ماتریس BCG: نمونه ای از ساخت و تحلیل در Excel و Word. ماتریس BCG: ما ارتباط معرفی خدمات اضافی را در موسسه تحلیل می کنیم (Zaglumina N.A.)
ماتریس گروه مشاوره بوستون (BCG).
ماتریس گروه مشاوره بوستون (BCG) اولین تلاش موفق در به کارگیری یک رویکرد استراتژیک برای تجزیه و تحلیل و شکل دادن به محصول و استراتژی رقابتی یک شرکت در نظر گرفته می شود. اولین بار در اواخر دهه 1960 توسط بروس هندرسون بنیانگذار BCG به عنوان ابزاری برای تجزیه و تحلیل موقعیت محصولات این شرکت در بازار معرفی شد. از بین عوامل مختلفی که آن را مشخص می کند، تنها دو عامل اصلی برای ساخت ماتریس انتخاب شدند: رشد فروش (سودآوری) محصول و سهم بازار آن نسبت به رقبای اصلی آن. نویسندگان از این فرض برداشت کردند که بر اساس این معیارها می توان تمام محصولات یک شرکت را طبقه بندی کرد و بر اساس چنین تحلیلی پیشنهاداتی را در مورد استراتژی های تجاری ایجاد کرد.
گروه مشاوره "width =" 516 "height =" 491 "class =" "/>
برنج. 6.3. ماتریس گروه مشاوره بوستون
از نظر گرافیکی (شکل 6.3)، ماتریس BCG چهار مربع است که در یک سیستم مختصات دو بعدی "نرخ رشد فروش" (محور عمودی) و "سهم نسبی بازار" (محور افقی) ساخته شده است. هنگام ساخت آن، نرخ رشد فروش کالاها با یک خط معمولی در سطح مثلاً 5 یا 10٪ به "بالا" و "کم" تقسیم می شود. در عمل، این مرز می تواند در هر سطح قابل قبول برای تجزیه و تحلیل تعیین شود و توسط خود شرکت تعیین می شود. توصیه نمی شود آن را زیر 5 درصد یا کمتر از نرخ رشد کل اقتصاد (صنعت) قرار دهید. در نسخه اولیه، چنین مرزی در سطح افزایش دو برابری تولید ناخالص داخلی کشور با افزایش آن توسط نرخ تورم ترسیم شده بود.
سهم نسبیسهم بازار نسبت سهم بازار محصولات (نوع فعالیت) شرکت معین به سهم بازار اشغال شده توسط رقیب پیشرو است. به عنوان مثال، اگر محصول A 10٪ از بازار را اشغال کند، و رقیب اصلی 25٪، سهم بازار نسبی برای محصول A 0، 4 خواهد بود. اگر فروش شرکت برای محصول B بیشترین سهم بازار را داشته باشد - 40٪. و رقیب اصلی 20 درصد دارد، پس سهم نسبی بازار برای B 2. 0 خواهد بود. تعداد رقبای با این روش برای ساخت ماتریس در نظر گرفته نشده است.
سهم بازار نسبی نیز به «بالا» و «کم» تقسیم می‌شود که مرز بین آنها 1.0 است. ضریب 1.0 نشان می دهد که شرکت به رهبری نزدیک است: سهم آن نزدیک به قوی ترین رقیب است. ضریب بالای 1 نشان دهنده موقعیت پیشرو محصول شرکت در صنعت است. از این منظر، سمت چپ ماتریس انواع محصولات پیشرو در صنعت شرکت را مشخص می کند، سمت راست - عقب مانده ها. به نظر نگارنده می توان از میانگین شاخص های صنعت نیز به عنوان چنین مرزی استفاده کرد که در بسیاری از موارد منطقی تر، ساده تر و قابل درک تر است.
محصولات (یا محصول) بسته به مکان اشغال شده در ماتریس نام های مختلفی دارند. محصولاتی که بخش قابل توجهی از بازار با رشد سریع را به خود اختصاص می دهند در مطلوب ترین منطقه سمت چپ بالای آن قرار می گیرند. چنین محصولاتی به طور مجازی "ستاره" نامیده می شوند. محصولاتی که سهم قابل توجهی از بازار ضعیف در حال رشد دارند، «گاوهای نقدی» نامیده می شوند. اگر سهم بازار یک محصول کم باشد، اما فروش آن در حال رشد باشد، آنگاه محصولات به عنوان «کودکان دشوار» («گوساله» یا «علامت سؤال») دسته بندی می شوند. محصولاتی که با توسعه ضعیف خود توانستند سهم کمی از بازار را به خود اختصاص دهند، سگ نامیده می شوند. در ادبیات مدیریت استراتژیک، می توانید نام های دیگری را برای انواع محصولات شناسایی شده بیابید که متدولوژی گروه بندی آنها را تغییر نمی دهد.
ماتریس BCG برای تمام محصولات تولید شده توسط شرکت یا همانطور که اکنون می گویند برای کل مجموعه محصولات یا خدمات آن جمع آوری شده است. از این نظر می توان آن را به عنوان نمونه ای از تحلیل پورتفولیو در نظر گرفت. تا کامپایلش کنم برای هر محصولباید موارد زیر وجود داشته باشد اطلاعات:
حجم فروش بر حسب ارزش، بر روی ماتریس با مساحت یک دایره نشان داده می شود.
سهم بازار محصول نسبت به بزرگترین رقیب، که موقعیت افقی دایره را در ماتریس تعیین می کند.
نرخ رشد بازاری که شرکت با محصولات خود در آن فعالیت می کند، موقعیت عمودی دایره را در ماتریس تعیین می کند.
بر اساس ماتریس‌های BCG که دوره‌های زمانی مختلف را پوشش می‌دهند، می‌توان نوعی سری پویا ساخت که نمایشی بصری از الگوها، جهت‌ها و نرخ‌های تبلیغ هر محصول در بازار ارائه می‌دهد. تجزیه و تحلیل ماتریس ها این امکان را فراهم می کند که مشخص شود کدام محصولات یا خدمات شرکت در موقعیت های پیشرو در مقایسه با رقبا هستند، کدام یک از آنها عقب مانده اند و همچنین امکان سنجی و جهت گیری های توزیع منابع استراتژیک بین آنها از قبل ارزیابی شود. . با توجه به این شکل از ارائه نتایج حاصل از مطالعه جایگاه محصولات این شرکت در بازار، می توان گفت که ابزاری نسبتا ساده، بصری و شوخ برای تحلیل استراتژیک است. کاملاً واضح است که چنین نتایجی را می توان به شکل دیگری ارائه کرد: در قالب جداول تحلیلی، سری پویایی ها و غیره، و رهبران کسب و کار معمولاً هم حجم فروش محصولات و سودآوری آنها را می شناسند و هم نزدیکترین رقبای خود را. . جدید در ماتریس BCG پیوند این شاخص ها با موقعیت محصولات در بازار و تقسیم بندی اصلی آن و همچنین شکل ارائه نتایج تجزیه و تحلیل بود.
ساخت و تفسیر بعدی داده های ماتریس BCG بر اساس پیش نیازهای زیر است:
· افزایش سهم یک محصول در بازار (از این رو افزایش تولید و فروش) باعث کاهش هزینه های واحد در واحد تولید و افزایش سود در نتیجه صرفه جویی نسبی ناشی از افزایش تولید می شود.
· سود ناخالص و درآمد عمومی شرکت متناسب با رشد سهم بازار شرکت افزایش می یابد.
· نیاز به وجوه اضافی، با حمایت شرکت توسط سهم بازار به دست آمده، متناسب با نرخ رشد بازار افزایش می یابد.
· از آنجایی که رشد بازار برای هر محصول در نهایت با نزدیک شدن به مرحله بلوغ چرخه عمر کاهش می یابد، به منظور از دست ندادن موقعیت کلی بازار، سود دریافتی توسط شرکت باید به سمت تولید محصولاتی سوق داده شود که دارای یک روند رو به بالا.
در زیر ویژگی‌های اصلی طبقه‌بندی انواع محصول در حوزه‌های استراتژیک مربوطه ماتریس BCG، بسته به سودآوری و سهم بازار با استراتژی‌های احتمالی شرکت در رابطه با آنها آورده شده است:
"ستاره ها"- محصولات با موقعیت پیشرو در یک صنعت به سرعت در حال رشد. آنها سود قابل توجهی تولید می کنند، اما در عین حال به منابع قابل توجهی برای تأمین مالی رشد مستمر و همچنین کنترل شدید مدیریت بر این منابع نیاز دارند. حفاظت و تقویت آنها به منظور حفظ رشد سریع از نظر استراتژیک مهم است.
"گاو شیرده"- محصولاتی که در یک صنعت نسبتاً باثبات یا در حال کاهش موقعیت پیشرو را اشغال می کنند. از آنجایی که توزیع بدون هزینه اضافی نسبتاً پایدار است، این محصول سود بیشتری نسبت به آنچه برای حفظ سهم خود در بازار لازم است ایجاد می کند. بنابراین، تولید این نوع محصول نوعی مولد پول نقد برای کل شرکت است، یعنی حمایت مالی برای توسعه محصولات.
"سگ ها"- محصولات با فروش محدود در صنعت تاسیس شده یا رو به زوال. این محصولات برای مدت طولانی در بازار نتوانستند همدردی مصرف کنندگان را جلب کنند و در همه شاخص ها (سهم بازار، ارزش و ساختار هزینه ها، تصویر و ...) به طور قابل توجهی نسبت به رقبا پایین تر هستند. تولید نمی کنند و به مقدار قابل توجهی از بودجه نیاز ندارند. سازمانی با چنین محصولاتی ممکن است با ورود به بازارهای خاص و کاهش هزینه های نگهداری آنها به طور موقت سود خود را افزایش دهد یا از بازار خارج شود.
"بچه های دشوار"("علامت سوال"، "گوساله") - محصولات با تاثیر کمی در بازار (سهم بازار کوچک) در یک صنعت در حال ظهور. به طور معمول، آنها با پشتیبانی ضعیف مشتری و مزیت های رقابتی نامشخص مشخص می شوند. رقبا موقعیت پیشرو در بازار را اشغال می کنند. از آنجایی که سهم پایین بازار معمولاً به معنای سود اندک و درآمد محدود است، این محصولات به دلیل قرار گرفتن در بازارهای با رشد بالا، برای حفظ سهم بازار به وجوه بیشتری نیاز دارند و البته برای افزایش بیشتر این سهم، به سرمایه بیشتری نیاز دارند.
هنگام تجزیه و تحلیل استراتژیک موقعیت گروه های کالا یا کالاهای فردی در بازار، باید در نظر داشت که "کودکان دشوار" تحت شرایط خاص می توانند به "ستاره" تبدیل شوند و "ستاره ها" با ظهور بلوغ ابتدا به "پول نقد" تبدیل می شوند. گاو» و سپس به «سگ». بر اساس داده های ماتریس BCG، می توانید گزینه های اصلی زیر را برای استراتژی های بازاریابی شرکت انتخاب کنید:
رشد و افزایش سهم بازار - تبدیل "علامت سوال" به "ستاره"؛
حفظ سهم بازار یک استراتژی برای گاوهای نقدی است که درآمد آنها برای رشد محصولات و نوآوری مالی مهم است.
"برداشت"، یعنی به دست آوردن سود کوتاه مدت به حداکثر میزان ممکن، حتی با کاهش سهم بازار - استراتژی برای "گاوهای نقدی" ضعیف، محروم از آینده، "علامت سوال" و "سگ" بدشانس.
انحلال کسب و کار یا ترک آن و استفاده از وصول
به عنوان یک نتیجه از این بودجه در سایر صنایع - یک استراتژی برای
«سگ» و «علامت سؤال» که دیگر فرصتی ندارد
برای بهبود موقعیت خود سرمایه گذاری کنید
می توان از ماتریس BCG استفاده کرد:
مزایای ماتریس BCG از نظر استفاده از آن به عنوان ابزاری برای تحلیل استراتژیک محیط داخلی یک شرکت شامل موارد زیر است:
توجه را به مصرف کننده جلب می کند، نتایج نهایی کلیدی کار شرکت - محصول (سبد مواد غذایی شرکت)، حجم تولید و فروش و سودآوری آن، که از آنجا می توان تمام مراحل انجام شده برای این کار را در داخل تجزیه و تحلیل کرد. سازمان؛
ارائه و تجزیه و تحلیل بصری نتایج حاصل از استفاده از استراتژی های بازاریابی اتخاذ شده شرکت، موقعیت بازار و سهم هر محصول (نوع فعالیت) در نتایج کلی شرکت را امکان پذیر می کند.
اولویت های احتمالی را هنگام انتخاب گزینه های بازاریابی، تولید و راه حل های مالی برای انواع مختلف فعالیت ها، استراتژی های رقابت، تشکیل سبد تجاری یک شرکت نشان می دهد.
تصویر کلی معینی از تقاضا و رقابت پذیری محصولات شرکت ارائه می دهد.
به توجیه گزینه های مختلف برای استراتژی های بازاریابی کمک می کند.
این یک رویکرد ساده، قابل درک و آسان برای استفاده برای تجزیه و تحلیل استراتژیک از سبد محصول یک شرکت است.
به اصلی معایبماتریس های BCG را می توان به موارد زیر نسبت داد:
تمرکز بیشتر روی شرکت ها - رهبران یا مشتاق رهبری.
در مورد پتانسیل استراتژیک، قابلیت های شرکت و کارایی استفاده از منابع آن پاسخی نمی دهد. چنین جهت مهمی از تجزیه و تحلیل استراتژیک مانند تجزیه و تحلیل منابع سازمانی خارج از چارچوب ماتریس باقی می ماند.
پاسخی به این سوال نمی دهد که چه اتفاقی برای "بچه های دشوار" خواهد افتاد: آیا آنها به عنوان رهبر بزرگ می شوند یا بازنده، تا کی "ستاره ها" می سوزند و تولید شیر بالایی به "گاو" می دهند.
هنگام تهیه ماتریس، ممکن است یافتن اطلاعات مرتبط در مورد محصولات رقبا دشوار باشد، به عنوان مثال، هزینه آن، که در گزارش های آماری، و همچنین در ترازنامه ها و گزارش های سالانه شرکت ها، که می تواند در ثبت شرکت ها برای کاربرد موفقیت آمیز، ماتریس نیاز به دانش خوب از رقبا، بازار، موقعیت کافی دقیق محصولات شرکت بر روی آن دارد، اما ابزار تحلیل مناسبی را ارائه نمی دهد.
ماتریس بر جریان های مالی و استراتژی های محصول شرکت متمرکز است، در حالی که استراتژی ها در سایر زمینه های فعالیت برای آن به همان اندازه مهم هستند: در تولید، فناوری، پرسنل، مدیریت، سرمایه گذاری و غیره.
ماهیت بازار، تعداد رقبا و سایر عوامل بازار را در نظر نمی گیرد، که بدون تجزیه و تحلیل اضافی، می تواند منجر به اتخاذ استراتژی های عمل نادرست یا کم سود شود.
ماتریس BCG به طور گسترده در تئوری و عمل مدیریت شناخته شده است و برای مطالعه در بسیاری از کتاب های درسی مدیریت استراتژیک گنجانده شده است. علیرغم کاستی های ذکر شده، همچنان ابزار مفیدی در برنامه ریزی فروش و تعیین استراتژی های محصول یک شرکت است. اگرچه شرایط اقتصادی از زمان ایجاد ماتریس بسیار تغییر کرده است - در شرایط جهانی شدن، تعداد عوامل خارجی و نرخ تغییرات در بازار به طور قابل توجهی افزایش یافته است، با این وجود، ساخت آن به وضوح وضعیت فعلی شرکت را نشان می دهد. سبد محصولات و زمینه را برای تصمیم گیری های جدید در زمینه مدیریت استراتژیک فراهم می کند.
ماتریس مک کینزی
توسعه رویکرد BCG، ماتریس جذابیت صنعت - موقعیت استراتژیک سازمانی است که توسط جنرال الکتریک با مشارکت شرکت مشاوره مک کینزی برای تجزیه و تحلیل سبد محصولات خود توسعه یافته است. در ادبیات مدیریت استراتژیک با این دو نام یافت می شود. هنگام ساخت آن، نویسندگان تعدادی از کاستی های ماتریس گروه مشاوره بوستون را در نظر گرفتند، تعداد بسیار بیشتری از عوامل بازار و معیارهای ارزیابی را در تحلیل معرفی کردند.
ماتریس مک کینزی همچنین در یک سیستم مختصات دو بعدی ساخته شده است که محور عمودی آن بردار چند عاملی "جذابیت صنعت (بازار محصول)" است و محور افقی موقعیت رقابتی واحد تجاری است. شرکت (محصول) در این بازار. برای ارزیابی موقعیت محصولات شرکت، از شاخص های انتگرال "خوب" (بالا)، "متوسط"، "کم" استفاده می شود. آنها شامل ارزیابی تعدادی از عوامل هستند که انتخاب و محاسبه آنها در فرآیند توسعه ماتریس توسط شرکت انجام می شود. جدول 6.1 عواملی را فهرست می کند که می توان از آنها برای ارزیابی جذابیت بازار محصول و موقعیت رقابتی آن (موقعیت واحد تجاری شرکت) در این بازار استفاده کرد. لازم به ذکر است که برای هر دو معیار در جدول. 6.1 فهرستی از عوامل ارزیابی را ارائه می دهد. در هر مورد خاص، انتخاب آنها توسط خود شرکت تعیین می شود، که باعث می شود ویژگی های هر صنعت و هر شرکت در نظر گرفته شود.
جدول 6.1
عواملی که جذابیت بازار و موقعیت استراتژیک محصولات شرکت را تعیین می کند
|
NSجذابیتببازار |
موقعیت استراتژیک شرکت ها |
|
اندازه بازار (حجم فروش) و نرخ رشد آن |
سهم بازار محصول سازمانی |
|
اندازه بخش های بازار (ویژگی های گروه های اصلی مشتریان) |
سهم پوشش شرکت از بخش های اصلی بازار (گروه های خریداران) |
|
حساسیت بازار به قیمت ها، سطح خدمات، تغییرات در عوامل خارجی |
سطح فناوری های مورد استفاده |
|
فصلی، گرایش چرخه ای. |
سطح هزینه و سودآوری محصولات شرکت در مقایسه با رقبا |
|
نفوذ تامین کننده |
ماهیت روابط سازمانی با تامین کنندگان |
|
شرایط تکنولوژیکی |
کیفیت محصول |
|
سطح رقابت |
کیفیت مدیریت سازمانی |
|
متوسط سودآوری صنعت |
صلاحیت های پرسنل |
|
سایر عوامل مهم برای کسب و کار، مانند محدودیت های اقتصادی، اجتماعی، محیطی یا قانونی |
تصویر خارجی، تصویر شرکت و سایر عوامل مهم |
ماتریس از 9 فیلد (مربع) یا دارای ابعاد 3x3 تشکیل شده است. در مقایسه با ماتریس BCG، جزئیات بیشتری دارد و به شما امکان می دهد نه تنها طبقه بندی دقیق تری از انواع محصولات شرکت ارائه دهید، بلکه فرصت های گسترده تری را برای انتخاب استراتژیک جهت فعالیت های آن در نظر بگیرید (شکل 6.4). ). حجم فروش انواع محصولات تحلیل شده در ماتریس به صورت دایره نشان داده شده است. اندازه آنها باید با کل فروش این نوع محصول در بازار مطابقت داشته باشد. سهم شرکت در این دایره به عنوان یک بخش مشخص شده است. موقعیت استراتژیک محصول (خط کسب و کار) با این ساخت ماتریس با حرکت در آن از راست به چپ و از پایین به بالا بهبود می یابد.
شرکتی که تصمیم به استفاده از ماتریس مک کینزی می گیرد باید موقعیت خود را برای هر یک از موارد ذکر شده در جدول ارزیابی کند. 6.1 عوامل. مقدار عددی آنها با روش ارزیابی کارشناسان تعیین می شود. برای محاسبه چنین رتبه بندی ها، می توانید به عنوان مثال از مقیاس مقادیر از 1 تا 5 استفاده کنید که به شما امکان می دهد سه سطح رتبه بندی را تشخیص دهید: 1-2 - کم، 3 - متوسط، 4-5 - زیاد. در صورت لزوم می توان از ترازوهای دیگر نیز استفاده کرد. اجازه دهید با استفاده از یک مثال شرطی نحوه ساخت این ماتریس را در نظر بگیریم.
ارزیابی سطح جذابیت صنعت به ترتیب زیر محاسبه می شود:
1. مجموعه ای از عوامل یا شاخص ها ایجاد می شود که به وسیله آنها جذابیت صنعت (بازار محصول) ارزیابی خواهد شد. چنین عواملی می تواند رشد صنعت، شدت رقابت، متوسط سودآوری محصولات صنعت، رشد صنعت، اندازه بازار، ثبات تکنولوژیکی و غیره باشد (به جدول 6.1 مراجعه کنید). توسعه دهندگان ماتریس خود تعیین می کنند که چه عواملی باید در هنگام ارزیابی صنعت در نظر گرفته شوند.
2. سهم هر عامل در ارزیابی کلی از جذابیت بازار معین از نظر اهمیت آن برای بنگاه تعیین می شود. عواملی که بیشترین اهمیت را برای ارزیابی جذابیت صنعت دارند، وزن‌های بالاتر، کمتر اهمیت - وزن‌های پایین‌تر داده می‌شوند. برای راحتی محاسبات، وزن ها به گونه ای تقسیم می شوند که مجموع آنها برابر با یک باشد.
3. هر یک از عوامل به میزان جذابیت آن برای شرکت در صنعت مورد ارزیابی ارزیابی می شود. بسته به نوع فرصت هایی که برای دستیابی به اهداف شرکت دارد، تعیین می شود. ارزیابی در مقیاس پنج نقطه ای انجام می شود: 5 - جذاب ترین، 1 - کمترین جذابیت پارامتر. به عنوان مثال، اگر شرکتی بخواهد حجم فروش خود را گسترش دهد و صنعت رشد نکند، پارامتر رشد صنعت امتیاز 1 را دریافت خواهد کرد. این بدان معناست که برای شرکت تهدیدی است.
4. ارزیابی کلی از جذابیت بازار محاسبه می شود. ارزیابی اهمیت نسبی هر عامل در ارزیابی مربوط به جذابیت آن ضرب می شود و تمام نتایج به دست آمده اضافه می شود. مجموع یک ارزیابی جامع از جذابیت صنعت است. حداکثر ارزیابی جذابیت صنعت می تواند 5 و حداقل - 1 باشد.
یک مثال معمولی از محاسبه جذابیت یک صنعت در جدول آورده شده است. 6.2. امتیاز کلی 4.5 نشان می دهد که این شاخه از فعالیت (انتشار این محصول، خدمات) برای این شرکت بسیار جذاب است.
جدول 6.2
محاسبه جذابیت صنعت
ارزیابی یکپارچه (کلی) موقعیت رقابتی در بازار هر محصول تولید شده توسط شرکت به همان روش ارزیابی جذابیت بازار محاسبه می شود. در اصل، ارزیابی کل قدرت شرکت را برای نوع فعالیت تحلیل شده در بازار، نقاط قوت و ضعف آن در مقایسه با رقبا منعکس می کند. هنگام انجام یک تجزیه و تحلیل استراتژیک از سبد کسب و کار یک شرکت مطابق با روش مک کینزی، مدیریت باید همچنین تعیین کند که آیا هر محصول (خط کسب و کار) را بر اساس همان گروه از عوامل ارزیابی کند یا بر اساس مهم ترین عوامل برای بازار هر محصول استفاده از رویکرد اول، زمینه رقابت یکسانی را برای مقایسه محصولات سبد تجاری یک شرکت و تعیین استراتژی ها در این زمینه ایجاد می کند. رویکرد دوم می‌تواند نتیجه‌گیری دقیق‌تری در مورد موقعیت رقابتی یک شرکت در بازار برای یک محصول خاص ایجاد کند. ارزیابی موقعیت استراتژیک در رقابت هر محصول (خط فعالیت) جایگاه آن را در امتداد ماتریس افقی مشخص می کند و نشان می دهد که آیا موقعیت قوی، متوسط یا ضعیف را در آن اشغال می کند.
پس از ارزیابی جذابیت بازار و موقعیت رقابتی محصولات شرکت، یک ماتریس موقعیت یابی از هر یک از انواع آن در سیستم مختصات "جذابیت صنعت / موقعیت رقابتی محصول" ساخته می شود. هر یک از محورها به سه قسمت مساوی تقسیم می شوند که درجه جذابیت بازار (بالا، متوسط، کم) و موقعیت محصولات شرکت بر روی آن (خوب، متوسط، بد) را مشخص می کند. تقاطع خطوطی که از آنها می آیند، نه مربع یا فیلدهای ماتریس را تشکیل می دهند. هر محصول شرکت، با نشان دادن سهم بازار آن، مطابق با برآوردهای به دست آمده در یکی از آنها قرار می گیرد. مجموع فروش این نوع محصول در صنعت و سهم بازار شرکت، همانطور که قبلاً اشاره کردیم، برای وضوح در ماتریس به شکل دایره ای نشان داده شده است که بخش شرکت در آن برجسته شده است. مساحت دایره بر اساس نسبت کل فروش کلیه محصولات تجزیه و تحلیل شده شرکت تعیین می شود.
نتایج تجزیه و تحلیل چه چیزی را نشان می دهد؟ به عنوان مثال، اگر محصول یک بنگاه اقتصادی در مطلوب ترین سلول سمت چپ بالا باشد، می توان در مورد آن گفت که در یک بازار بسیار جذاب موقعیت رقابتی خوبی را اشغال می کند و در حال حاضر فلان سهم را دارد. این بدان معناست که چشم انداز رشد مطلوبی برای یک بنگاه اقتصادی در این زمینه وجود دارد و می تواند چنین استراتژی را دنبال کند. در مدل ماتریس مک کینزی نشان داده شده در شکل 1. 6.4، تصمیمات استراتژیک ممکن برای محصولاتی که در سلول های مربوطه ماتریس قرار می گیرند نشان داده شده است.
|
موقعیت رقابتی | |||
|
جذابیتبازار |
خوب |
میانگین |
بد |
|
بالا |
رشد و اولویت سرمایه گذاری ها |
رشد و اولویت سرمایه گذاری ها |
تقویت موقعیت ها، سرمایه گذاری محدود |
|
میانگین |
رشد و اولویت سرمایه گذاری ها |
استفاده به دست آورد، سرمایه گذاری محدود |
برداشت، کنار گذاشتن این نوع کسب و کار |
|
نizkaja |
استفاده به دست آمده، سرمایه گذاری محدود |
برداشت، کنار گذاشتن این نوع کسب و کار |
برداشت، کنار گذاشتن این نوع کسب و کار |
برنج. 6.4. مدل ماتریس مک کینزی
توسط محصولاتی که ضربه زدند در سه سلول سمت چپ بالای ماتریس,(شاید اینجوری بهتر باشه:در سه سلول با جذابیت بازار بالا)شرکت باید برای اعمال استراتژی توسعه تلاش کند. آنها از موقعیت رقابتی خوبی در صنایع جذاب برخوردارند، بنابراین بیشترین اولویت را برای سرمایه گذاری دارند. محصولات بعدی در اولویت قرار دارند که در سه سلول قرار می گیرند و به صورت مورب از پایین سمت چپ به گوشه سمت راست بالای ماتریس می روند. فعالیت‌ها در مربع بالا سمت راست (به نام "علامت سوال") ممکن است آینده خوبی داشته باشند، اما برای انجام این کار، شرکت باید تلاش زیادی برای بهبود موقعیت رقابتی خود انجام دهد. محصولات موجود در مربع پایین سمت چپ یکی از مهمترین منابع مالی هستند. آنها امروز برای حفظ زندگی عادی شرکت مهم هستند، اما می توانند بمیرند، زیرا جذابیت این خط کسب و کار کم است.
برای بخش هایی که محصولات آنها را اشغال می کند سه سلول در گوشه سمت راست پایین ماتریس، ,(شاید اینجوری بهتر باشه:سه سلول با جذابیت بازار کم)به طور کلی استراتژی های توصیه شده "برداشت" یا کاهش است. این نوع فعالیت ها در موقعیت نامطلوبی برای شرکت قرار دارند و به مداخله نسبتاً سریع و مؤثر نیاز دارند تا از عواقب منفی جدی احتمالی برای شرکت جلوگیری شود.
ماتریس McKinsey را می توان به همان روشی که ماتریس BCG استفاده کرد:
برای تعیین چشم انداز انواع خاصی از محصولات یا خدمات، حوزه های فعالیت یا بخش های شرکت و اتخاذ تصمیمات استراتژیک در مورد آنها،
برای تشکیل یک سبد تجاری از یک شرکت و بهینه سازی آن؛
برای اثبات تصمیمات استراتژیک در مورد توزیع یا توزیع مجدد منابع سازمانی که به فعالیت های مختلف هدایت می شود.
انجام مذاکرات بین مدیران ارشد شرکت و روسای بخش ها و تصمیم گیری در مورد میزان سرمایه گذاری در یک حوزه خاص از فعالیت.
از نقطه نظر کاربرد آن به عنوان ابزاری برای تجزیه و تحلیل استراتژیک محیط داخلی شرکت، تقریباً تمام موارد را حفظ می کند. کرامتماتریس بوستون، اما فرم پیچیده‌تر، انعطاف‌پذیرتر و دقیق‌تر است. از مزایای آن می توان به در نظر گرفتن بیشترین تعداد عواملی که برای شرکت مهم هستند، استفاده از برآوردهای متوسط متوسط همراه با بالا و پایین، و تخصیص جهت گیری برای استفاده از منابع شرکت که احتمالاً منجر به تقویت مواضع استراتژیک خود
به اصلی معایبماتریس های مک کینزی (برخی از آنها نیز مشخصه ماتریس بوستون هستند) را می توان به موارد زیر نسبت داد:
این مبتنی بر تجزیه و تحلیل و بیان آنچه به دست آمده است است و نمی تواند بدون تحقیقات اضافی تصویر مشابهی را برای آینده ارائه دهد و تأثیر تغییرات در محیط خارجی و داخلی شرکت را در نظر بگیرد.
با تولید متنوع، مزیتی مانند وضوح را از دست می دهد یا نیاز به بررسی جداگانه گروه های محصول دارد.
در مقایسه با ماتریس بوستون، ساخت آن پیچیده تر و زمان برتر است.
هنگام تهیه ماتریس، یافتن اطلاعات مرتبط در مورد محصولات رقبا، به عنوان مثال، هزینه و سودآوری آن، که در گزارش های آماری، و همچنین در ترازنامه ها و گزارش های سالانه شرکت ها لحاظ نشده است، ممکن است دشوار باشد. برای کاربرد موفقیت آمیز، ماتریس نیاز به دانش خوب از رقبا، بازار، موقعیت کافی دقیق محصولات شرکت بر روی آن دارد، اما ابزار تحلیل مناسبی را ارائه نمی دهد.
ماتریس بر استراتژی های مالی و محصول شرکت متمرکز است، در حالی که استراتژی ها در سایر زمینه های فعالیت برای آن به همان اندازه مهم هستند: در تولید، فناوری، پرسنل، مدیریت، سرمایه گذاری و غیره.
ارزیابی‌های ذهنی و نادرست عوامل مهم مختلف را که ممکن است منجر به اتخاذ استراتژی‌های عمل نادرست یا کمتر سودمند شود را حذف نمی‌کند.
(به بخش سازمان ها می رود) یکی از انواع رویکرد در نظر گرفته شده را می توان مدل "مک کینزی 7-سی" دانست که توجه را به 7 عامل اصلی داخلی سازمان که بر فعالیت های آن تأثیر می گذارد جلب می کند. اینها عبارتند از: استراتژی، مجموع مهارت ها، ارزش های مشترک، ساختار سازمان، سیستم ها، کارکنان شرکت، سبک. رابطه بین این عوامل در شکل 6.2 نشان داده شده است. این نمایش مدل بر این ایده استوار است که استراتژی انتخاب شده تمامی عناصر منتخب سازمان را کنترل می کند و با اهداف آن مطابقت دارد.
.
ارزش مدل McKinsey 7-C در درجه اول با این واقعیت مرتبط است که نشان دهنده اهمیت برنامه ریزی استراتژیک نه تنها توسعه شاخص های مالی، بلکه با در نظر گرفتن کیفیت کار و صلاحیت های کارکنان و همچنین روابط انسانی و نیازهای شخصی اعضای سازمان که در مفاهیم "ارزش های مشترک" و "فرهنگ سازمان" منعکس شده است. مفهوم "ساختار" در آن نه تنها بر ساختار سازمانی شرکت، بلکه کیفیت تقسیم کار نیز دلالت دارد. مفهوم "سیستم ها" همه فن آوری های پذیرفته شده از جمله فناوری های مدیریتی را در بر می گیرد.
مدلپ1 خانم(ما آن را با اشاره به پتروف و سپس SVOT درج خواهیم کرد)
تمامی مدل های تحلیل استراتژیک (انتخاب) که در بالا در نظر گرفته شد، مبتنی بر تحلیل اقتصادی و شهودی هستند. هیچ یک از آنها به وضوح بیان رسمی شده است
راه حل ها مدلی که رویکرد رسمی در آن اجرا می شود
در تحلیل استراتژیک (انتخاب)، PIMS («تأثیر
در مورد سود استراتژی بازاریابی "). در چارچوب مدل رگرسیون، نه تنها عواملی که بیشترین ارتباط را با سودآوری دارند، تعیین می شود، بلکه میزان تأثیر نسبی آنها به عنوان متغیر بر تابع هدف نیز تعیین می شود.
در ابتدا، این مدل بر اساس اطلاعات شرکت جنرال بود.
برقی سپس، علاوه بر این اطلاعات، داده های بسیاری از شرکت های دیگر اضافه شد. علاوه بر این، برای مدیریت پروژه
عملکرد این مدل، موسسه راهبردی
برنامه ریزی. تعداد شرکت کنندگان (شرکت ها) این مدل همیشه
افزایش یافت، در نتیجه پایگاه داده مدل به طور مداوم در حال رشد بود.
در حال حاضر، پایگاه داده مدل از موادی از حدود 3000 SHP از چند صد شرکت، عمدتاً تشکیل شده است
آمریکای شمالی و اروپایی. بنابراین، شرکت ها دادن
اطلاعات در مورد انواع کسب و کار آنها (و این اطلاعات در مورد فعلی است
شاخص های فنی، اقتصادی و حسابداری کسب و کار، در مورد وضعیت بازار خدمات، در مورد رقبای پیشرو شرکت و غیره)، در نتیجه نمایندگی مدل را افزایش می دهد و در ازای آن داده های محاسبه شده مدل را دریافت می کنند. که به عنوان مبنایی برای تحلیل استراتژیک (انتخاب) عمل می کنند. ماهیت آن در این واقعیت نهفته است
که شرکت با مقایسه مدل محاسبه شده و داده های واقعی،
این فرصت را به دست می آورد تا تعیین کند که چه اقدامات استراتژیک
باید تولید شود تا موفق شود، آنچه می توان انتظار داشت
از یک انتخاب استراتژیک خاص
در مدل مورد بررسی، توابع هدف بازده سرمایه گذاری حسابداری (ROI) است که با نسبت درآمد، پس از کسر هزینه های شرکت، به مجموع سرمایه در گردش و ثابت به ارزش باقیمانده، و جریان نقدی تعیین می شود. هر کسب‌وکار در این مدل با بیش از 30 عامل توصیف می‌شود که به گفته ایدئولوگ‌های مدل، بیشترین تأثیر را در اتخاذ یک یا آن خط عمل دارد. همه عوامل را می توان به سه گروه (سه گروه از متغیرهای استراتژیک و موقعیتی تحلیل شده) تقسیم کرد: سه بلوک اصلی: وضعیت رقابتی، ساختار تولید و وضعیت بازار. می توانید برخی از متغیرهای هر بلوک را نام ببرید. در اول - سهم بازار، سهم نسبی بازار و کیفیت نسبی محصول، افزایش هر یک از آنها تأثیر مثبتی بر سودآوری دارد. در بلوک دوم - نسبت مقدار سرمایه سرمایه گذاری شده به حجم فروش و ارزش افزوده (افزایش این شاخص ها بر سودآوری تأثیر منفی می گذارد) و همچنین میزان استفاده از ظرفیت های تولید و سطح بهره وری نیروی کار. افزایش آنها تأثیر مثبتی بر سودآوری دارد). سرانجام، 
برنج. 6.6. بلوک های مدل پایه PIMS با نمونه هایی از متغیرهای خاص
(علامت «+» به معنای تأثیر مطلوب بر سودآوری است، علامت «-» -
اثر معکوس)
در بلوک سوم - شاخص های رشد بازار (تاثیر مثبت
سودآوری)، شدت سرمایه صنعت، نسبت هزینه
برای بازاریابی به میزان فروش، حجم کل خریدها (افزایش در آنها
معمولاً تأثیر منفی بر سودآوری دارد).
علاوه بر محاسبه معادلات رگرسیون چندگانه که
نشان می دهد که چگونه توابع هدف بسته به این تغییر خواهند کرد
از تغییرات متغیرهای مختلف، یعنی با در نظر گرفتن استراتژی‌های خاص
در یک موقعیت خاص بازار، یک شرکت کننده در محاسبات مدل
می توانید چهار سند دیگر دریافت کنید.
1. اولی نشان می دهد که چه سطحی از ROI و CF طبیعی خواهد بود
برای ماهیت معینی از محیط بازار، استفاده کنید
سرمایه گذاری، نوع شرکت و الگوی تاریخی
اقدام استراتژیک این محاسبات بر اساس واقعی است
تجربه گذشته از خطوط کسب و کار که در چنین بوده است
همان شرایط انحراف ROI موجود شرکت از حالت عادی،
به عنوان مثال، می تواند نشان دهد که آیا یک تجارت خوب پیش می رود یا خیر
در شرکت، عوامل حیاتی موفقیت کدامند.
2. دومی حساسیت استراتژیک، یعنی پیش بینی را نشان می دهد
چه چیزی تغییر می کرد (برای دوره های مختلف - کوتاه مدت،
بلند مدت)، در صورت وجود
تغییرات استراتژیک حساسیت نشان می دهد که چگونه تغییر خواهد کرد
سودآوری بسته به برآوردهای آتی (سهم
بازار، شدت سرمایه، بهره وری نیروی کار و غیره) ارائه شده است
3. سند سوم استراتژی بهینه PIMS را مشخص می کند.
یعنی پیش بینی می کند که کدام ترکیب از اقدامات استراتژیک
بهترین بازگشت سرمایه، CF را ارائه می دهد.
4. بلوک چهارم نتایج محاسبات بر اساس مدل ساده شده است.
PIMS، با در نظر گرفتن تنها 18 متغیر مؤثر بر سودآوری،
و نه 37، مانند مدل اصلی. این بلوک عناصر را می دهد
تمام بلوک های قبلی، اما نه به این شکل دقیق.
مدل ساده شده در مواردی مهم در نظر گرفته می شود
به دست آوردن تمام اطلاعات مورد نیاز برای توسعه دشوار است
مدل های PIMS به طور کامل.
مزیت بدون شک مدل، به گفته بسیاری از محققان،
استفاده از مواد تجربی است. ولی
استفاده از داده های PIMS، و همچنین سایر اطلاعات اقتصادی و ریاضی
مدل ها، تنها می توانند به عنوان وسیله ای برای ساختن عمل کنند
تصمیمات مدیریتی و نه به عنوان جایگزینی برای آنها.
پایگاه داده در موسسه برنامه ریزی استراتژیک تشکیل شده است،
که در بوستون (ماساچوست آمریکا) واقع شده است و دارد
شعبه در کشورهای دیگر
یکی از بزرگترین مزایای مدل این است که باعث می شود
بحث و تأمل ممکن است نتیجه گیری شود
خیلی فانتزی است، اما بحث همیشه در سطح مناسب انجام می شود
و به نقطه.
نقطه ضعف مدل PIMS گرایش به سمت مکانیکی است
نگاه و جدایی از واقعیت های کسب و کار. از طرفداران این
مدل ها به ویژه برای حامیان رویکرد فنی رایج هستند
به برنامه ریزی، که بر شهرت او تأثیر منفی می گذارد
از دید کسانی که استراتژی خود را بر اساس کارآفرینی می سازند
در عین حال مزیت بدون شک این مدل است
فرصت هایی که برای تحقیق باز می کند. بر اساس این مطالعات
ایده های جدید زیادی در مورد جنبه های مختلف وجود دارد
استراتژی
در مورد کاربرد این مدل برای شرایط روسیه، پس
باید گفت که برای جمع آوری اطلاعات لازم و معرف
برای ساخت یک مدل مشابه برای شرکت های روسی
هنوز ممکن نیست
SWOT-تحلیل و بررسی
تحلیل SWOT پیچیده ترین روش برای استراتژی است
تجزیه و تحلیل شرکت در عین حال در ادبیات داخلی
در مورد مشکلات برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت، او نیست
بر خلاف ماتریس های BCG که در بالا در نظر گرفته شد، بازتاب هایی نیز یافت
و GE و همچنین مدل های PIMS. بنابراین ضروری به نظر می رسد
برای افشای جزئیات بیشتر این روش
تجزیه و تحلیل SWOT (به اختصار از حروف اول کلمات: قدرت - قدرت،
ضعف - ضعف، فرصت - فرصت، تهدید - تهدید)
به طور جامع محیط خارجی و پتانسیل منابع را بررسی می کند
شرکت ها در عین حال، توجه ویژه ای نه تنها به
بیان حقایق، و تعریف «فرصت ها» و «تهدیدها» که
محیط خارجی را برای فعالیت های شرکت به ارمغان می آورد
محیط، و "نقاط قوت" و "ضعف" ناشی از منابع موجود
پتانسیل پیوند اولیه مدیریت بر اساس موارد فوق،
تجزیه و تحلیل SWOT مطالعه ای است که توسط
به ترتیب طبق روش زیر
برای تجزیه و تحلیل ارتباط محصولات شرکت، بر اساس موقعیت آنها در بازار نسبت به رشد بازار این محصولات و سهم بازار اشغال شده توسط شرکت انتخاب شده برای تجزیه و تحلیل.
این ابزار از نظر تئوری پایه گذاری شده است. بر اساس دو مفهوم است: چرخه عمر محصول و صرفه جویی در مقیاس یا منحنی یادگیری.
ماتریس رشد بازار (محور عمودی) و سهم بازار (محور افقی) را در امتداد محورها نشان می دهد. ترکیب تخمین های این دو شاخص، طبقه بندی یک محصول را امکان پذیر می کند و چهار نقش احتمالی یک محصول را برای یک شرکت تولیدی یا فروش برجسته می کند.
طبقه بندی انواع واحدهای تجاری استراتژیک
"ستاره ها"
رشد بالا در حجم فروش و سهم بازار بالا. سهم بازار باید حفظ و افزایش یابد. ستاره ها بسیار سودآور هستند. اما، با وجود جذابیت این محصول، جریان نقدی خالص آن بسیار کم است، زیرا برای اطمینان از نرخ رشد بالا، نیاز به سرمایه گذاری قابل توجهی دارد.
"گاوهای نقدی" ("کیسه پول")
سهم بازار بالا اما رشد فروش کم. گاوهای نقدی باید تا حد امکان محافظت و کنترل شوند. جذابیت آنها با این واقعیت توضیح داده می شود که آنها به سرمایه گذاری اضافی نیاز ندارند و در عین حال درآمد نقدی خوبی را ارائه می دهند. درآمد حاصل از فروش را می توان به توسعه «کودکان دشوار» و حمایت از «ستارگان» اختصاص داد.
"سگ ها" ("اردک های لنگ"، "وزن مرده")
نرخ رشد پایین است، سهم بازار کم است، محصول معمولاً سودآوری پایینی دارد و نیاز به توجه مدیریتی زیادی دارد. شما باید از شر "سگ ها" خلاص شوید.
"بچه های دشوار" ("گربه های وحشی"، "اسب های تاریک"، "علامت های سوال")
سهم بازار کم اما رشد بالا. "کودکان دشوار" باید مورد مطالعه قرار گیرند. در آینده، آنها می توانند هم ستاره و هم سگ شوند. اگر امکان انتقال به ستاره ها وجود دارد، پس باید سرمایه گذاری کنید، در غیر این صورت - خلاص شوید.
معایب
- ساده سازی شدید وضعیت؛
- این مدل تنها دو عامل را در نظر می گیرد، با این حال، سهم بازار نسبی بالا تنها عامل موفقیت نیست و نرخ رشد بالا تنها شاخص جذابیت بازار نیست.
- عدم در نظر گرفتن جنبه مالی، حذف سگ ها می تواند منجر به افزایش هزینه گاوها و ستاره ها شود و همچنین بر وفاداری مشتریان استفاده کننده از این محصول تأثیر منفی بگذارد.
- با فرض اینکه سهم بازار برابر با سود است، این قانون ممکن است در هنگام معرفی یک محصول جدید به بازار با هزینه های سرمایه گذاری بالا نقض شود.
- این فرض که کاهش بازار به دلیل پایان چرخه عمر محصول است. شرایط دیگری نیز در بازار وجود دارد، به عنوان مثال، پایان افزایش تقاضا یا بحران اقتصادی.
مزایای
- مطالعه نظری رابطه بین دریافت های مالی و پارامترهای تجزیه و تحلیل شده؛
- عینی بودن پارامترهای تحلیل شده (سهم نسبی بازار و نرخ رشد بازار)؛
- وضوح نتایج به دست آمده و سهولت ساخت؛
- به شما امکان می دهد تجزیه و تحلیل پورتفولیو را با مدل چرخه عمر محصول ترکیب کنید.
- ساده و آسان برای درک؛
- توسعه یک استراتژی برای واحدهای تجاری و یک سیاست سرمایه گذاری آسان است.
قوانین ساخت و ساز
محور افقی مربوط به سهم نسبی بازار است، فضای مختصات از 0 تا 1 در وسط با گام 0.1 و بیشتر از 1 تا 10 با گام 1 است. برآورد سهم بازار نتیجه تجزیه و تحلیل فروش کلیه شرکت کنندگان در صنعت سهم نسبی بازار به عنوان نسبت فروش خود به فروش قوی ترین رقیب یا سه رقیب قوی، بسته به درجه تمرکز در یک بازار خاص محاسبه می شود. 1 به این معنی است که فروش خود با فروش قوی ترین رقیب برابر است.
محور عمودی با نرخ رشد بازار مطابقت دارد. فضای مختصات با نرخ رشد همه محصولات شرکت از حداکثر به حداقل تعیین می شود؛ در صورتی که نرخ رشد منفی باشد، مقدار حداقل می تواند منفی باشد.
برای هر محصول تلاقی محورهای عمودی و افقی ایجاد می شود و دایره ای ترسیم می شود که مساحت آن مطابق با سهم محصول در فروش شرکت است.
پیوندها
- روش های عملی برای توسعه و تجزیه و تحلیل استراتژی محصول شرکت بر اساس اطلاعات ثانویه داخلی
یادداشت ها (ویرایش)
بنیاد ویکی مدیا 2010.
ببینید «ماتریس BCG» در فرهنگ‌های دیگر چیست:
ماتریس "سهم رشد-بازار" یا ماتریس BCG- یکی از رایج‌ترین و کلاسیک‌ترین ابزارهای تحلیل بازاریابی و به‌ویژه آنالیز پورتفولیو استراتژی‌های شرکت است. ماتریس شهرت و نام خود را به لطف کار گروه مشاوره بوستون (BCG، یا به زبان روسی، بوستون ... ...) دریافت کرد.
MATRIX BCG (گروه مشاوره بوستون)- یک ماتریس دو بعدی که می تواند برای شناسایی برندگان (رهبران بازار) و ایجاد درجه تعادل بین شرکت ها در چهار ربع ماتریس استفاده شود: شرکت هایی که سهم بازار بزرگی را در بخش های در حال رشد به دست آورده اند ... .. . فرهنگ لغت بزرگ اقتصاد
Matrix BCG (انگلیسی Boston Consult Group، BCG) ابزاری برای تجزیه و تحلیل استراتژیک و برنامه ریزی در بازاریابی است. ایجاد شده توسط بنیانگذار گروه مشاوره بوستون، بروس دی هندرسن، برای تجزیه و تحلیل موقعیت محصولات این شرکت در بازار ... ... ویکی پدیا
- (ماتریس بازار محصول) ابزاری تحلیلی برای مدیریت استراتژیک که توسط بنیانگذار این علم، یک آمریکایی روسی الاصل، ایگور آنسوف، توسعه یافته و برای تعیین استراتژی موقعیت یابی محصول طراحی شده است ... ... ویکی پدیا
تجزیه و تحلیل پورتفولیو- [انگلیسی تجزیه و تحلیل پورتفولیو تجزیه و تحلیل پورتفولیو] در تحلیل بازاریابی انواع محصولات (انواع فعالیت ها یا انواع پروژه ها) با استفاده از طبقه بندی کلیه بازارهای محصول شرکت بر اساس دو معیار اندازه گیری مستقل: جذابیت بازار و ... بازار یابی. فرهنگ لغت توضیحی بزرگ
بروس دی هندرسون بروس دی هندرسون تجارت: کارآفرین، نویسنده ماتریس BCG، بنیانگذار گروه مشاوره بوستون تاریخ تولد: 1915 (1915) ... ویکی پدیا
Hendersen, Bruce D. Bruce D. Henderson Bruce D. Henderson شغل: کارآفرین، نویسنده ماتریس BCG، موسس گروه مشاوره بوستون تاریخ تولد: 1915 ... ویکی پدیا
ماتریس BCG (ماتریس BCG). ماتریس گروه مشاوره بوستون
ظهور یک مدل یا ماتریس های BCGنتیجه منطقی یک کار تحقیقاتی بود که در یک زمان توسط متخصصان گروه مشاوره بوستون در زمینه برنامه ریزی استراتژیک انجام شد. ماتریس BCG بر اساس یک مدل چرخه عمر محصول است که طبق آن یک محصول در توسعه خود چهار مرحله را طی می کند: ورود به بازار (محصول "مشکل")، رشد (محصول "ستاره")، سررسید ("نقد نقدی"). محصول گاو) و رکود اقتصادی (محصول سگ).
برای ارزیابی رقابت پذیری انواع خاصی از کسب و کار، ماتریس BCG از دو معیار استفاده می کند: نرخ رشد بازار صنعت. سهم نسبی بازار نرخ رشد بازار به عنوان میانگین وزنی نرخ های رشد بخش های مختلف بازاری که شرکت در آن فعالیت می کند تعریف می شود یا برابر با نرخ رشد تولید ناخالص ملی در نظر گرفته می شود. نرخ رشد صنعت 10 درصد یا بیشتر بالا در نظر گرفته می شود. سهم بازار نسبی با تقسیم سهم بازار کسب و کار مورد نظر بر سهم بازار بزرگترین رقیب تعیین می شود.
سهم بازار 1، محصولات - رهبران بازار - را از دنبال کنندگان جدا می کند. بنابراین، تقسیم انواع مشاغل (محصولات فردی) به چهار گروه مختلف انجام می شود:
مثال 1.اگر یک واحد تجاری مالک 10 درصد بازار باشد که در آن بزرگترین رقیب مالک 20 درصد باشد، سهم نسبی این تجارت 0.5 (10/20) خواهد بود.
ماتریس BCG بر اساس دو فرض است:
- یک کسب و کار با سهم بازار قابل توجهی در نتیجه اثر تجربه مزیت استراتژیک رقابتی از نظر هزینه های تولید به دست می آورد. از این رو نتیجه می شود که بزرگترین رقیب بیشترین سود را در هنگام فروش به قیمت بازار دارد و جریان های مالی برای او حداکثر است.
- حضور در بازار رو به رشد به معنای افزایش نیاز به منابع مالی برای توسعه آن است. نوسازی و گسترش تولید، تبلیغات فشرده و غیره. اگر نرخ رشد بازار پایین باشد، مانند یک بازار بالغ، آنگاه محصول به بودجه قابل توجهی نیاز ندارد.
در صورت تحقق هر دو فرضیه، چهار گروه از بازارهای محصول را می توان متمایز کرد که مطابق با اهداف استراتژیک اولویت دار و نیازهای مالی متفاوت است:
- "چالش ها" (رشد سریع / سهم کم): محصولات این گروه می توانند با گسترش بازار بسیار امیدوار کننده باشند، اما برای حمایت از رشد به بودجه قابل توجهی نیاز دارند. در رابطه با این گروه از محصولات باید تصمیم گرفت: افزایش سهم بازار این محصولات یا توقف تامین مالی آنها.
- ستاره ها (رشد سریع / سهم بالا) رهبران بازار هستند. آنها به دلیل رقابت پذیری خود سود قابل توجهی ایجاد می کنند، اما همچنین برای حفظ سهم بالایی از یک بازار پویا به بودجه نیاز دارند.
- گاوهای نقدی (رشد آهسته / سهم بالا): محصولاتی که می توانند سود بیشتری از آنچه برای حمایت از رشد آنها لازم است ایجاد کنند. آنها منبع اصلی تأمین مالی برای تنوع و تحقیق هستند. هدف استراتژیک اولویت «برداشت» است.
- "سگ ها" (رشد آهسته / سهم کم) محصولاتی هستند که از نظر هزینه ضرر دارند و فرصت رشد ندارند. حفظ چنین کالاهایی با هزینه های مالی قابل توجهی همراه است که شانس کمی برای بهبود دارند. استراتژی اولویت این است که سرمایه گذاری را متوقف کنید و متواضعانه زندگی کنید.
در حالت ایده آل، یک سبد محصولات متعادل یک شرکت باید شامل 2-3 محصول - "گاو"، 1-2 - "ستاره"، چند "مشکلات" به عنوان زمینه ای برای آینده و احتمالاً تعداد کمی از محصولات باشد - " سگ ها". مازاد محصولات قدیمی ("سگ") نشان دهنده خطر رکود اقتصادی است، حتی اگر عملکرد فعلی شرکت نسبتا خوب باشد. مازاد محصولات جدید می تواند منجر به مشکلات مالی شود.
در یک پورتفولیوی شرکتی پویا، مسیرهای توسعه (سناریوهای) زیر متمایز می شوند:
- "مسیر محصول".این شرکت با سرمایه گذاری در وجوه تحقیق و توسعه دریافتی از «گاوهای نقدی» با محصولی اساساً جدید وارد بازار می شود که جای یک ستاره را می گیرد.
- "مسیر پیرو".وجوه حاصل از گاوهای نقدی در یک محصول "مشکل" سرمایه گذاری می شود که در آن رهبر بازار تسلط دارد. این شرکت به استراتژی تهاجمی افزایش سهم بازار خود پایبند است و محصول "مشکل" به یک "ستاره" تبدیل می شود.
- "مسیر شکست".به دلیل سرمایه گذاری ناکافی، محصول ستاره موقعیت پیشرو خود را در بازار از دست می دهد و به یک محصول "مشکل" تبدیل می شود.
- "مسیر متوسط بودن"... محصول "مشکل" نتوانست سهم بازار خود را افزایش دهد و وارد مرحله بعدی (محصول "سگ") می شود.
ماتریس BCGبه انجام دو کارکرد کمک می کند: تصمیم گیری در مورد موقعیت های مورد نظر بازار و توزیع وجوه استراتژیک بین مناطق مختلف اقتصادی در آینده.
از جمله مزایای ماتریس BCG به عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک، ابتدا باید به سادگی آن اشاره کرد. ماتریس در انتخاب بین SZH های مختلف، تعیین موقعیت های استراتژیک و در تخصیص منابع در آینده نزدیک بسیار مفید است.
با این حال، به دلیل سادگی، ماتریس BCG دارای دو عیب قابل توجه است:
تمام SZH، موقعیتی که شرکت در آن با استفاده از ماتریس BCG تجزیه و تحلیل می شود، باید در همان مرحله توسعه چرخه زندگی باشد.
در SZH، رقابت باید به گونه ای پیش برود که شاخص های مورد استفاده برای تعیین قدرت موقعیت رقابتی شرکت کافی باشد.
اگر عیب اول کشنده باشد، یعنی. SZH، که در مراحل مختلف چرخه زندگی هستند، نمی توانند با استفاده از این ماتریس تجزیه و تحلیل شوند، سپس ممکن است اشکال دوم به خوبی حذف شود. در روند بهبود ماتریس BCG، نویسندگان شاخص های کاملا متفاوتی را پیشنهاد کردند. موارد اصلی در جدول 2 ارائه شده است.
جدول 2. شاخص های ارزیابی موقعیت استراتژیک با استفاده از ماتریس BCG
شاخص رقابت آتی یک شرکت در بازار با نسبت بازده مورد انتظار سرمایه و بازده بهینه (یا پایه) سرمایه تعیین می شود. در واقع این بازده پیش‌بینی‌شده حقوق صاحبان سهام شرکت یا تحلیلی از روند تغییرات این شاخص در سال‌های اخیر است.
به طور کلی، جذابیت SZH را می توان بر اساس نسبت محاسبه کرد:
جذابیت SZH = aG + bP + coO - dT،
که در آن a، b، c و d ضرایب سهم نسبی هر عامل هستند (در مجموع 1.0 هستند)،
جی- چشم انداز رشد بازار،
پ- چشم انداز سودآوری در بازار،
O- اثرات مثبت محیطی
تی- اثرات منفی محیط زیست
به عنوان مثال، استفاده از ماتریس BCG را برای نشان دادن موقعیت های استراتژیک سازمان فرضی رندی در تعدادی از حوزه های تجاری در بازار چای در نظر بگیرید.
مطالعه کسب و کار این سازمان نشان داد که در 10 حوزه بازار چای در واقع رقابت دارد (جدول 3).
جدول 3. ویژگی های حوزه های تجاری رندی در بازار چای
|
منطقه تجاری سازمان رندی |
حجم فروش / اندازه منطقه، درایو، به میانگین |
نرخ رشد سالانه بازار (94-1990) |
بزرگترین رقبای سازمان در یک حوزه تجاری معین |
حجم فروش بزرگترین رقبا |
سهم نسبی سازمان رندی در بازار برحسب. بخش |
|
انواع چای. ایالات متحده آمریکا |
|||||
|
انواع چای. کانادا |
|||||
|
انواع چای. اروپا |
|||||
|
انواع چای. کشورهای ثالث |
|||||
|
چای بیگ بوی |
|||||
|
چای کوچک |
جورج "sContracts |
||||
|
چای گیاهی. ایالات متحده آمریکا |
|||||
|
چای گیاهی. صادرات |
|||||
|
چای میوه ای. ایالات متحده آمریکا |
|||||
|
چای میوه ای. صادرات |
مدل BCG برای حوزه های تجاری سازمان رندی به شرح زیر است (شکل 3).
برنج. 3. ماتریس BCG کسب و کار رندی در بازار چای
نگاهی گذرا به مدل به دست آمده نشان می دهد که سازمان رندی به طور غیر شایسته ای به حوزه تجاری چای با برچسب خصوصی ایالات متحده اهمیت داده است. این حوزه در دسته سگ‌ها قرار می‌گیرد و با وجود اینکه نرخ رشد این بخش از بازار بسیار بالاست (۱۲%)، اما رندی رقیب بسیار قدرتمندی در مقابل سازمان ارزان‌کو دارد که سهم آن در این بازار ۱.۴ برابر است. بنابراین نرخ بازدهی در این حوزه زیاد نخواهد بود.
اگر با توجه به آینده چنین حوزه تجاری مانند "چای با برچسب خصوصی ایالات متحده"، هنوز هم می توان به این فکر کرد که آیا سرمایه گذاری در اینجا برای حفظ سهم خود در بازار ادامه می یابد یا خیر، پس با توجه به "چای متنوع از اروپا" ، "چای مختلف از کانادا "و" چای با کیفیت بالا از ایالات متحده "همه چیز بسیار واضح است. ما باید هر چه زودتر از شر این نوع تجارت خلاص شویم. سرمایه گذاری که سازمان رندی برای حفظ این تجارت انجام می دهد به افزایش سهم بازار یا افزایش سود تبدیل نمی شود. علاوه بر این، خود بازار این نوع چای تمایل آشکاری به محو شدن دارد.
بدیهی است که سازمان رندی به وضوح از چشم اندازهای مرتبط با توسعه چای میوه ای ایالات متحده و بازارهای چای گیاهی ایالات متحده غافل است. این حوزه های کسب و کار ستاره های واضح هستند. سرمایه گذاری برای توسعه سهم در این بازار در آینده نزدیک می تواند منجر به درآمد قابل توجهی شود.
منابع:
- http://www.stplan.ru
- یوری نیکولاویچ لاپیگین "مدیریت استراتژیک: کتاب درسی"
ماتریس BCG نوعی نمایش موقعیت یک نوع خاص از کسب و کار در یک فضای استراتژیک است که توسط دو محور مختصات تعریف شده است که یکی از آنها برای اندازه گیری نرخ رشد بازار برای محصول مربوطه و دیگری برای اندازه گیری نرخ رشد بازار استفاده می شود. برای اندازه گیری سهم نسبی محصولات سازمان در بازار محصول مورد نظر استفاده می شود.
مدل BCG یک ماتریس 2×2 است که در آن مناطق تجاری به صورت دایره هایی با مراکزی در تقاطع مختصات تشکیل شده توسط نرخ رشد بازار مربوطه و مقادیر سهم نسبی سازمان در بازار مربوطه نشان داده می شوند (شکل را ببینید). هر دایره رسم شده بر روی ماتریس تنها یک حوزه تجاری را مشخص می کند که مشخصه سازمان مورد مطالعه است. اندازه دایره متناسب با اندازه کل کل بازار است (به عبارت دیگر، نه تنها اندازه تجارت یک سازمان معین، بلکه به طور کلی اندازه آن را به عنوان یک صنعت در مقیاس کل در نظر می گیرد. اغلب این اندازه با افزودن ساده تجارت سازمان و تجارت مربوطه رقبای آن تعیین می شود. گاهی اوقات بخشی به هر دایره (منطقه تجاری) اختصاص می یابد که سهم نسبی حوزه تجاری سازمان را در یک بازار مشخص مشخص می کند، اگرچه این برای به دست آوردن نتایج استراتژیک در این مدل ضروری نیست. اندازه بازار، مانند منطقه تجاری، اغلب بر حسب فروش و گاهی اوقات ارزش دارایی ها اندازه گیری می شود.
مخصوصاً لازم به ذکر است که تقسیم محورها به 2 قسمت تصادفی انجام نشده است. در بالای ماتریس، حوزه های تجاری مربوط به صنایع با نرخ رشد بالاتر از متوسط و در پایین به ترتیب با نرخ های پایین تر قرار دارند. در نسخه اصلی مدل BCG فرض شده است که مرز نرخ رشد بالا و پایین 10 درصد افزایش تولید در سال است.
همانطور که قبلا ذکر شد، محور آبسیسا لگاریتمی است. بنابراین، معمولاً ضریب مشخص کننده سهم بازار نسبی اشغال شده توسط یک منطقه تجاری از 0.1 تا 10 متغیر است. نمایش موقعیت رقابتی (که در اینجا به عنوان نسبت حجم فروش یک سازمان در منطقه تجاری مربوطه به کل فروش درک می شود. از رقبای خود) در مقیاس لگاریتمی بخش اساسی مدل BCG است. واقعیت این است که ایده اصلی این مدل وجود چنین رابطه عملکردی بین حجم تولید و هزینه یک واحد تولید را فرض می کند که در مقیاس لگاریتمی مانند یک خط مستقیم به نظر می رسد.
تقسیم ماتریس در امتداد آبسیسا به دو قسمت به ما امکان می دهد دو منطقه را تشخیص دهیم که یکی از آنها شامل مناطق تجاری با موقعیت های رقابتی ضعیف و دومی - با موقعیت های قوی است. مرز دو منطقه در سطح ضریب 1.0 است.
بنابراین، مدل BCG از چهار ربع تشکیل شده است:
برنج. 4. نمایش مدل BCG برای تحلیل مواضع استراتژیک و برنامه ریزی
- نرخ بالای رشد بازار / سهم بازار نسبی بالای حوزه تجاری؛
- رشد کم بازار / سهم بازار نسبی بالای حوزه تجاری؛
- رشد بازار بالا / سهم بازار نسبی کم منطقه تجاری؛
- رشد کم بازار / سهم بازار نسبی پایین حوزه تجاری.
ستاره ها
اینها معمولاً شامل حوزه‌های تجاری جدید می‌شوند که سهم نسبتاً زیادی از یک بازار به سرعت در حال رشد را اشغال می‌کنند، عملیاتی که در آن سود بالایی به همراه دارد. این حوزه های تجاری را می توان پیشروان صنایع خود نامید. درآمد بسیار بالایی برای سازمان ها ایجاد می کنند. با این حال، مشکل اصلی مربوط به تعیین تعادل صحیح بین درآمد و سرمایه گذاری در این زمینه به منظور تضمین بازگشت سرمایه در آینده است.
گاوهای نقدی
اینها حوزه های تجاری هستند که در گذشته سهم نسبتا زیادی از بازار را به دست آورده اند. با این حال، با گذشت زمان، رشد صنعت مربوطه به طور قابل توجهی کاهش یافته است. طبق معمول گاوهای نقدی در گذشته ستاره هایی هستند که اکنون سود کافی برای حفظ موقعیت رقابتی خود در بازار برای سازمان فراهم می کنند. جریان نقدی در این موقعیت ها به خوبی متعادل است، زیرا سرمایه گذاری در چنین حوزه تجاری به حداقل نیاز دارد. چنین حوزه تجاری می تواند درآمدهای بسیار زیادی را برای یک سازمان ایجاد کند.
بچه های مشکل
این حوزه های تجاری در صنایع رو به رشد رقابت می کنند اما سهم بازار نسبتا کمی دارند. این مجموعه شرایط منجر به نیاز به افزایش سرمایه گذاری برای حفظ سهم خود در بازار و تضمین بقا در آن می شود. نرخ رشد بالای بازار مستلزم جریان نقدی قابل توجهی برای همگام شدن با این رشد است. با این حال، این حوزه های تجاری به دلیل سهم بازار کمی که دارند، برای کسب درآمد برای سازمان مشکل دارند. این مناطق اغلب مصرف کنندگان خالص پول نقد هستند، نه مولد آن، و تا زمانی که سهم بازارشان تغییر نکند، همینطور باقی می مانند. این حوزه‌های تجاری بیشترین میزان عدم قطعیت را دارند: یا در آینده برای سازمان سودآور خواهند شد یا خیر. یک چیز واضح است که بدون سرمایه گذاری اضافی قابل توجه، این حوزه های تجاری به احتمال زیاد به سمت موقعیت ها می روند.
سگ ها
اینها مناطق تجاری با سهم بازار نسبتاً کمی در صنایع با رشد آهسته هستند. جریان نقدی در این زمینه های تجاری معمولاً بسیار کم و اغلب حتی منفی است. هر حرکتی از سوی یک سازمان به سمت به دست آوردن سهم بزرگ بازار، بدون ابهام بلافاصله توسط رقبای مسلط آن مورد حمله قرار می گیرد. فقط مهارت مدیر می تواند به سازمان کمک کند تا چنین موقعیتی را در حوزه تجاری حفظ کند.
هنگام استفاده از مدل BCG، اندازه گیری صحیح نرخ رشد بازار و سهم نسبی سازمان در آن بازار بسیار مهم است. پیشنهاد می شود نرخ رشد بازار را بر اساس داده های صنعت برای 2-3 سال گذشته اندازه گیری کرد، اما نه بیشتر. سهم بازار نسبی یک سازمان، لگاریتم نسبت فروش سازمان در یک حوزه تجاری معین به فروش یک سازمان پیشرو در این تجارت است. اگر سازمان خود یک رهبر باشد، نگرش آن به اولین سازمانی که به دنبال آن است، در نظر گرفته می شود. اگر ضریب به دست آمده بیش از یک باشد، این امر رهبری سازمان را در بازار تأیید می کند. در غیر این صورت، به این معنی خواهد بود که برخی از سازمان ها مزیت رقابتی زیادی نسبت به این سازمان در این حوزه تجاری دارند.
(برگرفته از کتاب "مدیریت استراتژیک سازمان" Bandurin A.V., Chub B.A.)
انتشارات
سرنوشت دشوار ماتریس BCG
در مورد کاستی های مدل BCG و مشکلات استفاده از آن
برنامه ریزی استراتژیک و نقش بازاریابی در سازمان
به طور خاص، این مقاله به تشریح برخی از روش‌های تحلیل استراتژیک یک سبد تجاری می‌پردازد.
بحث ها
در این بخش می توانید سوالات خود را بپرسید یا نظر خود را در مورد این تکنیک بیان کنید.
بخش های مرتبط و سایت های دیگر
تحلیل و برنامه ریزی استراتژیک ""
مدل های تحلیل استراتژیک (BCG و غیره)، شکل گیری و تحلیل استراتژی
گروه مشاوره بوستون
وب سایت شرکتی که مدل BCG را توسعه داده است
محاسبه نرخ رشد بازار برای سال و سهم نسبی بازار. ساخت ماتریس گروه مشاور بوستون، استراتژی آن. اقداماتی برای ایجاد یک سبد متوازن تجزیه و تحلیل SWOT شرکت. ارزیابی میزان تأثیر رقابت درون صنعتی.
ارسال کار خوب خود را در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید
دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.
نوشته شده در http://www.allbest.ru/
ماتریس BCG (مثال ساخت)
1. جمع آوری داده های اولیه
از نظر گرافیکی، ماتریس BCG توسط دو محور و چهار بخش مربع محصور بین آنها نشان داده می شود. بیایید ساخت گام به گام ماتریس BCG را در نظر بگیریم: 1. جمع آوری داده های اولیه. اولین قدم، تهیه فهرستی از کالاها، بخش ها یا شرکت هایی است که با استفاده از ماتریس BCG تجزیه و تحلیل می شوند.
2. محاسبه نرخ رشد بازار برای سال
در این مرحله باید افزایش سالانه فروش (درآمد) یا حجم سود را محاسبه کنید. یا می توانید هم افزایش درآمد و هم افزایش سود سال را محاسبه کنید و سپس میانگین را محاسبه کنید. به طور کلی وظیفه ما در اینجا محاسبه نرخ رشد بازار است. به عنوان مثال اگر سال گذشته 100 دستگاه به صورت مشروط فروخته شد. کالاها، و امسال - 110 عدد، سپس نرخ رشد بازار 110٪ خواهد بود.
3. محاسبه سهم نسبی بازار
پس از محاسبه نرخ رشد بازار برای محصولات (تقسیمات) آنالیز شده، لازم است که سهم نسبی بازار را محاسبه کنند. راه های مختلفی برای این کار وجود دارد. گزینه کلاسیک این است که حجم فروش محصول تجزیه و تحلیل شده شرکت را گرفته و آن را بر حجم فروش محصول مشابه رقیب اصلی (کلیدی، قوی ترین) تقسیم کنید. به عنوان مثال، حجم فروش محصول ما 5 میلیون روبل است و قوی ترین رقیب فروش محصول مشابه 20 میلیون روبل است. سپس سهم بازار نسبی محصول ما 0.25 خواهد بود (5 میلیون روبل را بر 20 میلیون روبل تقسیم می کنیم).
4. ساخت ماتریس BCG
در چهارمین و آخرین مرحله، ساخت واقعی ماتریس گروه مشاوره بوستون انجام می شود. از مبدأ دو محور عمودی (نرخ رشد بازار) و افقی (سهم نسبی بازار) ترسیم می کنیم. هر محور به دو قسمت تقسیم می شود. یک بخش مربوط به مقادیر پایین شاخص ها (نرخ رشد بازار پایین، سهم بازار نسبی کم) است، بخش دیگر - بالا (نرخ رشد بازار بالا، سهم بازار نسبی بالا). سوال مهمی که باید در اینجا تصمیم گیری شود این است که چه مقادیری از نرخ رشد بازار و سهم نسبی بازار را باید به عنوان مقادیر مرکزی تقسیم کرد که محورهای ماتریس BCG را به نصف تقسیم می کند؟ مقادیر استاندارد به شرح زیر است: برای نرخ رشد بازار - 110٪، برای سهم بازار نسبی - 100٪. اما در مورد شما، این مقادیر ممکن است متفاوت باشد، شما باید به شرایط یک موقعیت خاص نگاه کنید.
بنابراین، هر محور نصف می شود. در نتیجه چهار بخش مربع شکل می گیرد که هر کدام نام و معنای خاص خود را دارند. ما در مورد تجزیه و تحلیل آنها بعدا صحبت خواهیم کرد، اما در حال حاضر، کالاها (تقسیمات) تجزیه و تحلیل شده باید در زمینه ماتریس BCG اعمال شوند. برای انجام این کار، نرخ رشد بازار و سهم نسبی بازار هر محصول را به طور مداوم روی محورها علامت گذاری کنید و در محل تلاقی این مقادیر دایره ای بکشید. در حالت ایده آل، قطر هر یک از این دایره ها باید متناسب با سود یا درآمد مربوط به کالای معین باشد. این می تواند ماتریس BCG را حتی آموزنده تر کند.
تجزیه و تحلیل ماتریس BCG
با ساختن ماتریس BCG، خواهید دید که محصولات شما (بخش ها، برندها) در مربع های مختلف قرار دارند. هر کدام از این مربع ها معنی و نام خاص خود را دارند. بیایید آنها را در نظر بگیریم.
ستاره ها. آنها بالاترین نرخ رشد بازار و بیشترین سهم بازار را دارند. آنها محبوب، جذاب، امیدوار کننده، به سرعت در حال توسعه هستند، اما در عین حال نیاز به سرمایه گذاری قابل توجهی در خود دارند. به همین دلیل است که آنها "ستاره" هستند. دیر یا زود، رشد "ستاره ها" شروع به کند شدن می کند و سپس آنها به "گاوهای نقدی" تبدیل می شوند.
گاوهای شیرده (معروف به "کیسه پول"). آنها با سهم بازار بزرگ، با نرخ رشد پایین مشخص می شوند. گاوهای نقدی نیازی به سرمایه گذاری در هزینه ندارند، در حالی که درآمد پایدار و بالایی دارند. این شرکت از این درآمد برای تامین مالی سایر محصولات استفاده می کند. از این رو نام، این محصولات به معنای واقعی کلمه "شیری" هستند.
گربه های وحشی (همچنین به عنوان "اسب های تاریک"، "کودکان دشوار"، "مشکلات" یا "علامت سوال" شناخته می شوند). آنها برعکس دارند. سهم نسبی بازار کم است، اما نرخ رشد فروش بالاست. برای افزایش سهم بازار آنها تلاش و هزینه زیادی لازم است. بنابراین، این شرکت باید تجزیه و تحلیل کاملی از ماتریس BCG انجام دهد و ارزیابی کند که آیا "اسب های تاریک" قادر به تبدیل شدن به "ستارگان" هستند یا خیر، آیا ارزش سرمایه گذاری روی آنها را دارد یا خیر. به طور کلی، تصویر در مورد آنها بسیار نامشخص است، و خطرات زیاد است، به همین دلیل آنها "Dark Horses" هستند.
سگ های مرده (یا "اردک های لنگ"، "وزن مرده"). همه چیز با آنها بد است. سهم بازار نسبی کم، رشد کم بازار. درآمد و سود آنها کم است. آنها معمولا برای خود هزینه می کنند، اما نه بیشتر. هیچ چشم اندازی وجود ندارد. «سگ‌های مرده» باید دور ریخته شوند، یا حداقل بودجه آنها باید متوقف شود، اگر بتوان از آنها صرفنظر کرد (ممکن است موقعیتی وجود داشته باشد که برای «ستارگان» به آنها نیاز باشد).
سناریوهای ماتریس BCG (استراتژی ها)
بر اساس تحلیل کالاها با استفاده از ماتریس گروه مشاور بوستون، استراتژی‌های اصلی ماتریس BCG را می‌توان پیشنهاد کرد:
افزایش سهم بازار برای Dark Horses به منظور تبدیل آنها به ستاره ها، کالایی محبوب و پرفروش، کاربرد دارد.
حفظ سهم بازار. برای "گاوهای نقدی" مناسب است، زیرا آنها درآمد پایدار خوبی به همراه دارند و مطلوب است تا حد امکان این وضعیت حفظ شود.
کاهش سهم بازار. شاید در رابطه با «سگ ها»، «بچه های سخت» بی امید و «گاوهای نقدی» ضعیف.
انحلال. گاهی اوقات انحلال این رشته تجاری تنها گزینه معقول برای "سگ ها" و "بچه های دشوار" است که به احتمال زیاد قرار نیست به "ستاره" تبدیل شوند.
مشاوره رقابت ماتریس بازار
نتیجه گیری در مورد ماتریس BCG
پس از ساخت و تجزیه و تحلیل ماتریس گروه مشاوره بوستون، می توان چند نتیجه از آن گرفت:
1. تصمیمات مدیریتی و تجاری باید در رابطه با گروه های زیر از ماتریس BCG اتخاذ شود: الف) ستاره ها - حفظ موقعیت پیشرو. ب) گاوهای نقدی - کسب حداکثر سود ممکن، برای طولانی ترین دوره زمانی ممکن. ج) گربه های وحشی - سرمایه گذاری و توسعه برای محصولات امیدوار کننده. د) سگ های مرده - خاتمه حمایت از آنها و / یا خروج از بازار (قطع).
2. برای تشکیل یک سبد متوازن طبق ماتریس BCG باید اقداماتی انجام شود. در حالت ایده آل، چنین سبدی از 2 نوع محصول تشکیل شده است: الف) محصولاتی که در حال حاضر برای شرکت درآمدزایی دارند. اینها گاوهای نقدی و ستاره هستند. آنها امروز، همین الان سود می برند. وجوه دریافتی از آنها (در درجه اول از گاوهای نقدی) می تواند در توسعه شرکت سرمایه گذاری شود. ب) کالاهایی که در آینده برای شرکت درآمد ایجاد کند. اینها گربه های وحشی امیدوار کننده هستند. در حال حاضر، آنها می توانند درآمد بسیار کمی داشته باشند، اصلاً آن را به ارمغان نیاورند یا حتی زیان ده باشند (به دلیل سرمایه گذاری در توسعه آنها). اما در آینده، در شرایط مساعد، این «گربه‌های وحشی» به «گاوهای نقدی» یا «ستاره‌ها» تبدیل می‌شوند و شروع به درآمدزایی می‌کنند.
3. انجام تجزیه و تحلیل SWOT از شرکت (حوزه های تجاری)
هر یک از عوامل در نظر گرفته شده برای هر یک از پنج نیروی رقابت در یک مقیاس امتیازی ارزیابی می شود (محدوده ارزیابی از 1 تا 3 امتیاز): امتیاز "1" مربوط به عدم تجلی عامل است. "2" نقطه با تجلی ضعیف این عامل مطابقت دارد. "3" امتیاز با جلوه قابل توجهی از این عامل مطابقت دارد. بر اساس نتایج، میانگین امتیاز ارزیابی‌های هر عامل و هر نقطه قوت رقابت محاسبه شد (جدول 3).
4. انجام تجزیه و تحلیل SWOT از شرکت (حوزه های تجاری)
ارسال شده در Allbest.ru
...اسناد مشابه
مفهوم اهداف، ماموریت و استراتژی شرکت. روش پر کردن ماتریس تجزیه و تحلیل SWOT و ترسیم نقشه رقابتی تولید کنندگان محصول. ارزیابی موقعیت رقابتی یک شرکت بر اساس تئوری رقابت موثر. مدل پنج نیروی رقابت (به گفته پورتر).
تست، اضافه شده در 2015/09/07
جوهره اقتصادی رقابت استراتژی رفتار شرکت در بازارهای رقابت کامل و ناقص و همچنین در شرایط انحصار و انحصارطلبی. بررسی وضعیت بازار فروشگاه های زنجیره ای کلئوپاترا با استفاده از تحلیل SWOT و ماتریس BCG.
مقاله ترم اضافه شده در 2014/03/18
جنبه های نظری شکل گیری مسیر توسعه یک شرکت حمل و نقل موتوری. شرح مختصری از سازمان. نقش تجزیه و تحلیل محیط خارجی در شکل گیری استراتژی توسعه رقابتی. توسعه ماتریس SWOT و جهت گیری برای توسعه شرکت.
مقاله ترم، اضافه شده در 2014/07/24
مفهوم و ویژگی های ساختار بازار. رفتار یک شرکت در رقابت کامل در کوتاه مدت و بلند مدت. تحلیل بازار رقابت انحصاری به عنوان مثال بازار دارو. تنظیم فعالیت انحصارات در جمهوری بلاروس.
مقاله ترم، اضافه شده در 2015/11/15
شرح تولید کافه. تجزیه و تحلیل بازار فروش و رقابت، میزان تأثیر عوامل محیط بیرونی و داخلی بر سازمان. توسعه استراتژی مالی و بازاریابی، ساختار سازمانی. ارزیابی ریسک سرمایه گذاری محاسبه دوره بازپرداخت
طرح کسب و کار، اضافه شده در 11/01/2015
وضعیت بخش بهداشت و درمان به عنوان یکی از حوزه های حیاتی توسعه اجتماعی. ویژگی های تحلیل ماتریسی ماتریس BCG. اصول ساخت ماتریس ADL، ماتریس GE McKinsey. توصیه هایی برای توسعه استراتژیک بخش سلامت.
چکیده، اضافه شده در 2014/03/21
ماهیت، مبانی نظری و شرایط پیدایش بازار رقابت کامل. رفتار شرکت در این شرایط. مدل های ساختار بازار و شرایط برای به حداکثر رساندن سود یک شرکت رقابتی. تعادل شرکت در کوتاه مدت و بلند مدت.
مقاله ترم، اضافه شده 02/10/2009
ماهیت و انواع سبد سرمایه گذاری. تجزیه و تحلیل SWOT به عنوان مثال NK Rosneft. مشکلات و ویژگی های تشکیل سبد اوراق بهادار توسط شرکت های روسی. تجزیه و تحلیل عوامل اصلی محیط داخلی و خارجی تأثیر غیر مستقیم و مستقیم.
تست، اضافه شده در 2013/10/22
تجزیه و تحلیل وضعیت بازار نان و محصولات نانوایی در جمهوری قزاقستان. ارزیابی عوامل موثر بر قیمت گذاری محصولات شرکت LLP «دستارخان». توسعه یک استراتژی قیمت گذاری با در نظر گرفتن رقابت در بازار. کاهش هزینه های تولید.
پایان نامه، اضافه شده در 1394/03/13
ساختن نقشه بازار رقابتی محاسبه سهم بازار یک شرکت بر اساس مقدار و هزینه کل محصولات فروخته شده. ماتریس تشکیل یک نقشه رقابتی. تعیین رقابت پذیری محصولات لبنی با شاخص های ارگانولپتیک.
