Organisation und ihr Strukturmanagement. Nachhaltigkeit. Das Steuerungssystem muss so aufgebaut sein, dass seine Elemente unter dem Einfluss der äußeren und inneren Umgebung keine grundlegenden Änderungen erfahren. Organische Art von Managementstrukturen
Das Konzept traditioneller oder sogenannter hierarchischer Organisationsstrukturen wurde von Max Weber formuliert. Strukturen sind nach diesem Konzept linear und funktional.
IN lineare Struktur Die Aufteilung des Steuerungssystems in seine Bestandteile erfolgt auf Produktionsbasis unter Berücksichtigung des Konzentrationsgrades der Produktion, der technologischen Besonderheiten, der Breite der Produktpalette und anderer Besonderheiten.
Die lineare Struktur funktioniert eindeutig beim Lösen von Problemen bei der Durchführung sich wiederholender Operationen, aber es ist schwierig, sich an neue Ziele und Ziele anzupassen. Die lineare Managementstruktur wird häufig von kleinen und mittleren Unternehmen verwendet, die einfache Produktion ohne breite kooperative Bindungen zwischen Unternehmen durchführen (Tabelle 5.6).
Tabelle 5.6
Lineare Organisationsstruktur
Anwendungsgebiet funktionelle Struktur- Dies sind Einproduktunternehmen; Unternehmen, die komplexe und langfristige innovative Projekte durchführen; mittelständische hochspezialisierte Unternehmen; Forschungs- und Designorganisationen; große spezialisierte Unternehmen (Tabelle 5.7).
Spezifische Aufgaben des Managements bei Nutzung der funktionalen Struktur:
kvvad sorgfältige Auswahl der Spezialisten-Leiter der Funktionsabteilungen;
kvvad-Einheitenlastausgleich;
kvvad Gewährleistung der Koordinierung der Aktivitäten der Funktionseinheiten;
kvvad Entwicklung spezieller Motivationsmechanismen;
Tabelle 5.7
Funktionale Organisationsstruktur
kvvad bietet autonome Entwicklung von Funktionseinheiten;
kvvad Priorität von Spezialisten gegenüber Linienmanagern.
Die moderne Organisationsstruktur ist lineare Funktionsstruktur, was für Trennung sorgt Managementarbeit. Gleichzeitig sind die Linienführungseinheiten kommandierend, die Funktionseinheiten beratend, unterstützend bei der Entwicklung spezifischer Themen und der Ausarbeitung entsprechender Entscheidungen, Programme und Pläne gefordert. Die Leiter der Fachdienste nehmen formal Einfluss auf die Produktionseinheiten, ohne ihnen in der Regel ein eigenständiges Weisungsrecht zu haben (Tab. 5.8).
Die linear-funktionale Organisationsstruktur sorgte für eine qualitativ neue Arbeitsteilung im Management, wird aber bei der Lösung problematischer Aufgaben wirkungslos.
Die Verbesserung der linear-funktionalen Organisationsstruktur führte zur Entstehung divisionale Organisationsstruktur Management, wenn getrennte Einheiten mit einer gewissen Selbständigkeit auf der Grundlage der Eigenfinanzierung vertragliche Beziehungen zueinander eingehen. Annahme strategische Entscheidungen verbleibt beim Top-Management.
Tabelle 5.8
Linear-funktionale Organisationsstruktur
Die Notwendigkeit, eine Divisionsstruktur zu verwenden, entstand im Zusammenhang mit einer starken Zunahme der Unternehmensgröße, der Diversifizierung ihrer Aktivitäten und der Komplikation technologische Prozesse. Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit dieser Struktur sind nicht die Leiter von Fachabteilungen, sondern Manager, die Produktionsabteilungen leiten.
Die Gliederung der Organisation nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der Kriterien: nach hergestellten Produkten, Kundenorientierung, bedienten Regionen. Die Leiter der sekundären funktionalen Dienste berichten an den Leiter der Produktionseinheit. Assistenten des Leiters der Produktionsabteilung kontrollieren die Aktivitäten der funktionalen Dienste und koordinieren ihre Aktivitäten horizontal (Tabelle 5.9).
Tabelle 5.9
Divisionale Organisationsstruktur
Der Geltungsbereich umfasst diversifizierte Unternehmen; Unternehmen in verschiedenen Regionen; Unternehmen, die komplexe innovative Projekte umsetzen.
Spezifische Führungsaufgaben bei Verwendung einer divisionalen Organisationsstruktur:
kvvad Begründung von Kriterien zur Auswahl von Projekten und Produktgruppen;
kvvad sorgfältige Auswahl der Abteilungsleiter;
kvvad Gewährleistung einer einheitlichen Innovationspolitik in allen Produktgruppen;
kvvad Verhinderung des innerbetrieblichen Wettbewerbs zwischen Produktgruppen;
kvvad Verhinderung der autonomen Entwicklung von Produktgruppen;
kvvad Entwicklung spezieller Motivationsmechanismen, die die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit regulieren;
kvvad Priorität von Linienmanagern gegenüber Spezialisten.
Bei der Suche nach einer effektiven Führungsstruktur lag der Fokus seit jeher auf der richtigen Balance von Zentralisierung und Dezentralisierung in der Führung. In der Praxis gibt es keine vollständig zentralisierten oder dezentralisierten Strukturen. In Organisationen mit stark dezentralisierten Strukturen wichtige Entscheidungen werden oft nur von Mitarbeitern akzeptiert, die eine ausreichend hohe Position (nicht niedriger als der Abteilungsleiter) innehaben. Diese Form der Dezentralisierung in Großunternehmen wird als föderale Dezentralisierung bezeichnet.
Um den Zentralisierungsgrad einer Organisation im Vergleich zu anderen zu bestimmen, werden die folgenden Merkmale verwendet:
kvvad Anzahl der Entscheidungen auf niedrigeren Managementebenen: als mehr Nummer Entscheidungen, die von untergeordneten Managern getroffen werden, desto geringer ist der Grad der Zentralisierung;
kvvad die Bedeutung von Entscheidungen, die auf niedrigeren Ebenen getroffen werden;
kvvad Folgen von Entscheidungen auf niedrigeren Ebenen. Wenn mittlere Manager Entscheidungen treffen können, die mehr als eine Funktion betreffen, dann ist die Organisation schlecht zentralisiert;
kvvad Kontrolle über die Arbeit der Untergebenen. In einer lose zentralisierten Organisation überprüft das Top-Management selten die täglichen Entscheidungen der untergeordneten Führungskräfte. Die Bewertung der Maßnahmen erfolgt auf der Grundlage der erzielten Gesamtergebnisse.
Die Lösung des Problems der Zentralisierung und Dezentralisierung im Management führte zur Entstehung organischer Strukturen. Solche Strukturen zeichnen sich durch die Eigenverantwortung jedes Mitarbeiters für das Gesamtergebnis aus. Die Haupteigenschaft solcher Strukturen, die in der Managementpraxis als flexibel und anpassungsfähig bekannt sind, ist ihre inhärente Fähigkeit, ihre Form relativ leicht zu ändern, sich an neue Bedingungen anzupassen und sich organisch in das Managementsystem einzufügen (Tabelle 5.10).
Strukturen des organischen Typs sind auf die beschleunigte Umsetzung komplexer Programme und Projekte im Rahmen großer Unternehmen und Verbände, ganzer Branchen und Regionen ausgerichtet.
Organische Governance-Strukturen werden in der Regel temporär gebildet, d.h. für den Zeitraum der Umsetzung des Projekts, Programms, Problemlösung oder Zielerreichung.
Tabelle 5.10
Vergleichende Merkmale hierarchischer und organischer Führungsformen
Varianten organischer Strukturen sind Programm-Ziel-Organisationsstrukturen. Solche Strukturen entstehen, wenn eine Organisation Projekte entwickelt, die als Prozesse zielgerichteter Systemänderungen verstanden werden, beispielsweise die Modernisierung der Produktion, die Entwicklung neuer Produkte oder Technologien, der Bau von Anlagen usw.
Im Zusammenhang mit der Verwaltung multifunktionaler Programme, die eine Erhöhung der Anzahl von Projekt- und Funktionsmanagern erfordern, wird es notwendig, einen speziellen Koordinierungsstab auf der mittleren Ebene zu schaffen. Seine Aufgaben sind: Versorgung der Projektmanager mit den notwendigen Informationen, Analyse organisatorischer und technischer Lösungen, Festlegung des Zeitplans für die Programmimplementierung usw. Eine solche Struktur heißt Matrix-Stab. Es spiegelt alle Arten von Führung wider: linear, funktional, divisional und stellt die Koordination der Aktivitäten zwischen ihnen sicher.
Eine der neuesten Entwicklungen, die die Idee entwickelt flexible Organisationsstrukturen ist ihre Konstruktion in Form einer umgekehrten Pyramide, in der professionelle Spezialisten auf die oberste Ebene der Hierarchie gebracht werden, während der Leiter der Organisation am unteren Ende des Diagramms steht (Abb. 5.3).
Reis. 5.3. Flexible Organisationsstruktur
Solche Organisationsstrukturen können dort eingesetzt werden, wo Fachleute über die Erfahrung und das Wissen verfügen, die es ihnen ermöglichen, unabhängig und kompetent zu handeln, um die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen, beispielsweise in Gesundheits- und Bildungseinrichtungen, wo eine große Anzahl von Spezialisten mit Unterstützung von Hilfskräften unabhängig arbeiten oder Servicepersonal.
Unter Marktbedingungen treten neue Formen der Integration von Unternehmen diversifizierter Art auf (Tabelle 5.11). Das Prinzip der Schaffung solcher Strukturen: die Konzentration von Ressourcen, Kapazitäten, Branchen mit unterschiedlichen Profilen für die Herstellung von Massenprodukten, die Fähigkeit, Mittel zu manövrieren, die Produktionskosten zu senken, Voraussetzungen für die Einführung wissenschaftlicher und technischer Innovationen zu schaffen.
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Formen und Methoden zur Umsetzung der Prinzipien der Bildung von Organisationsstrukturen ermöglichen es, mehrere Arten von ihnen zu unterscheiden. Je nach Grad (Grad) der Differenzierung und Integration von Managementfunktionen werden also zwei Klassen von Strukturen unterschieden:
- mechanistisch oder bürokratisch, pyramidenförmig, basierend auf der zentralistischen Art der Integration;
- organisch oder adaptiv, multidimensional, basierend auf einer Kombination zentralistischer und freier Integrationsformen.
Mechanistische (bürokratische) Pyramidenstrukturen
Nachhaltigkeit und Rationalität waren bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts vorrangige Parameter für die Bildung bürokratischer Strukturen für das Management von Organisationen. Der damals vom deutschen Soziologen Max Weber formulierte Bürokratiebegriff enthält folgende Merkmale einer rationalen Struktur:
- eine klare Arbeitsteilung, die dazu führt, dass auf jeder Position hochqualifizierte Spezialisten hervortreten;
- Hierarchie der Führungsebenen, in der jede untere Ebene von einer höheren gesteuert wird und dieser untergeordnet ist;
- das Vorhandensein eines zusammenhängenden Systems allgemeiner formaler Regeln und Standards, das die Einheitlichkeit der Erfüllung ihrer Aufgaben durch die Mitarbeiter und die Koordinierung verschiedener Aufgaben gewährleistet;
- formelle Unpersönlichkeit der Hinrichtung durch Beamte Offizielle Pflichten;
- Rekrutierung unter strikter Einhaltung der Qualifikationsanforderungen; Schutz der Arbeitnehmer vor willkürlichen Entlassungen.
Bürokratische Pyramidenstrukturen umfassen: lineare, funktionale, linear-funktionale, lineare Personal-, Abteilungs-Organisationsstrukturen.
Lineare Organisationsstruktur des Managements
Die lineare Struktur setzt das Prinzip der Einheit des Kommandos und des Zentralismus um, sieht die Wahrnehmung aller Führungsfunktionen durch einen Leiter vor und unterstellt ihm die Rechte der Einheit des Kommandos aller unteren Einheiten (Abb. 11.1).
Dies ist eine der einfachsten organisatorischen Verwaltungsstrukturen. Die Hierarchie manifestiert sich klar in linearen Strukturen: An der Spitze jeder Struktureinheit steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Kopf, der die alleinige Führung der untergeordneten Mitarbeiter ausübt und alle Leitungsfunktionen in seinen Händen konzentriert.
Beim linearen Management hat jeder Link und jeder Untergebene einen Leiter, durch den alle Steuerbefehle jeweils einen Kanal durchlaufen. In diesem Fall sind Verwaltungsverknüpfungen für die Ergebnisse aller Aktivitäten von verwalteten Objekten verantwortlich. Es geht umüber die Zuweisung von Managern pro Einrichtung, von denen jeder alle Arten von Arbeiten ausführt, entwickelt und Entscheidungen im Zusammenhang mit der Verwaltung dieser Einrichtung trifft.
Da in einer linearen Führungsstruktur Entscheidungen von oben nach unten durchgereicht werden und der Leiter der unteren Führungsebene dem Leiter einer darüber liegenden höheren Ebene untergeordnet ist, bildet sich eine Art Hierarchie der Leiter dieser speziellen Organisation (z. B. Abteilungsleiter, Abteilungsleiter, Lagerleiter, Baumeister, Ingenieur, Werkstattleiter, Betriebsleiter). In diesem Fall gilt das Prinzip der Befehlseinheit, dessen Kern darin besteht, dass Untergebene die Befehle nur eines Führers ausführen. In einer linearen Führungsstruktur hat jeder Untergebene seinen eigenen Chef, und jeder Chef hat mehrere Untergebene. Eine solche Struktur funktioniert in kleinen Organisationen und in großen - auf der untersten Führungsebene (Sektion, Brigade usw.).
Die lineare Organisationsstruktur des Managements hat ihre Vor- und Nachteile (Tab. 11.1).
Tabelle 11.1
| Vorteile | Nachteile |
|---|---|
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In den funktionalen Strukturen werden funktionale Einheiten geschaffen, die mit Befugnissen und Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Aktivitäten ausgestattet sind. Lineare Verknüpfungen unterscheiden sich von funktionalen durch die Integration von Objektverwaltungsfunktionen, einer Reihe von Befugnissen und Verantwortlichkeiten. Unter dem Strich wird die Wahrnehmung bestimmter Funktionen zu bestimmten Themen an Spezialisten übertragen, d.h. Jedes Leitungsorgan (oder der Testamentsvollstrecker) ist auf die Durchführung bestimmter Arten von Verwaltungstätigkeiten spezialisiert. In einer Organisation werden in der Regel Spezialisten gleichen Profils zu spezialisierten Struktureinheiten (Abteilungen) zusammengefasst, z. B. Planungsabteilung, Buchhaltung usw. Somit wird die Gesamtaufgabe der Organisationsführung ausgehend von der mittleren Ebene nach dem funktionalen Kriterium aufgeteilt. Daher der Name – funktionale Verwaltungsstruktur (Abb. 11.2). Anstelle universeller Manager, die alle Managementfunktionen verstehen und ausführen müssen, gibt es einen Stab von Spezialisten mit hoher Kompetenz auf ihrem Gebiet, die für einen bestimmten Bereich (z. B. Planung und Prognose) verantwortlich sind.
Die funktionale Struktur setzt das Prinzip der Trennung und Konsolidierung von Managementfunktionen zwischen strukturellen Abteilungen um und sieht die Unterordnung jeder linearen Abteilung auf niedrigerer Ebene unter mehrere Manager auf höherer Ebene vor, die Managementfunktionen ausführen. Die Vor- und Nachteile dieser Struktur sind in der Tabelle dargestellt. 11.2.
Tabelle 11.2
| Vorteile | Nachteile |
|---|---|
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Experten weisen auf einen engen Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Organisationsstruktur des Managements hin. Die Erweiterung der Unternehmensgröße, die Verkomplizierung der internen Beziehungen schaffen Bedingungen und erfordern auch die Annahme umfassender Entscheidungen zur Umstrukturierung der Organisation der innerbetrieblichen Verwaltung. Eine Vergrößerung der Unternehmensgröße führt zu einer Vertiefung der Struktur Differenzierung (Branchen, Führungsebenen, Organisationseinheiten).
Dies führt wiederum zu einem Anstieg der Verwaltungs- und Managementkosten sowie der mit der Koordinierung verbundenen Kosten, mindert jedoch nicht den Vorteil der Homogenität großer Unternehmen, der darauf zurückzuführen ist, dass diese Unternehmen von einem einzigen Zentrum aus verwaltet werden. Die strukturelle Differenzierung großer Unternehmen erfordert jedoch den Einsatz indirekter (wirtschaftlicher) Methoden der Steuerung und Koordination der Aktivitäten verschiedener Organisationseinheiten.
Arten von Ausschüssen
Es besteht kein Zweifel am Vorteil des Einsatzes von Ausschüssen bei einer solchen Arbeit, die die Koordinierung der Maßnahmen der Verwaltungseinheiten, die Konsultation bei der Entscheidungsfindung, die Definition von Befugnissen und Verantwortlichkeiten und die Entwicklung eines Arbeitsplans erfordert.
Neue Arten von Organisationsstrukturen
Derzeit entwickeln sich solche Arten von Strukturen als Netzwerk- und virtuelle Organisationen, Organisationen mit „internen“ Märkten, mehrdimensionale Organisationen, marktorientierte Organisationen, unternehmerische Organisationen, partizipative, adhokratische, intellektuelle, lernende Organisationen, zirkuläre Unternehmen usw.
Eine Netzwerkstruktur bedeutet, dass eine Organisation ihre Kernfunktionen (Fertigung, Vertrieb, Finanzen, Forschung und Entwicklung) auf einzelne Vertragsunternehmen aufteilt, die von einer kleinen Mutterorganisation vermittelt werden. Das Organigramm einer hypothetischen Netzwerkorganisation ist in Abb. 1 dargestellt. 11.10.
Netzwerkorganisationen unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht von Organisationen anderer Art. Erstens verlassen sich Netzwerkorganisationen mehr auf Marktmechanismen als auf administrative Formen des Ressourcenmanagements. Zweitens beinhalten viele der kürzlich entwickelten Netzwerke eine aktivere und motiviertere Rolle für die Teilnehmer. Drittens stellen Netzwerke in immer mehr Branchen einen Zusammenschluss von Organisationen dar, der auf Zusammenarbeit und gegenseitigem Besitz von Anteilen der Gruppenmitglieder – Hersteller, Lieferanten, Handels- und Finanzunternehmen – basiert.
Die sogenannte virtuelle Organisation oder Struktur ist eng mit der Netzwerkstruktur verbunden. Im Gegensatz zu herkömmlichen Fusionen und Übernahmen teilen sich die Partner in virtuellen Organisationen die Kosten, nutzen die Produktionserfahrung und den Zugang zu internationalen Märkten des jeweils anderen.
Die Kennzeichen vernetzter virtueller Organisationen der Zukunft lassen sich wie folgt zusammenfassen:
- Verwendungszweck Informationstechnologien starke Kontakte zu knüpfen;
- Kräfte bündeln, um neue Möglichkeiten zu realisieren;
- Mangel an traditionellen Grenzen - bei enger Zusammenarbeit zwischen Herstellern, Lieferanten und Kunden ist es schwierig zu bestimmen, wo ein Unternehmen beginnt und ein anderes endet;
- Die wichtigsten Vor- und Nachteile solcher Organisationen sind in der Tabelle aufgeführt. 11,7;
- Vertrauen - Partner teilen ein Gefühl des "gemeinsamen Schicksals" und erkennen, dass das Schicksal jedes von ihnen vom anderen abhängt;
- Exzellenz – Da jeder Partner seine „Kernkompetenzen“ in die Union einbringt, ist es möglich, eine in jeder Hinsicht moderne Organisation zu schaffen.
Tabelle 11.7
| Vorteile | Nachteile |
|---|---|
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Mehrdimensionale Organisation. Dieser Begriff wurde erstmals 1974 von W. Goggin verwendet, als er die Struktur der Dow Corning Corporation beschrieb. Mehrdimensionale Organisationen sind eine Alternative zu traditionellen Organisationsstrukturen. Wie wir wissen, erfolgt in traditionellen Organisationsstrukturen die Zuordnung von Organisationseinheiten in der Regel nach einem der folgenden Kriterien:
- funktional (Finanzen, Produktion, Marketing);
- Lebensmittelgeschäft (z. B. Fabriken oder Produktionseinheiten, die verschiedene Waren und Dienstleistungen herstellen);
- Markt (z. B. nach regionalem Prinzip oder nach Verbrauchertyp).
Abhängig von den Besonderheiten der Tätigkeit überwiegt das eine oder andere Kriterium beim Aufbau der Organisationsstruktur. Im Laufe der Zeit unter dem Einfluss äußere Veränderungen und Änderungen im Unternehmen selbst (Größe, Umfang der Tätigkeit, andere interne Faktoren), die Organisationsstruktur des Unternehmens selbst und das vorherrschende Prinzip der Unternehmensteilung können sich ändern. Beispielsweise kann durch den Zugang zu regionalen Märkten die traditionelle linear-funktionale Struktur in eine regional divisionale umgewandelt werden. Gleichzeitig ist die Reorganisation ein ziemlich langwieriger und komplizierter Prozess.
In einem dynamischen externen Umfeld muss das Unternehmen in der Lage sein, sofort auf Veränderungen zu reagieren, daher ist eine Struktur erforderlich, die nicht neu aufgebaut werden muss. Eine solche Struktur ist eine mehrdimensionale Organisation.
Multidimensionale Organisationen sind Organisationen, in denen Struktureinheiten gleichzeitig mehrere Funktionen (gleichsam in mehreren Dimensionen) wahrnehmen (Abb. 11.11), zum Beispiel:
- ihre Produktionstätigkeiten mit den erforderlichen Ressourcen versorgen;
- eine bestimmte Art von Produkt oder Dienstleistung herstellen bestimmten Verbraucher oder Markt;
- den Verkauf (Vertrieb) ihrer Produkte sicherstellen und einen bestimmten Verbraucher bedienen.
Die Basis einer mehrdimensionalen Organisation ist eine autonome Arbeitsgruppe (Unterabteilung), die alle drei Funktionen umsetzt: Versorgung, Produktion, Vertrieb.
Eine solche Gruppe kann ein "Profit Center" sein. Manchmal können dies unabhängige Unternehmen sein.
Einheiten lassen sich leicht in die Organisationsstruktur aufnehmen und können diese verlassen, ihre Lebensfähigkeit hängt von der Fähigkeit ab, nachgefragte Güter und Dienstleistungen zu produzieren. Produkt- oder dienstleistungsorientierte Bereiche bezahlen interne und externe Lieferanten auf vertraglicher Basis. Funktionsabteilungen (Produktion, Lager, Personal, Buchhaltung) erbringen Dienstleistungen hauptsächlich für andere Abteilungen des Unternehmens, da sie deren Lieferanten sind. Somit gibt es einen internen Markt innerhalb der Organisation. Divisionen reagieren flexibel auf sich ändernde Bedürfnisse von internen und externe Verbraucher. Verbraucher kontrollieren automatisch ihre Lieferanten. Gleichzeitig hängt die Leistung der Einheit nicht von der Leistung einer anderen Einheit ab, was die Kontrolle und Bewertung der Leistung der Einheit erleichtert.
Merkmale multidimensionaler Organisationen sind wie folgt:
- Abteilungsbudgets werden von den Abteilungen selbst entwickelt, das Unternehmen investiert in sie oder vergibt Darlehen;
- in mehrdimensionalen Organisationen gibt es keine doppelte Unterordnung, da in einem zweidimensionalen Matrixmodell die Führung der Gruppe einer ist;
- Viele Abteilungen innerhalb einer mehrdimensionalen Organisation können auch mehrdimensional sein. Abteilungen können auch mehrdimensional sein, selbst wenn die Organisation als Ganzes nicht mehrdimensional ist (z. B. kann eine regionale Niederlassung eines großen Unternehmens mehrdimensional sein, während das Unternehmen als Ganzes eine Abteilungsstruktur ist);
- es muss keine Reorganisation der Organisationsstruktur als Ganzes durchgeführt werden, und das Verhältnis von autonomen Gruppen, Einheiten kann einfach geschaffen, beseitigt oder geändert werden;
- Jede Abteilung der Organisation kann völlig autonom sein und sich sowohl mit der Anwerbung als auch mit dem Verkauf befassen Endprodukte usw.;
- Der Hauptindikator für die Wirksamkeit der Arbeit autonomer Gruppen ist der erzielte Gewinn. Dies vereinfacht die Analyse und Kontrolle über die Aktivitäten von Gruppen, reduziert die Bürokratisierung und das Managementsystem arbeitet effizienter.
Die wichtigsten Vor- und Nachteile mehrdimensionaler Organisationen sind in der Tabelle aufgeführt. 11.8.
Tabelle 11.8
| Vorteile | Nachteile |
|---|---|
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Kreisorganisation. Das Grundprinzip der zirkulären Organisation ist die demokratische Hierarchie. Anführer sind keine Kommandeure, sondern handeln eher wie Anführer. Im Gegensatz zur hierarchischen Struktur traditioneller Organisationen weist eine kreisförmige Organisation Merkmale auf wie das Fehlen ungeteilter Autorität der Führungskräfte, die Möglichkeit der Beteiligung jedes Organisationsmitglieds am Management, die kollektive Entscheidungsfindung durch das Management jedes Organisationsmitglieds. Diese Prinzipien werden durch die Merkmale der Struktur der kreisförmigen Organisation umgesetzt, deren wichtigste darin besteht, dass um jeden Leiter ein Rat gebildet wird (Abb. 11.12).
Jeder Rat umfasst neben dem Leiter der Einheit seine Untergebenen sowie Vertreter Dritter - Leiter anderer Struktureinheiten, externe Kunden und Verbraucher, öffentliche Vertreter. Die Teilnahme am Rat ist für Führungskräfte obligatorisch, für Untergebene jedoch freiwillig.
virtuelle Organisation. Die Entstehung des Konzepts einer virtuellen Organisation ist mit der Veröffentlichung der Monographie „Virtual Corporation“ von W. Davidow und M. Malone im Jahr 1992 verbunden.
Eine virtuelle Organisation ist ein Netzwerk, das die Vereinigung von menschlichen, finanziellen, materiellen, organisatorischen, technologischen und anderen Ressourcen verschiedener Unternehmen und deren Integration unter Verwendung von Computernetzwerken umfasst. Auf diese Weise können Sie ein flexibles und dynamisches Organisationssystem schaffen, das am besten für die schnelle Entwicklung eines neuen Produkts und seine Markteinführung geeignet ist. Eine virtuelle Organisation hat kein geografisches Zentrum, die Arbeit ihrer Abteilungen wird mit Hilfe moderner Informationstechnologien und Telekommunikationsmittel koordiniert.
Die Entwicklung der Informationstechnologie hat es möglich gemacht, die physische Anwesenheit von Managern am Arbeitsplatz unnötig zu machen. Virtuelle Assoziationen werden nach dem Gestaltungsprinzip gruppiert, d.h. auf vorübergehender Basis.
wenn die Notwendigkeit entsteht, ein bestimmtes Produkt zu erstellen, ein Projekt umzusetzen, einen Gewinn zu erzielen. Das Konzept einer virtuellen Organisation schafft grundlegend neue Geschäftsmöglichkeiten und ist im 21. Jahrhundert weit verbreitet.
Eine Organisation mit einem "Binnenmarkt". Die Evolution der Organisationsstrukturen entwickelt sich allmählich von hierarchischen bürokratischen Strukturen zu Matrix- und Projektstrukturen und in den letzten Jahrzehnten zu dezentralen Netzwerken und Geschäftseinheiten.
Das Konzept der „Binnenmärkte“ steht in krassem Gegensatz zur hierarchischen Struktur. Einerseits ermöglicht es Ihnen, das Potenzial des Unternehmertums innerhalb der Organisation zu nutzen, andererseits hat es die Nachteile von Marktbeziehungen.
Das Grundprinzip solcher Organisationen ist die weitgehende Autonomie der Abteilungen (sowohl linear als auch funktional). Abteilungen werden als autonome "interne Unternehmen" angesehen, die Waren und Dienstleistungen kaufen und verkaufen und sich an der Kommunikation innerhalb und zwischen Unternehmen beteiligen.
Wir listen die Prinzipien der Gründung und Funktionsweise von Organisationen mit "Binnenmärkten" auf:
1. Transformation der Hierarchie in interne Geschäftseinheiten. Alle Abteilungen werden in autonome „interne Unternehmen“ umgewandelt, die für die Ergebnisse der Aktivitäten verantwortlich sind.
2. Schaffung der wirtschaftlichen Infrastruktur, einschließlich allgemeine Systeme Berichterstattung, Kommunikation und Anreize.
3. Gezieltes Anregen von Synergien.
4. Alle Abteilungen sind für Ergebnisse verantwortlich, kreatives Unternehmertum wird gefördert. Jede Abteilung wird wie ein kleines, separates Unternehmen behandelt, das seine Aktivitäten und Ressourcen unabhängig verwaltet. Den Geschäftsbereichen wird die Freiheit eingeräumt, Geschäftstätigkeiten innerhalb und außerhalb der Organisation durchzuführen.
5. Hilfsfunktionsabteilungen sind Handelszentren, die ihre Dienstleistungen sowohl an andere Abteilungen der Kanzlei als auch an externe Kunden verkaufen.
Unter Berücksichtigung der Entwicklungstrends von Organisationen und Organisationsstrukturen kann also festgestellt werden, dass eine moderne Organisation:
- marktorientierte Organisation. Sie sind organische, schnell anpassungsfähige Abteilungs- oder Matrixorganisationen, in denen alle ihre Teile (F&E, Fertigung, Personalwesen, Marketing, Beschaffung, Vertrieb, Finanzen, Service) um einen Markt oder mehrere Märkte gruppiert sind. Dies sind Organisationen, die „vom Markt getrieben“ werden;
- unternehmerische Organisation, d.h. eine Organisation, die sich mehr auf Wachstum und verfügbare Gelegenheiten und Errungenschaften konzentriert als auf kontrollierte Ressourcen;
- partizipative Organisation - eine Organisation, die die Beteiligung der Mitarbeiter am Management maximiert;
- Adhocracy-Organisation - eine Organisation, die ein hohes Maß an Freiheit im Handeln der Mitarbeiter, ihre Kompetenz und Fähigkeit nutzt, aufkommende Probleme selbstständig zu lösen. Dies ist eine organische Struktur vom Typ Matrix, Projekt, Netzwerk, wobei informelle horizontale Verbindungen vorherrschen. Oft fehlt die Struktur der Organisation völlig, die hierarchische Struktur ändert sich ständig, vertikale und horizontale Verbindungen sind überwiegend informell;
Eine Analyse der Erfahrungen mit dem Aufbau von Organisationsstrukturen zeigt, dass die Bildung von Führungseinheiten maßgeblich von externen und beeinflusst wird interne Umgebung Organisationen. Dies ist der Hauptgrund für die Unmöglichkeit, ein einziges Modell der Managementstruktur für alle Organisationen anzuwenden. Darüber hinaus ist diese Unmöglichkeit auf die Besonderheiten einer bestimmten Organisation zurückzuführen. Grundlage sollte die Schaffung einer modernen effektiven Managementstruktur sein wissenschaftliche Methoden und Prinzipien des Aufbaus von Organisationsstrukturen.
Zuhause Merkmal neue Systeme des innerbetrieblichen Managements sollten sein: Orientierung auf Langfristigkeit; Durchführung von Grundlagenforschung; Diversifizierung der Geschäftstätigkeit; innovative Tätigkeit; maximale Nutzung der kreativen Tätigkeit des Personals. Dezentralisierung, Reduzierung des Verwaltungsapparates, Beförderung der Angestellten und deren Bezahlung in Abhängigkeit von den tatsächlichen Ergebnissen werden die Hauptrichtungen der Veränderungen im Verwaltungsapparat werden.
Der Prozess der Veränderung der organisatorischen Führungsstrukturen entwickelt sich in vielerlei Hinsicht. bestimmte Richtungen. Die wichtigsten sind die folgenden.
1. Umsetzung der Dezentralisierung von Produktions- und Marketingaktivitäten. Zu diesem Zweck wurden bereits teilautonome oder autonome Niederlassungen innerhalb der größten Unternehmen mit vollständiger Gewinn- und Verlustverantwortung geschaffen oder befinden sich im Aufbau. Diesen Abteilungen wird die volle Verantwortung für die Organisation der Produktions- und Marketingaktivitäten übertragen. Jede Abteilung finanziert ihre Aktivitäten vollständig und geht auf kommerzieller Basis Partnerschaften mit beliebigen Organisationen ein.
2. Innovative Expansion, Suche nach neuen Märkten und Diversifizierung der Geschäftstätigkeit. Diese Richtung wird durch die Erstellung im Rahmen von realisiert Großunternehmen innovative Unternehmen, die sich auf die Produktion und unabhängige Vermarktung neuer Produkte und Technologien auf den Märkten konzentrieren und nach den Prinzipien der "Risikofinanzierung" arbeiten. Die weit verbreitete Praxis großer Unternehmen ist die Gründung kleiner Unternehmen in den vielversprechendsten Bereichen mit dem Ziel, in kürzester Zeit eine starke Position auf dem Markt zu erlangen.
3. Entbürokratisierung, ständige Steigerung der kreativen Produktionseffizienz des Personals. Zu diesem Zweck werden eine Vielzahl von Maßnahmen ergriffen, darunter die Verteilung von Aktien an die Belegschaft und die Gründung von Unternehmen, die ihren Mitarbeitern kollektiv gehören.
IN modernen Bedingungen erfordert nicht nur grundlegend neue Organisationsformen für unser Land, nicht nur radikal andere Managementmethoden, sondern auch Übergangsformen der Tätigkeit, eine allmähliche Umwandlung einer Struktur in eine andere. Um das Wie vollständig zu berücksichtigen interne Merkmale Organisationen sowie sich dynamisch ändernde äußere Umstände sowie sich abzeichnende fortschrittliche Trends erfordern einen systematischen Ansatz für die Gründung und Umstrukturierung von Unternehmen.
Der systematische Ansatz zur Bildung der Organisationsstruktur manifestiert sich in Folgendem:
- keine der Führungsaufgaben aus den Augen verlieren, ohne die die Umsetzung der Ziele unvollständig sein wird;
- in Bezug auf diese Aufgaben ein System von Funktionen, Rechten und Verantwortlichkeiten entlang der Führungsebene zu identifizieren und miteinander zu verbinden;
- alle Verbindungen und Beziehungen entlang der Managementebene zu erforschen und zu institutionalisieren, d.h. die Aktivitäten verschiedener Verbindungen und Leitungsgremien bei der Erfüllung gemeinsamer laufender Aufgaben und der Umsetzung vielversprechender funktionsübergreifender Programme zu koordinieren;
- eine organische Kombination aus vertikalem und horizontalem Management bereitzustellen, d. h. das optimale Verhältnis von Zentralisierung und Dezentralisierung im Management für die gegebenen Bedingungen zu finden.
All dies erfordert ein sorgfältig entwickeltes Schritt-für-Schritt-Vorgehen zur Gestaltung von Strukturen, eine detaillierte Analyse und Definition eines Zielsystems, eine durchdachte Auswahl von Organisationseinheiten und Formen ihrer Koordination sowie die Entwicklung relevanter Dokumente.
Das Erzielen von Höchstleistungen ist das, was alle Unternehmen ausnahmslos anstreben. Ohne eine gut etablierte Organisationsstruktur läuft das Unternehmen jedoch Gefahr zu scheitern.
In diesem Artikel werden wir analysieren, wie die Organisationsstruktur der Unternehmensführung aussieht und wie man sie richtig auswählt.
Merkmale der Wahl der Organisationsstruktur des Unternehmens
Die Organisationsstruktur ist die Grundlage für die Wahrnehmung der Funktionen der Unternehmensführung. Darunter versteht man also die Zusammensetzung, Unterordnung, Interaktion und Arbeitsverteilung zwischen einzelnen Mitarbeitern und ganzen Abteilungen.
reden einfache Sprache Die Organisationsstruktur eines Unternehmens besteht aus einer Reihe von Abteilungen sowie Managern, die von geleitet werden CEO. Ihre Wahl hängt von vielen Faktoren ab:
- Alter der Organisation (je jünger das Unternehmen, desto einfacher seine Organisationsstruktur);
- Organisations- und Rechtsform (JSC, LLC, IP, ...);
- Anwendungsbereich;
- Größe des Unternehmens (Anzahl der Mitarbeiter, Abteilungen usw.);
- Technologien, die an der Arbeit des Unternehmens beteiligt sind;
- Kommunikation innerhalb und außerhalb des Unternehmens.
Natürlich müssen bei der Betrachtung der Organisationsstruktur des Managements solche Merkmale des Unternehmens als Interaktionsebenen berücksichtigt werden. Zum Beispiel, wie Abteilungen des Unternehmens miteinander interagieren, Mitarbeiter mit Mitarbeitern und sogar die Organisation selbst mit der externen Umgebung.
Arten von Organisationsstrukturen der Unternehmensführung
Schauen wir uns die Arten von Organisationsstrukturen genauer an. Es gibt mehrere Klassifikationen, und wir werden die beliebtesten und gleichzeitig die vollständigsten von ihnen betrachten.
Linear
Die lineare Struktur ist die einfachste aller existierenden Arten von Unternehmensführungsstrukturen. An der Spitze steht der Direktor, dann die Abteilungsleiter, dann die einfachen Arbeiter. Diese. Jeder in der Organisation ist vertikal verbunden. Typischerweise finden sich solche Organisationsstrukturen in kleinen Organisationen, die die sogenannten funktionalen Einheiten nicht unterscheiden.
Dieser Typ zeichnet sich durch Einfachheit aus und Aufgaben in der Organisation werden in der Regel schnell und professionell erledigt. Wenn die Aufgabe aus irgendeinem Grund nicht erledigt wird, weiß der Manager immer, dass er den Abteilungsleiter nach der Aufgabe fragen muss, und der Abteilungsleiter wiederum weiß, wen in der Abteilung er nach dem Fortschritt fragen muss die Arbeit.
Der Nachteil sind die gestiegenen Anforderungen an das Führungspersonal sowie die Belastung, die auf seinen Schultern lastet. Diese Art der Verwaltung ist nur für kleine Unternehmen anwendbar, da die Manager sonst nicht effektiv arbeiten können.
Lineares Personal
Wenn sich ein kleines Unternehmen entwickelt, das eine lineare Führungsstruktur verwendet, ändert sich seine Organisationsstruktur und wird zu einer linearen Personalstruktur. Vertikale Verbindungen bleiben bestehen, der Anführer hat jedoch ein sogenanntes "Hauptquartier" - eine Gruppe von Menschen, die als Berater fungieren.
Die Zentrale ist nicht befugt, den Darstellern Befehle zu erteilen, hat jedoch starken Einfluss auf den Anführer. Basierend auf den Entscheidungen der Zentrale werden auch Managemententscheidungen getroffen.
funktionell
Wenn die Belastung der Mitarbeiter zunimmt und die Organisation weiter wächst, verschiebt sich die Organisationsstruktur von einer linearen Zentrale zu einer funktionalen, was bedeutet, dass die Arbeit nicht nach Abteilungen, sondern nach ausgeübten Funktionen verteilt wird. War früher alles einfach, können sich Manager heute unbesorgt Finanz-, Marketing- und Produktionsleiter nennen.
Mit der funktionalen Struktur kann man die Aufteilung der Organisation in separate Teile sehen, von denen jeder seine eigenen Funktionen und Aufgaben hat. Ein stabiles externes Umfeld ist ein zwingendes Element, um die Entwicklung eines Unternehmens zu unterstützen, das sich für eine funktionale Struktur entschieden hat.
Solche Unternehmen haben einen gravierenden Nachteil: Die Funktionen von Führungskräften sind sehr unscharf. Wenn in einer linearen Organisationsstruktur alles klar ist (manchmal sogar zu viel), dann ist in einer funktionalen Organisationsstruktur alles etwas verschwommen.
Wenn es zum Beispiel Probleme mit dem Verkauf gibt, hat der Direktor keine Ahnung, wer genau schuld ist. Daher überschneiden sich die Funktionen von Managern manchmal, und wenn ein Problem auftritt, ist es schwierig festzustellen, wessen Fehler es verursacht hat.
Der Vorteil ist, dass das Unternehmen diversifiziert werden kann und einen großartigen Job macht. Darüber hinaus kann das Unternehmen aufgrund der funktionalen Trennung mehrere Ziele haben.
Linear-funktional
Diese Organisationsstruktur gilt nur für große Organisationen. Es vereint also die Vorteile beider Organisationsformen, hat aber weniger Nachteile.
Bei dieser Art der Steuerung sind alle Hauptverbindungen linear und die zusätzlichen sind funktionsfähig.
Divisional
Wie das vorherige ist es nur für große Unternehmen geeignet. Die Aufgabenverteilung in der Organisation erfolgt nicht nach Verantwortungsbereichen von Untergebenen, sondern nach Produktarten oder nach regionaler Zugehörigkeit des Bereichs.
Die Division hat ihre eigenen Divisionen und die Division selbst ähnelt einer linearen oder linear-funktionalen Organisationsstruktur. Beispielsweise kann eine Abteilung eine Beschaffungsabteilung, eine Marketingabteilung und eine Produktionsabteilung haben.
Der Nachteil einer solchen Organisationsstruktur des Unternehmens ist die Komplexität der Beziehungen zwischen den Abteilungen sowie die hohen Kosten für die Wartung von Managern.
Matrix
Anwendbar für Unternehmen, die in einem Markt tätig sind, in dem Produkte ständig verbessert und aktualisiert werden müssen. Dazu bildet das Unternehmen Arbeitsgruppen, die auch als Matrix bezeichnet werden. Daraus folgt, dass im Unternehmen eine doppelte Unterordnung entsteht, sowie eine ständige Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen.
Der Vorteil einer solchen Organisationsstruktur des Unternehmens ist die Leichtigkeit, neue Produkte in die Produktion einzuführen, sowie die Flexibilität des Unternehmens gegenüber der externen Umgebung. Der Nachteil ist die doppelte Unterordnung, die in Arbeitsgruppen oft zu Konflikten führt.
Schlussfolgerungen
Die Organisationsstruktur eines Unternehmens ist also ein Unternehmensmanagementsystem, und die Leichtigkeit der Aufgabenerfüllung, die Flexibilität des Unternehmens gegenüber der externen Umgebung sowie die Last, die auf den Schultern der Manager lastet, hängt von seiner Wahl ab.
Wenn das Unternehmen klein ist, entsteht in der Gründungsphase in der Regel natürlich eine lineare Organisationsstruktur, und mit der Entwicklung des Unternehmens wird seine Struktur immer größer komplexe Ansicht, immer Matrix oder Divisional.
Video - ein Beispiel für die Organisationsstruktur des Unternehmens:
Veröffentlichung mit Genehmigung von Lanit
"Das Büro erreicht Perfektion gerade rechtzeitig für den Niedergang der Firma."
12. Gesetz von Parkinson
Unter Managementphilosophie verstehen wir am meisten allgemeine Grundsätze, auf deren Grundlage die Managementstruktur der Organisation aufgebaut und Managementprozesse durchgeführt werden. Selbstverständlich sind die Qualitätsphilosophie und die Managementphilosophie miteinander verbunden – die Qualitätsphilosophie bestimmt das Ziel und die Richtung der Organisation, die Managementphilosophie bestimmt die organisatorischen Mittel, um dieses Ziel zu erreichen. Die Grundlagen der Managementphilosophie sowie der Qualitätsphilosophie wurden von F. W. Taylor gelegt.
Sowohl das Deming-Qualitätsmanagementprogramm als auch die Prinzipien des Total Quality Management zielen eigentlich darauf ab, die Struktur des Unternehmensmanagementsystems zu verändern. Betrachten wir die Haupttypen von Unternehmensmanagementstrukturen unter dem Gesichtspunkt ihrer Übereinstimmung mit den Ideen des modernen Qualitätsmanagements.
Der Begriff „Organisationsstruktur“ beschwört sofort ein zweidimensionales Baumdiagramm herauf, bestehend aus Rechtecken und Verbindungslinien. Diese Kästchen zeigen die zu erledigenden Arbeiten und den Verantwortungsbereich und spiegeln damit die Arbeitsteilung in der Organisation wider. Die relative Position der Kästchen und die sie verbindenden Linien zeigen den Grad der Unterordnung. Die betrachteten Verhältnisse beschränken sich auf zwei Dimensionen: oben - unten und quer, da wir mit einer begrenzten Annahme arbeiten, nach der die Organisationsstruktur in einem zweidimensionalen Diagramm auf einer ebenen Fläche dargestellt werden muss.
Die Organisationsstruktur selbst enthält nichts, was uns in dieser Hinsicht einschränken würde. Darüber hinaus haben diese Beschränkungen der Organisationsstruktur oft schwerwiegende und kostspielige Folgen. Hier sind nur vier davon. Erstens gibt es zwischen den einzelnen Teilen solcher Organisationen keine Kooperation, sondern Konkurrenz. Es gibt einen stärkeren Wettbewerb innerhalb von Organisationen als zwischen Organisationen, und dieser interne Wettbewerb nimmt eine viel weniger ethische Form an. Zweitens, der übliche Weg Die Darstellung der Organisationsstruktur erschwert aufgrund der großen Interdependenz der so zusammengeschlossenen Einheiten die Definition der Aufgaben einzelner Einheiten und die Messung der entsprechenden Leistungsindikatoren sehr. Drittens trägt es zur Schaffung von Organisationen bei, die sich Veränderungen widersetzen, insbesondere Veränderungen ihrer Struktur; sie degenerieren daher zu bürokratischen Strukturen, die nicht angepasst werden können. Die meisten dieser Organisationen lernen extrem langsam, wenn überhaupt. Viertens schränkt die Darstellung der Organisationsstruktur in Form eines zweidimensionalen Baums die Anzahl und Art möglicher Optionen zur Lösung aufkommender Probleme ein. Bei Vorliegen einer solchen Einschränkung sind Lösungen unmöglich, die die Entwicklung der Organisation unter Berücksichtigung der immer schneller werdenden technischen und gesellschaftlichen Veränderungen gewährleisten. Das aktuelle Umfeld verlangt von Organisationen, nicht nur bereit für Veränderungen zu sein, sondern auch in der Lage, sich ihnen zu stellen. Mit anderen Worten, es ist ein dynamisches Gleichgewicht erforderlich. Um ein solches Gleichgewicht zu erreichen, muss die Organisation natürlich über eine ausreichend flexible Struktur verfügen. (Während Flexibilität keine Anpassungsfähigkeit garantiert, ist es dennoch notwendig, Anpassungsfähigkeit zu erreichen.)
Der Aufbau einer flexiblen oder anderweitig verdienstvollen Organisationsstruktur gehört zu den Aufgaben der sogenannten „Structural Architecture“. Unter Verwendung der in der Architektur akzeptierten Terminologie können wir sagen, dass diese Zusammenfassung die Hauptideen auf deren Grundlage darlegt Verschiedene Optionen Lösung des Problems der Organisationsstruktur ohne die Einschränkungen, die mit ihrer grafischen Darstellung verbunden sind.
Die oben genannten Nachteile können und sollten durch den Aufbau einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur überwunden werden. Die mehrdimensionale Struktur impliziert das demokratische Prinzip des Regierens.
Hierarchischer Typ von Kontrollstrukturen
Managementstrukturen in vielen modernen Unternehmen wurden in Übereinstimmung mit den zu Beginn des 20. Jahrhunderts formulierten Managementprinzipien aufgebaut. Die vollständigste Formulierung dieser Prinzipien stammt vom deutschen Soziologen Max Weber (das Konzept der rationalen Bürokratie):
- das Prinzip der Hierarchie der Führungsebenen, bei der jede untere Ebene von einer höheren kontrolliert und dieser untergeordnet wird;
- das daraus folgende Prinzip der Zuordnung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten der leitenden Angestellten zu ihrer Position in der Hierarchie;
- das Prinzip der Arbeitsteilung in getrennte Funktionen und die Spezialisierung der Arbeitnehmer nach den ausgeübten Funktionen; das Prinzip der Formalisierung und Standardisierung von Aktivitäten, die Gewährleistung der Einheitlichkeit der Aufgabenerfüllung durch die Mitarbeiter und die Koordinierung verschiedener Aufgaben;
- der sich daraus ergebende Grundsatz der unpersönlichen Ausübung ihrer Funktionen durch die Mitarbeiter;
- das Prinzip der Qualifikationsauswahl, nach dem Einstellungen und Entlassungen streng nach Qualifikationsanforderungen erfolgen.
Die nach diesen Prinzipien aufgebaute Organisationsstruktur wird als hierarchische oder bürokratische Struktur bezeichnet. Die häufigste Art einer solchen Struktur ist linear - funktional (lineare Struktur).
Lineare Organisationsstruktur
Grundlage linearer Strukturen ist das sogenannte „Mine“-Prinzip der Konstruktion und Spezialisierung des Managementprozesses nach den funktionalen Subsystemen der Organisation (Marketing, Produktion, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Personal etc.). Für jedes Subsystem wird eine Diensthierarchie („Mine“) gebildet, die die gesamte Organisation von oben nach unten durchdringt (siehe Abb. 1). Die Ergebnisse der Arbeit jedes Dienstes werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung ihrer Ziele und Zielsetzungen durch sie charakterisieren. Dementsprechend wird ein System zur Motivation und Förderung der Mitarbeiter aufgebaut. Gleichzeitig wird das Endergebnis (die Effizienz und Qualität der Arbeit der Organisation als Ganzes) sozusagen zweitrangig, da angenommen wird, dass alle Dienste bis zu einem gewissen Grad daran arbeiten, es zu erreichen.
Abb.1. Lineare Kontrollstruktur
Vorteile einer linearen Struktur:
- ein klares System der gegenseitigen Beziehungen von Funktionen und Abteilungen;
- ein klares System der Befehlseinheit - ein Leiter konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Prozesse, die ein gemeinsames Ziel haben;
- klare Verantwortung;
- schnelle Reaktion der ausführenden Abteilungen auf direkte Anweisungen der Vorgesetzten.
Nachteile einer linearen Struktur:
- Mangel an Links, die sich mit strategischer Planung befassen; in der Arbeit von Führungskräften auf fast allen Ebenen dominieren operative Probleme („Churn“) gegenüber strategischen;
- eine Tendenz zu Bürokratie und Verantwortungsverschiebung bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern;
- geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Situationen;
- Kriterien für die Effizienz und Qualität der Arbeit von Abteilungen und der Organisation als Ganzes sind unterschiedlich;
- die Tendenz, die Bewertung der Effektivität und Qualität der Arbeit der Abteilungen zu formalisieren, führt normalerweise zur Entstehung einer Atmosphäre der Angst und Uneinigkeit;
- eine große Anzahl von "Management Floors" zwischen Arbeitern, die Produkte herstellen, und dem Entscheidungsträger;
- Überlastung von Top-Level-Managern;
- erhöhte Abhängigkeit der Ergebnisse der Arbeit der Organisation von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Top-Manager.
Ausgabe: Unter modernen Bedingungen überwiegen die Mängel der Struktur ihre Vorteile. Eine solche Struktur ist mit der modernen Qualitätsphilosophie schlecht vereinbar.
Linear - Organisationsstruktur der Zentrale
Diese Art von Organisationsstruktur ist die Weiterentwicklung einer linearen Struktur und soll deren wichtigsten Nachteil beseitigen, der mit dem Fehlen strategischer Planungsverbindungen verbunden ist. Linear - Personalstruktur umfasst spezialisierte Einheiten (Zentrale), die kein Entscheidungsrecht haben und keine untergeordneten Einheiten leiten, sondern den jeweiligen Manager nur bei der Wahrnehmung bestimmter Funktionen unterstützen, in erster Linie der Funktionen der strategischen Planung und Analyse. Ansonsten entspricht diese Struktur einer linearen (Abb. 2).
Abb.2. Linear - Verwaltungsstruktur der Zentrale
Vorteile einer linearen - Personalstruktur:
- tiefer als im linearen Studium strategischer Fragen;
- einige Entlastung von Top-Managern;
- die Möglichkeit, externe Berater und Experten anzuziehen;
- Eine solche Struktur ist ein guter erster Schritt in Richtung effektiverer organischer Managementstrukturen, wenn es darum geht, Einheiten in der Zentrale mit funktionaler Führung auszustatten.
Nachteile einer linearen - Personalstruktur:
- unzureichend klare Verantwortungsverteilung, da die Personen, die die Entscheidung vorbereiten, nicht an der Umsetzung beteiligt sind;
- Tendenzen zu einer übermäßigen Zentralisierung des Managements;
- ähnlich einer linearen Struktur, teilweise - in abgeschwächter Form.
Ausgabe: eine lineare - Personalstruktur kann ein guter Zwischenschritt beim Übergang von einer linearen zu einer effizienteren Struktur sein. Die Struktur ermöglicht es, wenn auch in begrenztem Umfang, die Ideen der modernen Qualitätsphilosophie zu verkörpern.
Divisionale Führungsstruktur
Ende der 1920er Jahre wurde die Notwendigkeit neuer Ansätze für die Organisation des Managements deutlich, verbunden mit einer starken Zunahme der Unternehmensgröße, der Diversifizierung ihrer Aktivitäten (Diversifizierung) und der Verkomplizierung technologischer Prozesse in einem sich dynamisch verändernden Umfeld Umgebung. In diesem Zusammenhang begannen sich divisionale Führungsstrukturen zu bilden, vor allem in großen Konzernen, die begannen, ihren Produktionseinheiten eine gewisse Unabhängigkeit zu geben und die Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanz- und Investitionspolitik usw. dem Management des Konzerns zu überlassen. Bei dieser Art von Strukturen wurde versucht, eine zentralisierte Koordination und Kontrolle der Aktivitäten mit einer dezentralisierten Verwaltung zu verbinden. Der Höhepunkt der Einführung divisionaler Führungsstrukturen lag in den 60er - 70er Jahren (Abb. 3).
Abb. 3. Divisionale Führungsstruktur
Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit divisionaler Struktur sind nicht mehr die Leiter von Fachabteilungen, sondern Manager, die Produktionsabteilungen (Divisionen) leiten. Die Strukturierung nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der folgenden Kriterien: nach hergestellten Produkten (Produkten oder Dienstleistungen) - Produktspezialisierung; durch Konzentration auf bestimmte Verbrauchergruppen – Verbraucherspezialisierung; auf bedienten Gebieten - regionale Spezialisierung. In unserem Land wurden ähnliche Managementstrukturen seit den 60er Jahren in Form der Gründung von Produktionsverbänden in großem Umfang eingeführt.
Vorteile einer divisionalen Struktur:
- es sichert das Management diversifizierter Unternehmen mit einer Gesamtzahl von Mitarbeitern in der Größenordnung von Hunderttausenden und territorial entfernten Abteilungen;
- bietet größere Flexibilität und schnellere Reaktion auf Änderungen in der Unternehmensumgebung im Vergleich zu den linearen und linearen Mitarbeitern;
- Wenn die Grenzen der Unabhängigkeit der Abteilungen erweitert werden, werden sie zu "Profit-Centern", die aktiv an der Verbesserung der Effizienz und Qualität der Produktion arbeiten.
- engere Beziehung zwischen Produktion und Verbraucher.
Nachteile der Spartenstruktur:
- eine große Anzahl von "Etagen" der Managementvertikale; zwischen den Arbeitern und dem Produktionsleiter der Einheit - 3 oder mehr Führungsebenen, zwischen den Arbeitern und der Unternehmensleitung - 5 oder mehr;
- Uneinigkeit der Zentralstrukturen von Abteilungen zur Firmenzentrale;
- Die Hauptverbindungen sind vertikal, daher gibt es Mängel, die hierarchischen Strukturen gemeinsam sind - Bürokratie, Überlastung von Managern, schlechte Interaktion bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit Abteilungen usw.;
- Verdoppelung von Funktionen auf verschiedenen "Etagen" und dadurch - sehr hohe Kosten für die Aufrechterhaltung der Verwaltungsstruktur;
In Abteilungen bleibt in der Regel eine lineare oder lineare Zentralstruktur mit all ihren Mängeln erhalten.
Ausgabe: Die Vorteile divisionaler Strukturen überwiegen ihre Nachteile nur in Zeiten einigermaßen stabiler Existenz; in einem instabilen Umfeld riskieren sie, das Schicksal der Dinosaurier zu wiederholen. Mit dieser Struktur ist es möglich, zu implementieren die meisten Ideen der modernen Qualitätsphilosophie.
Organische Art von Managementstrukturen
Organische oder adaptive Managementstrukturen begannen sich gegen Ende der 70er Jahre zu entwickeln, als einerseits die Schaffung eines internationalen Marktes für Waren und Dienstleistungen den Wettbewerb zwischen den Unternehmen stark verschärfte und den Unternehmen hohe Arbeitseffizienz und Arbeitsqualität abverlangte schnelle Reaktion auf Marktveränderungen, andererseits wurde die Unfähigkeit hierarchischer Strukturen, diesen Bedingungen gerecht zu werden, offensichtlich. Die Haupteigenschaft ökologischer Bewirtschaftungsstrukturen ist ihre Fähigkeit, ihre Form zu ändern und sich an sich ändernde Bedingungen anzupassen. Strukturen dieser Art sind Design, Matrix (programmbezogen), Brigadeformen von Strukturen . Bei der Einführung dieser Strukturen ist es notwendig, gleichzeitig die Beziehung zwischen den Abteilungen des Unternehmens zu ändern. Wenn jedoch das System der Planung, Steuerung, Ressourcenverteilung, des Führungsstils, der Methoden der Mitarbeitermotivation erhalten bleibt und der Wunsch der Mitarbeiter nach Selbstentwicklung nicht unterstützt wird, können die Ergebnisse der Einführung solcher Strukturen negativ sein.
Brigade (funktionsübergreifende) Managementstruktur
Grundlage dieser Führungsstruktur ist die Organisation der Arbeit in Arbeitsgruppen (Teams). Die Form der Brigadearbeitsorganisation ist eine ziemlich alte Organisationsform, es genügt, an die Arbeiterartels zu erinnern, aber erst ab den 80er Jahren begann ihre aktive Nutzung als Organisationsmanagementstruktur, in vielerlei Hinsicht direkt gegenüber dem hierarchischen Typ von Strukturen. Die Hauptprinzipien einer solchen Managementorganisation sind:
- selbstständiges Arbeiten von Arbeitsgruppen (Teams);
- unabhängige Entscheidungsfindung durch Arbeitsgruppen und horizontale Koordinierung der Aktivitäten;
- Ersatz starrer Managementbindungen bürokratischer Art durch flexible Bindungen;
- Einbeziehung von Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen, um Probleme zu entwickeln und zu lösen.
Diese Prinzipien zerstören die in hierarchischen Strukturen innewohnende starre Verteilung der Beschäftigten nach Produktions-, Ingenieur-, Wirtschafts- und Managementleistungen, die isolierte Systeme mit eigenen Zielen und Interessen bilden.
In einer nach diesen Prinzipien aufgebauten Organisation können funktionale Einheiten erhalten (Abb. 4) oder fehlen (Abb. 4). Im ersten Fall sind die Mitarbeiter doppelt untergeordnet – administrativ (dem Leiter der Funktionseinheit, in der sie arbeiten) und funktional (dem Leiter der Arbeitsgruppe oder des Teams, in dem sie Mitglied sind). Diese Organisationsform heißt funktionsübergreifend , in vielerlei Hinsicht ist es in der Nähe Matrix . Im zweiten Fall gibt es keine funktionellen Einheiten als solche, wir nennen es eigentlich Brigade . Dieses Formular ist in Organisationen weit verbreitet. Projektmanagement .
Abb.4. Funktionsübergreifende Organisationsstruktur
Abb.5. Die Struktur der Organisation, bestehend aus Arbeitsgruppen (Brigade)
Vorteile einer (funktionsübergreifenden) Brigadestruktur:
- Reduzierung des Verwaltungsapparates, Steigerung der Managementeffizienz;
- flexibler Einsatz des Personals, seines Wissens und seiner Kompetenz;
- die Arbeit in Gruppen schafft Bedingungen für die Selbstverbesserung;
- Möglichkeit der Anwendung wirksame Methoden Planung und Management;
- Verringerung des Bedarfs an Generalisten.
Nachteile der Brigade (funktionsübergreifend) Struktur:
- Komplikation der Interaktion (insbesondere bei einer funktionsübergreifenden Struktur);
- Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Arbeit einzelner Teams;
- hohe Qualifikation und Verantwortung des Personals;
- hohe Kommunikationsanforderungen.
Ausgabe: Diese Form der Organisationsstruktur ist am effektivsten in Organisationen mit einem hohen Qualifikationsgrad von Spezialisten mit guter technischer Ausstattung, insbesondere in Kombination mit Projektmanagement. Dies ist eine der Arten von Organisationsstrukturen, in denen die Ideen der modernen Qualitätsphilosophie am effektivsten verkörpert sind.
Struktur des Projektmanagements
Das Grundprinzip des Aufbaus einer Projektstruktur ist das Konzept eines Projekts, worunter jede zielgerichtete Änderung des Systems verstanden wird, beispielsweise die Entwicklung und Produktion eines neuen Produkts, die Einführung neuer Technologien, der Bau von Anlagen usw Die Tätigkeit eines Unternehmens wird als eine Reihe laufender Projekte betrachtet, von denen jedes einen festen Anfang und ein festes Ende hat. Für jedes Projekt werden Arbeits-, Finanz-, Industrie- usw. Ressourcen zugewiesen, die vom Projektmanager verwaltet werden. Jedes Projekt hat seine eigene Struktur, und Projektmanagement umfasst das Definieren seiner Ziele, das Bilden einer Struktur, das Planen und Organisieren der Arbeit und das Koordinieren der Aktionen der Ausführenden. Nach Abschluss des Projekts zerfällt die Projektstruktur, ihre Bestandteile, einschließlich der Mitarbeiter, wechseln in ein neues Projekt oder scheiden aus (wenn sie auf Vertragsbasis gearbeitet haben). In der Form kann die Projektmanagementstruktur entsprechen Brigade (funktionsübergreifend) Struktur und divisionale Struktur , in der ein bestimmter Bereich (Abteilung) nicht dauerhaft, sondern für die Dauer des Projekts besteht.
Vorteile einer Projektmanagementstruktur:
- hohe Flexibilität;
- Reduzierung der Zahl der Führungskräfte im Vergleich zu hierarchischen Strukturen.
Nachteile der Projektmanagementstruktur:
- sehr hohe Qualifikationsanforderungen, persönliche und geschäftliche Qualitäten des Projektleiters, der nicht nur alle Phasen des Projektlebenszyklus managen muss, sondern auch die Stellung des Projekts im Projektnetzwerk des Unternehmens berücksichtigen muss;
- Fragmentierung von Ressourcen zwischen Projekten;
- Interaktionskomplexität eine große Anzahl Projekte im Unternehmen;
- Komplikation des Entwicklungsprozesses der Organisation als Ganzes.
Ausgabe: Die Vorteile überwiegen die Nachteile in Unternehmen mit einer geringen Anzahl gleichzeitiger Projekte. Die Möglichkeiten zur Umsetzung der Prinzipien der modernen Qualitätsphilosophie werden durch die Form des Projektmanagements bestimmt.
Matrix (Programm - Ziel) Managementstruktur
Eine solche Struktur ist eine Netzwerkstruktur, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung von Ausführenden basiert: einerseits dem direkten Leiter des funktionalen Dienstes, der dem Projektleiter personelle und technische Unterstützung bietet, andererseits dem Projekt oder Zielprogrammmanager, der mit den erforderlichen Befugnissen zur Durchführung des Managementprozesses ausgestattet ist. Bei einer solchen Organisation interagiert der Projektmanager mit zwei Gruppen von Untergebenen: mit ständigen Mitgliedern des Projektteams und mit anderen Mitarbeitern funktionaler Abteilungen, die ihm vorübergehend und in einem begrenzten Bereich von Themen unterstellt sind. Gleichzeitig bleibt ihre Unterordnung unter die direkten Leiter von Unterabteilungen, Abteilungen und Diensten gewahrt. Für Aktivitäten mit klar definiertem Anfang und Ende werden Projekte gebildet, für fortlaufende Aktivitäten gezielte Programme. In einer Organisation können sowohl Projekte als auch gezielte Programme nebeneinander bestehen. Ein Beispiel für eine Matrix-Programm-Ziel-Managementstruktur (Toyota) ist in Abb. 6. Diese Struktur wurde in den 70er Jahren von Kaori Ishikawa vorgeschlagen und funktioniert mit geringfügigen Änderungen noch heute nicht nur bei Toyota, sondern auch bei vielen anderen Unternehmen auf der ganzen Welt.
Zielprogramme werden bei Toyota von Funktionsausschüssen verwaltet. Beispielsweise wird bei der Einrichtung eines Fachausschusses im Bereich Qualitätssicherung ein bevollmächtigter Qualitätsmanagementbeauftragter zum Vorsitzenden des Ausschusses ernannt. Aus der Praxis von Toyota sollte die Zahl der Ausschussmitglieder fünf nicht überschreiten. Dem Gremium gehören sowohl Mitarbeiter der Abteilung Qualitätssicherung als auch 1-2 Mitarbeiter anderer Abteilungen an. Jeder Ausschuss hat ein Sekretariat und ernennt einen Sekretär für die Führung der Geschäfte. Die Hauptthemen werden vom Ausschuss in monatlichen Sitzungen behandelt. Der Ausschuss kann auch Gruppen bilden, die an einzelnen Projekten arbeiten. Der Qualitätsausschuss legt die Rechte und Pflichten aller Abteilungen in Bezug auf Qualitätsfragen fest und legt ein System ihrer Beziehungen fest. Der Qualitätsausschuss analysiert monatlich die Qualitätssicherungsindikatoren und versteht die Gründe für eventuelle Beanstandungen. Gleichzeitig ist der Ausschuss nicht für die Qualitätssicherung zuständig. Diese Aufgabe wird im Rahmen der vertikalen Struktur direkt von jedem Fachbereich gelöst. Die Verantwortung des Komitees besteht darin, die vertikalen und horizontalen Strukturen zu kombinieren, um die Leistung der gesamten Organisation zu verbessern.
Abb.6. Matrix-Managementstruktur bei Toyota
Vorteile der Matrixstruktur:
- bessere Orientierung an Projekt- (oder Programm-) Zielen und Bedarf;
- effizienteres tägliches Management, die Möglichkeit, Kosten zu senken und die Effizienz der Ressourcennutzung zu steigern;
- flexibler u effektiver Einsatz Personal der Organisation, besondere Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter;
- die relative Autonomie von Projektteams oder Programmausschüssen trägt zur Entwicklung von Entscheidungsfähigkeiten, Führungskultur und beruflichen Fähigkeiten der Mitarbeiter bei;
- Verbesserung der Kontrolle über einzelne Aufgaben des Projekts oder Zielprogramms;
- Jede Arbeit wird organisatorisch formalisiert, eine Person wird ernannt - der "Eigentümer" des Prozesses, der als Konzentrationszentrum für alle Fragen im Zusammenhang mit dem Projekt oder dem Zielprogramm dient.
- Die Reaktionszeit auf die Bedürfnisse des Projekts oder Programms wird verkürzt, da horizontale Kommunikation und ein einziges Entscheidungszentrum geschaffen wurden.
Nachteile von Matrixstrukturen:
- die Schwierigkeit, eine klare Verantwortung für die Arbeit nach den Anweisungen der Einheit und den Anweisungen des Projekts oder Programms festzulegen (eine Folge der doppelten Unterordnung);
- die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung des Verhältnisses der den Abteilungen und Programmen oder Projekten zugewiesenen Ressourcen;
- hohe Anforderungen an Qualifikationen, persönliche und geschäftliche Qualitäten der in Gruppen arbeitenden Mitarbeiter, Bedarf an ihrer Schulung;
- häufige Konfliktsituationen zwischen Abteilungsleitern und Projekten bzw. Programmen;
- die Möglichkeit, gegen die in den Funktionseinheiten verabschiedeten Regeln und Standards zu verstoßen, da die an dem Projekt oder Programm beteiligten Mitarbeiter von ihren Einheiten isoliert sind.
Ausgabe: Die Einführung einer Matrixstruktur zeigt gute Wirkung in Organisationen mit ausreichend hoher Unternehmenskultur und Qualifikation der Mitarbeiter, da sonst das Management desorganisiert werden kann (bei Toyota dauerte die Einführung einer Matrixstruktur etwa 10 Jahre). Die Wirksamkeit der Umsetzung der Ideen der modernen Qualitätsphilosophie in einer solchen Struktur wurde durch die Praxis von Toyota bewiesen.
Mehrdimensionale Organisationsstruktur
Jede Organisation ist ein zweckmäßiges System. In einem solchen System gibt es eine funktionale Arbeitsteilung zwischen seinen Individuen (bzw Elemente) deren Zweckmäßigkeit mit der Wahl von Zielen oder gewünschten Ergebnissen und Mitteln verbunden ist ( Verhaltenslinien). Die eine oder andere Verhaltensweise beinhaltet den Einsatz bestimmter Ressourcen ( Eingangsgrößen) um Waren herzustellen und Dienstleistungen zu erbringen ( Ausgangsmengen), die für den Verbraucher einen höheren Wert haben sollten als die eingesetzten Ressourcen. Zu den verbrauchten Ressourcen gehören Arbeitskräfte, Materialien, Energie, Produktionskapazität Und Geldmittel. Dies gilt gleichermaßen für öffentliche und private Organisationen.
Traditionell umfasst die Organisationsstruktur zwei Arten von Beziehungen:
Verantwortung(wer ist wofür zuständig) und Unterordnung(wer berichtet wem). Eine Organisation mit einer solchen Struktur kann währenddessen als Baum dargestellt werden Aufgaben werden durch Rechtecke dargestellt, deren relative Position angezeigt wird Autoritätsebene, und die Linien, die diese Rechtecke verbinden, sind Verteilung der Befugnisse. Eine solche Darstellung der Organisationsstruktur enthält jedoch keine Informationen darüber, zu welchem Preis und mit welchen Mitteln die Organisation bestimmte Ergebnisse erzielen konnte. Gleichzeitig lässt sich anhand von Matrizen wie z Kosten - Leistung oder tippen bedeutet - endet. Lassen Sie uns dies am Beispiel eines typischen privaten Unternehmens veranschaulichen, das ein Produkt herstellt.
Informationen über hergestellte Produkte können verwendet werden, um die Ziele der Organisation zu bestimmen. Dazu können Sie beispielsweise Produkte nach ihrer Art klassifizieren oder Qualitätsmerkmale. Die Elemente der Struktur, die für die Sicherstellung der Produktion von Produkten oder der Erbringung von Dienstleistungen durch den Verbraucher außerhalb der Organisation verantwortlich sind, werden genannt Programme und sind mit P1, P2, . . . , Pr. Die von Programmen (oder Aktivitäten) verwendeten Mittel können im Allgemeinen unterteilt werden in Operationen Und Dienstleistungen.
Operation- Dies ist eine Art von Aktivität, die sich direkt auf die Art des Produkts oder seine Verfügbarkeit auswirkt. Typische Operationen (O1, O2, ..., Om) sind der Einkauf von Rohstoffen, der Transport, die Produktion, der Vertrieb und die Vermarktung von Produkten.
Dienstleistungen sind die Aktivitäten, die zur Unterstützung von Programmen oder zur Durchführung einer Operation erforderlich sind. Typische Dienstleistungen (S1, S2, . . . , Sn) sind die Arbeiten von Abteilungen wie Buchhaltung, Datenverarbeitung, Instandhaltung, Abteilung für die Beilegung von Arbeitskonflikten, Finanzabteilung, Personalabteilung, Rechtsdienste.
Aktivitäten, die im Rahmen des Programms und im Rahmen von Aktionen zu seiner Umsetzung durchgeführt werden, können wie in Abb. 7 und 8. Die Ergebnisse jeder einzelnen Aktivität können direkt von derselben Aktivität, Programmen und anderen Aktivitäten sowie von der ausführenden Körperschaft und dem externen Verbraucher verwendet werden.
Allgemeine Programme können in private Programme unterteilt werden, beispielsweise nach Verbrauchertyp (Industrie oder Privatperson), beliefertem oder beliefertem geografischem Gebiet, nach Produkttyp usw. Private Programme wiederum können ebenfalls weiter unterteilt werden.
| Programme / Aktivitäten | P1 | R2 | . . . | Rk |
| Vorgang Q1 | ||||
| Vorgang Q2 | ||||
| . . . . | ||||
| Betrieb Qm | ||||
| Dienst S1 | ||||
| Dienst S2 | ||||
| . . . . | ||||
| Dienst Sm |
Abb.7. Schema der Interaktion zwischen Aktivitäten und Programmen
| Verbraucherabteilungen / Verbraucherabteilungen | Operation Q1 |
Operation Q2 |
. . . . | Operation Qm |
Bedienung S1 |
S2 | . . . . | schn |
| Vorgang Q1 | ||||||||
| Vorgang Q2 | ||||||||
| Betrieb Qm | ||||||||
| Dienst S1 | ||||||||
| Dienst S2 | ||||||||
| . . . . | ||||||||
| Sn-Dienst |
Reis. 8. Schema der Interaktion von Aktivitäten
In ähnlicher Weise können Sie die Arten von Aktivitäten von Aktivitäten aufschlüsseln. Beispielsweise können die Herstellungsvorgänge eines Produkts die Produktion von Teilen, Baugruppen und Montage umfassen, die jeweils in kleinere Vorgänge unterteilt werden können.
Wenn die Anzahl der Programme und Kern- und Unterstützungsaktivitäten (Operationen und Dienstleistungen) so groß ist, dass der Manager nicht in der Lage ist, sie effektiv zu koordinieren, besteht möglicherweise Bedarf an Koordinatoren innerhalb bestimmter Managementfunktionen (Abb. 9). Jeder Aktionsbereich kann mehr als einen Koordinator oder eine Koordinierungsstelle erfordern. In Fällen, in denen sich die Zahl der Koordinatoren als zu groß erweist, kann der Einsatz höherer Koordinatoren oder Koordinierungseinheiten ( "Koordinieren" bedeutet in diesem Zusammenhang genau Koordinierung und nicht Verwaltung). Zur Durchführung der Koordinierung reicht eine Gruppe aus den Leitern der Koordinierungseinheiten und den Leitern völlig aus.
Abb.9. Struktur der Koordination in großen Organisationen
Sowohl Programme als auch funktionale Einheiten haben bestimmte Anforderungen. Programme und Funktionseinheiten können nach Produkt, Kundentyp, geografischem Gebiet usw. gruppiert werden. Wenn es zu viele und stark verstreute Kunden für ein Programm gibt unkonventionell die Verwendung von Merkmalen des geografischen Standorts als zusätzliche Dimension des volumetrischen Schemas der Organisationsstruktur (Abb. 10). In diesem Fall besteht Bedarf bei Regionalvertretern deren Aufgabe es ist, die Interessen derjenigen zu schützen, die das Produkt konsumieren oder von den Aktivitäten der Organisation als Ganzes betroffen sind. Regionalvertreter spielen die Rolle von externen Vermittlern, die die Programme und verschiedenen Aktivitäten der Organisation in der jeweiligen Region aus der Sicht derjenigen bewerten können, deren Interessen sie vertreten. Diese Informationen können in Zukunft vom Leitungsgremium, Koordinatoren und Abteilungsleitern verwendet werden. Durch den gleichzeitigen Erhalt dieser Informationen von allen regionalen Vertretern kann sich der Manager ein vollständiges Bild von der Wirksamkeit seines Programms im gesamten Dienstgebiet und in jeder Region machen. Dadurch kann er die verfügbaren Ressourcen rationaler auf die Regionen verteilen.
aber geographische Lage nicht das einzige Kriterium für die Organisation der Aktivitäten externer Vermittler; andere Kriterien können verwendet werden. Zum Beispiel Organisationen, die verschiedene Branchen Schmierstoffindustrie ist es ratsam, Vertreter nicht nach Regionen, sondern nach Branchen (dies können Automobil, Luft- und Raumfahrt, Werkzeugmaschinenbau und andere Branchen sein) zu haben. Die öffentlich-rechtliche Organisation kann die Verantwortlichkeiten ihrer Vertreter auf der Grundlage der sozioökonomischen Merkmale der Nutzer festlegen.
Abb.10. 3D-Organigramm
Verantwortung teilen. Die betrachtete „multidimensionale“ Organisation hat etwas mit den sogenannten „Matrix-Organisationen“ gemeinsam. Letztere sind jedoch meist zweidimensional und haben nicht viele wichtige Funktionen durchdachte Organisationsstrukturen, insbesondere in Finanzierungsfragen. Darüber hinaus haben alle einen gemeinsamen Nachteil: Mitarbeiter von Funktionseinheiten sind doppelt untergeordnet, was in der Regel zu unerwünschten Ergebnissen führt. Dieser am häufigsten festgestellte Mangel in Matrixorganisationen ist die Ursache der sogenannten „Berufsschizophrenie“.
Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur führt nicht zu den Schwierigkeiten einer Matrixorganisation. In einer mehrdimensionalen Organisation werden die Mitarbeiter der Funktionseinheiten, deren Ergebnisse vom Programmmanager gekauft werden, als externe Kunden behandelt und sind nur dem Funktionseinheitenmanager gegenüber rechenschaftspflichtig. Bei der Bewertung der Aktivitäten seiner Untergebenen sollte der Leiter der Funktionseinheit jedoch natürlich die vom Programmleiter abgegebenen Bewertungen der Qualität ihrer Arbeit verwenden. Die Position der Person, die das Funktionseinheitsteam leitet, das die Arbeit für das Programm erledigt, ist der eines Projektmanagers in einem Bau- und Beratungsunternehmen sehr ähnlich; er hat keine Unsicherheit darüber, wer der Eigentümer ist, aber er muss ihn als Kunden behandeln.
m mehrdimensionale Organisationsstruktur und Programmfinanzierung. Die üblicherweise praktizierte (oder traditionelle) Finanzierung von Programmen ist nur eine Möglichkeit, Kostenschätzungen für die Fachabteilungen und Programme zu erstellen. Es geht nicht darum, Ressourcen und Wahlmöglichkeiten für Programmeinheiten bereitzustellen oder Funktionseinheiten zu verpflichten, Märkte innerhalb und außerhalb der Organisation unabhängig zu erobern. Kurz gesagt, die Programmförderung berücksichtigt in der Regel nicht die Besonderheiten der Organisationsstruktur und beeinträchtigt deren Flexibilität nicht. Diese Art der Mittelverteilung zwischen Funktionseinheiten garantiert nur die Durchführung von Programmen und ermöglicht gleichzeitig eine effizientere als übliche Bestimmung der Kosten ihrer Durchführung. Die mehrdimensionale Organisationsstruktur ermöglicht es Ihnen, alle Vorteile der traditionellen Finanzierungsmethode beizubehalten und verfügt darüber hinaus über eine Reihe weiterer.
Vorteile einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur
Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur ermöglicht es Ihnen, die Flexibilität der Organisation und ihre Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde interne und externe Bedingungen zu erhöhen. Dies wird erreicht, indem die Organisation in Einheiten aufgeteilt wird, deren Lebensfähigkeit von ihrer Fähigkeit abhängt, nachgefragte Waren zu wettbewerbsfähigen Preisen herzustellen und Dienstleistungen zu erbringen, die die Verbraucher benötigen. Diese Struktur schafft einen Markt innerhalb der Organisation, ob privat oder öffentlich, kommerziell oder gemeinnützig (gemeinnützig), und verbessert ihre Fähigkeit, auf die Bedürfnisse sowohl interner als auch externer Kunden einzugehen. Da die Struktureinheiten des „Multidimensionalen“ relativ unabhängig voneinander sind, können sie beliebig erweitert, reduziert, eliminiert oder verändert werden. Der Leistungsindikator jedes Bereichs hängt nicht von ähnlichen Indikatoren eines anderen Bereichs ab, was es dem Exekutivorgan erleichtert, die Aktivitäten der Bereiche zu bewerten und zu steuern. Auch die Arbeit des Exekutivorgans kann in allen Aspekten seiner Tätigkeit autonom evaluiert werden.
Eine multidimensionale Struktur hemmt die Entwicklung von Bürokratie, indem sie verhindert, dass Funktionseinheiten oder Programme Serviceeinheiten zum Opfer fallen, deren Verfahren manchmal zum Selbstzweck werden und ein Hindernis für das Erreichen der Ziele der Organisation darstellen. Kunden innerhalb und außerhalb der Organisation kontrollieren die internen Anbieter von Produkten und Dienstleistungen; Lieferanten kontrollieren niemals Verbraucher. Eine solche Organisation orientiert sich eher am Zweck als am Mittel, während die Bürokratie durch die Unterordnung des Zwecks unter das Mittel gekennzeichnet ist.
Nachteile einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur
Allerdings kann eine mehrdimensionale Organisationsstruktur, obwohl sie einige wesentliche Mängel aufweist, die konventionellen Organisationen inhärent sind, dennoch nicht alle Mängel vollständig beseitigen. Eine solche strukturelle Organisation allein garantiert noch keine sinnvolle und interessante Arbeit auf niedrigeren Ebenen, aber sie erleichtert die Anwendung neuer Ideen, die zu ihrer Verbesserung beitragen.
Die Einführung einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur im Unternehmen ist nicht die einzige Möglichkeit, die Flexibilität der Organisation und ihre Sensibilität für veränderte Bedingungen zu erhöhen, aber eine ernsthafte Untersuchung dieser ermöglicht es Ihnen, die Vorstellungen der Menschen über die Fähigkeiten "flexibel zu machen". von Organisationen. Dieser Umstand sollte zur Entstehung neuer, noch fortschrittlicherer Organisationsstrukturen beitragen.
MANAGEMENTSTRUKTUR DER ORGANISATION
Das Konzept der Governance-Struktur
Die wichtigsten Arten von Organisationsstrukturen der Unternehmensführung
Vergleich der Governance-Strukturen
1. Das Konzept der Managementstruktur
Die Führungsstruktur einer Organisation wird als eine geordnete Menge miteinander verbundener Elemente verstanden, die in stabilen Beziehungen zueinander stehen und deren Funktionieren und Entwicklung als Ganzes gewährleisten.
Die Managementstruktur sieht die Umsetzung allgemeiner und spezifischer Managementfunktionen vor, unterhält angemessene vertikale und horizontale Verbindungen und eine Trennung der Kontrollen.
Die vertikale Trennung wird durch die Anzahl der Führungsebenen sowie Unterordnungs- und Weisungsverhältnisse bestimmt. Somit wird die Firma als hierarchische Struktur erstellt. Die horizontale Aufteilung erfolgt nach Branchenmerkmalen.
Die Organisationsstruktur regelt:
Aufgabenverteilung nach Abteilungen und Unterabteilungen;
ihre Kompetenz bei der Lösung bestimmter Probleme;
das allgemeine Zusammenspiel dieser Elemente.
Die vertikale Entfaltung der Arbeitsteilung bildet die Führungsebenen. Unter Führungsebene wird eine Gesamtheit von Führungsgliedern (d. h. Struktureinheiten oder einzelne Spezialisten) verstanden, die eine bestimmte Ebene im Führungssystem der Organisation einnehmen. Organisationsmanagementebenen sind in Abb. 1 dargestellt. 2.3.
Reis. 2.3. Managementebenen der Organisation
Unabhängig davon, wie viele Führungsebenen es gibt, werden Führungskräfte traditionell in drei Kategorien eingeteilt. Talcott Parsons betrachtet diese drei Kategorien im Hinblick auf die Funktion, die der Leiter in der Organisation ausübt. Nach Parsons Definition Personen an technischer Ebene(Linien- oder Betriebsleiter) befassen sich in erster Linie mit den täglichen Abläufen und Aktivitäten, die erforderlich sind, um einen effizienten Betrieb ohne Unterbrechung der Produktion von Produkten oder Dienstleistungen sicherzustellen. Personen, die eingeschaltet sind Führungsebene(mittleres Management) , Hauptsächlich mit Management und Koordination innerhalb der Organisation befasst, koordinieren sie die verschiedenen Formen von Aktivitäten und Bemühungen verschiedener Abteilungen der Organisation. Führer an institutionelle Ebene(Top-Manager) beschäftigen sich hauptsächlich mit der Entwicklung langfristiger (langfristiger) Pläne, der Formulierung von Zielen, der Anpassung der Organisation an verschiedene Arten von Veränderungen, dem Management der Beziehung zwischen der Organisation und dem externen Umfeld sowie der Gesellschaft in die die Organisation besteht und betreibt.
Reis. 2.4. Von Managern aufgewendete Zeit nach Art der Tätigkeit und Managementebenen
Zu beachten ist, dass Führungskräfte auf allen Führungsebenen nicht nur leitende, sondern auch exekutive Funktionen wahrnehmen. Mit steigender Führungsebene sinkt der Anteil der Exekutivfunktionen.
Folgende Faktoren beeinflussen die Organisationsstruktur:
Unternehmensgröße;
angewandte Technologie;
Umgebung.
2. Die wichtigsten Arten von Organisationsstrukturen der Unternehmensführung
Die Organisationsstruktur des Führungsapparates ist eine Form der Arbeitsteilung im Produktionsmanagement. Jede Abteilung und Position wird geschaffen, um eine bestimmte Reihe von Managementfunktionen oder -arbeiten auszuführen. Zur Wahrnehmung der Aufgaben der Einheit sind die Beamten mit bestimmten Rechten zur Verwaltung der Ressourcen ausgestattet und für die Erfüllung der ihnen zugewiesenen Aufgaben verantwortlich.
Das Schema der Organisationsstruktur des Managements spiegelt die statische Position von Einheiten und Positionen und die Art der Beziehung zwischen ihnen wider.
Verbindungen unterscheiden:
linear (administrative Unterordnung);
funktional (nach Tätigkeitsbereich, ohne direkte administrative Unterordnung);
funktionsübergreifend oder kooperativ (zwischen Einheiten der gleichen Ebene).
Abhängig von der Art der Verbindungen werden mehrere Haupttypen von Ounterschieden:
linear;
funktionell;
linear-funktional;
Matrix;
abteilungsweise;
mehrere.
In einer linearen Führungsstruktur führt jeder Manager untergeordnete Einheiten für alle Arten von Aktivitäten. Würde - Einfachheit, Wirtschaftlichkeit, ultimative Einheit des Befehls. Hauptnachteil sind die hohen Anforderungen an die Qualifikation der Führungskräfte (Abb. 2.5).
D - Direktor; R. - Abteilungsleiter; Ich - Darsteller
Reis. 2.5. Lineare Kontrollstruktur
funktionell Organisationsstruktur - die Beziehung des Verwaltungsmanagements zur Umsetzung des Funktionsmanagements (Abb. 2.6).
Auf Abb. 2.6 Verwaltungsverbindungen von Funktionsleitern mit Testamentsvollstreckern (I1-I4) sind die gleichen wie für den Testamentsvollstrecker I5 (sie sind nicht gezeigt, um die Übersichtlichkeit der Abbildung zu gewährleisten). Das funktionale Management wird von einer bestimmten Gruppe von Abteilungen durchgeführt, die auf die Ausführung bestimmter Arten von Arbeiten spezialisiert sind, die für die Entscheidungsfindung erforderlich sind. Der Hauptvorteil dieser Struktur ist daher die hohe Kompetenz der Spezialisten.
D - Direktor; FN - Funktionschefs; Ich - Darsteller
Reis. 2.6. Funktionale Führungsstruktur
Allerdings wird in dieser Struktur das Prinzip der Befehlseinheit verletzt und die Koordination erschwert.
Linear-funktional Struktur - Schritt hierarchisch. Darunter sind Linienmanager einzelne Chefs und werden von Funktionsgremien unterstützt. Die Linienvorgesetzten der unteren Führungsebenen sind den Funktionsleitern der höheren Führungsebenen administrativ nicht unterstellt. Es wird am häufigsten verwendet (Abb. 2.7).
Reis. 2.7. Linear-funktionale Führungsstruktur: D - Direktor; FN - Funktionschefs; FP - funktionale Abteilungen; OP - Unterteilungen der Hauptproduktion
Manchmal wird ein solches System als Hauptquartiersystem bezeichnet, weil. Funktionsleiter der entsprechenden Ebene bilden die Zentrale des Linienvorgesetzten (in Abb. 2.7 bilden Funktionsleiter die Zentrale des Direktors).
Divisional(Zweig-) Struktur ist in Abb. 1 dargestellt. 2.8.
Hauptquartier
Reis. 2.8. Divisionale Führungsstruktur
Divisionen (Filialen) werden entweder nach Tätigkeitsbereich oder geografisch unterschieden.
Matrix- Funktional-Zeitlich-Soll-Struktur. Dies ist eine spezielle Art von Organisation, die vollständig nach dem Projekttyp aufgebaut ist und operiert lange Zeit, was typisch für Organisationen ist, die ständig in der Projektform existieren. Diese Art von Struktur zeichnet sich dadurch aus, dass der Darsteller zwei oder mehr Manager haben kann (einer ist linear, der andere ist der Leiter des Programms oder der Regie). Ein solches Schema wird seit langem im F & E-Management verwendet und ist jetzt in Unternehmen, die in vielen Bereichen tätig sind, weit verbreitet. Sie ersetzt zunehmend die linear-funktionale aus der Anwendung.
Vorteile einer Matrix-Organisationsstruktur:
die Wiederbelebung von Managern durch die Schaffung von Programmeinheiten und eine starke Zunahme der Kontakte zu Funktionseinheiten;
flexible Nutzung der Humanressourcen der Organisation.
Die Nachteile dieser Art von Struktur sind die Komplexität der Struktur selbst, die durch die Auferlegung einer großen Anzahl vertikaler und horizontaler Verbindungen verursacht wird, sowie die Komplexität der Verwaltung einer Organisation in einer Situation, in der es keine einheitliche Führung gibt.
Mehrere Die Struktur vereint verschiedene Strukturen auf unterschiedlichen Führungsebenen. Beispielsweise kann eine Filialführungsstruktur auf das gesamte Unternehmen angewendet werden, in Filialen linear-funktional oder matrixförmig.
3. Vergleich der Governance-Strukturen
Die Analyse der Vor- und Nachteile von Managementstrukturen ermöglicht es uns, Kriterien für deren optimalen Einsatz zu finden.
In ihrer reinen Form werden lineare und funktionale Führungsstrukturen derzeit kaum genutzt.
Das linear-funktionale System sieht ab der zweiten Hierarchieebene die Aufteilung der Führungsaufgaben „nach Funktion“ vor. Stäbe können in den zentralen und anderen Regierungsstellen geschaffen werden und eine Personalhierarchie bilden.
Diese Führungsstruktur ist gekennzeichnet durch:
hohe Zentralisierung strategischer Entscheidungen und Dezentralisierung operativer;
Organisation der Weisungsbeziehungen nach dem Einlinienprinzip;
überwiegender Einsatz von Koordinierungsinstrumenten mit technischer Unterstützung.
Die Zentrale soll beraten und an der Vorbereitung von Entscheidungen mitwirken, aber keine konkreten Weisungen erteilen. Aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz üben ihre Mitarbeiter jedoch oft einen starken informellen Einfluss auf die Linienvorgesetzten aus. Nehmen sie nur eine beratende Funktion wahr, besteht die Gefahr, dass ihre Arbeit kaum Einfluss auf den Ablauf von Produktionsprozessen hat.
Divisionale Führungsstrukturen konzentrieren sich auf Produkte, Märkte, Regionen.
Dies bietet:
relativ größere Unabhängigkeit der Bereichsleiter;
Organisation der direktiven Kommunikation nach dem linearen Prinzip;
relativ starke Nutzung eines Koordinationstools mit technischer Unterstützung;
schnelle Reaktion auf Marktveränderungen;
die Freistellung der obersten Führungskräfte des Unternehmens von betrieblichen und routinemäßigen Entscheidungen;
Reduzierung von Konfliktsituationen durch die Zielhomogenität im Bereich.
Nachteile dieser Strukturen:
relativ hoher Koordinationsaufwand durch Dezentralisierung bis hin zur getrennten Finanzierung aus dem Haushalt und dem System der Verrechnungspreise;
bei der Dezentralisierung gehen die Vorteile der Zusammenarbeit verloren, was oft die Zentralisierung der Wahrnehmung einzelner Funktionen (F&E, Versorgung etc.) erfordert.
Mehrdimensionale Organisations- und Managementformen zeichnen sich durch die Verwendung von zwei (Matrix) oder mehreren (Tensor) Kriterien zur Aufgabenteilung aus.
Die gemeinsamen Merkmale dieser Organisationsform sind:
begrenzter Entscheidungsspielraum für Managementinstanzen;
Organisation der direktiven Kommunikation nach dem multilinearen Prinzip;
hohe Koordinierungskosten zwischen den Instanzen.
Dabei kann zwischen produktionsorientierten und projektorientierten Strukturen unterschieden werden.
Die produktionsorientierte Struktur ist zeitlich nicht begrenzt. Es gibt einen Funktionsbereich des Managements (in dem viele stabile organisatorische Entscheidungen angesiedelt sind) und des Produktmanagements (eine horizontale Schicht, die alle Unternehmen umfasst).
Die Probleme einer solchen Organisation sind:
bei der Regelung der Aufgaben, Zuständigkeit und Verantwortung von Produktmanagern;
hoher Koordinationsaufwand;
mögliche politische Konflikte.
Die auf das Projekt ausgerichteten Strukturen sind in der Regel zeitlich begrenzt und typisch für komplexe und riskante Projekte.
Ihre Probleme sind:
bei Konflikten zwischen Instanzen und Projektleitern (widersprüchliche Anweisungen, Ressourcenkonflikte);
Unsicherheit von Managern in der Realität der Fristen für die Umsetzung von Projektaufgaben.
Für Unternehmen, die auf dem internationalen Markt tätig sind, kann eine dreidimensionale (Tensor-)Managementstruktur angewendet werden: Produkte-Region-Funktion.
Probleme einer solchen Managementstruktur:
Machtkonflikt zwischen Vertretern mehrerer Instanzen;
überwiegende Arbeit in Gruppen und damit mögliche Verzögerung der Entscheidungsfindung und kollektive Verantwortung (Unverantwortlichkeit).
