Организация и управление на нейната структура. устойчивост. Системата за управление трябва да бъде изградена така, че нейните елементи да не претърпяват радикални промени под въздействието на външната и вътрешната среда. Органичен тип управленски структури

Концепцията за традиционните, или така наречените йерархични, организационни структури е формулирана от Макс Вебер. Според тази концепция структурите са линейни и функционални.

V линейна структураразделянето на системата за управление на нейните съставни части се извършва според производствения критерий, като се вземат предвид степента на концентрация на производството, технологичните характеристики, широчината на продуктовата гама и други характеристики.

Линейната структура функционира добре при решаване на проблеми с повтарящи се задачи, но е трудно да се адаптира към нови цели и задачи. Линейната структура на управление се използва широко от малки и средни фирми, които извършват просто производство при липса на широки връзки за сътрудничество между предприятията (Таблица 5.6).

Таблица 5.6

Линейна организационна структура

Област на приложение функционална структура- това са еднопродуктови предприятия; предприятия, изпълняващи сложни и дългосрочни иновативни проекти; средно високоспециализирани предприятия; научноизследователски и развойни организации; големи специализирани предприятия (Таблица 5.7).

Специфични цели на управление при използване на функционалната структура:

kvvad внимателен подбор на специалисти-ръководители на функционални отдели;

подравняване на натоварването на единицата kvvad;

кввад, осигуряващ координация на дейността на функционалните звена;

kvvad развитие на специални мотивационни механизми;

Таблица 5.7

Функционална организационна структура

кввад осигуряване на автономно развитие на функционални звена;

kvvad приоритет на специалистите пред преките ръководители.

Съвременната организационна структура е линейна функционална структура,което осигурява разделяне управленска работа... В същото време линейните управленски връзки са призвани да командват, а функционалните - да съветват, да помагат при разработването на конкретни въпроси и изготвянето на подходящи решения, програми, планове. Ръководителите на функционални служби официално упражняват влияние върху производствените звена, като правило те нямат право да им дават самостоятелно заповеди (Таблица 5.8).

Линейно-функционалната организационна структура осигури качествено ново разделение на труда в управлението, но става неефективно при решаване на проблемни задачи.

Усъвършенстването на линейно-функционалната организационна структура доведе до появата дивизионна организационна структурауправление, когато отделни звена с определена самостоятелност влизат в договорни отношения помежду си на основата на самофинансиране. Осиновяване стратегически решенияостава с висшето ръководство.

Таблица 5.8

Линейна функционална организационна структура

Необходимостта от прилагане на структура на дивизии възникна във връзка с рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на техните дейности и технологични процеси... Ключовите фигури в управлението на организации с тази структура не са ръководителите на функционални звена, а мениджърите, които ръководят производствени звена.

Структурирането на организацията по отдели по правило се извършва по един от критериите: по отношение на продуктите, ориентацията към клиентите, обслужваните региони. Ръководителите на второстепенните функционални служби се отчитат пред ръководителя на производственото звено. Помощниците на ръководителя на производствения отдел контролират дейността на функционалните служби, като координират дейността им хоризонтално (Таблица 5.9).

Таблица 5.9

Дивизионна организационна структура

Областта на приложение са диверсифицирани предприятия; предприятия, разположени в различни региони; предприятия, изпълняващи комплексни иновативни проекти.

Специфични задачи за управление при използване на организационна структура на отделите:

kvvad обосновка на критерии за идентифициране на проекти и продуктови групи;

kvvad внимателен подбор на ръководители на отдели;

kvvad осигуряване на единна иновационна политика във всички продуктови групи;

kvvad предотвратяване на вътрешнофирмена конкуренция между продуктови групи;

kvvad предотвратяване на автономно развитие на продуктови групи;

kvvad разработване на специални мотивационни механизми, регулиращи вътрешнофирменото сътрудничество;

kvvad приоритет на преките ръководители пред специалистите.

Когато се търси ефективна управленска структура, фокусът винаги е бил върху правилния баланс между централизация и децентрализация в управлението. На практика няма напълно централизирани или децентрализирани структури. В организации със силно децентрализирани структури критични решениячесто те се приемат само от служители, заемащи достатъчно високи позиции (не по-ниски от ръководителя на отдела). Тази форма на децентрализация в големите фирми се нарича федерална децентрализация.

За да се определи степента на централизация на една организация в сравнение с други, се използват следните характеристики:

kvvad е броят на решенията, взети на по-ниски нива на управление: отколкото повече бройрешенията, взети от лидерите на по-ниско ниво, толкова по-малка е степента на централизация;

kvvad важността на решенията, взети на по-ниски нива;

kvvad последствия от решения, взети на по-ниски нива. Ако мениджърите на средно ниво могат да вземат решения, които засягат повече от една функция, тогава организацията е слабо централизирана;

kvvad контрол върху работата на подчинените. В една слабо централизирана организация висшето ръководство рядко преглежда ежедневните решения на подчинените лидери. Оценката на действията се прави въз основа на постигнатите кумулативни резултати.

Решението на въпроса за централизацията и децентрализацията в управлението доведе до появата на структури от органичен тип. Такива структури се характеризират с индивидуална отговорност на всеки служител за цялостния резултат. Основното свойство на такива структури, известни в управленската практика като гъвкави и адаптивни, е присъщата им способност относително лесно да променят формата си, да се адаптират към новите условия и органично да се вписват в системата за управление (Таблица 5.10).

Органичните структури са насочени към ускорено изпълнение на комплексни програми и проекти в рамките на големи предприятия и сдружения, цели индустрии и региони.

Обикновено органичните управленски структури се формират на временна основа, т.е. за периода на проекта, програмата, решаването на проблеми или постигането на поставените цели.

Таблица 5.10

Сравнителна характеристика на йерархичния и органичния тип управление

Типовете структури от органичен тип са програмно насочени организационни структури. Такива структури се формират, когато организацията разработва проекти, които се разбират като всякакви процеси на целенасочени промени в системата, например модернизация на производството, разработване на нови продукти или технологии, изграждане на съоръжения и др.

В контекста на управлението на многофункционални програми, които изискват увеличаване на броя на проектните и функционалните мениджъри, се налага създаването на специален координационен щаб на средно ниво. Неговите задачи: предоставяне на ръководителите на проекти с необходимата информация, анализиране на организационни и технически решения, фиксиране на времето на програмите и др. Тази структура се нарича матрица-персонал.То отразява всички видове лидерство: линейно, функционално, дивизионно, като осигурява координацията на дейностите между тях.

Едно от най-новите разработки, развиващи идеята гъвкави организационни структури,е конструкцията им под формата на обърната пирамида, в която професионалните специалисти са изведени на най-горното ниво на йерархията, докато ръководителят на организацията е в долната част на диаграмата (фиг. 5.3).

Ориз. 5.3. Гъвкава организационна структура

Такива организационни структури могат да се използват там, където професионалистите имат опит и знания, които им позволяват да действат самостоятелно и професионално, за да отговарят на нуждите на клиентите, например в здравни и образователни организации, където са концентрирани голям брой специалисти, работещи самостоятелно с подкрепата на помощен или обслужващ персонал.

В пазарни условия се появяват нови форми на интеграция на диверсифицирани предприятия (табл. 5.11). Принципът на създаване на такива структури: концентрация на ресурси, мощности, производство на различни профили за производство на масово търсене, способност за маневриране на средства, намаляване на производствените разходи, създаване на предпоставки за въвеждане на научни и технически иновации.

| |

Формите и методите за прилагане на принципите на формиране на организационни структури ни позволяват да разграничим няколко техни вида. И така, според нивото (степента) на диференциация и интеграция на управленските функции се разграничават два класа структури:

• механистична, или бюрократична, пирамидална, базирана на централистки тип интеграция;
• органичен или адаптивен, многоизмерен, базиран на комбинация от централистичен и свободен тип интеграция.

Механистични (бюрократични) пирамидални структури

Стабилността и рационализмът бяха приоритетни параметри за формирането на бюрократични структури за управление на организациите още в началото на 20 век. Концепцията за бюрокрация, формулирана тогава от немския социолог Макс Вебер, съдържа следните характеристики на рационална структура:

• ясно разделение на труда, което води до появата на висококвалифицирани специалисти на всяка позиция;
• йерархия на управленските нива, при която всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо ниво и му се подчинява;
• наличието на взаимосвързана система от обобщени формални правила и стандарти, която осигурява еднакво изпълнение от служителите на техните задължения и координиране на различни задачи;
• формална безличност на изпълнението от длъжностни лица служебни задължения;
• наемане при стриктно съответствие с квалификационните изисквания; защита на служителите от произволни уволнения.

Пирамидалните бюрократични структури включват: линейни, функционални, линейно-функционални, линейно-щабни, дивизионни организационни структури.

Линейна организационна структура на управлението

Линейната структура реализира принципа на еднолично управление и централизъм, предвижда изпълнение от един ръководител на всички управленски функции, подчинение на него като еднолично управление на всички подчинени звена (фиг. 11.1).

Това е една от най-простите организационни структури за управление. В линейните структури йерархията се проявява ясно: начело на всяка структурна единица е лидер, надарен с всички правомощия, упражняващ еднолично ръководство на подчинените му служители и съсредоточаващ всички управленски функции в своите ръце.

При линейното управление всяка връзка и всеки подчинен има един лидер, през който всички команди за управление преминават през един канал в даден момент. В този случай връзките за управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. то еотносно разпределението на мениджъри по обект, всеки от които извършва всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на този обект.

Тъй като в линейната управленска структура решенията се предават по верига отгоре надолу, а ръководителят на по-ниското управленско ниво е подчинен на ръководителя на по-високо ниво над него, се формира един вид йерархия на лидерите на тази конкретна организация ( например ръководител на секция, ръководител на отдел, директор на магазина, бригадир, инженер, ръководител на цех, директор на предприятието). В този случай действа принципът на еднолично управление, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един ръководител. При линейна управленска структура всеки подчинен има свой собствен шеф, а всеки шеф има няколко подчинени. Такава структура функционира в малки организации, а в големите - на най-ниското управленско ниво (секция, екип и др.).

Линейната организационна структура на управлението има своите предимства и недостатъци (Таблица 11.1).

Таблица 11.1

Предимства и недостатъци на линейната управленска структура

Предимства

недостатъци

Единство и яснота на управлението. Координиране на действията на изпълнителите. Лесно управление (един канал за комуникация). Ясно изразена отговорност. Ефективност при вземане на решения. Лична отговорност на ръководителя за крайните резултати от дейността на неговия отдел.

Високи изисквания към лидера, който трябва да бъде цялостно обучен, за да осигури ефективно лидерство във всички управленски функции. Липса на връзки за планиране и подготовка на решения. Информационно претоварване на средните нива поради множеството контакти с подчинени и висши организации. Трудни комуникации между подразделения от едно и също ниво. Концентрация на властта на най-високото ниво на управление.

Във функционалните структури се създават функционални звена, надарени с власт и отговорност за резултатите от своята дейност. Линейните връзки се различават от функционалните по интегрирането на функции за управление на обекти, набор от правомощия и отговорности. Изводът е, че изпълнението на определени функции по конкретни въпроси е поверено на специалисти, т.е. всеки орган на управление (или изпълнител) е специализиран в извършването на определени видове управленски дейности. В организацията, като правило, специалисти от същия профил са обединени в специализирани структурни звена (отдели), например отдел за планиране, счетоводство и др. Така цялостната задача за управление на организацията е разделена, като се започне от средното ниво, според функционалния критерий. Оттук идва и името – функционалната управленска структура (фиг. 11.2). Вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират и изпълняват всички управленски функции, се появява персонал от специалисти, които имат висока компетентност в своята област и отговарят за определена посока (например планиране и прогнозиране).

Функционалната структура реализира принципа на разделяне и консолидиране на управленските функции между структурните подразделения, предвижда подчиняването на всяко линейно подразделение на по-ниското ниво на няколко мениджъри от по-високо ниво, които изпълняват управленски функции. Предимствата и недостатъците на тази структура са представени в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Предимства и недостатъци на функционалната управленска структура

Предимства

недостатъци

Висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на функциите (повишаване на професионализма). Освобождаване на преките ръководители от решаването на някои специални въпроси. Стандартизиране, формализиране и програмиране на процеси и управленски операции. Премахване на дублирането и паралелизма при изпълнение управленски функции. Намаляване на нуждата от универсални специалисти. Централизация на стратегическите решения и децентрализация на оперативните.

Прекомерен интерес към изпълнението на целите и задачите на техните звена. Трудност при поддържане на постоянни връзки между различни функционални единици. Появата на тенденции на прекомерна централизация. Продължителност на процедурите за вземане на решения. Сравнително замразени организационна форматрудно реагира на промените. Трудност при споделяне на властта (множество на подчинение).

Експертите посочват тясна връзка между размера на фирмата и организационната структура на управление. Разширяването на размера на предприятието, усложняването на вътрешните взаимоотношения създават условия и също така налагат приемането на сложни решения, насочени към преструктуриране на организацията на вътрешното управление, увеличаването на размера на компанията води до задълбочаване на структурната диференциация (клонове , управленски нива, организационни единици).

Това от своя страна води до увеличаване на административните и управленските разходи, както и разходите, свързани с координацията, но не намалява предимството на хомогенността на големите фирми, което се дължи на факта, че тези фирми се управляват от един център. Въпреки това структурната диференциация, присъща на големите фирми, изисква използването на косвени (икономически) методи за управление и координация на дейностите на различни организационни единици.

Видове комисии

Без съмнение е предимството на използването на комисии в такава работа, където се изисква координация на действията на управленските звена, консултации при вземане на решения, определяне на правомощия и отговорности и разработване на работен график.

Нови видове организационни структури

В момента се развиват такива типове структури като мрежови и виртуални организации, организации с „вътрешни“ пазари, многоизмерни организации, пазарно ориентирани организации, предприемачески организации, партисипативни, адхократични, интелектуални, обучителни организации, кръгови корпорации и др.

Работата в мрежа означава, че една организация разпределя основните си функции (производство, продажби, финанси, научноизследователска и развойна дейност) между отделни договарящи компании, като малка организация-майка действа като брокер (посредник). Организационната схема на хипотетична мрежова организация е показана на фиг. 11.10.

Мрежовите организации се различават от други видове организации по редица начини. Първо, мрежовите организации разчитат повече на пазарни механизми, отколкото на административни форми на управление на ресурсите. Второ, много от новоразработените мрежи поемат по-активна и ангажирана роля за участниците. Трето, във все по-голям брой индустрии мрежите са обединение на организации, основаващи се на сътрудничество и взаимна собственост на акции от членове на групата – производители, доставчици, търговски и финансови компании.

Тясно свързана със структурата на мрежата е така наречената виртуална организация или структура. За разлика от традиционните сливания и придобивания, партньорите във виртуалните организации си поделят разходите, взаимно се възползват от производствения опит и имат достъп до международните пазари.

Отличителните белези на мрежовите виртуални организации на бъдещето могат да бъдат обобщени по следния начин:

1. употреба информационни технологииза установяване на силни контакти;
2. обединяване на усилията за реализиране на нови възможности;
3. липса на традиционни граници – при тясно сътрудничество на производители, доставчици, клиенти е трудно да се определи къде започва една компания и свършва друга;
4. основните предимства и недостатъци на такива организации са дадени в табл. 11,7;
5. доверие - партньорите споделят чувството за "обща съдба", осъзнавайки, че съдбата на всеки от тях зависи от другия;
6. съвършенство - тъй като всеки партньор носи своята „основна компетентност” в съюза, може да се създаде организация, която е модерна във всяко отношение.

Таблица 11.7

Основните предимства и недостатъци на мрежовата структура на организацията

достойнство	недостатъци
Конкурентоспособност от световна класа. Гъвкаво използване на труда. Висока адаптивност към изискванията на пазара. Намаляване на броя на нивата на йерархия (до 2-3 нива) и съответно необходимостта от управленски персонал.	Липса на пряк контрол върху дейността на дружеството. Възможността за нежелана загуба на членове на групата (ако подизпълнителят се пенсионира и неговата компания фалира). Ниска лоялност на служителите.

Многоизмерна организация. Този термин е използван за първи път през 1974 г. от У. Гогин, за да опише структурата на корпорацията Dow Corning. Многоизмерните организации представляват алтернатива на традиционния тип организационна структура. Както знаем, в традиционните организационни структури разпределението на организационни единици се извършва като правило според един от следните критерии:

• функционални (финанси, производство, маркетинг);
• хранителни стоки (например фабрики или производствени единици, които произвеждат различни стоки и услуги);
• пазар (да речем, по регионален принцип или по тип потребител).

В зависимост от спецификата на дейността при изграждането на организационната структура преобладава този или онзи критерий. С течение на времето, под влияние външни промении промените в самата компания (нейния размер, мащаб на дейност, други вътрешни фактори), организационната структура на самата компания и преобладаващият принцип на разделяне на подразделенията могат да се променят. Например, с достъп до регионални пазари, традиционната линейно-функционална структура може да се трансформира в регионална дивизионна. В същото време реорганизацията е доста дълъг и сложен процес.

Като се има предвид динамиката на външната среда, компанията трябва да може незабавно да реагира на промените, така че е необходима структура, която не е необходимо да се изгражда отново. Тази структура е многоизмерна организация.

Многоизмерните организации са организации, в които структурните звена изпълняват едновременно няколко функции (като че ли в няколко измерения) (фигура 11.11), например:

• осигуряват производствената си дейност с необходимите ресурси;
• произвеждат определен вид продукт или услуга за конкретен потребителили на пазара;
• осигуряват продажби (дистрибуция) на своите продукти и обслужват конкретен потребител.

Основата на многоизмерната организация е автономна работна група (отдел), която изпълнява и трите функции: доставка, производство, дистрибуция.

Такава група може да бъде „център за печалба“. Понякога това могат да бъдат независими компании.

Отделите могат лесно да бъдат включени в организационната структура и могат да я напуснат, тяхната жизнеспособност зависи от способността да произвеждат стоки и услуги, които са търсени. Бизнес звената, фокусирани върху продукт или услуга, плащат на вътрешни и външни доставчици на договорна основа. Функционалните подразделения (производство, склад, персонал, счетоводство) предоставят услуги основно на други подразделения на компанията, като са доставчици за тях. Така в организацията се появява вътрешен пазар. Отделите са гъвкави в отговор на промените в нуждите на вътрешните и външни потребители... Потребителите, от друга страна, автоматично контролират своите доставчици. В същото време показателите за изпълнение на едно подразделение не зависят от представянето на друго подразделение, което улеснява контрола и оценката на дейността на поделението.

Характеристиките на многоизмерните организации са както следва:

• бюджетите на подразделения се разработват от самите подразделения, компанията инвестира средства в тях или дава заеми;
• в многоизмерните организации няма двойно подчинение, тъй като при двуизмерен матричен модел ръководството на групата е едно;
• много отдели в рамките на една многоизмерна организация също могат да бъдат многоизмерни. Подразделенията също могат да бъдат многоизмерни, дори ако организацията като цяло не е многоизмерна (например регионален клон на голяма корпорация може да има многоизмерна структура, докато корпорацията като цяло е структура на дивизии);
• няма нужда от каквато и да е реорганизация на организационната структура като цяло и взаимовръзките на автономните групи, звена могат просто да бъдат създадени, ликвидирани или модифицирани;
• всяко подразделение на организацията може да бъде напълно автономно, като се занимава както с набиране на персонал, така и с продажби Завършени продуктии др.;
• основният показател за ефективността на работата на автономните групи е получената печалба; това опростява анализа и контрола върху дейността на групите, намалява бюрокрацията и системата за управление работи по-ефективно.

Основните предимства и недостатъци на многоизмерните организации са показани в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Основни предимства и недостатъци на многоизмерната организация

достойнство	недостатъци
Гъвкавост и адаптивност към промените във външната среда. Намаляване на бюрокрацията и опростяване на системата за управление. Ориентация към цели, а не към средства. Комбиниране на широка ведомствена автономия със синергия на организационно ниво.	Сама по себе си многоизмерността на структурата не гарантира ефективността на работата на отделите. Тенденцията към анархия. Борба за ресурси в рамките на организацията. Липса на пряк контрол върху единиците. Трудности при изпълнението на стратегически проекти.

Кръгова организация. Основният принцип на кръговата организация е демократичната йерархия. Лидерите не са командири, а по-скоро действат като лидери. За разлика от йерархичната структура на традиционните организации, кръговата организация има такива характеристики като липса на неразделна власт на лидерите, възможност за участие на всеки член на организацията в управлението, колективно вземане на решения в управлението на всеки член на организацията. организацията. Тези принципи се реализират чрез особеностите на структурата на кръговата организация, основната от които е, че около всеки лидер се формира съвет (фигура 11.12).

Всеки съвет, освен ръководителя на отдела, включва негови подчинени, както и представители на трети страни - ръководители на други структурни поделения, външни клиенти и потребители, представители на обществеността. Членството в борда е задължително за ръководителите, но доброволно за подчинените.

Виртуална организация. Появата на концепцията за виртуална организация се свързва с публикуването през 1992 г. на монографията на У. Давидоу и М. Малоун „The Virtual Corporation”.

Виртуална организация е мрежа, която включва обединяване на човешки, финансови, материални, организационни, технологични и други ресурси на различни предприятия и тяхното интегриране с помощта на компютърни мрежи. Това дава възможност за формиране на гъвкава и динамична организационна система, която е най-приспособена към бързото създаване на нов продукт и въвеждането му на пазара. Виртуалната организация няма географски център, функционирането на нейните подразделения е координирано с помощта на съвременни информационни технологии и телекомуникации.

Развитието на информационните технологии направи възможно физическото присъствие на мениджърите на работните места да стане незадължително. Виртуалните асоциации са групирани по принцип на проектиране, т.е. на временна основа.

тъй като възниква необходимостта от създаване на конкретен продукт, реализиране на проект, реализиране на печалба. Концепцията за виртуална организация създава фундаментално нови бизнес възможности и се използва широко в 21-ви век.

Организация с "вътрешен пазар". Еволюцията на организационните структури постепенно се развива от йерархични бюрократични структури към матрични и проектни структури, а през последните десетилетия – към децентрализирани мрежи и бизнес звена.

Концепцията за "вътрешни пазари" е в рязък контраст с йерархичната структура. От една страна ви позволява да използвате потенциала на предприемачеството в рамките на организацията, от друга страна, има недостатъците на пазарните отношения.

Основният принцип на такива организации е широката автономия на подразделенията (както линейни, така и функционални). Подразделенията се разглеждат като автономни „вътрешни предприятия“, които купуват и продават стоки и услуги и участват във вътрешнофирмени и междуфирмени взаимоотношения.

Нека изброим принципите на формиране и функциониране на организации с "вътрешни пазари":

1. Преобразуване на йерархията във вътрешни бизнес единици. Всички подразделения се трансформират в автономни "вътрешни предприятия", като стават отговорни за резултатите от дейността.

2. Създаване на икономическа инфраструктура, в т.ч общи системиотчитане, комуникация и стимули.

3. Целенасочено стимулиране на синергията.

4. Всички отдели са отговорни за резултатите, насърчава се творческото предприемачество. Всяко звено се третира като малка, отделна компания, която самостоятелно управлява дейността си и се разпорежда с ресурси. Отделите получават свободата да извършват бизнес, както вътрешно, така и външно.

5. Поддържащи функционални звена са търговски центрове, които продават услугите си както на други звена на фирмата, така и на външни клиенти.

И така, като се имат предвид тенденциите в развитието на организациите и организационните структури, може да се отбележи, че съвременната организация е:

• пазарно ориентирана организация. Те са органични, силно адаптивни дивизионни или матрични организации, в които всичките им части (НИРД, производство, човешки ресурси, маркетинг, доставки, продажби, финанси, услуги) са групирани около пазар или пазари. Това са „пазарно ориентирани” организации;
• предприемаческа организация, т.е. организация, фокусирана повече върху растежа и върху съществуващите възможности и постижения, отколкото върху контролираните ресурси;
• организация на участието – организация, която се възползва максимално от участието на служителите в управлението;
• адхократична организация - организация, която използва висока степен на свобода в действията на служителите, тяхната компетентност и способност за самостоятелно решаване на възникващи проблеми. Това е органична структура от тип матрица, проект, мрежа, с преобладаване на неформални хоризонтални връзки. Често структурата на организацията напълно отсъства, йерархичната структура непрекъснато се променя, вертикалните и хоризонталните връзки са предимно неформални;

Анализът на опита от изграждането на организационни структури показва, че формирането на управленски звена е значително повлияно от външни и вътрешна средаорганизации. Това е основната причина за невъзможността за прилагане на единен модел на управленска структура за всички организации. Освен това тази невъзможност се дължи на специфичните характеристики на конкретна организация. Създаването на съвременна ефективна управленска структура трябва да се основава на научни методии принципи на изграждане на организационни структури.

Основното характерна чертановите системи за вътрешно управление трябва да бъдат: ориентация към дългосрочната перспектива; провеждане на фундаментални изследвания; диверсификация на операциите; иновативна дейност; максимално използване на творческата активност на персонала. Децентрализацията, намаляването на нивата в управленския апарат, повишаването на работниците и тяхното възнаграждение в зависимост от реалните резултати ще се превърнат в основните насоки на промените в управленския апарат.

Процесът на модификация на организационните управленски структури се развива по различни начини. конкретни посоки... Основните са следните.

1. Осъществяване на децентрализацията на производствените и търговските операции. За тази цел в рамките на най-големите компании вече са създадени или се създават полуавтономни или автономни клонове, които отговарят изцяло за печалбата и загубата. Цялата отговорност за организиране на производствени и маркетингови дейности е поверена на тези отдели. Всеки отдел финансира изцяло своята дейност, влиза в партньорства на търговска основа с всяка организация.

2. Иновативна експанзия, търсене на нови пазари и диверсификация на дейността. Тази насока се осъществява чрез създаване вътре големи компаниииновативни фирми, фокусирани върху производството и независимото популяризиране на нови продукти и технологии на пазарите и работещи на принципите на „рисково финансиране“. Става широко разпространена практика на големите компании да създават малки предприятия в най-перспективните области, насочени към завоюване на силни пазарни позиции в най-кратки срокове.

3. Дебюрократизация, постоянно повишаване на творческата производствена ефективност на персонала. За тази цел се предприемат различни мерки, включително разпределяне на дяловете между персонала и образуване на предприятия, които са колективна собственост на техните работници.

V съвременни условияизисква не само принципно нови форми на организация за нашата страна, не само фундаментално отлични методи на управление, но и преходни начини на дейност, постепенно преобразуване на едни структури в други. За да разгледаме изчерпателно как вътрешни характеристикиорганизации, както и динамично променящите се външни обстоятелства, както и възникващите прогресивни тенденции, е необходимо да се използва системен подход към формирането и реорганизацията на предприятията.

Системният подход към формирането на организационната структура се проявява в следното:

• да не изпускате от поглед нито една от задачите на управлението, без решението на които изпълнението на целите ще бъде непълно;
• да идентифицира и свърже по отношение на тези задачи системата от функции, права и отговорности по вертикалата на управление;
• да проучи и организационно формализира всички връзки и взаимоотношения по хоризонталното управление, т.е. координиране на дейността на различни звена и органи на управление при изпълнение на общи текущи задачи и изпълнение на перспективни междуфункционални програми;
• да осигури органична комбинация от вертикално и хоризонтално управление, което означава намиране на оптималното съотношение на централизация и децентрализация в управлението за дадените условия.

Всичко това изисква внимателно разработена стъпка по стъпка процедура за проектиране на структури, подробен анализ и дефиниране на система от цели, обмислено разпределение на организационните единици и форми на тяхното координиране и разработване на подходящи документи.

Постигането на високи резултати е това, към което се стремят всички компании без изключение. Въпреки това, без добре установена организационна структура, предприятието рискува да се провали.

В тази статия ще анализираме каква е организационната структура на управлението на предприятието и как да я изберем правилно.

Особености на избора на организационната структура на предприятието

Организационната структура е основата за изпълнение на функциите по управление на предприятието. И така, той се разбира като състав, подчинение, взаимодействие и разпределение на работата между отделни служители и цели отдели.

Говорейки прост език, организационната структура на предприятието е съвкупност от отдели, както и ръководители, ръководени от генерален директор... Изборът й зависи от много фактори:

• възрастта на организацията (колкото по-млада е компанията, толкова по-опростена е нейната организационна структура);
• организационна и правна форма (АД, LLC, индивидуален предприемач, ...);
• сфера на дейност;
• мащаб на компанията (брой служители, отдели и др.);
• технологии, използвани в работата на фирмата;
• комуникация вътре и извън фирмата.

Разбира се, когато се разглежда организационната структура на управление, е необходимо да се вземат предвид такива характеристики на компанията като нивата на взаимодействие. Например как отделите на компанията взаимодействат помежду си, служителите със служителите и дори самата организация с външната среда.

Видове организационни структури за управление на предприятието

Нека разгледаме по-подробно видовете организационни структури. Има няколко класификации и ние ще разгледаме най-популярните и в същото време най-пълните от тях.

Линеен

Линейната структура е най-простата от всички съществуващи разновидности на структури за управление на предприятието. Начело е директорът, след това ръководителите на отдели, след това - обикновените работници. Тези. всички в организацията са вертикално свързани. Обикновено такива организационни структури могат да бъдат намерени в малки организации, в които така наречените функционални звена не се разграничават.

Този тип е прост и задачите в една организация обикновено се изпълняват бързо и професионално. Ако по някаква причина задачата не е изпълнена, тогава мениджърът винаги знае, че ръководителят на отдела трябва да бъде попитан за изпълнението на задачата, а ръководителят на отдела от своя страна знае кой в ​​отдела да попита за напредъка на работата.

Недостатъкът е повишените изисквания към ръководния персонал, както и тежестта, която пада върху плещите им. Този тип управление е приложимо само за малкия бизнес, в противен случай мениджърите няма да могат да работят ефективно.

Линия-щаб

Ако се развие малка фирма, използвала линейна управленска структура, тогава нейната организационна структура се променя и се превръща в линейна. Вертикалните връзки остават на мястото си, но лидерът има т. нар. "щаб" - група от хора, изпълняващи ролята на съветници.

Щабът няма правомощия да дава заповеди на изпълнителите, но има силно влияние върху ръководителя. Въз основа на решенията на централата се формират и управленски решения.

Функционална

Когато натоварването на служителите се увеличава и организацията продължава да расте допълнително, тогава организационната структура преминава от линейна структура на персонала към функционална, което означава разпределение на работата не по отдели, а по изпълнявани функции. Ако по-рано всичко беше просто, сега мениджърите могат спокойно да се наричат ​​​​финансови, маркетингови и производствени директори.

Именно с функционалната структура можете да видите разделянето на организацията на отделни части, всяка от които има свои функции и задачи. Стабилната външна среда е незаменим елемент за подпомагане развитието на фирма, която е избрала функционална структура за себе си.

Такива компании имат един сериозен недостатък: функциите на управленския персонал са много замъглени. Ако в линейна организационна структура всичко е ясно (понякога дори твърде много), то във функционална организационна структура всичко е малко размазано.

Например, когато има проблем с продажбите, директорът няма идея кой точно да обвинява. По този начин функциите на мениджърите понякога се припокриват и когато възникне проблем, е трудно да се установи по чия вина е възникнал.

Предимствата са, че компанията може да бъде мултидисциплинарна и да се справя перфектно. Освен това, поради функционалното разделяне, една фирма може да има множество цели.

Линейно-функционален

Тази организационна структура се отнася само за големи организации... Така че, той съчетава предимствата на двете организационни структури, но има по-малко недостатъци.

При този тип управление всички основни връзки са линейни, а допълнителните функционални.

Дивизионна

Подобно на предишния, той е подходящ само за големи компании. Функциите в организацията се разпределят не според зоните на отговорност на подчинените, а според вида на продукта или според регионалната принадлежност на поделението.

Подразделението има свои собствени подразделения, а самото подразделение наподобява линейна или линейно-функционална организационна структура. Например, отделът може да има отдел за закупуване, маркетингов отдел и производствен отдел.

Недостатъкът на такава организационна структура на предприятието е сложността на връзките между отделите, както и високите разходи за поддържане на мениджърите.

Матрица

Приложимо за онези предприятия, които работят на пазара, където продуктите трябва постоянно да се подобряват и актуализират. За целта компанията създава работни групи, които се наричат ​​още матрични. От това следва, че във фирмата възниква двойно подчинение, както и постоянно сътрудничество на служители от различни отдели.

Предимството на такава организационна структура на предприятието е лекотата на въвеждане на нови продукти в производството, както и гъвкавостта на компанията към външната среда. Недостатъкът е двойното отчитане, което често води до конфликти в работните групи.

заключения

И така, организационната структура на предприятието е система за управление на компанията и от неговия избор зависят лекотата на изпълнение на задачите, гъвкавостта на компанията към външната среда, както и тежестта, която пада върху раменете на мениджърите.

Ако компанията е малка, тогава на етапа на формиране, като правило, в нея естествено възниква линейна организационна структура и с развитието на предприятието структурата му придобива все повече и повече сложен изглед, превръщайки се в матричен или разделителен.

Видеото е пример за организационната структура на една компания:

Публикувано с разрешение от Ланит

„Офисът достига съвършенство точно когато фирмата откаже.“
12-ти закон на Паркинсон

Под философия на управление имаме предвид най-много основни принципи, на базата на които се изгражда управленската структура на организацията и се осъществяват управленски процеси. Разбира се, философията на качеството и философията на управлението са взаимосвързани – философията на качеството определя целта и посоката на дейността на организацията, философията на управлението определя организационните средства за постигане на тази цел. Основите на философията на управлението, както и на философията на качеството, са положени от Ф. У. Тейлър.

Както програмата за управление на качеството на Деминг, така и принципите на Total Quality Management всъщност са насочени към промяна на структурата на системата за управление на предприятието. Нека разгледаме основните видове структури за управление на предприятието от гледна точка на тяхното съответствие с идеите за съвременно управление на качеството.

Терминът "организационна диаграма" незабавно извиква двуизмерна диаграма на дърво, съставена от правоъгълници и линии, свързващи ги с умовете ни. Тези правоъгълници представляват работата, която трябва да се извърши, и отговорностите и по този начин представляват разделението на труда в организацията. Относителното положение на правоъгълниците и линиите, които ги свързват, показват степента на подчинение. Разглежданите връзки са ограничени до две измерения: нагоре и надолу и напречно, тъй като ние работим с ограниченото допускане, че организационната структура трябва да бъде представена на двуизмерна диаграма, начертана върху плоска повърхност.

Самата организационна структура не съдържа нищо, което да ни ограничава в това отношение. Освен това тези ограничения върху структурата на една организация често имат сериозни и скъпи последици. Ето само четири от тях. Първо, не възниква сътрудничеството между отделните части на този вид организация, а конкуренцията. В рамките на организациите има повече конкуренция, отколкото между организациите и тази вътрешна конкуренция приема много по-малко етични форми. второ, обичайния начинПредставянето на структурата на организациите сериозно усложнява дефинирането на задачите на отделните отдели и измерването на съответните показатели за качеството на работа поради голямата взаимозависимост на обединените по този начин отдели. Трето, насърчава създаването на организации, които са устойчиви на промените, особено промените в тяхната структура; следователно те се израждат в бюрократични структури, които не могат да се адаптират. Повечето от тези организации се учат изключително бавно, ако изобщо учат. Четвърто, представянето на организационната структура под формата на двуизмерно дърво ограничава броя и естеството на възможните решения на възникващите проблеми. При наличието на такова ограничение не са възможни решения, които да гарантират развитието на организацията, като се вземат предвид технически и социални промени, темпът на които нараства все повече и повече. Сегашната среда изисква организациите не само да са готови за всяка промяна, но и да могат да я претърпят. С други думи, необходим е динамичен баланс. Очевидно, за да се постигне този баланс, организацията трябва да има достатъчно гъвкава структура. (Въпреки че гъвкавостта не гарантира адаптивност, все пак е необходимо да се постигне последното).

Изграждането на гъвкава или по друг начин изгодна организационна структура е една от задачите на така наречената "структурна архитектура". Използвайки терминологията, възприета в архитектурата, можем да кажем, че това резюме излага основните идеи, въз основа на които могат да се развият различни опциирешаване на проблема за организационната структура без ограниченията, свързани с нейното графично представяне.

Горните недостатъци могат и трябва да бъдат преодолени чрез изграждане на многоизмерна организационна структура. Многоизмерната структура предполага демократичен принцип на управление.

Йерархичен тип управленски структури

Управленските структури в много съвременни предприятия са изградени в съответствие с принципите на управление, формулирани в началото на ХХ век. Най-пълната формулировка на тези принципи е дадена от немския социолог Макс Вебер (концепцията за рационалната бюрокрация):

• принципът на йерархията на управленските нива, при който всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо ниво и му се подчинява;
• произтичащият принцип за съответствие на правомощията и отговорността на служителите в управлението с място в йерархията;
• принципа на разделение на труда на отделни функции и специализация на работниците според изпълняваните функции; принципът на формализиране и стандартизиране на дейностите, осигуряващ еднаквото изпълнение от служителите на техните задължения и координацията на различни задачи;
• принципа на безличност на изпълнението от служителите на техните функции, произтичащи от това;
• принципът на квалификационния подбор, в съответствие с който наемането и освобождаването от работа се извършва в строго съответствие с квалификационните изисквания.

Организационната структура, изградена в съответствие с тези принципи, се нарича йерархична или бюрократична структура. Най-често срещаният тип такава структура е линейно - функционално (линейна структура).

Линейна организационна структура

В основата на линейните структури е т. нар. "минен" принцип на изграждане и специализация на управленския процес според функционалните подсистеми на организацията (маркетинг, производство, научноизследователска и развойна дейност, финанси, персонал и др.). За всяка подсистема се формира йерархия от услуги („мина“), която прониква в цялата организация отгоре надолу (виж фиг. 1). Изпълнението на всяка услуга се оценява с показатели, които характеризират изпълнението на техните цели и задачи. Съответно се изгражда и системата за мотивация и насърчаване на служителите. В този случай крайният резултат (ефективността и качеството на организацията като цяло) става сякаш вторичен, тъй като се смята, че всички услуги в една или друга степен работят за получаването му.

Фиг. 1. Линейна структура на управление

Предимства на линейната структура:

• ясна система от взаимовръзки между функциите и отделите;
• ясна система за еднолично управление - един лидер концентрира в ръцете си ръководството на целия набор от процеси с обща цел;
• ясно изразена отговорност;
• бърза реакция на изпълнителните подразделения на преки инструкции от техните началници.

Недостатъци на линейната структура:

• липса на връзки, включени в стратегическото планиране; в работата на ръководителите на практически всички нива оперативните проблеми („текучество“) доминират над стратегическите;
• склонност към бюрокрация и прехвърляне на отговорност при решаване на проблеми, които изискват участието на няколко отдела;
• малка гъвкавост и адаптивност към променящите се ситуации;
• критериите за ефективност и качество на работа на отделите и организацията като цяло са различни;
• тенденцията за формализиране на оценката на ефективността и качеството на работата на звената обикновено води до възникване на атмосфера на страх и разединение;
• голям брой „контролни етажи“ между работниците, произвеждащи продуктите, и лицата, вземащи решения;
• претоварване на мениджъри от най-високо ниво;
• повишена зависимост на представянето на организацията от квалификацията, личните и делови качества на топ мениджърите.

Изход:в съвременните условия недостатъците на конструкцията надвишават нейните предимства. Тази структура е слабо съвместима със съвременната философия за качество.

Линейно – щабна организационна структура

Този тип организационна структура е линейно развитие и е предназначена да премахне най-важния й недостатък, свързан с липсата на връзки за стратегическо планиране. Линейно - структура на персоналавключва специализирани подразделения (щабове), които нямат право да вземат решения и да управляват никакви подчинени подразделения, а само помагат на съответния ръководител при изпълнение на определени функции, преди всичко функциите на стратегическото планиране и анализ. В противен случай тази структура съответства на линейна (фиг. 2).

Фиг. 2. Линейно - щабна управленска структура

Предимства на структурата на персонала:

• по-дълбоко, отколкото при линейно изследване на стратегически въпроси;
• известно разтоварване на топ мениджъри;
• възможността за привличане на външни консултанти и експерти;
• когато се овластяват звената в централата с функционално ръководство, такава структура е добра първа стъпка към по-ефективни структури за органично управление.

Недостатъци на структурата на персонала:

• недостатъчно ясно разпределение на отговорността, тъй като лицата, изготвящи решението, не участват в неговото изпълнение;
• тенденции към прекомерна централизация на управлението;
• подобна на линейна структура, частично в отслабена форма.

Изход:структурата на щаба може да бъде добра междинна стъпка в прехода от линейна структура към по-ефективна. Структурата позволява, макар и в ограничена степен, да се въплъщават идеите на съвременната философия на качеството.

Структура на управление на отделите

Още в края на 20-те години на миналия век става ясна необходимостта от нови подходи към организацията на управлението, свързани с рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на техните дейности (универсалност) и усложняването на технологичните процеси в динамично променяща се среда. В тази връзка започнаха да се появяват структури за управление на дивизии, предимно в големите корпорации, които започнаха да осигуряват известна самостоятелност на своите производствени звена, оставяйки стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, финансовата и инвестиционната политика и т.н. на управлението на е направен опит за комбиниране на централизирана координация и контрол на дейностите с децентрализирано управление. Пикът на въвеждането на дивизионни управленски структури пада през 60-те – 70-те години (фиг. 3).

Фиг. 3. Структура на управление на отделите

Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура вече не са ръководителите на функционални отдели, а мениджърите, които ръководят производствени отдели (отделения). Структурирането по разделение, като правило, се извършва по един от критериите: по продукти (продукти или услуги) - продуктова специализация; по насоченост към определени групи потребители - потребителска специализация; за обслужваните територии - регионална специализация. У нас подобни управленски структури са широко въведени от 60-те години под формата на създаване на производствени асоциации.

Предимства на структурата на отделите:

• осигурява управление на диверсифицирани предприятия с общ брой служители от порядъка на стотици хиляди и географски отдалечени подразделения;
• осигурява по-голяма гъвкавост и по-бърз отговор на промените в средата на предприятието в сравнение с линейния и линейния персонал;
• с разширяването на границите на независимост на отделите те се превръщат в "центрове на печалба", активно работещи за подобряване на ефективността и качеството на производството;
• по-тясна връзка на производството с потребителите.

Недостатъци на структурата на отделите:

• голям брой "етажи" на управленската вертикала; между работниците и ръководителя на производството на поделението - 3 или повече управленски нива, между работниците и ръководството на фирмата - 5 или повече;
• разединеността на щабните структури на клоновете от централата на дружеството;
• основните връзки са вертикални, следователно остават общи за йерархичните структури недостатъци - бюрокрация, претоварени мениджъри, лошо взаимодействие при решаване на въпроси, свързани с поделенията и др.;
• дублиране на функции на различни "етажи" и в резултат - много високи разходи за поддържане на управленската структура;

в отделите като правило се запазва линейна или линейна структура на персонала с всичките им недостатъци.

Изход:предимствата на дивизионните структури надвишават техните недостатъци само в периоди на доста стабилно съществуване; в нестабилна среда те рискуват да повторят съдбата на динозаврите. С тази структура е възможно да се приложи повечетоидеи на съвременната философия на качеството.

Органичен тип управленски структури

Органичните или адаптивни управленски структури започват да се развиват около края на 70-те години, когато, от една страна, създаването на международен пазар за стоки и услуги рязко изостри конкуренцията между предприятията и животът изисква от предприятията висока ефективност и качество на работа и бърза реакция на пазарните промени, а от друга страна, стана очевидна неспособността на йерархичните структури да отговорят на тези условия. Основното свойство на органичните управленски структури е способността им да променят формата си, адаптирайки се към променящите се условия. Видовете конструкции от този тип са дизайн, матрица (програмно-целева), бригадни форми на конструкции ... При внедряването на тези структури е необходимо едновременно да се промени връзката между подразделенията на предприятието. Ако обаче се поддържа системата за планиране, контрол, разпределение на ресурсите, стил на лидерство, методи за мотивация на персонала и не се поддържа желанието на служителите за саморазвитие, резултатите от въвеждането на такива структури могат да бъдат отрицателни.

Бригадна (кръстосано функционална) управленска структура

Основата на тази управленска структура е организацията на работа от работни групи (бригади). Формата на бригадната организация на работа е доста древна организационна форма, достатъчно е да си припомним работническите артели, но едва от 80-те години започва активното й използване като структура за управление на организация, в много отношения точно противоположна на йерархичната вид конструкции. Основните принципи на такава управленска организация са:

• автономна работа на работни групи (бригади);
• самостоятелно вземане на решения от работни групи и хоризонтална координация на дейностите;
• замяна на твърди административни връзки от бюрократичен тип с гъвкави връзки;
• включване на служители от различни отдели за разработване и решаване на задачи.

Тези принципи се разрушават от твърдото разпределение на служителите, присъщо на йерархичните структури между производствени, инженерни, икономически и управленски служби, които образуват изолирани системи със собствени цели и интереси.

В организация, изградена на тези принципи, функционалните звена могат да бъдат запазени (фиг. 4) или да липсват (фиг. 4). В първия случай служителите са на двойно подчинение – административно (на ръководителя на функционалното звено, в което работят) и функционално (на ръководителя на работната група или екипа, от който са част). Тази форма на организация се нарича междуфункционални , в много отношения е близо до матрица ... Във втория случай функционалните единици като такива отсъстват, ще го наречем правилно бригада ... Тази форма се използва широко в организацията. управление на проекти .

Фиг. 4. Кръстосана функционална организационна структура

Фиг. 5. Структурата на организацията, състояща се от работни групи (бригади)

Предимства на бригадната (междуфункционална) структура:

• намаляване на управленския състав, подобряване на ефективността на управлението;
• гъвкаво използване на персонала, техните знания и компетентност;
• работата в групи създава условия за самоусъвършенстване;
• възможност за приложение ефективни методипланиране и управление;
• намалява се нуждата от широк кръг специалисти.

Недостатъци на бригадната (междуфункционална) структура:

• усложнение на взаимодействието (особено за междуфункционална структура);
• трудност при координиране на работата на отделните екипи;
• висока квалификация и отговорност на персонала;
• високи изисквания към комуникациите.

Изход:тази форма на организационна структура е най-ефективна в организации с високо ниво на квалификация на специалисти с тяхното добро техническо оборудване, особено в комбинация с управление на проекти. Това е един от видовете организационни структури, в които най-ефективно са въплътени идеите на съвременната философия за качество.

Структура за управление на проекта

Основният принцип на изграждане на структура на проекта е концепцията на проекта, което означава всяка целенасочена промяна в системата, например, разработване и производство на нов продукт, въвеждане на нови технологии, изграждане на съоръжения и др. и край. За всеки проект се заделят трудови, финансови, индустриални и др. ресурси, които се управляват от ръководителя на проекта. Всеки проект има своя собствена структура, а управлението на проекта включва дефиниране на неговите цели, формиране на структура, планиране и организиране на работата, координиране на действията на изпълнителите. След завършване на проекта структурата на проекта се разпада, неговите компоненти, включително служителите, преминават към нов проект или са уволнени (ако са работили на договорна основа). По форма структурата за управление на проекта може да съответства на следното: бригада (междуфункционална) структура и дивизионна структура , в който определено поделение (отдел) не съществува постоянно, а за времето на изпълнение на проекта.

Предимства на структурата за управление на проекти:

• висока гъвкавост;
• намаляване на броя на управленския персонал в сравнение с йерархичните структури.

Недостатъци на структурата за управление на проекти:

• много високи изисквания към квалификацията, личните и бизнес качествата на ръководителя на проекта, който трябва не само да управлява всички етапи от жизнения цикъл на проекта, но и да отчита мястото на проекта в проектната мрежа на компанията;
• разделяне на ресурси между проекти;
• сложност на взаимодействието Голям бройпроекти в компанията;
• усложняване на процеса на развитие на организацията като цяло.

Изход:предимствата надвишават недостатъците в предприятия с малък брой едновременни проекти. Възможностите за прилагане на принципите на съвременната философия на качеството се определят от формата на управление на проекти.

Матрична (програмно – целева) структура на управление

Такава структура е мрежова структура, изградена на принципа на двойно подчинение на изпълнителите: от една страна, на непосредствения ръководител на функционалната служба, която предоставя персонал и техническа помощ на ръководителя на проекта, от друга, на ръководителя на проекта или целева програма, която е надарена с необходимите правомощия за изпълнение на процеса на управление. При такава организация ръководителят на проекта взаимодейства с 2 групи подчинени: с постоянни членове на проектната група и с други служители на функционалните отдели, които са му подчинени временно и по ограничен кръг от въпроси. В същото време се запазва подчинението им на преките ръководители на подразделения, отдели, служби. За дейности, които имат ясно дефинирано начало и край, формират проекти, за постоянни дейности - целеви програми. В една организация могат да съществуват както проекти, така и целеви програми. Пример за матрична структура за управление на програма и цел (Toyota) е показан на фиг. 6. Тази структура е предложена от Каори Ишикава през 70-те години и с малки промени функционира и до днес, не само в Toyota, но и в много други фирми по света.

Целевите програми се управляват в Toyota чрез функционални комитети. Например, когато се създаде функционален комитет в областта на осигуряването на качеството, представител за управление на качеството се назначава от председателя на комитета. От практиката на Toyota броят на членовете на комитета не трябва да надвишава пет. Комитетът включва както служители на отдела за осигуряване на качеството, така и 1-2 служители от други отдели. Всяка комисия има секретариат и назначава секретар, който да ръководи дейността. Основните въпроси се разглеждат от комисията на ежемесечни заседания. Комитетът може също така да създава екипи за работа по индивидуални проекти. Комитетът по качеството определя правата и задълженията на всички отдели, свързани с въпросите на качеството, и установява система на техните взаимоотношения. На месечна база комисията по качеството анализира показателите за осигуряване на качеството и проучва причините за оплаквания, ако има такива. В същото време комисията не носи отговорност за осигуряване на качеството. Тази задача се решава директно от всеки отдел във вертикалната структура. Отговорност на комитета е да комбинира вертикални и хоризонтални структури, за да подобри работата на цялата организация.

Фиг. 6. Матрична управленска структура в Toyota

Предимства на матричната структура:

• по-добър фокус върху целите на проекта (или програмата) и търсенето;
• по-ефективно ежедневно управление, способност за намаляване на разходите и подобряване на ефективността на използване на ресурсите;
• по-гъвкави и ефективно използванеперсонал на организацията, специални знания и компетентност на служителите;
• относителната автономност на проектните екипи или програмните комитети допринася за развитието на умения за вземане на решения, управленска култура, професионални умения у служителите;
• подобряване на контрола върху отделните задачи на проект или целева програма;
• всяка работа е организационно формализирана, назначава се едно лице - "собственик" на процеса, служещ като център на концентрация на всички въпроси, свързани с проекта или целевата програма;
• времето за реакция към нуждите на даден проект или програма се намалява, тъй като са създадени хоризонтални комуникации и единен център за вземане на решения.

Недостатъци на матричните структури:

• трудността при установяване на ясна отговорност за работа по инструкции на звеното и по инструкции на проект или програма (следствие от двойно подчинение);
• необходимостта от постоянен мониторинг на съотношението на ресурсите, разпределени по отдели и програми или проекти;
• високи изисквания към квалификацията, личните и делови качества на служителите, работещи в групи, необходимостта от тяхното обучение;
• чести конфликтни ситуации между ръководители на отдели и проекти или програми;
• възможността за нарушаване на правилата и стандартите, приети във функционалните поделения, поради изолиране на служителите, участващи в проект или програма, от техните поделения.

Изход:въвеждането на матрична структура дава добър ефект в организации с достатъчно високо ниво на корпоративна култура и квалификация на служителите, в противен случай е възможна дезорганизация на управлението (в Toyota отне около 10 години за въвеждането на матрична структура). Ефективността на прилагането на идеите на съвременната философия за качество в такава структура е доказана от практиката на Toyota.

Многоизмерна организационна структура

Всяка организация е целенасочена система. В такава система има функционално разделение на труда между нейните индивиди (или елементи)целенасочеността на които е свързана с избора на цели или желани резултати и средства ( линии на поведение). Тази или онази линия на поведение включва използването на определени ресурси ( входни количества) за производство на стоки и предоставяне на услуги ( изходни количества), което за потребителя трябва да има по-голяма стойност от използваните ресурси. Консумираните ресурси включват работната сила, материали, енергия, производствен капацитети пари в брой... Това важи в еднаква степен както за публичните, така и за частните организации.

Традиционно организационната структура включва два типа взаимоотношения:

отговорност(кой за какво отговаря) и подчинение(кой на кого се отчита). Организация с такава структура може да бъде представена като дърво, докато отговорностиса изобразени с правоъгълници, чието относително положение показва ниво на власт, а линиите, свързващи тези правоъгълници, са разпределение на правомощията... Такъв поглед върху организационната структура обаче не съдържа никаква информация за цената на какви разходи и с помощта на средствата на организацията беше възможно да се постигнат определени резултати. В същото време по-информативно описание на организационната структура, което може да послужи като основа за по-гъвкави начини за структуриране на организацията, може да се получи на базата на матрици от типа разходи - продукцияили тип означава - цели... Нека илюстрираме това с примера на типична частна корпорация, която произвежда някакъв продукт.

Информацията за продукта може да се използва за определяне на целите на организацията. За да направите това, например, можете да класифицирате продуктите по техните видове или качествени характеристики... Наричат ​​се елементите на структурата, отговорни за осигуряване на производството на продукти или предоставянето на услуги от потребител извън организацията програмии означават P1, P2 ,. ... ... , Pr. Средствата, използвани от програми (или дейности), обикновено могат да бъдат разделени на операциии услуги.

Операция- Това е вид дейност, която пряко засяга естеството на продукта или неговата наличност. Типични операции (O1, O2,..., Om) са покупката на суровини, транспортиране, производство, дистрибуция и маркетинг на продукти.

Услуги- това са дейностите, необходими за предоставяне на програми или извършване на операция. Типичните услуги (S1, S2,..., Sn) са работа, извършвана от отдели като счетоводство, обработка на данни, отдел Поддръжка, отдел за уреждане на трудови конфликти, финансов отдел, отдел персонал, правни услуги.

Дейностиизвършени в рамките на програмата и в рамките на действията по нейното изпълнение могат да бъдат представени както на фиг. 7 и 8. Резултатите от всеки отделен вид дейност могат да се използват пряко от същия вид дейност, програми и други видове дейност, както и от изпълнителния орган и външен потребител.

Общи програмимогат да бъдат подразделени на частни, например по типа потребител (промишлен или индивидуален), географския район, който се доставя или обслужва, по видове продукти и т.н. Частните програми от своя страна също могат да бъдат допълнително подразделени.

Програми / Дейности	Р1	P2	. . .	Pk
Операция Q1
Операция Q2
. . . .
Операция Qm
S1 услуга
Услуга S2
. . . .
Обслужване Sm

Фиг. 7. Схема на взаимодействие на дейности и програми

Потребителски единици / Потребителски единици	Операция Q1	Операция Q2	. . . .	Операция Qm	Обслужване S1	S2	. . . .	Сн
Операция Q1
Операция Q2
Операция Qm
S1 услуга
Услуга S2
. . . .
Sn услуга

Ориз. 8. Схема на взаимодействие на дейностите

По същия начин можете да извършвате детайлизиране на дейностите на дейностите. Например, производствените операции за артикул могат да включват производството на части, възли и възли, всяка от които може да бъде разбита на по-малки операции.

Ако броят на програмите, както и на основните и спомагателните дейности (операции и услуги) е толкова голям, че мениджърът не е в състояние да координира ефективно, тогава може да има нужда от координатори в рамките на специфични управленски функции (Фигура 9). Може да са необходими повече от една фокусна точка или координационно звено за всяка линия на дейност. В случаите, когато броят на координаторите се окаже твърде голям, е възможно да се използват по-високи координатори или координационни звена ( в този контекст „координация“ означава точнокоординация, но неуправление). За осъществяване на координация е напълно достатъчна група, състояща се от ръководители на координационни звена и ръководители.

Фиг. 9. Координационна структура в големите организации

Към програмите, както и към функционалните звена се налагат определени изисквания. Програмите и функционалните единици могат да бъдат групирани по тип продукт, тип потребител, географска област и т.н. нетрадиционенизползването на характеристиките на географското местоположение като допълнително измерение на обемната диаграма на организационната структура (фиг. 10). В този случай се налага в регионални представителичието задължение е да защитава интересите на тези, които консумират продукти или са повлияни от дейността на организацията като цяло. Регионалните представители играят ролята на външни посредници, които могат да оценят програмите и различните области от дейността на организацията във всеки конкретен регион от гледна точка на тези, чиито интереси представляват. В бъдеще тази информация може да се използва от ръководния орган, координаторите и ръководителите на отдели. Получавайки такава информация едновременно от всички регионални представители, мениджърът може да получи пълна представа за ефективността на своята програма в цялата област на обслужване и във всеки регион. Това му позволява по-рационално да разпределя наличните ресурси между регионите.

но географско положениене е единственият критерий за организиране на дейността на външните посредници; могат да се използват и други критерии. Например организация, която доставя различни индустриииндустрия със смазочни материали, препоръчително е да има представители не по региони, а по отрасъл (това може да бъде автомобилна, космическа, машинна и други индустрии). Организацията за комунални услуги може да определи отговорностите на своите представители въз основа на характеристиките на социално-икономическото положение на потребителите.

Фиг. 10. Триизмерна организационна структура

Разделяне на отговорността.Разглежданата "многоизмерна" организация има нещо общо с така наречените "матрични организации". Последните обаче обикновено са двуизмерни и нямат много важни характеристикиорганизационни структури, особено по въпросите на финансирането. Освен това всички те имат един общ недостатък: служителите на функционалните отдели са в двойно подчинение, което по правило води до нежелани резултати. Именно тази най-често отбелязвана липса на матрични организации е причината за така наречената „професионална шизофрения“.
Многоизмерната организационна структура не създава трудностите, присъщи на матричната организация. В многоизмерна организация функционалният персонал, чиито резултати се купуват от програмния мениджър, ги третира като външен клиент и се отчита само на функционалния мениджър. Въпреки това, когато оценява работата на своите подчинени, ръководителят на функционалното звено, разбира се, трябва да използва оценките за качеството на тяхната работа, дадени от ръководителя на програмата. Позицията на лицето, което ръководи функционалния екип, който върши работата от името на програмата, в много отношения е подобна на тази на ръководителя на проекта в строителна и консултантска фирма; той няма несигурност кой е собственикът, но трябва да се справя с него като клиент.

М организационна структура и финансиране на програмите.Обичайно практикуваното (или традиционното) финансиране на програми е само начин за изготвяне на оценки на разходите за функционалността на отделите и програмите. Не става дума за предоставяне на ресурси и избор за програмни звена или изискване на функционални звена да завладяват самостоятелно пазари в и извън организацията. Накратко, финансирането на програмата обикновено не е специфично за организацията и не засяга организационната гъвкавост. Този метод на разпределяне на средства между функционалните звена гарантира само изпълнението на програмите, като същевременно осигурява по-ефективно от обичайното определяне на разходите за тяхното изпълнение. Многоизмерната организационна структура ви позволява да запазите всички предимства на традиционния метод на финансиране и освен това има редица други.

Предимства на многоизмерната организационна структура

Многоизмерната организационна структура повишава гъвкавостта на организацията и нейната способност да реагира на променящите се вътрешни и външни условия. Това се постига чрез разделяне на организацията на подразделения, чиято жизнеспособност зависи от способността им да произвеждат на конкурентни цени търсените стоки и да предоставят услугите, от които се нуждае потребителят. Тази структура създава пазар в рамките на организацията, независимо дали е частен или публичен, търговски или с нестопанска цел (с нестопанска цел), и увеличава способността й да отговаря на нуждите както на вътрешни, така и на външни клиенти. Тъй като структурните единици "многоизмерни" са относително независими една от друга, те могат да бъдат разширени, намалени, елиминирани или променени по всякакъв начин. Показателят за изпълнение на всяко звено не зависи от подобни показатели на което и да е друго звено, което улеснява изпълнителния орган за оценка и наблюдение на дейността на звената. Дори работата на изпълнителния орган може да се оценява автономно във всички аспекти на неговата дейност.

Многоизмерната структура пречи на развитието на бюрокрацията поради факта, че функционалните звена или програми не могат да станат жертва на обслужващи звена, чиито процедури понякога се превръщат в самоцел и се превръщат в пречка за постигането на поставените от организацията цели. Клиентите вътре и извън организацията контролират вътрешните доставчици на продукти и услуги; доставчиците никога не контролират потребителите. Такава организация е ориентирана към цели, а не към средства, докато бюрокрацията се характеризира с подчинение на целите на средствата.

Недостатъци на многоизмерната организационна структура

Въпреки това, многоизмерната организационна структура, макар и лишена от някои от съществените недостатъци, присъщи на конвенционалните организации, въпреки това не може да премахне напълно всички недостатъци. Сама по себе си такава структурна организация не гарантира смислена и интересна работа на по-ниските нива, но улеснява прилагането на нови идеи, които допринасят за нейното подобряване.

Въвеждането на многоизмерна организационна структура в предприятието не е единственият начин за повишаване на гъвкавостта на организацията и нейната чувствителност към промените в условията, но сериозното проучване на това ви позволява да „увеличите гъвкавостта“ на представите на хората за възможностите на организации. Именно това обстоятелство трябва да допринесе за появата на нови, още по-съвършени организационни структури.

СТРУКТУРА НА УПРАВЛЕНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА

Концепция за управленска структура

Основните видове организационни структури на управлението на предприятието

Сравнение на управленските структури

1. Концепцията за структура на управление

Управленската структура на организацията се разбира като подреден набор от взаимосвързани елементи, които са в стабилни връзки помежду си, осигуряващи тяхното функциониране и развитие като цяло.

Структурата за управление осигурява изпълнението на общи и специфични функции за управление, запазва подходящи вертикални и хоризонтални връзки и разделяне на контролните елементи.

Вертикалното разделение се определя от броя на нивата на управление, както и от подчинените и директивните отношения. Така фирмата се създава като йерархична структура. Хоризонталното разделяне се извършва според характеристиките на индустрията.

Организационната структура регулира:

разделяне на задачите на отдели и отдели;

тяхната компетентност при решаване на конкретни проблеми;

общо взаимодействие на тези елементи.

Вертикалното разгръщане на разделението на труда формира нивата на управление. Нивото на управление се разбира като набор от управленски връзки (т.е. структурни подразделения или отделни специалисти), които заемат определен етап от системата за управление на организацията. Нивата на управление на организацията са показани на фиг. 2.3.

Ориз. 2.3. Нива на управление на организацията

Независимо колко нива на управление има, мениджърите традиционно се разделят на три категории. Талкот Парсънс разглежда тези три категории от гледна точка на функцията на лидер в организация. Според дефиницията на Парсънс, лицата върху техническо ниво(линейни мениджъри или оперативни мениджъри) се занимават предимно с ежедневните операции и дейности, необходими за осигуряване на ефективна работа без прекъсване на производството на продукти или услуги. Лица на ниво на управление(средни мениджъри) , основно ангажирани с управление и координация в рамките на организацията, те координират различните форми на дейност и усилията на различните отдели на организацията. Напред институционално ниво(старши мениджъри) се занимават основно с разработване на дългосрочни (дългосрочни) планове, формулиране на цели, адаптиране на организацията към различни видове промени, управление на връзката между организацията и външната среда, както и обществото, в което това организацията съществува и функционира.

Ориз. 2.4. Време, прекарано от мениджърите по вид дейност и ниво на управление

Трябва да се отбележи, че на всички нива на управление мениджърите изпълняват не само управленски, но и изпълнителни функции. С повишаване на нивото на управление делът на изпълнителните функции намалява.

Организационната структура се влияе от следните фактори:

размера на предприятието;

приложна технология;

заобикаляща среда.

2. Основните видове организационни структури на управлението на предприятието

Организационната структура на управленския апарат е форма на разделение на труда за управление на производството. Всеки отдел и длъжност се създават за изпълнение на определен набор от управленски функции или работни места. За да изпълняват функциите на звено, длъжностните лица са надарени с определени права да се разпореждат с ресурси и отговарят за изпълнението на възложените им функции.

Диаграмата на организационната структура на управлението отразява статичното положение на отделите и длъжностите и естеството на връзката между тях.

Има връзки:

линейно (административно подчинение);

функционални (по сфера на дейност, без пряко административно подчинение);

междуфункционални или кооперативни (между отдели от едно и също ниво).

В зависимост от естеството на взаимоотношенията има няколко основни типа организационни управленски структури:

линеен;

функционален;

линеен функционал;

матрица;

дивизионен;

множествено число.

При линейна управленска структура всеки мениджър осигурява лидерство на подчинените звена за всички видове дейности.Достойнство - простота, икономичност, крайно единство на командването. Основен недостатък са високите изисквания към квалификацията на мениджърите (фиг. 2.5).

D - директор; Р. - началници на отдели; И - изпълнители

Ориз. 2.5. Линейна структура на управление

Функционалнаорганизационна структура - връзката на административното управление с изпълнението на функционалното управление (фиг. 2.6).

На фиг. 2.6 административните отношения на функционалните ръководители с изпълнителите (I1 – I4) са същите като при изпълнителя I5 (не са показани, за да се осигури яснота на фигурата). Функционалното управление се осъществява от набор от подразделения, специализирани в извършването на специфични видове работа, необходими за вземане на решения, поради което основното предимство на тази структура е високата компетентност на специалистите.

D - директор; FN - функционални шефове; И - изпълнители

Ориз. 2.6. Функционална управленска структура

В тази структура обаче принципът на еднолично управление е нарушен и координацията е затруднена.

Линейно-функционаленструктурата е стъпаловидна йерархична. При нея линейните ръководители са еднолични лидери, а те се подпомагат от функционални органи. Линейните ръководители от по-ниските нива не са административно подчинени на функционалните лидери на по-високите нива на управление. Най-широко се използва (фиг. 2.7).

Ориз. 2.7. Линейно-функционална структура на управление: D - директор; FN - функционални шефове; FP - функционални единици; ОП - подразделения на основното производство

Понякога такава система се нарича щабна система, т.к. функционалните ръководители от съответното ниво съставляват щаба на прекия ръководител (на фиг. 2.7 функционалните ръководители съставляват щаба на директора).

Дивизионна(филиалната) структура е показана на фиг. 2.8.

Централно управление

Ориз. 2.8. Структура на управление на отделите

Подразделенията (клоновете) са разпределени или по област на дейност, или географски.

Матрица- функционално-времево-целева структура. Това е специален вид организация, изцяло изградена върху проектен тип, действащ дълго време, което е характерно за организации, които постоянно съществуват в проектна форма. Този тип структура се характеризира с факта, че изпълнителят може да има двама или повече ръководители (единият е линеен мениджър, другият е ръководител на програма или насоки). Тази схема отдавна се използва в управлението на научноизследователската и развойна дейност, а сега е широко използвана във фирми, работещи в много области. Все повече измества линейно-функционалното от приложението.

Предимства на матричната организационна структура:

активиране на дейността на мениджърите поради създаването на софтуерни звена и рязко увеличаване на контактите с функционалните звена;

гъвкаво използване на човешките ресурси на организацията.

Недостатъците на този тип структура се крият в сложността на самата структура, причинена от налагането на голям брой вертикални и хоризонтални връзки, както и в сложността на управлението на организация в ситуация на липса на единство на командване.

множествено числоструктурата обединява различни структури на различни нива на управление. Например, структура за управление на клонове може да се приложи към цялата компания, а в клонове - линейно-функционална или матрична структура.

3. Сравнение на управленските структури

Анализът на предимствата и недостатъците на управляващите структури ни позволява да намерим критерии за оптималното им използване.

В чист вид линейните и функционални структури за управление рядко се използват днес.

Линейно-функционалната система осигурява, започвайки от второто ниво на йерархията, разделянето на управленските задачи "по функции". Централите могат да бъдат създадени в централни и други държавни органи, образувайки йерархия на централите.

Тази управленска структура се характеризира с:

висока централизация на стратегическите решения и децентрализация на оперативните;

организиране на директивни връзки на еднолинеен принцип;

преобладаващото използване на инструменти за координация с техническа поддръжка.

Служителите трябва да предоставят съвети и да участват в подготовката на решения, но не и да дават конкретни директиви. Въпреки това, поради своята професионална компетентност, техните служители често оказват силно неформално влияние върху преките ръководители. Ако изпълняват само препоръчителна функция, тогава съществува риск тяхната работа да има малък ефект върху хода на производствените процеси.

Управленските структури на отделите са фокусирани върху продукти, пазари на продажби, региони.

Това осигурява:

относително по-голяма независимост на ръководителите на дивизии;

организация на директивни връзки на линейна основа;

сравнително мощно използване на инструмента за координация с техническа поддръжка;

бърза реакция на промените на пазара;

освобождаване на топ мениджърите на компанията от оперативни и рутинни решения;

намаляване на конфликтните ситуации поради хомогенност на целите в дивизията.

Недостатъци на тези структури:

относително високи разходи за координация, дължащи се на децентрализация, до отделно финансиране от бюджета и системата на цените за сетълмент;

с децентрализацията се губят предимствата на сътрудничеството, което често изисква централизиране на изпълнението на определени функции (НИРД, доставки и др.).

Многоизмерните форми на организация и управление се характеризират с използването на два (матрични) или няколко (тензорни) критерия за разделяне на задачите.

Общите характеристики на тази организационна форма са:

ограничено пространство за вземане на решения от управляващите органи;

организация на директивни комуникации на многолинеен принцип;

високи разходи за координация между органите.

Можете да правите разлика между производствено-ориентирани и проектно-ориентирани структури.

Ориентираната към производството структура не е ограничена във времето. Има функционална област на управление (където се намират много стабилни организационни решения) и управление на продукти (хоризонтална част, която обхваща всички предприятия).

Проблемите на такава организация са:

при регулиране на задачите, компетентността и отговорността на продуктовите мениджъри;

високи разходи за координация;

възможни конфликти на директиви.

Проектно-ориентираните структури обикновено са ограничени във времето и са характерни за сложни и рискови проекти.

Техните проблеми са:

при конфликти между инстанции и ръководители на проекти (конфликтни инструкции, конфликти на ресурси);

несигурност на ръководителите в реалността на сроковете за изпълнение на задачите по проекта.

За предприятия, работещи на международния пазар, може да се приложи триизмерна (тензорна) управленска структура: продукти-регион-функция.

Проблемите на такава управленска структура:

конфликт за власт между представители на няколко инстанции;

преобладаваща работа в групи и следователно възможно забавяне на вземането на решения и колективна отговорност (безотговорност).