Dabar reikia apsvarstyti UAB "IKAR" darbuotojų, kuriuos sudaro vadovai, specialistai, gamybos darbuotojai, analizę.

1 lentelė - UAB "IKAR" vidutinis metinis darbuotojų skaičius ir struktūra

	dirbantys
	Vidutinis darbuotojų skaičius, iš viso
	įskaitant valdantis
	inžinerinė ir techninė darbininkų
	pagrindinių darbuotojų gamyba
	pagalbiniai gamybos darbininkai

Iš 1 lentelės matyti, kad OJSC IKAR darbuotojų skaičius kiekvienais metais šiek tiek mažėja. Šis sumažėjimas atsispindėjo ir vadovuose, ir inžinieriuose. Pagrindinės gamybos darbuotojai, palyginti su 2005 m., 2006 m jų skaičius išaugo iki 1386, tačiau 2007 metais darbuotojų buvo gerokai mažiau nei 2005 metais. (1147 žmonės). Darbininkų skaičius pagalbinėje gamyboje gerokai sumažėjo 2006 m. palyginti su 2005 m 160 žmonių, tačiau 2007 m. šios kategorijos kiekis vėl atsigavo.

Norint apskaičiuoti pagrindinės gamybos darbuotojų skaičių, tenkantį 1 vadovaujančiam personalui arba inžineriniams ir techniniams darbuotojams, tam tikro laikotarpio pagrindinės gamybos darbuotojų skaičių reikia padalyti iš vadovaujančio personalo (inžinerijos ir techniniai darbuotojai).

Vadinasi, nuo 2005 m. iki 2007 m vienam vadovų komandoje tenka 4 pagrindinės gamybos darbuotojai. 2005 metais. 1 inžinieriui techniniam darbuotojui teko 3 pagrindinės gamybos darbuotojai, 2006 m. - 4 darbininkai, o 2007 m. vėl 3 darbininkai.

Aukštos kokybės darbo jėga yra tik būtina aukšto gamybos efektyvumo sąlyga. Jai įgyvendinti būtina, kad darbuotojo darbas būtų gerai organizuotas, kad jam nebūtų pertraukų darbe dėl organizacinių ir techninių priežasčių, kad jam pavestas darbas atitiktų profesinį pasirengimą ir kvalifikacijos lygį, kad darbuotojas nesiblaško atlikdamas jam neįprastas, ypač netinkamas kvalifikacijos lygiui funkcijas, todėl jam buvo sukurtos normalios sanitarinės ir higieninės darbo sąlygos, užtikrinančios normalų darbo intensyvumo lygį. Svarbų vaidmenį atlieka ir socialinė-psichologinė aplinka, palengvinanti atlikėjų sąveiką darbo procese, paskatų labai produktyviam ir efektyviam darbui atsiradimą. Taip pat svarbu, kad darbuotojas atliktų gamybines ir tarnybines pareigas, griežtai laikytųsi drausmės (darbo, gamybinės, technologinės), darbinės veiklos ir kūrybinės iniciatyvos.

2 lentelė – Darbo laiko panaudojimas

	Rodikliai			2007 m iki 2006 m., proc.
iš tikrųjų		iš tikrųjų
	Bendras išdirbtų žmogaus dienų skaičius, tūkst.
	Dirbo žmonių skaičius / val., tūkst.
	Vidutinis metinis dirbtų dienų skaičius vienam darbuotojui
	Vidutinis metinis žmonių skaičius / val., tūkst.
	Vidutinė metinė darbo diena, val

2 lentelėje parodytas darbo laiko panaudojimas UAB "IKAR". Darbo laikas įmonėje yra ne tik pagrindinis gamybos išteklius, bet ir gamybos ekonominio efektyvumo kriterijus. Tyrimo laikotarpiu vieno darbuotojo išdirbtų dienų skaičius per metus buvo lygus 290 dienų, todėl darbo laikas gamykloje buvo paskirstytas racionaliai, nors bendras darbo dienų skaičius sumažėjo 42 žmogaus darbo dienomis. Tas pats vyksta ir sumažėjus per valandą dirbančių žmonių skaičiui. Bet kita vertus, darbo dienos trukmė pailgėjo 0,2 val.

3 lentelė. Darbo laiko praradimo priežasčių analizė

	Rodikliai			2007–2006 m., %
	Pravaikštos, dienos
	įskaitant vienam darbuotojui, dienų
	Prastovos, dienos
	įskaitant vienam darbuotojui, h
	Atostogos su administracijos leidimu, dienos
	įskaitant vienam darbuotojui, dienų
	Bendri pašalinami nuostoliai, dienos
	įskaitant vienam darbuotojui, dienų

Šioje lentelėje pateikiama darbo laiko praradimo analizė. Kiekvienais metais pasitaiko darbuotojų pravaikštų, gamybos prastovų dėl įvairių priežasčių, tokių kaip nėra užsakymų produkcijos pirkimui, dėl elektros energijos tiekimo nutraukimo ir pan. Iš 3 lentelės matyti, kad pravaikštos be pateisinamos priežasties 2007 m. padidėjo 82 dienomis. Tokiu būdu darbuotojai pažeidžia darbo drausmę, vidinę darbo dienos rutiną. Prastovos beveik padvigubėjo. Norint pašalinti darbo laiko praradimą, būtina imtis tam tikrų priemonių. Pavyzdžiui, jei darbuotojas be pateisinamos priežasties neatvyksta į darbą darbo valandomis, jam papeikti ar net atleisti iš darbo.

4 lentelė. Įmonės personalo struktūra pagal kategorijas

		Iš viso, žmonės
	Lyderiai	Specialistai	Darbuotojai
Skaičius, žmonės		Skaičius, žmonės		Skaičius, žmonės		Skaičius, žmonės

UAB "IKAR" dirba vadovai, specialistai, darbuotojai ir darbininkai. Analizuojant 4 lentelę, nustatyta, kad 2007 m., palyginti su 2005 m., darbuotojų sumažėjo 104 žmonėmis. Apskritai dėl personalo kaitos kasmet mažėja visos įmonės darbuotojų kategorijos, jų skaičius mažėja. Tačiau visų kategorijų šių darbuotojų turi būti tiek, kad būtų užtikrintas efektyvus įmonės darbas, taip pat didelis darbo našumas.

5 lentelė - UAB "IKAR" personalo struktūra pagal lytį

Iš 5 lentelės matyti, kad šioje įmonėje daugiausia dominuoja vyrų darbo jėga. Juk UAB „IKAR“ užsiima sunkiąja pramone. Tačiau, palyginti su 2005 m., gamykloje vyrų sumažėjo 233 žmonėmis. 2007 m. jų yra 1388. O dirbančių moterų skaičius palaipsniui didėja, lyginant su 2005 m., 55 žmonėmis. Didžiulė vyrų sudėtis, palyginti su moterimis, yra dėl darbo specifikos.

6 lentelė. Personalo išsilavinimo lygis

Iš 6 lentelės matyti, kad įmonėje dirba aukštos kvalifikacijos darbuotojai. Tai paaiškinama tuo, kad įmonėje vyrauja daugiausiai darbuotojų, turinčių aukštąjį ir vidurinį specializuotą išsilavinimą. Bet 6 lentelėje pažymima, kad dėl nuolatinės personalo kaitos mažėja išsilavinusių žmonių, savo srities specialistų. Per tiriamąjį laikotarpį aukštąjį išsilavinimą turinčių darbuotojų skaičius, palyginti su 2005 m., sumažėjo 65 žmonėmis, o vidurinį specializuotą išsilavinimą turinčių darbuotojų – 59 žmonėmis. Tačiau nebaigtą vidurinį išsilavinimą turinčių darbuotojų padaugėjo 34 žmonėmis. Tačiau UAB „IKAR“ siekia, kad įmonėje dirbtų kompetentingi specialistai ir tam įmonė įmonės lėšomis siunčia darbuotojus studijuoti į aukštąsias mokyklas. 2006 metais studijuoti išsiuntė 58 žmones. Personalo rodiklių pagal išsilavinimą analizė rodo, kad personalo išsilavinimo lygis atitinka pareigybių kvalifikacines charakteristikas.

7 lentelė. Personalo sudėtis pagal amžių

Iš 7 lentelės matyti, kad įmonėje daugiausia dominuoja 35–50 metų amžiaus darbuotojai. 2005 metais. dirbo daugiau 35 - 50 metų amžiaus darbuotojų, 2006 metais jų skaičius išaugo 11, o 2007 metais vėl sumažėjo 15 žmonių. Darbuotojų nuo 18 iki 35 metų kasmet mažėja, tačiau vėlgi reikia atsižvelgti į nuolatinę darbuotojų kaitą. Palyginti su 2005 m 18-35 metų amžiaus darbuotojų, 2007 m sumažėjo 82 žmonėmis. Yra labai daug darbuotojų, vyresnių nei 50 metų. Šio amžiaus darbuotojai daugiausia užima vadovaujančias pareigas, taip pat yra specializuoti darbuotojai. Personalo senėjimas gali lemti tai, kad po kelerių metų gamykloje tikrai trūks patyrusių ir kvalifikuotų darbuotojų, ši problema jau egzistuoja. Juk vis tiek žmonės negali dirbti visą gyvenimą, amžius pasireikš.

8 lentelė. Darbuotojų, žmonių kvalifikacija

	Išleidimas pagal vieną tarifų skalę
Skaičius, žmonės		Skaičius, žmonės		Skaičius, žmonės

Iš 8 lentelės matyti, kad daugiausiai 4 klasės darbuotojų vyrauja AB IKAR. Studijų laikotarpiu 2005 - 2007 m II kategorijos darbuotojų kasmet mažėja. Palyginti su 2005 m., jų sumažėjo 100 žmonių. Įmonėje dirba kompetentingi specialistai, tai liudija 5 ir 6 kategorijų darbuotojų pagausėjimas pagal vieningą darbo užmokesčio skalę. Gamykloje vykdomas darbo vietų atestavimas, o tai reiškia, kad didinama darbuotojų kategorija.

9 lentelė. Personalo pasiskirstymas pagal darbo stažą

Iš 9 lentelės matyti, kad OAL „IKAR“ dirba didelę darbo patirtį turintys darbuotojai. Dėl nuolatinės personalo kaitos (darbuotojai arba atleidžiami, arba priimami į darbą) pastebimi personalo augimo ir mažėjimo šuoliai. 2005 metais dirbo 1033 darbuotojai, kurių darbo stažas 5 ir daugiau metų, 2006 metais sumažėjo 33, o 2007 metais vėl padidėjo 41 žmogumi.

10 lentelė. Rėmo judėjimo analizė

	Rodikliai
Skaičius, žmonės	Skaičius, žmonės	Skaičius, žmonės
	Vidutinis darbuotojų skaičius
	Samdomų darbuotojų skaičius
	Atleistų darbuotojų skaičius
	įskaitant: Savo noru Pravaikštos ir kiti darbo drausmės pažeidimai
	Kadrų priėmimo santykis (p. 2 / p. 1)
	Išėjimo į pensiją norma (p. 3 / p. 1)
	Darbuotojų kaitos rodiklis

10 lentelėje nagrinėjamas darbuotojų judėjimas UAB "IKAR". 2006 m., palyginti su 2005 m., įmonės samdytų darbuotojų skaičius smarkiai sumažėjo 206 žmonėmis, tačiau 2007 m. vėl paspartino augimo tempą ir išaugo 160 žmonių. 2006 m., palyginti su 2005 m., gerokai sumažėjo atleistų darbuotojų skaičius – 277 žmonėmis, o 2007 m. vėl išaugo 173 žmonėmis. Išėjimo į pensiją norma apskaičiuojama kaip atleistų darbuotojų skaičiaus ir jų vidutinio darbuotojų skaičiaus santykis. Iš šios lentelės matyti, kad didžiausias koeficientas stebimas 2005 metais – 0,31, taip pat 2007 metais – 0,29.

11 lentelė - Personalo kaitos organizacijoje priežasčių analizė, proc.

Iš 11 lentelės matyti, kad didžiausią įtaką darbuotojų atleidimui turi maži atlyginimai. Šiuo metu šalyje veikia daug kitų organizacijų, kuriose darbo užmokestis aukščiau, todėl žmonės eina į juos dirbti. Jie keičia darbą.

Daugelis darbuotojų atleidžiami iš darbo dėl darbo drausmės pažeidimo, daug darbuotojų ateina į darbą apsvaigę nuo alkoholio, vėluoja arba anksti išeina iš darbo, pažeidžia praėjimo kontrolę, išsineša inventoriaus daiktus. Dėl pavėluoto darbo užmokesčio mokėjimo atleidžiama nedidelė dalis darbuotojų. Iš esmės gamykla iš tikrųjų neatidėlioja atlyginimų. Bet jei vėluojama mokėti darbo užmokestį, tada ne daugiau kaip 15 dienų.

12 lentelė. Profesinio mokymo rodikliai

	Rodikliai			2007/2006, proc.
	Vidutinis darbuotojų skaičius, žmonės
	Išlaikė profesinį mokymą, žmonės
	Mokymus baigusiųjų dalis, proc.
	Išleista treniruotėms, žmogus/val
	Padirbėta, vyras / val
	Treniruotėms praleisto laiko dalis, %
	Vidutinis žmonių skaičius/val., tenkantis 1 apmokytam darbuotojui
	Profesinio mokymo išlaidos, tūkstančiai rublių
	1 darbuotojo mokymo išlaidos, tūkstančiai rublių

Kiekvienas bet kurios įmonės darbuotojas turėtų stengtis tobulinti savo profesinį lygį. Kasmet mokymus baigusių darbuotojų skaičius šiek tiek padidėja 7 žmonėmis. Vadinasi, profesinio mokymo išlaidos didėja, palyginti su 2006 m., 2007 m. išlaidos išaugo 274 tūkst. rublių.

13 lentelė - Darbo našumo lygio rodikliai

	Rodikliai	KONV. paskirtis
	Atliktų darbų apimtis, tūkstančiai rublių
	Vidutinis pramonės ir gamybos personalo skaičius, žm
	Vidutinis darbininkų, žmonių skaičius
	Darbuotojų dalis bendrame PGP skaičiuje, proc.
	Bendras visų darbuotojų per metus dirbtas laikas, tūkst. valandų
	įskaitant vieną darbininką, tūkst.
	Vidutinė darbo diena, val
	Dirbo po vieną darbuotoją per metus, dienomis
	Vidutinė metinė produkcija, tūkstančiai rublių
	vienas darbininkas
	Vidutinė darbuotojo dienos produkcija, r.
	Vidutinė darbuotojo valandinė darbo apimtis, r.

Remiantis darbo našumo lygio rodiklių skaičiavimais, nustatyta, kad darbo našumas apskritai UAB „IKAR“ yra optimalus. Kasmet atliekamų darbų apimtys didėja, pavyzdžiui, 2007 m., palyginti su 2005 m. Atliktų darbų apimtis padidėjo 153 172 tūkst. rublių. Darbuotojų dalis bendrame skaičiuje 2005 m. didesnė 3 proc., vėlesniais metais – 2 proc. Darbo dienos trukmė kasmet ilgėja, o tai tiesiogiai įtakoja atliekamų darbų apimtį, taigi ir gamybos pelningumą. 2005 m. per metus vienas darbuotojas dirbo nedaug dienų - tik 277 dienas, o kitais metais pagal poreikį - 290 dienų. Vidutinė dienos produkcija išaugo 8% (įmonės norma), palyginti su 2006 ir 2007 m. Apskritai darbo našumas yra efektyvus ir aukštas, atitinka visas normas ir reikalavimus.

14 lentelė – 13 lentelės skaičiavimai

	Rodikliai
	Darbuotojų dalis bendrame skaičiuje	PPP = (R / N) x 100 % (%)
	Bendras vieno darbuotojo per metus dirbtas laikas	PM / HR = tūkst. val
	Vidutinės darbo valandos	(Pt / Chp): 290 dienų (valanda)
	Vidutinė metinė produkcija, tūkstančiai rublių :
	vienas darbininkas
	Dirbo po vieną darbuotoją per metus, dienomis	(PM / HR): 8 valandos (trukmė darbo diena)
	Vidutinė darbuotojo dienos produkcija
	Vidutinė darbuotojo valandinė produkcija

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Paskelbta http://www.allbest.ru/

Federalinė švietimo ir mokslo agentūra

Uralo valstybinis ekonomikos universitetas

Darbo ekonomikos ir personalo valdymo katedra

KURSINIS DARBAS

kurse "Darbo rodiklių analizė"

tema: „Organizacijos personalo komplektavimo ir judėjimo analizė“

Menininkas: Maslova Natalija Anatolyevna

Vadovas: ekonomikos mokslų kandidatas, docentas N.V. Vorobieva

Jekaterinburgas 2012 m

• Įvadas
• 1. Organizacijos personalo personalo sudėties analizės teoriniai aspektai6
• 1.1 Įmonės struktūros ir personalo judėjimo samprata
• 1.2 Darbuotojų kaitą lemiantys veiksniai
• 1.3 Darbuotojų kaitos skaičiavimo metodai
• 1.4 Darbuotojų kaitos mažinimo metodai
• 2. Organizacijos MGB Nr.1 ​​personalo sudėties ir judėjimo analizė
• 2.1 Trumpas Savivaldybės miesto ligoninės Nr
• 2.2 Sveikatos priežiūros įstaigos personalo sudėties analizė
• 2.3 Personalo judėjimo sveikatos priežiūros įstaigoje analizė
• 3. Personalo kaitos mažinimas įstaigoje
• Išvada
• Naudotų šaltinių sąrašas
• Programos

Įvadas

Tyrimo aktualumas. Sunku ginčytis su tuo, kad organizacijos žmonės yra pagrindinis įmonės išteklius. Šiandien dauguma vadovų yra įsitikinę personalo politikos klausimų svarba, nes kad ir kokia gera idėja būtų, organizacijos darbuotojai ją įgyvendina. Ir tik gerai parinkta darbo jėga, bendraminčių komanda pajėgi realizuoti rimtas įmonės laukiančias užduotis.

Viena iš svarbių ir kompleksinių vadybos problemų – užtikrinti įmonių ir organizacijų veiklos tvarumą ekonominės krizės sąlygomis ir taip sumažinti neigiamus cikliškumo reiškinio padarinius. Šiandien ekonominio vystymosi nestabilumas tiesiogiai pasireiškia darbuotojų kaitos augimu visų tipų ir nuosavybės formų organizacijose.

Kaita priklauso nuo daugelio faktorių (verslo specifikos, įmonės teritorinės padėties, įmonės išsivystymo pakopos, kvalifikacijos, išsilavinimo ir darbuotojo amžiaus), todėl kiekviena įmonė pati nustato idealų personalo kaitos lygį.

Rusijos gamybos sektoriuje optimalus apyvartos rodiklis yra apie 10 proc. Aktyviai augančiame versle, ypač masinio samdymo stadijoje, apyvartos rodiklis gali siekti kiek daugiau nei 20 proc. Restoranų ir draudimo versle 30% metinės darbuotojų apyvartos nekelia rūpesčių, o kai kuriems prekybos tinklams net 80% apyvarta laikoma normalia.

Didžiuosiuose miestuose, kuriuose yra didelė darbo rinka, vidutiniai visų sektorių rodikliai svyruoja nuo 10% iki 20%. O mažame provincijos miestelyje šis skaičius gali siekti net 5% vien todėl, kad šioje srityje kur kas mažiau galimybių susirasti kitą darbą. Skirtingo lygio personalo normos procentas taip pat skiriasi: vadovybės lygiui kaita neturi viršyti 5%, linijos personalui 10-30%, nekvalifikuotam personalui - 80%. Pastebima, kad kuo žemesnė kvalifikacija, tuo didesnis noras keisti darbą.

Ir vis dėlto darbuotojų kaitos tempas priklauso ne tiek nuo kokių nors standartų, kiek nuo HR strategijaįmonių. Praktika rodo, kad pagrindinė atleidimo priežastis – darbuotojų nepasitenkinimas savo pareigomis.

Daugeliui įmonių didelė darbuotojų kaita yra viena opiausių problemų. Todėl svarbu išmokti valdyti darbuotojų kaitą: nustatyti jos priežastis, vesti statistiką ir laiku imtis atitinkamų priemonių.

Jeigu įmonėje yra didelė darbuotojų kaita, reikia nuolat ieškoti pakaitalų išvykstantiems darbuotojams, adaptuoti ir mokyti naujokus, spręsti komercinės informacijos tęstinumo ir saugumo problemą. Didelę darbuotojų kaitą turinčioms įmonėms sunkiau suformuoti patrauklaus darbdavio įvaizdį ir sukurti palankų klimatą kolektyve. Todėl neatsitiktinai darbuotojų kaita yra vienas pagrindinių rodiklių, apibūdinančių žmogiškųjų išteklių valdymo sistemos efektyvumą įmonėje.

Tačiau, nepaisant praktikos reikalavimų, mokslas dar nesukūrė vientisos šio proceso valdymo koncepcijos ir technologijos. Šiuo atžvilgiu išlieka aktualus klausimas, kaip rasti vertinimo būdus ir metodus, kaip sumažinti darbuotojų kaitą.

Tyrimo objektas – gydymo įstaiga Savivaldybės miesto 1 ligoninė (toliau MGB Nr. 1).

Tyrimo objektas – Serovo miesto savivaldybės 1-osios ligoninės personalo valdymo sistema.

Tyrimo tikslas: ištirti darbuotojų kaitos problemą įmonėje ir rasti būdus jai sumažinti.

Tyrimo tikslai:

1. Ištirti šiuolaikinius organizacijos personalo komplektacijos ir judėjimo analizės, personalo kaitos vertinimo metodus.

2. Nustatyti veiksnius, lemiančius darbuotojų kaitą.

3. Atlikti organizacijos MGB Nr.1 ​​personalo komplektavimo ir judėjimo analizę.

4. Išanalizuoti darbuotojų kaitą MGB Nr. 1.

5. Nustatyti darbuotojų kaitos priežastis.

6. Parengti darbuotojų kaitos mažinimo priemones.

Informacinė bazė : Darbo kodeksas RF, vietiniai įmonės aktai, periodinių leidinių straipsniai, asmeninės kilmės šaltiniai, informacijos ir bibliografinės sistemos, interneto šaltiniai.

Rašymo teoriniai ir metodiniai pagrindai kursinis darbasŽymiausių personalo valdymo srities mokslininkų, tokių kaip Armstrongas M. Bazarovas T., Ereminas L., Gončarovas V. V., Loiko OT, Ulrichas D. darbai pasitarnavo ir metodinių vadybos pagrindų kūrimui. būsto ir komunalinės paslaugos Bagaeva A.N., Zhukova D.M. ir kt.

Metodai buvo naudojami kaip tyrimo įrankiai matematinė statistika, statistinės ir informacinės-loginės analizės, vadybinių ir socialinių tyrimų metodai taikant sisteminį požiūrį.

1. Organizacijos personalo personalo sudėties analizės teoriniai aspektai

1.1 Įmonės struktūros ir personalo judėjimo samprata

Svarbus šiuolaikinių rinkos santykių elementas yra darbo jėgos pasiūla. Tai darbuotojų pasiūlymas darbdaviui (įmonei, firmai) apie savo galimybes dirbti tam tikrą laiką, už tam tikrą atlygį. Darbo jėgos pasiūla prasideda nuo darbuotojo ir galime sakyti, kad tai yra individualaus pobūdžio. Darbo pasiūla, anot rusų mokslininko B.M. Genkin, lemia darbo potencialas (darbingo amžiaus gyventojų skaičius, jų sveikata, dorovė, aktyvumas, išsilavinimo lygis, kvalifikacija, mobilumas), galimas darbo užmokesčio dydis, tradicijos ir papročiai. Pasak rusų mokslininkų, V.V. Adamčukas, O. V. Romashovas ir M.E. Sorokino darbo jėga yra „darbinga gyventojų dalis, turinti fizinių ir intelektualinių gebėjimų darbo veikla galintis gaminti tam tikras materialines gėrybes arba teikti tam tikras paslaugas. Anot A.Ya. Kibanovo darbo jėga (darbo ištekliai) yra „pagrindinė visuomenės gamybinė jėga, įskaitant darbingą šalies gyventojų dalį, kuri dėl savo psichofiziologinių ir intelektualinių savybių gali dalyvauti visuomenei naudingoje veikloje, gaminanti materialinę ir dvasinę veiklą. prekes ir paslaugos."

1 paveiksle parodyta darbo jėgos struktūra.

Paskelbta http://www.allbest.ru/

Paskelbta http://www.allbest.ru/

1 pav. Darbo išteklių struktūra

Pasak V.V. Adamčukas, O.V. Romašova ir M.E. Sorokino amžiaus ribas ir darbo jėgos socialinę-demografinę sudėtį lemia valstybės teisės aktų sistema (1, p. 20).

Organizacijos darbuotojų amžiaus struktūra siūlo šias pagrindines amžiaus grupes:

- 16 - 29 metų jaunimas;

- asmenys nuo 30 iki 49 metų;

- priešpensinio amžiaus asmenys (vyrai 50 - 59 m., moterys 50 - 54 m.);

- pensinio amžiaus asmenys (vyrai nuo 60 m. ir vyresni, moterys nuo 55 m. ir vyresni).

Organizacijos darbo jėgos lyčių struktūrai būdingas vyrų ir moterų skaičiaus santykis jų sudėtyje.

Apibūdinant organizacijos darbo jėgą pagal išsilavinimo lygį, naudojami šie svarbiausi rodikliai:

- bendrojo, specialiojo ir aukštojo išsilavinimo lygis;

- išsilavinimo lygis pagal socialines grupes.

Pagal išsilavinimo lygį organizacijos, turinčios aukštąjį, specializuotą vidurinį, vidurinį ir nebaigtą vidurinį išsilavinimą, darbuotojų skaičiaus santykis nustatomas nepriklausomai nuo atliekamo darbo ar užimamų pareigų. Darbuotojų santykis pagal veiklos rūšį ir įgūdžių lygį apibūdina organizacijos darbo jėgos profesinę ir kvalifikacijos struktūrą. Profesijas lemia darbo pobūdis ir turinys, atskirų ūkio sektorių specifika ir funkcionavimo sąlygos. Bendrųjų profesijų rėmuose išskiriamos specialybės. Atsižvelgiant į darbo sudėtingumą, išskiriami aukštos kvalifikacijos, kvalifikuoti ir nekvalifikuoti darbuotojai. Nustatant organizacijos darbo jėgos santykį pagal personalo kategorijas, atsižvelgiama į darbuotojus ir darbuotojus, įskaitant vadovus, specialistus ir pan.

Taigi galime daryti išvadą, kad organizacijos darbo jėgos struktūros išmanymas yra būtinas norint nustatyti efektyvaus jos panaudojimo kryptis.

Organizacijos darbo jėgos dinamikos rodikliai.

Įmonės darbuotojų valdymas daugiausia lemia jų dinamiką organizacijoje. Dažniausiai rėmelių judėjimas apima šiuos rodiklius:

- priėmimas į darbą ir atleidimas iš darbo;

- perkelti į kitas pareigas;

- verslo kelionė;

- atostogų suteikimas.

Darbo jėgos dinamikos ir judėjimo svarstymas organizacijoje gali prasidėti nuo darbuotojų kaitos problemos. Šiuolaikinėse organizacijose personalo valdymo sistemoje susiformavo savarankiškas personalo darbo tipas – personalo atleidimo valdymas, kuris susideda iš stebėjimo. teisinius reglamentus, organizacinė ir psichologinė pagalba iš administracijos atleidžiant darbuotoją. Šios veiklos tikslas – adekvačiai išsiskirti su bet kuriuo atleistu asmeniu ir palaikyti ilgalaikius santykius su įmonei lojaliais žmonėmis.

Personalo kaita – tai darbo jėgos judėjimas dėl darbuotojo nepasitenkinimo darbo vieta arba organizacijos nepasitenkinimo konkrečiu darbuotoju.

Atskirkite natūralią ir per didelę darbuotojų kaitą. Konkrečios organizacijos darbuotojų kaitą galima nustatyti naudojant tokį rodiklį kaip darbuotojų kaitos rodiklis. Darbuotojų kaitos rodiklis yra įmonės atleistų darbuotojų, per tam tikrą laikotarpį išėjusių į pensiją dėl kaitos priežasčių (savanoriškai, dėl pravaikštų, dėl saugos priemonių pažeidimo, neteisėto išvykimo ir kitų priežasčių, nepriklausančių dėl gamybos ar šalies poreikių), skaičiaus santykis. ) iki vidutinio to paties laikotarpio darbuotojų skaičiaus.

Per didelė apyvarta sukelia didelių ekonominių nuostolių, taip pat sukuria organizacinių, personalinių, technologinių, psichologinių sunkumų. Normalus kaitos rodiklis būtų 3-5% visų organizacijos darbuotojų skaičiaus. Toks lygis prisideda prie natūralaus įmonės darbuotojų atsinaujinimo. Jei apyvartos lygis žymiai viršija nustatytą normą, tada organizacijos išlaidos didėja. Jei organizacija neturi parengtos personalo strategijos, tada komanda bus sunaikinta.

Darbo jėgos dinamikai ir judėjimui tirti organizacijos naudoja šią rodiklių sistemą:

- absoliutus priimtų ir atleistų darbuotojų skaičius per laikotarpį;

- personalo kaita - samdomų ir išėjusių į pensiją darbuotojų visuma, skaičiuojama atsižvelgiant į vidutinį darbuotojų skaičių per tam tikrą ataskaitinį laikotarpį;

- darbuotojų priėmimo ir išėjimo į pensiją koeficientai, kurie yra santykinę darbo jėgos apyvartą apibūdinantys rodikliai;

- personalo stabilumo, kaitos ir pastovumo koeficientai;

- darbuotojų pakeitimo koeficientas, apibūdinantis darbuotojų, dėl įvairių priežasčių išėjusių iš organizacijos, pakeitimą naujai priimtais darbuotojais;

- personalo pastovumo koeficientas - viso ataskaitinio laikotarpio darbuotojų skaičiaus ir vidutinio ataskaitinio laikotarpio darbuotojų skaičiaus santykis.

Todėl galime daryti išvadą, kad išvardyti rodikliai apibūdina organizacijos darbo jėgos stabilumą ir dinamiką.

1.2 Darbuotojų kaitą lemiantys veiksniai

Personalo kaita – tai darbo jėgos judėjimas dėl darbuotojo nepasitenkinimo darbo vieta arba organizacijos nepasitenkinimo konkrečiu darbuotoju.

Skystis gali būti:

- Vidinis organizacinis – susijęs su darbo judėjimais organizacijos viduje;

- Išorinis – tarp organizacijų, ūkio šakų ir ūkio sektorių.

Atskirkite natūralią ir per didelę darbuotojų kaitą. Kaip suprasti, ar jūsų įmonėje yra natūrali, ar per didelė darbuotojų kaita?

Natūrali kaita (3-5% per metus) prisideda prie savalaikio kolektyvo atsinaujinimo ir nereikalauja specialių priemonių iš valdymo ir personalo skyriaus.

Per didelė apyvarta sukelia didelių ekonominių nuostolių, taip pat sukuria organizacinių, personalinių, technologinių, psichologinių sunkumų.

Per didelė personalo kaita, Vakarų psichologinių tyrimų duomenimis, neigiamai veikia likusių darbuotojų moralę, jų darbo motyvaciją ir atsidavimą organizacijai. Išėjus darbuotojams, nutrūksta nusistovėję ryšiai darbo kolektyve, o kaita gali tapti lavina primenančiu personažu. Pastaraisiais metais Rusijos įmonės dažnai matė „išvykimo pagal padalinius“ atvejus, kai susikūrusios darbo grupės dėl tos pačios motyvacijos ir užmegztų kontaktų renkasi persikėlimą į kitą organizaciją kaip visumą.

Šiuo būdu,

- personalo kaita turi įtakos ne tik ketinančių išeiti, bet ir toliau dirbančių darbuotojų produktyvumui, tai yra visos organizacijos gyvenimui;

- apyvarta trukdo kurti efektyviai dirbančią komandą, neigiamai veikia organizacijos korporacinę kultūrą.

Nepaisant šios problemos rimtumo daugelyje organizacijų, „išlaikymo programos“ vis dar yra retos.

Kalbant apie darbo jėgos judėjimą, atsiradusį dėl darbuotojo nepasitenkinimo darbo vieta (darbo sąlygomis, kompensacijos dydžiu, darbo turiniu), įprasta kalbėti apie aktyvią apyvartos formą.

Kaita, atsirandanti dėl organizacijos nepasitenkinimo darbuotoju (darbo drausmės nesilaikymas, nepatenkinami veiklos rezultatai), dažniausiai priskiriama pasyviajai organizacijos personalo kaitos formai. Taigi pagal organizacijos personalo atleidimo priežastis išskiriama aktyvioji ir pasyvioji kaitos formos.

Vertinant organizacijos personalo kaitą, įprasta atskirti vidinę ir išorinę darbuotojų kaitą. Tarporganizacinė kaita siejama su darbuotojų darbo judėjimu vienoje organizacijoje. Išorinis – pasižymi personalo judėjimu tarp įvairių organizacijų, ūkio šakų ir ūkio sektorių.

Dėl darbuotojų kaitos padarytos akivaizdžios ekonominės žalos dydis gali būti nustatomas pagal nuostolių, padarytų ar sukeltų dėl:

a) pertraukas darbe; naujų darbuotojų mokymo ir perkvalifikavimo poreikis;

b) darbuotojų darbo našumo sumažėjimas prieš atleidimą iš darbo; nepakankamas naujai priimtų darbuotojų našumo ir darbo kokybės lygis.

Analizuojant reikalų padėtį su personalo kaita konkrečios organizacijos atžvilgiu, svarbu atsižvelgti ne tik į jos veiklos specifiką ir rinkoje vyraujančias apyvartos rodiklių vertes. Pirmiausia reikėtų atsižvelgti į organizacijos plėtros strategiją. Tuo pačiu metu organizacijai tam tikru momentu apyvartos rodiklio vertė gali skirtis nuo visuotinai priimtos vertės, nors vertybių sklaida kiekvienoje atskiroje verslo srityje neturėtų būti reikšminga.

Nustačius kiekybinę derlingumo normą, patartina nustatyti natūralaus ir per didelio takumo reikšmes. Tuo pačiu reikia turėti omenyje, kad natūrali apyvarta (mažesnė arba lygi apyvartos rodiklio vertei) prisideda prie savalaikio kolektyvo atsinaujinimo ir nereikalauja specialių valdymo ir personalo skyriaus priemonių, būtina ir naudinga organizacijai. Per didelė apyvarta sukelia didelių ekonominių nuostolių, taip pat sukuria organizacinių, personalinių, technologinių ir psichologinių sunkumų organizacijoje. Svarbi visos ekonominės žalos dėl personalo kaitos sudedamoji dalis yra organizacijos išlaidos personalo įdarbinimui dėl kaitos.

Taigi rinkos ekonomikos sąlygomis organizacijos poreikiai darbuotojams keičiasi dėl įvairių priežasčių. Tokie pokyčiai ne visada reiškia darbo jėgos paklausos didinimą ar išlaikymą pastoviame lygyje. Naujų technologijų įdiegimas, tam tikrų produktų gamybos nutraukimas ar organizacijos teikiamų paslaugų teikimas gali lemti tiek tam tikrų kategorijų darbuotojų, tiek visos darbo jėgos paklausos sumažėjimą.

Tačiau darbuotojų kaita yra itin skausmingas procesas tiek atleidžiamiems darbuotojams, tiek pačiai organizacijai.

Darbuotojų kaita turi ir neigiamų, ir konstruktyvių pasekmių. Išsamiau išanalizavus apyvartos procesą, galima pastebėti, kad apyvartos pasekmės priklauso ir nuo jos kiekybinio dydžio, ir nuo kokybinės organizacijos darbuotojų, kurie išeina iš darbo / pasitraukia iš darbo, sudėties. Didelės kaitos pasekmės gali būti jaučiamos bėgant metams – likusių darbuotojų demotyvacija, nepasitikėjimas vadovais, darbo našumo mažėjimas. Atsižvelgiant į tai, tampa aišku, kad personalo atleidimo valdymas yra viena iš svarbiausių personalo valdymo funkcijų ir reikalauja koordinuotų organizacijos vadovybės bei personalo valdymo tarnybos veiksmų. Natūralu, kad organizacija turi imtis priemonių, kad darbuotojų skaičius atitiktų realius poreikius, tai yra valdyti darbuotojų kaitą. Norint tai padaryti, būtina ištirti darbuotojų kaitą lemiančius veiksnius.

Darbuotojų kaitą lemiantys veiksniai yra įvairūs, turi skirtingus šaltinius, jų įtakos stiprumas yra skirtingas, kintantis ir dažnai sunkiai įvertinamas. Visus veiksnius sąlygiškai galima suskirstyti į tris grupes (2 pav.).

2 pav. Veiksniai, turintys įtakos darbuotojų kaitai

A) Vidiniai veiksniai:

1) Maži atlyginimai. Nekonkurencingi atlyginimai atgraso nuo naujų talentų įdarbinimo ir verčia darbuotojus ieškoti geresnių pasiūlymų. Tuo pačiu metu apyvartai įtakos gali turėti ne tik įmokos dydis, bet ir nuolatinis jos vėlavimas. Esant tokiai situacijai, darbo užmokesčio kaštai iš tikrųjų mažėja, kad ir kokia didelė ir konkurencinga ji būtų. Nedidelį, bet stabilų atlyginimą turinčiose įmonėse apyvarta gali būti net mažesnė nei įmonėse, kuriose atlyginimai vėluoja, nes delsimas palaužia darbuotojų pasitikėjimą ateitimi, nepatenkinamas stabilumo poreikis. Kartais maži atlyginimai ir dėl to specialistų atleidimas asocijuojasi su negalėjimu užsidirbti daugiau. Pavyzdžiui, pardavimų vadybininkams tai yra pervertintas gamybos planas, o tai reiškia, kad jie negauna palūkanų už sandorius.

2) Tačiau dažnai darbuotojai yra nepatenkinti ne tiek dydžiu, kiek darbo užmokesčio nesąžiningumu, tai yra, jo ryšio su darbo rezultatais stoka, chaosu skirtingų padalinių specialistų atlyginimų santykiuose, ryškiu skirtumu. to paties regiono įmonių vienarūšių specialistų atlyginimai. Galima pasiekti reikiamą darbo užmokesčio balansą. Tam reikia subalansuoti tarnybinių atlyginimų sistemą, pareigybes pagal žingsnius formuoti pagal jų vertę (tiek įmonėje, tiek darbo rinkoje), taip pat atsižvelgti į darbuotojo profesionalumą. Objektyviausias požiūris – įvertinti darbuotojų profesines kompetencijas ir nustatyti kvalifikacijos priedą prie atlyginimo. Pareiginė alga ir priedas už kvalifikaciją yra nuolatinė darbo užmokesčio dalis. Kintamoji atlyginimo dalis jau turėtų priklausyti nuo konkrečių darbuotojo darbo rezultatų. Be to, reikėtų orientuotis ne tik į momentinį finansinį rezultatą, bet ir į veiksnius, darančius įtaką įmonės sėkmei ateityje. Tai – darbuotojų profesionalumo didinimas, įmonės veiklos procesų ir produktų optimizavimas, klientų pasitenkinimo didinimas.

3) Karjeros kilimo, patirties, mokymosi galimybių ar profesinio tobulėjimo trūkumas yra viena dažniausių darbuotojų pasitraukimo priežasčių. Neretai darbuotojas, įmonėje išdirbęs apie metus, jau tikisi paaukštinimo, o darbdavys neturi reali galimybė kelti jį karjeros laiptais, net jei pagal atestavimo rezultatus darbuotojas to nusipelnė. Paprastas darbo užmokesčio padidinimas šiuo atveju jam tiks tik trumpą laiką – ne ilgiau kaip šešis mėnesius.

Esant tokiai situacijai, galite sukurti horizontalią karjerą: tai yra, įvesti padalinius padalinyje, gradacijas pareigose (vadovas, vyresnysis vadovas, vadovaujantis vadovas ir kt.), susiejant kiekvieną lygį su materialinės ir nematerialinės motyvacijos sistema. . Kai kurios įmonės, ypač susijusios su kūrybiniu ir intelektualiniu darbu, sąmoningai kuria naujus padalinius ir kryptis, siekdamos išvengti „protų nutekėjimo“. Žinoma, pirmiausia reikės pakeisti etatų lentelę, antra, sukurti naują šios grupės atlyginimų ir priedų sistemą. Natūralu, kad patys verčiausi „persilaikiusių“ darbuotojų tampa naujų krypčių lyderiais. Kartu su nauju paskyrimu turėtų padidėti ne tik atlyginimai, bet ir plečiasi tarnybiniai įgaliojimai bei atsakomybė. 4) Santykių su komanda ir vadovybe nevystymas, nuolatinis diskomfortas darbe yra labai stipri ir vis labiau plintanti paskata tai keisti, net ir esant labai aukštas lygis atlyginimą prestižinėje įmonėje ir garbingoje padėtyje.

5) Monotoniškas darbo turinys yra dažna didelės darbuotojų kaitos priežastis. Monotonija, nuobodulys, taip pat netikrumas, nuolatinis stresas sukelia greitą profesinį perdegimą, nuovargį, depresiją. Ilgą laiką toje pačioje vietoje dirbantis žmogus pamažu praranda susidomėjimą verslu, mažėja produktyvumas, galiausiai atsiranda noras keisti veiklos vietą.

Šią problemą galima išspręsti personalo rotacijos, darbo jėgos praturtinimo, kūrybiškumo skatinimo pagalba. Taigi, vienas iš darbuotojų gali tapti mentoriumi pradedantiesiems, vesti užsiėmimus, seminarus. Kažkas pajus susidomėjimą socialinė veikla ir taps įmonės tinklalapio skyriaus autoriumi arba įmonės laikraščio redaktoriumi. Kartu didėja darbo našumas, tačiau darbuotojo atleidimo atveju išauga ir įmonės nuostoliai.

Jeigu įmonė neturi ką pasiūlyti darbuotojui pavaduoti (pavyzdžiui, tai pardavimų vadybininkas ir nėra kur jo perkelti) ir jo veiklos laikas esamoje vietoje yra lygus jo darbo trukmei įmonėje. apskritai turėtumėte sutelkti dėmesį į „pradelsusio“ darbuotojo grąžos didinimą.

Bet kokiu atveju problemos sprendimo galimybės priklauso nuo pačios organizacijos, nuo jos galimybių ir specifikos.

B) Išoriniai ir asmeniniai veiksniai (3 pav.).

3 pav. Išoriniai ir asmeniniai veiksniai, turintys įtakos darbuotojų kaitai

Nepatenkinama demografinė situacija ir darbo išteklių kokybė augant ekonomikai lemia tiek kvalifikuotų, tiek nekvalifikuotų darbuotojų trūkumą. Didelės konkurencijos darbuotojų trūkumas lemia darbdavių kaitą ir kovą dėl žmogiškųjų išteklių ir dėl to didėja atlyginimai. Darbo jėgos brangimas lemia įmonės kaštų didėjimą ir konkurencingumo mažėjimą. Įmonės, negalinčios mokėti reikiamo darbo užmokesčio, netenka darbuotojų, o tai, viršijus kritinę darbuotojų kaitos vertę, gali sukelti nemokumą ir tolesnį bankrotą.

Asmeniniai veiksniai yra darbuotojų amžius, išsilavinimo ir kvalifikacijos lygis, darbo patirtis.

Yra žinoma, kad noras pereiti iš vienos organizacijos į kitą yra atvirkščiai proporcingas amžiui. Perėjimų pikas baigiasi sulaukus 25–30 metų. Darbą dažniau keičia žemesnės kvalifikacijos darbuotojai, kurie neturi šeimos, neturi perspektyvų, mažiau uždirba, gyvena toli.

Darbuotojų grupėse, turinčiose skirtingą darbo stažą įmonėje, kaitos intensyvumas labai skiriasi. Po trejų metų darbo įmonėje smarkiai sumažėja apyvartos intensyvumas, susijęs ir su amžiaus faktoriumi, ir su prisitaikymo problemomis.

Be to, menkas kandidato žinomumas ir tai, kad darbdavys pervertino teigiamus aspektus ir neįvertino arba nuslėpė darbo įmonėje sunkumus priimant į darbą, gali išprovokuoti nepagrįstus darbuotojo lūkesčius, dėl kurių dar labiau didės nepasitenkinimas įmonei ir dėl to atleisti iš darbo. Būtent todėl svarbu nuo kandidato neslėpti laukiančio darbo sąlygų, pareigų ir pobūdžio.

Kai kuriose įmonėse egzistuoja praktika, kai darbuotojai atleidžiami iš darbo pokalbius ar klausimynus. Ne paslaptis, kad oficiali informacija (atleidimo priežastys, įrašytos atleidimo įsakyme ir darbo knygelėje) ne visada atspindi tikrąją padėtį.

Išėjimo pokalbis (anketa) leidžia suprasti tikrąsias darbuotojų pasitraukimo priežastis ir nustatyti neigiamas tendencijas kolektyvo gyvenime (pavyzdžiui, vieno iš padalinių darbuotojų atleidimas dėl to, kad jie nepripažįsta valdymo stiliaus tiesioginio vadovo) ir laiku imtis taisomųjų priemonių.

Priežastis, dėl kurių įmonės darbuotojai atleidžiami, galite registruoti specialioje sukamojoje lentelėje, pateiktoje 4 pav.

Analizuojant darbuotojų kaitą, ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas „potencialiai kaitai“ dėl paslėpto darbuotojų nepasitenkinimo. Ją reikėtų palyginti su tikruoju ir išnagrinėti pasitraukiančių žmonių grupes bei pasitraukimo priežastis. Jei, pavyzdžiui, latentinis sklandumas yra didelis, o tikrasis mažas, komandoje veikia vidiniai stabilizuojantys veiksniai.

4 pav. Didelės darbuotojų kaitos priežastys ir pasekmės

Išsamiai apyvartos analizei reikėtų naudoti specialius klausimynus ir anketas, skirtas analizuoti motyvaciją dirbti.

Atleidus iš darbo savo noru, užsienio organizacijos praktikuoja paskutinį pokalbį.

Galutinis interviu leidžia:

a) atidžiai įvertinti atleidimo iš darbo faktą ir visas su tuo susijusias pasekmes;

b) suteikti buvusiam darbuotojui psichologinę pagalbą, jei jam to reikia;

c) gauti papildomos informacijos apie organizacijos padėtį;

d) iš dalies arba visiškai panaikinti įvairias abiejų šalių pretenzijas viena kitai;

e) kai kuriais atvejais neleisti atleisti iš darbo, išlaikyti vertingą organizacijai darbuotoją. Pagrindiniai baigiamojo pokalbio tikslai: organizacijos kliūčių analizė; bandymas prireikus paveikti darbuotojo sprendimą atleisti iš darbo. Galutinio pokalbio metu gauta informacija gali būti pagrindu formuojant organizacijos, personalo, administracijos ir darbuotojų santykių, vadovo su pavaldiniais, tobulinimo priemones, darbo kolektyvas ir tt Surengti paskutinį pokalbį yra iššūkis. Vienas iš jų – pokalbio metu išeinantis darbuotojas nenorės įvardyti tikslios išėjimo priežasties arba darys tai labai subjektyviai. Šiuo atžvilgiu galimos dvi išeities iš situacijos:

1) aukšto lygio psichologinės kompetencijos pokalbio vedimas;

2) pokalbio nukėlimas vėlesniam laikui, kai atleidimo priežastis ir bendrą situaciją organizacijoje buvęs darbuotojas suvoks subalansuočiau ir objektyviau.

Nustačius ir išanalizavus darbuotojų kaitos priežastis, būtina parengti veiksmų programą, skirtą šiam rodikliui pasiekti normalią vertę.

Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas aktyvios darbuotojų kaitos mažinimui. Tam būtina gerinti darbo sąlygas ir skatinimo sistemą, sudaryti galimybes darbuotojų profesiniam augimui, didinti skirtingų lygių vadovų kompetenciją, formuoti patrauklaus darbdavio įvaizdį.

Kvalifikuotų specialistų ir darbuotojų vadovų išvykimo motyvų struktūra turi savo specifiką, kuri skiriasi nuo eilinio personalo išvykimo specifikos. Pasirodo, šios kategorijos darbuotojai yra jautrūs įvairesniam demotyvatorių spektrui, įskaitant santykius su aukščiausia vadovybe ir profesinio tobulėjimo galimybes.

1. Per aukšta kvalifikacija, sudėtingų užduočių trūkumas, nepakankamas autoritetų lygis daro darbą įmonėje neįdomų vadovui ar aukštos kvalifikacijos specialistui. Neradęs tinkamo pritaikymo savo įgūdžiams, jis pradeda ieškoti naujo darbdavio.

2. Nepakankama kvalifikacija pavestoms pareigoms atlikti, priešingai, per daug apsunkina darbą. Darbuotojas, kuris nuolat nesusidoroja su jam pavestomis užduotimis, patiria stresą dėl savo nesėkmės jausmo. Tik nedaugelis sugeba atvirai pripažinti, kad patikėtas darbas – ne jų jėgoms. Darbuotojas, peržengęs savo kompetencijos ribą, daugeliu atvejų mieliau renkasi darbo pakeitimą, o ne žeminimą savo namų įmonėje. Neretai tokio darbuotojo išvykimo išvakarėse būna sunki ar ilgalaikė liga, kuri vėliau įvardijama kaip pagrindinė pasitraukimo iš įmonės priežastis.

3. Pasiekimo jausmo trūkumas, matomi darbo rezultatai taip pat menkina specialistų ir vadovų „kovingą dvasią“. Nedaug žmonių gali dirbti ilgą laiką nematydami savo darbo grąžos. Dauguma jaučia beviltiškumą, savo veiklos nenaudingumą, o tai verčia darbuotojus ieškoti kito darbo.

4. Negebėjimas panaudoti jokius darbuotojo įgūdžius, kuriuos jis pats vertina. Būdingiausi pavyzdžiai – geros darbuotojo užsienio kalbos žinios arba programavimo įgūdžiai. Noras rasti pritaikymą visiems savo talentams gali paskatinti specialistą ieškoti darbo vietos, kurioje šie įgūdžiai būtų paklausūs.

5. Ignoruoti idėjas ir iniciatyvas labai sunku tiek siauriems specialistams, tiek vadovams. Juk jie vadovaujasi geriausiais ketinimais ir nori, kad įmonei sektųsi geriau.

6. Vadovybės ir kolegų pasiekimų ir rezultatų nepripažinimas demotyvuoja darbuotoją.

Tokių poreikių, kaip dėmesys, pagarba, pripažinimas, atėmimas neužtruks. Darbas vien dėl pinigų greitai virsta sunkiu darbu. Net ir neigiamas grįžtamasis ryšys suvokiamas lengviau ir „dėkingiau“, nei traktuojant darbuotoją ir jo pasiekimus kaip tuščią erdvę.

Taigi darbuotojų kaitos priežasčių yra daug. Patys darbuotojai dažniausiai vadinami:

- profesinio augimo galimybių trūkumas;

- aukščiausios vadovybės darbo paklausos trūkumas;

- įmonei trūksta lėšų personalui;

- darbo užmokesčio lygio mažėjimas dėl infliacijos;

- socialinis nesaugumas;

- įmonės drausmės problemos;

- karjeros perspektyvų trūkumas;

- vadovybės izoliavimas nuo paprastų darbuotojų;

- skaidrios, suprantamos, efektyvios motyvavimo sistemos nebuvimas;

- žmonių skirstymas į „senus“ ir „naujus“, „mūsų“ ir „kitus“;

- atlyginimų nustatymas ne pagal įnašą, o pagal artumą vadovybei;

- vadovybės nesidomėjimas išlaikyti personalą;

- profesinio lygio neatitikimas atliekamoms pareigoms;

- nesudėtingus santykius kolektyve, su vadovybe;

- atleidimas „už įmonę“ su kolegomis darbe.

Taigi personalo vadovas turėtų išanalizuoti tikrąsias darbuotojų atleidimo priežastis, nustatyti bendras tendencijas ir į jas atsižvelgti formuodamas personalo politiką – tai leis ir sumažins darbuotojų kaitos lygį iki priimtino lygio.

1. 3 Darbuotojų kaitos skaičiavimo metodai

Analizuojant darbo jėgos kaitą, visuotinai priimta pradėti nuo „darbuotojų judėjimo“ sąvokos. Pagal įmonės personalo judėjimą (šiame straipsnyje vidinis judėjimas nebus nagrinėjamas) turime omenyje visų darbuotojų įėjimo į įmonę iš išorės ir visų išėjimo iš įmonės atvejų visumą. Ankstesniais metais ši problema ekonomistų dėmesį patraukė dėl neabejotinos sklandumo žalos šalies nacionaliniam ūkiui. Skystumas paprastai buvo suprantamas kaip reiškinys, kuris, atrodo, yra tiesioginė nurodytos žalos priežastis, būtent spontaniškas, neorganizuotas darbo jėgos judėjimas.

Darbuotojų kaita taip pat yra vienas iš daugelio iššūkių, su kuriais šiandien susiduria verslas. Būtina atskirti jo natūralų lygį 3-5% personalo skaičiaus diapazone ir padidėjusį, sukeliantį didelių ekonominių nuostolių. Natūralus lygis prisideda prie gamybos komandų atsinaujinimo.

Šis procesas vyksta nuolat ir nereikalauja jokių ypatingų priemonių iš personalo tarnybų ir vadovybės. Dalis darbuotojų išeina į pensiją, dalis išeina dėl įvairių priežasčių, į jų vietą ateina nauji darbuotojai – tokiu režimu gyvena kiekviena įmonė.

Pastaraisiais metais Rusijos įmonėse ir įmonėse viskas susiklostė taip, kad darbuotojai išeidavo į kitas organizacijas ištisais padaliniais ar komandomis. Tuo pačiu metu atskiri skyriai ar ištisos pramonės šakos buvo praktiškai paralyžiuotos. Kol įdarbinami nauji darbuotojai, jiems dirbant tarpusavyje ir tampant komanda, praeina laikas, per kurį įmonė patiria nuostolių, susijusių ne tik su naujų darbuotojų adaptacijos darbo kainomis.

Didelis darbuotojų kaitos lygis beveik visada rodo rimtus personalo valdymo ir visos įmonės valdymo trūkumus; tai yra savotiškas bėdų rodiklis, nors kai kuriais atvejais kaitos lygis yra didelis dėl gamybos specifikos (pvz., didelė sezoninių darbų apimtis).

O.P. Korobeynikovas, D.V. Khavinas ir V.V. Nozdrin siūloma naudoti kaip: vidutinio darbuotojų skaičiaus rodiklį, priėmimo, išėjimo į pensiją rodiklius, personalo stabilumą ir kaitą:

1. Vidutinio darbuotojų skaičiaus rodiklis () nustatomas pagal formulę:

kur P 1, P 2, P 3 ... P 11, P 12 - darbuotojų skaičius mėnesiais.

2. Personalo įdarbinimo koeficientas (K p) nustatomas pagal įmonės tam tikram laikotarpiui samdomų darbuotojų skaičiaus ir vidutinio to paties laikotarpio darbuotojų skaičiaus santykį:

čia R p – samdomų darbuotojų, žmonių skaičius; - vidutinis personalo skaičius, žmonės.

3. Išėjimo į pensiją norma (K c) nustatoma pagal per tam tikrą laikotarpį dėl visų priežasčių atleistų darbuotojų skaičiaus ir vidutinio to paties laikotarpio darbuotojų skaičiaus santykį:

kur R uv - atleistų darbuotojų, žmonių skaičius; - vidutinis personalo skaičius, žmonės.

4. Personalo stabilumo koeficientą (K c) rekomenduojama naudoti vertinant gamybos valdymo organizavimo lygį tiek visoje įmonėje, tiek atskiruose padaliniuose:

K s = 1- + R n 100, K s = 100 (4)

kur yra ataskaitinio laikotarpio darbuotojų, išstojusių iš įmonės savo noru ir dėl darbo drausmės pažeidimo, skaičius; - vidutinis darbuotojų skaičius šioje įmonėje laikotarpiu iki ataskaitinio laikotarpio, žmonės: P n - naujai priimtų darbuotojų skaičius ataskaitiniam laikotarpiui, žmonės.

5. Darbuotojų kaitos koeficientas (K‐T) nustatomas įmonės (konvojaus, skyriaus), išėjusių į pensiją arba atleistų iš darbo tam tikrą laikotarpį, skaičių padalijus iš vidutinio to paties laikotarpio darbuotojų skaičiaus:

kur R uv - išėjusių į pensiją ar atleistų darbuotojų, žmonių skaičius; - vidutinis personalo skaičius, žmonės. Baigdamas norėčiau pažymėti, kad darbo rinkoje tobulėjant įdarbinimo paslaugų segmentui, daugeliui įmonių, ypač didžiuosiuose Rusijos miestuose, minėtų klausimų sprendimas gali būti perkeltas į specializuotas įdarbinimo agentūras. Tačiau svarbu parodyti tai: siūloma tvarka pirmiausia skirta bet kurios įmonės personalo skyriaus nuosaviems ištekliams ir, tinkamai organizuojant personalo valdymą, gali efektyviai spręsti iškylančias problemas.

Personalo judėjimo valdymo pagrindas – personalo kaitos proceso dėsningumų nustatymas. Žinios apie šiuos modelius leidžia nustatyti efektyviausią valdymo poveikį.

Darbuotojų kaitos rodiklio priklausomybė nuo socialinių-demografinių ypatybių yra tokia reikšminga, kad negalima jos nepaisyti.

Žinios apie darbuotojo asmeninių savybių įtakos jo polinkiui judėti dėsningumus leidžia:

Pirma, numatykite atleidimų skaičių,

Antra, ieškoti būdų, kaip sušvelninti neigiamą šių veiksnių poveikį.

Žinoma, pavyzdžiui, patirtis nustatant būsimą darbuotojų kaitos lygį, atsižvelgiant į darbuotojų laiką, praleistą įmonėje.

Išsamus darbuotojų kaitos tyrimas atliekamas naudojant specialias apklausas dviem kryptimis:

1) sukurti bendrą metančių rūkyti portretą (remiantis informacija apie lytį, amžių, šeimyninę padėtį, vaikų skaičių, bendrąjį ir profesinį išsilavinimą, darbo stažą, darbo užmokesčio lygį, neįgalumą, per pastaruosius kelis mėnesius uždirbtą darbo užmokestį);

2) ištirti išvykimo priežastis, kurios gali būti nesinaudojimas pagal specialybę, nepasitenkinimas darbu, darbo sąlygomis ir darbo režimu, uždarbis, negalėjimas mokytis, prasti santykiai su administracija ir kolegomis, vaiko gimimas; vietų trūkumas vaikų priežiūros įstaigose, ilgos kelionės. Didelėse organizacijose patartina analizuoti apyvartos duomenis pagal profesiją, padalinį, pareigas, priežastis ir išstojusiųjų amžiaus grupes. Giluminė analizė gali būti atliekama kartą per metus, o kiekybinis vertinimas pagal padalinį – kas mėnesį. Tai leidžia išsiaiškinti priežastis ir laiku numatyti personalo išlaikymo priemones.

Palaipsniui apyvartos lygio mažinimą iki priimtinos vertės galima įsivaizduoti visų pirma per galimybę planuoti būsimus atleidimus, susieti atleidimo procesus su įdarbinimo procesais, pagalbą atleidžiamiems darbuotojams. Norint išspręsti šiuos ir kitus klausimus, reikia vadovautis konkrečios situacijos įmonėje.

Toliau aptariama metodika numato tvarkingą etapais vykdomą veiklą, kurios įgyvendinimas turėtų būti patikėtas tiesiogiai įmonės personalo skyriui.

Visos personalo kaitos valdymo veiklos bendrojo personalo valdymo rėmuose gali būti pavaizduotos sekančiais nuosekliais etapais, pateiktais 5 pav.

personalo kaitos ligoninė

5 pav. – Personalo kaitos valdymo etapai

1 ETAPAS. Darbuotojų kaitos lygio nustatymas. Šiame etape būtina atsakyti į pagrindinį klausimą – ar apyvartos lygis yra toks didelis, kad dėl to įmonė patiria nepagrįstų ekonominių nuostolių, negauna pelno.

2 ŽINGSNIS. Ekonominių nuostolių, atsiradusių dėl darbuotojų kaitos, lygio nustatymas. Tai labai svarbus etapas ir kartu vienas daugiausiai laiko reikalaujančių, nes tam reikia specialių duomenų.

3 ETAPAS. Darbuotojų kaitos priežasčių nustatymas. Didelę darbuotojų kaitą gali lemti gamybos specifika ir ekonominė veiklaįmonė ar valdymo sistemos trūkumas. Pirmuoju atveju problemos kaip tokios nėra ir sprendimų nereikia. Antruoju atveju reikėtų stengtis rasti kliūtis įmonės valdymo sistemoje.

Darbuotojų atleidimo iš įmonės priežastis galima analizuoti dviem aspektais. Pirmasis bus grindžiamas formaliu kriterijumi, įstatyme skirstančiu atleidimo pagrindus - darbo santykių nutraukimo pagrindus, išvardytus Rusijos Federacijos darbo kodekse. Tokiu atveju pagrindų sąrašas bus baigtinis, nes atitinkamos Darbo kodekso normos iš esmės skirtingų darbo santykių nutraukimo pagrindų nenumato.

Atleidimo iš darbo precedentų nebuvimas ar atsiradimas dėl vienokių ar kitokių priežasčių atitinkamai susiaurina arba praplečia šį sąrašą. Todėl viena iš tyrimų gali būti įmonės personalo statistikos analizė. Akivaizdi šios analizės galimybė yra jos palyginamumas – su panašiais duomenimis iš kitų įmonių, visos pramonės.

Antrasis aspektas yra susijęs su darbuotojų išėjimo į pensiją motyvacinės struktūros apibrėžimu. Tai pagrįsta realiomis priežastimis, skatinančiomis darbuotoją priimti sprendimą palikti įmonę. Tokiu atveju personalo tarnybos statistika geriausiu atveju gali tik iš dalies atsakyti į klausimą – kodėl darbuotojas išėjo iš darbo.

Jei detalizuosime tokius kriterijus kaip „asmeninės priežastys“ ar „nepriimtinas darbo režimas“, o vėliau išanalizuosime gautus duomenis, tuomet galima parengti realias ir pagrįstas rekomendacijas, kaip tobulinti įvairius įmonės aspektus. Pavyzdžiui, atleidimus dėl asmeninių priežasčių gali lemti konfliktai grandyje „šefas – pavaldinys“, todėl galima nustatyti įmonės organizacinės struktūros trūkumus, priimti sprendimą keisti informacijos srautus ir pan. Atleidimo savo noru priežastis netiesiogiai gali nurodyti personalo amžiaus ir lyties struktūra: vyrai iki 27 metų – dėl išvykimo į kariuomenę, moterys – dėl vaikų priežiūros, vyresnio amžiaus darbuotojai – dėl išėjimo į pensiją. Iš to taip pat galima pateikti rekomendacijas. Todėl antrasis tyrimas gali būti anketinė įmonės darbuotojų apklausa. Galiausiai, šio etapo „Personalo kaitos priežasčių nustatymas“ metu galima atlikti vadovo pareigų (ne tik įmonės vadovo, bet ir jo pavaduotojų, personalo skyriaus vedėjo, pareigybių) tyrimą. administracijos atstovais veiks personalo vadovas, meistrai, meistrai ir kt.). Tyrimo metodas – interviu arba anketa.

Taigi savo jėgomis šiame etape galima atlikti trijų tipų tyrimus, kurie suteiks faktinės medžiagos tolesnei analizei.

4 ETAPAS. Priemonių sistemos, skirtos normalizuoti darbo jėgos atleidimo procesą, tobulinti atleidimo iš darbo tvarką, įveikti per didelę kaitą, sistemos nustatymas.

Šiuo tikslu priemones galima suskirstyti į tris pagrindines grupes:

Techninės ir ekonominės (darbo sąlygų gerinimas, materialinio skatinimo sistemos tobulinimas, gamybos organizavimas ir valdymas ir kt.);

Organizacinė (tobulinama darbuotojų priėmimo ir atleidimo tvarka, darbuotojų profesinio skatinimo sistema ir kt.);

Socialiniai-psichologiniai (vadovavimo stilių ir metodų tobulinimas, santykių kolektyve, moralinio skatinimo sistemos ir kt. tobulinimas).

5 ETAPAS Sukurtų priemonių įgyvendinimo efekto nustatymas, atleidimo iš darbo tvarkos tobulinimas, per didelės kaitos įveikimas.

1.4 Darbuotojų kaitos mažinimo metodai

Rengiant per didelės apyvartos šalinimo programą, taip pat reikės atlikti lyginamąją šios veiklos vykdymo sąnaudų ir nuostolių dėl per didelės apyvartos analizę. Tokiu atveju įmonės vadovybė turėtų elgtis taip pat, kaip ir finansuojant bet kokią kitą verslo idėją – jei problemos sprendimo kaštai viršija ekonominį apyvartos mažinimo efektą, galima ieškoti kitų, „pigesnių“ tobulinimo galimybių. dirbti su personalu.

Kadangi daugumoje įmonių problema yra būtent didelis kaitos lygis, o ne visiškas pastarojo nebuvimas, praktikoje darbuotojų kaitos lygio valdymas išreiškiamas įgyvendinant priemones, kuriomis siekiama ją sumažinti.

Pats kovoti su sklandumu yra beprasmiškas. Norint jį sumažinti, būtina pašalinti priežastis, lemiančias jo augimą arba prisidedančias prie aukšto jo išsaugojimo. Todėl kita užduotis turėtų būti parengti valdymo sprendimų rinkinį, kuriuo būtų siekiama normalizuoti apyvartos lygį, tai yra, kad jis būtų žemesnis už kritinę vertę.

Siekiant palengvinti tokios veiklos plėtrą, savo ruožtu būtina atlikti įvairių padalinių, darbo ir amžiaus kategorijų kaitos lygio rodiklių faktorinę analizę. Išsamią analizę apsunkina daugybė veiksnių, turinčių įtakos apyvartos tempui. Tokiais atvejais statistikoje naudojamas pagrindinio komponento metodas, leidžiantis nustatyti ir ištirti veiksnius, kurie labiausiai prisideda prie bendro rezultato.

Akivaizdu, kad norint valdyti apyvartos rodiklius, reikia atlikti daugybę transformacijų. Pirmasis etapas apima veiklos įgyvendinimą visoje įmonėje. Bet kokia pertvarka turi prasidėti nuo organizacinės struktūros analizės ir optimizavimo. Tai būtina, kad tolesni veiksmai būtų kuo veiksmingesni.

Tada reikia analizuoti esama sistema darbo užmokestis ir paskatos, darbuotojų socialinė apsauga. Be to, pastarasis yra ypač svarbus. Jei darbo užmokestis iš esmės visur vienodas (išreiškiamas pinigine išraiška), tai socialinės apsaugos sistemos, vadinamasis „socialinis paketas“, labai skiriasi savo turiniu ir suteikia organizacijoms unikalią galimybę išsiskirti iš konkurentų. Be to, skirtingai nei atlyginimai, labiausiai geras variantas„Socialinis paketas“ ne visada ir nebūtinai yra pats brangiausias.

Galiausiai būtina išanalizuoti esamą įmonės kultūrą. Nepaisant to, kad tai yra vienas iš svarbiausių bet kurios įmonės valdymo elementų, praktika rodo, kad daugelyje Rusijos įmonių nėra aiškiai formalizuotos įmonės kultūros arba ji egzistuoja tik popieriuje. Apyvartos valdymo veiklų rėmuose Firmos kultūraįmonė turėtų atlikti reikiamus pakeitimus, taip pat parengti priemones, skirtas pastarajam populiarinti tarp įmonės darbuotojų.

Antrajame etape identifikuojami poskyriai ir komandos, kurių apyvartai nebuvo tinkamos įtakos pirmame etape vykdyta veikla. Kiekvienas toks kolektyvas turi būti išstudijuotas; turėtų būti analizuojamas psichologinis klimatas šioje komandoje, darbuotojų tarpusavio santykiai, darbo pareigų pasiskirstymas.

Svarbu pažymėti, kad teigiamų rezultatų pasiekimas tokių įvykių komplekso eigoje visai nėra priežastis pamiršti apyvartą ir susitelkti į kitas problemas.

Kaitos rodiklių stebėsena turėtų būti vykdoma nuolat, periodiškai grįžtant prie vieno ar kito personalo kaitos valdymo priemonių elemento.

Padidėjusios konkurencijos ir mažėjančio pelningumo akivaizdoje daugelis organizacijų ieško rezervų, kad padidintų savo pelningumą. Vienas iš šių rezervų yra personalo kaitos lygio valdymas, nuo kurio labai priklauso įmonės efektyvumas.

Iš pirmo žvilgsnio darbuotojų kaita gali ir daro tik žalą organizacijai. Tačiau ar visada personalo kaita yra itin neigiamas reiškinys, kuris organizacijai atneša nereikalingų išlaidų ir nuostolių? Tiesą sakant, taip nėra. Personalo kaita atlieka ir tam tikras „sveikatos gerinimo“ funkcijas.

Šiandien personalo kaitos valdymo užduotys organizacijoje nebėra antraeilės. Tuo pačiu, formuojant darbuotojų kaitos mažinimo ir išlaikymo organizacijoje programą, ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas konkrečiai tikslinei auditorijai, t.y. suformuoti motyvacijos programą, atitinkančią organizacijos tikslus išlaikyti savo darbuotojų pusiausvyrą. Reikia suprasti, kad organizacijoje negali dirbti tik „žvaigždės“ ir „virš vidutinio lygio“ darbuotojai.

Išnagrinėjus darbuotojų kaitos problemos teorinius pagrindus ir jos mažinimo būdus, buvo galima padaryti tokias išvadas:

1. Personalo kaita suprantama kaip darbuotojų atleidimų savo noru, taip pat už pravaikštas ir kitus darbo drausmės pažeidimus visuma.

2. Kaitos pasekmės priklauso tiek nuo jos kiekybinio dydžio, tiek nuo kokybinės išėjusių (atleidžiamų) organizacijos darbuotojų sudėties. Tai duoda pagrindą kalbėti apie tai, kad tikslinga praktikoje naudoti tokias sąvokas ir charakteristikas kaip kiekybinis apyvartos rodiklis ir kokybinė apyvartos sudėtis, pagal kurias galima įvertinti situaciją konkrečioje organizacijoje su personalo kaita. Atliekant tokio tipo vertinimą, svarbu suprasti, kad visiškas sklandumo trūkumas yra anomalija ir nesveikos atmosferos organizacijoje požymis.

3. Sklandumas, artimas nuliui, visiškai nekalba apie organizacijos efektyvumą, toks vaizdas gali apibūdinti stagnacijos situaciją. Kita vertus, per didelis sklandumas yra dar labiau neigiama situacija nei jo nebuvimas. 4. Analizuojant reikalų būklę su darbuotojų kaita konkrečios organizacijos atžvilgiu, svarbu atsižvelgti ne tik į jos veiklos specifiką ir rinkoje vyraujančias kaitos vertes. Reikėtų atsižvelgti į organizacijos plėtros strategiją. Tuo pačiu metu organizacijai tam tikru momentu apyvartos rodiklio vertė gali skirtis nuo visuotinai priimtos vertės, nors vertybių sklaida kiekvienoje atskiroje verslo srityje neturėtų būti reikšminga.

5. Jei apyvarta organizacijoje neviršija pramonės „normų“, o jos kokybinę sudėtį nustato darbuotojai iš paskutinių dviejų, mažiausiai efektyvių grupių, taip pat, jei atleidus darbuotojus ir įdarbinus naujus įmonėje išlaikomas personalo balansas, tuomet galima teigti, kad įmonėje yra normalus, natūralus sklandumas, o tai turi tam tikrų teigiamų pasekmių.

6. Todėl darbuotojų kaitos mažinimo koncepcijos pagrindas turėtų būti ne tik visos organizacijos efektyvumo didinimo užtikrinimas, bet ir platus jos personalo potencialo vystymas, lyginant su išorinės aplinkos pokyčiais.

Panašūs dokumentai

Personalo judėjimo ir kaitos įmonėje analizės metodika. LLC „Uralpromstroy“ socialinės ir ekonominės charakteristikos. Darbo rodiklių analizė, personalo būklės vertinimas. Rekomendacijos darbuotojų kaitai įmonėje mažinti.

Kursinis darbas pridėtas 2011-03-17


Išnagrinėti pramonės darbuotojų kaitos problemą įmonėje ir nustatyti jos mažinimo kryptis. Personalo skaičiaus ir struktūros organizacijoje analizė. Įmonės veiklos planavimas ir valdymas. Darbo normavimas šiuolaikinėje gamyboje.

Kursinis darbas pridėtas 2015-01-23


Efektyvus darbo jėgos planavimas gali padėti užpildyti laisvas darbo vietas ir sumažinti darbuotojų kaitą, įvertinus karjeros galimybes įmonėje. Personalo politikos įmonėje ir darbuotojų kaitos priežasčių tyrimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2008-07-20


Pagrindiniai apyvartos veiksniai ir motyvai. Personalo kaitos valdymas. Šiuolaikinės pramonės įmonių darbuotojų kaitos specifika. UAB "Tverskoy" automobilių gamyklos "(UAB" TVZ ") darbuotojų kaitos analizė. Darbuotojų kaitos mažinimo būdai.

Kursinis darbas pridėtas 2014-04-13


Personalo kaitos problemos teoriniai pagrindai ir jos mažinimo būdai. Personalo kaitos proceso valdymas. Parduotuvės 2422 „TsSKB-Progress“ darbuotojų kaitos analizė. Priemonių, skirtų mažinti apyvartą, ekonominio efektyvumo įvertinimas parduotuvėje 2422.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-10-21


Svarstymas teoriniai pagrindai personalo kaita kaip personalo valdymo problema. Darbuotojų atleidimo priežastys ir jų sprendimo būdai. Priemonės darbuotojų kaitai mažinti: techninės ir ekonominės, organizacinės, švietimo, kultūros ir buitinės.

baigiamasis darbas, pridėtas 2015-02-23


Darbuotojų kaitos samprata, rūšys ir priežastys. Personalo kaitos procesų valdymo specifika restoranų versle restorano „Jakitoria“ pavyzdžiu. Įmonės organizacinės ir ekonominės charakteristikos, darbuotojų kaitos mažinimo analizė ir metodai.

baigiamasis darbas, pridėtas 2013-12-06


Personalo kaita – tai darbo jėgos judėjimas dėl darbuotojo nepasitenkinimo darbo vieta arba organizacijos nepasitenkinimo konkrečiu darbuotoju. Neigiamas darbuotojų kaitos poveikis įmonės darbui. Darbuotojų kaitos priežastys.

ataskaita pridėta 2009-12-18


Personalo kaitos samprata, rūšys ir rūšys, jų valdymo ir mažinimo būdai. Personalo atleidimo priežastys. Darbuotojų adaptacijos formos. Darbuotojų išlaikymo organizacijoje strategija. Personalo politikos planavimas. Personalo kaitos stabilizavimo sistema.

Kursinis darbas, pridėtas 2015-01-09


Personalo valdymo funkcijų ypatumai sezoninės įmonės veiklos metu. Kovos su darbuotojų kaita Rusijoje, Europoje ir JAV būdai. Pasiūla ir paklausa profesionaliose darbo rinkose. Darbuotojų kaitos mažinimo būdai UAB „TatTGM“.

Įmonės personalas – patyrę ir kvalifikuoti specialistai. Įmonė nuolat rengia edukacinius seminarus ir įmonių mokymus. Visų lygių vadovai yra mokomi pirmaujančiose Vakarų firmose. Šiuolaikiniai darbo su personalu metodai, profesionalumas, patirtis ir aukšta darbuotojų motyvacija ženkliai padidina įmonės efektyvumą. Tiriame organizacijos personalą (2 lentelė).

2 lentelė

UAB „City-XXI“ personalo sudėties analizė

Rodikliai
Lyderiai
Specialistai
Darbuotojų sudėtis pagal amžių:
20-30 metų
Vidutinis darbuotojų amžius
Personalo struktūra pagal lytį:
Personalo pasiskirstymas pagal darbo stažą:
Profesinio pasirengimo lygis
Aukštasis išsilavinimas
Neužbaigtas aukštesnis

Pateiktų duomenų analizė leidžia daryti tokias išvadas: Darbuotojų skaičius 2003-2005 m. išaugo visose kategorijose: vadovai - (+ 4 žm.), specialistai - (+66 žm.). 2003 metais. vienam vadovui vidutiniškai teko 33 specialistai. - 32 specialistai, 2005 m. – 29 specialistai. Vadovų skaičiaus didėjimas siejamas su įmonės organizacinės struktūros pokyčiais ir naujų padalinių atsiradimu. Apskritai personalo padidėjimas 2003-2005 m. siekė 71 žmogų. arba 9,5 proc. Grafiškai UAB „City-XXI“ darbuotojų skaičiaus dinamika parodyta 2 pav.

UAB „City-XXI“ darbuotojų skaičiaus dinamika

2 paveikslas

Didžiausią dalį personalo struktūroje, kaip parodyta 3 pav., užima specialistai: 2003 m. – 97,1 proc., 2004 m. – 97,0 proc. ir 96,7 proc., 2005 m.

3 pav

Personalo struktūroje pagal lytį stebime moterų persvarą: moterų 2005 m. 76 proc. prieš 24% vyrų (4 pav.). UAB „City-XXI“ personalo struktūra pagal lytį

4 pav

Teigiama yra tai, kad aukštąjį išsilavinimą turinčių įmonės darbuotojų dalis išaugo nuo 85% 2003 m. iki 90 proc., o tai liudija aukštą personalo kvalifikaciją. Likę įmonės darbuotojai turi nebaigtą aukštąjį išsilavinimą (5 pav.).

UAB „City-XXI“ darbuotojų profesinio pasirengimo lygis

5 pav

Įmonė skatina norą mokytis, tobulinti savo profesinius įgūdžius, kad dirbtų arba savo srities profesionalai, arba norintys tokiais tapti. Personalo mokymas ir kvalifikacijos kėlimas vyksta aukštosiose mokyklose, įvairiuose kursuose, per vadovaujančio personalo kvalifikacijos kėlimo institutus ir fakultetus. Darbuotojams, norintiems kelti savo išsilavinimą ir kvalifikaciją, garantuojamas karjeros augimas, o mokymai vykdomi organizacijos lėšomis. Atlikus stažo darbuotojų analizę paaiškėjo, kad nuo 2005 m. pagrindinę dalį užima mažiau nei metus organizacijoje išdirbę darbuotojai (35 proc.). Taip pat nemažą dalį užima darbuotojai, kurių vidutinis darbo stažas pagal specialybę nuo 5 iki 10 metų, o turintys labai mažą darbo stažą nuo 1 iki 3 metų (24 proc.). Mažiausią dalį (17 proc.) užima darbuotojai, kurių darbo stažas nuo 3 iki 5 metų (6 pav.).

UAB „City-XXI“ personalo struktūra pagal darbo stažą

6 pav

UAB „City-XXI“ darbuotojų amžiaus vidurkis 2003-2005 m. buvo 29 metai (7 pav.).

Vidutinis UAB „City-XXI“ darbuotojų amžius

7 pav

Jauniausi ir labiausiai nepatyrę darbuotojai yra eiliniai skyrių darbuotojai (ekonomistai, vadovai). Vyresnieji specialistai ir skyrių vedėjai yra labiau patyrę. O labiausiai patyrę – generalinis direktorius, skyrių vedėjai.

2.3 Personalo valdymo sistemos organizacijoje analizė

Visus reikalus, susijusius su personalo atranka, vertinimu ir valdymu įmonėje CJSC City-XXI, atlieka generalinis direktorius ir personalo skyrius. Generalinis vadybininkas gal būt:

samdyti, atleisti ir perkelti darbuotojus; savarankiškai tvirtina valstybes; skatinti darbuotojus; prireikus skirti darbuotojams nuobaudas.

Personalo skyriaus vadovas:

atsako už darbuotojų profesinį lygį; organizuoja personalo mokymo ir tobulinimo mokymus; užsiima išankstine personalo atranka; vertina ir atestuoja personalą; atsako už personalo darbo drausmę.

Personalo skyriui vadovauja viršininkas, kurį į pareigas skiria ir atleidžia direktoriaus įsakymu. Departamentas savo veikloje vadovaujasi galiojančiais Rusijos Federacijos teisės aktais, Bendrovės įstatais, įmonės direktoriaus įsakymais ir įsakymais. UAB „City-XXI“ personalo skyriaus struktūroje yra skiriamos šios etatinės pareigybės: - Personalo skyriaus vedėjas; - Žmogiškųjų išteklių vadybininkas. ZAO City-XXI personalo skyriui vadovauja personalo direktorius. Tai profesionalus personalo vadovas, atsakingas už visos įmonės personalo sprendimų kūrimą ir diegimą. Personalo vadovas dirba su įdarbinimo vadovais ir įdarbinimo vadovais, kurie prižiūri įmonės padalinius arba specializuojasi tokiose srityse kaip kompensacijos, socialinės pašalpos ir kiti klausimai. UAB „City-XXI“ personalo skyrius atlieka šias funkcijas:

rengia pasiūlymus dėl Bendrovės struktūros tobulinimo ir etatų lentelės sudarymo; tvarko Bendrovės darbuotojų skaičiaus apskaitą; analizuoja Bendrovės specialistų sudėtį, verslo savybes, siekiant racionalaus jų panaudojimo; atlieka sistemingą darbą, kad būtų sukurtas rezervas kandidatūrai pagal tokias organizacines formas kaip verslo karjeros planavimas, kandidatų rengimas kelti pagal individualius planus, vadovų ir specialistų rotacija, mokymai specialiuose kursuose, stažuotės atitinkamose pareigose; atlieka sisteminę personalo darbo įmonėje analizę, rengia pasiūlymus dėl jo tobulinimo; organizuoja darbo laiko apskaitą, atostogų grafikų sudarymą ir vykdymą, stebi darbo drausmės būklę Bendrovės padaliniuose ir kaip darbuotojai laikosi vidaus darbo taisyklių; dirba pildant laisvas darbo vietas įmonėje; priima, perduoda ir atleidžia darbuotojus darbo įstatymų, nuostatų, įmonės direktoriaus nurodymų ir įsakymų nustatyta tvarka, išduoda darbuotojams pažymas iš darbo vietos, tvirtina prašymus gauti užsienio pasus, tvirtina asmeninius parašus ant įgaliojimų gauti. darbo užmokestis; saugo ir pildo darbo knygas, taip pat tvarko darbo knygų žurnalą; registruoja laikinojo nedarbingumo lapelių registre nedarbingumo pažymėjimus, skaičiuoja darbuotojo nepertraukiamą darbo stažą, nustato nedarbingumo pašalpų procentus; surašo ir pasirašo ataskaitas karių registracijos ir įdarbinimo tarnybai; neviršydamas savo kompetencijos, personalo ir režimo direktoriaus vardu veda korespondenciją; atlieka pareigybių aprašymų, skyrių nuostatų rengimo darbus; rengia vidaus darbo reglamentus; platina naują informaciją apie darbuotojus asmeninėse kortelėse; supažindina darbuotojus su įsakymais dėl priėmimo, atleidimo, judėjimo prieš parašą; konsultuoja darbuotojus darbo teisės klausimais; stebi sprendimų, įsakymų ir įsakymų vykdymą darbo su personalu klausimais; organizuoja prognozių rengimą, esamų ir būsimų personalo poreikių ir jo patenkinimo šaltinių nustatymą remiantis darbo rinkos tyrimais, tiesioginių ryšių su mokymo įstaigomis ir įdarbinimo tarnybomis užmezgimą, ryšius su panašaus profilio įmonėmis, darbuotojų informavimą įmonei apie laisvas darbo vietas, naudojant žiniasklaidą skelbiant skelbimus apie darbuotojų įdarbinimą; kasmet sudaro įmonės darbuotojų vaikų sąrašus naujametinėms dovanoms gauti; užsiima įmonės darbuotojų sveikinimu švenčių proga, sudaro sąrašus apdovanojimams; kasmet bendrauja su socialiniu draudimu ir Kelionių agentūros suteikti įmonės darbuotojams čekius į poilsio namus, gydyklas Rusijos Federacijos teritorijoje, darbuotojų vaikams - čekius į poilsio stovyklas.

Tyrinėjant personalo vadovo darbo ypatumus ZAO City-XXI, pavyko pasikalbėti su vienu iš įmonės vadovų, kuris išsamiai papasakojo apie savo darbo dieną. Šio tyrimo rezultatai pateikti 1 priede.

KAMI asociacija

Industrija:

Didmeninė prekyba pramonine įranga

Kompetencija:

Sprendimas:

Gamybos įmonės valdymas 1.3

Asociacija „KAMI“ – tai pirmaujančių pramonės įrangos tiekėjų, Rusijos pramonės įmonių, įrangos gamintojų, pramonės universitetų ir mokslinių tyrimų institutų asociacija. Įmonės poreikis buvo specializuoto valdymo ir buhalterinė apskaita remiantis sprendimo 1C Manufacturing Enterprise Management funkcijomis.

UAB "ELTEZA"

Industrija:

Elektros įrangos gamyba

Kompetencija:

Apskaita

Sprendimas:

1C: Gamybos įmonės valdymas 1.3

ELTEZA OJSC yra diversifikuota įmonė, turinti visas technines ir technologines galimybes moderniai elektros įrangai, elektroniniams ir mikroprocesoriniams prietaisams, taip pat traukinių eismo valdymo sistemoms gaminti ir geležinkelių transporto saugumui užtikrinti. Įmonės specialistai yra įgyvendinę nemažai projektų tokiose srityse kaip: darbas su kontroliuojamomis operacijomis, kaštų skaičiavimas, darbas su rinkliavų žaliavomis.

ENERGOTECHMONTAZH

Industrija:

Pastatas

Kompetencija:

Valdymo apskaita. Dokumentų srautas

Sprendimas:

1C: gamybos įmonės valdymas, 1C: dokumentų valdymas

Energotekhmontazh įmonių grupė yra labai profesionali ir sparčiai besivystanti įmonė energijos tiekimo, šilumos tiekimo, vandens tiekimo, dujofikavimo ir kelių tiesimo srityse. Dorobotka ir konfigūracijos įdiegimas Gamybos įmonės valdymas, Dokumentų srautas.

VIMCOM

Industrija:

Telekomunikacijos

Kompetencija:

Valdymo apskaita. Apskaita, darbo užmokesčio apskaita

Sprendimas:

1C: gamybos įmonės valdymas, 1C: įmonės apskaita, 1C: atlyginimų ir personalo valdymas

Įmonė "Vimkom" - specializuojasi daugiafunkcinių plačiajuosčio ryšio tinklų kūrimo sprendimuose, teikia visą paslaugų spektrą nuo išankstinės projektinės patikros iki statybos ir Techninė pagalba... Vykdant projektą buvo patobulinta valdymo informacinė sistema pagal konfigūraciją ir 1C: Gamybos įmonės valdymas, atlikta integracija su konfigūracijomis 1C: Atlyginimas ir personalo valdymas bei 1C: Įmonės apskaita.

UAB "PROKONTAINER"

Industrija:

Projekto veikla ir konsultavimas

Kompetencija:

Sandėlio apskaita, gamybos apskaita, nuoma

Sprendimas:

1C: Mažos įmonės valdymas

ZAO PROKONTAINER yra didžiausias šaldymo konteinerių tiekėjas Rusijoje. Įmonė, kurios specializacija yra šaldomųjų konteinerių vienetų aptarnavimas. Buvo atlikta 1C: UNF programinės įrangos produkto kotamizacija. Pagal užsakovo poreikius buvo sutvarkyti sandėlio apskaitos, aptarnavimo darbų, gamybos ir nuomos blokai. Įmonės apskaitos bruožas buvo identifikavimo numerių priskyrimas įrangai ir viso jos gyvavimo ciklo sekimas.

UAB "VTS JETS"

Industrija:

Aviacijos įrangos techninė priežiūra ir remontas

Kompetencija:

Valdymo ir veiklos apskaita

Sprendimas:

1C: Mažos įmonės valdymas 1.6

Įmonė "VTS Jets" LLC atlieka orlaivių remonto ir priežiūros darbus. Sistema, reikalinga norint įdiegti verslo dokumentų grandinę, atspindinčią operacijas. Bendrovė atliko 1C: UNF programinės įrangos produkto kainą. Sistemoje buvo baigiami tvarkyti aptarnavimo darbų, personalo apskaitos, sandėlio apskaitos ir kainodaros blokai. Informacinė sistema buvo pritaikyta ISO 9001 kokybės standartams, kuriais savo darbe naudojasi užsakovas.

FAIR PAY įmonė

Industrija:

Gamyba

Kompetencija:

Valdymo apskaita. Apskaita, darbo užmokestis

Sprendimas:

1C: Prekybos valdymas, 1C: Įmonės apskaita, 1C Atlyginimo ir personalo valdymas

Įmonė „FAIR PAY“ pristato mokėjimo terminalus savos gamybos... Be savo gamybos mokėjimo automatų, skirtų atsiskaityti grynaisiais pinigais, įmonė gamina interneto kioskus ir turinio kioskus. Atliktas kompleksinis valdymo, apskaitos ir darbo užmokesčio apskaitos automatizavimas. Projekto metu buvo perkelti duomenys iš anksčiau naudotos sandėlio apskaitos programos, atliktas duomenų apdorojimo kompleksas įmonės poreikiams naudojamoms konfigūracijoms. Darbuotojai buvo apmokyti.

UAB "EUROMASTER"

Industrija:

Gamyba

Kompetencija:

Valdymo apskaita, Apskaita

Sprendimas:

1C: Prekybos valdymas 10.3

UAB "EUROMASTER" yra viena didžiausių paruošto betono gamintojų Maskvos regiono pietuose. Pagrindinis įmonės principas – kuriant gamybos variantus, pristatymo terminus, kainas, terminus ir apmokėjimo rūšis kiek įmanoma atsižvelgti į visus partnerių interesus. Atliktas kompleksinis dispečerinio ir operatoriaus darbo vietų automatizavimas, suteikiant galimybę užsakymus identifikuoti pagal brūkšninius kodus įkrovimo kuponuose ir apskaitos programos integravimą su gamyklos valdymo sistema. Taip pat buvo atlikta pardavimų vadybininko darbo vietos automatizacija.

ĮMONIŲ GRUPĖ "MATRIX"

Industrija:

Gamyba

Kompetencija:

Operatyvinė, personalo, tvarkoma apskaita

Sprendimas:

1C: Integruota automatika

Įmonių grupė „MATRIX“ – tai diversifikuota inžinerijos ir gamybos įmonė, atliekanti APCS objektų kūrimo, rekonstrukcijos ir modernizavimo darbus bei paslaugas teikianti. įvairios pramonės šakos industrija. 1C: Integrated Automation įgyvendinimas. Vykdant projektą buvo išspręstos šios užduotys: užbaigti konfigūraciją įmonės poreikiams, perkelti duomenis iš anksčiau naudotų apskaitos sistemų, įdiegti ir sukonfigūruoti konfigūraciją, apmokyti įmonės „MATRIX“ darbuotojus dirbti su nauja informacinė sistema.

SHP LLC "MILK TYRNOVO"

Industrija:

Žemdirbystė

Kompetencija:

Sprendimas:

1C: Atlyginimas ir personalo valdymas, 1C: Įmonės apskaita

SHP LLC "MILK TIRNOVO" - pieno produktų gamyba. Įmonė vykdė apskaitos ir darbo užmokesčio apskaitos automatizavimą. Projekto metu buvo sukurta informacinės sistemos taikymo metodika, atsižvelgiant į pramonės specifiką.

OJSC "OSTANKINSKY MĖSOS PERDIRBIMO ĮMONĖ" (OJSC "OMPK")

Industrija:

Gamyba

Kompetencija:

Apskaita, valdymo ir personalo apskaita

Sprendimas:

1C: įmonės apskaita, 1C: atlyginimas ir įmonės valdymas

Ostankino mėsos perdirbimo gamykla OJSC (OMPK OJSC) yra pirmaujanti perdirbtų mėsos produktų ir pusgaminių gamintoja centrinėje Rusijoje. „Inventoriaus“ blokas, ataskaitų sąrašas buvo pakeistas, kad atitiktų kliento poreikius, sukonfigūruotas netipinis keitimasis tarp PP.

UAB "BROK-BETON"

Industrija:

Gamyba

Kompetencija:

Prekyba, gamyba, veiklos apskaita.

Sprendimas:

JOS KONSULTANTAS: Betono gamyklos valdymas

UAB "BROK-BETON" - visų markių paruošto betono, skiedinių, smėlio betono, sienų, pamatų ir apdailos blokelių, šulinių žiedų ir įvairių kraštovaizdžio gaminių (trinkelių, bordiūrų ir kt.) gamyba. Vykdant projektą buvo automatizuotos šios sekcijos: faktinių gamybos sąnaudų operatyvinė apskaita, transporto apskaita, dokumentų apskaita, medžiagų ir gatavos produkcijos priėmimo ir išmetimo kontrolė.

UAB "MFO ALLIANCE"

Industrija:

Kompetencija:

Apskaita, valdymo ir personalo apskaita

Sprendimas:

1C: įmonės apskaita, 1C: atlyginimas ir įmonės valdymas, mikrofinansų organizavimo valdymas.

UAB "MFO-ALLIANCE" - Finansinis tarpininkavimas, konkurso paskolos, banko garantijos. Programinės įrangos produktai „Banko garantijos“ ir „Konkurso paskolos“ buvo modifikuoti, kad atitiktų kliento poreikius. Užsakovui buvo įgyvendintas esamos informacinės sistemos tobulinimo projektas. Projekto tikslas buvo pritaikyti informacinę sistemą naujai įmonės veiklos krypčiai, taip pat optimizuoti esamas automatikos grandines. Projekto metu visi tikslai buvo pasiekti.

LLC MFO "JET MONEY MICROFINANCE"

Industrija:

Kompetencija:

Personalo apskaita

Sprendimas:

1C: Atlyginimas ir personalas 3.0

LLC MFO "JET MONEY MICROFINANCE" - teikia aukštųjų technologijų ir aukštos kokybės paslaugas mikrofinansų srityje, naudodamas šiuolaikinį bankų skolinimo technologijų ir IT fondų arsenalą. Baigtas perėjimas nuo 1C: Atlyginimas ir personalo valdymas 2.5 versijoje į 3.0 versiją, išsaugant dokumentus ir patobulinus

UAB "VOLGA CAPITAL"

Industrija:

Kompetencija:

Apskaita, valdymo apskaita

Sprendimas:

1C: įmonės apskaita, 1C: atlyginimas ir personalo valdymas

UAB „VOLGA CAPITAL“ yra infrastruktūros įmonė, dirbanti finansų rinka veikdama kaip rinkos formuotoja, ji specializuojasi mainų sandoriuose ir tiesioginėse investicijose į savo projektus. Bendrovė yra likvidumo tiekėja visiems rinkos dalyviams NYSE, CME, Maskvos biržose. Vykdoma kompleksinė įmonės informacinės bazės sistemos aptarnavimo priežiūra.

UAB "STROYDOMSERVICE"

Industrija:

Pastatas

Kompetencija:

Gamyba

Sprendimas:

ITS konsultantas: Betono gamyklos valdymas

"StroyDomService" LLC yra viena didžiausių vystytojų Naujosios Maskvos teritorijoje, teikianti visą paslaugų spektrą, susijusią su didelių investicinių projektų plėtra ir įgyvendinimu. skiriamasis ženklas Bendrovė „Investtrast“ yra integruota teritorijos plėtra ir pažangių technologijų panaudojimas. Įmonėje buvo sprendžiami šie uždaviniai: visų gamyklos darbo etapų operatyvinė kontrolė, įmonėje vykstančių procesų skaidrumo didinimas, gaminių ir paslaugų kokybės kontrolė, gamyklos darbo integravimas į bendrą informacinę sistemą, integravimas su mokėjimo sistema“.

Federalinė švietimo ir mokslo agentūra

Uralo valstybinis ekonomikos universitetas

Darbo ekonomikos ir personalo valdymo katedra

KURSINIS DARBAS

kurse "Darbo rodiklių analizė"

tema: „Organizacijos personalo komplektavimo ir judėjimo analizė“

Menininkas: Maslova Natalija Anatolyevna

Vadovas: ekonomikos mokslų kandidatas, docentas N.V. Vorobieva

Jekaterinburgas 2012 m

Įvadas

1. Organizacijos personalo personalo sudėties analizės teoriniai aspektai6

1.1 Įmonės struktūros ir personalo judėjimo samprata

1.2 Darbuotojų kaitą lemiantys veiksniai

3 Darbuotojų kaitos skaičiavimo metodai

4 Darbuotojų kaitos mažinimo metodai

Organizacijos MGB Nr.1 ​​personalo sudėties ir judėjimo analizė

1 Trumpas Savivaldybės miesto ligoninės Nr

2 Sveikatos priežiūros įstaigos personalo sudėties analizė

3 Personalo judėjimo sveikatos priežiūros įstaigoje analizė

Sumažėjusi darbuotojų kaita įstaigoje

Išvada

Naudotų šaltinių sąrašas

Programos

Įvadas

Tyrimo aktualumas. Sunku ginčytis su tuo, kad organizacijos žmonės yra pagrindinis įmonės išteklius. Šiandien dauguma vadovų yra įsitikinę personalo politikos klausimų svarba, nes kad ir kokia gera idėja būtų, organizacijos darbuotojai ją įgyvendina. Ir tik gerai parinkta darbo jėga, bendraminčių komanda pajėgi realizuoti rimtas įmonės laukiančias užduotis.

Viena iš svarbių ir kompleksinių vadybos problemų – užtikrinti įmonių ir organizacijų veiklos tvarumą ekonominės krizės sąlygomis ir taip sumažinti neigiamus cikliškumo reiškinio padarinius. Šiandien ekonominio vystymosi nestabilumas tiesiogiai pasireiškia darbuotojų kaitos augimu visų tipų ir nuosavybės formų organizacijose.

Kaita priklauso nuo daugelio faktorių (verslo specifikos, įmonės teritorinės padėties, įmonės išsivystymo pakopos, kvalifikacijos, išsilavinimo ir darbuotojo amžiaus), todėl kiekviena įmonė pati nustato idealų personalo kaitos lygį.

Rusijos gamybos sektoriuje optimalus apyvartos rodiklis yra apie 10 proc. Aktyviai augančiame versle, ypač masinio samdymo stadijoje, apyvartos rodiklis gali siekti kiek daugiau nei 20 proc. Restoranų ir draudimo versle 30% metinės darbuotojų apyvartos nekelia rūpesčių, o kai kuriems prekybos tinklams net 80% apyvarta laikoma normalia.

Didžiuosiuose miestuose, kuriuose yra didelė darbo rinka, vidutiniai visų sektorių rodikliai svyruoja nuo 10% iki 20%. O mažame provincijos miestelyje šis skaičius gali siekti net 5% vien todėl, kad šioje srityje kur kas mažiau galimybių susirasti kitą darbą. Skirtingo lygio personalo normos procentas taip pat skiriasi: vadovybės lygiui kaita neturi viršyti 5%, linijos personalui 10-30%, nekvalifikuotam personalui - 80%. Pastebima, kad kuo žemesnė kvalifikacija, tuo didesnis noras keisti darbą.

Ir vis dėlto darbuotojų kaitos tempas priklauso ne tiek nuo kokių nors standartų, kiek nuo įmonės personalo strategijos. Praktika rodo, kad pagrindinė atleidimo priežastis – darbuotojų nepasitenkinimas savo pareigomis.

Daugeliui įmonių didelė darbuotojų kaita yra viena opiausių problemų. Todėl svarbu išmokti valdyti darbuotojų kaitą: nustatyti jos priežastis, vesti statistiką ir laiku imtis atitinkamų priemonių.

Jeigu įmonėje yra didelė darbuotojų kaita, reikia nuolat ieškoti pakaitalų išvykstantiems darbuotojams, adaptuoti ir mokyti naujokus, spręsti komercinės informacijos tęstinumo ir saugumo problemą. Didelę darbuotojų kaitą turinčioms įmonėms sunkiau suformuoti patrauklaus darbdavio įvaizdį ir sukurti palankų klimatą kolektyve. Todėl neatsitiktinai darbuotojų kaita yra vienas pagrindinių rodiklių, apibūdinančių žmogiškųjų išteklių valdymo sistemos efektyvumą įmonėje.

Tačiau, nepaisant praktikos reikalavimų, mokslas dar nesukūrė vientisos šio proceso valdymo koncepcijos ir technologijos. Šiuo atžvilgiu išlieka aktualus klausimas, kaip rasti vertinimo būdus ir metodus, kaip sumažinti darbuotojų kaitą.

Tyrimo objektas – gydymo įstaiga Savivaldybės miesto 1 ligoninė (toliau MGB Nr. 1).

Tyrimo objektas – Serovo miesto savivaldybės 1-osios ligoninės personalo valdymo sistema.

Tyrimo tikslas: ištirti darbuotojų kaitos problemą įmonėje ir rasti būdus jai sumažinti.

Tyrimo tikslai:

Išnagrinėti šiuolaikinius organizacijos personalo komplektacijos ir judėjimo analizės, personalo kaitos vertinimo metodus.

Nustatyti veiksnius, lemiančius darbuotojų kaitą.

Atlikti organizacijos MGB Nr.1 ​​personalo komplektavimo ir judėjimo analizę.

Išanalizuoti darbuotojų kaitą MGB Nr. 1.

Nurodykite darbuotojų kaitos priežastis.

Sukurti priemones darbuotojų kaitai mažinti.

Informacinė bazė : Rusijos Federacijos darbo kodeksas, įmonės vietiniai aktai, periodinių leidinių straipsniai, asmeninės kilmės šaltiniai, informacijos ir bibliografinės sistemos, interneto šaltiniai.

Teorinis ir metodologinis kursinio darbo rašymo pagrindas buvo žymiausių personalo valdymo srities mokslininkų, tokių kaip Armstrongas M. Bazarovas T., Ereminas L., Gončarovas V. V., Loiko O. T., Ulrichas D., darbai, taip pat pokyčiai. metodiniai valdymo pagrindai būsto ir komunalinių paslaugų srityje Bagaeva AN, Zhukova DM ir kt.

Tyrimo įrankiais buvo naudojami matematinės statistikos metodai, statistinė ir informacinė-loginė analizė, vadybiniai ir socialiniai tyrimo metodai, taikant sisteminį metodą.

1. Organizacijos personalo personalo sudėties analizės teoriniai aspektai

.1 Įmonės struktūros ir personalo judėjimo samprata

Svarbus šiuolaikinių rinkos santykių elementas yra darbo jėgos pasiūla. Tai darbuotojų pasiūlymas darbdaviui (įmonei, firmai) apie savo galimybes dirbti tam tikrą laiką, už tam tikrą atlygį. Darbo jėgos pasiūla prasideda nuo darbuotojo ir galime sakyti, kad tai yra individualaus pobūdžio. Darbo pasiūla, anot rusų mokslininko B.M. Genkin, lemia darbo potencialas (darbingo amžiaus gyventojų skaičius, jų sveikata, dorovė, aktyvumas, išsilavinimo lygis, kvalifikacija, mobilumas), galimas darbo užmokesčio dydis, tradicijos ir papročiai. Pasak rusų mokslininkų, V.V. Adamčukas, O. V. Romashovas ir M.E. Sorokino darbo jėga yra „darbinga gyventojų dalis, turinti fizinių ir intelektinių gebėjimų dirbti, galinti gaminti tam tikras materialines gėrybes ar teikti tam tikras paslaugas“. Anot A.Ya. Kibanovo darbo jėga (darbo ištekliai) yra „pagrindinė visuomenės gamybinė jėga, įskaitant darbingą šalies gyventojų dalį, kuri dėl savo psichofiziologinių ir intelektualinių savybių gali dalyvauti visuomenei naudingoje veikloje, gaminanti materialinę ir dvasinę veiklą. prekes ir paslaugos."

1 paveiksle parodyta darbo jėgos struktūra.

1 pav. Darbo išteklių struktūra

Pasak V.V. Adamčukas, O.V. Romašova ir M.E. Sorokino amžiaus ribas ir darbo jėgos socialinę-demografinę sudėtį lemia valstybės teisės aktų sistema (1, p. 20).

Organizacijos darbuotojų amžiaus struktūra siūlo šias pagrindines amžiaus grupes:

16 - 29 metų jaunimas;

asmenys nuo 30 iki 49 metų;

priešpensinio amžiaus asmenys (vyrai 50 - 59 m., moterys 50 - 54 m.);

pensinio amžiaus asmenys (vyrai 60 metų ir vyresni, moterys 55 metų ir vyresni).

Organizacijos darbo jėgos lyčių struktūrai būdingas vyrų ir moterų skaičiaus santykis jų sudėtyje.

Apibūdinant organizacijos darbo jėgą pagal išsilavinimo lygį, naudojami šie svarbiausi rodikliai:

bendrojo, specialiojo ir aukštojo išsilavinimo lygis;

išsilavinimo lygis pagal socialines grupes.

Pagal išsilavinimo lygį organizacijos, turinčios aukštąjį, specializuotą vidurinį, vidurinį ir nebaigtą vidurinį išsilavinimą, darbuotojų skaičiaus santykis nustatomas nepriklausomai nuo atliekamo darbo ar užimamų pareigų. Darbuotojų santykis pagal veiklos rūšį ir įgūdžių lygį apibūdina organizacijos darbo jėgos profesinę ir kvalifikacijos struktūrą. Profesijas lemia darbo pobūdis ir turinys, atskirų ūkio sektorių specifika ir funkcionavimo sąlygos. Bendrųjų profesijų rėmuose išskiriamos specialybės. Atsižvelgiant į darbo sudėtingumą, išskiriami aukštos kvalifikacijos, kvalifikuoti ir nekvalifikuoti darbuotojai. Nustatant organizacijos darbo jėgos santykį pagal personalo kategorijas, atsižvelgiama į darbuotojus ir darbuotojus, įskaitant vadovus, specialistus ir pan.

Taigi galime daryti išvadą, kad organizacijos darbo jėgos struktūros išmanymas yra būtinas norint nustatyti efektyvaus jos panaudojimo kryptis.

Organizacijos darbo jėgos dinamikos rodikliai.

Įmonės darbuotojų valdymas daugiausia lemia jų dinamiką organizacijoje. Dažniausiai rėmelių judėjimas apima šiuos rodiklius:

priėmimas į darbą ir atleidimas iš darbo;

perkelti į kitą vietą;

verslo kelionė;

atostogų suteikimas.

Darbo jėgos dinamikos ir judėjimo svarstymas organizacijoje gali prasidėti nuo darbuotojų kaitos problemos. Šiuolaikinėse organizacijose personalo valdymo sistemoje susiformavo savarankiškas personalo darbo tipas – personalo atleidimo valdymas, kurį sudaro teisės normų laikymasis, organizacinė ir psichologinė administracijos pagalba atleidžiant darbuotoją. Šios veiklos tikslas – adekvačiai išsiskirti su bet kuriuo atleistu asmeniu ir palaikyti ilgalaikius santykius su įmonei lojaliais žmonėmis.

Personalo kaita – tai darbo jėgos judėjimas dėl darbuotojo nepasitenkinimo darbo vieta arba organizacijos nepasitenkinimo konkrečiu darbuotoju.

Atskirkite natūralią ir per didelę darbuotojų kaitą. Konkrečios organizacijos darbuotojų kaitą galima nustatyti naudojant tokį rodiklį kaip darbuotojų kaitos rodiklis. Darbuotojų kaitos rodiklis yra įmonės atleistų darbuotojų, per tam tikrą laikotarpį išėjusių į pensiją dėl kaitos priežasčių (savanoriškai, dėl pravaikštų, dėl saugos priemonių pažeidimo, neteisėto išvykimo ir kitų priežasčių, nepriklausančių dėl gamybos ar šalies poreikių), skaičiaus santykis. ) iki vidutinio to paties laikotarpio darbuotojų skaičiaus.

Per didelė apyvarta sukelia didelių ekonominių nuostolių, taip pat sukuria organizacinių, personalinių, technologinių, psichologinių sunkumų. Normalus kaitos rodiklis būtų 3-5% visų organizacijos darbuotojų skaičiaus. Toks lygis prisideda prie natūralaus įmonės darbuotojų atsinaujinimo. Jei apyvartos lygis žymiai viršija nustatytą normą, tada organizacijos išlaidos didėja. Jei organizacija neturi parengtos personalo strategijos, tada komanda bus sunaikinta.

Norėdami ištirti darbo jėgos dinamiką ir judėjimą, organizacijos naudojasi sekančią sistemą rodikliai:

laikotarpio absoliutus priimtų ir atleistų darbuotojų skaičius;

personalo kaita - samdomų ir išėjusių į pensiją darbuotojų visuma, skaičiuojama atsižvelgiant į vidutinį tam tikro ataskaitinio laikotarpio darbuotojų skaičių;

darbuotojų priėmimo ir išėjimo į pensiją koeficientai, kurie yra santykinę darbo apyvartą apibūdinantys rodikliai;

personalo stabilumo, kaitos ir pastovumo koeficientai;

darbuotojų pakeitimo koeficientas, apibūdinantis dėl įvairių priežasčių iš organizacijos pasitraukusių darbuotojų pakeitimą naujai priimtais darbuotojais;

personalo pastovumo koeficientas – viso ataskaitinio laikotarpio darbuotojų skaičiaus, dirbančių darbo užmokesčio sąraše, ir vidutinio ataskaitinio laikotarpio darbuotojų skaičiaus santykis.

Todėl galime daryti išvadą, kad išvardyti rodikliai apibūdina organizacijos darbo jėgos stabilumą ir dinamiką.

.2 Veiksniai, lemiantys darbuotojų kaitą

Personalo kaita – tai darbo jėgos judėjimas dėl darbuotojo nepasitenkinimo darbo vieta arba organizacijos nepasitenkinimo konkrečiu darbuotoju.

Skystis gali būti:

Vidinis organizacinis – susijęs su darbo judėjimais organizacijos viduje;

Išorinis – tarp organizacijų, ūkio šakų ir ūkio sektorių.

Atskirkite natūralią ir per didelę darbuotojų kaitą. Kaip suprasti, ar jūsų įmonėje yra natūrali, ar per didelė darbuotojų kaita?

Natūrali kaita (3-5% per metus) prisideda prie savalaikio kolektyvo atsinaujinimo ir nereikalauja specialių priemonių iš valdymo ir personalo skyriaus.

Per didelė apyvarta sukelia didelių ekonominių nuostolių, taip pat sukuria organizacinių, personalinių, technologinių, psichologinių sunkumų.

Per didelė personalo kaita, Vakarų psichologinių tyrimų duomenimis, neigiamai veikia likusių darbuotojų moralę, jų darbo motyvaciją ir atsidavimą organizacijai. Išėjus darbuotojams, nutrūksta nusistovėję ryšiai darbo kolektyve, o kaita gali tapti lavina primenančiu personažu. Pastaraisiais metais Rusijos įmonės dažnai matė „išvykimo pagal padalinius“ atvejus, kai susikūrusios darbo grupės dėl tos pačios motyvacijos ir užmegztų kontaktų renkasi persikėlimą į kitą organizaciją kaip visumą.

Šiuo būdu,

-darbuotojų kaita turi įtakos ne tik ketinančių išeiti, bet ir toliau dirbančių darbuotojų produktyvumui, tai yra visos organizacijos gyvenimui;

-apyvarta trukdo sukurti efektyviai dirbančią komandą, neigiamai veikia organizacijos korporacinę kultūrą.

Nepaisant šios problemos rimtumo daugelyje organizacijų, „išlaikymo programos“ vis dar yra retos.

Kalbant apie darbo jėgos judėjimą, atsiradusį dėl darbuotojo nepasitenkinimo darbo vieta (darbo sąlygomis, kompensacijos dydžiu, darbo turiniu), įprasta kalbėti apie aktyvią apyvartos formą.

Kaita, atsirandanti dėl organizacijos nepasitenkinimo darbuotoju (darbo drausmės nesilaikymas, nepatenkinami veiklos rezultatai), dažniausiai priskiriama pasyviajai organizacijos personalo kaitos formai. Taigi pagal organizacijos personalo atleidimo priežastis išskiriama aktyvioji ir pasyvioji kaitos formos.

Vertinant organizacijos personalo kaitą, įprasta atskirti vidinę ir išorinę darbuotojų kaitą. Tarporganizacinė kaita siejama su darbuotojų darbo judėjimu vienoje organizacijoje. Išorinis – būdingas personalo judėjimas tarp įvairios organizacijos, ūkio šakos ir sferos.

Dėl darbuotojų kaitos padarytos akivaizdžios ekonominės žalos dydis gali būti nustatomas pagal nuostolių, padarytų ar sukeltų dėl:

a) pertraukas darbe; naujų darbuotojų mokymo ir perkvalifikavimo poreikis;

b) darbuotojų darbo našumo sumažėjimas prieš atleidimą iš darbo; nepakankamas naujai priimtų darbuotojų našumo ir darbo kokybės lygis.

Analizuojant reikalų padėtį su personalo kaita konkrečios organizacijos atžvilgiu, svarbu atsižvelgti ne tik į jos veiklos specifiką ir rinkoje vyraujančias apyvartos rodiklių vertes. Pirmiausia reikėtų atsižvelgti į organizacijos plėtros strategiją. Tuo pačiu metu organizacijai tam tikru momentu apyvartos rodiklio vertė gali skirtis nuo visuotinai priimtos vertės, nors vertybių sklaida kiekvienoje atskiroje verslo srityje neturėtų būti reikšminga.

Nustačius kiekybinę derlingumo normą, patartina nustatyti natūralaus ir per didelio takumo reikšmes. Tuo pačiu reikia turėti omenyje, kad natūrali apyvarta (mažesnė arba lygi apyvartos rodiklio vertei) prisideda prie savalaikio kolektyvo atsinaujinimo ir nereikalauja specialių valdymo ir personalo skyriaus priemonių, būtina ir naudinga organizacijai. Per didelė apyvarta sukelia didelių ekonominių nuostolių, taip pat sukuria organizacinių, personalinių, technologinių ir psichologinių sunkumų organizacijoje. Svarbi visos ekonominės žalos dėl personalo kaitos sudedamoji dalis yra organizacijos išlaidos personalo įdarbinimui dėl kaitos.

Taigi rinkos ekonomikos sąlygomis organizacijos poreikiai darbuotojams keičiasi dėl įvairių priežasčių. Tokie pokyčiai ne visada reiškia darbo jėgos paklausos didinimą ar išlaikymą pastoviame lygyje. Naujų technologijų įdiegimas, tam tikrų produktų gamybos nutraukimas ar organizacijos teikiamų paslaugų teikimas gali lemti tiek tam tikrų kategorijų darbuotojų, tiek visos darbo jėgos paklausos sumažėjimą.

Tačiau darbuotojų kaita yra itin skausmingas procesas tiek atleidžiamiems darbuotojams, tiek pačiai organizacijai.

Darbuotojų kaita turi ir neigiamų, ir konstruktyvių pasekmių. Išsamiau išanalizavus apyvartos procesą, galima pastebėti, kad apyvartos pasekmės priklauso ir nuo jos kiekybinio dydžio, ir nuo kokybinės organizacijos darbuotojų, kurie išeina iš darbo / pasitraukia iš darbo, sudėties. Didelės kaitos pasekmės gali būti jaučiamos bėgant metams – likusių darbuotojų demotyvacija, nepasitikėjimas vadovais, darbo našumo mažėjimas. Atsižvelgiant į tai, tampa aišku, kad personalo atleidimo valdymas yra viena iš svarbiausių personalo valdymo funkcijų ir reikalauja koordinuotų organizacijos vadovybės bei personalo valdymo tarnybos veiksmų. Natūralu, kad organizacija turi imtis priemonių, kad darbuotojų skaičius atitiktų realius poreikius, tai yra valdyti darbuotojų kaitą. Norint tai padaryti, būtina ištirti darbuotojų kaitą lemiančius veiksnius.

Darbuotojų kaitą lemiantys veiksniai yra įvairūs, turi skirtingus šaltinius, jų įtakos stiprumas yra skirtingas, kintantis ir dažnai sunkiai įvertinamas. Visus veiksnius sąlygiškai galima suskirstyti į tris grupes (2 pav.).

2 pav. Veiksniai, turintys įtakos darbuotojų kaitai

A) Vidiniai veiksniai:

) Mažas atlyginimas. Nekonkurencingi atlyginimai atgraso nuo naujų talentų įdarbinimo ir verčia darbuotojus ieškoti geresnių pasiūlymų. Tuo pačiu metu apyvartai įtakos gali turėti ne tik įmokos dydis, bet ir nuolatinis jos vėlavimas. Esant tokiai situacijai, darbo užmokesčio kaštai iš tikrųjų mažėja, kad ir kokia didelė ir konkurencinga ji būtų. Nedidelį, bet stabilų atlyginimą turinčiose įmonėse apyvarta gali būti net mažesnė nei įmonėse, kuriose atlyginimai vėluoja, nes delsimas palaužia darbuotojų pasitikėjimą ateitimi, nepatenkinamas stabilumo poreikis. Kartais maži atlyginimai ir dėl to specialistų atleidimas asocijuojasi su negalėjimu užsidirbti daugiau. Pavyzdžiui, pardavimų vadybininkams tai yra pervertintas gamybos planas, o tai reiškia, kad jie negauna palūkanų už sandorius.

) Tačiau dažnai darbuotojai yra nepatenkinti ne tiek atlyginimų dydžiu, kiek nesąžiningumu, tai yra, jo ryšio su darbo rezultatais stoka, chaosu skirtingų padalinių specialistų atlyginimų santykiuose, dideliu atlyginimų skirtumu. vienarūšių specialistų to paties regiono įmonėse. Galima pasiekti reikiamą darbo užmokesčio balansą. Tam reikia subalansuoti tarnybinių atlyginimų sistemą, pareigybes pagal žingsnius formuoti pagal jų vertę (tiek įmonėje, tiek darbo rinkoje), taip pat atsižvelgti į darbuotojo profesionalumą. Objektyviausias požiūris – įvertinti darbuotojų profesines kompetencijas ir nustatyti kvalifikacijos priedą prie atlyginimo. Pareiginė alga ir priedas už kvalifikaciją yra nuolatinė darbo užmokesčio dalis. Kintamoji atlyginimo dalis jau turėtų priklausyti nuo konkrečių darbuotojo darbo rezultatų. Be to, reikėtų orientuotis ne tik į momentinį finansinį rezultatą, bet ir į veiksnius, darančius įtaką įmonės sėkmei ateityje. Tai – darbuotojų profesionalumo didinimas, įmonės veiklos procesų ir produktų optimizavimas, klientų pasitenkinimo didinimas.

) Karjeros pažangos, patirties, mokymosi ar profesinio tobulėjimo trūkumas yra viena dažniausių darbuotojų pasitraukimo priežasčių. Neretai darbuotojas, įmonėje išdirbęs apie metus, jau tikisi paaukštinimo, o darbdavys neturi realios galimybės kilti karjeros laiptais, net jei pagal atestacijos rezultatus darbuotojas to nusipelnė. Paprastas darbo užmokesčio padidinimas šiuo atveju jam tiks tik trumpą laiką – ne ilgiau kaip šešis mėnesius.

Esant tokiai situacijai, galite sukurti horizontalią karjerą: tai yra, įvesti padalinius padalinyje, gradacijas pareigose (vadovas, vyresnysis vadovas, vadovaujantis vadovas ir kt.), susiejant kiekvieną lygį su materialinės ir nematerialinės motyvacijos sistema. . Kai kurios įmonės, ypač susijusios su kūrybiniu ir intelektualiniu darbu, sąmoningai kuria naujus padalinius ir kryptis, siekdamos išvengti „protų nutekėjimo“. Žinoma, pirmiausia reikės pakeisti etatų lentelę, antra, sukurti naują šios grupės atlyginimų ir priedų sistemą. Natūralu, kad patys verčiausi „persilaikiusių“ darbuotojų tampa naujų krypčių lyderiais. Kartu su nauju paskyrimu turėtų padidėti ne tik atlyginimai, bet ir plečiasi tarnybiniai įgaliojimai bei atsakomybė. 4) Nesivystantys santykiai su kolektyvu ir vadovybe, nuolatinis diskomfortas darbe yra labai stipri ir vis labiau plintanti paskata tai keisti, net ir esant labai dideliam atlygiui prestižinėje įmonėje ir garbingoje padėtyje.

) Monotoniškas darbo turinys yra dažna didelės kaitos priežastis. Monotonija, nuobodulys, taip pat netikrumas, nuolatinis stresas sukelia greitą profesinį perdegimą, nuovargį, depresiją. Ilgą laiką toje pačioje vietoje dirbantis žmogus pamažu praranda susidomėjimą verslu, mažėja produktyvumas, galiausiai atsiranda noras keisti veiklos vietą.

Šią problemą galima išspręsti personalo rotacijos, darbo jėgos praturtinimo, kūrybiškumo skatinimo pagalba. Taigi, vienas iš darbuotojų gali tapti mentoriumi pradedantiesiems, vesti užsiėmimus, seminarus. Kažkas pajus susidomėjimą visuomenine veikla ir taps įmonės tinklalapio skyriaus autoriumi arba įmonės laikraščio redaktoriumi. Kartu didėja darbo našumas, tačiau darbuotojo atleidimo atveju išauga ir įmonės nuostoliai.

Jeigu įmonė neturi ką pasiūlyti darbuotojui pavaduoti (pavyzdžiui, tai pardavimų vadybininkas ir nėra kur jo perkelti) ir jo veiklos laikas esamoje vietoje yra lygus jo darbo trukmei įmonėje. apskritai turėtumėte sutelkti dėmesį į „pradelsusio“ darbuotojo grąžos didinimą.

Bet kokiu atveju problemos sprendimo galimybės priklauso nuo pačios organizacijos, nuo jos galimybių ir specifikos.

B) Išoriniai ir asmeniniai veiksniai (3 pav.).

3 pav. Išoriniai ir asmeniniai veiksniai, turintys įtakos darbuotojų kaitai

Nepatenkinama demografinė situacija ir darbo išteklių kokybė augant ekonomikai lemia tiek kvalifikuotų, tiek nekvalifikuotų darbuotojų trūkumą. Didelės konkurencijos darbuotojų trūkumas lemia darbdavių kaitą ir kovą dėl žmogiškųjų išteklių ir dėl to didėja atlyginimai. Darbo jėgos brangimas lemia įmonės kaštų didėjimą ir konkurencingumo mažėjimą. Įmonės, negalinčios mokėti reikiamo darbo užmokesčio, netenka darbuotojų, o tai, viršijus kritinę darbuotojų kaitos vertę, gali sukelti nemokumą ir tolesnį bankrotą.

Asmeniniai veiksniai yra darbuotojų amžius, išsilavinimo ir kvalifikacijos lygis, darbo patirtis.

Yra žinoma, kad noras pereiti iš vienos organizacijos į kitą yra atvirkščiai proporcingas amžiui. Perėjimų pikas baigiasi sulaukus 25–30 metų. Darbą dažniau keičia žemesnės kvalifikacijos darbuotojai, kurie neturi šeimos, neturi perspektyvų, mažiau uždirba, gyvena toli.

Darbuotojų grupėse, turinčiose skirtingą darbo stažą įmonėje, kaitos intensyvumas labai skiriasi. Po trejų metų darbo įmonėje smarkiai sumažėja apyvartos intensyvumas, susijęs ir su amžiaus faktoriumi, ir su prisitaikymo problemomis.

Be to, menkas kandidato žinomumas ir tai, kad darbdavys pervertino teigiamus aspektus ir neįvertino arba nuslėpė darbo įmonėje sunkumus priimant į darbą, gali išprovokuoti nepagrįstus darbuotojo lūkesčius, dėl kurių dar labiau didės nepasitenkinimas įmonei ir dėl to atleisti iš darbo. Būtent todėl svarbu nuo kandidato neslėpti laukiančio darbo sąlygų, pareigų ir pobūdžio.

Kai kuriose įmonėse egzistuoja praktika, kai darbuotojai atleidžiami iš darbo pokalbius ar klausimynus. Ne paslaptis, kad oficiali informacija (atleidimo priežastys, įrašytos atleidimo įsakyme ir darbo knygelėje) ne visada atspindi tikrąją padėtį.

Išėjimo pokalbis (anketa) leidžia suprasti tikrąsias darbuotojų pasitraukimo priežastis ir nustatyti neigiamas tendencijas kolektyvo gyvenime (pavyzdžiui, vieno iš padalinių darbuotojų atleidimas dėl to, kad jie nepripažįsta valdymo stiliaus tiesioginio vadovo) ir laiku imtis taisomųjų priemonių.

Priežastis, dėl kurių įmonės darbuotojai atleidžiami, galite registruoti specialioje sukamojoje lentelėje, pateiktoje 4 pav.

Analizuojant darbuotojų kaitą, ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas „potencialiai kaitai“ dėl paslėpto darbuotojų nepasitenkinimo. Ją reikėtų palyginti su tikruoju ir išnagrinėti pasitraukiančių žmonių grupes bei pasitraukimo priežastis. Jei, pavyzdžiui, latentinis sklandumas yra didelis, o tikrasis mažas, komandoje veikia vidiniai stabilizuojantys veiksniai.

4 pav. Didelės darbuotojų kaitos priežastys ir pasekmės

Išsamiai apyvartos analizei reikėtų naudoti specialius klausimynus ir anketas, skirtas analizuoti motyvaciją dirbti.

Atleidus iš darbo savo noru, užsienio organizacijos praktikuoja paskutinį pokalbį.

Galutinis interviu leidžia:

a) atidžiai įvertinti atleidimo iš darbo faktą ir visas su tuo susijusias pasekmes;

b) suteikti buvusiam darbuotojui psichologinę pagalbą, jei jam to reikia;

c) gauti papildomos informacijos apie organizacijos padėtį;

d) iš dalies arba visiškai panaikinti įvairias abiejų šalių pretenzijas viena kitai;

e) kai kuriais atvejais neleisti atleisti iš darbo, išlaikyti vertingą organizacijai darbuotoją. Pagrindiniai baigiamojo pokalbio tikslai: organizacijos kliūčių analizė; bandymas prireikus paveikti darbuotojo sprendimą atleisti iš darbo. Galutinio pokalbio metu gauta informacija gali būti pagrindu formuojant priemones, skirtas organizacijos, personalo, administracijos ir darbuotojų santykiams, vadovui su pavaldiniais, darbo jėgai ir kt. Surengti paskutinį pokalbį yra iššūkis. Vienas iš jų – pokalbio metu išeinantis darbuotojas nenorės įvardyti tikslios išėjimo priežasties arba darys tai labai subjektyviai. Šiuo atžvilgiu galimos dvi išeities iš situacijos:

) aukšto lygio psichologinės kompetencijos pokalbio vedimas;

) pokalbio nukėlimas vėlesniam laikui, kai atleidimo priežastis ir bendrą situaciją organizacijoje buvęs darbuotojas suvoks subalansuotai ir objektyviau.

Nustačius ir išanalizavus darbuotojų kaitos priežastis, būtina parengti veiksmų programą, skirtą šiam rodikliui pasiekti normalią vertę.

Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas aktyvios darbuotojų kaitos mažinimui. Tam būtina gerinti darbo sąlygas ir skatinimo sistemą, sudaryti galimybes darbuotojų profesiniam augimui, didinti skirtingų lygių vadovų kompetenciją, formuoti patrauklaus darbdavio įvaizdį.

Kvalifikuotų specialistų ir darbuotojų vadovų išvykimo motyvų struktūra turi savo specifiką, kuri skiriasi nuo eilinio personalo išvykimo specifikos. Pasirodo, šios kategorijos darbuotojai yra jautrūs įvairesniam demotyvatorių spektrui, įskaitant santykius su aukščiausia vadovybe ir profesinio tobulėjimo galimybes.

Per aukšta kvalifikacija, sunkių užduočių trūkumas, nepakankamas lygisįgaliojimai daro darbą įmonėje neįdomų vadovui ar aukštos klasės specialistui. Neradęs tinkamo pritaikymo savo įgūdžiams, jis pradeda ieškoti naujo darbdavio.

Kvalifikacijos stoka atlikti pavestas pareigas, priešingai, per daug apsunkina darbą. Darbuotojas, kuris nuolat nesusidoroja su jam pavestomis užduotimis, patiria stresą dėl savo nesėkmės jausmo. Tik nedaugelis sugeba atvirai pripažinti, kad patikėtas darbas – ne jų jėgoms. Darbuotojas, peržengęs savo kompetencijos ribą, daugeliu atvejų mieliau renkasi darbo pakeitimą, o ne žeminimą savo namų įmonėje. Neretai tokio darbuotojo išvykimo išvakarėse būna sunki ar ilgalaikė liga, kuri vėliau įvardijama kaip pagrindinė pasitraukimo iš įmonės priežastis.

Pasiekimo jausmo ir matomų darbo rezultatų trūkumas menkina ir specialistų bei vadovų „kovingą dvasią“. Nedaug žmonių gali dirbti ilgą laiką nematydami savo darbo grąžos. Dauguma jaučia beviltiškumą, savo veiklos nenaudingumą, o tai verčia darbuotojus ieškoti kito darbo.

Nesugebėjimas pasinaudoti jokiais darbuotojo įgūdžiais, kuriuos jis pats vertina. Būdingiausi pavyzdžiai – geros darbuotojo užsienio kalbos žinios arba programavimo įgūdžiai. Noras rasti pritaikymą visiems savo talentams gali paskatinti specialistą ieškoti darbo vietos, kurioje šie įgūdžiai būtų paklausūs.

Ignoruoti idėjas ir iniciatyvas labai sunku tiek siauriems specialistams, tiek vadovams. Juk jie vadovaujasi geriausiais ketinimais ir nori, kad įmonei sektųsi geriau.

Laimėjimų ir rezultatų nepripažinimas iš vadovybės ir kolegų demotyvuoja darbuotoją.

Tokių poreikių, kaip dėmesys, pagarba, pripažinimas, atėmimas neužtruks. Darbas vien dėl pinigų greitai virsta sunkiu darbu. Net ir neigiamas grįžtamasis ryšys yra suvokiamas lengviau ir „su dėkingumu“ nei požiūris į darbuotoją ir jo pasiekimus kaip tuščia vieta.

Taigi darbuotojų kaitos priežasčių yra daug. Patys darbuotojai dažniausiai vadinami:

profesinio augimo galimybių trūkumas;

aukščiausios vadovybės darbo paklausos trūkumas;

įmonėje trūksta lėšų personalui;

mažesni atlyginimai dėl infliacijos;

socialinis nesaugumas;

įmonės drausmės problemos;

karjeros perspektyvų trūkumas;

vadovybės izoliavimas nuo paprastų darbuotojų;

skaidrios, suprantamos, veiksmingos motyvavimo sistemos nebuvimas;

žmonių skirstymas į „senus“ ir „naujus“, „mūsiškius“ ir „kitus“;

atlyginimų nustatymas ne pagal įnašą, o pagal artumą vadovybei;

vadovybės nesidomėjimas išlaikyti personalą;

nenuoseklumas profesionalus lygis atliekamos pareigos;

nesutvarkyti santykiai kolektyve, su vadovybe;

atleidimas „už įmonę“ su kolegomis darbe.

Taigi personalo vadovas turėtų išanalizuoti tikrąsias darbuotojų atleidimo priežastis, nustatyti bendras tendencijas ir į jas atsižvelgti formuodamas personalo politiką – tai leis ir sumažins darbuotojų kaitos lygį iki priimtino lygio.

1.3 Darbuotojų kaitos skaičiavimo metodai

Analizuojant darbo jėgos kaitą, visuotinai priimta pradėti nuo „darbuotojų judėjimo“ sąvokos. Pagal įmonės personalo judėjimą (šiame straipsnyje vidinis judėjimas nebus nagrinėjamas) turime omenyje visų darbuotojų įėjimo į įmonę iš išorės ir visų išėjimo iš įmonės atvejų visumą. Ankstesniais metais ši problema ekonomistų dėmesį patraukė dėl neabejotinos sklandumo žalos šalies nacionaliniam ūkiui. Skystumas paprastai buvo suprantamas kaip reiškinys, kuris, atrodo, yra tiesioginė nurodytos žalos priežastis, būtent spontaniškas, neorganizuotas darbo jėgos judėjimas.

Darbuotojų kaita taip pat yra vienas iš daugelio iššūkių, su kuriais šiandien susiduria verslas. Būtina atskirti jo natūralų lygį 3-5% nuo darbuotojų skaičiaus ir padidėjusį, kuris sukelia didelių ekonominių nuostolių. Natūralus lygis prisideda prie gamybos komandų atsinaujinimo.

Šis procesas vyksta nuolat ir nereikalauja jokių ypatingų priemonių iš personalo tarnybų ir vadovybės. Dalis darbuotojų išeina į pensiją, dalis išeina dėl įvairių priežasčių, į jų vietą ateina nauji darbuotojai – tokiu režimu gyvena kiekviena įmonė.

Pastaraisiais metais Rusijos įmonėse ir įmonėse viskas susiklostė taip, kad darbuotojai išeidavo į kitas organizacijas ištisais padaliniais ar komandomis. Tuo pačiu metu atskiri skyriai ar ištisos pramonės šakos buvo praktiškai paralyžiuotos. Kol įdarbinami nauji darbuotojai, jiems dirbant tarpusavyje ir tampant komanda, praeina laikas, per kurį įmonė patiria nuostolių, susijusių ne tik su naujų darbuotojų adaptacijos darbo kainomis.

Didelis darbuotojų kaitos lygis beveik visada rodo rimtus personalo valdymo ir visos įmonės valdymo trūkumus; tai yra savotiškas bėdų rodiklis, nors kai kuriais atvejais kaitos lygis yra didelis dėl gamybos specifikos (pvz., didelė sezoninių darbų apimtis).

O.P. Korobeynikovas, D.V. Khavinas ir V.V. Nozdrin siūloma naudoti kaip: vidutinio darbuotojų skaičiaus rodiklį, priėmimo, išėjimo į pensiją rodiklius, personalo stabilumą ir kaitą:

1. Vidutinio darbuotojų skaičiaus rodiklis () nustatomas pagal formulę:

čia P1, P2, P3… P11, P12 – darbuotojų skaičius per mėnesį.

Personalo įdarbinimo koeficientas (Kp) nustatomas pagal įmonės tam tikram laikotarpiui samdomų darbuotojų skaičiaus ir vidutinio to paties laikotarpio darbuotojų skaičiaus santykį:

kur Рп - samdomų darbuotojų, žmonių skaičius; - vidutinis personalo skaičius, žmonės.

Išėjimo į pensiją norma (Kw) nustatoma pagal per tam tikrą laikotarpį dėl visų priežasčių atleistų darbuotojų skaičiaus ir vidutinio to paties laikotarpio darbuotojų skaičiaus santykį:

kur Ruv – atleistų darbuotojų, žmonių skaičius; - vidutinis personalo skaičius, žmonės.

Ks = 1- + Rn 100, Ks = 100 (4)

kur yra ataskaitinio laikotarpio darbuotojų, išstojusių iš įmonės savo noru ir dėl darbo drausmės pažeidimo, skaičius; - vidutinis darbuotojų skaičius konkrečioje įmonėje laikotarpiu prieš ataskaitinį laikotarpį, žmonės: Pн - naujai priimtų darbuotojų skaičius per ataskaitinį laikotarpį, žmonės.

Personalo kaitos rodiklis (KT) nustatomas per tam tikrą laikotarpį išvykusių ar atleistų įmonės (konvojaus, skyriaus) darbuotojų skaičių padalijus iš vidutinio to paties laikotarpio darbuotojų skaičiaus:

kur Ruv – išėjusių į pensiją arba atleistų darbuotojų, žmonių skaičius; - vidutinis personalo skaičius, žmonės. Baigdamas norėčiau pažymėti, kad darbo rinkoje tobulėjant įdarbinimo paslaugų segmentui, daugeliui įmonių, ypač didžiuosiuose Rusijos miestuose, minėtų klausimų sprendimas gali būti perkeltas į specializuotas įdarbinimo agentūras. Tačiau svarbu parodyti tai: siūloma tvarka pirmiausia skirta bet kurios įmonės personalo skyriaus nuosaviems ištekliams ir, tinkamai organizuojant personalo valdymą, gali efektyviai spręsti iškylančias problemas.

Personalo judėjimo valdymo pagrindas – personalo kaitos proceso dėsningumų nustatymas. Žinios apie šiuos modelius leidžia nustatyti efektyviausią valdymo poveikį.

Darbuotojų kaitos rodiklio priklausomybė nuo socialinių-demografinių ypatybių yra tokia reikšminga, kad negalima jos nepaisyti.

Žinios apie darbuotojo asmeninių savybių įtakos jo polinkiui judėti dėsningumus leidžia:

pirma, numatyti atleidimų skaičių,

antra, ieškoti būdų, kaip sušvelninti neigiamą šių veiksnių poveikį.

Žinoma, pavyzdžiui, patirtis nustatant būsimą darbuotojų kaitos lygį, atsižvelgiant į darbuotojų laiką, praleistą įmonėje.

Išsamus darbuotojų kaitos tyrimas atliekamas naudojant specialias apklausas dviem kryptimis:

) sukurti bendrą metančių rūkyti portretą (remiantis informacija apie lytį, amžių, šeimyninę padėtį, vaikų skaičių, bendrąjį ir profesinį išsilavinimą, darbo stažą, darbo užmokesčio lygį, neįgalumą, per pastaruosius kelis mėnesius uždirbtą darbo užmokestį);

) ištirti išvykimo priežastis, kurios gali būti nesinaudojimas pagal specialybę, nepasitenkinimas darbu, darbo sąlygomis ir darbo režimu, uždarbis, negalėjimas mokytis, prasti santykiai su administracija ir kolegomis, vaiko gimimas, vietų trūkumas vaikų priežiūros įstaigose, ilgos kelionės. Didelėse organizacijose patartina analizuoti apyvartos duomenis pagal profesiją, padalinį, pareigas, priežastis ir išstojusiųjų amžiaus grupes. Giluminė analizė gali būti atliekama kartą per metus, o kiekybinis vertinimas pagal padalinį – kas mėnesį. Tai leidžia išsiaiškinti priežastis ir laiku numatyti personalo išlaikymo priemones.

Palaipsniui apyvartos lygio mažinimą iki priimtinos vertės galima įsivaizduoti visų pirma per galimybę planuoti būsimus atleidimus, susieti atleidimo procesus su įdarbinimo procesais, pagalbą atleidžiamiems darbuotojams. Norint išspręsti šiuos ir kitus klausimus, reikia vadovautis konkrečios situacijos įmonėje.

Toliau aptariama metodika numato tvarkingą etapais vykdomą veiklą, kurios įgyvendinimas turėtų būti patikėtas tiesiogiai įmonės personalo skyriui.

Visos personalo kaitos valdymo veiklos bendrojo personalo valdymo rėmuose gali būti pavaizduotos sekančiais nuosekliais etapais, pateiktais 5 pav.

personalo kaitos ligoninė

5 pav. – Personalo kaitos valdymo etapai

ETAPAS. Darbuotojų kaitos lygio nustatymas. Šiame etape būtina atsakyti į pagrindinį klausimą – ar apyvartos lygis yra toks didelis, kad dėl to įmonė patiria nepagrįstų ekonominių nuostolių, negauna pelno.

ETAPAS. Ekonominių nuostolių, atsiradusių dėl darbuotojų kaitos, lygio nustatymas. Tai labai svarbus etapas ir kartu vienas daugiausiai laiko reikalaujančių, nes tam reikia specialių duomenų.

3 ETAPAS. Darbuotojų kaitos priežasčių nustatymas. Didelę darbuotojų kaitą gali lemti įmonės gamybinės ir ūkinės veiklos specifika arba jos valdymo sistemos netobulumas. Pirmuoju atveju problemos kaip tokios nėra ir sprendimų nereikia. Antruoju atveju reikėtų stengtis rasti kliūtis įmonės valdymo sistemoje.

Darbuotojų atleidimo iš įmonės priežastis galima analizuoti dviem aspektais. Pirmasis bus grindžiamas formaliu kriterijumi, įstatyme skirstančiu atleidimo pagrindus - darbo santykių nutraukimo pagrindus, išvardytus Rusijos Federacijos darbo kodekse. Tokiu atveju pagrindų sąrašas bus baigtinis, nes atitinkamos Darbo kodekso normos iš esmės skirtingų darbo santykių nutraukimo pagrindų nenumato.

Atleidimo iš darbo precedentų nebuvimas ar atsiradimas dėl vienokių ar kitokių priežasčių atitinkamai susiaurina arba praplečia šį sąrašą. Todėl viena iš tyrimų gali būti įmonės personalo statistikos analizė. Akivaizdi šios analizės galimybė yra jos palyginamumas – su panašiais duomenimis iš kitų įmonių, visos pramonės.

Antrasis aspektas yra susijęs su darbuotojų išėjimo į pensiją motyvacinės struktūros apibrėžimu. Tai pagrįsta realiomis priežastimis, skatinančiomis darbuotoją priimti sprendimą palikti įmonę. Tokiu atveju personalo tarnybos statistika geriausiu atveju gali tik iš dalies atsakyti į klausimą – kodėl darbuotojas išėjo iš darbo.

Jei detalizuosime tokius kriterijus kaip „asmeninės priežastys“ ar „nepriimtinas darbo režimas“, o vėliau išanalizuosime gautus duomenis, tuomet galima parengti realias ir pagrįstas rekomendacijas, kaip tobulinti įvairius įmonės aspektus. Pavyzdžiui, atleidimus dėl asmeninių priežasčių gali lemti konfliktai grandyje „šefas – pavaldinys“, todėl galima nustatyti įmonės organizacinės struktūros trūkumus, priimti sprendimą keisti informacijos srautus ir pan. Atleidimo savo noru priežastis netiesiogiai gali nurodyti personalo amžiaus ir lyties struktūra: vyrai iki 27 metų – dėl išvykimo į kariuomenę, moterys – dėl vaikų priežiūros, vyresnio amžiaus darbuotojai – dėl išėjimo į pensiją. Iš to taip pat galima pateikti rekomendacijas. Todėl antrasis tyrimas gali būti anketinė įmonės darbuotojų apklausa. Galiausiai, šio etapo „Personalo kaitos priežasčių nustatymas“ metu galima atlikti vadovo pareigų (ne tik įmonės vadovo, bet ir jo pavaduotojų, personalo skyriaus vedėjo, pareigybių) tyrimą. administracijos atstovais veiks personalo vadovas, meistrai, meistrai ir kt.). Tyrimo metodas – interviu arba anketa.

Taigi savo jėgomis šiame etape galima atlikti trijų tipų tyrimus, kurie suteiks faktinės medžiagos tolesnei analizei.

4 ETAPAS. Priemonių sistemos, skirtos normalizuoti darbo jėgos atleidimo procesą, tobulinti atleidimo iš darbo tvarką, įveikti per didelę kaitą, sistemos nustatymas.

Šiuo tikslu priemones galima suskirstyti į tris pagrindines grupes:

techninės ir ekonominės (darbo sąlygų gerinimas, materialinio skatinimo sistemos tobulinimas, gamybos organizavimas ir valdymas ir kt.);

organizacinės (tobulinama darbuotojų priėmimo ir atleidimo tvarka, darbuotojų profesinio skatinimo sistema ir kt.);

socialiniai-psichologiniai (vadovavimo stilių ir metodų tobulinimas, santykių kolektyve, moralinio skatinimo sistemos ir kt. tobulinimas).

ETAPAS Sukurtų priemonių įgyvendinimo efekto nustatymas, atleidimo iš darbo tvarkos tobulinimas, per didelio apyvartos lygio įveikimas.

1.4 Darbuotojų kaitos mažinimo metodai

Rengiant per didelės apyvartos šalinimo programą, taip pat reikės atlikti lyginamąją šios veiklos vykdymo sąnaudų ir nuostolių dėl per didelės apyvartos analizę. Tokiu atveju įmonės vadovybė turėtų elgtis taip pat, kaip ir finansuojant bet kokią kitą verslo idėją – jei problemos sprendimo kaštai viršija ekonominį apyvartos mažinimo efektą, galima ieškoti kitų, „pigesnių“ tobulinimo galimybių. dirbti su personalu.

Kadangi daugumoje įmonių problema yra būtent didelis kaitos lygis, o ne visiškas pastarojo nebuvimas, praktikoje darbuotojų kaitos lygio valdymas išreiškiamas įgyvendinant priemones, kuriomis siekiama ją sumažinti.

Pats kovoti su sklandumu yra beprasmiškas. Norint jį sumažinti, būtina pašalinti priežastis, lemiančias jo augimą arba prisidedančias prie aukšto jo išsaugojimo. Todėl kita užduotis turėtų būti parengti valdymo sprendimų rinkinį, kuriuo būtų siekiama normalizuoti apyvartos lygį, tai yra, kad jis būtų žemesnis už kritinę vertę.

Siekiant palengvinti tokios veiklos plėtrą, savo ruožtu būtina atlikti įvairių padalinių, darbo ir amžiaus kategorijų kaitos lygio rodiklių faktorinę analizę. Išsamią analizę apsunkina daugybė veiksnių, turinčių įtakos apyvartos tempui. Tokiais atvejais statistikoje naudojamas pagrindinio komponento metodas, leidžiantis nustatyti ir ištirti veiksnius, kurie labiausiai prisideda prie bendro rezultato.

Akivaizdu, kad norint valdyti apyvartos rodiklius, reikia atlikti daugybę transformacijų. Pirmasis etapas apima veiklos įgyvendinimą visoje įmonėje. Bet kokia pertvarka turi prasidėti nuo organizacinės struktūros analizės ir optimizavimo. Tai būtina, kad tolesni veiksmai būtų kuo veiksmingesni.

Tada reikia išanalizuoti esamą darbo apmokėjimo ir skatinimo sistemą, darbuotojų socialinę apsaugą. Be to, pastarasis yra ypač svarbus. Jei darbo užmokestis iš esmės visur vienodas (išreiškiamas pinigine išraiška), tai socialinės apsaugos sistemos, vadinamasis „socialinis paketas“, labai skiriasi savo turiniu ir suteikia organizacijoms unikalią galimybę išsiskirti iš konkurentų. Be to, skirtingai nei darbo užmokestis, sėkmingiausias „socialinio paketo“ variantas ne visada ir nebūtinai yra pats brangiausias.

Galiausiai būtina išanalizuoti esamą įmonės kultūrą. Nepaisant to, kad tai yra vienas iš svarbiausių bet kurios įmonės valdymo elementų, praktika rodo, kad daugelyje Rusijos įmonių nėra aiškiai formalizuotos įmonės kultūros arba ji egzistuoja tik popieriuje. Įgyvendinant apyvartos valdymo priemones, reikia atlikti būtinus įmonės korporatyvinės kultūros pokyčius, plėtoti priemones, skirtas pastarajai populiarinti tarp įmonės darbuotojų.

Antrajame etape identifikuojami poskyriai ir komandos, kurių apyvartai nebuvo tinkamos įtakos pirmame etape vykdyta veikla. Kiekvienas toks kolektyvas turi būti išstudijuotas; turėtų būti analizuojamas psichologinis klimatas šioje komandoje, darbuotojų tarpusavio santykiai, darbo pareigų pasiskirstymas.

Svarbu pažymėti, kad pasiekimas teigiamų rezultatų vykstant tokių įvykių kompleksui, visai nėra priežastis pamiršti apyvartą ir susitelkti ties kitomis problemomis.

Kaitos rodiklių stebėsena turėtų būti vykdoma nuolat, periodiškai grįžtant prie vieno ar kito personalo kaitos valdymo priemonių elemento.

Padidėjusios konkurencijos ir mažėjančio pelningumo akivaizdoje daugelis organizacijų ieško rezervų, kad padidintų savo pelningumą. Vienas iš šių rezervų yra personalo kaitos lygio valdymas, nuo kurio labai priklauso įmonės efektyvumas.

Iš pirmo žvilgsnio darbuotojų kaita gali ir daro tik žalą organizacijai. Tačiau ar visada personalo kaita yra itin neigiamas reiškinys, kuris organizacijai atneša nereikalingų išlaidų ir nuostolių? Tiesą sakant, taip nėra. Personalo kaita atlieka ir tam tikras „sveikatos gerinimo“ funkcijas.

Šiandien personalo kaitos valdymo užduotys organizacijoje nebėra antraeilės. Tuo pačiu, formuojant darbuotojų kaitos mažinimo ir išlaikymo organizacijoje programą, ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas konkrečiai tikslinei auditorijai, t.y. suformuoti motyvacijos programą, atitinkančią organizacijos tikslus išlaikyti savo darbuotojų pusiausvyrą. Reikia suprasti, kad organizacijoje negali dirbti tik „žvaigždės“ ir „virš vidutinio lygio“ darbuotojai.

Išnagrinėjus darbuotojų kaitos problemos teorinius pagrindus ir jos mažinimo būdus, buvo galima padaryti tokias išvadas:

Personalo kaita suprantama kaip darbuotojų atleidimų savo noru, taip pat už pravaikštas ir kitus darbo drausmės pažeidimus visuma.

Apyvartos pasekmės priklauso tiek nuo jos kiekybinio dydžio, tiek nuo kokybinės išėjusių (atleidžiamų) organizacijos darbuotojų sudėties. Tai duoda pagrindą kalbėti apie tai, kad tikslinga praktikoje naudoti tokias sąvokas ir charakteristikas kaip kiekybinis apyvartos rodiklis ir kokybinė apyvartos sudėtis, pagal kurias galima įvertinti situaciją konkrečioje organizacijoje su personalo kaita. Atliekant tokio tipo vertinimą, svarbu suprasti, kad visiškas sklandumo trūkumas yra anomalija ir nesveikos atmosferos organizacijoje požymis.

Sklandumas, artimas nuliui, visiškai nekalba apie organizacijos efektyvumą, toks vaizdas gali apibūdinti ir stagnacijos situaciją. Kita vertus, per didelis sklandumas yra dar labiau neigiama situacija nei jo nebuvimas. 4. Analizuojant reikalų būklę su darbuotojų kaita konkrečios organizacijos atžvilgiu, svarbu atsižvelgti ne tik į jos veiklos specifiką ir rinkoje vyraujančias kaitos vertes. Reikėtų atsižvelgti į organizacijos plėtros strategiją. Tuo pačiu metu organizacijai tam tikru momentu apyvartos rodiklio vertė gali skirtis nuo visuotinai priimtos vertės, nors vertybių sklaida kiekvienoje atskiroje verslo srityje neturėtų būti reikšminga.

Jei apyvarta organizacijoje neviršija pramonės „normų“, o jos kokybinę sudėtį nustato darbuotojai iš paskutinių dviejų, mažiausiai efektyvių grupių, taip pat, jei atleidus darbuotojus ir įdarbinus naujus įmonėje. , išlaikomas personalo balansas, tuomet galime teigti, kad įmonėje yra normalus, natūralus sklandumas, o tai turi tam tikrų teigiamų pasekmių.

Todėl darbuotojų kaitos mažinimo koncepcijos pagrindas turėtų būti ne tik visos organizacijos efektyvumo didinimo užtikrinimas, bet ir platus jos personalo potencialo vystymas, lyginant su išorinės aplinkos pokyčiais.

Reguliuojant personalo kaitą, būtina išlaikyti tam tikras proporcijas įvairių kategorijų personalo rėmuose, siekiant formuoti racionalų organizacijos personalą.

2. Organizacijos MGB Nr.1 ​​personalo sudėties ir judėjimo analizė

2.1 Trumpas Savivaldybės miesto ligoninės Nr

Valstybės agentūra Serovo miesto savivaldybės miesto ligoninė Nr. 1 yra savivaldybės sveikatos priežiūros įstaiga, skirta teikti medicininę priežiūrą miesto gyventojams.

Ligoninė yra juridinis asmuo, turi savarankišką balansą, apvalų antspaudą, antspaudus, firminius blankus su savo pavadinimu, atsiskaitomąsias ir kitas sąskaitas miesto bankuose, būti ieškovu ir atsakovu teisme, arbitraže.

Savo veikloje ji yra pavaldi Serovo miesto administracijai ir Serovo miesto sveikatos departamentui. Ligoninės veiklai vadovauja ir prižiūri miesto sveikatos skyriaus paskirtas vyriausiasis gydytojas. Vyriausiasis gydytojas į pareigas savarankiškai skiria savo pavaduotojus, struktūrinių padalinių vedėjus.

Serovo miesto MGB Nr. 1 pagal savo užduotis pagal turimas licencijas ir pažymėjimus teikia prevencinę ir reabilitacinę pagalbą Serovo miesto ir regiono suaugusiems ir vaikams. Ligoninė vadovaujasi galiojančiais teisės aktais, Rusijos Federacijos sveikatos apsaugos ministerijos nuostatais, vietos valdžios institucijomis, medicinos ir sanitarinėmis tarnybomis, taip pat chartija.

Ligoninės nuosavybė yra išimtinai federalinė nuosavybė, atspindėta nepriklausomame balanse ir priskirta jai operatyvinio valdymo pagrindu.

Vykdydama verslinę veiklą ligoninė savarankiškai disponuoja šios veiklos pajamomis ir verslumo būdu įgytu turtu, kurie yra apskaitomi atskirame balanse, atskaičius mokesčius ir kitas privalomas įmokas.

Ligoninės turto ir finansinių išteklių formavimo šaltiniai yra:

federalinio biudžeto lėšos;

privalomojo sveikatos draudimo fondo ir draudimo įmonių skiriamos lėšos;

lėšos, gautos už mokamų medicinos paslaugų teikimą;

savanoriški turtiniai įnašai ir aukos;

paskolos iš bankų ir kitų skolintojų.

Grynieji pinigai nepanaudoti per metus lieka ligoninės atsiskaitomojoje sąskaitoje ir nėra atšaukiami.

Santykius su kitomis institucijomis, įstaigomis, organizacijomis ir piliečiais visose ekonominės veiklos srityse ligoninė kuria tik sutarčių pagrindu.

MGB yra ligoninių ir poliklinikų kompleksas, kuriame yra poliklinika, 550 lovų ligoninė, vyriausiojo gydytojo pavaduotojui gydymo, administravimo ir ūkinėms paslaugoms tiesiogiai pavaldi diagnostikos ir gydymo tarnyba.

Vyriausiasis gydytojas turi teisę priimti tam tikrus sprendimus, veikti tam tikrais klausimais be kitų gydytojų sutikimo neperžengdamas kolektyvinės sutarties nustatytų ribų.

Funkciniai padaliniai atlieka aptarnaujantį vaidmenį, tai yra, teikia paramą ir pagalbą vadovybei siekiant organizacinių ryšių (personalo skyrius, teisininkas, buhalterija, ūkio skyrius, administracijos skyrius).

Ligoninės organizacinė struktūra parodyta 1 pav.

Įstaigą sudaro šie struktūriniai padaliniai:

poliklinika;

ligoninė;

medicinos ir diagnostikos pastatas;

Poliklinika skirta pirminiam apžiūrai ir pagalbai ambulatoriniams pacientams, ambulatoriniam stebėjimui, apžiūrai ir periodiniam lėtinių ligonių gydymui. Poliklinikos pajėgumas – apie 10 000 apsilankymų per metus.

Sveikatos priežiūros įstaigos MGB Nr.1 ​​organizacinė struktūra parodyta 1 priedo 1.1 pav.

Registras yra pagrindinis pacientų priėmimo organizavimo struktūrinis padalinys. Registro funkcijos apima:

pirminių pacientų registracija;

išankstinės ir skubios pacientų registracijos vizitui pas gydytoją organizavimas tiek tiesiogiai kreipiantis į kliniką, tiek telefonu;

pacientų srauto intensyvumo reguliavimo užtikrinimas, siekiant sukurti tolygų gydytojų krūvį ir pacientų pasiskirstymą pagal priežiūros rūšis.

Pagrindinis medicininis dokumentas, atspindintis paciento būklę ir medicininės priežiūros veiksmingumą, yra ambulatorinio paciento medicininė kortelė, kuri saugoma klinikos apskaitoje.

Registro funkcijos taip pat apima nedarbingumo lapelių, pažymų, siuntimų ir kitų dokumentų registravimą ir apskaitą, receptų blankų registravimą ir apskaitą. Kiekvienai dokumentų rūšiai vedamas registracijos žurnalas.

Konsultacinio ir diagnostinio skyriaus gydytojai sprendžia kvalifikuotos medicinos pagalbos gyventojams teikimo ambulatoriškai ir namuose problemą. Gydytojas, apžiūrėdamas pacientą ir gydydamas, jį užpildo medicininė kortelė, išrašo siuntimus tyrimams, papildomiems tyrimams ir procedūroms, siuntimus hospitalizuoti, vaistų receptus.

Gydytojų darbą saugo vadovas. klinika pagal nurodytų diagnozių registravimo statistinius talonus, kurie išduodami patikslinus ligos diagnozę. Galva poliklinika taip pat vykdo gyventojų sveikatos būklę ir medicinos personalo darbo efektyvumą apibūdinančių ataskaitinių dokumentų formavimą.

Ambulatorinė ligoninė yra klinikinis padalinys, skirtas teikti medicininę priežiūrą pacientams, sergantiems sunkiausiomis ligomis, kurioms reikia taikyti kompleksinius diagnostikos ir gydymo metodus, chirurginę intervenciją, nuolatinę medicininę priežiūrą ir intensyvią priežiūrą.

Ligoninės pralaidumas – apie 176 tūkst. lovadienių per metus, vidutinis pacientų skaičius apie 8,5 tūkst.

Funkcinės diagnostikos skyrius susideda iš funkcinės diagnostikos kabinetų, kuriuose šiuolaikiniais diagnostikos metodais atliekami tyrimai, siekiant patikslinti diagnozę ir įvertinti gydymo efektyvumą.

Klinikinės diagnostikos laboratorija yra specializuotas padalinys, skirtas atlikti laboratorinius biomedžiagų, gaunamų iš visų ligoninės skyrių, tyrimus.

Ją sudaro klinikinės, biocheminės, hematologinės, bakteriologinės, imunologinės, histocheminės, histologinės ir citologinės laboratorijos.

Vaistinės paslauga skirta laiku ir visiškai patenkinti MGB vaistų ir kitų vaistų poreikius.

MGB buhalterija vykdo darbo užmokesčio apskaitą, buhalterinę apskaitą, inventorių apskaitą, ilgalaikio turto apskaitą ir ligoninės veiklos finansinę analizę. MGB medicinos paslaugas teikia apmokėdamas išlaidas į konsoliduotas sąskaitas arba grynaisiais pinigais.

Remiantis trumpu ligoninės struktūrinių padalinių veiklos aprašymu, galima daryti išvadą, koks įvairus yra kontingentas.

Pagrindinis personalo tarnybos uždavinys MGB Nr.1 ​​yra aprūpinti savo organizaciją reikiamu kvalifikuotų darbuotojų skaičiumi. Personalo poreikių planavimas yra viena iš svarbiausių personalo planavimo sričių. Personalo poreikio nustatymą lemia tokių ligoninės skyrių sąveikos su personalo tarnybomis sistema, kaip - personalo skyrius, ūkio skyrius, darbo užmokesčio skyrius.

Ligoninėje yra trijų žmonių personalo valdymo skyrius.

Yra keletas metodų ir požiūrių, kaip planuoti personalo poreikius šioje įmonėje. Taigi MGB Nr. 1 jie analizuoja personalo statistikos tvarkymą.

Studijuodamas šiuos dokumentus pastebėjau, kad MGB Nr. 1 personalo judėjimo statistika yra vedama reguliariai ir pakankamo kiekio, kad būtų galima objektyviai ir tinkamu laiku įvertinti įvairius duomenis (darbuotojų kaitą, kiekybinę ir kokybinę personalo sudėtį, drausmę ir kt.).

2.2 Sveikatos priežiūros įstaigos personalo sudėties analizė

Bet kurios darbo organizacijos branduolį sudaro visiškai identifikuoti darbuotojai.

Įprastas įvairių kategorijų darbuotojų adaptacijos laikotarpis yra nuo vienerių iki trejų metų. Nesugebėjimas įsilieti į darbo organizaciją, prie jos prisitaikyti sukelia pramonės ir socialinio dezorganizavimo reiškinį.

Darbo adaptacijos veiksniai yra sąlygos, turinčios įtakos šio proceso eigai, laikui, tempui ir rezultatams. Veiksniai skirstomi į subjektyvius ir objektyvius.

Tikslas – tai veiksniai (darbo organizacijoje – susiję su gamybos procesu), kurie mažiau priklauso nuo darbuotojo. Tai darbo organizavimo lygis, gamybos procesų mechanizavimas ir automatizavimas, sanitarinės ir higieninės darbo sąlygos, kolektyvo dydis, įmonės vieta, pramonės specializacija ir kt.

Subjektyvūs (asmeniniai) veiksniai apima:

socialines ir demografines darbuotojo charakteristikas (lytis, amžius, išsilavinimas, kvalifikacija, darbo patirtis, socialinė padėtis ir kt.);

socialiniai-psichologiniai (siekimų lygis, noras dirbti, praktiškumas, greita orientacija gamybinėje situacijoje, savikontrolė ir gebėjimas elgtis racionaliai, visuomeniškumas, savęs suvokimas ir gebėjimas formuoti atsakomybės jausmą kituose ir kt. );

sociologinis (profesinio susidomėjimo laipsnis, moralinio ir materialinio susidomėjimo darbo efektyvumu ir kokybe laipsnis, požiūrio į aukštesnįjį mokymą ir išsilavinimą buvimas ir kt.).

Būtent šiuos veiksnius turime išanalizuoti, norėdami nustatyti darbuotojų tapatumo organizacijai laipsnį.

Kaip minėta aukščiau, 1-osios ligoninės personalo sudėtis yra įvairi ir skirstoma į šias kategorijas:

slaugos personalas;

jaunesnysis medicinos personalas;

kitas personalas.

MGB yra ligoninių ir poliklinikų kompleksas, kuriame yra poliklinika, 550 lovų ligoninė, diagnostikos ir gydymo tarnyba, administracinės ir ūkinės paslaugos.

MGB dirba 736 darbuotojai, iš jų 98 gydytojai, 413 slaugytojų, 169 slaugytojos ir 56 pagalbinių tarnybų darbuotojai.

6 paveiksle pavaizduotos MGB Nr.1 ​​personalo kategorijos 2010 m.

Darbuotojų adaptacijai svarbu nustatyti tokius veiksnius kaip personalo kategorijos, personalo amžius, išsilavinimas, patirtis ir darbo stažas.

Amžius, metai Personalo kategorijos Iš viso Dalis amžiaus gydytojų personalo jaunesnysis medus personalas kitas personalas iki 30 metų412114614519,7 nuo 31 iki 40 metų 23142261020127,4 nuo 41 iki 50 metų 43105782925534,6 vyresni nei 50 metų 284555534.6 Iš viso 284551111 284555534,6 Viso

Kaip matyti iš 1 lentelės, didžiausią dalį užima asmenys nuo 41 iki 50 metų amžiaus - 34,6%, taip pat daug ligoninės darbuotojų nuo 31 iki 40 metų amžiaus - 27,4%, dalis asmenų nuo 50 metų amžiaus. senų - 18,3%, tiek pat procentų yra asmenys iki 30 metų - 19,7%. Tai reiškia, kad ligoninėje dominuoja darbuotojai nuo 31 iki 50 metų, o tai rodo, kad ligoninėje vyrauja tendencija dirbti vidutinio amžiaus. Jaunų specialistų nėra tiek daug – 4 gydytojai iki 30 metų.

Pažvelgus į bendrą vaizdą pagal personalo kategorijas, matyti, kad ligoninėje dominuoja slaugos personalas, gana jauno amžiaus (didžiausia dalis tenka žmonėms nuo 31 iki 40 metų), o tai rodo kvalifikuotų darbuotojų rezervą. personalas.

Slaugos personalas apima:

vyresniosios slaugytojos;

paramedikai;

medicininės dezinfekcijos priemonės;

medicinos registratoriai;

medicininė statistika;

felčeris – laborantas;

Rentgenografas;

palatos slaugytoja;

procedūrinė slaugytoja;

laboratorijos technikas.

Iš viso MGB Nr. 1 personalo skaičiuje didžiausią dalį užima paramedikai, jų dalis – 56,1%. Antrąją vietą užima jaunesnysis medicinos personalas – 23,0 proc. Ne medicinos darbuotojai: buhalteriai, ekonomistai, žmogiškųjų išteklių specialistai, rinkodaros inspektoriai, kasininkai, teisininkai, programuotojai, inžinieriai, bendrosios tarnybos darbuotojai sudaro 7,6% visų darbuotojų. Medicinos personalą sudaro 98 žmonės, tai yra 13,3% visų kategorijų darbuotojų. Šios kategorijos darbuotojų trūksta 11 žmonių, o tai rodo problemas, kurios egzistuoja visose mūsų šalies gydymo įstaigose – trūksta aukštos kvalifikacijos darbuotojų.

Statistika pagal lytį ir amžių pateikta 2 lentelėje.

2 lentelė – Statistika pagal lytį, asmenis

Amžius, metai, moterys ir vyrai, įskaitant pagal kategorijas, įskaitant kategorijas, gydytojai, vidutinis medus. personalo jaunesnysis medus Asmenys, kitas personalas, gydytojai, med. Persų jaunesnysis medus. personalas, kitas per-ldo

Bendrame darbuotojų skaičiuje vyrai sudaro 10,2%, moterys atitinkamai 89,8%. Vyrai iki 30 metų sudaro 4% visų vyrų. Moterys iki 30 metų – 21,4% visų moterų. Tuo pačiu metu vyrų iki 30 metų yra mažiau nei tos pačios amžiaus kategorijos moterų – nuo ​​2% iki 98%, o tai yra prastas rezultatas šioje veiklos srityje, tai yra, nėra reikiamo rezervo. aukštos kvalifikacijos specialistams.

Reikia pasakyti, kad aukštos kvalifikacijos medicinos personalo rezervas vis dėlto yra slaugos personalas, kurio negalima ignoruoti, nors šiandien šioje srityje yra tam tikra krizė. Tai matyti mūsų pavyzdyje, kai matome, kad ligoninėje yra tik 3 jauni gydytojai vyrai, o slaugytojų vyrų ligoninėje nėra. Šiai kategorijai atstovauja daugiausiai moterų medicinos personalo.

Tuo pačiu pagrindinis neigiamas veiksnys, turintis įtakos jaunų aukštos kvalifikacijos darbuotojų išsilavinimui medicinos pramonėje, yra personalo prisitaikymas ir ne tik prie pačios medicinos veiklos specifikos, kuri yra tiesiogiai susijusi su psichologija, bet ir prie naujų aukštų. -technologiniai diagnostikos ir gydymo metodai medicinoje.

Nepaisant bendros urbanizacijos ir didelio jaunimo prisitaikymo prie įvairių naujų technologijų kasdieniame gyvenime, šis procesas medicinos srityje nėra toks intensyvus.

Apskritai visada buvo sunku išugdyti aukštos kvalifikacijos gydytojus, tai veikiau išskirtinis šios pramonės bruožas, tačiau dabar, kai jaunimas yra menkai motyvuotas šiuolaikinėje visuomenėje ir dėl to nėra psichologiškai pasiruošęs aukštoms medicinos užduotims, 2010 m. kad ir kaip pompastiškai tai skambėtų, vis tiek tai medicininė veikla suponuoja tam tikrą profesijos auką ir meilę savo darbui. Vienintelė šiuolaikinė motyvacija medicinai dabar yra aukštas psichologinis požiūris į šios profesijos poreikį ir psichologinis jauno personalo stabilumas prieš pavestas užduotis. Šio tyrimo metu būtina ištirti medikų profesijų prestižo smukimo priežastis, kodėl jaunimas nesiekia suvokti naujų dalykų savo profesijoje.

Svarbu suprasti, kokie veiksniai turi įtakos jauno sveikatos priežiūros personalo darbui, o kokie trukdo judėti į priekį.

Darbo metu būtina atlikti tyrimus keliose kategorijose – išsilavinimas, darbo patirtis, personalo kaita ligoninėje.

Taip pat būtina pasiūlyti darbo su personalu metodus, skirtus padėti jauniems specialistams prisitaikyti prie šiuolaikinių medicinos darbuotojų darbo sąlygų.

Dabar panagrinėkime pagrindinius darbo ir darbo užmokesčio techninius ir ekonominius rodiklius.

Darbą ir darbo užmokestį MGB Nr. 1 tvarko ūkio skyrius ir apskaitos grupė.

Darbo užmokestis ligoninėje apskaičiuojamas ir mokamas vadovaujantis ligoninės vyriausiojo gydytojo patvirtintais darbo apmokėjimo nuostatais.

Atlyginimas susideda iš pareiginės algos, priedų į oficialus atlyginimas už kvalifikacinę kategoriją, už žalą, už darbą naktimis, už darbą švenčių dienomis, už darbą kelionėje ir kitas išmokas, taip pat priedus pagal darbo rezultatus.

Mėnesinis pareiginės algos priemokos už kvalifikacinę kategoriją priedas daromas tokiais pareiginės algos dydžiais:

už didžiausią – 20 proc.

Mėnesinė priemoka prie pareiginės algos už stažą sudaro darbo užmokestį (nuo 2009-10-01). Premijos fondas nustatomas 50% nuo gauto pelno sumos, vėliau jis paskirstomas ligoninės skyriams priklausomai nuo dirbtų valandų ir darbuotojo įnašo. Ligoninių darbuotojų darbo užmokesčio fondas formuojamas atsižvelgiant į regioninį koeficientą.

Ligoninės darbuotojų darbo užmokesčio lygio įvertinimas pateiktas 3 lentelėje.

Darbuotojų kategorijos 2008 2009 2010 2010 m % 2008 AUR223102476327514123.3 Gydytojai233902435027828119.0 Slaugos personalas 14367156061255987.4 Slaugos personalas 9862115298718.

Vidutinio, jaunesniojo medicinos personalo, kito personalo vidutinio darbo užmokesčio lygis, palyginti su 2008 m., sumažėjo. Taip yra dėl to, kad ligoninė beveik nemokėjo įmokų, nes buvo priversta sumokėti ankstesnių metų mokestinę nepriemoką, į kurią buvo nukreiptos gautos pelno sumos. Situaciją apsunkino neigiamos pasaulinės finansų krizės tendencijos, kai sumažėjo biudžeto pajamos, o pelno iš mokamų medicinos paslaugų apimtis.

Apsvarstykite personalo sudėties statistiką.

Apsvarstykite ligoninės medicinos personalo skaičių pagal išsilavinimą (4 lentelė).

4 lentelė - Ligoninių medicinos personalo skaičius pagal išsilavinimą 2008 - 2010 m., žm.

Rodikliai 2008200920102010 proc. iki 2008 Darbuotojų skaičius, žmonės 728715736101,1 Struktūra pagal kvalifikaciją: - neturintys vidurinio specializuoto išsilavinimo arba įgiję išsilavinimą - pradinė profesinė - vidurinis specializuotas - aukštasis išsilavinimas 20 75 372 261 15 70 70 30 60 36 2010 3 102,1 104,9

Aiškiau pateiksime personalo kategorijų struktūrą pagal išsilavinimą 2010 m. 7 paveiksle.

7 pav. Personalo kategorijų struktūra pagal išsilavinimą 2010 m

Ligoninėje aukštąjį ir vidurinį specializuotą išsilavinimą yra įgiję 88,8% gyventojų.

Darbuotojų iki 30 metų kategorijos išsilavinimo lygis pateiktas 5 lentelėje.

5 lentelė. Darbuotojų iki 30 metų kategorijos išsilavinimo lygis, žmonės

Ypatingą dėmesį skirsime darbuotojams, kurie neturi vidurinio specializuoto išsilavinimo ir įgyja išsilavinimą. Jie sudaro 15,2% viso šio darbuotojų kontingento.

Daugelis jų pramonėje dirba pirmą kartą.

Tai liudija 6 lentelė.

6 lentelė. Darbuotojų sudėtis pagal darbo stažą darbuotojų kategorijoje iki 30 metų

Darbuotojų sudėtis pagal darbo stažą Skaičius, žmonės % Virš 10 metų Nuo 5 iki 10 metų Nuo 1 iki 5 metų Iki 1 metų2 92 45 61,4 63,5 31 4,1 Iš viso: 145 100

Pažymėtina, kad ligoninėje atstovaujamos skirtingos amžiaus grupės. Svarstome į grupę iki 30 m. Nemaža dalis (63,5 proc.) šioje kategorijoje turi nuo 5 iki 10 metų darbo patirtį, nepaisant jauno amžiaus. Tai rodo, kad žmonės eina dirbti į ligoninę dėl iškvietimo, o ne dėl uždarbio ar kitų priežasčių.

Trečdalis darbuotojų turi darbo patirtį nuo 1 iki 5 metų. Tai geri rodikliai. Darbas su kenksmingomis darbo sąlygomis taip pat yra adaptacijos problema jaunesniems nei 30 metų darbuotojams.

Kenksmingas darbo sąlygas apibūdina šie skyriai:

-Infekcinė kabina;

-dermatovenerologijos kabinetas;

-purvo vonios;

-odontologijos skyrius;

Rentgeno kabinetas.

žmonių (53,8 proc. visų dirbančiųjų iki 30 metų) dirba kenksmingomis darbo sąlygomis, prie kurių prisitaikyti gana sunku.

Kenksmingos darbo sąlygos yra viena pagrindinių jaunesnių nei 30 metų darbuotojų kaitos priežasčių, nes jauni darbuotojai nenori per daug dirbti be padoraus atlygio.

Ligoninės veiklos rezultatus daugiausia lemia medicinos darbuotojų profesinės kompetencijos ir raštingumo lygis.

Kvalifikuotas personalas yra svarbus organizacijos sėkmės veiksnys. Šiuolaikinės sąlygos darbas reikalauja nuolatinio personalo mokymo ir perkvalifikavimo. Priešingu atveju nebus įmanoma pasiekti aukšto darbo našumo, įstaigos pelningumo.

Panagrinėkime 2010 m. specializuotą mokymą ir perkvalifikavimą atlikusių ligoninės darbuotojų struktūrą pagal darbuotojų kategorijas, 7 lentelė.

7 lentelė – Personalo mokymas ir perkvalifikavimas 2010 m

Darbuotojų kategorijos 2010 m. % nuo bendro darbuotojų skaičiaus Gydytojai 283,8 Slaugos darbuotojai 11816,0 Slaugos darbuotojai 152,0 Kiti darbuotojai 202,7 Iš viso: 736 Praktika rodo, kad MGB Nr. 1 mokymas ir perkvalifikavimas daugiausiai yra siūlomi gydytojams ir slaugytojams, kuriems mokymas yra orientuotas. Jaunesnysis medus. darbuotojai mokomi tuo atveju, jei pereinama į slaugytojų kategoriją.

2.3 Personalo judėjimo sveikatos priežiūros įstaigoje analizė

Į sveikatos priežiūros įstaigų veiklą diegiama daug inovatyvių procesų, reikalaujančių aukštos kvalifikacijos specialistų įsitraukimo. Kompetencija kelia susidomėjimą darbu ir gerina jo kokybę.

Reikia pasakyti, kad su dauguma medicinos naujovių dirba vidutinis medicinos personalas, todėl nuolatinis jo mokymas yra nepaprastai reikalingas, kaip rodo 10 lentelės skaičiai. Didžiausias skaičius 2010 m. buvo parengta paramedikų darbuotojų (16 proc.), tačiau to nepakanka, nes vidutiniškai reikia apmokyti ketvirtadalį medicinos personalo. ligoninės personalo kasmet. Dėl nepakankamo pramonės finansavimo (įskaitant mūsų ligoninę) mokymai nevyksta pilnai, kuri turi įtakos kvalifikuotų medicinos paslaugų ir medicininės priežiūros teikimo kokybei. Nuo to atšalimas link profesijos, susilpnėja susidomėjimas profesiniu augimu. Prie šių neigiamų veiksnių prisijungia tokie veiksniai kaip nesidomėjimas darbu, silpna materialinė motyvacija, būtinų darbo sąlygų trūkumas, kurie yra pagrindinės darbuotojų kaitos priežastys.

Personalo kaita yra svarbiausias organizacijos darbo jėgos dinamikos rodiklis. Personalo judėjimo MGB Nr.1 ​​rodikliai pateikti 8 lentelėje.

8 lentelė - MGB personalo judėjimo rodikliai Nr

Darbuotojų kategorijos 2008 2009 2010 2010 m % iki 2008 m. Gydytojai 919098107,7 Slaugos personalas 409406413 100,9 Slaugos personalas 160159169 105,6 Kitas personalas 68605682,3 Iš viso: 728715736101,1

Iš 8 lentelės matome, kad per trejus metus sumažėjo kitų darbuotojų, tarp kurių yra ekonomistai, buhalteriai, darbuotojų skaičius – sumažėjo jų skaičius dėl tam tikromis proporcijomis išaugusio medicinos personalo – tai yra teigiamas momentas įmonės darbe.

Kitais atvejais teigiama personalo judėjimo dinamika išliko, nepaisant išstojusiųjų duomenų, kurie bus pateikti 9 lentelėje. Yra keletas apyvartos skaičiavimo metodų, dažniausias – išėjusių darbuotojų skaičiaus santykis. organizacija (išskyrus atleistus dėl darbuotojų mažinimo) iki vidutinio darbuotojų skaičiaus per metus (9 lentelė).

9 lentelė - MGB Nr.1 ​​personalo kaitos dinamika 2008 - 2010 m.

Rodikliai 200820092010 Išėjusių iš organizacijos darbuotojų skaičius, žmonės 302229 Išėjusių iš organizacijos slaugos darbuotojų skaičius, žmonės 201517 Slaugos personalo santykis su bendru išėjusiųjų iš gydymo įstaigos, % 66 768 258,6 Vidutinis darbuotojų skaičius per metus, žm. 728715736 Apyvartos rodiklis 0.0410.0310.039 Kuo didesnis kaitos rodiklis, tuo mažesnis organizacijos personalo stabilumas.

Iš šios 9 lentelės matyti, kad 2010 m. darbuotojų kaitos rodiklis, lyginant su 2008 m., šiek tiek sumažėjo (0,002), tačiau tokiai organizacijai jis išlieka aukštas, nes ruošiami kvalifikuoti darbuotojai. medicinos darbuotoja ligoninei tiek finansiškai, tiek socialiai kainuoja labai brangiai.

Tuo pačiu metu apie 60% yra paramedicinos personalas, tai yra perspektyvus personalas, kuriuo vadovybė pasikliaus ateityje. Pagal 10 lentelę tai itin neigiamas darbuotojų kaitos organizacijoje dinamikos rodiklis.

Efektyviam organizacijos valdymui svarbus ne tik pats personalo kaitos rodiklis, bet ir priežastys, kodėl žmonės palieka organizaciją (10 lentelė).

10 lentelė - 2008-2010 m. darbuotojų kaitos priežasčių analizė, proc.

Atleidimo priežastys 200820092010 Prastos darbo sąlygos10.55.96.0 Neįdomus darbas21.117.617.2Augimo perspektyvų stoka31.629.425.0 Mažas darbo užmokestis36.835.341.0 Kitos priežastys-11.810.0 Iš viso 2901 ..2001

Pagrindinė atleidimo priežastis – mažas medicinos personalo darbo užmokestis.

Remiantis pateikta informacija apie Savivaldybės miesto 1 ligoninės personalą, galima daryti išvadą, kad daugelis rodiklių byloja apie nepakankamai efektyvų darbą su ligoninės personalu, o pagrindinė atleidimų priežastis yra ne tik darbo užmokestis, bet ir augimo stoka. perspektyvos (25%)... Juo labiau slegia tai, kad 17% atleistųjų mano, kad darbas jų nesidomėjo, o greičiau visa tai byloja apie didžiulį ligoninės personalo neapibrėžtumą savo darbe, jų pačių žema savigarba kartais verčia darbuotojus kraštutinės atleidimo priemonės.

Tuo pačiu metu apie 60% atleidžiamų darbuotojų yra paramedikai, būtent tokios kategorijos darbuotojai, kurių ligoninei labiausiai reikia. Tai labai prastas ligoninės personalo kaitos rodiklis. Tai reiškia, kad reikia stengtis išlaikyti šios kategorijos darbuotojus savo įstaigoje.

Šis kontingentas laikomas pagrindiniu potencialiu organizacijos vidiniu ištekliu, kuris turėtų būti pasirengęs pakeisti pensinio amžiaus ligoninės specialistus ir kurį būtina išlaikyti jų darbo vietose. Būtina suteikti galimybę įrodyti save sudėtingesniame darbe, stengtis padėti psichologinės adaptacijos darbuotojams atliekant pareigas. Veiksmingiausia priemonė, skatinanti ligoninės personalą likti, turėtų būti ateities augimo perspektyva, sklandžiai pritaikant personalą prie naujų darbo sąlygų, kaip numatyta plane. aukštųjų technologijų ir psichologiškai.

3. Personalo kaitos mažinimas įstaigoje

Didžiausia įstaigos problema – darbuotojų kaitos problema. Tai tiesiogiai įtakoja įstaigos ekonominių rodiklių nuosmukį, nes šių problemų sprendimas užima daug laiko ir lėšų trūkstamiems darbuotojams užpildyti.

Išsiaiškinkime ligoninės personalo kaitos priežastis.

Motyvacijos funkcija, būdama pati sunkiausia iš visų kitų vadovybės viduje, prisideda prie užsibrėžto įmonės tikslo įgyvendinimo. Jo sudėtingumą lemia tai, kad pagrindinis veikėjas išlieka darbuotojas su savo poreikiais, norais, tikslais. Viena vertus, poreikio buvimas ir jo tenkinimo apribojimai, kita vertus, sukuria darbuotojo vidinį konfliktą, kurį reikia išspręsti, kurį siekiama motyvuoti.

Žmonės visada turi priežastį tam, ką daro, net jei kitiems, o kartais ir jiems patiems sunku tai suprasti. Tačiau lyderiams labai svarbu stengtis suprasti, kodėl darbuotojai elgiasi būtent taip, o ne kitaip. Daugelis lyderių mano, kad žmonės visada dirbs daugiau, jei turės galimybę uždirbti daugiau.

Taigi pagrindinė personalo kaitos ligoninėje priežastis, kaip teigia administratorė, yra darbuotojų motyvacijos stoka.

Kita šios problemos priežastis – ligoninės personalo mokymo sistema, tiksliau jos nebuvimas, kadangi mokymai vyksta ne centralizuotai specialiuose kursuose, o tiesiai vietoje, ko aiškiai nepakanka gerai koordinuotam ir kokybiškam darbui. kolektyvo darbas, dėl ko įvyksta nemalonių incidentų ir nesusipratimų.iš pirkėjų pusės ligoninės. Šis veiksnys gerokai sumažina ligoninės efektyvumą, todėl su tokiais darbuotojais tenka sąmoningai skirtis. Didelę reikšmę turi darbuotojų atranka į įvairias pareigas – nuo teisingas pasirinkimas nuo specialisto priklauso visos komandos darbas, nes kompetentingas vadovavimas ar savo pareigų atlikimas duoda realią naudą komandai tiek morališkai, tiek materialiai.

Mokymo programos turėtų būti vertinamos ekonomiškumo požiūriu. Kadangi mokymų kaštai gali būti vertinami kaip investicija į personalą, mokymai organizacijai turi būti pelningi, tai yra, reikia stengtis, kad baigus mokymus gaunama nauda būtų didesnė už mokymų organizavimo išlaidas.

Naudodamiesi MGB Nr.1 ​​klinikinės diagnostikos laboratorijos darbuotojų pavyzdžiu nustatysime jaunųjų specialistų rengimo ekonominį efektyvumą.

Sukurti efektyvią mokymo sistemą įmonėje nėra lengva užduotis, tačiau jei MGB Nr. 1 yra suinteresuota sukurti strateginį pranašumą pagal mūsų darbuotojų kvalifikaciją, ligoninė gali tikėtis sėkmės. Toliau apsvarstysime vieną iš efektyvumo vertinimo variantų, kurie remiasi žmogiškojo kapitalo teorija, pagal kurią darbuotojų žinios ir kvalifikacija yra laikomos nuosavu ir pajamas generuojančiu kapitalu bei sugaištu laiku ir pinigais. šių žinių ir įgūdžių įgijimas yra investicija į tai.

Mokymo ir kvalifikacijos kėlimo priemonių efektyvumą panagrinėkime MGB Nr. 1 (toliau – CDL) klinikinės diagnostikos laboratorijos personalo darbo pavyzdžiu ir pateiksime skaičiavimus 11 lentelėje.

Mūsų pastebėjimais, dėl mokymų ir kvalifikacijos kėlimo, CDL slaugos personalas pradėjo aptarnauti klientus vidutiniškai 23 žmonėmis (tai yra 25 proc.) daugiau.

Grynųjų pinigų įplaukos padidėjo:

(496478/1 942 740) * 100 = 25,5 %

Vadinasi, įmonei naudinga nukreipti lėšas mokymams, nes tai turi didelį ekonominį poveikį.

11 lentelė - Profesinio tobulėjimo įtaka klinikinės diagnostikos laboratorijos darbuotojų darbo pavyzdžiu

Rodikliai Pavadinimas Prieš kvalifikacijos kėlimą Po kvalifikacijos kėlimo 1. Aptarnautų klientų skaičius Asmuo 67902. Vieno tyrimo kaina pervežant a/t į hepatitą "A" Rub86863. Dienos pelnas (1x2) Rub576277404. Pelno suma per dieną (7740-5762 RUB-19785. Darbo dienų skaičius per metus Dienos 2512516. Metinė pelno suma (3x4) 1 446 2621 942 7407 RUB. Pelno suma (1942740-14462696478 RUB)

Gautas pelnas gali būti panaudotas gamybos procesui gerinti, darbo sąlygoms keisti, į MGB Nr.1 ​​darbą diegti naujus metodus, naują įrangą bei sukurti naujas darbuotojų motyvavimo galimybes, tada gausime, be darbo jausmo. pasitenkinimas, rimtas tramplinas intensyviam kokybiškam darbui. Visos šios sąlygos leis darbuotojui patirti sėkmę, pripažinimą iš aplinkos ir vadovų, asmeninę atsakomybę, galimą karjeros kilimą ir kitų galimybių augimą. Visa tai užtikrina reikalingo moralinio klimato kolektyve sukūrimą ir palaikymą.

Įgyvendinant gamybinę veiklą, susijusią su personalu, didelę reikšmę turi personalo kvalifikacijos augimo planavimas. Viena vertus, tai leidžia tuo pačiu daugiau panaudoti savo darbo jėgos rezervus aukštas laipsnis sėkmės, nei galėtų suteikti naujų darbuotojų paieška; kita vertus, tai suteikia individualiam darbuotojui geriausią galimybę save realizuoti.

Ekonominis personalo mokymo efektyvumas MGB Nr. 1.

Personalo valdymo padalinių veiklos vertinimas – tai sistemingas, aiškiai organizuotas procesas, kurio tikslas – palyginti su personalo valdymo tarnybų veikla susijusias sąnaudas ir naudą, taip pat šiuos rezultatus susieti su organizacijos ankstesnės veiklos rezultatais, su įmonės veiklos rezultatais. kitų organizacijų veikla.

Žmogiškųjų išteklių sąnaudų efektyvumas reiškia įmonės tikslų siekimą tvariai įdarbinant žmones. Šis principas įgyvendinamas palankiausiu darbo rezultato ir jo panaudojimo masto santykiu ir atitinkamai palankiausiu personalo darbo rezultatų ir personalo sąnaudų santykiu.

Personalo politikos efektyvumo vertinimas apima visą įvairiapusį ir daugialypį darbą su personalu bei šio proceso valdymą. Būtina įvertinti mokymo ekonominį efektyvumą – tai daugiafunkcinis procesas, paveikiantis įvairius įmonės komponentus.

Vidutinės mokymo išlaidos yra personalo skyriaus veiklos matas.

Pagal formulę apskaičiuojama vidutinė vieno darbuotojo mokymo kaina

Z = Su rev. / N, (6)

kur Z yra vidutinės vieno darbuotojo mokymo išlaidos, rubliai;

Su ob.ob - bendra mokymo kaina, rubliai; - studentų, žmonių skaičius.

Ant Šis momentas vidutinė vieno vidutinio dydžio darbuotojo mokymo kaina buvo: 11 490 rublių. 2011 m. gegužės mėn. MGB Nr. 1 mokėsi 3 slaugos darbuotojai

Pagal Amerikos institucijos Honeywell metodiką nustatykime darbuotojų mokymo programos poveikį darbo našumo didinimui pagal šią formulę

E = P * N * V * K - N * Z, (7)

čia P – programos poveikio darbo našumui ir kitiems veiklos veiksniams trukmė, metai; Pavyzdžiui, 2 metai.

N – apmokytų darbuotojų, žmonių skaičius; Pavyzdžiui, 3 žmonės.

V – geriausių ir vidutinių darbuotojų, atliekančių tą patį darbą per metus, darbo rezultatų skirtumo sąmata, rubliai;

K – darbuotojų mokymo efektą apibūdinantis koeficientas (produktyvumo augimas išreikštas akcijomis);

Z – vidutinė vieno darbuotojo mokymo kaina, rubliai;

Darbo rezultatų skirtumo sąnaudų sąmata – tai geriausiai ir vidutiniškai tą patį darbą atliekančių darbuotojų darbo rezultatų (darbo našumo, darbo kokybės, išteklių taupymo) įmonės įverčių santykis (skirtumas). sąskaitą.

Palyginimui paskaičiuokime darbuotojų kvalifikacijos lygio įvertinimą (K).

Įvertinti (K) priimtas vienas atributų rinkinys, taikomas visoms darbuotojų kategorijoms; specialaus išsilavinimo ir darbo patirties pagal specialybę lygį.

Pagal išsilavinimo lygį visi darbuotojai skirstomi į dvi grupes:

I gr. - turintis vidurinį specializuotą išsilavinimą;

II gr. - turintis aukštąjį arba nebaigtą aukštąjį (4-5 metų universitetinį) išsilavinimą.

Pagal tai, į kurią iš nurodytų grupių darbuotojas patenka, jam skiriamas kiekybinis šios savybės įvertinimas, kurio reikšmė yra 1 arba 2.

Priklausomai nuo darbo stažo pagal specialybę, darbuotojai skirstomi į 4 grupes kiekvienam išsilavinimo lygiui, tai matyti iš 12 lentelės.

Kvalifikacijos lygio įvertinimas nustatomas pagal formulę

K = (OB + ST) / 3, (8)

kur OB – išsilavinimo įvertinimas (OB = 1,2); ST - stažo pagal specialybę įvertinimas (ST = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0); 3- pastovi reikšmė, atitinkanti maksimalių išsilavinimo ir darbo stažo balų sumą. Medicinos personalo kvalifikacijos lygio vertinimas pateiktas 12 lentelėje.

12 lentelė – Medicinos personalo kvalifikacijos lygio vertinimas

Grupės skaičius pagal patirtį Patirties įvertinimas Darbo patirtis apie specialybes tarp darbuotojų, turinčių išsilavinimą, metai 1 gr. Vidurinis specializuotas išsilavinimas 2 gr. Aukštasis ir nebaigtas aukštasis išsilavinimas 1,0,250-90-92,0,509-13 ir daugiau 299-17 ir daugiau 293,0,7513-17, 21-2917-254,1,017-2126-29

Kvalifikacijos lygis (K) apskaičiuojamas taip.

Pavyzdžiui, paimkime ne visą darbo dieną dirbantį gydytoją, kuris dirba žmogiškųjų išteklių specialistu. Turi: aukštąjį išsilavinimą, ne vadybinį; personalo specialisto darbo patirtis - 2 metai.

Pagal išsilavinimo lygį priklauso antrai grupei, bet kadangi neturi aukštojo vadybinio išsilavinimo, tai skirsime į pirmą grupę, pagal stažą darbininkams, turintiems vidurinį išsilavinimą, taip pat priklauso pirmoji grupė, kuri atitinka 0,25 reikšmę ir apskaičiuojama pagal (8) formulę:

K = (1 + 0,25) / 3 = 0,42

Pirmojo pretendento kvalifikacijos lygis – 0,42.

2 pareiškėjas – šios organizacijos darbuotojas. Turi: aukštąjį vadybinį išsilavinimą; neturi personalo specialisto darbo patirties.

K = (2 + 0,25): 3 = 0,75

Antrojo pretendento kvalifikacijos lygis – 0,75.

3 pretendentas – kandidatas iš išorės. Turi: aukštąjį vadybinį išsilavinimą; personalo specialisto darbo patirtis 3 metai

Pagal išsilavinimo lygį priklauso antrai grupei, pagal darbo stažą aukštąjį išsilavinimą turintiems darbuotojams – pirmajai grupei, kuri atitinka 0,25 reikšmę ir apskaičiuojama pagal (8) formulę:

K = (2 + 0,25): 3 = 0,75

Trečiojo pretendento kvalifikacijos lygis – 0,75.

Iš viso to, kas išdėstyta, darytina išvada, kad 1 ir 2 pretendentų kvalifikacijos lygis yra lygus, tačiau čia reikia turėti omenyje, kad pirmasis pretendentas neturi darbo patirties, tačiau nebus adaptacijos laikotarpio, o antrasis turi darbo. patirties, tačiau adaptacija pasijus mažiausiai po pusmečio. Jei prie to pridėsime išlaidas, kurias patirs organizacija pritraukdama ir pritaikydama 3 pretendentą, tai 2 pareiškėjas organizacijai yra pelningiausias, MGB Nr. 1 pagal 12 lentelę skirtumo sąmata yra 496 478 rubliai per metus slaugytojams; mokymosi efektas yra 3/4 šios reikšmės arba 0,75.

3 MGB Nr.1 ​​darbuotojų mokymo programos efektyvumas programos kaina (vienam studentui) yra 11 490 rublių, o programos, vykstančios per 2 metus, efektas bus pagal formulę (7):

E = 2 x 3 x 496 478 x 0,75 - 3 x 11 490 = 2 178 681 rublis

Bendras 3 darbuotojų mokymo ir kvalifikacijos kėlimo efektas pasireikš per 2 metus ir pasireikš produktyvumo padidėjimo forma, taip pat kaip sutaupytos išlaidos kompensuojant klaidingų veiksmų ar sprendimų pasekmes pinigine išraiška. 2 178 681 rublio sumai

Ir jei vertinsime šią situaciją pagal metodo principą iš priešingos pusės, tai iš to išplaukia, kad nepatenkinti asmeniniai darbuotojų poreikiai, optimalių darbo sąlygų nebuvimas ir normalus socialinis-psichologinis klimatas komandoje lemia darbuotojų kaitą. , kas daro didelę žalą darbo procesui.

Jei vertinsime šią situaciją priešingu metodu, tada pelnas, gautas pakėlus darbuotojo kvalifikaciją 496 478 rubliai šioje situacijoje, bus laikomas nuostoliais.

Iš aukščiau pateiktos darbuotojų kaitos analizės išsiaiškinome, kad 2008-2010 metų dinamikoje pastebimas darbuotojų kaitos mažėjimas. Todėl reikia atlikti skaičiavimus ir įžvelgti galimybę sutaupyti sumažinus darbuotojų kaitą.

Sutaupymas dėl sumažėjusios apyvartos apskaičiuojamas pagal formulę

Eu.t. = S.uch. * (1- Kt.f. : Taip pat.) (9)

kur Kt.f, K ir kt. - faktiniai ir numatomi apyvartos rodikliai, %; Toks. - vidutinė metinė žala, padaryta įmonei dėl darbuotojų kaitos, rubliai. ;

( - ) 496 478 x (1- 0,25 / 0,12) = 536 196,24 rubliai.

Sumažėjusi darbuotojų kaita leis sutaupyti. Bendra sutaupyta suma bus 536 196,24 rubliai.

Išvada

Atlikta visapusiška MGB įmonės Nr.1 ​​veiklos analizė, išsamiai išnagrinėtas darbas su konvojaus personalu. Remiantis atlikta analize, buvo pateiktos rekomendacijos dėl naujos konvojaus ir visos įmonės darbuotojų perkvalifikavimo programos įgyvendinimo.

Dėl to buvo nustatytos kelių transporto proceso valdymo problemos.

Būtina įgyvendinti šias veiklas:

1. Visų darbuotojų profesionalumo tobulinimas, tolesnis įmonės darbuotojų išsilavinimo lygio augimas.

2. Darbo jėgos konkurencijos tarp konvojaus darbuotojų nuostatų peržiūra, siekiant paskatinti darbą.

Siekiant didinti darbo našumą, produkcijos kokybę, taupyti visų rūšių resursus, vykdyti sutartinius įsipareigojimus, stiprinti darbo drausmę, siūloma įvesti konkursus naujiems titulams gauti: Konkursas dėl titulo „Geriausia pamaina“, „Geriausias vairuotojas“.

Parengtas ir įgyvendinamas Mechaninio serviso ir elektros serviso kompleksinės darbuotojų komandos, užsiimančios įrangos ir transporto remontu, kuriai vadovauja vilkstinė, darbo apmokėjimo reglamentas.

Reglamentas įvedamas siekiant padidinti darbuotojų materialinį susidomėjimą mechaninio aptarnavimo ir elektros servisu, susijusiu su įrangos remontu.

Efektyvesniam konvojaus darbui buvo pasiūlytos dvi nuostatos dėl darbo apmokėjimo, leidžiančios atsižvelgti į darbo apmokėjimą, atsižvelgiant į kiekvieno darbuotojo indėlį, remiantis sukurta sistema.

Naudotų šaltinių sąrašas

1.Rusijos Federacijos Konstitucija: priimta visuotiniu balsavimu 1993 m. gruodžio 12 d. // Rossiyskaya Gazeta. - 1993 .-- Gruodžio 25 d.

2.Rusijos Federacijos darbo kodeksas. Naujas leidimas - M .: TK Welby. Leidykla Prospektas, 2006.-208s.

.VSD 2008 m., 2009 m., 2010 m. metinis pranešimas Nr.

.Alekseeva M.M. Įmonės veiklos planavimas: mokymo priemonė. Maskva: Finansai ir statistika, 2009 m.

.Vesninas V.R. Verslumas ir vadyba. - M., Gardariki, 2009 m.

.Gruzinovas V.P., Gribovas V.D., Įmonių ekonomika: vadovėlis. - M .: IEP, 2008 m.

.Gončarovas, V. V. „Ieškant tobulumo vadybos: aukštojo mokslo vadovas“. valdymo personalas/ V.V.Gončarovas. - M .: MNIIPU. – 2007 m.

.Druckeris P. Efektyvus valdymas versle. Antrasis leidimas. M., 2009 m.

.Dudčenko O.N. Atlyginimas: skaičiavimas ir apskaita. Mokomasis – praktinis vadovas. - M .: Leidykla „Egzaminas“, 2004 m.

.Enikejevas M.I. Ekonomikos teorija: Vadovėlis universitetams - M .: Norma, 2008 m.

.N. I. Kabuškinas Vadybos pagrindai: vadovėlis. - 6 leidimas, Stereotipas. - Minskas: naujos žinios, 2009 m.

.A. V. Karpovas Vadybos psichologija: vadovėlis. - M .: Gardariki, 2009 m.

.Magura M.I., Kurbatova E.B. Šiuolaikinės ekonominės technologijos. - M .: UAB „Žurnalas“ Personalo valdymas“, 2009 m.

.Makarenko, M.V. Gamybos valdymas: vadovėlis universitetams / M.V. Makarenko. M., 2007 m.

.V. N. Maškovas Valdymo technologijos. Pamoka. - SPb., 2009 m.

.Valdymas. Vadovėlis / red. Danas. prof. V.V. Tomilova M .: Yurayt, 2009 m.

17. Neshitoi A.S., Verslinės veiklos efektyvumo visapusiško vertinimo konceptualūs ir metodiniai pagrindai. Finansų valdymas<#"justify">20.Naygovzina N.B., Astovetskiy A.G. Medicinos priežiūros kokybė ir jos žinios // Sveikatos ekonomika. - 2008. - Nr.1.

21.A. A. Odintsovas Organizacijos valdymas: Įvadas į specialybę: Vadovėlis. vadovas universitetams. Leidimas 2.ster. (aukštesnis profesinis išsilavinimas) 2 leidimas. - M.; Akademija, 2007 m - 240p.

22.Ožegovas S.I., Shvedova N.Yu. Aiškinamasis rusų kalbos žodynas. - M .: INFRA-M, 2007 m.

23.Pereverzevas M.P., Shaidenko K.A. Valdymas: Vadovėlis. - 2 leidimas, pridėti. Ir peržiūrėta / pagal iš viso. red. M.P. Pereverzeva. - M .: INFRA. -M, 2008 .-- 330s.

24.Pankratova N.P. Organizacinė kultūra ir jos įtaka personalo adaptacijai // Vadyba Rusijoje ir užsienyje. - 2007. - Nr. 3. - S. 11-13

.Ponomarevas M.A. Universitetų ir verslo struktūrų bendradarbiavimas kaip sėkmingos specialisto profesinės adaptacijos sąlyga // Sekretoriaus ir biuro vadovo žinynas. - 2008. - Nr. 4. - S. 25-30.

26.Romanov OS, Romanova AI .. Organizacijos valdymas: Vadovėlis. vadovas universitetams. - M .: Energija, 2008 .-- 152psl.

.L. Sabanina Healthcare yra nacionalinis projektas // Regioninis laikraštis. 2009. Nr.1.

28.Socialinė higiena (medicina) ir sveikatos priežiūros organizavimas: vadovėlis / Red. Yu.P. Lisitsyna. - M., 2007 m.

.Stetsenko S.G. Aktualios medicinos veiklos reguliavimo problemos. - M., 2009 m.

30.Rusijos Federacijos darbo kodeksas. - M .: Welby, 2005 .-- 216 p.

.Fedčenko A.A. Darbo ir poilsio režimo racionalizavimas kaip prisitaikymo prie sąlygų sąlyga profesinę veiklą// Direktoriaus konsultantas. - 2007. - Nr 11. - P.35-37.

.Shkatulla V.I. Personalo vadovo vadovas. - M .: Norma-INFRA-M, 20.- 398 p.

33.Fedorova P.S. Aktualios individo socialinės ir psichologinės adaptacijos komandoje problemos // Integracinės psichologijos biuletenis. - 2009. - Nr.4. - P.34-36.

.Rusijos įstatymų enciklopedija [Elektroninis išteklius]: nuoroda ir teisinė sistema „Garant“. - M .: Garant-service, 2010 m.

35. A. V. Skavitinas Vinokurovas M.A., Praktiniai metodai nustatant įmonės darbuotojų išėjimo į pensiją struktūrą // Valstybinės ekonomikos ir ekonomikos instituto 59-osios mokslinės-praktinės konferencijos medžiaga Irkutsko valstijos svetainėje ekonomikos akademija. <#"justify">Programos

1 priedas

1.1 pav. - Savivaldybės miesto ligoninės Nr.1 ​​organizacinė struktūra

2 priedas

Darbuotojo anketa

Gerbiamas kolega! Kviečiame susipažinti su šia anketa ir atsakyti į jame pateiktus klausimus. Jūsų atsakymai padės sukurti metodus, kaip pagerinti ligoninės personalo pasitenkinimą darbu.

Apklausa anoniminė, todėl savo pavardės nurodyti nereikia.

Anketos pildymo instrukcijos. Atidžiai perskaitykite klausimus ir atsakymus. Apibraukite jūsų nuomonę atitinkančio atsakymo varianto numerį. Jei nė vienas iš siūlomų atsakymų variantų nesutampa su Jūsų nuomone, parašykite ją patys, jei anketoje taip siūloma.

Iš anksto dėkojame už dalyvavimą tyrime!

Kaip, Jūsų nuomone, vyksta įdarbinimas:

Pagal profesinę kompetenciją

Per asmeninius ryšius

Su pinigais

Pagal išsilavinimo lygį

Su mecenatų pagalba

Iš asmeninės simpatijos

Autorius bendravimo įgūdžiai

Konkurso pagrindu

Dėl kokių priežasčių kreipiatės į medicinos tarnybą:

Nuolatinė darbo garantija

Suteikia tolesnio augimo perspektyvas

Noras gerai užsidirbti

Naudingų ryšių užmezgimas

Kokie veiksniai mažina susidomėjimą medicinos paslauga:

Dažni struktūriniai pertvarkymai

Administracinio aparato korupcija

Didelę įtaką politinių veiksnių darbui

Nereikšmingas socialinis medicinos tarnybos vaidmuo

Kokias paskatas kilti profesinei karjerai laikote svarbiausiomis:

Stengiasi užimti vertingą vietą visuomenėje

Pelnyk aplinkinių žmonių pagarbą

Užimamos pareigos yra mažai apmokamos

Kokias matote karjeros augimo perspektyvas:

Perspektyvos nėra

Galbūt artimiausiu metu

Galbūt po ilgo laiko tarpo

Tikrai ištisus metus

Kokios yra darbuotojų motyvavimo problemos jūsų organizacijoje:

Darbo užmokesčio nemokėjimas laiku

Priemokų, skatinamųjų priemokų nemokėjimas

Atlyginimo už darbą savaitgaliais įstatymų nustatyta tvarka nebuvimas

Darbuotojo statuso kėlimo mechanizmo trūkumas

Trūksta viešų pagyrimų

vardas esminius principus kuriuos rekomenduotumėte naudoti įvairių lygių jūsų organizacijos lyderiams:

Geranoriškas požiūris į visus darbuotojus

Visų lygių vadovų atsakomybė už sėkmingą organizacijos veiklą

Atvirumo, sąžiningumo, pasitikėjimo žmonėmis atmosferos kūrimas

Darbuotojų gabumų realizavimo skatinimas

Įsipareigojimas nuolat tobulėti tiek asmeniniame, tiek organizaciniame darbe

Kokių veiklų įgyvendinimas, Jūsų nuomone, padės pagerinti Jūsų organizacijos efektyvumą:

Tikra profesinio ir oficialaus tobulėjimo perspektyva

Personalo švietimas, mokymas ir perkvalifikavimas

Sąžininga darbo užmokesčio nustatymo sistema

Racionalus organizacijos lėšų panaudojimas

Padidintas piniginis atlygis

Sumažinimas

Išrauti korupciją

Moralinių paskatų sistemos sukūrimas

Ar dar ko nors norėtumėte pridėti ar pasidalinti su savo organizacijos HR informacija?

Dėkojame už atsakymus!

Mokymas

Reikia pagalbos tyrinėjant temą?

Mūsų ekspertai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Siųsti prašymą nurodant temą jau dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.