Общи положения и същност на процеса на стратегическо управление – същност на стратегическото управление

1 Стратегическо управление.

2. Фактори на пряко и косвено въздействие върху организацията отвън.

3. Стратегия на управление, видове стратегия за развитие.

4. Управленски тактики, видове управленски тактики.

5. Стратегическо планиране.

1. Много руски промишлени предприятия сега са в трудна икономическа ситуация. Това се дължи на много външни и вътрешни фактори. Основните са проблемът с неплащанията, свързани с липса на финансиране, добавената стойност на енергийните ресурси и транспортните разходи, несъответствието на регулаторната рамка с преобладаващите реалности, несъвършенството на данъчното законодателство и много други. Но не по-малко сериозен е проблемът с персонала, а именно квалифицираното ниво и професионалната подготовка на ръководителите на предприятия. Абсолютно ясно е, че успехът на едно предприятие в областта на неговата икономическа дейност зависи от системата за управление, възприета в тази организация. Много лидери, които се намират в новите условия на пазарните отношения, възнамеряват да действат в съответствие с нормите на бюрократичното управление, като са ги коригирали само леко. Техните методи на управление се основават на натрупания опит в административно-командната система на управление, характеризираща се с известна статичност и инертност, неприемливи в съвременните условия на все по-нарастваща конкуренция както на вътрешния, така и на външния пазар. В контекста на постоянните пазарни промени се налага използването на чужд опит и нови подходи за укрепване. В световната практика управлението на управлението на предприятието се изгражда от гледна точка на дългосрочната перспектива, разглеждана от гледна точка на стратегическото управление.

Стратегическото управление е съвкупност от решения и действия за формулиране и изпълнение на стратегия, предназначена да осигури на компанията най-добра конкурентна позиция във външната среда и да постигне целите си.

Стратегическото управление е съвкупност от дейности, които включват анализ на потенциала на една компания и външната среда, формулиране на мисия и основни цели, разработване на стратегии, формиране на стратегически планове и управление на тяхното изпълнение.

Спецификата на стратегическото управление се определя от особения характер на реалните проблеми и цели. На преден план излиза проблемът с развитието, свързан с определени "ексцеси", точки на "прекъснатост", изискванията на непредвидимо променяща се външна среда и съответно способността за постигане на дългосрочни цели, гъвкавост и адаптация. Това изисква хората да имат предприемачески тип поведение: ефективност, компетентност, способност за поставяне на цели, организиране на бизнеса в съответствие с тях, както и ентусиазъм. Стратегическото управление, което днес 80% от предприятията използват в една или друга степен, им осигурява дългосрочно оцеляване, като допринася за търсенето на нови възможности в конкурентната борба, инициира и подготвя промени. В същото време акцентът е върху прогнозирането на бъдещата ситуация в условия на несигурност и непредсказуемост на развитието на предприятието и неговата среда, разработването на адекватна стратегия, персонала като най-ценния капитал на предприятието, Информационни системи, структурно преструктуриране.

Концепцията за стратегическо управление позволява на организацията да постигне целите си в динамична, променлива и несигурна среда.

Стратегическото управление е дейност, насочена към реализиране на целите на организацията в динамична, нестабилна и несигурна среда, която дава възможност за оптимално използване на съществуващия потенциал и възприемчивост към най-високите изисквания.

Стратегическото управление е област от научно познание, която обхваща методологията за вземане на стратегически решения и начините за тяхното практическо изпълнение с цел постигане на целите на предприятието.

Основните променливи в самата организация, които изискват внимание на ръководството, така наречените вътрешни променливи, са цели, структура, задачи, технология и хора.

2. Успешното функциониране на една организация в съвременните условия зависи решаващо и от външни за нея сили и действащи в глобалната външна среда. В днешния свят, за да се изпълняват ефективно управленските функции, е необходимо да се знае как работят тези външни променливи. В същото време съществуват фактори на пряко и косвено въздействие върху организацията отвън.

Фактори пряко въздействиеимат пряко влияние върху дейността на организацията. Тези фактори включват доставчици, работна сила, закони и институции. държавно регулиране, потребители и конкуренти. Косвените фактори не оказват пряко непосредствено въздействие върху операциите, но въпреки това ги влияят. Тук идваза такива фактори като състоянието на икономиката, научно-техническия прогрес, социално-културните и политически промени, влиянието на груповите интереси. Целта на стратегията за управление е постигане на целите на организацията чрез оптимално използване на нейните вътрешни променливи (съществуващ потенциал), отчитане на факторите на околната среда и привеждане на потенциала на организацията в съответствие с изискванията на променящата се външна среда за осигуряване на конкурентоспособност. и ефективно функциониране в бъдеще.

В същото време както организацията, така и външната среда са в постоянна взаимозависимост: външната среда влияе върху организацията и обратно. Капацитетът на една организация е сборът от всички нейни продукти и услуги и включва както вътрешни променливи, така и капацитета на корпоративното лидерство — капацитет за управление.

Конкурентоспособността е способността на предприятието да се противопоставя на други предприятия, да води успешна борба с тях за пазари на стоки и услуги.

3. Ефективната дългосрочна работа на всяко предприятие, неговият икономически растеж и развитие се определят от правилния избор на стратегически насоки, които позволяват по най-добрия начинреализира потенциален човешки капитал и други ресурси.

Стратегията се разбира като обща концепция за постигане на основните цели на предприятието, решаване на проблемите, пред които е изправено, и разпределяне на необходимите стратегически ресурси за това. Стратегията е съвкупност от управленски решения, отразяващи реакция на външни и вътрешни условия на нейната дейност и развитие.

При разработването на стратегията на средно и по-ниско ниво на управление се разработват тактики (краткосрочна стратегия).

тактика - най-добрият вариантизпълнение на стратегията в съществуващите условия, като се вземат предвид възникването на непредвидими обстоятелства.

Стратегията има дългосрочно въздействие върху предприятията, определя насоките за формиране и развитие на неговия потенциал, помага да се изхвърлят ненужните неща и да се фокусира върху основното. Следователно той трябва да бъде реален, научно обоснован; вътрешно цяло; връзка с околната среда; умерено рискови; да бъде в съответствие с организационната култура и етичните стандарти.

Стратегията трябва да осигури устойчив икономически растеж и развитие на предприятието, повишаване на конкурентоспособността на неговите продукти и услуги. В този случай понятията "растеж" и "развитие", въпреки че са взаимосвързани, може да не съвпадат по своето съдържание. V производствена площКакто в живата природа, развитието на предприятието е възможно не само при едновременния му растеж, но и при постоянен мащаб на дейност, т.е. растежът сам по себе си не пречи на развитието.

Растежът се дължи главно на увеличаване на размера на предприятието и разширяване на обема на продукцията (производство, продажби, брой служители и др.).

Развитие означава качествена промяна и обновяване на икономическата система, повишаване на ефективността на нейното функциониране на основата на подобряване на оборудването, технологията и организацията на труда във всички структурни подразделения и подобряване на качеството на продуктите.

Стратегията за развитие като обект има своите потенциални и конкурентни предимства. В момента има четири типа стратегии за развитие: 1) растеж; 2) умерен растеж; 3) намаляване; 4) комбинации. Стратегията за растеж обикновено е присъща на млади организации (независимо от сферата на дейност), стремящи се да заемат водещи позиции във възможно най-кратък срок, или тези, които са на „върховете“ на научно-техническия прогрес. Те се характеризират с постоянни и високи ставкиувеличаване на мащаба на дейността, измерено в десетки процента годишно. Тази стратегия осигурява увеличаване на конкурентните предимства на предприятието и неговите подразделения чрез активно навлизане на нови пазари, диверсификация на производството и внедряване на постоянни иновации. Пример за това е компанията Microsoft,занимава се с разработване на компютърни програми.

Умерената стратегия за растеж е присъща на компаниите, които са здраво стъпили на крака и работят в традиционни области, като автомобилната индустрия. И тук има напредък в повечето области, но с по-бавни темпове – няколко процента на година. Бърз растежвече не е необходимо и дори опасно, тъй като в случаи на неочаквани трудни ситуации значителната инерция може да затрудни навременната преориентация, да усложни изхода от кризата.

Необходимостта от следване на стратегията за намаляване на мащаба на дейностите възниква по време на периоди на преструктуриране на организацията, когато е необходимо тя да се „реорганизира“, да се отърве от всичко остаряло, например, може да има премахване на ненужни разделения и оставяйки безперспективни пазарни сегменти.

Но най-често на практика има комбинирана стратегия, която включва в едно или друго съотношение елементите на предишните. В неговите рамки някои подразделения или пазарни сегменти се развиват бързо, други умерено, трети се стабилизират, а трети намаляват мащаба на дейността си. В резултат на това, в зависимост от конкретната комбинация от тези подходи, ще има общ растеж, обща стабилизация или общо намаляване на капацитета и обхвата на дейностите. Тази стратегия е най-съвместима с реалното разнообразие от условията на живот на организациите.

Стратегията за развитие може да бъде реализирана в три основни форми: настъпателна, отбранителна, нападателно-отбранителна.

Офанзивната стратегия най-често се осъществява чрез процесите на диверсификация на производството, неговото сътрудничество или интензификация на пазара.

Диверсификацията на производството може да бъде вертикална, предполагаща въвеждане в сферата на дейност на доставчици или потребители, и хоризонтална, свързана с проникване в съседни индустрии. Всичко това повишава икономическата устойчивост на организацията.

Сътрудничеството днес най-често се осъществява в споразумения за техническо обучение и помощ при развитието на производството; съвместни изследвания, разработка, производство или монтаж, лицензиране и ноу-хау; организиране на съвместни предприятия. Интензификацията на пазара може да се състои в неговото развитие, географско и друго разширяване. Офанзивно-отбранителна стратегия се прилага в контекста на преструктурирането на дейността на организацията, когато е необходимо да се засили нейната нестабилна позиция. Тук ресурсите се маневрират, като се оставят безперспективни, нерентабилни райони, продават се неосновни предприятия и в същото време се модернизират и разширяват съществуващо производство, подобряване на продуктите и услугите. Отбранителната стратегия е преструктуриране на всички области на организацията въз основа на твърда централизация на управлението. Стратегиите за растеж и умерен растеж обикновено са обидни; нападателно-отбранителна - комбинирана стратегия; чисто отбранителна - стратегия за намаляване на дейностите.

1) система от цели - мисия, организационни и специфични цели;

2) приоритети (ръководни принципи) на разпределението на ресурсите (например, те могат да бъдат разпределени поравно, пропорционално или в съответствие с нуждите, концентрирани върху решаващи области и т.н.);

3) правилата за изпълнение на управленски действия (например процедурата за съставяне и одобряване на планове, наблюдение, оценка

работа и др.);

4) предположение за развитието на ключови фактори на околната среда;

5) разбиране на дейността на конкурентите;

6) вътрешни и външни ограничения;

7) начин на действие;

8) програма за действие;

9) ресурси;

10) ситуационни стратегии;

11) финансов план.

4. За разлика от стратегията, под тактиката се подразбира изборът на метод или средство за постигане на целта (задачата). В тактиката по същество съществува противоречие между това, което лидерът би искал да направи и това, което в съответствие с реалността може да направи. Тук се съотнасят желаното и действителното в дейността на лидера.

При избора на определени тактикипочти винаги бизнес състои се в избора не само на средства за постигане на целта,но също и в настройванетоповечето цели.

При избора тактик при решаването на конкретни проблеми всеки лидер изхожда от определени критерии. Такава критерии са:

а) правилна оценка на значимостта на задачите;

б) правилна оценка на промяната в значимостта на задачите във времето

в) правилна оценка на съотношението на перспективни и текущи задачи;

г) правилна оценка на сложността на задачите.

Изборът на различна тактика зависи от следните фактори:

1. Индивидуален опит в управленската работа.

2. Обективни изисквания на управленската ситуация.

3. Лични характеристики на лидера. Изборът на определени тактики е избирателен. В зависимост от заеманата длъжност, нивото на компетентност, субективните способности на мениджърите, се формира индивидуална представа на мениджъра за действителната важност на управленските задачи. Този фактор се нарича индивидуална управленска концепция на лидера. Предпочитанието при избора на една или друга тактика характеризира психологията на самия лидер.

Важно фактор, определящият психологически механизъм за избор на тактика е свързан с това колко е необходим и важен наборът цел (задача).

Когато решават един и същ управленски проблем, различните лидери могат да избират различни тактики. Например, при решаване на неосновни задачи, както и задачи, които условно се приписват на "чуждата" област, лидерът може да се застъпи за проявата на инициативност, риск, предприемчивост.

Ако говорим за решаване на проблеми от вътрешноотраслов характер, т.е. от това, което е посочено като "негови задачи", тогава лидерът в този случай може да действа различно, той се опитва да не поема рискове.

В тактиката се формира несъответствие между декларираното от ръководителя отношение за изпълнение на тази задача и действителните конкретни действия. Това противоречие ще бъде толкова по-голямо, колкото по-голяма е разликата между целите и възможните средства за тяхното постигане.

Противоречието ще бъде по-малко, ако мениджърът намери средства за изпълнение на поне част от задачите. За да се премахне този вид противоречие, е необходимо поставените цели и вероятността за тяхното решаване да са адекватни една на друга.

Трябва да се отбележи естеството на връзката между стратегиите и тактиките при решаване на управленски проблеми. Твърдостта на целите трябва да се гарантира от гъвкавостта на подчинените задачи. Колкото по-трудни са най-важните задачи, толкова по-гъвкави и оперативно променливи трябва да бъдат второстепенните задачи.

При работата с първите ръководители на държавни предприятия се разкри йерархия на предпочитаните тактики при решаване на управленски проблеми. Те включват:

1. Рискова тактика с повишена отговорност.

2. Тактиката на дълъг процес на вземане на решение с цел освобождаване на част от отговорността.

3. Тактика на самостоятелно решаване на проблема с риск, но разумно.

4. Тактика за използване на минимум независими действия и избягване на отговорност за евентуален провал.

5. Стратегическите управленски решения са в основата на разработването на стратегия и нейното практическо изпълнение:

Фокусиран върху бъдещето и постоянните промени във външната среда и вътре в предприятието;

Свързани с привличането на значителни материални ресурси, широкото използване на интелектуалния потенциал и непрекъснато развиващите се технологии;

Имат значителна несигурност, тъй като трябва да вземат предвид външни фактори извън контрола на предприятието;

Характеризира се с гъвкавост, способност за адаптиране към променящите се пазарни условия.

Стратегическите решения в предприятието включват следното:

Избор на местоположение на предприятието;

Реконструкция производствени мощности;

Промени в организационно-правната форма, структурата на производството и управлението, формите на организация и заплащане

Иновации – овладяване на нови технологии, разработване и пускане на нови видове продукти, навлизане на нови пазари;

Сливания, придобивания, придобивания и други форми на реорганизация на предприятието.

Няма единна стратегия за всички фирми. Всяко предприятие, дори и в една индустрия, е уникално, следователно дефиницията на неговата стратегия също е оригинална, тъй като зависи от позицията на предприятието на пазара, неговия потенциал, динамиката на развитие, поведението на конкурентите, характеристиките на продуктите или предоставяните услуги, състоянието на икономиката, социалната среда и много други фактори. Стратегията се формулира и разработва от висшето ръководство, но изпълнението й включва участието на всички нива на управление. Стратегическият план трябва да бъде подкрепен от обширни изследвания и доказателства.

Стратегическото планиране е набор от действия и решения, взети от ръководството, които водят до разработването на специфични стратегии, предназначени да помогнат на организацията да постигне целите си. Стратегическото планиране предоставя на висшето ръководство средства за създаване на план за дългосрочен, дава основание за вземане на решение. Вземайки информирани и систематични решения за планиране, ръководството намалява риска от вземане на грешно решение поради погрешна или неточна информация за възможностите на организацията или за външната ситуация.

Ключовите компоненти на стратегическото планиране са целите, насоките за вземане на решения и ключовите стъпки в процеса на планиране. Първото и може би най-важно решение за планиране е изборът на целите на организацията – нейната мисия и конкретни цели, които да гарантират нейното изпълнение. Основната цялостна цел на организацията - ясно формулираната причина за нейното съществуване - се обозначава като нейна мисия. Разработени са цели за изпълнение на тази мисия. Целите трябва да бъдат конкретни и измерими, ориентирани към времето, дългосрочни или краткосрочни, постижими и кръстосани. Връзката между ценностите, поддържани от висшето ръководство, и корпоративните цели е важна. Ценностите на лидерството се проявяват за целите на организацията. Един от етапите на стратегическото планиране е анализът на външната среда, който е процес, чрез който ръководството оценява промените във външната среда и изследва външните възможности и заплахи, които могат да помогнат или възпрепятстват постигането на целите на предприятието. Освен това ръководството трябва да идентифицира силните и слабите страни вътрешни страниорганизации да планират ефективно.

В момента има много дефиниции за стратегия, но всички те са обединени от концепцията за стратегия като съзнателна и добре обмислена програма за действие, разработена от ръководството за успешното функциониране на организацията. Стратегическите решения включват: реконструкция на предприятието; въвеждане на иновации нови продукти нови технологии; организационни промени, промени в организационно-правната форма на предприятието, структурата на производството и управлението, нови форми на организация и заплащане на труда, взаимодействие с доставчици и ...

Споделете работата си в социалните медии

Ако тази работа не ви устройва, в долната част на страницата има списък с подобни произведения. Можете също да използвате бутона за търсене

Други подобни произведения, които може да ви интересуват. Wshm>
6051.		Същността на стратегическото управление	16,12 KB
	Процес на стратегическо управление: анализ на средата, дефиниране на мисията и целите, алтернативни варианти, избор на стратегия, изпълнение на стратегията, оценка и контрол на изпълнението, Сравнителни характеристики на системите за управление
19989.		Проучване на стратегическо управление на човешките ресурси в EKOKURIER Int LLP	164,63 KB
	Концепцията за стратегическо управление на човешките ресурси в УЧР привлече особено внимание на много практици, учени и консултанти в тази област, въпреки че някои от тях сочат голямо несъответствие между терминологията на стратегическото УЧР и реалността. Тази разпоредба е основна в концепцията за управление. Сега, въпреки че задачата за рационално използване на потенциала в текущите дейности не е премахната, става изключително важно да се приложи такова управление, което гарантира адаптирането на компанията към бързо ...
16249.		Оценка на ефективността на стратегическото управление в кредитните институции	12,82 KB
	Като се има предвид, че според първите резултати от световната финансова и икономическа криза концепциите за стратегия и минимизиране на риска се разглеждат от кредитните институции като цяло, а интегрираните подходи към рисково-базирани модели за оценка на качеството на управлението стават единствените, подходящи за практическо приложение в условия на пазарна нестабилност, предлагаме да се оцени ефективността на стратегията чрез определяне на нивото на стратегически риск. От страна на много мениджъри в момента има желание за оценка на стратегическите рискове ...
16242.		ОСОБЕНОСТИ НА РЕГИОНАЛНОТО СТРАТЕГИЧЕСКО УПРАВЛЕНИЕ В УСЛОВИЯТА НА КРИЗА	217,93 KB
	V последните годинипред държавата като цяло и в частност пред субектите Руска федерациязадачата беше да се формира стратегия за социално-икономическото развитие на територията. Те включват такива фирми като Международния център за социални и икономически изследвания Център на фондация Леонтиев център стратегически разработкиСеверозапад и просто Център за стратегическо развитие Прогресор група компании и много други. Например, това е концепцията...
15615.		Подобряване на системата за стратегическо управление на организацията KAMSS LLC	509,28 KB
	Външните фактори в пазарния модел на управление определят посоката на стратегическото развитие на предприятията и актуализират търсенето на методи и механизми за управление, които са адекватни на преобладаващите условия, включително оптималната комбинация от растежа на вътрешния потенциал на компанията и желанието за промяна на външната си среда за максимална реализация на възможностите, основани на силни страни... Необходимостта от формиране ефективен моделстратегическото управление на организацията за постигане на очертаните дългосрочни цели и приоритети за развитие определя ...
16659.		Икономически предпоставки за промяна на стратегическото управление на енергоспестяването и енергийния контрол в Руската федерация	17,93 KB
	Регионална енергийна стратегия Федерални закониза осигуряване на потребителите с топлинна и електрическа енергия на територията на региона при използването на газ на територията ...
1368.		Формиране на стратегическа система за управление на персонала по примера на дейността на ОАО Телевизионна и радиокомпания Петербург	400,79 KB
	Теорията на стратегическото управление на персонала на организацията. Концепцията и основните характеристики на стратегическото управление на персонала на организацията. Реализация на HR стратегията.
19369.		Същността на управлението на проекти	25,73 KB
	Информацията, използвана в управлението на проекти, обикновено не е 100% точна. Отчитането на несигурността на първоначалната информация е необходимо както при планирането на проект, така и за компетентното сключване на договори. Анализът на риска е посветен на анализа и отчитането на несигурността.
13469.		Същността на управлението. Принципи и модели на управление	88,4 KB
	Принципи и модели на управление Съвременен мениджмънт. Понастоящем мениджмънтът се разглежда като вид управление, което най-добре отговаря на нуждите и условията на пазарната икономика, въпреки че този вид управление не е най-добрият и най-ефективен при всякакви условия. Може да се разглежда поне в три аспекта – като наука и изкуство за управление на организации като вид дейност и процес на вземане на управленски решения в организациите и като апарат за управление на организации. Мениджмънтът като наука и изкуство...
20917.		Теоретичната основа на управлението на лихвения риск: понятието и същността на лихвения риск в търговската банка	4,73 MB
	2 Оценка на волатилността на лихвените проценти 3 Анализ на трендовата стабилност на промените в лихвените проценти. â € œЗначителното увеличение на лихвените проценти по кредитите от банките и затягането на изискванията за качество на кредитополучателите и обезпеченията доведоха до забавяне на кредитирането на икономиката на годишна база. Количеството и специфично теглопазарен риск в съвкупната стойност на възвръщаемостта в банковия сектор Освен това, като се има предвид високата волатилност на лихвения пазар през 2014 г., управлението на лихвения риск трябва да се извършва по балансиран начин...

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

ТЯХА:

"Ограничения в системата за вземане на стратегически решения"

Въведение

1. Стратегически решения и тяхното приемане

2. Ограничения в системата за вземане на стратегически решения

Заключение

Списък на използваната литература

Въведение

Ако сравним мениджъра с капитана на кораба, тогава проблемът с избора на път става по-ясен. Къде трябва да плава корабът? Какъв е начинът за развитие на предприятието? Отговор на този въпрос дава стратегическото управление (стратегическо управление и планиране).

Същността на стратегическото управление е да се отговори на три критични проблеми: Каква е настоящата позиция на предприятието? На каква позиция би искал да бъде след три, пет, десет години? Какъв е начинът за постигане на желаната позиция?

За да отговорят на първия въпрос, мениджърите трябва да имат добро разбиране на текущата ситуация на компанията, преди да решат къде да отидат по-нататък. А това изисква информационна основа, която осигурява на процеса на вземане на стратегически решения подходящите данни за анализ на минали, настоящи и бъдещи ситуации. Вторият въпрос отразява това важна характеристикастратегическото управление като фокус върху бъдещето. За да отговорите на него, е необходимо ясно да определите към какво да се стремите, какви цели да си поставите. Третият въпрос на стратегическото управление е свързан с изпълнението на избраната стратегия, по време на което могат да се коригират предходните два етапа. Най-важните компоненти или ограничения на този етап са наличните или наличните ресурси, системата за управление, организационна структураи персонала, който ще реализира избраната стратегия. По своето съдържание стратегическото управление се отнася само до основните, основни процеси в предприятието и извън него, като обръща внимание не толкова на наличните ресурси и процеси, колкото на възможностите за повишаване на стратегическия потенциал на предприятието. Стратегическото управление се основава на стратегически решения.

1. Стратегически решения и тяхното приемане

Нека разгледаме основните характеристики на стратегическите решения. Има девет от тях:

1) отразяване на гледната точка на управлението, как трябва да изглежда организацията и какво трябва да прави;

2) предназначени да подпомагат организацията при осигуряване на взаимодействие с външната среда. (Организацията постоянно се приспособява към променящата се среда.);

3) отчитане на собствените ресурси на организацията и допринасяне за осигуряване на точни съответствия между бизнес дейността и наличните ресурси;

4) включване на идея за голяма промяна в системата на работа на организацията;

5) изключително сложни, включително различни степени на неопределеност; те предполагат, че организацията трябва да прави предположения за предстоящи събития въз основа на не много надеждна информация;

6) изискващ цялостен подход към управлението на организацията; успешните стратегически решения включват работа на мениджъри извън техните функционални области, както и консултации с други мениджъри, които могат да имат различни виждания за бъдещите дейности на организацията;

7) да има прицел за дълъг обсег; те са дългосрочни и имат дългосрочни последици;

8) участващите в оценките и очакванията на ключови членове на компанията в рамките на организацията; много автори твърдят, че стратегията на организацията е отражение на нагласите и мненията на влиятелните вътрешни членове на компанията;

9) сериозно засягащи ресурси и операции; те влияят върху ресурсната база на организацията и генерират вълни от организационни решения на по-ниско ниво.

Представените характеристики показват доста ясно по какво се различават стратегическите решения от оперативните. Следната таблица. 2 обобщава тези разлики.

таблица 2. Разлики между стратегически и оперативни решения

Вземането на стратегически решения е нещо повече от просто предлагане, оценка и избор на опции. Този процес протича в контекста на нестабилна външна среда, която налага определени ограничения и създава трудности при планирането и повишава риска от риск. Боуман и Аш (1987) дават следните съображения за сложността на вземането на решения, които предопределят появата на недостатъци в стратегическите планове.

* Динамичната природа на външната среда бързо обезценява корпоративните планове на много фирми, освен когато те са формулирани в най-общи планове.

* Информацията не може да бъде получена в количеството и качеството, които са необходими за извършване на цялостен анализ на вътрешната и външната среда или за провеждане на изчерпателно проучване на алтернативни стратегии.

* Вземащите решения са в състояние да уловят много ограничен и опростен набор от взаимосвързани променливи. Всъщност те умишлено опростяват сложността на проблема, като използват, например, разделянето му на отделни управляеми части и след това ги разглеждат последователно.

* Систематичните формализирани процедури за планиране могат да премахнат появата на радикални „дисидентски“, но потенциално ползотворни идеи.

* Когато корпоративният план е изготвен от планиращи, прекиите мениджъри (които трябва да го изпълнят) често показват недоволство от решения, в които не са участвали. Освен това планиращите често нямат достъп до жизненоважна информация, съхранявана от прекиите мениджъри.

* Често възникват проблеми при въвеждането на нов процес на корпоративно планиране. Ако няколко т.нар универсални методиуправление (например управление по цели, кръгове за качество, управление по отклонения), след това в изготвянето на нова система за планиране; най-вероятно ще се обърне недостатъчно внимание както на развитието на организацията, така и на развитието на методите за управление.

Стратегическите решения са управленски решения, които:

Ориентирани към бъдещето и полагат основите за вземане на оперативни управленски решения;

Свързани са със значителна несигурност, тъй като отчитат неконтролируемите външни фактори, влияещи върху предприятието;

Те включват значителни ресурси и могат да имат изключително сериозни, дългосрочни последици за предприятието.

Стратегическите решения включват:

Реконструкция на предприятието;

Въвеждане на иновации (нови продукти, нови технологии);

Организационни промени (промени в организационно-правната форма на предприятието, структурата на производството и управлението, нови форми на организация и заплащане, взаимодействие с доставчици и потребители);

Навлизане на нови пазари за продажби;

Придобивания, сливания и др.

Стратегическите решения се характеризират с това, че:

Те са иновативни по природа и тъй като човек и организация са склонни да отхвърлят всички нови продукти, са необходими специални мерки за преодоляване на отхвърлянето (убеждаване, обучение, включване на изпълнителите в процеса на разработване на стратегия и накрая принуда). Такива решения трябва да са отворени и разбираеми за служителите, което може да се реализира чрез използване на вътрешен маркетинг;

Насочени са към обещаващите цели на предприятието, към възможностите, а не към задачите, за бъдещето, а не за настоящето;

Те се различават от тактическите решения по това, че много алтернативи не са дефинирани, процедурата за тяхното формиране играе важна самостоятелна роля;

Насочени са към бъдещето и поради това са несигурни по природа;

Изисквайте знания - резултатът, като правило, зависи повече от качеството на решението, отколкото от скоростта или навременността на неговото приемане. За тях няма трудна времева рамка;

Субективни по природа, по правило не се поддават на обективна оценка;

Необратими и имат дългосрочни последици.

2. Ограничения в системата за вземане на стратегически решения

Вземането на стратегически решения за развитието на предприятието изисква системен подход с анализ на икономическата ситуация в региона, маркетинговите фактори, възможностите на самата компания, правна и финансова подкрепа. Качествен анализвсички тези фактори изискват дълго време и значителни парични разходи. По правило предприятията нямат нито едното, нито другото.

В допълнение, проблемите в развитието са нещо повече от просто свързване на причинно-следствени вериги или техните компоненти. Те се характеризират с несигурност на ситуацията в настоящето, неточност на наличната информация, множество фактори, влияещи на резултата в бъдеще, и невъзможност да се вземат предвид, както и субективни приоритети на вземащите решения.

Голям брой специалисти и цели институти са ангажирани с разработването на методи и средства за подпомагане на мениджърите при вземането на решения. Техните усилия могат грубо да бъдат разделени на две големи групи за развитие.

Първата група използва постиженията на приложната математика, оперативните изследвания и информационните технологии, създавайки формални модели и алгоритми на процеси. Използването на тези техники е ефективно в редица случаи. В същото време тази посока е критикувана, че е прекалено опростена и че обръща повече внимание на процедурите и процесите, които са по-лесни за количествено определяне. Втората група техники идва от когнитивната и социалната психология и разчита на интуиция, креативност, групова дискусия и ефективна комуникация като начин за формулиране на стратегически решения. Ограниченията на тези методи са свързани със субективност, необходимост от разчитане на непълни ментални модели на ситуацията и недостатъчно използване на експертни данни.

Възниква необходимостта от комбиниране на тези два подхода и използване на комуникационните възможности на груповите техники с предимствата на аналитичния подход.

Опит за решаване на този труден проблем е методологията, разработена от професора от Мичиганския университет Ричард Дюк за създаване на политически упражнения, които по своята същност са игри за имитации (AI). Policy Exercises може да се преведе на руски като „упражнения за разработване на политика на организация“.

Компонентът за симулация е оперативен модел на реална система, а динамичният модел на поведението на системата се създава от хора, участващи в играта. Policy Exercises са безплатни или игри с отворен код, в които няма „правилен“ модел на поведение и няма строги правила и системи за точкуване, които ограничават силата за вземане на решения на играчите. Очевидно това направление е най-близо до добре познатите в Русия игри с оргактивност (ODI), чиято методология е разработена от G.P. Shchedrovitsky. и неговите последователи.

стратегическо решение оперативна симулация

Заключение

Стратегическото планиране на дейността на компанията е сложна и многостранна задача.

Стратегическото планиране е една от най-важните функции на стратегическото управление. Той осигурява основата за разработване на икономически жизнеспособни управленски решения, изпълнение на основните функции във фирмата (организация, маркетинг, счетоводство, контрол, анализ) и мотивация.

Стратегическото планиране не трябва да се разглежда като гаранция за бъдещ успех. Въпреки това, сегашният темп на промяна и увеличаване на знанията е толкова голям, че стратегическото планиране изглежда е единственият начин за формално прогнозиране на бъдещи проблеми и възможности. Той предоставя на висшето ръководство средствата за създаване на дългосрочен план. Потенциалните ползи от разработването на стратегически план включват:

1. подобряване качеството на организационната работа;

2. да има ясна представа за посоката на движение към бъдещето;

3. способност за своевременно решаване на големи организационни проблеми;

4.достигайки по-високо икономически показателЕфективност на разходите;

5. възприемане на активно, а не изчакващо отношение към проблемите, пред които е изправена организацията;

6. Официалното планиране помага за намаляване на риска при вземане на решения. Вземайки информирани и систематизирани решения за планиране, ръководството намалява риска от вземане на грешно решение поради погрешна или неточна информация за възможностите на предприятието или за външната ситуация;

7. планирането, тъй като служи за формулиране на установени цели, помага да се създаде единство на обща цел в рамките на организацията.

Списък на използваната литература

1) Акоф Р. Планиране на бъдещето на корпорацията. М., 1985.

2) Акулов В., Рудаков М. Особености на вземането на решения от субекта на стратегическото управление // Проблеми на теорията и практиката на управлението. 1999. бр.3.

3) Ансоф И. Нова корпоративна стратегия. СПб., 1999.

4) Бахтерева Б.В. Опит в създаването на нормативна уредба „Разработване, утвърждаване и промяна на стратегическия план” // В лабиринтите на съвременния мениджмънт. М., 1999.

5) Vikhansky O.S. Стратегическо управление. М., 1995г.

6) Зъб A.T., Stati M.P. Бизнес планиране и администрация. М., 1998 г.

7) Идрисов A.B., Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Стратегическо планиране и анализ на ефективността на инвестициите. М., 1996г.

8) Reiter G.R. За какво е стратегическото планиране? // В лабиринтите на съвременния мениджмънт. М., 1999.

9) Sterlin A.R., Tulin I.V. Стратегическо планиране в индустриалните корпорации в Съединените щати. М., 1990г.

10) Стратегическо планиране / Изд. Е.А. Уткин. М., 1998 г.

11) Тренев Н.Н. Стратегическо управление. Uch поз. М., 2000г.

Публикувано на Allbest.ru

Подобни документи

Бизнес история на формирането и развитието на предприятието. Анализ и оценка на ефективността на поддръжката на управленската документация. Автоматизиране на вземането на стратегически решения в АД. Формиране на изисквания към системата за електронно управление на документи.

дисертация, добавена на 13.01.2015г

Основи на теорията на развитието и вземането на стратегически решения. Анализ на АД „Самарски хлебен комбинат №9” като обект на изследване. Анализ на вътрешната и външната среда, дефиниране на мисията и целите на предприятието. Оценка и контрол на изпълнението на стратегическите решения.

курсова работа, добавена на 24.12.2010 г

курсова работа, добавена на 16.11.2012

Основни понятия на теорията на игрите в управлението. Разработване на решения на практически задачи с помощта на матрична игра с нулева сума, игра с природата. Характеристики на използването на теорията на игрите за вземане на оптимални стратегически управленски решения.

курсовата работа е добавена на 14.04.2015 г

Теоретични основи на вземането на решения в организацията, концепцията, същността и класификацията на управленските решения в процеса на управление, методи, информационна подкрепа на решенията. Препоръки и изисквания за избор на критерии за ефективност на вземането на решения.

тест, добавен на 19.03.2010

Система за управление като система за вземане на решения, ролята на вземането на решения в системата за управление. Дърво на решенията и неговото значение за ефективното функциониране на отделите. Подобряване на действащата схема за вземане на решения.

курсова работа, добавена на 26.10.2003

Същността, видовете и принципите на вземане на управленски решения, фактори, влияещи върху процеса на вземането им. Основните етапи на рационалното вземане на решения. Модели и методи за вземане на управленски решения, особено тяхното използване във вътрешното управление.

курсова работа, добавена на 25.03.2009

Управлението като основа за вземане на решения в организацията. Видове управленски решения, методи за вземането им, отчитане на несигурността и рисковете. Нива на решения в зависимост от творческия принос на мениджърите. Информационна подкрепа за управленски решения.

курсова работа, добавена на 22.03.2011

Ключови етапи в процеса на вземане на решения в организацията, техните основни характеристики. Характеристики на ресурсите за бизнеса, фактори на производителност. Методи за привличане и източници на финансови ресурси на примера на мебелното предприятие "Дъб".

курсова работа добавена на 11.08.2011 г

Същност, концепция за процеса на вземане на управленски решения, тяхната класификация. Характеристика и методология на организационните, програмирани и непрограмирани решения. Основни модели и етапи на вземане на решения, различни структурни схеми.

Сега нека разгледаме основните характеристики на стратегическите решения. Различаваме девет такива характеристики.

1. Стратегическите решения отразяват гледната точка на ръководството за това каква трябва да бъде организацията и какво трябва да прави.
2. Стратегическите решения са предназначени да подпомагат организацията при осигуряване на взаимодействие с външната среда. Организацията постоянно се приспособява към променящата се среда.
3. Стратегическите решения също вземат предвид собствените ресурси на организацията и помагат да се гарантира, че бизнес дейностите са тясно съобразени с наличните ресурси.
4. Стратегическите решения включват възприемането на голяма промяна в начина, по който функционира организацията.
5. Стратегическите решения са изключително сложни и включват различна степен на несигурност. Те предполагат, че организацията трябва да прави предположения за предстоящи събития въз основа на не много надеждна информация.
6. Стратегическите решения изискват цялостен подход към управлението на организацията. Успешните стратегически решения включват мениджъри, работещи извън техните функционални области, както и консултации с други мениджъри, които може да имат различни възгледи за бъдещото представяне на организацията.
7. Стратегическите решения имат дългосрочен обхват. Те са дългосрочни и дългосрочни.
8. Стратегическите решения имат участие в оценките и очакванията на ключовите фирмени участници в организацията. Много автори смятат, че стратегията на организацията е отражение на нагласите и мненията на мощни вътрешни членове на компанията.
9. Стратегическите решения оказват сериозно влияние върху ресурсите и операциите. Те влияят върху ресурсната база на организацията и предизвикват вълни от организационни решения на по-ниско ниво.

Представените характеристики показват доста ясно по какво се различават стратегическите решения от оперативните. Таблица 2.1 тези различия са систематизирани.

Таблица 2.1

Разлики между стратегически и оперативни решения

Вземането на стратегически решения е нещо повече от просто предлагане, оценка и избор на опции. Този процес протича в условия на нестабилна външна среда, която налага определени ограничения и създава трудности при планирането, което увеличава риска от риск. Боуман и Аш дават следните съображения за сложността на вземането на решения, които предопределят появата на недостатъци в стратегическите планове:

- за много компании динамичен характервъншната среда бързо обезценява корпоративните планове, освен когато те са формулирани най-общо;
- информацията никога не може да бъде получена в количеството и качеството, които са необходими за извършване на цялостен анализ на вътрешната и външната среда или за да се позволи изчерпателно проучване на алтернативни стратегии;
- лицата, вземащи решения, не са в състояние да обхванат много повече от много ограничен и опростен набор от взаимосвързани променливи. Всъщност те умишлено опростяват сложността на проблема, като използват, например, разделянето му на отделни управляеми части и след това ги разглеждат последователно;
- систематичните формализирани процедури за планиране могат да изключат появата на радикални "дисидентски", но потенциално ползотворни идеи;
- когато корпоративният план се изготвя от планиращи, прекиите мениджъри (които трябва да го изпълнят) често показват недоволство от решения, в които не са участвали. Освен това служителите по планиране често нямат достъп до жизненоважна информация, съхранявана от преките ръководители;
- често възникват проблеми при въвеждането на нов процес на корпоративно планиране. Ако енергично се застъпват няколко така наречените универсални метода на управление (например управление по цели, кръгове за качество, управление по вариация), тогава при изготвянето на нова система за планиране най-вероятно ще се обърне недостатъчно внимание както на развитието на организация и разработване на методи за управление.

Тези съображения могат да формират основата за обяснение на факта, че дори в доста големи организации често няма специфични официални процедури за стратегическо планиране и структури, отговорни за този процес. Понякога корпорациите определят границите на стратегическото планиране, смятайки, че е неразумно да се разширява до всички области на дейност от гледна точка на спестяване на управленски ресурси. Например, McDonald's, в своя наръчник за маркетингово планиране, твърди, че обемът на официалното планиране се определя от степента на диверсификация на пазара и размера на организацията. Не големи организациибизнесите с един продукт използват по-малко формални методи за планиране, а големите организации разширяват повече пазара си. Редица нестопански, благотворителни, общински и други подобни организации или не изпитват нужда, или нямат практиката на формално стратегическо планиране. Но това не означава, че те не обмислят стратегии за собствено развитие и не разработват начини за тяхното прилагане. Те просто често действат ситуативно, разработвайки ad hoc методи за конкретните обстоятелства на тяхното съществуване във външната среда, т.е. методи, които се считат за най-подходящи за организацията в тази конкретна среда. Въпреки това, в правителствени организации, дори и високоспециализирани, има силно формализирани системи за планиране.

Помислете за разликите между стратегическото планиране и годишното бюджетиране и прогнозиране. Това са макар и взаимосвързани, но значително различни процеси. Следват някои от разликите между тях.

Времеви период. Бюджетирането и прогнозирането обикновено са ограничени до период от една година, докато стратегическото управление работи за по-дълъг период, обикновено от три до десет години.

Акценти. Приблизителното планиране и прогнозиране обикновено се отнасят до постигането на конкретни краткосрочни цели. Стратегическото управление е свързано с прилагането на стратегии, които имат дългосрочни цели.

Финансови подробности. Планирането и прогнозите на бюджета съдържат много финансови подробности и осигуряват сравнение на резултатите от месец на месец. Стратегическите планове са значителни по-малко детайлиотколкото оценките.

Въздействието на външната среда. Стратегическото управление се свързва с критични тенденции във външната среда за значителен период от време и реакцията на организацията към тях. Планирането и прогнозирането на бюджета са до голяма степен вътрешни процеси, които предоставят информация за стратегическото планиране.

Един от най-критичните аспекти на лидерството са стратегическите решения. Именно те определят посоката на развитие на предприятието за дълго време. Как се извършва вземането на решения и какви „подводни камъни“ се срещат по пътя?

Характеристики на стратегическите решения

Стратегическите решения са управленски решения, които се характеризират със следните ключови характеристики:

Фокусира се и полага основите за оперативно вземане на решения и тактически дейности.
Свързани са с несигурност, свързана с непредсказуемостта на промените във външната и вътрешната среда.
Изискват участието на голямо количество ресурси (финансови, интелектуални и трудови).
Отразява визията на висшето ръководство за бъдещето на предприятието.
Помогнете на организацията да взаимодейства с външната среда.
Улеснява съгласуването на дейностите на организацията с наличните ресурси.
Дава представа за планираните промени в работата на предприятието.
Характеризират се с висока степеннесигурност и съдържание Голям бройпредположения.
Изискват интегриран цялостен подход към организацията на управлението на организацията.
Те влияят върху формирането на ресурсната база и организацията на оперативната дейност.

Видове стратегически решения

Има следните видове стратегически решения на предприятието:

Финансови – определяне на методи за привличане, натрупване и изразходване материални ресурси.
Технологичен - определянето на метода на производство на продукти или предоставяне на услуги.
Стоково-пазарно – определяне на стратегията на пазарно поведение, обеми на производство и продажби на продукти (услуги).
Социални - определяне на количествения и качествения състав на персонала, особеностите на взаимодействието и материалното възнаграждение.
Управление – методи и средства за управление на предприятието.
Корпоративен - формиране на система от ценности, както и начини за придвижване към глобален
Преструктуриране – привеждане на производствената и ресурсната база в съответствие с променящата се стратегия и пазарна ситуация.

Ключови цели за вземане на решения

Могат да се разграничат следните основни цели на стратегическите решения:

Постигане на максимална рентабилност на работата с постоянен набор от дейности. Показателите в този случай са обеми на продажби, маржове на печалба, темпове на растеж на тези показатели, приходи от ценни книжа, пазарно покритие, размер на плащанията към служителите, повишаване на качеството на предлаганите продукти или услуги.
Осигуряване на устойчивост на глобалните политики в областта на разходите за научноизследователска и развойна дейност, разработване на нови продукти и услуги, конкурентоспособност, инвестиции, човешки ресурси, социална отговорност.
Търсене на нови посоки на развитие, нови видове предлагани продукти и услуги. Това включва разработването на нови политики за структурни промени в организацията.

Принципи

Приемането на стратегически решения в предприятието се извършва в съответствие със следните принципи:

Наука и творчество. Мениджърът трябва да се ръководи от резултатите в процеса на вземане на решения. научно изследванеи съвременните постижения в индустрията. Въпреки това трябва да има място за импровизация и творчество, които определят индивидуален подход към решаването на проблемен въпрос.
Целенасоченост. Стратегическото решение трябва да бъде насочено към постигане на глобалната цел на предприятието.
Гъвкавост. Трябва да има възможност за извършване на корекции, свързани с промените във вътрешната и външната среда.
Единство на планове и програми. Решенията, взети при различни нивауправлението трябва да бъде последователно и да има единна посока.
Създаване на условия за изпълнение. Вземането на решения трябва да бъде придружено от създаване на условия, благоприятни за изпълнението на плановете в живота.

Изисквания за стратегически решения

Стратегическите решения на компанията трябва да отговарят на следните изисквания:

Разумност. Решенията трябва да се вземат въз основа на добре проучени надеждни данни както за самото предприятие, така и за външната среда. Това намалява риска от погрешни вярвания.
Власт. Стратегическо решение може да вземе само този, който има право да го направи. Освен това мениджърът трябва в бъдеще да наблюдава изпълнението на плана и да носи отговорност за този въпрос.
Насоченост. Решениее задължително.
Липса на противоречия. Стратегическите и тактическите решения, както и предварително идентифицираните цели на предприятието трябва да бъдат напълно съгласувани, тъй като те няма да работят изолирано една от друга.
Своевременност. От момента на промяна на ситуацията до вземането на решение трябва да изтече възможно най-краткият период от време. В противен случай поради нови събития идеята може да се окаже неуместна и ненужна.
Яснота и сбитост. Формулировката трябва да бъде такава, че да бъде напълно изключено двойното тълкуване.
Оптималност. Стратегията трябва напълно да реши съществуващия проблем и да допринесе за постигането на целите. В същото време изпълнението му трябва да бъде придружено от минимално време и материални разходи.
Сложност. Решението трябва да се вземе, като се вземат предвид всички фактори и условия, характерни за вътрешната и външната среда.

Процес на вземане на решения от различни видове

Вземането на стратегически решения включва преминаване през следните основни етапи:

Проучване на проблема. Мениджърът трябва да събира информация за състоянието на организацията и ситуацията във външната среда. Вие също трябва да идентифицирате проблемите и да разпознаете причините за тяхното възникване.
Поставяне на цели. Мениджърът трябва да има ясна представа каква позиция трябва да постигне организацията в даден период. Също така трябва да бъдат определени критерии, по които ще се оценява успехът на стратегията.
Формулиране на идеи. Необходимо е да се формулират няколко варианта на стратегията, които впоследствие да се сравнят и да се избере най-конкурентната.
Вземане на стратегическо управленско решение. Въз основа на сравнение на предварително формулирани идеи.
Подробно планиране и изпълнение на планираната програма.
Оценка на резултатите. След известно време от приемането на стратегията се анализира съответствието на текущите показатели с планираните.

Трудности при вземане на стратегически решения

Предприемаческата дейност е свързана с голяма суматрудности, пречки и рискове. Това е особено вярно, когато става въпрос за дългосрочен план. По-специално, приемането на стратегически управленски решения е придружено от следните трудности:

Динамично променящата се външна среда може да подкопае корпоративните планове. Особено ако не са формулирани в общи линии, а са подробни.
Почти невъзможно е да се получи информация за външната среда в количеството и качеството, които са необходими за пълен цялостен анализ.
При вземането на решения мениджърите са склонни да опростяват проблема, което може да причини известни трудности при превръщането на идеите в реалност.
Навикът да се използват формализирани процедури значително стеснява кръга от възможности.
Оперативните служители не участват във формирането на стратегически решения на най-високо ниво. По този начин служителите не винаги са доволни от хода на предприятието, което може да повлияе на качеството на работа.
Когато вземат решение, мениджърите обръщат малко внимание на методите за изпълнение.

Решаване на стратегически задачи

Стратегическата цел е бъдеща ситуация, вътре или извън организация, която може да повлияе на постигането на целите. Тя може да представлява някои външна заплахаили слаба странасамото предприятие. Решаването на стратегически задачи е изгодно използване на възможността за стабилизиране на ситуацията.

Концепцията е формулирана при разработването на стратегическо планиране. Първоначално имаше предвид, че стратегията ще се преразглежда и коригира ежегодно. Но опитът показва, че това е придружено от големи времеви и материални разходи и следователно непрактично. Освен това това води до липса на решителност у висшето ръководство и недостатъчно отговорен подход към въпросите на планирането. Така ревизията на стратегиите започна да се извършва на всеки няколко години, за да се идентифицират стратегическите цели. Освен това с течение на времето този въпрос беше отделен от планирането.

Методи за анализ

Решенията могат да бъдат приложени чрез следните методи:

Сравнение - сравнение на стойностите на ключовите показатели с цел идентифициране на отклонения от планираните параметри.
Факторен анализ – установяване на степента на влияние на различни фактори върху получената черта. Класирането на факторите ви позволява да съставите план за действие за подобряване на ситуацията.
- изчисляване на индексни показатели с цел изследване на състоянието на явленията или техните елементи в динамика. Приложим за изучаване сложни процесикоито не винаги са измерими.
Балансов метод - сравнение на показателите за изпълнение с цел изследване на тяхната динамика, както и идентифициране на взаимното влияние. Връзката между обектите се проявява в равенството на показателите.
Метод на верижно заместване - получаване на коригирани стойности чрез замяна на основни (планирани) индикатори с действителни.
Метод на елиминиране – подчертаване на действието на специфичен фактор върху показателите за ефективност. В този случай влиянието на всички други фактори е изключено.
Графичен метод - сравнение на планирани или изходни и отчетени показатели чрез диаграми и графики. Позволява ви да визуализирате степента
Функционалният анализ на разходите е систематично изследване, което се използва за увеличаване на възвръщаемостта на единична цена за всеки обект. Установява се целесъобразността на изпълняваните от обекта функции.

Задачи

Стратегическите решения са неразделна част от управлението на предприятието. Те определят посоката на дейност за няколко периода напред, следователно се нуждаят от внимателен анализ. Задачите на анализа са както следва:

оценка на производствения план;

оптимизиране на бизнес програмата за всеки цех;

оптимизиране на разпределението на ресурсите;

оптимизиране на техническото оборудване;

определяне на оптималния размер на предприятието като цяло и неговите структурни звена;

определяне на оптималната гама от продукти или списък на предоставяните услуги;

определяне на оптимални логистични маршрути;

определяне на целесъобразността на ремонт, реконструкция и модернизация;

сравнение на ефективността на използване на всяка единица от ресурса;

определяне на икономически загуби, които могат да възникнат от взетите решения.

Нива

Планирането на стратегическото решение се осъществява на три нива. Тяхното съдържание е описано в таблицата по-долу.

Нива	Съдържание
Корпоративен	Разпределение на ресурсите между отделите; Диверсификация на дейностите за намаляване на бизнес рисковете; Промяна в организационната структура; Решение за присъединяване към всякакви интеграционни структури; Създаване на единна ориентация на звената
Бизнес	Осигуряване на конкурентни предимства в дългосрочен план; Формиране на ценова политика; Разработване на маркетингов план
Функционална	Търсене на ефективен модел на поведение; Намиране на начини за увеличаване на продажбите

Типични модели

Стратегическите решения на организацията могат да се вземат в съответствие със следните типични модели:

Предприемачески. С разработването и приемането на решението участва едно упълномощено лице. В този случай основният акцент е върху потенциалните възможности, а проблемите са изместени на заден план. Важно е мениджърът да вземе стратегическо решение в съответствие с това как той лично или основателят на предприятието вижда посоката на развитие.
Отзивчив. Моделът се характеризира с реактивни действия при възникващи проблеми, а не с търсене на нови възможности за управление. Основният проблем с този подход е, че заинтересованите страни насърчават собствената си визия за изход от ситуацията. В резултат на това стратегията става фрагментирана и нейното прилагане става много по-сложно.
Планиране. Този модел включва събиране на информация, която е необходима за задълбочен анализ на ситуацията, за да се генерират алтернативни идеи и да се избере оптималната стратегия. Търси се и решение за възникващи проблеми.
Логично. Докато мениджърите са наясно с корпоративната мисия, те дават приоритет на интерактивните процеси, в които се провежда експериментиране, когато разработват стратегически решения.

Видове финансови стратегии

Вземането на стратегически решения има много общо с финансови въпроси. Успехът на дейността до голяма степен зависи от материалната подкрепа. В тази връзка си струва да се подчертаят следните основни видове финансови стратегии:

Финансова подкрепа за ускорен растеж. Стратегията е насочена към осигуряване на ускорен темп на оперативна работа. На първо място, говорим за производство и дистрибуция Завършени продукти... По правило използването на такава стратегия е свързано с висока нужда от финансови ресурси, както и необходимост от растеж текущи активи.
Финансова подкрепа за устойчив растеж на организацията. Основната цел е постигане на баланс между ограничен растеж на оперативните дейности и нивото на финансова сигурност. Именно подкрепата за стабилността на тези параметри прави възможно ефективно разпространение и използване материални ресурси.
Антикризисна финансова стратегия - осигурява стабилността на предприятието в момента на преодоляване на кризата в оперативната дейност. Основната задача е да се създаде такова ниво на финансова сигурност, така че да няма нужда от намаляване на обема на производството.

Система за оценка на стратегическото решение

Стратегическите решения са сложен фактор, който трябва да бъде внимателно оценен, за да се потвърди тяхната осъществимост и ефективност. Има четири основни елемента в тази система:

Мотивация. На първо място, ръководителят на организацията (или отговорният мениджър) трябва да бъде заинтересован от извършването на оценката. Стремежът, като правило, се дължи на факта, че трябва да има ясна връзка между предложената стратегия и философията на организацията. Друг мотивиращ фактор са финансовите резултати, които ще последват успешното прилагане на компетентна стратегия.
Информационни ресурси. За да бъде оценката обективна и надеждна, е необходимо да имате под ръка актуална информация, представена в лесна за разбиране форма. Важно е компанията да е организирана ефективна системасъбиране и обработка на управленски данни. Също така е важно да има система за прогнозиране на възможни резултати от изпълнението и изпълнението на стратегическо решение.
Критерии. Оценяването на стратегическите решения се извършва в съответствие със система от критерии. Това е последователността на изпълнение и изпълнение, съгласуваността на стратегиите с изискванията на вътрешната и външната среда. Струва си също така да се оцени обективно осъществимостта на стратегическите планове и основните предимства пред конкуриращите се организации.
Вземане на решение въз основа на резултатите от оценката. Въз основа на получените данни и резултатите от извършеното проучване ръководителят или упълномощен ръководител трябва да направи заключение за осъществимостта на въвеждане или продължаване на изпълнението на разглежданото стратегическо решение.

Обсъдихме значението и целите на стратегическите решения в предприятието.