Reorganizacija DOO u obliku razdvajanja. Koncept profesionalne djelatnosti. Podjela i specijalizacija rada

Odvajanje (organizacija) prestanak pravnog lica sa prenosom svih njegovih prava i obaveza na više (dva ili više) novonastalih pravnih lica. Vidi također Korporativne akcije Organizaciona reorganizacija Izvori ... Wikipedia

Termin R. T." koristi u društvu. nauke na različite načine. Društva. R. t. označava diferencijaciju i suživot u društvu kao cjelini različitih društvenih funkcija, aktivnosti koje obavlja određeni. trupe ljudi..... Philosophical Encyclopedia

Istorijski uspostavljen proces izolacije, modifikacije, konsolidacije pojedinih vrsta radna aktivnost, koji se uliva u javne forme diferencijaciju i sprovođenje različitih vrsta radnih aktivnosti. Razlikovati: generalno ... ... Wikipedia

- (podjela rada) Sistematska (ali ne nužno unaprijed planirana ili nametnuta) podjela funkcija, zadataka ili aktivnosti. Republika Platon (Platon) spominje funkcionalnu podelu rada: filozofi određuju zakone, ... ... Političke nauke. Rječnik.

- (podjela vlasti) Osnovni princip da politička moć treba podijeliti na nekoliko struktura kako bi se spriječila tiranija. Podela vlasti, suprotstavljena apsolutizmu kraljevske porodice, parlamenta i ... Političke nauke. Rječnik.

Moderna enciklopedija

Diferencijacija, specijalizacija radne aktivnosti, koegzistencija njenih različitih vrsta. Društvena podjela rada je diferencijacija u društvu različitih društvenih funkcija koje obavljaju određene grupe ljudi, i dodjeljivanje u vezi s tim ... ... Veliki enciklopedijski rječnik

Podjela rada- PODELA RADA, diferencijacija, specijalizacija radne delatnosti, koegzistencija njenih raznih vrsta. Društvena podjela rada je diferencijacija u društvu različitih društvenih funkcija koje obavljaju određene grupe ljudi, te dodjeljivanje... Ilustrovano enciklopedijski rječnik

- (podjela rada) Specijalizacija radnika u proizvodnom procesu (ili bilo kojoj drugoj). ekonomska aktivnost). Adam Smith (1723-1790), u svom djelu Bogatstvo naroda, opisao je podelu rada kao jedan od najvećih doprinosa povećanju ... ... Pojmovnik poslovnih pojmova

- (podjela) podjela Hrišćanske Crkve na dvije pravoslavne i katoličke. Glavni razlog podjele crkava je borba za prevlast (glavarstvo) između papa i carigradskih patrijarha. Razdvojenost je odavno promovisana ... ... Historical dictionary

Knjige

Prokletstvo efikasnosti, ili sindrom "rudnika", Tett Gillian. Sindrom "rudnik", ili "silo kula" (efekat silosa), zabrinjava poslovnu zajednicu više od jedne decenije. Komplikacija organizacijske strukture, sužavanje specijalizacije resora i sfera...
Poliskalna organizacija geografskog pejzaža, Khoroshev A.V. Monografija prikazuje metodologiju višeskalanske analize strukture geografskog pejzaža. Prostorni mozaik pejzaža smatra se realizacijom njegove polistrukturalne…

12-12-2005 | 15:46

U skladu sa zahtjevom zakonodavstva o elektroprivredi, svi privredni subjekti koji objedinjuju djelatnost prenosa električne energije i operativne dispečerske kontrole (djelatnosti prirodnog monopola) sa poslovima njenog otkupa i prodaje i proizvodnje (konkurentske djelatnosti) su potrebno ih razdvojiti prije 1. aprila 2006

Podsjetimo, krajem prošle godine donesene su izmjene i dopune zakona kojima se predviđa odgađanje uvođenja zabrane kombinovanja prirodnog monopola i konkurentskih vrsta djelatnosti u elektroprivredi sa 1. januara 2005. na 1. april 2006. godine. da se pridržavaju zakona. Samo četiri AO-energo od 73 su u potpunosti završila procedure za razdvajanje po vrsti djelatnosti (do decembra 2004. godine), a u skladu sa planovima reformi koje je odobrio RAO "UES of Russia", proces restrukturiranja AO-energos će biti završeno tek do 2006. godine. Istovremeno, FAS Rusije nije imao informaciju o podjeli lokalnih energetskih kompanija prema vrsti djelatnosti. Ako se restrukturiranje AO-energos sprovodi u skladu sa odobrenim planovima reformi, uključujući i uz učešće antimonopolske vlasti, tada reorganizacija lokalnih energetskih kompanija sa ciljem podele delatnosti nije ni bila planirana. vrijeme.

Očigledno je da je nepoštivanje zahtjeva zakona posljedica nepostojanja obrazloženja među elektroprivrednim organizacijama koje objedinjuju djelatnosti, ali 1. aprila 2006. godine sve organizacije moraju izvršiti razdvajanje, inače će biti nasilno reorganizovan.

Kako bi se spriječilo novo odlaganje, u februaru 2005. godine, na sjednici Međuresorne komisije za reformu elektroprivrede, odlučeno je da se funkcije tijela koje kontroliše reorganizaciju preduzeća koja objedinjuju djelatnosti prenesu na Federalnu antimonopolsku službu Republike Srpske. Rusija. Izbor antimonopolskog tijela je bio očigledan: osnovna svrha ovog odjela je zaštita konkurencije, a razdvajanje konkurentskih i aktivnosti prirodnog monopola predviđeno je zakonom upravo kako bi se stvorili uslovi za razvoj konkurencije i u proizvodnji i u prodaji. .

Shodno ovoj odluci, FAS Rusije je naložio svojim teritorijalnim kancelarijama u svakom regionu zemlje da pošalju pisma sa objašnjenjima svim privrednim subjektima koji objedinjuju delatnost u elektroprivredi i da kontrolišu situaciju.

Na osnovu rezultata prve faze monitoringa, pokazalo se da neke energetske organizacije ne znaju za zahtjeve zakona, druge znaju, ali smatraju da nisu u obavezi da izvrše reorganizaciju, druge znaju, žele, ali iz raznih razloga ne može ispuniti ovaj uslov. Ovi problemi su uzrokovani nedostatkom detaljnog objašnjenja relevantnih regulatornih pravnih akata, logistike postupaka reorganizacije, stručnog osposobljavanja kadrova itd. Većina preduzeća koja su predmet reorganizacije su opštinske energetske organizacije, koje po pravilu, nemaju dovoljno materijalnih i ljudskih resursa za sprovođenje potrebnih procedura.

Kao što je praksa pokazala, čak se i RAO "UES of Russia" holding koji predstavlja AO-Energo, u procesu podjele aktivnosti, suočio sa poteškoćama u sastavljanju razdvojenog bilansa, pribavljanju potrebnih dozvola, kao i prevazilaženju raznih vrsta rizika - poreske, finansijske, tehnološke. Šta očekivati od opštinske elektroenergetske organizacije negdje u Irkutskoj regiji?

Razumijevajući složenost podjele po vrsti djelatnosti, FAS Rusije je zajedno sa RAO "UES Rusije", udruženjem "Roskommunenergo" i Ministarstvom regionalnog razvoja Ruske Federacije izradio Metodološke preporuke za reorganizaciju organizacija za snabdijevanje energijom. Dokument odražava tipične šeme reorganizacija za preduzeća različitih oblika vlasništva, metode za minimiziranje glavnih rizika (finansijskih, poreskih, tehnoloških, pravnih, itd.), karakteristike formiranja razdvojenih bilansa stanja, pitanja cijena itd. U bliskoj budućnosti raditi na smjerniceće biti završeni, nakon čega će biti poslani svakoj energetskoj organizaciji u zemlji koja podliježe zahtjevima zakona o razdvajanju djelatnosti.

Na osnovu podataka praćenja separacionih procesa, FAS Rusije je pripremio analizu reorganizacije privrednih subjekata koji kombinuju konkurentske i aktivnosti prirodnog monopola u elektroprivredi. Utvrđeno je da privredni subjekti (ne računajući AO-energos) koji kombinuju prodaju i kupovinu i prenos električne energije postoje na većem delu teritorije Ruske Federacije, sa izuzetkom deset regiona: Kursk, Voronjež, Kalinjingrad, Omsk. , Amurske i Novgorodske regije, Republike Komi, Kabardino-Balkarije i Čečenije. Za osam ispitanika podaci nisu bili dostupni u vrijeme izvještavanja.

Također treba napomenuti da zbog značajnog broja energetskih organizacija to nije bilo moguće u cijelosti prikupljaju informacije o svojim namjerama da razdvoje aktivnosti. Kao rezultat objašnjavajućeg rada koji je sprovela Federalna antimonopolska služba Rusije, proces reorganizacije preduzeća za snabdevanje energijom ne samo da je započeo, već je dobio i ozbiljne razmere. U regijama su održani sastanci pod rukovodstvom teritorijalnih odjela FAS Rusije uz učešće predstavnika vlasti subjekata federacije i organizacija za snabdijevanje energijom.

Prema danas dostupnim informacijama (sa izuzetkom devet regiona i Irkutske oblasti), u zemlji postoji 941 organizacija za snabdevanje energijom koje kombinuju konkurentske aktivnosti i aktivnosti prirodnog monopola. Neka energetska preduzeća su se već reorganizovala, neka su u procesu reorganizacije ili nameravaju da je započnu u bliskoj budućnosti – generalno, 60% od broja nereorganizovanih preduzeća. Međutim, udio kompanija koje razdvajaju djelatnosti značajno varira. Najveće stope razdvajanja opažene su na Volgi (73%) i Uralu federalni okruzi, najniži - na sjeverozapadu (6%). Istovremeno, ovaj udio uzima u obzir samo relativno velike organizacije za snabdijevanje električnom energijom. Posebnosti snabdijevanja energijom u nizu regija su takve da u njima posluje značajan broj malih preduzeća. Dakle, u Irkutskoj regiji ih ima više od 900 - u pravilu su to podstanice koje su kupila mala preduzeća ili individualni preduzetnici. Oni, uglavnom, ne provode razdvajanje u skladu sa zahtjevima zakona i nisu svjesni takve potrebe. Istovremeno, u zakonodavstvu ne postoje sankcije za nepoštivanje uslova za izdvajanje preduzeća u vlasništvu individualnih preduzetnika.

Generalno, postoje četiri glavna tipa preduzeća koja treba da razdvoje delatnosti:

1. Mrežna preduzeća za snabdevanje energijom (kupci-preprodavci na veliko - VE), po pravilu, posluju u obliku SUE ili MUP-a, ređe - u obliku AD ili DOO, koji su u privatnom i opštinskom vlasništvu. Reč je o relativno velikim preduzećima koja snabdevaju značajan broj pretplatnika – okrug ili grad. Većina njih namjerava da odvoji svoje aktivnosti do 1. aprila 2006. godine i to:
- reorganizacija, usled koje se prodajne funkcije prenose na novoformirano prodajno društvo u obliku AD, DOO ili Državnog jedinstvenog preduzeća (MUP);
- prenos prodajnih funkcija na drugu kompaniju - po pravilu prodajno preduzeće nastalo kao rezultat reorganizacije AO-energosa.

Treba napomenuti da se odluka o reorganizaciji MUP-a, odnosno SUP-a mora usaglasiti sa vlasnikom – opštinom, odnosno subjektom federacije. Vlasnici nisu uvijek svjesni potrebe za donošenjem takve odluke i pokušavaju je odgoditi. Ovaj problem je bio najizraženiji u regionu Rjazan, gde od 33 preduzeća za snabdevanje energijom 32 posluju u obliku opštinskih unitarnih preduzeća i nijedno se ne reorganizuje; slična situacija je uočena u regijama Arkhangelsk i Vologda.

2. Energetske organizacije - potrošači električne energije. U pravilu se radi o velikim preduzećima koja formiraju grad, čija shema napajanja uključuje pretplatnike koji se napajaju iz mreža navedenog preduzeća. Ovo je najteža kategorija preduzeća za snabdevanje električnom energijom. Problem pretplatnika rješava se u svakom slučaju pojedinačno. Rješenja mogu biti sljedeća:

Osnivanje privrednog društva za prodaju energije, u čije ime se zaključuju ugovori o snabdijevanju energijom sa pretplatnicima preduzeća;

Prenos mrežnih objekata na drugu pravno lice ili njihovu prodaju;
- odbijanje napajanja pretplatnicima u korist dobavljača koji garantuje.
Trenutno je potrebna dodatna analiza situacije sa izdvajanjem delatnosti ove kategorije preduzeća i, eventualno, priprema izmena zakonske regulative kako bi se ublažili uslovi za izdvajanje ovakvih preduzeća.

3. Organizacije za snabdevanje energijom - ogranci Ruskih železnica. U skladu sa ugovorom zaključenim između JSC „Ruske železnice“, JSC „RAO „UES of Russia“ i JSC „Rusenergosbyt“, pretplatnici filijala JSC „RŽD“ će se snabdevati dobavljačima u krajnjoj nuždi formiranim ili na osnovu odgovarajućeg filijala AD "Ruske železnice" ili AD - energetika.

4. Objedinjeni proizvodni i energetski kompleksi, uključujući proizvodne izvore, prijemnike, mrežne objekte. Pretplatnici su povezani na mreže takvih kompleksa. Po pravilu, najveća metalurška preduzeća, tvornice celuloze i papira, hemijska proizvodnja. Njihova karakteristična karakteristika je postojanje proizvodnog postrojenja koje proizvodi električnu i toplinsku energiju za vlastite potrebe. Trenutno su u pripremi prijedlozi za izmjenu teksta čl. 6. Federalnog zakona "O posebnostima rada elektroprivrede u prelaznom periodu", predlaže neraspodjelu zahtjeva za odvajanje na proizvodne i energetske komplekse, posebno na proizvodne i mrežne objekte.

Generalno, proces razdvajanja po vrstama djelatnosti u industrijama se nastavlja. Od donošenja odluke o odlaganju stupanja na snagu uslova razdvajanja, situacija se značajno promijenila i organizacije koje do 1. aprila 2006. godine nisu ispoštovale odredbe zakona biće prisilno podijeljene.

Na osnovu rezultata obavljenog posla, antimonopolska služba je identifikovala nekoliko ozbiljni problemi koji se tiče obezbjeđivanja razdvajanja vida djelatnosti u elektroprivredi, te predložene opcije rješenja koje će biti predstavljene na narednoj sjednici međuresorne komisije za reformu elektroprivrede.

Podjela rada je kriterij primjenjiv i na nacionalnom nivou i posebno na svakog njenog građanina. Danas ćemo govoriti o tome u kakvim tačno oblicima postoji i kako utiče na krajnje rezultate preduzeća ili industrijskog sektora.

Podjela rada u cijeloj državi

S obzirom na razvoj privrede bilo koje zemlje, može se primijetiti da određeni njeni regioni, po pravilu, podržavaju neku vrstu glavne. Na primjer, sjeverni dio Rusije je povezan s nama. Njeni proizvodi u obliku papira , karton i sama građa se isporučuju u druge regione zemlje. Zapadni Sibir je glavni snabdevač gasom i naftom, a centralni regioni, Ural i oblast Volge su uporište industrije.

U svakoj državi moguće je jasno razlikovati oblasti ekstraktivne industrije, poljoprivredne, trgovinske i finansijske oblasti itd. Specijalizacija svake od njih je, po pravilu, očigledna, što ukazuje na teritorijalnu podelu rada.

Ovaj fenomen se zasniva na blizini sirovinske baze, istorijski utvrđenoj specijalizaciji ili ekonomskoj opravdanosti ove proizvodnje. Ona je, zajedno sa podjelom na grane, uključena u okvir

Funkcionalna podjela rada

I unutar svake proizvodni proces postoji jedinstvena podela rada. Predviđeno je funkcionalno razdvajanje osoblja, na osnovu obavljenog posla i njihovog sadržaja.

U svemu procesi rada uključeni su radnici raznih vrsta. Oni se, u zavisnosti od funkcija koje obavljaju, mogu podeliti na radnike, zaposlene, stručnjake, osoblje za održavanje, menadžere itd. Svaki od njih doprinosi radu čitavog preduzeća u celini.

U zavisnosti od planiranja, jasne organizacije i kontrole, preduzeće ili institucija će početi sa radom maksimalni profit. Odnosno, funkcionalna podjela rada je takvo razgraničenje u kojem svaki od učesnika u djelatnosti obavlja određeni posao, provjeren u općim okvirima, što omogućava cijelom pogonu ili uredu da se razvija, ostvaruje prihod i, zauzvrat, bude funkcionalni dio djelatnosti bilo koje industrije države u cjelini.

Primjeri podjele rada

Glavni problem funkcionalno razdvajanje rad je definicija svakog od učesnika u procesu po profesionalnih kvaliteta, stepen specijalizacije, mogućnost kombinovanja pojedinih funkcija unutar preduzeća. Za to se razlikuju sljedeći oblici podjele rada:

Profesionalno. Podrazumijeva razdvajanje prema sadržaju obavljenog posla i ovisno o primljenoj specijalnosti.
Tehnološki. Dijeli učesnike istog proizvodnog procesa u zasebne grupe koje obavljaju određenu operaciju.
Kvalifikacije podjela rada je oblik određen nivoom vještina i proizvodnim iskustvom učesnika u procesu. Da bi se to procijenilo, koristi se za jasnu identifikaciju iskustva i dubine znanja stručnjaka u svojoj oblasti.

Raznolikost oblika i varijeteta podjele rada, kako u društvu, tako iu posebnom preduzeću, stvara potrebu za koordinacijom i regulacijom međusektorskih ili unutarinstitucionalnih odnosa.

Odvajanje je jedan od najpopularnijih oblika reorganizacije LLC preduzeća. Neophodno je ako više osnivača ima različite poglede na poslovanje ili kompanija želi da distribuira aktivnosti među samostalnim preduzećima. Procedura razdvajanja je jednostavna, ali zahtijeva preciznost u prikupljanju i popunjavanju dokumenata. Koje su karakteristike reorganizacije LLC preduzeća u obliku razdvajanja i kako pravilno provesti postupak od početka do kraja, razmotrit ćemo detaljnije.

Osobine i posljedice

Reorganizacija u vidu izdvajanja vrši se u skladu sa čl. 54 Zakona o DOO. To znači da je jedna velika kompanija podijeljena na nekoliko manjih. Istovremeno, matično preduzeće se likvidira, ostavljajući iza sebe najmanje dva, a najviše onoliko preduzeća koliko kapital dozvoljava.

Matična kompanija je likvidirana, ostavljajući iza sebe najmanje dva, a najviše onoliko preduzeća koliko želite.

Glavna posljedica podjele je stvaranje nekoliko kompanija sa istim pravima i obavezama kao i prethodna. Prava i obaveze se raspoređuju prema odluci osnivača na osnovu isprave - akta o prenosu.

Motivi za podjelu kompanije

Među motivima za podjelu kompanije izdvaja se nekoliko frekventnih:

Osnivači kompanije su odlučili da se sami raziđu i nastave poslovanje, pri reorganizaciji po diobama svako dobija svoj udio u zavisnosti od ulaganja.
Razvoj DOO strukture i smanjenje troškova.
Podjela na kompanije razne vrste aktivnosti.
Poboljšanje konkurentnosti.
Optimizacija plaćanja u državnu kasu.

Reorganizacija DOO podelom je regulisana Zakonom o DOO i čl. 57 Građanskog zakonika Ruske Federacije. Stoga je veoma važno da se proces provodi dosljedno, uz priloženu svu potrebnu dokumentaciju.

Delimo ispravno

Podjela društva sa ograničenom odgovornošću može se izvršiti u nekoliko osnovnih koraka.

Prvi korak: Pripremni

U prvoj fazi se osmišljava statutarna dokumentacija za buduća preduzeća, vrši se inventarizacija, na osnovu čega se sastavlja akt o prenosu, obavještenja o predstojećem sastanku se šalju svim učesnicima sastanka (najkasnije od 30 radnih dana unaprijed).

Osnivači kompanije se sastaju i stavljaju na glasanje pitanje razdvajanja. Najmanje 50% učesnika mora glasati za reorganizaciju. Odluka je utvrđena protokolom generalna skupština. Na sastanku je potrebno odobriti statute novih preduzeća i akt o prenosu.

Ako društvo ima jednog vlasnika, sastavlja se pismena odluka. Napominjemo da se u ovom slučaju u odluci moraju navesti osobe koje će postati osnivači novog DOO.

Treći korak: prikupljanje dokumentacije i obavještavanje vladinih agencija

Učesnicima su potrebni isti dokumenti kao sa. Jedina razlika je u novim statutima za novostvorena preduzeća i u obavezi o overenoj kopiji akta o prenosu. Obavještavaju se porezna i FIU. Postoje samo 3 radna dana za prijavu sredstava nakon sastanka. Nakon toga, poreska uprava šalje reviziju DOO, ali to nije preduslov. Male kompanije se provjeravaju rjeđe, velike kompanije češće.

Četvrti korak: Zajmodavci

Ako je razdvajanje pokrenuto na inicijativu jednog učesnika, postupak se može provesti sudskom odlukom.

Umjesto zapisnika Odbora osnivača, kopija se prilaže uz glavni paket osuda. Ostali dokumenti su standardni, kao iu bilo kojem obliku reorganizacije kompanije:

Zapisnik sa sjednice direktora ili pismena odluka jedinog vlasnika sa naznakom oblika reorganizacije.
Prijava poreskom organu na obrascu 14001. Dokument je ovjeren kod notara, tu ušiven.
Računovodstveni izvještaj za Prošle godine rad kompanije i akt o prenosu.
Povelje novih kompanija u dva primjerka.
Potvrda da ste obavestili poverioce o predstojećoj reorganizaciji (može se priložiti kopije publikacije).
Pomoć od penzioni fond da matična kompanija nema dugovanja.
Garantna dokumentacija koja potvrđuje nove pravne adrese kompanija u nastajanju. Ako su osnivači novonastalih kompanija jedan po jedan, onda možete uzeti njihovu kućnu adresu.
Statut matične kompanije.
Kopija PIB-a i pasoša svih osnivača.
Potvrda o uplati državne takse.

U zaključku, dodajemo da se u svakoj regiji paket dokumenata može dopuniti, pa preporučujemo da to razjasnite u svojoj poreskoj upravi. Provjera dokumenata može potrajati do 3 mjeseca, ali ponekad proces može potrajati i do šest mjeseci.

Razlika između faza drugačija forma reorganizacija samo u dodatnim dokumentima. Kompaniju možete podijeliti u pet faza, glavna stvar je pravilno pripremiti paket dokumenata i proći poreznu reviziju.

Ova vrsta strategije zasniva se na korišćenju dobro uspostavljenih aktivnosti u okviru postojećeg poslovanja za potrebe novostečene poslovne jedinice ( mi pričamo o pristupu zasnovanom na konceptu lanca vrednosti M. Portera). Primjeri uključuju i organizaciju preduzeća u obliku kombinata (upotreba jedne sirovine za različite industrije), i prodaju proizvoda putem jednog kanala distribucije.

Procter & Gamble koristi isti sistem distribucije za papirnati ubrusi, a za pelene, kao veleprodajna kompanija McKesson istovremeno promovira farmaceutske proizvode i likere.

Glavna ideja podjele aktivnosti je povećanje intenziteta korištenja raspoloživih resursa i, kao rezultat, smanjenje cijene proizvoda kompanije. Još jedna prednost implementacije koncepta razdvajanja djelatnosti je povećanje stabilnosti kompanije širenjem asortimana.

Razdvajanje aktivnosti zahtijeva koordinaciju napora poslovnih jedinica i sposobnost da se savlada njihov otpor saradnji. Rastuće troškove koordinacije trebalo bi nadoknaditi prednostima razdvajanja. Precizna procjena ravnoteže između integracije zasnovane na razdvajanju i jačanja poduzetničke aktivnosti kroz decentralizaciju je težak posao. Primer dat u sledećem odeljku samo pokazuje gubitak konkurentnosti usled narušavanja koherentnosti poslovanja zasnovanog na podeli delatnosti.

Razmatrani koncept zahtijeva jačanje uloge strateškog planiranja na svim nivoima upravljanja MNK - od preduzeća do firme u cjelini. Istovremeno, najviši menadžment treba da aktivno učestvuje u procesu kao integrator, a podsticaji treba da se zasnivaju ne samo na rezultatima „podređenih“ poslovnih jedinica, već i na celokupnoj kompaniji u celini.

Pretpostavka da se razdvajanje aktivnosti može dogoditi samo od sebe, bez aktivne podrške menadžmenta, najčešća je zabluda. Ništa manje opasna zamka je preduzimanje takvog restrukturiranja radi samog sebe, a ne radi sticanja konkurentskih prednosti.

U velikim međunarodnim firmama kreiraju se posebne službe koje su odgovorne za dugoročni razvoj firme, uključujući i aspekte kao što su politika strateških alijansi i spajanja, promene u strukturi firme, dugoročno planiranje, itd. na primjer, u kompaniji Motorola od 70-ih godina. postojala je praksa izdvajanja posebne grupe (oko 30 ljudi), koja bi bila odgovorna potpredsjedniku za stvaranje novih podružnica. 25 Ova grupa nastoji da razvije nove linije poslovanja putem internih rezervi i spajanja. Istovremeno se poštuju stroga ograničenja kako bi se spriječilo da se kompanija pretvori u konglomerat tehnološki izoliranih industrija, što dovodi do naglog pada performansi.

25 Upravljanje proizvodnim procesom u američkim industrijskim koncernima. M.: Mislio,

Stoga je izbor partnera u transakciji veoma presudan trenutak velike kompanije potrošiti značajna sredstva već u fazi pretraživanja,

Primjer zrakoplovnog koncerna daje ideju o razmjeru troškova Nortrop. Njegov razvojni odjel je tokom godine proučio nekoliko hiljada firmi kao potencijalnih kandidata za akviziciju i stvaranje novih filijala za implementaciju planiranih razvojnih pravaca. Odabrano je stotinak njih za dalje proučavanje, a za njih 20 izvršeni su detaljni proračuni. Kao rezultat toga, odjel za razvoj je identificirao 8 firmi kao kandidate za kupovinu, od kojih su samo dvije odabrane od strane top menadžera. 26

Više složen sistem upravljanje promjenama uspostavljeno je u drugoj polovini 70-80-ih godina. u japanskoj kompaniji Toshiba.

U početku je strateško planiranje poslovanja u ovoj kompaniji viđeno kao privremena i neophodna mjera usmjerena na korištenje resursa i tehnologija ugrađenih u različite proizvodne linije. Ova funkcija je postepeno podignuta na sam vrh organizacione strukture, a potom je dovela do revizije pogleda na organizacionu strukturu kompanije. Strateške poslovne jedinice (SBU) u kojima je ova funkcija bila lokalizirana 1980-ih. nisu razmatrani kao alternativa sadašnjoj strukturi, već kao prototip buduće.

Budući da je upravljanje proizvodnjom uspostavljeno u okviru SBU nova tehnologija počeli da se spuštaju u grane i sektore (grupe grana), zatim su SBU zamijenjeni "poslovnim sektorima" ("honbu" u terminologiji Toshiba). Oni provode planiranje i pozicioniranje za cijelu porodicu proizvoda. To je organizaciona jedinica koja mobiliše i raspoređuje resurse. Honbu organizira upravljanje proizvodima unutar firme. Njihov partner u organizacionoj shemi (vidi sliku 11.3) - proizvodno udruženje (fokalna fabrika) - upravlja proizvodnim procesom. Proizvodna udruženja(PO) proizvodi proizvode za više poslovnih jedinica i odjela. Honbu je poboljšao koncept SBU-a, koji su bili slični, međuovisni i simbiotični sa softverom, ali orijentirani na budućnost. U novom tipu višedimenzionalne organizacijske strukture, sposobnost transformacije resursa u proizvod povezuje softver i honbu direktno i nedvosmisleno.

1 Focal factory je multifunkcionalno i višeproizvodno preduzeće sposobno da samostalno razvija liniju proizvoda. SBU (honbu) organizuje proces strateškog razvoja proizvoda unutar kompanije Toshiba.

Izvor: W. M. Fruin. Japanski sistem preduzeća. - Oxford, N.Y.: Claredon Press, 1994,

Rice. 11.3. Razvoj modela organizacionih struktura velikih japanskih kompanija

Kontrolni sistem treba da adekvatno prati promjene u tipovima problemskih situacija koje nastaju ekonomska aktivnost firme. U vezi sa ovim procesom mijenjaju se svi aspekti sistema upravljanja. Ilustrirajmo ovu situaciju na primjeru kompanije IKEA. 27

27 C. A. Bartlett i S. Ghoshal. Transnacionalni menadžment: Tekst, slučajevi i čitanja u prekograničnom menadžmentu. 3. izdanje. Burr Ridge, In.: Irwin/McGraw-Hill, 2000D.

IKEA- Poslovanje švedske kompanije maloprodaja namještaj. 1973. godine kompanija je počela da razvija evropsko tržište, što je izazvalo promenu u njenoj organizacionoj strukturi - pojavio se menadžment za Evropu (vidi sliku 11.4). U skladu sa tipovima problema, za svaku zemlju formiran je tim za proširenje i operativni timovi za upravljanje. Od posebnog interesa je izdvajanje grupe za proširenje, odlučujući zadatak"promocija" preduzeća. Na početna fazašalje se menadžerski tim (administrativni menadžer, menadžer namještaja i interijera) za osnivanje preduzeća, zatim dva mjeseca prije otvaranja radnje počinje sa radom tim iz prve godine, koji obučava osoblje, uspostavlja trgovinske poslove, uključujući i ekonomske strane, upravlja otvaranjem. Tokom godine, preduzeće se prebacuje u rutinski režim rada i prebacuje u grupu operativnog upravljanja.

Uspješnoj politici širenja doprinijela je i kultura upravljanja kompanijom. V IKEA prevladava duh inovativnosti, povjerenja i poštovanja pojedinca, bez obzira na porijeklo osobe („švedski mentalitet“). Novozaposlenom menadžeru može biti dodijeljen odgovoran zadatak u jednoj zemlji, a nakon kratkog vremenskog perioda može ostvariti svoj potencijal u drugoj podružnici kompanije iu drugoj zemlji. Ovo obogaćuje menadžerske timove i omogućava nestandardna rješenja koji je firmu iz skromne prodavnice pretvorio u najvećeg svetskog prodavca nameštaja.

U principu, svako može doći u upravu kompanije, ali praksa pokazuje da su od 65 top menadžera 60 Šveđani i Danci. Zapravo, da bi se razumio duh liderske srži firme i da bi bili prihvaćeni „u užem krugu“, potrebno je savladati švedski jezik i apsorbirati ovu kulturu.

Uz široku međunarodnu ekspanziju, vrlo je teško izbjeći sukob menadžerskih kultura. U američkom ogranku grupe došlo je do takvog sukoba IKEA(Zanimljivo je da je prema tabeli 11.5 opcija Švedska/SAD najpovoljnija, ali, kao što vidimo, to nije bez problema). Sukob se zasnivao na različitoj poziciji radnika u okvirima švedskih industrijskih odnosa, koji garantuju stabilnost potpomognutu zakonodavstvom i podstiču veću direktnost, inicijativu i odgovornost, i američkih, koji su za radnika „ugovorniji“ i smanjuju njegovu aktivnosti, uprkos američkom inovativnom duhu. U ovom slučaju IKEA riješio ovaj problem povećanjem autonomije američkog ogranka.

U velikim japanskim kompanijama koje su ušle u međunarodnu arenu, ovaj problem je dugo bio otkriven zbog prilično oštre razlike Japanska kultura, koju, na primjer, Evropljani doživljavaju kao najnepoželjniju zbog želje Japanaca za dominacijom, njihove arogancije, birokratije i protekcionističkog sistema. Zbog toga je japansko rukovodstvo etnički monolitno, ali možete zauzeti glavnu poziciju u međunarodnoj firmi samo radeći u stranom ogranku. Time se postiže određena adekvatnost percepcije stranih informacija.

Dakle, u međunarodnom menadžmentu, uz tradicionalne probleme upravljanja: potrebu da se kombinuje operativni menadžment (duž tehnološkog lanca) sa funkcionalnim, istraživanje i razvoj sa proizvodnjom, organizovanje interakcije sa kupcima i suradnicima, menadžerima, zaposlenima i