V съвременни условия икономическо развитиеВ Русия категорията на конкурентната позиция е едно от ключовите понятия, тъй като се концентрира върху икономическите, научните и техническите, производствените, организационните, управленските, маркетинговите възможности на всеки пазарен субект.

За да оперираме по-нататък понятието „конкурентна позиция“, да опишем и анализираме подходите към нейната оценка, считаме за необходимо да разгледаме дефинициите на конкурентната позиция на организацията, които днес са най-често срещани в съвременната вътрешна и чужда теория и практика на конкурентните отношения. .

В общ смисъл терминът „конкурентна позиция” се дефинира от М. Портър като „позицията, която фирмата заема в индустрията..., отражение на безкрайната война на конкурентите.” Според М. Портър позицията в индустрията се определя от конкурентното предимство; избор на конкурентната стратегия на предприятието.

От гледна точка на американския маркетолог А. Литъл, конкурентната позиция е сравнителна характеристика на основните параметри на компанията спрямо конкурента.

Г. Азоев определя конкурентната позиция като едно от типичните положения на предприятието, „...различаващо се по степента на използване на конкурентните предимства и потенциала да устои на натиска на конкурентите“.

И. Ансоф използва концепцията за конкурентния статус на предприятието като позиция в конкуренцията, един вид мярка за позицията на пазара.

J.-J. Ламбен, без да дава определение на понятието "конкурентна позиция", идентифицира четири типа конкурентна позиция в зависимост от производителността на предприятието (единична цена в сравнение с приоритетния конкурент) и неговата пазарна сила (максимално приемлива цена спрямо приоритетната конкурент).

Конкурентна позиция - съвкупност от цели и ресурси на фирма, която се конкурира на даден целеви пазар.

И така, като разгледахме съществуващите дефиниции на понятието "конкурентна позиция", можем да заключим, че има различни интерпретации на това понятие в съвременните икономическа теория... Учени и специалисти в областта на конкурентния анализ използват понятията „конкурентен статус” и „конкурентна позиция” като синоними на конкурентна позиция.

Според нас общият компонент на повечето от горните дефиниции за конкурентна позиция е, че конкурентната позиция отразява определено място на предприятието на пазара, неговата сравнителна позиция спрямо конкурентите.

Конкурентната позиция на предприятията се определя от техните цели, спецификата на текущата продуктова и ценова политика, организация на продажбите, методи за стимулиране на продажбата на продукти, Финансово състояние, чиято оценка е първата първоначална дейност на конкурентния анализ.

Конкурентният анализ е многоетапен процес, при който всеки етап има свое собствено методологическо съдържание. За ясна ориентация на анализа и повишаване на обективността на неговите резултати е от основно значение да се определи субект, обект и целиконкурентен анализ.

Пълното изпълнение на целите на анализа до голяма степен зависи от това колко правилно са определени географските и продуктовите граници на въпросния пазар. При избора на пазарна география трябва да се вземат предвид редица фактори.

• 1. Спецификата на използването на продукта. Определя се от предназначението му. За промишлени стоки границите на пазара трябва да се определят, като се вземе предвид местоположението на производствените предприятия. При стоките за потребление решаващо значение има сферата на продажба, тоест мрежата за търговия на едро и на дребнои териториалното му разположение.
• 2. Разумна алтернативност на предлаганите на пазара стоки. Неоправдано стеснената пазарна граница може да доведе до факта, че дори малък търговски обект, който продава стандартни стоки, може да действа като „териториален“ монополист поради липсата на алтернативно предлагане на разглежданата територия. Ако произведеният продукт наистина се счита за уникален за даден регион и в същото време не е продукт на монополист, е необходимо разглежданите граници да се разширят до наличието на разумен (по отношение на разстоянието) брой алтернативни оферти.

В случай на продукти на местни монополисти, географските граници на анализа могат да включват външни пазари, ако те са достъпни по отношение на цена, качество и географско разстояние.

• 3. Разходите за транспортиране на стоки до мястото на тяхното използване. Всички производители (продавачи) на въпросния продукт трябва да бъдат в зоната на максимална достъпност за потребителя, като се има предвид реалната транспортна мрежа. Предприятие, произвеждащо подобни продукти, не може да се счита за конкурент, ако разходите за транспортиране на стоките му до даден регион повишават цената на стоките до неконкурентно ниво. Препоръчително е географските граници на разглеждания пазар да се ограничат до територията, за която разходите за транспортиране на стоки до потребителя не надвишават 10 процента от пазарната стойност на продукта.
• 4. Честотата на покупките оказва голямо влияние върху потребителя при избора на продавач. Колкото по-често се купува даден продукт, толкова по-тесни трябва да бъдат географските граници на пазара и обратно. Това се дължи на изискването за спестяване на време, което потребителят прекарва с всяка покупка.

Така географските граници на пазара се разширяват с увеличаване на степента на уникалност на продукта и неговата сложност. От друга страна те се стесняват със слаба и скъпа комуникация, кратък експлоатационен живот и висока стандартизация на продукта.

Във фиксирани хранителни стоки и географски границиах предмет на конкурентния анализ може да бъде всеки един от елементите на комплекса маркетингови дейностифирми на пазара: хранителни стоки, ценообразуване, продажби и комуникация.

Например, ако ценовата политика на конкурентите е избрана като посока на конкурентния анализ, тогава нейните цели могат да бъдат ценово сегментиране на пазара; определяне на методи за ценообразуване на конкурентите; оценка на техните ценови стратегии или реакции и др. Конкурентният анализ на продуктовата политика се състои в събиране и систематизиране на информация за продуктите на конкурентите, етапите от техния жизнен цикъл, определяне на асортимента и бранд политиките на фирмите на пазара и др. Конкурентният анализ на търговската политика включва събиране на информация за търговската мрежа на конкуренти и анализ на нейната структура, идентифициране на посредници, оценка на конкурентната позиция на предприятието.

Предмет на изследване на конкурентния анализ в нашата работа е маркетинговата политика на фирмите. За целите на анализа установихме оценка на конкурентните позиции на авиокомпаниите.

Оценката на конкурентните позиции традиционно започва с анализ на пазара или неговия сегмент, който се състои в системно идентифициране на всички обстоятелства, свързани с неговите реални и потенциални участници.

Идентифицирането на настоящи и потенциални конкуренти включва използването на различни техники: съставяне както на пълен, така и на непълен списък на конкурентите. При съставянето на пълен списък на състезателите се избират всички възможни конкуренти. За неговото формиране можете да използвате, например, типологията на конкурентите на Ф. Котлър: маркови, специфични, общи, конкуренти на желание.

Не пълен списъкконкуренти се съставя, когато не всички конкуренти, избрани по горните критерии, представляват заплаха за въпросното предприятие и с цел спестяване финансови ресурсимного от тях изключват такава "неутралитет" от желания списък.

Ако списъкът е непълен, конкуриращите се фирми се групират, както следва:

1. Избор на най-близки конкуренти.

Анализираните предприятия включват конкуренти, които произвеждат подобни продукти, чийто обем на продажби по обем и стойност е най-близък до съответните стойности на въпросното предприятие.

2. Избор на по-мощни конкуренти.

За анализа се избират компании, които са по-мощни във финансово отношение, чийто пазарен дял е по-висок. Обикновено това са предприятия, които определят естеството на конкуренцията и имат ясни конкурентни предимства. Резултатите от анализа ни позволяват да изградим модели на най-ефективното конкурентно поведение на даден пазар и да разработим средства за тяхното прилагане (имитация, търсене на нови пътища, конфронтация с лидера и др.).

3. Избор на предприятия със значителен общ пазарен дял.

По правило това е най-представителната част от предприятията (общ пазарен дял > 50%), които определят основните тенденции и традиции на този продуктов пазар. Анализът, базиран на такава база данни, е пълен и трудоемък. Позволява ви да детайлизирате заключения за различни конюнктурни ситуации и да разработите широк спектър от атакуващи и защитни действия.

• 4. Изборът на всички съществуващи конкуренти в географските граници на пазара дава възможност за извършване на систематичен анализ на конкуренцията в отрасъла поради пълнотата и представителността на състава на разглежданите обекти. Резултатите от анализа могат да се използват в дългосрочни планове за развитие на предприятието.
• 5. Избор на всички възможни конкуренти.

В допълнение към действащите предприятия, тази група включва и потенциални конкуренти, които могат да се появят на анализирания пазар в близко бъдеще. Такива предприятия могат да включват:

• - строящи се предприятия в индустрията;
• - предприятия, които не работят в този бизнес, но са в състояние да преодолеят "бариерата за влизане" без значителни затруднения или разполагат с производствени мощности, които могат да бъдат препрофилирани за производство на тези продукти без значителни инвестиции на време и ресурси;
• - фирми с иновативен характер, показващи се в необикновени, трудни за прогнозиране действия;
• - предприятия, за които конкуренцията на анализирания пазар (в отрасъла) е логично продължение на съществуващия бизнес;
• - потребители и/или доставчици на продукти, които се стремят да направят своите технологични вериги по-завършени „доставка, производство, продажба, обслужване;
• - нови фирми, образувани в резултат на придобиването на външни лица в дадена индустрия от големи фирми от други индустрии;
• - нови съвместни предприятия и др.

По този начин непълният списък може да се състои от най-близките конкуренти или да включва най-опасните от тях, от които, например, могат да се очакват "атакуващи" действия в близко бъдеще. Може да се изготви и на базата на бенчмаркинг подход, тогава най-добрите маркетингови разработки на конкурентите, в нашия случай, продажбите, трябва да влязат в областта на конкурентния анализ.

Изборът на един или друг от изброените методи за изготвяне на списък с конкуренти зависи от предмета и целите на анализа, характеристиките на конкурентната ситуация на пазара, ресурсите на предприятието и, разбира се, неговата конкурентна позиция , по отношение на които се извършва анализът.

При нашата оценка на конкурентните позиции, ние определихме, че това ще бъде пълен списък на брандирани конкуренти, т.е. ще се интересуваме от всички фирми, произвеждащи подобни продукти в рамките на установените географски и продуктови граници на пазара.

При започване на оценка на конкурентната позиция на дадена компания е необходимо да се събира, правилно анализира, разпространява и използва голямо количество информация. Качеството на получената информация и ефективността на нейното използване в процеса на анализ до голяма степен зависят от точността на формулирането на проблема. Без правилно дефиниране на същността на задачите, които трябва да се решават, събраната информация може да бъде вредна и да доведе до обратен ефект... В същото време, ако същността на проблема е дефинирана правилно, задачата за избор на данните, необходими за анализа, се извежда на преден план.

При определяне на състава на използваните данни е важно постоянно да се сравняват цената и значимостта на резултатите, получени по време на анализа. С други думи, необходимо е правилно да определите позицията си по отношение на обективни, но по-скоро „скъпи“ резултати и „евтини“, но недостатъчно точни.

Данни, специално получени за анализ на специфични аспекти на дейността на конкурент, т.е. първичната информация за интересните факти е от особен интерес за анализатора. С негова помощ е възможно да се отговори на въпросите, които ви интересуват, доста точно, недвусмислено и с необходимата степен на надеждност. Въпреки факта, че колекцията първична информацияизискват се относително големи финансови разходи и значителни резерви от време, използването му е предпоставка за специфична насоченост на аналитичните процедури.

Вторичната информация за конкурент включва данни, които са преминали предварителна аналитична обработка, целите на които по правило не съвпадат с целите на анализа. В тази връзка тази информация изисква допълнителни процедури за подбор, класиране и компилиране, привеждайки я във вида, необходим за анализа. Основните източници на вторична информация включват:

По този начин оценката на конкурентните позиции ни позволява да решим редица взаимосвързани задачи: да определим характеристиките на развитието на конкурентна ситуация; установяват степента на господство на компанията на пазара; подчертайте най-близките конкуренти.

За коректността на процедурите е важно да се очертае анализираният географски пазар, да се състави списък с конкуренти и да се определят техните цели. Познаването на намеренията на конкурентите е необходимо, за да се изясни степента на удовлетвореност от текущата позиция и възможните действия за промяна на съществуващия баланс на силите. Подготвената предварителна информация служи за локализация общи насокитърсене и придаване на целенасочен характер на последващата работа.

Като цяло анализът на конкурентите трябва да се разглежда като част от текущ процес на пазарно проучване, насочен към изучаване на конкурентни практики, за да се осигури предимство пред конкурентите. Както показва практиката, изследванията от този вид са предпоставка за успеха на предлаганите на пазара стоки, технологии, услуги. Те са ефективни, когато се разглеждат не само като информационен инструмент, но и като средство за предоставяне на управлението на предприятието с необходимите данни за подобряване на потенциала на системата за управление.

Конкурентна позиция- позицията на фирмата по отношение на субектите на конкурентната среда, формирана от съвкупността от позициите, които фирмата заема и защитава в конкурентната среда.

Конкурентните позиции на участниците на пазара в теорията на конкуренцията са обобщен израз на специфичната позиция, която те заемат в конкурентната среда по отношение на конкурентите и друга среда в процеса на тяхната професионална управленска дейност. собствен бизнес.

Терминът "позиция" има различни тълкувания в съвременния руски и чужда литературав икономиката, управлението и бизнеса. Наред с понятието "конкурентни позиции" има термините "пазарни позиции", "ценови позиции", "потребителски позиции", "маркетингови позиции", "ресурсни позиции". Всяко от изброените определения трябва да се използва в съответствие с присъщото им първоначално значение.

А. В. Бабошин дава следното определение: „Конкурентната позиция на фирмата е фиксирана позиция на фирма спрямо нейните конкуренти за определен момент от време. Той се формира в процеса на извършване на конкурентни действия от стопански субект (въздействия върху конкурентите и тяхното противодействие), по време на които се реализира потенциалът на конкурентоспособността на фирмата. Придобиването на конкурентна позиция от фирмата влияе върху промяната в нивото, както и върху възможността за реализиране на конкурентоспособността на последващи конкурентни действия ... ... Конкурентното позициониране на фирмата е съвкупност от конкурентни действия, насочени към промяна или запазване на конкурентната си позиция."

Конкурентните позиции се заемат от участниците на пазара по отношение на конкурентите и останалата среда (потребители, доставчици, служители, правителство, общественост), измерени чрез сравняване на обема на продажбите на стоки/услуги/работи на конкуренти. С помощта на тези оценки се постига разбиране за позициите на коя страна са изгодни. Съотношението на конкурентните позиции на страните винаги се определя чрез идентифициране на по-изгодни, по-малко изгодни или взаимноизгодни позиции. Желаните конкурентни позиции на участниците на пазара трябва да са преобладаващи - по-печеливши. В резултат на сравняване на конкурентни позиции можем да заключим, като ги оценим като най-добри (много силни), добри (силни), средни, лоши (слаби) и най-лоши (много слаби).

Промените във взаимните отношения на конкурентите винаги се оценяват в сравнение с това как са се променили обемите на продажбите на всеки от конкурентите през разглеждания период. И това се отразява на оценките на други конкурентни резултати на участниците на пазара и на естеството на взаимоотношенията на участниците на пазара с цялата им конкурентна среда.

Оценката на конкурентното представяне на участниците на пазара по размера на техните конкурентни позиции спрямо конкурентите е най-важната характеристика на резултатите от тяхното участие в бизнес конкуренцията. Всеки участник на пазара формира своята позиция спрямо всеки конкурент, стреми се да я заеме и да защити в конкуренция с него. Тези позиции трябва да фиксират взаимната позиция на участниците на пазара като конкуренти.

Тъй като участниците на пазара не предоставят услуги на конкурентите, както останалата част от околната среда, не им доставят стоки и не извършват работа за тях, която би повишила конкурентната им стойност, взаимните конкурентни позиции на страните се характеризират с изключителна простота. Позициите за превъзходство са желателни за тях: участниците на пазара се стремят да заемат и защитават най-добрите - най-изгодните или добри - по-изгодни конкурентни позиции, оставяйки на съперниците, съответно, най-лошите - най-малко изгодни или лоши - неизгодни позиции.

Следователно осигуряването на изгодни позиции в конкурентната среда на участниците на пазара в сравнение с конкурентите е един от основните резултати от тяхното участие в конкуренцията. Тези резултати се записват количествено, на първо място, в сравнителните обеми на продажбите в онези сектори/пазарни сегменти, където има конкуренция, и на онези потребители, които са признати за общи за сравняваните пазарни участници.

Пазарните участници заемат и защитават конкурентни позиции, действайки като страни в продуктовата, отрасловата, междупродуктовата или междуотрасловата конкуренция.

Конкурентната позиция на фирмата може да бъде:

• обосновано и необосновано,
• стабилен и нестабилен,
• силен и крехък,
• силни и слаби.

Качествената и количествената определеност на конкурентните позиции означава, че позициите на стопанските субекти на конкурентен пазар винаги са категорични и съизмерими.

Разнообразието от направления и предмети на дейност на фирмата определя разнообразието на нейните конкурентни позиции по отрасли и продуктови групи. Така една и съща фирма може да придобие различни конкурентни позиции в бизнес системата.

Конкурентните позиции на стопанския субект могат да се променят под влияние на:

• динамика на времето и скоростта на бизнес дейностите на фирмата;
• динамика на конкурентния потенциал на фирмата;
• промени в стойността на рентабилността (коефициента на загуба) на компанията.

„Конкурентна позиция е позицията, която едно предприятие заема в своята индустрия в съответствие с резултатите от своята дейност и неговите предимства и недостатъци в сравнение с други предприятия.“

Актуалност на темата. Съвременната теория на конкуренцията не е завършена от гледна точка на общата икономическа теория. Въпреки това, изследванията на няколко научни школи на конкуренцията помогнаха за създаването на общи закони и концепции, въз основа на които бяха разработени основните приложни направления, използвани в управлението. Междувременно разработените механизми за оценка на взаимодействието на конкурентните и вътрешна средапредприятията не позволяват да се определи ефективността на решенията по отношение на подобряване или укрепване на конкурентната позиция на предприятието спрямо други производители. Методически разработкив тази област са ограничени от необходимостта от цялостно изследване на външната среда на предприятието, което е трудно в съвременните условия поради повишената интензивност на конкуренцията на всички продуктови пазари, включително и на храни. От друга страна, с помощта на управленски решения, предприятията формират и променят конкурентната среда на пазара, следователно, използването на метод, който позволява да се оцени конкурентната позиция на предприятието на пазара, ще направи възможно избират най-ефективните насоки на стратегията за оцеляване в динамична икономическа среда.

Целта на изследването е да се разработи метод за оценка на конкурентната позиция на предприятието. Основните задачи, които трябва да бъдат решени за постигането му са:

1. Изследване на подходите на различни изследователи към дефинирането на категориите конкурентна позиция, конкурентни предимства и конкурентоспособност на предприятието.

2. Анализ на съществуващите методи за определяне на конкурентната позиция на предприятието и идентифициране на ограниченията за тяхното приложение.

3. Разработване на метод за оценка на конкурентната позиция на предприятието.

Конкурентна стратегия на предприятието. Маркетингът като система за осигуряване на конкурентоспособност на предприятието. Корпоративни маркетингови стратегии и комплекс. Конкурентна стратегия на предприятието.

Конкурентната стратегия е набор от правила и техники, които трябва да се следват от предприятието, ако целта му е постигане и поддържане на конкурентоспособност в съответната индустрия. Следователно, конкурентната стратегия на предприятието е насочена към постигане на конкурентни предимства, които осигуряват най-доброто и стабилно дългосрочно финансово състояние на предприятието, както и завоюване на силна позиция на пазара.

По-долу е представена диаграмата на определящите фактори за стратегическия успех на предприятието, базирани на постигането на конкурентни предимства, взети предвид при формирането на конкурентни стратегии. Диаграмата на определящите фактори за конкурентоспособността на предприятието. Стратегическият успех на една фирма зависи от притежаването на трайно и устойчиво конкурентно предимство.

Продължителността на конкурентното предимство се определя от способността на предприятието да го поддържа и защитава от възможно възпроизвеждане от конкуренти.

Устойчивостта на конкурентното предимство се определя от три фактора: източник на предимство; броят на източниците на предимство за предприятието и способността на предприятието да намира нови източници на конкурентно предимство. Конкурентните предимства на предприятието могат да бъдат класифицирани по следните критерии:

* според степента на тяхната устойчивост (с ниска, средна и висока степен на устойчивост);

* конкурентни предимства с ниска степен на устойчивост. Този вид конкурентно предимство е лесно достъпно за конкурентите. Например, конкурентното предимство на евтиното работна силаили суровини, като се постигат икономии от мащаба от използването на технологии, оборудване или методи, лесно достъпни за конкурентите;

* конкурентно предимство със средна степен на устойчивост. Този тип трябва да включва конкурентни предимства, задържани за по-дълго време. Например диференциация въз основа на уникални продукти или услуги, репутацията на компанията, установени канали за продажба;

* конкурентни предимства с висока степенустойчивост. Този вид конкурентно предимство изисква комбинация от големи капиталови инвестиции с високо качествоизпълнение на дейностите. Тази категория включва нови открития, нови технологии и други възможности за използване или време на постигане (реални и потенциални конкурентни предимства);

* реални конкурентни предимства, които определят текущата конкурентна позиция на предприятието в бранша;

* потенциални конкурентни предимства, които служат като основа за бъдещата желана конкурентна позиция.

* обхвата на конкуренцията или мащаба на предприятието (локални, национални, глобални конкурентни предимства).

* локални, които се постигат в рамките на средата (район, район) на базата на предприятието;

* национални, които се определят от предимствата на страната, в която се намира предприятието;

* глобални, свързани с бизнеса предприятия на световния пазар.

Два подхода за формиране на конкурентна стратегия са пазарна ориентация и ориентация на ресурси.

Пазарна ориентация. Специалисти от Харвардското училище (М. Портър и др.).

Ясен фокус върху пазарите на продажби и изборът на един от няколко вида универсални стратегии: лидерство в намаляването на разходите лидерство в диференциацията, фокусиране върху една от тези области, по отношение на определена група купувачи, определена част от продукта или в определен географски пазар (в тясна пазарна ниша).

По-долу са изброени три основни подхода за осигуряване на конкурентоспособност на предприятието. Подходи за осигуряване на конкурентоспособност на предприятието. Цели и методи за предоставяне на стратегии. Лидерска стратегия за намаляване на разходите. Стратегия за диференциране. Фокусираща стратегия върху тясна пазарна ниша. Стратегическа цел. Спечелване на голям пазарен дял. Завоевание тясна нишапазар, на който нуждите и предпочитанията на купувачите се различават значително от останалите участници на пазара. Основата на конкурентното предимство. Възможност за предоставяне общо нивопо-ниска цена от конкурентите Възможност да се предложи на клиентите нещо различно от продуктите на конкурентите. По-ниски разходи за задоволяване на нуждите на дадена пазарна ниша или възможността да се предложи на клиентите в тази ниша нещо, специално съобразено с техните нужди и вкусове. Гамата от произведени продукти. Добър основен продукт с малко модификации ( добро качествос ограничен избор за купувачите). Много разновидности на стоки, възможности широк избор, акцентът върху рекламата за няколко критични атрибута. Продуктово разграничаване. Гамата е съобразена със специфичните нужди на избрания пазарен сегмент. Основен принцип на организация производствени дейности... Постоянно търсене на възможности за намаляване на разходите без загуба на постигнатото ниво на качество и съществени параметри на продукта. Намиране на нови начини за по-добро задоволяване на изискванията на клиентите. Индивидуализация на стоките в съответствие със специалните изисквания на купувачите от избраната пазарна ниша. Принципите на организиране на маркетингови дейности. Формиране на търсенето на продукт по такъв начин, че да е възможно да продължи да се произвежда продукт с тези свойства, 1. Даване на продукта с всички свойства, които купувачът е готов да плати

2. Начисляване на първокласната цена от купувачите до покритието. Подчертаване на уникалната особеност на продавача да отговаря на изключително специфичните нужди на купувачите, които осигуряват условия за поддържане на ниски разходи за допълнителни разходи за предоставяне на стоки с допълнителни свойства.

Методи за поддържане на стабилността на стратегията:

1. Поддържане на баланс (цена/качество).

2. Поддържане на превъзходство над конкурентите по отношение на разходите.

3. Укрепване на имиджа на компанията, чрез залагане на отличителните свойства на продукта.

Според привържениците на пазарната ориентация, стратегическият успех на предприятието е функция на две променливи: привлекателността на отрасъла, в която се конкурират предприятията, и конкурентната позиция на предприятието в тази индустрия. Фактори, които определят конкурентоспособността на предприятието в рамките на пазарния подход за формиране на конкурентна стратегия. Атрактивната конкурентна позиция възниква от притежаването на конкурентно предимство в рамките на някои възможности, включително, например, създаване на нов продукт и избор на клиентски сегменти, които да се обслужват, географското местоположение на предприятието, степента на вертикална интеграция на предприятието и диверсификацията на предприятието, ориентацията към или техният избор е централно място в стратегията. От своя страна изборът на възможност може да окаже влияние върху структурата на индустрията. Удобен инструмент за сравняване на различни стратегически икономически зони, в които оперират бизнес единици, е разработеният от Бостън консултативна група(BCG) специална матрица.

Матрица на Бостънската консултативна група

В тази матрица, за да се определят перспективите за развитие на една организация, се предлага да се използва един показател - увеличаване на обема на търсенето. Той дава вертикалния размер на матрицата. Хоризонталният размер се определя от съотношението на пазарния дял, притежаван от основния му конкурент. Това съотношение трябва да определи сравнителната конкурентна позиция на организацията в бъдеще. Матрицата BCG предлага следната класификация на видовете стратегически икономически единици в стратегически области на управление: „звезди“, „дойни крави“, „диви котки“ и „кучета“ и предлага подходящи стратегии за всяка една от тях.

BCG матрица - универсален инструментза анализиране на асортиментното портфолио. Има четири групи стоки, за всяка от които има приоритетна стратегия. Продуктите с нисък темп на растеж и голям пазарен дял - "дойни крави" - изискват малко инвестиции и все пак генерират голяма печалба. Те са източник на средства за развитието на компанията. Оптималната стратегия по отношение на тях е „прибиране на реколтата“. Звездите имат високо темпорастеж и генериране на голяма печалба. Те са пазарни лидери, но са необходими инвестиции, за да се запази позицията им на пазара. На етапа на зрялост "звездите" се превръщат в "дойни крави". Кучетата имат малък пазарен дял и ниски темпове на растеж. Техните производствени разходи са сравнително високи в сравнение с техните конкуренти. Ако това не са свързани продукти, които са необходими за поддържане на асортимента, тогава оптималното решение е да ги премахнете от асортимента или да спрете да инвестирате в тях. И накрая, „трудни деца“ (или, с други думи, „диви котки“) - темповете на растеж са високи, но пазарният дял е малък. Увеличаването на пазарния дял изисква инвестиции. Ако това са обещаващи продукти, има смисъл да инвестирате в тяхното развитие, за да ги пренесете на „звезди“. Ако не подкрепяте "трудните деца", растежът им ще се забави и те ще преминат в категорията "кучета". Дейностите на едно предприятие са изобразени схематично под формата на верига на стойността и ценностна система. Верига на стойността и ценностна система Стимули, които са структурни детерминанти (Детерминантите на търсенето са фактори, различни от цената, влияещи върху търсенето. Детерминантите на търсенето включват: - нивото на разполагаемия личен доход на потребителите; - инфлационни или дефлационни ценови очаквания; - промени в цените за свързаните стоки;- социално-икономически фактори: размер на пазара, реклама, вкусове и предпочитания, сезонност, промени в законодателството, катаклизми и т.н.) различия между конкурентните предприятия в разходите или предпочитанията и поведението на потребител или потребителска група. Стимулите са в основата на източниците на конкурентно предимство. Повечето отзначителни стимули включват мащаба на дейността, натрупването на знания в процеса на дейност, местоположението производствени мощностипредприятия, определяне на инвестиционното време в процеса на дейност, степента на интеграция на предприятието, държавно регулиране и др. Определена група стимули определя както относителните разходи, така и диференциацията. Съставът и значението на отделните стимули варират в зависимост от дейността на предприятието и отрасъла.

II ресурсна ориентация.Счита се като алтернатива на схемата за разработване на пазарно ориентирана стратегия. Според привържениците на ресурсния подход (Е. Рули, Р. Хол), за разлика от пазарния подход, който включва определяне на нуждата от ресурси в зависимост от позицията на предприятието на пазара, ресурсният подход се основава на твърдение, че пазарната позиция на предприятието се основава на неговия ресурсен потенциал, тоест изборът на стратегия се основава на ресурсите на предприятието и тяхното управление. Конкурентоспособността на едно предприятие в дългосрочен план зависи от правилният изборресурси и способността да извършват комбинация от ресурси по-добре, по-оригинално и по-бързо от техните конкуренти. Ресурсно-базираният подход за формиране на стратегия се основава на факта, че всяка фирма разполага с разнообразни ресурси, придобити във фактора на производствените пазари и "натрупани" в хода на дейността си, както и способността да ги комбинира със собствените си способности (квалифициран персонал, технически средстваи др.) и цели. Оригинална и ефективна комбинация от ресурси в сравнение с конкурентите в чуждестранната икономическа литература получи дефиницията на ключовите компетенции на предприятието (компетенции - в превод от английски означава компетентност, умения, способности). Ключовата компетентност от своя страна се основава на материални и нематериални компетенции. Техническите и технологичните възможности на предприятието (уникална технология, високоспециализирано оборудване и др.) се разглеждат като материална компетентност, която служи като основа за развитието ключови компетенциив стратегически аспект. Пример за това са японски компании (Honda, Canon, Sony и др.), които разполагаха с основни технологии в областта на прецизната механика и оптика, микроелектрониката, двигателите с вътрешно горене, миниатюризацията и др., което им осигури ключови компетенции в производството на редица високотехнологични продукти и компоненти. Докато ефектът от притежаването на материални основни компетенции е очевиден, нематериалните компетенции, включително функционални компетенции и организационна култура, са трудни за възприемане, тъй като нямат материална форма в обичайното представяне и в тази връзка тяхната роля и значение за постигане на успех от предприятието не винаги е ясно видима. Ресурно-ориентираният подход за обосноваване на избора на конкурентна стратегия не трябва да се разглежда като алтернатива на пазарната, тъй като не може да бъде отделен от други структурни компоненти на конкурентното предимство, включително мащаба на дейност, специализация, оптимална степен на интеграция , и т.н. По този начин ресурсната концепция на предприятието трябва да присъства във всички стратегически разработкив същото време не бива да се пренебрегва ролята и значението на нематериалните ключови компетенции за постигане на стабилност на конкурентоспособността на предприятието. Трябва да се подчертае конкурентната стратегия за навлизане на пазара и конкурентната стратегия за пазарно присъствие. Стратегията за навлизане на пазара оказва пряко влияние върху дългосрочното присъствие на продукта на пазара и определя до голяма степен избора и развитието на последващата конкурентна стратегия за пазарно присъствие от ръководството на предприятието и в крайна сметка конкурентоспособността на предприятието. Според свидетелствата на чуждестранни експерти, поради липсата на необходимото внимание към формирането на тази стратегия, в 80% от случаите нов продукт е победен на пазара. По-долу е даден модел на стратегия за навлизане на пазара. Общата концепция за формиране на стратегия за проникване на пазара. Общата концепция за оформяне на стратегия за проникване и дългосрочно присъствие включва:

* решение на ръководството на дружеството относно навлизането на пазара - за момента на влизане;

размера на инвестициите при влизане и през периода на влизане и тяхното разпределение; сферата на конкуренцията.

* структурни характеристики на пазара за продукт или индустрия;

* характеристики на самото предприятие * взаимно влияние на всички изброени елементи върху дългосрочното присъствие на продукта на пазара.

Основните етапи на формирането на конкурентната стратегия на предприятието

Схема за формиране на стратегии на предприятието. Концепцията за функционалната стратегия на предприятието се свързва с функционалните служби (отдели) на предприятието и се използва за обозначаване на посоката на дейност на определена функционална служба или отдел в рамките на цялостната стратегия на предприятието.

В пазарната икономика предприятията развиват основно следните функционални стратегии:

маркетингова стратегия, финансова стратегия, стратегия за качество, стратегия за иновации (или стратегия за научноизследователска и развойна дейност), производствена стратегия, социална стратегия, стратегия за организационна промяна, стратегия за околната среда. Функционалните стратегии на предприятието са пряко свързани с изпълнението на неговата конкурентна стратегия и са от първостепенно значение за успешното й изпълнение.