Sada je potrebno razmotriti analizu sastava osoblja IKAR OJSC, koji se sastoji od rukovodilaca, stručnjaka i proizvodnih radnika.

Tabela 1 - Prosječan godišnji broj i struktura zaposlenih u IKAR dd

	radi
	Prosječan broj zaposlenih, ukupno
	uključujući vođenje
	inženjering radnici
	radnici glavne proizvodnja
	radnici u pomoćnoj proizvodnji

Tabela 1. pokazuje da se broj zaposlenih u IKAR dd svake godine blago smanjuje. Ovo smanjenje se odrazilo i na rukovodioce i na inženjerske i tehničke radnike. Radnici glavne proizvodnje u odnosu na 2005. godinu, u 2006. godini njihov broj se povećao na 1386 ljudi, ali je 2007. godine bilo znatno manje radnika nego 2005. godine. (1147 osoba). Broj radnika u pomoćnoj proizvodnji u 2006. godini značajno je smanjen. u odnosu na 2005 za 160 ljudi, ali 2007. broj ove kategorije ponovo se oporavio.

Za izračunavanje broja radnika u glavnoj proizvodnji po 1 licu rukovodećeg osoblja ili inženjersko-tehničkih radnika potrebno je broj radnika u glavnoj proizvodnji za određeni period podijeliti sa brojem rukovodećeg osoblja (inženjersko-tehničkog osoblja). radnici).

Dakle, od 2005 do 2007 na 1 rukovodećeg osoblja su 4 radnika glavne proizvodnje. Godine 2005 1 inženjersko-tehnički radnik činio je 3 radnika glavne proizvodnje, 2006. godine - 4 radnika, au 2007. godini. opet 3 radnika.

Visok kvalitet radne snage samo je preduslov za visoku efikasnost proizvodnje. Za njegovu implementaciju potrebno je da je rad zaposlenog dobro organizovan, da nema prekida u radu iz organizaciono-tehničkih razloga, da posao koji mu je dodeljen odgovara stručnoj osposobljenosti i stepenu osposobljenosti, da je zaposleni ne ometa obavljanje funkcija neuobičajenih za njega, posebno ne koje odgovaraju nivou kvalifikacije, tako da se za njega stvaraju normalni sanitarni i higijenski uslovi rada, osiguravajući normalan nivo intenziteta rada. Socio-psihološko okruženje takođe igra važnu ulogu, doprinoseći interakciji izvođača u procesu rada, nastanku podsticaja za visoko produktivan i efikasan rad. Takođe je važno da zaposleni uredno ispunjava svoje proizvodne i službene dužnosti, striktno poštovanje discipline (radne, proizvodne, tehnološke), radne aktivnosti i kreativne inicijative.

Tabela 2 - Korištenje radnog vremena

	Indikatori			2007 do 2006. godine, u %
zapravo		zapravo
	Ukupan broj radnih dana, hiljada
	Broj zaposlenih ljudi/sat, hilj.
	Prosječan godišnji broj radnih dana po zaposlenom
	Prosječan godišnji broj ljudi/sat, hilj.
	Prosječan godišnji radni dan, sati

Tabela 2 razmatra korištenje radnog vremena u OAO IKAR. Radno vrijeme u preduzeću nije samo glavni proizvodni resurs, već i kriterij ekonomske efikasnosti proizvodnje. U periodu istraživanja, broj radnih dana jednog radnika godišnje iznosio je 290 dana, tako da je vrijeme rada u pogonu raspoređeno racionalno, iako je ukupan broj čovjek-dana smanjen za 42 čovjek-dana. Ista stvar se dešava sa smanjenjem broja ljudi koji rade po satu. Ali dužina radnog dana je povećana za 0,2 sata.

Tabela 3 - Analiza razloga gubitka radnog vremena

	Indikatori			2007-2006,%
	Odsustva, dani
	uključujući po radniku, dana
	Zastoji, dani
	uključujući po radniku, h
	Odlazak uz dozvolu uprave, dana
	uključujući po radniku, dana
	Ukupni gubici koji se mogu izbjeći, dana
	uključujući po radniku, dana

Ova tabela daje analizu gubitka radnog vremena. Svake godine dolazi do izostanaka radnika, zastoja u proizvodnji zbog raznih razloga kao što su nedostatak narudžbi za kupovinu proizvoda, zbog nestanka struje itd. Tabela 3 pokazuje da je izostanak iz neopravdanih razloga u 2007.g povećana za 82 dana. Zaposleni na taj način krše radnu disciplinu, internu rutinu radnog dana. Zastoji su se skoro udvostručili. Da bi se otklonio gubitak radnog vremena potrebno je poduzeti određene mjere. Na primjer, ako je zaposlenik odsutan s posla tokom radnog vremena iz neopravdanog razloga, ukorite ga ili čak idite do toga da ga otpustite s posla.

Tabela 4 - Struktura osoblja preduzeća po kategorijama

		Ukupno, osoba
	Lideri	Specijalisti	Zaposleni
Količina, osobe		Količina, osobe		Količina, osobe		Količina, osobe

AD "IKAR" zapošljava rukovodioce, stručnjake, uposlenike i radnike. Analizirajući tabelu 4, utvrđeno je da je u 2007. godini u odnosu na 2005. godinu broj radnika smanjen za 104 osobe. Generalno, zbog fluktuacije osoblja, svake godine se smanjuju sve kategorije zaposlenih u preduzeću, sve je manje njih. Ali sve kategorije ovih radnika moraju biti prisutne u količini koja može osigurati efikasan rad preduzeća, kao i visoku produktivnost rada.

Tabela 5 – Struktura osoblja AD „IKAR“ prema polu

Tabela 5 pokazuje da ovim preduzećem dominira muška radna snaga. Uostalom, IKAR OJSC se bavi teškom industrijom. Ali u odnosu na 2005. godinu, broj muškaraca u fabrici smanjen je za 233 osobe. U 2007. godini bilo ih je 1388. A broj zaposlenih žena se postepeno povećava, u odnosu na 2005. godinu za 55 osoba. Višak muškog sastava radnika nad ženskim je posljedica specifičnosti posla.

Tabela 6 - Obrazovni nivo osoblja

Tabela 6 pokazuje da kompanija zapošljava visokokvalifikovane radnike. Ovo se može objasniti činjenicom da najveći broj zaposlenih preovladava u preduzećima sa višom i srednjom stručnom spremom. No, u tabeli 6 se navodi da se zbog kontinuirane fluktuacije kadrova smanjuje broj obrazovanih ljudi, specijalista u svojoj oblasti. U periodu istraživanja broj zaposlenih sa visokom stručnom spremom u odnosu na 2005. godinu smanjen je za 65 lica, a zaposlenih sa srednjom stručnom spremom za 59 lica. Međutim, broj zaposlenih sa nepotpunim srednjim obrazovanjem povećan je za 34 osobe. Ali AD "IKAR" nastoji da u preduzeću rade kompetentni stručnjaci i za to preduzeće šalje zaposlene da studiraju na visokoškolskim ustanovama o trošku preduzeća. U 2006. godini poslala je 58 ljudi na obuku. Analiza kadrovskih pokazatelja po obrazovanju pokazuje da nivo obrazovanja kadrova odgovara kvalifikacionim karakteristikama radnih mjesta.

Tabela 7 - Starosni sastav osoblja

Tabela 7 pokazuje da u preduzeću dominiraju radnici starosti od 35 do 50 godina. Godine 2005 radilo je više radnika starosti 35-50 godina, 2006. godine njihov broj je povećan za 11 osoba, a 2007. godine ponovo smanjen za 15 osoba. Broj zaposlenih od 18 do 35 godina se svake godine smanjuje, ali opet treba uzeti u obzir kontinuiranu fluktuaciju osoblja. U poređenju sa 2005 radnici od 18-35 godina 2007 smanjen za 82 osobe. Veoma je značajan broj radnika starijih od 50 godina. Radnici ovog uzrasta su uglavnom na rukovodećim pozicijama, kao i specijalizovani radnici. Starenje kadrova može dovesti do toga da će za nekoliko godina fabrika osjetiti pravi nedostatak iskusnih i kvalifikovanih radnika, ovaj problem već postoji. Ipak, ljudi ne mogu raditi cijeli život, godine će se osjetiti.

Tabela 8 - Kvalifikacioni sastav radnika, ljudi

	Pražnjenje na jednoj tarifnoj skali
Količina, pers.		Količina, pers.		Količina, pers.

Tabela 8 pokazuje da AD „IKAR“ dominira najvećim brojem zaposlenih 4. kategorije. Za studijski period 2005-2007. radnika druge kategorije svake godine je sve manje. U odnosu na 2005. godinu smanjeni su za 100 osoba. U preduzeću rade kompetentni stručnjaci, o čemu svjedoči povećanje radnika V i VI kategorije prema jedinstvenoj tarifnoj skali. U pogonu se vrši sertifikacija radnih mjesta, što znači da se povećava rang zaposlenih.

Tabela 9 - Raspodjela osoblja prema radnom stažu

Tabela 9 pokazuje da OAL „IKAR“ zapošljava radnike sa velikim radnim iskustvom. U vezi sa kontinuiranom fluktuacijom kadrova (zaposleni se otpuštaju ili zapošljavaju), dolazi do skokova u rastu i opadanju kadrova. U 2005. godini bilo je 1033 radnika sa radnim iskustvom od 5 godina i više, 2006. godine smanjeno je za 33 osobe, a 2007. godine ponovo je poraslo za 41 osobu.

Tabela 10 - Analiza kretanja ramova

	Indikatori
Količina, pers.	Količina, pers.	Količina, pers.
	Prosječan broj zaposlenih
	Broj zaposlenih radnika
	Broj otpuštenih radnika
	uključujući: Svojom voljom Za izostanak i druge povrede radne discipline
	Stopa prihvatanja okvira (str.2/str.1)
	Stopa trošenja (stranica 3/stranica 1)
	Stopa fluktuacije osoblja

Tabela 10 razmatra kretanje osoblja u IKAR OJSC. Broj zaposlenih koje je preduzeće zaposlilo u 2006. godini u odnosu na 2005. naglo je smanjen za 206 ljudi, ali je u 2007. godini ponovo povećao stopu rasta i povećan za 160 ljudi. U 2006. godini, u odnosu na 2005. godinu, broj otpuštenih radnika značajno je smanjen za 277 osoba, da bi u 2007. godini ponovo povećan za 173 osobe. Stopa odlaska računa se kao omjer broja otpuštenih radnika i njihovog prosječnog broja zaposlenih. Ova tabela pokazuje da je najveći koeficijent zabilježen u 2005. godini - 0,31, kao iu 2007. godini - 0,29.

Tabela 11 - Analiza uzroka fluktuacije osoblja u organizaciji,%

Tabela 11 pokazuje da nizak nivo plata najviše utiče na otpuštanje radnika. Trenutno postoje mnoge druge organizacije koje djeluju u zemlji, gdje nadnica viši, usled čega ljudi u njih odlaze da rade. Mijenjaju posao.

Mnogi radnici dobijaju otkaz zbog kršenja radne discipline, mnogi radnici dolaze na posao u alkoholisanom stanju, kasne ili rano odlaze sa posla, krše kontrolu pristupa, oduzimaju inventar. Zbog kašnjenja u isplati plata, otpušta se mali broj zaposlenih. U suštini, fabrika uopšte ne kasni plate. Ali, i ako dođe do kašnjenja plata, onda ne više od 15 dana.

Tabela 12 – Indikatori stručnog osposobljavanja

	Indikatori			2007/2006, u %
	Prosječan broj zaposlenih, osoba
	Završena stručna obuka
	Udio obučenih, %
	Potrošen na obuku, osoba/sat
	Radio, osoba/sat
	Udio vremena za obuku, %
	Prosječan broj ljudi/sat po 1 obučenom zaposleniku
	Troškovi stručne obuke, hiljada rubalja
	Troškovi obuke za 1 zaposlenog, hiljada rubalja

Svaki zaposleni u bilo kom preduzeću treba da se trudi da unapredi svoj profesionalni nivo. Svake godine broj zaposlenih koji su prošli obuku neznatno se povećava za 7 ljudi. Posljedično, troškovi stručnog osposobljavanja rastu, u odnosu na 2006. godinu, u 2007. godini troškovi su povećani za 274 hiljade rubalja.

Tabela 13 - Pokazatelji produktivnosti rada

	Indikatori	Konv. oznaka
	Obim obavljenog posla, hiljada rubalja
	Prosječan broj industrijskog i proizvodnog osoblja, osoba.
	Prosječan broj radnika, osoba
	Udio radnika u ukupnom broju PPP,%
	Ukupan broj sati rada svih radnika godišnje, hiljada sati
	uključujući jednog radnika, hiljadu sati
	Prosječan radni dan, sati
	Radi jedan radnik godišnje, dana
	Prosječna godišnja proizvodnja, hiljada rubalja
	jedan radnik
	Prosječna dnevna proizvodnja radnika, r.
	Prosječni radni učinak radnika po satu, r.

Na osnovu izračunavanja pokazatelja nivoa produktivnosti rada, otkriveno je da je produktivnost rada općenito u IKAR OJSC optimalna. Obim obavljenog posla povećava se svake godine, na primjer, u 2007. godini u odnosu na 2005. Obim obavljenog posla povećan je za 153.172 hiljade rubalja. Udio radnika u ukupnom broju veći je u 2005. godini za 3%, u narednim godinama - za 2%. Dužina radnog dana je iz godine u godinu sve veća, a to direktno utiče na količinu obavljenog posla, a samim tim i na rentabilnost proizvodnje. U 2005. godini jedan radnik je radio nekoliko dana godišnje - svega 277 dana, au ostalim godinama - 290 dana po potrebi. Prosječna dnevna proizvodnja povećana je za 8% (stopa) u odnosu na 2006. i 2007. godinu. Generalno, produktivnost rada je efikasna i visoka, zadovoljava sve standarde i zahtjeve.

Tabela 14 - Proračuni za tabelu 13

	Indikatori
	Udio radnika u ukupnom broju	PPP \u003d (Chr / Chp) x 100% (%)
	Ukupan broj radnih sati godišnje od strane jednog radnika	Tch/Chr= hilj.h
	Prosječan radni dan	(T/P): 290 dana (sat)
	Prosječna godišnja proizvodnja, hiljada rubalja :
	jedan radnik
	Radi jedan radnik godišnje, dana	(T/HR): 8 sati (trajanje poslovni dan)
	Prosječan dnevni učinak radnika
	Prosječni radni učinak radnika po satu

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Hostirano na http://www.allbest.ru/

Federalna agencija za obrazovanje i nauku

Ural State University of Economics

Katedra za ekonomiju rada i upravljanje kadrovima

NASTAVNI RAD

na predmetu "Analiza indikatora rada"

tema: "Analiza kadrova i kretanje kadrova u organizaciji"

Umetnik: Maslova Natalya Anatolyevna

Rukovodilac: kandidat ekonomskih nauka, vanredni profesor Vorobieva N.V.

Jekaterinburg 2012

• Uvod
• 1. Teorijski aspekti analize kadrovskog sastava osoblja organizacije6
• 1.1 Koncept strukture i kretanja osoblja preduzeća
• 1.2 Faktori koji uzrokuju fluktuaciju zaposlenih
• 1.3 Metode za izračunavanje fluktuacije osoblja
• 1.4 Metode za smanjenje fluktuacije zaposlenih
• 2. Analiza sastava i kretanja kadrova organizacije MGB br.1
• 2.1 Kratak opis Gradske gradske bolnice br.1
• 2.2 Analiza kadrovske popunjenosti zdravstvene ustanove
• 2.3 Analiza kretanja osoblja u zdravstvenoj ustanovi
• 3. Smanjena fluktuacija osoblja u ustanovi
• Zaključak
• Spisak korištenih izvora
• Prijave

Uvod

Relevantnost istraživanja. Teško je raspravljati sa činjenicom da je osoblje organizacije glavni resurs kompanije. Danas je većina menadžera uvjerena u važnost pitanja kadrovske politike, jer koliko god ideja bila dobra, zaposleni u organizaciji je ostvaruju. A samo dobro odabran radni tim, tim istomišljenika u stanju je da realizuje ozbiljne zadatke koji stoje pred kompanijom.

Jedan od važnih i složenih problema menadžmenta je osigurati održivost funkcionisanja preduzeća i organizacija u uslovima ekonomske krize i na taj način smanjiti negativne efekte ciklične pojave. Danas se nestabilnost ekonomskog razvoja direktno manifestuje u rastu fluktuacije kadrova u organizacijama svih vrsta i oblika vlasništva.

Promet zavisi od mnogo faktora (specifičnosti poslovanja, geografske lokacije kompanije, stepena razvoja kompanije, kvalifikacija, obrazovanja i godina zaposlenog), pa svako preduzeće određuje svoj idealan nivo fluktuacije osoblja.

U ruskom proizvodnom sektoru optimalnim se smatra promet od oko 10%. U brzo rastućem biznisu, posebno u fazi masovnog zapošljavanja, fluktuacija može biti nešto više od 20%. U ugostiteljstvu i osiguranju 30% godišnjih fluktuacija zaposlenih nije zabrinjavajuće, a za neke trgovačke lance i 80% se smatra normalnim.

U velikim gradovima sa velikim tržištem rada, prosječne stope za sve djelatnosti variraju od 10% do 20%. A u malom provincijskom gradu ova cifra može biti niska i do 5% samo zato što je u ovoj oblasti mnogo manje mogućnosti za pronalaženje drugog posla. Procenat norme se takođe razlikuje za različite nivoe osoblja: za menadžerski nivo, fluktuacija ne bi trebalo da prelazi 5%, za linijsko osoblje 10-30%, za nekvalifikovano osoblje - 80%. Uočeno je da što je niža kvalifikacija, to je veća želja za promjenom posla.

Pa ipak, stopa fluktuacije osoblja ne zavisi toliko od bilo kojih standarda, koliko od HR strategija kompanije. Praksa pokazuje da je glavni razlog za otpuštanje nezadovoljstvo zaposlenih svojim položajem.

Za mnoge kompanije, velika fluktuacija zaposlenih jedan je od najhitnijih problema. Stoga je važno naučiti kako upravljati fluktuacijom osoblja: identificirati uzroke, voditi statistiku i na vrijeme poduzeti odgovarajuće mjere.

Ako kompanija ima veliku fluktuaciju osoblja, potrebno je stalno tražiti zamjene za odlazeće radnike, prilagođavati se i obučavati novopridošlice te rješavati problem kontinuiteta i očuvanja komercijalnih informacija. Kompanije sa velikom fluktuacijom zaposlenih teže stvaraju imidž atraktivnog poslodavca i stvaraju povoljnu klimu u timu. Stoga nije slučajno što je fluktuacija osoblja jedan od glavnih indikatora koji karakterišu efikasnost sistema upravljanja ljudskim resursima u kompaniji.

Međutim, uprkos zahtjevima prakse, nauka još nije razvila holistički koncept i tehnologiju za upravljanje ovim procesom. U tom smislu ostaje relevantno pitanje pronalaženja načina za evaluaciju i smanjenje fluktuacije osoblja.

Objekat istraživanja je zdravstvena ustanova Komunalna gradska bolnica br. 1 (u daljem tekstu MGB br. 1).

Predmet studije je sistem upravljanja kadrovima Gradske gradske bolnice broj 1 u Serovu.

Svrha studije: proučiti problem fluktuacije osoblja u preduzeću i pronaći načine za njegovo smanjenje.

Ciljevi istraživanja:

1. Istražiti savremene pristupe analizi sastava osoblja i kretanja osoblja organizacije, procjeni fluktuacije osoblja.

2. Identifikujte faktore koji uzrokuju fluktuaciju osoblja.

3. Izvršiti analizu kadrovskog sastava i kretanja kadrova MGB organizacije br.1.

4. Analizirati fluktuaciju kadrova u MGB br.1.

5. Identifikujte uzroke fluktuacije osoblja.

6. Razviti mjere za smanjenje fluktuacije osoblja.

Baza informacija : Zakon o radu RF, lokalni akti preduzeća, članci u periodici, izvori ličnog porekla, informacioni i bibliografski sistemi, Internet resursi.

Teorijska i metodološka osnova za pisanje seminarski rad radovi najpoznatijih naučnika iz oblasti upravljanja kadrovima, kao što su Armstrong M. Bazarov T., Eremin L., Goncharov VV, Loiko OT, Ulrich D., kao i razvoj metodoloških osnova za menadžment u ovoj oblasti stambenih i komunalnih usluga Bagaeva A. .N., Žukova D.M. i sl.

Metode su korištene kao istraživački alati matematičke statistike, statističke i informaciono-logičke analize, menadžerske i društvene istraživačke metode sistemskim pristupom.

1. Teorijski aspekti analize kadrovskog sastava osoblja organizacije

1.1 Koncept strukture i kretanja osoblja preduzeća

Važan element modernih tržišnih odnosa je ponuda radne snage. Ovo je ponuda zaposlenika svoje radne sposobnosti poslodavcu (preduzeću, firmi) na određeno vrijeme, uz određenu naknadu. Ponuda rada počinje od radnika i može se reći da je individualna. Ponuda radne snage, prema ruskom istraživaču B.M. Genkin, određen je radnim potencijalom (veličina radno sposobnog stanovništva, njegovo zdravlje, moral, aktivnost, nivo obrazovanja, kvalifikacija, mobilnost), mogući iznos nadnica, tradicija i običaji. Prema ruskim naučnicima V.V. Adamchuk, O.V. Romashov i M.E. Sorokinova radna snaga je „radno sposoban dio stanovništva sa fizičkim i intelektualnim sposobnostima radna aktivnost sposoban za proizvodnju određenih materijalnih dobara ili pružanje određenih usluga. Prema A.Ya. Kibanova radna snaga (radni resursi) je „glavna proizvodna snaga društva, uključujući radno sposoban dio stanovništva zemlje, koji je, zbog svojih psihofizioloških i intelektualnih kvaliteta, sposoban da učestvuje u društveno korisnim aktivnostima, proizvodeći materijal i duhovna dobra i usluge".

Slika 1 prikazuje strukturu radnih resursa.

Hostirano na http://www.allbest.ru/

Hostirano na http://www.allbest.ru/

Slika 1 – Struktura radnih resursa

Prema V.V. Adamchuk, O.V. Romashova i M.E. Sorokina, starosne granice i socio-demografski sastav radne snage određeni su sistemom državnih zakonodavnih akata (1, str. 20).

Starosna struktura radne snage organizacije uključuje raspodjelu sljedećih glavnih starosnih grupa:

- mladi od 16 do 29 godina;

- lica od 30 do 49 godina;

- lica predpenzionog uzrasta (muškarci 50 - 59 godina, žene 50 - 54 godine);

- lica starosne dobi za penzionisanje (muškarci od 60 i više godina, žene od 55 i više godina).

Polnu strukturu radne snage organizacije karakteriše odnos broja muškaraca i žena u njihovom sastavu.

Za karakterizaciju radne snage organizacije prema stepenu obrazovanja koriste se sljedeći ključni indikatori:

- nivo opšteg, specijalnog i visokog obrazovanja;

- stepen obrazovanja po društvenim grupama.

Prema stepenu stručne spreme, odnos broja zaposlenih u organizaciji sa višom, srednjom stručnom, srednjom i nepotpunom srednjom stručnom spremom utvrđuje se bez obzira na obavljanje poslova ili obavljanje poslova. Odnos zaposlenih prema vrsti aktivnosti i nivou vještina karakteriše profesionalnu i kvalifikacionu strukturu radne snage organizacije. Profesije su određene prirodom i sadržajem rada, specifičnostima i uslovima funkcionisanja pojedinih sektora privrede. U okviru opštih struka izdvajaju se specijalnosti. U zavisnosti od složenosti posla razlikuju se visokokvalifikovani, kvalifikovani i nekvalificirani radnici. Prilikom utvrđivanja omjera radne snage organizacije po kategorijama osoblja, uzimaju se u obzir radnici i zaposleni, uključujući menadžere, specijaliste i tako dalje.

Dakle, možemo zaključiti da je poznavanje strukture radne snage organizacije neophodno da bi se odredili pravci njenog efektivnog korišćenja.

Pokazatelji dinamike radne snage organizacije.

Menadžment zaposlenih u kompaniji u velikoj meri određuje njihovu dinamiku unutar organizacije. Najčešće kretanje osoblja uključuje sljedeće pokazatelje:

- prijem i otpuštanje sa posla;

- prelazak na drugu poziciju;

- poslovno putovanje;

- odobravanje odmora.

Razmatranje dinamike i kretanja radne snage u organizaciji može započeti problemom fluktuacije osoblja. U savremenim organizacijama, u sistemu upravljanja kadrovima, pojavila se samostalna vrsta kadrovskog rada - upravljanje otpuštanjem osoblja, koje se sastoji u posmatranju zakonske regulative, organizaciona i psihološka podrška uprave prilikom otpuštanja radnika. Svrha ove aktivnosti je da se dostojno rastane sa svakom otpuštenom osobom i održi dugoročne odnose sa ljudima lojalnim preduzeću.

Fluktuacija osoblja je kretanje radne snage zbog nezadovoljstva zaposlenog radnim mjestom ili nezadovoljstva organizacije određenim zaposlenim.

Razlikujte prirodnu i prekomjernu fluktuaciju osoblja. Fluktuacija osoblja određene organizacije može se odrediti pomoću indikatora kao što je stopa fluktuacije osoblja. Stopa fluktuacije osoblja je omjer broja otpuštenih radnika preduzeća koji su otišli na određeno vrijeme zbog fluktuacije (svojom voljom, zbog odsustva, zbog kršenja sigurnosnih propisa, neovlaštenog odlaska i drugih razloga koji nisu uzrokovani proizvodnih ili nacionalnih potreba) na prosječan broj za isti period.

Prekomjerna fluktuacija uzrokuje značajne ekonomske gubitke, a stvara i organizacione, kadrovske, tehnološke, psihološke poteškoće. Normalan pokazatelj fluktuacije će biti nivo od 3-5% od broja svih zaposlenih u organizaciji. Ovaj nivo doprinosi prirodnoj obnovi zaposlenih u kompaniji. Ako nivo prometa značajno premašuje utvrđenu normu, onda dolazi do povećanja troškova organizacije. Ako organizacija nema razvijenu kadrovsku strategiju, tada će doći do uništenja tima.

Za proučavanje dinamike i kretanja radne snage, organizacije koriste sljedeći sistem indikatora:

- apsolutni broj primljenih i otpuštenih radnika za period;

- fluktuacija osoblja - ukupno primljenih i penzionisanih radnika, posmatrano u odnosu na prosječan broj zaposlenih za određeni izvještajni period;

- koeficijenti prijema i otpuštanja radnika, koji su pokazatelji koji karakterišu fluktuaciju radne snage u relativnom iznosu;

- koeficijenti stabilnosti, fluktuacije i postojanosti kadrova;

- koeficijent zamjene zaposlenih, koji karakteriše zamjenu zaposlenih koji su iz različitih razloga napustili organizaciju novoprimljenim radnicima;

- koeficijent stalnosti zaposlenih - odnos broja zaposlenih na platnom spisku za cijeli izvještajni period i prosječnog broja zaposlenih za izvještajni period.

Dakle, možemo zaključiti da navedeni pokazatelji karakterišu stabilnost i dinamiku radne snage organizacije.

1.2 Faktori koji uzrokuju fluktuaciju zaposlenih

Fluktuacija osoblja je kretanje radne snage zbog nezadovoljstva zaposlenog radnim mjestom ili nezadovoljstva organizacije određenim zaposlenim.

Fluidnost može biti:

- Intraorganizacijski - povezan sa radničkim pokretima unutar organizacije;

- Eksterni - između organizacija, industrija i sektora privrede.

Razlikujte prirodnu i prekomjernu fluktuaciju osoblja. Kako razumjeti da li je u vašoj kompaniji prirodna ili prekomjerna fluktuacija osoblja?

Prirodni promet (3-5% godišnje) doprinosi pravovremenom obnavljanju tima i ne zahtijeva posebne mjere od strane menadžmenta i kadrovske službe.

Prekomjerna fluktuacija uzrokuje značajne ekonomske gubitke, a stvara i organizacione, kadrovske, tehnološke, psihološke poteškoće.

Prevelika fluktuacija osoblja, prema zapadnim psihološkim studijama, negativno utiče na moral preostalih zaposlenih, na njihovu radnu motivaciju i posvećenost organizaciji. Odlaskom zaposlenih postojeće veze u radnoj snazi ​​se raspadaju, a fluktuacije mogu postati lavina. Poslednjih godina u ruskim preduzećima često su primećeni slučajevi „odlaska po odeljenjima“, kada postojeći radni timovi, zbog iste motivacije i postojećih kontakata, radije pređu u potpuno drugu organizaciju.

Na ovaj način,

- fluktuacija osoblja utiče na produktivnost ne samo onih zaposlenih koji nameravaju da odu, već i onih koji nastavljaju da rade, odnosno na život cele organizacije;

- fluidnost ometa stvaranje efikasnog tima, negativno utiče na korporativnu kulturu organizacije.

Uprkos ozbiljnosti ovog problema u mnogim organizacijama, "programi zadržavanja" su još uvijek rijetkost.

U slučaju kada je riječ o kretanju radne snage, zbog nezadovoljstva zaposlenog radnim mjestom (uslovi rada, visina kompenzacijskih naknada, sadržaj rada), uobičajeno je govoriti o aktivnom oblik prometa.

Fluktura koja nastaje kao rezultat nezadovoljstva organizacije zaposlenim (nepoštivanje radne discipline, nezadovoljavajući rezultati rada) obično se naziva pasivnim oblikom fluktuacije osoblja u organizaciji. Dakle, aktivni i pasivni oblici fluktuacije razlikuju se po razlozima otpuštanja osoblja organizacije.

Prilikom procjene fluktuacije osoblja u organizaciji, uobičajeno je izdvojiti unutarorganizacijsku i eksternu fluktuaciju osoblja. Unutarorganizacijska fluktuacija povezana je sa radnim kretanjima radnika unutar iste organizacije. Eksterni - karakteriše kretanje osoblja između različitih organizacija, industrija i sektora privrede.

Visina vidljive ekonomske štete od fluktuacije osoblja može se utvrditi kroz ukupno nastalih ili uzrokovanih gubitaka:

a) pauze u radu; potreba za obukom i prekvalifikacijom novih zaposlenih;

b) smanjenje produktivnosti rada radnika prije otpuštanja; nedovoljan nivo produktivnosti i kvaliteta rada novoprimljenih radnika.

Prilikom analize stanja sa fluktuacijom osoblja u odnosu na određenu organizaciju, važno je uzeti u obzir ne samo specifičnosti njenog poslovanja, već i vrijednosti stope fluktuacije koje su se razvile na tržištu. Prije svega, potrebno je uzeti u obzir strategiju njenog razvoja koju implementira organizacija. Istovremeno, za organizaciju u određenom trenutku, vrijednost stope fluktuacije može se razlikovati od općeprihvaćene vrijednosti, iako širenje vrijednosti u svakom pojedinačnom poslovnom području ne bi trebalo biti značajno.

Nakon određivanja kvantitativnog protoka, preporučljivo je odrediti vrijednosti prirodnog i prekomjernog protoka. Istovremeno, treba imati na umu da prirodna fluktuacija (ispod ili jednaka vrijednosti stope fluktuacije) doprinosi pravovremenom obnavljanju tima i ne zahtijeva posebne mjere rukovodstva i kadrovske službe, već je neophodno i korisni za organizaciju. Prekomjerna fluktuacija uzrokuje značajne ekonomske gubitke, a stvara i organizacione, kadrovske, tehnološke i psihološke poteškoće u organizaciji. Važna komponenta ukupne ekonomske štete od fluktuacije osoblja su troškovi organizacije zapošljavanja kao rezultat fluktuacije osoblja.

Dakle, u tržišnoj ekonomiji potrebe organizacije za zaposlenima se mijenjaju iz različitih razloga. Takve promjene ne znače uvijek povećanje ili održavanje potražnje za radnom snagom na konstantnom nivou. Uvođenje novih tehnologija, prestanak proizvodnje određenih vrsta proizvoda ili pružanja usluga od strane organizacije može dovesti do smanjenja potražnje kako za pojedine kategorije radnika, tako i za radnu snagu u cjelini.

Međutim, fluktuacija osoblja je izuzetno bolan proces, kako za otpuštene, tako i za samu organizaciju.

Fluktuacija osoblja ima negativne i konstruktivne posljedice. Ako detaljnije analiziramo proces fluktuacije, onda se može primijetiti da posljedice fluktuacije zavise kako od njegove kvantitativne veličine, tako i od kvalitativnog sastava zaposlenih u organizaciji koji su otišli/otpustili. Posljedice velike fluktuacije mogu se osjetiti godinama u vidu demotivacije preostalih zaposlenih, njihovog nepovjerenja u menadžere i smanjenja produktivnosti rada. S obzirom na ovo, postaje jasno da je upravljanje kadrovima jedna od najvažnijih funkcija upravljanja kadrovima i zahtijeva koordinirano djelovanje menadžmenta organizacije i službe za upravljanje kadrovima. Naravno, organizacija mora preduzeti mere da broj zaposlenih uskladi sa svojim stvarnim potrebama, odnosno da upravlja fluktuacijom osoblja. Da biste to učinili, potrebno je istražiti faktore koji uzrokuju fluktuaciju osoblja.

Faktori koji uzrokuju fluktuaciju kadrova su različiti, imaju različite izvore, jačina njihovog uticaja je različita, promjenjiva i često teško kvantificirana. Uobičajeno, svi faktori se mogu podijeliti u tri grupe (slika 2).

Slika 2 – Faktori koji utiču na fluktuaciju osoblja

A) Unutrašnji faktori:

1) Niske plate. Nekonkurentne stope plata ne pomažu privlačenju novih stručnjaka i prisiljavaju zaposlene da traže bolje ponude. Istovremeno, na promet može uticati ne samo visina plaćanja, već i njena stalna kašnjenja. U takvoj situaciji trošak zarada se zapravo smanjuje, ma koliko bio visok i konkurentan. Promet u preduzećima sa malim, ali stabilnim platama može biti i manji nego u preduzećima u kojima plate kasne, jer se zbog kašnjenja narušava poverenje zaposlenih u budućnost, ne zadovoljava se potreba za stabilnošću. Ponekad su niske plaće i, kao rezultat, otpuštanje stručnjaka povezani s nemogućnošću zarade više. Na primjer, za menadžere prodaje ovo je precijenjen proizvodni plan, što znači da ne primaju kamatu na transakcije.

2) Ali često su radnici nezadovoljni ne toliko veličinom koliko nepravednošću plaća, odnosno nedostatkom njene povezanosti s rezultatima rada, haosom u omjeru plata stručnjaka iz različitih odjela, oštrom razlikom u plate sličnih stručnjaka u preduzećima u istom regionu. Moguće je postići potrebnu ravnotežu u platama. Da bi se to postiglo, potrebno je uravnotežiti sistem službenih plata, graditi pozicije u koracima u skladu sa njihovom vrijednošću (kako u kompaniji tako i na tržištu rada), a takođe voditi računa o profesionalnosti zaposlenog. Najobjektivniji pristup je procjena stručnih kompetencija zaposlenih i utvrđivanje kvalifikacionog dodatka na platu. Službena plata i bonus na platu za kvalifikacije čine stalni dio naknade. Varijabilni dio plate već treba da zavisi od konkretnih rezultata rada zaposlenog. Štaviše, ne treba se fokusirati samo na trenutni finansijski rezultat, već i na faktore koji utiču na uspeh kompanije u budućnosti. Ovo povećava profesionalizam zaposlenih, optimizuje poslovne procese i proizvode kompanije, povećava zadovoljstvo kupaca.

3) Nedostatak karijernog rasta, sticanja iskustva, mogućnosti obuke ili usavršavanja jedan je od najčešćih razloga odlaska zaposlenih. Često zaposleni, koji je radio u kompaniji oko godinu dana, već očekuje unapređenje, a poslodavac nema prava prilika unapređivati ​​ga na ljestvici karijere, čak i ako prema rezultatima certifikacije zaposleni to zaslužuje. Jednostavno povećanje plaća u ovom slučaju će mu odgovarati samo za kratko vrijeme - ne više od šest mjeseci.

U ovoj situaciji možete izgraditi horizontalnu karijeru: odnosno uvesti podjele unutar odjela, gradacije unutar pozicije (menadžer, viši menadžer, vodeći menadžer, itd.), povezujući svaki nivo sa sistemom materijalne i nematerijalne motivacije . U nekim kompanijama, posebno onima koje su povezane sa kreativnim i intelektualnim radom, posebno se kreiraju nove divizije i pravci kako bi se izbegao „odliv mozgova“. Naravno, biće potrebno, prvo, promijeniti kadrovsku tabelu, a drugo, razviti novi sistem plata i bonusa u ovoj grupi. Naravno, najzaslužniji među zaposlenima koji su "prestajali" postaju lideri novih pravaca. Istovremeno, novo imenovanje bi trebalo da bude praćeno ne samo povećanjem plata, već i proširenjem službenih ovlašćenja i odgovornosti. 4) Nerazvijenost odnosa sa timom i menadžmentom, stalna nelagoda na poslu – veoma jak i sve češći podsticaj da se menja, čak i ako je veoma visoki nivo plate u prestižnoj kompaniji i na solidnoj poziciji.

5) Monotoni sadržaj posla je čest uzrok velike fluktuacije osoblja. Monotonija, dosada, kao i neizvjesnost, stalni stres dovode do brzog profesionalnog sagorijevanja, umora i depresije. Osoba koja dugo radi na istom mjestu postepeno gubi interesovanje za stvar, produktivnost mu opada i na kraju ima želju da promijeni mjesto djelovanja.

Ovaj problem se može riješiti uz pomoć rotacije kadrova, obogaćivanja rada, podsticanja na kreativnost. Dakle, neko od zaposlenih može postati mentor početnicima, voditi časove, seminare. Neko će biti zainteresovan društvene aktivnosti i postati autor sekcije na korporativnoj web stranici ili urednik korporativnih novina. Istovremeno se povećava produktivnost, ali u slučaju otpuštanja radnika povećavaju se i gubici kompanije.

Ako kompanija nema šta da ponudi zaposlenom kao zamenu (na primer, ovo je menadžer prodaje i nema gde da ga premesti) i vreme njegove aktivnosti na trenutnom mestu je jednako trajanju njegovog rada u kompaniji u cjelini, trebali biste se koncentrisati na povećanje povrata na zaposlenika koji je “prekinuo boravak”.

U svakom slučaju, opcije za rješavanje problema zavise od same organizacije, od njenih mogućnosti i specifičnosti.

B) Eksterni i lični faktori (Slika 3).

Slika 3 – Eksterni i lični faktori koji utiču na fluktuaciju osoblja

Nezadovoljavajuća demografska situacija i kvalitet radnih resursa uz ekonomski rast dovode do manjka kako kvalifikovanih tako i nekvalificiranih kadrova. Nedostatak kadrova sa velikom konkurencijom dovodi do fluktuacije i borbe poslodavaca za ljudske resurse i kao rezultat toga do povećanja plata. Povećanje cijene radnih resursa dovodi do povećanja troškova kompanije i smanjenja konkurentnosti. Preduzeća koja ne mogu da isplate potrebnu platu gube kadar, što, ukoliko se prekorači kritična vrijednost fluktuacije, može dovesti do nelikvidnosti i daljeg bankrota.

Lični faktori uključuju godine zaposlenih, njihov nivo obrazovanja i kvalifikacija, radno iskustvo.

Poznato je da je želja za prelaskom iz jedne organizacije u drugu obrnuto proporcionalna godinama. Vrhunac tranzicije završava se sa 25 - 30 godina. Zaposleni najniže kvalifikacije koji nemaju porodicu, perspektivu, manje zarađuju, žive daleko, češće mijenjaju posao.

Intenzitet fluktuacije u grupama radnika sa različitim stažom u preduzeću značajno se razlikuje. Nakon tri godine rada u preduzeću dolazi do naglog smanjenja intenziteta fluktuacije, što je povezano kako sa faktorom starosti, tako i sa problemima adaptacije.

Osim toga, niska svijest kandidata i činjenica da je poslodavac u trenutku prijema precijenio pozitivne aspekte i potcijenio ili prikrio poteškoće u radu u kompaniji, može izazvati pojavu neopravdanih očekivanja od zaposlenog, što će dodatno dovesti do povećanog nezadovoljstva kompanijom i, posljedično, do otpuštanja. Zato je važno od kandidata ne kriti uslove, odgovornosti i prirodu posla koji predstoji.

Neke kompanije imaju praksu vođenja izlaznih intervjua ili upitnika kada zaposleni odu. Uostalom, nije tajna da službene informacije (razlozi otkaza evidentirani u nalogu za otkaz i radnoj knjižici) ne odražavaju uvijek stvarno stanje stvari.

Izlazni intervju (upitnik) vam omogućava da shvatite prave razloge odlaska zaposlenika i identifikujete negativne trendove u životu tima (na primjer, otpuštanje zaposlenika jednog od odjela zbog neuspjeha da usvoje stil upravljanja neposrednog rukovodioca) i na vrijeme preduzeti korektivne mjere.

Razloge zbog kojih zaposleni napuštaju kompaniju možete pratiti u posebnoj pivot tabeli prikazanoj na slici 4.

Prilikom analize fluktuacije zaposlenih, posebnu pažnju treba posvetiti „potencijalnoj fluktuaciji“ zbog latentnog nezadovoljstva zaposlenih. Mora se uporediti sa stvarnim i ispitati po grupama onih koji su otišli i razlozima odlaska. Ako je, na primjer, latentna fluktuacija velika, a stvarna mala, u timu djeluju unutrašnji stabilizirajući faktori.

Slika 4 – Uzroci i posljedice velike fluktuacije osoblja

Za detaljnu analizu fluktuacije treba koristiti posebne upitnike i upitnike za analizu motivacije za rad.

Po otpuštanju po sopstvenoj volji, strane organizacije praktikuju vođenje završnog intervjua.

Završni intervju omogućava:

a) da pažljivo procijeni činjenicu otpuštanja i sve posljedice povezane s tim;

b) pružiti bivšem zaposlenom psihološku podršku, ako mu je potrebna;

c) dobiti dodatne informacije o stanju u organizaciji;

d) djelimično ili potpuno otkloniti različite zahtjeve obje strane jedna prema drugoj;

e) u nekim slučajevima spriječiti otpuštanje, zadržavajući vrijednog radnika za organizaciju. Glavni ciljevi završnog intervjua: analiza „uskih grla“ u organizaciji; pokušaj da se, ako je potrebno, utiče na odluku zaposlenog da otpusti. Podaci dobijeni završnim intervjuom mogu poslužiti kao osnova za formiranje mjera za razvoj organizacije, kadrova, odnosa administracije i zaposlenih, rukovodioca sa podređenima, radni kolektiv itd. Održavanje završnog intervjua uključuje mnogo problema. Jedna od njih je da službenik koji daje otkaz na razgovoru neće htjeti da navede tačan razlog otkaza ili će to učiniti s velikom dozom subjektivnosti. Postoje dva moguća izlaza iz ove situacije:

1) vođenje razgovora na visokom nivou psihološke kompetencije;

2) prebacivanje razgovora na kasniji datum, kada će razloge za otpuštanje i opštu situaciju u organizaciji bivši zaposleni sagledati na uravnoteženiji i objektivniji način.

Nakon što se identifikuju i analiziraju uzroci fluktuacije osoblja, potrebno je izraditi akcioni program u cilju dovođenja ovog pokazatelja na normalnu vrijednost.

Posebnu pažnju treba posvetiti smanjenju aktivne fluktuacije osoblja. Da bi se to postiglo, potrebno je poboljšati uslove rada i sistem nagrađivanja, stvoriti mogućnosti za profesionalni razvoj zaposlenih, unaprijediti kompetentnost menadžera na različitim nivoima, te formirati imidž atraktivnog poslodavca.

Struktura motiva za odlazak kvalifikovanih stručnjaka i menadžera zaposlenih ima svoje specifičnosti, različite od specifičnosti odlaska običnog osoblja. Pokazalo se da je ova kategorija zaposlenih osjetljiva na širi spektar demotivatora, uključujući odnose s najvišim menadžmentom i mogućnosti za profesionalni razvoj.

1. Previsoke kvalifikacije, nedostatak složenih poslova, nedovoljan nivo autoriteta čine rad u kompaniji nezanimljivim za menadžera ili visokokvalifikovanog stručnjaka. Ne pronalazeći dostojnu primjenu za svoje vještine, počinje tražiti novog poslodavca.

2. Nedovoljna kvalifikacija za obavljanje postavljenih dužnosti, naprotiv, otežava rad. Zaposlenik koji stalno ne uspijeva da se nosi sa zadacima koji su mu dodijeljeni doživljava stres zbog osjećaja vlastitog neuspjeha. Samo rijetki su u stanju otvoreno priznati da im je povjereni posao izvan snage. Zaposlenik koji je prešao granicu vlastite kompetencije, u većini slučajeva će preferirati promjenu posla nego degradaciju u matičnoj kompaniji. Često je prag za odlazak takvog zaposlenika ozbiljna ili dugotrajna bolest, koja se onda predstavlja kao glavni razlog za rastanak sa kompanijom.

3. Nedostatak osjećaja postignuća, vidljivih rezultata rada takođe podriva „borbeni duh“ specijalista i menadžera. Malo je ljudi koji su u stanju da rade dugo vremena, a da ne vide povratak sa posla. Većina ima osjećaj beznađa, uzaludnosti svojih aktivnosti, pa zaposlenici traže drugi posao.

4. Nemogućnost korištenja bilo koje vještine zaposlenika koju sam cijeni. Najtipičniji primjeri su dobro poznavanje stranog jezika ili vještine programiranja zaposlenika. Želja da nađete primjenu svim svojim talentima može isprovocirati stručnjaka da traži posao gdje će te vještine biti tražene.

5. Ignorisanje ideja i inicijativa je veoma teško i za uže stručnjake i za menadžere. Na kraju krajeva, vođeni su najboljim namjerama i žele da kompanija bolje radi.

6. Nepriznavanje postignuća i rezultata od strane menadžmenta i kolega demotiviše zaposlenog.

Uskraćivanje potreba kao što su pažnja, poštovanje, priznanje neće dugo trajati. Rad isključivo zbog novca brzo se pretvara u težak rad. Čak se i negativna povratna informacija lakše i „sa zahvalnošću“ percipira nego odnos prema zaposlenom i njegovim postignućima kao prazno mjesto.

Dakle, postoji dosta razloga koji dovode do fluktuacije osoblja. Sami zaposleni najčešće nazivaju takve:

- nedostatak mogućnosti za profesionalni razvoj;

- nedostatak potražnje za radom top menadžmenta;

- nedostatak sredstava za osoblje;

- smanjenje nivoa zarada usled inflacije;

- socijalna nesigurnost;

- problemi sa korporativnom disciplinom;

- nedostatak izgleda za razvoj karijere;

- izolovanost menadžmenta od običnih radnika;

- nedostatak transparentnog, razumljivog, efikasnog sistema motivacije;

- podjela ljudi na "stare" i "nove", "naše" i "ostale";

- određivanje plata ne prema doprinosu, već prema blizini menadžmenta;

- nedostatak interesa menadžmenta za zadržavanje osoblja;

- neusklađenost stručnog nivoa sa obavljanim poslovima;

- nesređeni odnosi u timu, sa menadžmentom;

- otkaz "za firmu" kod kolega na poslu.

Dakle, HR menadžer treba da analizira prave razloge otpuštanja zaposlenih, identifikuje opšte trendove i uzme ih u obzir prilikom formiranja kadrovske politike – to će smanjiti fluktuaciju osoblja na prihvatljiv nivo.

1. 3 Metode za obračun fluktuacije osoblja

Kada se analizira fluktuacija radne snage, uobičajeno je poći od koncepta „kretanja kadrova“. Pod kretanjem osoblja preduzeća (ovaj članak neće razmatrati unutrašnje kretanje), podrazumevaćemo ukupnost svih slučajeva ulaska zaposlenih u preduzeće spolja i sve slučajeve napuštanja preduzeća. Ovaj problem je prethodnih godina privukao pažnju ekonomista u vezi sa nesumnjivom štetom koju promet nanosi nacionalnoj privredi zemlje. Fluidnost se, s druge strane, obično shvaćala kao pojava koja se čini direktnim uzrokom ukazane štete, odnosno spontanog, neorganiziranog kretanja radne snage.

Danas je fluktuacija zaposlenih takođe jedan od mnogih problema sa kojima se susreću savremena preduzeća. Neophodno je razlikovati njen prirodni nivo u okviru 3--5% broja osoblja i povećan, koji uzrokuje značajne ekonomske gubitke. Prirodni nivo doprinosi obnavljanju proizvodnih timova.

Ovaj proces se odvija kontinuirano i ne zahtijeva nikakve hitne mjere od strane kadrovskih službi i menadžmenta. Neki zaposleni odlaze u penziju, neki odlaze iz raznih razloga, novi zaposlenici dolaze na njihovo mjesto - svako preduzeće živi u ovom režimu.

Posljednjih godina u ruskim firmama i preduzećima stvari su se često razvijale tako da su zaposleni odlazili u druge organizacije u cijelim odjelima ili timovima. U isto vrijeme, pojedini dijelovi ili cijele industrije su praktično paralizirani. Sve dok se zapošljavaju novi zaposlenici, dok rade jedni sa drugima i postaju tim, prolazi vrijeme tokom kojeg kompanija ima gubitke koji se ne odnose samo na troškove radne adaptacije novih radnika.

Visok nivo fluktuacije osoblja skoro uvek ukazuje na ozbiljne nedostatke u upravljanju kadrovima i menadžmentu preduzeća u celini, to je svojevrsni pokazatelj problema, iako je u nekim slučajevima nivo fluktuacije visok zbog specifičnosti proizvodnje (npr. velika količina sezonskog posla).

O.P. Korobeinikov, D.V. Khavin i V.V. Nozdrin predlaže da se koriste kao što su: prosječan broj zaposlenih, koeficijenti prijema, penzionisanja, stabilnosti i fluktuacije osoblja:

1. Pokazatelj prosječnog broja zaposlenih () određuje se formulom:

gdje je P 1, P 2, P 3 ... P 11, P 12 - broj zaposlenih po mjesecima.

2. Stopa zapošljavanja (K p) određena je odnosom broja zaposlenih koje preduzeće angažuje na određeni vremenski period i prosječnog broja osoblja za isti period:

gdje je P p - broj zaposlenih radnika, ljudi; - prosječan broj osoblja, osoba.

3. Stopa odlaska (K c) određuje se odnosom broja zaposlenih koji su otpušteni iz svih razloga u datom vremenskom periodu i prosječnog broja zaposlenih za isti period:

gdje je R uv - broj otpuštenih radnika, ljudi; - prosječan broj osoblja, osoba.

4. Koeficijent stabilnosti osoblja (Ks) se preporučuje da se koristi prilikom procene nivoa organizacije upravljanja proizvodnjom kako u preduzeću u celini tako iu pojedinačnim odeljenjima:

K s \u003d 1- + P n 100, K s = 100 (4)

gdje - broj zaposlenih koji su svojom voljom i zbog povrede radne discipline napustili preduzeće za izvještajni period, lica; - prosječan broj zaposlenih u ovom preduzeću u periodu koji prethodi izvještajnom periodu, ljudi: P n - broj novoprimljenih radnika za izvještajni period, ljudi.

5. Stopa fluktuacije osoblja (KT) se utvrđuje tako što se broj zaposlenih u preduzeću (konvoj, sekcija), penzionisanih ili otpuštenih na određeno vreme, podeli sa prosečnim brojem za isti period:

gdje je P uv - broj penzionisanih ili otpuštenih radnika, ljudi; - prosječan broj osoblja, osoba. U zaključku, želio bih napomenuti da je razvojem segmenta usluga zapošljavanja na tržištu rada za mnoga preduzeća, posebno u velikim gradovima Rusije, moguće prenijeti rješavanje identificiranih pitanja na specijalizirane agencije za zapošljavanje. Međutim, važno je pokazati sljedeće: predložena procedura je prvenstveno osmišljena za vlastite snage kadrovske službe bilo kojeg preduzeća i uz pravilnu organizaciju upravljanja kadrovima, u stanju je efikasno rješavati probleme koji se pojavljuju.

Osnova upravljanja kretanjem kadrova je uspostavljanje pravilnosti u procesu fluktuacije osoblja. Poznavanje ovih obrazaca omogućava određivanje najefikasnijih upravljačkih akcija.

Zavisnost intenziteta fluktuacije osoblja od socio-demografskih karakteristika je toliko značajna da se ne može zanemariti.

Poznavanje zakonitosti uticaja ličnih karakteristika zaposlenog na njegovu sklonost kretanju omogućava:

Prvo, predvidite broj otpuštanja,

Drugo, pronađite načine za ublažavanje negativnog uticaja ovih faktora.

Poznato je, na primjer, iskustvo određivanja budućeg nivoa fluktuacije osoblja u zavisnosti od vremena koje zaposleni provode u preduzeću.

Detaljna studija fluktuacije osoblja provodi se pomoću posebnih anketa u dva smjera:

1) da se napravi opšti portret onih koji odlaze (na osnovu podataka o polu, starosti, bračnom statusu, broju dece, opštem i stručnom obrazovanju, stažu, kategoriji plate, invalidnosti, platama u poslednjih nekoliko meseci);

2) da prouči razloge odlaska koji mogu biti nekorišćenje po specijalnosti, nezadovoljstvo radom, uslovima rada i rada, zaradama, nemogućnošću studiranja, lošim odnosima sa administracijom i sa kolegama, rođenjem deteta, nedostatak mjesta u dječjim ustanovama, duga putovanja. U velikim organizacijama preporučljivo je analizirati podatke o fluktuacijama po profesijama, odjeljenjima, pozicijama, razlozima, starosnim grupama onih koji su otišli. Detaljna analiza se može raditi jednom godišnje, a kvantitativna procjena po odjelima se može raditi mjesečno. To vam omogućava da razjasnite razloge i na vrijeme predvidite mjere za osiguranje osoblja.

Korak po korak dovođenje nivoa fluktuacije na prihvatljivu vrijednost može se predstaviti, posebno, kroz mogućnost planiranja nadolazećih otpuštanja, povezivanje procesa otpuštanja sa procesima zapošljavanja i pomoć otpuštenim radnicima. Za rješavanje ovih i drugih pitanja potrebno je poći od specifične situacije u preduzeću.

Metodologija o kojoj se govori u nastavku pretpostavlja naređenu aktivnost korak po korak, čiju implementaciju treba povjeriti direktno kadrovskoj službi preduzeća.

Sve aktivnosti upravljanja fluktuacijom kadrova u okviru opšteg upravljanja osobljem mogu se predstaviti kao sljedeće uzastopne faze, prikazane na slici 5.

fluktuacija osoblja bolnice

Slika 5 - Faze upravljanja fluktuacijom osoblja

FAZA 1. Određivanje nivoa fluktuacije osoblja. U ovoj fazi potrebno je odgovoriti na glavno pitanje - da li je nivo prometa toliko visok da dovodi do nerazumnih ekonomskih gubitaka, gubitka profita od strane preduzeća.

FAZA 2. Utvrđivanje nivoa ekonomskih gubitaka uzrokovanih fluktuacijom osoblja. Ovo je vrlo važan korak, a ujedno i jedan od najzahtjevnijih, jer zahtijeva posebne podatke.

FAZA 3. Utvrđivanje uzroka fluktuacije osoblja. Visok nivo fluktuacije osoblja može biti uzrokovan specifičnostima proizvodnje ekonomska aktivnost preduzeća ili nesavršenosti sistema upravljanja. U prvom slučaju nema problema kao takvog i nisu potrebna nikakva rješenja. U drugom, treba uložiti napore da se pronađu uska grla u sistemu upravljanja preduzećem.

Razlozi za otpuštanje radnika iz preduzeća mogu se analizirati sa dva aspekta. Prvi će se zasnivati ​​na formalnom kriterijumu koji zakonskim putem razdvaja razloge za otpuštanje - razloge za prestanak radnog odnosa koji su navedeni u Zakonu o radu Ruske Federacije. U ovom slučaju, lista osnova će biti iscrpna, budući da relevantne norme Zakona o radu ne predviđaju suštinski različite osnove za prestanak radnog odnosa.

Odsustvo ili pojava presedana za otpuštanja iz ovih ili onih razloga dovodi do sužavanja, odnosno proširenja ove liste. Stoga jedna od studija može biti analiza kadrovske statistike preduzeća. Očigledna mogućnost ove analize je njena uporedivost – sa sličnim podacima drugih preduzeća, industrije u cjelini.

Drugi aspekt se odnosi na utvrđivanje motivacione strukture odlaska osoblja. Zasniva se na stvarnim razlozima koji podstiču zaposlenog da odluči da napusti preduzeće. U ovom slučaju, statistika kadrovske službe, u najboljem slučaju, može samo djelimično odgovoriti na pitanje - zašto je zaposlenik dao otkaz.

Ako detaljno detaljiziramo kriterijume kao što su „lični razlozi“ ili „neprihvatljivi način rada“, a zatim analiziramo dobijene podatke, možemo razviti stvarne i razumne preporuke za unapređenje različitih aspekata preduzeća. Na primjer, otpuštanja iz ličnih razloga mogu biti uzrokovana sukobom u vezi "šef-podređeni", te se stoga mogu identifikovati nedostaci u organizacionoj strukturi preduzeća, donijeti odluka o promjeni tokova informacija itd. Na razloge dobrovoljnog otpuštanja posredno može ukazivati ​​i polna i starosna struktura osoblja: muškarci do 27 godina - zbog služenja vojnog roka, žene - radi brige o djetetu, stariji radnici - u vezi sa odlaskom u penziju. Iz ovoga se također mogu dati preporuke. Stoga bi druga studija mogla biti anketa zaposlenih u preduzeću. Konačno, u okviru ove faze „Utvrđivanje uzroka fluktuacije osoblja“ moguće je provesti studiju rukovodstva (ne samo šefa preduzeća, već i njegovih zamjenika, šefa kadrovske službe, kadrovski rukovodilac, predradnici, predradnici, itd. će biti predstavnici uprave. ). Metoda istraživanja - intervjui ili upitnici.

Dakle, moguće je u okviru ove faze vlastitim naporom izvesti tri vrste studija koje će dati činjenični materijal za dalju analizu.

FAZA 4. Utvrđivanje sistema mjera za normalizaciju procesa otpuštanja radne snage, poboljšanje procedure otpuštanja i prevazilaženje prekomjernog fluktuacije.

Za to se mjere mogu podijeliti u tri glavne grupe:

Tehničko-ekonomski (poboljšanje uslova rada, unapređenje sistema materijalnih podsticaja, organizacija i upravljanje proizvodnjom i dr.);

Organizacioni (unapređenje procedura zapošljavanja i otpuštanja zaposlenih, sistema profesionalnog napredovanja zaposlenih i dr.);

Socio-psihološki (unapređenje stilova i metoda vođenja, odnosa u timu, sistema moralnog ohrabrenja itd.).

FAZA 5. Utvrđivanje efekta primjene razrađenih mjera, unapređenje postupka otpuštanja, prevazilaženje prekomjerne fluktuacije.

1.4 Metode za smanjenje fluktuacije zaposlenih

Prilikom izrade programa za otklanjanje prekomjernog prometa, također će biti potrebno izvršiti uporednu analizu troškova obavljanja ovih aktivnosti i gubitaka zbog prevelikog prometa. U ovom slučaju, menadžment preduzeća treba da postupi isto kao i sa finansiranjem bilo koje druge poslovne ideje – ako troškovi rešavanja problema premašuju ekonomski efekat smanjenja prometa, moguće je tražiti druge, „jeftinije“ opcije za unapređenje rada sa kadrovima.

Budući da je u velikoj većini preduzeća problem upravo visok nivo fluktuacije, a ne potpuni izostanak ove druge, u praksi se upravljanje nivoom fluktuacije osoblja izražava u sprovođenju mjera koje imaju za cilj njegovo smanjenje.

Borba protiv same tečnosti je besmislena. Da bi se on smanjio, potrebno je eliminisati uzroke koji dovode do njegovog rasta ili doprinose održavanju na visokom nivou. Stoga bi sljedeći zadatak trebao biti razvoj seta upravljačkih odluka usmjerenih na normalizaciju nivoa prometa, odnosno njegovo dovođenje na nivo ispod kritične vrijednosti.

Da bi se olakšao razvoj ovakvih aktivnosti, potrebno je, zauzvrat, izvršiti faktorsku analizu pokazatelja nivoa fluktuacije u različitim odjeljenjima, poslovima i starosnim kategorijama. Sprovođenje detaljne analize otežava značajan broj faktora koji utiču na nivo prometa. Statistika u takvim slučajevima koristi metodu glavnih komponenti, koja vam omogućava da identifikujete i proučavate faktore koji daju najopipljiviji doprinos ukupnom rezultatu.

Očigledno je da su potrebne brojne promjene za upravljanje nivoom prometa. Prva faza podrazumeva sprovođenje aktivnosti u obimu celog preduzeća. Svaka transformacija mora započeti analizom i optimizacijom organizacijske strukture. Ovo je neophodno kako bi se osiguralo da naredne aktivnosti budu što je moguće efikasnije.

Zatim je potrebno analizirati postojeći sistem plate i podsticaji, socijalna sigurnost zaposlenih. A ovo drugo je od posebnog značaja. Ako su plate u suštini svuda iste (izraženo u novčanom smislu), onda se sistemi socijalnog osiguranja, takozvani „socijalni paket“, značajno razlikuju po svom sadržaju i pružaju organizaciji jedinstvenu priliku da se izdvoji od konkurencije. Štaviše, za razliku od plata, najviše dobra opcija"socijalni paket" nije uvijek i nije nužno najskuplji.

Na kraju, potrebno je analizirati postojeću korporativnu kulturu. Uprkos činjenici da je ovo jedan od najvažnijih elemenata upravljanja bilo kojim preduzećem, praksa pokazuje da u mnogim ruskim preduzećima ne postoji jasno formalizovana korporativna kultura kao takva, ili ona postoji samo na papiru. U sklopu mjera za upravljanje prometom u korporativne kulture preduzeće treba da izvrši neophodne promene, kao i da razvije mere za popularizaciju potonjeg među zaposlenima u preduzeću.

U drugoj fazi se identifikuju pododsjeci i timovi na čiji promet nije propisno uticao aktivnosti provedene u prvoj fazi. Svaki takav kolektiv mora biti proučavan; treba analizirati psihološku klimu u ovom timu, odnos među zaposlenima, raspodjelu dužnosti.

Važno je napomenuti da postizanje pozitivnih rezultata tokom realizacije seta ovakvih aktivnosti uopće nije razlog da se zaboravi na promet i fokusira se na druge probleme.

Praćenje nivoa fluktuacije treba vršiti na kontinuiranoj osnovi, periodično vraćajući se određenim elementima mjera za upravljanje fluktuacijom osoblja.

Suočeni sa povećanom konkurencijom i smanjenom profitabilnosti, mnoge organizacije traže rezerve za povećanje vlastite profitabilnosti. Jedna od ovih rezervi leži u upravljanju nivoom fluktuacije osoblja, od čega u velikoj meri zavisi efikasnost preduzeća.

Na prvi pogled, fluktuacija osoblja može samo štetiti organizaciji i čini to. No, da li je fluktuacija osoblja uvijek izrazito negativna pojava koja povlači nepotrebne troškove i gubitke za organizaciju? Zapravo nije. Fluktuacija osoblja nosi i određene funkcije „iscjeljenja“.

Danas su zadaci upravljanja fluktuacijom osoblja prestali biti sekundarni u organizaciji. Istovremeno, prilikom formiranja programa smanjenja fluktuacije i zadržavanja osoblja u organizaciji, posebnu pažnju treba posvetiti specifičnoj ciljnoj publici, tj. formirati motivacioni program u skladu sa ciljevima organizacije za održavanje ravnoteže svog osoblja. Treba shvatiti da u organizaciji ne mogu raditi samo "zvijezde" i "nadprosječni" zaposleni.

Proučavanje teorijskih osnova problema fluktuacije kadrova i načina njegovog smanjenja dovelo je do sljedećih zaključaka:

1. Pod fluktuacijom osoblja podrazumijeva se skup otpuštanja zaposlenih na lični zahtjev, kao i izostanaka i drugih povreda radne discipline.

2. Posljedice fluktuacije zavise kako od njegove kvantitativne veličine tako i od kvalitativnog sastava radnika koji su dali otkaz (otpuštenih) u organizaciji. To daje razlog da se govori o preporučljivosti korištenja u praksi takvih koncepata i karakteristika kao što su kvantitativna stopa fluktuacije i kvalitativni sastav fluktuacije, koji se mogu koristiti za procjenu situacije u određenoj organizaciji sa fluktuacijom osoblja. Prilikom provođenja ovakve procjene važno je shvatiti da je potpuni nedostatak fluktuacije anomalija i znak nezdrave atmosfere u organizaciji.

3. Promet blizu nule uopšte ne ukazuje na efikasnost organizacije, takva slika može da karakteriše i situaciju stagnacije. S druge strane, prekomjerna tečnost je još negativnija situacija od njenog odsustva. 4. Prilikom analize stanja sa fluktuacijom osoblja u odnosu na određenu organizaciju važno je uzeti u obzir ne samo specifičnosti njenog poslovanja već i vrijednosti stope fluktuacije koje su se razvile na tržištu. Treba uzeti u obzir razvojnu strategiju organizacije. Istovremeno, za organizaciju u određenom trenutku, vrijednost stope fluktuacije može se razlikovati od općeprihvaćene vrijednosti, iako širenje vrijednosti u svakom pojedinačnom poslovnom području ne bi trebalo biti značajno.

5. Ako promet u organizaciji ne prelazi okvire industrijskih „normi“, a njen kvalitativni sastav određuju zaposleni iz posljednje dvije, najmanje efikasne grupe, kao i ako nakon otpuštanja zaposlenih i zapošljavanja novih Jednom, kompanija održava kadrovsku ravnotežu, onda možemo reći da kompanija ima normalnu, prirodnu fluidnost, što ima određene pozitivne posljedice.

6. Dakle, osnova koncepta smanjenja fluktuacije osoblja treba da bude ne samo osiguranje povećanja efikasnosti organizacije u cjelini, već i široki razvoj njenog kadrovskog potencijala u poređenju sa promjenama u vanjskom okruženju.

Slični dokumenti

Metodologija za analizu kretanja i fluktuacije kadrova u preduzeću. Društveno-ekonomske karakteristike LLC "Uralpromstroy". Analiza pokazatelja rada, procjena stanja kadrova. Preporuke za smanjenje fluktuacije osoblja u preduzeću.

seminarski rad, dodan 17.03.2011


Proučavanje problema fluktuacije industrijskog osoblja u preduzeću i određivanje pravaca za njegovo smanjenje. Analiza broja i strukture osoblja u organizaciji. Planiranje i upravljanje aktivnostima kompanije. Racioniranje rada u savremenoj proizvodnji.

seminarski rad, dodan 23.01.2015


Uz efektivno planiranje radne snage, možete popuniti slobodna radna mjesta i smanjiti fluktuaciju zaposlenih procjenom mogućnosti karijere za stručnjake unutar kompanije. Proučavanje kadrovske politike u preduzeću i uzroka fluktuacije osoblja.

seminarski rad, dodan 20.07.2008


Glavni faktori i motivi prometa. Upravljanje fluktuacijom osoblja. Specifičnosti fluktuacije osoblja u savremenim industrijskim preduzećima. Analiza fluktuacije osoblja u OAO "Tver Carriage Works" (OAO "TVZ") Načini smanjenja fluktuacije osoblja.

seminarski rad, dodan 13.04.2014


Teorijske osnove problema fluktuacije kadrova i načini njenog smanjenja. Upravljanje procesom fluktuacije osoblja. Analiza fluktuacije osoblja u radnji 2422 "TsSKB-Progress". Procjena ekonomske efikasnosti mjera za smanjenje prometa u radnji 2422.

teza, dodana 21.10.2010


Razmatranje teorijske osnove fluktuacija kadrova kao problem upravljanja kadrovima. Razlozi za otpuštanje osoblja i načini njihovog rješavanja. Mjere za smanjenje fluktuacije kadrova: tehničko-ekonomske, organizacione, obrazovne, kulturne i društvene.

disertacije, dodato 23.02.2015


Pojam, vrste i uzroci fluktuacije osoblja. Specifičnosti upravljanja procesima fluktuacije osoblja u restoranskom poslovanju na primjeru restorana Yakitoriya. Organizacione i ekonomske karakteristike preduzeća, analiza i metode za smanjenje fluktuacije osoblja.

teza, dodana 06.12.2013


Fluktuacija osoblja je kretanje radne snage zbog nezadovoljstva zaposlenog radnim mjestom ili nezadovoljstva organizacije određenim zaposlenim. Negativan uticaj fluktuacije osoblja na rad preduzeća. Uzroci fluktuacije osoblja.

izvještaj, dodano 18.12.2009


Pojam, vrste i vrste fluktuacije osoblja, metode njihovog upravljanja i minimiziranja. Razlozi za otpuštanja. Oblici adaptacije zaposlenih. Strategija zadržavanja zaposlenih u organizaciji. Planiranje kadrovske politike. Sistem stabilizacije fluktuacije osoblja.

seminarski rad, dodan 09.01.2015


Karakteristike funkcija upravljanja osobljem u sezonskom načinu rada preduzeća. Načini borbe protiv fluktuacije osoblja u Rusiji, Evropi i SAD. Potražnja i ponuda na profesionalnim tržištima rada. Načini smanjenja fluktuacije osoblja u CJSC "TatTGM".

Osoblje kompanije su iskusni i kvalifikovani stručnjaci. Kompanija redovno sprovodi trening seminare i korporativne obuke. Menadžeri svih nivoa su obučeni u vodećim zapadnim firmama. Savremene metode rada sa kadrovima, profesionalnost, iskustvo i visoka motivacija zaposlenih značajno povećavaju efikasnost kompanije. Ispitujemo kadrovski sastav organizacije (tabela 2).

tabela 2

Analiza kadrovske strukture CJSC City-XXI

Indikatori
Lideri
Specijalisti
Starosni sastav osoblja:
20 - 30 godina
Prosječna starost zaposlenih
Struktura osoblja po spolu:
Raspodjela osoblja po stažu:
Nivo stručne obuke
Više obrazovanje
Nepotpuna viša

Analizom datih podataka možemo izvući sljedeće zaključke: Broj zaposlenih za 2003-2005. povećan u svim kategorijama: menadžeri - (+ 4 osobe), specijalisti - (+66 ljudi). Godine 2003 na svakog rukovodioca, u prosjeku, dolazilo je 33 specijalista, 2004. godine. – 32 specijalista, 2005 – 29 specijalista. Povećanje broja menadžera povezano je sa promenama u organizacionoj strukturi preduzeća i sa pojavom novih odeljenja. Generalno, povećanje osoblja za 2003-2005. iznosio 71 osobu. ili 9,5%. Grafički, dinamika broja osoblja City-XXI CJSC je prikazana na slici 2.

Dinamika broja osoblja CJSC City-XXI

Slika 2

Najveći udio u strukturi kadrova, kao što je prikazano na slici 3, zauzimaju specijalisti: 97,1% u 2003. godini, 97,0% u 2004. godini. i 96,7% u 2005.

Slika 3

Uočavamo prevlast žena u strukturi osoblja prema polu: 76% žena u 2005. godini. naspram 24% muškaraca (slika 4). Struktura osoblja CJSC City-XXI prema spolu

Slika 4

Pozitivan momenat je povećanje udjela zaposlenih u kompaniji sa visokim obrazovanjem - sa 85% u 2003. godini. do 90% u 2005. godini, što svjedoči o visokoj kvalifikaciji kadrova. Ostali zaposleni u kompaniji imaju nepotpuno visoko obrazovanje (slika 5).

Nivo stručne obuke osoblja CJSC City-XXI

Slika 5

Kompanija pozdravlja želju za učenjem, usavršavanjem svojih profesionalnih vještina, tako da rade ili profesionalci u svojoj oblasti ili ljudi koji žele postati profesionalci. Obuka kadrova i usavršavanje njihovih kvalifikacija odvija se u visokoškolskim ustanovama, na različitim kursevima, preko instituta i fakulteta za usavršavanje rukovodećih kadrova. Zaposlenicima koji žele da unaprede nivo obrazovanja i kvalifikacije zagarantovan je karijerni rast, dok se obuka odvija na teret organizacije. Analiza kadrova po radnom stažu pokazala je da je od 2005. najveći udio zauzimaju zaposleni koji su u organizaciji radili manje od godinu dana (35%). Značajno učešće imaju i radnici sa prosječnim radnim iskustvom u svojoj specijalnosti od 5 do 10 godina, te radnici sa vrlo malim radnim iskustvom od 1 do 3 godine (24%). Najmanji udio (17%) imaju zaposleni sa iskustvom od 3 do 5 godina (Sl. 6).

Kadrovska struktura CJSC City-XXI prema radnom stažu

Slika 6

Prosječna starost osoblja CJSC City-XXI u 2003-2005 imao 29 godina (Sl. 7).

Prosječna starost osoblja CJSC City-XXI

Slika 7

Najmlađi i neiskusni kadrovi su obični službenici odjela (ekonomisti, menadžeri). Iskusniji su viši specijalisti, šefovi odjela. A najiskusniji su generalni direktor, šefovi odjeljenja.

2.3 Analiza sistema upravljanja osobljem u organizaciji

Sve poslove u vezi sa odabirom, evaluacijom i upravljanjem osoblja u CJSC City-XXI obavljaju generalni direktor i Odjeljenje za ljudske resurse. Generalni direktor možda:

zapošljavati, otpuštati i premještati zaposlenike; samostalno odobravaju države; podsticati zaposlene; izriču kazne zaposlenima ako je potrebno.

Šef odjela za ljudske resurse:

odgovoran za profesionalni nivo zaposlenih; organizuje obuke za obuku i razvoj kadrova; bavi se preliminarnim odabirom kadrova; ocjenjuje i certificira osoblje; odgovoran za radnu disciplinu osoblja.

Kadrovskom službom rukovodi načelnik koji se imenuje i razrješava naredbom direktora. U svojim aktivnostima odjel se rukovodi važećim zakonodavstvom Ruske Federacije, Statutom kompanije, naredbama i naredbama direktora kompanije. U strukturi Sektora za ljudske resurse ZDD City-XXI izdvajaju se sledeća radna mesta: - Šef Odeljenja za ljudske resurse; - privatni menadzer. Šef kadrovske službe CJSC "City-XXI" je direktor kadrova. Ovo je profesionalni HR menadžer koji je odgovoran za razvoj i implementaciju HR odluka za cijelu kompaniju. Šef ljudskih resursa radi zajedno sa menadžerima za zapošljavanje i menadžerima za zapošljavanje koji nadgledaju odjele kompanije ili se bave specifičnim pitanjima kao što su naknade, socijalna davanja i druga pitanja. Odjel za ljudske resurse CJSC City-XXI obavlja sljedeće funkcije:

priprema predloge za unapređenje strukture Društva i sastavljanje kadrovskog rasporeda; vodi evidenciju o broju zaposlenih u Društvu; vrši analizu sastava, poslovnih kvaliteta stručnjaka Kompanije u cilju njihovog racionalnog korišćenja; provodi sistematski rad na stvaranju rezerve za napredovanje na osnovu organizacionih oblika kao što su planiranje poslovne karijere, obuka kandidata za napredovanje prema individualnim planovima, rotaciono kretanje menadžera i specijalista, obuka na specijalnim kursevima, stažiranje na relevantnim pozicijama; vrši sistematsku analizu kadrovskog rada u preduzeću, izrađuje predloge za njegovo unapređenje; organizuje vođenje vremena, sastavljanje i ispunjavanje rasporeda godišnjih odmora, praćenje stanja radne discipline u sektorima Društva i poštovanje pravilnika o radu od strane zaposlenih; radi na popunjavanju upražnjenih radnih mjesta u kompaniji; prima, premješta i otpušta zaposlene u skladu sa zakonodavstvom o radu, propisima, uputstvima i naredbama direktora preduzeća, izdaje zaposlenima uvjerenja o radu, ovjerava zahtjeve za dobijanje inostranih pasoša, ovjerava lične potpise na punomoćjima za primanje zarade; čuva i popunjava radne knjižice, kao i vodi dnevnik radnih knjižica; upisuje bolovanja u evidenciju privremenih nesposobnosti, obračunava kontinuirani radni staž zaposlenog, utvrđuje procenat naknade za bolovanje; sastavlja i potpisuje izvještaje vojnom komisiju; vodi korespondenciju u ime direktora za kadrove i režim iz svoje nadležnosti; obavlja poslove na izradi opisa poslova, pravilnika o odjeljenjima; izrađuje interne pravilnike o radu; distribuira nove podatke o zaposlenima na ličnim karticama; upoznaje zaposlene sa nalozima za prijem, otpuštanje, kretanje protiv potpisa; savjetovanje zaposlenih o pitanjima radnog prava; vrši kontrolu izvršenja rješenja, naredbi i uputstava o pitanjima rada sa kadrovima; organizuje izradu prognoza, utvrđivanje trenutnih i budućih potreba za kadrovima i izvora njihovog zadovoljstva na osnovu proučavanja tržišta rada, uspostavljanja direktnih veza sa obrazovnim institucijama i službama za zapošljavanje, kontakata sa kompanijama sličnog profila, informisanja zaposlenih u kompaniji o slobodnim radnim mjestima, korištenje medija za raspisivanje oglasa za posao; godišnje sastavlja spiskove dece zaposlenih u kompaniji za dobijanje novogodišnjih poklona; bavi se čestitanjem praznika zaposlenima u kompaniji, sastavljanjem spiskova za nagrade; godišnje sarađuje sa socijalnim osiguranjem i turističke kompanije obezbijediti zaposlenima kompanije vaučere za domove za odmor, lječilišta na teritoriji Ruske Federacije, za djecu zaposlenih - vaučere za kampove.

U procesu istraživanja karakteristika rada HR menadžera u CJSC City-XXI, uspio sam razgovarati sa jednim od menadžera kompanije, koji je detaljno govorio o svom radnom danu. Rezultati ove studije prikazani su u Dodatku 1.

Udruženje KAMI

Industrija:

Veleprodaja industrijske opreme

kompetentnost:

Rješenje:

Upravljanje proizvodnim pogonom 1.3

Udruženje "KAMI" - je udruženje vodećih dobavljača industrijske opreme, industrijskih preduzeća Rusije, proizvođača opreme, industrijskih univerziteta i istraživačkih instituta. Potreba preduzeća je bila uvođenje specijalizovane šeme upravljanja i računovodstvo baziran na funkcijama rješenja 1C Menadžment proizvodnog poduzeća.

AD "ELTEZA"

Industrija:

Proizvodnja električne opreme

kompetentnost:

Računovodstvo

Rješenje:

1C: Upravljanje proizvodnim poduzećem 1.3

OJSC "ELTEZA" je diversifikovano preduzeće koje poseduje sve tehničke i tehnološke mogućnosti za proizvodnju savremene električne opreme, elektronskih i mikroprocesorskih uređaja, kao i sistema za kontrolu saobraćaja vozova i obezbeđenje bezbednosti železničkog saobraćaja. Stručnjaci kompanije realizovali su niz projekata u oblastima kao što su: rad sa kontrolisanim transakcijama, obračun troškova, rad sa naplatnim sirovinama.

ENERGOTECHMONTAZH

Industrija:

Zgrada

kompetentnost:

Upravljačko računovodstvo. Tok dokumenata

Rješenje:

1C: Upravljanje preduzećem u proizvodnji, 1C: Upravljanje dokumentima

Grupa kompanija Energotekhmontazh je visoko profesionalno i brzo razvijajuće preduzeće u oblasti snabdevanja električnom energijom, toplotne energije, vodosnabdevanja, gasifikacije i izgradnje puteva. Izvršena je finalizacija i implementacija konfiguracije Upravljanje proizvodnim preduzećem, Upravljanje dokumentima.

WIMCOM

Industrija:

Telekomunikacije

kompetentnost:

Upravljačko računovodstvo. Računovodstvo, obračun zarada

Rješenje:

1C: Menadžment preduzeća u proizvodnji, 1C: Računovodstvo preduzeća, 1C: Platni spisak i upravljanje osobljem

Kompanija Vimcom - specijalizovana za rešenja za kreiranje multiservisnih širokopojasnih mreža, pruža čitav niz usluga od pred-projektnog snimanja do izgradnje i tehnička podrška. U toku projekta izvršena su poboljšanja informacionog sistema upravljanja na osnovu konfiguracije 1C: Upravljanje proizvodnim preduzećem, izvršena je integracija sa konfiguracijama 1C: Platni obračun i upravljanje ljudskim resursima i 1C: Računovodstvo preduzeća.

CJSC "PROCONTAINER"

Industrija:

Projektne aktivnosti i konsalting

kompetentnost:

Računovodstvo skladišta, računovodstvo proizvodnje, iznajmljivanje

Rješenje:

1C: Upravljanje malim preduzećima

CJSC "PROCONTAINER" je najveći dobavljač rashladnih kontejnera u Rusiji. Kompanija specijalizovana za servis rashladnih kontejnera. Izvršeno je prilagođavanje softverskog proizvoda 1C:UNF. Za potrebe naručioca završeni su blokovi magacinskog knjigovodstva, uslužnog rada, proizvodnje i zakupa. Karakteristika računovodstva kompanije bila je dodeljivanje identifikacionih brojeva opremi i praćenje punog ciklusa njenog životnog veka.

VTS JETS LLC

Industrija:

Održavanje i popravka vazduhoplovne opreme

kompetentnost:

Upravljačko i operativno računovodstvo

Rješenje:

1C: Upravljanje malim preduzećima 1.6

Kompanija DOO "VTS Jets" obavlja servisne radove na popravci i održavanju aviona. Sistem je potreban za implementaciju poslovnog lanca dokumenata koji odražavaju transakcije. Kompanija je izvršila prilagođavanje softverskog proizvoda 1C:UNF. U sistemu su finalizirani blokovi uslužnog rada, kadrovsko knjigovodstvo, magacinsko knjigovodstvo i blok cijena. Informacioni sistem je doveden do standarda kvaliteta ISO 9001, koji se koriste u radu naručioca.

Kompanija "FAIR PAY"

Industrija:

Proizvodnja

kompetentnost:

Upravljačko računovodstvo. Računovodstvo, obračun zarada

Rješenje:

1C: Upravljanje trgovinom, 1C: Računovodstvo preduzeća, 1C Upravljanje platama i osobljem

Kompanija "FAIR PAY" predstavlja terminale za plaćanje vlastita proizvodnja. Pored platnih aparata vlastite proizvodnje za prihvatanje gotovinskih plaćanja, kompanija proizvodi internet kioske i Content kiosk. Izvršena je sveobuhvatna automatizacija upravljačkog, računovodstvenog i obračuna platnih spiskova. U sklopu projekta prebačeni su podaci iz prethodno korištenog programa za knjigovodstvo skladišta, završen je set poboljšanja korištenih konfiguracija kako bi se zadovoljile potrebe kompanije. Sprovedena obuka zaposlenih.

EUROMASTER LLC

Industrija:

Proizvodnja

kompetentnost:

Upravljačko računovodstvo, računovodstvo

Rješenje:

1C: Upravljanje trgovinom 10.3

EUROMASTER LLC jedan je od najvećih proizvođača gotovih betona na jugu moskovske regije. Glavni princip rada kompanije je maksimalno uvažavanje svih interesa partnera u razvoju proizvodnih opcija, rokova isporuke, cijena, uslova i vrsta plaćanja. Izvršena je sveobuhvatna automatizacija radnih mjesta dispečera i operatera, sa mogućnošću identifikacije naloga po bar kodovima u utovarnim kuponima i integracijom računovodstvenog programa sa sistemom upravljanja postrojenjem. Kao i automatizacija radnog mjesta menadžera prodaje.

MATRIX GRUPA KOMPANIJA

Industrija:

Proizvodnja

kompetentnost:

Operativno, kadrovsko, regulisano računovodstvo

Rješenje:

1C: Integrirana automatizacija

Grupa kompanija MATRIX je raznoliko inženjersko-proizvodno preduzeće koje obavlja poslove i pruža usluge kreiranja, rekonstrukcije i modernizacije automatizovanih sistema upravljanja procesima za objekte u razne industrije industrija. Implementacija 1C: Kompleksne automatizacije. Tokom projekta riješeni su sljedeći zadaci: finalizacija konfiguracije za potrebe kompanije, prijenos podataka iz ranije korištenih računovodstvenih sistema, instalacija i konfiguracija, obuka zaposlenika MATRIX-a za rad sa novim informacionim sistemom.

DOO "MOLOKO TYRNOVO"

Industrija:

Poljoprivreda

kompetentnost:

Rješenje:

1C: Plate i upravljanje osobljem, 1C: Računovodstvo preduzeća

MH doo "MOLOKO TYRNOVO" - proizvodnja mliječnih proizvoda. Kompanija je izvršila automatizaciju računovodstva i obračuna plata. U okviru projekta razvijena je metodologija za korišćenje informacionog sistema, uzimajući u obzir specifičnosti industrije.

AD "Ostankino Fabrika za preradu mesa" (AD "OMPK")

Industrija:

Proizvodnja

kompetentnost:

Računovodstvo, menadžment i kadrovsko računovodstvo

Rješenje:

1C: Računovodstvo preduzeća, 1C: Plata i upravljanje preduzećem

OJSC Ostankino fabrika za preradu mesa (OJSC OMPK) je vodeći proizvođač prerađevina od mesa i poluproizvoda u centralnoj Rusiji. Za potrebe kupca, blok "Inventar", lista izveštaja je finalizovana, konfigurisana je nestandardna razmena između PP.

DOO "BROK-BETON"

Industrija:

Proizvodnja

kompetentnost:

Trgovinsko, proizvodno, operativno računovodstvo.

Rješenje:

NJEGOVI KONSULTANT: Upravljanje betonskim postrojenjima

DOO "BROK-BETON" - proizvodnja gotovih betona svih kvaliteta, maltera, peskobetona, zidnih, temeljnih i obložnih blokova, bunara i raznih pejzažnih proizvoda (popločanja, ivičnjaka i sl.). U toku projekta automatizovane su sekcije: operativno obračunavanje stvarnih troškova proizvodnje, knjigovodstvo transporta, knjigovodstvo dokumentacije, kontrola prijema i odlaganja materijala i gotovih proizvoda.

DOO "MFO ALLIANCE"

Industrija:

kompetentnost:

Računovodstvo, menadžment i kadrovsko računovodstvo

Rješenje:

1C: Računovodstvo preduzeća, 1C: Plata i upravljanje preduzećem, Menadžment mikrofinansijske organizacije.

DOO "MFO-ALLIANCE" - Finansijsko posredovanje, tenderski krediti, bankarske garancije. Softverski proizvodi „Bankarske garancije“, „Tenderski krediti“ su modifikovani u skladu sa potrebama korisnika. Za kupca je realizovan projekat poboljšanja postojećeg informacionog sistema. Cilj projekta je bio prilagođavanje informacionog sistema novom pravcu poslovanja kompanije, kao i optimizacija postojećih kola automatizacije. Tokom projekta svi ciljevi su ostvareni.

DOO MFO "JET MONEY MICROFINANCE"

Industrija:

kompetentnost:

Kadrovsko računovodstvo

Rješenje:

1C: Plaća i upravljanje osobljem 3.0

DOO MFO "JET MONEY MICROFINANCE" - pruža visokotehnološke i visokokvalitetne usluge u oblasti mikrofinansiranja koristeći savremeni arsenal bankarskih kreditnih tehnologija i IT alata. Prelazak sa 1C: Plaća i upravljanje kadrovima verzije 2.5 na verziju 3.0 napravljen je uz očuvanje dokumenata i poboljšanja

PJSC "VOLGA CAPITAL"

Industrija:

kompetentnost:

Računovodstvo, upravljačko računovodstvo

Rješenje:

1C: Računovodstvo preduzeća, 1C: Plate i upravljanje osobljem

PJSC "VOLGA CAPITAL" je infrastrukturno preduzeće koje radi na finansijsko tržište, poslujući kao market mejker, specijalizovan je za menjačke transakcije i direktna ulaganja u sopstvene projekte.‎ Kompanija je dobavljač likvidnosti za sve učesnike na tržištu na NYSE, CME, Moskovskoj berzi. Vrši se sveobuhvatno servisno održavanje sistema informacione baze preduzeća.

OOO "STROYDOMSERVICE"

Industrija:

Zgrada

kompetentnost:

Proizvodnja

Rješenje:

ITS konsultant: Upravljanje betonskim postrojenjima

StroyDomService LLC je jedan od najvećih developera u Novoj Moskvi. Kompanija pruža čitav niz usluga vezanih za razvoj i implementaciju velikih investicionih projekata. žig Kompanija "Investtrast" se bavi integralnim razvojem teritorije i, kao i upotrebom naprednih tehnologija. U preduzeću su rješavani sljedeći zadaci: operativna kontrola svih faza pogona, povećanje transparentnosti procesa koji se odvijaju u preduzeću, kontrola kvaliteta proizvoda i usluga, integracija pogona u zajednički informacioni sistem, integracija sa sistem plaćanja.

Federalna agencija za obrazovanje i nauku

Ural State University of Economics

Katedra za ekonomiju rada i upravljanje kadrovima

NASTAVNI RAD

na predmetu "Analiza indikatora rada"

tema: "Analiza kadrova i kretanje kadrova u organizaciji"

Umetnik: Maslova Natalya Anatolyevna

Rukovodilac: kandidat ekonomskih nauka, vanredni profesor Vorobieva N.V.

Jekaterinburg 2012

Uvod

1. Teorijski aspekti analize kadrovskog sastava osoblja organizacije6

1.1 Koncept strukture i kretanja osoblja preduzeća

1.2 Faktori koji uzrokuju fluktuaciju zaposlenih

3 Metode za obračun fluktuacije osoblja

4 Metode za smanjenje fluktuacije zaposlenih

Analiza sastava i kretanja kadrova organizacije MGB br.1

1 Kratak opis Gradske gradske bolnice br

2 Analiza kadrovske popunjenosti zdravstvene ustanove

3 Analiza kretanja kadrova u zdravstvenoj ustanovi

Smanjena fluktuacija osoblja u ustanovi

Zaključak

Spisak korištenih izvora

Prijave

Uvod

Relevantnost istraživanja. Teško je raspravljati sa činjenicom da je osoblje organizacije glavni resurs kompanije. Danas je većina menadžera uvjerena u važnost pitanja kadrovske politike, jer koliko god ideja bila dobra, zaposleni u organizaciji je ostvaruju. A samo dobro odabran radni tim, tim istomišljenika u stanju je da realizuje ozbiljne zadatke koji stoje pred kompanijom.

Jedan od važnih i složenih problema menadžmenta je osigurati održivost funkcionisanja preduzeća i organizacija u uslovima ekonomske krize i na taj način smanjiti negativne efekte ciklične pojave. Danas se nestabilnost ekonomskog razvoja direktno manifestuje u rastu fluktuacije kadrova u organizacijama svih vrsta i oblika vlasništva.

Promet zavisi od mnogo faktora (specifičnosti poslovanja, geografske lokacije kompanije, stepena razvoja kompanije, kvalifikacija, obrazovanja i godina zaposlenog), pa svako preduzeće određuje svoj idealan nivo fluktuacije osoblja.

U ruskom proizvodnom sektoru optimalnim se smatra promet od oko 10%. U brzo rastućem biznisu, posebno u fazi masovnog zapošljavanja, fluktuacija može biti nešto više od 20%. U ugostiteljstvu i osiguranju 30% godišnjih fluktuacija zaposlenih nije zabrinjavajuće, a za neke trgovačke lance i 80% se smatra normalnim.

U velikim gradovima sa velikim tržištem rada, prosječne stope za sve djelatnosti variraju od 10% do 20%. A u malom provincijskom gradu ova cifra može biti niska i do 5% samo zato što je u ovoj oblasti mnogo manje mogućnosti za pronalaženje drugog posla. Procenat norme se takođe razlikuje za različite nivoe osoblja: za menadžerski nivo, fluktuacija ne bi trebalo da prelazi 5%, za linijsko osoblje 10-30%, za nekvalifikovano osoblje - 80%. Uočeno je da što je niža kvalifikacija, to je veća želja za promjenom posla.

Pa ipak, stopa fluktuacije zaposlenih ne zavisi toliko od bilo kakvih standarda, koliko od kadrovske strategije kompanije. Praksa pokazuje da je glavni razlog za otpuštanje nezadovoljstvo zaposlenih svojim položajem.

Za mnoge kompanije, velika fluktuacija zaposlenih jedan je od najhitnijih problema. Stoga je važno naučiti kako upravljati fluktuacijom osoblja: identificirati uzroke, voditi statistiku i na vrijeme poduzeti odgovarajuće mjere.

Ako kompanija ima veliku fluktuaciju osoblja, potrebno je stalno tražiti zamjene za odlazeće radnike, prilagođavati se i obučavati novopridošlice te rješavati problem kontinuiteta i očuvanja komercijalnih informacija. Kompanije sa velikom fluktuacijom zaposlenih teže stvaraju imidž atraktivnog poslodavca i stvaraju povoljnu klimu u timu. Stoga nije slučajno što je fluktuacija osoblja jedan od glavnih indikatora koji karakterišu efikasnost sistema upravljanja ljudskim resursima u kompaniji.

Međutim, uprkos zahtjevima prakse, nauka još nije razvila holistički koncept i tehnologiju za upravljanje ovim procesom. U tom smislu ostaje relevantno pitanje pronalaženja načina za evaluaciju i smanjenje fluktuacije osoblja.

Objekat istraživanja je zdravstvena ustanova Komunalna gradska bolnica br. 1 (u daljem tekstu MGB br. 1).

Predmet studije je sistem upravljanja kadrovima Gradske gradske bolnice broj 1 u Serovu.

Svrha studije: proučiti problem fluktuacije osoblja u preduzeću i pronaći načine za njegovo smanjenje.

Ciljevi istraživanja:

Istražiti savremene pristupe analizi sastava osoblja i kretanja osoblja organizacije, procjeni fluktuacije osoblja.

Identifikujte faktore koji uzrokuju fluktuaciju osoblja.

Izvršiti analizu kadrovskog sastava i kretanja osoblja MGB organizacije br.1.

Analizirajte fluktuaciju kadrova u MGB br. 1.

Identificirajte uzroke fluktuacije osoblja.

Razviti mjere za smanjenje fluktuacije osoblja.

Baza informacija : Zakon o radu Ruske Federacije, lokalni akti preduzeća, članci u časopisima, izvori ličnog porekla, informacioni i bibliografski sistemi, Internet resursi.

Teorijska i metodološka osnova za pisanje seminarskog rada bili su radovi najpoznatijih naučnika iz oblasti upravljanja kadrovima kao što su Armstrong M. Bazarov T., Eremin L., Goncharov VV, Loiko OT, Ulrich D. kao i razvoj metodoloških osnova menadžmenta u oblasti stambenih i komunalnih usluga Bagaeva A.N., Žukova D.M. i sl.

Kao alati istraživanja korišćene su metode matematičke statistike, statističke i informaciono-logičke analize, menadžerske i društvene istraživačke metode koje koriste sistemski pristup.

1. Teorijski aspekti analize kadrovskog sastava osoblja organizacije

.1 Koncept strukture i kretanja osoblja preduzeća

Važan element modernih tržišnih odnosa je ponuda radne snage. Ovo je ponuda zaposlenika svoje radne sposobnosti poslodavcu (preduzeću, firmi) na određeno vrijeme, uz određenu naknadu. Ponuda rada počinje od radnika i može se reći da je individualna. Ponuda radne snage, prema ruskom istraživaču B.M. Genkin, određen je radnim potencijalom (veličina radno sposobnog stanovništva, njegovo zdravlje, moral, aktivnost, nivo obrazovanja, kvalifikacija, mobilnost), mogući iznos nadnica, tradicija i običaji. Prema ruskim naučnicima V.V. Adamchuk, O.V. Romashov i M.E. Sorokinova radna snaga je „radno sposoban dio stanovništva sa fizičkim i intelektualnim sposobnostima za radnu djelatnost, sposoban za proizvodnju određenih materijalnih dobara ili pružanje određenih usluga“. Prema A.Ya. Kibanova radna snaga (radni resursi) je „glavna proizvodna snaga društva, uključujući radno sposoban dio stanovništva zemlje, koji je, zbog svojih psihofizioloških i intelektualnih kvaliteta, sposoban da učestvuje u društveno korisnim aktivnostima, proizvodeći materijal i duhovna dobra i usluge".

Slika 1 prikazuje strukturu radnih resursa.

Slika 1 – Struktura radnih resursa

Prema V.V. Adamchuk, O.V. Romashova i M.E. Sorokina, starosne granice i socio-demografski sastav radne snage određeni su sistemom državnih zakonodavnih akata (1, str. 20).

Starosna struktura radne snage organizacije uključuje raspodjelu sljedećih glavnih starosnih grupa:

mladi od 16 do 29 godina;

osobe od 30 do 49 godina;

lica predpenzionog uzrasta (muškarci 50 - 59 godina, žene 50 - 54 godine);

lica starosne dobi za penzionisanje (muškarci od 60 i više godina, žene od 55 i više godina).

Polnu strukturu radne snage organizacije karakteriše odnos broja muškaraca i žena u njihovom sastavu.

Za karakterizaciju radne snage organizacije prema stepenu obrazovanja koriste se sljedeći ključni indikatori:

nivo opšteg, specijalnog i visokog obrazovanja;

stepen obrazovanja po društvenim grupama.

Prema stepenu stručne spreme, odnos broja zaposlenih u organizaciji sa višom, srednjom stručnom, srednjom i nepotpunom srednjom stručnom spremom utvrđuje se bez obzira na obavljanje poslova ili obavljanje poslova. Odnos zaposlenih prema vrsti aktivnosti i nivou vještina karakteriše profesionalnu i kvalifikacionu strukturu radne snage organizacije. Profesije su određene prirodom i sadržajem rada, specifičnostima i uslovima funkcionisanja pojedinih sektora privrede. U okviru opštih struka izdvajaju se specijalnosti. U zavisnosti od složenosti posla razlikuju se visokokvalifikovani, kvalifikovani i nekvalificirani radnici. Prilikom utvrđivanja omjera radne snage organizacije po kategorijama osoblja, uzimaju se u obzir radnici i zaposleni, uključujući menadžere, specijaliste i tako dalje.

Dakle, možemo zaključiti da je poznavanje strukture radne snage organizacije neophodno da bi se odredili pravci njenog efektivnog korišćenja.

Pokazatelji dinamike radne snage organizacije.

Menadžment zaposlenih u kompaniji u velikoj meri određuje njihovu dinamiku unutar organizacije. Najčešće kretanje osoblja uključuje sljedeće pokazatelje:

zapošljavanje i otpuštanje sa posla;

prelazak na drugu poziciju;

poslovno putovanje;

odobravanje odmora.

Razmatranje dinamike i kretanja radne snage u organizaciji može započeti problemom fluktuacije osoblja. U savremenim organizacijama, u sistemu upravljanja kadrovima, pojavila se samostalna vrsta kadrovskog rada - upravljanje otpuštanjem osoblja, koje se sastoji u poštivanju zakonskih normi, organizacione i psihološke podrške administracije prilikom otpuštanja zaposlenika. Svrha ove aktivnosti je da se dostojno rastane sa svakom otpuštenom osobom i održi dugoročne odnose sa ljudima lojalnim preduzeću.

Fluktuacija osoblja je kretanje radne snage zbog nezadovoljstva zaposlenog radnim mjestom ili nezadovoljstva organizacije određenim zaposlenim.

Razlikujte prirodnu i prekomjernu fluktuaciju osoblja. Fluktuacija osoblja određene organizacije može se odrediti pomoću indikatora kao što je stopa fluktuacije osoblja. Stopa fluktuacije osoblja je omjer broja otpuštenih radnika preduzeća koji su otišli na određeno vrijeme zbog fluktuacije (svojom voljom, zbog odsustva, zbog kršenja sigurnosnih propisa, neovlaštenog odlaska i drugih razloga koji nisu uzrokovani proizvodnih ili nacionalnih potreba) na prosječan broj za isti period.

Prekomjerna fluktuacija uzrokuje značajne ekonomske gubitke, a stvara i organizacione, kadrovske, tehnološke, psihološke poteškoće. Normalan pokazatelj fluktuacije će biti nivo od 3-5% od broja svih zaposlenih u organizaciji. Ovaj nivo doprinosi prirodnoj obnovi zaposlenih u kompaniji. Ako nivo prometa značajno premašuje utvrđenu normu, onda dolazi do povećanja troškova organizacije. Ako organizacija nema razvijenu kadrovsku strategiju, tada će doći do uništenja tima.

Za proučavanje dinamike i kretanja radne snage, organizacije koriste sledeći sistem indikatori:

apsolutni broj primljenih i otpuštenih radnika za period;

fluktuacija osoblja - skup angažovanih i penzionisanih radnika, posmatran u odnosu na prosječan broj zaposlenih za određeni izvještajni period;

koeficijenti prihvatanja i odlaska radnika, koji su pokazatelji koji karakterišu fluktuaciju radne snage u relativnim iznosima;

koeficijenti stabilnosti, fluktuacije i postojanosti kadrova;

stopa zamene zaposlenih, koja karakteriše zamenu zaposlenih koji su iz različitih razloga napustili organizaciju novoprimljenim radnicima;

Koeficijent zadržavanja osoblja - odnos broja zaposlenih na platnom spisku za cijeli izvještajni period prema prosječnom broju zaposlenih za izvještajni period.

Dakle, možemo zaključiti da navedeni pokazatelji karakterišu stabilnost i dinamiku radne snage organizacije.

.2 Faktori koji uzrokuju fluktuaciju zaposlenih

Fluktuacija osoblja je kretanje radne snage zbog nezadovoljstva zaposlenog radnim mjestom ili nezadovoljstva organizacije određenim zaposlenim.

Fluidnost može biti:

Intraorganizacijski - povezan sa radničkim pokretima unutar organizacije;

Eksterni – između organizacija, industrija i sektora privrede.

Razlikujte prirodnu i prekomjernu fluktuaciju osoblja. Kako razumjeti da li je u vašoj kompaniji prirodna ili prekomjerna fluktuacija osoblja?

Prirodni promet (3-5% godišnje) doprinosi pravovremenom obnavljanju tima i ne zahtijeva posebne mjere od strane menadžmenta i kadrovske službe.

Prekomjerna fluktuacija uzrokuje značajne ekonomske gubitke, a stvara i organizacione, kadrovske, tehnološke, psihološke poteškoće.

Prevelika fluktuacija osoblja, prema zapadnim psihološkim studijama, negativno utiče na moral preostalih zaposlenih, na njihovu radnu motivaciju i posvećenost organizaciji. Odlaskom zaposlenih postojeće veze u radnoj snazi ​​se raspadaju, a fluktuacije mogu postati lavina. Poslednjih godina u ruskim preduzećima često su primećeni slučajevi „odlaska po odeljenjima“, kada postojeći radni timovi, zbog iste motivacije i postojećih kontakata, radije pređu u potpuno drugu organizaciju.

Na ovaj način,

-fluktuacija osoblja utječe na produktivnost ne samo onih zaposlenika koji namjeravaju otići, već i onih koji nastavljaju raditi, odnosno na život cijele organizacije;

-Fluidnost otežava stvaranje efikasnog tima, negativno utiče na korporativnu kulturu organizacije.

Uprkos ozbiljnosti ovog problema u mnogim organizacijama, "programi zadržavanja" su još uvijek rijetkost.

U slučaju kada je riječ o kretanju radne snage, zbog nezadovoljstva zaposlenog radnim mjestom (uslovi rada, visina kompenzacijskih naknada, sadržaj rada), uobičajeno je govoriti o aktivnom oblik prometa.

Fluktura koja nastaje kao rezultat nezadovoljstva organizacije zaposlenim (nepoštivanje radne discipline, nezadovoljavajući rezultati rada) obično se naziva pasivnim oblikom fluktuacije osoblja u organizaciji. Dakle, aktivni i pasivni oblici fluktuacije razlikuju se po razlozima otpuštanja osoblja organizacije.

Prilikom procjene fluktuacije osoblja u organizaciji, uobičajeno je izdvojiti unutarorganizacijsku i eksternu fluktuaciju osoblja. Unutarorganizacijska fluktuacija povezana je sa radnim kretanjima radnika unutar iste organizacije. Eksterni - karakteriše kretanje osoblja između razne organizacije, grane i sfere privrede .

Visina vidljive ekonomske štete od fluktuacije osoblja može se utvrditi kroz ukupno nastalih ili uzrokovanih gubitaka:

a) pauze u radu; potreba za obukom i prekvalifikacijom novih zaposlenih;

b) smanjenje produktivnosti rada radnika prije otpuštanja; nedovoljan nivo produktivnosti i kvaliteta rada novoprimljenih radnika.

Prilikom analize stanja sa fluktuacijom osoblja u odnosu na određenu organizaciju, važno je uzeti u obzir ne samo specifičnosti njenog poslovanja, već i vrijednosti stope fluktuacije koje su se razvile na tržištu. Prije svega, potrebno je uzeti u obzir strategiju njenog razvoja koju implementira organizacija. Istovremeno, za organizaciju u određenom trenutku, vrijednost stope fluktuacije može se razlikovati od općeprihvaćene vrijednosti, iako širenje vrijednosti u svakom pojedinačnom poslovnom području ne bi trebalo biti značajno.

Nakon određivanja kvantitativnog protoka, preporučljivo je odrediti vrijednosti prirodnog i prekomjernog protoka. Istovremeno, treba imati na umu da prirodna fluktuacija (ispod ili jednaka vrijednosti stope fluktuacije) doprinosi pravovremenom obnavljanju tima i ne zahtijeva posebne mjere rukovodstva i kadrovske službe, već je neophodno i korisni za organizaciju. Prekomjerna fluktuacija uzrokuje značajne ekonomske gubitke, a stvara i organizacione, kadrovske, tehnološke i psihološke poteškoće u organizaciji. Važna komponenta ukupne ekonomske štete od fluktuacije osoblja su troškovi organizacije zapošljavanja kao rezultat fluktuacije osoblja.

Dakle, u tržišnoj ekonomiji potrebe organizacije za zaposlenima se mijenjaju iz različitih razloga. Takve promjene ne znače uvijek povećanje ili održavanje potražnje za radnom snagom na konstantnom nivou. Uvođenje novih tehnologija, prestanak proizvodnje određenih vrsta proizvoda ili pružanja usluga od strane organizacije može dovesti do smanjenja potražnje kako za pojedine kategorije radnika, tako i za radnu snagu u cjelini.

Međutim, fluktuacija osoblja je izuzetno bolan proces, kako za otpuštene, tako i za samu organizaciju.

Fluktuacija osoblja ima negativne i konstruktivne posljedice. Ako detaljnije analiziramo proces fluktuacije, onda se može primijetiti da posljedice fluktuacije zavise kako od njegove kvantitativne veličine, tako i od kvalitativnog sastava zaposlenih u organizaciji koji su otišli/otpustili. Posljedice velike fluktuacije mogu se osjetiti godinama u vidu demotivacije preostalih zaposlenih, njihovog nepovjerenja u menadžere i smanjenja produktivnosti rada. S obzirom na ovo, postaje jasno da je upravljanje kadrovima jedna od najvažnijih funkcija upravljanja kadrovima i zahtijeva koordinirano djelovanje menadžmenta organizacije i službe za upravljanje kadrovima. Naravno, organizacija mora preduzeti mere da broj zaposlenih uskladi sa svojim stvarnim potrebama, odnosno da upravlja fluktuacijom osoblja. Da biste to učinili, potrebno je istražiti faktore koji uzrokuju fluktuaciju osoblja.

Faktori koji uzrokuju fluktuaciju kadrova su različiti, imaju različite izvore, jačina njihovog uticaja je različita, promjenjiva i često teško kvantificirana. Uobičajeno, svi faktori se mogu podijeliti u tri grupe (slika 2).

Slika 2 – Faktori koji utiču na fluktuaciju osoblja

A) Unutrašnji faktori:

) Niska plata. Nekonkurentne stope plata ne pomažu privlačenju novih stručnjaka i prisiljavaju zaposlene da traže bolje ponude. Istovremeno, na promet može uticati ne samo visina plaćanja, već i njena stalna kašnjenja. U takvoj situaciji trošak zarada se zapravo smanjuje, ma koliko bio visok i konkurentan. Promet u preduzećima sa malim, ali stabilnim platama može biti i manji nego u preduzećima u kojima plate kasne, jer se zbog kašnjenja narušava poverenje zaposlenih u budućnost, ne zadovoljava se potreba za stabilnošću. Ponekad su niske plaće i, kao rezultat, otpuštanje stručnjaka povezani s nemogućnošću zarade više. Na primjer, za menadžere prodaje ovo je precijenjen proizvodni plan, što znači da ne primaju kamatu na transakcije.

) Ali često su radnici nezadovoljni ne toliko veličinom koliko nepravednošću plaća, odnosno nedostatkom njene veze s rezultatima rada, haosom u omjeru plata stručnjaka iz različitih odjela, oštrom razlikom u platama sličnih stručnjaka u preduzećima u istom regionu. Moguće je postići potrebnu ravnotežu u platama. Da bi se to postiglo, potrebno je uravnotežiti sistem službenih plata, graditi pozicije u koracima u skladu sa njihovom vrijednošću (kako u kompaniji tako i na tržištu rada), a takođe voditi računa o profesionalnosti zaposlenog. Najobjektivniji pristup je procjena stručnih kompetencija zaposlenih i utvrđivanje kvalifikacionog dodatka na platu. Službena plata i bonus na platu za kvalifikacije čine stalni dio naknade. Varijabilni dio plate već treba da zavisi od konkretnih rezultata rada zaposlenog. Štaviše, ne treba se fokusirati samo na trenutni finansijski rezultat, već i na faktore koji utiču na uspeh kompanije u budućnosti. Ovo povećava profesionalizam zaposlenih, optimizuje poslovne procese i proizvode kompanije, povećava zadovoljstvo kupaca.

) Nedostatak karijernog rasta, sticanja iskustva, mogućnosti za obuku ili usavršavanje jedan je od najčešćih razloga odlaska zaposlenih. Često zaposlenik, koji je radio u kompaniji oko godinu dana, već očekuje unapređenje, a poslodavac nema stvarnu priliku da ga pomeri na ljestvici karijere, čak i ako, prema rezultatima certifikacije, zaposlenik zaslužuje to. Jednostavno povećanje plaća u ovom slučaju će mu odgovarati samo za kratko vrijeme - ne više od šest mjeseci.

U ovoj situaciji možete izgraditi horizontalnu karijeru: odnosno uvesti podjele unutar odjela, gradacije unutar pozicije (menadžer, viši menadžer, vodeći menadžer, itd.), povezujući svaki nivo sa sistemom materijalne i nematerijalne motivacije . U nekim kompanijama, posebno onima koje su povezane sa kreativnim i intelektualnim radom, posebno se kreiraju nove divizije i pravci kako bi se izbegao „odliv mozgova“. Naravno, biće potrebno, prvo, promijeniti kadrovsku tabelu, a drugo, razviti novi sistem plata i bonusa u ovoj grupi. Naravno, najzaslužniji među zaposlenima koji su "prestajali" postaju lideri novih pravaca. Istovremeno, novo imenovanje bi trebalo da bude praćeno ne samo povećanjem plata, već i proširenjem službenih ovlašćenja i odgovornosti. 4) Nerazvijenost odnosa sa timom i menadžmentom, stalna nelagodnost na poslu – veoma jak i sve češći podsticaj da se menja, čak i uz veoma visok nivo naknade u prestižnoj kompaniji i na solidnoj poziciji.

) Ponavljajući radni sadržaj je čest uzrok velike fluktuacije osoblja. Monotonija, dosada, kao i neizvjesnost, stalni stres dovode do brzog profesionalnog sagorijevanja, umora i depresije. Osoba koja dugo radi na istom mjestu postepeno gubi interesovanje za stvar, produktivnost mu opada i na kraju ima želju da promijeni mjesto djelovanja.

Ovaj problem se može riješiti uz pomoć rotacije kadrova, obogaćivanja rada, podsticanja na kreativnost. Dakle, neko od zaposlenih može postati mentor početnicima, voditi časove, seminare. Neko će osjetiti interesovanje za društvene aktivnosti i postati autor rubrike na korporativnoj web stranici ili urednik korporativnih novina. Istovremeno se povećava produktivnost, ali u slučaju otpuštanja radnika povećavaju se i gubici kompanije.

Ako kompanija nema šta da ponudi zaposlenom kao zamenu (na primer, ovo je menadžer prodaje i nema gde da ga premesti) i vreme njegove aktivnosti na trenutnom mestu je jednako trajanju njegovog rada u kompaniji u cjelini, trebali biste se koncentrisati na povećanje povrata na zaposlenika koji je “prekinuo boravak”.

U svakom slučaju, opcije za rješavanje problema zavise od same organizacije, od njenih mogućnosti i specifičnosti.

B) Eksterni i lični faktori (Slika 3).

Slika 3 – Eksterni i lični faktori koji utiču na fluktuaciju osoblja

Nezadovoljavajuća demografska situacija i kvalitet radnih resursa uz ekonomski rast dovode do manjka kako kvalifikovanih tako i nekvalificiranih kadrova. Nedostatak kadrova sa velikom konkurencijom dovodi do fluktuacije i borbe poslodavaca za ljudske resurse i kao rezultat toga do povećanja plata. Povećanje cijene radnih resursa dovodi do povećanja troškova kompanije i smanjenja konkurentnosti. Preduzeća koja ne mogu da isplate potrebnu platu gube kadar, što, ukoliko se prekorači kritična vrijednost fluktuacije, može dovesti do nelikvidnosti i daljeg bankrota.

Lični faktori uključuju godine zaposlenih, njihov nivo obrazovanja i kvalifikacija, radno iskustvo.

Poznato je da je želja za prelaskom iz jedne organizacije u drugu obrnuto proporcionalna godinama. Vrhunac tranzicije završava se sa 25 - 30 godina. Zaposleni najniže kvalifikacije koji nemaju porodicu, perspektivu, manje zarađuju, žive daleko, češće mijenjaju posao.

Intenzitet fluktuacije u grupama radnika sa različitim stažom u preduzeću značajno se razlikuje. Nakon tri godine rada u preduzeću dolazi do naglog smanjenja intenziteta fluktuacije, što je povezano kako sa faktorom starosti, tako i sa problemima adaptacije.

Osim toga, niska svijest kandidata i činjenica da je poslodavac u trenutku prijema precijenio pozitivne aspekte i potcijenio ili prikrio poteškoće u radu u kompaniji, može izazvati pojavu neopravdanih očekivanja od zaposlenog, što će dodatno dovesti do povećanog nezadovoljstva kompanijom i, posljedično, do otpuštanja. Zato je važno od kandidata ne kriti uslove, odgovornosti i prirodu posla koji predstoji.

Neke kompanije imaju praksu vođenja izlaznih intervjua ili upitnika kada zaposleni odu. Uostalom, nije tajna da službene informacije (razlozi otkaza evidentirani u nalogu za otkaz i radnoj knjižici) ne odražavaju uvijek stvarno stanje stvari.

Izlazni intervju (upitnik) vam omogućava da shvatite prave razloge odlaska zaposlenika i identifikujete negativne trendove u životu tima (na primjer, otpuštanje zaposlenika jednog od odjela zbog neuspjeha da usvoje stil upravljanja neposrednog rukovodioca) i na vrijeme preduzeti korektivne mjere.

Razloge zbog kojih zaposleni napuštaju kompaniju možete pratiti u posebnoj pivot tabeli prikazanoj na slici 4.

Prilikom analize fluktuacije zaposlenih, posebnu pažnju treba posvetiti „potencijalnoj fluktuaciji“ zbog latentnog nezadovoljstva zaposlenih. Mora se uporediti sa stvarnim i ispitati po grupama onih koji su otišli i razlozima odlaska. Ako je, na primjer, latentna fluktuacija velika, a stvarna mala, u timu djeluju unutrašnji stabilizirajući faktori.

Slika 4 – Uzroci i posljedice velike fluktuacije osoblja

Za detaljnu analizu fluktuacije treba koristiti posebne upitnike i upitnike za analizu motivacije za rad.

Po otpuštanju po sopstvenoj volji, strane organizacije praktikuju vođenje završnog intervjua.

Završni intervju omogućava:

a) da pažljivo procijeni činjenicu otpuštanja i sve posljedice povezane s tim;

b) pružiti bivšem zaposlenom psihološku podršku, ako mu je potrebna;

c) dobiti dodatne informacije o stanju u organizaciji;

d) djelimično ili potpuno otkloniti različite zahtjeve obje strane jedna prema drugoj;

e) u nekim slučajevima spriječiti otpuštanje, zadržavajući vrijednog radnika za organizaciju. Glavni ciljevi završnog intervjua: analiza „uskih grla“ u organizaciji; pokušaj da se, ako je potrebno, utiče na odluku zaposlenog da otpusti. Podaci dobijeni završnim intervjuom mogu poslužiti kao osnova za formiranje mjera za razvoj organizacije, kadrova, odnosa administracije i zaposlenih, rukovodioca sa podređenima, radnog kolektiva itd. Održavanje završnog intervjua uključuje mnogo problema. Jedna od njih je da službenik koji daje otkaz na razgovoru neće htjeti da navede tačan razlog otkaza ili će to učiniti s velikom dozom subjektivnosti. Postoje dva moguća izlaza iz ove situacije:

) vođenje razgovora na visokom nivou psihološke kompetencije;

) prebacivanje razgovora na kasniji datum, kada će razloge za otpuštanje i opštu situaciju u organizaciji bivši zaposlenik sagledati na uravnoteženiji i objektivniji način.

Nakon što se identifikuju i analiziraju uzroci fluktuacije osoblja, potrebno je izraditi akcioni program u cilju dovođenja ovog pokazatelja na normalnu vrijednost.

Posebnu pažnju treba posvetiti smanjenju aktivne fluktuacije osoblja. Da bi se to postiglo, potrebno je poboljšati uslove rada i sistem nagrađivanja, stvoriti mogućnosti za profesionalni razvoj zaposlenih, unaprijediti kompetentnost menadžera na različitim nivoima, te formirati imidž atraktivnog poslodavca.

Struktura motiva za odlazak kvalifikovanih stručnjaka i menadžera zaposlenih ima svoje specifičnosti, različite od specifičnosti odlaska običnog osoblja. Pokazalo se da je ova kategorija zaposlenih osjetljiva na širi spektar demotivatora, uključujući odnose s najvišim menadžmentom i mogućnosti za profesionalni razvoj.

Previsoka kvalifikacija, nedostatak složenih zadataka, nedovoljan nivo ovlasti čine rad u kompaniji nezanimljivim za menadžera ili stručnjaka visoke klase. Ne pronalazeći dostojnu primjenu za svoje vještine, počinje tražiti novog poslodavca.

Nedovoljna kvalifikacija za obavljanje dodijeljenih poslova, naprotiv, otežava posao. Zaposlenik koji stalno ne uspijeva da se nosi sa zadacima koji su mu dodijeljeni doživljava stres zbog osjećaja vlastitog neuspjeha. Samo rijetki su u stanju otvoreno priznati da im je povjereni posao izvan snage. Zaposlenik koji je prešao granicu vlastite kompetencije, u većini slučajeva će preferirati promjenu posla nego degradaciju u matičnoj kompaniji. Često je prag za odlazak takvog zaposlenika ozbiljna ili dugotrajna bolest, koja se onda predstavlja kao glavni razlog za rastanak sa kompanijom.

Nedostatak osjećaja postignuća, vidljivih rezultata rada takođe podriva „borbeni duh“ specijalista i menadžera. Malo je ljudi koji su u stanju da rade dugo vremena, a da ne vide povratak sa posla. Većina ima osjećaj beznađa, uzaludnosti svojih aktivnosti, pa zaposlenici traže drugi posao.

Nemogućnost korištenja bilo koje vještine zaposlenika koju i sam cijeni. Najtipičniji primjeri su dobro poznavanje stranog jezika ili vještine programiranja zaposlenika. Želja da nađete primjenu svim svojim talentima može isprovocirati stručnjaka da traži posao gdje će te vještine biti tražene.

Ignorisanje ideja i inicijativa je veoma teško i za uske stručnjake i za menadžere. Na kraju krajeva, vođeni su najboljim namjerama i žele da kompanija bolje radi.

Nepriznavanje dostignuća i rezultata od strane menadžmenta i kolega demotiviše zaposlenog.

Uskraćivanje potreba kao što su pažnja, poštovanje, priznanje neće dugo trajati. Rad isključivo zbog novca brzo se pretvara u težak rad. Čak se i negativna povratna informacija lakše i „sa zahvalnošću“ percipira nego odnos prema zaposlenom i njegovim postignućima kao prazan prostor.

Dakle, postoji dosta razloga koji dovode do fluktuacije osoblja. Sami zaposleni najčešće nazivaju takve:

nedostatak mogućnosti za profesionalni razvoj;

nedostatak potražnje za radom od strane top menadžmenta;

nedostatak sredstava za osoblje;

smanjenje plata zbog inflacije;

socijalna nesigurnost;

problemi s korporativnom disciplinom;

nedostatak izgleda za karijeru;

izolacija menadžmenta od običnih radnika;

nedostatak transparentnog, razumljivog, efikasnog sistema motivacije;

podjela ljudi na "stare" i "nove", "naše" i "ostale";

određivanje plata ne prema doprinosu, već prema blizini menadžmenta;

nedostatak interesa menadžmenta za zadržavanje osoblja;

nesklad profesionalnom nivou obavljao službene dužnosti;

nesređeni odnosi u timu, sa menadžmentom;

otkaz "za firmu" kod kolega na poslu.

Dakle, HR menadžer treba da analizira prave razloge otpuštanja zaposlenih, identifikuje opšte trendove i uzme ih u obzir prilikom formiranja kadrovske politike – to će smanjiti fluktuaciju osoblja na prihvatljiv nivo.

1.3 Metode za izračunavanje fluktuacije osoblja

Kada se analizira fluktuacija radne snage, uobičajeno je poći od koncepta „kretanja kadrova“. Pod kretanjem osoblja preduzeća (ovaj članak neće razmatrati unutrašnje kretanje), podrazumevaćemo ukupnost svih slučajeva ulaska zaposlenih u preduzeće spolja i sve slučajeve napuštanja preduzeća. Ovaj problem je prethodnih godina privukao pažnju ekonomista u vezi sa nesumnjivom štetom koju promet nanosi nacionalnoj privredi zemlje. Fluidnost se, s druge strane, obično shvaćala kao pojava koja se čini direktnim uzrokom ukazane štete, odnosno spontanog, neorganiziranog kretanja radne snage.

Danas je fluktuacija zaposlenih također jedan od brojnih problema sa kojima se susreću moderna preduzeća. Potrebno je razlikovati njen prirodni nivo u rasponu od 3-5% broja osoblja i povećan, što uzrokuje značajne ekonomske gubitke. Prirodni nivo doprinosi obnavljanju proizvodnih timova.

Ovaj proces se odvija kontinuirano i ne zahtijeva nikakve hitne mjere od strane kadrovskih službi i menadžmenta. Neki zaposleni odlaze u penziju, neki odlaze iz raznih razloga, na njihova mjesta dolaze novi zaposleni - svako preduzeće živi u ovom režimu.

Posljednjih godina u ruskim firmama i preduzećima stvari su se često razvijale tako da su zaposleni odlazili u druge organizacije u cijelim odjelima ili timovima. U isto vrijeme, pojedini dijelovi ili cijele industrije su praktično paralizirani. Sve dok se zapošljavaju novi zaposlenici, dok rade jedni sa drugima i postaju tim, prolazi vrijeme tokom kojeg kompanija ima gubitke koji se ne odnose samo na troškove radne adaptacije novih radnika.

Visok nivo fluktuacije osoblja skoro uvek ukazuje na ozbiljne nedostatke u upravljanju kadrovima i menadžmentu preduzeća u celini, to je svojevrsni pokazatelj problema, iako je u nekim slučajevima nivo fluktuacije visok zbog specifičnosti proizvodnje (npr. velika količina sezonskog posla).

O.P. Korobeinikov, D.V. Khavin i V.V. Nozdrin predlaže da se koriste kao što su: prosječan broj zaposlenih, koeficijenti prijema, penzionisanja, stabilnosti i fluktuacije osoblja:

1. Pokazatelj prosječnog broja zaposlenih () određuje se formulom:

gdje je P1, P2, P3 ... P11, P12 - broj zaposlenih po mjesecima.

Stopa zapošljavanja (Kp) određuje se odnosom broja zaposlenih koje je preduzeće angažovalo na određeni vremenski period i prosječnog broja osoblja za isti period:

gdje je Rp - broj zaposlenih radnika, ljudi; - prosječan broj osoblja, osoba.

Stopa odlaska (Kv) određena je omjerom broja zaposlenih koji su otpušteni iz svih razloga u datom vremenskom periodu i prosječnog broja zaposlenih za isti period:

gdje je Ruv - broj otpuštenih radnika, ljudi; - prosječan broj osoblja, osoba.

Kc=1-+Rn 100 , Kc= 100 (4)

gdje - broj zaposlenih koji su svojom voljom i zbog povrede radne discipline napustili preduzeće za izvještajni period, lica; - prosječan broj zaposlenih u ovom preduzeću u periodu koji prethodi izvještajnom periodu, ljudi: Pn - broj novoprimljenih radnika za izvještajni period, ljudi.

Stopa fluktuacije osoblja (CT) se utvrđuje tako što se broj zaposlenih u preduzeću (kamion kolona, ​​sekcija), penzionisanih ili otpuštenih na određeno vreme, podeli sa prosečnim brojem za isti period:

gdje Ruv - broj penzionisanih ili otpuštenih radnika, ljudi; - prosječan broj osoblja, osoba. U zaključku, želio bih napomenuti da je razvojem segmenta usluga zapošljavanja na tržištu rada za mnoga preduzeća, posebno u velikim gradovima Rusije, moguće prenijeti rješavanje identificiranih pitanja na specijalizirane agencije za zapošljavanje. Međutim, važno je pokazati sljedeće: predložena procedura je prvenstveno osmišljena za vlastite snage kadrovske službe bilo kojeg preduzeća i uz pravilnu organizaciju upravljanja kadrovima, u stanju je efikasno rješavati probleme koji se pojavljuju.

Osnova upravljanja kretanjem kadrova je uspostavljanje pravilnosti u procesu fluktuacije osoblja. Poznavanje ovih obrazaca omogućava određivanje najefikasnijih upravljačkih akcija.

Zavisnost intenziteta fluktuacije osoblja od socio-demografskih karakteristika je toliko značajna da se ne može zanemariti.

Poznavanje zakonitosti uticaja ličnih karakteristika zaposlenog na njegovu sklonost kretanju omogućava:

prvo predvidite broj otpuštanja,

drugo, pronaći načine za ublažavanje negativnog uticaja ovih faktora.

Poznato je, na primjer, iskustvo određivanja budućeg nivoa fluktuacije osoblja u zavisnosti od vremena koje zaposleni provode u preduzeću.

Detaljna studija fluktuacije osoblja provodi se pomoću posebnih anketa u dva smjera:

) da se napravi opšti portret onih koji odlaze (na osnovu podataka o polu, starosti, bračnom statusu, broju dece, opštem i stručnom obrazovanju, stažu, kategoriji plate, invalidnosti, platama u poslednjih nekoliko meseci);

) da prouči razloge odlaska koji mogu biti nekorišćenje po specijalnosti, nezadovoljstvo radom, uslovima rada i uslovima rada, zaradama, nemogućnošću studiranja, lošim odnosima sa administracijom i sa kolegama, rođenjem deteta, nedostatkom mjesta u dječjim ustanovama, duga putovanja. U velikim organizacijama preporučljivo je analizirati podatke o fluktuacijama po profesijama, odjeljenjima, pozicijama, razlozima, starosnim grupama onih koji su otišli. Detaljna analiza se može raditi jednom godišnje, a kvantitativna procjena po odjelima se može raditi mjesečno. To vam omogućava da razjasnite razloge i na vrijeme predvidite mjere za osiguranje osoblja.

Korak po korak dovođenje nivoa fluktuacije na prihvatljivu vrijednost može se predstaviti, posebno, kroz mogućnost planiranja nadolazećih otpuštanja, povezivanje procesa otpuštanja sa procesima zapošljavanja i pomoć otpuštenim radnicima. Za rješavanje ovih i drugih pitanja potrebno je poći od specifične situacije u preduzeću.

Metodologija o kojoj se govori u nastavku pretpostavlja naređenu aktivnost korak po korak, čiju implementaciju treba povjeriti direktno kadrovskoj službi preduzeća.

Sve aktivnosti upravljanja fluktuacijom kadrova u okviru opšteg upravljanja osobljem mogu se predstaviti kao sljedeće uzastopne faze, prikazane na slici 5.

fluktuacija osoblja bolnice

Slika 5 - Faze upravljanja fluktuacijom osoblja

STAGE. Određivanje nivoa fluktuacije osoblja. U ovoj fazi potrebno je odgovoriti na glavno pitanje - da li je nivo prometa toliko visok da dovodi do nerazumnih ekonomskih gubitaka, gubitka profita od strane preduzeća.

STAGE. Utvrđivanje nivoa ekonomskih gubitaka uzrokovanih fluktuacijom osoblja. Ovo je vrlo važan korak, a ujedno i jedan od najzahtjevnijih, jer zahtijeva posebne podatke.

FAZA 3. Utvrđivanje uzroka fluktuacije osoblja. Visok nivo fluktuacije osoblja može biti uzrokovan specifičnostima proizvodnih i ekonomskih aktivnosti preduzeća ili nesavršenošću njegovog sistema upravljanja. U prvom slučaju nema problema kao takvog i nisu potrebna nikakva rješenja. U drugom, treba uložiti napore da se pronađu uska grla u sistemu upravljanja preduzećem.

Razlozi za otpuštanje radnika iz preduzeća mogu se analizirati sa dva aspekta. Prvi će se zasnivati ​​na formalnom kriterijumu koji zakonskim putem razdvaja razloge za otpuštanje - razloge za prestanak radnog odnosa koji su navedeni u Zakonu o radu Ruske Federacije. U ovom slučaju, lista osnova će biti iscrpna, budući da relevantne norme Zakona o radu ne predviđaju suštinski različite osnove za prestanak radnog odnosa.

Odsustvo ili pojava presedana za otpuštanja iz ovih ili onih razloga dovodi do sužavanja, odnosno proširenja ove liste. Stoga jedna od studija može biti analiza kadrovske statistike preduzeća. Očigledna mogućnost ove analize je njena uporedivost – sa sličnim podacima drugih preduzeća, industrije u cjelini.

Drugi aspekt se odnosi na utvrđivanje motivacione strukture odlaska osoblja. Zasniva se na stvarnim razlozima koji podstiču zaposlenog da odluči da napusti preduzeće. U ovom slučaju, statistika kadrovske službe, u najboljem slučaju, može samo djelimično odgovoriti na pitanje - zašto je zaposlenik dao otkaz.

Ako detaljno detaljiziramo kriterijume kao što su „lični razlozi“ ili „neprihvatljivi način rada“, a zatim analiziramo dobijene podatke, možemo razviti stvarne i razumne preporuke za unapređenje različitih aspekata preduzeća. Na primjer, otpuštanja iz ličnih razloga mogu biti uzrokovana sukobom u vezi "šef-podređeni", te se stoga mogu identifikovati nedostaci u organizacionoj strukturi preduzeća, donijeti odluka o promjeni tokova informacija itd. Na razloge dobrovoljnog otpuštanja posredno može ukazivati ​​i polna i starosna struktura osoblja: muškarci do 27 godina - zbog služenja vojnog roka, žene - radi brige o djetetu, stariji radnici - u vezi sa odlaskom u penziju. Iz ovoga se također mogu dati preporuke. Stoga bi druga studija mogla biti anketa zaposlenih u preduzeću. Konačno, u okviru ove faze „Utvrđivanje uzroka fluktuacije osoblja“ moguće je provesti studiju rukovodstva (ne samo šefa preduzeća, već i njegovih zamjenika, šefa kadrovske službe, kadrovski rukovodilac, predradnici, predradnici, itd. će biti predstavnici uprave. ). Metoda istraživanja - intervjui ili upitnici.

Dakle, moguće je u okviru ove faze vlastitim naporom izvesti tri vrste studija koje će dati činjenični materijal za dalju analizu.

FAZA 4. Utvrđivanje sistema mjera za normalizaciju procesa otpuštanja radne snage, poboljšanje procedure otpuštanja i prevazilaženje prekomjernog fluktuacije.

Za to se mjere mogu podijeliti u tri glavne grupe:

tehničko-ekonomski (poboljšanje uslova rada, unapređenje sistema materijalnih podsticaja, organizacija i upravljanje proizvodnjom i dr.);

organizacione (unapređenje procedura zapošljavanja i otpuštanja zaposlenih, sistema profesionalnog napredovanja zaposlenih i dr.);

socio-psihološki (unapređenje stilova i metoda vođenja, odnosa u timu, sistema moralnog podsticanja itd.).

FAZA Utvrđivanje efekta implementacije razrađenih mjera, unapređenje postupka otpuštanja, prevazilaženje prekomjerne fluktuacije.

1.4 Metode za smanjenje fluktuacije zaposlenih

Prilikom izrade programa za otklanjanje prekomjernog prometa, također će biti potrebno izvršiti uporednu analizu troškova obavljanja ovih aktivnosti i gubitaka zbog prevelikog prometa. U ovom slučaju, menadžment preduzeća treba da postupi isto kao i sa finansiranjem bilo koje druge poslovne ideje – ako troškovi rešavanja problema premašuju ekonomski efekat smanjenja prometa, moguće je tražiti druge, „jeftinije“ opcije za unapređenje rada sa kadrovima.

Budući da je u velikoj većini preduzeća problem upravo visok nivo fluktuacije, a ne potpuni izostanak ove druge, u praksi se upravljanje nivoom fluktuacije osoblja izražava u sprovođenju mjera koje imaju za cilj njegovo smanjenje.

Borba protiv same tečnosti je besmislena. Da bi se on smanjio, potrebno je eliminisati uzroke koji dovode do njegovog rasta ili doprinose održavanju na visokom nivou. Stoga bi sljedeći zadatak trebao biti razvoj seta upravljačkih odluka usmjerenih na normalizaciju nivoa prometa, odnosno njegovo dovođenje na nivo ispod kritične vrijednosti.

Da bi se olakšao razvoj ovakvih aktivnosti, potrebno je, zauzvrat, izvršiti faktorsku analizu pokazatelja nivoa fluktuacije u različitim odjeljenjima, poslovima i starosnim kategorijama. Sprovođenje detaljne analize otežava značajan broj faktora koji utiču na nivo prometa. Statistika u takvim slučajevima koristi metodu glavnih komponenti, koja vam omogućava da identifikujete i proučavate faktore koji daju najopipljiviji doprinos ukupnom rezultatu.

Očigledno je da su potrebne brojne promjene za upravljanje nivoom prometa. Prva faza podrazumeva sprovođenje aktivnosti u obimu celog preduzeća. Svaka transformacija mora započeti analizom i optimizacijom organizacijske strukture. Ovo je neophodno kako bi se osiguralo da naredne aktivnosti budu što je moguće efikasnije.

Zatim je potrebno analizirati postojeći sistem nagrađivanja i stimulacije, socijalne sigurnosti zaposlenih. A ovo drugo je od posebnog značaja. Ako su plate u suštini svuda iste (izraženo u novčanom smislu), onda se sistemi socijalnog osiguranja, takozvani „socijalni paket“, značajno razlikuju po svom sadržaju i pružaju organizaciji jedinstvenu priliku da se izdvoji od konkurencije. Štaviše, za razliku od plata, najuspješnija verzija „socijalnog paketa“ nije uvijek i nije nužno najskuplja.

Na kraju, potrebno je analizirati postojeću korporativnu kulturu. Uprkos činjenici da je ovo jedan od najvažnijih elemenata upravljanja bilo kojim preduzećem, praksa pokazuje da u mnogim ruskim preduzećima ne postoji jasno formalizovana korporativna kultura kao takva, ili ona postoji samo na papiru. U okviru mera za upravljanje prometom, potrebno je izvršiti neophodne promene u korporativnoj kulturi preduzeća, kao i razviti mere za popularizaciju ove poslednje među zaposlenima u preduzeću.

U drugoj fazi se identifikuju pododsjeci i timovi na čiji promet nije propisno uticao aktivnosti provedene u prvoj fazi. Svaki takav kolektiv mora biti proučavan; treba analizirati psihološku klimu u ovom timu, odnos među zaposlenima, raspodjelu dužnosti.

Važno je napomenuti da je postignuće pozitivni rezultati tokom kompleksa ovakvih događaja uopšte nije razlog da se zaboravi na preokret i fokusira se na druge probleme.

Praćenje nivoa fluktuacije treba vršiti na kontinuiranoj osnovi, periodično vraćajući se određenim elementima mjera za upravljanje fluktuacijom osoblja.

Suočeni sa povećanom konkurencijom i smanjenom profitabilnosti, mnoge organizacije traže rezerve za povećanje vlastite profitabilnosti. Jedna od ovih rezervi leži u upravljanju nivoom fluktuacije osoblja, od čega u velikoj meri zavisi efikasnost preduzeća.

Na prvi pogled, fluktuacija osoblja može samo štetiti organizaciji i čini to. No, da li je fluktuacija osoblja uvijek izrazito negativna pojava koja povlači nepotrebne troškove i gubitke za organizaciju? Zapravo nije. Fluktuacija osoblja nosi i određene funkcije „iscjeljenja“.

Danas su zadaci upravljanja fluktuacijom osoblja prestali biti sekundarni u organizaciji. Istovremeno, prilikom formiranja programa smanjenja fluktuacije i zadržavanja osoblja u organizaciji, posebnu pažnju treba posvetiti specifičnoj ciljnoj publici, tj. formirati motivacioni program u skladu sa ciljevima organizacije za održavanje ravnoteže svog osoblja. Treba shvatiti da u organizaciji ne mogu raditi samo "zvijezde" i "nadprosječni" zaposleni.

Proučavanje teorijskih osnova problema fluktuacije kadrova i načina njegovog smanjenja dovelo je do sljedećih zaključaka:

Pod fluktuacijom osoblja podrazumijeva se skup otpuštanja zaposlenih na lični zahtjev, kao i zbog izostanaka i drugih povreda radne discipline.

Posljedice fluktuacije zavise kako od njegove kvantitativne veličine, tako i od kvalitativnog sastava zaposlenih koji su dali otkaz (otpuštenih) u organizaciji. To daje razlog da se govori o preporučljivosti korištenja u praksi takvih koncepata i karakteristika kao što su kvantitativna stopa fluktuacije i kvalitativni sastav fluktuacije, koji se mogu koristiti za procjenu situacije u određenoj organizaciji sa fluktuacijom osoblja. Prilikom provođenja ovakve procjene važno je shvatiti da je potpuni nedostatak fluktuacije anomalija i znak nezdrave atmosfere u organizaciji.

Promet blizu nule uopće ne ukazuje na efikasnost organizacije, takva slika može karakterizirati i situaciju stagnacije. S druge strane, prekomjerna tečnost je još negativnija situacija od njenog odsustva. 4. Prilikom analize stanja sa fluktuacijom osoblja u odnosu na određenu organizaciju važno je uzeti u obzir ne samo specifičnosti njenog poslovanja već i vrijednosti stope fluktuacije koje su se razvile na tržištu. Treba uzeti u obzir razvojnu strategiju organizacije. Istovremeno, za organizaciju u određenom trenutku, vrijednost stope fluktuacije može se razlikovati od općeprihvaćene vrijednosti, iako širenje vrijednosti u svakom pojedinačnom poslovnom području ne bi trebalo biti značajno.

Ako promet u organizaciji ne prelazi okvire industrijskih „normi“, a njen kvalitativni sastav određuju zaposleni iz posljednje dvije, najmanje efikasne grupe, kao i ako nakon otpuštanja zaposlenih i zapošljavanja novih, kompanija održava kadrovsku ravnotežu, onda možemo reći da postoji normalna, prirodna fluidnost u kompaniji, što nosi određene pozitivne posljedice.

Stoga bi osnova koncepta smanjenja fluktuacije osoblja trebala biti ne samo osiguranje povećanja efikasnosti organizacije u cjelini, već i široki razvoj njenog kadrovskog potencijala u odnosu na promjene u vanjskom okruženju.

Prilikom regulisanja fluktuacije osoblja potrebno je održavati određene proporcije u okviru različitih kategorija osoblja, nastojeći da se formira racionalna kadrovska popunjenost organizacije.

2. Analiza sastava i kretanja kadrova organizacije MGB br.1

2.1 Kratak opis Gradske gradske bolnice br.1

vladina agencija Gradska gradska bolnica br. 1 grada Serova je opštinska zdravstvena ustanova namenjena pružanju medicinske nege stanovništvu grada.

Bolnica je pravno lice, ima samostalni bilans stanja, okrugli pečat, pečate, formulare sa svojim nazivom, obračunske i druge račune u bankama grada, tužilac je i tuženi na sudu, arbitraži.

U svom radu odgovara Upravi grada Serova i Odjeljenju za zdravstvo grada Serova. Glavni ljekar, kojeg imenuje Gradska uprava za zdravstvo, rukovodi i usmjerava djelatnost bolnice. Glavni ljekar samostalno imenuje svoje zamjenike, načelnike strukturnih odjela na funkcije.

MGB br.1 grada Serova, u skladu sa svojim zadacima, na osnovu postojećih licenci i sertifikata, pruža preventivnu i rehabilitacionu pomoć odrasloj i dečijoj populaciji grada Serova i regiona. Bolnica se rukovodi važećim zakonodavstvom, propisima Ministarstva zdravlja Ruske Federacije, lokalnim vlastima, medicinskom i sanitarnom službom, kao i poveljom.

Imovina bolnice je isključivo federalna svojina, ogleda se u samostalnom bilansu stanja i dodijeljena joj je na osnovu prava operativnog upravljanja.

Prilikom obavljanja preduzetničke delatnosti, bolnica samostalno upravlja prihodima iz ove delatnosti i imovinom stečenom preduzetničkom delatnošću, koja se evidentira u posebnom bilansu stanja, nakon plaćanja poreza i drugih obaveznih plaćanja.

Izvori formiranja imovine i finansijskih sredstava bolnice su:

sredstva saveznog budžeta;

sredstva koja izdvajaju fond obaveznog zdravstvenog osiguranja i osiguravajuća društva;

sredstva dobijena od pružanja plaćenih medicinskih usluga;

dobrovoljni imovinski prilozi i donacije;

krediti od banaka i drugih zajmodavaca.

Cash, koji se ne koriste tokom godine, ostaju na tekućem računu bolnice i ne podliježu podizanju.

Svoje odnose sa drugim institucijama, ustanovama, organizacijama i građanima u svim oblastima privredne djelatnosti, bolnica gradi isključivo na osnovu ugovora.

MGB je bolničko-poliklinički kompleks, koji uključuje polikliniku, bolnicu za 550 ležajeva, dijagnostičko-liječničku službu koja je direktno podređena zamjeniku glavnog ljekara za medicinske poslove, administraciju i usluge domaćinstva.

Glavni ljekar ima pravo da donosi određene odluke, postupa u određenim stvarima bez saglasnosti drugih ljekara u granicama utvrđenim kolektivnim ugovorom.

Funkcionalni odjeli imaju uslužnu ulogu, odnosno pružaju podršku i pomoć menadžmentu u ostvarivanju organizacionih veza (odjel ljudskih resursa, pravnik, računovodstvo, ekonomski odjel, administrativno-ekonomski odjel).

Organizaciona struktura bolnice prikazana je na slici 1.

Institucija uključuje sljedeće strukturne odjele:

poliklinika;

bolnica;

medicinska i dijagnostička zgrada;

Poliklinika je predviđena za primarni pregled i pomoć ambulantnim pacijentima, dispanzersko posmatranje, pregled i periodično liječenje hroničnih bolesnika. Kapacitet poliklinike je oko 10.000 posjeta godišnje.

Organizaciona struktura zdravstvene ustanove MGB br.1 prikazana je na slici 1.1 Priloga 1.

Registar je glavna strukturna jedinica za organizaciju prijema pacijenata. Funkcije registra uključuju:

registracija primarnih pacijenata;

organizovanje preliminarnog i hitnog zakazivanja pacijenata za pregled kod lekara kako direktnim kontaktom sa ambulantom tako i telefonom;

osiguranje regulacije intenziteta protoka pacijenata u cilju stvaranja ravnomjernog opterećenja ljekara i raspodjele pacijenata po vrsti pružene njege.

Glavni medicinski dokument koji odražava stanje pacijenta i efikasnost medicinske nege je ambulantna medicinska dokumentacija, koja se čuva u registru klinike.

U funkcije registra spada i vođenje i knjiženje bolovanja, potvrda, uputnica i drugih dokumenata, registracija i knjiženje recepturnih formulara. Za svaku vrstu dokumenta vodi se evidencija registracije.

Ljekari konsultativno-dijagnostičkog odjela rješavaju problem pružanja kvalifikovane medicinske pomoći stanovništvu ambulantno i kod kuće. Doktor, pregledajući pacijenta i provodeći tretman, popunjava ga medicinski karton, ispisuje uputnice za pretrage, dodatne preglede i procedure, uputnice za hospitalizaciju, recepte za lijekove.

Računovodstvo za rad ljekara vodi glava. poliklinika na osnovu statističkih kupona za registraciju ažuriranih dijagnoza, koji se izdaju prilikom razjašnjenja dijagnoze bolesti. Glava Poliklinika takođe generiše izveštajne dokumente koji karakterišu zdravstveno stanje stanovništva i efikasnost medicinskog osoblja.

Dispanzerska stacionarna jedinica je klinička jedinica namijenjena pružanju medicinske pomoći pacijentima s najtežim oboljenjima koja zahtijevaju primjenu složenih metoda dijagnostike i liječenja, hirurške intervencije, stalni medicinski nadzor i intenzivnu njegu.

Kapacitet bolnice je oko 176 hiljada ležaja godišnje sa prosječnim brojem pacijenata od oko 8,5 hiljada.

Odjeljenje funkcionalne dijagnostike sastoji se od prostorija za funkcionalnu dijagnostiku, koje su dizajnirane za obavljanje istraživanja korištenjem savremenih dijagnostičkih metoda u cilju pojašnjenja dijagnoze i procjene efikasnosti liječenja.

Kliničko dijagnostička laboratorija je specijalizirana jedinica dizajnirana za obavljanje laboratorijskih studija biomaterijala koji dolaze sa svih odjela bolnice.

Uključuje kliničke, biohemijske, hematološke, bakteriološke, imunološke, histohemijske, histološke i citološke laboratorije.

Apotekarska služba je osmišljena tako da blagovremeno obezbijedi i u potpunosti zadovolji potrebe Ministarstva državne sigurnosti u lijekovima i drugim lijekovima.

Odeljenje računovodstva Ministarstva državne bezbednosti vrši obračun zarada, računovodstvo, knjigovodstvo inventara, računovodstvo osnovnih sredstava i finansijsku analizu poslovanja bolnice. MGB pruža medicinske usluge na osnovu plaćanja troškova na konsolidovanim računima ili u gotovini.

Na osnovu kratkog opisa aktivnosti strukturnih jedinica bolnice, može se zaključiti koliko je kontingent raznovrstan.

Osnovni zadatak kadrovske službe u MGB-u broj 1 je da svojoj organizaciji obezbijedi potreban broj kvalifikovanog osoblja. Planiranje kadrovskih potreba je jedno od najvažnijih područja kadrovskog planiranja. Utvrđivanje potreba za kadrovima određuje se sistemom interakcije između ovakvih odjeljenja bolnice sa kadrovskim službama, kao što su kadrovsko odjeljenje, ekonomsko odjeljenje, odjeljenje za obračun plaća.

U bolnici je formirano odjeljenje za upravljanje kadrovima u broju od tri osobe.

Postoji nekoliko metoda i pristupa planiranju potreba za kadrovima u ovom preduzeću. Tako u Ministarstvu državne bezbednosti broj 1 analiziraju vođenje kadrovske statistike.

Proučavajući ove dokumente primetio sam da se statistika o kretanju kadrova u MGB br. 1 vodi redovno iu dovoljnom obimu kako bi se u pravo vreme objektivno procenili različiti podaci (fluktuacija kadrova, kvantitativni i kvalitativni sastav osoblja, disciplina itd. .)

2.2 Analiza kadrovske popunjenosti zdravstvene ustanove

Jezgro svake radne organizacije čine potpuno identifikovani radnici.

Uobičajeni period adaptacije za različite kategorije radnika je od jedne do tri godine. Nemogućnost da se uđe u organizaciju rada, da se njoj prilagodi, uzrokuje pojavu proizvodne i društvene dezorganizacije.

Faktori adaptacije na rad su uslovi koji utiču na tok, vreme, tempo i rezultate ovog procesa. Faktori se dijele na subjektivne i objektivne.

Objektivni – to su faktori (u organizaciji rada – vezani za proces proizvodnje), koji manje zavise od zaposlenog. To su nivo organizacije rada, mehanizacija i automatizacija proizvodnih procesa, sanitarno-higijenski uslovi rada, veličina tima, lokacija preduzeća, stručna specijalizacija itd.

Subjektivni (lični) faktori uključuju:

socio-demografske karakteristike zaposlenog (pol, godine, stručna sprema, kvalifikacije, radno iskustvo, socijalni status itd.);

socio-psihološki (nivo aspiracija, spremnost za rad, praktičnost, brza orijentacija u proizvodnoj situaciji, samokontrola i sposobnost racionalnog postupanja, komunikacijske vještine, samopercepcija i sposobnost formiranja osjećaja odgovornosti kod drugih itd. .);

sociološki (stepen profesionalne zainteresovanosti, stepen moralne i materijalne zainteresovanosti za efikasnost i kvalitet rada, prisustvo mentalnog sklopa za usavršavanje i obrazovanje itd.).

Upravo te faktore treba da analiziramo kako bismo utvrdili stepen identifikacije zaposlenih u organizaciji.

Kao što je gore navedeno, sastav osoblja Bolnice br. 1 je raznolik i podijeljen je u sljedeće kategorije:

paramedicinsko osoblje;

mlađe medicinsko osoblje;

ostalo osoblje.

MGB je bolničko-poliklinički kompleks koji uključuje polikliniku, bolnicu za 550 kreveta, medicinsku dijagnostičku službu, administraciju i usluge domaćinstva.

MGB zapošljava 736 radnika, uključujući 98 ljekara, 413 paramedicinskog osoblja, 169 mlađeg medicinskog osoblja i 56 radnika pomoćnih službi.

Na slici 6 prikazane su kategorije osoblja MGB br.1 u 2010. godini.

Za adaptaciju zaposlenih važno je odrediti faktore kao što su kategorije osoblja, godine kadrova, obrazovanje, iskustvo i radni staž.

Starost, godine Kategorije osoblja UkupnoSpecifična težina starosti doktori srednja medicinska mlađe medicinsko osoblje Ostalo osoblje ispod 30 godina 412114614519,7 od 31 do 40 godina 23142261020127,4 od 41 do 50 godina 43105782925534,6 preko 50 godina

Kao što je prikazano u tabeli 1, najveći udeo zauzimaju lica starosti od 41 do 50 godina - 34,6%, kao i veliki broj zaposlenih u bolnicama od 31 do 40 godina - 27,4%, udeo lica starosti 50 godina - 18,3 %, u istom procentu su osobe do 30 godina - 19,7%. Odnosno, bolnicom dominiraju radnici u dobi od 31 do 50 godina, što sugerira da bolnicom dominiraju trendovi rada srednjih godina. Mladih specijalista nema toliko – 4 doktora do 30 godina.

Ako se pogleda ukupna slika po kategorijama osoblja, vidi se da u bolnici dominiraju medicinske sestre, i to dosta mlade (najveći udio imaju osobe od 31 do 40 godina), što ukazuje na rezervu kvalifikovanog kadra. .

Medicinsko osoblje uključuje:

starije medicinske sestre;

bolničari;

Medicinski dezinfektori;

medicinski registratori;

medicinska statistika;

bolničar - laboratorijski asistent;

radiolog;

medicinska sestra na odjeljenju;

proceduralna medicinska sestra;

laboratorijski tehničar.

U ukupnom broju osoblja MGB-a broj 1 najveći udio zauzimaju paramedicinski radnici, njihov udio iznosi 56,1%. Na drugom mjestu je mlađe medicinsko osoblje - 23,0%. Nemedicinski radnici: računovođe, ekonomisti, kadrovi, inspektori marketinga, blagajnici, pravni savjetnici, programeri, inženjeri, zaposleni u općim službama čine 7,6% od ukupnog broja zaposlenih. Medicinsko osoblje je zastupljeno sa 98 lica, što čini 13,3% svih kategorija zaposlenih. Za ovu kategoriju radnika nedostaje 11 ljudi, što ukazuje na probleme koji postoje u svim zdravstvenim ustanovama u našoj zemlji - nedostaje visokokvalifikovanih radnika.

Statistički podaci po spolu i dobi prikazani su u tabeli 2.

Tabela 2 - Statistika po spolu, osoba.

Starost, godine žene muškarci uključujući po kategorijama uključujući po kategorijama ljekari prosječni med. mlađe medicinsko osoblje pers-other personneldoctorsmedium med. Pers.junior med. ostalo osoblje do 30 godina 21211452131 - 40 godina 11139266123441 - 50 godina

U ukupnom broju zaposlenih, muškarci čine 10,2%, žene 89,8%. Muškarci mlađi od 30 godina čine 4% ukupnog broja muškaraca. Žene do 30 godina - 21,4% od ukupnog broja žena. Istovremeno, muškarci mlađi od 30 godina su manji od žena iste starosne kategorije u omjeru od 2% prema 98%, što je loš rezultat u ovoj oblasti djelatnosti, odnosno ne postoji potrebna rezerva za visokokvalifikovane stručnjake. .

Mora se reći da je rezerva za visokokvalifikovano medicinsko osoblje i dalje medicinsko osoblje, što se ne može zanemariti, dok je u ovoj oblasti danas određena kriza. To se može vidjeti i na našem primjeru, kada vidimo da u bolnici rade samo 3 mlada ljekara, dok u bolnici nema medicinskih sestara. Ova kategorija je u najvećem broju zastupljena od strane ženskog medicinskog osoblja.

Istovremeno, glavni negativni faktor koji utječe na obrazovanje mladih visokokvalifikovanih kadrova u medicinskoj industriji i dalje je prilagođavanje kadrova ne samo specifičnostima same medicinske prakse, koja je direktno povezana sa psihologijom, već i novim visokim kvalifikacijama. -tehnološke metode dijagnostike i liječenja u medicini.

Uprkos opštoj urbanizaciji i visokoj adaptaciji mladih na različite nove tehnologije u svakodnevnom životu, ovaj proces još uvek nije toliko intenzivan u medicinskom polju.

Generalno, oduvijek je bilo teško obrazovati visokokvalifikovane ljekare, to je prije karakteristično obilježje industrije, ali sada, kada su mladi ljudi slabo motivirani u modernom društvu i stoga psihički nisu spremni za visoke zadatke koji se postavljaju u medicini, ma koliko to veličanstveno zvučalo, ipak, medicinska djelatnost podrazumijeva žrtvovanje profesije i ljubav prema poslu. Jedina moderna motivacija za medicinu sada je visok psihološki stav o potrebi za ovom profesijom i psihička stabilnost mladih kadrova pred postavljenim zadacima. U okviru ovog istraživanja potrebno je istražiti razloge zbog kojih prestiž medicinskih profesija pada, zašto mladi ljudi ne teže da shvate nove stvari u svojoj profesiji.

Važno je razumjeti koji faktori utiču na rad mladog medicinskog osoblja, a koji faktori sprečavaju napredak.

U sklopu rada potrebno je sprovesti studiju u nekoliko kategorija - obrazovanje, radno iskustvo, fluktuacija osoblja u bolnici.

Takođe je potrebno ponuditi metode u radu sa kadrovima, osmišljene da pomognu mladim stručnjacima da se prilagode savremenim uslovima rada medicinskih radnika.

Sada razmotrite glavne tehničke i ekonomske pokazatelje rada i nadnica.

Pitanjima rada i nadnica u MGB-u br. 1 bavi se ekonomski odjel i računovodstvena grupa.

Obračun i isplata zarada u bolnici vrši se na osnovu Pravilnika o platama koji donosi glavni ljekar bolnice.

Plata se sastoji od osnovne plate, bonusa službena plata za kvalifikacionu kategoriju, za štetnost, za rad noću, za rad u dane praznika, za putnu prirodu posla i druga plaćanja, kao i bonuse po osnovu rezultata rada.

Mjesečni dodatak na službenu platu za kvalifikacionu kategoriju vrši se u sljedećim iznosima na službenu platu:

za najviše - 20%.

Mjesečni bonus na službenu platu za radni staž čini platu (od 01.10.2009. godine). Bonus fond se utvrđuje u iznosu od 50% od iznosa primljene dobiti, a zatim se raspoređuje na bolnička odeljenja u zavisnosti od odrađenog vremena i doprinosa zaposlenog. Fond zarada zaposlenih u bolnici formira se uzimajući u obzir koeficijent okruga.

Procjena visine nagrađivanja bolničkih radnika prikazana je u tabeli 3.

Kategorije zaposlenih 2008 2009 2010 2010 % do 2008 AAUR223102476327514123,3

Nivo prosječne plate za srednje, niže medicinsko osoblje i ostalo osoblje je smanjen u odnosu na 2008. godinu. To je zbog činjenice da bolnica gotovo da nije isplaćivala bonuse, jer. bio prinuđen da otplati poreske dugove prethodnih godina, na koje su usmjeravani ostvareni iznosi dobiti. Situaciju su pogoršali negativni trendovi globalne finansijske krize, kada su prihodi iz budžeta smanjeni, dok je došlo do smanjenja dobiti od plaćenih medicinskih usluga.

Razmotrite statistiku o sastavu osoblja.

Razmotrite broj bolničkog medicinskog osoblja prema obrazovanju (tabela 4).

Tabela 4 - Broj medicinskog osoblja bolnice po obrazovanju za 2008 - 2010, ljudi.

Indikatori2008200920102010 u % do 2008. Broj osoblja, lica 728715736101.1 Kvalifikaciona struktura: - bez srednje stručne spreme ili stečenog obrazovanja - osnovnog stručnog - srednjeg stručnog - visokog obrazovanja 20 76 1315 0. 7 2 7 3 7 1 0 7 2 7 2 3 7 2 0 7 2 3 7

Na slici 7 jasnije predstavimo strukturu kadrovskih kategorija po obrazovanju za 2010. godinu.

Slika 7 - Struktura kadrovskih kategorija po obrazovanju u 2010. godini

U bolnici 88,8% osoblja ima završenu višu i srednju stručnu spremu.

Obrazovni nivo kategorije radnika do 30 godina prikazan je u tabeli 5.

Tabela 5 - Stepen obrazovanja kategorije radnika do 30 godina, osoba.

Obratimo posebnu pažnju na radnike koji nemaju srednju stručnu spremu i školuju se. Oni čine 15,2% od ukupnog broja ovog kontingenta zaposlenih.

Mnogi od njih po prvi put rade u industriji.

Tabela 6 je dokaz za to.

Tabela 6 - Sastav osoblja po kategorijama radnog staža radnika do 30 godina

Sastav zaposlenih prema radnom stažu Broj, ljudi U % Preko 10 godina Od 5 do 10 godina Od 1 do 5 godina Do 1 godine2 92 45 61,4 63,5 31 4,1 Ukupno: 145100

Treba napomenuti da su u bolnici zastupljene različite starosne grupe. Smatramo starosnu grupu do 30 godina. Značajan broj (63,5%) u ovoj kategoriji ima radno iskustvo od 5 do 10 godina, uprkos svojoj mladosti. To sugerira da ljudi idu raditi u bolnicu i dalje po zanimanju, a ne zbog zarade ili drugih razloga.

Trećina zaposlenih ima radno iskustvo od 1 do 5 godina. Ovo su dobri pokazatelji. Problem adaptacije radnika do 30 godina je i rad sa štetnim uslovima rada.

Štetni uslovi rada predstavljeni su sljedećim odjeljenjima:

-Infectious cabin;

-kožno - venerološka ordinacija;

-blatne kupke;

-stomatološki odjel;

Rendgen soba.

ljudi (53,8% od ukupnog broja zaposlenih do 30 godina) su uključeni u rad sa štetnim radnim uslovima, na koje se prilično teško prilagođavaju.

Štetni uslovi rada jedan su od glavnih razloga fluktuacije kadrova mlađih od 30 godina, jer mladi zaposleni ne žele prekomjerno raditi bez pristojne naknade.

Učinak bolnice u velikoj mjeri zavisi od nivoa stručne osposobljenosti i pismenosti medicinskih radnika.

Kvalificirano osoblje je važan faktor uspjeha organizacije. Savremeni uslovi rada zahtijevaju stalnu obuku i prekvalifikaciju osoblja. U suprotnom se ne može postići visoka produktivnost rada i profitabilnost ustanove.

Razmotrimo strukturu bolničkog osoblja koje je prošlo specijaliziranu obuku i prekvalifikaciju u 2010. godini po kategorijama radnika u tabeli 7.

Tabela 7 - Osposobljavanje i prekvalifikacija kadrova u 2010. godini

Kategorije zaposlenih u 2010. godini U % od ukupnog broja zaposlenih Doktori 283,8 Medicinsko osoblje 11816,0 Mlađe medicinsko osoblje 152,0 Ostalo osoblje 202,7 Ukupno: 736 Praksa pokazuje da se u MGB br. 1 obuka i prekvalifikacija uglavnom nudi za ljekare i medicinsko osoblje, na koje je obuka i usmjerena. Junior honey. obučava se osoblje u slučaju prelaska u kategoriju medicinskih sestara.

2.3 Analiza kretanja osoblja u zdravstvenoj ustanovi

U djelatnost zdravstvenih ustanova uvode se mnogi inovativni procesi koji zahtijevaju angažman visokokvalifikovanih specijalista. Kompetencija stvara interesovanje za rad i poboljšava njegov kvalitet.

Mora se reći da je upravo medicinsko osoblje ono koje radi sa većinom novina u medicini, pa je njihova redovna obuka izuzetno neophodna, o čemu svjedoče brojke u tabeli 10. Najveći broj U 2010. godini obučeno je osoblje paramedicinskog osoblja (16%), ali to nije dovoljno, jer je u prosjeku potrebno obučiti četvrtinu medicinskog osoblja. bolničko osoblje godišnje. Nedovoljno finansiranje industrije dovodi do činjenice (uključujući našu bolnicu) da se obuka ne odvija u njoj u cijelostišto utiče na kvalitet pružanja kvalifikovanih medicinskih usluga i medicinske nege. Od toga dolazi do zahlađenja profesije, slabi interes za profesionalni razvoj. Ovim negativnim faktorima pridružuju se i faktori kao što su nezainteresovanost za rad, slaba materijalna motivacija, nedostatak neophodnih uslova za rad, koji su glavni razlozi fluktuacije kadrova.

Fluktuacija osoblja je najvažniji pokazatelj dinamike radne snage organizacije. Pokazatelji kretanja osoblja u MGB br. 1 prikazani su u tabeli 8.

Tabela 8 - Pokazatelji kretanja osoblja u MGB br.1

Kategorije zaposlenih 2008 2009 2010 2010 u % do 2008. Doktori919098107.7 Medicinsko osoblje409406413100.9Mlađe medicinsko osoblje160159169105.6Ostalo osoblje68605682.3Ukupno:728715736101.1

Iz tabele 8 vidimo da je u toku tri godine smanjen broj ostalih kadrova koji uključuju ekonomiste, računovođe - njihov broj se smanjio zbog povećanja broja medicinskog osoblja u određenim razmjerima - ovo je pozitivan momenat u rad preduzeća.

U ostalim slučajevima ostala je pozitivna dinamika kretanja kadrova, uprkos podacima onih koji su otišli, što će biti prikazano u tabeli 9. Postoji nekoliko metoda za obračun fluktuacije, a najčešći je omjer broja zaposlenih koji su napustili organizacije (sa izuzetkom otpuštenih zbog viška zaposlenih) na prosječan broj zaposlenih u toku godine (tabela 9).

Tabela 9 - Dinamika fluktuacije osoblja MGB br. 1 u 2008 - 2010.

Indikatori200820092010Broj zaposlenih koji su napustili organizaciju, ljudi302229Broj zaposlenih medicinskog osoblja koji su napustili organizaciju, ljudi201517Odnos medicinskog osoblja u ukupnom broju onih koji su napustili zdravstvenu ustanovu,%66,768,258,6Prosječan broj zaposlenih u godini,Top107070202017. Što je veća stopa fluktuacije, to je niža stabilnost osoblja organizacije.

Ova tabela 9 pokazuje da je u 2010. godini stopa fluktuacije osoblja neznatno smanjena u odnosu na 2008. godinu (za 0,002), ali za takvu organizaciju ostaje visoka, budući da je obuka kvalifikovanog medicinski radnik košta bolnicu i finansijski i socijalno veoma skupo.

Istovremeno, oko 60% je medicinsko osoblje, odnosno oni perspektivni kadrovi na koje se menadžment oslanja u budućnosti. Prema tabeli 10, ovo je izuzetno negativan pokazatelj dinamike fluktuacije osoblja u organizaciji.

Za efikasno upravljanje organizacijom nije važna samo stopa fluktuacije, već i razlozi zbog kojih ljudi napuštaju organizaciju (tabela 10).

Tabela 10 - Analiza uzroka fluktuacije osoblja za 2008-2010, %

Razlozi otpuštanja200820092010Loši uslovi rada10,55,96.0Nezanimljiv posao21,117,617.2Nedostatak izgleda za rast31,629,425.0Niske plate36,835,341.0Drugi razlozi-11,835,341.0Drugi razlozi-11,835,341.0Drugi razlozi-11,835,341.0Drugi razlozi-11,835,341.0Ukupno 11,810,020,020,10,02.

Glavni razlog za otpuštanje je nizak nivo naknada medicinskog osoblja.

Na osnovu podataka dostavljenih od osoblja Gradske gradske bolnice broj 1, može se zaključiti da mnogi pokazatelji govore o nedovoljno efikasnom radu sa bolničkim osobljem, dok glavni razlog otpuštanja nisu samo plate, već i nedostatak perspektiva rasta (25%) . Utoliko je depresivnije što 17% otpuštenih smatra da im posao nije bio interesantan, već to sve govori o krajnjoj nesigurnosti bolničkog osoblja u rad, vlastito nisko samopoštovanje ponekad tjera radnike u krajnost mjere razrješenja.

Istovremeno, oko 60% otpuštenih radnika je medicinsko osoblje, upravo ona kategorija radnika koja je bolnici najpotrebnija. Ovo je veoma loš pokazatelj fluktuacije bolničkog osoblja. Stoga je potrebno uložiti napore da ova kategorija radnika ostane u vašoj ustanovi.

Ovaj kontingent se smatra glavnim potencijalnim internim resursom organizacije, koji mora biti spreman da zamijeni bolničke specijaliste starosne dobi za penzionisanje i koji se mora zadržati na svojim radnim mjestima. Potrebno je dati priliku da se dokažu u složenijim poslovima, pokušati pomoći zaposlenima u psihološkoj adaptaciji u obavljanju svojih dužnosti. Najefikasnija mera za motivisanje bolničkih radnika da ostanu treba da budu izgledi za budući rast, uz nesmetano prilagođavanje osoblja novim uslovima rada, kao što je npr. visoke tehnologije kao i psihološki.

3. Smanjena fluktuacija osoblja u ustanovi

Najveći problem za ustanovu je problem fluktuacije kadrova. Ovo direktno utiče na pad ekonomskog učinka ustanove, jer je za rješavanje ovih problema potrebno mnogo vremena i novca kako bi se popunili nedostajući kadrovi.

Utvrdićemo razloge zbog kojih dolazi do fluktuacije osoblja u bolnici.

Funkcija motivacije, kao najsloženija od svih ostalih u menadžmentu, doprinosi realizaciji postavljenog korporativnog cilja. Njegovu složenost određuje činjenica da glavni lik u ovom slučaju ostaje zaposlenik sa svojim potrebama, željama, ciljevima. Prisustvo potrebe, s jedne strane, i ograničenja njenog zadovoljenja, s druge strane, stvara unutrašnji konflikt zaposlenog za rješavanje, na koji se poziva motivacija.

Ljudi uvijek imaju razlog za ono što rade, čak i ako je drugima, a ponekad i njima samima, to teško razumjeti. Ali veoma je važno da lideri pokušaju da shvate zašto se podređeni ponašaju na način na koji se ponašaju. Mnogi rukovodioci pretpostavljaju da će ljudi uvijek raditi više ako imaju priliku da zarade više.

Dakle, glavni razlog fluktuacije osoblja u bolnici je, prema riječima administratora, nedostatak motivacije zaposlenih.

Drugi razlog za ovaj problem je sistem obuke bolničkog osoblja, odnosno njegov nedostatak, jer se obuka ne odvija centralno na specijalnim kursevima, već direktno na terenu, što očigledno nije dovoljno za dobro koordiniran i kvalitetan rad. tima, usled čega dolazi do nemilih incidenata i nesporazuma od strane bolničkih kupaca. Ovaj faktor značajno smanjuje efikasnost bolnice, tako da se morate namjerno rastati s takvim zaposlenima. Od velikog značaja je izbor zaposlenih za različite pozicije – od pravi izbor Rad cijelog tima ovisi o specijalistu, jer kompetentno rukovođenje, odnosno obavljanje svojih dužnosti, donosi stvarnu korist timu, kako moralnu tako i materijalnu.

Programe obuke treba vrednovati u smislu isplativosti. Budući da se trošak obuke može posmatrati kao ulaganje u ljude, obuka treba da bude korisna za organizaciju, odnosno koristi koje će se ostvariti nakon završetka obuke treba da premaše troškove obuke.

Na primjeru osoblja kliničko-dijagnostičke laboratorije MGB br. 1 utvrdit ćemo ekonomsku efikasnost školovanja mladih specijalista.

Izgradnja efikasnog internog sistema obuke nije lak zadatak, ali ako je MGB #1 zainteresovan za stvaranje strateške prednosti zasnovane na vještinama našeg osoblja, bolnica može računati na uspjeh. Dalje ćemo razmotriti jednu od opcija za vrednovanje efikasnosti, koja se zasniva na teoriji ljudskog kapitala, prema kojoj se znanje i kvalifikacije zaposlenih smatraju sopstvenim i prihodovnim kapitalom, a vreme i novac utrošeni na sticanje ovih znanja i vještina je ulaganje u to.

Razmotrimo efikasnost mjera obuke i usavršavanja na primjeru rada osoblja kliničko-dijagnostičke laboratorije MGB br. 1 (u daljem tekstu CDL) i prikažimo proračune u tabeli 11.

Prema našim zapažanjima, kao rezultat obuke i usavršavanja, prosječno medicinsko osoblje CDL-a počelo je usluživati ​​klijente u prosjeku za 23 osobe više (odnosno 25% više).

Do povećanja novčanih primanja došlo je:

(496478 / 1 942 740) * 100 = za 25,5%

Stoga je za preduzeće isplativo izdvajati sredstva za obuku. daje veliki ekonomski efekat.

Tabela 11 - Učinak usavršavanja na primjeru rada osoblja kliničko-dijagnostičke laboratorije

Indikatori Oznaka Prije usavršavanja Nakon napredne obuke 1. Broj usluženih klijenata Osoba 67.902. Iznos dobiti dnevno (7740-5762 RUB-19785. Broj radnih dana u godini Dana 2512516. Godišnji iznos dobiti (3x4) RUB 1 446 2621 942 7407. Iznos dobiti (1942740-1446262) RUB- 496478

Dobivena dobit se može iskoristiti za unapređenje procesa proizvodnje, promenu uslova rada, uvođenje novih metoda, nove opreme u rad MGB br. osjećaj zadovoljstva poslom, ozbiljna odskočna daska za intenzivan i kvalitetan rad. Svi ovi uslovi omogućiće zaposleniku da osjeti uspjeh, priznanje okoline i nadređenih, ličnu odgovornost, moguće napredovanje i rast drugih mogućnosti. Sve to osigurava stvaranje i očuvanje potrebne moralne klime u timu.

Planiranje rasta kvalifikacija osoblja je od velikog značaja u procesu realizacije proizvodnih aktivnosti koje se odnose na kadrove. S jedne strane, omogućava vam korištenje vlastitih rezervi rada, a istovremeno više visok stepen uspjeh nego što bi potraga za novim kadrovima mogla pružiti; s druge strane, daje individualnom zaposleniku optimalnu šansu za samoostvarenje.

Ekonomska efikasnost obuke kadrova u MGB №1.

Evaluacija aktivnosti jedinica za upravljanje kadrovima je sistematski, dobro organiziran proces koji ima za cilj upoređivanje troškova i rezultata vezanih za aktivnosti kadrovskih službi, kao i korelaciju ovih rezultata sa rezultatima aktivnosti organizacije u prošlosti, sa rezultate aktivnosti drugih organizacija.

Ekonomska efikasnost u oblasti upravljanja kadrovima podrazumeva postizanje ciljeva preduzeća korišćenjem zaposlenih po principu ekonomičnog trošenja organskih sredstava. Ovaj princip se sprovodi uz najpovoljniji odnos između rezultata rada i obima njegove upotrebe i, shodno tome, sa najpovoljnijim odnosom između rezultata rada osoblja i troškova osoblja.

Evaluacija efektivnosti kadrovske politike obuhvata sav višestruki i višestruki rad sa kadrovima i upravljanje ovim procesom. Neophodno je proceniti ekonomsku efikasnost obuke, koja je multifunkcionalni proces koji utiče na različite komponente preduzeća.

Prosječna cijena obuke je pokazatelj koji karakterizira aktivnosti kadrovske službe.

Prosječni trošak obuke jednog zaposlenog izračunava se po formuli

Z = C rev. / N , (6)

gdje je Z prosječna cijena obuke jednog zaposlenog, rublja;

C ob.ob - ukupni troškovi obrazovanja, rub.; - broj učenika, osoba.

Na ovog trenutka prosječni trošak obuke jednog zaposlenog od prosječnog osoblja iznosio je: 11490 rubalja. Od maja 2011. godine, 3 medicinske sestre su obučene u MGB br. 1

Prema metodologiji američke institucije Honeywell, utvrđujemo efekat uticaja programa obuke zaposlenih na povećanje produktivnosti rada koristeći sledeću formulu

E=P*N*V*K - N*Z, (7)

gdje je P trajanje uticaja programa na produktivnost rada i druge faktore učinka, godina; Na primjer, 2 godine.

N je broj obučenih radnika; Na primjer, 3 osobe.

V - procjena troškova razlike u učinku najboljih i prosječnih radnika koji obavljaju isti posao, za godinu, rubalja;

K - koeficijent koji karakteriše efekat obuke zaposlenih (povećanje učinka izraženo u udjelima);

Z je prosječna cijena obuke jednog zaposlenog, rub.;

Vrednovanje razlike u učinku je omjer (razlika) procjena vrijednosti za preduzeće rezultata rada (mogu se uzeti u obzir produktivnost rada, kvalitet rada, ušteda resursa) najboljih i prosječnih radnika koji obavljaju posao. isti posao.

Poređenja radi, izračunaćemo ocjenu stepena kvalifikacija radnika (K).

Za evaluaciju (K) usvojen je jedinstven skup karakteristika koji se odnosi na sve kategorije radnika; stepen specijalnog obrazovanja i radno iskustvo u specijalnosti.

Prema stepenu stručne spreme, svi zaposleni su podijeljeni u dvije grupe:

I gr. - ima srednje specijalizovano obrazovanje;

II gr. - da imaju visoko ili nepotpuno visoko (4-5 godina univerzitetsko) obrazovanje.

U skladu s tim u koju od navedenih grupa zaposlenik spada, dodjeljuje mu se kvantitativna procjena po ovom osnovu čija je vrijednost 1 ili 2.

U zavisnosti od radnog staža u specijalnosti, zaposleni su podeljeni u 4 grupe za svaki stepen obrazovanja, što se vidi iz tabele 12.

Procjena nivoa vještina određena je formulom

K \u003d (OB + ST) / 3, (8)

gdje je OB - procjena obrazovanja (OB=1,2); CT - procjena radnog iskustva u specijalnosti (CT=0,25; 0,50; 0,75; 1,0); 3 je konstantna vrijednost koja odgovara zbiru maksimalnih ocjena za obrazovanje i radno iskustvo. Procjena nivoa kvalifikacija medicinskog osoblja prikazana je u tabeli 12.

Tabela 12 - Ocjena nivoa kvalifikacija medicinskog osoblja

Broj grupe po radnom stažu Ocena radnog staža Radno iskustvo na specijalnosti zaposlenih sa stručnom spremom, godina 1 gr. Srednje specijalno obrazovanje2 gr. Više i nepotpuno visoko obrazovanje1.0.250-90-92.0.509-13 i više 299-17 i više

Izračunavanje nivoa veštine (K) vrši se na sledeći način.

Na primjer, uzmimo zaposlenog - doktora na pola radnog vremena koji radi kao kadrovski specijalista. Ima: visoko neupravljačko obrazovanje; 2 godine iskustva kao specijalista za ljudske resurse.

Po stepenu stručne spreme spada u drugu grupu, ali s obzirom da nema visoko menadžersko obrazovanje, uputićemo ga u prvu grupu, po radnom stažu za radnike sa srednjom stručnom spremom pripada i prva grupa, koja odgovara vrijednosti od 0,25 i izračunava se po formuli (8):

K=(1+0,25) / 3=0,42

Nivo kvalifikacije prvog kandidata je 0,42.

Podnosilac 2 - Zaposlenik ove organizacije. Ima: visoko menadžersko obrazovanje; Bez iskustva kao specijalista za ljudske resurse.

K=(2+0,25): 3=0,75

Nivo kvalifikacije drugog kandidata je 0,75.

Podnosilac 3 - Kandidat izvana. Ima: visoko menadžersko obrazovanje; 3 godine iskustva kao specijalista za ljudske resurse

Po stepenu stručne spreme spada u drugu grupu, prema stažu za zaposlene sa visokom stručnom spremom, u prvu grupu, koja odgovara vrijednosti 0,25 i izračunava se po formuli (8):

K=(2+0,25): 3=0,75

Nivo vještina trećeg kandidata je 0,75.

Iz svega navedenog proizilazi da je nivo kvalifikacija kandidata 1 i 2 jednak, ali ovdje treba uzeti u obzir takav momenat da prvi kandidat nema radno iskustvo, ali neće postojati period adaptacije, a drugi ima radno iskustvo, ali će se adaptacija osjetiti najmanje pola godine. Ako ovome dodamo troškove koje će organizacija imati za privlačenje i prilagođavanje kandidata 3, onda je aplikant 2 najprofitabilniji za organizaciju; efekat učenja je 3/4 ove vrijednosti, odnosno 0,75.

Efikasnost programa obuke za 3 radnika MGB br. 1 po cijeni programa (po jednom polazniku) iznosi 11490 rubalja, a učinak programa koji se odvija u roku od 2 godine bit će prema formuli (7) :

E = 2 x 3 x 496 478 x 0,75 - 3 x 11490 = 2.178.681 rubalja

Ukupni efekat obuke i usavršavanja 3 zaposlena će se manifestovati u roku od 2 godine i daće oblik povećanja učinka, kao i u vidu uštede troškova za kompenzaciju posledica pogrešnih radnji ili odluka u novčanom smislu. u iznosu od 2.178.681 rubalja

A ako ovu situaciju posmatramo po principu suprotne metode, onda proizilazi da nezadovoljene lične potrebe zaposlenih, nedostatak optimalnih uslova rada i normalne socio-psihološke klime u timu dovode do fluktuacije kadrova, što izaziva veliku oštećenje radnog procesa.

Ako ovu situaciju razmotrimo suprotnom metodom, tada će se dobit dobivena kao rezultat napredne obuke zaposlenika od 496.478 rubalja u ovoj situaciji smatrati gubitkom.

Iz navedene analize fluktuacije osoblja, utvrdili smo da u dinamici godina za 2008 - 2010. dolazi do smanjenja fluktuacije osoblja. Stoga je potrebno napraviti kalkulacije i sagledati mogućnost ušteda kao rezultat smanjenja fluktuacije osoblja.

Uštede kao rezultat smanjenja fluktuacije osoblja izračunavaju se po formuli

Eu.t. = S.shch.* (1- Kt.f. : Istom) (9)

gdje je Kt.f, K so. - stvarne i očekivane stope prometa, %; S. ush. - prosječna godišnja šteta uzrokovana poduzeću fluktuacijom osoblja, rub. ;

(-) 496.478 x (1- 0,25 / 0,12) = 536.196,24 rubalja.

Smanjenje fluktuacije zaposlenih će dovesti do ušteda. Ukupan iznos uštede iznosit će 536.196,24 rubalja.

Zaključak

Urađena je sveobuhvatna analiza aktivnosti preduzeća MGB br.1, kao i detaljna analiza rada sa osobljem konvoja. Na osnovu analize date su preporuke za implementaciju novog programa prekvalifikacije radnika konvoja i preduzeća u cjelini.

Kao rezultat toga, identifikovani su problemi u upravljanju procesom drumskog transporta.

Potrebno je sprovesti sledeće aktivnosti:

1. Poboljšanje profesionalizma svih zaposlenih, dalje povećanje obrazovnog nivoa zaposlenih u preduzeću.

2. Revizija Pravilnika o radnom natjecanju radnika u kolonama radi stimulacije rada.

U cilju povećanja produktivnosti rada, kvaliteta proizvoda, uštede svih vrsta resursa, ispunjavanja ugovornih obaveza, jačanja radne discipline, predlaže se uvođenje konkursa za nova zvanja: Konkurs za zvanje „Naj smjene“, „Najbolji vozač“.

Izrada i implementacija Pravilnika o nagrađivanju integrisanog tima radnika mašinskih i elektrotehničkih službi koji se bave popravkom opreme i vozila kojom upravlja konvoj.

Uredba se uvodi kako bi se povećao materijalni interes radnika mašinskih i elektrotehničkih službi koji se bave popravkom opreme.

Radi efikasnijeg funkcionisanja konvoja, predložene su dvije odredbe o naknadama, koje omogućavaju da se na osnovu razvijenog sistema uzme u obzir naknada rada, uzimajući u obzir doprinos svakog zaposlenog.

Spisak korištenih izvora

1.Ustav Ruske Federacije: Usvojen narodnim glasanjem 12. decembra 1993. // Rossiyskaya Gazeta. - 1993. - 25. decembar.

2.Zakon o radu Ruske Federacije. Novo izdanje - M.: TK Velby. Izdavačka kuća Prospekt, 2006.-208s.

.MGB Godišnji izvještaj #1 2008, 2009, 2010

.Alekseeva M.M. Planiranje aktivnosti firme: nastavno sredstvo. M.: Finansije i statistika, 2009.

.Vesnin V.R. Preduzetništvo i menadžment. - M., Gardariki, 2009.

.Gruzinov V.P., Gribov V.D., Ekonomija preduzeća: Udžbenik. - M.: IEP, 2008.

.Gončarov, V. V. U potrazi za izvrsnošću menadžmenta: Vodič za više rukovodeće osoblje/ V. V. Gončarov. - M.: MNIIPU. - 2007.

.Drucker P. Efikasno upravljanje u poslovnim aktivnostima. Drugo izdanje. M., 2009.

.Dudchenko O.N. PLATA: obračun i računovodstvo. Edukativno - praktični vodič. - M.: Izdavačka kuća "Ispit", 2004.

.Enikeev M.I. Ekonomska teorija: Udžbenik za univerzitete - M.: Norma, 2008.

.Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta: Udžbenik. - 6. izd., stereotip. - Minsk: Novo znanje, 2009.

.Karpov A.V. Psihologija menadžmenta: Udžbenik. - M.: Gardariki, 2009.

.Magura M.I., Kurbatova E.B. Savremene ekonomske tehnologije. - M .: DOO "Časopis" Menadžment osoblja ", 2009.

.Makarenko, M. V. Upravljanje proizvodnjom: Udžbenik za univerzitete / M. V. Makarenko. M., 2007.

.Maškov V.N. Tehnologije upravljanja. Tutorial. - Sankt Peterburg, 2009.

.Menadžment. Udžbenik / ur. Dan. prof. V.V. Tomilova M.: Yurayt, 2009.

17. Neshitoy A.S., Konceptualne i metodološke osnove sveobuhvatne procjene efektivnosti preduzetničke aktivnosti. Finansijski menadžment<#"justify">20.Naigovzina N. B., Astovetsky A. G. Kvalitet medicinske njege i njena stručnost // Ekonomija zdravstvene zaštite. - 2008. - br. 1.

21.Odintsov A.A. Menadžment organizacije: Uvod u specijalnost: Proc. dodatak za univerzitete. Ed 2.ster. (više stručno obrazovanje) Ed.2. - M.; Akademija, 2007 - 240s.

22.Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. Objašnjavajući rečnik ruskog jezika. - M.: INFRA-M, 2007.

23.Pereverzev M.P., Shaidenko K.A. Menadžment: Udžbenik. - 2. izd., dop. I revidirano / pod totalom. ed. M.P. Pereverzeva. - M.: INFRA. -M, 2008. - 330s.

24.Pankratova N.P. Organizaciona kultura i njegov uticaj na prilagođavanje osoblja // Menadžment u Rusiji i inostranstvu. - 2007. - br. 3. - S. 11-13

.Ponomarev M.A. Suradnja sveučilišta i poslovnih struktura kao uvjet uspješne profesionalne adaptacije specijaliste // Priručnik sekretara i voditelja ureda. - 2008. - br. 4. - S. 25-30.

26.Romanov O.S., Romanova A.I. Menadžment organizacije: Proc. dodatak za univerzitete. - M.: Energy, 2008. - 152 str.

.Sabanina L. Zdravstvo je nacionalni projekt // Regionalne novine. 2009. br. 1.

28.Socijalna higijena (medicina) i organizacija javnog zdravlja: Udžbenik / Ed. Yu.P. Lisitsyna. - M., 2007.

.Stetsenko S. G. Aktuelni problemi regulacije medicinske djelatnosti. - M., 2009.

30.Zakon o radu Ruske Federacije. - M.: Velby, 2005. - 216 str.

.Fedchenko A.A. Racionalizacija režima rada i odmora kao uslov prilagođavanja profesionalna aktivnost// Savjetnik direktora. - 2007. - br. 11. - P.35-37.

.Shkatulla V.I. Priručnik kadrovskog menadžera. - M.: Norma-INFRA-M, 20. - 398 str.

33.Fedorova P.S. Aktuelni problemi socio-psihološke adaptacije pojedinca u timu // Bilten integrativne psihologije. - 2009. - br. 4. - S.34-36.

.Enciklopedija ruskog zakonodavstva [Elektronski izvor]: pravni referentni sistem "Garant". - M.: Garant-servis, 2010.

35. Skavitin A.V. Vinokurov M.A., Praktični pristupi određivanju strukture penzionisanja zaposlenih u preduzeću // Zbornik radova 59. naučno-praktične konferencije IGEA na web stranici Irkutske države Ekonomska akademija. <#"justify">Prijave

Aneks 1

Slika 1.1 - Organizaciona struktura Opštinske gradske bolnice br.1

Aneks 2

Upitnik za zaposlene u ustanovi

Poštovani kolega! Molimo Vas da pročitate ovaj upitnik i odgovorite na pitanja sadržana u njemu. Vaši odgovori će pomoći da se razviju metode za poboljšanje zadovoljstva poslom za bolničko osoblje.

Anketa je anonimna, tako da nije potrebno prezime.

Upute za popunjavanje upitnika. Pažljivo pročitajte pitanja i odgovore. Zaokružite broj odgovora koji odgovara vašem mišljenju. Ako nijedan od predloženih odgovora ne odgovara vašem mišljenju, napišite ga sami ako je predloženo u upitniku.

Unaprijed zahvaljujemo na učešću u studiji!

Šta mislite kako funkcionira zapošljavanje?

Po stručnoj osposobljenosti

Preko ličnih veza

Uz pomoć novca

Prema stepenu obrazovanja

Uz pomoć pokrovitelja

Po ličnom ukusu

By komunikacijske vještine

Na konkursnoj osnovi

Koji su vaši razlozi da se pridružite medicinskoj službi?

Stalna garancija za posao

Osiguravanje izgleda za dalji rast

Želja da dobro zaradite

Stvaranje korisnih veza

Koji faktori smanjuju interesovanje za medicinsku uslugu:

Česte strukturne reorganizacije

Korupcija upravljačkog aparata

Značajan uticaj na rad političkih faktora

Beznačajna društvena uloga medicinske službe

Koje poticaje za profesionalno napredovanje smatrate najvažnijim:

Želja da se zauzme dostojno mesto u društvu

Zaradite poštovanje drugih

Pozicija je slabo plaćena

Kakvi su vaši izgledi za napredovanje u karijeri?

nema izgleda

Moguće u bliskoj budućnosti

Moguće nakon dužeg vremenskog perioda

Realno tokom cijele godine

Koji su problemi motivacije osoblja u vašoj organizaciji:

Neisplaćivanje plata na vreme

Neisplata naknada, doplata stimulativnog karaktera

Nedostatak naknade za rad vikendom u skladu sa zakonom

Nedostatak mehanizma za poboljšanje statusa zaposlenog

Nedostatak javnih pohvala

ime suštinski principi, koje biste preporučili za upotrebu u radu menadžera na različitim nivoima u vašoj organizaciji:

Dobra volja prema svim zaposlenima

Odgovornost menadžera na svim nivoima za uspješno poslovanje organizacije

Stvaranje atmosfere otvorenosti, iskrenosti, povjerenja u ljude

Promovisanje realizacije talenata zaposlenih

Želja za stalnim usavršavanjem, kako ličnim radom, tako i radom organizacije

Po Vašem mišljenju, čija će implementacija mjera pomoći poboljšanju efikasnosti Vaše organizacije:

Realna perspektiva napredovanja u profesionalnom i službenom smislu

Obrazovanje, obuka i prekvalifikacija kadrova

Pravedan sistem za utvrđivanje novčanog sadržaja osoblja

Racionalno trošenje sredstava organizacije

Povećanje novčane nagrade

Redukcija osoblja

Iskorijenjivanje korupcije

Stvaranje sistema moralnih podsticaja

Postoji li još nešto što biste željeli dodati ili podijeliti informacije o upravljanju ljudskim resursima u vašoj organizaciji?

Hvala vam na odgovorima!

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu odmah da saznate o mogućnosti dobijanja konsultacija.