازار، آرنست CJSC توجه ویژه ای به تحلیل عملیاتی و تقریباً روزانه جنبه های مختلف فعالیت های بازاریابی شرکت دارد.

بالاترین و اصلی ترین هدف شرکت در اقتصاد بازار، به حداکثر رساندن سود است. با این حال، در مراحل معینی از توسعه و عملکرد سازمان، اهداف میانی وجود دارد، به عنوان مثال: اطمینان از کار سر به سر. کسب سهم بزرگی از بازار کالاها و خدمات؛ تنظیم عرضه محصول مطابق با تقاضا؛ گسترش بازار فروش؛ برای اطمینان از رشد حداکثری شاخص ها؛

هر یک از این اهداف میانی همیشه به عنوان وسیله ای برای رسیدن به هدف اصلی (اصلی) عمل می کند. هدف استراتژیک اصلی Arnest OJSC حفظ رقابت طولانی مدت در بازار تجارت آئروسل روسیه است. برای دستیابی به این هدف، آرنست OJSC استراتژی های زیر را اجرا می کند:

1. تمرکز بر بازار روسیهو بازار کشورهای مستقل مشترک المنافع، رشد از طریق توسعه در گسترش بازار داخلی.

2. افزایش حجم و سهم فروش صادراتی محصولات.

3. استراتژی توسعه مشتری مدار - اجرای سفارشات شرکتی برای ساخت محصولات، ایجاد سیستم های تخفیف، توسعه و اجرای تخفیف برای مشتریان دائمی فروشگاه های مارک دار.

استراتژی بازاریابی Arnest OJSC:

افزایش تعداد فروش با کاهش هزینه های تولید؛

تمرکز بر یک بخش بازار امیدوار کننده؛

تمایز محصول؛

توسعه سیستم های تخفیف و کارت های مشتری برای خریداران؛

ایجاد باشگاه مشتریان همفکر؛

ایجاد یک استراتژی مشتری مدار.

2.4 تجزیه و تحلیل بازار و محیط رقابتی Arnest OJSC

نظارت مستمر بر محیط رقابتی، پیش نیاز ارزیابی تحلیلی از وضعیت بازار و جهت گیری تولید برای رفع نیازهای بازار به کارآمدترین روش است.

برای اطمینان از مدیریت با کیفیت بالا در شرکت، باید استراتژی‌های آینده‌نگر در زمینه رقابت‌پذیری توسعه داده شود و همچنین اقدامات سازمانی لازم برای همه جنبه‌های مدیریت اقتصادی ارائه شود.

رقبای اصلی این شرکت عبارتند از: Zavodbytovoykhimii LLC، Dzerzhinsky Household Chemistry Plant، Spectr CJSC، Vershina LLC، Household Chemistry Factory CJSC. شکل، سهم اشغال شده آرنست OJSC در بازار تولیدکنندگان آئروسل و همچنین سهم رقبای اصلی آن را نشان می دهد.

برنج. توزیع سهم بازار

افزایش رقابت با گسترش همزمان بازار محصولات آئروسل، الزامات بیشتری برای به روز رسانی محدوده و بهبود کیفیت محصول ایجاد می کند. مزایای رقبا می تواند منجر به از دست دادن مشتریان موجود و بالقوه شود. و همچنین منجر به از دست دادن سهم بازار اشغال شده شود.

برای جلوگیری از این اتفاق، شرکت باید دلایل عقب ماندن از رقبا را بیابد و از بین ببرد و همچنین سعی کند با مزایای دیگر رقیب را "دور بزند".

«سازمان‌های مصرف‌کننده تمایل دارند در هنگام خرید کالا در این بازارها دستورالعمل‌های روشنی داشته باشند. اینها محبوبیت کالا، قابل اعتماد بودن فروشنده، ثبات کیفیت، اطمینان از تحویل و مقرون به صرفه بودن قیمت است. در عین حال، در شرایط خاص، عوامل خاص خاصی می توانند اهمیت زیادی پیدا کنند. "

در واقع هر گونه برتری نسبت به رقبا از طریق نوآوری حاصل می شود و بنابراین توانایی معرفی عناصر فنی و فناوری جدید در فعالیت های یک بنگاه اقتصادی که مزیت های بازار را فراهم می کند جزء ضروری رقابت پذیری یک بنگاه اقتصادی است. در مواجهه با رقابت شدید، برتری در زمینه کیفیت، قیمت و فروش امروزه عامل حیاتی موفقیت در بازار است.

2.5 سیاست کیفیت OJSC "Arnest" به عنوان یک مزیت رقابتی

هدف اولویت OJSC "Arnest" برآوردن نیازها و انتظارات مصرف کنندگان و سایر علاقه مندان، حفظ وجهه شرکت بر این اساس و افزایش رقابت پذیری محصولات است.

برای دستیابی به این هدف، آرنست OJSC انجام می دهد:

تجدید مداوم مجموعه، افزایش انتشار انواع جدید محصولات؛

معرفی فناوری های جدید مبتنی بر تجهیزات مدرن؛

انطباق با الزامات قوانین زیست محیطی و سایر الزامات اجباری در زمینه اکولوژی؛

کاهش اثرات منفی فعالیت های خود بر محیط زیست؛

شکل گیری فرهنگ اکولوژیکی پرسنل؛

آموزش کلیه کارکنان در زمینه کیفیت و مسائل زیست محیطی؛

مشارکت پرسنل در فعالیت های بهبود کیفیت؛

ایجاد مشارکت های سودمند متقابل با همه ذینفعان؛

بهبود سیستم مدیریت کیفیت یکپارچه OJSC "Arnest" که در مورد عطرسازی و محصولات آرایشی و بهداشتی و کالاهای شیمیایی خانگی اعمال می شود، مطابق با الزامات GOST R ISO 9001-2001 و GOST R 14001-98.

مدیریت OJSC "Arnest" متعهد می شود که این خط مشی را دنبال کرده و منابع و شرایط لازم را برای اجرای آن توسط کلیه کارکنان فراهم کند.

شرکت روسی "ARNEST" خود را به عنوان یک شرکت اعلام کرده است سطح بالابا دریافت گواهینامه انطباق با الزامات استاندارد بین المللی کیفیت ISO 9001-96 در سال 2000.

در آوریل 2003، سیستم مدیریت کیفیت بر اساس نسخه جدید استانداردهای سری ISO 9000 مجددا تایید شد.

در دسامبر 2004، سیستم مدیریت زیست محیطی شرکت آرنست OJSC برای انطباق با الزامات استانداردهای سری ISO 14000 تایید شد.

اخذ این گواهینامه ها به این معنی است که این شرکت نه تنها به کیفیت محصولات خود، بلکه به وضعیت زیست محیطی منطقه نیز اهمیت می دهد.

قابلیت اطمینان محصولات با انواع کنترل های موجود در شرکت تضمین می شود، از کنترل ورودی مواد خام و مواد تا کنترل. محصولات نهایی.

مطابقت محصولات، محصولات نیمه تمام، قطعات، مواد اولیه با استانداردهای بین المللی از طریق شبکه گسترده ای از اسناد کنترل می شود. الزامات اجباری برای محصولات برآورده شده است:

قابلیت اطمینان بسته بندی و ترکیب محصول تضمین کننده ایمنی زندگی و سلامت مشتریان است.

تولید محصولات بر روی پیشرانه ایمن ازن به حفاظت از محیط زیست کمک می کند.

2.6 مزایای رقابتی Arnest

مهمترین مزیت های رقابتی Arnest عبارتند از:

داشتن مارک های قوی خودمان در بازار اصلی؛

در دسترس بودن ISO 9001-2001 (سیستم مدیریت کیفیت)، ISO 14001-2000 (اکولوژی).

تولید خود سیلندرهای آلومینیومی. در روسیه، به غیر از OJSC "Arnest"، چنین تولیدی فقط در یک کارخانه وجود دارد. باید تاکید کرد که تقریبا نیمی از محصولات آئروسل را فقط می توان در قوطی های آلومینیومی پر کرد. این امر در مورد موس های حالت دهنده (فوم ها)، دئودورانت ها و ضد تعریق ها، تعدادی از عوامل ضد الکتریسیته ساکن، برخی از محصولات پاک کننده و سایر محصولات با فرمولاسیون تهاجمی صدق می کند. علاوه بر منحصربفرد بودن سیلندرهای آلومینیومی، تولید آنها در مقایسه با تولید سیلندرهای قلع که مبتنی بر چاپ اولیه روی قلع با تا کردن و لحیم کاری بعدی ورق های نورد است، تحرک بسیار بالاتری دارد.

تولید خود شیرآلات و دستگاه های اسپری استاندارد اروپایی، شامل چندین پیکربندی سر، کلاهک و کلاهک اسپری در چندین نوع. Arnest OJSC چرخه کاملی از تولید شیرها و نازل ها را اجرا کرده است که به شما امکان می دهد نه تنها نیازهای پرکننده را به طور کامل برآورده کنید، بلکه آنها را به طور جداگانه به مشتریان بفروشید. کیفیت شیرها و کلاهک های تولید شده پاسخگوی نیاز مشتریان چند ملیتی است.

تولید سیلندر قلع. در قلمرو OJSC "Arnest" یک شرکت آلمانی برای تولید قوطی با ظرفیت تا 100 میلیون قطعه وجود دارد. در سال. کیفیت محصولات این تولید کننده را به تنها شرکت در روسیه تبدیل می کند که محصولات آن تقاضای مشتریان فراملیتی بسته بندی قلع را برای پر کردن قراردادی آئروسل ها برآورده می کند.

انبار مدرن برای HCP (موتورهای هیدروکربنی) و تجهیزات برای تمیز کردن HCP. تولید 8 فشار و مخلوط مختلف برای کل طیف محصولات وجود دارد.

JSC "Arnest" کارخانه خود را برای تولید پیشران دارد، در حالی که هیچ یک از تولید کنندگان آئروسل روسی و تا 90٪ از تولید کنندگان جهان این قابلیت ها را ندارند، اما مخلوط های آماده را خریداری می کنند. علاوه بر این، یک مزیت رقابتی جدی سیستم تصفیه HCP است که امکان خرید بخش ایزوبوتان ارزان تصفیه نشده را فراهم می کند و یکی از اجزای اصلی ذرات معلق در هوا حداقل 40٪ ارزان تر از رقبا است.

انبارهای اختصاصی مواد اولیه و محصولات نهایی: در دسترس بودن انبار لجستیک برای "L" Oreal، در دسترس بودن انبار ذخیره موقت خود (انبار ذخیره موقت) برای ترخیص کالاهای وارداتی از گمرک. در مرحله تکمیل - پایانه انبار (11 هزار). مربع M.)؛

مرکز علمی و فنی خود (مرکز علمی و فنی) - توسعه دستور العمل ها، صدور گواهینامه، ایالت. ثبت. دارای آزمایشگاه معتبر برای تجزیه و تحلیل شیمیایی.

سیستم ERP MS Axapta پیاده سازی شد.

یک شبکه توزیع گسترده و رو به رشد که در حال حاضر بیش از 100 شرکت در روسیه و خارج از کشور را شامل می شود.

یک تیم مدیریتی قوی روی نتیجه نهایی متمرکز شده است.

با توجه به تحلیل فوق از مزیت های رقابتی آرنست می توان نتیجه گرفت که این شرکت در زمینه تولید و فروش محصولات آئروسل از جمله به دلیل قابلیت رقابت در مقایسه با امکانات مشابه در این بازار، فعالیت کارگری موفقی دارد.

نتیجه

در جمع بندی باید به این نکته اشاره کرد که برای بقا یا برنده شدن در یک رقابت سخت، هر سازمانی باید از مزایای خاصی نسبت به رقبای خود برخوردار باشد.

آگاهی از قابلیت‌های شرکت و منابع نفوذ رقابتی به شناسایی مناطقی که شرکت می‌تواند به رویارویی آشکار با رقبا برود و کجا - از آن اجتناب کند، کمک می‌کند.

هر چه یک سازمان نسبت به رقبای فعلی و بالقوه خود مزیت های رقابتی بیشتری داشته باشد، رقابت پذیری، بقا، کارایی و چشم انداز آن بیشتر می شود. برای این منظور، ارتقای سطح علمی مدیریت، کسب مزیت های رقابتی جدید ضروری است.

Arnest رهبر روسیه در تجارت آئروسل در زمینه فن آوری های بالا، حجم تولید و فروش محصولات است.

استراتژی این شرکت یافتن بهترین راه ها برای ارائه محصولات با بالاترین کیفیت به مصرف کنندگان است. این سازمان به طور مداوم در حال افزایش دامنه محصولات ارائه شده است و در تلاش برای توسعه بخش بازاریابی کسب و کار است.

همچنین هدف اولویت دار OJSC "Arnest" برآوردن نیازها و انتظارات مصرف کنندگان و سایر علاقمندان، حفظ وجهه شرکت بر این اساس و افزایش رقابت پذیری محصولات می باشد.

بررسی مزیت‌های رقابتی شرکت آرنست نشان‌دهنده فعالیت موفقیت‌آمیز نیروی کار این شرکت برای تولید و فروش محصولات آئروسل است، همچنین به دلیل این واقعیت است که این شرکت دارای مزایای خاصی نسبت به رقبای خود در این بازار است.

کتابشناسی - فهرست کتب

1) Belyaev V.I. بازاریابی: مبانی تئوری و عمل. - M .: KNORUS، 2005 .-- 672 p.

2) Burtseva T.A.، Sizov V.Ts.، Tsen O.A. مدیریت بازاریابی. - M .: Economit, 2005 .-- 271 p.

3) دندان A.T. مدیریت استراتژیک. - M .: Prospect, 2007 .-- 432 p.

4) لاپوستا م.گ. دایرکتوری مدیر شرکت. - M .: INFRA-M، 2004 .-- 912 p.

5) Markova V.D. مدیریت بازاریابی. - M. Omega-L, 2007 .-- 204 p.

6) Okeanova Z.K. بازار یابی. - M .: Prospect, 2007 .-- 424 p.

7) Pankrukhin A.P. بازار یابی. - M .: Omega-L، 2007 .-- 656 p.

8) Parakhina V.N.، Maksimenko S.V.، Panaseenko S.V.، مدیریت استراتژیک. - M .: KNORUS، 2007 .-- 496 p.

9) پتروف A.N. مدیریت استراتژیک. - SPb .: Peter, 2007 .-- 496 p.

10) پورتر ام.ای. رقابت. - M .: Williams, 2005 .-- 608 p.

11) Razdorozhny A.A. مدیریت سازمان (سازمان). - م .: امتحان، 1385 .-- 637 ص.

12) Reznik GA، Spirina SG، مقدمه ای بر تخصص "بازاریابی". - Rostov n / a .: Phoenix, 2006 .-- 224 p.

13) Sinyaeva M.A. بازاریابی کسب و کارهای کوچک - M .: UNITI-DANA، 2006 .-- 287 ص.

14) Titov V.I. اقتصاد سازمانی - M .: Eksmo, 2008 .-- 416 p.

15) Fakhtudinov R.A. مدیریت استراتژیک. - م .: دلو، 2005 .-- 448 ص.

16) Fakhtudinov R.A. مدیریت رقابت سازمانی - M .: Eksmo, 2006 .-- 544 p.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A.، مبانی بازاریابی. - م .: امتحان، 1384 .-- 448 ص.

Reznik GA، Spirina SG، مقدمه ای بر تخصص "بازاریابی". - Rostov n / a .: Phoenix, 2006 .-- 87 p.

مارکوا V.D. مدیریت بازاریابی. - M. Omega-L, 2007 .-- 136 p.

Reznik GA، Spirina SG، مقدمه ای بر تخصص "بازاریابی". - Rostov n / a .: Phoenix, 2006 .-- 100 p.

Reznik GA، Spirina SG، مقدمه ای بر تخصص "بازاریابی". - Rostov n / a .: Phoenix, 2006 .-- 101 p.

لاپوستا ام.جی. دایرکتوری مدیر شرکت. - M .: INFRA-M، 2004 .-- 16 p.

تیتوف V.I. اقتصاد سازمانی - M .: Eksmo, 2008 .-- 36 p.

Okeanova Z.K. بازار یابی. - M .: Prospect, 2007 .-- 160 p.