Analyse der Organisationsstruktur des Unternehmens ooo "stroykompleks-m. Studienleistungen: Analyse der Organisationsstruktur des Unternehmens und Begründung des Optimierungsvorschlags
Die Organisationsstruktur des Unternehmens LLC "STROYKOMPLEKS-M" kann der Art der linearen Funktion zugeordnet werden.
10 Personen berichten direkt an den Direktor. Wenn wir den Prozessmanagement-Ansatz betrachten, dann liegt die Norm der Unterordnung bei 12 (+/-5) Personen.
Abbildung 1. Organisationsstruktur des Unternehmens.
Jeder der stellvertretenden Direktoren wiederum hat 2-8 Abteilungen in seiner Unterordnung. Außerdem haben einige stellvertretende Direktoren Assistenten oder nur einige Spezialisten in direkter persönlicher Unterwerfung. So ist beispielsweise ein Rechtsanwalt gemäß dieser Organisationsstruktur dem stellvertretenden Direktor für Finanzen unterstellt.
Die linear-funktionale Organisationsstruktur wird manchmal als traditionell oder klassisch bezeichnet, weil sie die erste Struktur war, die untersucht und entwickelt wurde. Solche Strukturen basieren einerseits auf linearen Kräften. Lineare Befugnisse sind Befugnisse, die direkt vom Chef auf den Untergebenen und weiter auf andere Untergebene übertragen werden (Hierarchie der Führungsebenen). Wichtiges Merkmal eine solche Struktur liegt in der Einheit von Befehl und Befehlskette.
Darüber hinaus basieren solche Managementstrukturen auf dem Prinzip der funktionalen Abteilungseinteilung (der Prozess der Aufteilung einer Organisation in separate Elemente, von denen jedes seine eigenen klar definierten, spezifischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten hat). Die spezifischen Eigenschaften und Merkmale der Aktivitäten einer bestimmten Einheit entsprechen den wichtigsten Aktivitäten der gesamten Organisation. Die Kombination aus linearer Autorität und funktionaler Abteilungsstruktur in einer linearen Funktionsstruktur bietet die Vor- und Nachteile dieser Art von Struktur.
Die Vorteile der Verwendung einer linear-funktionalen Organisationsstruktur bestehen darin, dass eine solche Struktur die geschäftliche und berufliche Spezialisierung anregt und Doppelarbeit und Aufwand reduziert. Materielle Ressourcen in Funktionsbereichen und verbessert auch die Koordination in Funktionsbereichen. Wenn man direkt über das Unternehmen LLC "STROYKOMPLEKS-M" spricht, sollte gesagt werden, dass in diesem Fall das Prinzip der Befehlseinheit fast vollständig eingehalten wird, was eine größere Arbeitseffizienz gewährleistet. Zudem wird durch die Hervorhebung der Haupt- und Nebenprozesse die Erfüllung der gestellten Aufgaben erheblich erleichtert. Es sollte hinzugefügt werden, dass es die linear-funktionale Struktur ist, die durch ihre detaillierte Ausarbeitung gekennzeichnet ist.
Natürlich kann das Funktionieren der Organisation gemäß der linear-funktionalen Organisationsstruktur auf der Grundlage der theoretischen Grundlagen dieser Struktur nicht gut genug und effektiv verlaufen. In Bezug auf die GmbH „STROYKOMPLEKS-M“ direkt können Sie feststellen, dass die Befehlskette vom Manager bis zum direkten Ausführenden in einigen Fällen zu lang wird. Außerdem kann man feststellen, dass Abteilungen möglicherweise mehr daran interessiert sind, die Ziele ihrer Abteilungen zu erreichen, als die Gesamtziele der gesamten Organisation. Berücksichtigt man jedoch die nicht allzu große Anzahl an Mitarbeitern, so ist dieser Nachteil zu vernachlässigen.
Die Organisation der Arbeit nach Art einer linear-funktionalen Struktur lässt darauf schließen, dass sich das Unternehmen LLC „STROYKOMPLEKS-M“ durch Stabilität auszeichnet, über dauerhafte Lieferanten von Grundressourcen und einen breiten Kundenstamm verfügt.
Bei Verwendung der linear-funktionalen Struktur des Unternehmens unter den Bedingungen des Prozessansatzes bei der Verwaltung der Eigentümer der Haupt- und Hilfsprozesse werden die Leiter der Haupt- und Funktionsdienste, dh das Top-Management der Organisation, Eigentümer . In diesem Fall wird das Prozessnetzwerk vom CEO verwaltet.
Zu beachten ist, dass viele der in dieser Organisation ablaufenden Prozesse über eigene Nebenprozesse verfügen, kleinteiliger sind und sich durch geringere Verantwortung und Arbeitsbelastung auszeichnen.
ZU Stärken gegeben Organisationssystem zugeschrieben werden können:
Seine detaillierte Ausarbeitung;
· Erleichterung der Aufgabe, die Haupt- und Hilfsprozesse und ihre Eigentümer zu bestimmen;
· Der Grundsatz der Befehlseinheit wird eingehalten.
Zu den Schwächen des linearen Funktionssystems gehört die Tatsache, dass die Verwendung dieses Systems vorzuziehen ist, wenn die Organisation mit der Erbringung einer Art von Dienstleistung oder der Herstellung einer Art von Produkt beschäftigt ist. In diesem Fall verfügt das Unternehmen über eine breite Produktpalette. Die Darstellung auf dem Diagramm macht es umständlich und erschwert die Wahrnehmung.
Einführung………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Kapitel 1. Das Wesen der Organisationsstruktur ……………………………......5
Schema der Organisationsstruktur ……………………………………………...5
Klassifizierung von Organisationsstrukturen ………………………………….… 7
Prinzipien und Methoden der Strukturbildung…………………………………………………………………11
Kapitel 2. Aufbau der Organisationsstruktur der Gesellschaft mit beschränkter Haftung "MMC"…………………………………………………………….….…13
Allgemeine Merkmale des Unternehmens ………………………………………...…………13
Analyse der Organisations- und Führungsstruktur…………………………15
Kapitel 3. Verbesserung der Organisationsstruktur des Unternehmens ...... 16
Fazit …………………………………………………………………………38
Referenzen…………………………………………………………………39
Anhang Nr. 1 ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..40
Anhang Nr. 2 …………………………………………………………………….41
Anhang Nr. 3 …………………………………………………………………….42
Anhang Nr. 4 ..............................................................................................43
Anhang Nr. 5 ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….46
Einführung
Die Steigerung der Effizienz des Unternehmens wird maßgeblich von der Organisation des Managementsystems bestimmt, die von der klaren Struktur des Unternehmens und den Aktivitäten aller seiner Elemente in Richtung des gewählten Ziels abhängt.
Die Notwendigkeit, das Managementsystem für zu verbessern gegenwärtige Stufe von vielen Faktoren bestimmt. Dazu gehört die Optimierung der Größe des Verwaltungsapparates und seiner Funktionen; Einführung automatisierter Kontrollsysteme und Entwicklung von Entscheidungssystemen.
Existiert verschiedene Typen Organisationsstrukturen (linear, linear-funktional, funktional, Matrix, Design, Divisional, Brigade). Aber nicht jede Art von Organisationsstruktur passt zur Organisation. Daher entwickelt jede Organisation selbst eine Organisationsstruktur, die ein System von Verantwortlichkeiten, Berichtsbeziehungen und Prinzipien für die Zusammenfassung von Mitarbeitern in Gruppen festlegen sollte. Darüber hinaus muss die Struktur die Kommunikations- und Koordinationsmechanismen der Elemente der Organisation zu einem kohärent funktionierenden Ganzen enthalten.
Das Beratungsprojekt offenbarte das Konzept der Organisationsstruktur, die Notwendigkeit ihres kompetenten Aufbaus in Übereinstimmung mit den Zielen und Zielen der Organisation, um die aktuelle Organisationsstruktur in MMC LLC zu analysieren, problematische Momente und Konfliktzonen zu identifizieren und deren Ursachen zu bestimmen auftreten und Wege zur Lösung bestehender Probleme entwickeln.
Beim Sammeln von Informationen für diese Arbeit habe ich die Methode der Befragung und Analyse von Dokumenten der Organisation verwendet.
theoretisches Objekt diese Arbeit ist - die Organisationsstruktur des Unternehmens.
theoretisches Fach- Organisationsstruktur von OOO MMC.
empirisches Objekt– grundlegende Dokumente von OOO MMC.
Ziel: Analyse der bestehenden Organisationsstruktur von MMC LLC und Entwicklung von Dokumenten zur Genehmigung der Organisationsstruktur.
Das erste Kapitel widmet sich der Offenlegung des Konzepts der Organisationsstruktur und ihres Schemas sowie der Klassifizierung von Organisationsstrukturen und den Prinzipien ihrer Bildung.
Im zweiten Kapitel wurde der Aufbau der Organisationsstruktur von MMC LLC analysiert.
Das dritte Kapitel schlägt eine Lösung für bestehende Probleme vor - das Fehlen eines Organisationsstrukturschemas, Stellenbeschreibungen und innerbetriebliche Regelungen.
Das Projekt besteht aus einer Einleitung, drei Kapiteln, einem Schluss und einer Literaturliste.
Kapitel 1 . Das Wesen der Organisationsstruktur.
Diagramm der Organisationsstruktur.
Eine Organisationsstruktur ist ein ganzheitliches System, das speziell darauf ausgelegt ist, dass die darin arbeitenden Personen ihre Ziele am effektivsten erreichen können.
Im Rahmen dieser Struktur findet der gesamte Managementprozess statt (die Bewegung von Informationsflüssen und die Annahme von Managemententscheidungen), an dem Manager aller Ebenen, Kategorien und beruflichen Spezialisierungen teilnehmen. Unter Organisationsstruktur der Geschäftsführung Es ist notwendig, die Gesamtheit der Managementverbindungen zu verstehen, die sich in strenger Unterordnung befinden und die Beziehung zwischen den Kontroll- und verwalteten Systemen herstellen. Für den effektiven Betrieb der Organisation ist es wichtig, die funktionalen Verantwortlichkeiten und Befugnisse sowie deren Beziehung klar und deutlich zu definieren. Jeder Mitarbeiter des Unternehmens muss verstehen, was von ihm erwartet wird, welche Befugnisse er hat und wie seine Beziehung zu anderen Mitarbeitern aussehen soll. Dies wird mit Hilfe eines Organisationsschemas, ergänzt durch entsprechende Nachschlagewerke (Anleitungen), und der Verteilung von Verantwortlichkeiten erreicht.
Organigramme sind erforderlich, um sicherzustellen effektives Management, ihre Abwesenheit schafft Chaos: Arbeitnehmer verstehen nicht, was sie tun sollen, wie sie es tun sollen und mit wem sie zusammenarbeiten sollen; Leiter verschiedener Abteilungen haben keine Ahnung, wie ihre Arbeit mit der Arbeit anderer Abteilungen kombiniert wird. In Ermangelung eines Organigramms können unlogische Beziehungen auftreten und Verwirrung stiften. Organigramme sollten durch eine schriftliche Spezifikation der grundlegenden Anforderungen für jede Führungsebene, jede Abteilung, jede Position oder Gruppe ähnlicher Positionen ergänzt werden. Diese Materialien werden Arbeitern und Gruppen zusätzliche Informationen liefern, die ihnen helfen zu verstehen, wie ihre Bemühungen im Vergleich zu denen anderer abschneiden. Aus diesem Grund können sie sich voll und ganz auf die effektive Erfüllung ihrer Aufgaben konzentrieren und Doppelarbeit mit anderen Personen und Organisationseinheiten vermeiden. Um einen funktionierenden Mechanismus zu schaffen, muss das Management ihn nach organisatorischen Prinzipien und nicht nach individuellen Prinzipien gestalten. Darüber hinaus können ohne eine genaue Stellenbeschreibung die Grundlagen für die Ausbildung anderer Mitarbeiter für die Aufgaben der beförderten Mitarbeiter nicht geschaffen werden. Organigramme und unterstützende Dokumentation werden von Anfang an benötigt, nicht wenn das Unternehmen zu groß wird, um von einer Person geführt zu werden.
Organigramme zeigen keine wichtigen Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Organisationseinheiten. Tatsächlich kann genau das, was sie zeigen, irreführend sein. Beispielsweise bilden sie keine informellen Kommunikations- und Einflusswege ab. Das Organigramm stellt die Hierarchie der Positionen dar, was bedeutet, dass je höher sie sind, desto wichtiger und einflussreicher. Dies ist nicht immer der Fall, da einige Mitarbeiter bei einigen Entscheidungen Einfluss haben und bei anderen keinen Einfluss haben. Organigramme tragen zu einer sehr engen Sicht der Mitarbeiter auf ihre Positionen bei. Berufsdefinitionen bedeuten, was Menschen nicht können, und erklären, was sie tun sollten. Das Ergebnis ist eine Organisation, die nicht auf Veränderungen reagiert. Organigramme und alle unterstützenden Unterlagen (Stellenbeschreibungen und Anweisungen) werden nur zu einem Handlungsersatz, nicht zu einer konstruktiven Antwort.
Es sollte auf die Schaffung eines gut durchdachten und vor allem effektiven Schemas von Organisationsstrukturen geachtet werden.
Klassifizierung von Organisationsstrukturen
Im Wesentlichen bestimmt die Organisationsstruktur die Verteilung von Verantwortlichkeiten und Befugnissen innerhalb der Organisation. Es wird normalerweise als angezeigt grafisches Schema, deren Elemente hierarchisch geordnete Organisationseinheiten (Bereiche, Stellen) sind.
Es gibt folgende Organisationsstrukturen:
Organisationsstruktur Linie/Linie-Zentrale;
funktionell;
abteilungsweise;
Matrix;
Oft wird die Organisationsstruktur angepasst Herstellungsprozess Produkte oder Dienstleistungen, je nach Art und Art der Produktion.
Lineare / Linien-Hauptquartier-Organisationsstruktur
Im Kern lineare Organisationsstruktur des Unternehmens(Organisationen, Unternehmen) Lügen Grundsatz der Befehlseinheit, wonach jeder Mitarbeiter der Organisation nur einen unmittelbaren Vorgesetzten hat. Traditionell wird eine lineare Organisationsstruktur als eine Hierarchie von Positionen verstanden, in der die oberste Führungskraft der Organisation mit jedem der untergeordneten Mitarbeiter durch eine einzige Befehlskette verbunden ist, die durch die entsprechenden mittleren Führungsebenen verläuft (Anhang 1, Abb. 1 .).
Die Vorteile der linearen Struktur erklären sich aus der einfachen Anwendung. Alle Aufgaben und Befugnisse sind hier klar verteilt und somit Voraussetzungen für einen operativen Entscheidungsprozess geschaffen, um die nötige Disziplin im Team zu wahren.
Unter den Mängeln des linearen Aufbaus der Organisation werden normalerweise Starrheit, Inflexibilität, Ungeeignetheit für weiteres Wachstum und Entwicklung des Unternehmens festgestellt. Die lineare Struktur konzentriert sich auf eine große Menge an Informationen, die von einer Managementebene zur anderen übertragen werden, wodurch die Initiative der Arbeitnehmer auf den unteren Managementebenen eingeschränkt wird. Sie stellt hohe Anforderungen an die Qualifikation der Führungskräfte und deren Kompetenz in allen Fragen der Produktion und Führung von Untergebenen. Nicht mehr als eine Variation der linearen Organisationsstruktur ist die sogenannte Organisationsstruktur des Linienpersonals , in denen es Positionen und Abteilungen gibt, die die Annahme von Managemententscheidungen unterstützen (Anhang 1, Abb. 2.).
Es sollte beachtet werden, dass basierend auf dem oben beschriebenen Ansatz fast jede Organisationsstruktur eines modernen Unternehmens als linear oder linear mit Hauptsitz charakterisiert werden kann. Matrize bzw Projektorganisationsstruktur wird dem linearen überlagert und beseitigt weder dieses noch das Prinzip der Einheit der Führung als Grundlage für die Stabilität der Existenz der Organisation.
Vorteile:
effiziente Nutzung des Produktions- und Managementpotentials zur Lösung extremer Probleme;
Effizienz von Entscheidungen.
Mängel:
Verletzung des Grundsatzes der Befehlseinheit;
die Schwierigkeit, Produktionsaufgaben und Hauptquartierprogramme zu koordinieren;
das Auftreten von sozialen und psychologischen Problemen im Team;
Arbeitsplatz Organisationsmanagement
Einführung
Die wirtschaftliche Stabilität der Organisation, ihre Überlebensfähigkeit und Effizienz unter den Bedingungen der Marktbeziehungen sind untrennbar mit kontinuierlicher Verbesserung und Entwicklung verbunden. Gleichzeitig sollte die Verbesserung nach dem Prinzip der Anpassung an die äußere Umgebung erfolgen.
Daher hängt der Erfolg jeder Organisation und die Möglichkeit ihres Überlebens von der Fähigkeit ab, sich schnell anzupassen äußere Veränderungen. In einer Dynamik moderne Produktion und Gesellschaft muss sich das Management in einer kontinuierlichen Weiterentwicklung befinden, die heute ohne die Erforschung von Trends und Chancen, ohne die Wahl von Alternativen und Entwicklungsrichtungen nicht zu erreichen ist.
Die Relevanz der Wahl dieses Forschungsthemas ergibt sich aus der Tatsache, dass heute für jede Wirtschaftseinheit die Organisationsstruktur des Managements, Ansätze zur Verteilung von Verantwortlichkeiten, Prinzipien zur Schaffung einer erfolgsversprechenden Organisation usw. von großer Bedeutung sind. Daher wird derzeit der Verbesserung der Organisationsstruktur des Managements große Aufmerksamkeit geschenkt, da das Erreichen der Hauptziele der Organisation mit einer effektiven Organisationsstruktur möglich ist, die unter Berücksichtigung aller Vor- und Nachteile aufgebaut ist.
Der Zweck der Organisationsstruktur des Managements besteht darin, die Probleme der Organisation zu lösen, daher sollte die Verbesserung der Struktur auf den strategischen Plänen der Organisation basieren und ihre Struktur sollte die Umsetzung der Strategie der Organisation sicherstellen. Darüber hinaus muss die Situation berücksichtigt werden, in der sich die Organisation befindet und die sich aus Umweltfaktoren, der Technologie der Organisation und ihrer Größe zusammensetzt.
Der Zweck der Diplomarbeit besteht darin, den Zustand der Organisationsstruktur des Managements der Garant-Povolzhye Construction Company LLC zu analysieren und Empfehlungen für ihre Verbesserung zu entwickeln.
Um dieses Ziel zu erreichen, müssen folgende Aufgaben gelöst werden:
die theoretischen Grundlagen der Organisationsstruktur des Managements berücksichtigen;
die finanziellen und wirtschaftlichen Indikatoren der Organisation zu analysieren;
die Umgebungsfaktoren zu untersuchen, die die Organisationsstruktur der Organisation beeinflussen;
analysieren die Arbeit der Funktionseinheiten und Führungsebenen;
Entwicklung von Möglichkeiten zur Verbesserung der Effizienz der Organisationsstruktur der Organisation;
Gegenstand der Forschung des Abschlussprojekts ist die Organisationsstruktur des Managements der LLC Construction Company "Garant-Povolzhye" (im Folgenden LLC IC "Garant-Povolzhye").
Gegenstand der Studie ist die Organisation LLC IC "Garant-Povolzhye", deren Haupttätigkeit die Erbringung von Bauleistungen ist.
In der Arbeit wurden folgende Forschungsmethoden verwendet: SWOT-Analyse, Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Situation des Unternehmens, Analyse der Wettbewerbsvorteile, Analyse der Unternehmensentwicklungsstrategie.
Die theoretische und praktische Bedeutung der Arbeit liegt darin, dass sie das Konzept der Organisationsstruktur des Managements betrachtet, die Aktivitäten von LLC IC "Garant-Povolzhye" analysiert, die Mängel der bestehenden Organisationsstruktur des Managements identifiziert und Optionen vorschlägt seine Verbesserung, deren Umsetzung es der Organisation ermöglicht, sich effizienter zu entwickeln und zu arbeiten.
Die methodische und wissenschaftliche Grundlage der Studie war die Arbeit von T.Yu. Bazarova, A.P. Egorshina, O.A. Vikhansky, A. Ya. Kibanova, B.Z. Milner und andere.
Die Arbeit besteht aus einer Einleitung, zwei Kapiteln mit Unterabsätzen, einem Schluss, einer Literatur- und Anwendungsliste.
1. Theoretisches Kapitel. Theoretische Grundlagen der Organisationsstruktur des Organisationsmanagements
.1 Konzept und Wesen der Organisationsstruktur des Managements
Betrachten Sie zunächst das Konzept der "Organisation". In der wissenschaftlichen Literatur gibt es viele Interpretationen dieser Definition. Organisation - die Struktur der Produktionsfaktoren und deren Zusammenspiel, um in kürzester Zeit und bei minimalen Kosten der Produktionsfaktoren maximale qualitative und quantitative Ergebnisse zu erzielen. Laut Milner B.Z. Eine Organisation ist eine bewusst koordinierte soziale Einheit mit definierten Grenzen, die relativ dauerhaft funktioniert, um ein gemeinsames Ziel oder gemeinsame Ziele zu erreichen.
Wir sehen also, dass die Definition der Organisation die Notwendigkeit einer formellen Koordination der Interaktion von Arbeitnehmern vorsieht.
Jede Organisation ist ein komplexes technisches, wirtschaftliches und soziales System mit ihrer eigenen Individualität und Besonderheit und erfordert ein koordiniertes Management. Daher umfasst das Organisationsmanagementsystem die Gesamtheit aller Organisationsdienste, aller Subsysteme und der Kommunikation zwischen ihnen sowie deren Prozesse die vorgeschriebene Funktion sicherstellen.
Das Management einer Organisation ist ein kontinuierlicher Prozess der Beeinflussung der Leistung eines Mitarbeiters, einer Gruppe oder einer Organisation als Ganzes, um die besten Ergebnisse im Hinblick auf das Erreichen eines festgelegten Ziels zu erzielen. „Führen bedeutet, ein Unternehmen zum Ziel zu führen und aus allen ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen das Maximum herauszuholen.“
In der Literatur gibt es mehrere Ansätze zur Definition des Begriffs „Organisationsstruktur des Managements“. Erstens ist die Organisationsstruktur die Zusammensetzung und Unterordnung miteinander verbundener Managementverbindungen. Zweitens ist die Organisationsstruktur des Managements eine Form der Aufteilung und Zusammenarbeit von Managementaktivitäten, in deren Rahmen der Managementprozess gemäß den relevanten Funktionen durchgeführt wird, die auf die Lösung der gestellten Aufgaben und das Erreichen der gesetzten Ziele abzielen. Ziemlich erfolgreich ist unserer Meinung nach die Definition der Organisationsstruktur des Managements, die von B. Z. Milner gegeben wird, Lösung der gestellten Aufgaben und Erreichung der beabsichtigten Ziele. Ausgehend von diesen Positionen wird die Führungsstruktur als System der optimalen Verteilung von funktionalen Pflichten, Rechten und Verantwortlichkeiten, der Ordnung und Formen der Interaktion zwischen den Leitungsgremien und den in ihnen tätigen Personen dargestellt.
Somit kann die Organisationsstruktur des Managements als Beziehung und Unterordnung von unabhängigen Managementeinheiten und einzelnen Stellen, die Managementfunktionen wahrnehmen, definiert werden. Diese Struktur bestimmt durch seine konstituierenden Verbindungen und Managementebenen. Diese Struktur soll die Stabilität der Verbindungen zwischen den Steuerelementen und die Zuverlässigkeit des Funktionierens des Gesamtsystems gewährleisten.
Die Schlüsselkonzepte der Managementstruktur sind Elemente, Verbindungen (Beziehungen), Ebenen und Befugnisse. Elemente der Organisationsstruktur des Managements können sowohl einzelne Mitarbeiter (Führungskräfte, Spezialisten, Angestellte) als auch Dienste oder Organe des Verwaltungsapparats sein, in denen eine bestimmte Anzahl von Spezialisten beschäftigt sind, die ihre Aufgaben wahrnehmen. Wir unterscheiden zwei Spezialisierungsbereiche der Elemente der Organisationsstruktur des Managements:
Abhängig von der Zusammensetzung der strukturellen Abteilungen der Organisation werden die Glieder der Managementstruktur, die Marketing, Produktionsmanagement, wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt usw. durchführen, herausgegriffen.
basierend auf Charakter gemeinsame Funktionen im Managementprozess durchgeführt, werden Planungs-, Organisations-, Motivations- und Kontrollgremien gebildet.
Eine separate Einheit, die einen Teil der Verwaltungsfunktionen oder eine Kombination dieser Funktionen ausführt, ist die Verwaltungsverbindung. Die Managementverbindungen sollten Führungskräfte und Manager umfassen, die die Aktivitäten der Struktureinheiten regulieren und koordinieren. Beziehungen zwischen Verbindungen werden durch Verbindungen und Kommunikationen aufrechterhalten.
Die Organisationsstruktur umfasst zwei miteinander verbundene Strukturen:
Produktionsstruktur, horizontal eingesetzt;
Struktur der vertikal eingesetzten Kontrollen.
Die Produktionsstruktur der Organisation kann als ein bestimmtes geordnetes Zusammenspiel der Haupt- und Nebenabteilungen der Organisation definiert werden, das auf die Erreichung der Organisationsziele abzielt.
Der tatsächliche Zustand der Produktionsstruktur der Organisation wird in erster Linie durch ihr Produktionsprofil, ihre Größe und die Merkmale der wichtigsten und unterstützenden technologischen Prozesse bestimmt.
Die höchste Führungsebene der Organisation kann durch den Gründerrat, den Generaldirektor und seine unmittelbaren Stellvertreter vertreten werden. Dieser Teil der Organisation wird als Verwaltungs- und Führungsapparat bezeichnet. Die Eingabeaktion und das Endprodukt des Steuerteils sind Informationen. Diese Managementebene entwickelt die Politik der Organisation und sorgt für ihre praktische Umsetzung.
Manager auf mittlerer Ebene stellen die Umsetzung der vom Top-Management entwickelten Funktionspolitik der Organisation sicher und sind dafür verantwortlich, detailliertere Aufgaben in die Abteilungen zu bringen und rechtzeitig umzusetzen. Die Spezialisten dieser Gruppe haben in der Regel ein breites Aufgabenspektrum und viel Entscheidungsspielraum. Dies sind Abteilungsleiter, Gebäudeleiter, Werkstättenleiter, Fachabteilungen. Die unterste Führungsebene wird durch Nachwuchsführungskräfte repräsentiert. Nachwuchsführungskräfte führen die direkte Führung gewöhnlicher Arbeitnehmer aus, denen niemand mehr unterstellt ist. Das können Meister, Meister, Büroleiter, Labore sein. Die Aufgabe dieser Führungsebene besteht darin, bestimmte Aufgaben an die direkten Ausführenden zu übertragen und die Erfüllung dieser Aufgaben sicherzustellen. Betrachten Sie die Beziehung zwischen den Elementen der Kontrollstruktur. Die Beziehung zwischen den Elementen der Managementstruktur wird normalerweise in horizontale und vertikale unterteilt. Horizontale Beziehungen sind koordinativ und einstufig. Vertikale Beziehungen sind Unterordnungsbeziehungen (Machtbeziehungen innerhalb der Organisation). Der Bedarf entsteht, wenn das Managementsystem hierarchisch aufgebaut ist, also unterschiedliche Führungsebenen existieren, die jeweils eigene Ziele verfolgen. Bei einer zweistufigen Struktur werden obere Managementebenen (Führung der Organisation als Ganzes) und untere Ebenen (Manager, direkt) geschaffen die Arbeit leiten Darsteller). Bei drei oder mehr Ebenen in der Organisationsstruktur des Managements wird die sogenannte Mittelschicht gebildet, die wiederum aus mehreren Ebenen bestehen kann.
Für ihr erfolgreiches Funktionieren muss die Organisationsstruktur des Unternehmens die Anforderungen der folgenden Faktoren erfüllen und ihnen entsprechen.
Reis. 1.1. Faktoren, die das Funktionieren der Organisationsstruktur beeinflussen
1.2 Merkmale und Einteilung organisatorischer Führungsstrukturen
Betrachten Sie eine detaillierte Klassifizierung der Elemente der Managementstruktur, die es Ihnen ermöglicht, eine diagnostische Analyse der Managementstruktur durchzuführen und auf dieser Grundlage die Organisationsstruktur des Unternehmens aufzubauen (Abb. 1.3):
Abbildung 1.2 Klassifikation der Managementstruktur
1. Organisationsstruktur ist die Zusammensetzung und Unterordnung von miteinander verbundenen Managementverbindungen.
Die funktionale Struktur spiegelt die Aufteilung wider leitende Funktionen zwischen Geschäftsführung und einzelnen Abteilungen.
Die Personalstruktur bestimmt die Zusammensetzung der Einheiten und die Liste der Positionen und Größen offizielle Gehälter und Gehaltsabrechnung.
Die Sozialstruktur charakterisiert das Arbeitskollektiv nach sozialen Indikatoren (Geschlecht, Alter, Beruf und Qualifikation, Nationalität, Bildung etc.).
Die Rollenstruktur charakterisiert das Team hinsichtlich der Beteiligung am kreativen Prozess in Produktions-, Kommunikations- und Verhaltensrollen.
Die Organisationsstruktur ist von größter Bedeutung. Modernes Management betrachtet hauptsächlich Organisationen zweier Arten – bürokratische (mechanistische) und organische. Für bürokratische Organisationen sind hierarchische Strukturen charakteristisch, die sein können: linear, funktional, linear - funktional, divisional. Der Aufbau einer Organisationsstruktur ist die Platzierung von Abteilungen im Diagramm nach Ebenen und Managementfunktionen mit der Darstellung von Beziehungen.
Betrachten Sie lineare Kontrollstrukturen. Das Grundprinzip des Aufbaus einer linearen Struktur ist eine vertikale Hierarchie, dh die Unterordnung von Steuerverbindungen von oben nach unten.
Reis. 1.3. Lineare Kontrollstruktur
Lineare Struktur - ein vertikales Schema der Unterordnung von Abteilungen eines Unternehmens, das in Bezug auf den Umfang der Verwaltung spezialisiert ist, impliziert das Prinzip der Befehlseinheit, wenn jede Abteilung von einem mit allen Befugnissen ausgestatteten Leiter geleitet wird. Lassen Sie uns die Vorteile einer linearen Struktur hervorheben:
Einheit der Geschäftsführung;
Delegation von Autorität von oben nach unten;
Koordinierung der Aktionen der Darsteller;
Effizienz bei der Entscheidungsfindung;
Einfachheit und Klarheit der Vorlage.
Die Nachteile einer linearen Struktur sind:
fehlende Spezialisierung auf Funktionen;
mehrstufige Übertragung von Informationen;
riesige Flut von Dokumenten;
hohe Anforderungen an die Führungskraft, die eine hochqualifizierte Fachkraft sein muss.
Lineare Führungsstrukturen werden nur in unteren Produktionsstufen sowie in kleinen Unternehmen oder Unternehmen während ihrer Gründung verwendet.
Funktionale Struktur - ein Schema eines Unternehmens, in dem Abteilungen spezialisiert und funktional untergeordnet sind (Abb. 1.4). Solche Strukturen sind durch die Bildung von Einheiten gekennzeichnet, die jeweils spezifische Aufgaben und Verantwortlichkeiten haben. Der funktionalen Struktur liegt das Prinzip der Gesamtleitung zugrunde, das darin besteht, dass die Umsetzung der Weisungen des funktionalen Organs in dessen Kompetenz fällt und zur Ausführung zwingend ist.
Zu den Vorteilen einer funktionalen Struktur gehören:
eine klare Aufteilung der Abteilungen nach dem Satz von Funktionen;
hohe Kompetenz der für die Funktionserfüllung verantwortlichen Spezialisten;
Eliminierung von Doppelarbeit bei der Wahrnehmung von Managementaufgaben für einzelne Dienste.
Nachteile einer funktionalen Struktur:
es gibt keine koordinierende Einheit oder Einzelperson;
langwieriger Entscheidungsprozess;
Verletzung des Grundsatzes der Befehlseinheit;
es ist schwierig, die Beziehung zwischen verschiedenen Diensten aufrechtzuerhalten;
Verringerung der Verantwortung von Ausführenden und Managern für das Werk als Ganzes.
Die linear-funktionale (Zentrale) Struktur basiert auf einer linearen Struktur, jedoch mit dem Unterschied, dass spezielle Abteilungen unter Linienmanagern geschaffen werden, die auf die Wahrnehmung bestimmter Managementfunktionen spezialisiert sind. Diese Dienste haben keine Entscheidungsbefugnis, sondern erbringen ihre Spezialisten lediglich bei qualifizierter Erfüllung ihrer Aufgaben durch den Linienvorgesetzten. ein Unternehmensschema, das lineare und funktionale Unterordnungsblöcke von Abteilungen hat.
Merkmale der Hauptverwaltungsstruktur (Abb. 1.4):
funktionell
(linear) Mitarbeiter (linear-funktional)
Reis. 1.4. Funktionale und zentrale (linear-funktionale) Strukturen
Das Vorhandensein von zwei Abteilungsblöcken: linear und funktional;
es gibt eine Koordinierungsstelle für alle Einheiten;
die Komplexität der direkten Interaktion zwischen den Abteilungen der linearen und funktionalen Blöcke.
Der Vorteil einer linear-funktionalen (Zentrale) Struktur besteht darin, die Koordination von Aktivitäten in Funktionsbereichen zu verbessern, eine angemessene und effektive Produktionsreaktion der Organisation. Der Nachteil ist das Fehlen enger Beziehungen auf horizontaler Ebene und die daraus resultierende Erosion der entwickelten Strategie.
Eine Art linear-funktionaler Struktur ist eine Matrixstruktur (Abb. 1.5), in der Unterordnungen definiert sind, die die Beziehungen zwischen den Einheiten der linearen und funktionalen Blöcke angeben.
Die Hauptmerkmale der Matrixstruktur:
eindeutige Zuordnung von linearen und funktionalen Teilungsblöcken;
die Möglichkeit, die Aktionen aller Blöcke über die Haupteinheit zu koordinieren;
das Vorhandensein einer Reihe von Aufgaben, die direkt durch die Unterteilungen der linearen und funktionalen Blöcke gelöst werden.
Reis. 1.5. Matrix Struktur
Eine andere Art der linear-funktionalen Struktur ist die Projektstruktur (Abb. 1.6), bei der es eine temporäre Unterordnung von Einheiten der linearen und funktionalen Blöcke zur Entwicklung und Durchführung von Projekten gibt.
Ein charakteristisches Merkmal der Projektstruktur ist die Schaffung temporärer Assoziationen von Unterteilungen der linearen und funktionalen Blöcke für die Entwicklung oder Implementierung eines oder mehrerer Projekte. Nach Abschluss des Projekts beginnen diese Bereiche, ihre direkten Funktionen in vollem Umfang wahrzunehmen. Für die Projektarbeitszeit reduziert sich der Funktionsumfang durch die Übertragung auf andere Funktionseinheiten.
Der Hauptvorteil von Projektstrukturen ist die Konzentration aller Bemühungen auf die Lösung eines Problems und die Stärkung der Eigenverantwortung einer bestimmten Führungskraft.
Nachteile - Fragmentierung von Ressourcen und Bildung von Projektteams, die keine nachhaltigen Formationen darstellen.
Reis. 1.6. Projektstruktur
Hinzuzufügen ist, dass Matrix- und Projektstrukturen charakteristisch für organische Organisationen sind.
Die Divisionsstruktur ist die vollkommenste Struktur des hierarchischen Typs, die als Reaktion auf die Mängel linear-funktionaler Strukturen entstanden ist. Unter modernen Bedingungen wird es ineffizient, ein großes Unternehmen von einem einzigen Zentrum aus zu verwalten. Und bei einer divisionalen Struktur werden Führungskräfte für die Lösung strategischer Probleme freigestellt und stützen sich in der Regel auf mehrere zentrale Funktionseinheiten.
Dementsprechend ist die divisionale Struktur gekennzeichnet durch eine Kombination aus zentraler strategischer Planung in den oberen Führungsebenen mit dezentralen Tätigkeiten von Fachabteilungen, auf deren Ebene die operative Führung erfolgt und die für die Erwirtschaftung der Ergebnisse verantwortlich sind.
Der divisionale Ansatz beschleunigt die Reaktion der Organisation auf Veränderungen in der externen Umgebung und stellt eine enge Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern her. Die Strukturierung der Gesellschaft erfolgt dabei nach einem der folgenden Grundsätze:
unter Berücksichtigung der Merkmale der bereitgestellten Produkte oder Dienstleistungen;
abhängig von der Orientierung eines bestimmten Verbrauchers;
abhängig von den bedienten Gebieten (Regionalprinzip).
Reis. 1.7. Divisionale Führungsstruktur
Ebenfalls Kennzeichen Divisionsstruktur ist das Vorhandensein von linearen Divisionen, die sich an anderen Orten befinden oder darauf spezialisiert sind verschiedene Arten Waren. Diese Unterteilungen können ihre eigenen Funktionsblöcke haben.
Die Strukturierung des Unternehmens nach Abteilungen erfolgt nach einem von drei Prinzipien:
für Lebensmittel – unter Berücksichtigung der Eigenschaften der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen;
abhängig von der Ausrichtung auf einen bestimmten Verbraucher;
je nach Region - abhängig von den bedienten Gebieten.
Nachdem wir die Merkmale der Arten von Obetrachtet haben, können wir sagen, dass die Managementstruktur zuallererst der wichtigste Teil jeder Organisation ist, die eine komplexe Struktur hat. Es umfasst organisatorische, funktionale, personelle, soziale und Rollenstrukturen. Und in der Managementtheorie gibt es Arten von Strukturen: linear, funktional, linear-funktional, divisional.
1.3 Prinzipien des Aufbaus von Organisationsstrukturen und Phasen ihrer Forschung
Organisationsstrukturen, die der wichtigste Teil der Organisation sind, werden nach bestimmten Prinzipien aufgebaut, die mit der Art der Organisation verbunden sind. Beachten wir die Prinzipien des Aufbaus einer Organisationsstruktur (Abb. 1.8).
Reis. 1.8 Grundsätze der Organisationsstruktur
1. Flexibilität. Es kennzeichnet die Fähigkeit zur schnellen Umstrukturierung bei personellen und produktiven Veränderungen.
1.Zentralisierung. Es besteht in der sinnvollen Zentralisierung der Funktionen der Mitarbeiter in den Abteilungen und Diensten des Unternehmens mit der Übertragung der Funktionen des operativen Managements auf das untere Glied.
2.Spezialisierung. Sie wird bereitgestellt, indem jeder Abteilung bestimmte Managementfunktionen zugewiesen werden.
.Einheit von Recht und Verantwortung. Das bedeutet, dass die Rechte und Pflichten von Abteilungen und Mitarbeitern in dialektischer Einheit stehen müssen.
.Abgrenzung der Befugnisse. Das Linienmanagement sorgt für die Entscheidungsfindung über die Freigabe von Produkten, und das Funktionsmanagement stellt die Vorbereitung und Umsetzung von Entscheidungen sicher.
.Rentabilität. Charakterisiert die Erreichung von minimal notwendige Kostenüber den Aufbau und die Pflege der Organisationsstruktur des Managements.
Es gibt viele Anforderungen an die Managementstruktur, die ihre zentrale Bedeutung für das Management widerspiegeln. Sie werden in den Grundsätzen der Bildung der Organisationsstruktur des Managements berücksichtigt. Die Hauptfaktoren, denen die Managementstruktur entsprechen muss, nach denen sie aufgebaut sein muss, können wie folgt bestimmt werden.
Die Organisationsstruktur des Managements sollte in erster Linie die Ziele und Zielsetzungen der Organisation widerspiegeln und daher der Produktion und ihren Bedürfnissen untergeordnet sein.
Es sollte eine optimale Arbeitsteilung zwischen Leitungsorganen und einzelnen Arbeitnehmern angestrebt werden, die den kreativen Charakter der Arbeit und die normale Arbeitsbelastung sowie eine angemessene Spezialisierung gewährleistet.
Die Bildung der Leitungsstruktur sollte mit der Definition der Befugnisse und Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters und Leitungsorgans sowie mit der Einrichtung eines Systems vertikaler und horizontaler Verbindungen zwischen ihnen verbunden sein.
Zwischen Funktionen und Pflichten einerseits und Befugnissen und Verantwortlichkeiten andererseits ist eine Korrespondenz zu pflegen, deren Verletzung zu einer Funktionsstörung des gesamten Managementsystems führt.
Die Organisationsstruktur des Managements ist so gestaltet, dass sie dem soziokulturellen Umfeld der Organisation angemessen ist, was einen erheblichen Einfluss auf Entscheidungen hinsichtlich des Zentralisierungs- und Detaillierungsgrades, der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, des Grades der Unabhängigkeit und des Umfangs hat Kontrolle von Führungskräften und Managern. In der Praxis bedeutet dies, dass Versuche, Managementstrukturen, die unter anderen soziokulturellen Bedingungen erfolgreich funktionieren, blind zu kopieren, nicht den gewünschten Erfolg garantieren.
Es ist wichtig, die Schnittstelle zwischen der Führungsstruktur und den Phasen des Lebenszyklus der Organisation zu beachten. Beispielsweise wird in der Phase der Gründung einer Organisation die Verwaltung häufig vom Unternehmer selbst durchgeführt. In der Wachstumsphase gibt es eine funktionale Arbeitsteilung der Manager. In der Reifephase der Managementstruktur wird die Tendenz zur Dezentralisierung am häufigsten realisiert.
Während der Niedergangsphase werden in der Regel Maßnahmen entwickelt, um die Managementstruktur entsprechend den Bedürfnissen und Trends der sich ändernden Produktion zu verbessern. Schließlich wird in der Phase der Beendigung des Bestehens der Organisation die Managementstruktur entweder vollständig zerstört (wenn die Gesellschaft liquidiert wird) oder sie wird neu organisiert.
Die Gestaltung der Führungsstruktur wird durch Veränderungen beeinflusst Organisationsformen wo Unternehmen tätig sind. Wenn also ein Unternehmen einem Verband beitritt, z. B. einem Verein, einem Konzern usw., kommt es zu einer Umverteilung der Managementfunktionen (natürlich werden einige Funktionen zentralisiert), sodass sich auch die Managementstruktur des Unternehmens ändert.
Eine rationelle Führungsstruktur muss den Anforderungen an Organisationsstrukturen durch die neuen Geschäftsbedingungen gerecht werden, zu denen heute gehören:
Klarheit. Jede Abteilung der Organisation, jeder ihrer Mitarbeiter (insbesondere jede Führungskraft) muss genau wissen, wo sie sich befindet und wo sie Informationen, Hilfe oder eine Lösung finden kann.
Rentabilität. Führungsfunktionen wie Kontrolle, Überwachung und Anreize sollen möglichst wenig Aufwand erfordern, die Führungsstruktur soll Selbstkontrolle und Motivation fördern. Um das Unternehmen in Bewegung zu halten, sollten möglichst wenige Menschen (insbesondere hochqualifizierte und fleißige Menschen) Aufmerksamkeit und Energie für „Führung“, „Organisation“, „Kontrolle“, „Kommunikation“, „Personalprobleme“ aufwenden. .
Die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die Bemühungen um die Ergebnisse des Unternehmens als Ganzes lenken. Managementleistung sollte nach wirtschaftlicher Leistung beurteilt werden, nicht nach einem engen professionellen Kompetenzstandard oder administrativem Geschick.
Definieren Sie die Aufgaben und Funktionen jedes Mitarbeiters klar im Gesamtziel der Organisation. Um seine Bemühungen mit dem Wohl des Ganzen in Einklang zu bringen, muss jeder Mitarbeiter verstehen, wie seine Aufgabe mit der gemeinsamen Aufgabe zusammenhängt und wie die gemeinsame Aufgabe seine Aufgabe, seine Bemühungen, seinen Beitrag bestimmt.
Eine Organisation sollte auch danach beurteilt werden, ob sie den Entscheidungsprozess erleichtert oder behindert. Eine Struktur, die Entscheidungen nach oben schiebt, anstatt sie so niedrig wie möglich zu halten, eine Struktur, die kritische Entscheidungen verzögert, die Aufmerksamkeit auf überflüssige oder Nebensächlichkeiten lenkt – schlechte Struktur.
Die Einhaltung der oben genannten Anforderungen trägt zur Schaffung eines flexiblen Systems bei, das in der Lage ist, schnell auf Änderungen aufgrund des Einflusses externer Faktoren zu reagieren. Diese Anforderungen ermöglichen den Aufbau einer Organisationsstruktur, die zur Entwicklung des Managementsystems im Unternehmen beiträgt, das Organisationsniveau erhöht und alle Voraussetzungen für das effektive Funktionieren des Unternehmens als Ganzes schafft.
Betrachten wir genauer die Phasen der Analyse der Strategie und Entwicklung des Unternehmens, die für die Gestaltung einer neuen oder die Verbesserung einer bestehenden Organisationsstruktur erforderlich sind (Abb. 1.9).
Die erste Stufe besteht in der Klärung der Hauptaufgaben der Organisation, der Unsicherheitsbereiche und der wahrscheinlichsten Entwicklungsalternativen. Eine genaue vernünftige Antwort auf die Frage nach den Aufgaben der Organisation bestimmt weitgehend die Ziele ihrer Aktivitäten Gesamtstruktur.
Der zweite Schritt bei der Analyse der Organisationsstruktur besteht darin, Variablen zu identifizieren, die die Aufgabenerfüllung maßgeblich beeinflussen. In dieser Phase ist es notwendig, die Wirtschafts- und Produktionsstruktur des Unternehmens und seiner Hauptbestandteile zu analysieren.
Es erfordert auch eine Analyse des externen Umfelds, in dem die Organisation tätig ist oder ihre Aktivitäten geplant sind. Die Untersuchung dieser beiden eng miteinander verbundenen Bereiche (extern und intern) führt zu Schlüsselentscheidungen, die den Erfolg aller Aktivitäten der Organisation bestimmen können.
Reis. 1.9 Phasen der Unternehmensanalyse zur Verbesserung der Organisationsstruktur des Managements
In der dritten Phase der Analyse müssen die Ziele und Pläne für einen bestimmten Zeitraum, in der Regel mindestens ein Jahr, untersucht werden. Es ist wichtig, das sicherzustellen aktuelle Ziele der Hauptaufgabe der Organisation entsprechen und die Pläne an den Schlüsselfaktoren für ein erfolgreiches Funktionieren ausgerichtet sind. Dies ist unabdingbar, da Ziele und Pläne durch Priorisierung und Priorisierung direkten Einfluss auf die Organisationsstruktur nehmen. Entscheidungen getroffen. Jedes Organisationsprojekt bringt unvermeidliche Veränderungen mit sich, wie zum Beispiel das Verhältnis zwischen Produktionseffizienz und Innovation, zwischen Marktgröße und Produktqualität, zwischen kurzfristiger und langfristiger Planung. Die Pläne der Organisation, ihre Strategie sind die grundlegende Grundlage für fundierte Entscheidungen bei der Gestaltung der Organisationsstruktur.
In der vierten Stufe wird bewertet, wie die Struktur der Organisation den Aufgaben, Zielen, Plänen und Faktoren entspricht, von denen der Erfolg ihres Funktionierens abhängt. Dazu ist es notwendig, die bestehende formale Struktur der Organisation sorgfältig zu studieren, ihre Stärken und Schwächen zu bestimmen und herauszufinden, welche Mängel in der formalen Struktur informelle Elemente kompensieren und wie effektiv.
Ein wichtiger Punkt in der Analyse der Organisation ist die Einschätzung der Humanressourcen des Unternehmens. Manchmal kann der Mangel an Arbeitskräften bestimmter Fachrichtungen nicht durch eine ausreichende betriebliche Ausbildung von Arbeitskräften innerhalb des Unternehmens oder durch deren Rekrutierung von außen ausgeglichen werden, was bei der Funktionsverteilung innerhalb der bestehenden Organisationsstruktur nicht zu vernachlässigen ist. Die Wahrscheinlichkeit und Gültigkeit von Änderungen in Managementprozessen werden berücksichtigt. Die Analyse einer Organisation und ihres externen Umfelds liefert eine enorme Menge an Informationen, die ausgewertet werden müssen, damit eine Entscheidung über die Struktur der Organisation getroffen werden kann, was die letzte Stufe des Analyseprozesses darstellt.
Von besonderer Bedeutung ist die Art des Einflusses der externen Umgebung auf die Organisationsstruktur der Organisation. Unter Außenumgebung bezieht sich auf das unmittelbare Umfeld der Organisation, das sich aus solchen Themen des Umfelds zusammensetzt, die sich direkt auf die Aktivitäten dieser Organisation auswirken. Daher sollte das Design auf den Phasen der Untersuchung der externen Umgebung der Organisation basieren.
Phase I - Identifizierung und Beschreibung der externen Umgebung;
Stufe II - Identifizierung der Hauptbeziehungen zwischen den Elementen der äußeren Umgebung;
Stufe III - Bestimmung der Vielfalt der Elemente der äußeren Umgebung;
Phase IV - Gestaltung jedes Elements der Organisationsstruktur unter Berücksichtigung des externen Umfelds;
Stufe V - die Bildung eines Managementmechanismus unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Elemente der Organisationsstruktur und ihres externen Umfelds.
.4 Haupttrends in der Entwicklung organisatorischer Managementstrukturen
Die Organisationsstruktur des Systemmanagements bestimmt die funktionale Beziehung zwischen seinen Elementen, formalisiert die Aufgabenteilung, die Hierarchie der Unterordnung und Verantwortung, die notwendige Spezialisierung. Je weniger Hierarchieebenen in der Struktur eines Unternehmens, desto leichter passt es sich an Veränderungen im externen und internen Umfeld an, aber die Verantwortung seiner Führungskräfte steigt erheblich und der Ausbildungsstand der Leistungsträger sollte höher sein. Sie legen eine Reihe von Anforderungen fest, die eine (für einen bestimmten Zeitraum) optimale Organisationsstruktur erfüllen muss:
-die Unternehmensführungsstruktur sollte die effektive Erreichung der wichtigsten Produktions- und Organisationsziele sicherstellen;
-Gewährleistung des Zusammenspiels aller Elemente der Struktur, des wissenschaftlichen und technischen Personals sowie des Leitungs- und Führungspersonals;
-angemessen auf Veränderungen im externen Umfeld reagieren.
Dabei ist zu beachten, dass jedes Unternehmen neben der formalen Struktur auch eine zwischenmenschliche informelle Strukturbeziehung zwischen den Abteilungen hat, insbesondere auf horizontaler Ebene. Informationsflüsse, die auf den horizontalen Ebenen der hierarchischen Struktur zirkulieren, haben ihre eigenen Merkmale. Sie unterliegen weniger Verzerrungen, sind eher koordinierender als ordnender Natur, operativer, aber nicht immer zuverlässig, da sie keine Nachrichtenüberprüfungsmechanismen enthalten. Mit Hilfe horizontaler Verknüpfungen lassen sich komplexe Produktionsfragen einfacher und schneller lösen, aber auch Gerüchte und Spekulationen kursieren.
Eine vernünftige Wahl der Art der Organisationsstruktur hängt von einer ausgewogenen Analyse vieler Faktoren ab: der Möglichkeit, Computertechnologie zur Analyse von Strukturen einzusetzen, der Entwicklungsstrategie eines Unternehmens für den untersuchten Zeitraum, dem Umfang der geleisteten Arbeit und schließlich die Produktionserfahrung von Führungskräften. Die einfachste und am häufigsten verwendete Methode zur Auswahl einer Organisationsstruktur besteht darin, die Strukturen der erfolgreichen Entwicklung verbundener Unternehmen zu untersuchen. Eine andere Methode - die Entwicklung einer neuen Struktur erfolgt auf der Grundlage der Empfehlungen professioneller Berater und Experten. Weniger verbreitet sind die Methoden der Zielstrukturierung und der Organisationsmodellierung.
Jede, selbst die perfekteste Produktionsmanagementstruktur, ist dazu verdammt, sich zu ändern und weiter zu verbessern. Je früher die Leitungsgremien die Notwendigkeit dieser Änderungen feststellen, desto effektiver wird der Managementprozess sein, desto weniger drohen Stagnation und Rückschritt des Systems.
Der Grund für die Unvermeidlichkeit neuer organisatorischer Beziehungen und der entsprechenden Managementstrukturen liegt in der ständigen Entwicklung und Umverteilung von Funktionen zwischen den Elementen des Managementsystems, der Überalterung der Struktur und in einem so starken Katalysator für soziale, wirtschaftliche und verwaltungstechnische Veränderungen wie die Wissenschaft und technologischer Fortschritt (Ersatz von Ausrüstung, Entwicklung neuer Produkte und Technologien). Die meisten strukturellen Veränderungen stoßen jedoch auf den Widerstand der Belegschaft, und diese Veränderungen haben eine hohe Erfolgsaussicht, wenn die obersten Führungskräfte der Organisation aktiv daran beteiligt sind. Wichtig ist, dass die Notwendigkeit struktureller Veränderungen allen klar ist und jede Innovation angemessen begründet wird. Die Leiter des Unternehmens müssen mental auf mögliche Arbeitsausfälle vorbereitet sein, auf Verstöße gegen den üblichen Aktivitätsrhythmus.
Die Erfahrung fortschrittlicher Unternehmen in Russland und erfolgreich operierender ausländischer Firmen zeigt, dass es eine anhaltende Tendenz gibt, rein ingenieurtechnische, eng funktionale Arbeitskräfte durch kreativere, vielfältigere zu ersetzen, die unabhängige Managemententscheidungen erfordern. Basisstrukturelle Verknüpfungen werden zunehmend in den Managementprozess eingebunden, höhere Hierarchieebenen konzentrieren sich auf die Lösung komplexester, strategischer Aufgaben. Diese inhaltlichen Veränderungen der Führungsarbeit erfordern die Vereinfachung komplexer hierarchischer Strukturen.
Das Hauptkriterium für die Qualität von Organisationsstrukturen ist das endgültige sozioökonomische und manchmal psychologische Ergebnis. Erhöhung des Produktionsumfangs und seiner Komplexität in Bezug auf die Nutzung automatisierte Systeme Die Erhebung und Verarbeitung von Informationen bestimmen die Entwicklung neuer organisatorischer Führungsstrukturen. Im Zentrum dieser Entwicklung steht der Übergang zu Strukturen, die eine schnelle Reaktion auf Veränderungen in der Produktion ermöglichen. Die meisten Unternehmen verbessern ständig ihre Organisationsstrukturen.
Die Hauptrichtungen zur Verbesserung der Organisationsstrukturen des Managements, der Formen und Methoden des Managements sind:
Dezentralisierung von Produktions- und Marketingaktivitäten;
innovative Erweiterung; der Übergang von der engen Spezialisierung zur Integration in den Inhalt und die Art der Managementtätigkeit selbst, in den Stil des Managements;
Weigerung, administrative Koordinierungs- und Kontrollinstrumente einzusetzen.
Es ist wichtig zu betonen, dass Experimente mit der Entwicklung und Einführung neuer Governance-Strukturen geworden sind Merkmal letzten Jahrzehnt des 20. Jahrhunderts. .
Diese Experimente verwenden oft eine Vielzahl von Kombinationen. bekannte Arten und Arten von Strukturen, die von Organisationen an die spezifischen Bedingungen ihres Funktionierens angepasst werden. Der Haupttrend besteht jedoch darin, dass jede nachfolgende Struktur einfacher und flexibler wird als die vorherige.
Gleichzeitig werden die folgenden zehn Anforderungen und Merkmale zur Bildung effektiver Produktionsmanagementstrukturen genannt:
- Verringerung der Größe der Einheiten und Ausstattung mit qualifizierterem Personal;
) Verringerung der Zahl der Führungsebenen;
) Gruppenarbeitsorganisation als Grundlage einer neuen Führungsstruktur;
) Orientierung der laufenden Arbeit, einschließlich Zeitpläne und Verfahren, an den Bedürfnissen der Verbraucher;
) Schaffung von Bedingungen für flexible Verpackungen von Produkten;
) Bestandsminimierung;
) schnelle Reaktion auf Veränderungen;
) flexibel rekonfigurierbare Ausstattung;
) hohe Produktivität und niedrige Kosten;
) tadellose Produktqualität und Fokus auf starke Beziehungen zum Verbraucher.
Fasst man die Trends in der Entwicklung von Organisationsstrukturen zusammen, lässt sich feststellen, dass die Organisation der Zukunft gekennzeichnet ist durch: Integration; Automatisierung und Personalentwicklung statt Arbeitsrationalisierung und Rationalisierung der Struktur; Demanagerisierung; Destrukturierung; Informatisierung; Virtualisierung; Sozialisation.
Das Problem der Virtualisierung von Organisationen erfordert besondere Aufmerksamkeit. Betrachten wir einige Anweisungen, die für den Virtualisierungsprozess spezifisch sind.
Erste Richtung. Tatsächlich bedeutet Virtualisierung, dass die Abteilungen der Organisation, die ihre Struktur bilden, in die externe Umgebung „ausgewaschen“ werden, die Struktur ihren Rückgratwert verliert, die Organisation immer „hohler“ wird und mit der externen Umgebung verschmilzt. Im Extremfall kann der Organisation ein Büro überlassen werden, das der Manager am besten zu Hause aufstellt.
Die zweite Richtung der Virtualisierung, die mit der ersten verwandt, aber aufgrund ihrer Besonderheiten von eigenständigem Interesse ist, ist die Bildung eines virtuellen Kommunikationsraums, der den Austausch von Informationen in Echtzeit auf der ganzen Welt und die Schaffung kolossaler Datenbanken und Wissensbasen ermöglicht .
Die dritte Richtung der Virtualisierung betrifft die eigentlichen strukturellen Aspekte der Organisation. Jede Organisation ist nur eine spezifische Form der Umsetzung durch Menschen eines bestimmten Gemeinsame Aktivitäten. Gleichzeitig werden die Motive und die Art der Interaktion von Menschen und ihren Gruppen in einer Organisation durch die Ziele ihrer Aktivitäten bestimmt. Wenn sich also der Inhalt der Aktivität ändert, muss sich auch die Organisation ändern. Die Bedeutung der Organisation ist nicht das, was sie nach außen und innen ist, sondern was ihre Rolle im System ist, wo sie als Element enthalten ist. Dieses System stellt sich als Geschäftsraum dar, der wiederum in das soziokulturelle Umfeld eingebunden ist.
Die vierte Richtung der Virtualisierung definiert den soziokulturellen Prozess. Die wichtigsten systembildenden Faktoren einer traditionellen Organisation sind Ziele und Struktur. Da die Organisation zukünftig kein Zielsystem mehr ist und die Struktur an Relevanz verliert, wird der neue systembildende Faktor zunächst Unternehmenskultur, aber nicht als Unternehmenskultur, sondern als Element der Kultur der Zivilgesellschaft. Aus der Sicht des soziokulturellen Prozesses wird die äußere Umgebung zu einem Raum für zivilisierte Zusammenarbeit zwischen Organisationen.
Es besteht kein Zweifel, dass wir in naher Zukunft mit einer Vielzahl von Strukturen konfrontiert sein werden, von denen jede den Anforderungen einer bestimmten Organisation gerecht wird.
Schlussfolgerungen zum ersten Kapitel
Die Betrachtung der theoretischen Grundlagen der Führungsstruktur der Organisation hat gezeigt, dass die Führungsstruktur der Organisation als eine geordnete Menge stabil miteinander verbundener Elemente verstanden wird, die das Funktionieren und die Entwicklung der Organisation als Ganzes gewährleisten.
Im Rahmen der Organisationsstruktur werden Organisations-, Funktions-, Personal-, Sozial- und Rollenstrukturen unterschieden. Und in der Managementtheorie gibt es Arten von Strukturen: linear, funktional, linear-funktional, divisional.
Der Prozess der Analyse der Organisationsstruktur umfasst die Formulierung der Ziele und Zielsetzungen der Organisation, die Bestimmung der Zusammensetzung und des Standorts der Einheiten, deren Ressourcenbereitstellung, Analyse des Einflusses des externen Umfelds auf die Organisationsstruktur der Organisation. Nach Berücksichtigung dieser Faktoren können wir zu dem Schluss kommen, dass es notwendig ist, die Managementstruktur hinsichtlich ihrer Übereinstimmung mit den Aktivitäten der Organisation zu verbessern.
2. Praktisch Kapitel. Analyse organisatorisch Strukturen Verwaltung GMBH SC « Garant-Wolga» und Anregungen an ihr Verbesserung
.1 Beschreibung der Aktivitäten der Organisation und Analyse der wichtigsten finanziellen und wirtschaftlichen Indikatoren
Gegenstand dieser Untersuchung These ist ein Bauunternehmen Bauunternehmen"Garant-Wolga". Die Organisation ist in Nischni Nowgorod, st registriert. Chaliapin, 2-a im Jahr 2007.
IC Garant-Povolzhye ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung. Die Organisation wurde gemäß dem Bundesgesetz "Über Gesellschaften mit beschränkter Haftung" (Über LLC) vom 8. Februar 1998 N 14-FZ (in der Fassung vom 28. Dezember 2010) gegründet.
Der Gründer von LLC IC "Garant-Povolzhye" ist eine Einzelperson - ein Bürger Russische Föderation. LLC IC "Garant-Povolzhye" hat ein Girokonto für seine Haupttätigkeit, ein rundes Siegel, ein Emblem mit seinem Namen, andere Stempel und Siegel. LLC IC "Garant-Povolzhye" ist eine juristische Person, die Organisation hat einen solchen Status ab dem Zeitpunkt ihrer staatlichen Registrierung erworben. Der rechtliche Status wird durch das Zivilgesetzbuch der Russischen Föderation, die Satzung der Organisation, den Gesellschaftsvertrag und andere behördliche Dokumente bestimmt. LLC IC "Garant-Povolzhye" besitzt separates Eigentum und haftet für seine Verpflichtungen mit diesem Eigentum, hat eine unabhängige Bilanz, kann Eigentum und persönliche Nicht-Eigentumsrechte im eigenen Namen erwerben und ausüben, Kläger und Beklagter vor Gericht sein.
Das Hauptdokument, das die Tätigkeit dieses Unternehmens regelt, ist die Charta. Die Charta trat mit der Unterzeichnung durch ihre Gründer und der staatlichen Registrierung in Kraft. Ab dem Zeitpunkt der Registrierung einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung als juristische Person ist die Einhaltung der Bestimmungen der Satzung für die Gesellschaft in ihren Beziehungen zu Partnern obligatorisch.
Das oberste Organ einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung ist die Hauptversammlung ihrer Gründer, deren ausschließliche Zuständigkeit umfasst:
- Änderung der Satzung der Gesellschaft, einschließlich Änderung der Größe ihres genehmigten Kapitals;
- Bestellung des Geschäftsführers und des Prüfungsausschusses (Revisor) der Gesellschaft und vorzeitige Beendigung ihrer Befugnisse;
- Bildung von Organen der Gesellschaft und vorzeitige Beendigung ihrer Befugnisse;
- Genehmigung von Jahresabschlüssen, Bilanzen, Gewinn- und Verlustrechnungen der Gesellschaft und Verteilung ihrer Gewinne und Verluste;
- Entscheidung über die Umstrukturierung oder Liquidation des Unternehmens usw.
In Bezug auf den Tätigkeitsbereich gemäß dem Bundesgesetz vom 24. Juli 2007 N 209-FZ (in der Fassung vom 6. Dezember 2011) „Über die Entwicklung kleiner und mittlerer Unternehmen in der Russischen Föderation“ und gemäß Mit dem oben genannten Dekret der Regierung der Russischen Föderation gilt LLC IC "Garant-Povolzhye" für kleine Unternehmen. Ein Kleinunternehmen als wirtschaftliche Einheit ist bei der Ausübung seiner wirtschaftlichen Tätigkeit, der Verfügung über seine Produkte, nach Steuern verbleibenden Gewinne und anderen obligatorischen Zahlungen wie jedes andere Unternehmen auf der Grundlage der Satzung tätig, die die Organisations- und Rechtsform bestimmt des Unternehmens, Name, Ort, Gegenstand und Zweck der Tätigkeit (Anlage A).
Die Ziele der Bauorganisation LLC IC Garant-Povolzhye:
Steigerung des Marktanteils.
Erhaltung und Pflege aller Arten von Finanzmitteln auf dem erforderlichen Niveau.
Anziehung wertvoller Ressourcen: qualifizierte Mitarbeiter, Kapital, moderne Ausstattung.
Bereitstellung der notwendigen Bedingungen für die Entwicklung des kreativen Potenzials der Mitarbeiter und Steigerung der Zufriedenheit und des Interesses an der Arbeit.
Verbesserung der Effizienz von Aktivitäten.
Ein stabiles Einkommen erzielen.
LLC IC "Garant-Povolzhye" bietet Dienstleistungen für den Bau von Privathäusern und Cottages jeglicher Art in der Stadt Nischni Nowgorod und der Region an. Neben privaten Gebäuden verfügt er über umfangreiche Erfahrung in der Reparatur und Dekoration von Räumlichkeiten. Die Reparatur beginnt mit der Entwicklung Entwurfs- und Schätzungsdokumentation, basierend auf den Mitteln, die der Kunde bereit ist, in die Reparatur und Einrichtung der Räumlichkeiten zu investieren. Spezialisten der LLC IC "Garant-Povolzhye" schätzen die Reparaturkosten, suchen nach Komponenten und kombinieren die Möglichkeiten und Kosten der Kunden optimal.
LLC IC "Garant-Povolzhye" hat staatliche Lizenzen für die folgenden Aktivitäten:
Durchführung von Bau-, Installations-, Reparatur- und Ausbauarbeiten;
Durchführung von allgemeinem Bau, Spezialbau, Reparatur und Rekonstruktion aller Arten von Bau- und Ingenieuranlagen sowie einzelner (privater) Gebäude unter Verwendung sowohl von Standard- als auch von unabhängig entwickelter Dokumentation;
Durchführung von architektonischen Aktivitäten und anderen Aktivitäten, die in der Charta von LLC IC Garant-Povolzhye vorgesehen sind.
LLC IC "Garant-Povolzhye" übt seine Aktivitäten in Übereinstimmung mit dem Bundesgesetz der Russischen Föderation vom 30. Dezember 2009 N 384-FZ "Technische Vorschriften für die Sicherheit von Gebäuden und Bauwerken" aus.
Lassen Sie uns die wichtigsten wirtschaftlichen Leistungsindikatoren von OOO IC "Garant-Povolzhye" für 2010-2011 analysieren. auf der Grundlage von Jahresabschlüssen (Grundlage sind Formulare Nr. 1 und Nr. 2, Anhang A, B). In IC "Garant-Povolzhye" LLC erfolgt die Rechnungslegung auf der Grundlage des Bürgerlichen Gesetzbuchs der Russischen Föderation, der Abgabenordnung der Russischen Föderation, des Bundesgesetzes vom 21. November 1996 N 129-FZ (in der Fassung vom 28 , 2011) "Über die Rechnungslegung" usw. Dekrete der Regierung der Russischen Föderation, Verordnungen des Finanzministeriums der Russischen Föderation und Richtlinien für die Buchhaltung.
Tabelle 2.1 Dynamik der Hauptleitung Finanzkennzahlen Aktivitäten von LLC IC "Garant-Povolzhye", in Tausend Rubel.
Kennzahlen Stand 31.12.2010 Stand 31.12.2011 abs. AbweichungRelativ Abweichung% Umsatz von Sales117086.0131268.114182.110.8Kost von Works58113.265320.07206.811.03GROSS Profit34523.040320.05797.014.4Sching- und Verwaltungskosten61.364.02.74.2Profit des Umsatzes (Verlust) ab 211671.62152.418.4 Gewinn (Verlust) vor Tax8598.210840.62242.420.6 Nettogewinn (-verlust) des Berichtsjahres8398.210619.62221.420.9 Umsatzrendite, %0.070.080.0112.5
Wie aus Tabelle 2.1 ersichtlich ist, stieg der Umsatz im Jahr 2011 im Vergleich zu 2010 um 14.182,1 Tausend Rubel, was einer Wachstumsrate von 10,8 % entspricht. Der Selbstkostenpreis stieg um 7206,8 Tausend Rubel, die Änderungsrate des Indikators betrug 11,03%. Der Bruttogewinn stieg um 5797,0 Tausend Rubel, was 14,4% des Anstiegs entspricht. Der Nettogewinn stieg um 2221,4 Tausend Rubel oder 20,9 %, was ein guter Indikator für die finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens ist. Die Umsatzrentabilität stieg um 12,5 %. Unter modernen Marktbedingungen sind diese Indikatoren für eine Bauorganisation zufriedenstellend. Analysieren wir die Effizienz von LLC IC "Garant-Povolzhye" im Jahr 2011 im Vergleich zum gleichen Zeitraum im Jahr 2010. Analysieren wir die erhaltenen Rentabilitätsindikatoren der untersuchten Organisation.
Tabelle 2.2 Analyse des Niveaus und der Dynamik der Rentabilität von LLC IC Garant-Povolzhye gemäß Jahresabschluss
IndikatorenFür den BerichtszeitraumFür den vorherigen ähnlichen ZeitraumAbweichungen Nr. p / pVeränderung + / - Wachstumsraten % (2011) (2010)1 Gewinn vor Steuern, Tausend Rubel 10840,68598,2+2242,420,62 Nettogewinn, Rubel 10619,68398,2+2221,420,93 Verkaufserlös, RUB 131268,1117086,0+14182,110,84 Gesamtkosten des Umsatzes, RUB 65320,058113,2+7206,811,035 Steuern, %16.614,8+1.810,85,2% auf Nettogewinn, %16.214,4+1.811,16 Rentabilität des Umsatzes vor Gewinn einer kommerziellen Organisation.6.1 Steuern, %8.267,34+0,9211,16,2Am Nettogewinn, %8.097,17+ 1.0212,67 Durchschnittlicher Wert des Vermögens (Immobilien), Tausend Rubel29 09325 968+312510,78 -4.211,59 Anteilskapital, Tsd. RUB4 4984 498010 Eigenkapitalrendite10,1 Gewinn vor Steuern, %41.552,3+10.820.610,2 Nettogewinn, %42.353,5 +11.220.9
Analysieren wir die Effizienz von LLC IC "Garant-Povolzhye" im Jahr 2011 im Vergleich zum gleichen Zeitraum im Jahr 2010. Analysieren wir die erhaltenen Rentabilitätsindikatoren der untersuchten Organisation. Das genehmigte Kapital der LLC IC "Garant-Povolzhye" beträgt 4.498.000 Rubel (Ziffer 9 der Tabelle 2.2). Die Rentabilität des genehmigten Kapitals (Ziffer 10.1, 10.2 der Tabelle 2.2) spiegelt die Effizienz der Kapitalverwendung wider. Die Rentabilität des genehmigten Kapitals der Garant-Povolzhye Insurance Company LLC stieg im Berichtszeitraum sowohl beim Gewinn vor Steuern (+20,6 %) als auch beim Nettogewinn (+20,9 %).
Die Rentabilität des Verkaufs von OOO IC "Garant-Povolzhye" (Abschnitte 6.1, 6.2 der Tabelle 2.2) spiegelt die Effizienz des Verkaufs von Baudienstleistungen wider. In den beiden Berichtsjahren zeigt die Rentabilität der Verkäufe der Organisation einen leichten Trend - eine Steigerung von 11,0 % beim Gewinn vor Steuern und 12,6 % beim Nettogewinn. Rentabilität der Kosten für gewöhnliche Tätigkeiten - die Durchführung von Reparatur- und Endbearbeitungsarbeiten (Abschnitte 5.1, 5.2 von Tabelle 2.2) spiegelt die Kosteneffizienz von LLC IC Garant-Povolzhye wider. Die Kosteneffizienz der untersuchten Organisation stieg ebenfalls um 10-11%, was auf einen Anstieg der Kosten für Materialien, Komponenten und die Arbeit selbst hinweist.
Seit 2010 ist der Durchschnittswert des Eigentums einer Organisation um 3.125.000 Rubel gestiegen. (Punkt 7 von Tabelle 2.2). Die Rentabilität von Vermögenswerten (Eigentum) (Punkte 8.1, 8.2. Tabelle 2.2) spiegelt die Effizienz der Nutzung des Eigentums der Organisation wider. Im Berichtszeitraum stieg die Rentabilität der Nutzung des Eigentums der Garant-Povolzhye Insurance Company LLC im Jahr 2011 um 11,5 %. Dies deutet darauf hin, dass die Produktions- und technische Ausstattung der Organisation eine höhere Kapazität hat, als tatsächlich genutzt wird. LLC IC "Garant-Povolzhye" verfügt über eine Produktionskapazitätsreserve für die Entwicklung seiner Aktivitäten, die aufgrund des Mangels nicht genutzt wird erforderliche Menge Bestellungen und unbenutztes Eigentum wird verkauft. Insgesamt spiegelten die berechneten Kennziffern die Effizienz der wirtschaftlichen Tätigkeit der OOO IC Garant-Povolzhye wider.
Schlussfolgerung zur Analyse der Finanzlage der untersuchten Organisation: Abweichungen der Wirtschaftsindikatoren in den Jahren 2010 und 2011. nicht signifikant, die Wachstumsraten aller Indikatoren sind ungefähr gleich. Dies deutet darauf hin, dass sich LLC IC Garant-Povolzhye stetig entwickelt, das Potenzial für weiteres Wachstum hat und sich behaupten kann Wettbewerbsposition im baudienstleistungsmarkt gilt es, alle verfügbaren ressourcen so weit wie möglich zu nutzen. Es ist notwendig, Aktivitäten zur Gewinnung neuer Kunden zu entwickeln und darauf hinzuarbeiten, dass die Verkaufszahlen steigen, was sich positiv auf die Gesamtrentabilität des Unternehmens auswirkt.
Lassen Sie uns die Umweltfaktoren analysieren, die die Struktur von LLC IC Garant-Povolzhye beeinflussen. Das externe Umfeld, in dem Organisationen arbeiten müssen, ist in ständiger Bewegung und Veränderungen unterworfen. Der Geschmack der Verbraucher ändert sich, der Marktwechselkurs des Rubels gegenüber anderen Währungen, neue Gesetze und Steuern werden eingeführt, Marktstrukturen ändern sich, neue Technologien revolutionieren Produktionsprozesse und viele andere Faktoren spielen eine Rolle. Die Fähigkeit einer Organisation, auf diese Veränderungen im externen Umfeld zu reagieren und damit umzugehen, ist eine der wichtigsten Komponenten ihres Erfolgs. Gleichzeitig ist diese Fähigkeit Voraussetzung für die Umsetzung der geplanten strategischen Veränderungen.
Das externe Umfeld der Organisation sind die Kräfte außerhalb der Organisation, die ihre Leistung beeinflussen (Abbildung 2.1).
Reis. 2.1. Externes Umfeld der Organisation
Die Funktionsbereiche des externen Umfelds der Organisation umfassen:
) Soziales Umfeld - Bevölkerungswachstum, Entwicklung von Kultur und Bildung bestimmen die Art des potenziellen Marktes, sich ändernde Bedürfnisse in Bezug auf Quantität und Qualität der Konsumgüter (Nahrung, Wohnung, Komfort), Lebensstil führt zur Transformation der Konzepte von Beschäftigung und Erholung , gesunder Lebensstil, Wohnkomfort und damit eine Motivation, die Produktion von Gütern und Dienstleistungen zu verändern. Das soziale Umfeld beeinflusst IC Garant-Povolzhye LLC in Bezug auf die Bildung von Verbraucherpräferenzen, von denen die Richtung und Größe der Verbrauchernachfrage und folglich die Fähigkeit des Unternehmens, seine Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen, sehr stark abhängen.
) Rechtliches Umfeld – Organisationen arbeiten innerhalb des rechtlichen Rahmens, die Rechtsnormen regeln ihr Verhalten und tragen zur Lösung von Konflikten zwischen ihnen und der Gesellschaft als Ganzes bei, daher werden Gesetzgebung, Kontrastgesetz und Verbraucherschutz verbessert. Die Aktivitäten von IC "Garant-Povolzhye" LLC werden von den zuständigen staatlichen Behörden (Steuer-, Technik- und Brandaufsicht) kontrolliert.
) Staatliches Umfeld - Der Staat kann im Wirtschaftsbereich drei verschiedene Rollen spielen: Nichteinmischung in die Prozesse der Wirtschaft (freier Markt); radikale Eingriffe in die Wirtschaft (Sozialismus und Kommunismus); pragmatischer Eingriff in die Wirtschaft, d.h. Harmonisierung politischer Ansichten, Eigeninitiative, Gewinnmotivation, Marktkräfte (geregelter Markt). Heute ist der Schlüsselprozess der politischen Komponente der Kampf um die Macht. Macht bestimmt einerseits, wie auf Geld zugegriffen wird, und andererseits, wie und in welcher Höhe Organisationen Geld für staatliche Zwecke entzogen wird. Beide Prozesse sind eine Quelle von Chancen und Risiken für das Funktionieren der Garant-Povolzhye Insurance Company LLC. Der heimische Markt wird von politischen Ereignissen und Entscheidungen beeinflusst, ebenso können politische Faktoren den internationalen Geschäftsbetrieb beeinflussen.
) Technologisches Umfeld - Die Dynamik von Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt, Ressourcen und Finanzen beeinflusst das Tempo von Innovationsprozessen, die Kräfte des Wettbewerbs stimulieren die Entwicklung von Technologien. Die Verfolgung des Technologieentwicklungsprozesses ist nicht nur deshalb wichtig, weil es notwendig ist, rechtzeitig mit der Nutzung neuer technologischer Fortschritte zu beginnen, sondern auch, weil die Organisation den Zeitpunkt der Aufgabe der verwendeten Technologie antizipieren und vorhersagen muss. Es ist offensichtlich, dass OOO IC "Garant-Povolzhye", das sich direkt mit Bautechnologien befasst, in der Lage sein sollte, schnell auf neue Entwicklungen zu reagieren und selbst Innovationen anzubieten. Um jedoch wettbewerbsfähig zu bleiben, sind heute fast alle Organisationen gezwungen, zumindest mit den Entwicklungen Schritt zu halten, von denen die Effektivität ihrer Aktivitäten abhängt.
) Wirtschaftliches Umfeld - Die Produktion steht immer in einem spezifischen Verhältnis zum wirtschaftlichen Umfeld: Beschäftigungsniveau, Zahlungsbilanz, Wirtschaftswachstum. Die Analyse der wirtschaftlichen Komponente sollte auf eine umfassende Bewertung ihres Zustands abzielen. Dies bestimmt vor allem das Risikoniveau, den Grad der Wettbewerbsintensität und das Niveau der Geschäftsattraktivität von IC Garant-Povolzhye LLC. Um das Potenzial von LLC IC Garant-Povolzhye zu untersuchen, analysieren Sie sein externes Umfeld, seine Stärken und Schwächen, muss eine SWOT-Analyse durchgeführt werden (Tabelle 2.3., Anhang H).
Die Hauptbedrohungen für das externe Umfeld von LLC IC Garant-Povolzhye sind das Auftreten neuer Wettbewerber und die Wahrscheinlichkeit eines Rückgangs der Nachfrage nach Bauleistungen aufgrund der Verschlechterung der allgemeinen Wirtschaftslage im Land oder in der Region. Um diese Bedrohungen zu minimieren, ist es notwendig, ständig Marktforschung zu betreiben und Maßnahmen zur Stärkung der Wettbewerbsvorteile zu entwickeln. Führen Sie bei einem Rückgang des Kundenstroms Werbeaktivitäten durch, informieren Sie, führen Sie ein Rabattsystem ein, führen Sie Werbeaktionen durch usw.
LLC IC "Garant-Povolzhye" hat Möglichkeiten für eine erfolgreiche Entwicklung, von denen die wichtigsten die Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal, ein etablierter Implementierungsprozess und Kundenservice sowie das Vorhandensein etablierter Beziehungen zu Lieferanten sind. Es wird vorgeschlagen, die folgenden Maßnahmen umzusetzen, um die Nutzung von Chancen zu maximieren:
Mitarbeiterqualifikation verbessern;
Erfüllen Sie die wachsenden Anforderungen der Verbraucher durch den Einsatz neuer und moderner Technologien Baumaterial;
etablierte Beziehungen zu Lieferanten nutzen und ausbauen, Vertragsbedingungen pünktlich erfüllen.
Effizient im Wettbewerb werden auch Aktivitäten zur Steigerung der Kundenzufriedenheit sein durch: ein breites Angebot an Dienstleistungen und Materialien; Bereitstellung der Möglichkeit der Ratenzahlung für Dienstleistungen, Bereitstellung von Rabatten, Boni; die Kürzung der Fristen für die Ausführung der Arbeiten. Die vorgeschlagenen Aktivitäten werden in jedem Fall zusätzliche Investitionen erfordern, daher ist es notwendig, nach Wegen zu suchen, um die Kosten rational zu senken.
.2 Analyse der Arbeit der Funktionsbereiche und Führungsebenen von LLC IC Garant-Povolzhye
Betrachten Sie die Indikatoren für Arbeit und Löhne in LLC IC Garant-Povolzhye (Tabelle 2.4).
Tabelle 2.4 Arbeitsindikatoren der Garant-Povolzhye Insurance Company LLC für 2010-2011
Kennzahlen, Maßeinheit 2010 2011 Veränderungsdynamik absolut% Durchschnittliche Gehaltssumme414212,4 Mitarbeiterzahl, Personen:Manager6600Spezialisten101000Arbeiter252613,8Aus dem Unternehmen ausgeschieden46233,3Fluktuationsrate9,714,24,531,7Durchschnittsgehalt14.000150006,6 rub.
Wie wir aus Tabelle 2.4 ersehen können, stieg das Durchschnittsgehalt um 6,6 %, was zweifellos eine positive Tatsache für das Unternehmen ist. Dennoch war das Lohnwachstum nicht höher als die Inflation, daher ist es notwendig, die Löhne weiter zu erhöhen. Die Personalfluktuation ist auf einem niedrigen Niveau, aber wir sehen einen Anstieg dieses Koeffizienten für Vergangenes Jahr, was auf das Fehlen einer klaren Personalarbeit in der Organisation zurückzuführen sein kann.
Die Organisationsstruktur von LLC IC "Garant-Povolzhye" in seiner Art ist linear-funktional (Abb. 2.3., Anhang D).
LLC IC "Garant-Povolzhye" wird vom Generaldirektor geleitet. v Gesamtansicht Die Managementstruktur von IC Garant-Povolzhye LLC besteht aus der obersten Managementebene (Generaldirektor), der mittleren Ebene (kaufmännischer Direktor, Chefingenieur und Hauptbuchhalter) und der Basisebene, die Betriebs- und Geschäftseinheiten umfasst.
Die oberste Führungsebene bestimmt die strategische Ausrichtung der Organisationsentwicklung, löst wichtige produktionstechnische, wirtschaftliche und technische Aufgaben.
Durchschnittsniveau Das Management (kaufmännischer Leiter, Chefingenieur, Chefbuchhalter) gewährleistet die Effizienz des Funktionierens und der Entwicklung des Unternehmens, indem es alle seine Abteilungen koordiniert.
Die untere Ebene (Abteilungen, Lager, Hilfskräfte) löst betriebliche Aufgaben zur Organisation der Wirtschaftstätigkeit innerhalb einzelner Struktureinheiten, Die Hauptaufgabe die - die Umsetzung des Produktionsprogramms.
Berücksichtigen Sie die Verteilung der Managementfunktionen in Übereinstimmung mit der bestehenden Organisationsstruktur des Managements.
Das oberste Leitungsorgan der Gesellschaft ist die Hauptversammlung ihrer Mitglieder, da LLC IC "Garant-Povolzhye" einen Teilnehmer hat, Entscheidungen über Fragen im Zusammenhang mit der Zuständigkeit der Hauptversammlung der Gesellschafter werden vom einzigen Mitglied getroffen ausschließlich der Gesellschaft und werden schriftlich abgefasst. Die ausschließliche Zuständigkeit des einzigen Gesellschafters der Gesellschaft umfasst:
Bestimmung der Hauptrichtungen der Tätigkeit des Unternehmens;
Änderung der Satzung und Größe des genehmigten Kapitals der Gesellschaft;
Änderungen des Gesellschaftsvertrags;
Ernennung des Generaldirektors der Gesellschaft, Beschlussfassung über die vorzeitige Beendigung seiner Befugnisse;
Erhöhung des genehmigten Kapitals zu Lasten des Gesellschaftsvermögens und zu Lasten zusätzlicher Beiträge ihrer Gesellschafter;
Genehmigung der Jahresberichte und Jahresbilanzen;
Annahme einer Entscheidung über die Reorganisation oder Liquidation der Gesellschaft;
Beschlussfassung über die Gründung von Zweigniederlassungen, Eröffnung von Repräsentanzen;
Entscheidungen über wichtige Transaktionen treffen;
Genehmigung interner Dokumente des Unternehmens.
Das alleinige Exekutivorgan der Gesellschaft ist der Generaldirektor. Der Generaldirektor (bei LLC IC „Garant-Povolzhye“ ist kein Mitglied der Gesellschaft) wird für einen Zeitraum von drei Jahren ernannt und kann unbegrenzt oft wiederernannt werden. Die Bedingungen der Tätigkeit des Generaldirektors, seine Rechte, Pflichten, Befugnisse und Vergütungen werden durch den Vertrag bestimmt, der zwischen ihm und dem Mitglied der Gesellschaft geschlossen wird. Der Generaldirektor trifft Entscheidungen über die Aktivitäten von LLC IC Garant-Povolzhye, die nicht in die ausschließliche Zuständigkeit des Mitglieds der Gesellschaft fallen.
Der Generaldirektor von LLC IC "Garant-Povolzhye" hat das Recht: ohne Vollmacht im Namen der Gesellschaft zu handeln, inkl. seine Interessen vertreten; Transaktionen durchführen, mit Ausnahme von Transaktionen, die als groß definiert sind; Vollmachten zur Vertretung der Gesellschaft erteilen; Anordnungen über die Ernennung von Mitarbeitern der Organisation, deren Versetzung und Entlassung erlassen; Anreizmaßnahmen für Mitarbeiter anwenden, ihnen Strafen auferlegen.
Der Direktor plant und verwaltet die Aktivitäten der Garant-Povolzhye Insurance Company LLC, koordiniert das Zusammenspiel der Strukturabteilungen, verteilt Aufgaben und bestimmt den Grad der Verantwortung der Mitarbeiter, überwacht die Einhaltung der Arbeitsqualitätsstandards, identifiziert und analysiert Probleme bei der Arbeit eines Baus Organisation und ergreift Maßnahmen zu deren Lösung, vertritt die Interessen einer Bauorganisation vor Gerichten, Schiedsgerichten, staatlichen Behörden und Verwaltungen usw.
Der Generaldirektor der Bauorganisation LLC IC "Garant-Povolzhye" erfüllt folgende Aufgaben:
verwaltet gemäß den geltenden Rechtsvorschriften die wirtschaftlichen, finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten einer Bauorganisation;
legt die Maßnahmen und Methoden zur Lösung der Probleme einer ihm unterstellten Bauorganisation fest;
gewährleistet die rechtzeitige und qualitativ hochwertige Ausführung von Verträgen, Verträgen und Verpflichtungen durch die Bauorganisation;
ergreift Maßnahmen, um der Bauorganisation qualifiziertes Personal zur Verfügung zu stellen, deren Fachwissen und Erfahrung rationell einzusetzen und sichere und günstige Arbeitsbedingungen für Leben und Gesundheit zu schaffen;
stellt Mitarbeiter ein und entlässt sie, setzt Anreize oder verhängt Strafen, schafft Bedingungen für ihr berufliches Wachstum;
genehmigt interne regulatorische organisatorische und rechtliche Dokumente;
bestimmt die Preispolitik im Bereich Bauleistungen;
kontrolliert und sichert die Einhaltung der Gesetze bei den Aktivitäten einer Bauorganisation, die rechtzeitige Zahlung festgesetzter Steuern und Gebühren, die richtige Kombination von wirtschaftlichen und administrativen Managementmethoden, Einheit der Führung und Kollegialität bei der Erörterung und Lösung von Problemen, moralische und materielle Anreize zu Verbesserung der Qualität der Bauarbeiten, Anwendung des Grundsatzes des materiellen Interesses und der Verantwortung jedes Mitarbeiters für die ihm anvertraute Arbeit und die Ergebnisse der Arbeit des gesamten Teams, pünktliche Zahlung der Löhne;
ergreift Maßnahmen, um bei Bauarbeiten die Anforderungen des Umweltschutzrechts einzuhalten.
Direkt dem Direktor unterstellt sind der kaufmännische Direktor, der Chefingenieur, der Hauptbuchhalter und der Anwalt.
Der kaufmännische Direktor von LLC IC "Garant-Povolzhye" verwaltet die Aktivitäten der Abteilung der Organisation - des Lagers. Die Hauptaufgaben des kaufmännischen Direktors sind: Leitung der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten im Bereich Logistik, Beschaffung und Lagerung von Baumaterialien, Maßnahmen zum rechtzeitigen Abschluss von wirtschaftlichen und finanziellen Verträgen mit Materiallieferanten, Ausbau direkter und langfristiger Beziehungen, die Erfüllung der vertraglichen Pflichten sicherzustellen.
Die Abteilungen Kalkulation und Vertragswesen sowie Produktion und Technik sind dem Oberingenieur unterstellt. Estimated-Contractual führt die Arbeit zur Erstellung von Kostenvoranschlägen für Bestellungen durch und besteht aus zwei Ingenieuren - Schätzern. Die Produktions- und Technikabteilung leistet die Hauptarbeit bei der Ausführung von Bauaufträgen. Die Abteilung umfasst Meister und Arbeiter verschiedener Baufachrichtungen.
Der Hauptbuchhalter erfüllt die Funktionen der Registrierung und Zusammenfassung von Informationen über das Eigentum, die Verpflichtungen von Organisationen und die Bewegung des Eigentums, indem er alle Geschäftsvorgänge dokumentiert.Der Leiter der Organisationen ist verantwortlich für die Organisation der Buchhaltung in der Organisation und die Einhaltung der Gesetze bei der Ausübung des Geschäftsbetriebs .
Alle in LLC IC Garant-Povolzhye durchgeführten Geschäftstransaktionen werden mit den entsprechenden Dokumenten dokumentiert. Diese Dokumente dienen als primäre Buchhaltungsunterlagen, auf deren Grundlage die Buchhaltung geführt wird. Dokumente, die Geschäftstransaktionen mit Bargeld formalisieren, werden vom Generaldirektor und Hauptbuchhalter unterzeichnet.
Wie oben erwähnt, führt der Buchhalter der Firma IC Garant-Povolzhye LLC neben seiner direkten Arbeit Büroarbeiten der Organisation durch (d. h. fungiert als Sekretärin) und erfüllt die Aufgaben eines Personalarbeiters. Der Buchhalter ist mit Arbeit überlastet, insbesondere während der Zeit der Buchhaltung und Steuerberichterstattung.
Rechtsanwalt berichtet direkt zum CEO, berät und unterstützt er rechtlich bei allen wirtschaftlichen und kaufmännischen Geschäften der Organisation, vertritt bei Bedarf die Interessen des Unternehmens vor Gerichten, Behörden etc.
Organisatorische Auswirkungen auf die Mitarbeiter des Unternehmens sollten auf der Erstellung und Genehmigung interner Vorschriften beruhen, die die Aktivitäten des Personals regeln. In LLC IC Garant-Povolzhye gehören dazu ein Tarifvertrag zwischen der Verwaltung und Arbeitskollektiv, Interne Arbeitsvorschriften, Personalausstattung der Organisation, Stellenbeschreibungen der Mitarbeiter und Organisation der Arbeitsplätze. Die Einhaltung dieser Dokumente ist für alle Mitarbeiter verpflichtend und ihre Nichteinhaltung zieht disziplinarische Sanktionen nach sich.
Es wurde festgestellt, dass LLC IC "Garant-Povolzhye" einige Dokumente fehlen, die das Managementsystem der Organisation regeln - die Philosophie der Organisation, Bestimmungen über strukturelle Abteilungen (über Abteilungen). Diese Dokumente müssen entwickelt werden.
Bei der Analyse der Organisationsstruktur des Managements der Struktur von LLC IC Garant-Povolzhye wurde die Tatsache berücksichtigt, dass effektive Managementstrukturen die folgenden Kriterien erfüllen müssen:
1.Pro Abteilung oder Mitarbeiter darf es nur einen direkten Vorgesetzten geben.
2.Nicht mehr als 7+/-2 Personen sollten direkt unterstellt sein – unter Wahrung des Prinzips der Steuerbarkeit.
.Jeder Mitarbeiter muss bestimmte haben funktionale Verantwortlichkeiten.
.Beim Delegieren von Pflichten ist es notwendig, die Verantwortung für deren Umsetzung zu delegieren, Kontrolle wird nicht delegiert.
.Die Vereinigung von Mitarbeitern zu Einheiten sollte auf der Grundlage eines Gruppierungsprinzips erfolgen (Einheit der ausgeübten Funktion, Einheit des Geschäftsprozesses, Einheit des Kunden usw.).
.Jede Funktion muss vollständig innerhalb einer Einheit ausgeführt werden.
Dementsprechend hat die vorgestellte Organisationsstruktur der Garant-Povolzhye Insurance Company LLC eine Reihe von Vorteilen, wie zum Beispiel: Arbeitsteilung, die zur Entstehung hochqualifizierter Spezialisten führt; Hierarchie der Führungsebenen; das Vorhandensein eines zusammenhängenden Systems allgemeiner formaler Regeln und Standards, das die Einheitlichkeit der Aufgabenerfüllung durch das Personal und die Koordinierung verschiedener Aufgaben gewährleistet; Die Rekrutierung erfolgt streng nach fachlichen Qualifikationsanforderungen. Neben den aufgeführten Vorteilen hat es auch Nachteile, die allen linear-funktionalen Strukturen innewohnen:
Mangel an engen Wechselbeziehungen auf horizontaler Ebene zwischen einzelnen Verbindungen, was zur Notwendigkeit führt, die Aktionen verschiedener funktionaler Verbindungen zu koordinieren, und den Arbeitsaufwand der Manager dramatisch erhöht;
Übertreibung der Bedeutung standardisierter Regeln, Verfahren und Normen führt zu einem Verlust an Flexibilität im Verhalten in bestimmten Situationen, da alle Fragen und Probleme auf der Grundlage von Präzedenzfällen gelöst werden;
Es besteht ein Missverhältnis zwischen den Verantwortlichkeiten und Befugnissen der Manager verschiedene Level;
die Besonderheiten der Arbeit verschiedener Links werden nicht berücksichtigt.
Es wurde festgestellt, dass die Organisationsstruktur im Allgemeinen dem Gesamtziel der Organisation entspricht, jedoch etwas verfeinert werden muss, da einige Funktionen irrational verteilt sind und ein Problem der Überlastung des Hauptbuchhalters besteht, der viele Funktionen ausübt - Neben der Führung der Buchhaltung ist er mit der Personalaktenführung betraut. Eine solche übermäßige Überlastung und Verantwortung des Stellvertreters kann die Arbeitsergebnisse beeinträchtigen, zu Fehlern und Mängeln in der Arbeit führen. Es gibt kein koordiniertes System zur Personalbeschaffung, diese Arbeit ist nicht geplant und wird nur durchgeführt, wenn sich direkt eine Vakanz ergibt. Vielleicht kommt daher das Problem der Erhöhung des Umsatzkoeffizienten. Auch wird ein Teil der Personalarbeit (Interview, Einstellungsentscheidung) vom CEO übernommen, was auch seine Überlastung verursacht. Ihm sollte die Festlegung der Gesamtstrategie obliegen Personalpolitik, Personalvermittlung, Vergütung und Einstellung sowie andere Fragen, die sich aus dem System der Personalauswahl, -bewertung und -entlassung ergeben, sollten von einem Spezialisten - einem Personalmanager - durchgeführt werden.
2.3 Möglichkeiten zur Verbesserung und Bewertung der Effektivität der Organisation basierend auf der Verbesserung der Managementstruktur
Eine Analyse der Managementstruktur ergab, dass in der Garant-Povolzhye Insurance Company LLC der Generaldirektor und der Hauptbuchhalter mit Personalarbeit überlastet sind und die Personalarbeit daher ineffizient ausgeführt wird, für die es kein gut koordiniertes System gibt Personalrekrutierung ist im vergangenen Jahr eine Steigerung der Fluktuationsrate zu verzeichnen.
Betrachten wir die vorgeschlagene neue Stabseinheit - den Personalleiter. Der Human Resources Manager berichtet direkt an den CEO. Nach den vorgeschlagenen Änderungen in der Organisationsstruktur (Einführung der Position des Personalleiters) wird der Buchhalter nur noch seine Hauptaufgaben der Buchhaltung der Finanzmittel des Unternehmens erfüllen. Die neue Organisationsstruktur ist in Anhang B dargestellt.
Die Tätigkeiten des Personalleiters sollten ausgerichtet sein auf:
Entwicklung eines Personalmanagementsystems: Personalauswahl, -bewertung, -vermittlung, -anpassung, -schulung.
Organisation der Arbeit mit Personal: Definition und Zusammenstellung der Philosophie der Organisation, Verfolgung und Analyse der Personalstruktur, Regulierung des Managements, wissenschaftliche Organisation der Arbeit usw.
Motivation, Vergütung und Mitarbeiterleistung: Entwicklung eines Motivationssystems, eines optimalen Vergütungssystems, Methoden des Personalmanagements, Analyse der Mitarbeiterleistung.
Aufgaben des Personalleiters:
Erhalten und sehen Sie eingehende Dokumente, registrieren Sie sie, senden Sie sie an Darsteller; Auswahl von Dokumenten, die einer sofortigen Prüfung bedürfen, Berichterstattung an den Generaldirektor, Bereitstellung von Resolutionsentwürfen.
Führen Sie operative Aufzeichnungen über die Weitergabe von Dokumenten und überwachen Sie täglich die Fristen für die Ausführung von Dokumenten und mündlichen Anweisungen des Generaldirektors durch die Leiter der Strukturabteilungen.
Bereiten Sie im Auftrag des Generaldirektors Entwurfsdokumente vor, stellen Sie die Koordinierung von Projekten mit den Abteilungsleitern sicher, erstellen und führen Sie Verwaltungs- und Verwaltungsdokumente aus.
Durchführung und Kontrolle des Dokumentenumlaufs innerhalb der Organisation im Auftrag des Generaldirektors, Durchführung des Dokumentenumlaufs zwischen dem Unternehmen und anderen Organisationen, Gremien und Institutionen.
Erledigen Sie Büroarbeiten, sorgen Sie für die Sicherheit von Dokumenten, formen Sie Fälle.
Aufzeichnungen führen, Vollmachten erteilen, Berichte von Treuhändern entgegennehmen.
Pflegen Sie tägliche Arbeitszeittabellen für Mitarbeiter.
Reiseunterlagen vorbereiten.
Führen Sie Personalakten, erstellen Sie die Aufnahme und Entlassung, Urlaub, Krankenstände der Mitarbeiter.
Stellen Sie die Einarbeitung, Abrechnung und Speicherung von Bestellungen und Bestellungen sicher.
Um festzustellen, wie effektiv die Verteilung der Funktionen zwischen den Managern der Garant-Povolzhye Insurance Company LLC ist, erstellen wir auf der Grundlage der organisatorischen Managementstruktur eine Matrix für die Verteilung der Managementfunktionen (Anhang E).
Die Verteilungsmatrix der Führungsfunktionen erlaubt Ihnen, diese klar zu trennen, die technologische Reihenfolge der Führungsaufgaben zu bestimmen und die Aufgaben eindeutig bestimmten Führungskräften oder Spezialisten zuzuordnen. Die vorgestellte Matrix basiert auf dem Klassifikator von Managementfunktionen einer Bauorganisation.
So sehen wir die rationale Funktionsverteilung zwischen den Führungskräften der Bauorganisation OOO IC Garant-Povolzhye. Der CEO hat weniger Funktionen, was es ihm ermöglicht, mehr Zeit für die Lösung strategischer Fragen der Organisation zu verwenden, sich an der Entwicklungsstrategie und der Entwicklung von Aktivitäten zu beteiligen. Jeder Manager der Organisation übt Funktionen gemäß seinem Arbeitsprofil und im Rahmen seiner Kompetenz aus. So wird die Arbeit der Führungskräfte am effektivsten und hochwertigsten. Um die Verteilung der Funktionen zu dokumentieren, müssen Stellenbeschreibungen für Mitarbeiter der Garant-Povolzhye Insurance Company LLC entwickelt und die Stellenbeschreibungen der Mitarbeiter geändert werden.
In IC Garant-Povolzhye LLC ist es zu diesem Zeitpunkt erforderlich, Vorschriften in Übereinstimmung mit der neuen Struktur und Verteilung der funktionalen Verantwortlichkeiten der Organisation zu entwickeln, sodass der Personalleiter seine Arbeit mit der Entwicklung oder Anpassung einiger Dokumente beginnen muss. Zu beachten ist, dass die Zusammenstellung nicht aller Quelldaten in der Kompetenz des Personalverantwortlichen liegt. Daher liegt die Entwicklung der Philosophie der Organisation, der Vergütungsregelungen usw. in der Zuständigkeit des Generaldirektors der LLC IC Garant-Povolzhye. Aber der Personalleiter kann sich gemeinsam mit den Leitern der Strukturbereiche um die Erstellung von Stellenmodellen, internen Regelungen, Stellenbeschreibungen, Regelungen zu Strukturbereichen kümmern. In Anhang D, D das erarbeitete Reglement über die Produktions- und Technikabteilung und das Berufsbild des Leiters der Produktions- und Technikabteilung werden vorgestellt.
Stellenmodelle in LLC IC "Garant-Povolzhye" werden bei der Bewertung von Kandidaten für freie Stellen und bei der Bewertung der Arbeit von Mitarbeitern der Organisation nicht gebührend berücksichtigt. Eine effektive Lösung des Problems der Personalauswahl erfordert die Entwicklung wissenschaftlich fundierter Modelle von Arbeitsplätzen für Arbeiter und Angestellte, die die Auswahl, Bewertung und Vermittlung von Personal auf einen Blick gewährleisten methodische Grundlage. Das Arbeitsplatzmodell für Arbeiter und Angestellte umfasst 15 Elemente, die die qualitativen und quantitativen Merkmale des Arbeitsplatzes darstellen.
1.Personaldaten: Personalbogen, Arbeitsbuch, Eigenschaften, Lebenslauf, Kopie der Ausbildungsunterlagen.
2.Mitarbeitererfahrung: Leben, Produktion, Staat, Öffentlichkeit. Ermittelt durch Interviews und Fragebögen.
.Fachkenntnisse zu bestimmten Akademische Disziplinen. Sie werden als Ergebnis von Planspielen aufgedeckt.
.Berufliche Fähigkeiten: eine Reihe von Führungsaufgaben, die ein Mitarbeiter ausführen kann. Sie werden durch Interviews, im Verlauf von Planspielen und praktischen Übungen aufgedeckt.
.Persönliche Qualitäten: eine Reihe von geschäftlichen Qualitäten und Mängeln eines Mitarbeiters, die durch eine soziologische Umfrage ermittelt wurden.
.Persönlichkeitspsychologie: Persönlichkeitstyp, Temperament, Intelligenz, Motivation – werden durch psychologische Tests des Mitarbeiters ermittelt.
.Gesundheit und Leistungsfähigkeit mit medizinischer Zustandsdiagnostik: gesund, praktisch gesund, krank.
.Qualifikationsniveau: bestimmt durch die erworbene Fachrichtung, Aus- und Weiterbildung.
.Eine Dienstleistungskarriere wird auf der Grundlage einer Bewertung des Potenzials des Mitarbeiters und seines Interesses an Karriereentwicklung gebildet.
.Hobbys: identifiziert durch Interviews, Beobachtungen und Fragebögen.
.Schlechte Gewohnheiten und Nachteile: Alkohol- und Rauchsucht usw. Sie werden durch Fragebögen, Beobachtungen und eine soziologische Untersuchung aufgedeckt.
.Arbeitsorganisation: Räumlichkeiten, technische Mittel, transportieren. Sie werden nach den Standards der Arbeitsorganisation und durch Befragung des Arbeitnehmers ermittelt.
.Vergütung: Gehalt, Vergütung werden nach der Personalliste und dem durchschnittlichen Einkommen der Mitarbeiter in der jeweiligen Region bestimmt.
.Sozialleistungen: Die Bereitstellung von Markenkleidung, persönlicher Schutzausrüstung, Bereitstellung von Lebensbedingungen, thermischen Bedingungen usw. wird im Unternehmen auf der Grundlage einer Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern im Tarifvertrag festgelegt.
.Soziale Garantien: vorübergehende Invaliditätsbeihilfe, Rente, Beihilfe bei Entlassung. Bestimmt auf der Grundlage staatlicher Standards.
Die wichtigsten Schritte zur Lösung des Problems der Personalauswahl auf der Grundlage von Job-Modellen.
1.Entwicklung des Konzepts des Personalarbeitsplatzmodells, seiner Elemente, Eigenschaften und Gewichtskoeffizienten.
2.Entwicklung von Standardarbeitsplatzmodellen für Personalstellen.
.Eine Methodik zur umfassenden Personalbeurteilung auf Basis eines Arbeitsplatzmodells in Assessment Centern unter Einbeziehung von Spezialisten (Experten).
.Die Technologie der Arbeit mit untätigem oder entlassenem Personal in Arbeitsämtern basierend auf den Ergebnissen einer umfassenden Personalbewertung für freie Stellen.
.Technologie der Arbeit mit Personal in einer Organisation (Personalzertifizierung, Karriereplanung, Weiterbildung und Umschulung von Personal).
Zur Erstellung eines Modells des Arbeitsplatzes eines Personalleiters können Sie als Experten (Fachkräfte) den Generaldirektor, den kaufmännischen Direktor, die Leiter anderer Strukturbereiche einbeziehen. Gemäß den im Arbeitsplatzmodell enthaltenen Elementen ist eine Erhebung erforderlich Expertenmeinungen. Lassen Sie uns Modelle eines Arbeitsplatzes des Marketingfachmanns machen. Als Sachverständige (Spezialisten) können Sie einbeziehen - den Generaldirektor, den stellvertretenden Direktor, andere Spezialisten. Um ein Modell des Arbeitsplatzes zu entwickeln, müssen außerdem der Arbeitsmarkt, die Anforderungen an Fachkräfte auf diesem Gebiet, die Höhe der Löhne und die Faktoren, die seine Größe beeinflussen, untersucht werden. Es wurden die Daten der Personal- (Rekrutierungs-) Agenturen von Nischni Nowgorod wie "Retail Service", "Chance" und des Beratungszentrums "Maxima" untersucht. Berücksichtigt wurden auch die Anforderungen an HR-Spezialisten auf Internetseiten - Superjob, RabotaVGorode.Ru, HeadHunter und Rabota.ru.
Eine Analyse der Anforderungen an diese Fachkräfte ergab, dass ein normaler Personalleiter in einem Unternehmen ein recht breites Aufgabenspektrum wahrnimmt. Sie können umfassen: Organisation der Arbeit mit Personal gemäß den Anweisungen der Personalpolitik, um den effektiven Einsatz und die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter zu erreichen; Untersuchung des Arbeitsmarktes, um mögliche Quellen für die Bereitstellung des erforderlichen Personals zu ermitteln. Neben der Rekrutierung, Interviews mit eingestellten; rechtzeitige Registrierung der Aufnahme, Versetzung, Versetzung und Entlassung von Arbeitnehmern gemäß dem Arbeitsrecht, Personalabrechnung usw. Nach Verarbeitung der gesammelten Daten erhalten wir ein Modell des Arbeitsplatzes des Personalleiters (Tabelle 3.2., Anhang G).
Anhand dieses Beispiels muss der Personalleiter mit Hilfe der Strukturbereichsleiter Arbeitsplatzmodelle für alle Positionen in der Organisation entwickeln. Diese Unterlagen werden auch bei der Personalbeurteilung benötigt.
Mit der Einführung von Regulierungsdokumenten in der Organisation werden eine Reihe von Zielen erreicht (Abb. 3.1., Anhang H).
Lassen Sie uns die Wirtschaftlichkeit des entwickelten Organisationsmanagementsystems von LLC IC Garant-Povolzhye berechnen. Stellen wir die geplanten wirtschaftlichen und finanziellen Indikatoren für 2012 vor (Tabelle 3.3).
Tabelle 3.3 Geplante Wirtschaftsindikatoren der Garant-Povolzhye Insurance Company LLC für 2012
Kennzahlen 2012 (Plan)1. Einnahmen, Tausend Rubel 150 5802. Arbeits- und Materialkosten, Tausend Rubel 73 7903. Bruttogewinn, Tausend Rubel 76 7904. Handels- und Verwaltungskosten, Tausend Rubel 6505. Gewinn (Verlust) aus Verkäufen, Tausend Rubel12 5906. Umsatzrendite, %26%7. Nettogewinn, Tausend Rubel63 550
Es ist geplant, die Wirtschaftsindikatoren der Organisation zu erhöhen und die Bestellungen zu erhöhen Bauarbeiten. Es ist geplant, den kaufmännischen und administrativen Aufwand in angemessenem Rahmen zu erhöhen, die Mitarbeiter durch die Entwicklung eines Managementsystems und eines Systems zur Personalarbeit zu effektiver Arbeit zu motivieren. Es wird keine Reduzierung der Mitarbeiterzahl von IC Garant-Povolzhye LLC erwartet.
Wenn wir aus betriebswirtschaftlicher Sicht von Managementeffizienz sprechen, dann lassen sich Planzahlen angeben und berechnen, wie nutzbringend das entwickelte Managementsystem für das Unternehmen ist. Der geplante Gesamtbruttogewinn im Jahr 2012 beträgt 76.790.000 Rubel, von denen 3% des Gewinns aus der Einführung eines neuen Managementsystems von IC Garant-Povolzhye LLC erwartet werden - Änderungen in der Organisations-, Funktions- und Personalstruktur des Unternehmens und Rationalisierung mit Personal arbeiten. Dementsprechend wird der Gewinn aus dem entwickelten Managementsystem voraussichtlich 2.303.000 Rubel betragen. Die geschätzten finanziellen Kosten für die Entwicklung und Implementierung eines neuen Managementsystems werden 281.200 Rubel betragen, die Berechnungen sind in Tabelle 3.4 dargestellt.
Tabelle 3.4 Begründung der finanziellen Kosten für die Entwicklung des Managementsystems von LLC IC "Garant-Povolzhye"
Nr. Kosten Betrag (in Rubel) 1. Der Satz des Personalleiters (pro Monat) 15 0002. Steuerabzüge (Beiträge zur Pensionskasse, FMS, FSS) - 34% (pro Monat) 51003. Vergütung des Personalleiters (pro Jahr)180 0004. Steuerliche Abzüge (pro Jahr)61 2005. Organisation des Arbeitsplatzes - Persönlicher Computer mit den notwendigen Programmen40.000Insgesamt281.200
Insgesamt belaufen sich die Kosten für die Gewinnschaffung auf 281.200 Rubel.
Berücksichtigen Sie als Teil der Gesamteffektivität der Organisation die Effektivität des Managements. In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur wird Effizienz als Verhältnis der Einsparungen (Gewinn) aus der Umsetzung eines bestimmten Ergebnisses zu den Kosten seiner Entstehung nach der Formel berechnet:
E \u003d E / Z (3.1),
wo, E - Wirtschaftlichkeit, Aktien;
E - Einsparungen oder Gewinn, reiben.;
Z - die Kosten für die Erzielung von Einsparungen, reiben.
E \u003d 2.303.000 / 281.200 \u003d 8.2
Die Wirtschaftlichkeit ist ein relativer Indikator, sie ist das Verhältnis des Gewinns aus Innovationen zu den Kosten ihrer Umsetzung.
T \u003d Z / E, (3.2),
wobei T die Amortisationszeit für Investitionen in Jahren ist.
T \u003d 281.200 / 2.303.000 \u003d 0,1 Jahre.
Die Kosten für die Erhöhung der Personalstruktur der Garant-Povolzhye Insurance Company LLC - die Einführung der Position eines Personalleiters sollten sich in durchschnittlich 1,5 Monaten auszahlen.
Schlussfolgerungen zum zweiten Kapitel
Es wurde eine Analyse der Effizienz der Wirtschaftstätigkeit von LLC IC Garant-Povolzhye durchgeführt. Die Berechnung ergab, dass die Abweichungen der Wirtschaftsindikatoren für 2010 und 2011 in der untersuchten Organisation sind nicht signifikant, die Wachstumsraten aller Indikatoren sind ungefähr gleich, die Organisation entwickelt sich stetig.
Die Hauptbedrohungen für das externe Umfeld von LLC IC Garant-Povolzhye sind das Auftreten neuer Wettbewerber und die Wahrscheinlichkeit eines Rückgangs der Nachfrage nach Bauleistungen aufgrund der Verschlechterung der allgemeinen Wirtschaftslage im Land oder in der Region. Um diese Bedrohungen zu minimieren, ist es notwendig, ständig Marktforschung zu betreiben und Maßnahmen zur Stärkung der Wettbewerbsvorteile zu entwickeln.
Es wurde festgestellt, dass die Organisationsstruktur dem Gesamtziel der Organisation entspricht, aber ein wenig verbessert werden muss, da es ein Problem der Überlastung des Hauptbuchhalters gibt. Es wurde ein Modell des Arbeitsplatzes eines Personalleiters erstellt und die Wirtschaftlichkeit des entwickelten Organisationsmanagementsystems berechnet, die die Amortisation einer neuen Stelle in 1,5 Monaten aufzeigte.
Fazit
Fassen wir die These zusammen. Das Projekt untersuchte die theoretischen Grundlagen der Organisationsstruktur der Organisation und betrachtete das Konzept und die Essenz der Organisationsstruktur des Managements. Es wurde festgestellt, dass die Organisationsstruktur des Managements die Beziehung und Unterordnung von unabhängigen Managementeinheiten und einzelnen Stellen ist, die Managementfunktionen wahrnehmen. Die Beziehungen zwischen den Elementen der Managementstruktur werden analysiert und die Haupttypen von Organisationsstrukturen werden charakterisiert.
Im Rahmen der Studie wurde eine Analyse der Organisationsstruktur des Managements von LLC IC "Garant-Povolzhye" durchgeführt und Vorschläge zu ihrer Verbesserung gemacht. Die Analyse der wichtigsten wirtschaftlichen Leistungsindikatoren von LLC IC Garant-Povolzhye und Rentabilitätsindikatoren hat gezeigt, dass LLC IC Garant-Povolzhye sich stetig entwickelt, Möglichkeiten für weiteres Wachstum hat und um eine Wettbewerbsposition auf dem Baudienstleistungsmarkt zu halten, ist es notwendig, um alle verfügbaren maximalen Ressourcen zu nutzen. Es wurde festgestellt, dass es notwendig ist, Aktivitäten zur Gewinnung neuer Kunden zu entwickeln und die Verkaufszahlen zu steigern, was sich positiv auf die Gesamtrentabilität des Unternehmens auswirkt.
Die Ergebnisse der Analyse der Umweltfaktoren, die die Struktur von LLC IC "Garant-Povolzhye" beeinflussen, und der SWOT-Analyse der Bedrohungen und Entwicklungsmöglichkeiten haben gezeigt, dass die Hauptbedrohungen für das externe Umfeld das Aufkommen neuer Wettbewerber und die Wahrscheinlichkeit eines Rückgangs sind Nachfrage nach Bauleistungen aufgrund der Verschlechterung der gesamtwirtschaftlichen Lage des Landes oder der Region. Aber es gibt Möglichkeiten für eine erfolgreiche Entwicklung, von denen die wichtigsten die Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal, ein gut etablierter Implementierungsprozess und Kundenservice sowie das Vorhandensein gut etablierter Beziehungen zu Lieferanten sind.
Die Organisationsstruktur von LLC IC "Garant-Povolzhye" wurde analysiert und ihr Typ bestimmt - linear-funktional. Es wurde festgestellt, dass LLC IC "Garant-Povolzhye" einige Dokumente fehlen, die das Managementsystem regeln - die Philosophie der Organisation, Bestimmungen über strukturelle Untergliederungen (über Abteilungen); einen Vorschlag für deren Entwicklung entwickelt.
Im Allgemeinen entspricht die Organisationsstruktur dem Gesamtziel der Organisation, erfordert jedoch wenig Verbesserung, da einige Funktionen irrational verteilt sind und es ein Problem der Überlastung des Hauptbuchhalters gibt, der viele Funktionen ausführt - neben der Führung von Buchhaltungsunterlagen, er ist mit der Personalaktenführung betraut.
Es wird vorgeschlagen, eine neue Stabsstelle – den Personalleiter – einzuführen. Der Human Resources Manager berichtet direkt an den CEO. Nach den vorgeschlagenen Änderungen in der Organisationsstruktur (Einführung der Position des Personalleiters) wird der Buchhalter nur noch seine Hauptaufgaben der Buchhaltung der Finanzmittel des Unternehmens erfüllen. Es wird auch festgestellt, dass die Stellenmodelle in LLC IC "Garant-Povolzhye" bei der Bewertung von Kandidaten für freie Stellen und bei der Bewertung der Arbeit von Mitarbeitern der Organisation nicht gebührend berücksichtigt werden. Es wurde ein Modell des Arbeitsplatzes der Führungskraft entwickelt und anhand dieses Beispiels muss der Personalleiter mit Hilfe der Leiter der Strukturabteilungen Modelle des Arbeitsplatzes für alle Positionen der Organisation entwickeln, da diese Dokumente auch bei der Bewertung benötigt werden Personal. Die Wirtschaftlichkeit des entwickelten Organisationsmanagementsystems wurde auf Basis geplanter Wirtschafts- und Finanzkennzahlen für 2012 berechnet. Es wurde festgestellt, dass sich die Kosten für die Erhöhung der Personalstruktur der Garant-Povolzhye Insurance Company LLC - die Einführung der Position eines Personalleiters - in durchschnittlich 1,5 Monaten amortisieren sollten. Damit ist das Ziel der Arbeit erreicht, alle gestellten Aufgaben sind gelöst.
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Bürgerliches Gesetzbuch der Russischen Föderation (Teil 1) vom 30. November 1994 N 51-FZ (in der Fassung vom 7. Februar 2011) - Sammlung von Gesetzen der Russischen Föderation / Nr. 6 vom 14. Februar 2011
Bundesgesetz Nr. 14-FZ vom 8. Februar 1998 (in der Fassung vom 28. Dezember 2010) „Über Gesellschaften mit beschränkter Haftung“ (in der Fassung und Ergänzung vom 1. Januar 2011) - Gesetzessammlung der Russischen Föderation Nr. 2 vom 9. Januar 2011
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Stichworte: Analyse der Organisationsstruktur der Unternehmensführung und Entwicklung von Vorschlägen zu ihrer Verbesserung Diplomverwaltung
Inhalt.
Einführung
…………………………………………………..........… …........
3
Kapitel I. ... 6
1.1. Das Konzept der Organisationsstruktur und sein Wesen ………....... 6
1.2. Arten von Organisationsstrukturen .................................................. ................. ........ acht
Kapitel II. Analyse der Organisationsstruktur
GmbH Firma "Liga" .............................. .............................. .............................. .21
2.1. Kurze Beschreibung der GmbH "Liga" .................................... ....21
2.2. Analyse der Organisationsstruktur der OOO Firma "Liga" ..........23
2.3. Mögliche Maßnahmen zur Verbesserung
Organisationsstruktur der OOO Firma "Liga" ................................... ..... .29
Fazit
.............................. .............................. .............................. ......33
Referenzliste .............................. .............................. ......................36
Einführung.
Die Organisationsstruktur ist eines der Schlüsselkonzepte des Managements, eng verbunden mit den Zielen, Funktionen, dem Managementprozess, der Arbeit der Manager und der Verteilung der Befugnisse zwischen ihnen. Im Rahmen dieser Struktur findet der gesamte Managementprozess statt (die Bewegung von Informationsflüssen und die Annahme von Managemententscheidungen), an dem Manager aller Ebenen, Kategorien und beruflichen Spezialisierungen teilnehmen. Unter der Organisationsstruktur eines Unternehmens wird die Zusammensetzung, Unterordnung, Interaktion und Arbeitsverteilung zwischen Abteilungen und Leitungsorganen verstanden, zwischen denen bestimmte Beziehungen hinsichtlich der Ausübung von Befugnissen, Befehlsflüssen und Informationen hergestellt werden. Die Struktur ist vergleichbar mit dem Gerüst des Managementsystemgebäudes, gebaut um sicherzustellen, dass alle darin ablaufenden Prozesse zeitgerecht und mit hoher Qualität durchgeführt werden. Organisationsstrukturen unterliegen vielen Anforderungen, wie z. B. Optimalität, Effizienz, Zuverlässigkeit, Wirtschaftlichkeit, Flexibilität. ,
Nachhaltigkeit, vor allem aber muss die Organisationsstruktur immer der Strategie des Unternehmens entsprechen.
Die Umsetzung der Strategie ist ein wichtiger Teil des gesamten Entwicklungsmechanismus. Dadurch kann die Organisation ihren beabsichtigten Zweck und letztendlich ihre Mission erreichen. Die geschickte Umsetzung der Strategie hängt in hohem Maße von kompetentem Personal, von dessen ausreichender Qualifikation und Wettbewerbsfähigkeit sowie von der effektiven internen Organisation des Unternehmens ab. Somit hat die Schaffung einer tragfähigen Struktur bei der Umsetzung der Strategie immer höchste Priorität. Die Aufgabe der Manager besteht in diesem Fall darin, die Struktur zu wählen, die den Zielen und Zielsetzungen der Organisation sowie den sie beeinflussenden internen und externen Faktoren am besten entspricht. Die "beste" Struktur ist die, die der beste Weg ermöglicht es der Organisation, effektiv mit der externen Umgebung zu interagieren, die Bemühungen ihrer Mitarbeiter auf produktive und zweckmäßige Weise zu verteilen und zu lenken und somit die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen und ihre Ziele mit hoher Effizienz zu erreichen.
Eine ebenso wichtige Aufgabe beim Aufbau einer Organisationsstruktur besteht darin, Funktions- und Produktionsabteilungen Personal mit den Fähigkeiten, technischen Kenntnissen und Fähigkeiten zur Verfügung zu stellen, die erforderlich sind, um dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten bei der Umsetzung einer oder mehrerer Arten von Aktivitäten zu verschaffen das spielen wichtige Rolle in der Wertschöpfungskette. Dazu müssen Sie ein gewisses Talent haben und in der Lage sein, richtig zu bestimmen, welchen Ausbildungsstand, welche Erfahrung, welches Wissen die Mitarbeiter haben sollten, welche Werte, Überzeugungen und persönlichen Eigenschaften sie haben sollten, damit all dies zur erfolgreichen Umsetzung beiträgt der Strategie.
Relevanz Dieses Thema bestimmt, dass die Verbesserung der Organisationsstruktur des Unternehmens die wichtigste Aufgabe des modernen Managements ist, der wichtigste Teil der Organisationsentwicklung, der Veränderungsprozess, die Verbesserung des Unternehmensmanagementsystems, das auch zur schnellen Verwirklichung beiträgt der Ziele und Aufgaben.
Objekt Arbeit ist die Firma OOO Firm "Liga".
Gegenstand Studie in diesem Fall wird die Organisationsstruktur des Unternehmens LLC Firma "Liga".
Ziel Diese Arbeit ist eine Untersuchung der Organisationsstruktur des Unternehmens und ein Vorschlag für Möglichkeiten, diese zu verbessern. Je nach Zielsetzung kann unterschieden werden Aufgaben:
1. Studieren Sie typische Organisationsstrukturen.
2. Beschreiben Sie kurz das Unternehmen OOO Firm „Liga“.
3. Untersuchung und Analyse der Organisationsstruktur des Unternehmens, das ich recherchiere (OOO-Firma "Liga").
4. Maßnahmen zur Verbesserung der Organisationsstruktur der GmbH „Liga“ vorschlagen.
Die Arbeit enthält zwei Kapitel.
Im ersten Kapitel wird das Konzept der Organisationsstrukturen gegeben und ihre Haupttypen und -typen, Vor- und Nachteile werden betrachtet. Auch werden Rückschlüsse auf die Machbarkeit ihres Einsatzes gezogen.
Das zweite Kapitel gibt eine allgemeine Beschreibung der GmbH „Liga“, beschreibt die Ergebnisse meiner Analyse der Organisationsstruktur des Unternehmens und schlägt mögliche Maßnahmen zur Verbesserung der Organisationsstruktur dieses Unternehmens vor.
ICH. Wesen und Haupttypen von Organisationsstrukturen.
1.1. Das Konzept der Organisationsstruktur und sein Wesen.
Organisationsstruktur des Unternehmens- Dies ist seine interne Struktur, die die Zusammensetzung der Einheiten und das Kommunikationssystem, die Unterordnung und die Interaktion zwischen ihnen charakterisiert.
Organisationsstrukturen unterscheiden sich in Komplexität, Formalisierung und dem Verhältnis von Zentralisierung und Dezentralisierung.
1. Die Komplexität der Organisationsstruktur wird durch die Anzahl der Abteilungen, Gruppen, qualifizierten Fachkräfte und Hierarchiestufen bestimmt. Diese Parameter in Organisationen können je nach akzeptierter Arbeitsteilung und der Art der Verbindungen zwischen ihnen erheblich variieren.Die Anzahl und Zusammensetzung von Abteilungen, Gruppen, hochqualifizierten Spezialisten und Hierarchieebenen kann sich bei wesentlichen Änderungen sowohl in der Struktur der Organisation selbst als auch in ihren Beziehungen zum externen Umfeld ändern.
2. Formalisierung charakterisiert das Ausmaß der Anwendung von Regeln und Regulierungsmechanismen zur Steuerung des Verhaltens von Menschen, d. h. das Niveau der Standardisierung der Arbeit innerhalb der Organisation. Standards schränken die Auswahl der Ausführenden ein, indem sie ihnen sagen, was, wann und wie es zu tun ist. Die Arbeit muss in Übereinstimmung mit den Anforderungen, Anweisungen, Regeln, Verfahrens- und Betriebsbeschreibungen für alle in der Organisation ablaufenden Prozesse durchgeführt werden. Ihre Bedeutung nimmt mit abnehmendem Formalisierungsgrad ab, und den Performern werden größere Wahl- und Entscheidungsfreiheiten eingeräumt.
3. Zentralisierung spiegelt den Grad der Konzentration der Entscheidungsfindung auf der höchsten Ebene der Organisation wider. Sie zeigt die formale Verteilung von Rechten, Pflichten und Verantwortlichkeiten entlang der Management-Vertikale und ihre Ebene charakterisiert das Ausmaß, in dem Mitglieder der Organisation an Managemententscheidungen beteiligt sind. Die Verwaltung ist zentralisiert ,
wenn alle wichtigen Entscheidungen vom Top-Management getroffen werden und die Beteiligung anderer Ebenen vernachlässigbar ist. Ein hohes Maß an Dezentralisierung sorgt für eine schnellere Reaktion auf Ereignisse und Reaktionen. An ihrer Umsetzung sind mehr Führungskräfte beteiligt, was das Vertrauen in die Lösung von Problemen erhöht. Die Kriterien, anhand derer es möglich ist, den tatsächlichen Grad der Dezentralisierung im Management einer Organisation zu bestimmen, beziehen sich auf die Bewertung des Beziehungssystems zwischen Leistungsträgern und Managern, zwischen Managern verschiedener Ebenen, zwischen Managern und Kunden usw.
Die Organisationsstruktur im klassischen Sinne definiert die folgenden drei Merkmale der Organisation:
- die Gesamtheit aller Bereiche, Dienste und einzelnen Mitarbeiter des Unternehmens;
vertikale und horizontale Verbindungen zwischen ihnen;
von ihnen besetzten hierarchischen Ebenen (d. h. Unterordnung von Elementen der Organisation).
Es besteht eine enge Beziehung zwischen der Führungsstruktur und der Organisationsstruktur: Die Organisationsstruktur spiegelt die darin beschlossene Arbeitsteilung zwischen Abteilungen, Gruppen und Personen wider, und die Führungsstruktur schafft Koordinierungsmechanismen, die die effektive Erreichung der Gesamtziele und -vorgaben sicherstellen von der Organisation. Maßnahmen zur Gestaltung oder Veränderung der Zusammensetzung der Organisation selbst (Auflösung, Fusion, Fusion mit anderen Organisationen etc.) erfordern in der Regel entsprechende Änderungen in der Führungsstruktur.
1.2. Arten von Organisationsstrukturen.
Es gibt zwei Ansätze zur Entstehung von Arten von Organisationsstrukturen. Die erste ist die Bildung einer Managementstruktur, die auf der internen Struktur von Organisationen, Arbeitsteilung und Rationalisierung des Managements basiert - ein hierarchischer Typ .
Die zweite ergibt sich aus der Notwendigkeit einer ständigen Anpassung der Managementstruktur an die Bedingungen der äußeren Umgebung, die als organisch bezeichnet wird. Im ersten Ansatz wurde das Hauptaugenmerk auf die Arbeitsteilung in getrennte Funktionen und die Übereinstimmung der Verantwortung der leitenden Angestellten mit den übertragenen Befugnissen gelegt. Über viele Jahrzehnte haben Organisationen formelle Governance-Strukturen geschaffen, die als hierarchische (bürokratische) Strukturen bekannt sind.
Konzept der hierarchischen Struktur wurde vom deutschen Soziologen Max Weber formuliert. Es enthielt folgende grundlegende Bestimmungen:
1. Eine klare Arbeitsteilung, die zur Folge hat, dass für jede Position qualifizierte Spezialisten eingesetzt werden müssen;
2. Führungshierarchie, in der die untere Ebene der höheren untergeordnet ist und von ihr kontrolliert wird;
3. Das Vorhandensein formaler Regeln und Normen, die die Einheitlichkeit der Erfüllung ihrer Aufgaben und Pflichten durch Manager gewährleisten;
4. Der Geist der formellen Unpersönlichkeit, mit dem die Beamten ihre Pflichten erfüllen;
5. Durchführung der Einstellung gemäß den Qualifikationsanforderungen für diese Position.
Organischer Strukturtyp Das Management verzichtet auf eine detaillierte Arbeitsteilung nach Art der Arbeit und gestaltet solche Beziehungen zwischen den Beteiligten des Managementprozesses, die nicht von der Struktur, sondern von der Natur des zu lösenden Problems bestimmt werden.
Die Haupteigenschaft solcher Strukturen, die in der Managementpraxis als flexibel und anpassungsfähig bekannt sind, ist ihre inhärente Fähigkeit, ihre Form relativ leicht zu ändern, sich an neue Bedingungen anzupassen und sich organisch in das Managementsystem einzufügen. Diese Strukturen orientieren sich an der beschleunigten Umsetzung komplexer Programme und Projekte im Rahmen großer Unternehmen und Verbände, ganzer Branchen und Regionen. Sie werden in der Regel temporär gebildet, d.h. für den Zeitraum der Umsetzung des Projekts, Programms, Problemlösung oder Zielerreichung. Der organische Typ ist im Gegensatz zum hierarchischen eine dezentrale Managementorganisation, die sich auszeichnet durch:
- Ablehnung der Formalisierung und Bürokratisierung von Prozessen und Beziehungen
- Verringerung der Anzahl der Hierarchieebenen
- hohes Maß an horizontaler Integration zwischen den Mitarbeitern
- Ausrichtung der Beziehungskultur auf Kooperation
- gegenseitiges Bewusstsein
- Selbstdisziplin
Hierarchischer Typ dargestellt durch die folgenden Strukturen:
ICH. Linear.
Grundlage der linearen Strukturen ist das sogenannte „Mine“-Prinzip zur Konstruktion und Spezialisierung des Managementprozesses funktionale Subsysteme Organisationen (Marketing, Fertigung, Finanzen, Personal, F&E, Innovation usw.). Für jedes Subsystem wird eine Diensthierarchie ("Mine") gebildet, die die gesamte Organisation von oben nach unten durchdringt. Die Ergebnisse der Arbeit jedes Dienstes werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung ihrer Ziele und Zielsetzungen durch sie charakterisieren. Dementsprechend wird ein System zur Motivation und Förderung der Mitarbeiter aufgebaut. Gleichzeitig wird das Endergebnis (die Effizienz und Qualität der Arbeit der Organisation als Ganzes) sozusagen zweitrangig, da angenommen wird, dass alle Dienste bis zu einem gewissen Grad daran arbeiten, es zu erreichen.
Reis. 1. Lineare Organisationsstruktur
Vorteile einer linearen Struktur:
1. Ein klares System gegenseitiger Beziehungen von Funktionen und Abteilungen;
2. Ein klares System der Befehlseinheit – ein Leiter konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Prozesse, die ein gemeinsames Ziel haben;
3. Klar zum Ausdruck gebrachte Verantwortung;
4. Schnelle Reaktion der ausführenden Stellen auf direkte Anweisungen von oben.
Nachteile einer linearen Struktur:
1. Fehlende Verbindungen zur strategischen Planung; in der Arbeit von Führungskräften auf fast allen Ebenen dominieren operative Probleme („Churn“) gegenüber strategischen;
2. Tendenz zur Bürokratie und Verlagerung von Verantwortlichkeiten bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern;
3. Geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Situationen;
4. Die Kriterien für die Effizienz und Qualität der Arbeit der Abteilungen und der Organisation als Ganzes sind unterschiedlich;
5. Die Tendenz, die Bewertung der Effektivität und Qualität der Arbeit der Einheiten zu formalisieren, führt gewöhnlich zur Entstehung einer Atmosphäre der Angst und Uneinigkeit;
6. Eine große Anzahl von "Management Floors" zwischen Arbeitern, die Produkte herstellen, und dem Entscheidungsträger;
7. Überlastung von Top-Level-Managern;
8. Erhöhte Abhängigkeit der Ergebnisse der Organisationsarbeit von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Top-Manager.
Unter modernen Bedingungen überwiegen die Nachteile der Struktur ihre Vorteile. Eine solche Struktur ist mit der modernen Qualitätsphilosophie schlecht vereinbar.
II. Geradlinig - funktional.
Diese Art von Organisationsstruktur ist die Weiterentwicklung einer linearen Struktur und soll deren wichtigsten Nachteil beseitigen, der mit dem Fehlen strategischer Planungsverbindungen verbunden ist. Die linear-funktionale Struktur umfasst spezialisierte Einheiten (Zentrale), die keine Entscheidungsbefugnisse haben und keine untergeordneten Einheiten leiten, sondern nur den jeweiligen Manager bei der Wahrnehmung bestimmter Funktionen unterstützen, hauptsächlich der Funktionen der strategischen Planung und Analyse. Zentrale auf mehreren Hierarchieebenen sollen beratend und an der Vorbereitung von Entscheidungen mitwirken, haben aber kein Entscheidungsrecht und keine Führung nachgeordneter Einheiten oder Ausführender.
Reis. 2. Linear - funktionale Organisationsstruktur
Vorteile einer linear-funktionalen Struktur:
1. Tiefer als in einer linearen Untersuchung strategischer Fragen;
2. Einige Entlastungen von Top-Managern;
3. Fähigkeit, externe Berater und Experten anzuziehen;
4. Eine solche Struktur ist ein guter erster Schritt in Richtung effektiverer organischer Managementstrukturen, wenn es darum geht, Einheiten in der Zentrale mit funktionaler Führung auszustatten.
Nachteile einer linear-funktionalen Struktur:
1. Unzureichend klare Verantwortungsverteilung, da die Personen, die die Entscheidung vorbereiten, nicht an der Umsetzung beteiligt sind;
2. Tendenzen zu einer übermäßigen Zentralisierung des Managements;
3. Schwierigkeiten, auf Veränderungen zu reagieren.
4. Erschwert die horizontale Ausrichtung
Linear - funktionale Struktur kann ein guter Zwischenschritt beim Übergang von einer linearen Struktur zu einer effizienteren sein. Die Struktur ermöglicht es, wenn auch in begrenztem Umfang, die Ideen der modernen Qualitätsphilosophie zu verkörpern.
III. Funktionell.
Diese Struktur basiert auf der Schaffung von Einheiten zur Wahrnehmung bestimmter Funktionen auf allen Führungsebenen. Diese Funktionen umfassen Forschung, Produktion, Verkauf, Marketing usw. Hierarchisch niedrigere Führungsebenen können dabei mit Hilfe einer Weisungsführung mit verschiedenen höheren Führungsebenen verbunden werden. Die Übermittlung von Anweisungen, Anweisungen und Meldungen erfolgt je nach Auftragsart. Beispielsweise erhält ein Werker in einer Werkstatt Anweisungen nicht von einer Person (Meister), sondern von mehreren Stabsstellen, d.h. Es gilt der Grundsatz der Mehrfachunterordnung. Die funktionale Struktur des Produktionsmanagements ist darauf ausgerichtet, ständig wiederkehrende Routineaufgaben zu erledigen, die keine zeitnahe Entscheidungsfindung erfordern. Funktionale Dienste umfassen in der Regel hochqualifizierte Spezialisten, die je nach Aufgabenstellung spezifische Tätigkeiten ausführen.
Reis. 3. Funktionale Organisationsstruktur.
Vorteile einer funktionalen Struktur:
1. Reduzierung von Koordinierungsverbindungen
2. Reduzierung von Doppelarbeit
3. Stärkung der vertikalen Verbindungen und Stärkung der Kontrolle über die Aktivitäten der unteren Ebenen
4. Hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Ausführung spezifischer Funktionen verantwortlich sind
Nachteile einer funktionalen Struktur:
1. Mehrdeutige Verteilung der Verantwortung
2. Schwierige Kommunikation
3. Langes Entscheidungsverfahren
4. Das Entstehen von Konflikten aufgrund von Unstimmigkeiten mit den Richtlinien, da jeder Funktionsleiter seine Themen an die erste Stelle stellt.
IV. Divisional.
Diese Struktur entstand Ende der 1920er Jahre, als neue Ansätze für die Organisation des Managements erforderlich waren, verbunden mit einer starken Zunahme der Unternehmensgröße, der Diversifizierung ihrer Aktivitäten und der dynamischen Verkomplizierung technologischer Prozesse sich verändernde Umgebung. In diesem Zusammenhang begannen sich divisionale Führungsstrukturen zu bilden, vor allem in großen Konzernen, die begannen, ihren Produktionseinheiten eine gewisse Unabhängigkeit zu geben und die Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanz- und Investitionspolitik usw. dem Management des Konzerns zu überlassen. Bei dieser Art von Strukturen wurde versucht, eine zentralisierte Koordination und Kontrolle der Aktivitäten mit einer dezentralisierten Verwaltung zu verbinden. Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit divisionaler Struktur sind nicht mehr die Leiter von Fachabteilungen, sondern Manager, die Produktionsabteilungen (Divisionen) leiten. Die Strukturierung nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der folgenden Kriterien: nach hergestellten Produkten (Produkten oder Dienstleistungen) - Produktspezialisierung; durch Konzentration auf bestimmte Verbrauchergruppen – Verbraucherspezialisierung; auf bedienten Gebieten - regionale Spezialisierung.
Reis. 4. Divisionale Organisationsstruktur
Vorteile einer divisionalen Struktur:
1. Es bietet Management von diversifizierten Unternehmen mit einer Gesamtzahl von Mitarbeitern in der Größenordnung von Hunderttausenden und territorial entfernten Abteilungen;
2. Bietet größere Flexibilität und schnellere Reaktion auf Änderungen in der Unternehmensumgebung im Vergleich zu linearen und linearen Mitarbeitern;
3. Mit der Erweiterung der Grenzen der Unabhängigkeit der Abteilungen werden sie zu "Profit-Centern", die aktiv an der Verbesserung der Effizienz und Qualität der Produktion arbeiten;
4. Engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern.
Nachteile der Spartenstruktur:
1. Eine große Anzahl von "Etagen" der Managementvertikale; zwischen den Arbeitnehmern und dem Produktionsleiter der Einheit - 3 oder mehr Führungsebenen, zwischen den Arbeitnehmern und der Unternehmensleitung - 5 oder mehr;
2. Die Uneinigkeit der Hauptsitzstrukturen der Abteilungen vom Hauptsitz des Unternehmens;
3. Die Hauptverbindungen sind vertikal, daher gibt es Mängel, die hierarchischen Strukturen gemeinsam sind - Bürokratie, Überlastung der Manager, schlechte Interaktion bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit Abteilungen usw.;
4. Verdoppelung von Funktionen auf verschiedenen "Etagen" und dadurch - sehr hohe Kosten für die Aufrechterhaltung der Verwaltungsstruktur;
5. In den Abteilungen bleibt in der Regel eine lineare oder lineare Zentralstruktur mit all ihren Mängeln erhalten.
Nur in Zeiten einigermaßen stabiler Existenz überwiegen die Vorteile divisionaler Strukturen ihre Nachteile; in einem instabilen Umfeld riskieren sie, das Schicksal der Dinosaurier zu wiederholen. Mit dieser Struktur ist es möglich, die meisten Ideen der modernen Qualitätsphilosophie zu verkörpern.
organische Art umfasst folgende Strukturen:
ICH. Matrix.
Eine solche Struktur ist eine Netzwerkstruktur, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung von Ausführenden basiert: einerseits dem direkten Leiter des funktionalen Dienstes, der dem Projektleiter personelle und technische Unterstützung bietet, andererseits dem Projekt oder Zielprogrammmanager, der mit den erforderlichen Befugnissen zur Durchführung des Managementprozesses ausgestattet ist. Bei einer solchen Organisation interagiert der Projektmanager mit zwei Gruppen von Untergebenen: mit ständigen Mitgliedern des Projektteams und mit anderen Mitarbeitern funktionaler Abteilungen, die ihm vorübergehend und in einem begrenzten Bereich von Themen unterstellt sind. Gleichzeitig bleibt die Unterordnung unter die direkten Leiter der Unterabteilungen, Abteilungen und Dienste erhalten. Für Aktivitäten mit klar definiertem Anfang und Ende werden Projekte gebildet, für fortlaufende Aktivitäten gezielte Programme. In einer Organisation können sowohl Projekte als auch gezielte Programme nebeneinander bestehen.
Reis. 5. Matrix-Organisationsstruktur
Vorteile der Matrixstruktur:
1. Bessere Orientierung an Projekt- (oder Programm-) Zielen und Bedarf;
2. Effizienteres tägliches Management, die Möglichkeit, Kosten zu senken und die Effizienz der Ressourcennutzung zu verbessern;
3. Flexiblerer und effizienterer Einsatz des Personals, des Spezialwissens und der Kompetenz der Mitarbeiter der Organisation;
4. Die relative Autonomie von Projektteams oder Programmausschüssen ermutigt die Mitarbeiter, Entscheidungskompetenzen zu entwickeln,
Führungskultur, berufliche Fähigkeiten;
5. Verbesserung der Kontrolle über einzelne Aufgaben des Projekts bzw. Zielprogramms;
6. Jede Arbeit wird organisatorisch formalisiert, eine Person wird ernannt - der "Eigentümer" des Prozesses, der als Konzentrationszentrum für alle Fragen im Zusammenhang mit dem Projekt oder dem Zielprogramm dient;
7. Die Reaktionszeit auf die Bedürfnisse des Projekts oder Programms wird verkürzt, da horizontale Kommunikation und ein einziges Entscheidungszentrum geschaffen wurden.
Nachteile von Matrixstrukturen:
1. Schwierigkeiten bei der Festlegung einer klaren Verantwortung für die Arbeit nach den Anweisungen der Einheit und den Anweisungen des Projekts oder Programms (eine Folge der doppelten Unterordnung);
2. die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung des Verhältnisses der den Abteilungen und Programmen oder Projekten zugewiesenen Ressourcen;
3. Hohe Anforderungen an Qualifikationen, persönliche und geschäftliche Qualitäten der in Gruppen arbeitenden Mitarbeiter, Bedarf an ihrer Schulung;
4. Häufige Konfliktsituationen zwischen Abteilungsleitern und Projekten oder Programmen;
5. Die Möglichkeit, gegen die in den Funktionseinheiten verabschiedeten Regeln und Standards zu verstoßen, weil die an dem Projekt oder Programm beteiligten Mitarbeiter von ihren Einheiten isoliert sind.
Die Einführung einer Matrixstruktur zeigt eine gute Wirkung in Organisationen mit einem ausreichend hohen Niveau an Unternehmenskultur und Qualifikation der Mitarbeiter, da sonst das Management desorganisiert werden kann.
II. Brigade (funktionsübergreifend).
Grundlage dieser Führungsstruktur ist die Organisation der Arbeit in Arbeitsgruppen (Teams). Die Form der Brigadearbeitsorganisation ist eine ziemlich alte Organisationsform, es genügt, an die Arbeiterartels zu erinnern, aber erst ab den 80er Jahren begann ihre aktive Nutzung als Organisationsmanagementstruktur, in vielerlei Hinsicht direkt gegenüber dem hierarchischen Typ von Strukturen. Die Hauptprinzipien einer solchen Managementorganisation sind:
- selbstständige Arbeit von Arbeitsgruppen (Teams);
- unabhängige Entscheidungsfindung durch Arbeitsgruppen und horizontale Koordinierung der Aktivitäten;
- Ersatz starrer bürokratischer Führungsbindungen durch flexible Bindungen;
- Einbeziehung von Mitarbeitern verschiedener Abteilungen zur Entwicklung und Lösung von Problemen.
Diese Prinzipien zerstören die in hierarchischen Strukturen angelegte starre Verteilung der Beschäftigten in Produktion, Technik, Wirtschaft und Verwaltung, die isolierte Systeme mit eigenen Zielen und Interessen bilden. In einer Organisation, die auf diesen Prinzipien aufgebaut ist, können funktionale Einheiten erhalten bleiben oder nicht. Im ersten Fall sind die Mitarbeiter doppelt untergeordnet – administrativ (dem Leiter der Funktionseinheit, in der sie arbeiten) und funktional (dem Leiter der Arbeitsgruppe oder des Teams, in dem sie Mitglied sind). Diese Organisationsform wird als funktionsübergreifend bezeichnet. Im zweiten Fall gibt es keine funktionalen Einheiten als solche, wir nennen es die eigentliche Brigade.
Reis. 6. Team (funktionsübergreifende) Organisationsstruktur.
Vorteile einer (funktionsübergreifenden) Brigadestruktur:
1. Reduzierung des Verwaltungsapparates, Steigerung der Managementeffizienz;
usw.................
Einführung………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Kapitel 1. Das Wesen der Organisationsstruktur ……………………………......5
Schema der Organisationsstruktur ……………………………………………...5
Klassifizierung von Organisationsstrukturen ………………………………….… 7
Prinzipien und Methoden der Strukturbildung…………………………………………………………………11
Kapitel 2. Aufbau der Organisationsstruktur der Gesellschaft mit beschränkter Haftung "MMC"…………………………………………………………….….…13
Allgemeine Merkmale des Unternehmens ………………………………………...…………13
Analyse der Organisations- und Führungsstruktur…………………………15
Kapitel 3. Verbesserung der Organisationsstruktur des Unternehmens ...... 16
Fazit …………………………………………………………………………38
Referenzen…………………………………………………………………39
Anhang Nr. 1 ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..40
Anhang Nr. 2 …………………………………………………………………….41
Anhang Nr. 3 …………………………………………………………………….42
Anhang Nr. 4 ..............................................................................................43
Anhang Nr. 5 ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….46
Einführung
Die Steigerung der Effizienz des Unternehmens wird maßgeblich von der Organisation des Managementsystems bestimmt, die von der klaren Struktur des Unternehmens und den Aktivitäten aller seiner Elemente in Richtung des gewählten Ziels abhängt.
Die Notwendigkeit, das Managementsystem in der gegenwärtigen Phase zu verbessern, wird von vielen Faktoren bestimmt. Dazu gehört die Optimierung der Größe des Verwaltungsapparates und seiner Funktionen; Einführung automatisierter Kontrollsysteme und Entwicklung von Entscheidungssystemen.
Es gibt verschiedene Arten von Organisationsstrukturen (linear, linear-funktional, funktional, Matrix, Projekt, Division, Brigade). Aber nicht jede Art von Organisationsstruktur passt zur Organisation. Daher entwickelt jede Organisation selbst eine Organisationsstruktur, die ein System von Verantwortlichkeiten, Berichtsbeziehungen und Prinzipien für die Zusammenfassung von Mitarbeitern in Gruppen festlegen sollte. Darüber hinaus muss die Struktur die Kommunikations- und Koordinationsmechanismen der Elemente der Organisation zu einem kohärent funktionierenden Ganzen enthalten.
Das Beratungsprojekt offenbarte das Konzept der Organisationsstruktur, die Notwendigkeit ihres kompetenten Aufbaus in Übereinstimmung mit den Zielen und Zielen der Organisation, um die aktuelle Organisationsstruktur in MMC LLC zu analysieren, problematische Momente und Konfliktzonen zu identifizieren und deren Ursachen zu bestimmen auftreten und Wege zur Lösung bestehender Probleme entwickeln.
Beim Sammeln von Informationen für diese Arbeit habe ich die Methode der Befragung und Analyse von Dokumenten der Organisation verwendet.
theoretisches Objekt diese Arbeit ist - die Organisationsstruktur des Unternehmens.
theoretisches Fach- Organisationsstruktur von OOO MMC.
empirisches Objekt– grundlegende Dokumente von OOO MMC.
Ziel: Analyse der bestehenden Organisationsstruktur von MMC LLC und Entwicklung von Dokumenten zur Genehmigung der Organisationsstruktur.
Das erste Kapitel widmet sich der Offenlegung des Konzepts der Organisationsstruktur und ihres Schemas sowie der Klassifizierung von Organisationsstrukturen und den Prinzipien ihrer Bildung.
Im zweiten Kapitel wurde der Aufbau der Organisationsstruktur von MMC LLC analysiert.
Das dritte Kapitel schlägt eine Lösung für bestehende Probleme vor - das Fehlen einer Organisationsstruktur, Stellenbeschreibungen und internen Arbeitsvorschriften.
Das Projekt besteht aus einer Einleitung, drei Kapiteln, einem Schluss und einer Literaturliste.
Kapitel 1 . Das Wesen der Organisationsstruktur.
Diagramm der Organisationsstruktur.
Eine Organisationsstruktur ist ein ganzheitliches System, das speziell darauf ausgelegt ist, dass die darin arbeitenden Personen ihre Ziele am effektivsten erreichen können.
Im Rahmen dieser Struktur findet der gesamte Managementprozess statt (die Bewegung von Informationsflüssen und das Treffen von Managemententscheidungen), in dem Manager aller Ebenen, Kategorien und fachliche Spezialisierung. Unter Organisationsstruktur der Geschäftsführung Es ist notwendig, die Gesamtheit der Managementverbindungen zu verstehen, die sich in strenger Unterordnung befinden und die Beziehung zwischen den Kontroll- und verwalteten Systemen herstellen. Für den effektiven Betrieb der Organisation ist es wichtig, die funktionalen Verantwortlichkeiten und Befugnisse sowie deren Beziehung klar und deutlich zu definieren. Jeder Mitarbeiter des Unternehmens muss verstehen, was von ihm erwartet wird, welche Befugnisse er hat und wie seine Beziehung zu anderen Mitarbeitern aussehen soll. Dies wird mit Hilfe eines Organisationsschemas, ergänzt durch entsprechende Nachschlagewerke (Anleitungen), und der Verteilung von Verantwortlichkeiten erreicht.
Organigramme sind notwendig, um ein effektives Management zu gewährleisten, ihre Abwesenheit schafft Chaos: Mitarbeiter verstehen nicht, was sie tun sollten, wie sie es tun sollten und mit wem sie zusammenarbeiten sollten; Leiter verschiedener Abteilungen haben keine Ahnung, wie ihre Arbeit mit der Arbeit anderer Abteilungen kombiniert wird. In Ermangelung eines Organigramms können unlogische Beziehungen auftreten und Verwirrung stiften. Organigramme sollten durch eine schriftliche Spezifikation der grundlegenden Anforderungen für jede Führungsebene, jede Abteilung, jede Position oder Gruppe ähnlicher Positionen ergänzt werden. Diese Materialien werden Arbeitern und Gruppen zusätzliche Informationen liefern, die ihnen helfen zu verstehen, wie ihre Bemühungen im Vergleich zu denen anderer abschneiden. Aus diesem Grund können sie sich voll und ganz auf die effektive Erfüllung ihrer Aufgaben konzentrieren und Doppelarbeit mit anderen Personen und Organisationseinheiten vermeiden. Um einen funktionierenden Mechanismus zu schaffen, muss das Management ihn nach organisatorischen Prinzipien und nicht nach individuellen Prinzipien gestalten. Darüber hinaus können ohne eine genaue Stellenbeschreibung die Grundlagen für die Ausbildung anderer Mitarbeiter für die Aufgaben der beförderten Mitarbeiter nicht geschaffen werden. Organigramme und unterstützende Dokumentation werden von Anfang an benötigt, nicht wenn das Unternehmen zu groß wird, um von einer Person geführt zu werden.
Organigramme zeigen keine wichtigen Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Organisationseinheiten. Tatsächlich kann genau das, was sie zeigen, irreführend sein. Beispielsweise bilden sie keine informellen Kommunikations- und Einflusswege ab. Das Organigramm stellt die Hierarchie der Positionen dar, was bedeutet, dass je höher sie sind, desto wichtiger und einflussreicher. Dies ist nicht immer der Fall, da einige Mitarbeiter bei einigen Entscheidungen Einfluss haben und bei anderen keinen Einfluss haben. Organigramme tragen zu einer sehr engen Sicht der Mitarbeiter auf ihre Positionen bei. Berufsdefinitionen bedeuten, was Menschen nicht können, und erklären, was sie tun sollten. Das Ergebnis ist eine Organisation, die nicht auf Veränderungen reagiert. Organigramme und alle unterstützenden Unterlagen (Stellenbeschreibungen und Anweisungen) werden nur zu einem Handlungsersatz, nicht zu einer konstruktiven Antwort.
Es sollte auf die Schaffung eines gut durchdachten und vor allem effektiven Schemas von Organisationsstrukturen geachtet werden.
Klassifizierung von Organisationsstrukturen
Im Wesentlichen bestimmt die Organisationsstruktur die Verteilung von Verantwortlichkeiten und Befugnissen innerhalb der Organisation. Die Darstellung erfolgt in der Regel in Form eines grafischen Schemas, dessen Elemente hierarchisch geordnete Organisationseinheiten (Bereiche, Stellen) sind.
Es gibt folgende Organisationsstrukturen:
Lineare / Linienpersonal-Organisationsstruktur;
funktionell;
Divisional;
Matrix;
Häufig wird die Organisationsstruktur je nach Art und Art der Produktion an den Produktionsprozess von Produkten oder Dienstleistungen angepasst.
Lineare / Linien-Hauptquartier-Organisationsstruktur
Der linearen Organisationsstruktur eines Unternehmens (Organisation, Unternehmen) liegt das Prinzip der Einheit der Führung zugrunde, wonach jeder Mitarbeiter der Organisation nur einen unmittelbaren Vorgesetzten hat. Traditionell wird eine lineare Organisationsstruktur als eine Hierarchie von Positionen verstanden, in der die oberste Führungskraft der Organisation mit jedem der untergeordneten Mitarbeiter durch eine einzige Befehlskette verbunden ist, die durch die entsprechenden mittleren Führungsebenen verläuft (Anhang 1, Abb. 1 .).
Die Vorteile der linearen Struktur erklären sich aus der einfachen Anwendung. Alle Aufgaben und Befugnisse sind hier klar verteilt und somit Voraussetzungen für einen operativen Entscheidungsprozess geschaffen, um die nötige Disziplin im Team zu wahren.
Unter den Mängeln des linearen Aufbaus der Organisation werden normalerweise Starrheit, Inflexibilität, Ungeeignetheit für weiteres Wachstum und Entwicklung des Unternehmens festgestellt. Die lineare Struktur konzentriert sich auf eine große Menge an Informationen, die von einer Managementebene zur anderen übertragen werden, wodurch die Initiative der Arbeitnehmer auf den unteren Managementebenen eingeschränkt wird. Sie stellt hohe Anforderungen an die Qualifikation der Führungskräfte und deren Kompetenz in allen Fragen der Produktion und Führung von Untergebenen.Nicht mehr als eine Variation der linearen Organisationsstruktur ist die sogenannte Organisationsstruktur des Linienpersonals , in denen es Positionen und Abteilungen gibt, die die Annahme von Managemententscheidungen unterstützen (Anhang 1, Abb. 2.).
Es sollte beachtet werden, dass basierend auf dem oben beschriebenen Ansatz fast jede Organisationsstruktur eines modernen Unternehmens als linear oder linear mit Hauptsitz charakterisiert werden kann. Die Matrix- oder Projektorganisationsstruktur wird der linearen überlagert und beseitigt weder diese noch das Prinzip der Befehlseinheit als Grundlage für die Stabilität der Existenz der Organisation.
