Kompetenzen für den Leiter der Verkaufsabteilung. Möglicherweise finden Sie auch andere Materialien nützlich. Gefragte Managementkompetenzen

Die Kompetenz des Leiters ermöglicht es, das Unternehmen erfolgreich zu führen, die gesetzten Ziele unabhängig von den Umständen zu erreichen. Die Standardmodelle basieren auf Fähigkeiten, Fähigkeiten, organisatorischen Fähigkeiten, einem bestimmten Verhaltensstil und Führungsqualitäten, die für eine effektive Führung notwendig sind.

Aus dem Artikel erfahren Sie:

Wie entwickelt sich die Kompetenz des Kopfes

Die Kompetenz einer Führungskraft liegt in den integralen Eigenschaften der Persönlichkeit, basierend auf den beruflichen Werten des Managements. Im Verlauf der Tätigkeit ist die Führungskraft in der Lage und bereit, das gesamte erworbene Wissen und Können in der Praxis anzuwenden, um eine effektive Führung zu gewährleisten.

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Die Entwicklung der Kompetenzen des oberen und mittleren Managements erfolgt in Kursen, Schulungen, in denen die besten Spezialisten Entwicklungsprogramme anbieten:

• strategisches Denken;
• Leistungsorientierung;
• Methoden der Beeinflussung und Beeinflussung von Untergebenen, Geschäftspartnern;
• Initiative;
• Führungsqualitäten;
• Aufbau erfolgreicher Beziehungen;
• die Grundlagen der Analyse von Informationen und der Suche nach Lösungen für aufgetretene Probleme;
• Selbstorganisation.

In den Trainings werden die Kompetenzen der Führungskraft individuell erarbeitet. Bei Gruppentraining Es entstehen Arbeitssituationen, die sich tagtäglich in der Führung einer Organisation ergeben. Die Teilnehmenden werden gebeten, in einer Krisen- oder Konfliktsituation eine Lösung zu finden. Die erworbenen Fähigkeiten helfen in Zukunft, schnell auf schwierige Momente zu reagieren, Führungsoptionen zu finden, die Ihnen helfen, Ihre Ziele zu verfolgen.

Seminare zur Durchführung von Geschäftstreffen tragen zur Entwicklung der Führungskompetenzen der Führungskraft bei. Den Teilnehmern wird beigebracht, Techniken und Techniken zur Durchführung von Meetings zu beherrschen, um eine vorläufige Informationssammlung durchzuführen. Es werden die Fähigkeiten zur Schaffung externer und interner Regelungen ausgebildet, moderne technologische Methoden erarbeitet, die es ermöglichen, Informationen effektiv zu vermitteln und die gesetzten Ziele zu erreichen.

Zu den Kernkompetenzen des Leiters gehört die Kunst, Geschäftsverhandlungen mit Geschäftspartnern zu führen. Schulungen helfen, das System der Verhandlungsvorbereitung zu beherrschen. Die besten Experten führen Sie in die Taktiken und Strategien für erfolgreiche Verhandlungen ein. Führungskräfte erwerben die Fähigkeit, Ergebnisse zu analysieren und zu bewerten.

Die Kommunikation mit externen und internen Kunden liegt in der Kompetenz des Managers für ein effektives Management. Die Verbesserung der beruflichen Fähigkeiten hilft, erfolgreich mit Kunden und Mitarbeitern zu interagieren. In der Praxis bewährte Technologien helfen, die aktuelle Situation richtig wahrzunehmen und einzuschätzen. Im Verlauf eines solchen Managements entwickelt der Manager Motivationsstrategie, Verantwortung für die Ergebnisse der Aktivitäten.

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Warum muss die Kompetenz einer Führungskraft systematisch entwickelt und verbessert werden

Unabhängig von der Führungserfahrung einer Führungskraft setzt eine systematische Veränderung von Arbeitsbedingungen, Marktbeziehungen, technologischen Prozessen die Entwicklung von Kompetenzen voraus. Es ist unmöglich, ein großes Unternehmen mit veralteten Methoden zu führen. Dies führt dazu, dass die Organisation in ihrem Bereich nicht wettbewerbsfähig ist.

Führungskompetenzen auf der Grundlage von Führungs-Berufswerten werden einer systematischen Überprüfung unterzogen. Spezielle Schulungen, Kurse und Seminare ermöglichen es Ihnen nicht, sich mit neuen Systemen und Managementmodellen vertraut zu machen. Die Erarbeitung grundlegender Fähigkeiten und die Überarbeitung des Verhaltensstils im Managementprozess tragen zu einer effektiven Führung bei.

Welche Führungskompetenzen helfen, erfolgreich zu sein

Kompetenz einer Führungskraft in Leistungsorientierung ist die Fähigkeit:

• Ziele setzen, klar formulieren;
• Zwischen- und Endkriterien definieren;
• Aktivitäten analysieren;
• aufkommende Probleme in Aufgaben umwandeln;
• sich auf gesetzte Ziele zubewegen;
• Widerstand überwinden;
• stellen Sie das Team auf Erfolg ein.

Die Kompetenz der Führungskraft im Umgang mit Informationen und der Notwendigkeit, Entscheidungen zu treffen, zielt auf:

• die Fähigkeit und Fähigkeit, alle Faktoren zu identifizieren, einschließlich nicht offensichtlicher Faktoren, die ein Problem verursachen können;
• systematische Sammlung und Informationen strukturieren zur Datenanalyse erforderlich;
• Treffen von Entscheidungen auf der Grundlage einer genauen Analyse;
• Verfolgung aller Konsequenzen getroffener Entscheidungen;
• genaue Vorhersage von Leistungsindikatoren;
• rechtzeitige Maßnahmen zur Beseitigung der aufgetretenen Probleme zu ergreifen.

Die Hauptkompetenzen des Kopfesbei der Arbeitsorganisation und Überwachung:

• Kenntnis aller Feinheiten und Nuancen der Arbeit;
• die Fähigkeit, effektive und rationale Vorgehensweisen zu demonstrieren und zu erklären;
• die Fähigkeit, Aufgaben so festzulegen, dass sie pünktlich und mit qualitativ hochwertigen Indikatoren erledigt werden;
• die Fähigkeit, sich auf ein eingebautes Kontrollsystem zu verlassen;
• die Fähigkeit, die Arbeit zu verbessern, ein System der schnellen und effizienten Ausführung einzuführen.

Führungskompetenzen zur Motivation und Entwicklung von Mitarbeitern, Liste:

• Kenntnis der Grundbedürfnisse, Stärken und Schwächen der Mitarbeiter;
• Berücksichtigung der Bedürfnisse bei der Auswahl der Motivationsmethoden;
• die Fähigkeit, den Erfolg von Untergebenen zu bemerken;
• Entwicklung von Wegen für Inspiration und Inspiration;
• die Fähigkeit, ein Personalausbildungssystem zu entwickeln;
• Aufrechterhaltung des psychologischen Klimas im Team.

Einflusskompetenz:

• die Fähigkeit, Unterstützung von Kollegen und Untergebenen zu suchen;
• Fähigkeit, Autorität auszuüben;
• Betrachten Sie Situationen des persönlichen Wachstums;
• die Gruppe effektiv führen.

Organisation eigener Aktivitäten:

• effektive Nutzung der eigenen Arbeitszeit;
• Verteilung von Energie und Ressourcen nach vorrangigen Aufgaben;
• Minimierung der Personalfluktuation;
• die Nutzung der Befugnisübertragung als Zeitersparnis und die Entwicklung von Untergebenen.

Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft für effektives Management

Der Betriebsleiter sollte berücksichtigen, dass eine erfolgreiche Tätigkeit neben sonderpädagogischer Ausbildung und Berufserfahrung eine Reihe von Kompetenzen erfordert, die systematisch entwickelt und verbessert werden müssen. Eine objektive Selbsteinschätzung kann dabei helfen, Stärken zu erkennen und schwache Seiten korrigiert werden.

Die Kompetenz des Managers, der Geschäftssinn, die Fähigkeit, sich schnell an sich ändernde Bedingungen anzupassen, der Einsatz moderner Methoden und Technologien im Managementsystem werden die übertragenen Führungsaufgaben effektiv bewältigen. Der Leiter muss sich daran erinnern, dass er verpflichtet ist, die Kommunikationsfähigkeiten systematisch zu verbessern, um mit Untergebenen und Partnern, Kunden zu kommunizieren.

Natalia BELYAEVA, HR Manager und Mitglied des Vorstands von Salamander (Russland)

Die Kompetenz „Ehrgeiz“ ist nicht immer gefragt, aber „Ehrlichkeit“ ist immer gefragt Wenn beispielsweise ein Geschäft in einem schnell wachsenden Markt eröffnet und von einer Expansion des Outlets ausgegangen wird, sollte das Kompetenzmodell auf Mobilität, Karriereentwicklung und Ehrgeiz ausgerichtet sein. Der Schuhmarkt wächst jedoch nicht schnell, daher können wir nicht immer Karrierechancen bieten. Der Ehrgeiz der Mitarbeiter ist für uns nicht die Hauptkompetenz. Es gibt jedoch eine universelle Qualität, die jeder Mitarbeiter eines Einzelhandelsgeschäfts braucht: Ehrlichkeit. Und damit die Mitarbeiter das beweisen können, muss auch das Management ehrlich zu ihnen sein. Beispielsweise müssen die Arbeitsbedingungen und Löhne, die in Arbeitsverträgen und lokalen Gesetzen des Unternehmens festgelegt sind, unbedingt eingehalten werden. Auch wenn Mitarbeiter ihre Pläne zu 150% erfüllt haben und das angesammelte Gehalt den im Budget festgelegten Betrag übersteigt, muss es gezahlt werden.

Zielstrebigkeit, die Fähigkeit, einen Ausweg aus der schwierigsten Situation zu finden, Energie, Optimismus sind die Hauptqualitäten, ohne die es unmöglich ist, zu bauen Kontrollsystem, hilft bei der Lösung aller gestellten strategischen und aktuellen Aufgaben. Die Arbeit einer Führungskraft basiert auf Prognosen, Analysen und der Fähigkeit, Ziele im Sinne der Unternehmensentwicklung zu erreichen. Die Bildung eines professionellen Teams von Gleichgesinnten ist nur möglich, wenn Sie Führungsqualitäten haben, die Fähigkeit, auf Grundwerte aufmerksam zu machen.

Die Entwicklung und Erhaltung der Kompetenzen der Führungskraft erfolgt nicht nur nach der Methode der Selbstentwicklung. Der kontinuierliche Lernprozess, die Teilnahme an Schulungen und Seminaren ermöglicht es Ihnen, mit den sich ändernden Prozessen im Managementsystem Schritt zu halten. Dies wiederum wird dazu beitragen, wettbewerbsfähig zu bleiben, nach effektiven Methoden zu suchen, um neue Partner zu finden, Geschäftsideen zu entwickeln und diese in sich ändernden Marktbedingungen zu fördern.

Wir präsentieren einen weiteren Artikel für Eigentümer und Manager (nicht hr), der einen weiteren Aspekt der Personalbewertung aufzeigt. Darin werden wir aufhören:

• was Kompetenz ist;
• Arten von Kompetenzen;
• zur Verwendung eines kompetenzbasierten Ansatzes in;
• Phasen der Umsetzung von Kompetenzen;
• die Vorteile, die ein Unternehmen hat, das Kompetenzen artikuliert.

Was ist Kompetenz?

Um eine systematische Personalbeurteilung durchzuführen, bedarf es klarer Kriterien. Die meisten Methoden beschränken sich auf die Beurteilung der Effektivität (Arbeitsergebnisse) eines Mitarbeiters und einer Reihe seiner persönlichen Eigenschaften. Einer der führenden ist der kompetenzbasierte Ansatz.

Kompetenz- ein integrales Merkmal / Kriterium, das die Qualität des menschlichen Verhaltens in einer bestimmten Aktivität beschreibt. In der Regel ist dies sicher perfektes Modell Verhaltensmanifestationen, die es ihm ermöglichen, ein Ergebnis zu erzielen, um bei dieser Art von Aktivität effektiv zu sein.

Es ist klar, dass das menschliche Verhalten in jeder Situation von vielen Faktoren bestimmt wird: innere Einstellungen und Motivation, Fähigkeiten, Technikverständnis, Wissen. Und sogar eine genetische Veranlagung.

Zum Beispiel ein Vertriebsleiter, der auf dem Markt arbeitetB2B (Großunternehmensverkäufe) sind starke Kommunikationsfähigkeiten für die Kommunikation mit verschiedenen Fachleuten und Entscheidungsträgern unerlässlich. Und das alles kann als "Verhandeln" bezeichnet werden:

• Flexibilität des Verhaltens, die Fähigkeit, sich bewusst an den Stil des Gesprächspartners anzupassen;
• Variabilität beim Vorschlag von Alternativen;
• ausgeprägte Argumentationsfähigkeiten etc.

Neben diesen Eigenschaften muss der „Verkäufer“ die Beharrlichkeit bei der Zielerreichung, die Fähigkeit zur Planung und Steuerung seiner Tätigkeiten sowie die Fähigkeit, unter Druck zu arbeiten, mitbringen. Und das ist schon eine weitere Kompetenz – „Ergebnisorientierung“.

Und so können wir sagen, dass jede Aktivität durch eine Kriterienwolke beschrieben werden kann – ein Kompetenzmodell. Darüber hinaus sind die Kompetenzen für jedes Unternehmen einzigartig und spiegeln seine Besonderheiten wider. Deshalb empfehlen wir, eigene Kompetenzen aufzubauen.

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Verhaltensindikatoren der Kompetenz

Wie bereits oben am Beispiel „Verhandeln“ gezeigt, besteht Kompetenz aus einfachen Komponenten – spezifischen Items, die eine Beschreibung der Handlung enthalten. Und diese Komponenten werden Verhaltensindikatoren genannt. Auf der Grundlage von Verhaltensindikatoren wird die Personalbeurteilung oder ein strukturiertes Interview aufgebaut.

Aber das ist noch nicht alles, es sind Kompetenzniveaus erforderlich.

Kompetenzentwicklungsskala

Um die Qualität des Handelns des Mitarbeiters zu beschreiben, Referenzwerte zu setzen und das mit ihm manifestierte Verhalten vergleichen zu können, gibt es eine Skala der Kompetenzentwicklung. Dies sind die Ebenen, die die Qualität des Verhaltens beschreiben. Und die Skala der Level kann unterschiedlich sein. Zum Beispiel 4 Stufen (auch Zwischenwerte sind möglich - "Hälften"):

• 0 - Kompetenz nicht nachgewiesen / fehlt;
• 1 - das Niveau der grundlegenden Entwicklung;
• 2 - das Niveau des selbstbewussten Besitzes der Kompetenz in Standardsituationen;
• 3 - Fähigkeitsniveau (Standard, Sendefähigkeit).

Grob gesagt lässt sich die Skala der Kompetenzentwicklung als „Bad-Good“-Thermometer darstellen. Nach diesem „Thermometer“ wird der Mitarbeiter beurteilt.

Es gibt mehrere Möglichkeiten, Kompetenzstufen zu beschreiben. Die folgenden Beispiele zeigen die Unterschiede. Es ist davon auszugehen, dass sie für unterschiedliche Bewertungsmethoden erstellt wurden.

Ein Beispiel für eine Kompetenzbeschreibung: Auflistung aller Verhaltensindikatoren und Stufen mit Werten für die Tätigkeiten des Mitarbeiters.

Formuliert eine Vision des ultimativen Ziels. Organisiert Associates / bildet eine Gruppe von "Followern". Motiviert Menschen effektiv in Team- und Einzelarbeit. Ermutigt Kollegen und Untergebene, Initiative und Unabhängigkeit zu ergreifen. Delegiert Autorität und Verantwortung unter Berücksichtigung der individuellen Eigenschaften der Untergebenen und ihrer Berufswünsche. Schenkt der Entwicklung der Untergebenen Aufmerksamkeit und Zeit. Äußert und verteidigt seine eigene Position zu den zu lösenden Problemen. Bietet und erbittet Feedback.

EIN Außergewöhnlich hohe Kompetenzentwicklung (2) Die Kompetenz wird klar ausgedrückt, der Mitarbeiter ist der Maßstab für die Anwendung dieser Kompetenz. Das Niveau der Kompetenzentwicklung ermöglicht es einem Mitarbeiter, in den meisten Situationen hoher Komplexität Ergebnisse zu erzielen, Krisen zu lösen und ein Übersetzer seiner eigenen Erfahrung zu sein. B Hohe Kompetenzentwicklung (1,5) Starke Kompetenzentwicklung. Das Niveau der Kompetenzentwicklung ermöglicht es einem Mitarbeiter, in schwierigen, nicht standardmäßigen Situationen Ergebnisse zu erzielen. C Standardniveau der Kompetenzentwicklung (1) Erforderliches Maß an Kompetenzentwicklung. Das Niveau der Kompetenzentwicklung ermöglicht es dem Mitarbeiter, in allen grundlegenden Arbeitssituationen Ergebnisse zu erzielen. D Kompetenzentwicklungsniveau unter dem Standard (0,5) Kompetenz manifestiert sich teilweise. Das Niveau der Kompetenzentwicklung ermöglicht es einem Mitarbeiter, nur in bekannten Arbeitssituationen Ergebnisse zu erzielen, nach bestehenden Algorithmen und Anweisungen zu handeln. E Geringe Kompetenzentwicklung / Kompetenz wird nicht angezeigt (0) Kompetenz wird nicht gezeigt. Der Grad der Kompetenzentwicklung erlaubt es einem Mitarbeiter nicht, auch in vertrauten Arbeitssituationen Ergebnisse zu erzielen.

Ein Beispiel für eine Kompetenz mit einer erweiterten Beschreibung von Verhaltensindikatoren auf jeder Ebene.

Punktzahl	Niveau	Beschreibung der Verhaltensindikatoren
4	Strategisch	Zusätzlich zu Stufe 3: - Legt die Regeln für die Arbeit der Gruppe fest, nach denen jeder die Möglichkeit hat, sich zu äußern, während er ein Anführer bleibt - Sorgt für die Verabschiedung einer Gruppenentscheidung, die nicht nur auf das "Hier und Jetzt", sondern auch für die Zukunft ausgerichtet ist
3	Fähigkeits Level	Zusätzlich zu Stufe 2: - Motiviert die Gruppe, das Ziel zu erreichen, inspiriert, beeinflusst die Stimmung der Gruppe - orientiert andere Mitglieder der Gruppe, aktiv in der Gruppe zu arbeiten - Schlägt eine Lösung vor, die die Gruppe macht
2	Base	- Übernimmt die Führung - Interagieren Sie mit jedem Teammitglied basierend auf individuellen Persönlichkeitsmerkmalen - Zielt darauf, dass die Gruppe das Ergebnis erreicht, bringt die Gruppe zum Ergebnis zurück - Organisiert die Arbeit der Gruppe, bietet Techniken und Verfahren für die Arbeit der Gruppe an - Übernimmt die Verantwortung für das Ergebnis - Fördert Konfliktlösung
1	Begrenzt	- Ergreift die Initiative auf Wunsch anderer Mitglieder der Gruppe, auf Anweisung des aktivsten Mitglieds der Gruppe - Zeigt Initiative, kann aber die Aufmerksamkeit der Teilnehmer nicht auf sich ziehen - Organisiert die Arbeit der einzelnen Gruppenmitglieder - Es fällt Ihnen schwer, Ihre Meinung zu begründen, wenn Sie versuchen, die Arbeit der Gruppe zu organisieren
0	Inkompetenzstufe	- Hat einen nicht konstruktiven Einfluss auf das Team, unterbricht, kritisiert, wertet die Position anderer ab - Zeigt Gleichgültigkeit gegenüber den Ergebnissen der Gruppenarbeit - zieht sich aus der Organisation der Gruppenarbeit zurück, handelt nur auf Weisung - Interagiert nicht mit Gruppenmitgliedern - Provoziert Konflikte in der Gruppe

Es ist auch üblich, den Begriff „Zielindikator“ zu verwenden, der den Wert der Kompetenzäußerung für eine gegebene . festlegt Zielgruppe... Beispielsweise muss für eine Top-Level-Führungskraft die Kompetenz „Strategisches Denken“ auf der Ebene „2“ nachgewiesen werden. Während der Wert für den Abteilungsleiter als Zielwert "1,5" beträgt.

Anhand der gewonnenen Einschätzung kann man das Potenzial des Mitarbeiters, den Entwicklungsbedarf, die Eignung für diese Tätigkeit usw. beurteilen.

Arten von Kompetenzen

Ich muss sagen, dass dies eine bedingte Klassifizierung ist. Vielmehr handelt es sich um eine Einteilung, um den „Umfang“ von Kompetenzen zu bezeichnen. Tatsächlich nutzt ein Mensch im Laufe seiner Aktivitäten viele integrative Qualitäten. Zum Beispiel „nutzt“ ein Leiter, der ein Meeting leitet, mehrere seiner / ihrer Kompetenzen gleichzeitig - unterschiedlicher Art.

Trotzdem findet man manchmal die Aufteilung von Kompetenzen in Cluster:

• leitend
• gesprächig
• Unternehmen (Wert)
• professionell (technisch)

Managementkompetenzen

Führungskompetenzen beschreiben das Handeln von Führungskräften bei der Entscheidungsfindung und der Kommunikation mit Untergebenen. Es sind auch Kompetenzen, die die Qualität seines Verhaltens beschreiben – oft „Führung“.

Beispiele für Führungskompetenzen:

• Strategisches (oder systemisches) Denken
• Planen (und Organisieren oder Kontrollieren)
• Entwicklung der Untergebenen
• Motivation
• Führung

Kommunikationskompetenzen

Dies ist eine Beschreibung der Verhaltensqualität im Kommunikationsprozess innerhalb des Unternehmens und mit externen Partnern.

Beispiele für Namen für kommunikative Kompetenzen:

• Verhandlung
• Zwischenmenschliches Verständnis
• Beeinflussen

Je nach Schwerpunkt können Sie in der Kompetenzbeschreibung die Spezifika der Tätigkeiten der Mitarbeiter und die erwünschten Verhaltensweisen (Aggressivität, Durchsetzungsfähigkeit oder Partnerposition) erkennen.

Unternehmenskompetenzen

Wertkompetenzen sind ein wichtiger Bestandteil des Kompetenzmodells. Sie spiegeln die Unternehmensphilosophie wider – die Werte und Verhaltensstandards, die im Unternehmen willkommen sind. Deshalb formulieren manche Unternehmen Unternehmenskompetenzen separat.

Beispiele für unternehmerische (Wert-)Kompetenzen:

• Ergebnisorientierung
• Kundenorientierung (oft auch intern)
• Zusammenarbeit

Fachliche (technische) Kompetenz

Beschreiben Sie die Kenntnisse, Fähigkeiten und das Verhalten einer Berufsgruppe von Positionen. Zum Beispiel für die Leitung von IT oder Buchhaltern.

Sie sollten die Zweckmäßigkeit des Aufbaus von Fachkompetenzen verstehen - ist diese Personengruppe im Unternehmen ausreichend vertreten, wie oft ändert sich ihre Tätigkeit und die eingesetzten Technologien.

Anwendung von Kompetenzen - Personalbeurteilung

Die am häufigsten verwendeten Methoden, bei denen Kompetenzen verwendet werden, sind:

• ein Assessment Center ist der effektivste Weg im Rahmen eines eigens entwickelten Planspiels;
• Bewertung "180/360° Feedback", bei der der Mitarbeiter von allen Seiten bewertet wird - Untergebene, Vorgesetzte, Kollegen, Kunden.

Kompetenzentwicklung

Jedes Unternehmen steht vor der Notwendigkeit, Kompetenzen zu entwickeln, die das Personal regelmäßig anhand eines kompetenzbasierten Ansatzes bewertet.

Zugegeben, die Erstellung eines Kompetenzmodells ist ein zeitaufwändiges (und oft budgetäres) Unterfangen. In der Regel verfügen interne Spezialisten, verzeihen Sie das Wortspiel, nicht über ausreichende Kompetenz, um die Kompetenzen qualitativ zu beschreiben. Die Hauptfehler können als Mehrdeutigkeit der Formulierung, überlappende Verhaltensindikatoren (in verschiedenen Kompetenzen zu finden) bezeichnet werden. Und für diese Arbeit wird viel Zeit aufgewendet.

Selbstverständlich können funktionsübergreifende Kompetenzen genutzt werden. Viele Firmen nehmen beispielsweise Lomingers Werke als Grundlage und modifizieren sie leicht für sich. Wenn es aber darum geht, die Besonderheiten eines Unternehmens qualitativ hochwertig zu vermitteln, kommt man nicht umhin, ein eigenes Modell zu formulieren. Und in diesem Fall ist es besser, die Anbieter zu kontaktieren.

Entwicklung eines Kompetenzmodells. Hauptschritte

Die Hauptphasen des Projekts zur Entwicklung eines Kompetenzmodells können genannt werden:

1. Bestimmung des Ziels und der Zielsetzungen (für die wir formulieren und wie wir uns bewerben), Entwicklungsmethodik.
2. Bildung von Projektgruppe(n) unter Einbeziehung der maximal möglichen Teilnehmerzahl. Dadurch wird der Widerstand der Mitarbeiter weiter reduziert. Gruppen können in Ausrichtung und Existenzzeit völlig unterschiedlich sein.
3. Kompetenzentwicklung selbst.
4. Testen mit Fokusgruppen und Bewertungsverfahren.

Bildung von Kompetenzen. Methoden

Die meisten bekannte Methoden Kompetenzentwicklung werden berücksichtigt:

• Repertoirerastermethode- Das Verhalten der effektivsten Mitarbeiter wird analysiert, eine Liste von Verhaltensindikatoren wird erstellt. Es wird häufiger in Form von Interviews mit Managern durchgeführt, wodurch eine Tabelle (Raster) mit den Namen der Mitarbeiter und deren Indikatoren gebildet wird.
• Methode für kritische Vorfälle basiert auf Interviews mit Mitarbeitern (und Führungskräften), in denen über kritische Situationen gesprochen wird, über Handlungen, die zum Erfolg geführt haben oder umgekehrt die Situation nicht gelöst haben.
• Direkte Attributmethode- am schnellsten und einfachsten, wenn Schlüsselmanagern Karten vorgelegt werden, die vorgefertigte Kompetenzen beschreiben. Führungskräfte werden ermutigt, aus diesem Set diejenigen auszuwählen, die für das Unternehmen am sinnvollsten sind.

Implementierung eines Kompetenzmodells

Die Umsetzung des Kompetenzmodells erfolgt nach den Klassikern des Change Managements. Wenn wir das Modell vereinfachen, können die folgenden Schwerpunkte betrachtet werden:

• Es ist notwendig, Motivation zu schaffen, die Kompetenzen zu nutzen. Zeigen Sie den Mitarbeitern, dass dies ein Werkzeug für ihre Ausbildung und eine Chance zur Entwicklung im Unternehmen wird. Und die Führungskräfte werden es ihnen ermöglichen, fundiertere Entscheidungen zu treffen. Und dies kann im Rahmen von Pilot-Assessment-Verfahren am Beispiel von Standard- (nicht für das Unternehmen adaptierten) Kompetenzen geschehen.

Übrigens bieten wir unseren Kunden diese Möglichkeit, wenn das Unternehmen kein eigenes Modell hat - irgendwo anzufangen. Starten Sie den Vorgang. Zeigen Sie zumindest auf Gruppen- oder Zielgruppenebene, dass die Beurteilung von Personal in Bezug auf Kompetenzen „nicht beängstigend, aber sinnvoll“ ist.

In diesem Fall führen wir beispielsweise ein Light Assessment durch, auf dessen Ergebnisse die Teilnehmer Empfehlungen zur Entwicklung erhalten.

• Maximale Information der Mitarbeiter und Einbindung in den Prozess. Und hier gilt es, wie oben erwähnt, sowohl vor der Entwicklung als auch nach der Formulierung von Kompetenzen zu arbeiten.

Dies kann in Form von Mailings mit einer Beschreibung der Aufgaben zur Umsetzung des Modells, einer Beschreibung aller Etappen, einer Bitte um Feedback etc. erfolgen. Natürlich können persönliche Arbeitsgruppen, die sich der Entwicklung und dem Rundfunk widmen, als die am meisten arbeitende Form angesehen werden.

Bereits in dieser Vorbereitungsphase (die auch nach der Entwicklung des Modells umgesetzt werden kann) wird Feedback eingeholt, die widerstandsfähigsten Mitarbeiter oder diejenigen identifiziert, auf die man sich bei der Umsetzung von Innovationen verlassen kann.

• Nach der Entwicklung der Kompetenzen ist es notwendig, die erste Bewertungsepisode mit diesen durchzuführen und die Wirksamkeit der Umsetzung zu zeigen. Damit wird das Problem der "Propaganda" von Innovationen und der Beseitigung des Widerstands einiger Zweifler gelöst (die sechste Stufe des Veränderungsmodells nach Cotter).
• Regelmäßige Umsetzung von Veränderungen, Festigung des Kompetenzmodells auf der Ebene des regulären Managements.

Ein Teil der Einführung von Kompetenzen in den „Alltag des Unternehmens“ kann beispielsweise deren Einsatz durch Führungskräfte bei regelmäßigen Feedbacks an Untergebene sein. Die Terminologie des kompetenzbasierten Ansatzes, bezogen auf die Verhaltensindikatoren des Unternehmensmodells, bildet das konzeptionelle Feld, in dem die Mitarbeiter leben.

Und dies ist keine vollständige Liste der Aufmerksamkeitsbereiche. Sie sind für jedes Unternehmen unterschiedlich. Sie alle sollten jedoch darauf abzielen, eine positive Haltung gegenüber der Beurteilung von Kompetenzen zu bilden. Es ist klar, dass die Bildung einer Haltung ein langer Prozess ist. Das haben wir gemeint, als wir über die mögliche Dauer des Projekts sprachen. Die Hauptbereiche der Aufmerksamkeit sind daher Motivation, Information, Beteiligung, Propaganda.

Kompetenzmodell. Vorteile

Die Hauptvorteile eines Unternehmenskompetenzmodells sind:

• die auf die Mitarbeiter angewandten Kriterien spiegeln die Besonderheiten des Unternehmens, die Aktivitäten der Mitarbeiter und die Unternehmenskultur des Unternehmens wider;
• Kompetenzen werden zu einer Art Leuchtturm, an dem sich die Mitarbeiter orientieren können - sie setzen Verhaltensstandards, die es ihnen ermöglichen, in dieser Aktivität erfolgreich zu sein;
• im Unternehmen entsteht ein Entwicklungsumfeld (natürlich bei der Durchführung einer regelmäßigen Personalbeurteilung in Bezug auf die Kompetenzen);
• der Entscheidungsprozess wird vereinfacht (im Bereich der Arbeitnehmerfreizügigkeit);
• die Kosten für Personalsuche, -anpassung und -entwicklung werden deutlich reduziert;
• erleichtert die Interaktion mit Dienstleistern im Bereich Personalbewertung und -entwicklung.

"Haben oder nicht haben?"- das ist hier die Frage. Und jedes Unternehmen entscheidet. Und wir, das Labor für Business Games, helfen nur, unsere Pläne effektiv umzusetzen: ein unternehmerisches Kompetenzmodell zu entwickeln und umzusetzen, Mitarbeiter zu evaluieren und ein Programm zu ihrer Entwicklung vorzuschlagen.

Viele Arbeitgeber investieren massiv in die Entwicklung von Führungskräften. Aber manchmal bringen Schulungen, Seminare, Bildungsprogramme nicht das gewünschte Ergebnis. Aus diesem Grund ist vor der Entwicklung von Schlüsselpositionen eine qualitative Bewertung der Fähigkeiten und persönlichen Qualitäten des Kandidaten für die Führungsposition erforderlich. Eine korrekte Bewertung ermöglicht es, genau die Qualitäten zu entwickeln, die auf einem niedrigen Niveau liegen, oder umgekehrt den ausgewählten Kandidaten abzulehnen.

Fachliche Kompetenzen einer Führungskraft – welche werden benötigt?

Bevor Sie sich für eine Methode zur Bewertung eines Kandidaten für eine Führungsposition entscheiden, müssen Sie entscheiden, welche Schlüsselkompetenzen Sie bewerten möchten. Natürlich sind die beruflichen Kompetenzen des Leiters in jedem Unternehmen unterschiedlich. Es hängt davon ab, für welche Position Sie den Kandidaten besetzen: Vorgesetzter, Top-Management oder Projektleiter, sowie der Umfang des Unternehmens. Zum Beispiel für das Senior Management, strategisches und analytisches Denken, ist die Fähigkeit, Leistung und Veränderungen zu managen, wichtige Fähigkeiten. Für den Linienmanager - Organisationstalent, die Fähigkeit, Aufgaben zu delegieren und zu setzen, für den Projektleiter - die Fähigkeit, die Strategie klar in taktische Aufgaben zu unterteilen und Prioritäten zu setzen. Übrigens, je höher die Führungsposition, desto stärker beeinflussen die persönlichen Qualitäten die Effektivität, je höher die Führungsposition, desto sorgfältiger sollte man die Führungskompetenzen und persönlichen Qualitäten der Führungskraft einschätzen.

Schulungen für Führungskräfte zu den wichtigsten Leistungsindikatoren der Mitarbeiter werden von Alexey Shirokopoyas, Experte für die Entwicklung von Führungskompetenzen, durchgeführt. Berater Trainer. Chefredakteur Zeitschrift.

8-926-210-84-19. [E-Mail geschützt]

Wir bestimmen den Grad der Beherrschung der Schlüsselkompetenzen der Führungskraft

Um zu verstehen, welche Schlüsselkompetenzen Sie entwickeln müssen, ist es notwendig zu ermitteln, auf welchem ​​Niveau der Kandidat diese besitzt. Dazu ist es notwendig, für jede fachliche Kompetenz einer Führungskraft Kriterien für ein hohes und ein niedriges Niveau vorzugeben und dann die Fähigkeiten und persönlichen Qualitäten des Bewerbers zu bewerten, die sie in der gewählten Weise verwenden. Wir schlagen vor, am Beispiel von Delegation und Stressresistenz zu überlegen, wie sich die Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft manifestieren können.

Delegation. In Führungsfunktionen ist es eine Grundfertigkeit für eine Führungskraft. Diese fachlichen Kompetenzen einer Führungskraft sind essentiell für die Entwicklung der Untergebenen, erhöhen deren Effizienz und Bedeutung für das Unternehmen.

Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: руководитель не боится давать возможность сотрудникам брать на себя разумные риски и пробовать разные решения, побуждает подчиненных выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми задачами, легко передает свои полномочия другим, поддерживает, даже если сотрудник совершил ошибку , usw.

Indikatoren für eine geringe Beherrschung der fachlichen Kompetenzen des Managers: Der Manager mischt sich in die Aufgabe ein oder lässt sich Entscheidungen der Mitarbeiter rückgängig machen, gibt wenig Raum für Initiative, delegiert nur Aufgaben mit geringem Risiko, zwingt seine Meinung auf usw.

Spricht: Swetlana Melnikova - Leiter der Personalabteilung, INEC (Moskau):

„Für eine effektive Delegation brauchen Sie: eine klare Aufgabenstellung, die Ermächtigung des Mitarbeiters mit den erforderlichen Befugnissen, die Festlegung von Fristen, die Überwachung der Ergebnisse und unbedingt Feedback. Delegationsfähigkeiten können während des Interviews mit dem Kandidaten anhand von Interviews zu Schlüsselkompetenzen, Business Cases oder einem Assessment Center ermittelt werden. Indikatoren für ineffektive Delegation und Kontrolle werden sein: mangelndes Verständnis des Mitarbeiters für die zugewiesene Aufgabe, die Aufgabe wurde nicht rechtzeitig erledigt, die übermäßige Kontrolle des Vorgesetzten über jede Phase der Aufgabe, die Notwendigkeit des Vorgesetzten, die ausgeführte Arbeit zu korrigieren, die fehlendes Feedback vom Untergebenen "

Bei der Beurteilung der Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft empfehlen wir, auch den Führungsstil zu bestimmen. Dies wird dazu beitragen, die persönlichen Merkmale des Verhaltens der Führungskraft im System der Vorgesetzten-Untergebenen-Beziehungen zu identifizieren. Und berücksichtigen dabei auch die bisherige Berufserfahrung und das Tätigkeitsfeld der Unternehmen, in denen der Bewerber tätig war

Fallbeispiel zur Beurteilung der Delegationsfähigkeit

Indikatoren für eine hohe Beherrschung wichtiger Führungskompetenzen: Der Kandidat bleibt in Stress jeder Art ruhig und flexibel, hält Stress im beruflichen Bereich für unvermeidlich und weiß sich darauf einzustellen, vermeidet den Einfluss von Stress auf das Privatleben, erreicht hohe Qualitätsarbeit, auch unter Druck.

Indikatoren für eine geringe Beherrschung der beruflichen Kompetenzen einer Führungskraft: Stress verunsichert, unter hohen Stressbedingungen wird eine Person desorganisiert, übt unnötigen Druck auf andere aus, weigert sich, vorrangige Aufgaben auszuführen, jede Änderung von Plänen oder deren Unterbrechung verursacht Spannungen und Angst.

Spricht: Anna Fomicheva - Ph.D., außerordentlicher Professor, Experte für Personalmanagement (Moskau):

„Meiner Meinung nach ist es sinnvoll, die ‚kollaborative' diagnostische Arbeit des Personalleiters und des Kandidaten in den Assessment-Prozess einzubeziehen. Dieser Komplex umfasst Tests zur Bestimmung der allgemeinen Ausrichtung der Persönlichkeit, Tests zur Selbsteinschätzung und Methoden zum Studium der Vorerfahrung. So hat ein Kandidat beispielsweise erfolgreiche Gründungsprojekte, bei deren Umsetzung er mehrere Rollen gleichzeitig (Ideengenerierung, Teambildung, Interaktion organisieren, „Besitzer des Prozesses“ sein etc.) unter Bedingungen wahrnahm von begrenzten Ressourcen und Bedingungen und erzielte ein erfolgreiches erwartetes Ergebnis ... Es ist davon auszugehen, dass der Kandidat in gewisser Weise gezwungen war, Verantwortung zu übernehmen, sich schnell für das Wesentliche zu entscheiden und sich darauf zu konzentrieren, stressresistent zu sein. Daher ist es bei der Bewertung notwendig, sich darauf zu konzentrieren, den Grad der Motivation und des Komforts zu identifizieren, mit der Steigerung der eigenen Qualitäten und der Entwicklung der Führungsschlüsselkompetenzen der Führungskraft weiterzuarbeiten.

Beispiele für projektive Fragen zur Beurteilung der Stresstoleranz

Auswahl einer Methode zur Bewertung der fachlichen Führungskompetenzen einer Führungskraft und ihrer persönlichen Qualitäten

Die erste Beurteilung der Führungsfähigkeiten und persönlichen Qualitäten erfolgt beim Studium des Lebenslaufs (bei internen Kandidaten - beim Studium der Bewerbung zur Teilnahme am Wettbewerb zur Stellenbesetzung). Dort reflektiert der Kandidat, was er kann und weiß. Aufgabe des HR-Spezialisten ist es, den Beherrschungsgrad der festgelegten Schlüsselkompetenzen der Führungskraft zu ermitteln. Natürlich ist es unmöglich, den Lebenslauf zu lesen und sogar Empfehlungen zu sammeln. Daher ist die zweite Stufe der Bewertung ein Interview mit dem Kandidaten (achten Sie darauf, projektive Fragen einzubeziehen), in dem ihm verschiedene praktische Aufgaben angeboten werden können (Lösung eines Falls, Teilnahme an einem Rollenspiel usw.) . Die dritte Stufe der Bewertung erfolgt bei Probezeit, beispielsweise durch Beobachtung der Arbeit der Führungskraft (auf der Grundlage der Ergebnisse wird eine Verhaltensbewertungsskala erstellt), sowie durch Bewertungsaktivitäten, beispielsweise die Bewertung von „360 Grad“ usw.

Spricht: Anna OVCHINNIKOVA - Head of Recruitment Service, Teleperformance Russland & Ukraine:

„Die ideale Situation ist, wenn das Unternehmen über ein anerkanntes Modell der fachlichen Führungskompetenzen einer Führungskraft und ein Schema für deren Bewertung sowie die Praxis der Erstellung von Führungspositionen verfügt, die die für eine erfolgreiche Arbeit erforderlichen spezifischen Eigenschaften aufzeigen. Sowohl die Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft als auch persönliche Qualitäten lassen sich anhand eines standardisierten biografischen Interviews mit einer Reihe kleiner Fälle aus den Serien „Stell dir vor, du bist…“, „Was wirst du tun?“ ermitteln. oder „Beschreiben Sie eine reale Situation in der Vergangenheit, in der Sie Ihre Kreativität gezeigt haben.“ Verfügt das Unternehmen über ausreichend Zeit und Ressourcen und gehört die Führungsposition zur obersten Ebene, ist eine umfassende Einschätzung der fachlichen Kompetenzen der Führungskraft sinnvoll, die auch Aufgaben oder Situationen umfasst, die zur Identifizierung persönlicher Eigenschaften beitragen. Dieser Ansatz wird die Wahrscheinlichkeit von Einstellungsfehlern erheblich reduzieren. Nach Abschluss des Assessments und der Vorstellungsgespräche gilt es, die Ergebnisse zu analysieren und abzustimmen und darauf basierend eine fundierte Einstellungsentscheidung zu treffen.“

Spricht: Liga-Blank - Leiter der Personalabteilung des SB-Warenhauses "Globus" (Klimovsk):

„Um Bewerber für eine Führungsposition zu beurteilen, wenden wir die Methode „Bewertung nach Schlüsselkompetenzen der Führungskraft“ an und verwenden dafür standardisierte Stellenprofile, in denen alle fachlichen und persönlichen Kompetenzen der Führungskraft strukturiert sind. Darüber hinaus können Sie ein strukturiertes Interview, verschiedene Fälle und Tests verwenden. Das vollständigste Bewertungsverfahren ist eine Bewertung, da eine solche Veranstaltung verschiedene Tests umfasst, die dazu beitragen, nicht nur theoretisches Wissen, sondern auch Verhaltensindikatoren für bestimmte Schlüsselkompetenzen der Führungskraft zu identifizieren. In der Regel erledigen die Teilnehmer während des Assessments viele Aufgaben in einer Gruppe, bei denen die Kommunikationsfähigkeit besonders ausgeprägt ist. Neben verschiedenen Arten von Expertentests ist es wichtig, die Empfehlungen von direkten Vorgesetzten, Untergebenen, Kollegen mit verschiedenen Methoden (z. B. "360 Grad") zu berücksichtigen. Es ist auch notwendig, das Ergebnis der Arbeit zu analysieren, das sich in Wirtschafts- oder Qualitätsindikatoren (Arbeit mit Personal) ausdrücken kann, was ziemlich objektiv ist "

Achten Sie bei der Beurteilung der betriebswirtschaftlichen Fachkompetenzen der Führungskraft auch auf die bisherige Berufserfahrung und das Tätigkeitsfeld des Unternehmens, in dem der Bewerber tätig war.

Bitte beachten Sie, dass Fallstudien helfen, persönliche Qualitäten effektiv einzuschätzen. Sie können sie selbst zusammenstellen, die Hauptsache ist, dass Sie die Kriterien klar vorgeben, nach denen Sie den Ausdrucksgrad der Eigenschaften des Kandidaten beurteilen.

Spricht: Eldar Salakhetdinov - Leiter der Organisations- und Personalabteilung der BANK ITB (Moskau):

„Die persönlichen Qualitäten eines Kandidaten für eine Führungsposition können Sie im Vorstellungsgespräch beurteilen, indem Sie ihm projektive Fragen stellen. Sie können den Bewerber auch bitten, einen zuvor vorbereiteten Managementfall zu lösen, bei dem er als Führungskraft eine Reihe von Entscheidungen treffen muss. Dann fordern Sie detaillierte Kommentare dazu an. Es ist auch angebracht, ein solches Instrument zu verwenden: Der Antragsteller wird gebeten, mehrere schwierige Situationen aus seiner Praxis, die er erfolgreich gelöst hat, sowie den Fall zu analysieren, wenn er seiner Meinung nach mit der Situation nicht zurechtkommt. Durch offene Fragen ist es notwendig herauszufinden, was der Situation geholfen oder behindert hat, welche Qualitäten er verwendet, welche Schlussfolgerungen er gezogen hat usw. In der Regel reichen diese Werkzeuge aus, um die persönlichen Qualitäten eines Kandidaten für eine Führungsposition zu beurteilen Stellung."

Quelle Geschäftswelt

Was ist Kompetenz? Jeder gibt diesem Begriff seine eigene Bedeutung, aber Kompetenz ist laut Wikipedia "die Fähigkeit, Wissen und Fähigkeiten anzuwenden, auf der Grundlage praktischer Erfahrungen bei der Lösung verschiedener Probleme erfolgreich zu handeln". Zu glatt für eine genaue Definition. Dieser Begriff hat jedoch andere Interpretationen, und sie beschreiben die berufliche Kompetenz viel detaillierter. Wenn wir über die Kompetenz des Führers sprechen, umfasst sie eine Vielzahl von Punkten. Die wichtigste von ihnen ist die Fähigkeit, andere Menschen zu managen. Wenn ein Leader weiß, wie man führt, dann ist er bereits kompetent genug. Aber das reicht nicht aus, um ein erfolgreicher Manager zu werden. Die Fähigkeit, mit befehlender Stimme Befehle zu erteilen, macht einen Menschen noch nicht zum Anführer, obwohl er nominell einer ist.

Was ist Kompetenz?

Am Beispiel einer Führungskraft der mittleren Ebene stellt sich heraus, dass seine Kompetenzen weitgehend mit den fachlichen Fähigkeiten höherer Führungskräfte übereinstimmen. Viele Gemeinsamkeiten lassen sich jedoch auch im Vergleich seiner Kompetenzen und der Fähigkeiten von Managern finden, die bescheidenere Positionen in der Unternehmensstruktur besetzen. Welche Qualitäten hat eine erfahrene Führungskraft, unabhängig von der Position, in der sie tätig ist? Sowohl der Abteilungsleiter als auch der Vizepräsident einer Firma verfügen über viele der gleichen Kompetenzen, ohne die sie niemals Führungspersönlichkeiten geworden wären. Sie sollten genauer untersucht werden.

Die Hauptkompetenzen des Kopfes

Professionalität- Dies ist eine breite Erfahrung und ein Gepäck an universellem Wissen, das es einem Manager ermöglicht, effektiv in einer bestimmten Richtung eines Unternehmens oder einer Organisation zu arbeiten.

Delegation von Befugnissen... Eine der Eigenschaften eines echten Managers ist die Fähigkeit, einen Teil der Arbeit an andere Personen zu delegieren. Ein guter Führer weiß viel und weiß wie, aber er versteht, dass Sie Ihre Zeit nicht mit der Lösung sekundärer Probleme verschwenden können. Seine Untergebenen kommen damit leicht zurecht. Die Auswahl des richtigen Darstellers, der alle Anweisungen des Managers genau befolgt, ist eine sehr wichtige Fähigkeit eines erfolgreichen Managers.

Kommunikationsfähigkeit... Eine kompetente Führungskraft weiß, wie man mit Menschen in einem „Chef-Untergeordneten“-Format kommuniziert, ohne in Vertrautheit abzugleiten. Die Fähigkeit, Abstand zu halten und gleichzeitig gute und vertrauensvolle Beziehungen zum Team zu pflegen, ist eine Fähigkeit, die sich in jahrelanger harter Arbeit entwickelt hat.

Erreichen der gesetzten Ziele... Eine der wichtigsten Führungskompetenzen. Der Manager muss in der Lage sein, Probleme in Aufgaben umzuwandeln, für das Ergebnis verantwortlich zu sein und den gesamten Arbeitsprozess vollständig zu kontrollieren. Viele unerfahrene Manager verlieren oft die Orientierung durch kleine Dinge. Ein guter Leader kalkuliert die Situation immer mehrere Züge voraus und verliert nie das Hauptziel aus den Augen.

Zu den Hauptkompetenzen einer Führungskraft gehören außerdem:

• Organisation
• Kommunikationsfähigkeit
• Entwicklung der Untergebenen
• Intellektuelles Niveau
• Innovation
• Konfliktverwaltung
• Die Situation vorhersagen
• Sprach Fähigkeiten
• Effiziente Allokation der verfügbaren Ressourcen

Kompetenz des Kopfes

Es ist üblich, zwischen Unternehmens- und Führungskompetenzen zu unterscheiden. Da der Leiter an den Mitarbeitern des Unternehmens arbeitet, muss er die Unternehmensregeln einhalten und den Richtlinien der Organisation so loyal wie möglich sein. Genau wie andere Mitarbeiter muss er seine Fähigkeiten ständig verbessern, gute Beziehungen zu Kollegen haben, zielorientiert sein und den Teamgeist bewahren.

Aber neben den Unternehmenskompetenzen erlegt die Position eines leitenden Managers einer Person zusätzliche Verpflichtungen auf. Um dem Niveau seines Postens gerecht zu werden, muss der Leiter über die entsprechenden Kompetenzen verfügen. Geschieht dies nicht und stößt ein Manager früher oder später an die Grenzen seiner geistigen und körperlichen Fähigkeiten, läuft er Gefahr, seinen Arbeitsplatz zu verlieren.

Und das passiert ziemlich regelmäßig. Nach dem Peter-Prinzip kann in einem hierarchischen System jeder Mensch bis zur Stufe seiner Unfähigkeit aufsteigen. Dies bedeutet, dass der Leader die Karriereleiter hinaufsteigt, bis er eine Position einnimmt, in der er die ihm übertragenen Aufgaben nicht bewältigen kann. Das heißt, er wird inkompetent sein.

Um dies zu verhindern, muss der Manager ständig an seinen Fähigkeiten arbeiten. Das Kompetenzniveau wird nicht nur durch ständige Praxis gesteigert – Führungskräfte müssen heute regelmäßig Seminare und Schulungen besuchen, in denen sie neue Ansätze der Personalführung erlernen können. Ohne Weiterbildung ist es sehr leicht, die Schwelle der eigenen Inkompetenz zu überschreiten, da die Beförderung in vielen Unternehmen eng mit der Betriebszugehörigkeit verbunden ist. Somit kann eine neue Position die letzte in der Arbeit eines schlecht ausgebildeten Managers sein.

Führungskräfte und Manager

Für jeden Manager ist es wichtig, dass er genau weiß, was für ein Manager er ist. Es gibt Leader-Führungskräfte und Manager-Manager. Sie können unabhängig von Ihrem Psychotyp erfolgreich werden – wichtig ist nur, Ihre markantesten Charaktereigenschaften in Werkzeuge für ein effektives Personalmanagement zu verwandeln.

Die Nachteile von Leader-Leadern sind auf eine zu optimistische Zukunftsvision des Unternehmens zurückzuführen: Sie sind ausgezeichnete Redner, aber ihre Ausstrahlung behindert sie oft, da es nicht immer möglich ist, mit einer Motivation weit zu kommen - lange mühsame Arbeit ist in jeder Phase des aktuellen Projekts benötigt. Einem Führer fällt es schwer, sich auf Routinearbeiten zu konzentrieren, er ist auf die frühestmögliche Zielerreichung ausgerichtet und neigt dazu, die Lösung von Routineaufgaben seinen Untergebenen anzuvertrauen. Dieser Ansatz ist manchmal falsch, da Personal, das keine klaren Anweisungen erhält, viele Fehler machen kann.

Der Manager-Geschäftsführer konzentriert sich hauptsächlich auf Arbeitsmomente - viel wichtiger ist es ihm, systematisch voranzukommen, Termine strikt einzuhalten und genehmigte Anweisungen einzuhalten. Das soll nicht heißen, dass Manager, die zu diesem Typ gehören, irgendwie schlechter sind als ihre Führungskollegen. Gar nicht. Es geht darum, welche Geschäftsansätze der Manager verwendet. Vielleicht versteht er es nicht, lebendig und im übertragenen Sinne zu sprechen, aber er hat immer andere Werkzeuge zur Verfügung, um Mitarbeiter zu motivieren. Deutlicher Anstieg Löhne funktioniert sehr oft besser als die feurigste Rede.

Es spielt also keine Rolle, welcher Typ der Leiter ist - wenn er kompetent genug ist, wird es für ihn nicht schwierig sein, alle ihm übertragenen Verantwortlichkeiten zu bewältigen. Unterschiedliche Manager verfolgen unterschiedliche Ansätze – in der Wirtschaft und in der Kunst, Menschen zu führen, gibt es keine klaren Regeln und unveränderlichen Gesetze. Wenn die gewählte Strategie richtig ist und die Taktik darauf abzielt, Zwischenergebnisse zu erzielen, verfügt ein solcher Führer über alle notwendigen Kompetenzen, um seinen Posten rechtmäßig zu besetzen.

Einführung

Relevanz des Themas und Formulierung des Forschungsproblems.

Der Erfolg der fortschreitenden Entwicklung des Managementsystems im modernen Russland hängt weitgehend von der Qualität des Managements von Organisationen ab.

Die Aufgaben, vor denen Organisationen und Unternehmen heute stehen, erfordern die Bildung neuer Kompetenzen bei ihren Führungskräften, die Bereitschaft, ungewöhnliche Situationen zu lösen, innovative Aktivitäten durchzuführen und Informationsressourcen und Technologien aktiv zu nutzen.

Gleichzeitig übersteigen die wachsenden Anforderungen an die Kompetenz von Führungskräften die entsprechende Kompetenz heutiger Administratoren deutlich.

Die meisten der aufkommenden Probleme und Schwierigkeiten im Management hängen gerade mit der fehlenden Ausbildung der Fachkompetenz von Führungskräften zusammen.

Ein offensichtliches Defizit solcher Managementkompetenzen behindert oft die Umsetzung konkreter Projekte, Programme zur Entwicklung von Organisationen, Unternehmen im Rahmen der Modernisierung der heimischen Wirtschaft und ist ein ernsthaftes Hindernis für die wirkliche Entwicklung des Managementsystems im Allgemeinen und insbesondere eine bestimmte Organisation.

Die Notwendigkeit, Ziele, Inhalte, Organisation und Technologien für die Ausbildung von Fachkompetenz von Führungskräften zu überdenken, wird dabei zu einem staatlichen Problem.

Die Relevanz dieses Themas hängt sowohl mit den Unzulänglichkeiten der wissenschaftlichen inhaltlichen Untermauerung des Konzepts der professionellen Führungskompetenz als auch mit den unentwickelten Methoden seiner Bildung unter Managern und Spezialisten einer modernen Organisation zusammen.

Der Zweck der Arbeit besteht darin, die organisatorischen und betriebswirtschaftlichen Bedingungen für die Wirksamkeit der Ausbildung der Fachkompetenz von Führungskräften von Organisationen zu ermitteln.

Forschungsgegenstand ist die fachliche Kompetenz von Führungskräften und Spezialisten moderner Organisationen.

Gegenstand der Forschung ist der Prozess der fachlichen Kompetenzbildung von Führungskräften und Fachkräften in einer modernen Organisation, Bedingungen und Entwicklungsformen.

Aufgaben - die bestehenden Ansätze zur Interpretation des Fachkompetenzbegriffs und seiner Ausbildung zu identifizieren, einschließlich der Definition der Struktur und Dynamik der Entwicklung, die Arbeitsformen und -methoden zur Ausbildung der Fachkompetenz von Führungskräften zu verallgemeinern, Entwicklung und Erprobung eines auf Internet-Technologien basierenden Ausbildungsprogramms, das zur Verbesserung der fachlichen Kompetenz von Leitern allgemeinbildender Einrichtungen im Bereich Management beiträgt.

Prüfen Sie experimentell die Wirksamkeit der vorgeschlagenen Maßnahmen zur Ausbildung der Fachkompetenz von Führungskräften.

Die theoretische Grundlage dieser Arbeit ist: Grundlagenforschung im Bereich Management und Kompetenzen (M. Albert, D. Boddy, Richard L. Daft, W. Jack Duncan, M. Mescon, R. Payton, J. Raven, F. Hedowry usw. ); Arbeiten einheimischer Forscher zum Management (S. G. Vershlovsky, V. N. Gurov, N. V. Kuzmina, V. S. Lazarev, O. E. Lebedev, N. D. Malakhov, A. M. Moiseev, M. M. Potashnik, V. A. Slastenin, P. I. Tretyakov, K. M. I. Shamkov, K. M. I. Shamkov,

Entwicklung von Problemen bei der Ausbildung von Fachkompetenz im Management insgesamt (Yu.V. Vardanyan, I.P. Gomzyakova, V.I. Gorovaya, I.N. Drozdov, I.E. Elina, I.A. Eliseeva, G.S. Nikiforov, L.P. Pogrebnyak, E.A. Utkin, V.I.Franch.

Arbeit an den Problemen der Professionalität der beruflichen Fähigkeiten (A.F. Anufriev, V.V. Butkevich, T.A. Venediktova, I.A. Volodarskaya, V.V. Gorbenko, A.A. Derkach, E.A. Klimov, M N. Karpetova, NE Kostyleva, IF Krivchansky, Yu. G. KuzAK , VE Morozova, VP Namchuk, II Prodanov, AW Solozhin).

1. Theoretische Grundlagen beruflicher Kompetenz

1.1 Der Kompetenzbegriff. System der beruflichen Kompetenzen des Kopfes

Eine der Prioritäten der Managerpolitik in der gegenwärtigen Phase besteht darin, ein Managementsystem mit hochqualifiziertem Personal bereitzustellen.

Der Begriff „Kompetenz“ umfasst einen komplexen, umfangreichen Inhalt, der fachliche, sozialpsychologische, rechtliche und andere Merkmale integriert. In verallgemeinerter Form ist die Kompetenz eines Spezialisten eine Reihe von Fähigkeiten, Eigenschaften und Persönlichkeitsmerkmalen, die für eine erfolgreiche berufliche Tätigkeit in einem bestimmten Bereich erforderlich sind.

V psychologische Forschung Berücksichtigt werden folgende Kompetenzarten: kommunikativ, fachlich und pädagogisch. Fachkompetenz ist das Ergebnis Berufsausbildung.

Eine hohe Fachkompetenz erhöht die Wettbewerbsfähigkeit eines Spezialisten.

Derzeit gibt es in der wissenschaftlichen Literatur keinen eindeutigen Ansatz zur Definition des Begriffs „Berufskompetenz“. die Menge an Fähigkeiten, um die Aufgabe zu erledigen; eine Kombination von Persönlichkeitsmerkmalen und Eigenschaften; eine Reihe von Kenntnissen und beruflich bedeutsamen persönlichen Eigenschaften; Vektor der Professionalisierung; die Einheit von theoretischer und praktischer Arbeitsbereitschaft; die Fähigkeit zur Durchführung komplexer kulturell bedingter Handlungsarten etc. Die Vielfalt und Vielfalt der Interpretationen des Begriffs „Berufskompetenz“ liegt in der Verschiedenheit begründet wissenschaftliche Ansätze: persönliche Aktivität, systemstrukturelle, informationelle, kulturelle und andere zu den von Forschern gelösten wissenschaftlichen Problemen.

Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. / 1 ​​​​/ geben ihre eigene Definition von Kompetenz an: "Kompetenz ist das Niveau der Fähigkeiten einer Person, das den Grad der Einhaltung einer bestimmten Kompetenz widerspiegelt und es ermöglicht, in sich ändernden sozialen Bedingungen konstruktiv zu handeln." Als Grundlage der fachlichen Kompetenz hebt die Autorin insbesondere die allgemeine kulturelle Kompetenz hervor, da die Hauptrichtungen der allgemeinen kulturellen Kompetenz eines persönlichkeitsorientierten Studierenden die persönlichen Potenziale sind.

Autor Zimnyaya I.A. / 2 / ist der Ansicht, dass Kompetenz "die Einheit von Wissen, Fähigkeiten und Beziehungen im Prozess der beruflichen Tätigkeit ist, die durch die Anforderungen der Position, eine spezifische Situation und die Geschäftsziele der Organisation bestimmt wird."

Die Bildung von fachlicher Kompetenz ist ein Beeinflussungsprozess, der einen gewissen Maßstab voraussetzt, an dem sich das Subjekt der Beeinflussung orientiert; ein Prozess, der eine gewisse Vollständigkeit impliziert, das Erreichen eines bestimmten Niveaus.

Die Ausbildung von Fachkompetenz ist ein kontrollierter Prozess der Ausbildung von Professionalität, d.h. es ist Ausbildung und Selbstbildung eines Spezialisten.

In der wissenschaftlichen Literatur bestimmen die Kriterien der fachlichen Kompetenz die gesellschaftliche Bedeutung der Arbeitsergebnisse eines Spezialisten, seine Autorität, seinen sozialen und beruflichen Status in einem bestimmten Wissenszweig (Tätigkeit).

Laut E. H. Ogareva / 3 /, Kompetenz ist eine Bewertungskategorie, sie charakterisiert eine Person als Subjekt einer spezialisierten Tätigkeit im System der sozialen Arbeit; und geht davon aus:

) ein tiefes Verständnis des Wesens der auszuführenden Aufgaben und Probleme;

) gute Kenntnis der in diesem Bereich vorhandenen Erfahrungen, aktive Beherrschung der besten Errungenschaften;

) die Fähigkeit, die den besonderen Umständen des Ortes und der Zeit angemessenen Mittel und Methoden zu wählen;

) Verantwortungsbewusstsein für die erzielten Ergebnisse;

) die Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen und den Prozess der Zielerreichung anzupassen.

Die Kompetenzformel von M.A. Tschoschanow / 4 /. Es sieht so aus: Kompetenz ist die Mobilität von Wissen + Flexibilität der Methode + kritisches Denken.

Unter Kompetenz im allgemeinen Sinne versteht man die persönlichen Fähigkeiten eines Beamten, seine Qualifikationen (Kenntnisse, Erfahrungen), die es ihm ermöglichen, an der Entwicklung eines bestimmten Spektrums von Entscheidungen mitzuwirken oder aufgrund des Vorliegens bestimmter Kenntnisse selbst zu entscheiden und Fähigkeiten.

McClelland / 7 / gilt als Pionier des kompetenzbasierten Personalmanagements. Der Psychologe McClelland arbeitet seit Ende der 1960er Jahre an der Harvard University. Er legte den Grundstein für die Definition von Kompetenzen als einige der Faktoren, die die Effektivität der beruflichen Tätigkeit beeinflussen. 1973 schrieb er einen im American Psychologist veröffentlichten Artikel mit dem Titel "Testing Competence, Not Intelligence".

Die Essenz der von McClelland / 7 / vorgeschlagenen Methodik bestand darin, die erfolgreichsten Mitarbeiter mit den weniger erfolgreichen zu vergleichen, um die Leistungsfaktoren zu bestimmen. Die Aufgabe bestand darin, genau zu verstehen, welche psychologischen und verhaltensbezogenen Merkmale die Gründe für den Erfolg in dieser beruflichen Tätigkeit sind. Der kompetenzbasierte Ansatz wurde jedoch nach der Veröffentlichung von Boyatzis' Buch (Boyatzis, 2002) "Kompetenter Manager: Ein Modell für effektive Leistung" / 5 / weithin bekannt.

Die klassische Definition lautet also: Kompetenz – (von lateinisch competo – anstreben; passen, passen). Hat mehrere Bedeutungen:

die gesetzliche, satzungsmäßige oder sonstige Rechtsverordnung an eine bestimmte Stelle oder offiziell;

Kenntnisse, Erfahrungen in einem bestimmten Bereich.

Für unser Verständnis ist folgende Definition wichtig: Kompetenz ist die persönliche Fähigkeit eines Spezialisten, eine bestimmte Klasse von beruflichen Problemen zu lösen. Unter Kompetenz verstehen wir auch die formal beschriebenen Anforderungen an die persönlichen, fachlichen und sonstigen Qualitäten einer Führungskraft.

System der beruflichen Kompetenzen des Kopfes

Im Kontext intensiver gesellschaftlicher Veränderungen wird der Bedarf an hochqualifizierten Führungskräften mit fachlichen Fähigkeiten, die modernen Anforderungen gerecht werden, immer weiter steigen. Für Führungskräfte sind heute die wichtigsten Persönlichkeitsmerkmale des „Marktes“, wie flexibles kreatives Denken, Eigeninitiative, Unternehmergeist, Ergebnisorientierung, Verantwortungsbewusstsein und hohe Stressresistenz. Gleichzeitig ist die Bedeutung der Fähigkeiten zur Selbstorganisation und Arbeitsorganisation der Untergebenen, Fähigkeiten zwischenmenschliche Kommunikation(Fähigkeit, Kontakte zu knüpfen und zwischenmenschliche Konflikte zu lösen, Interaktion mit übergeordneten Stellen aufzubauen), die Fähigkeit, eigene und fremde Aktivitäten zu planen, Mitarbeiter zu motivieren, Teams zu bilden und zu führen. So lässt sich festhalten, dass gesellschaftliche Veränderungen Anforderungen an den Ausbau einer bestimmten Art professioneller Führungskompetenzen stellen, die durch die Kategorie der sozialpsychologischen Kompetenz zusammengefasst werden können.

Lassen Sie uns auf die Definition des Begriffs "Berufskompetenz" eingehen und auch die Kriterien für den beruflichen Erfolg und die Effektivität der Führungskraft hervorheben.

Der Begriff "Kompetenz" (Rechtsgehören) wurde früher als der Besitz von Wissen definiert, das es einem ermöglicht, etwas zu beurteilen, eine gewichtige maßgebliche Meinung zu äußern . Heute wird "Kompetenz" häufiger definiert als

)die Summe der Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse, die ausreichend und angemessen sind für das, was getan werden muss (bestimmte Arbeitsfunktionen ausführen)

) eine Kombination mentaler Qualitäten, als mentaler Zustand, der es Ihnen ermöglicht, selbstständig und verantwortlich zu handeln (effektive Kompetenz)

Es gibt noch einen weiteren Aspekt der kompetenten Auslegung des Begriffs - dies ist die rechtlich anerkannte Fähigkeit einer autoritativen Person, bestimmte Handlungen oder Handlungen unter bestimmten Bedingungen vorzunehmen, den Leistungsbeschreibungen. In diesem Sinne steht Kompetenz dem Kompetenzbegriff nahe, die als Sphäre definiert ist, eine Reihe von Themen, die eine Person autorisiert ist an seinem Arbeitsplatz entscheiden (seine Stärke, Macht, etc.).

Ein solches Kompetenzverständnis im Personalmanagement wird heute immer häufiger durch ein Kompetenzsystem beschrieben, verstanden als eine Reihe von Eigenschaften eines Mitarbeiters, die für ihn erforderlich sind, um die Arbeit in einer bestimmten Position effektiv auszuführen.

In sozialer Hinsicht kann Kompetenz als „kompetentes Verhalten“ oder die Fähigkeit verstanden werden, die eigenen individuellen Eigenschaften für den konstruktiven Umgang mit der Welt optimal zu nutzen. In diesem Sinne ist die von J. Raven vorgeschlagene Kompetenzinterpretation interessant: Kompetenz ist eine spezifische Fähigkeit, die für die effektive Ausführung einer spezifischen Handlung in einem spezifischen Fachgebiet erforderlich ist, einschließlich hochspezialisierter Kenntnisse, besonderer Fachkompetenzen, Denken sowie Verantwortungsbewusstsein für das eigene Handeln. Seien Sie ein kompetenter Fotograf, Wissenschaftler, Elternteil, Führungskraft usw. - bedeutet, über spezifische Kompetenzen auf unterschiedlichen Niveaus zu verfügen (beobachten, tiefgreifende Kenntnisse in der Materie haben, selbstständig Fragen stellen, schreiben Geschäftsbriefe, die eigene Unschuld beweisen, zwischenmenschliche Konflikte bewältigen usw.).

V moderne Psychologie arbeits-, organisations- und berufspsychologische „Kompetenz“ wird am häufigsten im Zusammenhang mit beruflichen Tätigkeiten verwendet.

Fachkompetenz ist der Hauptbestandteil der Teilsysteme der Professionalität einer Person und Tätigkeit, des Bereichs des professionellen Managements, des Spektrums der zu lösenden Probleme, eines sich ständig erweiternden Wissenssystems, das die Ausübung beruflicher Tätigkeiten mit hoher Produktivität ermöglicht.

F.S. Ismagilova / 8 / Unter Fachkompetenz versteht man das Bewusstsein des Mitarbeiters für eine bestimmte berufliche Tätigkeit, das Berufsfeld in die er handelt, sowie die Fähigkeit, seine beruflichen Qualifikationen und Erfahrungen effektiv in die Praxis umzusetzen. In der Struktur der Fachkompetenz identifiziert der Autor solche Grundelemente wie Wissen, Erfahrung (Fähigkeiten, Einsichten, berufliches Gespür), Berufskultur und persönliche Qualitäten des Mitarbeiters.

Somit umfasst die Definition von beruflicher Kompetenz eine Reihe von miteinander zusammenhängenden Merkmalen, wie zum Beispiel: gnostisch oder kognitiv, was das Vorhandensein der erforderlichen beruflichen Kenntnisse widerspiegelt; Regulierung, die die Nutzung vorhandener Fachkenntnisse zur Lösung beruflicher Probleme ermöglicht; reflexiver Status, der aufgrund der Anerkennung der Autorität das Recht gibt, in einer bestimmten Weise zu handeln; normative Merkmale, die die Aufgabenstellung widerspiegeln, den Umfang der beruflichen Kompetenz; kommunikative Eigenschaften, weil die Auffrischung von Wissen oder praktischer Tätigkeit erfolgt immer im Prozess der Kommunikation oder Interaktion.

Herauszuheben ist das System der Grundkompetenzen des Leiters (SBC). SBK ist ein analytisches Modell eines Profis, es präsentiert generalisierte normative und morphologische Indikatoren der Berufsstruktur und der psychologischen Struktur der Berufstätigkeit. Mit einem solchen Modell lassen sich insbesondere angewandte Probleme lösen, um das effektivste Berufsbildungsmodell zu schaffen, das den Anforderungen der Gegenwart an die fachliche Kompetenz einer Führungskraft gerecht wird. Die wichtigsten strukturellen Komponenten der SBK sind; intellektuelle Kompetenz; instrumentelle Kompetenz; individuelle und persönliche Kompetenz; Kommunikationskompetenz.

Intellektuelle Kompetenz umfasst die Komponenten des Fachgebiets und des Bereichs der Persönlichkeitsmanifestation in der Struktur des Berufs; instrumentelle Kompetenz spiegelt in der Struktur des Berufs sein Fachgebiet wider, einschließlich des Wissens über das Thema Arbeit und Aspekte der Arbeit sowie grundlegende Tätigkeiten, Fähigkeiten, Technologien usw., die verwendet werden, um erfolgreich zu sein Ergebnis; individuell-persönlich Kompetenz spiegelt in der Struktur des Berufs den Bereich der Persönlichkeitsmanifestation wider, einschließlich der notwendigen Qualitäten eines Führers, deren Besitz ihn nicht nur beruflich, sondern auch erfolgreich macht; Kommunikationskompetenz beinhaltet die Eigenschaften eines Kommunikationsprofis, die die wichtigsten Komponenten des professionellen Kommunikationsbereichs widerspiegeln.

Alle Basiskompetenzen werden durch ein System von Faktoren beschrieben, das die spezifischen Eigenschaften einer Fachkraft, ihre Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten widerspiegelt. Betrachten wir jede der Kompetenzen genauer.

Intellektuelle Kompetenz ist das Vorhandensein analytischer Fähigkeiten verbunden mit der Fähigkeit, in komplexen Zusammenhängen zu denken. Dies erfordert Fähigkeiten wie Zurationales und abstraktes Denken kombiniert mit Spontaneität. Dies ist Voraussetzung für die Fähigkeit, die Situation als Ganzes zu sehen, ihre wichtigsten Komponenten zu erkennen und Strategien vorzuschlagen, die zur Lösung des Problems führen. D.Hapt / 9 / definiert solche Fähigkeiten als wahrnehmungsanalytisch, die Fähigkeit, „Wald vor Bäumen“ zu sehen oder die Fähigkeit, die Erde aus der Höhe zu beobachten.

Intellektuelle Kompetenz kann durch Faktoren repräsentiert werden, die den Intellekt selbst und wahrnehmungsanalytische Fähigkeiten widerspiegeln, darunter: das allgemeine Bewusstseinsniveau und die Wahrnehmungsfähigkeiten, die Datensammlung, Informationsverarbeitung, verbale und logische Denkweise, die Fähigkeit zu abstrakten und Muster zu finden, visuelle und effektives Denken, die Fähigkeit, praktische Probleme schnell zu lösen und konzeptionelle Flexibilität. Diese Fähigkeiten sind grundlegend und sichern das Gelingen informierter und verantwortungsvoller Entscheidungen, ermöglichen es Ihnen, in unsicheren, problematischen Situationen bei Informationsmangel auf der Grundlage logischer Schlussfolgerungen zu handeln.

Darüber hinaus kann diese Art von Kompetenz die sogenannte „soziale Intelligenz“ umfassen – ein Wissensrepertoire, das ein Individuum bei der Interpretation von Ereignissen und der Planung von Alltagssituationen nutzt / 8 /. Dies sind Repräsentationen, persönliche Erinnerungen und Interpretationsregeln, die die kognitive Struktur eines Individuums ausmachen; zusammen machen sie Erfahrungen und eine bestimmte Herangehensweise des Individuums an die Probleme des gesellschaftlichen Lebens.

Der Begriff der instrumentellen Kompetenz umfasst die Merkmale des Einsatzbereichs des Leiters, der den ausführenden Teil der Tätigkeit ausführt.

Dazu gehören in erster Linie Kenntnisse zum Thema Arbeit und Arbeitsaspekte sowie grundlegende Tätigkeiten, Handlungen, Techniken, Fähigkeiten, Arbeitsmethoden, Technologien, Techniken, die zur erfolgreichen Erzielung eines Ergebnisses verwendet werden. Heute ist es Wissen und Beherrschung nicht nur im Bereich Technologie und Produktion des Bereichs, in dem der Manager direkt tätig ist, sondern auch Kompetenz in Bereichen wie Marketing, Finanzen, Recht, Informatik, Fremdsprachenkenntnisse, Büroarbeit usw.

In Analogie zu den traditionell in den grundlegenden Subjektsystemen der Arbeit (biotisch, technisch, sozial, zeichensymbolisch, künstlerisch) unterschiedenen Arbeitsgegenständen hat Durmanova I.V. schlägt vor, den instrumentalen Kompetenzbereich bedingt in zwei Komponenten zu unterteilen / 6 /:

) der Hauptkompetenzbereich im Mensch-Mensch-System, der den beruflichen Zweck, den Hauptinhalt der Arbeit und die Führungstätigkeit des Managers bestimmt;

) den Bereich zusätzlicher instrumenteller Kompetenzen, einschließlich einer Reihe von Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten in Bezug auf eines der grundlegenden Fächersysteme, und „dienen“ der leitenden Tätigkeit des Leiters.

Individuell-persönliche Kompetenz umfasst die Merkmale der mentalen Organisation des Handlungssubjekts im System "Mensch-Gesellschaft". Individuell-persönliche Kompetenz beinhaltet Faktoren, die die internen Ressourcen und externen Manifestationen der Persönlichkeit und Individualität der Führungskraft bestimmen. Im Einklang mit den heutigen Führungsanforderungen sind die wichtigsten dieser Faktoren; klare Werte, klare persönliche Ziele, Selbstmanagement, Selbstbeherrschung und Organisation, emotionale Stabilität, Selbständigkeit und Selbstständigkeit, Unabhängigkeit und Selbstbewusstsein, Entscheidungskompetenz und Fähigkeiten zur Lösung von Führungsproblemen, Verantwortung und Gewissenhaftigkeit, Leistungsfähigkeit, Innovationssensibilität, Unternehmergeist, Potenzial kreative Aktivität und aktive Selbstentwicklung / 6 /.

Unter kommunikativer Kompetenz wird eine Reihe von Fähigkeiten und Fertigkeiten verstanden, die für eine effektive Kommunikation erforderlich, kommunikativen Aufgaben angemessen und ausreichend zu deren Lösung sind. Es wäre logisch, diese Art von Kompetenz den Faktoren des Hauptbereichs der instrumentellen Kompetenz zuzuordnen, aber da die Arbeit einer modernen Führungskraft besteht zu 70-90% aus Kommunikation (nach den Recherchen von J. Cotter und EV Sidorenko) / 10,11 /, dann kann die Kommunikationsfähigkeit als eigenständige Art von Grundkompetenz unterschieden werden, die erfordert Sonderentwicklung... Die kommunikative Kompetenz kann Faktoren wie Geselligkeit, kommunikative Sensibilität, sozialer Mut, Diplomatie und Einsicht in Gruppenbeziehungen, die Fähigkeit, den mit einer breiten Kommunikation verbundenen Stress auszuhalten, die Fähigkeit, andere zu beeinflussen, situative Anpassungsfähigkeit / 6 / umfassen.

Für moderne Führungskräfte wird der Besitz von Fähigkeiten und Fertigkeiten im Rahmen kommunikativer Kompetenz immer relevanter und erfordert seine Entwicklung nicht nur durch Lebenserfahrung, wie dies in der überwiegenden Mehrheit zuvor der Fall war, sondern auch durch spezielle Schulungen.

Das auf den bereits existierenden Berufsmodellen von Führungskräften aufbauende System der Basiskompetenzen unter Einbeziehung der Faktoren instrumentelle, intellektuelle, individuell-persönliche und kommunikative Kompetenzen beschreibt die wesentlichen Merkmale des Berufs. Diese Liste ist notwendig und ausreichend, um sich bei der Vorbereitung von Führungskräften darauf zu verlassen. Wenn wir verfolgen, wie die strukturellen Elemente des Berufs im Prozess der Berufsausbildung abgebildet werden, dann sehen wir, dass traditionell nur die Fachrichtung im Fokus steht, die nur eine der Bestandteile des Berufs. Diese Tendenz hält seit langem an, trotz der bereits allgemein akzeptierten Auffassung, dass Lernen effektiver ist, wenn die Persönlichkeit des Lernenden in den Lernprozess einbezogen wird. Dies ist insbesondere für den Führungsberuf von Bedeutung, wo das wichtigste „Werkzeug“ der Arbeit die eigene Persönlichkeit ist. In diesem Zusammenhang sollte ein Führungstraining in Bezug auf jede aus den aufgelisteten Berufsbereichen, die im SBC vertreten sind, und damit der Prozess nicht von der Realität, den Trends der Zeit und der Situation "abgeschieden" wird, sollte er unter Berücksichtigung von moderne Anforderungen und die Bedürfnisse der Lernfächer selbst.

1.2 Moderner Ansatz Fachkompetenz verstehen

Der Begriff "Berufskompetenz" wird sowohl im Russischen als auch im Russischen sehr häufig verwendet ausländische Literatur... Es ist allgemein anerkannt, dass der kompetenzbasierte Ansatz seinen Ursprung in den USA hat, und eine der ersten Veröffentlichungen, die diese Ausgabe "eröffneten", war der Artikel von D.McClelland "Testing for Competence Rather Than for" Intelligence" / 7 /.

In der Literatur gibt es unterschiedliche Ansätze zur Interpretation des Begriffs „Kompetenz“. So beschreibt das Oxford Dictionary of the English Language (7. Auflage) dieses Konzept (Kompetenz) als die Fähigkeit, etwas erfolgreich oder effektiv zu tun / 12 /.

Zimnyaya I.A. / 13 / definiert Kompetenz als die Fähigkeit, eine bestimmte Tätigkeit nach einem vorgegebenen Standard auszuführen. Panfilova A. P. / 14 / mit Mitarbeitern definiert Kompetenz als die Fähigkeit einer Person, bestimmte Leistungen zu erbringen. VS Bezrukova / 15 / versteht Kompetenz als "Besitz von Kenntnissen und Fähigkeiten, die es ermöglichen, fachlich kompetente Urteile, Einschätzungen, Meinungen auszudrücken".

Wissenschaftler der Russischen Staatlichen Pädagogischen Universität benannt nach KI Herzen betrachtet Kompetenz als integrales Merkmal einer Persönlichkeit, die ihre Fähigkeit bestimmt, Probleme und typische Aufgaben, die sich in realen Lebenssituationen stellen, unter Verwendung von Wissen, Bildungs- und Lebenserfahrung, Werten und Neigungen zu lösen. Dabei wird „Fähigkeit“ nicht als „Veranlagung“, sondern als „Fähigkeit“ verstanden: „fähig“ bedeutet „können“.

Der Kompetenzbegriff lässt sich (nach dem australischen Forscher T. Hoffmann) / 20 / auf drei Arten operationalisieren:

als sichtbare und aufgezeichnete Ergebnisse von Aktivitäten;

als einige Leistungsstandards;

als persönliche Eigenschaften, die die Wirksamkeit einer bestimmten Aktivität bestimmen.

Fachkompetenz wird in der Literatur (AD Goneev., AG Pashkov usw.) / 16 / als integrales Merkmal der geschäftlichen und persönlichen Qualitäten eines Spezialisten definiert, das nicht nur den Wissensstand, die Fähigkeiten und die Erfahrung widerspiegelt, die ausreichen, um die Ziele der beruflichen Tätigkeit, sondern auch die soziale und moralische Stellung des Einzelnen.

Der Begriff „Berufskompetenz“ umfasst die folgenden drei Aspekte (Lebedeva N.M.) / 18 /:

problembasierte Praxis - die Angemessenheit der Erkennung und des Verständnisses der Situation, der angemessenen Formulierung und effektiven Umsetzung von Zielen, Aufgaben und Normen in einer bestimmten Situation;

semantisch - ein angemessenes Verständnis der Produktionssituation in einem allgemeineren soziokulturellen Kontext;

Wert - die Fähigkeit, die Situation, ihr Wesen, ihre Ziele, Ziele und Normen aus der Sicht ihrer eigenen und allgemein gültigen Werte richtig einzuschätzen.

Eine Reihe ausländischer Forscher (R. Hagerty, A. Mayhew, etc.) / 19 / betrachten jeden Beruf als Träger der folgenden beruflichen Kompetenzen, die zusammen den Kern (Invariante) der beruflichen Qualifikationen bilden:

technisch;

gesprächig;

kontextuell (Besitz des sozialen Kontexts, in dem der Beruf existiert);

anpassungsfähig (die Fähigkeit, Veränderungen im Beruf zu antizipieren und zu verarbeiten, sich an sich ändernde berufliche Kontexte anzupassen);

konzeptionell;

integrativ (die Fähigkeit, in der Logik des Berufs zu denken, Probleme in einem angemessenen professionellen Stil zu priorisieren und zu lösen usw.).

Besondere - ein hohes Maß an Kenntnissen, Techniken und Technologien, die bei der beruflichen Arbeit verwendet werden und eine Chance für die berufliche Entwicklung eines Spezialisten, eine Änderung des Arbeitsprofils, die Wirksamkeit der kreativen Tätigkeit bieten;

Sozial - die Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen, an gemeinsamen Entscheidungen teilzunehmen, Konflikte gewaltfrei zu regeln, produktiv mit Vertretern anderer Kulturen und Religionen zu interagieren;

psychologisch, aufgrund des Verständnisses, dass Professionalität ohne eine Kultur der emotionalen Sensibilität, ohne die Fähigkeiten und Fähigkeiten der Reflexion, ohne die Erfahrung empathischer zwischenmenschlicher Interaktion und Selbstverwirklichung unvollständig und unvollständig bleibt;

informativ, einschließlich Besitz neuer Informationstechnologien;

kommunikativ, Fremdsprachenkenntnisse vorausgesetzt, hohe Sprachkultur;

ökologisch Kompetenz basierend auf der Kenntnis der allgemeinen Gesetze der Entwicklung von Natur und Gesellschaft, auf Umweltverantwortung für die berufliche Tätigkeit;

valeologische Kompetenz, d.h. über Kenntnisse und Fähigkeiten im Bereich der Gesunderhaltung und in Fragen einer gesunden Lebensführung

Im Königreich Bahrain es ist üblich, zwei Komponenten zu unterscheiden professionelle Kompetenz Absolventen - Schlüssel und Basis.

Als Schlüsselkompetenz wird die Fähigkeit eines Mitarbeiters bezeichnet, Probleme zu lösen, die im Laufe seiner beruflichen Laufbahn vor ihm stehen. Schlüsselkompetenzen spiegeln die Spezifika eines bestimmten Faches oder überfachlichen Bereichs der beruflichen Tätigkeit wider. In Berufsbildungseinrichtungen werden Schlüsselkompetenzen durch Disziplinen wie "Spirituelle Bildung", "Zeitgenössische Probleme", "Informationstechnologie" und eine Reihe anderer entwickelt.

Unter Basiskompetenz wird die Kompetenzkomponente verstanden, die für bestimmte Berufstätigkeiten (Ingenieurwesen, Pädagogik, Medizin usw.) erforderlich ist und die die berufliche Entwicklung eines Menschen in einer sich schnell verändernden Welt sicherstellt. Basiskompetenz wird durch Schulungen wie Problemlösung, Zusammenarbeit, kleine Projekte entwickelt.

Damit die Kurse "mit anderen arbeiten", "Probleme lösen" zur Bildung von Grundkompetenzen bei den Schülern beitragen, ist der Bildungsprozess von Einrichtungen der beruflichen Sekundarbildung als Prozess der Suche der Schüler nach Wegen zur Problemlösung aufgebaut . Die Studierenden erhalten Aufgabenstellungen, in denen sie sich mit aktuellen gesellschaftlichen Problemen auseinandersetzen, zum Beispiel Kommunikationsexplosion, Energiekrise, Umweltverschmutzung etc. Diese Art der Aufgabe gehört zur Forschung.

Bei einer Reihe von Aufgaben müssen die Studierenden ein bestimmtes Problem lösen: Zum Beispiel, wenn eine Person in einer anderen Stadt einen Job gefunden hat und eine Wohnung zum Wohnen suchen muss.

Aufgaben können Anforderungen für die Entwicklung eines Projekts enthalten, um ein Ziel zu erreichen. Die Studierenden sind gefordert, die Ursachen dieses Problems zu begründen, herauszufinden, welche Lösungen für dieses Problem heute existieren, alternative Lösungen zu finden und zu begründen.

Im Zuge der Bearbeitung von Aufgaben ist der Student gezwungen, Kataloge, Nachschlagewerke, Zeitschriften, Internetquellen usw.

Bei der Durchführung solcher Aufgaben entwickeln die Studierenden auch Informationskompetenz (die Fähigkeit, Informationen aus verschiedenen Quellen zu sammeln und zu verarbeiten, mit anderen Menschen in verschiedenen Situationen in mündlicher und schriftlicher Form, einschließlich elektronischer Kommunikationsformen (E-Mail - für die Kommunikation mit dem Lehrer und den Schülern, Web-Quest-um die Aufgabe abzuschließen usw.).

Die Bewertung der Arbeit der Studierenden erfolgt auf der Grundlage der Beobachtung ihrer Aktivitäten. Das Produkt der Aktivität der Schüler kann ein Bericht, eine Präsentation oder ein Projekt sein.

So findet im Lernprozess die Bildung von Fachkompetenz statt, die die Umwandlung einer Tätigkeitsart (kognitiv) in eine andere (beruflich) sicherstellt. Die Umsetzung eines solchen Prozesses erfordert neue Inhalte der Berufsbildung und eine neue Organisation des Bildungs- und Berufsraums. Dies ist möglich mit e - Lernen A. Die Entwicklung elektronischer Multimedia-Mittel eröffnet dem Bildungsbereich grundlegend neue didaktische Möglichkeiten. Die Informatisierung fungiert als Hauptmechanismus für die Umsetzung des neuen Bildungsparadigmas, als neue Qualität des Bildungssystems, als Mittel zur Umsetzung der Prognosefunktion des Bildungssystems sowie des Kommunikationssystems zwischen Wissenschaft und Bildung.

1.3 Verbesserung der Fachkompetenz von Führungskräften auf dem Niveau moderner Anforderungen

In einer sich verändernden Führungssituation wird es für eine Führungskraft immer wichtiger, ihre Qualifikation und berufliche Umschulung zu verbessern. Das Konzept zur Modernisierung des russischen Regierens für den Zeitraum bis 2010 betont, dass die Hauptaufgabe des modernen Regierens darin besteht, den gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnissen des Einzelnen, der Gesellschaft und des Staates gerecht zu werden. Die Reform des modernen Managements stellt neue Anforderungen an Führungskräfte. Frei und aktiv denkend, die Ergebnisse seiner Aktivitäten vorhersagen und dementsprechend den Managementprozess modellieren, ist der Leader der Garant für die Lösung der Aufgaben. Die vorrangige Aufgabe des Fortbildungssystems in der gegenwärtigen Phase ist es, gemäß dem Konzept der Modernisierung des russischen Managements, das professionelle Niveau der Führungskräfte zu erhöhen und ein Team zu bilden, das den Anforderungen des modernen Lebens gerecht wird. Heute ist der Bedarf an hochqualifizierten, kreativ arbeitenden, sozial aktiven und wettbewerbsfähigen Führungskräften gestiegen.

Es gibt bestimmte Qualifikationsmerkmale von Führungskräften, allgemeine Anforderungen an eine Fachkraft, berufliche und funktionale Verantwortlichkeiten der Führungskraft etc. Und welche Qualitäten einer Führungskraft können darauf hindeuten, dass eine Führungskraft fachlich kompetent ist und ihr Kompetenzniveau den Anforderungen einer innovativen Führung entspricht. Welche Art von Arbeit eines Managers kann als fachlich kompetent angesehen werden? Die Arbeit einer Führungskraft ist fachlich kompetent, in der Führungstätigkeiten, Führungskommunikation auf einem ausreichend hohen Niveau durchgeführt, die Persönlichkeit der Führungskraft erkannt und gute Ergebnisse im Management erzielt werden. Die Entwicklung der fachlichen Kompetenz ist die Entwicklung der kreativen Individualität der Führungskraft, die Bildung von Bereitschaft, Neues anzunehmen, Entwicklung und Empfänglichkeit für betriebswirtschaftliche Innovationen. Das psychologische Klima im Team, die Ergebnisse wirtschaftliche Entwicklung Organisationen. In Übereinstimmung mit diesen Anforderungen können die wichtigsten Ansätze für die Entwicklung der Professionalität eines Managers festgelegt werden:

ein Ansatz. Kontinuierliche wissenschaftliche und methodische Unterstützung der Professionalisierung durch Unterstützung der Führungskräfte in der Organisation. Das Hauptziel der methodischen Arbeit ist die kontinuierliche Verbesserung der Qualifikation des Managers, die kontinuierliche Förderung seiner Gelehrsamkeit und Kompetenz im Bereich des Managements.

Diese Möglichkeit der Professionalisierung wird durch folgende Arbeitsformen umgesetzt:

Verbesserung des professionellen und kulturellen Niveaus der Führungskraft;

Anregung seines Dienstes und seiner sozialen Aktivität;

Verbesserung der Methoden und des Umgangsstils mit den Mitarbeitern nach den Prinzipien der Humanisierung, Demokratisierung, Transparenz;

Bildung von Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Analyse des Managementprozesses im Allgemeinen und zur Selbstanalyse ihrer Managementaktivitäten im Besonderen;

Praktische Formen wissenschaftlichen und methodischen Arbeitens:

Konferenzen, Seminare, Schulungen, wissenschaftlich-praktische und problematische Seminare, Arbeit von Kreativlaboren und temporären Kreativgruppen formeller und informeller Art, Diskussionen, Runde Tische, Organisations- und Aktivspiele, Organisation von Fortbildungskursen, Organisation und Halten beruflicher Kompetenzen Wettbewerbe, individuelle Beratungen.

ein Ansatz. Entwicklung der Professionalität durch berufsbegleitende Schulungen mit Erlangung eines Dokuments Zustand Stichprobe. Dieses Formular kann persönlich und in Abwesenheit auf der Grundlage von Verträgen mit Einrichtungen, die über eine Weiterbildungsbefugnis verfügen, durchgeführt werden. Solche Kurse lösen das Problem des Zusammenbruchs. Herstellungsprozess... Die Möglichkeit, von erstklassigen Fachleuten zu lernen, hat sich bei den Staats- und Regierungschefs des Landes als sehr gefragt erwiesen.

ein Ansatz. Einführung eines kumulativen Weiterbildungssystems, unter Berücksichtigung individuelles System Verwaltung der Kopf .

Kriterium für die Beurteilung der Effektivität der Professionalisierungsentwicklung wird die positive Dynamik des Professionalisierungsgrades der Führungskräfte sowie die Zufriedenheit der Führungskräfte und die Nachfrage nach den angebotenen Dienstleistungen sein.

Heute gibt es permanente Kurse zur Qualifizierung von Führungskräften und Fachkräften über das Internet. Von den beliebtesten können die folgenden Institutionen genannt werden: Zentrum für wissenschaftliche und technische Informationen "Progress" - das größte Zentrum für Aus- und Weiterbildung in Russland, SRC Business School - www.src-master.ru<#"justify">2. Beurteilung und Analyse der fachlichen Kompetenz der Leiter der Bildungseinrichtung FGSUU Nr. 1

.1 eine kurze Beschreibung von Bildungseinrichtung FGSUU Nr. 1

Die Landessonderschuleinrichtung für Kinder und Jugendliche mit abweichendem Verhalten „Berufsfachschule Nr. 1 geschlossener Bauart“ Ishimbay (im Folgenden Schule genannt) ist eine staatliche Sonderschuleinrichtung für Kinder und Jugendliche mit abweichendem Verhalten bundesstaatlicher Unterordnung .

Die spezielle Berufsschule Nr. 1 des begrabenen Typs von Ishimbay wurde im Auftrag des Staatlichen Berufsobservatoriums der RSFSR vom 03.06.1969 Nr. 192 und im Auftrag der Abteilung für Berufsbildung der Baschkirischen ASSR vom 15.08.1969 Nr 165.

Der vollständige offizielle Name der Schule: Bundesstaatliche Sonderschuleinrichtung für Kinder und Jugendliche mit abweichendem Verhalten „Berufsfachschule Nr. 1 geschlossener Art“ Ishimbay, Republik Baschkortostan.

Der abgekürzte offizielle Name der Schule lautet FGSUU "SPU No. 1".

Standort der Schule: 453210, Republik Baschkortostan, Ishimbay, st. Norden, gest. 29.

Aufgrund der Verordnung der Regierung der Russischen Föderation vom 30.08.2004 Nr. 1139-r untersteht die Schule der Bundesbehörde für Bildung (im Folgenden: der Gründer), die die Funktionen und Befugnisse der Gründer.

Die Beziehung zwischen dem Gründer und der Schule, die nicht durch die Satzung geregelt ist, wird durch die Gesetzgebung der Russischen Föderation und den zwischen dem Gründer und der Schule geschlossenen Vertrag bestimmt.

Die Schule orientiert sich bei ihren Aktivitäten an der Verfassung der Russischen Föderation, dem Bürgerlichen Gesetzbuch der Russischen Föderation, dem Gesetz der Russischen Föderation "Über Bildung", dem Bundesgesetz "Über die Grundlagen des Systems zur Verhütung von Vernachlässigung" und Jugendkriminalität", die Haushaltsordnung der Russischen Föderation, die Abgabenordnung der Russischen Föderation, andere gesetzgeberische und behördliche Rechtsakte, die Musterordnung für eine besondere Bildungs- und Bildungseinrichtung für Kinder und Jugendliche mit abweichendem Verhalten, genehmigt in der geänderten Fassung der Regierung der Russischen Föderation vom 08.01.1997 Nr. 19, vom 23.12.2002 Nr. 919, Rechtsakte der zuständigen föderalen Exekutivorgane und der lokalen Selbstverwaltung, Akte des Gründers, dieser Charta. Die Schule führt in Übereinstimmung mit den staatlichen Bildungsstandards die Grundbildungsprogramme der allgemeinen Grundschule, der allgemeinen Grundschule, der sekundären (vollständigen) allgemeinen und der Grundschule durch.

Die Schule kann Bildungsprogramme durchführen zusätzliche Ausbildung... Die Schule ist gemeinnützige Organisation und hat nicht den Hauptzweck der Erwerbstätigkeit.

Die Schule ist eine juristische Person. Die Schule erwirbt die Rechte einer juristischen Person ab dem Datum ihrer staatlichen Registrierung. Die Schule verfügt über ein Sondervermögen, das sich in Bundeseigentum befindet und ihr aufgrund des Rechts der Betriebsführung zugeteilt wird, eine eigenständige Bilanz, nach dem festgelegten Verfahren eröffnete Privatkonten in den Organen der Bundeskasse zur Rechnungslegung Bundeshaushaltsmittel und Mittel aus unternehmerischen und anderen einkommensschaffenden Tätigkeiten in der Währung der Russischen Föderation und Konten für die Buchhaltung von Geldern in ausländischer Währung, eröffnet gemäß der Währungsgesetzgebung der Russischen Föderation, ein rundes Siegel mit seiner vollen Name und Bild des Staatswappens der Russischen Föderation, Briefmarken, Formulare und andere notwendige Details, führt Büroarbeiten durch, archiviert, präsentiert die finanzielle und statistische Berichterstattung in den von den zuständigen föderalen Exekutivorganen festgelegten Formularen, berichtet jährlich über seine Aktivitäten.

Die Hauptaufgaben der Schule sind:

Schaffung der notwendigen Bedingungen, um den Bedürfnissen des Einzelnen beim Erwerb einer allgemeinen Grundschulbildung, einer allgemeinen Grundschulbildung, einer sekundären (vollständigen) allgemeinen und einer Grundschulbildung, eines bestimmten Berufs mit dem entsprechenden Qualifikationsniveau, einer intellektuellen, kulturellen, körperlichen und moralischen Entwicklung gerecht zu werden;

Schaffung der notwendigen Voraussetzungen für die psychologische, medizinische und soziale Rehabilitation der Schüler;

die Bildung einer staatsbürgerlichen Position und der Fleiß unter den Schülern, die Entwicklung von Verantwortung, Unabhängigkeit und kreativer Aktivität;

Erhaltung und Verbesserung der moralischen und kulturellen Werte der Gesellschaft.

Die Lizenzierung, Zertifizierung und staatliche Akkreditierung der Schule erfolgt in der von den Gesetzen der Russischen Föderation vorgeschriebenen Weise. Die Schule erhält das Recht auf Durchführung von Bildungsaktivitäten und Leistungen, die durch die Gesetzgebung der Russischen Föderation festgelegt sind, ab dem Datum der Ausstellung der Lizenz. Auf der Grundlage einer staatlichen Akkreditierungsurkunde hat die Schule das Recht, ihren Absolventen ein staatlich anerkanntes Dokument über das entsprechende Bildungsniveau auszustellen und ein Siegel mit dem Bild des Staatswappens der Russischen Föderation zu verwenden. Die Schule bildet ihre Struktur selbständig, mit Ausnahme der Gründung, Neuordnung, Umbenennung und Auflösung von Zweigstellen. Die Schule kann in ihrer Struktur Abteilungen, Vorbereitungskurse, Klassenzimmer und Laboratorien, Lehr- und Ausbildungswerkstätten und Bauernhöfe, Ausbildungsplätze, Wohnheime, bauliche Einheiten der zusätzlichen Bildung und andere bauliche Einheiten umfassen.

Die Leitung der Schule erfolgt in Übereinstimmung mit der Gesetzgebung der Russischen Föderation und ihrer Charta und basiert auf den Grundsätzen der Ein-Mann-Leitung und der Selbstverwaltung.

Die Zuständigkeit des Gründers wird durch die Gesetzgebung der Russischen Föderation, die Charta und die zwischen dem Gründer und der Schule geschlossene Vereinbarung bestimmt.

Der Gründer führt in Bezug auf die Schule aus, einschließlich:

die Grenzen der Haushaltsverpflichtungen bringen;

Registrierung der Erlaubnis zur Eröffnung eines persönlichen Kontos für die Abrechnung von Mitteln aus unternehmerischen und anderen einkommensschaffenden Tätigkeiten und Genehmigung von Einnahmen- und Ausgabenschätzungen des Bundeshaushalts;

andere durch die Gesetzgebung der Russischen Föderation geschaffene Haushaltsbefugnisse.

Die Satzung der Schule, Änderungen und Ergänzungen werden von der Mitgliederversammlung der Angestellten und Schülervertreter angenommen und vom Gründer genehmigt.

Die direkte Leitung der Schule obliegt dem Direktor. Der Direktor der Schule wird nach dem festgelegten Verfahren vom Gründer auf der Grundlage eines Gefangenen ernannt Arbeitsvertrag.

Der Direktor ernennt und entlässt gemäß den Gesetzen der Russischen Föderation Mitarbeiter und bestimmt die Pflichten der Mitarbeiter.

Der Schulleiter ist zuständig für:

Nichterfüllung der seiner Zuständigkeit zugewiesenen Funktionen;

Umsetzung nicht in vollständig Bildungsprogramme;

die Qualität der Ausbildung der Absolventen;

Leben, Gesundheit von Schülern und Angestellten während des Bildungsprozesses;

unsachgemäße Verwendung von Bundeshaushaltsmitteln;

Übernahme von Verpflichtungen, die die festgesetzten Grenzen der Haushaltsverpflichtungen überschreiten;

Beschaffung von Krediten (Darlehen);

andere Verstöße gegen die Haushaltsgesetzgebung der Russischen Föderation.

Der Direktor ist verpflichtet, das Lehrpersonal in der vorgeschriebenen Weise weiterzubilden.

Die Formen der Selbstverwaltung der Schule sind: das Kuratorium, der Vorstand der Schule, die Mitgliederversammlung der Angestellten und Schülervertreter, der Pädagogische Rat. Die Hauptversammlung der Angestellten und Schülervertreter (im Folgenden als Hauptversammlung bezeichnet) wird abgehalten, um die Satzung, Änderungen und (oder) Ergänzungen zu verabschieden, den Schulrat zu wählen, andere Fragen zu lösen, die durch die Gesetzgebung in ihre Zuständigkeit fallen und andere ordnungsrechtliche Akte, die Charta, und vom Vorstand der Schule oder vom Direktor der Generalversammlung angenommen. Über die Einberufung der Mitgliederversammlung und den Zeitpunkt ihrer Abhaltung entscheidet der Schulvorstand oder die Schulleitung.

Die Haupttätigkeitsbereiche des Schulrates sind:

Entwicklung eines Programms zur Entwicklung der Schule und Verbesserung des Bildungsprozesses;

Erörterung der Satzung der Schule, ihrer Änderungen und Ergänzungen sowie anderer Gesetze, die die Arbeit der Schule regeln.

Ausarbeitung und Verabschiedung der Verordnung über das Verfahren zur Bildung und Verwendung von Sondermitteln;

Anhörung der Berichte des Schulleiters;

Koordination von Anträgen auf Auszeichnung von Mitarbeitern der Schule mit Staats- und Industriepreisen, Verleihung von Ehrentiteln;

andere Fragen, die seiner Zuständigkeit durch Gesetze und andere Rechtsakte zugeschrieben werden, die Charta der Schule.

Zu den Mitarbeitern der Schule gehören das Management und das Lehrpersonal, die pädagogische Unterstützung und anderes Personal.

Die Ernennung, Entlassung, Regelung der Arbeitsbeziehungen der Mitarbeiter der Schule erfolgt gemäß Arbeitsgesetzbuch Von der Russischen Föderation und dem Gesetz der Russischen Föderation "Über Bildung" und anderen regulatorischen Rechtsakten.

2.2 Ermittlung des fachlichen Kompetenzniveaus der Leiter einer Bildungseinrichtung bei der Zuordnung einer Qualifikationskategorie

Kompetenz Professionalität Leiterqualifikation

Es gibt unterschiedliche Interpretationen des Begriffs „Bildungseinrichtung“ und unterschiedliche Herangehensweisen an die Festlegung seiner Struktur. Hier sind einige davon (Tabelle 1). Um die Kompetenz des Leiters einer Bildungseinrichtung zu beurteilen, ist es wichtig, diejenigen Ansätze hervorzuheben, die es ermöglichen, das Phänomen der Kompetenz in Bezug auf Kriterien, Indikatoren und Instrumente zur Messung der beruflichen Kompetenz des Leiters einer Bildungseinrichtung zu berücksichtigen. Die Ermittlung des fachlichen Kompetenzniveaus der Leiter einer Bildungseinrichtung bei der Zuordnung einer Qualifikationskategorie (im Zertifizierungsverfahren) sind in (Tabelle 2) dargestellt.

Tabelle 1- Definition des Begriffs „Berufskompetenz“

AutorDefinition des BegriffsDie Struktur der beruflichen Kompetenz I.V. Grishina-Kompetenz ist eine integrale berufliche Qualität einer Führungskraft, eine Mischung aus Erfahrung, Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, ein Indikator für beides Führungsarbeit und die Fähigkeit, fundierte Managemententscheidungen zu treffen. Die berufliche Kompetenz eines Schulleiters ist eine komplexe mehrdimensionale persönliche Bildung, die funktional miteinander verbundene Komponenten umfasst: -motivierend - eine Reihe von Motiven, die den Zielen und Zielen des Managements entsprechen; -kognitiv - ein für das Management erforderliches Wissen; -operativ - eine Reihe von Fähigkeiten und Fertigkeiten zur praktischen Problemlösung; -persönlich - eine Reihe persönlicher Eigenschaften, die für das Management wichtig sind; -reflexiv - eine Reihe von Fähigkeiten, ihre eigenen Aktivitäten zu antizipieren, zu bewerten, zu "verlangsamen", eine Managementstrategie zu wählen. Die pädagogische Kompetenz einer Führungskraft nach Selizkaja stellt ein grundlegendes fachliches Merkmal der Führungspersönlichkeit dar, eine der zentralen systembildenden Komponenten in der Gesamtstruktur der Führungskompetenz.Sie identifiziert drei Leitparadigmen, die die grundlegende Grundlage für die konzeptionellen Grundlagen der Ausbildung bilden der pädagogischen Kompetenz einer Führungskraft: soziologisch, soziokulturell und tätigkeitsbezogen. Begründet die Wahl des Tätigkeitsansatzes als grundlegende Grundlage für die Schaffung von Voraussetzungen für die Ausbildung der pädagogischen Kompetenz der Führungskraft Die Kompetenz eines Lehrer-Managers wird dargestellt als: - der Grad der Beherrschung einer Reihe von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten auf dem Gebiet des pädagogischen Managements, der Wirtschaftswissenschaften, des Unternehmertums; -die Fähigkeit zu Marketing- und Forschungsaktivitäten, Analyse und Auswahl optimaler Lösungen für Probleme unter Bedingungen der Unsicherheit; - Bereitschaft, wirksame Managemententscheidungen in Richtung des gesetzten Ziels zu entwickeln, zu akzeptieren und umzusetzen; - die Ausbildung signifikanter persönlicher Qualitäten, ökonomischem Denken und motivationaler - Werteorientierungen; - die Einheit von theoretischer, normativer - rechtlicher und praktischer Bereitschaft für pädagogisches Management, wirtschaftliches Handeln und Unternehmertum; Informationsbereitschaft Unterstützung von Managementtätigkeiten, effektive Kommunikation in der Unternehmenskommunikation. Tabelle 2 - Bestimmung des Niveaus der fachlichen Kompetenz

ParameterKriterienIndikatorenInstrumenteKompetenz des Leiters einer BildungseinrichtungQualitätWissen: - Strategien für die Entwicklung der Bildung in Russland und die Prinzipien der Bildungspolitik; - Ziele, Inhalte, Formen, Lehr- und Erziehungsmethoden, moderne Konzepte und Technologien; - Arten von Bildungseinrichtungen, ihre Stellung und Rolle im Weiterbildungssystem, Anforderungen an die Ergebnisse ihrer Tätigkeit; - die Grundlagen der Bildungsökonomie; - regulatorischer und rechtlicher Rahmen für das Funktionieren und die Entwicklung des Bildungssystems; - theoretische Grundlagen Management, führende Managementschulen und -konzepte, Charakteristika des Managements im Bildungswesen; - die Prinzipien der Analyse und Konstruktion von Bildungssystemen und Methoden zur Planung ihrer Aktivitäten; - Systeme und Methoden materieller und moralischer Anreize für Arbeitnehmer; - Stile eines effektiven Teammanagements; - moderne Methoden der Kontrolle der Bildungs-, Finanz- und Wirtschaftstätigkeit und der Büroarbeit in der Einrichtung; - Anforderungen an die Ausübung der Büroarbeit in einer Bildungseinrichtung. Testen; Prüfung; InterviewProfessionalität Fähigkeit: - die Aktivitäten von Bildungseinrichtungen zu analysieren, die wichtigsten Probleme zu identifizieren und effektive Wege zu ihrer Lösung zu finden; - die regulatorische und organisatorische Dokumentation der Bildungseinrichtung zu entwickeln (Verträge, Statuten, Regeln usw.); - Programme für die Entwicklung einer Bildungseinrichtung zu entwickeln; - Aufbau der Organisationsstruktur des OS-Managements; - die Kontrolle über die Aktivitäten der Institution planen und organisieren; - Leistungsträger motivieren, etwas zu erreichen hohe Ergebnisse v Arbeitstätigkeit und Weiterbildung; - Konflikte im Team zu verhindern und zu lösen; - die Entwicklung von Innovationen zu organisieren; - Geschäftstreffen, Gespräche führen, Gruppenarbeit organisieren Praxisorientiertes Projekt Diskussion Planspiele Produktivität der Bildungseinrichtung: - Erhalt des Schülerkontingents; - Beherrschung von Bildungsstandards durch Studenten; - die Ergebnisse innovativer Bildungsaktivitäten. Leitung: - Stand des ordnungsrechtlichen Rahmens für das Funktionieren und die Entwicklung von Bildungseinrichtungen; - Entwicklungsprogramme der Institution (Einheit); - den Stand der pädagogischen und materiellen (materiellen und technischen) Basis der Institution (Verfügbarkeit, Nutzung, Entwicklung); - quantitative und qualitative Merkmale der Personalbewegung; - soziales und psychologisches Klima im verwalteten Team; - Qualität und Niveau der sanitären und hygienischen Bedingungen; - Stand der Büroarbeit Verallgemeinerung der Erfahrung

Betrachten Sie den Ansatz von P. I. Tretyakov / 22 /.

Die berufliche Vitalität und Kompetenz von Lehrkräften – Führungskräften als Indikatoren für die Qualität der Bildung sind in Tabelle 3 dargestellt.

Tabelle 3- Berufliche Vitalität und Kompetenz der Lehrkräfte.

ParameterKriterienIndikatorenInstrumenteGnostische (Forschungs-) und SelbstbildungskompetenzenAnwendung von Methoden und Technologien zur Identifizierung der Beziehung zwischen Zweck, Inhalt, Bedingungen, Objekten 1) die notwendigen Bildungsinformationen finden; 2) Setzen Sie sich Ziele, planen und organisieren Sie Ihren individuellen Bildungsprozess und den Verlauf der persönlichen Entwicklung anderer Fächer des Bildungsprozesses; 3) die Probleme ihrer Selbsterziehung zu erkennen, zu lösen, zu kontrollieren und zu korrigieren; 4) Erfahrung finden und daraus Nutzen ziehen; 5) die Wirksamkeit und Effizienz der erhaltenen Ausbildung bewerten; 6) die Vor- und Nachteile der Aktivitäten, des Beziehungssystems untersuchen; 7) die Faktoren produktiver Bildung erforschen, den Stand des Problemfeldes in Theorie und Praxis analysieren; 8) die Faktoren zu untersuchen, die die Selbstorganisation der Teilnehmer am Bildungsprozess beeinflussen; 9) die Vor- und Nachteile ihrer eigenen Aktivitäten untersuchen; 10) bauen auf den Stärken ihrer Persönlichkeit bei der Problemlösung auf. Testen; Prüfung; Selbstdiagnose; Verallgemeinerung von Erfahrungen Organisatorische und kommunikative Kompetenzen Aufbau eines optimalen Beziehungs- und Interaktionsmodells zwischen allen Fächern des Bildungsprozesses und effektiver persönlicher Selbstorganisation 1) organisieren ihre eigenen Aktivitäten zur Lösung von Bildungsproblemen; 2) organisieren Interaktion, gegenseitige Unterstützung und Unterstützung zwischen allen Teilnehmern des Bildungsprozesses; 3) ihre Zeit und die Zeit der Teilnehmer am Bildungsprozess effektiv für verschiedene Arten von Aktivitäten aufteilen; 4) einen indirekten Einfluss auf die Organisation der Aktivitäten aller Teilnehmer am Bildungsprozess ausüben; 5) lehren die Selbstorganisation der Aktivitäten der Teilnehmer am Bildungsprozess; 6) Aufbau von Beziehungen auf der Grundlage der Umsetzung von Entwicklungsprogrammen (Unabhängigkeit, Selbstvertrauen usw.); 7) stimulieren die Entwicklung; 8) Kommunikation lehren (die Fähigkeit, Kontakte herzustellen, Aktionen zu koordinieren, anderen zuzuhören und zuzuhören, Konflikte zu lösen usw.); 9) Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen; 10) Computertechnologie anwenden Planspiel Konstruktive und gestalterische Kompetenzen. theoretische Methoden Maßnahmen zur Entwicklung eines ganzheitlichen Prozesses und Schulungen auf der Grundlage fortschrittlicher pädagogischer Technologien 1) Erstellung eines persönlichen Selbstbildungsprogramms (Plan); 2) Erstellung des Bildungsprogramms der Schule; 3) schminken technologische Karten Weitergabe von Lehrmaterial; 4) stellen intra-, interdisziplinäre und zyklische Verbindungen der studierten Disziplinen her; 5) eine modulare und profilübergreifende Organisation des UVP entwerfen; 6) bestimmen die rationalsten Formen, Methoden und Technologien des Bildungsprozesses; 7) wählen Sie die rationalste Struktur des integralen Prozesses; 8) Bestimmen Sie die produktivste Struktur einer Trainingseinheit; 9) persönliche und kollektive Reflexion entwickeln Praxisorientiertes Projekt Soziale und persönliche Kompetenz Bestimmung persönlicher und sozialer Ziele 1) Kritische Betrachtung von Phänomenen und Ereignissen in der Welt, Russland, einer bestimmten Region; 2) die Verbindungen zwischen Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft bestimmen; 3) soziale und persönlichkeitsbezogene Trends in Bezug auf Gesundheit beurteilen, Umgebung, Verbrauch verschiedener Arten von Ressourcen; 4) in die Diskussion einsteigen und ihre Meinung entwickeln; 5) Schwierigkeiten, Konflikte überwinden; 6) drücken Sie sich und Ihre besten Eigenschaften aus. Interview; Diskussion; PlanspielAdaptive KompetenzFähigkeit, mit modernen und vorhersehbaren Situationen umzugehen 1) neue Informationen verwenden, um Aktivitäten zu aktualisieren; 2) Anwendung neuer Technologien zur Verbesserung der Arbeitseffizienz; 3) zeigen Toleranz, Flexibilität und Belastbarkeit angesichts schneller Veränderungen; 4) Bereitschaft zeigen, sich selbst und andere in Aktivitäten umzuwandeln; 5) im Hinblick auf persönliches Wachstum angemessen auf Veränderungen in der Gesellschaft zu reagieren Runder Tisch; Geschäftsspiele; Fragebogen

2.3 Analyse der Ergebnisse von Veränderungen in der beruflichen Kompetenz von Lehrkräften und Führungskräften einer Bildungseinrichtung

Die Analyse der Ergebnisse der Messung von Veränderungen der beruflichen Kompetenz von Lehrkräften erfolgte nach den Kriterien und Indikatoren (nach T.G. Brazhe) / 34 /. Folgende Parameter der beruflichen Kompetenz wurden erfasst: Motivationswert, kognitive Aktivität und emotional-prozessualer Wert.

Motivationswertparameter

Bei der KBPK, verbunden mit der Attestierung, wird die Einstellung des Lehrers zur Aufnahme neuen Wissens, die Lernbereitschaft und die berufliche und persönliche Entwicklung (Mobilität) nicht gezielt diagnostiziert.

Problemkurse bestimmen in der Regel die Einstellung des Lehrers zur Aufnahme neuen Wissens, zur Lernbereitschaft und zur fachlichen und persönlichen Entwicklung.

Zur Problematik der Einführung einer Fachausbildung wurde im Rahmen des fachmethodischen Moduls eine Fragebogenerhebung bei Lehrkräften durchgeführt.

Der Hauptzweck der Fragebögen bestand darin, die persönliche Bedeutung des Wissenserwerbs, die Struktur der beruflichen Motivation, den Grad der Umsetzungsbereitschaft der erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten in der pädagogischen Tätigkeit nach dem Studium zu ermitteln. Die Fragebögen umfassten Multiple-Choice- und Free-Choice-Fragen.

Dieses Diagnose-Toolkit ist nicht perfekt genug, aber es ermöglicht Ihnen, die wichtigsten Trends zu bestimmen.

Als Hauptmotive für die Mitwirkung von Lehrkräften an der Umsetzung der Ideen der Fachbildung wurden daher genannt: der Wunsch, die individuellen Eigenschaften der Schüler stärker zu berücksichtigen, die Überzeugung, dass dies die Effizienz der Arbeit erhöht.

Kognitiver Aktivitätsparameter

Die Ergebnisse der mit KIMs von Lehrkräften durchgeführten Eingangsdiagnostik zeigen, dass die Mehrheit der Lehrkräfte das Fach auf Grundniveau beherrscht. Gleichzeitig zeigten sich Schwierigkeiten bei der Entwicklung einzelner Inhalte, die den Studierenden traditionell Schwierigkeiten bereiten.

Die Ergebnisse der Abschlussdiagnostik weisen auf die Entwicklung neuer inhaltlicher Elemente des Faches und der Lehrmethoden durch die Mehrheit der Studierenden hin.

Erhebliche Schwierigkeiten für Lehrende entstehen durch die Bewertung der Ergebnisse ihrer Arbeit: In der Regel werden die Ergebnisse durch den prozentualen Fortschritt der Studierenden und die Zahl der Absolventen bestimmt, die in andere Bildungseinrichtungen eingetreten sind. Durch die Ausbildung in den Kursen beherrschen die Lehrkräfte die Fähigkeit, die Wirksamkeit ihrer Arbeit mit Hilfe verschiedener diagnostischer Techniken zu ermitteln.

Im Allgemeinen orientieren sie sich an der Fachliteratur, wenden sich jedoch in den meisten Fällen - und seltener - an allgemeinpädagogische Zeitschriften oder Monographien. Im Zuge der Beherrschung des Studiengangs studieren die Lehrenden die aktuelle Methodenliteratur, lernen die moderne Forschung im Bereich des Grundlagenfachs und die Methoden seiner Vermittlung kennen.

Darüber hinaus die Einbindung der Lehrkräfte in innovative Lösungen sowie die Beherrschung der Methoden pädagogische Forschung... Während des Kurses entwickeln die Lehrenden die Fähigkeit, ihre eigenen Erfahrungen und die von Kollegen zu analysieren.

Es zeigte sich, dass bei der Erledigung der Aufgaben der Eingangskontrolle von Berufspädagogen von der maximal möglichen Punktzahl ein oder zwei Zuhörer in der Regel die volle Punktzahl erreichen. Die durchschnittlich erreichten Indikatoren in Gruppen betragen 70-60% der Gesamtzahl der Aufgaben.

Gleichzeitig werden die niedrigsten Indikatoren in der Gruppe von Hörern angegeben, die keine spezielle, einschließlich pädagogische Ausbildung haben und über wenig Berufserfahrung verfügen. Eine inakzeptabel niedrige Punktzahl pro Studienjahr geht in der Regel an ein oder zwei Studierende.

Die Auswertung der Ergebnisse der Eingangsdiagnostik zeigte, dass die größten Schwierigkeiten traditionell durch theorie- und methodenbezogene Fragen der Unterrichtsfächer (Berufe) verursacht werden. Es ist anzumerken, dass die Ergebnisse der Analyse der Implementierung von KIMs von dem "wackligen" Wissen der Studenten über einige Dokumente des staatlichen Bildungsstandards (bis zu 55% der falschen Antworten) zeugen.

Gleichzeitig zeigten die meisten Auszubildenden recht gute inhaltliche Kenntnisse in ihren Ausbildungsbereichen.

Dennoch kann das fachliche Kompetenzniveau der Mehrzahl der Lehrenden – Studierenden der Studiengänge im Allgemeinen als ausreichend (im Normbereich) angesehen werden.

Bei der Durchführung von Aufgaben für die aktuelle und abschließende Diagnose ist Folgendes zu beachten:

a) Bei der Erstellung einer "Visitenkarte" ihrer Bildungseinrichtung, bei der Durchführung praxisorientierter Projekte und Aufgaben von Diagnose- und Lehrmethoden in den Fächern fällt es einer erheblichen Anzahl von Lehrern schwer, stabile positive Ergebnisse in Lehre und Erziehung nachzuweisen;

b) Aufgaben im Zusammenhang mit der Kenntnis neuer Literatur in einem Fach und Methoden ihrer Vermittlung, eine selbstkritische und reflexive Einstellung zu sich selbst, mit Besitz der bestehenden traditionellen Lösungen professioneller Probleme, mit einer Beschreibung (aber nicht Analyse! ) der Erfahrung der Kollegen;

c) die traditionelle Schwierigkeit besteht darin, die Tiefe und Gültigkeit der Analyse der Wirksamkeit der eigenen Aktivitäten zu erreichen, die Konsistenz und Gültigkeit der Schlussfolgerungen über die Richtungen zur Verbesserung der beruflichen Tätigkeit sowie die Fähigkeit, das Vorhandensein von Analysefähigkeiten nachzuweisen problematische Informationen aus der Literatur, um eine vielversprechende methodische Idee zu verstehen (und manchmal sogar zu bewerten), Ihre Schlussfolgerungen überzeugend zu begründen.

d) Es ist für Lehrer schwierig, Probleme zu lösen, die damit verbunden sind, über die "Standard"-Situation hinauszugehen. Die Beherrschung eines Komplexes von Forschungskompetenzen und deren Anwendung in der Praxis werden von der Mehrheit der Studierenden nicht hoch eingeschätzt. Allerdings ist gerade bei diesem Indikator der Fachkompetenz eine spürbare Dynamik (auch auf der Skala von Kurzzeitkursen) zu beobachten.

Mit den entsprechenden diagnostischen Instrumenten (schriftlicher Test) wird folgendes Bild von der Ausbildung der psychologischen und pädagogischen Kompetenz der Hörerinnen und Hörer „am Eingang“ aufgenommen: ca % sind in der Lage, sowohl ihre Tätigkeit als auch pädagogische Phänomene im Allgemeinen zu analysieren (Kenntnisse in der pädagogischen Diagnostik), 60 % der Studierenden kennen die Anforderungen an einen modernen Unterricht und 20 % lassen sich an der Struktur der beruflichen Kompetenzen des Lehrers orientieren.

Die Ergebnisse der abschließenden Diagnostik und Praxis zeigen, dass Mikrogruppen Aufgaben auf einem akzeptablen Niveau bewältigen. Sie formulieren klar die aktuellen Probleme ihrer pädagogischen Praxis, legen ihre pädagogischen, pädagogischen, methodischen, psychologischen und valeologischen Aspekte offen. Relevant sind die Probleme der Entwicklung kreativer Begabung von Schülern, abweichendes Verhalten von Jugendlichen, Stimulation der kognitiven Aktivität von Schülern im Unterricht usw.

Die Gruppen liefern die wissenschaftliche Basis für die Lösungsvorschläge. Während der Vorträge demonstrieren die Zuhörer gute Kenntnisse der pädagogischen Theorie und einen kreativen Zugang zur Entwicklung des gewählten Problems. Die Gruppenleiter, die ihre Reden vervollständigen, analysieren die Gruppenarbeit, fassen die Lösungsvorschläge für die Probleme zusammen. Die Zuhörer beteiligen sich aktiv an Diskussionen zu den behandelten Themen.

Wie Sie sehen, ist die Einschätzung von Veränderungen der psychologischen und pädagogischen Kompetenz der Studierenden durch die Ausbildung in den Studiengängen zu allgemein und undifferenziert.

Emotional-prozessualer Parameter

Die Zufriedenheit der Studierenden mit den organisatorischen und pädagogischen Rahmenbedingungen des Lernprozesses, den Unterrichtsinhalten, der inhaltlichen und organisatorischen Übereinstimmung der Lehrveranstaltungen im Allgemeinen mit den beruflichen Bedürfnissen und Interessen der Lehrenden kann als befriedigend bewertet werden (laut Fragebogen Befragung der Studierenden unmittelbar nach den Lehrveranstaltungen).

Die Analyse der Ergebnisse der soziologischen Forschung zu den verzögerten Ergebnissen der beruflichen Entwicklung zeigt im Allgemeinen, hochgradig Zufriedenheit sowohl der Lehrer selbst als auch ihrer Führungskräfte.

Es wäre ratsam, die Ergebnisse der Messung von Veränderungen in der beruflichen Kompetenz von Führungskräften des Bildungssystems nach dem Ansatz von I.V. Grishina / 25 /.

Ich werde einige Beispiele anführen, die die Ergebnisse der Messung der beruflichen Kompetenz von Führungskräften charakterisieren. Bis zu einem gewissen Grad können sie genutzt werden, um die Tendenzen von Veränderungen in der fachlichen Kompetenz von Führungskräften zu beurteilen.

Die Ergebnisse der Aufnahmediagnostik zeigten folgendes: 57% der Studierenden kennen die wesentlichen Bestimmungen der Ordnungsdokumente über die Tätigkeit der Bildungseinrichtung nicht; 35% Studierende weisen einen durchschnittlichen oder unterdurchschnittlichen Kenntnisstand über ihre grundlegenden funktionalen Aufgaben auf; acht% Studierende haben theoretische Kenntnisse über die Bestimmungen der Dokumente, die die Tätigkeit einer Bildungseinrichtung nicht nur in der Funktionsweise, sondern auch in der Entwicklungsweise regeln, sie wenden das Wissen in ihrer praktischen Tätigkeit an.

Die abschließende Diagnose ergab folgendes.

Eine hohe Fachkompetenz zeigten 38,4 %. Sie:

über ein systematisches Verständnis der Struktur und Entwicklungstendenzen des russischen und regionalen Bildungssystems verfügen;

die Vielfalt wirtschaftlicher Prozesse in . verstehen moderne Welt, ihre Verbindung mit anderen gesellschaftlichen Prozessen.

theoretische Grundlagen und Funktions- und Entwicklungsmuster einer Bildungseinrichtung einschließlich Übergangsprozesse;

Prinzipien der Entscheidungsfindung und Umsetzung wirtschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Entscheidungen.

bei der Analyse spezifischer Situationen Probleme wirtschaftlicher, sozialer und politischer Art identifizieren, Lösungsvorschläge vorschlagen und die erwarteten Ergebnisse bewerten;

Informationen systematisieren und zusammenfassen, Zeugnisse und Gutachten über berufliche Tätigkeiten erstellen;

grundlegende und spezielle Methoden der Systemanalyse und Problemanalyse anwenden, Informationen im Bereich ihrer beruflichen Tätigkeit verwalten;

Optionen für wirksame wirtschaftliche Managemententscheidungen entwickeln und begründen;

von verschiedenen Seiten (Produktion, Motivation, Institution etc.) kritisch bewerten Veränderungen im Bildungsbereich, Trends in der Entwicklung von Objekten im Bereich der beruflichen Tätigkeit;

Verwenden Sie Computertechnologie im Benutzermodus, um Verwaltungsprobleme zu lösen.

spezielle Managementterminologie und Fachvokabular;

Fähigkeiten zur selbstständigen Beherrschung neuen Wissens unter Verwendung moderner Bildungstechnologien;

Fähigkeiten der professionellen Argumentation bei der Analyse von Standardsituationen im Bereich anstehender innovativer Aktivitäten.

54 % zeigten sich auf dem durchschnittlichen Niveau der fachlichen Kompetenz.

7,6% zeigten sich auf niedrigem Niveau.

Die abschließende Diagnostik der fachlichen Kompetenz der Leiterinnen und Leiter von Bildungseinrichtungen in den Disziplinen „Wirtschaftstheorie“ und „Grundlagen der Organisation des wirtschaftlichen Handelns von Bildungseinrichtungen“ ergab folgendes.

% (hohes Niveau) die wichtigsten Wirtschaftskategorien (Bedarf, Nachfrage, Angebot, Preis, Wert, Kosten, Kosten, Opportunitätskosten, Budget, außerbudgetäre Mittel, Finanzierungskanäle, regulatorische Haushaltsfinanzierung usw.) und Konzepte ( Verbraucher Verhalten, Finanzierung, Budgetierung, Produktion von Dienstleistungen (Waren) usw.); Bei der Lösung logischer Probleme können frei aufgestellte bestehende Abhängigkeiten, z.

% (das Niveau ist niedrig und unter dem Durchschnitt) erlebten Schwierigkeiten darin, d.h. verwechselte den Inhalt von Begriffen oder konnte sie gar nicht formulieren. Darüber hinaus konnten sie die wichtigsten Bestimmungen von Gesetzgebungsakten, theoretischen Berechnungen und Wirtschaftsgesetzen nicht (oder hatten eine schlechte Idee) mit ihrer praktischen Tätigkeit in Verbindung bringen. Wenden Sie beispielsweise bei der Planung einer Schule das Gesetz der eskalierenden Opportunitätskosten an; konnte die Finanzierungswege der Bildungseinrichtung nicht angeben; nicht in der Lage waren, die Höhe der Haushaltsmittel und der außerbudgetären Mittel zu vergleichen. Und sie konnten auch keine logischen Probleme lösen, etwa um eine Verbindung zwischen dem Markt für die Herstellung von Gasmasken und dem Markt für die Herstellung von Babywindeln herzustellen (das Thema Mikro- und Makroökonomie und Lebenserfahrung).

% (Durchschnittsniveau) haben Fehler bei der Definition der wichtigsten Kategorien und der geltenden Wirtschaftsgesetze in der Wirtschaft und insbesondere in der Bildungsökonomie gemacht. Sie konnten ihre Erfahrungen und die Theorie wirtschaftlicher Fragen (Gesetze) selbstständig verknüpfen.

Kompetenz Anzahl Führungskräfte Hohe Ebene Durchschnittliche Ebene Niedrige Ebene 38,4 % 54 % 7,6 %

Als Ergebnis der Analyse der Fachkompetenz:

Es werden keine systematischen Arbeiten durchgeführt, um die Ergebnisse der Messung von Veränderungen der beruflichen Kompetenz zu analysieren.

es gibt keinen einheitlichen Kriterienapparat zur Beurteilung von Veränderungen in der beruflichen Kompetenz der Studierenden;

das Studium der beruflichen Kompetenz ist auf einen kognitiven Parameter beschränkt; die Ziele des Studiums anderer Parameter sind nicht festgelegt: Motivationswert, Aktivität usw.

3. Wege zur Verbesserung und Entwicklung der Fachkompetenz der Leiter einer Bildungseinrichtung

3.1 Bedingungen, Grundsätze und Organisationsformen des Umfelds für die berufliche Entwicklung von Bildungsmanagern

Im dritten Kapitel habe ich die Probleme, Ursachen, Folgen, Lösungswege der fachlichen Kompetenz eines modernen Spezialisten untersucht. Wege zur Lösung des Problems der Ausbildung der Fachkompetenz eines modernen Spezialisten Tabelle 4

Das Bildungsumfeld als grundlegende Bedingung für die individuelle Wahl der Werte der beruflichen Tätigkeit durch den Leiter herauszuheben, glaube ich, dass die aktive Rolle des Bildungsumfelds darin besteht, die Selbstoffenbarung einer Person zu fördern, ihr Potenzial zu "ziehen" das Niveau der verwirklichten Fähigkeiten, die die Grundlage für eine aktive berufliche und persönliche Entwicklung sind. Die wichtigsten Grundsätze für die Gestaltung des Bildungsumfelds sind:

gemeinsame Gestaltung und Umsetzung des Konzepts der pädagogischen Interaktion;

multivariate Bildungsinhalte, Methoden und Einstiegsformen bis hin zu individuellen Weiterbildungsprogrammen;

Integrität und Kontinuität in Inhalt und Logik verschiedener Organisationsformen der beruflichen Entwicklung;

Anregung und Unterstützung jeglicher Bildungsaktivitäten;

Priorität der persönlichen Interaktion gegenüber der funktionalen Rolleninteraktion zwischen Organisatoren und Zuhörern;

ein für das Lernen günstiges emotionales Klima.

Problem Ursachen Konsequenzen Lösungswege 1. Es gibt keine systematische Arbeit, um die Ergebnisse der Messung von Veränderungen der beruflichen Kompetenz zu analysieren. Unzureichend vollständiges, operationalisiertes und zuverlässiges Monitoringsystem für die Wirkungen von Studienleistungen Ineffektives Management der Qualität der Organisation und der Effektivität des Lernens im Studienverlauf Fachkompetenz von Lehr- und Führungskräften des Bildungssystems. 2. Korrektur des Lehrplaninhalts und der Lehrtechnologie 3. Expertise des Bildungsministeriums zu den entwickelten Programmen 2. Es gibt keinen einheitlichen Kriterienapparat zur Beurteilung von Veränderungen in der beruflichen Kompetenz der Studierenden Unzureichende Einsatzbereitschaft des Institutspersonals das konzept „Berufskompetenz als schlüsselindikator“ zur beurteilung des erfolgs der arbeit mit studierenden zu fachkompetenz als schlüsselindikator gewinnt nicht an priorität. 3. Anpassung der Lehrpläne und Lehrtechnologien 3. Die Erforschung der Fachkompetenz beschränkt sich auf den kognitiven Parameter; die Ziele der Untersuchung anderer Parameter sind nicht festgelegt: Motivationswert, Aktivität usw. Die Zunahme der Anzahl der Kontroll- und Messverfahren und das Fehlen einer einzigen wissenschaftlichen methodischen Grundlage, Bewertung der Methoden Schwache Bindung. Mangelnder Austausch positiver Erfahrungen 1. Korrektur solcher Kontroll- und Messverfahren wie Durchführung von Diagnose- und Trainingsmethoden, praxisorientierte Projekte, Prüfung, Interview, Test, Aufsatz, Diktat. 2. Die Technik der kompetenten Organisation solcher Kontroll- und Messverfahren wie Testen, Befragung, Geschäfts(rollen)spiel, Debatten, Selbstdiagnose, Präsentation des "Portfolios" des Zuhörers wurde untersucht. 3. Entwicklung und genehmigtes Verfahren zur Untersuchung von Diagnosewerkzeugen. 4. Entwicklung formalisierter Indikatoren; Methodik zum Sammeln, Verarbeiten, Speichern, Verteilen und Verwenden von Informationen über die Ergebnisse der Messung der beruflichen Kompetenz; 5. Nach den Kriterien der fachlichen Kompetenz - Erstellung von Formularen von Expertenbögen zur Beurteilung der fachlichen Kompetenz von pädagogischen und leitenden Mitarbeitern und der Struktur der Einreichung (Gutachten), ausgefüllt von der Leitung der Bildungseinrichtung für die Zertifizierten Bildungsarbeiter, darunter: der Direktor der Bildungseinrichtung, der stellvertretende Direktor der Bildungseinrichtung für SD, der stellvertretende Direktor der Bildungseinrichtung für BP.

Abbildung 4 - Probleme der Ausbildung der Fachkompetenz eines modernen Spezialisten

Diese Prinzipien bei der Organisation und Durchführung von Weiterbildungsprogrammen zu „halten“ ist auch eine relativ neue und eher schwierige Aufgabe im Kontext der wachsenden Vielfalt ethischer, psychologischer, pädagogischer, anthropologischer Sichtweisen und der gestiegenen Komplexität der Werteselbstbestimmung von Lehrer.

Der städtische methodische Dienst kann zusätzlich zu den Studienleistungen solche Organisationsformen der beruflichen Entwicklung haben wie:

Pädagogische Workshops als Einstiegsformen Forschungstätigkeit;

Veranstaltung von Seminaren (auf Basis innovativer Schulen): Immersionsseminare, Problematisierungsseminare, Reflexionsseminare, Projektseminare, Methodenseminare, Expertenseminare, Beratungsseminare usw .;

Konferenz von Führungskräften zur Erörterung von Bildungsproblemen in der Gemeinde;

Managementpraktika für Nachwuchsführungskräfte im Rahmen einer Managementveranstaltung;

„Beratungsstelle“ in MMS (RMK);

der "Marketingraum" im städtischen "Gebäude" der Ausbildung;

offener Proficlub usw.

Die vorgeschlagenen Organisationsformen der methodischen Arbeit mit Bildungsmanagern erweitern und ergänzen die traditionell verwendeten. Dabei ist jedoch zu beachten, dass methodische Arbeit nach wie vor eine der zentralen Formen ist, die zwei sich kreuzende Funktionen erfüllen – die Entwicklung von Lehrmethoden und die berufliche Entwicklung des Lehrers. Da Management und Unterricht keine identischen Phänomene sind, ist es unwahrscheinlich, dass wir beispielsweise von der methodischen Verbindung von Schulleitern oder Schulleitern sprechen können.

So erfolgt die berufliche Weiterbildung von Bildungsmanagern auf der Grundlage des kommunalen Methodendienstes nicht nur in verschiedenen Formen, sondern auch in einer spezifischen Berufsgemeinschaft. Dies sind Führungsberufsverbände, auf deren Grundlage die Prozesse der beruflichen Entwicklung von Bildungsmanagern und die Suche nach neuen Mechanismen zur Veränderung von Führungstätigkeiten entwickelt werden können. Zum Beispiel: Schulleiterversammlung, Managementstudio, Körperschaft der Bildungsmanager, etc. Im Gegensatz zu Lehrern, die Vertreter ihrer Berufsgemeinschaften auf die kommunale Bildungsebene delegieren, sind Führungskräfte auf dieser Ebene sofort beruflich vereint.

Im Rahmen des kommunalen Berufsverbandes können daher kleine (oder temporäre) Berufsgruppen nach Berufsinteressen entstehen. Die Fachwelt ist Gegenstand von Veränderungen, sie schafft (oder begreift) eine innovative Managementpraxis und enthält auch den Modus individueller Veränderungen.

Das Hauptproblem bei der Suche nach Wegen und Formen der Interaktion zwischen Lehrern, Methodikern und Bildungsmanagern (bei der Verwirklichung der Ziele des Bildungsprogramms) ist das Problem der Gründe für ihre Wahl. Bei der Lösung ist es notwendig, sich auf philosophische, psychologische und pädagogische theoretische Positionen zu stützen, die in der Entdeckung und Bewusstwerdung persönlicher Bedeutungen, der Orientierung an der Unendlichkeit des Wissens, der Erschaffung der eigenen Person in der Welt und der Welt in sich selbst, dem Wert von Verständnis, gegenseitige Anerkennung, Mitgestaltung, Wahlfreiheit. Diese Gründe führen zu der Notwendigkeit, neue Formen zu schaffen und traditionelle zu überdenken.

In der praktischen Umsetzung des Programms können Vorträge, Workshops, Diskussionen, „Runde Tische“, Debatten, Mini-Trainings, Workshops, Rollenspiele, Mini-Konferenzen, Positionsdiskussionen etc. eingesetzt werden. Darüber hinaus diktieren die gleichen Gründe die Vielfalt der Prinzipien für die Organisation von Studiengruppen bei der Durchführung von Gruppenarbeiten.

Eine der Möglichkeiten der Selbstverwirklichung eines Managers als Teilnehmer an einer Lehrveranstaltung sind interaktive Lehrmethoden, die auf der persönlichen Interaktionskommunikation jedes einzelnen Teilnehmers am Bildungsprozess basieren. Traditionell gehören solche Technologien zu den sogenannten Formen der kollektiven Denktätigkeit im Bildungs- und Forschungsprozess. Darüber hinaus können unserer Meinung nach interaktive Techniken die kreative und pädagogische Initiative der Zuhörer anregen und eine ungerichtete und resonante Wirkung auf die inneren Sphären der Persönlichkeit ausüben.

3.2 Kompetenzentwicklung als Hauptziel der Bildung

Im modernen Bildungssystem gibt es eine gigantische Tendenz zum Lernen, wobei theoretisches Wissen die praktischen Fähigkeiten dominiert.

Und obwohl die TSB Bildung als "Ausbildung und Erziehung" definiert, wird Bildung in der Praxis meist von allen erfolgreich vergessen. (Der Begriff „Berufsbildung“ ist weithin bekannt, aber den Begriff „Berufsbildung“ hat kaum jemand gehört.) Wozu führt das? Alle Kenntnisse und Fähigkeiten, selbst die wenigen Fähigkeiten, die junge Fachkräfte erworben haben, können sie nicht erfolgreich anwenden. Wieso den?

§ Ihnen fehlen die entsprechenden Qualitäten.

§ Es fehlt ihnen an Erfahrung.

§ Sie wollen keine Profis sein!

§ Sie sind "nicht im Fach", da die Umgebung, in der sie im Lernprozess "kochen", Schüler und Lehrer sind, keine Fachleute.

Genau diese vier Komponenten fehlen in der modernen Berufsbildung:

§ Berufsausbildung.

§ Professionelle Übung.

§ Aktualisieren der Berufswahl.

§ Eintauchen in ein professionelles Umfeld.

Darüber hinaus lohnt es sich für eine genauere Analyse und Planung der Berufsbildung zu trennen: a) Lehrwissen (dieser Abschnitt der Berufsbildung kann bedingt als „Ausbildung“ bezeichnet werden) und Lehrkompetenzen (dieser Abschnitt kann bedingt als bezeichnet werden) "Training", da Training die wichtigste Methode zur Bildung von Fähigkeiten ist). Die Ausbildung unterscheidet sich von der beruflichen Praxis dadurch, dass sie nicht unter realen, sondern unter erzieherischen Bedingungen durchgeführt wird und der Gegenstand der Ausbildung nicht die gesamte Tätigkeit als Ganzes ist, sondern die einzelnen beruflichen Fähigkeiten und Fertigkeiten.

In der modernen Berufsbildung wird sowohl auf der Ebene der Berufsgemeinschaft als auch auf der Ebene staatlicher Strukturen tendenziell die Berufsbildung als Prozess der Entwicklung der notwendigen Fachkompetenz beschrieben. Und obwohl dies bisher nur in Worten und auf dem Papier geschehen ist, hoffen wir, dass "der Prozess begonnen hat". Aber natürlich Es stellt sich die Frage, was ist mit Kompetenz gemeint?

Unter Kompetenz wird in der Regel der Besitz eines für seine Tätigkeit notwendigen Kompetenzbündels oder die Übereinstimmung eines bestimmten Spezialisten mit den Anforderungen seiner Position oder die Fähigkeit des Spezialisten zur effektiven Ausübung seiner beruflichen Tätigkeit verstanden. Und da das Schlüsselwort in der Kompetenzdefinition das Wort „Kompetenz“ ist, sollte genau diese genau definiert werden.

Die Definitionen von "Kompetenz" variieren. Darüber hinaus werden manchmal Fähigkeiten (Konfliktmanagement), Persönlichkeitsmerkmale (Geselligkeit, Verantwortung, analytische Denkweise) und psychologische Einstellungen (Leistungsorientierung) als Beispiele für Kompetenzen genannt. Aber keine dieser Komponenten (Wissen, Fähigkeiten, Einstellungen usw.) ist an sich keine Kompetenz in Bezug auf die Tätigkeit eines Spezialisten, sondern nur eines ihrer Elemente.

Wenn Sie jedoch das Wesentliche hervorheben, sprechen alle diese Beispiele und Definitionen über dasselbe - über einige individuelle Eigenschaften, die es einem Spezialisten ermöglichen, in seinem Tätigkeitsbereich effektiv zu sein. Zwar wird manchmal Kompetenz als Anforderung an eine Facharztstelle verstanden, aber meiner Meinung nach geht es hier um das Gleiche, aber in einem anderen Kontext.

Daher schlage ich folgende Kompetenzdefinition vor: "Kompetenz ist ein Komplex individueller Eigenschaften eines Spezialisten, der für die effektive und garantierte Durchführung seiner beruflichen Tätigkeit unter gegebenen Bedingungen und auf einem bestimmten Qualitätsniveau notwendig und ausreichend ist."

Eine ähnliche Definition gibt das Lexikon der Volkswirtschaftslehre: „Kompetenz ist die Einheit von Wissen, Berufserfahrung, Handlungsfähigkeit und den Fähigkeiten des individuellen Verhaltens, bestimmt durch das Ziel, die Situationszuordnung und die Stellung.“

Zwar wurde hier versucht, die Zusammensetzung der Kompetenz aufzuzeigen, jedoch ist es meiner Meinung nach bequemer, dies durch die Erstellung eines Modells der Kompetenzstruktur zu tun.

Nachdem ich die Kompetenz aus der Sicht des gesunden Menschenverstands sowie anhand einer Reihe von anschaulichen Beispielen für eine effektive Berufsausbildung untersucht habe, habe ich eine Reihe von Schlüsselelementen identifiziert, die sowohl mit den bereits bekannten übereinstimmen (Wissen, Fähigkeiten, Einstellungen) als auch nicht.

Das bedeutendste (Rückgrat!) Element in diesem Modell ist der variable individualisierte Algorithmus der Tätigkeit des Spezialisten – seine Technologie, sein „Know-how“.

In der Tat, in den Aktivitäten, die ein erfolgreicher Spezialist ausführt, kann man immer eine bestimmte Struktur erkennen. Und ein Fachspezialist kann diese Struktur immer beschreiben ("erst mache ich dies, dann dies, wenn ja - ich tue es, wenn ja, dann so" usw.). Es ist dieser Algorithmus, der zum geplanten Ergebnis führt, und alle anderen Komponenten der Kompetenz (Wissen, Fähigkeiten, Einstellungen) in Bezug darauf sind hilfsweise. Und je höher die Qualifikation eines Spezialisten, je komplexer seine Tätigkeit, desto unsicherer die Bedingungen dieser Tätigkeit, desto komplexer, variabler und individualisierter Algorithmus wird benötigt.

Betrachtet man jedoch die berufliche Tätigkeit über einen mehr oder weniger langen Zeitraum, so kann man erkennen, dass der Spezialist die Tätigkeit selbst verbessern muss, wenn sich die Bedingungen der Tätigkeit ändern oder die Anforderungen an ihre Ergebnisse steigen. Dies wird in der Regel durch zwei Hauptrichtungen realisiert: a) eigenständige Ausbildung und b) Einführung neuer Formen in die Praxis.

Die Notwendigkeit dazu ergibt sich direkt aus dem Modell effektiver beruflicher Tätigkeit (Abbildung 1):

Abbildung 1- Ein geschlossener Kreislauf effektiver beruflicher Tätigkeit.

Daher ist es notwendig, zwei zusätzliche Elemente in die Kompetenzstruktur aufzunehmen: Methoden der Selbstausbildung und Methoden der Innovation.

START - Vollständiges universelles Kompetenz-Framework

Abbildung 2 – Vollständiger universeller Kompetenzrahmen

Eine kaufmännische Ausbildung ist ein Lebensretter

Da die moderne Berufsbildung lernorientiert (und hauptsächlich theoretisch) ist, sind Kompensationsmechanismen für eine effektive Ausbildung fast aller Fachkräfte erforderlich.

In den letzten Jahren hat sich die kaufmännische Ausbildung zur wichtigsten dieser Formen entwickelt.

Betrachtet man die kaufmännische Ausbildung als eine besondere Form der beruflichen Kurzzeitausbildung, so kann man durchaus sagen, dass die kaufmännische Ausbildung dazu dient, die Kompetenzen der Ausbildungsteilnehmer auf das erforderliche Niveau zu entwickeln.

Dieser Ansatz ermöglicht es, die Arbeit sowohl eines Business-Trainers (Vorgabe eines Leitfadens bei der Festlegung von Schulungsaufgaben) als auch eines Kunden (hilft bei der Ermittlung des Schulungsbedarfs) und eines Kunden - eines Schulungsteilnehmers (der ihn zur vollständigen Teilnahme an den Schulungen motiviert) zu erleichtern Ausbildung).

Allerdings stellen sich hier einige heikle Fragen:

So definieren Sie ein Profil die nötige Kompetenz?

Wie misst man das Niveau der "feinen" Kompetenzkomponenten?

Was ist der effektivste Weg, um verschiedene Aspekte der Kompetenz zu entwickeln?

Aus meiner persönlichen und beruflichen Erfahrung sowie aus gesundem Menschenverstand sehe ich folgende Antworten auf diese Fragen:

Um ein Kompetenzprofil zu definieren, sollte man:

Definieren Sie das Ziel klar.

Bestimmen Sie die möglichen Wege, um dies zu erreichen, und wählen Sie basierend auf den Ergebnissen der Analyse externer und interner Ressourcen den optimalen aus.

Simulieren Sie auf diese Weise Aktivitäten, um dieses Ziel zu erreichen - d.h. Erstellen Sie einen Algorithmus für diese Aktivität.

Bestimmen Sie, welche Einstellungen, Kenntnisse, Fähigkeiten, Qualitäten, Erfahrungen ein Spezialist benötigt, um diesen Algorithmus zu implementieren - d.h. ein Profil der erforderlichen Kompetenz erstellen. Dazu können Sie mehrere Spezialisten testen, die ähnliche Tätigkeiten ausführen; in manchen Fällen reicht ein Gedankenexperiment.

Um die "dünnen" Kompetenzkomponenten zu messen, ist es notwendig, relativ einfache Aktivitätstypen zu finden, deren Ergebnisse messbar sind und mit dem getesteten Kompetenzparameter korrelieren (dh ein Testsystem auswählen oder erstellen).

Mit etwas Beharrlichkeit und einem kreativen Ansatz können auch so „subtile“ Qualitäten wie Empathie (die Methode des semantischen Differentials ist geeignet), Energie und Stressresistenz (die Methode des Anhaltens des Atems ist geeignet) etc. gemessen werden. Darüber hinaus können Sie immer die Methode der Expertenbewertung anwenden - Hauptsache, die Aufgabe für den Experten genau zu formulieren und eine angemessene und komfortable Messskala zu entwickeln.

Auch in Ermangelung eines Berufskompetenzprofils kann eines mit Hilfe der Schulungsteilnehmer selbst erstellt werden. Nimmt man für 10 Punkte den Entwicklungsstand jedes der Parameter, die für die aktuelle oder geplante Aktivität ideal sind, erhält der Teilnehmer ein ideales Profil ihre Kompetenz.

Nachdem er das aktuelle Niveau jedes Parameters bewertet hat, kann er ein aktuelles Profil seiner Kompetenz erstellen.

Abbildung 3 - Drei Kompetenzprofile

Am Ende des Trainings kann der Teilnehmer gemeinsam mit dem Trainer seine Ergebnisse analysieren und seine eigenen skizzieren Nächste Schritte, Erstellen und Auswählen von Methoden für die weitere unabhängige Arbeit, um dies zu erreichen. Übrigens können diese Ergebnisse zusammen mit dem Selbstlernprogramm und dem Programm zur Einführung des in der Schulung erlernten Materials für den zuständigen HR-Spezialisten dieses Mitarbeiters sehr nützlich sein.

Aus der Sicht des Professors der Moskauer Staatlichen Universität V. I. Maslov - des Autors des ersten Lehrbuchs für Universitäten in Russland über strategisches Personalmanagement, "ist das Management der Kompetenz der Mitarbeiter die Hauptrichtung". Aktivitäten von Spezialisten für Personalmanagement "/ 25 /.

Darüber hinaus ist die Analyse der Kompetenzen für die strategische Steuerung aller Aktivitäten der Organisation sowie für das effektive Management der Unternehmenskultur notwendig.

Ohne das Ziel einer gründlichen Analyse dieses Themas zu setzen, werden wir nur einige der Möglichkeiten betrachten, die der Kompetenzansatz zur Gestaltung eines effektiven Personalmanagements bietet.

Erinnert man sich an die Ziel-Aktivitäts-Kompetenzkette und wendet dieses Modell auf das strategische Personalmanagement an, kann man zu mindestens zwei sehr interessanten Schlussfolgerungen kommen.

Erstes Fazit:

Größere Ziele erfordern in der Regel komplexere Aktivitäten, um sie zu erreichen. Eine komplexere Tätigkeit erfordert eine höhere Kompetenz eines Spezialisten. Und der Erwerb höherer Kompetenz braucht Zeit, oft beträchtlich. Schließlich wird selbst eine einfache Fähigkeit im Durchschnitt in 21 Tagen gebildet, und es können mehrere erforderliche Fähigkeiten erforderlich sein.

Außerdem dauert die persönliche Entwicklung viel länger – manchmal dauert es Jahre!

Wie könnte man dieses Problem lösen, abgesehen natürlich vom ständigen Personalwechsel (der nicht immer möglich und immer kostspielig ist)?

Führen Sie ein strategisches Managementsystem und ein strategisches Personalmanagementsystem in der Organisation ein.

Und wenn Sie wissen, welche Ziele der Mitarbeiter in einigen Jahren vor sich hat und wie er diese erreichen wird, können Sie ein langfristiges Programm für seine Aus- und Weiterbildung planen.

Berücksichtigen aktuelle Aktivitäten Mitarbeiter nicht nur als praktischer, sondern auch als pädagogischer Mitarbeiter.

Übertragt man dieses Konzept auf das Geschäft, kann man sagen: Lassen Sie meinen Mitarbeiter Fehler machen, wenn es sich um Bildungsfehler und nicht um Fahrlässigkeit handelt. Der Schaden aus diesen Fehlern wird in Zukunft um ein Vielfaches gedeckt. Denn wenn ein Mitarbeiter seine Kompetenz erhöht, wird er anfangen, einen unermesslich höheren Gewinn zu machen, als er jetzt einbringt (auch wenn er jetzt keine Fehler macht).

Die zweite Schlussfolgerung, die sich aus dem Kompetenzansatz ergibt, bezieht sich auf das sogenannte „Talentmanagement“. Diese Schlussfolgerung lässt sich wie folgt formulieren:

Übersteigt die Kompetenz eines talentierten Mitarbeiters die Kompetenz seiner Position in mindestens einem der Parameter, dann fühlt sich der Mitarbeiter unzufrieden und seine Kompetenz beginnt zu sinken.

Damit sich ein solcher Mitarbeiter wohlfühlt, ist es darüber hinaus erforderlich, dass die Anforderungen seiner Position seine derzeitige Kompetenz in mindestens einem der Parameter übersteigen.

Natürlich gibt es eine Reihe von Bedingungen: Die Selbstbeteiligung muss der Position, den aktuellen Aufgaben der Organisation und dem Psychotyp angemessen sein dieser Mitarbeiter; der Mitarbeiter sollte sich dieser Diskrepanz bewusst sein und damit arbeiten usw.

Doch trotz aller Schwierigkeiten eröffnet diese Schlussfolgerung eine ganze Reihe von Möglichkeiten, Mitarbeiter zu motivieren und zu binden. Das auffälligste (sogar paradoxe) Beispiel: Anstatt die Zahlungen zu erhöhen, können Sie die beruflichen Aktivitäten des Mitarbeiters erschweren. Natürlich stellt sich die Frage: Wie kann man es komplizieren und wie viel?

Und hier kann die Analyse des Kompetenzprofils eines bestimmten Mitarbeiters helfen.

Diese Schlussfolgerung spiegelt die Ideen der Verwirklichung des menschlichen Potenzials wider. Die Idee ist, dass strategische Richtungen und Ziele nicht nur auf der Grundlage der Entscheidungen der obersten Funktionäre der Organisation festgelegt werden, sondern auch auf der Grundlage der vorhandenen nicht realisierten Kompetenzen des Personals (was wiederum durch die Analyse unterstützt werden kann) der Kompetenzen der Mitarbeiter). Wenn die Menschen das Gefühl haben, dass die Organisation nicht nur ihren Lebensstandard sichert, sondern ihnen auch ermöglicht, sich selbst besser zu verwirklichen, dann entsteht das Phänomen, das kürzlich als "Personalbeteiligung" bezeichnet wurde. Aber die Einbindung des Personals hat nicht nur einen psychologischen, sondern auch einen wirtschaftlichen Effekt!

Es ist bereits unwiderlegbar bewiesen, dass Organisationen durch geringes Mitarbeiterengagement enorme Geldsummen verlieren, die in ihrer Größe nicht mit den Kosten eines qualitativ hochwertigen Personalmanagements vergleichbar sind.

Laut einer Gallup-Studie sind selbst in einem disziplinierten Land wie Deutschland nur 15 % der Beschäftigten in Unternehmen an ihrer Arbeit interessiert und zufrieden mit ihr, was durch geringe Produktivität, häufige Jobwechsel und überraschenderweise Fehlzeiten zu enormen Verlusten führt. So kann man durch die Einführung eines kompetenzbasierten Ansatzes im Personalmanagement nicht nur das psychologische Klima verbessern und talentierte Mitarbeiter binden, sondern auch die finanziellen Kosten der Organisation senken und den Gewinn um ein Vielfaches steigern!

3.3 Das vorgeschlagene Modell zur Beurteilung der fachlichen Kompetenz des Leiters einer Bildungseinrichtung

Anhand dieser Kriterien, Indikatoren und Instrumente lassen sich folgende fachliche Kompetenzstufen des Leiters einer Bildungseinrichtung unterscheiden:

) Bedarfsmotivierend;

) Operativ und technisch;

) Reflex-evaluativ.

Der Ansatz von T.G. Brazhe / 34 /. Ich halte es für zweckmäßig, den von T.G. Brasche / 34 /. Die entwickelten Kriterien zur Beurteilung der Fachkompetenz einer Führungskraft ähneln den Kriterien für die Fachkompetenz einer Lehrkraft. Dieser Ansatz ist die Grundlage für die Diagnose der beruflichen Tätigkeit des Leiters einer Bildungseinrichtung bei der Zertifizierung für die höchste Kategorie.

Ausgehend von der inhaltlichen und strukturellen Analyse des Konzepts "Berufskompetenz des Leiters einer Bildungseinrichtung", verschiedener Ansätze zur Beurteilung der beruflichen Kompetenz des Leiters, schlage ich ein Modell zur Beurteilung der beruflichen Kompetenz des Leiters einer Bildungseinrichtung vor Bildungseinrichtung, die im Weiterbildungssystem am akzeptabelsten ist. Dieses Modell basiert auf der Synthese des von I.V. Grishina / 24 / und Indikatoren der beruflichen Kompetenz, die verwendet werden, um das Niveau der beruflichen Kompetenz des Leiters einer Bildungseinrichtung während der Zertifizierung zu beurteilen.

Fachkompetenz des Leiters

Kriterien - Qualifikation, Ressourceneffizienz, sozialpsychologische Effizienz, technologische Effizienz.

Betrachten wir diese Kriterien genauer:

) Qualifikation.

Kennzahlen - Wissen:

Arten von Bildungseinrichtungen, ihre Stellung und Rolle im Weiterbildungssystem, Anforderungen an die Ergebnisse ihrer Tätigkeit;

Grundlagen der Bildungsökonomie;

regulatorischer und rechtlicher Rahmen für das Funktionieren und die Entwicklung des Bildungssystems;

theoretische Grundlagen des Managements, führende Managementschulen und -konzepte, Merkmale des Managements im Bildungsbereich;

Prinzipien der Analyse und Konstruktion von Bildungssystemen und Methoden zur Planung ihrer Aktivitäten;

Systeme und Methoden materieller und moralischer Anreize für Arbeitnehmer;

Stile effektiver Teamführung.

moderne Methoden der Kontrolle der Bildungs-, Finanz- und Wirtschaftsaktivitäten und der Büroarbeit in der Einrichtung;

Anforderungen an die Ausübung der Büroarbeit in einer Bildungseinrichtung.

Werkzeuge:

Testen

Fragebogen

Interview

Diskussion

Business-(Rollen-)Spiel

Selbstwertgefühl (Selbstdiagnose, Selbstbeobachtung)

Praxisorientiertes Projekt

Diagnostik der beruflichen Tätigkeit

Portfolio

Verallgemeinerung von Erfahrungen

Gutachten (Gutachten)

) Ressourceneffizienz - der Zweckmäßigkeitsgrad der Nutzung und Entwicklung aller Ressourcen der Schule: personell, materiell, finanziell

Hauptfaktoren:

A) Wahrnehmung ihrer beruflichen Interessen und Fähigkeiten durch die Lehrkräfte:

Einschätzung der Entwicklung der kreativen Tätigkeit der Lehrkräfte

Bewertung von Innovationen und Innovationen

Bewertung der Umsetzung von Entwicklungs- und Selbstausdrucksbedürfnissen durch die Lehrkräfte

B) Rationelle Arbeitsorganisation in der Schule:

Einschätzung der Rationalität des Schulplans (laut Erhebung)

C) Rationelle Verwendung von Schulmaterial, Mitteln, Personal:

Einschätzung des Einsatzes von Erzieherinnen und Erziehern entsprechend ihrem Berufsbildungsprofil;

Der Stand der pädagogischen und materiellen (materiellen und technischen) Basis der Institution (Verfügbarkeit, Nutzung, Entwicklung)

) Sozialpsychologische Effektivität – der Einfluss von Managementaktivitäten auf das Schulteam

Hauptfaktoren:

A) Zufriedenheit der Lehrer und Schüler der Schule:

Einschätzung des Grades der Zufriedenheit von Lehrern und Schülern der Schule (mit ihrer Arbeit und ihrem Studium)

B) Sozialpsychologisches Klima:

Einschätzung des sozialpsychologischen Klimas in der Schule

C) Motivation der Mitglieder des Schulteams für Qualitätsarbeit:

Einschätzung der Motive des Arbeitsverhaltens von Mitgliedern des Schulteams

) Technologische Effizienz - der Grad der Umsetzung der wichtigsten Managementfunktionen: Information und Analyse, Motivation und Ziel, Planung und Prognose, Organisation und Ausführung, Kontrolle und Diagnose, Regulierung

Hauptfaktoren:

A) Übereinstimmung der Verwaltungsstruktur mit den Zielen der Schule:

Beurteilung der Übereinstimmung der Verwaltungsstruktur mit den Zielen der Schule;

B) Rationale Zeiteinteilung durch die Schulleitung:

Einschätzung der Rationalität der Zeiteinteilung durch die Schulleitung

C) Rationalität der Managementtechnologie:

Einschätzung der Bereitschaft einer Führungskraft zur Wahrnehmung von Führungsaufgaben und des Grades ihrer Umsetzung (auf Basis von Qualifikationsmerkmalen)

D) Die Fähigkeit des Leiters, die Schule zu leiten und zu entwickeln:

Einschätzung der Fähigkeit des Leiters, die Entwicklung der Schule zu steuern;

die Fähigkeit, die Aktivitäten einer Bildungseinrichtung zu analysieren, die wichtigsten Probleme zu identifizieren und wirksame Wege zu ihrer Lösung zu finden;

Entwicklung einer regulatorischen und organisatorischen Dokumentation einer Bildungseinrichtung (Vereinbarungen, Satzungen, Regeln);

die Fähigkeit, die Kontrolle über die Aktivitäten der Institution zu planen und zu organisieren.

3.4 Analyse und Beurteilung der Qualität der verwendeten diagnostischen Instrumente

Die Qualitätsbewertung der eingesetzten Diagnoseinstrumente erfolgte nach folgenden Arten von Kontrollverfahren:

) Eingangsdiagnose;

) aktuelle Diagnose;

) Abschlussdiagnostik, einschließlich: Diagnose- und Lehrmethoden; praxisorientierte Projekte.

Kontroll- und Messverfahren (KIP) verfolgen folgende Aufgaben:

A) Eingangsdiagnostik - Informationen erhalten, die es Ihnen ermöglichen, Manager und Leistungslehrer zu unterscheiden bedeutende Qualitäten(um die Gültigkeit von Ansprüchen für die deklarierte Kategorie zu bestimmen); einholen von Informationen, mit denen Sie die Methodik der Unterrichtsdurchführung unter Berücksichtigung der Interessen und Bedürfnisse der Schüler anpassen können; Beschaffung von Informationen, die es den Schülern ermöglichen, eine Selbstdiagnose des Niveaus der beruflichen Kompetenz durchzuführen; Genehmigung von Kontroll- und Messverfahren.

B) aktuelle Diagnostik - Zwischenergebnisse und Effektivität der Kursvorbereitung verfolgen, auf dieser Grundlage Probleme, Schwierigkeiten der Studierenden erkennen - Inhalte und Ausbildungsformen anpassen.

C) Abschlusskontrolle - eine Bewertung des Erfolgs der Studenten beim Bestehen der Kursausbildungsprogramme und Feststellung des Grades ihrer beruflichen Kompetenz, die der erklärten Kategorie entspricht (für diejenigen, die für die Kategorie zertifiziert werden).

Die Zugangsdiagnostik wird bei Grundfortbildungskursen (KBPK), bei Problemkursen und Umschulungen für Bildungsträger/innen durchgeführt.

Wirksam ist eine Eingangsdiagnostik am KBPK, die in Form einer Eingangskontrolle und einem anschließenden Interview durchgeführt wird.

Der Inhalt von KMGs (Kontroll- und Messmaterialien) umfasst die Hauptthemen des Mindestinhalts Allgemeinbildung An einzelne Fächer... Bei der Prüfungsorganisation reduziert sich in der Regel die Zeit für die Bearbeitung von Aufgaben im Vergleich zu den etablierten Standards für Studierende. Dieses Toolkit ermöglicht es, die Beherrschung der Fachinhalte durch den Lehrer auf einer relativ objektiven Ebene zu beurteilen.

KMGs bestehen aus drei Blöcken (Teilen). Im ersten Block (Teil A) wird jede Frage von Antworten begleitet, von denen eine richtig ist. Im zweiten Block (Teil B) erhält jede Frage sechs Antworten, von denen mehrere richtig sein können. Im dritten Block (Teil C) ist jede Frage schriftlich zu beantworten.

Im ersten Block erhält der Hörer für jede richtige Antwort 1 Punkt, im zweiten Block wird jede richtige Antwort mit zwei Punkten bewertet, im dritten Block - 7 Punkte.

Bei der Entwicklung von KIMs (Kontroll- und Messmaterialien) für KBPK (grundlegende Fortbildungskurse) für Führungskräfte von NGOs (Berufsgrundbildung) Einrichtungen, Materialien entwickelt von Mitarbeitern des IRPO MO RF (Institut für die Entwicklung der Berufsbildung des Bildungsministeriums) der Russischen Föderation), Abteilungen für O&ME, (Wirtschafts- und Organisationsmanagement), Pädagogik und Psychologie, Theorie und Methoden der Berufsbildung und Lehrmaterialien (pädagogische und methodische Komplexe) der Berufsbildung.

Entsprechend der Spezifikation von CMMs für Führungskräfte besteht auch die Eingangsdiagnostik aus drei Blöcken (Teilen), wobei der erste (Teil A) ein Test mit Antwortwahl ist, der zweite (Teil B) Aufgaben mit einem kurzen freie Antwort (Eingabe von Wörtern, die in Sätzen fehlen), der dritte (Teil C) - Aufgaben in Form von Antworten auf Fragen, die im Stil der freien Argumentation zu einem bestimmten Thema durchgeführt werden (kostenlose detaillierte Antwort).

Zu den positiven Aspekten der Eingangsdiagnostik zähle ich, dass die Eingangskontrolle von einem Interview (individuell mit jedem Hörer) begleitet wird. Im Verlauf des Interviews werden die Gründe für mögliche Schwierigkeiten, die bei der Einführung von KMGs entdeckt wurden, geklärt.

Die Differenzierung erfolgt anhand der Zusammenfassung der Ergebnisse der Eingangskontrolle und des anschließenden Interviews. Normalerweise gibt es drei bedingte Gruppen von Zuhörern:

) gravierende Wissenslücken aufweisen;

) über ausreichende Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen;

), die eine hohe fachliche Kompetenz nachgewiesen haben (einschließlich der gesondert ermittelten Zahl derjenigen, die sich für die höchste Kategorie bewerben).

Eine Differenzierung des Lernens wird durch den „Ausstieg“ auf individuelle Bildungswege der Studierenden unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Eingangsdiagnostik erreicht.

Ein Merkmal der Eingangsdiagnostik an der KBPK durch die Leiterinnen und Leiter von Bildungseinrichtungen ist ihr integrierter Charakter. Die Input-Diagnostik umfasst 40 Fragen zu folgenden Disziplinenblöcken: Management, Wirtschaft, Recht, Pädagogik, Psychologie. Die Fragen der Zugangsdiagnostik zielen darauf ab, den Grad der Vorbereitung der Studierenden auf Führungstätigkeiten und die Gültigkeit ihrer Ansprüche auf die erste bzw. höchste Qualifikationskategorie zu ermitteln. Jede richtige Antwort entspricht 1 Punkt. Mit der Diagnose können Sie 3 Bereitschaftsstufen einer Führungskraft für Managementaktivitäten bestimmen: hoch - mehr als 80% der richtigen Antworten (32 Punkte oder mehr); durchschnittlich - von 60 bis 80% der richtigen Antworten (von 24 bis 32 Punkten); kurz - weniger als 60 % der richtigen Antworten (bis zu 24 Punkte). Ergänzt wird die vorgegebene Diagnostik durch eine Eingangsfachdiagnostik für einzelne Disziplinen. Die Frage nach der Sinnhaftigkeit einer Kombination von integrierter und fachdiagnostischer Diagnostik bleibt offen und bedarf einer Diskussion und einer entsprechenden Entscheidung. Die Notwendigkeit, die verwendeten Diagnosewerkzeuge zu verbessern, ist unbestritten.

Die Stromkontrolle wird im Rahmen von Studienleistungen eingesetzt und beinhaltet eine Bewertung der Aufgabenerfüllung der Studierenden für selbstständiges Arbeiten, ihrer Leistungen im praktischen Unterricht etc.

Im Rahmen der KBPK umfasst die so verstandene Endkontrolle Kontroll- und Messverfahren, die für alle Studierenden (unabhängig von der Zertifizierung für jede Kategorie) verpflichtend sind:

a) Vorlage der „Visitenkarte“ Ihrer Bildungseinrichtung;

b) Entwicklung von KMGs nach Beruf, Fachgebiet;

c) konzeptionelles und terminologisches Diktat;

d) Prüfung in Form eines Seminars – einer geregelten Diskussion.

Es gibt positive Erfahrungen mit dem Einsatz innovativer Formen der Stromdiagnostik an der Abteilung O&M (für den Wirtschaftsblock). Besonders hervorzuheben ist die methodische Unterstützung der Kontroll- und Messverfahren. So kommen beispielsweise folgende Formen der Stromdiagnostik zum Einsatz:

Aufsatzschreiben .

Durchführung einer praxisorientierten Aufgabenstellung (Miniprojekt).

Die Ziele, die bei der Durchführung dieser praxisorientierten Lektion festgelegt werden:

Ermittlung, Analyse, Verallgemeinerung und Verbreitung der positiven Erfahrungen mit der wirtschaftlichen Tätigkeit des Instituts;

Entwicklung hochwertiger Materialien zu organisatorischen, wirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Fragen der Arbeit einer Bildungseinrichtung;

Identifizierung und Unterstützung fortschrittlicher wirtschaftlicher Mechanismen des Lebens von Bildungseinrichtungen.

Ziele des praxisorientierten Unterrichts:

eine wirksame Methode (Technologie) für die Tätigkeit der Institution entwickeln (beschreiben), um außerbudgetäre Mittel zu gewinnen;

zusammen mit der Lehrkraft eine Prüfung der zur Prüfung vorgelegten Methoden (Technologien) zur Einwerbung von außerbudgetären Mitteln durchführen, deren Rechtsgültigkeit beurteilen, Wirtschaftlichkeit und sozialpädagogische Zweckmäßigkeit;

eine eingehende Gruppendiskussion führen;

nach Diskussion, falls erforderlich, Anpassungen und Empfehlungen an den vorgeschlagenen Technologien vornehmen.

Die Materialien werden auf der Grundlage der Ergebnisse einer Prüfung rechtlicher, wirtschaftlicher und sonstiger Merkmale von Methoden (Technologien) zur Einwerbung von außerbudgetären Mitteln bewertet. Die besten Arbeiten werden auf Basis einer Qualifikationsauswahl in Abhängigkeit von Qualität, Umfang und Ausarbeitungstiefe der eingereichten Materialien ermittelt. Bewertungsvorteile werden Materialien gewährt, die eine Beschreibung enthalten spezifische Praktiken, die ihre Stabilität und Wirksamkeit in den realen Aktivitäten der Bildungseinrichtungen bestätigt haben.

Abschluss

Die im ersten Kapitel verfügbaren Daten weisen darauf hin, dass derzeit kein einheitlicher Ansatz zur Definition des Begriffs „Berufskompetenz“ entwickelt wurde.

Das Problem der Diagnose eines Anstiegs der fachlichen Kompetenz bei der Verbesserung der Qualifikation eines Lehrers im System der beruflichen Zusatzausbildung ist schwierig zu diagnostizieren. Fast alle Forschenden weisen darauf hin, dass Messschwierigkeiten damit verbunden sind, dass unklar bleibt, wie die notwendigen Veränderungen zu ermitteln sind, inwieweit diese direkt mit einer konkreten Wirkung während der Kursvorbereitung zusammenhängen.

Die Forscher glauben, dass die Bewertung der beruflichen Kompetenz durch den Vergleich der erhaltenen Ergebnisse mit irgendwelchen Normen, Durchschnittswerten sowie durch den Vergleich mit den Ergebnissen früherer Diagnostik durchgeführt wird, um die Art des Fortschritts in der Entwicklung und beruflichen Weiterentwicklung von . zu identifizieren ein Lehrer und ein Führer. Der Bildungsprozess der Umsetzung kurz- und mittelfristiger (von 72 bis 144 Stunden) Weiterbildungsprogrammen ist einzigartig, da er meist auf die Lösung drängender Probleme in der pädagogischen Praxis abzielt. Um eine Diagnostik durchführen zu können, sind daher Indikatoren erforderlich, die das Niveau der beruflichen Kompetenz der Studierenden vor und nach der Beherrschung des entsprechenden Bildungsprogramms charakterisieren.

Die Qualität der Lernergebnisse im Prozess der beruflichen Umschulung von mehr als 500 Unterrichtsstunden wird nach dem Grad der Erfüllung staatlicher Bildungsstandards beurteilt.

Da es keine eindeutige Definition des Begriffs „Berufskompetenz“ und kein allgemein anerkanntes Modell zur Beurteilung der Qualität von Bildungsergebnissen im System der beruflichen Weiterbildung gibt, wurde eine Positionsbestimmung erforderlich. Es scheint uns die vernünftigste Definition des Begriffs "Berufskompetenz" von T. G. Brazhe / 34 /.

Aufgrund diese Definition die wichtigsten zu beurteilenden Parameter der fachlichen Kompetenz lassen sich ermitteln:

• Motivationswert;
• kognitive Aktivität;
• emotional und prozedural.

Ausgehend von der Analyse im zweiten Kapitel, Inhalt und Struktur des Konzepts „Berufskompetenz des Leiters einer Bildungseinrichtung“, verschiedenen Ansätzen zur Beurteilung der beruflichen Kompetenz des Leiters, schlage ich ein Modell zur Beurteilung der beruflichen Kompetenz von der Leiter einer Bildungseinrichtung, die im System der Weiterbildung am akzeptabelsten ist. Dieses Modell basiert auf der Synthese des von I.V. Grishina / 24 / und Indikatoren der beruflichen Kompetenz, die verwendet werden, um das Niveau der beruflichen Kompetenz des Leiters einer Bildungseinrichtung während der Zertifizierung zu beurteilen.

Fachkompetenz des Leiters

Das Kriterium ist die Qualifikation; Indikatoren:

) Wissen:

Strategien zur Bildungsentwicklung in Russland und bildungspolitische Grundsätze;

2) Ressourceneffizienz - der Zweckmäßigkeitsgrad der Nutzung und Entwicklung aller Ressourcen der Schule: Personal, Material, Finanzen.

) Sozialpsychologische Effizienz - der Grad des Einflusses von Managementaktivitäten auf das Schulteam.

) Technologische Effizienz - der Grad der Umsetzung der wichtigsten Managementfunktionen: informationsanalytisch, motivierend-zielorientiert, planend und prognostisch, organisatorisch und ausführend, kontrollierend und diagnostisch, regulatorisch.

Als Ergebnis der im dritten Kapitel durchgeführten Untersuchung der Qualität diagnostischer Instrumente und der Ergebnisse der Messung von Veränderungen in der beruflichen Kompetenz von Lehrern und Leitern von Bildungseinrichtungen wurden folgende Widersprüche aufgedeckt:

zwischen der Notwendigkeit, die Qualität der Organisation zu managen, und den Lernergebnissen der Kursarbeit , und ein unzureichend vollständiges, operationalisiertes und zuverlässiges System zur Überwachung der Auswirkungen von Studienleistungen.

zwischen der Einstellung zur fachlichen Kompetenz und der mangelnden Bereitschaft der Mitarbeiter, dieses Konzept zur Erfolgsmessung der Arbeit mit Auszubildenden zu nutzen.

zwischen der Zunahme der eingeführten und neu geschaffenen Kontroll- und Messmaterialien und Kontroll- und Messverfahren und der unzureichenden methodischen, pädagogischen, wissenschaftlichen und methodischen Ausarbeitung dieser Fragen, die die systematische Nutzung und Verbreitung dieser positiven Erfahrungen behindert.

Um die festgestellten Widersprüche zu überwinden, halte ich es für notwendig:

1) Legen Sie die Arbeit zur Sicherung der Qualität der pädagogischen Zusatzausbildung als vorrangige Richtung fest, indem Sie alle Arten von Aktivitäten verbessern, die auf den Erhalt der beruflichen Kompetenz der Arbeitnehmer im regionalen Bildungssystem abzielen, ein Qualitätsüberwachungssystem für die Weiterbildung erstellen, testen und implementieren.

Dazu ist es notwendig, Arbeiten durchzuführen an:

Verbesserung der softwaretechnischen, methodischen und technologischen Unterstützung der Weiterbildung von pädagogischen Fachkräften unter Berücksichtigung der Kriterien und Indikatoren ihrer fachlichen Kompetenz. Dafür:

die Inhalte des Curriculums und der Lehrtechnologien im Hinblick auf die Einhaltung der Kriterien der fachlichen Kompetenz des pädagogischen und leitenden Personals des Bildungssystems zu analysieren.

die Inhalte der Lehrpläne und Lehrtechnologien entsprechend anpassen.

eine Prüfung der entwickelten Programme durchzuführen.

Entwicklung und Verbesserung von diagnostischen Instrumenten zur Gewinnung von Informationen über die unmittelbaren Folgen von Veränderungen in der beruflichen Kompetenz von Lehr- und Führungskräften. Dafür:

Kontroll- und Messverfahren wie Durchführung von Diagnose- und Trainingsmethoden, praxisorientierte Projekte, Prüfung, Interview, Test, Aufsatz, Diktat anpassen.

Entwicklung und Genehmigung des Verfahrens zur Untersuchung diagnostischer Hilfsmittel;

Klärung der Kriterien und Indikatoren einer soziologischen Studie zur Qualität der Weiterbildung, um Informationen über die indirekten Folgen von Veränderungen in der beruflichen Kompetenz von pädagogischem und Führungspersonal zu erhalten;

Entwicklung formalisierter Indikatoren; Methoden zum Sammeln, Verarbeiten, Speichern, Verteilen und Verwenden von Informationen über die Ergebnisse der Messung der beruflichen Kompetenz; Erstellen InformationssystemÜberwachung der Qualität der Weiterbildung;

) Planung von Veranstaltungen zur Diskussion der Ergebnisse der Umsetzung der Beschlüsse dieses Wissenschaftlichen Rates, Apparatesitzungen; Treffen mit Vizerektoren; Sitzungen der Abteilungen; industrielle Ausbildung.

Liste der verwendeten Quellen

1. Petrovskaya L.A., Rastyannikov P.V. Diagnostik und Kompetenzentwicklung in der Kommunikation, - M.: Verlag der Universität Moskau, 2000

2.Zimnyaya I.A.Schlüsselkompetenzen - ein neues Paradigma des Ergebnisses der Bildung, Hochschulbildung heute, 2009 - Nr. 5

Ogarev E. I. Bildungskompetenz: sozialer Aspekt. - SPb.: Verlag. RAO IOV, 2005 .-- 170 S.

Choshanov, M. Flexible Technologie problemmodulares Training [Text] / M. Choshanova. - M.: Nar. Bildung, 2004 .-- 157 S.

5.Richard E. Boyatzi ist der zuständige Manager<#"justify">ANHANG A

Missverständnisse und Metaphern-Kontrapunkte dazu

Pädagogisches Mythologem Metapher-Gegenwiderstand Der Lehrer kann den Schüler umerziehen Der Lehrer kann Bedingungen für ihn schaffen. A. Bikeeva Es gibt zwei Meinungen - die Meinung des Lehrers und die falsche Ich stimme keinem der Worte, die Sie sagen, zu, aber ich bin bereit, mein Leben für Ihr Recht zu geben, sie auszusprechen. Voltaire Die Aufgabe des Lehrers ist zu lehren, zu fordern, zu bestehen Junge Männer, die darüber nachdenken, wie sie leben sollen, fragten den alten Mann: "Ist es möglich, einen Klugen von einem Narren sofort zu unterscheiden?" Der Alte sagte und sah auf: "Ich kann sie leicht unterscheiden: Clever lernt sein ganzes Leben, der Narr lehrt sein ganzes Leben." P. Zheleznov Kinder sollten nicht laut sein Sie werden nie in der Lage sein, weise Männer zu erschaffen, wenn Sie Schurken bei Kindern töten. J.J. Russo Schüler sollten nicht mit dem Lehrer streiten Der Schüler wird den Lehrer nie übertreffen, wenn er in ihm ein Vorbild und keinen Rivalen sieht. V. G. Belinsky Die Funktion eines Lehrers ist die Weitergabe von Wissen Ein schlechter Lehrer lehrt die Wahrheit, ein guter Lehrer lehrt, wie man sie findet. A. Diesterweg Es ist keine Schande und es ist nicht schädlich, alles nicht zu wissen, was niemand wissen kann, aber es ist beschämend und schädlich, so zu tun, als wüsste man, was man nicht weiß. L. Tolstoi Kleine Dinge im Verhalten von Schülern können vernachlässigt werden Können nicht zwischen Groß und Klein unterscheiden. Ein Zeichen guter Lehrerarbeit ist die absolute Konfliktfreiheit. Konfliktfrei ist das Gegenteil. Derzeit ist es unmöglich ein guter Lehrer zu werden Es ist besser, eine kleine Kerze anzuzünden, als auf die Dunkelheit zu schwören. ANHANG B

Merkmale der fachlichen Kompetenz eines Hochschulabsolventen

Die berufliche Kompetenz eines Lehrers ist eine komplexe individuelle psychologische Ausbildung, die auf der Integration von Erfahrung, theoretischem Wissen, praktischen Fähigkeiten und bedeutenden persönlichen Eigenschaften basiert. Gleichzeitig ist pädagogische Professionalität mit einer hohen Selbstverwirklichung individueller Eigenschaften, mit einer individuellen Handschrift, einem individuellen Tätigkeitsstil verbunden.

Komponenten Indikatoren des Graduiertenqualifikationsniveaus Professionalität Analysefähigkeit; das erworbene Wissen aktiv in der beruflichen Tätigkeit nutzen; Schlussfolgerungen aus der Analyse der eigenen Erfolge und Misserfolge ziehen; Bereitschaft, verschiedene Techniken, Methoden und Mittel zur Organisation beruflicher Aktivitäten einzusetzen; Initiative; Selbstauswahl eines Ausbildungsprofils, einschließlich beruflicher Praxis; Fokus auf die Beherrschung der Werte der Bildung; , Fokus auf transformatives Handeln und Reflexion, auf sich selbst -Kontrolle Anpassung Bereitschaft, die Richtung und Motivation der beruflichen Tätigkeit in Abhängigkeit von Veränderungen in der sozialen Situation zeitnah zu ändern Dynamik Kenntnisse über die Evolution von Theorien und Konzepten, Verständnis der Notwendigkeit und spezifischen Inhalte von Veränderungen in Abhängigkeit von der sich ändernden Situation Forschungskompetenz Beherrschung wissenschaftlicher Methoden - Forschungstätigkeit - Positionssicherheit - Manifestation persönlicher Funktionen in der pädagogischen und realen Berufsfigur. Mobilität, Kommunikationsfähigkeit auf wertesemantischer, empathischer Ebene, angemessenes Selbstwertgefühl Mobilität Die Breite kognitiver Interessen, die Fähigkeit, die Fehlentscheidung aufzugeben, die Fähigkeit von Alternativen, ein Problem zu lösen und optimale Entscheidungen zu treffen. ANHANG B

Diagnostik aus dem Studium der Kommunikationsfähigkeiten von Hochschulstudenten (30 Personen)

Niveau 2 Kurs 4 Kurs 1. Hohes Niveau 2. Mittleres Niveau 3. Niedriges Niveau 26 % 40 % 34 % 46 % 34 % 20 %

Das Niveau der Kommunikationsfähigkeit steigt von Kurs zu Kurs aufgrund von Bildungs- und praktische Typen Aktivitäten.

ANHANG D

Organisationsstruktur des Managements.

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