V moderne Bedingungen wirtschaftliche Entwicklung In Russland ist die Kategorie der Wettbewerbsposition eines der Schlüsselkonzepte, da sie sich auf die wirtschaftlichen, wissenschaftlichen und technischen, Produktions-, Organisations-, Management- und Marketingfähigkeiten jeder Markteinheit konzentriert.

Um das Konzept der "Wettbewerbsposition" weiter zu betreiben, Ansätze zu seiner Bewertung zu beschreiben und zu analysieren, halten wir es für notwendig, die heute in der modernen in- und ausländischen Theorie und Praxis der Wettbewerbsbeziehungen gebräuchlichen Definitionen der Wettbewerbsposition der Organisation zu berücksichtigen .

Im Allgemeinen definiert M. Porter den Begriff „Wettbewerbsposition“ als „die Position, die ein Unternehmen innerhalb der Branche einnimmt ... Position in der Branche wird durch Wettbewerbsvorteile bestimmt; Auswahl der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens.

Aus Sicht des amerikanischen Vermarkters A. Little ist die Wettbewerbsposition ein vergleichendes Merkmal der Hauptparameter des Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerber.

G. Azoev definiert die Wettbewerbsposition als eine der typischen Bestimmungen des Unternehmens, "... die sich im Grad der Nutzung von Wettbewerbsvorteilen und dem Potenzial, dem Druck der Wettbewerber zu widerstehen, unterscheiden."

I. Ansoff verwendet den Begriff des Wettbewerbsstatus eines Unternehmens als Wettbewerbsposition, eine Art Maß für die Marktposition.

J.-J. Lamben, ohne den Begriff "Wettbewerbsposition" zu definieren, identifiziert vier Arten von Wettbewerbspositionen, abhängig von der Produktivität des Unternehmens (Stückkosten im Vergleich zum vorrangigen Wettbewerber) und seiner Marktmacht (der maximal akzeptable Preis im Vergleich zum vorrangigen Wettbewerber). .

Wettbewerbsposition - eine Reihe von Zielen und Ressourcen eines Unternehmens, das auf einem bestimmten Zielmarkt konkurriert.

Unter Berücksichtigung der bestehenden Definitionen des Konzepts der "Wettbewerbsposition" können wir also schlussfolgern, dass es in der Moderne eine Vielzahl von Interpretationen dieses Konzepts gibt Wirtschaftstheorie... Wissenschaftler und Spezialisten auf dem Gebiet der Wettbewerbsanalyse verwenden die Begriffe „Wettbewerbsposition“ und „Wettbewerbsposition“ als Synonyme für Wettbewerbsposition.

Unseres Erachtens besteht ein einziger Bestandteil der meisten der oben genannten Definitionen einer Wettbewerbsposition darin, dass die Wettbewerbsposition eine bestimmte Stellung eines Unternehmens auf dem Markt widerspiegelt, seine Vergleichsposition im Verhältnis zu Wettbewerbern.

Die Wettbewerbsposition von Unternehmen wird durch ihre Ziele, die Besonderheiten der aktuellen Produkt- und Preispolitik, die Verkaufsorganisation, die Methoden zur Stimulierung des Produktverkaufs, Finanzielle Situation, deren Punktzahl die erste anfängliche Aktivität der Wettbewerbsanalyse ist.

Die Wettbewerbsanalyse ist ein mehrstufiger Prozess, wobei jede Stufe ihren eigenen methodischen Inhalt hat. Für eine klare Ausrichtung der Analyse und Erhöhung der Objektivität ihrer Ergebnisse ist es grundsätzlich wichtig, Subjekt, Objekt und Ziele Wettbewerbsanalyse.

Die vollständige Umsetzung der Analyseziele hängt maßgeblich davon ab, wie richtig die geografischen und Produktgrenzen des jeweiligen Marktes definiert sind. Bei der Auswahl einer Marktregion müssen eine Reihe von Faktoren berücksichtigt werden.

• 1. Die Besonderheiten der Verwendung des Produkts. Es wird durch seinen Zweck bestimmt. Bei Industriegütern sollten die Marktgrenzen unter Berücksichtigung des Standorts der produzierenden Unternehmen bestimmt werden. Bei Konsumgütern ist der Absatzbereich von entscheidender Bedeutung, also ein Netz von Großhandels- und Einzelhandel und seine territoriale Lage.
• 2. Angemessene Alternative der auf dem Markt angebotenen Waren. Eine unangemessene Verengung der Marktgrenze kann dazu führen, dass auch ein kleiner Einzelhandel mit Standardwaren mangels alternativer Versorgung im betrachteten Gebiet als „territorialer“ Monopolist auftreten kann. Wenn das hergestellte Produkt wirklich als einzigartig für eine bestimmte Region gilt und gleichzeitig kein Produkt eines Monopolisten ist, ist es notwendig, die betrachteten Grenzen auf das Vorhandensein einer (in Bezug auf die Entfernung) vernünftigen Anzahl von Alternativvorschlägen zu erweitern.

Bei Produkten inländischer Monopolisten können die geografischen Grenzen der Analyse ausländische Märkte einschließen, wenn diese in Bezug auf Preis, Qualität und geografische Entfernung erschwinglich sind.

• 3. Die Kosten für den Transport der Waren zum Verwendungsort. Alle Hersteller (Verkäufer) des betreffenden Produkts müssen sich unter Berücksichtigung des realen Verkehrsnetzes in der Zone der maximalen Zugänglichkeit für den Verbraucher befinden. Ein Unternehmen, das ähnliche Produkte herstellt, kann nicht als Wettbewerber angesehen werden, wenn die Kosten für den Transport seiner Waren in eine bestimmte Region den Preis der Waren auf ein nicht wettbewerbsfähiges Niveau erhöhen. Es ist ratsam, die geografischen Grenzen des betrachteten Marktes auf das Gebiet zu beschränken, für das die Kosten für den Transport der Waren zum Verbraucher 10 Prozent des Marktwertes des Produkts nicht überschreiten.
• 4. Die Kaufhäufigkeit hat einen großen Einfluss auf den Verbraucher bei der Auswahl eines Verkäufers. Je häufiger ein Produkt gekauft wird, desto enger sollten die geografischen Grenzen des Marktes sein und umgekehrt. Dies liegt an der Anforderung, Zeit zu sparen, die der Verbraucher bei jedem Kauf verbringt.

Somit erweitern sich die geografischen Grenzen des Marktes mit der Zunahme der Einzigartigkeit des Produktes und seiner Komplexität. Andererseits werden sie bei schwacher und teurer Kommunikation, kurzer Lebensdauer und hoher Produktstandardisierung enger.

Im festen Lebensmittelgeschäft und geografische Grenzen ah Gegenstand der Wettbewerbsanalyse kann jedes Element eines Komplexes sein Marketing Aktivitäten Unternehmen auf dem Markt: Lebensmittel, Preisgestaltung, Verkauf und Kommunikation.

Wenn zum Beispiel die Preispolitik der Wettbewerber als Richtung der Wettbewerbsanalyse gewählt wird, dann können ihre Ziele die Preissegmentierung des Marktes sein; Bestimmung der Preisbildungsmethoden der Wettbewerber; Bewertung ihrer Preisstrategien oder -reaktionen usw. Die Wettbewerbsanalyse der Produktpolitik besteht in der Sammlung und Systematisierung von Informationen über die Produkte der Wettbewerber, Phasen ihres Lebenszyklus, die Bestimmung der Sortiments- und Markenpolitik von Unternehmen auf dem Markt usw. Die Wettbewerbsanalyse der Verkaufspolitik umfasst die Sammlung von Informationen über das Vertriebsnetz der Wettbewerber und die Analyse seiner Struktur, die Identifizierung von Vermittlern und die Bewertung der Wettbewerbsposition des Unternehmens.

Gegenstand der Forschung der Wettbewerbsanalyse in unserer Arbeit ist die Marketingpolitik von Unternehmen. Für die Analyse haben wir eine Einschätzung der Wettbewerbspositionen der Fluggesellschaften erstellt.

Die Bewertung von Wettbewerbspositionen beginnt traditionell mit der Analyse des Marktes oder seines Segments, die in der systematischen Identifizierung aller Umstände besteht, die mit seinen tatsächlichen und potenziellen Teilnehmern verbunden sind.

Die Identifizierung aktueller und potenzieller Wettbewerber erfordert den Einsatz verschiedener Techniken: Erstellung einer vollständigen und einer unvollständigen Liste der Wettbewerber. Bei der Zusammenstellung einer vollständigen Teilnehmerliste werden alle möglichen Teilnehmer ausgewählt. Für seine Bildung können Sie beispielsweise die Typologie der Konkurrenten von F. Kotler verwenden: Marken, spezifisch, generisch, Konkurrenten des Begehrens.

Nicht volle Liste Wettbewerber werden zusammengestellt, wenn nicht alle nach den oben genannten Kriterien ausgewählten Wettbewerber eine Gefahr für das jeweilige Unternehmen darstellen und um zu sparen finanzielle Resourcen viele von ihnen schließen eine solche "Neutralität" von der begehrten Liste aus.

Wenn die Liste unvollständig ist, werden konkurrierende Unternehmen wie folgt gruppiert:

1. Auswahl der engsten Konkurrenten.

Zu den analysierten Unternehmen zählen Wettbewerber, die ähnliche Produkte herstellen, deren Umsatzvolumen mengen- und wertmäßig den entsprechenden Werten des jeweiligen Unternehmens am nächsten kommt.

2. Auswahl stärkerer Konkurrenten.

Für die Analyse werden finanziell leistungsfähigere Unternehmen ausgewählt, deren Marktanteil höher ist. In der Regel handelt es sich dabei um Unternehmen, die die Art des Wettbewerbs bestimmen und über klare Wettbewerbsvorteile verfügen. Die Ergebnisse der Analyse ermöglichen es uns, Modelle des effektivsten Wettbewerbsverhaltens in einem bestimmten Markt zu erstellen und Mittel zu ihrer Umsetzung zu entwickeln (Nachahmung, Suche nach neuen Wegen, Konfrontation mit dem Marktführer usw.).

3. Auswahl von Unternehmen mit signifikantem Gesamtmarktanteil.

Dies ist in der Regel der repräsentativste Teil der Unternehmen (Gesamtmarktanteil > 50%), die die wichtigsten Trends und Traditionen dieses Produktmarktes bestimmen. Die Analyse auf Basis einer solchen Datenbank ist vollständig und aufwendig. Es ermöglicht Ihnen, Schlussfolgerungen für verschiedene konjunkturelle Situationen zu ziehen und eine breite Palette von Angriffs- und Verteidigungsaktionen zu entwickeln.

• 4. Die Auswahl aller bestehenden Wettbewerber innerhalb der geographischen Grenzen des Marktes ermöglicht aufgrund der Vollständigkeit und Repräsentativität der Zusammensetzung der betrachteten Objekte eine systematische Wettbewerbsanalyse der Branche. Die Ergebnisse der Analyse können in langfristige Pläne zur Entwicklung des Unternehmens einfließen.
• 5. Auswahl aller möglichen Konkurrenten.

Zu dieser Gruppe gehören neben operativen Unternehmen auch potenzielle Wettbewerber, die in naher Zukunft im analysierten Markt auftauchen könnten. Solche Unternehmen können sein:

• - im Bau befindliche Unternehmen der Branche;
• - Unternehmen, die nicht in diesem Geschäft tätig sind, aber ohne nennenswerte Schwierigkeiten die "Eintrittsschranke" überwinden können oder über Produktionsstätten verfügen, die ohne erheblichen Zeit- und Ressourcenaufwand für die Herstellung dieser Produkte neu profiliert werden können;
• - Unternehmen mit innovativem Charakter, die sich in außergewöhnlichen, schwer vorhersehbaren Aktionen zeigen;
• - Unternehmen, für die der Wettbewerb auf dem analysierten Markt (in der Branche) eine logische Fortsetzung des bestehenden Geschäfts ist;
• - Verbraucher und / oder Lieferanten von Produkten, die ihre technologischen Ketten „Lieferung, Produktion, Implementierung, Service“ vervollständigen möchten;
• - neue Firmen, die als Ergebnis der Übernahme von Außenstehenden in einer bestimmten Branche durch große Firmen aus anderen Branchen gegründet wurden;
• - neue Joint Ventures usw.

So kann eine unvollständige Liste aus den engsten Konkurrenten bestehen oder die gefährlichsten von ihnen enthalten, von denen beispielsweise in naher Zukunft mit „Angriffs“-Aktionen zu rechnen ist. Es kann auch auf Basis eines Benchmarking-Ansatzes erstellt werden, dann sollten die besten Marketingentwicklungen der Wettbewerber, in unserem Fall der Vertriebs, in den Bereich der Wettbewerbsanalyse gelangen.

Die Wahl der einen oder anderen der aufgeführten Methoden zur Erstellung einer Wettbewerberliste hängt vom Gegenstand und den Zielen der Analyse, den Merkmalen der Wettbewerbssituation auf dem Markt, den Ressourcen des Unternehmens und natürlich seiner Wettbewerbsposition ab , in Bezug auf die die Analyse durchgeführt wird.

Bei unserer Bewertung der Wettbewerbspositionen haben wir festgestellt, dass es sich um eine vollständige Liste der Markenwettbewerber handelt, d.h. Wir werden an allen Firmen interessiert sein, die ähnliche Produkte innerhalb der etablierten geografischen und Produktgrenzen des Marktes herstellen.

Um die Wettbewerbsposition eines Unternehmens zu beurteilen, ist es erforderlich, eine große Menge an Informationen zu sammeln, richtig zu analysieren, zu verteilen und zu verwenden. Die Qualität der erhaltenen Informationen und die Wirksamkeit ihrer Verwendung im Analyseprozess hängen maßgeblich von der Genauigkeit der Problemformulierung ab. Ohne eine korrekte Definition des Wesens der zu lösenden Aufgaben können die gesammelten Informationen schädlich sein und zu der gegenteilige effekt... Gleichzeitig rückt bei richtiger Definition des Kernproblems die Aufgabe der Auswahl der für die Analyse notwendigen Daten in den Vordergrund.

Bei der Bestimmung der Zusammensetzung der verwendeten Daten ist es wichtig, den Aufwand und die Aussagekraft der bei der Analyse gewonnenen Ergebnisse ständig zu vergleichen. Mit anderen Worten, es ist notwendig, Ihre Position in Bezug auf objektive, aber eher „teure“ Ergebnisse und „billig“, aber nicht genau genug, richtig zu bestimmen.

Daten, die speziell für die Analyse bestimmter Aspekte der Aktivitäten eines Wettbewerbers gewonnen wurden, d.h. Primärinformationen über die interessierenden Fakten sind für den Analysten von besonderem Interesse. Mit ihrer Hilfe ist es möglich, die interessierenden Fragen recht genau, eindeutig und mit der nötigen Zuverlässigkeit zu beantworten. Trotz der Tatsache, dass die Kollektion Primärinformationen relativ hoher finanzieller Aufwand und erhebliche Zeitreserven erforderlich sind, ist ihr Einsatz Voraussetzung für eine gezielte Ausrichtung analytischer Verfahren.

Sekundärinformationen über einen Wettbewerber umfassen Daten, die einer voranalytischen Verarbeitung unterzogen wurden, deren Zwecke in der Regel nicht mit den Zwecken der Analyse übereinstimmen. Diesbezüglich erfordern diese Informationen zusätzliche Verfahren zur Auswahl, Rangordnung und Zusammenstellung, um sie in die für die Analyse erforderliche Form zu bringen. Zu den wichtigsten Quellen für Sekundärinformationen gehören:

Die Bewertung von Wettbewerbspositionen ermöglicht es uns daher, eine Reihe miteinander verbundener Aufgaben zu lösen: die Merkmale der Entwicklung einer Wettbewerbssituation zu bestimmen; den Grad der Marktbeherrschung des Unternehmens feststellen; die engsten Konkurrenten hervorheben.

Für die Korrektheit der Verfahren ist es wichtig, den analysierten geografischen Markt zu skizzieren, eine Liste der Wettbewerber zu erstellen und deren Ziele zu bestimmen. Die Kenntnis der Absichten der Wettbewerber ist notwendig, um den Grad der Zufriedenheit mit der aktuellen Position und mögliche Maßnahmen zur Veränderung der bestehenden Machtverhältnisse zu klären. Aufbereitete Vorabinformationen dienen der Lokalisierung Allgemeine Wegbeschreibung suchen und der nachfolgenden Arbeit einen zielgerichteten Charakter verleihen.

Im Allgemeinen sollte die Wettbewerbsanalyse als Teil eines laufenden Marktforschungsprozesses betrachtet werden, der darauf abzielt, Wettbewerbspraktiken zu untersuchen, um einen Vorteil gegenüber Wettbewerbern zu erzielen. Wie die Praxis zeigt, ist eine solche Forschung eine Voraussetzung für den Erfolg von am Markt angebotenen Waren, Technologien, Dienstleistungen. Sie sind nicht nur als Informationsinstrument wirksam, sondern auch als Mittel, um der Unternehmensleitung die notwendigen Daten zur Verfügung zu stellen, um das Potenzial des Managementsystems zu verbessern.

Wettbewerbsposition- die Position des Unternehmens in Bezug auf die Subjekte des Wettbewerbsumfelds, gebildet aus der Gesamtheit der Positionen, die das Unternehmen im Wettbewerbsumfeld einnimmt und verteidigt.

Die Wettbewerbspositionen von Marktteilnehmern erscheinen in der Wettbewerbstheorie als verallgemeinerter Ausdruck der spezifischen Position, die sie im Wettbewerbsumfeld gegenüber Wettbewerbern und anderen Umgebungen im Prozess ihrer professionellen Managementtätigkeit einnehmen. eigenes Geschäft.

Der Begriff "Position" hat im modernen Russisch unterschiedliche Interpretationen und ausländische Literatur in Wirtschaft, Management und Betriebswirtschaft. Neben dem Begriff "Wettbewerbspositionen" gibt es die Begriffe "Marktpositionen", "Preispositionen", "Konsumentenpositionen", "Marketingpositionen", "Ressourcenpositionen". Jede der aufgeführten Definitionen sollte in Übereinstimmung mit ihrer inhärenten ursprünglichen Bedeutung verwendet werden.

A. V. Baboshin gibt folgende Definition: „Die Wettbewerbsposition eines Unternehmens ist eine feste Position eines Unternehmens gegenüber seinen Konkurrenten für einen bestimmten Zeitpunkt. Es entsteht im Prozess der Durchführung von Wettbewerbshandlungen eines Unternehmens (Auswirkungen auf Wettbewerber und deren Gegenmaßnahmen), bei denen das Potenzial der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens realisiert wird. Der Erwerb einer Wettbewerbsposition durch ein Unternehmen beeinflusst die Änderung des Niveaus sowie die Möglichkeit, die Wettbewerbsfähigkeit nachfolgender Wettbewerbshandlungen zu realisieren ... ... Die Wettbewerbspositionierung eines Unternehmens ist eine Reihe von Wettbewerbshandlungen, die darauf abzielen, oder seine Wettbewerbsposition zu behaupten."

Wettbewerbspositionen werden von Marktteilnehmern gegenüber Wettbewerbern und der übrigen Umwelt (Verbraucher, Lieferanten, Arbeitnehmer, Regierung, Öffentlichkeit) eingenommen, gemessen durch den Vergleich des Verkaufsvolumens von Waren / Dienstleistungen / Werken der Wettbewerber. Mit Hilfe dieser Einschätzungen wird ein Verständnis dafür gewonnen, welche Positionen vorteilhaft sind. Das Verhältnis der Wettbewerbspositionen der Parteien wird immer dadurch bestimmt, dass vorteilhaftere, weniger vorteilhafte oder gegenseitig vorteilhafte Positionen identifiziert werden. Die wünschenswerten Wettbewerbspositionen der Marktteilnehmer sollten überwiegen – profitabler. Als Ergebnis des Vergleichs von Wettbewerbspositionen können wir schließen, indem wir sie als die besten (sehr stark), gut (stark), durchschnittlich, schlecht (schwach) und die schlechtesten (sehr schwach) bewerten.

Veränderungen in den gegenseitigen Beziehungen der Wettbewerber werden immer im Vergleich dazu bewertet, wie sich die Absatzmengen der einzelnen Wettbewerber im Berichtszeitraum verändert haben. Und dies beeinflusst die Einschätzung anderer Wettbewerbsergebnisse der Marktteilnehmer und die Art der Beziehungen zwischen den Marktteilnehmern zu ihrem gesamten Wettbewerbsumfeld.

Die Bewertung der Wettbewerbsleistung von Marktteilnehmern nach der Größe ihrer Wettbewerbspositionen im Verhältnis zu Wettbewerbern ist das wichtigste Merkmal der Ergebnisse ihrer Teilnahme am Unternehmenswettbewerb. Jeder Marktteilnehmer bildet seine Position gegenüber jedem Wettbewerber, sucht diese zu besetzen und im Wettbewerb mit ihm zu verteidigen. Diese Positionen sollen die gegenseitige Position der Marktteilnehmer als Wettbewerber fixieren.

Da Marktteilnehmer den Wettbewerbern keine Dienstleistungen erbringen, wie die übrige Umwelt, ihnen keine Waren liefern und keine Arbeiten für sie ausführen, die die Steigerung ihres Wettbewerbswertes beeinträchtigen würden, sind die gegenseitigen Wettbewerbspositionen der Parteien gekennzeichnet durch extreme Einfachheit. Für sie sind Überlegenheitspositionen wünschenswert: Marktteilnehmer streben danach, die besten - die profitabelsten oder guten - vorteilhafteren Wettbewerbspositionen zu besetzen und zu verteidigen, wobei sie den Konkurrenten die schlechtesten - am wenigsten rentablen oder schlechten - nachteiligen Positionen überlassen.

Daher ist die Bereitstellung von vorteilhaften Positionen im Wettbewerbsumfeld gegenüber den Wettbewerbern für Marktteilnehmer eines der wesentlichen Ergebnisse ihrer Wettbewerbsteilnahme. Quantitativ erfasst werden diese Ergebnisse zunächst in den Vergleichsabsatzmengen in jenen Sektoren/Marktsegmenten, in denen Wettbewerb herrscht, und in jenen Verbrauchern, die für die verglichenen Marktteilnehmer als üblich erkannt werden.

Marktteilnehmer besetzen und verteidigen Wettbewerbspositionen, indem sie als Parteien im Produkt-, Branchen-, Zwischenprodukt- oder Zwischenindustriewettbewerb agieren.

Die Wettbewerbsposition eines Unternehmens kann sein:

• begründet und unvernünftig,
• stabil und instabil,
• stark und zerbrechlich,
• stark und schwach.

Die qualitative und quantitative Bestimmtheit von Wettbewerbspositionen bedeutet, dass die Positionen von Unternehmen in einem Wettbewerbsmarkt immer eindeutig und angemessen sind.

Die Vielfalt der Ausrichtungen und Themen der Tätigkeit des Unternehmens bestimmt die Vielfalt seiner Wettbewerbspositionen in Branchen und Produktgruppen. Somit kann ein und dieselbe Firma unterschiedliche Wettbewerbspositionen im Geschäftssystem einnehmen.

Die Wettbewerbspositionen eines Unternehmens können sich ändern unter dem Einfluss von:

• Dynamik des Timings und der Geschwindigkeit der Geschäftstätigkeit des Unternehmens;
• Dynamik des Wettbewerbspotentials des Unternehmens;
• Wertänderungen der Rentabilität (Verlustquote) des Unternehmens.

"Die Wettbewerbsposition ist die Position, die ein Unternehmen in seiner Branche entsprechend den Ergebnissen seiner Tätigkeit und seinen Vor- und Nachteilen gegenüber anderen Unternehmen einnimmt."

Relevanz des Themas. Die moderne Wettbewerbstheorie ist aus Sicht der allgemeinen Wirtschaftstheorie nicht vollständig. Studien mehrerer wissenschaftlicher Wettbewerbsschulen halfen jedoch, allgemeine Gesetze und Konzepte zu erstellen, auf deren Grundlage die wichtigsten angewandten Richtungen im Management entwickelt wurden. Inzwischen sind die entwickelten Mechanismen zur Bewertung des Zusammenspiels von Wettbewerbs- und interne Umgebung Unternehmen erlauben es nicht, die Wirksamkeit von Lösungen im Hinblick auf die Verbesserung oder Stärkung der Wettbewerbsposition des Unternehmens gegenüber anderen Herstellern zu bestimmen. Methodische Entwicklungen in diesem Bereich werden durch die Notwendigkeit, das externe Umfeld des Unternehmens umfassend zu untersuchen, eingeschränkt, was unter modernen Bedingungen aufgrund der gestiegenen Wettbewerbsintensität auf allen Produktmärkten, einschließlich Lebensmittel, schwierig ist. Auf der anderen Seite gestalten und verändern Unternehmen mit Hilfe von Managemententscheidungen das Wettbewerbsumfeld des Marktes wirksame Richtungen der Überlebensstrategie in einem dynamischen wirtschaftlichen Umfeld.

Ziel der Studie ist es, eine Methode zur Bewertung der Wettbewerbsposition eines Unternehmens zu entwickeln. Die wichtigsten zu lösenden Aufgaben, um dies zu erreichen, sind:

1. Untersuchung der Ansätze verschiedener Forscher zur Definition von Kategorien der Wettbewerbsposition, Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

2. Analyse bestehender Methoden zur Ermittlung der Wettbewerbsposition eines Unternehmens und Identifizierung der Grenzen ihrer Anwendung.

3. Entwicklung einer Methode zur Bewertung der Wettbewerbsposition eines Unternehmens.

Wettbewerbsstrategie des Unternehmens. Marketing als System zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Enterprise-Marketing-Strategien und komplex. Wettbewerbsstrategie des Unternehmens.

Die Wettbewerbsstrategie ist eine Reihe von Regeln und Techniken, die von einem Unternehmen befolgt werden sollten, wenn es sein Ziel ist, die Wettbewerbsfähigkeit in der entsprechenden Branche zu erreichen und zu erhalten. Folglich ist die Wettbewerbsstrategie des Unternehmens darauf ausgerichtet, Wettbewerbsvorteile zu erzielen, die die beste und stabilste langfristige Finanzposition des Unternehmens sowie die Erlangung einer starken Marktposition gewährleisten.

Im Folgenden wird die Darstellung der bestimmenden Faktoren des strategischen Unternehmenserfolgs, basierend auf der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, die bei der Bildung von Wettbewerbsstrategien berücksichtigt werden, dargestellt. Das Diagramm der bestimmenden Faktoren der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Der strategische Erfolg eines Unternehmens hängt vom Besitz eines dauerhaften und nachhaltigen Wettbewerbsvorteils ab.

Die Dauer des Wettbewerbsvorteils wird durch die Fähigkeit des Unternehmens bestimmt, diesen zu erhalten und vor einer möglichen Reproduktion durch Wettbewerber zu schützen.

Die Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils wird durch drei Faktoren bestimmt: die Quelle des Vorteils; die Anzahl der Vorteilsquellen für das Unternehmen und die Fähigkeit des Unternehmens, neue Quellen für Wettbewerbsvorteile zu finden. Die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens lassen sich nach folgenden Kriterien klassifizieren:

* nach dem Grad ihrer Stabilität (mit niedriger, mittlerer und hoher Stabilität);

* Wettbewerbsvorteile bei geringer Nachhaltigkeit. Diese Art von Wettbewerbsvorteil steht Wettbewerbern leicht zur Verfügung. Zum Beispiel der Wettbewerbsvorteil von billigen Belegschaft oder Rohstoffe, um Größenvorteile durch den Einsatz von Technologien, Ausrüstungen oder Methoden zu erzielen, die den Wettbewerbern leicht zugänglich sind;

* Wettbewerbsvorteil bei durchschnittlicher Nachhaltigkeit. Diese Art sollte Wettbewerbsvorteile beinhalten, die über einen längeren Zeitraum gehalten werden. Zum Beispiel Differenzierung aufgrund einzigartiger Produkte oder Dienstleistungen, der Reputation des Unternehmens, etablierter Vertriebskanäle;

* Wettbewerbsvorteile mit hochgradig Nachhaltigkeit. Diese Art von Wettbewerbsvorteil erfordert eine Kombination aus großen Kapitalinvestitionen mit hohe Qualität Durchführung von Aktivitäten. Diese Kategorie umfasst neue Entdeckungen, neue Technologien und andere Nutzungsmöglichkeiten oder Zeitpunkte des Erreichens (reale und potenzielle Wettbewerbsvorteile);

* echte Wettbewerbsvorteile, die die aktuelle Wettbewerbsposition eines Unternehmens in der Branche bestimmen;

* potentielle Wettbewerbsvorteile, die als Grundlage für die zukünftig angestrebte Wettbewerbsposition dienen.

* die Reichweite des Wettbewerbs oder die Größe des Unternehmens (lokale, nationale, globale Wettbewerbsvorteile).

* lokal, die innerhalb der Umgebung (Region, Gebiet) der Basis des Unternehmens erreicht werden;

* national, die durch die Vorteile des Landes bestimmt werden, in dem das Unternehmen ansässig ist;

* globale, wirtschaftsnahe Unternehmen auf dem Weltmarkt.

Zwei Ansätze zur Gestaltung einer Wettbewerbsstrategie sind die Marktorientierung und die Ressourcenorientierung.

Marktorientierung. Spezialisten der Harvard School (M. Porter und andere).

Eine klare Fokussierung auf Absatzmärkte und die Wahl einer von mehreren universellen Strategien: Führung bei der Kostensenkung Führung bei der Differenzierung Fokussierung auf einen dieser Bereiche, bezogen auf eine bestimmte Käufergruppe, einen bestimmten Teil des Produkts oder in einem bestimmten geografischen Markt (in einer engen Marktnische).

Im Folgenden sind drei Hauptansätze aufgeführt, um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sicherzustellen. Ansätze zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Ziele und Methoden der Bereitstellung von Strategien. Führungsstrategie zur Kostensenkung. Differenzierungsstrategie. Fokussierung der Strategie auf eine enge Marktnische. Strategisches Ziel. Einen großen Marktanteil gewinnen. Eroberung schmale Nische ein Markt, auf dem sich die Bedürfnisse und Präferenzen der Käufer deutlich von denen anderer Marktteilnehmer unterscheiden. Die Basis für Wettbewerbsvorteile. Fähigkeit zur Verfügung zu stellen allgemeines Niveau niedrigere Kosten als Wettbewerber Fähigkeit, den Kunden etwas anderes als die Produkte der Wettbewerber anzubieten. Geringere Kosten bei der Erfüllung der Bedürfnisse einer bestimmten Marktnische oder die Möglichkeit, Kunden in dieser Nische etwas speziell auf ihre Bedürfnisse und ihren Geschmack zugeschnittenes anzubieten. Die Palette der hergestellten Produkte. Gutes Hauptprodukt mit wenigen Modifikationen ( gute Qualität mit eingeschränkter Auswahl für Käufer). Viele Sorten von Waren, Möglichkeiten große Auswahl, die Betonung der Werbung für einige kritische Attribute. Produktunterscheidung. Das Sortiment ist auf die spezifischen Bedürfnisse des ausgewählten Marktsegments zugeschnitten. Grundprinzip der Organisation Produktionsaktivitäten... Ständige Suche nach Möglichkeiten zur Kostensenkung, ohne das erreichte Qualitätsniveau und wesentliche Parameter des Produkts zu verlieren. Neue Wege finden, um Kundenanforderungen besser zu erfüllen. Individualisierung der Ware nach den speziellen Wünschen der Käufer der ausgewählten Marktnische. Die Prinzipien der Organisation von Marketingaktivitäten. Formung der Nachfrage nach dem Produkt in der Weise, dass das Produkt mit den Eigenschaften weiterhin hergestellt werden kann, 1. Ausstattung des Produkts mit allen Eigenschaften, die der Käufer zu zahlen bereit ist

2. Berechnung des Prämienpreises von Käufern zur Deckung. Hervorhebung der einzigartigen Eigenschaft des Verkäufers, die äußerst spezifischen Bedürfnisse der Käufer zu erfüllen, die Bedingungen für die Beibehaltung niedriger Kosten für zusätzliche Kosten für die Bereitstellung von Waren mit zusätzlichen Eigenschaften bieten.

Methoden zur Aufrechterhaltung der Stabilität der Strategie:

1. Aufrechterhaltung eines Gleichgewichts (Preis / Qualität).

2. Beibehaltung der Kostenüberlegenheit gegenüber Wettbewerbern.

3. Stärkung des Unternehmensimages durch Wetten auf die charakteristischen Eigenschaften des Produkts.

Nach Ansicht der Befürworter der Marktorientierung hängt der strategische Erfolg eines Unternehmens von zwei Variablen ab: der Attraktivität der Branche, in der Unternehmen konkurrieren, und der Wettbewerbsposition des Unternehmens in dieser Branche. Faktoren, die die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens im Rahmen des Marktansatzes zur Bildung einer Wettbewerbsstrategie bestimmen. Eine attraktive Wettbewerbsposition ergibt sich aus dem Besitz eines Wettbewerbsvorteils bei einigen Gelegenheiten, einschließlich beispielsweise der Entwicklung neuer Produkte und der Auswahl der zu bedienenden Kundensegmente, der geografischen Lage des Unternehmens, dem Grad der vertikalen Integration des Unternehmens und der Diversifikation des Unternehmens ist die Ausrichtung auf oder deren Wahl zentral für die Strategie. Die Wahl der Opportunity wiederum kann sich auf die Struktur der Branche auswirken. Ein komfortables Tool zum Vergleich verschiedener strategischer Wirtschaftszonen, in denen Geschäftsbereiche tätig sind, ist das von Boston entwickelte eine Beratungsgruppe(BCG) spezielle Matrix.

Matrix der Boston Advisory Group

Um die Aussichten für die Entwicklung einer Organisation zu bestimmen, wird in dieser Matrix vorgeschlagen, einen einzigen Indikator zu verwenden - eine Erhöhung des Nachfragevolumens. Es gibt die vertikale Größe der Matrix an. Die horizontale Größe wird durch das Verhältnis des Marktanteils seines Hauptkonkurrenten bestimmt. Diese Kennzahl soll zukünftig die komparative Wettbewerbsposition der Organisation bestimmen. Die BCG-Matrix schlägt folgende Einteilung der Typen strategischer Wirtschaftseinheiten in strategische Managementbereiche vor: „Stars“, „Cash Cows“, „Wildkatzen“ und „Hunde“ und schlägt jeweils geeignete Strategien vor.

BCG-Matrix - universelles Werkzeug um das Sortimentsportfolio zu analysieren. Es gibt vier Gütergruppen, für die es jeweils eine Prioritätsstrategie gibt. Produkte mit geringer Wachstumsrate und hohem Marktanteil – „Cash Cows“ – erfordern wenig Investitionen und erwirtschaften dennoch viel Gewinn. Sie sind eine Geldquelle für die Entwicklung des Unternehmens. Die optimale Strategie in Bezug darauf ist „Ernte“. Die Sterne haben hohes Tempo wachsen und viel Gewinn erwirtschaften. Sie sind Marktführer, aber Investitionen sind erforderlich, um ihre Position am Markt zu behaupten. Im Reifestadium werden aus "Stars" "Cash Cows". Hunde haben einen geringen Marktanteil und geringe Wachstumsraten. Ihre Produktionskosten sind im Vergleich zu ihren Konkurrenten relativ hoch. Wenn es sich nicht um verwandte Produkte handelt, die zur Pflege des Sortiments benötigt werden, besteht die optimale Lösung darin, sie aus dem Sortiment zu nehmen oder nicht mehr in sie zu investieren. Und schließlich „schwierige Kinder“ (oder anders gesagt „Wildkatzen“) – die Wachstumsraten sind hoch, aber der Marktanteil ist gering. Die Erhöhung des Marktanteils erfordert Investitionen. Wenn es sich um vielversprechende Produkte handelt, ist es sinnvoll, in deren Entwicklung zu investieren, um sie zu „Stars“ zu machen. Wenn Sie die "schwierigen Kinder" nicht unterstützen, wird ihr Wachstum verlangsamt und sie werden in die Kategorie "Hunde" verschoben. Die Aktivitäten eines Unternehmens werden schematisch in Form einer Wertschöpfungskette und eines Wertesystems dargestellt. Wertschöpfungskette und Wertschöpfungssystem Anreize, die strukturelle Determinanten sind, sind wichtig bei der Auswahl und Gestaltung einer Wettbewerbsstrategie im Rahmen eines Marktansatzes (Nachfragedeterminanten sind andere Faktoren als der Preis, die die Nachfrage beeinflussen persönliches verfügbares Einkommen der Verbraucher; - inflationäre oder deflationäre Preiserwartungen; - Preisänderungen für verwandte Güter; - sozioökonomische Faktoren: Marktgröße, Werbung, Geschmack und Vorlieben, Saisonalität, Gesetzesänderungen, Katastrophen usw.) Unterschiede zwischen den Wettbewerbern Unternehmen hinsichtlich Kosten oder Präferenzen und Verhalten eines Verbrauchers oder einer Verbrauchergruppe. Anreize sind das Herzstück der Quellen von Wettbewerbsvorteilen. Großer Teil Zu den wesentlichen Anreizen gehören der Umfang der Aktivität, die Ansammlung von Wissen im Prozess der Aktivität, die Vermittlung Produktionsstätten Unternehmen, Bestimmung der Investitionszeit in den Tätigkeitsprozess, Integrationsgrad des Unternehmens, staatliche Regulierung usw. Eine bestimmte Gruppe von Anreizen bestimmt sowohl die relativen Kosten als auch die Differenzierung. Die Zusammensetzung und Bedeutung der einzelnen Anreize variiert je nach Tätigkeit des Unternehmens und der Branche.

II Ressourcenorientierung. Betrachtet als Alternative zur marktorientierten Strategieentwicklung. Nach Ansicht der Befürworter des Ressourcenansatzes (E. Ruly, R. Hall) basiert der Ressourcenansatz im Gegensatz zum Marktansatz, bei dem der Ressourcenbedarf in Abhängigkeit von der Position des Unternehmens am Markt ermittelt wird, auf der Aussage dass die Marktposition des Unternehmens auf seinem Ressourcenpotenzial basiert, d. h. die Wahl der Strategie basiert auf den Ressourcen des Unternehmens und seiner Führung. Die langfristige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hängt ab von die richtige Entscheidung Ressourcen und die Fähigkeit, eine Kombination von Ressourcen besser, origineller und schneller als ihre Konkurrenten auszuführen. Der ressourcenbasierte Ansatz der Strategiebildung basiert auf der Tatsache, dass jedes Unternehmen über eine Vielzahl von Ressourcen verfügt, die auf den Faktorproduktionsmärkten erworben und im Laufe seiner Aktivitäten „akkumuliert“ werden, sowie die Fähigkeit, diese mit seinen eigenen zu kombinieren Fähigkeiten (qualifiziertes Personal, technische Mittel usw.) und Ziele. Eine originelle und effektive Kombination von Ressourcen im Vergleich zu Wettbewerbern in der ausländischen Wirtschaftsliteratur hat die Definition von Schlüsselkompetenzen eines Unternehmens erhalten (Kompetenzen - aus dem Englischen übersetzt bedeutet Kompetenz, Fähigkeiten, Fähigkeiten). Schlüsselkompetenz wiederum basiert auf materiellen und immateriellen Kompetenzen. Als Materialkompetenz gelten die technischen und technologischen Fähigkeiten des Unternehmens (einzigartige Technologie, hochspezialisierte Ausrüstung usw.), die als Grundlage für die Entwicklung dienen Schlüsselkompetenzen in strategischer Hinsicht. Ein Beispiel sind japanische Unternehmen (Honda, Canon, Sony etc.), die über Basistechnologien im Bereich Feinmechanik und Optik, Mikroelektronik, Verbrennungsmotoren, Miniaturisierung etc. verfügten, die ihnen Schlüsselkompetenzen in der Herstellung von eine Reihe von Hightech-Produkten und -Komponenten. Während der Effekt des Besitzes greifbarer Kernkompetenzen offensichtlich ist, sind immaterielle Kompetenzen, einschließlich funktionaler Kompetenzen und Unternehmenskultur, sind schwer wahrnehmbar, da sie in der üblichen Darstellung keine materielle Form haben und insofern ihre Rolle und Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens nicht immer klar erkennbar ist. Der ressourcenorientierte Ansatz zur Begründung der Wahl einer Wettbewerbsstrategie sollte nicht als Alternative zur Marktstrategie betrachtet werden, da er nicht von anderen strukturellen Komponenten des Wettbewerbsvorteils, einschließlich Aktivitätsumfang, Spezialisierung, optimaler Integrationsgrad, getrennt werden kann , etc. Somit sollte das Ressourcenkonzept des Unternehmens in allen präsent sein strategische Entwicklungen Gleichzeitig darf die Rolle und Bedeutung immaterieller Schlüsselkompetenzen für die Stabilität der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nicht außer Acht gelassen werden. Hervorzuheben sind die Wettbewerbsstrategie der Marktdurchdringung und die Wettbewerbsstrategie der Marktpräsenz. Die Marktdurchdringungsstrategie hat direkten Einfluss auf die langfristige Marktpräsenz eines Produktes und bestimmt maßgeblich die Wahl und Entwicklung der späteren Wettbewerbsstrategie der Marktpräsenz durch das Management des Unternehmens und letztlich die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens das Unternehmen. Nach Aussagen ausländischer Experten wird ein neues Produkt in 80% der Fälle aufgrund mangelnder Aufmerksamkeit bei der Gestaltung dieser Strategie auf dem Markt besiegt. Unten ist ein Modell einer Marktdurchdringungsstrategie. Allgemeines Konzept der Bildung von Marktdurchdringungsstrategien. Das allgemeine Konzept zur Gestaltung einer Penetrations- und langfristigen Präsenzstrategie umfasst:

* Entscheidung der Unternehmensleitung über den Markteintritt - über den Zeitpunkt des Eintritts;

die Höhe der Anlagen bei Eintritt und während der Eintrittsfrist und deren Verteilung; die Sphäre des Wettbewerbs.

* strukturelle Merkmale des Marktes für ein Produkt oder eine Branche;

* Merkmale des Unternehmens selbst * gegenseitige Beeinflussung aller aufgeführten Elemente auf die langfristige Marktpräsenz des Produkts.

Die Hauptphasen der Bildung der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens

Das Schema der Bildung von Unternehmensstrategien. Das Konzept der funktionalen Strategie des Unternehmens ist mit den funktionalen Diensten (Abteilungen) des Unternehmens verbunden und wird verwendet, um die Aktivitätsrichtung eines bestimmten funktionalen Dienstes oder einer bestimmten Abteilung im Rahmen der Gesamtstrategie des Unternehmens anzugeben.

In einer Marktwirtschaft entwickeln Unternehmen hauptsächlich die folgenden funktionalen Strategien:

Marketingstrategie, Finanzstrategie, Qualitätsstrategie, Innovationsstrategie (oder F&E-Strategie), Produktionsstrategie, Sozialstrategie, Organisationsänderungsstrategie, Umweltstrategie. Die funktionalen Strategien des Unternehmens stehen in direktem Zusammenhang mit der Umsetzung seiner Wettbewerbsstrategie und sind für deren erfolgreiche Umsetzung von vorrangiger Bedeutung.