Wettbewerbsposition des Produkts. Wettbewerbsposition des Unternehmens

Jeder Markt, unabhängig von seiner spezifischen Art, basiert auf vier Hauptelementen: Preis, Nachfrage, Angebot und Wettbewerb. Auf den heutigen Märkten ist Wettbewerb die Norm und wird von Jahr zu Jahr intensiver. Viele amerikanische, europäische und japanische Unternehmen organisieren ihre Produktion in Ländern mit günstigen Ressourcen und setzen auf den Export relativ billiger Produkte. Darüber hinaus erleichtert das Internet den Markteintritt neuartiger Wettbewerber erheblich und trägt zu einer deutlichen Steigerung der Wettbewerbsintensität in vielen Märkten verschiedenster Branchen bei.

Der Wettbewerb ist heute treibende Kraft Entwicklung von Subjekten und Objekten des Managements, der Gesellschaft als Ganzes, der Marktwirtschaft des Landes.

Erstmals wurde die Wettbewerbstheorie von dem berühmten Ökonomen Adam Smith in seinem Werk „An Inquiry into the Nature and Cause of the Wealth of Nations“ zusammengefasst. Der Wettbewerb ist „ unsichtbare Hand die die gesamte Sozialwirtschaft regiert.

In der Wirtschaftsliteratur gibt es verschiedene Definitionen Wettbewerb:

Wettbewerb(von lat. stimme zu"kollidieren", "konkurrieren") - Kampf, Rivalität in jedem Bereich mit Gewinn.

Wettbewerb-- der wirtschaftliche Prozess der Interaktion, Verbindung und des Kampfes zwischen Unternehmen, die auf dem Markt tätig sind, um sicherzustellen beste Möglichkeiten Vertrieb seiner Produkte, um den unterschiedlichen Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden.

Wettbewerb-- Rivalität der Themen der Marktbeziehungen für Bessere Bedingungen und Geschäftsergebnisse.

Wettbewerb ist ein natürliches Merkmal des Marktes, wo verschiedene Hersteller aufeinander treffen, ihre Interessen kollidieren, bezogen auf den Verkauf von Waren oder die Erbringung von Dienstleistungen für dieselben Verbraucher. Erfolge im Kampf auf dem Markt, und seien sie noch so kläglich, sind immer das Ergebnis der Verletzung der Interessen anderer Wettbewerber. In seiner allgemeinsten Form wird Wettbewerb als Rivalität auf jedem Gebiet zwischen verschiedenen Personen (Konkurrenten) verstanden, die an demselben Ziel interessiert sind.

Beim Wettbewerbsmechanismus sind zwei Aspekte zu unterscheiden: objektiv und subjektiv. In objektiver Hinsicht wirkt Wettbewerb als ein Gesetz, das signifikante, wiederkehrende, stabile Kausalzusammenhänge zwischen Marktteilnehmern im Prozess ihrer Rivalität und ihres Kampfes um Überleben und wirtschaftlichen Wohlstand zum Ausdruck bringt. Subjektiv gesehen ist der Wettbewerbsmechanismus ein Wirtschaftskrieg aller gegen alle, ein Krieg, in dem alle Teilnehmer an Marktbeziehungen agieren und ihre Interessen verteidigen.

Im Marketing gibt es das 5-Kräfte-Modell von Porter.

Jede Kraft im Modell von Michael Porter repräsentiert eine separate Ebene der Produktwettbewerbsfähigkeit:

Verhandlungsmacht der Käufer. Käufer können die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmensprodukts auf dem Markt beeinflussen, da sie faktisch Verbraucher des fertigen Produkts sind und durch die Befriedigung ihrer Bedürfnisse den Bestand des Marktes sichern. Bei der Entwicklung einer Strategie sollte ein Unternehmen diejenigen Käufer auswählen, die am wenigsten Einfluss auf den Markt haben.

Verbraucher können den Wettbewerb verschärfen, indem sie höhere Anforderungen an die Qualität der Waren und den Service stellen und Druck auf das Preisniveau ausüben. Höhere Anforderungen an das Endprodukt zwingen die Hersteller der Industrie, die Qualität des hergestellten Produkts durch steigende Kosten (bessere Rohstoffqualität, zusätzliche Servicebedingungen usw.) zu verbessern, und verringern folglich ihr Gewinnniveau.

• · Verhandlungsmacht der Lieferanten. Lieferanten können die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmensprodukts auf dem Markt beeinflussen, da sie Eigentümer von Ressourcen für die Produktion von Industriegütern sind. Steigende Preise für Rohstoffe und der Abschluss von Geschäften zu ungünstigen Bedingungen für das Unternehmen führen zu einem Anstieg der Kosten für Fertigprodukte und einem Anstieg der Produktionskosten. Wenn es nicht möglich ist, zu erhöhen Einzelhandelspreise auf Fertigwaren auf einem Niveau, das mit dem Wachstum von Rohstoffen vergleichbar ist - die Branche sinkt mit dem Verkauf von Waren oder Dienstleistungen.
• · die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer. Typischerweise bringen neue Spieler neue Produktionskapazität, neue Technologien, neue Ressourcen, die ein Schock für die Branche sein können, das Verbraucherverhalten verändern, neue Maßstäbe für bestehende Akteure setzen.

Die Stärke des Einflusses neuer Akteure hängt von den Eintrittsbarrieren der Branche und der Einflussgeschwindigkeit bestehender Marktteilnehmer ab. Wenn die Eintrittsbarrieren in eine Branche hoch sind und der Widerstand bestehender Unternehmen in der Branche groß ist, dann werden die Auswirkungen neuer Marktteilnehmer auf die Gewinne der Branche minimal sein. Daher ist es bei der Arbeit mit neuen Spielern wichtig, Ausstiegsbarrieren richtig zu bauen.

• die Gefahr des Auftretens von Waren - Ersatz.
• · das Wettbewerbsniveau oder der innerindustrielle Wettbewerb.

Ersatzwaren (oder Ersatzwaren) begrenzen das Preissteigerungspotenzial des Marktes. Substitutionsgüter beeinflussen in der Regel die Festlegung der Obergrenze. Markt Preise, was angesichts steigender Produktionskosten und Rohstoffe die Rentabilität der Unternehmen schmälert. Bis die Marktteilnehmer die Produktqualität verbessern und ihr Produkt von Ersatzprodukten unterscheiden können, wird die Branche geringe Gewinne und ein begrenztes Marktwachstum verzeichnen.

Die Wettbewerbsanalyse der Branche nach Michael Porter hilft, die Intensität und Schwere der Wettbewerbskräfte in der Branche zu bestimmen, um eine Position zu finden, in der das Unternehmen maximal vor dem Einfluss der Wettbewerbskräfte geschützt ist und diese für sich beeinflussen kann Teil. Die goldene Regel der Five Forces of Competition-Theorie von Michael Porter lautet: Je schwächer der Einfluss der Wettbewerbskräfte, desto mehr Möglichkeiten für hohe Gewinne in der Branche hat das Unternehmen. Umgekehrt gilt: Je größer der Einfluss der Wettbewerbskräfte, desto wahrscheinlicher ist es, dass kein Unternehmen in der Lage sein wird, eine hohe Kapitalrendite zu erzielen. Und die durchschnittliche Rentabilität einer Branche wird von den einflussreichsten Wettbewerbskräften bestimmt.

v Wirtschaftstheorie verschiedene Arten, Formen und Methoden des Wettbewerbs unterscheiden. Je nach Gegenstand der Wettbewerbsbeziehungen wird zwischen Wettbewerb zwischen Herstellern, Käufern, Verkäufern, zwischen Käufern und Verkäufern usw. unterschieden.

Als unlauterer oder unlauterer Wettbewerb gilt die Verwendung falscher Angaben, Informationen, fremder Marken oder sonstiger Handlungen durch Wettbewerber.

Je nach verwendeten Mitteln und Methoden gibt es:

• -Preis (Preiswettbewerb);
• Nicht-Preis (Konkurrenz auf der Grundlage der Qualität des Gebrauchswerts).

Preiswettbewerb stammt aus der Zeit des freien Marktwettbewerbs, als noch homogene Waren zu unterschiedlichsten Preisen auf dem Markt angeboten wurden. Die Preissenkung war die Grundlage, durch die der Hersteller (Händler) sein Produkt auszeichnete, Aufmerksamkeit erregte und schließlich den gewünschten Marktanteil gewann.

v moderne Welt Der Preiswettbewerb hat zugunsten nichtpreislicher Wettbewerbsmethoden an Bedeutung verloren. Das bedeutet natürlich nicht, dass der „Preiskampf“ im modernen Markt nicht eingesetzt wird, er existiert, aber nicht immer in expliziter Form. Tatsache ist, dass der „Preiskampf in offenes Formular ist nur so lange möglich, bis das Unternehmen die Reserven zur Reduzierung der Warenkosten aufgebraucht hat. Im Allgemeinen führt Preiswettbewerb in offener Form zu einer Senkung der Profitrate, einer Verschlechterung der finanziellen Lage der Unternehmen und in der Folge zum Ruin. Daher vermeiden Unternehmen den offenen Preiswettbewerb.

Es wird derzeit in der Regel in folgenden Fällen verwendet:

• - von Außenseiterfirmen im Kampf gegen Monopole, für einen Wettbewerb, zu dem Außenseiter im Bereich des nichtpreislichen Wettbewerbs weder die Kraft noch die Möglichkeit haben;
• - Markteintritt mit neuen Produkten;
• - zur Stärkung der Positionen im Falle einer plötzlichen Verschärfung des Verkaufsproblems.

Beim verdeckten Preiswettbewerb führen Firmen ein neues Produkt mit deutlich verbesserten Verbrauchereigenschaften ein, erhöhen den Preis aber unverhältnismäßig wenig.

Wettbewerb ohne Preis hebt den höheren Gebrauchswert des Produkts hervor als seine Konkurrenten (Firmen produzieren Waren mehr als Hohe Qualität, zuverlässig, bieten niedrigere Verbrauchskosten, mehr modernes Design). Effizienter und mehr moderne Form Wettbewerb ist der Kampf um die Qualität der auf dem Markt angebotenen Güter. Der Markteintritt von höherwertigen Produkten oder neuem Gebrauchswert erschwert es einem Wettbewerber, darauf zu reagieren. Die „Bildung“ von Qualität durchläuft einen langen Kreislauf, beginnend mit der Anhäufung von wirtschaftlichen, wissenschaftlichen und technischen Informationen.

Der Wettbewerb kann bedingt in lauteren und unlauteren Wettbewerb unterteilt werden.

Die wichtigsten Methoden des fairen Wettbewerbs sind:

• - Verbesserung der Produktqualität
• - Preisnachlass ("Preiskampf")
• - Werbung
• - Entwicklung des Pre- und After-Sales-Service
• - Schaffung neuer Waren und Dienstleistungen unter Nutzung der Errungenschaften der wissenschaftlichen und technologischen Revolution usw.

Die wichtigsten Methoden unfairer Wettbewerb sind:

• - Wirtschaft (Industriespionage)
• - gefälschte Produkte von Wettbewerbern
• - Bestechung und Erpressung
• - Verbraucher betrügen
• - Betrug mit Geschäftsberichten
• - Währungsbetrug
• - Verschweigen von Mängeln etc.

Dazu kommt noch die wissenschaftliche und technische Spionage, denn. Jede wissenschaftliche und technische Entwicklung ist nur dann gewinnbringend, wenn sie Anwendung in der Praxis findet, d.h. wenn wissenschaftliche und technische Ideen in der Produktion in Form von bestimmten Gütern oder neuen Technologien verkörpert werden.

Unter den Hauptformen des Wettbewerbs ist es üblich, den Wettbewerb innerhalb der Branche und den Wettbewerb zwischen den Branchen herauszuheben. Brancheninterner Wettbewerb - Wettbewerb zwischen Herstellern derselben Branche, wenn Unternehmen mit überdurchschnittlicher Arbeitsproduktivität erhalten zusätzlicher Gewinn während technisch und organisatorisch rückständige Unternehmen im Gegenteil einen Teil des individuellen Werts der von ihnen produzierten Güter verlieren und bankrott gehen.

Interindustrieller Wettbewerb - Wettbewerb zwischen Unternehmen verschiedene Branchen. Sie äußert sich im Überfluss von Kapital aus Branchen mit geringer Rendite in Branchen mit hohem Gewinnanteil.

Im Marketing gibt es drei Formen des Wettbewerbs: funktional, spezifisch, subjektiv.

Funktionale Konkurrenz entsteht dadurch, dass jeder Bedarf auf vielfältige Weise befriedigt werden kann, zB werden für den Tourismus Boote, Fahrräder, Autos etc. benötigt. Daher konkurrieren diese Güter funktional miteinander.

Gattungswettbewerb entsteht durch das Vorhandensein von Waren, die für den gleichen Zweck bestimmt sind, sich aber in einigen wesentlichen Merkmalen unterscheiden (z Drucker - Laser, Düse, Matrix).

Gegenstandswettbewerb entsteht durch die Herausgabe identischer Waren, die sich lediglich in der Verarbeitungsqualität unterscheiden (z. B. Radios, Autos).

Wettbewerbsmerkmale:

• 1. Regulatorisch - Wettbewerb bestimmt die Struktur und das Volumen der Produktion in der Gesellschaft und sorgt so für ein Höchstmaß an Wohlfahrt.
• 2. Ressourcenallokationsfunktion (Allokation) - Durch den Wettbewerb werden wirtschaftliche Ressourcen dort konzentriert, wo sie mit maximaler Rendite eingesetzt werden können.
• 3. Innovativ – Wettbewerb zwingt Hersteller, effizientere Technologien einzuführen und zu innovieren.
• 4. Distributiv – Wettbewerb verteilt das geschaffene Eigentum. Größere Einkommen erhalten diejenigen, die effizientere und qualitativ hochwertigere Produktionsfaktoren besitzen ( Natürliche Ressourcen, Wissen, Fähigkeiten, physisches Kapital.

Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sind in Anhang A dargestellt.

Eine der Methoden zur Bestimmung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist eine SWOT-Analyse.

Abbildung 1.1 – SWOT-Analysematrix.

Es beschreibt in Form von Chancen und Risiken die wichtigsten positiven und negative Auswirkungen Faktoren Außenumgebung, in Form von Stärken und Schwächen - das Ergebnis interne Anhörung Marketing.

SWOT ist ein Akronym für Strength, Weakness, Opportunities, Threats.

Stärke – Stärke, die Stärken des Unternehmens – etwas, in dem es erfolgreich war, oder eine Art von Merkmal, das zusätzliche Möglichkeiten und einen Vorteil gegenüber Wettbewerbern bietet. Stärke kann in Erfahrung, Zugang zu einzigartigen Ressourcen und Verfügbarkeit liegen Fortgeschrittene Technologie und moderne Ausrüstung, hochqualifiziertes Personal, hohe Markenbekanntheit, niedrige Produktionskosten, die Nutzung rentablerer Vertriebskanäle.

Schwäche - Schwäche, Schwächen dieses Unternehmens - das Fehlen von etwas Wichtigem für sein Funktionieren oder etwas, das im Vergleich zu anderen Unternehmen noch nicht erfolgreich war und es in eine ungünstige Position bringt. Beispiele für Schwächen sind eine zu enge Produktpalette, schlechter Ruf des Unternehmens auf dem Markt, fehlende Finanzierung, geringes Serviceniveau usw.42

Chancen sind günstige Umstände, die ein Unternehmen nutzen kann, um sich einen Vorteil zu verschaffen. Beispiele für Marktchancen sind: die Verschlechterung der Position der Wettbewerber, ein starker Anstieg der Nachfrage, das Aufkommen neuer Produktionstechnologien, eine Erhöhung des Einkommensniveaus der Bevölkerung usw.

Chancen aus Sicht der SWOT-Analyse sind nicht alle Möglichkeiten, die auf dem Markt vorhanden sind, sondern nur diejenigen, die von einem bestimmten Unternehmen genutzt werden können.

Bedrohungen - Bedrohungen, Ereignisse, deren Eintritt sich nachteilig auf die Umsetzung der Unternehmensstrategie auswirken kann. Beispiele für Marktbedrohungen: Markteintritt neuer Wettbewerber, Steuererhöhungen, veränderter Verbrauchergeschmack, sinkende Geburtenraten usw.

Um die Chancen zu bewerten, wird die Methode der Positionierung jeder spezifischen Chance auf der Chancenmatrix verwendet.

Tabelle 1.1 – Chancenmatrix

Chancen, die in die Bereiche „BC“, „VU“ und „SS“ fallen, sind für das Unternehmen von großer Bedeutung und sollten unbedingt genutzt werden. Gelegenheiten, die auf die Felder "SM", "NU" und "NM" fallen, verdienen praktisch keine Aufmerksamkeit.

Eine ähnliche Matrix wird für die Gefährdungsbeurteilung erstellt. Diese Bedrohungen, die auf die Felder „VR“, „VK“ und „SR“ fallen, stellen eine sehr große Gefahr für das Unternehmen dar und müssen sofort und zwingend beseitigt werden. Bedrohungen, die in die Bereiche „BT“, „SK“ und „NR“ gefallen sind, sollten auch im Blickfeld der Geschäftsleitung liegen und vorrangig beseitigt werden. Was die Bedrohungen auf den Feldern "NK", "ST" und "VL" betrifft, so ist hier ein sorgfältiger und verantwortungsbewusster Ansatz zu ihrer Beseitigung erforderlich.

Tabelle 1.2 – Bedrohungsmatrix

Der nächste Schritt der Analyse ist die Identifizierung der Stärken und Schwächen, die auch tabellarisch dargestellt werden können, um die Punktzahl für das Unternehmen und seine Wettbewerber anzuzeigen.

Das Ergebnis von SWOT ist die Entwicklung von Lösungen an der Schnittstelle der identifizierten Faktoren.

In Bezug auf Paare Starke Seiten- Chancen“ sollte eine Strategie entwickelt werden, um die Stärken des Unternehmens zu nutzen, um von den Chancen zu profitieren, die sich im externen Umfeld ergeben haben. Für die Paare „Schwächen – Chancen“ sollte die Strategie so aufgebaut sein, dass aufgrund der sich abzeichnenden Chancen versucht wird, die Schwächen im Unternehmen zu überwinden.

Für die Paare „Stärken – Bedrohungen“ sollte die Strategie den Einsatz der Unternehmensstärke beinhalten, um Bedrohungen zu eliminieren.

Und schließlich muss das Unternehmen für die Paare „Schwächen – Bedrohungen“ eine Strategie entwickeln, die es ihm ermöglicht, Schwachstellen zu beseitigen und gleichzeitig zu versuchen, die drohende Bedrohung zu verhindern.

Daraus lässt sich schließen, dass Wettbewerb heute die treibende Kraft hinter der Entwicklung von Subjekten und Objekten des Managements, der Gesellschaft als Ganzes und der Marktwirtschaft des Landes ist.

In seiner allgemeinsten Form wird Wettbewerb als Rivalität auf jedem Gebiet zwischen verschiedenen Personen (Konkurrenten) verstanden, die an demselben Ziel interessiert sind.

Im Marketing wird Wettbewerb als Rivalität von Subjekten von Marktbeziehungen um die besten Bedingungen und Ergebnisse kommerzieller Aktivitäten verstanden.

Porters Competitive Forces Model 5 berücksichtigt Faktoren wie: die Verhandlungsmacht von Käufern und Lieferanten, die Gefahr des Eintritts neuer Marktteilnehmer, die Gefahr von Ersatzprodukten, das Wettbewerbsniveau oder der Wettbewerb innerhalb der Branche.

Es gibt verschiedene Arten von Wettbewerb: fair und unfair, Preis und Preis, funktional, spezifisch, thematisch, branchenintern und branchenübergreifend.

Die Rolle des Wettbewerbs auf modernen Märkten ist sicherlich wichtig, er erfüllt eine Regulierungsfunktion, die Funktion der Ressourcenallokation, fördert die Einführung von Innovationen und erfüllt auch eine Verteilungsfunktion.

Eine der Methoden zur Beurteilung der Wettbewerbssituation ist die SWOT-Analyse. Es beschreibt in Form von Chancen und Risiken die wichtigsten positiven und negativen Auswirkungen von Umweltfaktoren, in Form von Stärken und Schwächen – das Ergebnis einer internen Prüfung des Marketings. Damit können Sie die Strategie für die Entwicklung des Unternehmens auf dem Markt bestimmen.

Die Bestimmung des Wettbewerbsstatus einer Organisation, um die Wirksamkeit der Umstrukturierung zu beurteilen, kann durch den Aufbau einer wettbewerbsorientierten Marktkarte erfolgen. In diesem Seminararbeit Es werden einige Ansätze zur Erstellung einer wettbewerbsfähigen Marktkartenmatrix betrachtet.

Bildung der von G.L. Azoev, basiert auf der log-normalen Verteilung der Aktien zwischen Wettbewerbern, wonach große Menge Organisationen ist um den Mittelwert zentriert. Diese Aussage gilt für jeden Markt, auf dem mindestens drei Organisationen tätig sind, vorausgesetzt, dass die Summe ihrer Marktanteile einhundert Prozent beträgt.

Die Matrix der Wettbewerbsmarktkarte besteht aus sechzehn typischen Bestimmungen von Organisationen, die sich im Grad ihrer Nutzung unterscheiden Wettbewerbsvorteil und das Potenzial, dem Wettbewerbsdruck standzuhalten.

Nach dieser Methodik werden die Wettbewerbspositionen von Organisationen anhand von Marktanteilen und deren Wachstumsraten über mehrere Jahre bestimmt. Die Organisationen der ersten Gruppe (Marktführer mit sich schnell verbessernder Wettbewerbsposition) haben den bedeutendsten Status, die Organisationen der sechzehnten Gruppe (Marktaußenseiter mit sich schnell verschlechternder Wettbewerbsposition) den schwächsten Status.

Diese Technik hat folgende Vorteile:

• - ermöglicht die Berücksichtigung des Entwicklungstrends der Wettbewerbssituation;
• -Ermöglicht es Ihnen, den Grad der Dominanz von Organisationen auf dem Markt festzustellen:

Trotz erheblicher Vorteile ist das Verfahren zur Erstellung einer wettbewerbsfähigen Marktkarte von G.L. Azoeva erlaubt es nicht, die Strategie der Organisation vollständig zu berücksichtigen, was ihr Nachteil ist. In Übereinstimmung mit dem allgemeinen strategischen Modell von M. Porter gibt es folgende grundlegende Organisationsstrategien: Kostenvorteil, Differenzierung und Konzentration.

Mit einer Kostenvorteilsstrategie konzentriert sich das Unternehmen auf einen breiten Markt und produziert Waren in großen Mengen. Durch die Massenproduktion lassen sich die Stückkosten minimieren und anbieten niedrige Preise. Dadurch können Sie im Vergleich zu Wettbewerbern einen höheren Gewinnanteil erzielen, besser auf steigende Kosten reagieren und preisorientierte Verbraucher ansprechen.

Eine Differenzierungsstrategie richtet das Unternehmen auf einen großen Markt aus, indem es ein Produkt anbietet, das als herausragend angesehen wird. Das Unternehmen produziert ein Produkt, das für viele attraktiv ist, aber dennoch wird jedes Produkt von den Verbrauchern aufgrund seines Designs, seiner Eigenschaften, seiner Verfügbarkeit, seiner Zuverlässigkeit usw. als einzigartig angesehen.

Eine Organisation mit einem kleinen Marktanteil kann erfolgreich sein, indem sie eine gut fokussierte Strategie entwickelt. Ein Unternehmen mit großem Marktanteil - aufgrund des Vorteils in Gesamtkosten oder differenzierte Strategie. Andererseits kann nach dem Modell von M. Porter ein kleines Unternehmen Gewinne erzielen, indem es sich auf eine wettbewerbsfähige "Nische" konzentriert, selbst wenn der Gesamtmarktanteil unbedeutend ist. Ein Unternehmen muss nicht groß sein, um erfolgreich zu sein. Eine Organisation, die keine effektiven und einzigartigen Produkte hat, kann jedoch in der Mitte stecken bleiben.

Aus dem Vorstehenden lässt sich schließen, dass bei der Bestimmung der Wettbewerbsposition einer Organisation neben ihrem Marktanteil auch der Indikator „Rentabilität der Produkte“ berücksichtigt werden muss. Vor diesem Hintergrund hat Yasheva G.A. Es wurde eine Matrix zur Erstellung einer Wettbewerbskarte des Marktes der Organisation entwickelt.

Um das geplante Yasheva G.A. Wettbewerbskarte ist es notwendig, die von der Organisation auf dem Markt besetzten Anteile zu bestimmen, wonach ihr gesamter Satz in vier Gruppen unterteilt wird:

• -Organisationen mit einem bedeutenden Marktanteil;
• -Organisationen mit einem Marktanteil über dem Durchschnitt;
• -Organisationen mit einem Marktanteil unter dem Durchschnitt;
• -Organisationen mit einem kleinen Marktanteil.

Basierend auf den Daten zur Rentabilität der Produkte von Organisationen werden sie in fünf Gruppen eingeteilt:

• - hochprofitabel;
• - mit überdurchschnittlicher Rentabilität;
• - mittel rentabel;
• - kostengünstig;
• -unrentabel.

Die Grenzen der vorgestellten Gruppen sind wie folgt definiert:

Verlustbringende Organisationen werden aus der Gesamtheit der Organisationen ausgeschlossen (sie bilden die fünfte Gruppe), ebenso solche mit stark unterschiedlichen Maximalwerten (fallen automatisch in die erste Gruppe).

Von den verbleibenden Organisationen werden diejenigen ausgewählt, die die Höchst- und Mindestwerte des Indikators aufweisen.

Der Unterschied zwischen dem Maximum und Mindestwerte wird durch vier geteilt. Somit wird der Intervallschritt bestimmt.

Durch die Gruppierung von Organisationen können Sie deren Marktpositionen bestimmen. Die Bildung einer Positionsmarktkarte erfolgt durch Eingabe der Wettbewerbspositionen der Organisation in die Matrix.

Je nach Wettbewerbsposition kann eine Organisation einer von fünf Gruppen angehören:

• - Marktführer (Plätze 1-3);
• - mit starker Wettbewerbsposition (Plätze 4-7);
• - mit einer durchschnittlichen Wettbewerbsposition (Plätze 8-11);
• - mit schwacher Wettbewerbsposition (Plätze 12-15);
• - ein Außenseiter des Marktes (Plätze 16-20).

Die Wettbewerbskarte wird für jedes Jahr separat erstellt. Bewertet man den Wettbewerbsstatus einer Organisation über mehrere Jahre, kann man die Veränderungen ihrer Positionen nachvollziehen und Rückschlüsse auf die Marktentwicklungstrends einer bestimmten Branche ziehen.

Diese Methode zur Erstellung einer wettbewerbsfähigen Marktkarte ermöglicht es Ihnen, den spezifischen Status der Organisation unter Berücksichtigung bestehender Entwicklungsstrategien zu bestimmen. Folglich sind Organisationen mit einem signifikanten Umsatzvolumen nur bei einer hohen Produktrentabilität führend, und Organisationen mit einem geringen Marktanteil können nicht als Außenseiter angesehen werden, wenn ihre Produktrentabilität im Bereich von mittel bis hoch liegt.

Mit dem oben genannten Vorteil berücksichtigt die Methodik zur Bildung einer Zwei-Faktor-Wettbewerbsmarktkarte jedoch nicht Finanzielle Situation Organisationen, was in einer instabilen Transformationswirtschaft besonders wichtig ist. Zudem wird die Rentabilität von Produkten deutlich überschätzt, da sie auf Basis der Herstellkosten berechnet wird. Infolgedessen kann eine große Organisation mit einem erheblichen Rentabilitätsniveau in die Gruppe der „Führer“ oder „Unternehmen mit starker Wettbewerbsposition“ fallen, während sie in Wirklichkeit aufgrund einer Insolvenz eine geringe Wettbewerbsfähigkeit aufweist.

Die Lösung dieses Problems ist durch die Bildung einer Matrix einer Multi-Faktor-Wettbewerbskarte möglich, die neben dem Marktanteil der Organisation und der Rentabilität der Produkte ihre finanzielle Situation berücksichtigt. Die Erstellung einer Multi-Faktor-Wettbewerbskarte erfolgt auf der Grundlage der Wettbewerbspositionen von Organisationen, die durch eine Zwei-Faktor-Karte bestimmt werden, und der Werte des Finanzzustandsindikators. Dazu ist es ratsam, einen der Indikatoren zu verwenden, der die Finanzlage der Organisation charakterisiert, insbesondere die aktuelle Liquiditätskennzahl. Je nach Wert der aktuellen Liquiditätskennzahl werden alle Organisationen in drei Gruppen eingeteilt:

• - liquide (aktuelle Liquiditätsquote ist größer oder gleich 1,7);
• -Übergangszustand (derzeitige Liquiditätsquote liegt im Bereich von 1 bis 1,7);
• -illiquide (aktuelle Liquiditätsquote ist kleiner als 1).

Die Bestimmung der Position der Organisation anhand der aktuellen Liquiditätskennzahl ermöglicht bis zu einem gewissen Grad die Berücksichtigung der Finanzlage der Organisation, was im Zusammenhang mit der Ineffizienz des Insolvenzverfahrens besonders wichtig ist.

Die auf der Grundlage der aktuellen Liquiditätskennzahl entwickelte Matrix zur Bildung einer Multi-Faktor-Wettbewerbsmarktkarte besteht aus elf Bestimmungen, die eine Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation ermöglichen.

Abhängig von der Position, die sie auf der Multifaktor-Wettbewerbskarte einnimmt, kann eine Organisation einer von fünf Gruppen angehören:

• - Marktführer (Platz 1 und 2);
• - mit starker Wettbewerbsposition (Platz 3 und 4);
• - mit einer durchschnittlichen Wettbewerbsposition (Plätze 5 und 6);
• - mit schwacher Wettbewerbsposition (Ränge 7 und 8);
• - ein Außenseiter des Marktes (Ränge 9-11).

Der aktuelle Liquiditätsindikator bewertet jedoch die Finanzlage einer Organisation auf dem Markt nicht ausreichend vollständig, daher wird für eine genauere Bewertung vorgeschlagen, einen umfassenden zu verwenden finanzieller Indikator"Bewertungsnummer".

Bedingungen für die Qualifizierung der marktbeherrschenden Stellung einer Wirtschaftseinheit auf dem russischen Markt

Die Wettbewerbsposition der Organisation, bestimmt durch das Verhältnis ihres Marktanteils und der Marktanteile der Wettbewerber, hat einen erheblichen Einfluss auf die Art der Marketingarbeit.

Ein großer Marktanteil des Unternehmens schafft Möglichkeiten, den Markt zu dominieren. Trotz der Tatsache, dass die Nutzung einer marktbeherrschenden Stellung durch das Kartellrecht unterdrückt wird (Tabelle 3.1), kann die Ungleichheit der auf dem Markt tätigen Organisationen nicht von selbst beseitigt werden. Es wird unter gleichen Bedingungen bestehen und die gleichen Regeln Geschäft.

Tabelle 3.1 Marktanteil des Unternehmens (D) Merkmale der Marktposition des Unternehmens D D > 65 % das Unternehmen ist hier nicht marktbeherrschend Rohstoffmarkt

die marktbeherrschende Stellung des Unternehmens muss von der SCAP oder ihrer Gebietsniederlassung nachgewiesen werden

ein Unternehmen eindeutig als marktbeherrschend erkannt wird, es sei denn, das Unternehmen selbst beweist das Gegenteil. Starke und mächtige Unternehmen mit einem großen Marktanteil haben die Fähigkeit, mit Hilfe von Druck auf den Markt auszuüben Preisdiskriminierung, Eroberung des Vertriebsnetzes von Produkten, Abschluss von Exklusivverträgen für die Lieferung von Komponenten und anderen Mitteln. Das Arsenal der Marktaußenseiter mit minimalen Marktanteilen ist viel schmaler. Dennoch haben sie auch die Chance, ihr Geschäft so zu organisieren, dass sie die Besonderheiten des Wettbewerbsumfelds optimal nutzen, um sich zu entwickeln effektive Wege und Marketinginstrumente.

Marktaußenseiter. Die Hauptaufgabe- die Ursachen der Krisensituation zu erkennen und Methoden vorzuschlagen, um sie in kürzester Zeit zu überwinden. Es ist notwendig, eine Diagnose zu stellen: Was liegt der krisenhaften Verschlechterung der Situation zugrunde? ist das Geschäft zu retten? was muss geändert werden? Verwenden Sie die folgenden Anweisungen zur Geschäftsnormalisierung, die die Prioritäten des Marketings bestimmen.

Eine radikale Neuordnung des Unternehmens und seiner Positionierung im Markt durch Überarbeitung der grundlegenden Wettbewerbsstrategien. Normalerweise basiert eine erfolgreiche Reorganisation auf:

zum Übergang zu neuen Wettbewerbsmethoden;

Überarbeitungen interne Umgebung Organisationen, Marketingreserven zu finden, um die angewandte Wettbewerbsstrategie zu unterstützen; Fusion mit einem anderen Unternehmen;

Reduzierung des Warensortiments entsprechend dem Hauptprofil.

Umsatzsteigerung durch gleichzeitige Erhöhung der Preise und Marketingkosten. Ein hoher Preis sichert Gewinne und Verkaufsförderungsmaßnahmen unterstützen den Absatz. Der Versuch, das Einkommen mit diesen Mitteln zu steigern, ist jedoch sinnvoll, wenn:

die Nachfrage ist durch eine geringe Preiselastizität gekennzeichnet; Käufer in ihrer Masse kennen das Produkt nicht, und diejenigen, die mit dem Produkt vertraut sind, berücksichtigen seinen Preis nicht;

es gibt keine Möglichkeit, die Produktionskosten zu senken und gleichzeitig große Verluste zu vermeiden, es ist notwendig, einen Gleichgewichtszustand sicherzustellen;

Die Hauptquelle für die Steigerung der Rentabilität ist eine vollständigere Nutzung der Produktionskapazität.

Reduzierung der Kosten für Produktion und Verkauf von Produkten, umfassende Einsparungen. Ein Fokus auf Kostensenkung ist am effektivsten, wenn Kostenstrukturen flexibel sind und schnell angepasst werden können und das Geschäft als Ganzes nahe am Marktgleichgewicht ist. Die Kostensenkung erfolgt durch eine erhöhte Kontrolle über die verwendeten Mittel, die Einstellung neuer Arbeitskräfte, die Modernisierung der Produktion zur Steigerung der Produktivität und die Verschiebung großer Kapitalinvestitionen.

Die Reduzierung von Vermögenswerten wird zur Grundlage für die Rettung der Organisation durch einen schnellen Zufluss finanzieller Mittel. In diesem Fall ist der Verkauf bestimmter Vermögenswerte der Organisation (Produktion und Ausrüstung, Grundstücke, Patente, Inventar, profitable Projekte usw.), um das Betriebskapital oder andere Mittel wieder aufzufüllen und Operationen zur Überwindung einer Krisensituation durchzuführen. Gleichzeitig wird die Produktion unrentabler Güter eingestellt, alte Produktionsstätten werden geschlossen oder verkauft, Personal abgebaut, die Angebotsvielfalt reduziert, die Organisation verlässt einige Absatzmärkte.

Kombination verschiedene Methoden Wird verwendet, wenn schnelles Handeln erforderlich ist oder wenn neue Führungskräfte eingestellt werden und die Freiheit erhalten, Änderungen vorzunehmen, um das Geschäft wiederherzustellen. In der Praxis werden Spar-, Sanierungs-, Vermögensabbauversuche fast immer durch kombinierte Ansätze unterstützt.

Das Scheitern von Bemühungen, aus einer Krise herauszukommen, liegt häufig daran, dass Unternehmen zu lange warten, bevor sie handeln; andere verfügen nicht über die notwendigen Mittel und unternehmerischen Erfahrungen, um in hart umkämpften Branchen tätig zu sein; oft sind Konkurrenten viel stärker und können im Kampf um die Marktanteile, die das Unternehmen halten muss, nicht besiegt werden. Unter diesen Bedingungen wird ein schneller Ausstieg aus dem Geschäft als echte Alternative gesehen.

Eine Organisation, die eine schwache Wettbewerbsposition hat, hat eine Reihe grundlegender Lösungen, um diese Situation zu überwinden. In dieser Hinsicht Marketingmöglichkeiten basierend auf:

mit billigen Produkten arbeiten oder neue Methoden der Differenzierung anwenden;

Aufrechterhaltung und Aufrechterhaltung von Verkaufsvolumen, Marktanteil, Rentabilität und Wettbewerbsposition auf dem erreichten Niveau;

Reinvestition in Unternehmen auf minimalem Niveau mit dem Ziel, kurzfristige Gewinne zu erzielen und (oder) kurzfristige Mittelzuflüsse zu maximieren.

Die Analyse der ersten beiden Möglichkeiten ist nicht besonders schwierig, die dritte verdient eine eingehendere Betrachtung.

Das Erzielen kurzfristiger Gewinne lenkt die Bemühungen der Organisation auf den Mittelweg zwischen dem Erhalt der bestehenden Position und der Selbstzerstörung. Es gibt eine Reihe von Indikatoren dafür, wann ein Unternehmen diese Alternative in Betracht ziehen sollte: 1)

das Unternehmen in einem gesättigten oder stagnierenden Markt tätig ist und die langfristigen Aussichten für seine Entwicklung unattraktiv sind; 2)

das Geschäft nimmt einen kleinen Marktanteil ein und sein Ausbau ist zu teuer oder nicht rentabel genug; die Organisation hat einen ausreichenden Marktanteil, dessen Aufrechterhaltung große Mittel erfordert; 3)

schlechte Gewinnaussichten wegen interne Merkmale und Arbeitsbedingungen der Organisation; 4)

ein Rückgang der Marketingaktivitäten führt nicht sofort zu einer Verringerung der Vertriebseffizienz und einer allgemeinen Verschlechterung der Marktpositionen; 5)

die Organisation hat die Möglichkeit, Ressourcen in vielversprechendere Bereiche zu verlagern; 6)

Das betreffende Geschäft ist nicht das Kerngeschäft der Organisation.

Die Reihenfolge der Umsetzung dieser Alternative ist wie folgt: Das Betriebskapital wird auf ein Mindestmaß reduziert, es werden strenge Maßnahmen zur Kostensenkung ergriffen, die Kapitalinvestitionen in neue Geräte werden reduziert, der Preis der Produkte steigt leicht, während die Kosten für die Warenwerbung gesenkt werden. Das Ziel besteht darin, den Mittelzufluss aus kurzfristigen Quellen zu maximieren und sie für den Prozess der Diversifizierung in die Produktion anderer Güter zu verwenden.

In einer solchen Situation sinken tendenziell die Umsätze, die Kosten werden gesenkt und die Gewinne gehen langsam zurück.

Idealerweise sollten Absatz und Marktanteil zumindest beim ersten Mal nicht zurückgehen. Wenn das Unternehmen nicht profitabel sein und/oder keinen Cashflow generieren kann, wenn es die Mindestnachfrage erreicht, wird es liquidiert.

Eine Organisation mit einer starken Wettbewerbsposition. In praktisch jeder Branche gibt es mächtige Organisationen, die ihre Marktposition dramatisch verbessern wollen. Ein Versuch, Kostenführer für solche Organisationen zu werden, ist nur möglich, wenn einer der Marktführer nicht mehr gilt diese Strategie. In Fällen, in denen Skaleneffekte gering sind und die Kontrolle über einen großen Marktanteil keinen Preisvorteil bietet, ist die praktische Wahl der Marketingprioritäten wie folgt.

Suche nach einer leeren Nische. Das Unternehmen sucht „seine“ Kunden und pflegt für sie eine spezielle Marketingpolitik, die von Wettbewerbern nicht genutzt wird. Das Prinzip hinter diesem Ansatz ist

Konzentration auf das, woran Branchenführer nicht interessiert sind. Daher sollte das Ergebnis der Analyse des Marketingumfelds die Auswahl einer Marktnische sein, die eine ausreichende Größe und Gewinnmöglichkeiten, ein gewisses Wachstumspotenzial hat, in Bezug auf ihre Fähigkeiten und Erfahrungen zur Organisation passt und gleichzeitig Zeit, bleibt außerhalb der Interessensphäre der führenden Unternehmen.

Anpassung an eine bestimmte Verbrauchergruppe. In diesem Fall zielen Marketingbemühungen nur darauf ab, einige wenige, sorgfältig ausgewählte Marktsegmente nach dem Schema "Ware - Verbraucher" zu finden. Im Gegensatz zu Versuchen, mit der Produktion für alle Verbrauchergruppen zu kämpfen eine Vielzahl adressierte Produkte unterschiedliche Bedürfnisse und Wahrnehmung verschiedener Funktionen liegt der Schwerpunkt auf den Marktbereichen, in denen sich die Organisation entwickeln kann besondere Typen Aktivitäten, die von den Verbrauchern sehr geschätzt werden.

Schaffung das beste Produkt. Es ist notwendig, eine Kombination aus Differenzierungs- und Segmentierungsstrategien zu finden, die es Ihnen ermöglicht, ein qualitativ hochwertiges Produkt für bestimmte Käufergruppen zu erstellen. Gleichzeitig konzentrieren sich die Verkaufsanalysebemühungen auf Verbraucher, die Wert auf Qualität und Qualität legen Aussehen. Hervorragende Handwerkskunst, prestigeträchtige Qualität, kontinuierliche Verbesserung und die enge Zusammenarbeit mit den Kunden, um das "ideale" Produkt zu schaffen, sind Faktoren, die diesen Ansatz untermauern.

Folgen sie den Anführer. Wenn die Organisation nicht vorgibt, Käufer von führenden Unternehmen abzuwerben und einen größeren Marktanteil zu erobern, liegt der Fokus darauf, interne Ressourcen und Managementerfahrung zu nutzen, um die Handlungen von Führungskräften zu imitieren. Dies führt normalerweise nicht zu einer aggressiven Reaktion von Wettbewerbern.

Die Eroberung kleiner Unternehmen – die Wachstumspolitik auf Kosten kleiner Konkurrenten – erfordert die Identifizierung von Wegen zur direkten Absorption (Akquisition) kleiner Unternehmen, um die Produktion in einem wettbewerbsfähigeren Maßstab zu organisieren oder den Umsatz durch schwächende Konkurrenten zu steigern. Beide Ansätze erfordern die Akkumulation von Mitteln und die Vorbereitung spezieller Techniken, um der Reaktion von Wettbewerbern entgegenzuwirken.

Die Schaffung eines unverwechselbaren Images zielt darauf ab, die Vorteile einer Produktdifferenzierungsstrategie zu entwickeln, indem ein einprägsames, attraktives Image der Organisation für die Verbraucher geschaffen wird. Gegenstand der Tätigkeit ist die Preissenkung durch Kostensenkung, Schaffung von Prestigequalität in Verbindung mit einem niedrigen Preis, besserer Service, Gestaltung einzigartiger Produktmerkmale, Verbesserung der Funktionsweise von Vertriebskanälen, Innovationsführerschaft oder ungewöhnliche Werbung.

Marktführer. Aufgrund der Tatsache, dass der Leader eine bewährte Strategie und einen bekannten Ruf hat, Hauptfrage kommt darauf an, wie die Organisation ihre Position halten und verbessern wird. Dazu werden die Fähigkeiten des Leiters in drei bewertet strategische Richtungen Aktivitäten.

Fortsetzung der Offensivpolitik. Verfügt der Leiter über genügend Ressourcen, um Innovationen in den Bereichen Kostensenkung oder Produktdifferenzierung, Kundenservice und Verbesserung des Marketingsystems fortzusetzen? Inwieweit sind die von der Führungskraft festgelegten Verhaltensstandards für andere Organisationen in der Branche akzeptabel? Ist es möglich, die Strategie neu auszurichten, um die Offensivpolitik des Führers aufrechtzuerhalten? Welche neuen Methoden und Techniken des Wettbewerbs können den Angriff auf Wettbewerber verstärken (gibt es insbesondere Möglichkeiten, die Verbraucherkosten durch den Wechsel vom Kauf von Wettbewerbsprodukten zu Produkten der Führungsorganisation zu senken)?

Aktuelle Positionen speichern. Die Hauptaufgabe besteht darin festzulegen, wie der Marktführer Situationen vermeiden soll, die seine Glaubwürdigkeit untergraben (wenn der Marktanteil Monopolanteile erreicht) oder das erreichte Rentabilitäts- und Gewinnniveau aufrechterhält (wenn die langfristigen Aussichten der Branche nicht sehr attraktiv sind).

Da ein wirksames Mittel zur Aufrechterhaltung der aktuellen Position des Marktführers darin besteht, Bedingungen zu schaffen, um die Reaktion der Wettbewerber zu erschweren, werden die potenziellen Möglichkeiten des Branchenführers bestimmt:

beim Aufbau ernsthafter "Eintrittsbarrieren" in die Branche (für neu gegründete Organisationen);

Aufrechterhaltung angemessener und attraktiver Preise in Bezug auf die Qualität;

Verbesserung des Kundenservice;

ausreichende Mittel investieren, um wettbewerbsfähige Produktionskosten und technologische Fortschrittlichkeit der Produktion aufrechtzuerhalten;

Aufrechterhaltung des Marktanteils und Verhinderung jeglicher Reduzierung;

die Richtung der freien Cash-Ressourcen in eine profitable Produktion.

Konfrontation mit Konkurrenten. Es wird festgelegt, wie scharf und wie schnell der Leiter alle Handlungen unterbinden muss, die darauf abzielen, in seine Sphäre einzugreifen oder die erstellten ungeschriebenen Geschäftsregeln zu verletzen. Gleichzeitig werden die Fähigkeiten der Führungsorganisation bewertet:

groß angelegte kompromisslose Reaktionskampagnen durchzuführen, wenn Wettbewerber versuchen, ihre Marktanteile zu erhöhen, beispielsweise durch Preissenkungen;

gewinnbringende Geschäfte für Lieferanten und Verbraucher organisieren;

„Erinnern“ aggressiver Unternehmen daran, dem Anführer „zu folgen“, einschließlich, falls erforderlich, Druck auf die Vertriebshändler dieser Unternehmen auszuüben, minderwertige Produkte von Wettbewerbern zu diskreditieren, zu versuchen, qualifiziertes Personal abzuwerben usw. Kontrollfragen zu Kapitel 3.1 1.

Was ist das Wesen des Marketings? Wie hängen die Ziele, Prinzipien und Funktionen des Marketings zusammen? 2.

Wie wirken sich die Faktoren des Marketingumfelds auf die Aktivitäten der Organisation aus? 3.

Warum einen Marketingplan entwickeln und wie spiegelt er einen umfassenden Marketingansatz wider? 4.

Warum sollte Marketing darauf ausgerichtet sein, Wettbewerbsvorteile zu erzielen? 5.

Welche Möglichkeiten gibt es, Wettbewerbsvorteile zu erzielen? 6.

Was sind die opportunistischen Marketingprioritäten? 7.

Wie unterscheiden sich Marketingaufgaben unter Bedingungen unterschiedlicher Nachfragedynamik? acht.

Wie hängen die Wettbewerbsposition der Organisation und ihre Marketingaktivitäten zusammen?

Vergleichsmerkmale der wichtigsten Marktparameter des Unternehmens und seines Produkts im Vergleich zu einem Wettbewerber
Wettbewerbsposition - Vergleichende Eigenschaften Stellung des Unternehmens gegenüber Wettbewerbern. Zur Bestimmung der Wettbewerbsposition werden quantitative Merkmale und insbesondere statistische Kennzahlen herangezogen.
Die Bestimmung der eigenen Wettbewerbsposition ist der erste erste Schritt in der Wettbewerbsanalyse. Der amerikanische Vermarkter A. Little identifizierte mehrere Ebenen der Wettbewerbsposition: dominant, stark, günstig, zuverlässig, schwach, nicht lebensfähig. Natürlich ist diese Einteilung gewissermaßen bedingt, und die Grenzen zwischen den Positionen sind eher vage. Eine Wettbewerbsposition wird als marktbeherrschend angesehen und bietet die Möglichkeit, den Markt als Ganzes zu beeinflussen, auf dem das Unternehmen tätig ist die meisten Markt. Starke Stellung daraus schließen-
Man kann dem Markt seine Bedingungen diktieren und das Wettbewerbsumfeld beeinflussen. Eine günstige Wettbewerbsposition schafft die Voraussetzungen für die Erlangung günstiger Bedingungen für den Absatz eigener Produkte, es bestehen Möglichkeiten zur Markterweiterung. Zuverlässig kann eine Position angesehen werden, die durch Rohstoffe und Waren gesichert ist finanzielle Resourcen und resistent gegen Marktschwankungen. Schwache Position im Wettbewerb - meist kleiner Marktanteil, der auch tendenziell schrumpft. Es gibt kein konkurrenzfähiges Produkt und keinen zuverlässigen Vertriebsweg. Und schließlich stellt eine unrentable Position ein Unternehmen dar, das unzureichend mit Ressourcen ausgestattet ist und keine Möglichkeit hat, seine Vertriebs- und Marketingaktivitäten auszuweiten.

Mehr zum Thema Wettbewerbsposition:

1. Kapitel 12 HALTEN DER GEWINNPOSITIONEN IM WETTBEWERB
2. Ermittlung von Nettopositionen, offenen Positionen und dem Gesamtwert offener Positionen
3. 3. Gleichgewicht eines Wettbewerbsunternehmens. Vorschlag einer perfekt wettbewerbsfähigen Firma und Branche. Effizienz von Wettbewerbsmärkten.
4. 2.2. WETTBEWERBSVORTEILE UND WETTBEWERBSPOTENZIAL DES UNTERNEHMENS
5. Frage Nummer 3. Das Konzept des Wettbewerbs. Merkmale von Wettbewerbsmärkten: Oligopol, monopolistischer Wettbewerb, reiner Wettbewerb. Effizienz des Funktionierens von Wettbewerbsmärkten.

Die Strategieentwicklung beginnt mit einer Analyse des externen und internen Umfelds. Ausgangspunkt für eine solche Analyse ist die SWOT-Analyse, eine der häufigsten Analysearten in strategisches Management. Mit der SWOT-Analyse können Sie die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie potenzielle Chancen und Risiken identifizieren und strukturieren. Dies wird erreicht, indem die internen Stärken und Schwächen ihres Unternehmens mit den Chancen verglichen werden, die der Markt ihnen bietet. Basierend auf der Qualität der Compliance wird der Schluss gezogen, in welche Richtung die Organisation ihr Geschäft entwickeln sollte, und schließlich wird die Zuordnung von Ressourcen zu den Segmenten festgelegt.

Der Zweck der SWOT-Analyse besteht darin, die Hauptrichtungen für die Entwicklung des Unternehmens durch die Systematisierung der verfügbaren Informationen über die Stärken und Stärken zu formulieren Schwächen Unternehmen sowie potenzielle Chancen und Risiken.

Der erste Schritt einer SWOT-Analyse ist eine Bewertung der Wettbewerbs- und Marktposition des Unternehmens. In dieser Phase können wir die Situation außerhalb des Unternehmens einschätzen und verstehen, welche Möglichkeiten wir haben und vor welchen Bedrohungen wir uns hüten sollten (und uns dementsprechend im Voraus darauf vorbereiten).

1. Nachfragefaktoren und Wirtschaftsfaktoren.

Die Größe des Marktes für Milchprodukte beträgt physisch etwa 40 Millionen Tonnen und wird aus verschiedenen Quellen auf 4,5 bis 6 Milliarden Dollar pro Jahr geschätzt.

Der Milchmarkt in Russland ist derzeit recht stabil und entwickelt sich erfolgreich. Die Marktwachstumsraten werden auf 4-5 % geschätzt. Der unangefochtene Marktführer auf dem russischen Milchmarkt in letzten Jahren ist das Unternehmen Wimm-Bill-Dann - sein Anteil betrug laut Recherchen 38%.

Die Wachstumsrate der Verkaufsmengen von Wimm-Bill-Dann beträgt 8-10 %, was die Wachstumsrate des Milchmarktes übersteigt. Dies liegt daran, dass das Unternehmen Qualitätsprodukte zu einem erschwinglichen Preis verkauft.

Die Nachfragestruktur von Wimm-Bill-Dann ist praktisch dieselbe wie Gesamtstruktur Anforderung. Positiv dabei ist, dass das Unternehmen schnell auf Marktveränderungen reagiert und die Angebotsgröße bestimmter Arten von Milchprodukten anpasst.

2. Wettbewerbsfaktoren.

Ein wichtiger Bestandteil Marketing Aktivitäten Unternehmen soll die Zusammensetzung der auf dem Warenmarkt tätigen wirtschaftlichen Einheiten bestimmen. Mit anderen Worten: Konkurrenten studieren.

Der Zweck der Marktforschung Die Position des Unternehmens im Konkurrenzkampf und die Wettbewerbsfähigkeit seiner einzelnen Produkte ist die Sammlung und Analyse von Informationen, die für die Auswahl erforderlich sind Wettbewerbsstrategien. Die Wahl des letzteren wird durch die Untersuchungsergebnisse der folgenden zwei Problemkreise bestimmt. Zunächst gilt es, die Attraktivität dieser Branche langfristig zu etablieren. Zweitens ist es notwendig, die Wettbewerbsposition des Unternehmens und seiner Produkte im Vergleich zu anderen Unternehmen der Branche zu bestimmen.

Häufig werden Fragen der Wettbewerbspositionierung nur unter dem Gesichtspunkt der Lösung des zweiten Problemkreises betrachtet. Obwohl es natürlich zunächst erforderlich ist, über die Aussichten dieses Geschäfts im Allgemeinen zu entscheiden, dh den ersten Problemkreis zu berücksichtigen.

Reis. 2.

Auf Abb. Abbildung 2 zeigt fünf Wettbewerbskräfte, die die Attraktivität einer Branche und die Position eines bestimmten Unternehmens im Konkurrenzkampf in dieser Branche bestimmen, nämlich: 1. Das Auftreten neuer Wettbewerber. 2. Drohung, dieses Produkt durch neue Produkte zu ersetzen. 3. Die Stärke der Position des Lieferanten. 4. Die Stärke der Position der Käufer. 5. Wettbewerb unter den Herstellern innerhalb der Branche selbst.

Bei der Analyse der Position des Unternehmens im Hinblick auf den Eintritt neuer Wettbewerber können wir Folgendes sagen:

• 1. Ein dieser Moment Die Eintrittsbarriere in die Branche ist ziemlich hoch, weil erstens auf dem Milchmarkt große Menge konkurrierende Hersteller, und zweitens gibt es unter ihnen sehr große und starke Unternehmen, die das Produkt in großem Umfang vermarkten und relativ niedrige Produktions- und Vermarktungskosten haben. In diesem Zusammenhang können wir den Schluss ziehen, dass ein Unternehmen mit einer relativ starken Position auf dem überregionalen Markt im Allgemeinen keine Angst vor potenziellen Wettbewerbern haben kann.
• 2. Unter der Voraussetzung, dass ausreichend große Mittel sowohl in die Produktion als auch in die Verkaufsförderung von Produkten investiert werden, haben neue Unternehmen jedoch die Chance, einen erheblichen Marktanteil zu gewinnen, wodurch der Marktanteil des Unternehmens verringert wird.

Die Stärke der Position von Anbietern wird maßgeblich durch die Art des Marktes bestimmt, in dem Anbieter und Industrieunternehmen tätig sind. Auf dem Territorium Russische Föderation erhältlich genügend Lieferanten von Rohstoffen für die Herstellung von Milchprodukten. Gleichzeitig sind die Kosten für den Wechsel eines Herstellers von einem Lieferanten zu einem anderen nicht kritisch. Aus diesem Grund können Anbieter trotz gewisser Marktbeeinflussungsmöglichkeiten die Spielregeln im Markt nicht diktieren.

Betrachten wir die fünfte Gruppe von Faktoren, die den Wettbewerb in der Branche selbst charakterisieren. Für jeden Produktmarkt sollten die gefährlichsten (prioritären) Wettbewerber identifiziert werden.

• 1. Wettbewerber der ersten Kategorie sind überregionale Hersteller mit modernen Produktionsanlagen, einem überregional ausgebauten Vertriebsnetz und überregionalen Marken. Im Durchschnitt hat ein solcher Hersteller einen Umsatz von 15,2 Milliarden US-Dollar, ein Vertriebsnetz und staatliche Werbung. Zu diesen Herstellern gehören:
• 1. "Danon" - der Umsatz belief sich auf 15,2 Milliarden Dollar.
• 2. "Unimilk" - ein Anteil am Markt für Milchprodukte - 12%.
• 3. "Ehrman" - ein Anteil am Markt für Milchprodukte - 2%.
• 4. "Campina" - ein Anteil am Markt für Milchprodukte - 2%.
• 2. Konkurrenten der zweiten Kategorie - regionale Produzenten. Sie konzentrieren sich auf die Region Moskau und andere Regionen. Im Durchschnitt hat ein solcher Hersteller Händler in den Regionen und macht lokale Werbung.

Dazu gehören die restlichen 35 % der konkurrierenden Unternehmen.

Die allgemeine Wettbewerbsposition von JSC "Wimm-Bill-Dann" ist in der Tabelle dargestellt. 1 Das Zeichen "+" in dieser Tabelle bedeutet eine gute Position, das Zeichen "-" - die schlechteste Position, das Zeichen "=" - eine relativ gleiche Position.

Tabelle 1

Wie aus der Tabelle ersichtlich ist, ist die Position von Wimm-Bill-Dann OJSC auf dem Markt für Milchprodukte im Allgemeinen gut, aber es sollte Aufmerksamkeit geschenkt werden gleiches Niveau die Preise der meisten Mitbewerber, was sich wiederum in der durch verschiedene Zertifikate bestätigten Qualität der Wimm-Bill-Dann-Produkte und der gesundheitlichen Unbedenklichkeit auszahlt.

Der Anteil jedes Unternehmens am Markt für Milchprodukte ist in Abb. 3.

Wie aus Abb. 3, der ernsthafteste Konkurrent für Wimm-Bill-Dann ist Danon.

Der positive Aspekt von Wimm-Bill-Dann ist niedriger Preis mit Qualitätsprodukten, was für aktuelle Käufer wichtig ist.

3. Faktoren des Kaufs und der Vermarktung von Produkten.

WBD bietet Direktlieferungen an große Netzwerkkunden. Das Unternehmen vertreibt Produkte an namhafte Ketten Lebensmittelgeschäfte: Auchan, Lenta, Kopeyka, Karusel, Perekrestok, Paterson usw. sowie in kleinen Ladenketten und Supermärkten, die sich in den meistbesuchten befinden Einkaufszentren: City, Global City, Troika, Atrium und viele andere.

Darüber hinaus werden WBD-Produkte an den Großhändler Metro verkauft, dessen Kunden hauptsächlich kleine und mittelständische Unternehmen sind, die WBD-Produkte in großen Mengen für den Wiederverkauf oder den täglichen gewerblichen Gebrauch kaufen.

4. Qualität und Sortiment der Produkte.

Die Qualität eines Produktes ist der Hauptbestandteil seiner Wettbewerbsfähigkeit. Bei der Bestimmung der Qualität eines Produkts sollte man versuchen, die für den Verbraucher am meisten bevorzugten Eigenschaften des Produkts hervorzuheben. Es ist zu bedenken, dass es praktisch unmöglich ist, einem Produkt alle gewünschten Eigenschaften zu verleihen, und dass dies im Hinblick auf die Anforderungen bestimmter Marktsegmente nicht sinnvoll ist.

Die Kontrolle der Lebensmittelqualität bleibt eine der wichtigsten aktuelle Themen Lebensmittelkontrolle. Die Qualität der Produkte in den russischen Regalen kann sich während der Wirtschaftskrise verschlechtern. In Krisenzeiten rückt der Preis des Produkts in den Vordergrund, und die Hersteller suchen meistens nach Möglichkeiten, die Kosten ihrer Waren aufgrund der Qualität des Produkts zu senken.

Hersteller müssen sich der sozialen Verantwortung für die Gesundheit ihrer Verbraucher bewusst sein, die Gesundheit der Nation fördern. Die Verbraucher müssen auf die Qualität des Produkts und auf die verantwortungsvolle Einstellung des Herstellers zu seiner Herstellung vertrauen.

Die Strategie von Wimm-Bill-Dann besteht darin, qualitativ hochwertige und nützliche Produkte herzustellen.

Sie können die Qualität verbessern, indem Sie beginnen, Produkte mit verschiedenen Zusatzstoffen herzustellen, die der menschlichen Gesundheit zuträglich sind und diese stärken.

Laut Experten des Forschungsinstituts für Ernährung der Russischen Akademie der Medizinischen Wissenschaften leiden heute etwa 80 % der Russen an einem Mangel an Vitaminen und anderen Substanzen, die für ein normales menschliches Leben notwendig sind. Es besteht ein dringender Bedarf, qualitativ neue, angereicherte Lebensmittelprodukte zu schaffen, die dem Verbraucher vertraut sind Geschmackseigenschaften, und trägt gleichzeitig eine starke Gesundheitsladung. Spezialisten des Wimm-Bill-Dann-Forschungszentrums haben zusammen mit dem Forschungsinstitut für Ernährung der Russischen Akademie der Medizinischen Wissenschaften bereits eine neue Bio-Max-Serie entwickelt.

Wettbewerbs- und Marktpositionen von JSC Wimm-Bill-Dann

Chancen
Regionale Expansion, Erhöhung des Marktanteils, Steigerung des Produktionsvolumens	Möglicher Rückgang der Verbrauchernachfrage
Die Fähigkeit, qualitativ neue Produkte zu kreieren, kombiniert mit dem Konzept eines gesunden Lebensstils, entwickelt das Unternehmen weiter	Ein erhebliches Maß an Verschleiß der Ausrüstung, Spezialmaschinen
Gutes Wachstumspotenzial im Markt Babynahrung und Mineralwasser	Zunehmender Wettbewerb
Teilnahme am Programm der öffentlichen Beschaffung auf dem Milchmarkt	Steigende Rohstoffpreise und dadurch sinkende Rentabilität
Entwicklung exportieren