تصمیم گیری استراتژیک مفاد کلی و ماهیت فرآیند مدیریت استراتژیک - ماهیت مدیریت استراتژیک

تصمیمات استراتژیک تصمیمات مدیریتی هستند که:

تمرکز بر آینده و پایه گذاری برای تصمیم گیری های مدیریت عملیاتی؛

با عدم قطعیت قابل توجهی همراه هستند، زیرا غیرقابل کنترل را در نظر می گیرند عوامل خارجیموثر بر شرکت؛

با دخالت منابع قابل توجه مرتبط است و می تواند عواقب بسیار جدی و بلندمدتی برای شرکت داشته باشد.

به شماره تصمیمات استراتژیکرا می توان نسبت داد:

بازسازی شرکت؛

معرفی نوآوری ها (محصولات جدید، فناوری های جدید)؛

تغییرات سازمانی (تغییرات در سازمان فرم حقوقیشرکت ها، ساختارهای تولید و مدیریت، اشکال جدید سازماندهی و پاداش، تعامل با تامین کنندگان و مصرف کنندگان).

ورود به بازارهای جدید؛

تصاحب، ادغام و غیره

مشخصه تصمیمات استراتژیک این است که:

ماهیت نوآورانه است و از آنجایی که برای یک فرد و یک سازمان معمول است که همه نوآوری ها را رد کنند، برای غلبه بر طرد شدن اقدامات خاصی لازم است (اقناع، آموزش، مشارکت دادن مجریان در فرآیند تدوین استراتژی و در نهایت اجبار). چنین تصمیماتی باید برای کارکنان باز و قابل درک باشد که می تواند از طریق استفاده از بازاریابی داخلی اجرا شود.

با هدف اهداف بلند مدت شرکت، در فرصت ها، نه در وظایف، در آینده، نه حال.

آنها با تصمیمات تاکتیکی تفاوت دارند زیرا مجموعه ای از گزینه ها تعریف نشده است، روش تشکیل آنها نقش مستقل مهمی ایفا می کند.

معطوف به آینده و در نتیجه ماهیت آنها نامعین است.

نیاز به دانش - نتیجه، به عنوان یک قاعده، بیشتر به کیفیت تصمیم بستگی دارد تا به سرعت یا به موقع بودن اتخاذ آن. هیچ چارچوب زمانی سختی برای آنها وجود ندارد.

ماهیت ذهنی، به عنوان یک قاعده، قابل ارزیابی عینی نیست.

برگشت ناپذیر و دارای عواقب طولانی مدت است.

14. الگوریتم تدوین برنامه استراتژیک به عنوان مبنای تصمیم گیری استراتژیک.

برنامه ریزی استراتژیک- این الگوریتمی از اقدامات است که در فضا (توسط اجراکنندگان) و در زمان (بر اساس ضرب الاجل) به هم مرتبط هستند و با هدف انجام وظایف استراتژیک انجام می شود.

V در این اواخردر تجارت و مدیریت دولتیبیشتر و بیشتر از اصطلاح "برنامه ریزی استراتژیک" استفاده می شود که به وضعیت مطلوب توسعه اقتصادی برای 20 یا حتی 50 سال اشاره دارد. این ایده برنامه ریزی از مدیریت غربی به ما رسید. با این حال، برنامه ریزی استراتژیک نتیجه محاسبه برنامه (مسیر) است. بهترین استفادهمنابع ملی در حال حاضر به حداکثر رساندن شتاب حرکت در جهت مورد نظر.

بدون استفاده از مکانیزم علمی خاص برای هماهنگ کردن اقدامات مصرف کنندگان و تولیدکنندگان اشکال گوناگونمالکیت در زمان و مکان، برنامه ریزی استراتژیک به چیزی بیش از یک پیش بینی یا اعلام خواسته ها تبدیل نمی شود.

ذاتبرنامه ریزی استراتژیک هماهنگ سازی سیستماتیک تعادل درآمد و هزینه تولید کنندگان و مصرف کنندگان نهایی - دولت (بلوک بین دولتی)، خانوارها، صادرکنندگان و واردکنندگان (تراز اقتصادی خارجی) از منافع تولیدکنندگان و مصرف کنندگان است. ماهیت برنامه ریزی استراتژیک اقتصادی و فرآیندهای سیاسیتوسط استراتژی دولت تعیین می شود که به عنوان جهت تغییر موازنه قدرت اقشار اجتماعی در مرحله معینی از توسعه تاریخی درک می شود.

برنامه ریزی استراتژیک علمی تنها ابزار تضمین توسعه بدون بحران اقتصاد در راستای رشد پایدار در کیفیت زندگی است.

مدیریت استراتژیک مدیریتی است که با تکیه بر توان انسانی به عنوان اساس یک سازمان، جهت گیری می کند فعالیت های تولیدیبه نیازهای مصرف کنندگان، به طور منعطف پاسخ می دهد و تغییرات به موقع را در سازمان انجام می دهد که با چالش های محیطی مواجه می شود و امکان دستیابی به آن را فراهم می کند. مزیت رقابتیکه در مجموع سازمان را قادر می سازد تا در درازمدت در عین دستیابی به اهداف خود بقای خود را حفظ کند.
اشیاء مدیریت استراتژیکسازمان ها، واحدهای تجاری استراتژیک و مناطق عملکردیسازمان های.
موضوع مدیریت استراتژیک عبارتند از:

1. مشکلاتی که مستقیماً با اهداف کلی سازمان مرتبط است.

2. مشکلات و راه حل های مرتبط با هر یک از عناصر سازمان، در صورتی که این عنصر برای دستیابی به اهداف ضروری باشد، اما در حال حاضر موجود نباشد یا به مقدار کافی در دسترس نباشد.

3. مشکلات مرتبط با عوامل خارجی که غیر قابل کنترل هستند.

ماهیت مدیریت استراتژیک در پاسخ به 3 نهفته است موضوعات مهم:

1. وضعیت فعلی شرکت چگونه است؟

2. دوست دارد 3، 5، 10 ماه دیگر در چه موقعیتی باشد؟

3. چگونه به نتیجه مطلوب برسیم؟

برای حل سوال اول یک پایگاه اطلاعاتی با داده های مرتبط برای تجزیه و تحلیل موقعیت های گذشته، حال و آینده مورد نیاز است. سوال دوم منعکس کننده است ویژگی مهمبرای مدیریت استراتژیک به عنوان جهت گیری آن به آینده. باید مشخص شود که برای چه چیزی تلاش کنیم، چه اهدافی را تعیین کنیم. موضوع سوم مربوط به اجرای استراتژی انتخاب شده است که طی آن دو مرحله قبلی قابل تنظیم است. مهمترین اجزای این مرحله منابع موجود یا در دسترس، سیستم مدیریت، ساختار سازمانیو پرسنلی که اجرا خواهند کرد این استراتژی.
بنابراین، جوهر مدیریت استراتژیک، شکل‌گیری و اجرای استراتژی توسعه یک سازمان مبتنی بر نظارت و ارزیابی مستمر تغییرات جاری در فعالیت‌های آن به منظور حفظ توانایی بقا و عملکرد مؤثر در یک محیط ناپایدار است.
مدیریت استراتژیک در شرکت در پنج عملکرد زیر بیان می شود:

1. برنامه ریزی استراتژی.

2. سازماندهی اجرای برنامه های استراتژیک.

3. هماهنگی اقدامات برای اجرای وظایف استراتژیک.

4. انگیزه دستیابی به نتایج استراتژیک.

5. کنترل بر روند اجرای استراتژی.

مشخصه تصمیمات استراتژیک این است که:

1. ماهیت نوآورانه، و از آنجایی که برای یک فرد و یک سازمان معمول است که رد کنند

همه چیزهای جدید، سپس برای غلبه بر طرد شدن، اقدامات خاصی لازم است (متقاعدسازی، آموزش، مشارکت مجریان در فرآیند توسعه استراتژی و در نهایت، اجبار). چنین تصمیماتی باید برای کارکنان باز و قابل درک باشد که می تواند از طریق استفاده از بازاریابی داخلی اجرا شود.

2. در جهت اهداف بلند مدت شرکت، به سمت فرصت ها، نه وظایف، به سمت آینده، نه حال.

3. متفاوت از تصمیمات تاکتیکی در این است که مجموعه ای از گزینه ها تعریف نشده است، روش تشکیل آنها نقش مستقل مهمی ایفا می کند.

5. نیاز به دانش - نتیجه، به عنوان یک قاعده، بیشتر به کیفیت تصمیم بستگی دارد تا به سرعت یا به موقع بودن اتخاذ آن.

هیچ چارچوب زمانی سختی برای آنها وجود ندارد.

1. ماهیت ذهنی، به عنوان یک قاعده، قابل ارزیابی عینی نیست.

2. برگشت ناپذیر بوده و عواقب بلندمدتی دارند.

در عمل، مدیران بسیاری از شرکت ها بر اساس آن کاملاً موفق عمل می کنند

استراتژی بصری که آنها را با برنامه ریزی رسمی جایگزین می کند.

با این حال، یک مطالعه گسترده توسط B. Henderson از مشاوران بوستون

گروه نشان می دهد که یک استراتژی شهودی نمی تواند موفق باشد زمانی که:

1) اندازه شرکت در حال افزایش است.

2) دستگاه اداری رشد می کند.

3) محیط خارجی به طور قابل توجهی تغییر می کند.

افزایش ریسک های تجاری، مدیران را وادار به روی آوردن به استراتژیک می کند

مدیریت به عنوان وسیله ای برای حفظ رقابت پذیری یک شرکت در یک محیط خارجی پویا

محیط. به طور کلی می توان گفت که اثربخشی سیستم مدیریت استراتژیک

به عنوان ... تعریف شده است:

یک دید جامع و سیستماتیک از شرکت و محیط خارجی آن ارائه می دهد.

تسهیل در اتخاذ تصمیمات استراتژیک بر اساس استفاده از مفاهیم خاص،

روش ها و رویکردهای جمع آوری و پردازش اطلاعات؛

هماهنگی و ارتباط را به صورت افقی و عمودی فراهم می کند.

به مقابله با تغییرات و اجرای تغییرات کمک می کند.

فرصتی برای پیش بینی روند توسعه کسب و کار فراهم می کند.

به انتخاب استراتژیک و اجرای استراتژی کمک می کند.

تحریک تغییرات استراتژیک، به عنوان مثال، چنین رویدادهایی:

تغییر مدیریت شرکت؛

مداخله سازمان های خارجی در شرایط روسیه، اغلب چنین سازمانی

یک بانک نیست، همانطور که در خارج از کشور اتفاق می افتد، اما اداره مالیاتو دفتر از

ورشکستگی و ورشکستگی، که شرکت را مجبور به توسعه یک ضد بحران می کند

برنامه؛

تهدید به تغییر مالکیت یا تصاحب شرکت؛

آگاهی مدیران از نیاز به "دستیابی به موفقیت" در روند عملکرد شرکت در

اگر این شرکت به نتایج مورد انتظار نرسد (به عنوان مثال،

فروش و درآمد).

تصمیمات استراتژیک در قلب مدیریت استراتژیک قرار دارند.

تصمیمات استراتژیکتصمیمات مدیریتی هستند که:

1) آینده نگر هستند و پایه ای برای تصمیم گیری های مدیریت عملیاتی می گذارند.

2) با عدم اطمینان قابل توجهی همراه هستند، زیرا آنها عوامل خارجی غیرقابل کنترل مؤثر بر شرکت را در نظر می گیرند.

3) با دخالت منابع قابل توجه همراه است و می تواند عواقب بسیار جدی و بلندمدتی برای شرکت داشته باشد.

تصمیمات استراتژیک عبارتند از:

بازسازی شرکت؛

معرفی نوآوری ها (محصولات جدید، فناوری های جدید)؛

تغییرات سازمانی (تغییر در سازمانی و قانونی فرم های سازمانی,

ساختارهای تولید و مدیریت، اشکال جدید سازماندهی و پاداش، تعامل

با تامین کنندگان و مصرف کنندگان)؛

ورود به بازارهای جدید؛

تصاحب، ادغام و غیره

پیش نیازهای توسعه برنامه ریزی شرکتی.

در عمل اقتصادی روسیه، مکانیسم مدیریت استراتژیک در مرحله است

تبدیل شدن بازار روسیهوارد مرحله ای شد که فقدان یک استراتژی توسعه یافته بود

به طور قابل توجهی پویایی توسعه شرکت ها را پیچیده می کند. توسعه مدیریت استراتژیک

به تعدادی از پیش نیازها کمک می کند.

بر خلاف یک اقتصاد برنامه ریزی شده و دستوری، در یک محیط بازار، یک شرکت باید خودش باشد

تعیین و پیش بینی پارامترهای محیط خارجی، محدوده محصولات و خدمات، قیمت ها،

تامین کنندگان، بازارها و مهمتر از همه، اهداف بلندمدت و استراتژی آنها برای دستیابی به آنها.

تغییرات سریع در محیط خارجی شرکت های داخلی نیز باعث تحریک ظهور جدید می شود

روش ها، سیستم ها و رویکردهای مدیریت اگر محیط خارجی عملاً پایدار باشد، هیچ چیز خاصی وجود ندارد

نیاز به مدیریت استراتژیک با این حال، در حال حاضر بیشتر

شرکت های روسی در محیطی به سرعت در حال تغییر و پیش بینی دشوار عمل می کنند.

بنابراین نیاز به روش های مدیریت استراتژیک است.

یک پیش نیاز مهم، روند جهانی شدن تجارت است که روسیه را نیز تحت تأثیر قرار داده است.

شرکت های جهانی جهان را به عنوان یک نهاد واحد می بینند که در آن ملی است

تفاوت ها و ترجیحات، استانداردسازی مصرف وجود دارد. در برابر هجوم کالاها مقاومت کنید

شرکت های جهانیتنها با توسعه یک استراتژی برای کار در یک محیط رقابتی امکان پذیر است.

بنابراین، رهبران امروزی درک فزاینده ای از اهمیت شکل گیری دارند

اهداف بلند مدت و برنامه ریزی بلند مدت توسعه. اوضاع پیچیده می شود

این واقعیت که بسیاری از شرکت های روسی خود را در نوعی خلاء اطلاعاتی یافتند. از یکی

دست، فراوانی بی نظم اطلاعات خارجی، از سوی دیگر غیبت

دستورالعمل های سیستماتیک برای انتخاب مسیرهای توسعه علاوه بر این، ابزار

توسعه و اجرای استراتژی خود به طور قابل توجهی با سیستم اتخاذ شده قبلی متفاوت است

برنامه ریزی و تا کنون نسبتا کمی در مورد آنها شناخته شده است، زیرا در عمل آنها نشده اند

روش های برنامه ریزی پذیرفته شده عمومی بیشترفقط تولیدکنندگان داخلی

آنچه را که مدیریت استراتژیک می نامند درک کنند.

مراحل توسعه برنامه ریزی شرکتی.

ظهور تکنیک های مدیریت استراتژیک و اجرای آنها در عمل شرکت ها آسان تر است

همه چیز را در یک زمینه تاریخی درک کنید. مورخان تجارت معمولاً چهار مرحله را از هم تشخیص می دهند

توسعه برنامه ریزی شرکتی:

· بودجه بندی

برنامه ریزی بلند مدت

· برنامه ریزی استراتژیک

مدیریت استراتژیک.

تصمیمات استراتژیک در این مرحله شامل بازسازی بنگاه، معرفی محصولات و فناوری های جدید، تغییرات سازمانی در شکل قانونی بنگاه، ساختار تولید و مدیریت، دستمزد و غیره، ورود به بازارهای فروش جدید و همچنین تملک (ادغام) شرکت ها و غیره

مدیریت استراتژیک الگوریتم خاص خود را دارد:

آنچه باید انجام شود (جنبه مفهومی شکل گیری هدف کلی)؛

نحوه انجام (جنبه تکنولوژیکی)؛

با استفاده از چه وسیله ای (جنبه منبع)؛

در چه بازه زمانی و در چه ترتیبی (به صورت موقت)؛

چه کسی این کار را انجام خواهد داد (جنبه پرسنلی)؛

ساختار سازمانی مدیریت (جنبه سازمانی و مدیریتی) چگونه باید باشد.

اولاً، مدیریت استراتژیک، بنا به ماهیت خود، تصویر دقیق و دقیقی از آینده ارائه نمی دهد و نمی تواند. وضعیت مطلوب آینده سازمان در مدیریت استراتژیک شکل نمی گیرد توصیف همراه با جزئیاتموقعیت داخلی و خارجی آن، بلکه یک آرزوی کیفی برای وضعیتی است که سازمان در آینده باید در آن قرار گیرد، چه موقعیتی در بازار و در تجارت داشته باشد، فرهنگ سازمانی، به کدام گروه های تجاری بپیوندید و غیره در عین حال، همه اینها با هم باید همان چیزی باشد که تعیین می کند که آیا سازمان در آینده در مبارزه رقابتی زنده خواهد ماند یا خیر.

ثانیاً شروع یک فرآیند مدیریت استراتژیک در یک سازمان مستلزم تلاش زیاد و زمان و منابع زیادی است. ایجاد و اجرای برنامه ریزی راهبردی که اساساً با تدوین برنامه های بلندمدت الزام آور تحت هر شرایطی متفاوت است، ضروری است.

برنامه استراتژیک باید انعطاف پذیر باشد، باید به تغییرات درون و بیرون سازمان پاسخ دهد و این مستلزم تلاش بسیار بیشتر و هزینه بیشتر است. همچنین لازم است خدماتی ایجاد شود که محیط را رصد کرده و سازمان را در محیط قرار دهد.

خدمات بازاریابی، روابط عمومیو غیره. اهمیت استثنایی پیدا می کند و نیاز به هزینه های اضافی قابل توجهی دارد.

سوم، افزایش شدید وجود دارد پیامدهای منفیخطاهای آینده نگری استراتژیک در محیطی که محصولات کاملا جدید در مدت زمان کوتاهی ایجاد می شوند، زمانی که زمان کوتاهزمانی که فرصت‌های تجاری جدید ناگهان ظاهر می‌شوند و فرصت‌هایی که سال‌ها وجود داشته‌اند در مقابل چشمان ما ناپدید می‌شوند، بهای تلافی برای آینده‌نگری نادرست و بر این اساس، برای اشتباهات در انتخاب استراتژیک اغلب برای سازمان کشنده می‌شود. عواقب یک پیش‌بینی نادرست برای سازمان‌هایی که شیوه‌ای غیر قابل رقابت از عملکرد را انجام می‌دهند یا استراتژی‌ای را اجرا می‌کنند که نمی‌توان اساساً اصلاح کرد، به‌ویژه غم‌انگیز است. فرآیند برنامه ریزی استراتژی نیز در تسلط بر آن با مشکلات متعددی مواجه است. مشکل اصلی به این واقعیت مربوط می شود که فرآیند اتخاذ تصمیمات اولیه به ساختار اختیارات در سازمان بستگی دارد. یک استراتژی جدید، به عنوان یک قاعده، نوع روابط ایجاد شده در سازمان را از بین می برد و ممکن است با خط مشی مدیریت در تضاد باشد. پاسخ طبیعی به این امر مبارزه با هرگونه نوآوری است که روابط سنتی و ساختارهای اقتدار را نقض می کند.

مشکل مهم دیگر این است که معرفی برنامه ریزی استراتژیک منجر به تضاد بین فعالیت های قدیمی (مدیریت عملیاتی) که سود را فراهم می کند و فعالیت های جدید می شود. در سازمان هایی که در مراحل اولیه اجرای برنامه ریزی استراتژیک هستند، نه انگیزه مناسب و نه تمایلی برای تفکر استراتژیک وجود دارد.

مشکل بعدی این است که سازمان ها معمولاً اطلاعات لازم برای برنامه ریزی استراتژیک مؤثر را چه در مورد خود و چه در مورد محیط خارجی ندارند. علاوه بر این، به عنوان یک قاعده، آنها همچنین فاقد مدیران شایسته قادر به توسعه و اجرای یک استراتژی هستند. اصولاً فرآیند برنامه ریزی استراتژیک تفاوت چندانی با فرآیند تصمیم گیری ندارد. در اینجا نیز نه تنها تصمیم گیری، بلکه به طور مداوم حل مشکلات مربوط به انتخاب اقدامات جایگزین ضروری است. این در مورد انتخاب ماموریت و اهداف شرکت، خود استراتژی، تخصیص منابع، انتخاب اهداف استراتژیک صدق می کند. جستجو کردن راه حل های جایگزینعمدتاً به دلیل ماهیت تطبیقی ​​برنامه ریزی استراتژیک است.

اجرای وظایف مدیریت استراتژیک از طریق توسعه و اتخاذ تصمیمات استراتژیک انجام می شود. تصمیمات استراتژیک به تصمیمات مدیریتی گفته می شود که آینده نگر هستند و پایه و اساس تصمیم گیری های عملیاتی را پایه ریزی می کنند، با عدم قطعیت قابل توجهی همراه هستند، زیرا آنها عوامل خارجی غیرقابل کنترل را در نظر می گیرند و با دخالت منابع قابل توجه همراه هستند و می توانند بسیار جدی و طولانی باشند. - پیامدهای مدت دار برای شرکت تصمیمات استراتژیک شامل موارد زیر است:

بازسازی شرکت؛

معرفی نوآوری ها (تغییر در شکل سازمانی و قانونی، اشکال جدید سازماندهی و پاداش، تعامل با تامین کنندگان و مصرف کنندگان).

ورود به بازارهای جدید؛

اکتساب، ادغام شرکت ها.

تصمیمات استراتژیک دارای تعدادی ویژگی متمایز هستند. اصلی ترین آنها عبارتند از:

شخصیت نوآور؛

تمرکز بر اهداف و فرصت های بلند مدت؛

پیچیدگی شکل گیری، مشروط بر اینکه مجموعه جایگزین های استراتژیک نامشخص باشد.

ذهنی بودن ارزیابی؛

برگشت ناپذیری و ریسک بالا

تغییر استراتژیک به خودی خود یک هدف نیست. در عمل واقعی، نمونه های زیادی از عملکرد طولانی و کاملاً موفق مشاغل مختلف مطابق با همان استراتژی وجود دارد. اساسا بدون هیچ تغییر قابل توجهی.

چنین موقعیت هایی با دو نکته اصلی مشخص می شوند. اول، ثبات کسب و کار و تولید به معنای انتخاب یک استراتژی موثر است. ثانیاً، اگرچه چنین موقعیت هایی موضوع مدیریت استراتژیک هستند، اما به دلیل تغییرات متناظر در محیط خارجی سازمان، موضوع توسعه استراتژیک نیستند.

اما در شرایط بازار امروز، دقیقاً پاسخ کافی سازمان به عامل روزافزون عدم اطمینان در محیط خارجی (یعنی تغییرات آن) است که یکی از فوری ترین و حادترین مشکلات عملکرد و حتی بیشتر از آن است. توسعه هر کسب و کار

تغییرات استراتژیک در یک سازمان که برای تغییرات در محیط رقابتی خارجی آن کافی باشد، یک ضرورت عینی است. ارتباط چنین تغییراتی با روندهای عینی مدرن مرتبط است که چشم انداز بلندمدت فوری توسعه بازار را تعیین می کند.

بنابراین تغییر استراتژیک محتوای سازنده اصلی هر استراتژی است. این تغییرات استراتژیک است که حامل اصلی کیفیت جدید در مسیر توسعه یک سازمان است و این تغییرات استراتژیک است که هدف اصلی مدیریت در فرآیند اجرای هر یک از استراتژی های تخصصی و استراتژی شرکت به عنوان یک استراتژی است. کل

هر تغییر به معنای انتقال شی تغییر از یک حالت به حالت دیگر است.

تغییر استراتژیک یک سازمان را از یکی از حالت های استراتژیک خود به یک وضعیت استراتژیک دیگر منتقل می کند. و در عین حال، توسعه استراتژیک واقعی سازمان شامل تغییر کیفیت فعالیت های آن در نتیجه زنجیره ای از چنین انتقال های متوالی است. علاوه بر این، توسعه استراتژیک مؤثر یک سازمان با این واقعیت مشخص می شود که در جریان یک روند دائمی انتقال از یک حالت به حالت دیگر، افزایش مداوم کیفیت آن رخ می دهد.

زمینه های اصلی تغییر برای اجرای استراتژی لازم است تغییراتی در تمامی حوزه ها و جنبه های مربوط به فعالیت های سازمان اعمال شود.

به طور سنتی، زمینه های اصلی تغییر استراتژیک شامل موارد زیر است:

اطلاع رسانی و ایجاد انگیزه در کارکنان؛

سبک رهبری و مدیریت؛

ارزش های اصلی و فرهنگ شرکتی؛

ساختارهای سازمانی و سایر ساختارها؛

تامین مالی و سایر منابع؛

شایستگی و مهارت.

در زیر ویژگی‌های مختصر و برخی توصیه‌های روش‌شناختی مربوط به اجرای تغییرات استراتژیک در هر یک از این حوزه‌های فعالیت آورده شده است.

1. اطلاع رسانی و ایجاد انگیزه در کارکنان

اجرای تغییر استراتژیک یک فرآیند بسیار پیچیده و ظریف است. و کارکنان سرمایه اصلی و ارزش اصلی سازمان مدرن هستند.

بنابراین ابتدا لازم است کل کارکنان سازمان را با درجات مختلف عمق و جزییات از استراتژی جدید و تغییرات مربوطه مطلع کرد.

ارزش انگیزه کارکنان به وضوح با بیانیه زیر P. Alair، مدیر شرکت زیراکس مشخص می شود: "اگر در مورد تغییرات صحبت می کنید، اما چیزی را در سیستم پاداش تغییر ندهید، هیچ تغییری رخ نمی دهد."

در کنار زیر سیستم پاداش های مادی، سایر زیرسیستم های تشویقی و همچنین کل سیستم انگیزش کارکنان سازمان به طور کلی باید در جهت اجرای موثر تغییرات استراتژیک باشد.

2. سبک رهبری و مدیریت

کل مدیریت سازمان موظف است نقش یک رهبر واقعی را هم در اجرای تغییرات استراتژیک فردی و هم در کل سیستم خود ایفا کند.

در عین حال، مدیران ارشد باید نقش اصلی و رهبری را در خود سیستم مدیریت رهبری ایفا کنند. اول از همه خود مدیر اجرایی سازمان و همچنین تیمی از همفکرانش متشکل از مدیران ارشد.

3. ارزش های اصلی و فرهنگ شرکتی

ارزش‌های پایه پایه‌ای هستند، زیرا اگر صحیح و معتبر باشند، تقریباً همیشه باید بدون تغییر باقی بمانند.

در یک سازمان عادی (از لحاظ اخلاقی صحیح)، هیچ تغییر استراتژیک نباید ارزش های اساسی آن را تغییر دهد. و تغییرات استراتژیک باید با ارزش‌های اساسی منطبق شود و کفایت بنیادی آنها ثابت شود و جنبه‌ها و جنبه‌های جدیدی از همه همان ارزش‌ها نشان داده شود.

هر سازمانی اول از همه یک "نظام انسانی"، یک موجود زنده خاص است. گاهی اوقات ساختار سازمانی "اسکلت" سازمان و فرهنگ سازمانی آن - "روح" سازمان نامیده می شود. از چنین مقایسه ای، درک اهمیت حیاتی همسویی کامل هر تغییر استراتژیک با فرهنگ موجود شرکت، و همچنین پیچیدگی، ظرافت و ظرافت خاص این گونه تعاملات "صمیمی" نسبتا آسان است.

4. ساختار سازمانی و سایر ساختارها

در روسیه این عقیده رایج وجود دارد که هرگونه توسعه و حتی بیشتر از آن اصلاحات باید با تحولات سازمانی و ساختاری خاصی آغاز شود. و این نظر به عنوان یک نصب کلیدی و پیشرو اغلب در عمل اجرا می شود.

بنابراین، باید تأکید کرد که مدیریت استراتژیک مدرن مشکل تقدم در جفت «استراتژی - ساختار» را به صراحت حل می‌کند: استراتژی در رابطه با ساختار کلی سازمانی و همچنین با هر ساختار دیگر سازمان، اولیه است.

حتی برخی از کارشناسان معتبر این موقعیت را به عنوان یک اصل ویژه مدیریت استراتژیک مشخص می کنند. بنابراین، فقط باید اضافه کرد که ساختار سازمانی سازمان، ساختار سیستم مدیریت آن، ساختار مالی و سایر ساختارهای آن باید با تغییرات کافی با استراتژی جدید مطابقت کامل داشته باشد.

5. تأمین مالی و سایر منابع

اهمیت ویژه موقعیت مالی، به عنوان مثال. تأمین کامل بودجه لازم برای هر تغییر استراتژیک منفرد و کل سیستم آنها به عنوان یک کل کاملاً بدیهی به نظر می رسد. یک وسیله خوب برای تحقق چنین موقعیت مالی به اصطلاح "بودجه استراتژیک" است. بودجه ویژه - جداگانه و هدفمند سازمان.

تغییرات استراتژیک، همراه با بودجه، باید به طور کامل توسط سایر منابع ضروری حمایت شود.

6. شایستگی و مهارت

تغییرات استراتژیک باید به اندازه کافی در مهارت های افراد مرتبط در سازمان تثبیت شود.

در عین حال، تغییرات کافی در موسوم به شایستگی اصلی (شایستگی اصلی) سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است، زیرا با چنین تغییراتی است که افزایش رقابت تاکتیکی آن و تقویت مزیت رقابتی استراتژیک آن است. در درجه اول مرتبط است.

تصمیمات استراتژیک مربوط به بخش مالی را در نظر بگیرید.

استراتژی مالی و سرمایه گذاری یک شرکت به عنوان مجموعه ای از تصمیمات استراتژیک درک می شود که انتخاب، اولویت ها و اندازه استفاده از منابع ممکن جذب و هزینه را پوشش می دهد. منابع مالی. بسته به دامنه تصمیم گیری استراتژیک، آنها به فنی (I)، بازاریابی (II)، اجتماعی (III) و مدیریتی (IV) تقسیم می شوند (شکل 2).

از میان حوزه های تصمیم گیری استراتژیک ارائه شده در این شکل، استراتژی محصول-بازار (بازاریابی) جایگاه مرکزی را به خود اختصاص می دهد که قاعدتاً تا حد زیادی استراتژی ها و تصمیم گیری های مناسب را در سایر حوزه ها (فنی، اجتماعی و مدیریتی) القاء می کند. با این حال، این حوزه های تصمیم گیری نیز می توانند به طور مستقل اجرا شوند.

برنج. 2. ارتباط استراتژی های مختلف شرکت با استراتژی مالی و سرمایه گذاری (جهت های اصلی فعالیت های مالی و سرمایه گذاری)

همانطور که قبلا ذکر شد، یک ویژگی مهم یک تصمیم استراتژیک مقیاس آن است: در بیشتر موارد، ارتباط نزدیکی با برگشت ناپذیری پیامدهای تصمیم دارد که آن را استراتژیک و برای شرکت مهم می کند. در زمینه استراتژی مالی و سرمایه گذاری، این بدان معنی است که جریان های مالی برنامه ریزی شده باید قابل توجه باشد (به عنوان مثال، در رابطه با اندازه شرکت)، اگرچه در موارد نادر تصمیم گیری های استراتژیک کم هزینه نیز امکان پذیر است. تصمیمات استراتژیک مالی و سرمایه گذاری معمولاً با جذب منابع مالی خارجی (در رابطه با بنگاه اقتصادی) همراه است، اما در هر صورت باید هزینه وجوه خود را نیز تعیین کند. نیاز به منابع مالی در سطح پایین شکل منعکس شده است. 2 با استفاده از فلش های دو نوع: فلش های نقطه چین نیاز ناچیز به منابع مالی را مشخص می کند که اغلب با هزینه سرمایه خود شرکت برآورده می شود. مضاعف - نیاز قابل توجهی که نیاز به دخالت منابع خارجی دارد. همین طرح فعالیت شرکت را در بازارهای مالی پیش بینی می کند که شامل سرمایه گذاری وجوه برای گسترش فرصت های مالی آتی است (فرمول "پول پول جدید می سازد" که به عنوان مثال با انتشار اضافی سهام اجرا می شود).

مجموعه ای از تصمیمات استراتژیک در حوزه های بازاریابی، فنی، اجتماعی و مدیریتی، بومی سازی شده در زمان و موضوع یک هدف یا وظیفه خاص، یک پروژه توسعه شرکت را تشکیل می دهد که موضوع تامین مالی است. پیوند دادن یک پروژه توسعه سازمانی خاص با تصمیمات استراتژیک در مورد منابع تامین مالی به شما امکان می دهد تا یک پروژه مناسب را توسعه دهید پروژه سرمایه گذاری.

مفهوم استراتژی مالی و سرمایه‌گذاری گسترده‌تر از مفهوم پروژه سرمایه‌گذاری است: در چارچوب یک استراتژی جامع اقتصادی-اجتماعی، می‌توان چندین پروژه سرمایه‌گذاری (به صورت سری یا موازی) را اجرا کرد. علاوه بر این، بخشی از سرمایه گذاری و فعالیت های مالی بنگاه اقتصادی خارج از محدوده پروژه های خاص انجام می شود و با هدف حفظ تداوم عملکرد (عمر) تجارت است.

در چارچوب استراتژی مالی و سرمایه گذاری می توان جهت گیری های اصلی فعالیت های سرمایه گذاری شرکت را شناسایی کرد. این شامل:

1) سرمایه گذاری برای حفظ بازتولید ساده (عمدتاً از وجوه استهلاک با جذب وجوه اضافی در صورت تورم و کاهش ارزش پس انداز).

2) سرمایه گذاری در ساخت و ساز سرمایه.

3) سرمایه گذاری برای رشد سرمایه در گردش.

4) تامین مالی توسعه های نوآورانه و تحقیق و توسعه.

این جهت‌ها نشان‌دهنده دستورالعمل‌های استراتژیک در شکل‌گیری استراتژی مالی و سرمایه‌گذاری شرکت در زمینه متفاوتی است که با پروژه منطبق نیست. به عنوان مثال، یک پروژه سرمایه گذاری برای گسترش یک شرکت ممکن است شامل مسیرهایی برای تامین مالی ساخت و ساز سرمایه، سرمایه گذاری برای افزایش سرمایه در گردش، سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه باشد. در عین حال، یک تصمیم استراتژیک برای تمرکز بر سرمایه گذاری در ساخت یک ساختمان اضافی (مقصد اداری یا صنعتی) به این معنی است که مقدار غالب وجوه (یا تعداد غالب پروژه های سرمایه گذاری) با این جهت خاص سرمایه گذاری مرتبط خواهد بود. برای مدت طولانی

بنابراین، شرح استراتژی های مالی و سرمایه گذاری باید از یک سو بر اساس جهت گیری های اصلی فعالیت کارآفرینانه بنگاه اقتصادی و سبد پروژه های سرمایه گذاری و از سوی دیگر بر اساس تحلیل منابع اصلی کسب مالی باشد. منابع - در دسترس بودن، سطح ریسک و کارایی استفاده، و همچنین ارزیابی ظرفیت بالقوه آنها.

استراتژی لجستیک

استراتژی لجستیک- این یک جهت بلندمدت در توسعه لجستیک است، در مورد اشکال و ابزارهای اجرای آن در شرکت، هماهنگی و یکپارچگی بین عملکردی و بین سازمانی، که توسط مدیریت عالی شرکت مطابق با اهداف شرکت تدوین شده است. .

انواع استراتژی های زیر وجود دارد:

1) به حداقل رساندن هزینه های لجستیک کلی.

استراتژی را می توان به صورت زیر اجرا کرد:

کاهش هزینه های عملیاتی لجستیک در عملکردهای لجستیک فردی؛

بهینه سازی سطوح موجودی در سیستم لجستیک.

انتخاب بهترین گزینه هاانبارداری/حمل و نقل؛

بهینه سازی تصمیمات در حوزه های عملکردی خاص با توجه به معیار "حداقل هزینه های لجستیک"؛

استفاده از ارائه دهندگان لجستیک

هنگام استفاده از این استراتژی توجه ویژهشرکت باید بر کیفیت تمرکز کند خدمات لجستیک. هر چه نیاز مصرف کنندگان به سطح کیفیت خدمات لجستیک بالاتر باشد، هزینه های تضمین این سطح باید بیشتر باشد. بنابراین، محدودیت طبیعی که توسط استراتژی شرکت تعیین می شود، محدودیت است یک سطح پایه ازکیفیت خدمات مصرف کننده

2) بهبود کیفیت خدمات لجستیک.

بهبود استراتژیک در کیفیت خدمات شامل بهبود کیفیت عملیات لجستیک، پشتیبانی لجستیک برای خدمات قبل و پس از فروش، خدمات لجستیکی با ارزش افزوده، استفاده از فناوری‌های لجستیک برای پشتیبانی از چرخه عمر محصول، ایجاد خدمات لجستیکی است. سیستم مدیریت کیفیت، و استفاده از روش های معیار.

در این مورد، اجرای این استراتژی توسط هزینه های لجستیکی محدود می شود.

3) به حداقل رساندن سرمایه گذاری در زیرساخت های لجستیکی.

شامل می شود:

بهینه سازی با توجه به پیکربندی شبکه / سیستم تدارکات؛

تحویل مستقیم کالا به مصرف کنندگان با دور زدن انبارداری؛

کاربری انبار استفاده مشترک;

مشارکت واسطه های لجستیک در حمل و نقل، انبارداری، جابجایی محموله؛

پیاده سازی فناوری لجستیک JIT (به موقع).

بهینه سازی مکان تاسیسات زیرساخت لجستیکی.

4) استراتژی برون سپاری لجستیک.

شامل می شود:

تعریف فعالیت های اصلی

انتخاب منابع منابع خارجی؛

انتخاب ارائه دهندگان خدمات لجستیک؛

اهرم سرمایه گذاری تامین کننده و نوآوری؛

بهینه سازی خدمات واسطه های لجستیکی.

اخیراً دستیابی به تعادل هزینه و خدمات برای اکثر شرکت ها به یک ضرورت تبدیل شده است.

استراتژی لجستیک انتخاب شده، انتخاب یک شبکه لجستیک را از پیش تعیین می کند، که در آن فرآیندهای تجاری کلیدی تعیین می شوند (شناسایی می شوند)، پیوندهای زنجیره تامین به عنوان اشخاص حقوقی مستقل، یا به عنوان بخش های جداگانه گنجانده می شوند.

تصمیمات استراتژیک در مورد پیکربندی شبکه لجستیک شامل تعیین ساختار آینده کانال ها و زنجیره های لجستیک، جابجایی زیرساخت های لجستیکی (انبارهای شخصی و اجاره ای، پایانه ها، مراکز توزیع، بخش های حمل و نقل، زیرساخت جاده و غیره) است.

شبکه لجستیک پایه و اساس سیستم لجستیک است که اثربخشی لجستیک شرکت را تعیین می کند.

شبکه لجستیک شامل:

تقسیمات زیرساختی؛

ناوگان وسایل نقلیه (خود، مالک، اجاره ای)؛

تامین کنندگان کجا هستند؟

مصرف کنندگان کجا هستند؟

آیا واسطه های لجستیکی (شرکت های حمل و نقل و غیره) درگیر هستند؟

چه کانال های تدارکاتی ممکن پوشش داده شده است.

هنگام تعیین فرآیندهای تجاری کلیدی لجستیک، تصمیم گیری ضروری است وظایف زیر:

1) کاهش هزینه های غیر منطقی و از دست دادن زمان.

2) بهینه سازی استفاده از منابع به منظور دستیابی به انطباق با نیازهای مصرف کنندگان یک بخش خاص از بازار.

3) واکنش سریع به تغییرات محیط خارجی و داخلی.

در عین حال، یک فرآیند تجاری لجستیک به عنوان مجموعه ای از عملیات و عملکردهای به هم پیوسته درک می شود که منابع شرکت را به یک نتیجه تعیین شده توسط استراتژی لجستیک شرکت تبدیل می کند که مطابق با شاخص های کلیدی کارایی لجستیک تعیین می شود.

فرآیندهای تجاری کلیدی عبارتند از:

1) توسعه علامت تجاری (مدیریت نام تجاری)؛

2) تجارت لجستیکفرآیندهای زنجیره تامین (از جمله تهیه، تولید، توزیع، طراحی شبکه لجستیک)؛

3) مدیریت اطلاعات و دانش،

4) مدیریت منابع انسانی

هنگامی که فرآیندهای کلیدی کسب و کار شناسایی شدند، می توان مدل سازی و مهندسی مجدد را آغاز کرد.

مفهوم تصمیمات استراتژیک

در فرآیند مدیریت سیستم لجستیک، هر سازمانی می گیرد تصمیمات مهم، که می توان آن را به چهار کلاس اصلی تقسیم کرد:

1. تصمیمات استراتژیک سطح بالا مهمترین تعیین کننده هستند جهت کلی فعالیت اقتصادیشرکت ها؛ آنها بلندمدت هستند، نیاز به هزینه های زیادی از منابع دارند و پرخطرترین آنها محسوب می شوند. راه حل های سطح بالا عبارتند از:

بیانیه ماموریت - بیانیه ای که اهداف کلی سازمان را مشخص می کند که معمولاً به بهبود روش کار با شرکا و مشتریان در یک زنجیره تامین یکپارچه مربوط می شود. به عنوان مثال، ماموریت گروه حمل و نقل آلمانی Schenker بیان می کند که "آینده ما مشتریان ما هستند" و ماموریت سوپرمارکت زنجیره ای انگلیسی Tesco "ایجاد ارزش برای مصرف کنندگان به منظور دستیابی به وفاداری مادام العمر آنها" است.

یک استراتژی شرکتی برنامه ای برای اجرای یک ماموریت است، به عنوان مثال، سرمایه گذاری بلندمدت در تولید و تدارکات. معرفی مداوم رویکردهای جدید و ایده های خلاقانهبر روی جهت گیری های استراتژیککیفیت، هزینه، تمایز و تمرکز، و همچنین پیش بینی تقاضای مصرف کننده.

استراتژی کسب و کار - مجموعه ای از اقدامات برای توسعه نوع فعالیت یک بخش خاص از شرکت (واحد کسب و کار).

2. راه حل های لجستیک استراتژیکتعیین اهداف و جهت های اصلی زنجیره تامین در بلند مدت و مربوط به تعامل لجستیک با سایر حوزه های تجاری. به عنوان مثال، اهداف اصلی سازمان زیر را می توان بیان کرد: تلاش برای تولید کننده ای با عملکرد بالا با هزینه های تولید پایین و کیفیت محصول در سطح جهانی. توسعه پروژه های جدید برای تولید محصولات جدید؛ استفاده از تولید مدرن و فناوری اطلاعات; کاربرد روش های مدرنبرنامه ریزی و مدیریت

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push(()); راه حل های لجستیک استراتژیک عبارتند از:

استراتژی عملکردی - برنامه ای برای اجرای هر یک از وظایف سازمان: تدارکات، بازاریابی، سرمایه گذاری و تولید.

استراتژی لجستیک - مجموعه ها ساختار کلیسیستم لجستیک، یا زنجیره تامین و جهت فعالیت های لجستیکی; این شامل تمام تصمیمات استراتژیک، اقدامات، برنامه ها و فرهنگ مرتبط با مدیریت لجستیک کارآمد در زنجیره تامین است: "خرید-تولید-توزیع". استراتژی لجستیک با حرکت واقعی مواد و جریان‌های مرتبط، کمک به اجرای استراتژی‌های شرکتی و تجاری، و همچنین بهینه‌سازی عرضه و تقاضای محصولات، کاهش هزینه‌های لجستیک کلی، به حداقل رساندن سرمایه‌گذاری‌های لجستیک و بهبود خدمات لجستیکی سر و کار دارد. هدف کلی یک استراتژی لجستیک این است که حجم و کیفیت خدمات مورد نیاز مشتریان را در عین حال فراهم کند حداقل هزینهدر زنجیره تامین تصادفی نیست که شعار یک استراتژی لجستیک کامل ECR (پاسخ فوری به نیازهای بازار) "لازم، به موقع و دقیق" است.

3. راه حل های لجستیکی تاکتیکیمربوط به اجرای استراتژی در سطح دقیق تر در میان مدت است. این شامل:

برنامه های استفاده از ظرفیت سازمان برای اطمینان از برآورده شدن تقاضای بلندمدت مشتری؛

برنامه های تقویم تعمیم یافته - که همه انواع کارها را برای انواع فعالیت های زنجیره تامین، به عنوان یک قاعده، به صورت ماهانه خلاصه می کند.

نمودار اصلی - توصیف همراه با جزئیاتتمام فعالیت های هفته؛

4. تصمیمات لجستیک عملیاتی مربوط به فعالیت های خاص در کوتاه مدت است. اجرای آنها نیاز دارد کم هزینهمنابع با حداقل ریسک اینها شامل برنامه های کوتاه مدت است که بیانگر اجرای دقیق کار و منابع مورد نیاز برای این کار، به عنوان یک قاعده، برای هر روز است. این از بسیاری از مشکلات لجستیکی جلوگیری می کند.

V زندگی واقعیمرزهای بین این راه حل ها گاهی اوقات بسیار مبهم است. به عنوان مثال، هنگام انتخاب یک سیستم توزیع محصولات نهاییذخیره یک جنبه استراتژیک است، اما به سطح تاکتیکی حرکت می کند، زمانی که لازم است تصمیم گیری شود که چقدر است پولنیاز به سرمایه گذاری در ذخایر، و سطح عملیاتیزمانی که لازم است در مورد تغییر حجم سهام تصمیم گیری شود.

هیچ رویه استاندارد جهانی برای توسعه یک استراتژی لجستیکی قابل اجرا برای هر سازمانی وجود ندارد. .

مفهوم تشکیل یک استراتژی لجستیک، اول از همه، شامل جستجوی پاسخ برای سوالات کلیدی زیر است:

1. امروز چه نوع سازمانی را نمایندگی می کنیم و چه نوع سازمانی را در آینده می خواهیم؟

2. ویژگی های فعالیت ما و فرصت های توسعه آن چیست؟

3. مصرف کنندگان (خریداران) و رقبای ما چه کسانی هستند؟

4. نقاط قوت ما چیست و نقاط ضعفدر مقایسه با رقبا؟

5. مناسب ترین استراتژی بازاریابی (محصول) برای ما چیست؟

6. اهداف و مقاصد اصلی استراتژی لجستیک چیست؟

8. برای اجرای طرح لجستیک به چه بودجه ای نیاز است و سرمایه گذاری های جدید از کجا تامین می شود؟

9. نظارت بر اجرای برنامه راهبردی چگونه سازماندهی شود؟

10. آنچه باید بیشتر باشد برنامه های جاریبرای دستیابی به اهداف استراتژی لجستیک؟

11. خطرات مرتبط با اجرای استراتژی لجستیک چیست؟

12. چگونه می توان اجرای استراتژی لجستیک را کمی سازی کرد؟

©2015-2019 سایت
تمامی حقوق متعلق به نویسندگان آنها می باشد. این سایت ادعای نویسندگی ندارد، اما استفاده رایگان را فراهم می کند.
تاریخ ایجاد صفحه: 2017-06-11