Allgemeine Bestimmungen und Wesen des strategischen Managementprozesses - das Wesen des strategischen Managements

1 Strategisches Management.

2. Faktoren mit direkter und indirekter Auswirkung auf die Organisation von außen.

3. Managementstrategie, Arten der Entwicklungsstrategie.

4. Managementtaktiken, Arten von Managementtaktiken.

5. Strategische Planung.

1. Viele russische Industrieunternehmen befinden sich derzeit in einer schwierigen wirtschaftlichen Lage. Dies ist auf viele externe und interne Faktoren zurückzuführen. Die wichtigsten sind das Problem der Zahlungsausfälle in Verbindung mit fehlenden Finanzmitteln, der Mehrwert von Energieressourcen und Transportkosten, die Inkonsistenz des Regulierungsrahmens mit den vorherrschenden Realitäten, die Unvollkommenheit der Steuergesetzgebung und vieles mehr. Nicht weniger gravierend ist jedoch das Personalproblem, nämlich das qualifizierte Niveau und die fachliche Ausbildung der Unternehmensleiter. Es ist absolut klar, dass der Erfolg eines Unternehmens im Bereich seiner wirtschaftlichen Tätigkeit von dem in dieser Organisation eingeführten Managementsystem abhängt. Viele Führungskräfte, die sich in den neuen Bedingungen der Marktbeziehungen befinden, beabsichtigen, nach den Normen des bürokratischen Managements zu handeln, die sie nur geringfügig angepasst haben. Ihre Managementmethoden basieren auf den Erfahrungen, die im administrativen Führungssystem gesammelt wurden, das sich durch eine gewisse Statik und Trägheit auszeichnet, die unter den modernen Bedingungen des ständig zunehmenden Wettbewerbs sowohl auf dem inländischen als auch auf dem ausländischen Markt inakzeptabel ist. Im Kontext ständiger Marktveränderungen wird es notwendig, Auslandserfahrungen und neue Ansätze zur Stärkung zu nutzen. In der weltweiten Praxis wird das Management der Unternehmensführung unter Berücksichtigung der langfristigen Perspektive aus der Sicht des strategischen Managements aufgebaut.

Strategisches Management ist eine Reihe von Entscheidungen und Maßnahmen zur Formulierung und Umsetzung einer Strategie, die darauf abzielt, dem Unternehmen die beste Wettbewerbsposition im externen Umfeld zu verschaffen und seine Ziele zu erreichen.

Strategisches Management ist eine Reihe von Aktivitäten, die eine Analyse des Potenzials eines Unternehmens und des externen Umfelds, die Formulierung einer Mission und der Hauptziele, die Entwicklung von Strategien, die Erstellung von strategischen Plänen und das Management ihrer Umsetzung umfassen.

Die Besonderheit des strategischen Managements wird durch die Besonderheit der realen Probleme und Ziele bestimmt. Die Problematik der Entwicklung, verbunden mit gewissen „Exzessen“, „Diskontinuitätspunkten“, den Anforderungen eines sich unvorhersehbar verändernden äußeren Umfeldes und damit der Fähigkeit zur langfristigen Zielerreichung, Flexibilität und Anpassung rückt in den Vordergrund. Dies erfordert unternehmerisches Verhalten: Effizienz, Kompetenz, Fähigkeit, Ziele zu setzen, Geschäfte danach zu organisieren, sowie Begeisterungsfähigkeit. Strategisches Management, das heute 80 % der Unternehmen mehr oder weniger anwenden, sichert ihnen langfristiges Überleben, trägt zur Suche nach neuen Chancen im Konkurrenzkampf bei, initiiert und bereitet Veränderungen vor. Gleichzeitig liegt der Schwerpunkt auf der Vorhersage der zukünftigen Situation unter Bedingungen der Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit der Entwicklung des Unternehmens und seines Umfelds, der Entwicklung einer adäquaten Strategie, des Personals als wertvollstes Kapital des Unternehmens, Informationssysteme, Strukturrestrukturierung.

Das Konzept des strategischen Managements ermöglicht es einer Organisation, ihre Ziele in einem dynamischen, volatilen und unsicheren Umfeld zu erreichen.

Strategisches Management ist eine Tätigkeit zur Verwirklichung der Ziele einer Organisation in einem dynamischen, volatilen und unsicheren Umfeld, die es ermöglicht, das vorhandene Potenzial optimal zu nutzen und für höchste Ansprüche empfänglich zu bleiben.

Strategisches Management ist ein wissenschaftlicher Wissensbereich, der die Methodik für das Treffen strategischer Entscheidungen und deren praktische Umsetzung umfasst, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen.

Die wichtigsten Variablen in der Organisation selbst, die die Aufmerksamkeit des Managements erfordern, die sogenannten internen Variablen, sind Ziele, Struktur, Ziele, Technologie und Menschen.

2. Das erfolgreiche Funktionieren einer Organisation unter modernen Bedingungen hängt auch entscheidend von externen Kräften ab, die im globalen externen Umfeld agieren. In der heutigen Welt ist es zur effektiven Durchführung von Managementfunktionen notwendig zu wissen, wie diese externen Variablen funktionieren. Gleichzeitig gibt es Faktoren, die von außen direkt und indirekt auf die Organisation einwirken.

Faktoren direkte Auswirkung einen direkten Einfluss auf den Betrieb der Organisation haben. Zu diesen Faktoren gehören Lieferanten, Arbeitskräfte, Gesetze und Institutionen. staatliche Regulierung, Verbraucher und Wettbewerber. Indirekte Faktoren wirken sich nicht direkt auf den Betrieb aus, wirken sich aber dennoch auf ihn aus. Hier es kommtüber Faktoren wie die wirtschaftliche Lage, den wissenschaftlichen und technischen Fortschritt, soziokulturelle und politische Veränderungen, den Einfluss von Gruppeninteressen. Ziel der Managementstrategie ist es, die Ziele der Organisation zu erreichen, indem ihre internen Variablen (vorhandenes Potenzial) optimal genutzt werden, Umweltfaktoren berücksichtigt und die Potenziale der Organisation mit den Anforderungen des sich ändernden externen Umfelds in Einklang gebracht werden, um die Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen und effektives Funktionieren in der Zukunft.

Gleichzeitig stehen sowohl die Organisation als auch das externe Umfeld in ständiger Wechselbeziehung: Das externe Umfeld beeinflusst die Organisation und umgekehrt. Die Kapazität einer Organisation ist die Summe aller ihrer Produkt- und Servicekapazitäten und umfasst sowohl interne Variablen als auch die Kapazität der Unternehmensführung – Managementkapazität.

Wettbewerbsfähigkeit ist die Fähigkeit eines Unternehmens, sich anderen Unternehmen zu widersetzen, mit ihnen erfolgreich um Märkte für Waren und Dienstleistungen zu kämpfen.

3. Die effektive langfristige Arbeit eines Unternehmens, sein Wirtschaftswachstum und seine Entwicklung werden durch die richtige Wahl der strategischen Leitlinien bestimmt, die es ermöglichen die beste Weise Potenzial für Humankapital und andere Ressourcen zu erkennen.

Die Strategie wird als das allgemeine Konzept verstanden, die Hauptziele des Unternehmens zu erreichen, die damit verbundenen Probleme zu lösen und die dafür notwendigen strategischen Ressourcen zuzuweisen. Eine Strategie ist eine Reihe von Managemententscheidungen, die eine Reaktion auf externe und interne Bedingungen ihrer Tätigkeit und Entwicklung widerspiegeln.

Bei der Entwicklung der Strategie auf der mittleren und unteren Führungsebene werden Taktiken (Kurzfriststrategie) entwickelt.

Taktik - Die beste Option Umsetzung der Strategie unter den bestehenden Bedingungen unter Berücksichtigung des Auftretens unvorhersehbarer Umstände.

Die Strategie hat eine langfristige Wirkung auf Unternehmen, gibt die Richtungen für die Bildung und Entwicklung ihres Potenzials vor, hilft, Unnötiges zu verwerfen und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Daher muss es real und wissenschaftlich fundiert sein; innerlich ganz; gemeinsam mit der Umwelt; mäßig riskant; im Einklang mit der Unternehmenskultur und den ethischen Standards stehen.

Die Strategie sollte ein nachhaltiges Wirtschaftswachstum und die Entwicklung des Unternehmens sicherstellen und die Wettbewerbsfähigkeit seiner Produkte und Dienstleistungen steigern. In diesem Fall können die Begriffe "Wachstum" und "Entwicklung", obwohl sie miteinander verbunden sind, inhaltlich nicht übereinstimmen. V Produktionsbereich Wie in der belebten Natur ist die Entwicklung eines Unternehmens nicht nur bei gleichzeitigem Wachstum möglich, sondern auch bei konstantem Tätigkeitsumfang, d.h. Wachstum allein behindert die Entwicklung nicht.

Beim Wachstum geht es hauptsächlich um die Vergrößerung des Unternehmens und die Ausweitung des Produktionsvolumens (Produktion, Umsatz, Mitarbeiterzahl usw.).

Entwicklung bedeutet eine qualitative Veränderung und Erneuerung des Wirtschaftssystems, eine Steigerung der Effizienz seiner Funktionsweise auf der Grundlage der Verbesserung der Ausrüstung, der Technologie und der Arbeitsorganisation in allen strukturellen Bereichen und der Verbesserung der Qualität der Produkte.

Die Entwicklungsstrategie als Objekt hat ihre Potenziale und Wettbewerbsvorteile. Derzeit gibt es vier Arten von Entwicklungsstrategien: 1) Wachstum; 2) moderates Wachstum; 3) Reduzierung; 4) Kombinationen. Die Wachstumsstrategie ist in der Regel jungen Organisationen (unabhängig vom Tätigkeitsfeld) innewohnt, die in kürzester Zeit eine Führungsposition anstreben oder am "Spitzenreiter" des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts stehen. Sie zeichnen sich durch konstante und hohe Raten eine Zunahme des Aktivitätsumfangs, gemessen in Dutzenden von Prozent pro Jahr. Diese Strategie sichert die Steigerung der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens und seiner Geschäftsbereiche durch aktive Erschließung neuer Märkte, Diversifizierung der Produktion und Umsetzung ständiger Innovationen. Ein Beispiel dafür ist das Unternehmen Microsoft, beschäftigt sich mit der Entwicklung von Computerprogrammen.

Unternehmen, die auf den Beinen stehen und in traditionellen Bereichen wie der Automobilindustrie tätig sind, gehört eine moderate Wachstumsstrategie. Auch hier gibt es in den meisten Bereichen Fortschritte, allerdings langsamer – ein paar Prozent pro Jahr. Schnelles Wachstum ist nicht mehr nötig und sogar gefährlich, denn in unerwartet schwierigen Situationen kann eine große Trägheit eine rechtzeitige Neuorientierung erschweren, den Weg aus der Krise erschweren.

Die Notwendigkeit, eine Strategie zur Reduzierung des Umfangs der Aktivitäten zu verfolgen, entsteht in Zeiten der Umstrukturierung der Organisation, wenn sie „reorganisiert“ werden muss, um alles Veraltete loszuwerden, zum Beispiel können unnötige Abteilungen beseitigt werden und verlassen aussichtslose Marktsegmente.

In der Praxis gibt es jedoch meistens eine kombinierte Strategie, die in dem einen oder anderen Verhältnis die Elemente der vorherigen umfasst. Innerhalb dieses Rahmens entwickeln sich einige Divisionen oder Marktsegmente schnell, andere moderat, andere stabilisieren sich und wieder andere reduzieren den Umfang ihrer Aktivitäten. Im Ergebnis kommt es je nach konkreter Kombination dieser Ansätze zu einem allgemeinen Wachstum, einer allgemeinen Stabilisierung oder einer allgemeinen Reduzierung der Kapazitäten und des Tätigkeitsbereichs. Diese Strategie entspricht am ehesten der realen Vielfalt der Lebensbedingungen von Organisationen.

Die Entwicklungsstrategie kann in drei Hauptformen umgesetzt werden: offensiv, defensiv, offensiv-defensiv.

Eine offensive Strategie wird am häufigsten durch die Prozesse der Produktionsdiversifizierung, ihrer Kooperation oder der Marktintensivierung durchgeführt.

Die Diversifizierung der Produktion kann vertikal sein, was die Einführung in den Tätigkeitsbereich von Lieferanten oder Verbrauchern impliziert, und horizontal, verbunden mit dem Eindringen in angrenzende Industrien. All dies erhöht die wirtschaftliche Nachhaltigkeit der Organisation.

Die Zusammenarbeit findet heute am häufigsten in Vereinbarungen über technische Ausbildung und Unterstützung bei der Entwicklung der Produktion statt; kollaborative Forschung, Entwicklung, Produktion oder Montage, Lizenzierung und Know-how; Organisation von Gemeinschaftsunternehmen. Die Marktintensivierung kann in seiner Entwicklung, geografischen und anderen Expansion bestehen. Eine offensiv-defensive Strategie wird im Rahmen der Neustrukturierung der Aktivitäten der Organisation umgesetzt, wenn es notwendig ist, ihre wackelige Position zu stärken. Hier werden Ressourcen manövriert, indem aussichtslose, unrentable Bereiche verlassen, nicht zum Kerngeschäft gehörende Unternehmen verkauft und gleichzeitig modernisiert und erweitert werden bestehende Produktion, Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen. Defensive Strategie ist die Restrukturierung aller Bereiche der Organisation auf der Grundlage der starren Zentralisierung des Managements. Wachstums- und moderate Wachstumsstrategien sind in der Regel offensiv; offensiv-defensiv - kombinierte Strategie; rein defensiv - eine Strategie der Reduzierung von Aktivitäten.

1) Zielsystem - Mission, organisatorische und spezifische Ziele;

2) Prioritäten (Leitprinzipien) der Ressourcenallokation (z. B. können sie gleichmäßig, proportional oder bedarfsgerecht verteilt, auf entscheidende Bereiche konzentriert werden usw.);

3) die Regeln für die Durchführung von Managementmaßnahmen (zum Beispiel das Verfahren zur Erstellung und Genehmigung von Plänen, Überwachung, Bewertung)

Arbeit usw.);

4) eine Annahme über die Entwicklung wichtiger Umweltfaktoren;

5) Verständnis der Aktivitäten der Wettbewerber;

6) interne und externe Beschränkungen;

7) Vorgehensweise;

8) Aktionsprogramm;

9) Ressourcen;

10) situative Strategien;

11) Finanzplan.

4. Im Gegensatz zur Strategie, unter Taktik die Wahl einer Methode oder eines Mittels zur Erreichung des Ziels (Aufgabe) wird impliziert. In der Taktik besteht im Wesentlichen ein Widerspruch zwischen dem, was der Führer tun möchte, und dem, was er der Realität entsprechend tun kann. Hier werden das Gewünschte und das Ist in der Tätigkeit des Leiters korreliert.

Bei der Wahl bestimmter Taktiken fast immer ein Geschäft besteht bei der Wahl nicht nur der Mittel zur Erreichung des Ziels, aber auch beim Einstellen am meisten Tore.

Bei der Wahl Taktiker Bei der Lösung spezifischer Probleme geht jede Führungskraft von bestimmten Kriterien aus. Eine solche Kriterien sind:

a) richtige Einschätzung der Bedeutung von Aufgaben;

b) richtige Einschätzung der Bedeutungsänderung von Aufgaben im Zeitverlauf

c) richtige Einschätzung des Verhältnisses von aussichtsreichen und aktuellen Aufgaben;

d) richtige Einschätzung der Komplexität der Aufgaben.

Die Wahl einer anderen Taktik hängt von folgenden Faktoren ab:

1. Individuelle Erfahrung in der Führungsarbeit.

2. Objektive Anforderungen an die Führungssituation.

3. Persönliche Eigenschaften des Leiters. Die Wahl bestimmter Taktiken ist selektiv. Je nach Position, Kompetenzniveau, subjektiven Fähigkeiten von Führungskräften, bildet sich eine individuelle Vorstellung der Führungskraft über die tatsächliche Bedeutung von Führungsaufgaben. Dieser Faktor wird als individuelles Führungskonzept der Führungskraft bezeichnet. Die Vorliebe bei der Wahl der einen oder anderen Taktik kennzeichnet die Psychologie des Führers selbst.

Wichtig Faktor, der bestimmende psychologische Mechanismus für die Wahl der Taktik hängt davon ab, wie notwendig und wichtig das Set ist Ziel (Aufgabe).

Bei der Lösung desselben Managementproblems können verschiedene Führungskräfte unterschiedliche Taktiken wählen. Zum Beispiel kann der Leiter bei der Lösung von Nicht-Kernaufgaben sowie von Aufgaben, die bedingt dem "fremden" Bereich zugeschrieben werden, die Manifestation von Initiative, Risiko und Unternehmen befürworten.

Wenn es um die Lösung von Problemen intrasektoraler Art geht, d.h. von dem, was als "seine Aufgaben" aufgeführt ist, kann der Leiter in diesem Fall anders handeln, er versucht, kein Risiko einzugehen.

In der Taktik bildet sich eine Diskrepanz zwischen der vom Kopf erklärten Haltung zur Ausführung dieser Aufgabe und den tatsächlichen konkreten Handlungen. Dieser Widerspruch wird umso größer, je größer die Kluft zwischen den Zielen und den möglichen Mitteln zu deren Erreichung ist.

Der Widerspruch wird geringer, wenn die Führungskraft die Mittel findet, um zumindest einen Teil der Aufgaben umzusetzen. Um diesen Widerspruch zu beseitigen, ist es notwendig, dass die gesetzten Ziele und die Wahrscheinlichkeit ihrer Lösung zueinander passen.

Es sollte die Art der Beziehung zwischen Strategien und Taktiken bei der Lösung von Managementproblemen beachtet werden. Die Starrheit der Ziele sollte durch die Flexibilität untergeordneter Aufgaben sichergestellt werden. Je härter die wichtigsten Aufgaben, desto flexibler und operativ veränderbar sollten die Nebenaufgaben sein.

Bei der Zusammenarbeit mit den ersten Chefs staatseigener Unternehmen stellte sich heraus Hierarchie der bevorzugten Taktiken bei der Lösung von Managementproblemen. Diese beinhalten:

1. Risikotaktiken mit erhöhter Verantwortung.

2. Die Taktik eines langen Entscheidungsprozesses mit dem Ziel, einen Teil der Verantwortung zu entlasten.

3. Taktiken der unabhängigen Lösung des Problems mit Risiko, aber umsichtig.

4. Taktiken, ein Minimum an unabhängigen Aktionen zu verwenden und die Verantwortung für mögliche Fehler zu vermeiden.

5. Strategische Managemententscheidungen stehen im Mittelpunkt der Strategieentwicklung und ihrer praktischen Umsetzung:

Fokussiert auf die Zukunft und auf ständige Veränderungen im externen Umfeld und innerhalb des Unternehmens;

Verbunden mit der Anziehung bedeutender materieller Ressourcen, der weit verbreiteten Nutzung des intellektuellen Potenzials und sich ständig weiterentwickelnden Technologien;

mit erheblicher Unsicherheit, da sie externe Faktoren berücksichtigen müssen, die sich der Kontrolle des Unternehmens entziehen;

Gekennzeichnet durch Flexibilität, die Fähigkeit, sich an sich ändernde Marktbedingungen anzupassen.

Zu den strategischen Entscheidungen des Unternehmens gehören:

Wahl des Standorts des Unternehmens;

Wiederaufbau Produktionsstätten;

Veränderungen der Organisations- und Rechtsform, der Produktions- und Führungsstruktur, der Organisationsformen und der Vergütung

Innovation - Beherrschung neuer Technologien, Entwicklung und Einführung neuer Produkttypen, Eintritt in neue Märkte;

Fusionen, Übernahmen, Übernahmen und andere Formen der Unternehmensreorganisation.

Es gibt keine einheitliche Strategie für alle Unternehmen. Jedes Unternehmen, auch in einer Branche, ist einzigartig, daher ist auch die Definition seiner Strategie originell, da sie von der Position des Unternehmens auf dem Markt, seinem Potenzial, der Entwicklungsdynamik, dem Verhalten der Wettbewerber, den Eigenschaften der Produkte oder erbrachten Leistungen, die Wirtschaftslage, das soziale Umfeld und viele andere Faktoren. Die Strategie wird von der Geschäftsleitung formuliert und entwickelt, an deren Umsetzung sind jedoch alle Führungsebenen beteiligt. Der strategische Plan muss durch umfangreiche Forschung und Evidenz gestützt werden.

Strategische Planung ist eine Reihe von Maßnahmen und Entscheidungen des Managements, die zur Entwicklung spezifischer Strategien führen, die einer Organisation helfen, ihre Ziele zu erreichen. Strategische Planung bietet der Geschäftsleitung die Möglichkeit, einen Plan für langfristig, bietet eine Entscheidungsgrundlage. Durch fundierte und systematische Planungsentscheidungen reduziert das Management das Risiko, aufgrund falscher oder ungenauer Informationen über die Fähigkeiten der Organisation oder über die externe Situation falsche Entscheidungen zu treffen.

Die Schlüsselkomponenten der strategischen Planung sind Ziele, Entscheidungshilfen und Schlüsselschritte im Planungsprozess. Die erste und wahrscheinlich wichtigste Planungsentscheidung ist die Wahl der Ziele für die Organisation – ihre Mission und spezifische Ziele, um ihre Erfüllung sicherzustellen. Der Hauptgesamtzweck der Organisation – der klar artikulierte Grund ihrer Existenz – wird als ihre Mission bezeichnet. Es werden Ziele entwickelt, um diese Mission zu erfüllen. Ziele sollten spezifisch und messbar, zeitorientiert, langfristig oder kurzfristig, erreichbar und übergreifend sein. Die Verbindung zwischen den Werten des Top-Managements und den Unternehmenszielen ist wichtig. Die Werte der Führung werden zum Zweck der Organisation manifestiert. Eine der Phasen der strategischen Planung ist die Analyse des externen Umfelds, dh der Prozess, mit dem das Management Veränderungen im externen Umfeld bewertet und externe Chancen und Bedrohungen untersucht, die die Erreichung der Unternehmensziele unterstützen oder behindern können. Außerdem sollte das Management die Stärken und Schwächen identifizieren Innenseiten Organisationen effektiv zu planen.

Derzeit gibt es viele Definitionen von Strategie, aber alle vereint das Konzept der Strategie als bewusstes und durchdachtes Handlungsprogramm, das vom Management für das erfolgreiche Funktionieren der Organisation entwickelt wird. Die strategischen Entscheidungen umfassen: Wiederaufbau des Unternehmens; Einführung von Innovationen neue Produkte neue Technologien; organisatorische Veränderungen, Veränderungen der Organisations- und Rechtsform des Unternehmens, der Produktions- und Managementstruktur, neue Formen der Organisation und Entlohnung der Arbeit, Interaktion mit Lieferanten und ...

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SIEEIN:

"Einschränkungen im System strategischer Entscheidungen"

Einführung

1. Strategische Entscheidungen und deren Annahme

2. Einschränkungen im System strategischer Entscheidungen

Abschluss

Liste der verwendeten Literatur

Einführung

Vergleichen wir den Manager mit dem Kapitän des Schiffes, dann wird das Problem der Wegwahl deutlicher. Wo soll das Schiff segeln? Wie entwickelt man das Unternehmen? Die Antwort auf diese Frage gibt das strategische Management (Strategisches Management und Planung).

Die Essenz des strategischen Managements besteht darin, drei zu beantworten kritische Fragen: Wie ist die aktuelle Position des Unternehmens? In welcher Position möchte sie in drei, fünf, zehn Jahren stehen? Wie erreicht man die gewünschte Position?

Um die erste Frage zu beantworten, müssen Manager die aktuelle Situation des Unternehmens gut verstehen, bevor sie entscheiden, wo sie als nächstes hingehen. Und dies erfordert eine Informationsbasis, die dem strategischen Entscheidungsprozess die passenden Daten für die Analyse vergangener, gegenwärtiger und zukünftiger Situationen liefert. Die zweite Frage spiegelt dies wider wichtige Funktion strategisches Management als Zukunftsfokus. Um darauf zu antworten, ist es notwendig, klar zu definieren, was man anstreben und welche Ziele man setzen möchte. Das dritte Thema des strategischen Managements bezieht sich auf die Umsetzung der gewählten Strategie, bei der die beiden vorherigen Phasen angepasst werden können. Die wichtigsten Komponenten bzw. Einschränkungen dieser Stufe sind die verfügbaren bzw. verfügbaren Ressourcen, das Steuerungssystem, organisatorische Struktur und das Personal, das die gewählte Strategie umsetzt. Strategisches Management bezieht sich inhaltlich nur auf die wesentlichen, grundlegenden Prozesse im Unternehmen und darüber hinaus und achtet weniger auf die verfügbaren Ressourcen und Prozesse als auf die Möglichkeiten zur Steigerung des strategischen Potenzials des Unternehmens. Strategisches Management basiert auf strategischen Entscheidungen.

1. Strategische Entscheidungen und deren Annahme

Betrachten wir die Hauptmerkmale strategischer Entscheidungen. Es gibt neun davon:

1) den Standpunkt des Managements widerspiegeln, wie die Organisation aussehen und was sie tun sollte;

2) entwickelt, um die Organisation bei der Sicherstellung der Interaktion mit der externen Umgebung zu unterstützen. (Die Organisation passt sich ständig an die sich ändernde Umgebung an.);

3) Berücksichtigung der eigenen Ressourcen der Organisation und Beitrag zur Sicherstellung einer genauen Übereinstimmung zwischen Geschäftstätigkeit und verfügbaren Ressourcen;

4) einschließlich einer Vorstellung von einer großen Änderung im System der Arbeit der Organisation;

5) extrem komplex, einschließlich verschiedener Unsicherheitsgrade; sie implizieren, dass die Organisation Annahmen über bevorstehende Ereignisse auf der Grundlage nicht sehr zuverlässiger Informationen treffen muss;

6) einen umfassenden Ansatz für das Management der Organisation erfordern; erfolgreiche strategische Entscheidungen beinhalten die Arbeit von Managern außerhalb ihrer Funktionsbereiche sowie Konsultationen mit anderen Managern, die möglicherweise unterschiedliche Ansichten über die zukünftigen Aktivitäten der Organisation haben;

7) mit einer Fernsicht; sie sind langfristig und haben langfristige Auswirkungen;

8) diejenigen, die an den Bewertungen und Erwartungen wichtiger Mitglieder des Unternehmens innerhalb der Organisation beteiligt sind; viele Autoren argumentieren, dass die Strategie einer Organisation die Einstellungen und Meinungen einflussreicher interner Mitglieder des Unternehmens widerspiegelt;

9) Ressourcen und Betriebsabläufe ernsthaft beeinträchtigen; sie beeinflussen die Ressourcenbasis der Organisation und erzeugen Wellen von untergeordneten Organisationsentscheidungen.

Die vorgestellten Merkmale zeigen ganz deutlich, wie sich strategische Entscheidungen von operativen unterscheiden. Die folgende Tabelle. 2 fasst diese Unterschiede zusammen.

Tabelle 2. Unterschiede zwischen strategischen und operativen Entscheidungen

Strategische Entscheidungen zu treffen ist mehr als nur Optionen vorzuschlagen, zu bewerten und auszuwählen. Dieser Prozess findet im Kontext eines instabilen externen Umfelds statt, das gewisse Einschränkungen auferlegt und die Planung erschwert und das Risikorisiko erhöht. Bowman und Ash (1987) liefern die folgenden Überlegungen zur Komplexität der Entscheidungsfindung, die das Auftreten von Mängeln in strategischen Plänen vorwegnimmt.

* Die dynamische Natur des externen Umfelds entwertet die Unternehmenspläne vieler Unternehmen schnell, es sei denn, sie sind in den allgemeinsten Begriffen formuliert.

* Informationen in der Menge und Qualität, die für eine umfassende Analyse des internen und externen Umfelds oder eine umfassende Untersuchung alternativer Strategien erforderlich sind, können nicht erhoben werden.

* Entscheidungsträger sind in der Lage, einen sehr begrenzten und vereinfachten Satz zusammenhängender Variablen zu erfassen. Tatsächlich vereinfachen sie die Komplexität des Problems bewusst, indem sie es beispielsweise in einzelne überschaubare Teile aufteilen und diese dann sequentiell betrachten.

* Systematische formalisierte Planungsverfahren können die Entstehung radikaler "dissidenter", aber potenziell fruchtbarer Ideen verhindern.

* Wenn der Unternehmensplan von Planern erstellt wird, zeigen sich Vorgesetzte (die ihn ausführen müssen) oft unzufrieden mit Entscheidungen, an denen sie nicht beteiligt waren. Darüber hinaus haben Planer oft keinen Zugriff auf wichtige Informationen der Vorgesetzten.

* Bei der Einführung eines neuen Unternehmensplanungsprozesses treten häufig Probleme auf. Wenn mehrere sogenannte universelle Methoden Management (zB Management durch Ziele, Qualitätszirkel, Management durch Abweichungen), dann bei der Vorbereitung eines neuen Planungssystems; höchstwahrscheinlich wird sowohl der Entwicklung der Organisation als auch der Entwicklung von Managementmethoden zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt.

Strategische Entscheidungen sind Managemententscheidungen, die:

Zukunftsorientiert und legen die Grundlage für operative Managemententscheidungen;

sind mit erheblicher Unsicherheit verbunden, da sie unkontrollierbare externe Faktoren berücksichtigen, die das Unternehmen beeinflussen;

Diese erfordern erhebliche Ressourcen und können äußerst schwerwiegende, langfristige Folgen für das Unternehmen haben.

Strategische Entscheidungen umfassen:

Wiederaufbau des Unternehmens;

Einführung von Innovationen (neue Produkte, neue Technologien);

Organisatorische Veränderungen (Änderungen der Organisations- und Rechtsform des Unternehmens, der Produktions- und Managementstruktur, neue Organisations- und Vergütungsformen, Interaktion mit Lieferanten und Verbrauchern);

Erschließung neuer Absatzmärkte;

Übernahmen, Fusionen usw.

Strategische Entscheidungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie:

Sie sind innovativer Natur, und da eine Person und eine Organisation dazu neigen, alle neuen Produkte abzulehnen, sind besondere Maßnahmen erforderlich, um die Ablehnung zu überwinden (Überzeugung, Schulung, Einbeziehung der Darsteller in den Prozess der Strategieentwicklung und schließlich Zwang). Solche Lösungen sollten für die Mitarbeiter offen und verständlich sein, was durch den Einsatz von internem Marketing umgesetzt werden kann;

Sind auf die erfolgversprechenden Ziele des Unternehmens ausgerichtet, auf die Möglichkeiten und nicht auf die Aufgaben, für die Zukunft, nicht für die Gegenwart;

Sie unterscheiden sich von taktischen Entscheidungen dadurch, dass viele Alternativen nicht definiert sind, das Verfahren zu ihrer Bildung eine wichtige unabhängige Rolle spielt;

Sind in die Zukunft gerichtet und daher unsicherer Natur;

Wissen erfordern - das Ergebnis hängt in der Regel mehr von der Qualität der Entscheidung als von der Geschwindigkeit oder Pünktlichkeit ihrer Annahme ab. Es gibt keinen harten Zeitrahmen für sie;

Von Natur aus subjektiv, lassen sich in der Regel nicht objektiv beurteilen;

Irreversibel und haben langfristige Folgen.

2. Einschränkungen im System strategischer Entscheidungen

Strategische Entscheidungen über die Entwicklung eines Unternehmens erfordern ein systematisches Vorgehen mit einer Analyse der wirtschaftlichen Situation in der Region, der Marketingfaktoren, der Leistungsfähigkeit des Unternehmens selbst, rechtlicher und finanzieller Unterstützung. Qualitative Analyse all diese Faktoren erfordern eine lange Zeit und erhebliche Geldkosten. Unternehmen haben in der Regel weder das eine noch das andere.

Darüber hinaus sind Entwicklungsprobleme mehr als nur das Verbinden von Ursache-Wirkungs-Ketten oder deren Komponenten. Sie zeichnen sich durch die Unsicherheit der gegenwärtigen Situation, die Ungenauigkeit der verfügbaren Informationen, viele Einflussfaktoren auf das zukünftige Ergebnis und die Unfähigkeit, diese zu berücksichtigen, sowie die subjektiven Prioritäten der Entscheidungsträger aus.

Eine Vielzahl von Spezialisten und ganzen Instituten sind an der Entwicklung von Methoden und Mitteln zur Entscheidungshilfe für Führungskräfte beteiligt. Ihre Bemühungen lassen sich grob in zwei große Entwicklungsgruppen einteilen.

Die erste Gruppe nutzt die Errungenschaften der angewandten Mathematik, der Betriebsforschung und der Informationstechnologie und erstellt formale Modelle und Algorithmen von Prozessen. Der Einsatz dieser Techniken ist in einer Reihe von Fällen wirksam. Gleichzeitig wird diese Richtung kritisiert, weil sie zu stark vereinfacht wird und dass Verfahren und Prozessen, die leichter zu quantifizieren sind, mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird. Die zweite Gruppe von Techniken stammt aus der Kognitions- und Sozialpsychologie und beruht auf Intuition, Kreativität, Gruppendiskussion und effektiver Kommunikation, um strategische Entscheidungen zu formulieren. Die Grenzen dieser Methoden sind mit Subjektivität, der Notwendigkeit, sich auf unvollständige mentale Modelle der Situation zu verlassen, und der unzureichenden Verwendung von Expertendaten verbunden.

Es besteht die Notwendigkeit, diese beiden Ansätze zu kombinieren und die Kommunikationsfähigkeiten von Gruppentechniken mit den Vorteilen eines analytischen Ansatzes zu nutzen.

Ein Versuch, dieses schwierige Problem zu lösen, ist die Methodik, die der Professor der University of Michigan, Richard Duke, für die Erstellung von Policy-Übungen entwickelt hat, bei denen es sich von Natur aus um Imitationsspiele (KI) handelt. Richtlinienübungen können ins Russische übersetzt werden als "Übungen zur Entwicklung der Richtlinien einer Organisation".

Die Simulationskomponente ist ein Betriebsmodell eines realen Systems, und das dynamische Modell des Verhaltens des Systems wird von Personen erstellt, die am Spiel teilnehmen. Policy Exercises sind kostenlose oder Open-Source-Spiele, bei denen es kein „richtiges“ Verhaltensmodell gibt und es keine starren Regeln und Punktesysteme gibt, die die Entscheidungsmacht der Spieler einschränken. Anscheinend kommt diese Richtung den in Russland bekannten Org-Activity-Spielen (ODI) am nächsten, deren Methodik von G.P. Shchedrovitsky entwickelt wurde. und seine Anhänger.

strategische Lösung Betriebssimulation

Abschluss

Die strategische Planung der Unternehmensaktivitäten ist eine komplexe und vielschichtige Aufgabe.

Strategische Planung ist eine der wichtigsten Funktionen des strategischen Managements. Sie bildet die Grundlage für die Entwicklung wirtschaftlich tragfähiger Managemententscheidungen, die Umsetzung der Hauptfunktionen im Unternehmen (Organisation, Marketing, Rechnungswesen, Kontrolle, Analyse) und Motivation.

Strategische Planung sollte nicht als Garant für zukünftigen Erfolg angesehen werden. Allerdings ist die aktuelle Veränderungs- und Wissenszuwachsrate so groß, dass die strategische Planung die einzige Möglichkeit zu sein scheint, künftige Probleme und Chancen formal zu prognostizieren. Es bietet der Geschäftsleitung die Möglichkeit, einen langfristigen Plan zu erstellen. Zu den möglichen Vorteilen der Entwicklung eines strategischen Plans gehören:

1. Verbesserung der Qualität der organisatorischen Arbeit;

2. eine klare Vorstellung von der Bewegungsrichtung in die Zukunft haben;

3. die Fähigkeit, wichtige organisatorische Probleme rechtzeitig zu lösen;

4.höher erreichen Wirtschaftsindikator Kosteneffektivität;

5. eine aktive, nicht abwartende Haltung gegenüber den Problemen der Organisation einnehmen;

6. Formale Planung hilft, Risiken bei der Entscheidungsfindung zu reduzieren. Durch fundierte und systematisierte Planungsentscheidungen reduziert das Management das Risiko, aufgrund falscher oder ungenauer Informationen über die Fähigkeiten des Unternehmens oder über die externe Situation falsche Entscheidungen zu treffen;

7. Planung, da sie der Formulierung festgelegter Ziele dient, trägt dazu bei, eine Einheit des gemeinsamen Ziels innerhalb der Organisation zu schaffen.

Liste der verwendeten Literatur

1) Ackoff R. Planung der Zukunft des Unternehmens. M., 1985.

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Merkmale strategischer Entscheidungen

Strategische Entscheidungen sind Managemententscheidungen, die sich durch folgende Hauptmerkmale auszeichnen:

Fokussiert auf und legt die Grundlage für operative Entscheidungen und taktische Aktivitäten.
Sind mit Unsicherheit verbunden, die mit der Unvorhersehbarkeit von Veränderungen in der externen und internen Umgebung verbunden ist.
Erfordern den Einsatz einer großen Menge an Ressourcen (finanziell, intellektuell und Arbeit).
Spiegelt die Vision des Senior Managements über die Zukunft des Unternehmens wider.
Helfen Sie der Organisation, mit der externen Umgebung zu interagieren.
Erleichtern Sie die Abstimmung der Aktivitäten der Organisation mit den verfügbaren Ressourcen.
Gibt eine Vorstellung von den geplanten Veränderungen in der Arbeit des Unternehmens.
Sind charakterisiert bei hochgradig Unsicherheit und Inhalt eine große Anzahl Annahmen.
Erfordern einen integrierten umfassenden Ansatz für die Organisation des Managements der Organisation.
Sie beeinflussen die Bildung der Ressourcenbasis und die Organisation der betrieblichen Aktivitäten.

Arten von strategischen Entscheidungen

Es gibt folgende Arten von strategischen Entscheidungen des Unternehmens:

Finanziell - Bestimmungsmethoden zum Anwerben, Ansammeln und Ausgeben Materielle Ressourcen.
Technologisch - die Definition der Methode der Herstellung von Produkten oder der Erbringung von Dienstleistungen.
Rohstoffmarkt - Bestimmung der Strategie des Marktverhaltens, der Produktionsmengen und des Verkaufs von Produkten (Dienstleistungen).
Sozial - Bestimmung der quantitativen und qualitativen Zusammensetzung des Personals, Besonderheiten der Interaktion und materielle Belohnung.
Management - Methoden und Mittel der Unternehmensführung.
Corporate - die Bildung eines Wertesystems sowie Wege zu einer globalen
Restrukturierung - Anpassung der Produktions- und Ressourcenbasis an die sich ändernde Strategie und Marktsituation.

Wichtige Entscheidungsziele

Folgende Hauptziele strategischer Entscheidungen lassen sich unterscheiden:

Erreichen der maximalen Rentabilität der Arbeit mit einer konstanten Reihe von Aktivitäten. Die Indikatoren sind in diesem Fall Absatzvolumen, Gewinnmargen, Wachstumsraten dieser Indikatoren, Erträge aus Wertpapieren, Marktabdeckung, Höhe der Zahlungen an Mitarbeiter, Steigerung der Qualität der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen.
Gewährleistung der Nachhaltigkeit globaler Politiken in den Bereichen FuE-Ausgaben, Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, Wettbewerbsfähigkeit, Investitionen, Humanressourcen, soziale Verantwortung.
Suche nach neuen Entwicklungsrichtungen, neuen Arten von angebotenen Produkten und Dienstleistungen. Dies beinhaltet die Entwicklung neuer Richtlinien für den Strukturwandel in der Organisation.

Grundsätze

Die Annahme strategischer Entscheidungen im Unternehmen erfolgt nach folgenden Grundsätzen:

Wissenschaft und Kreativität. Die Führungskraft muss sich im Entscheidungsprozess von den Ergebnissen leiten lassen. wissenschaftliche Forschung und moderne Fortschritte in der Branche. Dennoch sollte es Raum für Improvisation und Kreativität geben, die eine individuelle Herangehensweise an die Lösung eines Problems bestimmen.
Zielstrebigkeit. Die strategische Entscheidung muss auf das Erreichen des globalen Unternehmensziels ausgerichtet sein.
Flexibilität. Anpassungen im Zusammenhang mit Veränderungen im internen und externen Umfeld sollten möglich sein.
Einheit von Plänen und Programmen. Entscheidungen getroffen am verschiedene Level Das Management muss konsistent sein und eine einheitliche Richtung haben.
Schaffung von Bedingungen für die Umsetzung. Die Entscheidungsfindung sollte mit der Schaffung von Bedingungen einhergehen, die der Umsetzung von Lebensplänen förderlich sind.

Voraussetzungen für strategische Entscheidungen

Die strategischen Entscheidungen des Unternehmens müssen folgende Anforderungen erfüllen:

Angemessenheit. Entscheidungen sollten auf der Grundlage gut untersuchter zuverlässiger Daten sowohl über das Unternehmen selbst als auch über das externe Umfeld getroffen werden. Dies verringert das Risiko von falschen Überzeugungen.
Behörde. Eine strategische Entscheidung kann nur derjenige treffen, der dazu berechtigt ist. Darüber hinaus sollte der Manager künftig die Umsetzung des Plans überwachen und für dieses Thema verantwortlich sein.
Richtwirkung. Entscheidung ist obligatorisch.
Mangel an Widersprüchen. Strategische und taktische Entscheidungen sowie die zuvor identifizierten Ziele des Unternehmens müssen vollständig aufeinander abgestimmt sein, da sie nicht isoliert voneinander funktionieren.
Aktualität. Vom Moment der Änderung der Situation bis zur Entscheidung sollte die kürzestmögliche Zeit vergehen. Andernfalls kann sich die Idee aufgrund neuer Ereignisse als irrelevant und unnötig herausstellen.
Klarheit und Prägnanz. Der Wortlaut sollte so sein, dass eine Doppelauslegung vollständig ausgeschlossen ist.
Optimalität. Die Strategie soll das bestehende Problem vollständig lösen und zur Zielerreichung beitragen. Gleichzeitig sollte die Umsetzung mit minimalem Zeit- und Materialkosten.
Komplexität. Die Entscheidung sollte unter Berücksichtigung aller Faktoren und Bedingungen getroffen werden, die für die interne und externe Umgebung charakteristisch sind.

Entscheidungsprozess verschiedener Art

Strategische Entscheidungen zu treffen umfasst die folgenden Hauptphasen:

Studie des Problems. Der Manager muss Informationen über den Zustand der Organisation und die Situation im externen Umfeld sammeln. Sie sollten auch Probleme identifizieren und die Ursachen ihres Auftretens erkennen.
Ziele setzen. Der Manager muss eine klare Vorstellung davon haben, welche Position die Organisation in einem bestimmten Zeitraum erreichen soll. Außerdem sollten Kriterien definiert werden, anhand derer der Erfolg der Strategie bewertet wird.
Formulierung von Ideen. Es müssen mehrere Optionen für die Strategie formuliert werden, die anschließend verglichen und die wettbewerbsfähigste ausgewählt werden sollte.
Eine strategische Managemententscheidung treffen. Basierend auf einem Vergleich von zuvor formulierten Ideen.
Detaillierte Planung und Umsetzung des geplanten Programms.
Auswertung der Ergebnisse. Nach einiger Zeit seit der Annahme der Strategie wird die Übereinstimmung der aktuellen Indikatoren mit den geplanten analysiert.

Schwierigkeiten, strategische Entscheidungen zu treffen

Unternehmerische Tätigkeit ist verbunden mit Große anzahl Schwierigkeiten, Hindernisse und Risiken. Dies gilt vor allem, wenn es um die Langzeitwirkung geht. Insbesondere die Annahme strategischer Managemententscheidungen ist mit folgenden Schwierigkeiten verbunden:

Ein sich dynamisch änderndes externes Umfeld kann Unternehmenspläne untergraben. Vor allem, wenn sie nicht allgemein formuliert, sondern detailliert sind.
Es ist fast unmöglich, Informationen über die äußere Umgebung in der Menge und Qualität zu erhalten, die für eine vollständige und umfassende Analyse erforderlich sind.
Bei der Entscheidungsfindung neigen Manager dazu, das Problem zu vereinfachen, was einige Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Ideen in die Realität verursachen kann.
Die Gewohnheit, formalisierte Verfahren zu verwenden, schränkt die Möglichkeiten erheblich ein.
Die Mitarbeiter des operativen Betriebs sind nicht an der Gestaltung strategischer Entscheidungen auf der obersten Ebene beteiligt. Daher sind die Mitarbeiter nicht immer mit dem Verlauf des Unternehmens zufrieden, was sich auf die Arbeitsqualität auswirken kann.
Führungskräfte achten bei der Entscheidungsfindung wenig auf Umsetzungsmethoden.

Lösung strategischer Aufgaben

Ein strategisches Ziel ist eine zukünftige Situation innerhalb oder außerhalb einer Organisation, die die Zielerreichung beeinflussen kann. Sie kann einige repräsentieren äußere Bedrohung oder Schwache Seite das Unternehmen selbst. Die Lösung strategischer Aufgaben ist eine gewinnbringende Nutzung der Chance zur Stabilisierung der Situation.

Das Konzept wurde während der Entwicklung der strategischen Planung formuliert. Ursprünglich war vorgesehen, dass die Strategie jährlich überprüft und angepasst wird. Dies ist aber erfahrungsgemäß mit hohem Zeit- und Materialaufwand verbunden und daher unpraktisch. Zudem führt dies zu mangelnder Entschlossenheit der Geschäftsleitung und zu einem unzureichend verantwortungsvollen Umgang mit Planungsfragen. So wurde alle paar Jahre mit der Überarbeitung der Strategien begonnen, um strategische Ziele zu identifizieren. Darüber hinaus wurde dieses Thema im Laufe der Zeit von der Planung getrennt.

Analysemethoden

Lösungen können durch die folgenden Methoden implementiert werden:

Vergleich - Vergleich der Werte von Schlüsselindikatoren, um Abweichungen von den geplanten Parametern zu erkennen.
Faktorenanalyse - Ermittlung des Einflussgrades verschiedener Faktoren auf das resultierende Merkmal. Das Ranking der Faktoren ermöglicht es Ihnen, einen Aktionsplan zur Verbesserung der Situation zu erstellen.
- Berechnung von Indexindikatoren, um den Zustand von Phänomenen oder ihrer Elemente in der Dynamik zu untersuchen. Anwendbar für das Studium komplexe Prozesse die nicht immer messbar sind.
Balance-Methode - Vergleich von Leistungsindikatoren, um deren Dynamik zu untersuchen und die gegenseitige Beeinflussung zu identifizieren. Die Beziehung zwischen Objekten manifestiert sich in der Gleichheit der Indikatoren.
Kettensubstitutionsmethode - Erhalten korrigierter Werte durch Ersetzen grundlegender (geplanter) Indikatoren durch tatsächliche.
Eliminierungsmethode - Hervorhebung der Wirkung eines bestimmten Faktors auf Leistungsindikatoren. In diesem Fall ist der Einfluss aller anderen Faktoren ausgeschlossen.
Grafische Methode - Vergleich von geplanten oder Baseline- und gemeldeten Indikatoren durch Diagramme und Grafiken. Ermöglicht die Visualisierung des Abschlusses
Die funktionale Kostenanalyse ist eine systematische Studie, die verwendet wird, um die Rendite pro Einheitskosten für jedes Objekt zu erhöhen. Die Zweckmäßigkeit der vom Objekt ausgeführten Funktionen wird festgestellt.

Aufgaben

Strategische Entscheidungen sind ein integraler Bestandteil der Unternehmensführung. Sie bestimmen die Aktivitätsrichtung für mehrere Zeiträume im Voraus und müssen daher sorgfältig analysiert werden. Die Aufgaben der Analyse sind wie folgt:

Bewertung des Produktionsplans;

Optimierung des Geschäftsprogramms für jeden Workshop;

Optimierung der Ressourcenallokation;

Optimierung der technischen Ausrüstung;

Bestimmung der optimalen Größe des Gesamtunternehmens und seiner Struktureinheiten;

Bestimmung der optimalen Produktpalette oder der Liste der erbrachten Dienstleistungen;

Ermittlung optimaler Logistikrouten;

Feststellung der Durchführbarkeit von Reparatur, Umbau und Modernisierung;

Vergleich der Effizienz der Nutzung jeder Einheit der Ressource;

Ermittlung der wirtschaftlichen Verluste, die sich aus den getroffenen Entscheidungen ergeben können.

Ebenen

Die strategische Entscheidungsplanung erfolgt auf drei Ebenen. Ihr Inhalt ist in der folgenden Tabelle beschrieben.

Ebenen	Inhalt
Unternehmen	Verteilung der Ressourcen zwischen den Abteilungen; Diversifizierung der Aktivitäten zur Reduzierung von Geschäftsrisiken; Änderung der Organisationsstruktur; Entscheidung, sich allen Integrationsstrukturen anzuschließen; Etablierung einer einheitlichen Ausrichtung der Einheiten
Unternehmen	Langfristig Wettbewerbsvorteile verschaffen; Gestaltung der Preispolitik; Entwicklung des Marketingplans
Funktional	Suche nach einem effektiven Verhaltensmodell; Wege finden, um den Umsatz zu steigern

Typische Modelle

Strategische Entscheidungen einer Organisation können nach folgenden typischen Modellen getroffen werden:

Unternehmerisch. Eine bevollmächtigte Person ist an der Ausarbeitung und Annahme der Entscheidung beteiligt. Hier stehen Chancenpotenziale im Vordergrund, Probleme werden in den Hintergrund gedrängt. Wichtig ist, dass der Manager eine strategische Entscheidung nach seiner persönlichen Sichtweise oder dem Unternehmensgründer in die Richtung der Entwicklung trifft.
Ansprechend. Das Modell zeichnet sich eher durch reaktives Handeln bei aufkommenden Problemen als durch die Suche nach neuen Managementmöglichkeiten aus. Das Hauptproblem bei diesem Ansatz besteht darin, dass die Beteiligten ihre eigene Vision eines Auswegs aus der Situation fördern. Infolgedessen wird die Strategie fragmentiert und ihre Umsetzung wird viel komplizierter.
Planung. Dieses Modell beinhaltet die Sammlung von Informationen, die für eine gründliche Analyse der Situation notwendig sind, um alternative Ideen zu generieren und die optimale Strategie zu wählen. Auch für aufkommende Probleme wird nach einer Lösung gesucht.
Logisch. Während Manager sich der Unternehmensmission bewusst sind, priorisieren sie interaktive Prozesse, in denen experimentiert wird, um strategische Entscheidungen zu entwickeln.

Arten von Finanzstrategien

Strategische Entscheidungen haben viel mit finanziellen Fragen zu tun. Der Erfolg der Aktivität hängt maßgeblich von der materiellen Unterstützung ab. In diesem Zusammenhang lohnt es sich, die folgenden Haupttypen von Finanzstrategien hervorzuheben:

Finanzielle Unterstützung für beschleunigtes Wachstum. Die Strategie zielt auf eine Beschleunigung der operativen Arbeit ab. In erster Linie sprechen wir über Produktion und Vertrieb Endprodukte... Der Einsatz einer solchen Strategie ist in der Regel mit einem hohen Bedarf an Finanzmitteln sowie dem Bedarf an Wachstum verbunden Umlaufvermögen.
Finanzielle Unterstützung für ein nachhaltiges Wachstum der Organisation. Das Hauptziel besteht darin, ein Gleichgewicht zwischen begrenztem Wachstum der Geschäftstätigkeit und finanzieller Sicherheit zu erreichen. Erst die Unterstützung der Stabilität dieser Parameter ermöglicht eine effiziente Verteilung und Nutzung Materielle Ressourcen.
Anti-Krisen-Finanzstrategie - gewährleistet die Stabilität des Unternehmens zum Zeitpunkt der Überwindung der Krise in der Geschäftstätigkeit. Die Hauptaufgabe besteht darin, eine solche finanzielle Sicherheit zu schaffen, dass das Produktionsvolumen nicht reduziert werden muss.

Bewertungssystem für strategische Entscheidungen

Strategische Entscheidungen sind ein komplexer Faktor, der sorgfältig evaluiert werden muss, um ihre Machbarkeit und Wirksamkeit zu bestätigen. Es gibt vier Hauptelemente in diesem System:

Motivation. Zunächst sollte der Leiter der Organisation (oder der verantwortliche Manager) an der Durchführung der Bewertung interessiert sein. Der Anspruch ist in der Regel darauf zurückzuführen, dass zwischen der vorgeschlagenen Strategie und der Philosophie der Organisation ein klarer Zusammenhang bestehen sollte. Ein weiterer Motivationsfaktor sind die finanziellen Ergebnisse, die der erfolgreichen Umsetzung einer kompetenten Strategie folgen.
Informationsquellen. Für eine objektive und verlässliche Bewertung ist es notwendig, aktuelle Informationen in leicht verständlicher Form zur Verfügung zu haben. Es ist wichtig, dass das Unternehmen organisiert hat effizientes System Erhebung und Verarbeitung von Verwaltungsdaten. Wichtig ist auch ein System zur Vorhersage möglicher Ergebnisse aus der Umsetzung und Umsetzung einer strategischen Entscheidung.
Kriterien. Die Bewertung strategischer Entscheidungen erfolgt nach einem Kriteriensystem. Dies ist die Abfolge von Umsetzung und Umsetzung, die Übereinstimmung von Strategien mit den Anforderungen des internen und externen Umfelds. Es lohnt sich auch, die Machbarkeit strategischer Pläne und die Hauptvorteile gegenüber konkurrierenden Organisationen objektiv zu beurteilen.
Treffen einer Entscheidung auf der Grundlage der Ergebnisse der Bewertung. Auf Grundlage der gewonnenen Daten und der Ergebnisse der durchgeführten Recherchen muss der Leiter bzw. die bevollmächtigte Führungskraft über die Machbarkeit der Einführung bzw. Fortführung der betrachteten strategischen Entscheidung entscheiden.

Wir haben die Bedeutung und Ziele strategischer Entscheidungen im Unternehmen diskutiert.