Конкурентна позиция на продукта. Конкурентна позиция на предприятието

Всеки пазар, независимо от неговия специфичен тип, се основава на четири основни елемента: цена, търсене, предлагане и конкуренция. Конкуренцията е норма на днешните пазари и всяка година става все по-интензивна. Много американски, европейски и японски компании организират производството си в страни с евтини ресурси, разчитайки на износа на относително евтини продукти. В допълнение, интернет прави много по-лесно навлизането на нови видове конкуренти на пазара, като допринася за значително увеличаване на интензивността на конкуренцията на много пазари в голямо разнообразие от индустрии.

Състезанието е днес движеща силаразвитие на субектите и обектите на управление, обществото като цяло, пазарната икономика на страната.

За първи път теорията на конкуренцията е обобщена от известния икономист Адам Смит в неговия труд „Проучване на природата и причината за богатството на народите“. Конкуренцията е " невидима ръка„който регулира цялата обществена икономика.

Икономическата литература разграничава различни дефинициисъстезание:

Състезание(от лат. съвпадат„Сблъсък“, „състезаване“) - борба, съперничество във всяка област с получаване на ползи.

Състезание- икономическият процес на взаимодействие, взаимосвързаност и борба между предприятията, работещи на пазара с цел осигуряване по-добри възможностимаркетинг на своите продукти, задоволяване на разнообразните нужди на клиентите.

Състезание- съперничеството на субектите на пазарните отношения за По-добри условияи бизнес резултати.

Конкуренцията е естествен атрибут на пазара, където се срещат отделни производители на стоки, сблъскват се интересите им, свързани с продажбата на стоки или предоставянето на услуги на едни и същи потребители. Успехът в борбата на пазара, колкото и оскъдни да са те, винаги е резултат от накърняване на интересите на други конкуренти. В най-общата си форма конкуренцията се разбира като съперничество във всяка област между отделни лица (състезатели), заинтересовани от една и съща цел.

В механизма на конкуренцията трябва да се разграничат два аспекта: обективен и субективен. В обективен аспект конкуренцията действа като закон, който изразява значими, повтарящи се, устойчиви причинно-следствени връзки между участниците на пазара в процеса на тяхното съперничество и борба за оцеляване и икономически просперитет. В субективен аспект механизмът на конкуренцията е икономическа война на всички срещу всички, война, в която всички участници в пазарните отношения действат и защитават своите интереси.

В маркетинга има модел на 5 конкурентни сили на Портър.

Всяка сила в модела на Майкъл Портър представлява различно ниво на конкурентоспособност на продукта:

Преговорна сила на купувачите. Купувачите могат да влияят върху конкурентоспособността на продукта на компанията на пазара, тъй като всъщност те са потребители на готовия продукт и осигуряват съществуването на пазара, като задоволяват своите нужди. Когато разработва стратегия, компанията трябва да избере онези купувачи, които са с най-малко влияние на пазара.

Потребителите могат да засилят конкуренцията, като налагат по-високи изисквания за качество на стоките, за нивото на обслужване и оказват натиск върху нивото на цените. По-високите изисквания към готовия продукт принуждават производителите в индустрията да подобрят качеството на произведения продукт чрез увеличаване на разходите (по-високо качество на суровините, допълнителни условия за обслужване и т.н.) и следователно да намалят нивото на печалбата си.

• · преговорна сила на доставчиците.Доставчиците могат да влияят върху конкурентоспособността на продукта на компанията на пазара, тъй като те са собственици на ресурсите за производство на индустриални продукти. Повишаването на цените на суровините и сключването на сделки при неблагоприятни за компанията условия води до увеличаване на цената на готовата продукция, увеличаване на производствените разходи. При невъзможност за отглеждане цени на дребноза готови стоки на ниво, сравнимо с растежа на суровините - индустрията намалява рентабилността от продажба на стоки или услуги.
• · заплаха от нахлуване на нови членове... Обикновено новите играчи въвеждат нови на пазара. производствен капацитет, нови технологии, нови ресурси, които могат да бъдат шок за индустрията, да променят поведението на потребителите, да задават нови стандарти на работа за съществуващите играчи.

Силата на влияние на новите играчи зависи от бариерите за навлизане в индустрията и скоростта на влияние на съществуващите участници на пазара. Ако бариерите за навлизане в индустрията са високи и нивото на съпротива от съществуващите компании в бранша е високо, тогава въздействието на новите кандидати върху печалбата в бранша ще бъде минимално. Ето защо, когато работите с нови играчи, е важно правилно да изградите бариери за излизане.

• опасността от поява на стоки-заместители.
• · нивото на конкуренция или конкуренция в отрасъла.

Продуктите заместители (или продуктите заместители) ограничават потенциала на пазара за повишаване на цените. Обикновено продуктите заместители оказват влияние върху горната граница пазарни цени, което при нарастващите производствени разходи и суровини намалява рентабилността на фирмите. Докато участниците на пазара не успеят да подобрят качеството на продуктите и да разграничат своите продукти от продукти-заместители, индустрията ще има ниски печалби и ограничен растеж на пазара.

Конкурентният анализ на индустрията според Майкъл Портър помага да се определи интензивността и тежестта на конкурентните сили в бранша, да се намери позиция, в която компанията ще бъде максимално защитена от влиянието на конкурентните сили и от своя страна може да им влияе . Златното правило на теорията на Майкъл Портър за петте сили на конкуренцията е, че колкото по-слабо е влиянието на конкурентните сили, толкова повече възможности има една компания да генерира високи печалби в индустрията. Обратно, колкото по-голямо е влиянието на конкурентните сили, толкова по-голяма е вероятността никоя компания да не може да осигури висока възвръщаемост на инвестициите. А средната рентабилност на индустрията се определя от най-мощните конкурентни сили.

V икономическа теорияразграничават различните видове, форми и методи на конкуренция. Според субектите на конкурентните отношения те разграничават конкуренцията на производители, купувачи, продавачи, между купувачи и продавачи и др.

За нелоялна или нелоялна конкуренция се счита използването от конкуренти на неверни твърдения, информация, чужда търговска марка или други действия.

Според използваните средства и методи се разграничават следните:

• -цена (ценова конкуренция);
• - неценови (конкуренция въз основа на качеството на потребителска стойност).

Ценова конкуренциядатира от дните на свободната пазарна конкуренция, когато дори подобни стоки се предлагаха на пазара на голямо разнообразие от цени. Намаляването на цената беше основата, с която индустриалецът (търговецът) отличи стоките си, привлече вниманието и в крайна сметка спечели желания пазарен дял.

V съвременен святценова конкуренция е загубила такова значение в полза на неценовите методи на конкуренция. Това, разбира се, не означава, че "ценовата война" не се използва на съвременния пазар; тя съществува, но не винаги в изрична форма. Факт е, че „ценовата война в отворена формае възможно само докато фирмата не изчерпи резервите за намаляване на себестойността на стоките. Като цяло ценовата конкуренция в открита форма води до намаляване на нормата на печалба, влошаване на финансовото състояние на фирмите и в резултат на това до разруха. Поради това фирмите избягват открито да се конкурират с цените.

В момента се използва обикновено в следните случаи:

• - аутсайдерски фирми в борбата си срещу монополите, за съперничество с които в сферата на неценовата конкуренция аутсайдерите нямат нито сили, нито възможности;
• - да навлизат на пазарите с нови продукти;
• - за укрепване на позициите при внезапно обостряне на проблема с продажбите.

При скритата ценова конкуренция фирмите въвеждат нов продукт със значително подобрени потребителски свойства и повишават цената непропорционално малко.

Неценова конкуренцияизвежда на преден план по-висока потребителска стойност на продукт от тази на конкурентите (фирмите произвеждат повече от Високо качество, надеждни, осигуряват по-ниска потребителска цена, повече модерен дизайн). По-ефективно и повече съвременна формаконкуренцията е борбата за качеството на предлаганите на пазара стоки. Навлизането на пазара на продукти с по-високо качество или нова стойност в употреба затруднява конкурента да отмъсти. "формирането" на качеството преминава през дълъг цикъл, започващ с натрупването на икономическа, научна и техническа информация.

Конкуренцията може да бъде грубо разделена на лоялна конкуренция и нелоялна конкуренция.

Основните методи на лоялна конкуренция са:

• - подобряване на качеството на продукта
• - намаляване на цените ("ценова война")
• - реклама
• - развитие на пред- и следпродажбено обслужване
• - създаване на нови стоки и услуги с помощта на постиженията на научно-техническата революция и др.

Основните методи нелоялна конкуренцияса:

• - икономически (индустриален шпионаж)
• - фалшифициране на продукти на конкуренти
• - подкуп и изнудване
• - измама на потребителите
• - измамни бизнес отчети
• - валутни измами
• - скриване на дефекти и др.

Към това може да се добави и научен и технически шпионаж, т.к всяко научно и техническо развитие е източник на печалба само когато намери приложение в практиката, т.е. когато научните и технически идеи се въплъщават в производството под формата на специфични стоки или нови технологии.

Сред основните форми на конкуренция е обичайно да се отделят вътрешноотраслова и междуотраслова конкуренция. Вътрешноотраслова конкуренция - конкуренция между производители от една и съща индустрия, когато предприятията с по-висока от средната производителност на труда получават допълнителна печалба, докато технически и организационно изостаналите предприятия, напротив, губят част от индивидуалната стойност на произвежданите от тях стоки и фалират.

Междуотраслова конкуренция – конкуренция между предприятията различни индустрии... Изразява се в потока на капитали от отрасли с ниска възвръщаемост към отрасли с висок дял на печалбата.

В маркетинга има три форми на конкуренция: функционална, специфична, предметна.

Функционалната конкуренция произтича от факта, че всяка нужда може да бъде задоволена по различни начини, например туризмът изисква лодки, велосипеди, автомобили и т.н. Следователно тези продукти функционално се конкурират един с друг.

Видовата конкуренция възниква поради наличието на стоки, предназначени за една и съща цел, но различаващи се по някои съществени характеристики (например различни видове принтери - лазерни, мастиленоструен, матричен).

Предметната конкуренция възниква в резултат на пускането на идентични стоки, които се различават само по качеството на изработка (например радиостанции, автомобили).

Състезателни функции:

• 1. Регулаторна – конкуренцията определя структурата и обема на производството в обществото и по този начин осигурява максимално ниво на благосъстояние.
• 2. Функцията на разпределяне на ресурси (разпределение) – в резултат на конкуренцията икономическите ресурси се концентрират там, където могат да бъдат използвани с максимална ефективност.
• 3. Иновативни – конкуренцията принуждава производителите да въведат по-ефективни технологии и да правят иновации.
• 4. Разпределителен – конкуренцията разпределя създаденото имущество. Големи доходи получават тези, които притежават по-ефективни и висококачествени производствени фактори ( Природни ресурси, знания, умения, физически капитал.

Методите за оценка на конкурентоспособността на предприятието са представени в Приложение А.

Един от методите за определяне на конкурентоспособността на предприятието е SWOT анализ.

Фигура 1.1- Матрица на SWOT анализ.

Той описва под формата на възможности и заплахи основните положителни и негативни влиянияфактори външна среда, под формата на силни и слаби страни - резултатът вътрешен одитмаркетинг.

SWOT означава сила, слабост, възможности, заплахи.

Сила - сила, силни страни на предприятието - това, което е успяло или някаква характеристика, която предоставя допълнителни възможности и предимство пред конкурентите. Силата може да се крие в опита, достъпа до уникални ресурси, наличността напреднала технологияи съвременно оборудване, висококвалифициран персонал, висока познаваемост на марката, ниски производствени разходи, използване на по-изгодни канали за дистрибуция.

Слабост - слабост, слабости на дадено предприятие - липса на нещо важно за функционирането му или нещо, което все още не е успяло в сравнение с други компании и го поставя в неизгодно положение. Примерите за слабости включват твърде тясна гама от продукти, лоша репутация на дадена компания на пазара, липса на финансиране, ниско ниво на обслужване и др. 42

Възможности – Възможностите са благоприятни обстоятелства, които едно предприятие може да използва, за да спечели предимство. Пример за пазарни възможности са: влошаване на позицията на конкурентите, рязко увеличаване на търсенето, появата на нови производствени технологии, повишаване на нивото на доходите на населението и др.

Възможностите от гледна точка на SWOT анализа не са всички възможности, които съществуват на пазара, а само тези, които дадено предприятие може да използва.

Заплахи - заплахи, събития, чието възникване може да има неблагоприятен ефект върху изпълнението на стратегията на предприятието. Примери за пазарни заплахи: нови конкуренти, навлизащи на пазара, увеличаване на данъците, променящи се потребителски вкусове, намаляваща раждаемост и др.

За оценка на възможностите се използва методът за позициониране на всяка конкретна възможност в матрицата на възможностите.

Таблица 1.1- Матрица на възможностите

Възможностите, които попадат в полетата "BC", "VU" и "SS", са от голямо значение за предприятието и определено трябва да бъдат използвани. Възможностите, които попадат на полетата "CM", "OU" и "NM", практически не заслужават внимание.

Подобна матрица е съставена за оценка на заплахите. Заплахите, които попадат върху полетата "VR", "VK" и "SR", представляват много голяма опасност за предприятието и изискват незабавно и задължително отстраняване. Заплахите, които удрят полетата "VT", "SK" и "NR", също трябва да бъдат в полезрението на висшето ръководство и трябва да бъдат елиминирани приоритетно. Що се отнася до заплахите на полетата на "НК", "СТ" и "ВЛ", тогава е необходим внимателен и отговорен подход към тяхното отстраняване.

Таблица 1.2 - Матрица на заплахите

Следващият етап от анализа е да се определят силните и слабите страни, които могат да бъдат представени и в табличен вид, като се посочат оценките за компанията и нейните конкуренти.

Резултатът от SWOT е разработването на решения в пресечната точка на избраните фактори.

за двойки" Силни страни- Възможности“, трябва да се разработи стратегия за използване на силните страни на предприятието, за да се възползват от възможностите, които са се появили във външната среда. За двойки „Слаби страни – възможности“ стратегията трябва да бъде изградена по такъв начин, че да се опита да преодолее съществуващите слабости в предприятието поради възникващите възможности.

За двойките Силни страни – Заплахи, стратегията трябва да включва впрягане на силата на предприятието за премахване на заплахите.

И накрая, за двойките „Слабости – Заплахи“ предприятието трябва да разработи стратегия, която да му позволи да се отърве от слабостите, както и да се опита да предотврати предстоящата заплаха.

Може да се заключи, че днес конкуренцията е движещата сила на развитието на субектите и обектите на управление, обществото като цяло и пазарната икономика на страната.

В най-общата си форма конкуренцията се разбира като съперничество във всяка област между отделни лица (състезатели), заинтересовани от една и съща цел.

В маркетинга под конкуренция се разбира съперничеството на субектите на пазарните отношения за най-добри условия и резултати от търговската дейност.

Моделът на Портър 5 на конкурентните сили взема предвид фактори като: преговарящата сила на купувачи и доставчици, заплахата от навлизане на нови участници, заплахата от продукти-заместители, нивото на конкуренция или конкуренция в рамките на индустрията.

Съществуват различни видове конкуренция: честна и нелоялна, цена и цена, функционална, специфична, предметна, вътрешноотраслова и междуотраслова.

Ролята на конкуренцията на съвременните пазари несъмнено е важна, тя изпълнява регулаторна функция, функция за разпределяне на ресурси, насърчава въвеждането на иновации, а също така изпълнява функция на разпространение.

Един от методите за оценка на конкурентната ситуация е SWOT анализът. Той описва под формата на възможности и заплахи основните положителни и отрицателни ефекти на факторите на околната среда, под формата на силни и слаби страни - резултат от вътрешен одит на маркетинга. С него можете да определите стратегията за развитие на предприятието на пазара.

Определянето на конкурентния статус на организацията, за да се оцени ефективността на преструктурирането, може да се извърши чрез изграждане на карта на конкурентния пазар. В това срочна писмена работаще бъдат разгледани някои подходи за изграждане на матрица на карта на конкурентния пазар.

Формиране на матрицата, предложена от G.L. Азоев, се основава на логнормалния закон за разпределение на дяловете между конкуренти, според който голямо количествоорганизациите са концентрирани около средната стойност. Това твърдение е вярно за всеки пазар, на който работят поне три организации, при условие че сборът от пазарните им дялове е сто процента.

Матрицата на картата на конкурентния пазар се състои от шестнадесет стандартни разпоредби на организации, които се различават по степента на тяхното използване. конкурентни предимстваи потенциалът да издържат на конкурентния натиск.

Съгласно този метод конкурентните позиции на организациите се определят въз основа на пазарните дялове и темповете им на растеж за няколко години. Най-значимият статус принадлежи на организациите от първата група (лидери на пазара с бързо подобряваща се конкурентна позиция), най-слабият е на организациите от шестнадесета група (аутсайдери на пазара с бързо влошаваща се конкурентна позиция).

Тази техника има следните предимства:

• -Позволява ви да вземете предвид тенденцията на развитие на конкурентната ситуация;
• -Позволява ви да установите степента на господство на организациите на пазара:

Въпреки значителните предимства, методът за формиране на конкурентна карта на пазара от G.L. Азоева не позволява напълно да се вземе предвид стратегията на организацията, което е нейният недостатък. В съответствие с общия стратегически модел на М. Портър съществуват следните основни организационни стратегии: ценово предимство, диференциация и концентрация.

Използвайки стратегия за разходно предимство, фирмата се насочва към широк пазар и произвежда стоки в големи количества. С помощта на масово производство може да минимизира разходите за единица продукция и предлагането ниски цени... Това ви позволява да имате по-висок марж на печалба в сравнение с конкурентите, да реагирате по-добре на увеличението на разходите и да привличате ценово ориентирани потребители.

Стратегията за диференциация насочва фирмата към голям пазар, като предлага продукт, който се счита за изключителен. Компанията произвежда продукт, който е привлекателен за мнозина, но въпреки това всеки продукт се счита от потребителите за уникален поради своя дизайн, характеристики, наличност, надеждност и т.н.

Организация с малък пазарен дял може да успее, като разработи ясно фокусирана стратегия. Компания с голям пазарен дял - поради предимството в общи разходиили диференцирана стратегия. От друга страна, според модела на М. Портър, малка фирма може да реализира печалба, като се концентрира върху всяка една конкурентна „ниша“, дори ако общият пазарен дял е незначителен. Фирмата не трябва да е голяма, за да бъде успешна. Въпреки това, организация, която няма ефективни и уникални продукти, може да се забие в средата.

Въз основа на гореизложеното можем да заключим, че при определяне на конкурентната позиция на организацията е необходимо да се вземе предвид, освен пазарния й дял, показателят „рентабилност на продукта“. Имайки предвид това, Яшева G.A. разработена е матрица за формиране на конкурентна карта на пазара на организацията.

За конструиране на предложеното Yasheva G.A. от конкурентната карта е необходимо да се определят дяловете, заети от организацията на пазара, след което цялата им съвкупност се разделя на четири групи:

• -организации със значителен пазарен дял;
• -организации с пазарен дял над средния;
• -организации с пазарен дял под средния;
• -организации с незначителен пазарен дял.

Въз основа на данните за рентабилността на продуктите на организациите, те са разделени на пет групи:

• -високо печеливш;
• -с рентабилност над средната;
• -средно печеливш;
• -ниска доходност;
• - губещи.

Границите на представените групи се определят, както следва:

Нерентабилните организации са изключени от съвкупността (те образуват пета група), както и тези с рязко различни максимални стойности (автоматично попадат в първата група).

От останалите организации се избират тези, които имат максимална и минимална стойност на индикатора.

Разликата между максималното и минимални стойностисе дели на четири. По този начин се определя стъпката на интервала.

Групирането на организации ви позволява да определите техните пазарни позиции. Формирането на позиционна карта на пазара се извършва чрез въвеждане на конкурентните позиции на организацията в матрицата.

В зависимост от своята конкурентна позиция, организацията може да принадлежи към една от петте групи:

• - лидер на пазара (места 1-3);
• -със силна конкурентна позиция (4-7 места);
• -със средна конкурентна позиция (8-11 места);
• -със слаба конкурентна позиция (12-15 места);
• -аутсайдерът на пазара (места 16-20).

Състезателната карта се изготвя отделно за всяка година. Оценявайки конкурентния статус на една организация в продължение на няколко години, е възможно да се проследят промените в нейните позиции и да се направят заключения за пазарните тенденции в определена индустрия.

Този метод за формиране на конкурентна пазарна карта ви позволява да определите специфичния статус на организацията, като вземете предвид съществуващите стратегии за развитие. В резултат на това организациите със значителни продажби са лидери само когато маржовете на продуктите са високи, а организациите с малък пазарен дял не могат да се считат за аутсайдери, ако маржовете на продуктите им са в среден до висок диапазон.

Имайки горните предимства, методологията за формиране на двуфакторна конкурентна пазарна карта обаче не отчита Финансово състояниеорганизации, което е особено важно в една нестабилна трансформационна икономика. Освен това показателят за рентабилност на продукта е значително надценен, тъй като се изчислява въз основа на цената на продадените стоки. В резултат на това голяма организация със значително ниво на рентабилност може да попадне в групата на "лидерите" или "предприятията със силна конкурентна позиция", докато в действителност, поради несъстоятелност, тя има ниска конкурентоспособност.

Решението на този проблем е възможно чрез формиране на матрица на многофакторна конкурентна карта, която освен пазарния дял на организацията и рентабилността на продуктите, отчита нейното финансово състояние. Изграждането на многофакторна състезателна карта се извършва на базата на конкурентните позиции на организациите, определени от двуфакторна карта, и стойностите на индикатора за финансово състояние. За това е препоръчително да се използва един от показателите, характеризиращи финансовото състояние на организацията, по-специално коефициента на текуща ликвидност. В зависимост от стойността на коефициента на текущата ликвидност, всички организации са разделени на три групи:

• - ликвиден (коефициентът на текуща ликвидност е по-голям или равен на 1,7);
• -преходно състояние (коефициентът на текуща ликвидност е в диапазона от 1 до 1,7);
• - неликвидни (коефициентът на текуща ликвидност е по-малък от 1).

Определянето на позицията на организацията с помощта на текущия коефициент на ликвидност позволява до известна степен да се вземе предвид финансовото състояние на организацията, което е особено важно в контекста на неефективността на процедурата по несъстоятелност.

Матрицата за формиране на многофакторна конкурентна пазарна карта, разработена на базата на коефициента на текущата ликвидност, се състои от единадесет разпоредби, които ни позволяват да оценим конкурентоспособността на една организация.

В зависимост от позицията, заета в многофакторната конкурентна карта, една организация може да принадлежи към една от петте групи:

• - лидер на пазара (места 1 и 2);
• -със силна конкурентна позиция (3 и 4 места);
• -със средна конкурентна позиция (5 и 6 места);
• -със слаба конкурентна позиция (7 и 8 места);
• -аутсайдерът на пазара (места 9-11).

Независимо от това, индикаторът за текуща ликвидност не позволява напълно да се оцени финансовото състояние на организацията на пазара, поради което за по-точна оценка се предлага да се използва изчерпателен финансов индикатор"Номер за оценка".

Условия за квалифициране на господстващо положение на икономически субект на руския пазар

Конкурентната позиция на организацията, определена от съотношението на нейния пазарен дял и пазарните дялове на конкурентите, оказва значително влияние върху естеството на маркетинговата работа.

Големият пазарен дял на фирмата създава възможности тя да доминира на пазара. Въпреки факта, че използването на господстващо положение е потиснато от антимонополното законодателство (Таблица 3.1), не е възможно да се премахне неравенството на организациите, работещи на пазара. Тя ще съществува при равни условия и същите правилабизнес.

Таблица 3.1 Дял на предприятието на пазара (E) Характеристики на позицията на предприятието на пазара Y D> 65% предприятието не е доминиращо в дадения стоков пазар

господстващото положение на предприятието трябва да бъде доказано от SCAP или неговата териториална администрация

компанията е недвусмислено призната за доминираща на пазара, освен ако самата компания не докаже обратното Силните и мощни компании с голям пазарен дял имат възможност да упражняват натиск върху пазара чрез ценова дискриминация, улавяне на мрежата от продажби на продукти, сключване на изключителни договори за доставка на компоненти и други средства. Арсеналът от пазарни аутсайдери с минимални пазарни дялове е много по-тесен. Въпреки това те също имат шансове да организират бизнеса си така, че да използват особеностите на конкурентната среда, за да развият най-добре ефективни начинии маркетингови медии.

Аутсайдерът на пазара. основната задача- да се идентифицират източниците на кризисна ситуация и да се предложат методи за преодоляването й в най-кратки срокове. Необходимо е да се постави диагноза: каква е основата на влошаването на ситуацията при криза? може ли бизнесът да бъде спасен? какво трябва да се промени? Използват се следните направления на нормализиране на бизнеса, които определят приоритетните задачи на маркетинга.

Радикална реорганизация на компанията и нейното позициониране на пазара чрез преразглеждане на основните стратегии за конкуренция. Обикновено успешната реорганизация се основава на:

относно прехода към нови методи на конкуренция;

ревизии вътрешна средаорганизациите да намерят маркетингови резерви в подкрепа на използваната стратегия за конкуренция; сливане с друга фирма;

намаляване на асортимента от стоки в съответствие с основния профил.

Увеличете приходите чрез едновременно увеличаване на цените и маркетинговите разходи. Високата цена гарантира реализирането на печалба, а усилията за насърчаване на продажбите поддържат обемите на продажбите. Въпреки това опитите за увеличаване на дохода с помощта на тези средства имат смисъл, когато:

търсенето се характеризира с ниска ценова еластичност; купувачите в по-голямата си част не са запознати с продукта, а тези, които са запознати с продукта, не вземат предвид цената му;

няма средства за намаляване на производствените разходи и в същото време за изключване на големи загуби е необходимо да се осигури равновесно състояние;

основният източник на повишена рентабилност е по-пълното използване на производствения капацитет.

Намаляване на разходите за производство и продажба на продукти, всестранни спестявания. Акцентът върху намаляването на разходите е най-ефективен, когато тяхната структура е гъвкава и бързо коригирана, а бизнесът като цяло е близо до точката на пазарно равновесие. Намаляването на разходите се осигурява чрез засилен контрол върху използваните средства, прекратяване на наемането на нови работници, модернизиране на производството за повишаване на производителността и отлагане на големи капиталови инвестиции.

Намаляването на активите става основа за спасяване на организацията поради бързия поток на финансови ресурси. В този случай най-полезно за намиране на пари е продажбата на част от активите на организацията (производство и оборудване, земя, патенти, инвентар, печеливши проектии др.) с цел попълване на оборотни или други средства и извършване на операции за излизане от кризисна ситуация. В същото време производството на нерентабилни стоки спира, старите производствени мощности се затварят или продават, персоналът намалява, разнообразието от предлагани услуги намалява, организацията напуска някои пазари на продажби.

Комбинация различни методиизползва се, когато се изискват бързи действия или когато е привлечен нов управленски персонал, като се дава свободата да се правят промени за възстановяване на бизнеса. На практика опитите за спестяване на пари, реорганизиране и намаляване на активите почти винаги се подкрепят от комбинирани подходи.

Неуспехът на усилията за излизане от кризисна ситуация често се дължи на факта, че компаниите чакат твърде дълго, преди да предприемат действия; други нямат необходимите средства и предприемачески опит за работа в силно конкурентни индустрии; конкурентите често са значително по-силни и не могат да бъдат победени за пазарния дял, който компанията трябва да запази. При тези условия бързото излизане от бизнеса се разглежда като жизнеспособна алтернатива.

Организация със слаба конкурентна позиция има редица фундаментални решения за преодоляване на тази ситуация. В тази връзка маркетинговите възможности се оценяват въз основа на:

работа с евтини продукти или използване на нови методи за диференциация;

запазване и задържане на обеми на продажби, пазарен дял, рентабилност и конкурентна позиция на постигнатите нива;

реинвестиране в бизнеса на минимално ниво с цел получаване на краткосрочни печалби и (или) максимизиране на краткосрочния приток на средства.

Анализът на първите две възможности не представлява особени затруднения, третата заслужава по-подробно разглеждане.

Печеленето на краткосрочни печалби насочва усилията на организацията по средния път между поддържането на съществуваща позиция и самоликвидацията. Има редица показатели за това кога една компания трябва да обърне внимание на тази алтернатива: 1)

дружеството работи на наситен или застоял пазар и дългосрочните перспективи за неговото развитие са непривлекателни; 2)

бизнесът има малък пазарен дял и разширяването му е твърде скъпо или не е достатъчно рентабилно; организацията има достатъчен пазарен дял, който изисква големи средства за поддържане; 3)

лоши перспективи за печалба поради вътрешни характеристикии условията на труд в организацията; 4)

намаляването на маркетинговата активност не води незабавно до намаляване на ефективността на продажбите и общо влошаване на пазарните позиции; 5)

организацията има способността да премества ресурси към по-обещаващи области; 6)

въпросният бизнес не е от съществено значение за организацията.

Последователността на прилагане на тази алтернатива е следната: оборотният капитал се намалява до минимално ниво, предприемат се строги мерки за намаляване на разходите, капиталовите инвестиции в ново оборудване се намаляват, цената на продуктите се повишава леко, докато разходите за популяризиране на стоки са намалени намален. Целта е максимизиране на притока на средства от краткосрочни източници и използването им в процеса на диверсификация за производството на други стоки.

В тази ситуация продажбите са склонни да падат, разходите падат и печалбите бавно намаляват.

В идеалния случай продажбите и пазарният дял не трябва да намаляват, поне за първи път. Ако бизнесът не може да бъде печеливш и/или да генерира приток на средства, когато достигне минималното ниво на търсене, той ще бъде ликвидиран.

Организация със силна конкурентна позиция. На практика всяка индустрия включва мощни организации, които искат драстично да подобрят пазарната си позиция. Опитът да се превърне в лидер на разходите за такива организации е възможен само ако някой от лидерите на пазара вече не кандидатства тази стратегия... В случаите, когато икономиите от мащаба са малки и контролът върху голям пазарен дял не осигурява разходно предимство, практическият избор на маркетингови приоритети се свежда до следното.

Търсете незаета ниша. Организацията търси "своите" клиенти и култивира специална маркетингова политика за тях, която не се използва от конкурентите. Принципът зад този подход е -

фокусиране върху това, от което лидерите на индустрията не се интересуват. Следователно, резултатът от анализа на маркетинговата среда трябва да бъде разпределението на пазарна ниша, която има достатъчен размер и възможности за печалба, определен потенциал за растеж, отговаряща на организацията по отношение на нейните възможности и опит и в същото време , остава извън сферата на интересите на водещи компании.

Адаптиране към конкретна потребителска група. В този случай маркетинговите усилия са насочени само към намиране на няколко внимателно подбрани пазарни сегмента на база продукт-потребител. За разлика от опитите да се борят за всички потребителски групи с производството широк обхватпродукти, насочени към различни нуждии изпълнявайки различни функции, акцентът е върху онези области на пазара, където организацията може да се развива специални видоведейности, които са високо оценени от потребителите.

Създаване най-добрият продукт... Трябва да намерите комбинация от стратегии за диференциране и сегментиране, която ви позволява да създадете висококачествен продукт за конкретни групи купувачи. В същото време усилията за анализ на продажбите са насочени към потребителите, които ценят качеството и външен вид... Отлична изработка, престижно качество, непрекъснато усъвършенстване и тясно сътрудничество с потребителите за създаване на „перфектния“ продукт са фактори, които са в основата на този подход.

След лидера. Освен ако организацията не твърди, че привлича клиенти от водещите компании и завзема повече пазарен дял, фокусът е върху използването на вътрешни ресурси и управленски опит, за да имитира действията на лидерите. Това обикновено не предизвиква агресивни реакции от страна на конкурентите.

Поглъщането на малки фирми – политика на растеж за сметка на малките конкуренти – изисква идентифициране на начини за директно поемане (придобиване) на малки фирми за организиране на производството в по-конкурентен мащаб или за увеличаване на продажбите чрез отслабване на конкурентите. И двата подхода изискват натрупване на средства и подготовка на специални техники за противодействие на реакцията на конкурентите.

Създаването на отличителен имидж има за цел да развие ползите от стратегията за диференциране на продукти чрез създаване на запомнящ се, ангажиращ организационен образ за потребителите. Предмет на дейност е намаляване на цените чрез намаляване на разходите, създаване на престижно качество в съчетание с ниска цена, по-добро обслужване, проектиране на уникални характеристики на продукта, подобряване на каналите за продажба, лидерство в иновациите или в необичайната реклама.

Лидер на пазара. Поради факта, че лидерът има доказана стратегия и добре позната репутация, основен въпроссе свежда до това как организацията ще поддържа и подобрява позицията си. За това способностите на лидера се оценяват в три стратегически насокидейности.

Продължаване на офанзивната политика. Лидерът има ли достатъчно ресурси, за да продължи да прави иновации в намаляването на разходите или диференцирането на продуктите, обслужването на клиентите и подобряването на системата за дистрибуция? До каква степен стандартите за поведение на лидера са приемливи за други организации в бранша? Възможно ли е да се преориентира използваната стратегия за поддържане на офанзивната политика на лидера? Какви нови методи и техники на конкуренция могат да засилят атаката срещу конкурентите (има ли по-специално възможности за намаляване на разходите на потребителите чрез преминаване от закупуване на продукти на конкурент към продукти на водеща организация)?

Запазване на текущи позиции. Основното предизвикателство е да се установи как лидерът трябва да избягва ситуации, които подкопават доверието му (ако пазарният дял достигне монополни пропорции) или да поддържа постигнатото ниво на рентабилност и обем на печалба (ако дългосрочните перспективи на индустрията не са много привлекателни) .

Тъй като това е мощно средство за поддържане на текущата лидерска позиция чрез създаване на условия, които затрудняват отмъщението на конкурентите, потенциалните възможности за лидер в индустрията са идентифицирани:

в установяването на сериозни "бариери за влизане" в индустрията (за новосъздадени организации);

поддържане на разумни и атрактивни цени по отношение на качеството;

подобряване на обслужването на клиентите;

инвестиране на достатъчно средства за поддържане на конкурентоспособни производствени разходи и технологичен напредък на производството;

поддържане на пазарен дял и предотвратяване на всякакъв спад;

насочване на свободни парични ресурси към рентабилно производство.

Конфронтация с конкуренти. Установява се колко рязко и бързо лидерът трябва да потиска всякакви действия, насочени към намеса в неговата сфера или нарушаване на създадените неписани правила на бизнеса. В същото време се оценяват възможностите на водещата организация:

разгръщане на мащабни твърдолинейни ответни кампании, ако конкурентите се опитват да увеличат пазарния си дял, например чрез понижаване на цените;

организира изгодни сделки за доставчици и потребители;

„Напомнете“ на агресивните фирми как да следват „лидера, включително, ако е необходимо, оказване на натиск върху дистрибуторите на тези фирми, дискредитиране на продукти с ниско качество на конкурентите, опити за преследване на квалифициран персонал и др. Контролни въпросикъм глава 3.1 1.

Каква е същността на маркетинга? Как са взаимосвързани целите, принципите и функциите на маркетинга? 2.

Как факторите на маркетинговата среда влияят върху дейността на организацията? 3.

Защо се разработва маркетингов план и как той отразява интегриран подход към маркетинга? 4.

Защо маркетингът трябва да бъде насочен към постигане на конкурентно предимство? 5.

Какви са начините за постигане на конкурентно предимство? 6.

Какви са опортюнистични маркетингови приоритети? 7.

Как се различават маркетинговите задачи в условията на различна динамика на търсенето? осем.

Как са взаимосвързани конкурентната позиция на една организация и нейните маркетингови дейности?

Сравнителна характеристика на основните пазарни параметри на предприятието и неговия продукт спрямо конкурент
Конкурентна позиция - Сравнителни характеристикипозиции, заети от компанията спрямо конкурентите. За определяне на конкурентната позиция се използват количествени характеристики и по-специално статистически показатели.
Определянето на вашата собствена конкурентна позиция е първата първоначална стъпка от конкурентния анализ. Американският търговец А. Литъл идентифицира няколко етапа на конкурентна позиция: доминираща, силна, благоприятна, надеждна, слаба, нежизнеспособна. Разбира се, това разделение е до известна степен произволно и границите между позициите са доста неясни. Доминиращата позиция се счита за конкурентна позиция, която предоставя възможност за влияние върху пазара като цяло, където компанията заема повечетопазар. Силна позициязаключение-
Тя се крие в способността да диктуваш своите условия на пазара и да влияеш на конкурентната среда. Благоприятната конкурентна позиция създава предпоставки за получаване на благоприятни условия за продажба на собствени продукти, има възможности за разширяване на пазара. Надеждна позиция може да се счита за осигурена със стока и финансови ресурсии устойчиви на пазарни колебания. Слаба позиция в конкуренцията - обикновено малък пазарен дял, който също има тенденция да намалява. Няма конкурентен продукт и надежден метод за разпространение. И накрая, нежизнеспособна позиция представлява предприятие, което е недостатъчно снабдено с ресурси и няма възможност да разшири търговската и маркетинговата дейност.

Още по темата Конкурентна позиция:

1. Глава 12 ЗАДЪРЖАВАНЕ НА ЗАВОЕТЕНИ ПОЗИЦИИ В КОНКУРЕНТНА БОРБА
2. Определяне на нетни позиции, отворени позиции и общата сума на отворените позиции
3. 3. Равновесие на конкурентната фирма. Оферта от напълно конкурентна фирма и индустрия. Ефективността на конкурентните пазари.
4. 2.2. КОНКУРЕНТНИ ПРЕДИМСТВА И КОНКУРЕНТЕН ПОТЕНЦИАЛ НА ПРЕДПРИЯТИЯТА
5. Въпрос номер 3. Концепция за конкуренция. Характеристики на конкурентните пазари: олигопол, монополна конкуренция, чиста конкуренция. Ефективността на функционирането на конкурентните пазари.

Разработването на стратегия започва с анализ на външната и вътрешната среда. Отправната точка за такъв анализ е SWOT анализът, един от най-често срещаните видове анализи в стратегическо управление... SWOT анализът помага да се идентифицират и структурират силните и слабите страни на фирмата, както и потенциалните възможности и заплахи. Това се постига чрез сравняване на вътрешните силни и слаби страни на тяхната компания с възможностите, които пазарът им дава. Въз основа на качеството на съответствието се прави заключение в каква посока организацията трябва да развива бизнеса си и в крайна сметка се определя разпределението на ресурсите по сегменти.

Целта на SWOT анализа е да формулира основните насоки за развитие на предприятието чрез систематизиране на наличната информация за силните и Слабостифирми, както и потенциални възможности и заплахи.

Първата стъпка в SWOT анализа е да се оцени конкурентната и пазарната позиция на фирмата. Този етап ще ни позволи да оценим ситуацията извън предприятието и да разберем какви възможности имаме, както и от какви заплахи трябва да се страхуваме (и съответно да се подготвим за тях предварително).

1. Търсене и икономически фактори.

Размерът на пазара на млечни продукти е приблизително 40 милиона тона в натура и се оценява от различни източници от 4,5 до 6 милиарда долара годишно.

В момента руският пазар на млечни продукти се развива доста стабилно и успешно. Темповете на растеж на пазара се оценяват на 4-5%. Безспорният лидер на руския пазар на млечни продукти в последните годиние компанията "Wimm-Bill-Dann" - нейният дял, според проучване, възлиза на 38%.

Темпът на растеж на обемите на продажбите на Wimm-Bill-Dann OJSC е 8-10%, което надвишава темпа на растеж на размера на пазара на млечни продукти. Това се дължи на факта, че компанията продава качествени продукти на достъпна цена.

Структурата на търсенето на Wimm-Bill-Dann OJSC практически не се различава от обща структуратърсенето. Положителният момент тук е, че компанията бързо реагира на всякакви промени на пазара и коригира предлагането на определени видове млечни продукти.

2. Фактори на конкуренцията.

Важен компонент маркетингови дейностипредприятието трябва да определи състава на икономическите субекти, работещи на продуктовия пазар. С други думи, изследването на конкурентите.

Целта на маркетингово проучванепозицията на фирмата в конкурентната борба и конкурентоспособността на нейните отделни продукти е събирането и анализа на информацията, необходима за подбора конкурентни стратегии... Изборът на последния се определя от резултатите от изследванията на следните два кръга проблеми. Първо, необходимо е да се установи дългосрочната привлекателност на дадена индустрия. Второ, необходимо е да се определи конкурентната позиция на фирмата и нейните продукти в сравнение с други фирми в бранша.

Често въпросите за определяне на позицията в конкурентната борба се разглеждат само от гледна точка на решаването на втория кръг от проблеми. Въпреки че, разбира се, на първо място е необходимо да се реши като цяло с перспективите на този бизнес, тоест да се разгледа първият кръг от проблеми.

Ориз. 2.

На фиг. Фигура 2 показва пет конкурентни сили, които определят привлекателността на даден отрасъл и позицията на дадена фирма в конкуренцията в тази индустрия, а именно: 1. Появата на нови конкуренти. 2. Заплахи за замяна на този продукт с нови продукти. 3. Силата на позицията на доставчиците. 4. Сила на позицията на купувачите. 5. Конкуренция между производителите в самата индустрия.

Анализирайки позицията на компанията по отношение на пристигането на нови конкуренти, можем да кажем следното:

• 1. Включено този моментбариерата за навлизане в индустрията е доста висока, т.к първо, на пазара на млечни продукти има голям бройконкурентни производители, и второ, сред тях има много големи и силни предприятия, които предлагат на пазара продукта в голям мащаб и имат относително ниски производствени и продажбени разходи. В тази връзка може да се заключи, че компания със сравнително силна позиция на междурегионалния пазар като цяло не може да се страхува от потенциални конкуренти.
• 2. Въпреки това, при условие, че се инвестират достатъчно големи средства, както в производството, така и в промоцията на продукта, новите предприятия имат шанс да спечелят значителен пазарен дял, като по този начин намаляват пазарния дял на компанията.

Силата на позицията на доставчика до голяма степен се определя от вида на пазара, на който работят доставчиците и предприятията от индустрията. В рамките на територията на Руска федерацияима достатъчнодоставчици на суровини за производство на млечни продукти. В същото време цената за смяна на производител от един доставчик на друг не е критична. Поради тази причина, въпреки известната възможност за влияние върху пазара, доставчиците не могат да диктуват правилата на играта на пазара.

Помислете за петата група фактори, които характеризират конкурентната борба в самата индустрия. За всеки продуктов пазар трябва да се идентифицират най-опасните (приоритетни) конкуренти.

• 1. Конкуренти от първа категория са национални производители с модерни производствени мощности, добре развита национална дистрибуторска мрежа и национални марки. Средно един такъв производител има продажби от 15,2 милиарда долара, дистрибуторска мрежа и федерална реклама. Тези производители включват:
• 1. "Данон" - продажбите възлизат на 15,2 милиарда долара.
• 2. "Юнимилк" - дял от пазара на млечни продукти - 12%.
• 3. "Ehrman" - дял от пазара на млечни продукти - 2%.
• 4. "Кампина" - дял от пазара на млечни продукти - 2%.
• 2. Конкуренти от втора категория са регионални производители. Концентриран в Московска област и в други региони. Средно такъв производител има дистрибутори в регионите и предоставя местна реклама.

Те включват останалите 35% процента от конкурентните предприятия.

Обобщената конкурентна позиция на Wimm-Bill-Dann OJSC е представена в таблицата. 1 Знакът "+" в тази таблица означава добра позиция, знак "-" - по-лоша позиция, знак "=" - относително равна позиция.

маса 1

Така че, както се вижда от таблицата, като цяло позицията на JSC "Wimm-Bill-Dann" на пазара на млечни продукти е добра, но трябва да обърнете внимание на равно нивоцените на повечето конкуренти, което от своя страна се изплаща с качеството на продуктите на JSC "Wimm-Bill-Dann", потвърдено с различни сертификати, и безопасност за здравето.

Делът на всяка фирма на пазара на млечни продукти е показан на фиг. 3.

Както се вижда от фиг. 3, най-сериозният конкурент за Wimm-Bill-Dann е Данон.

Положителен аспект на Wimm-Bill-Dann OJSC е ниска ценас качествени продукти, което е важно за днешните купувачи.

3. Фактори на покупка и продажба на продукти.

WBD осигурява директна доставка до големи мрежови клиенти. Компанията продава продукти на известни вериги хранителни магазини: Auchan, Lenta, Kopeyka, Karusel, Perekrestok, Paterson и др., както и в малки вериги магазини и супермаркети, разположени в най-посещаваните център за пазаруване: Сити, Глобал Сити, Тройка, Атриум и много други.

Освен това продуктите на WBD се продават на компанията на едро Metro, чиито клиенти са предимно малки и средни предприятия, които купуват продукти на WBD на едро за препродажба или ежедневна търговска употреба.

4. Качество и асортимент от продукти.

Качеството на даден продукт е основният компонент на неговата конкурентоспособност. При определяне на качеството на даден продукт трябва да се опитаме да подчертаем най-предпочитаните свойства на продукта за потребителя. Трябва да се има предвид, че е почти невъзможно да се дадат всички желани качества на продукта и няма смисъл от гледна точка на изискванията на конкретни пазарни сегменти.

Контролът на качеството на хранителните продукти остава един от най-важните актуални въпросипродоволствена сигурност. Качеството на продуктите на руските рафтове по време на икономическата криза може да се влоши. Във времена на криза цената на даден продукт излиза на преден план, а производителите често търсят начини да намалят себестойността на стоките си за сметка на качеството на продукта.

Производителите трябва да осъзнават социалната отговорност за здравето на своите потребители и да допринасят за укрепване на здравето на нацията. Потребителите трябва да са уверени в качеството на продукта, в отговорното отношение на производителя към неговото производство.

Стратегията на Wimm-Bill-Dann е да произвежда качествени и полезни продукти.

Можете да подобрите качеството, като започнете да произвеждате продукти с различни добавки, които са полезни за човешкото здраве и го укрепват.

Според експерти от Изследователския институт по хранене на Руската академия на медицинските науки днес около 80% от руснаците страдат от липса на витамини и други вещества, необходими за нормалния човешки живот. Налице е спешна необходимост от създаване на качествено нови, обогатени хранителни продукти, познати на потребителя вкусови характеристики, и в същото време, носещ мощен заряд за здраве. Специалисти от изследователския център на компанията "Wimm-Bill-Dann" заедно с Изследователския институт по хранене на Руската академия на медицинските науки вече разработиха нова серия "Bio-Max".

Конкурентни и пазарни позиции на JSC "Wimm-Bill-Dann"

Възможности
Регионална експанзия, увеличаване на пазарния дял, увеличаване на производствените обеми	Потенциално намаляване на потребителското търсене
Възможността за създаване на качествено нови продукти, които се съчетават с концепцията за здравословен начин на живот, разработена от компанията	Значителна степен на износване на оборудване, специализирано оборудване
Добър потенциал за растеж на пазара бебешка хранаи минерална вода	Повишена конкуренция
Участие в програмата за обществени поръчки на пазара на млечни продукти	Повишаване на цените на суровините и в резултат на това намаляване на рентабилността
Развитие на износа