Budžetiranje projekta u investiciono-građevinskoj kompaniji

Na tržištu koje se mijenja, pitanja efikasnog upravljanja resursima kompanije se postavljaju sve akutnije.

Upravljanje paketima investicioni projekti je glavni zadatak s kojim se suočava poslovanje građevinskih i razvojnih kompanija u Moskvi i drugim velikim gradovima Ruske Federacije. Budžetiranje u građevinarstvu je neophodna kontrola efektivnosti projekata. Moramo se riješiti ili zamrznuti neefikasne projekte, diverzificirati postojeće. Za usvajanje ispravna odluka potreban je sistem koji omogućava multivarijantnu analizu situacije. Za građevinske kompanije prirodna je složena organizaciona struktura, a procjena troškova zahtijeva pravnu osnovu za određivanje cijena. Ova činjenica značajno otežava prikupljanje početnih podataka. Stoga je na prvom mjestu pitanje izrade budžetskog modela, koji uključuje organizacionu strukturu preduzeća, strukturu analitičara planiranja, propise za formiranje budžeta i obradu primarnih informacija.

Postavlja se pitanje pri izboru softverskog proizvoda koji bi mogao da obezbedi funkcionisanje složenog budžetskog modela u uslovima vertikalno integrisanih kompanija. Jasno je da je budžet građevinske organizacije u Excelu nerealan, jer funkcionalnost proizvoda za ove namjene jednostavno nije dovoljna. Excel dobro radi za male kompanije, jednostavne projekte sa ograničenim skupom analitičkih rezova.

Konsolidacija ovih različitih projekata u jedan konsolidovani budžet generalno se pretvara u netrivijalan zadatak sa loše predvidljivim rezultatom. Isto se može reći o pokušaju povezivanja podataka iz različitih različitih sistema u jedan. Gubi se stepen detalja, povećava se obim ručnih podešavanja, što nesumnjivo dovodi do smanjenja pouzdanosti podataka i, kao posljedicu, gubitka kontrole.

Neophodno je kreirati sistem budžetiranja u građevinarstvu koji bi omogućio konsolidaciju projektnih podataka u jedinstveni višedimenzionalni model i omogućio mogućnost multivarijantne analize prilikom generisanja izveštaja. Istovremeno, bilo ko, čak i većina efikasan alat planiranje je samo polovina sistema poslovnog upravljanja. Za donošenje menadžerskih odluka potreban je sistem koji bi omogućio brzo poređenje planiranih pokazatelja sa stvarnim podacima, omogućavajući menadžmentu da pravovremeno donosi odluke o upravljanju poslovanjem.

Budžet projekta u razvoju treba da bude striktno vezan za raspored radova, ugovore, predračunsku dokumentaciju. Istovremeno, prilikom analize isplativosti projekta potrebno je uzeti u obzir opšti ekonomski dio troškova koji utiče na konačni finansijski rezultat kompanije.

Budžetiranje kao alat za upravljanje u građevinarstvu pretpostavlja da budžetiranje počinje sastavljanjem poslovnog plana kompanije. Horizont planiranja, zbog specifičnosti poslovanja u ovoj oblasti, ne može biti kratkoročan. Optimalni horizont planiranja je 3-5 godina. U prvoj fazi se formiraju budžeti za postojeće i nove projekte.

Prvo se vrši planiranje u fizičkom smislu, zatim se procjenjuju i formiraju finansijski pokazatelji projekta. Planiranje se provodi u kontekstu planskih stavki. Zbirni indikatori za ove stavke su limiti za utrošak sredstava u budžetu projekta.

Na osnovu podataka o budžetu svakog projekta formira se planski raspored razvoja troškova projekta. Ovaj raspored, u svojoj suštini, predstavlja projektni raspored, koji omogućava, između ostalog, planiranje učitavanja resursa na projektu. Da li je moguće napraviti raspored plaćanja na osnovu ovih informacija? - najvjerovatnije ne, jer raspored plaćanja prvenstveno zavisi od uslova međusobnog poravnanja sa drugim ugovornim stranama.

S druge strane, registracijom u sistemu uslova poravnanja po ugovorima sa ugovornim stranama i povezivanjem ovih obračuna sa radom po fazama rasporeda radova, moguće je formirati planirani budžet novčanih tokova, što ne može a da ne zainteresuje investitore. Ova međupovezanost će omogućiti efikasnu kontrolu kako izvođenja radova, tako i planiranja utroška sredstava. Zapravo, formiranje planiranog budžeta novčanih tokova je druga faza planiranja.

Treća faza je faza savladavanja budžeta. Istovremeno, važno je kontrolisati da se svi nastali troškovi evidentiraju u sistemu planiranja projekta. U ovoj fazi, veoma je važno pravilno dodijeliti posao odgovarajućem radu na rasporedu projekta. U ovoj fazi se radi plan-fakt analiza i formiraju menadžerska prilagođavanja aktivnosti kompanije.

Budžetiranje u projektantskoj ili građevinskoj organizaciji ima svoje specifičnosti. Za kompanije koje istovremeno provode nekoliko projekata u Moskvi ili drugim regijama Rusije, u pravilu nastaju poteškoće s ispravnim pripisivanjem općih ekonomskih troškova određenim projektima. Problem nastaje u izboru metode kojom će se vršiti distribucija. Univerzalna formula ne postoji, ali najefikasniji pristup je odvajanje ekonomskih pokazatelja projekata odvojeno od opštih troškova poslovanja (direktni troškovi). Istovremeno, opšti operativni troškovi ne utiču na profitabilnost projekta, već se koriste za izračunavanje ekonomskih pokazatelja za kompaniju u celini. Odnosno ekonomski pokazatelji dijele se na:

profitabilnost na projektima - koristi se za donošenje ključnih odluka o projektima.
profitabilnost kompanije - koristi se za upravljanje kompanijom kao celinom.

Prednosti ovog pristupa su što ekonomski pokazatelji projekata nisu iskrivljeni visinom fiksnih troškova i metodologijom njihove alokacije na projekte. Odluke o projektima će biti uravnoteženije, a kontrola troškova efikasnija.

Jedan od nedostataka je i zahtjev da vlasnici preduzeća koje realizuje više investicionih projekata odrede skup planiranih pokazatelja profitabilnosti za projekte koji bi pokrivali tekuće fiksne troškove i obezbjeđivali dobit u očekivanom obimu.

Takvi pristupi formiranju budžeta omogućavaju vam analizu projekta u bilo kojoj fazi njegove implementacije, kao i smanjenje rizika. Menadžeru postaje moguće donositi ekonomski uravnotežene upravljačke odluke, uključujući pravovremeni izlazak iz namjerno neprofitabilnog projekta.

Za realnu privredu je veoma važno da nema „rupa“ u trenutnom planiranju sredstava, odnosno da se svi računi plaćaju na vreme, plate na vreme. U tom cilju, kompanija nastoji da ubrza proces ostvarivanja prihoda od klijenata i kupaca. Budžet novčanih tokova pomaže finansijskoj službi preduzeća da donese odluku o finansiranju tekućih aktivnosti (ako se formiraju gotovinski praznini) ili povlačenju sredstava iz opticaja.

Finansiranje se ostvaruje kroz pregovore sa ugovornim stranama radi ubrzanja plaćanja, sa bankama za kratkoročno kreditiranje, sa dobavljačima na odloženo plaćanje. Novac iz opticaja možete povući na sljedeće načine: depoziti u bankama radi primanja kamate, davanje odgoda ugovornim stranama u cilju poboljšanja partnerskih odnosa, povlačenje sredstava iz preduzeća radi ulaganja u vrijednosne papire, proširenje proizvodnje itd. mogu se jednostavno akumulirati kako bi se stvorio „jastuk“, što je posebno važno u zoru implementacije planiranja u preduzeću, kada se planovi značajno razlikuju od stvarnog stanja.

Struktura budžeta novčanih tokova je slična strukturi izvještaja o novčanim tokovima u preduzeću (Obrazac br. 4). Međutim, ovo nije uređena, već upravljačka forma, pa ima neke razlike.

U ovom članku razmatramo karakteristike planiranja novčanih tokova u građevinskoj industriji.

Prva karakteristika izgradnje je u knjigovodstvu objekata, odnosno u upravljanju više (ponekad međusobno nepovezanih) objekata. Druga karakteristika je da građevinska kompanija može da gradi za sebe (kada građevinski objekat postane vlasništvo) i za kupca. I treća karakteristika je da građevinska kompanija često privlači izvođače za radove ili dio posla, što također ostavlja traga na planiranje i budžetiranje.

Table 1 prikazuje budžet novčanog toka građevinske kompanije. U ovom članku nećemo praviti razliku između ugovorne organizacije i naručioca, jer su principi toka novca isti.

Tabela 1. Struktura budžeta novčanih tokova građevinske kompanije

Indeks	Značenje
Cashtok iz poslovnih aktivnosti
Računi:
potraživanja avansa
potvrde o dostavljenim obrascima KS-2, KS-3, prodaja objekata
uključujući i objekte


Rashodi:
plata
plaćanje usluga izvođača
ostali troškovi
troškovi materijala i komponenti
fiksni troškovi
porezi
rashodi od kamata
plaćanja zakupa
uključujući i objekte


Cashtok iz investicionih aktivnosti
Računi:
Kupovina osnovnih sredstava
Ostale investicije
Rashodi:
Prodaja osnovnih sredstava
Ostalo snabdevanje
Cashflow from finansijske aktivnosti
Računi:
Uzimanje kredita
Prodaja dionica i drugih vrijednosnih papira
Rashodi:
Kupovina dionica
Otplata kredita
Ukupni novčani tok
Gotovina na početku perioda
Gotovina na kraju perioda

Budžet novčanog toka se sastoji od tri velikih delova: poslovne aktivnosti, investicione i finansijske aktivnosti.

Operativne aktivnosti- izgradnja objekata i njihova realizacija (isporuka kupcu). U poslovnim aktivnostima postoje rashodi i primici sredstava.

Investicione aktivnosti- dugoročnih ulaganja i primitaka od nabavke osnovnih sredstava i drugih kapitalnih ulaganja. Ovaj dio plana je strateški važan, jer bez ulaganja neće biti razvoja kompanije (konkretno je riječ o kvalitetnom razvoju vezanom uz nadogradnju opreme).

Finansijske aktivnosti- najvažniji dio za “povezivanje” budžeta. To je zbog činjenice da planiranje prvog dijela osiguravaju snage mnogih odjela poduzeća, koji nisu međusobno koordinirani. Investicionu aktivnost planiraju menadžment i proizvodne jedinice. Finansijske aktivnosti planiraju računovodstvena služba, finansijska služba i PEO. Ali nakon sumiranja podataka u tabeli. 1 može se pokazati da će tok iz tekuće aktivnosti biti nepovoljan. To ne znači da je negativan. U BDDS postoje dvije linije: stanje sredstava na početku i na kraju perioda. Dakle, ako postoji višak stanja, vlasnici preduzeća mogu odlučiti o prijevremenoj otplati kredita ili ulaganju u osnovna sredstva, a ako postoji manjak (negativno stanje na kraju mjeseca) mogu podnijeti zahtjev za dopunu. finansiranje.

Prilikom planiranja novčanih tokova, pored povezivanja budžeta u cjelinu, važno je uzeti u obzir i jedan aspekt. Tok iz operacija bi trebao biti pozitivan. Na ovom dijelu budžeta kompanija ostvaruje svoju dobit. U proizvodnim aktivnostima (i u građevinarstvu, uz određena ograničenja), preduzeće mora akumulirati profit svakog mjeseca. Investicioni tok mora biti negativan, odnosno kompanija mora uložiti novac u kupovinu nove opreme. Tok iz finansijskih aktivnosti balansira druge dvije aktivnosti.

Bilješka! Ako preduzeće ima negativan tok iz poslovnih aktivnosti i pozitivan tok iz investicionih aktivnosti, to je alarmantan znak. Ovo može biti zbog činjenice da preduzeće finansira tekuće aktivnosti kroz prodaju osnovnih sredstava. Jasno je da takvo preduzeće ne može očekivati uspjeh u budućnosti.

Dakle, planiranje novčanog toka takođe omogućava kompaniji da se kreće u strateški važnom pravcu. Može se dodati da nam plan prihoda i rashoda neće pokazati tako potpunu sliku kao BDDS, jer ulaganja u osnovna sredstva nisu rashodi, već troškovi (odnosno, ne umanjuju oporezivu dobit). A ako sastavite samo budžet prihoda i rashoda, onda transakcije za nabavku osnovnih sredstava uopće neće biti vidljive (ako je proces planiranja ispravno izgrađen sa stanovišta računovodstva).

Pogledajmo sada pobliže kako je to planirano. budžet novčanih tokova. Po pravilu, ovaj budžet se priprema za godinu sa raščlanjivanjem na kvartale i mjesece.

Godišnju izradu obično radi menadžment ili vlasnici, jer oni određuju strateške prioritete kompanije. Osim toga, sastavljanje BDDS-a za godinu dana nije toliko informativno kao za kraći period, jer ovaj budžet ne služi efikasnosti preduzeća, već obezbjeđuje njegovo finansiranje. Stoga ćemo razmatrati samo proces sastavljanja za kratak vremenski period - kvartal ili mjesec (tzv. BDDS prilagođavanje prije početka mjeseca).

Proces planiranja novčanog toka za mjesec dana sastoji se od nekoliko faza.

Faza 1- utvrđivanje prognoze za tekući mjesec. Obično se održava između 20. i 25. u mjesecu. U ovoj fazi prikupljaju se podaci za pojašnjenje iz odjeljenja kako bi se utvrdilo stanje sredstava u blagajni i na računima na kraju mjeseca (tekuće). Ovaj iznos u budžetu novčanih tokova za naredni mjesec će biti stanje na početku.

Faza 2- prikupljanje informacija od odjeljenja o uplatama i primanjima u planiranom mjesecu.

Odjeljenje za procjenu prima planirane račune za zatvorene izvještajne obrasce (ako je firma izvođač radova), od odjela prodaje - planirane primitke za prodate objekte, od proizvodnog mjesta, dobavljača - podatke o planiranim uplatama po fakturama izvođačima radova za obavljeni radovi i isporučeni materijali, iz računovodstva - predviđena plaćanja poreza. Isplate zaposlenima na plate mogu se predvideti i od strane osoblja (oni vode kadrovsku tabelu) i od strane računovodstva (na osnovu prethodnih perioda). PEO se često bavi predviđanjem plata, što je zbog velikog opterećenja računovodstvenog odjela i jednostavnosti obračuna plaća za zaposlene.

Preporučljivo je formirati planirane primitke i uplate s raščlanjivanjem po sedmicama, pa čak i po danima. Ovo se radi kako bi se izbjegle gotovinske praznine ne samo na kraju mjeseca, već i tokom cijelog perioda. Po pravilu, ovaj metod planiranja pomaže nestabilnim kompanijama ili onim preduzećima u kojima je finansijsko i ekonomsko planiranje još sirovo.

Takođe, proizvodni odjeli primaju planirane uplate za nabavku opreme (investicije) dogovorene sa menadžmentom preduzeća, te planirane uplate po kreditima od odjela finansija (računovodstva).

Faza 3- minimiziranje budžeta novčanih tokova. Ovim procesom upravlja PEO. Preporučljivo je automatizirati proces u MS Excel-u korištenjem makroa ili konsolidacije. Važno je da do sljedeće faze PEO ima zajednički BDDS u jednom informacionom sistemu, kao i aplikacije svih odjela u čitljivom obliku. Za svaku stavku troškova možete definirati vlastite šifre (mogu biti jedinstvene ili u skladu sa RAS).

Faza 4- rasprava o budžetu novčanih tokova na odboru za budžet. U kompanijama (posebno mladim) možda i ne postoji budžetska komisija, tada se vodi diskusija između svih učesnika u procesu sastavljanja BDDS-a i menadžmenta preduzeća.

Na ovom sastanku, PEO podnosi budžet novčanih tokova raščlanjen po danu i sedmici. Ako je potrebno, svaka stavka troškova može se raščlaniti po odjelima. Ovo se postiže upotrebom softverskih alata, posebno funkcije Excel međuzbirovi. Primjer ovog budžeta po sedmicama prikazan je u tabeli. 2. Predmetna kompanija planira da sredstva od kupca dobije početkom mjeseca, a od prodaje vlastitih objekata krajem mjeseca.

Tabela 2. Primjer budžeta novčanih tokova za građevinsku kompaniju (hiljadu rubalja)

Indeks	01–07 dan	08-14 dan	15-21 dan	22-28 dana	29-31 dan	Ukupno
Cashprotokiz operativnih aktivnosti	13 000,0	–13 000,0	–14 000,0	12 500,0	23 000,0	21 500,0
Računi:
Rashodi:
Cashprotokiz investicionih aktivnosti						–5000,0
Računi:
Rashodi:
Cashprotokiz finansijskih aktivnosti	-3 000,0					–3000,0
Računi:
Rashodi:
Ukupni novčani tok		–13 000,0	–14 000,0	12 500,0	23 000,0	13 500,0

Dakle, uprkos činjenici da je ukupan novčani tok kompanije pozitivan, u određenim vremenskim intervalima postoji „cash gap“, odnosno negativan saldo gotovine (vidi sliku).

Novčani jaz u preduzeću

Gledajući takvu sliku, budžetska komisija može odlučiti o dodatnom finansiranju, ubrzavajući prijem sredstava od prodaje objekata. Kako navode iz odjela prodaje, moći će da ubrzaju prijem sredstava za nedelju dana. Ali to neće biti dovoljno. Ostatak uprave odlučuje preuzeti banku. Tada će BDDS biti sljedeći (Tabela 3).

Tabela 3. Prilagođeni budžet novčanih tokova

Indeks	01–07 dan	08-14 dan	15-21 dan	22-28 dana	29-31 dan
Novčani tok iz poslovnih aktivnosti
Računi:			35 000,0	73 000,0
Rashodi:
Novčani tok iz investicionih aktivnosti
Računi:
Rashodi:
Novčani tok iz finansijskih aktivnosti
Računi:		13 000,0
Rashodi:			13 000,0
Ukupni novčani tok				50 500,0	-50 000,0	13 500,0
Gotovina na početku perioda
Gotovina na kraju perioda

Vidimo da se generalno tok nije promenio, samo je tok gotovine u preduzeću ubrzan (promene su u kurzivu).

Takav budžet novčanih tokova može se uzeti kao osnova i smjernica za djelovanje svih odjela.

Hajde da se ukratko zadržimo na kontroli novčanih tokova. Ako postoji takav plan, sve naloge za plaćanje mora potpisati šef PEO, jer njegovo odjeljenje mora kontrolirati plaćanje u okviru plana. Čim PEO vidi višak plaćanja ili neprimanje sredstava (kredita), šalje signal finansijskom direktoru da donese odluku ili pronađe krivca. To može biti odjel prodaje, odjel proizvodnje ili računovodstvo koje je pogrešno obračunalo poreze.

Sa zrelim sistemom planiranja u preduzeću, za pogrešne obračune se primenjuje amortizacija, a za usklađenost sa planom primenjuje se dodatna naknada.

Proces implementacije planiranja novčanih tokova uključuje sljedeće korake.

Faza 1- planiranje bez automatizacije. U ovoj fazi planiranje se vrši prenošenjem bilješki u odjele sa podacima, njihovo objedinjavanje u jedan sistem u PEO-u i štampanje rukovodstvu. Trajanje ove faze je najduže, jer se u procesu njene realizacije utvrđuje koje vrste planova treba izraditi, ko je za šta odgovoran, koji rokovi treba da budu. Obično traje oko tri do četiri meseca, u zavisnosti od veličine preduzeća i interesovanja generalnog direktora i odeljenja za sprovođenje planiranja.

U ovoj fazi odvijaju se različite konsultacije između generalnog direktora, glavnog računovođe (iako on ne bi trebao biti uključen u ovaj proces) i šefa PEO-a. Istovremeno, generalni direktor želi da shvati kako preduzeće funkcioniše efektivno, koja dobit ili gubitak, koliko novca ima i ko kome duguje. Postoje slučajevi kada se sastavlja budžet, u kojem postoje elementi i BDDS-a, budžeta prihoda i rashoda, i budžeta prema bilansu stanja. Takav budžet nikada neće konvergirati, neće ga biti moguće automatizovati, a takođe će biti nemoguće organizovati odgovornost za to što nije ispunjen, jer ako postoji manjak sredstava, oni mogu reći: ali postoji profit, i obrnuto. Stoga je važno odvojiti muhe od kotleta prilikom implementacije DDS planiranja. Potrebno je zasebno realizovati svaki od tri budžeta, ali ih u tom procesu, naravno, treba povezati.

Faza 2- automatizovano planiranje. U ovoj fazi kreira se informacioni sistem za prikupljanje indikatora od odjeljenja i njegovu konsolidaciju. Dostava informacija upravi je također automatizirana. U ovoj fazi, sastanci odbora za budžet mogu biti čak i isključeni, jer menadžment može samostalno odlučiti koji odjeli mogu povećati gotovinski tok. U ovoj fazi, uz pomoć službe informatizacije preduzeća, proces izrade planova je automatizovan. Može se riješiti korištenjem standardnih uredskih aplikacija kao što su MS Excel i MS Outlook. U zavisnosti od veličine preduzeća, ova faza može potrajati do dva mjeseca.

Tokom faze automatizacije, potrebno je osigurati i koherentnost budžeta. Glavne stavke BDDS-a treba da budu isprepletene sa dva druga budžeta, na primer, stanja na tekućem računu i gotovina u budžetu na bilansu stanja treba da budu jednaka saldama u budžetu novčanih tokova.

Generalno, nakon prolaska kroz dvije faze, po pravilu se završava razvoj planiranja novčanog toka, jer se vjeruje da "ionako sve funkcionira". Ali u trećoj fazi postavlja se motivacija, što je posebno važno za precizno izvođenje planova.

Faza 3- formalizovano planiranje. U ovoj fazi se izrađuje uredba o planiranju koja uključuje sljedeće:

· Odjeljenja uključena u planiranje;

· Uslovi pripreme informacija;

· Različite mogućnosti razvoja (ako je potrebno);

· Proces izrade i odobravanja planova;

· Odgovornost za implementaciju plana.

Obično je potrebno do šest mjeseci za implementaciju relativno jednostavnog elementa planiranja kao što je planiranje novčanog toka.

Zadnje što bih želeo da kažem je volja generalnog direktora prilikom implementacije planiranja novčanog toka. Uspjeh implementacije u potpunosti ovisi o tome koliko je on zainteresiran za takvu implementaciju. Budući da proizvodni odjeli preduzeća nisu voljni ići u planiranje, smatraju da je za to potrebno mnogo vremena, dok je beskorisno, a još uvijek je nemoguće sve planirati. U ovom slučaju, generalni direktor mora pokazati koliko je planiranje važno za razvoj preduzeća i istaći da uz pravilnu organizaciju planiranja sva preduzeća uspješno rješavaju ovaj problem.

Prilikom planiranja PEO-a potrebno je kompetentno izraditi formate tabela upravljanja, propisati propise i učestvovati u automatizaciji planiranja, a nakon njegove implementacije u održavanju sistema planiranja u radnom režimu.

Pri tome je važno zapamtiti jedno zlatno pravilo: što se manje tablica za planiranje kreira, to bolje. Sve glomazne kalkulacije najbolje je držati u PEO uredu.

Veselov A.I., glavni specijalista Odeljenja za budžetsku kontrolu Odeljenja za ekonomiju i finansije, LLC KB "Agrosoyuz" (Moskva), dr. ekonom. nauke

Suočeni sa rastućom konkurencijom, nestabilnom ekonomskom situacijom, sve više kompanija dolazi do potrebe za implementacijom budžetiranja. Budžetiranje preduzeća je proces planiranja, kontrole i izvršenja budžeta u procesu finansijskog upravljanja. U ovom članku pokušat ćemo, na primjeru, analizirati kako napraviti budžet za preduzeće koristeći primjer.

Kreiranje sistema budžetiranja u kompaniji ili preduzeću obično se sastoji od nekoliko faza. U prvoj fazi, kompanija treba da utvrdi ciljeve, metodologiju budžetiranja, utvrdi finansijsku strukturu (struktura centara finansijske odgovornosti - CFD), razvije model budžeta (sastav, struktura, vrste budžeta), odobri poziciju i propise o budžetski proces. U drugoj fazi možete direktno započeti planiranje budžeta preduzeća. Istovremeno, zgodno je automatizirati pripremu budžeta preduzeća na osnovu posebnog softverskog proizvoda.

Uredba o budžetiranju u preduzeću može sadržati sledeće delove:

Strateški ciljevi i zadaci preduzeća;
Budžetski model;
Finansijska struktura kompanije itd.

Na osnovu Uredbe o budžetiranju u preduzeću, potrebno je izraditi Uredbu o budžetiranju u preduzeću, koja može sadržati sledeće delove:

Postupak formiranja funkcionalnih i matičnih budžeta, struktura subordinacije;
Imenovanje odgovornih lica i rokova za obezbjeđivanje budžeta i izvještavanje;
Procedura dogovaranja i izmjena;
Kontrola i analiza budžeta itd.

Postoji nekoliko načina za implementaciju gotovog proračunskog modela. Najčešće i relativno jeftine metode su:

Budžetiranje u Excelu

Primer budžeta preduzeća u Excelu

Budžetiranje u Excelu se odnosi na kreiranje Excel obrazaca za budžet i povezivanje tih obrazaca pomoću formula i makroa. Oblici budžeta, uključujući budžet prihoda i rashoda, budžet novčanih tokova mogu biti različiti, sa agregiranim stavkama ili detaljnije, raščlanjeni na duge periode (na primjer, godišnji budžet po kvartalima) ili na kraće periode (na primjer, mjesečni budžet po sedmicama) - zavisno od potrebe finansijsko upravljanje u društvu.

Ispod je budžet prihoda i rashoda (primjer kompilacije u Excel-u) i primjer budžeta novčanih tokova.

Slika 1. Budžet prihoda i rashoda preduzeća uzorak Excel.

Slika 2. Primjer budžeta novčanih tokova u Excelu.

Kompilacija BDR i BDDS primjera u Excelu

Proces sastavljanja BDR-a i BDDS-a koristeći primjer u Excel-u može izgledati ovako. Izgradimo budžetiranje u kompaniji ili preduzeću koristeći primjer proizvodne kompanije u Excelu (detalji u datotekama ispod):

Slika 3. BDDS primjer u Excelu (Primjer budžeta toka gotovine u Excelu).

Slika 4. BDR primjer u Excelu (primjer budžeta prihoda i rashoda u Excelu).

Ovaj primjer je pojednostavljen što je više moguće. Ali čak i iz njega je jasno da je Excel budžetiranje prilično naporan proces, budući da je potrebno prikupiti sve funkcionalne budžete i napisati formule i makroe kako bi se ispravno prikazali konačni rezultati. Ako uzmete pravo preduzeće, ili još više struktura holdinga, možete zamisliti koliko će proces budžetiranja u Excelu postati komplikovan.

Primjer implementacije budžetiranja zasnovanog na Excel-u ima mnogo nedostataka: jednokorisnički način rada, nemogućnost dogovora o funkcionalnim budžetima, ne postoji razgraničenje pristupa informacijama, složenost konsolidacije, itd. Dakle, Excel budžetiranje nije optimalan izbor za kompaniju.

Budžetiranje u programima na 1C platformi

Automatizacija budžetiranja i upravljačkog računovodstva zasnovanog na 1C, na primjer, u sistemu "WA: Financier", čini proces budžetiranja u preduzeću efikasnijim u odnosu na budžetiranje u Excel-u.

Budžetski podsistem "WA: Finansijer" uključuje mogućnost formiranja i kontrole operativnih i master budžeta.

Rješenje implementira mehanizme pomoću kojih korisnici mogu samostalno prilagoditi strukturu budžeta, njihove odnose, metode dobijanja stvarnih podataka i podataka za proračune. Implementirani mehanizam interakcije sa eksternim računovodstvenim sistemima omogućava korištenje eksternih podataka kako za izračunavanje planiranih indikatora ili generiranje izvještaja, tako i za odražavanje stvarnih podataka u registrima budžeta.

Ovaj sistem vam omogućava da efikasno izgradite poslovni proces budžetiranja u svim njegovim fazama:

razvoj modela budžeta;
koordinacija budžeta i njihova prilagođavanja;
odraz stvarnih podataka o budžetskim stavkama;
kontrola izvršenja budžeta;
plan-fakt analiza indikatora korištenjem naprednih alata za izvještavanje;
formiranje poslovnih upravljačkih odluka.

Slika 5. WA: Finansijer: Sučelje budžetiranja. Sekcija Budžetiranje.

WA: Finansijer "Budžetiranje" uključuje sljedeće poslovne procese:

Modeliranje - razvoj modela budžeta;
Glavni budžetski proces je registracija planiranih indikatora po odjeljenjima. Odobrenje budžeta. Usklađivanje planova i koordinacija prilagođavanja;
Podsistem za interakciju sa izvorima podataka - podešavanje preuzimanja podataka iz eksternih izvora(kao poseban slučaj, pristup sistemskim podacima).
Sistemski izvještaji - skup analitičkih izvještaja.

Planirani indikatori se unose u sistem pomoću fleksibilnog, prilagodljivog dokumenta „Budžet“. Obrazac za unos budžeta (forma budžeta prihoda i rashoda, kao i oblik budžeta novčanih tokova istovremeno) je što je moguće bliži formatu u Excel-u, što omogućava udoban prelazak korisnika na rad sa sistemom.

Neke stavke budžeta koje zavise od druge budžetske stavke (npr. novčani primici od kupaca zavise od stavke prihoda „Prihodi“) mogu se planirati korišćenjem mehanizma zavisnog prometa koji je u sistemu predstavljen kao dokumenti „Registracija zavisnosti prometa po stavkama ".

Po potrebi je moguće korigovati odobreni budžet posebnim dokumentima "Konfiguracija budžeta" i pratiti izvršene promjene u izvještajima sa prikazom "Posebno prikazati prilagođavanja budžeta". Moguće je prilagoditi raspodjelu budžeta, pratiti budžetske zahtjeve.

Uz pomoć posebnih dokumenata "Računovodstvo stvarnih podataka o budžetima", činjenica se dobija iz eksternih računovodstvenih sistema, na primjer, 1C računovodstva.

Različiti izveštaji vam omogućavaju da analizirate planirane i stvarne podatke, čime se vrši upravljanje budžetom u preduzeću.

Dakle, uvođenje budžetiranja u kompaniju u programe bazirane na 1C platformi je najoptimalnije u smislu vremena, novca i efikasnosti daljeg rada.

One. vremenski ograničene operacije. Svaki projekat može biti jedinstven, za razliku od poslovnih procesa koji se svaki put izvode isto. Poslovni procesi se, naravno, mogu promijeniti, ali samo ako ih kompanija reinžinira kako bi poboljšala njihovu efikasnost.

Potrebno je obratiti pažnju na to da projekte treba podijeliti u 2 vrste: tekuće i investicione, jer suštinski se razlikuju. Završetkom tekućih projekata kompanija ostvaruje profit. Poslovanje preduzeća može se urediti ili procesno, ili projektno. Procesnoj vrsti poslovanja može se pripisati, na primjer, proizvodna i trgovačka poduzeća, tk. ostvaruju profit obavljanjem tipičnih međusobno povezanih operacija (nabavka, proizvodnja, prodaja, transport, skladištenje, itd.).

Projektni tip poslovanja uključuje, na primjer, građevinske, pravne i konsultantske kompanije. Ostvaruju profit dovršavanjem projekata. Ovi projekti, naravno, takođe mogu biti donekle jedinstveni, ali ipak Trenutna aktivnost takve kompanije su više izgrađene na realizaciji vremenski ograničenih aktivnosti, tj. projekti.

Trenutni budžeti projekta

Ovaj odjeljak se bavi projektima koji se odnose na tekuće aktivnosti, a ne na razvojne aktivnosti. Odnosno, ne govorimo o skupim projektima čija je svrha stvaranje sredstva za naknadno primanje dobiti od njihovog korištenja, već o projektima na kojima kompanija ostvaruje profit. Tekuće aktivnosti preduzeća mogu biti organizovane u obliku poslovnih procesa (kontinuirani transporter redovno izvođenih radnji), ili možda u obliku projekata (skup akcija koje imaju jasno definisan početak i kraj). Aktuelne aktivnosti velikog broja kompanija koje posluju u sektoru usluga organizovane su u projektnoj formi. Odnosno, na primjer, građevinske kompanije su organizovane u obliku projekata (građevinski projekti), pravne i konsultantske firme su već organizovane na ovaj način po principu projektovanja.

Očigledno je da je mnogo efikasnije upravljati projektnim aktivnostima kada postoji projektno budžetiranje. kada je sve to "na hrpi" vrlo je teško razumjeti i upravljati takvim aktivnostima. Zapravo, postoji odnos između aktivnosti organiziranih u obliku poslovnih procesa i projekata. Činjenica je da je projektna aktivnost degenerirani slučaj aktivnosti poslovnog procesa, ili, naprotiv, može se reći da je aktivnost poslovnog procesa degenerirani slučaj projektne aktivnosti, kada vrijeme projekta teži nuli. Štaviše, u novije vrijeme postoji tendencija prelaska delatnosti na dizajn čak i za one kompanije čija je delatnost od samog početka bila bliža poslovnom procesu.

Takva transformacija može biti relevantna za aktivnosti poslovnog procesa u kojima proizvodni ciklus postaje uporediv ili premašuje period planiranja. Na primjer, proizvodni ciklus za neke proizvode preduzeća organizovanog u obliku poslovnih procesa može biti duži od nekoliko mjeseci.

Gore navedeno uopće ne znači da dizajnerske kompanije ne mogu imati funkcionalne budžete. U projektnim kompanijama može se izraditi i značajan broj funkcionalnih budžeta, ali, ipak, svo planiranje počinje upravo sa projektima, a zatim se informacije o projektima mogu konsolidovati, na primjer, u konsolidovani budžet za nabavke, budžet za plate, administrativni budžet itd. itd.

Naveden je primjer formata budžeta projekta tabela 1... Ovaj primjer predstavlja moguća varijanta format budžeta za objekat za građevinsku kompaniju. Uz ovaj budžet, po pravilu se sastavlja i pojedinačni izvještaj o potrebama resursa u kojem se piše u kojim obimima i u kojim periodima su potrebna materijalna sredstva za određeni projekat. Inače, u građevinskim kompanijama takvi se budžeti najčešće nazivaju procjenama. Potrebno je obratiti pažnju da poenta nije u nazivu, već u suštini. Naziv se može koristiti, u principu, kako god, jer kompanija gradi sistem budžetiranja za sebe. Ako su zaposleni u kompaniji već navikli na termin "procjena", onda uopće nije potrebno zahtijevati od svih da koriste termin "projektni budžet" ili "budžet objekta".

Tabela 1. Primjer obrasca budžeta projekta

Budžetska stavka

Ukupno za godinu

Devijacija

OBP1.1

Obim posla (bez PDV-a)

OBP1.2

Troškovi rada (bez faktura)

OBP1.2.1

Materijalni troškovi

OBP1.2.1.1

Sirovine i zalihe

OBP1.2.1.1.1

Dizel gorivo

OBP1.2.1.1.2

Petrol

OBP1.2.1.1.3

Maziva

OBP1.2.1.1.4

Ugalj

OBP1.2.1.1.5

Lož ulje

OBP1.2.1.1.6

Bitumen, ukupno

OBP1.2.1.1.7

BND

OBP1.2.1.1.8

IHO

OBP1.2.1.1.9

Pijesak

OBP1.2.1.1.10

PShchS

OBP1.2.1.1.11

Drobljeni kamen, total

OBP1.2.1.1.12

Lomljeni kamen od 05-20

OBP1.2.1.1.13

Drobljeni kamen od 20-40

OBP1.2.1.1.14

Drobljeni kamen od 40-70

OBP1.2.1.1.15

Asfalt beton

OBP1.2.1.1.16

Crna ruševina

OBP1.2.1.1.17

Putne barijere

OBP1.2.1.1.18

Dye

OBP1.2.1.1.19

Cement

OBP1.2.1.1.20

Betonska roba

OBP1.2.1.1.21

Armatura

OBP1.2.1.1.22

Metal

OBP1.2.1.1.23

Mineralni prah

OBP1.2.1.1.24

Surfaktant

OBP1.2.1.1.25

Tehnička sol

OBP1.2.1.1.26

Rezervni dijelovi

OBP1.2.1.1.27

Putokazi

OBP1.2.1.1.28

Ostali materijali

OBP1.2.1.2

Ostali materijalni troškovi

OBP1.2.1.2.1

usluge trećih organizacija za transport robe (nije u vezi sa transportom do baznih skladišta)

OBP1.2.1.2.2

usluge trećih organizacija za prevoz robe željeznicom

OBP1.2.1.2.3

usluge preseljenja građevinskih mašina i međusprata sa objekta na objekat

OBP1.2.1.2.4

troškovi održavanja

OBP1.2.1.2.5

usluge trećih organizacija za tekuće, srednje i velike popravke osnovnih sredstava

OBP1.2.1.2.6

ostali materijalni troškovi

OBP1.2.2

Troškovi rada

OBP1.2.3

Doprinosi vanbudžetskim fondovima (pod tačkom 2.2)

OBP1.2.3.1

Penzioni fond

OBP1.2.3.2

fond za zapošljavanje

OBP1.2.3.3

fond socijalnog osiguranja

OBP1.2.3.4

FZZO

OBP1.2.4

Amortizacija osnovnih sredstava

OBP1.2.5

Ostali troškovi

OBP1.2.5.1

plaćanje zakupnine pojedinačnih objekata osnovna sredstva

OBP1.2.5.2

plaćanja zakupa

OBP1.2.5.3

ostali troškovi

OBP1.3

Direktna dobit za objekat

S druge strane, kompanija može za sebe unijeti određeno pravilo prema kojem je moguće odrediti koji dokumenti su budžeti. Kompanija, na primjer, može koristiti sljedeće pravilo za sebe: ako je dokument dio budžetskog klasifikatora, onda ga treba nazvati budžetom.

Investicioni budžeti (budžeti razvojnih projekata)

Ovaj dio će se fokusirati na drugu vrstu projekata, odnosno razvojne projekte i pristupe upravljanju investicijama. Ponekad se dešava da kompanija, prilikom izgradnje sistema budžetiranja, bude toliko zainteresovana za ovaj proces da razvije veoma detaljnu listu budžeta za upravljanje tekućim aktivnostima i istovremeno previdi pitanja vezana za investiciono budžetiranje. Nije podijeljen niti investicioni i tekući dio u budžetima.

Ovakva struktura budžeta ne omogućava efikasno upravljanje investicionim projektima koji se sprovode u kompaniji ili koji se planiraju za početak, što znači da nije moguće efikasno upravljati razvojem kompanije. Kao što pokazuje praksa, potrebno je izdvojiti barem glavne investicione projekte i izgraditi zasebne budžete za te projekte. Investicije zahtijevaju veliku pažnju, ništa manje od tekućih aktivnosti. Bez odvajanja troškova pojedinačnih projekata od ukupnih investicionih troškova, biće ih teško planirati i kontrolisati.

Ovi investicioni troškovi mogu porasti, ali će biti teško pratiti jer reflektovaće se u budžetu prihoda i rashoda sa zakašnjenjem, jer se investicioni troškovi ne odražavaju direktno na tekuće rashode, tj. neće odmah uticati na tekuću dobit, koja će biti uračunata u budžet prihoda i rashoda. Kada se ovi troškovi već budu pojavljivali u budžetu prihoda i rashoda, biće ih vrlo teško promijeniti.

U budžetu će imovina rasti prema bilansima, ali će biti teško reći koliko je taj rast opravdan. Plaćanja troškova ulaganja će biti eksplicitno u budžetu novčanih tokova, ali opet će biti teško razumjeti koliko su opravdana. Štaviše, kada ne postoji jasna klasifikacija troškova za tekuće i investicione, onda će odjeli, nakon što saznaju da im investicije ne umanjuju profit, tu bilo šta trpati i na taj način vještački precijeniti svoj učinak i učinak kompanije u cjelini.

Bilo je slučajeva da su troškovi nabavke čekića i eksera ulagani kako bi se sakrio njihov neefikasan rad, jer time su povećali svoje investicione troškove, što nije umanjilo dobit preduzeća, ali nisu prošli ni kao operativni troškovi u budžetima, pa se činilo da su se divizije uklapale u okvire novca koji su vođeni pri konsolidaciji budžeta novčanih tokova.

U sistemu budžetiranja bez investicionih budžeta i bez jasne klasifikacije tekućih i investicionih troškova, ovakva situacija se ipak može nekako kontrolisati od strane investicionih centara, jer mogu se koristiti za pravljenje upravljačkih bilansa i, na primjer, u pogledu povrata sredstava iz investicionog centra, moći će se tražiti činjenica da imaju tako velika i neopravdana ulaganja. One. gde god stave nepotrebne troškove, to će i dalje biti vidljivo ili kroz budžet prihoda i rashoda (profit će se smanjiti zbog povećanih rashoda) ili kroz budžet prema bilansu (povrat na imovinu će pasti zbog rasta imovine) . Naravno, to će se vidjeti iu budžetu novčanih tokova. finansijski tok će opasti.

Problem će nastati sa mjestima troškova. Oni ne računaju dobit i možda ne prate imovinu. Slika će biti otprilike sljedeća. Troškovi (ovo se uglavnom odnosi na proizvodne jedinice) svakog mjeseca će tražiti novac za sve vrste popravki (u ovom slučaju su zainteresovani za kapital, jer se ne otpisuju kao rashodi, već povećavaju imovinu, odnosno povećavaju vrijednost osnovna sredstva), koje izvode kako uz angažovanje izvođača tako i ekonomskim sredstvima. Sve će to dovesti do toga da će stalno tražiti novac, ali se to neće odraziti na tekuće troškove mjesta troškova (misli se na troškove kapitalnih popravaka).

Istovremeno će rasti i njihovi "komadi željeza" u skladištima, ali se to neće pratiti. Ovaj problem se može riješiti uvođenjem sistema ograničenja na mjesta troškova: ograničenja troškova, plaćanja i sredstava koja se koriste u mjestima troškova. Ovakvim pristupom finansijski i ekonomski pokazatelji troškovnih centara više ne bi trebali biti ograničeni samo na stavke troškova. Budžeti centara troška trebaju sadržavati informacije i o finansiranju i o imovini koja se koristi od mjesta troškova za postizanje svojih predviđenih ciljeva.

Naveden je primjer formata investicionog budžeta Tabela 2... U ovom slučaju govorimo o investicionom projektu za stvaranje nove trgovine/prodajnog mjesta. Primjeri finansijskih modela koji se koriste za izračunavanje investicionih budžeta dati su u knjizi 3. Finansijski model budžetiranje“. Regulativa investicionog budžetiranja detaljno je obrađena u Knjizi 2 "Uređenje sistema budžetiranja". Osnovni zadaci Direkcije za finansije u okviru investicionog budžetiranja detaljno su opisani u Knjizi 5 „Uloga Direkcije za finansije u budžetiranju“.

Tabela 2. Primjer forme proračuna projekta za stvaranje nove trgovine/prodajnog mjesta

	Budžetska stavka
			Devijacija

OIB1.1	Osnovni ulazni parametri
IBU1.1.1		Prolaz, ljudi/dan
OIB1.1.2		% kupaca od posjetitelja
IBU1.1.3		Površina, m2
OIB1.1.4		Najam, mjesečno
OIB1.1.5		Zakupnina% od prometa
OIB1.1.6		Trgovinska marža
OIB1.1.7		Broj prodavaca
OIB1.1.8		Plata prodavaca
OIB1.1.9		Stopa poreza
OIB1.1.10		Troškovi proizvodnje
OIB1.1.11		Trenutni troškovi oglašavanja
OIB1.2	Procijenjena prodaja
OIB1.2.1		Broj kupaca
OIB1.2.2		Prosječna kupovina
OIB1.2.3		Prihod
OIB1.2.4		Trgovinska marža
OIB1.3	Varijabilni troškovi
OIB1.3.1		Procijenjeni trošak
OIB1.3.2		Zakupnina% od prometa
OIB1.3.3		Porez
OIB1.3.4		Plata prodavca
OIB1.3.5		Troškovi proizvodnje
OIB1.3.6		Trenutni troškovi oglašavanja
OIB1.4	Bruto profit
OIB1.4.1	Fiksni troškovi
OIB1.4.2		Najam
OIB1.4.3		Troškovi održavanja prodajnog mjesta
OIB1.5	Profit
OIB1.6	Prelomna tačka
OIB1.7	Stope prometa prema vrsti proizvoda
OIB1.7.1		Grupa proizvoda 1
…		…
OIB1.7.S		Grupa proizvoda S
OIB1.8	Procijenjena struktura prodaje po vrsti proizvoda
OIB1.8.1		Grupa proizvoda 1
…		…
OIB1.8.S		Grupa proizvoda S
OIB1.9	Potrebna zaliha
OIB1.9.1		Grupa proizvoda 1
…		…
OIB1.9.S		Grupa proizvoda S
OIB1.10	Početni troškovi
OIB1.10.1		Procijenjena količina opreme
OIB1.10.2		Početni troškovi oglašavanja
OIB1.10.3		Komercijalni troškovi za otvaranje maloprodajnog objekta (depozit + detuning)
OIB1.11	Početni kapital za otvaranje
OIB1.12	Rok otplate prodajnog mjesta

Na primjeru investicionog budžeta projekta za stvaranje novog maloprodajnog objekta, istaknuto je dvanaest glavnih grupa indikatora:

Osnovni ulazni parametri

Procijenjena prodaja

Varijabilni troškovi

Bruto profit

Fiksni troškovi

Profit

Pauza

Stope prometa prema vrsti proizvoda

Procijenjena struktura prodaje po vrsti proizvoda

Potrebna zaliha

Početni troškovi

Početni kapital za otvaranje

Rok otplate prodajnog mjesta

Kompanija može unaprijed odrediti mogući tipovi investicione projekte i budžete koji treba da budu sačinjeni za njih. Istovremeno, moguće je odmah u preduzeću dogovoriti šta će se razumeti pod svaku vrstu razvojnog projekta i investicioni budžet projekta koji odgovara razvojnom projektu. Dat je primjer formata investicionog budžeta za projekat lansiranja novog proizvoda Tabela 3.

Tabela 3. Primjer forme projektnog budžeta za lansiranje novih proizvoda

	Budžetska stavka			ukupno za period projekta
					Devijacija

OIB3.1	Ključni indikatori investicionog projekta
OIB3.1.1		Ukupni troškovi projekta
IBU3.1.1.1			Faza 1 troškovi
…			…
OIB3.1.1.N			Faza N troškovi
OIB3.1.2		Rok za sprovođenje mjera
OIB3.1.2.1			Vremenski okvir za fazu 1
…			…
OIB3.1.2.N			Faza N rokovi
OIB3.1.2		Period povrata projekta
OIB3.1.3		Obim prodaje novih proizvoda
OIB3.1.4		Prihod od prodaje novog proizvoda
OIB3.1.5		Marža profita za novi proizvod
OIB3.1.6		NPV projekat
OIB3.1.7		IRR projekat
OIB3.2	Prihodi od projekta
OIB3.2.1		Prihod od prodaje novog proizvoda
OIB3.3	Troškovi projekta
OIB3.3.1		Izdaci za materijalno poticajni fond (FMP) privremene radne grupe (AWG) za implementaciju projekta
OIB3.3.1.1			FMP VRG
OIB3.3.1.2			Odbici od FMP VRG
OIB3.3.2		Troškovi izdavanja proizvoda
OIB3.3.2.1			Istraživanje tržišta
OIB3.3.2.2			Registracija recepata, imena.
OIB3.3.2.3			Kupovina i montaža nove opreme
OIB3.3.2.4			Izrada koncepta dizajna i promocije
OIB3.3.2.5			Kupovina sirovina i materijala
OIB3.3.2.6			Certifikat
OIB3.4	Troškovi promocije proizvoda
OIB3.4.1		Razvoj reklamne kampanje
OIB3.4.2		Reklamna kampanja
OIB3.5	ostali troškovi
OIB2.7	Novčani računi
OIB2.7.1		Prihod od prodaje novog proizvoda
OIB2.8	Gotovinsko plaćanje
OIB2.8.1		Plaćanje FMP VRG
OIB2.8.2		Plaćanja izvođačima (istraživanje tržišta, koncept, dizajn reklamne kampanje)
OIB2.8.3		Plaćanja dobavljačima opreme, sirovina i materijala.
OIB2.8.4		Troškovi certifikacije, registracije imena, razvoja formulacije i registracije
OIB2.9	Novčani tok za period
OIB2.10	Kumulativni novčani tok

Ovaj primjer investicionog budžeta za projekat lansiranja novog proizvoda sadrži deset glavnih grupa indikatora:

Ključni indikatori investicionog projekta

Prihodi od projekta

Troškovi projekta

Troškovi promocije proizvoda

ostali troškovi

Novčani računi

Gotovinsko plaćanje

Novčani tok za period

Kumulativni novčani tok

Za neke kompanije lansiranje novih proizvoda je toliko čest događaj da se više ne posmatra kao investicija, već kao stalna aktivnost. Ali, ipak, aktivnosti vezane za izdavanje novih proizvoda i dalje su povezane s razvojem kompanije, stoga je za upravljanje takvim aktivnostima potrebno uvesti investiciono budžetiranje. Istovremeno, povlačenje svakog novog proizvoda smatra se investicijskim projektom i za njega se vodi poseban investicijski budžet za projekat.

Iz navedenih primjera formata investicionih budžeta vidi se da svi investicioni projekti imaju i jedno i drugo standardni set indikatori (NPV, IRR, period povrata, itd.) i specifični finansijski i ekonomski pokazatelji povezani sa određenim projektom.

Bilješka: za više informacija o korištenju projektnog budžeta u upravljanju kompanijom, pogledajte I dio "Budžetiranje kao alat za upravljanje" radionica Aleksandra Karpova.

Propisi o budžetu projekta

Regulacija budžeta tekućih projekata

U ovom bloku ćemo govoriti samo o regulisanju budžeta tekućih projekata, odnosno onih projekata na kojima kompanija ostvaruje profit. Sljedeći blok (Propisi o investicionom budžetiranju) će se fokusirati na razvojne projekte, odnosno skupe projekte, zbog čega se finansijski rezultat kompanije ne povećava odmah. U toku ovakvog projekta stvara se imovina od čijeg korišćenja kompanija očekuje da će ostvariti profit i povećati vrednost svog poslovanja u budućnosti.

Naime, u okviru budžetiranja za svaki projekat izrađuje se budžet prodaje, budžet proizvodnje, budžet nabavke itd. Zajednički budžeti koji sadrži informacije o tekućim aktivnostima, može biti samo budžet administrativnih troškova i budžet poreza. Tako, u zavisnosti od organizacione strukture, ili svi sektori kompanije mogu učestvovati u pripremi budžeta za tekuće projekte, ili, ako je struktura izgrađena na divizijskom principu, budžeti tekućih projekata se sastavljaju u okviru divizija koje nose van ovih projekata.

Na primjer, u građevinskoj firmi, prilikom rasprave i dogovaranja građevinskog projekta, mogu učestvovati i odjeli proizvodnje i snabdijevanja, finansijske, ekonomske i pravne itd. Dakle, ispada da su svi glavni odjeli uključeni u planiranje projekata i budžetiranje projekta.

U nekim kompanijama koje pružaju usluge može postojati podjela podjela po oblastima, na primjer, pravne usluge, usluge revizije, konsultantske usluge itd. Shodno tome, budžeti tekućih projekata za svaku od ovih oblasti se sastavljaju u odgovarajućim odjeljenjima.

Regulativa o budžetiranju za tekuće projekte treba da predvidi postupak usklađivanja plana i budžeta projekta. Ako su projekti vrlo jednostavni i tipični, onda to ne bi trebalo biti, ali aktivnosti nekih kompanija su povezane sa realizacijom složenih i dugotrajnih projekata, pa se u takvim slučajevima moraju propisati pravila za prilagođavanje projekata. U jednoj kompaniji, na primjer, kompaniji za offshore programiranje, finansijski direktor je ovako opisao situaciju. Rekao je da njihova kompanija sada raste veoma brzo. Štaviše, ne samo da se povećava broj projekata, već i sami projekti mogu rasti, u smislu da se obim posla i njihova cijena mogu povećati tokom izvođenja projekata. Odnosno, tokom implementacije projekta, Kupac može značajno proširiti konačni rezultat, što, naravno, dovodi do povećanja prihodne strane budžeta, ali se povećava i rashodna strana. U takvoj situaciji, u nedostatku propisa za prilagođavanje tekućih projekata, ispada da projekt menadžeri dolaze kod CFO-a sa prenapuhanim troškovima, on te prijave ne prihvata, jer oni su iznad budžeta. Nakon toga, projekt menadžeri odlaze do generalnog direktora i on potpisuje novu prijavu. Moramo hitno zaposliti programere, kupiti kompjutere, iznajmiti nove prostore, opremiti ih, kupiti namještaj itd.

Budžetski propisi za investicione projekte

Ovdje ćemo govoriti o budžetiranju razvojnih projekata kompanije, odnosno projekata koji imaju za cilj razvoj potencijala kompanije. Često, prilikom postavljanja budžetiranja, kompanije su toliko zainteresovane za uspostavljanje planiranja i praćenje tekućih aktivnosti da ne preostaje ni vremena ni energije za izradu propisa o budžetiranju investicija. Ali s ovim pristupom nemoguće je izgraditi potpunu i efikasan sistem budžetiranje.

Evo još jednog primjera da naše kompanije mogu smisliti razna objašnjenja da su projektni investicioni budžeti gubljenje vremena. Direktor jedne trgovinske kompanije rekao je da mu je propao veliki investicioni projekat. Samo nisam mogao da nađem novac na vreme. Sada je svejedno o čemu se tačno radilo. Važno je obratiti pažnju na pristup planiranju ovog projekta. Direktor kaže, pa, kažu, zašto bi se razmišljao o biznis planu ako je profitabilnost 80%. Sada, ako je bilo 10%, onda treba računati, a zatim 80%.

S jedne strane, to se čini logičnim, ali s druge, odakle ta cifra? Ovo je najvjerovatnije gruba procjena. U pravilu se ispostavi da kada počnete sve detaljno slikati, ispada da ovdje nešto niste uzeli u obzir, niste to uzeli u obzir itd. I kao rezultat toga, 80% se pretvara u 20% ili manje. Štaviše, može se ispostaviti da tokom realizacije projekta mogu nastati određene organizacione poteškoće, koje se možda neće direktno odraziti na finansijske i ekonomske pokazatelje. Osim toga, isti direktor kada je govorio o još jednom projektu, koji, nažalost, također nije realizovan, jer nije bilo moguće pronaći sredstva, postalo je jasno da se nije upuštao u kalkulacije posebno za ovaj projekat, iako je za ovaj projekat čak napravljen i biznis plan. Ali čim je ovaj biznis plan otvoren u odeljku „Budžet toka gotovine projekta“, odmah se moglo videti da je sačinjen sa deficitom. To znači da su svi planovi na osnovu kojih ovaj poslovni plan, nisu izvodljivi, ali direktor nije puno mario.

Postoji još jedna uobičajena greška na koju treba obratiti pažnju kada su u pitanju budžeti investicionih projekata. Ona leži u činjenici da nije obezbeđen integrisani pristup implementaciji investicionih kalkulacija. Na primjer, izračun poslovnog plana za novu poslovnu liniju može se povjeriti ekonomistima bez uključivanja marketinških stručnjaka, ili, obrnuto, može im se naložiti da izračunaju strateški plan za sljedeću godinu trgovcima bez uključivanja ekonomista.

Potrebno je obratiti pažnju na činjenicu da glavni prekršioci propisa investicionog budžeta projekta često nisu obični zaposlenici, već najviši menadžment kompanije. Ne bi trebalo dozvoliti da je bilo investicionih troškova, a da istovremeno nije bilo investicionog budžeta za ovaj projekat. Često se dešava da se čini da nema vremena, potrebno je što pre pokrenuti novi investicioni projekat. Čini se da su pri tome poslovni interesi prioritet u odnosu na poštovanje propisa. Ali ovo je zapravo iluzija. Investicije treba planirati još pažljivije od tekućih aktivnosti. A iznos je veći, i, po pravilu, to je novi zadatak za kompaniju, odnosno vjerovatnoća grešaka je veća nego u tekućim aktivnostima. Štaviše, trošak investicione greške je red veličine skuplji za kompaniju od neke operativne nedoslednosti ili pogrešnog proračuna. Međutim, to se dešava vrlo često. Na taj način menadžment kompanije pokazuje običnim zaposlenima da se propisi mogu kršiti. Osim toga, iznosi za investicione budžete mogu značajno premašiti budžete operativnih troškova odjeljenja.

Budžete razvojnih projekata u početku treba pregledati strateški odbor zajedno sa poslovnim planom projekta koji sadrži investicioni budžet za razvojni projekat. Nakon usvajanja planova, treba da se izvrši operativna kontrola budžeta projekta na odboru za budžet. Ukoliko se bilježi značajno odstupanje od plana, potrebno je hitno održati sjednicu strateškog odbora na kojoj je potrebno donijeti odluku o nastavku projekta i usklađivanju budžeta projekta.

Primjer propisa o investicionom budžetiranju

U ovom primjeru, regulacija budžeta investicionog projekta je takoreći podijeljena na dijelove. Prvi dio (najznačajniji) raspoređen je u kontekstu investicionih razvojnih projekata, za svaki od kojih se sastavlja poseban budžet investicionog projekta. Drugi dio je investicija u cijeloj kompaniji koja nije vezana za određeni projekat.

Propisi o budžetiranju investicija u fazi planiranja

Naveden je primjer regulacije investicionog budžetiranja (u fazi planiranja). slika 1... U ovom primeru, u okviru investicionog budžetiranja, obavljaju se sledeće glavne funkcije: planiranje investicionih budžeta za razvojne projekte, planiranje opštih investicija, formiranje investicionog budžeta, usaglašavanje i usklađivanje investicionog budžeta, prethodno odobrenje investicionog budžeta.

Slika 1. Primjer regulacije investicionog budžetiranja (u fazi planiranja)

Planiranje investicionog budžeta za razvojne projekte

U ovom primjeru, na osnovu strategije kompanije i odobrenih graničnih vrijednosti strateških indikatora, planiraju se investicioni budžeti razvojnog projekta koji su prošli preliminarnu fazu selekcije. To ne znači da je odluka o realizaciji ovih investicionih budžeta konačno donesena, već su ovi projekti već prošli preliminarnu provjeru. Investicione budžete za razvojne projekte izrađuju privremene radne grupe (WPG) koje su formirane za planiranje i realizaciju ovih projekata. Svakako, svaka AWG uključuje ekonomistu ulaganja za PEO. Ako kompanija aktivno razvija i implementira veliki broj investicionih projekata, onda može postojati nekoliko takvih investicionih ekonomista.

Opće planiranje investicija

Ukupnu investiciju planira PEO ekonomista budžetiranja na osnovu budžeta nabavke kako bi se obezbijedila kancelarija i budžet za nabavku kancelarijske opreme, komponenti i softvera. Odnosno, u ovom slučaju mislimo na ulaganja kao što su nabavka kancelarijskog nameštaja, kancelarijske opreme i drugi troškovi koji se ne otpisuju kao rashodi, već se kapitalizuju u imovinu kompanije.

Formiranje investicionog budžeta

Na osnovu investicionih budžeta razvojnih projekata i opštih investicija formira se konsolidovani investicioni budžet kompanije. Investicioni budžet formira investicioni ekonomista PEO. U konsolidovanom investicionom budžetu postoje dva glavna analitičara: investicioni troškovi i razvojni projekti. Ukupan iznos investicije je prikazan posebno. Za investicioni budžet se pripremaju analitičke informacije koje objašnjavaju budžetske brojke. Takve analitičke informacije pripremaju se za svaki investicioni budžet.

Koordinacija i prilagođavanje investicionog budžeta

Na koordinaciji i usklađivanju investicionog budžeta angažovani su rukovodioci finansijske direkcije, izvršni direktor, kao i rukovodioci AWG. Ovakvim sporazumom već se prave procjene o tome koji će razvojni projekti ući u konačne budžete, a koji će zbog nedostatka sredstava morati da se odgodi za kasnije ili da se realizuju sporijim tempom od ranije planiranog.

Preliminarno odobrenje investicionog budžeta

Prethodno odobrenje investicionog budžeta vrši se na nivou generalnog i izvršnog direktora uz učešće rukovodilaca finansijske direkcije. Da kompanija ima direktora razvoja, on bi takođe aktivno učestvovao u fazi dogovaranja i odobravanja investicionog budžeta. Do preliminarnog odobrenja investicionog budžeta preporučljivo je planirati tekuće aktivnosti kompanije tako da bude jasno u kojoj meri se investicioni budžeti mogu finansirati iz sopstvenih sredstava, a u kojoj će biti potrebno eksterno finansiranje. privučeni.

Propisi o budžetiranju investicija u fazi računovodstva, kontrole i analize

Dat je primjer regulacije investicionog budžetiranja (u fazi računovodstva, kontrole i analize). Slika 2... U ovom primjeru, u okviru investicionog budžetiranja, obavljaju se sljedeće glavne funkcije: prikupljanje podataka za stvarni investicioni budžet, formiranje stvarnog investicionog budžeta, analiza izvršenja investicionog budžeta, dogovaranje i odobravanje rezultata analize investicionog budžeta. .

Slika 2. Primjer regulacije investicionog budžetiranja (u fazi računovodstva, kontrole i analize)

Prikupljanje podataka za stvarni investicioni budžet

Činjenične informacije o ulaganju priprema PEO investicioni ekonomista i računovođa na osnovu podataka iz revolving listova troškova ulaganja. Informacije se prikupljaju u kontekstu svakog razvojnog investicionog projekta. Ukupna stvarna investicija je također istaknuta.

Formiranje stvarnog investicionog budžeta

Stvarni investicioni budžet formira investicioni ekonomista PEO. U konsolidovanom stvarnom investicionom budžetu, kao iu planiranim informacijama, prikazan je u kontekstu projekata i po stavkama troškova ulaganja. To jest, činjenične informacije se generišu za svaki investicioni razvojni projekat.

Analiza izvršenja investicionog budžeta

U analizu izvršenja investicionog budžeta uključeni su rukovodioci finansijske direkcije, izvršni direktor i, naravno, rukovodioci AWG koji realizuju razvojne projekte. Istovremeno, važno je uporediti kako se provode akcioni planovi razvojnih projekata i investicioni budžeti. Odnosno, potrebno je analizirati koji su rezultati postignuti u okviru svakog projekta i koja su odstupanja od budžeta. Mogu postojati situacije u kojima se finansira investicioni budžet u cijelosti ili čak sa viškom, a planirani rezultat nije postignut. U ovakvim situacijama neophodno je otkriti šta je razlog, koliko je to bilo predvidljivo i kako reagovati u ovoj situaciji. Sve ovo treba da se odrazi na analitičke informacije za investicioni budžet.

Koordinacija i odobravanje rezultata analize investicionog budžeta

Rezultati analize izvršenja investicionog budžeta odobravaju se na nivou generalnog i izvršnog direktora uz učešće rukovodilaca finansijske direkcije. Istovremeno, mogu se donijeti odluke da neki investicioni projekat treba zatvoriti, neki ubrzati, a istovremeno povećati budžet itd.

Potrebno je obratiti pažnju na činjenicu da je prilikom analize investicionih budžeta potrebno uzeti u obzir samo prošlost, već i budućnost, odnosno procijeniti ne samo kako su oni funkcionirali u prošlosti, već i analizirati budućnost. izgledi. Odnosno, može se ispostaviti da su se stvarni troškovi pokazali višima, ali se budući izgledi sada procjenjuju pozitivnije, ili su se, naprotiv, pojavile nove činjenice koje dovode u sumnju učinkovitost projekta.

Bilješka: više detalja o propisima o budžetiranju projekta možete pronaći u Dio II "Uređenje sistema budžetiranja" radionica "Upravljanje budžetom preduzeća" vodi autor ovog članka - Aleksandar Karpov.

Model budžeta projekta

Ciljevi i pravci korišćenja projektnih budžeta dovoljno su detaljno razmotreni u Knjizi 1 „Budžetiranje kao alat za upravljanje“. Unatoč činjenici da se modeli budžeta tekućih i razvojnih projekata razmatraju u okviru jednog odjeljka, treba imati na umu da oni imaju niz fundamentalnih razlika. Glavne razlike se odnose na činjenicu da se ove dvije vrste budžeta (budžeti tekućih projekata i investicioni budžeti) sastavljaju za dva različita budžetska objekta.

Tekući budžeti projekata se sastavljaju za one projekte na kojima kompanija ostvaruje profit, a investicioni budžeti se sastavljaju za razvojne projekte kompanije. Jedina stvar u kojoj su slični je to što su oba projekat. Ali ove dvije vrste projekata imaju fundamentalno različite ciljeve. Realizacija tekućih projekata je osnovna (operativna) djelatnost kompanije, a realizacija investicionih projekata je razvoj kompanije.

Primjer proračunskog modela građevinskog projekta

Da biste sastavili budžet za građevinski projekat i dobili potrebne podatke za dalju konsolidaciju finansijskih budžeta, prvo morate izraditi plan projekta. Ovaj plan projekta treba da sadrži listu svih faza i aktivnosti sa naznakom vremena njihove implementacije. Primjer takvog plana projekta predstavljen je na Slika 3... Na prikazanom rasporedu, pored svake aktivnosti, naznačeni su troškovi njene realizacije. Ali ovi iznosi nisu odmah utvrđeni. Da bi se prešlo sa plana na budžet, potrebno je odrediti koja će sredstva biti potrebna za implementaciju svake aktivnosti projektnog plana.

Slika 3. Primjer plana izgradnje

Za svaki projekat potrebno je utvrditi potpunu listu svih korištenih resursa. Primjer takve liste prikazan je u tabeli 4.1. Kao što možete vidjeti iz tabele, svi resursi su podijeljeni u dvije vrste: materijalni i radni. Za materijalne resurse određuju se jedinica mjere i trošak. Za radne resurse utvrđuje se trošak jedinice vremena. Odnosno, za svaku vrstu stručnjaka uključenih u projekat, cijena sata njihovog rada je fiksna. U ovom primjeru, cijena resursa se smatra konstantnom tokom cijelog projekta, iako bi bilo moguće uključiti u proračune određenu dinamiku njihovog rasta.

Dakle, nakon što se utvrdi kompletna lista svih resursa, resursi se povezuju sa svakom projektnom aktivnošću. Primjer takve povezanosti aktivnosti i resursa prikazan je na Slika 4... Odnosno, za svaki događaj se određuju vrste resursa i obim njihove upotrebe. Štaviše, u okviru nekih aktivnosti može se planirati nepotpuno korištenje radnih resursa. U razmatranom primjeru modela to je određeno procentom. Slika 4.2 pokazuje da bi svi stručnjaci uključeni u implementaciju aktivnosti 1.1 trebali biti iskorišteni na 100%. Ako je, na primjer, naznačeno 50% umjesto 100%, tada bi se prilikom izračunavanja troškova za ovaj događaj, stopa plaće specijaliste pomnožila s vremenom događaja. I rezultirajući broj bi se tada pomnožio sa 0,5. Ovo bi bio trošak za ovog stručnjaka u implementaciji aktivnosti 1.1.

Slika 4. Primjer povezivanja resursa sa događajem

Nakon raspodjele sredstava za sve aktivnosti na osnovu prilično jednostavnih proračuna, možete dobiti proračun za troškove projekta u kontekstu aktivnosti i resursa (vidi. Rice. 5). Ove jednostavne kalkulacije su da se za svaku aktivnost količine upotrijebljenih resursa pomnože sa njihovim troškovima i tako se dobiju podaci o troškovima. Ovaj primjer budžeta troškova projekta pruža informacije o količini korištenja resursa za svaku aktivnost. On Slika 5 na primjer, implementirana je samo aktivnost 1.1. Pored kvantitativnih podataka, daju se i informacije o troškovima za svaki resurs, aktivnost i fazu projekta. Svi ovi podaci su takođe vezani za rok za realizaciju projekta.

Slika 5. Primjer budžeta za građevinski projekat u kontekstu aktivnosti i resursa

Pored budžeta troškova, ovaj model izračunava i potrebu za materijalnim resursima (vidi. Rice. 6). Kao što se može vidjeti sa slike, ova potreba je određena za svaki materijal, au odnosu na aktivnosti i vrijeme trajanja projekta. Ove informacije se objedinjuju za sve projekte i koriste se za izradu konsolidovanog budžeta za nabavku materijala. Na slici, na primjer, podaci su prošireni samo za materijal 1.

Slika 6. Primjer izračunavanja potreba za materijalnim resursima građevinskog projekta

Usput, slični proračuni potreba za materijalom mogu se koristiti za kontrolu njihove stvarne potrošnje. Specijalista proizvodno-tehničkog odjela mora provjeriti svu dokumentaciju koja se donosi svakog mjeseca za svaki objekat. Posebno morate provjeriti dokumente za otpis materijala. Opet, ovaj posao će biti moguće obaviti kvalitetno samo ako postoji jasna veza između obima posla i resursa. Ako kompanija nema takav model, gotovo je nemoguće provjeriti dokumente za otpis materijala. Uostalom, ako kontrolirate samo količine koje se savladavaju, tada će predradnici uvijek moći prilagoditi podatke tako da će se, formalno, trošak materijala koji se podnosi na otpis poklapati s iznosom izračunatim pomoću SNIP-ova i koeficijenata za pretvaranje starih cijene u nove. Pored jasnog modela planiranja, kompanija mora imati i odgovarajuće upravljačko računovodstvo. U suprotnom, biće veoma teško, da tako kažem, vezati krajeve.

U jednoj građevinskoj firmi, na primjer, zbog nepostojanja integrisanog modela planiranja i računovodstva, često se dešavalo da su u tom periodu u stvari utrošeni neki materijali, a drugi navedeni u dokumentima za otpis. Ponekad se čak ispostavilo da neki od materijala više nisu u stvari. Generalno, jasno je kuda su otišli. Predradnici su izašli vrlo jednostavno. Kada im je nestalo materijala za jedan predmet, uzimali su ga iz drugog. Budući da su se u kompaniji s vremena na vrijeme pojavljivali novi objekti, takve činjenice nisu otkrivene. Grubo govoreći, višak, a samim tim i troškovi, postepeno su se slijevali iz jednog objekta u drugi. Ali u isto vrijeme, predradnici su i dalje mogli izjaviti da su točno ispunili iznos ili čak uštedjeli. Ali zapravo, jednostavno nisu mogli u dokumentima za otkazivanje navesti sve materijale koji su zapravo korišteni u izgradnji određenog objekta. Kako bi kasnije dobili ovaj iznos, dio materijala su dodijelili novom objektu itd. Štaviše, postscript je ponekad bio samo drsko. Na primjer, pronađeni su takvi slučajevi kada su, nakon odobrenja direktora izvještajnih obrazaca za otpis materijala, ove dokumente sami predradnici dostavljali računovodstvu. A u procesu takve dostave u dokumentima bi se, da tako kažem, mogli pojaviti „dodatni“ podaci. Ili su, jednostavno, ručno, ispravke originalnih brojeva.

Dakle, koristeći ovaj model, možete izračunati budžet projekta i, kada se dogovorite o finansijskim budžetima za kompaniju u cjelini, izvršiti potrebna prilagođavanja. Štaviše, prilagođavanja se mogu izvršiti ili na planu projekta ili na listi korištenih resursa. Takva prilagođavanja mogu biti posljedica, na primjer, deficita finansijskih sredstava ili nedostatak visoko kvalifikovanih stručnjaka koji su potrebni za realizaciju projekta. Prilikom izrade i prilagođavanja plana projekta, u praksi je potrebno uzeti u obzir ne samo faktor ograničenosti finansijskih i radnih resursa. Specifičnost građevinske djelatnosti očituje se iu tome što se, iz očiglednih razloga, ljeti gradnja može odvijati bržim tempom i sa nižim jediničnim troškovima. Štaviše, neke vrste radova se mogu obavljati samo tokom ljeta.

Stoga je prilikom dogovaranja finansijskih budžeta i budžeta za sve objekte potrebno voditi računa o tome kakvi će u konačnici biti strateški pokazatelji kompanije. Mogu postojati situacije kada sa stanovišta implementacije određenog projekta treba donijeti jednu odluku, ali sa stanovišta kompanije u cjelini - drugu. Na primjer, može se donijeti odluka o uzimanju kredita za određeni projekat jer će se, ako se ne završi do određenog datuma, produžiti rok za njegovu realizaciju.

To znači da će objekat biti naknadno pušten u rad, a kompanija će novac dobiti sa zakašnjenjem, što može dovesti do potrebe da se još više kreditira za realizaciju nekog drugog projekta itd. Odnosno, sa stanovišta jednog projekta nije isplativo uzimati kredit, jer smanjuje dobit na ovom projektu, ali za kompaniju u cjelini takva odluka može biti sasvim opravdana. Općenito, u praksi može postojati mnogo različitih opcija, ali uvijek treba imati na umu da odluke o konkretnim projektima trebaju biti donesene, prije svega, na osnovu interesa kompanije u cjelini.

Bilješka: više informacija o finansijskom modelu budžeta projekta možete pronaći u Dio III "Model finansijskog budžetiranja" radionica "Upravljanje budžetom preduzeća" vodi autor ovog članka -

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

NASTAVNI RAD

BUDŽETIRANJE GRAĐEVINSKIH PREDUZEĆA

Uvod

3. Razvoj i implementacija budžetiranja preduzeća

3.1 Faze i organizacija procesa implementacije sistema budžetiranja u CJSC "Pilon"

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Građevinarstvo je velika grana ruske privrede, od koje zavisi razvoj cjelokupne privrede zemlje. Poboljšanje planiranja jedno je od najvažnijih područja povećanja efikasnosti gradnje u tržišnim uslovima. U praksi, mnoge odluke koje se donose u nedostatku vremena i potrebnih informacija su približne i ne služe kao organizacioni faktor za sve učesnike u procesu izgradnje.

Jedan od važnih alata za upravljanje preduzećima u tržišnoj ekonomiji je planiranje budžeta (budžetiranje). Tehnologija budžetiranja omogućava poređenje planiranih vrijednosti pokazatelja učinka u trenutnom trenutku sa stvarnim za donošenje upravljačkih odluka. Ovaj alat je prilično nov za ruska preduzeća, ali mnogi ga već počinju uvoditi u svoja preduzeća.

Mnogim ruskim preduzećima nedostaje pravilno postavljen sistem planiranja. Jedan od razloga je nedostatak pravovremenih, potpunih i tačnih informacija od menadžera ne samo o budućnosti, već i o trenutnom finansijskom stanju kompanije.

Kompanije su godinama posmatrale svoje budžete samo kao obavezujuću procenu predstojećih godišnjih prihoda i troškova. Ovaj stav se sada brzo mijenja jer tržište zahtijeva veću konkurentnost, a preduzeća su prisiljena da budu dinamičnija. Uspješne kompanije kontinuirano poboljšavaju tačnost svojih predviđanja budućih operacija i povezanih potreba za resursima. Ovo ne samo da povećava važnost budžetiranja i planiranja, već i mijenja tradicionalne uloge raznih proračunskih tabela, budžetskih sistema i internog softvera.

Budžetiranje se posmatra kao univerzalni alat menadžmenta, sa ciljem organizovanja i optimizacije poslovnog sistema u cilju povećanja njegove konkurentnosti.

Relevantnost teme nastavnog rada proizilazi iz potrebe unapređenja sistema finansijskog planiranja u komercijalnoj građevinskoj organizaciji kako bi se poboljšala efikasnost njenih aktivnosti u tržišnim uslovima.

Svrha ovog kursa je proučavanje sistema budžetiranja kao elementa sistema upravljanja preduzećem.

Zadaci koji su postavljeni tokom studija:

otkriti vrste i karakteristike budžetiranja u građevinskoj kompaniji;

na osnovu sagledanih teorijsko-metodoloških odredbi i analize finansijskih aktivnosti preduzeća, razviti optimalan sistem budžetiranja koji zadovoljava potrebe preduzeća;

proceniti efikasnost uvođenja budžetiranja u preduzeću.

Predmet istraživanja je Zatvoreno akcionarsko društvo "Pilon". Ovo je organizacija koja vrši izgradnju, popravku, rekonstrukciju mostova, nadvožnjaka, nasipa i drugih hidrauličnih i transportnih objekata na rijekama, kanalima i putevima.

Predmet istraživanja je postojeći sistem finansijskog planiranja u građevinskom preduzeću i njegovi rezultati, proučavani prema računovodstvenim i izvještajnim podacima kako bi se pravilno ocijenio rad preduzeća.

1. Teorijske osnove budžetiranja kao metode finansijskog planiranja

1.1 Koncept suštine i karakteristika budžetiranja preduzeća

Budžetiranje je proces izrade finansijskih planova i procjena, a sa druge strane je tehnologija upravljanja dizajnirana da razvije i poboljša finansijsku izvodljivost upravljačkih odluka. Može se smatrati jednim od alata za upravljanje preduzećem.

Budžetiranje – uključuje proces planiranja, praćenja, analize i prilagođavanja finansijskog i ekonomskog stanja preduzeća sa raspodjelom odgovornosti za rezultate rada, čiji se rezultati formaliziraju budžetskim sistemom.

U tržišnim uslovima, budžetiranje postaje osnova za planiranje – najvažnija funkcija upravljanja. Čitav sistem unutar-firmskog planiranja treba da se zasniva na budžetiranju, odnosno da svi troškovi i koristi treba da imaju striktno finansijski izraz.

Suština budžetiranja leži, prije svega, u činjenici da je budžetiranje mehanizam kroz koji se upravlja tekućim (kratkoročnim) ciljevima preduzeća, a sprovođenje procesa budžetiranja je svakodnevna aktivnost preduzeća.

Dakle, budžetiranje u sistemu planova preduzeća zauzima ključno mjesto, jer je odgovorno za implementaciju strategije, efikasnost tekućih proizvodnih i finansijskih aktivnosti i povratne informacije u sistemu upravljanja.

Sa naučnog stanovišta, budžetiranje je složeniji, višestruki koncept: s jedne strane, ono se zaista poistovjećuje sa procesom izrade i implementacije (organizacije implementacije) operativnih planova unutar firme za obezbjeđivanje resursa; s druge strane, to je i metod planiranja; s treće strane, to je i tehnologija upravljanja dizajnirana da razvija operativne odluke i osigurava njihovu finansijsku opravdanost.

Kada se budžetiranje razmatra kao proces, važno je odabrati objekte budžetiranja. To može biti i kompanija u cjelini, i centri odgovornosti, i pojedinačne poslovne operacije ili grupe operacija, i pojedinačni projekti itd. Treba imati na umu da je budžetiranje zatvoren, međusobno povezan proces koji ima svoje specifične ulaze i izlaze, kao i mehanizme, alate kojima se reguliše.

Nije bez razloga da se budžetiranje vidi kao temelj finansijske discipline u kompanijama. Istovremeno, neophodnost raspodjele centara odgovornosti ističe se kao neizbježan postulat stvaranja ovakvog sistema.

Naravno, centri odgovornosti nam omogućavaju da povećamo odgovornost menadžera za finansijske rezultate koje postižu ove divizije. Međutim, pri identifikaciji centara odgovornosti važno je ne zaboraviti na potrebu održavanja upravljivosti kompanije u cjelini, na njenu sposobnost transformacije prema poslovnim zahtjevima. Drugim riječima, uspostavljanje finansijske discipline ne bi trebalo da se pretvori u cilj samoj sebi, već treba djelovati kao oruđe, mehanizam u ostvarivanju poslovnih ciljeva, te, shodno tome, alokacija centara odgovornosti treba biti u skladu sa zahtjevima poslovne fleksibilnosti. .

Budžetiranje kao integrisani sistem operativnog planiranja, kontrole i analize finansijsko-ekonomskih aktivnosti preduzeća, prije svega, treba da odredi glavne troškovne parametre poslovanja, a to su: potreba preduzeća za finansijskim sredstvima za obezbjeđenje njegove solventnosti; dostupnost besplatnih finansijskih sredstava tokom planskog perioda; veličina očekivane dobiti, sastav i struktura kapitala. Nivo detalja, nivo tačnosti predviđenih vrijednosti indikatora troškova, sastav budžeta treba odrediti na osnovu omjera "troškova i koristi" od postavljanja specifičan sistem budžetiranje.

Budžetiranje kao tehnologija upravljanja uključuje tri bitna elementa:

Tehnologija budžetiranja, koja predstavlja sekvencu budžetiranja, postupak konsolidacije budžeta različitim nivoima i funkcionalnu namjenu, vrste i oblike budžeta, sastav planskih ciljeva, unutarkompanijske norme i standarde, procedure za izradu i postupak usklađivanja budžeta;

organizaciju budžetiranja, koja uključuje kreiranje (dostupnost) finansijske strukture (centra odgovornosti ili organizaciono formalizovanih poslova firme), budžetske propise koji određuju raspodelu funkcija aparata za upravljanje budžetom, sistem internih propisa, opis poslova ;

automatizacija operacija poravnanja, uključujući postavljanje upravljačkog računovodstva zasnovanog na integrisanoj obradi informacija, što vam omogućava da dobijete operativne informacije o napretku implementacije (implementacije) usvojenih budžeta.

Odsustvo barem jednog od ovih elemenata (uslova) može svesti na nulu sav rad na budžetiranju sa stanovišta njegovog praktičnog značaja, budući da troškovi razvoja sistema budžetiranja mogu biti veći od potencijalnih koristi od sistema budžetiranja. Treba imati na umu da samo u samcu ruske kompanije uspostavljeno je potpuno upravljačko računovodstvo, bez kojeg je teško stvoriti efektivno funkcionalan i punopravan sistem budžetiranja koji obezbjeđuje stvarno povećanje efikasnosti upravljanja i funkcionisanja kompanije.

Dakle, jedna od glavnih funkcija budžetiranja je predviđanje ( finansijsko stanje, resursi, prihodi i troškovi). Upravo zbog toga je budžetiranje dragocjeno za donošenje upravljačkih odluka.

Sistem budžetiranja ima svoje karakteristike u zavisnosti od vrste poslovanja, organizacione strukture, kao i veličine preduzeća.

Trenutno mnoge velike kompanije koriste čitav niz alata strateškog i operativnog upravljanja, čija je najvažnija komponenta budžetiranje.

Sistem budžetiranja velikih kompanija treba da obezbedi aktivnu unutarfirmsku koordinaciju aktivnosti u svim ključnim oblastima i elementima, uključujući promenu ekonomskih sredstava i njihovih izvora, identifikaciju rizika i smanjenje njihovog nivoa, povećanje fleksibilnosti funkcionisanja, glavni je alat za implementaciju strateških ciljeva organizacije. Pravo dugoročno povećanje efikasnosti velikog preduzeća kroz korišćenje i stvaranje konkurentskih prednosti sa ciljanim fokusom na povećanje vrednosti preduzeća moguće je samo ako se tekuće aktivnosti preduzeća planiraju i prate na osnovu strateških ciljeva. i taktičke zadatke koji osiguravaju njihovu provedbu, a koji su oličeni u specifičnim budžetskim pokazateljima...

Upotreba budžetiranja u velikom preduzeću je efikasna ako se zasniva na opštim naučnim principima planiranja. Potonji omogućavaju da se potkrijepi potreba za donošenjem upravljačkih odluka i da se predvidi vjerovatnoća dobijanja očekivanih rezultata aktivnosti privrednog subjekta. Njihovo pravilno poštovanje stvara preduslove za efikasno i racionalno poslovanje preduzeća bilo kog oblika svojine. Različiti tipovi budžeta, formirani tokom funkcionisanja sistema budžetiranja, ne postoje autonomno jedan od drugog, već kao sistem. Dakle, sistem budžetiranja je izgrađen u skladu sa strukturom upravljanja u preduzeću, prisustvom filijala i podružnica.

Trenutno postoji mnogo vrsta budžeta koji se primenjuju u zavisnosti od strukture i veličine organizacije, raspodele ovlašćenja i karakteristika delatnosti. Uvođenje sistema budžetiranja u veliko preduzeće treba da se odvija u fazama. Mala preduzeća često ne koriste sistem budžetiranja. Implementacija sistema budžetiranja je skupa, tako da većina malih preduzeća to ne može priuštiti. Pored toga, uvođenje sistema budžetiranja preporučljivo je samo kada jednostavniji mehanizmi upravljanja preduzećem više ne funkcionišu.

Dakle, budžetiranje je dio sistema upravljanja i stalno je u interakciji s njim. Interakcija sistema upravljanja i budžeta odvija se u okviru prethodno razvijenog mehanizma za uvođenje procesa budžetiranja u sistem upravljanja preduzećem.

Veličina preduzeća zavisi od strukture sistema budžetiranja i njegove efikasnosti. Uvođenje sistema budžetiranja preporučljivo je samo u velikim preduzećima.

1.2 Metodologija za organizovanje budžetiranja u preduzeću

Prije svega, morate vidjeti razlike kako biste izgradili svaki od budžeta. Miješanje principa odabira budžetskih stavki za različite vrste budžeta je tipična greška pri izgradnji budžetskih sistema.

Budžet prihoda i rashoda (BDR) - određuje ekonomsku efikasnost preduzeća. Ovaj budžet čini glavni finansijski rezultat preduzeća, tj. njegovu profitabilnost.

Budžet novčanih tokova (CBS) je jednostavniji, direktno planira i bilježi stvarne novčane tokove i relativno ga je lako sastaviti. BDDS definiše “solventnost” preduzeća kao razliku između primitaka i “odliva” sredstava za period.

Budžet bilansa stanja (BBL) – određuje ekonomski potencijal i finansijsko stanje preduzeća. BBL je rezultujući budžet, koji se uz ispravan finansijski računovodstveni model formira na osnovu BDR i BDDS.

Postoji mnogo tipova budžeta koji se primenjuju u zavisnosti od strukture i veličine organizacije, raspodele ovlašćenja, karakteristika delatnosti itd.

Dvije glavne, "ideološki" različite vrste budžeta uključuju budžete, izgrađene po principu "odozdo prema gore" i "odozgo prema dolje".

Prva opcija predviđa prikupljanje i filtriranje informacija o budžetu od izvršilaca do rukovodilaca nižeg nivoa, a zatim do menadžmenta kompanije. Ovakvim pristupom, po pravilu se mnogo truda i vremena troši na koordinaciju budžeta pojedinih strukturnih jedinica. Osim toga, vrlo često indikatori predstavljeni „odozdo” uveliko mijenjaju rukovodioci tokom procesa odobravanja budžeta, što, ukoliko je odluka nerazumna ili nedovoljna obrazloženja, može izazvati negativnu reakciju podređenih. Takva situacija u budućnosti često dovodi do smanjenja povjerenja i pažnje prema budžetskom procesu od strane nižih rukovodilaca, što se izražava u nemarno pripremljenim podacima ili namjerno prenaglašenim brojkama u početnim verzijama budžeta.

Ova vrsta budžetiranja je rasprostranjena u Rusiji kako zbog neizvjesnosti izgleda za razvoj tržišta u cjelini, tako i zbog nevoljkosti menadžmenta da se uključi u planiranje – nažalost, za veliki dio ruskih top menadžera, strateško planiranje je jos uvek samo lep strani termin...

Drugi pristup zahtijeva da menadžment kompanije ima jasno razumijevanje glavnih karakteristika organizacije i sposobnost formiranja realne prognoze, barem za posmatrani period. Odozgo prema dolje budžetiranje osigurava konzistentnost u budžetima pojedinačnih odjela i omogućava vam da postavite ciljeve za prodaju, troškove i još mnogo toga. da se proceni efikasnost centara odgovornosti.

Općenito, poželjnije je planiranje budžeta odozgo prema dolje, ali u praksi se po pravilu koriste mješovite opcije koje sadrže karakteristike obje opcije. Pitanje je samo koji pristup prevladava.

Postoji još nekoliko opcija za klasifikaciju budžeta:

Dugoročni i kratkoročni budžeti (Kratkoročni i dugoročni budžeti)

U zapadnoj praksi, dugoročnim budžetom se smatra budžet sastavljen za period od 2 godine ili više, a kratkoročnim budžetom za period koji ne prelazi 1 godinu. Naravno, sada će u Rusiji pouzdanost tro-, peto- i još više desetogodišnjih budžeta biti, blago rečeno, niska.

Prema različitim mišljenjima, "horizont prognoze" u ovom trenutku u Rusiji se kreće od šest mjeseci do jedne i po do dvije godine. Stoga se čini sasvim racionalnim tromjesečne i manje smatrati kratkoročnim budžetima, a od šest mjeseci do godine dugoročnim.

Često se u kompaniji dugoročno i kratkoročno budžetiranje kombinuju u jedan proces. U ovom slučaju, kratkoročni budžet se sastavlja u okviru izrađenog dugoročnog budžeta i podržava ga, dok se dugoročni budžet revidira nakon svakog perioda kratkoročnog planiranja i, takoreći, „kotrlja ” naprijed za još jedan period.

Štaviše, ako kratkoročni budžet, po pravilu, ima mnogo više kontrolnih funkcija nego dugoročni, koji uglavnom služi za planiranje.

Budžeti po stavkama

Budžet po linijskim stavkama predviđa striktno ograničenje iznosa za svaku posebnu stavku rashoda bez mogućnosti prenošenja na drugu stavku Budžetsko finansijsko planiranje preduzeća

U zapadnoj praksi ovaj pristup se široko koristi u vladinim agencijama, ali se često koristi u komercijalne organizacije kako bi se osigurala čvršća kontrola i ograničila ovlaštenja nižih i srednjih menadžera.

U Rusiji je sam koncept budžeta po linijskim stavkama široko rasprostranjen u komercijalnim strukturama, ali se u praksi rijetko provodi dovoljno rigidno.

Lapsing Budgets

Ovaj pojam označava sistem budžetiranja u kojem se neutrošeni saldo sredstava na kraju perioda ne prenosi u naredni period.

Ova vrsta budžeta se koristi u većini organizacija jer omogućava vam da preciznije kontrolišete aktivnosti menadžera i potrošnju resursa kompanije, suzbijajući "akumulativne" tendencije.

Nedostaci ovog metoda su neravnomjerno trošenje budžetskih sredstava, kada na kraju perioda rukovodioci hitno počnu da troše ostatak na često nepotrebne troškove ili jednostavno na neodgovarajući način, bojeći se da će u slučaju „nedovoljnog trošenja“ budžeta za sljedeći period će se smanjiti za odgovarajući iznos. Osim toga, na kraju perioda, dosta truda se ulaže na popis i izvještavanje.

Fleksibilni i statični budžeti

U statičnom tipu budžeta koji se najčešće koristi u Rusiji, brojke su nezavisne od obima proizvodnje itd., dok se pri izradi fleksibilnog budžeta troškovi stavljaju u zavisnosti od određenog parametra, koji po pravilu karakteriše obim proizvodnje. proizvodnju ili prodaju.

Dobar primjer fleksibilnog budžeta bio bi budžet za koncert, kada su sve stavke budžeta, uključujući broj redara/policije i honorare umjetnika, vezane za broj prodatih karata.

Dobra stvar fleksibilnog budžeta je što vam omogućava da adekvatnije procijenite učinak odjela koji ne obezbjeđuju prodaju, ali imaju pomoćnu ulogu u odnosu na njih.

Inkrementalni & Zero-Base budžeti

Budžet nultog nivoa je budžet koji se svaki put iznova gradi od nule. Nasuprot tome, sukcesijski budžet ima neku vrstu šablona, u koji se, sa sljedećim budžetiranjem, vrše prilagođavanja kako bi odražavala trenutne promjene u poređenju sa uspostavljenim procesom.

Sukcesivno budžetiranje uvelike smanjuje količinu truda i vremena utrošenog na proces budžetiranja. Međutim, on ima i prilično ozbiljne nedostatke, od kojih je glavni opasnost od formiranja „stagnirajućih područja“ koja se protežu iz prošlosti bez promjena, a koja bi se mogla revidirati i optimizirati prilikom izrade budžeta „od nule“.

1. Strukturiranje informacija. U prvoj fazi vrši se strukturiranje budžetskih stavki i šeme njihove konsolidacije. Uz pravilno razumijevanje finansijskog i ekonomskog modela djelovanja, ovaj zadatak je u nadležnosti svakog profesionalnog finansijskog menadžera. Nakon što ga riješi, ima priliku da planira finansije u kontekstu budžetskih stavki, kao i da analizira koja odstupanja nisu omogućila preduzeću da ostvari planirani finansijski rezultat. Ali ovo je samo prvi korak u izgradnji budžetski sistem... (Iako neke kompanije to završavaju na tome).

2. Raspodjela funkcija planiranja budžeta. Sljedeći korak je raspodjela planiranja vrijednosti budžetskih stavki takozvanim „finansijsko računovodstvenim centrima“ (FSC). Ovo je još jedna osnovna ideja budžetiranja kao metode kratkoročnog finansijskog upravljanja – kompetencija za utvrđivanje stvarnih vrijednosti budžetskih stavki (i u pogledu prihoda i troškova) veća je u mjestu njihovog formiranja, tj. u odjeljenjima nadležnim za prodaju, proizvodnju i održavanje djelatnosti, a ne u odjelima za finansije i planiranje i ekonomiju. Organizaciono, ovdje se mora riješiti zadatak izrade propisa za operativno prikupljanje i konsolidaciju planiranih i stvarnih pokazatelja. Malo ko već može da sprovede ovu fazu - nedostatak jasnih organizacionih propisa u preduzeću koči. Dodavanje novih funkcija finansijskog planiranja je teško kada su druge funkcije koje obavlja jedinica netačno definirane.

3. Stimulisanje izvršenja budžeta. I, konačno, pravi sistem upravljanja budžetom nezamisliv je bez kreiranja modela finansijske odgovornosti – izgradnje finansijske strukture sa alokacijom centara finansijske odgovornosti (CFR). Samo ovaj model, koji predviđa odgovornost i podsticaje rukovodilaca, u zavisnosti od ispunjenosti njihovih deklarisanih budžetskih indikatora, omogućava da sistem budžetiranja funkcioniše. Odnosno, u sistem upravljanja budžetom se uvodi mehanizam čija je svrha da osigura maksimalnu konvergenciju planiranih i stvarnih podataka. Budžet sada nije samo konsolidovana prognoza koju prave nadležni rukovodioci, već i pravi finansijski plan, koji ima konkretne izvršioce koji su lično zainteresovani za njegovu realizaciju.

1.3 Vrste budžeta i izvori budžeta

Budžetiranje stvara preduslove za rast efikasnosti korišćenja resursa firme i predstavlja visokotehnološko sredstvo operativnog i finansijskog planiranja, koje obezbeđuje operativnu procenu rezultata delatnosti firme i, po potrebi, sposobnost da se pravovremeno prilagođavanje planova; pomaže da se ujedine napori svih divizija kompanije za postizanje postavljenih ciljeva.

Budžetiranje kao proces uključuje određene faze. Glavne faze su:

formulisanje zadataka;

obračun raspoloživih resursa;

pregovori između zainteresovanih strana o budžetskim brojkama;

koordinacija i verifikacija komponenti;

konačno odobrenje;

raspodjela odobrenog budžeta.

Prilikom utvrđivanja budžetiranja, jedan od primarnih problema koji treba riješiti je definisanje sastava (formata) budžeta, prvenstveno njihovih stavki. Ovo je posebno važno za operativne budžete, jer ne postoje zakonski regulisani oblici unutarfirmskog budžetiranja, a svaka firma samostalno odlučuje kako o sastavu budžetskih obrazaca tako io sastavu planiranih indikatora. Drugim riječima, sastav operativnih budžeta je prerogativ kreatora sistema budžetiranja za svaku firmu.

Ipak, u teoriji i praksi razvijen je određeni skup operativnih budžeta. Uključuje budžete:

proračun proizvodnje (proizvodni program);

materijalni troškovi(inventarne stavke);

direktni troškovi rada;

opšti troškovi proizvodnje;

trošak radionice;

komercijalni troškovi;

administrativni troškovi;

opštih poslovnih troškova.

U toku izrade operativnih budžeta postavlja se nivo tačnosti proračuna prognoze i stepen detaljnosti planiranih indikatora, razvijaju se pristupi, primenjuju specifične metode za smanjenje uticaja neizvesnosti u eksternom okruženju.

Budžet prodaje. Pruža prognozu prodaje po vrsti proizvoda i po kompaniji u cjelini, sa raščlanjivanjem po planiranim periodima (godina po kvartal; kvartal po mjesec; mjesec po dekadu, sedmicu).

Budžet prodaje se sastavlja u fizičkom i vrijednosnom smislu i služi kao osnova za formiranje ostalih budžeta. Obim prodaje svake vrste proizvoda može se prikazati u odnosu na različite uslove prodaje: region, sezona, vrsta kupaca (veleprodaja, maloprodaja) itd. Što je period budžetiranja duži, to je niža tačnost prognoze prodaje. Najdinamičniji faktor ovdje su buduće prodajne cijene. Stoga je preporučljivo u budžetu navesti optimistične i pesimistične, najvjerovatnije vrijednosti obima prodaje, čime se, takoreći, postavlja koridor mogućih budućih rezultata, uključujući buduće profitne marže.

Proizvodni budžet je plan puštanja u promet proizvoda, uzimajući u obzir zalihe gotovih proizvoda na početku i na kraju budžetskog perioda u fizičkim mjernim jedinicama za pojedine vrste proizvoda i za preduzeće u cjelini. Planiranje proizvodnje vrši se u skladu sa prodajnim budžetom. Prilikom izrade ovog budžeta spoljni faktori igraju manju ulogu i omogućavaju precizniju prognozu za godinu, pa i za duže periode.

Budžet materijalnih troškova sadrži podatke o utrošku sirovina, materijala, kupljenih proizvoda, komponenti po jedinici gotovih proizvoda i njihovim potrebama za planirani obim proizvodnje po vrstama proizvoda i preduzeću u cjelini. Obračun se vrši u fizičkim i vrijednosnim jedinicama. U budžetu se može obezbijediti i obračun obima nabavke planiranog materijala, uzimajući u obzir očekivanu potrošnju i zalihe u skladištu. Prilikom formiranja ovog budžeta mnogo zavisi od validnosti normi i standarda koji su na snazi u preduzeću, kao i od politike skladišta i politike rada sa dobavljačima. Drugim riječima, pouzdanost (tačnost) prognoza ovdje može uvelike varirati.

Budžet direktnih troškova rada sadrži informacije o radnom intenzitetu proizvodnje svake vrste proizvedenog proizvoda i za kompaniju u cjelini. Potreba za troškovima rada obračunava se u radnim satima iu vrijednosti. Proračuni se vrše na osnovu podataka proizvodnog programa, intenziteta rada proizvodnje jedinice proizvedenih proizvoda i internih standarda za cijenu jednog čovjek-sata. Izrada ovog budžeta po pravilu ne izaziva posebne poteškoće zbog izvjesnosti sistema nagrađivanja u firmi.

Budžet za opšte proizvodne (prodavničke) troškove sadrži, po pravilu, podatke o troškovima naknada administrativno-rukovodnog, inženjersko-tehničkog i pomoćnog osoblja neposredno zaposlenog u sektorima glavne i pomoćne industrije; zakupnine za iznajmljenu proizvodnu imovinu, troškove održavanja i rada opreme, putne i druge vrste troškova u vezi sa opštim proizvodnim aktivnostima tokom budžetskog perioda.

U proračunu troškova proizvodnje radionice, sabiraju se troškovi materijala, plaće, izračunava se udio općih troškova proizvodnje koji se pripisuje cijeni radionice. U budžetu je važno izdvojiti varijabilne i fiksne troškove za svaku vrstu proizvoda. Treba imati na umu da struktura troškovnog budžeta prodavnice zavisi od načina obračuna troškova upravljanja.

Budžet komercijalnih troškova uključuje operativne troškove vezane za prodaju proizvoda, uključujući troškove transporta, provizije i troškove vezane za marketinške aktivnosti. Preporučuje se da se navedeni troškovi podijele na fiksne i varijabilne radi razumnijeg obračuna. puni trošak i stigao.

Budžet za administrativne troškove sadrži podatke o naknadama (platama) administrativnog i rukovodnog, inženjersko-tehničkog i pomoćnog osoblja upravljačkog aparata preduzeća u cjelini, kao i putnih i drugih organizacionih troškova tokom budžetskog perioda.

Budžet opštih troškova poslovanja uključuje ostale (opće) troškove u cijelom pogonu koji se odnose na održavanje i rad mašina i opreme koji se koriste u opštem interesu kompanije, sadrži podatke o naknadama (platama) administrativnog, inženjerskog i tehničkog i pomoćnog osoblja. upravljačkog aparata kompanije u cjelini i putnih i drugih korporativnih troškova tokom budžetskog perioda. U sistemu budžetiranja, operativni budžeti djeluju kao izvor pouzdanih podataka za izradu (pripremu) tri glavna finansijska plana (budžeta), odnosno plan prihoda i rashoda (dobit i gubitak), prognozirani bilans i plan novčanih tokova. , što nam zajedno omogućava da procenimo buduće finansijsko stanje preduzeća.

Ukoliko ne obezbijedi postizanje ciljeva i zadataka preduzeća za planirani period postavljen pred menadžment, tada se usklađuju operativni budžeti i shodno tome dobijaju se nove verzije tri glavna finansijska plana (budžeta).

Ovaj proces se odvija sve dok budući finansijski položaj preduzeća ne zadovolji menadžere.

Savremeni sistemi budžetiranja kao integrisani sistemi operativnog internog planiranja, računovodstva i analize treba da obezbede i kontrolu napretka u izvršenju budžeta, a po potrebi i njihovu blagovremenu korekciju.

Tako se u okviru budžetiranja povezuju i prate operativni i finansijski planovi, što doprinosi postizanju ciljeva i zadataka postavljenih pred menadžere na najefikasniji način.

2. Finansijska analiza i karakteristike preduzeća "CJSC" Pilon"

2.1 opšte karakteristike Pilon CJSC

Zatvoreno akcionarsko društvo "Pilon" osnovano je 1993. godine i registrovano odlukom Registarske komore St. pravno lice, registrovan do 01.07.2002. godine, upisan 08.10.2002. godine pod brojem 1027806865393.

Kompanija posluje u skladu sa Statutom.

Najviši organ upravljanja Društvom je Skupština akcionara. Upravljanje djelatnošću vrši jedini izvršni organ - generalni direktor.

Osnivači preduzeća su pojedinci - državljani Ruske Federacije.

Glavni pravci aktivnosti:

Remont i rekonstrukcija mostova i nasipa;

Izgradnja transportnih i hidrauličnih objekata (mostovi, nadvožnjaci, tuneli);

Restauratorski i restauratorski radovi granitnih proizvoda, restauracija metalne konstrukcije, restauracija spomenika kamene arhitekture;

Istraživanje, istraživanje i dizajnerski rad za restauraciju objekata kulturne baštine;

Radovi na šipovima, izrada temelja od šipova (metodom zabijanja i bušenja);

Tokom godina svog delovanja, AD „Pilon“ je uspeo da postane jedna od najautoritativnijih i najdinamičnijih kompanija u razvoju, da zauzme lidersku poziciju na građevinsko tržište St. Petersburg. Tome je u velikoj mjeri doprinijela politika menadžmenta kompanije. Osoblje AD "Pilon" broji oko 1000 ljudi, čine ga visokokvalifikovani stručnjaci iz oblasti izgradnje hidrauličnih i transportnih objekata. Velika pažnja se poklanja stručnoj obuci zaposlenih, mnogi imaju sertifikate o kvalifikaciji i sertifikate Državnog građevinskog komiteta Rusije.

Kompanija je član Udruženja preduzeća drumskog i mostovskog kompleksa Sankt Peterburga "Dormost", član je Saveza građevinskih udruženja i organizacija, radi u konzorcijumu sa najjačim mostograditeljskim organizacijama u Sankt Peterburgu.

AD „Pilon“ sprovodi proces centralizovanog planiranja „od vrha do dna“. Planske direktive se razvijaju na najvišem nivou menadžmenta, gde se utvrđuju ciljevi, glavni pravci i glavni ekonomski zadaci razvoja preduzeća. Osim toga, na ovom nivou se pokušavaju ujediniti sve karike proizvodnog mehanizma.

Na nižim nivoima kontrole, tj. na nivou svakog od odjela kompanije ovi ciljevi i zadaci su specificirani u odnosu na aktivnosti svakog od njih. To je tehnološko planiranje koje određuje proporcije i obim zaliha, prodaje za sve vrste usluga. Nakon odgovarajuće koordinacije ciljeva planiranja sa konkretnim izvođačima: šefovima odjela, rukovodiocima, planove konačno odobrava najviše rukovodstvo.

CJSC "Pilon" je u stanju da se takmiči po obimu rada, tehnologiji, kvaliteti, iskustvu rada u skučenim uslovima urbanog razvoja i vremenu rada sa vodećim mostograditeljskim organizacijama grada.

2013. godine kompanija je proslavila dvadeset godina postojanja. Tokom godina mnogo smo naučili, iskusili i postigli. Kompanija je proslavila dvadesetu godišnjicu postojanja, ne samo da je ostavila značajan trag u rekonstrukciji i restauraciji gradskih objekata, već je postigla određene uspjehe u komercijalnom i praktičnom smislu, stvorila model građevinske kompanije koja uspješno funkcioniše i dinamično se razvija. Danas je kompanija:

Fleksibilni sistem upravljanja Upravljanje mehanizacijom, više od stotinu jedinica različite opreme, uključujući i specijalnu.

Sopstvena proizvodna baza, radionice za proizvodnju metalnih konstrukcija, preradu i izradu proizvoda od granita.

Visoko kvalifikovano osoblje.

Vlastite tehnologije i razvoj temelja od šipova.

Uvek visoka kvaliteta i blagovremeno puštanje objekata u rad.

2.2 Analiza finansijskog stanja preduzeća

Osnovna svrha finansijske analize je dobijanje malog broja ključnih (najinformativnijih) parametara koji daju objektivnu i tačnu procenu finansijskog stanja preduzeća, njegovih dobiti i gubitaka, promene u strukturi imovine i obaveza, u namirenjima. sa dužnicima i poveriocima.

Informaciona baza finansijske analize je finansijski izvještaji... Uzmimo sledeće za finansijsku analizu preduzeća:

Bilans stanja (obrazac br. 1);

Bilans uspjeha (obrazac br. 2);

Objašnjenja bilansa stanja i bilansa uspjeha:

Izvještaj o tokovima kapitala (obrazac br. 3);

Izvještaj o novčanim tokovima (obrazac br. 4);

Prilog bilansu stanja (obrazac br. 5);

Objašnjenje.

Finansijsko stanje preduzeća karakteriše plasman i korišćenje sredstava (aktive) i izvori njihovog formiranja (kapital i obaveze, odnosno obaveze).

Analiza direktno na bilansu stanja je prilično neefikasna, jer takođe veliki broj izračunati pokazatelji ne dozvoljavaju da se istaknu glavni trendovi u finansijskom stanju preduzeća.

Za procjenu dinamike finansijskog stanja preduzeća, bilansne stavke treba grupirati u posebne posebne grupe na osnovu likvidnosti (stavke bilansne aktive) i hitnosti obaveza (stavke bilansne pasive).

Analiza imovine preduzeća

Analiza strukture imovine preduzeća vrši se na osnovu grupisanog bilansa stanja prikazanog u tabeli 1.

Tabela 1

	Apsolutni pokazatelji	Relativni pokazatelji,%	Promjene
	Na početku perioda	Na kraju perioda	Na početku perioda	Na kraju perioda	U apsolutnom iznosu, hiljadu rubalja	Relativno gledano,%	U % na vrijednost na početku godine	U % na promjenu ukupnog stanja
Osnovna sredstva
Izgradnja u toku
Odložena poreska sredstva
Ostala dugotrajna sredstva
Ukupna dugotrajna imovina

PDV na kupljenu imovinu
Potraživanja (kratkoročna)
Kratkoročna finansijska ulaganja
Cash
Ukupna obrtna sredstva
Vrijednost imovine

Trošak imovine preduzeća povećan je za 1803406 hiljada rubalja. ili 152,3%.

Povećanje vrijednosti imovine povezano je s povećanjem obrtna sredstva i osnovna sredstva preduzeća. Tokom analiziranog perioda na dan 31. decembra 2009. obrtna sredstva su porasla za 1.594.851 hiljada rubalja. ili 165,5%. Kod obrtnih sredstava došlo je do povećanja kratkoročnih finansijskih ulaganja za 160,2% i značajnog povećanja gotovine za 107.457 hiljada rubalja. ili 387,7%. Postoji i povećanje zaliha za 20.719 hiljada rubalja. ili 11,2%.

U analiziranom periodu došlo je do povećanja kratkoročnih potraživanja za 378.650 hiljada rubalja. ili 522,5%.

Promjena strukture uzrokovana je povećanjem najlikvidnijih sredstava: kratkoročnih potraživanja i gotovine.

Povećanje vrijednosti imovine uz istovremeni porast zaliha i povećanje potraživanja ukazuje da preduzeće bilježi porast privrednog prometa. Razlog za ekspanziju privredne aktivnosti je povećanje potražnje za uslugama ovog preduzeća.

Dugotrajna imovina u cjelini za analizirani period povećana je za 208555 hiljada rubalja. ili 94,6%. U dugotrajnoj imovini postoji povećanje osnovnih sredstava za 191.965 hiljada rubalja. ili za 88,2%, što se vezuje za ulaganja u osnovna sredstva, a takođe je zabilježen rast u građevinarstvu u toku za 1384,9%.

U strukturi imovine preduzeća na početku godine preovladavalo je učešće obrtne imovine, koje je iznosilo 81,4%. Do kraja analiziranog perioda postoji tendencija povećanja učešća obrtne imovine za 4,3%, što je povezano sa smanjenjem učešća osnovnih sredstava u strukturi imovine. Do kraja godine učešće stalne imovine preduzeća iznosi 14,4%.

Dugoročnu finansijsku stabilnost karakteriše odnos sopstvenih i pozajmljenih sredstava. Finansijsku stabilnost karakteriše sistem apsolutnih i relativnih indikatora. Određuje se odnosom troškova obrtnih sredstava (zaliha i troškova) i vrednosti sopstvenih pozajmljenih izvora sredstava za njihovo formiranje. Obezbjeđivanje zaliha i troškova izvorima sredstava za formiranje je suština finansijske stabilnosti preduzeća.

Generalizirajući pokazatelj finansijske stabilnosti je višak ili nedostatak izvora sredstava i visina rezervi i troškova.

Tabela 2 sumira sve izračunate pokazatelje potrebne za analizu finansijske stabilnosti:

Tabela 2 - Analiza finansijske stabilnosti

Indikatori	Početkom godine hiljada rubalja	Na kraju godine, hiljadu rubalja	Promjene, hiljade rubalja
Ukupne zalihe i troškovi, ZZ
Vlastiti obrtni kapital, SOS
Funkcionalni kapital, CF
Ukupan iznos izvora zaliha i troškova, VI
Višak sopstvenih obrtnih sredstava, F
Višak vlastitih i dugoročno pozajmljenih izvora formiranja zaliha i troškova, F
Višak ukupne vrijednosti glavnih izvora formiranja zaliha i troškova, F
Ternarni finansijski indikator tipa finansijske situacije
Trokomponentni indikator vrste finansijske situacije		Apsolutna finansijska stabilnost

Kako pokazuju podaci u tabeli, preduzeće se tokom analiziranog perioda nalazi u stanju apsolutne finansijske stabilnosti, koju karakteriše nezavisnost organizacije od pozajmljenih izvora finansiranja. Vlasnički kapital je dovoljan za finansiranje materijalnih obrtnih sredstava, odnosno dopuna zaliha se vrši na račun sredstava nastalih kao rezultat usporavanja otplate obaveza prema dobavljačima.

Ukupan iznos zaliha i troškova za analizirani period povećan je za 21.715 hiljada rubalja, a višak sopstvenih obrtnih sredstava povećan je za 673.646 hiljada rubalja. i na kraju godine iznosio je 1.012.984 hiljade rubalja.

Tabela 3 sumira relativne pokazatelje finansijske stabilnosti preduzeća za analizirani period.

Tabela 3 - Pokazatelji finansijske stabilnosti

Naziv indikatora	Vrijednost indikatora	Devijacija	Normalno ograničenje
	Za početak godine	Na kraju godine
Koeficijent kapitalizacije, k1
Koeficijent obezbjeđenja iz sopstvenih izvora i finansiranja, k2
Koeficijent finansijske nezavisnosti, k3
Koeficijent finansiranja, k4
Koeficijent finansijske stabilnosti, k5
Koeficijent mobilnosti kapitala, k6

Dinamika koeficijenta kapitalizacije svedoči o dovoljnoj finansijskoj stabilnosti organizacije, jer to zahteva da ovaj koeficijent bude ispod 1 i to pokazuje za 1 rublju. uloženo u imovinu sopstvenih sredstava, kompanija privlači 0,81 rubalja. pozajmljenih sredstava, do kraja analiziranog perioda, ovaj pokazatelj je povećan za 0,22 rublje.

Omjer kapitala pokazuje u kojoj mjeri zalihe imaju sopstveni obrtni kapital kao izvor pokrića. Do kraja perioda, ovaj omjer je smanjen za 0,07 rubalja. i do kraja godine postao ispod standarda: vlastiti radni kapital pokriveno je na kraju izvještajnog perioda 48% obrtnih sredstava.

Vrijednost koeficijenta finansijske nezavisnosti je veća od kritične tačke, što ukazuje na povoljnu finansijsku situaciju, tj. vlasnici posjeduju 55% vrijednosti imovine organizacije. Ovaj zaključak potvrđuje i vrijednost koeficijenta finansiranja, koja je 2,46 puta veća od standardne vrijednosti; do kraja godine je opao za 46%.

Koeficijent finansijske stabilnosti ne odgovara standardnoj vrijednosti, smanjen je tokom analiziranog perioda za 7%, smatra se alarmantnim ako je ovaj pokazatelj ispod 0,75. Održivi izvori finansiraju 56% sredstava. Ovo nije tipična situacija za preduzeće, jer najčešće se koriste interni izvori finansiranja. Primljena je avansna uplata za posljednji objekat o čijem se trošku izvode radovi.

Koeficijent mobilnosti kapitala veći je od normativne vrijednosti, ali smanjen za 0,04%, vrijednost indikatora je skoro 2,5 puta veća od norme. Ovaj koeficijent pokazuje koliko su mobilni izvori sredstava kompanije sa finansijske tačke gledišta. Rezultirajuća vrijednost ukazuje na jasan višak vlasničkog kapitala kako bi se osigurala stabilna finansijska pozicija preduzeća. Dakle, nakon analize finansijske stabilnosti korišćenjem apsolutnih i relativnih pokazatelja, možemo izvesti opšti zaključak da je preduzeće u apsolutno stabilnom finansijskom stanju.

Analiza likvidnosti bilansa stanja i solventnosti preduzeća

Zadatak analize bilansne likvidnosti javlja se u vezi sa potrebom procjene solventnosti preduzeća, tj. sposobnost da u potpunosti i na vrijeme plati sve svoje obaveze. Analiza likvidnosti bilansa stanja se sastoji u poređenju sredstava za sredstvo, grupisanih po stepenu likvidnosti i raspoređenih u opadajućem redosledu likvidnosti, sa obavezama za obaveze, grupisanim po ročnosti i poređanim uzlaznim redom dospeća.

Tabela 4 - Analiza likvidnosti bilansa stanja, hiljada rubalja

	Početak godine	Kraj godine		Početak godine	Kraj godine	Višak plaćanja (+) ili nedostatak (-)
						Početak godine	Kraj godine
Najlikvidnija sredstva, A1			Najhitnije obaveze, P1
Brzo ostvariva imovina, A2			Kratkoročne obaveze, P2
Sredstva kojima se sporo trguje, A3			Dugoročne obaveze, P3
Teško prodava imovina, A4			Stalne obaveze, P4

Iz tabele 4. vidi se da na početku i na kraju izvještajnog perioda postoji suficit plaćanja, pa se likvidnost stanja može okarakterisati kao apsolutna. Najlikvidnija sredstva su sasvim dovoljna za otplatu najhitnijih obaveza, au analiziranom periodu ovaj višak plaćanja je povećan.

Poređenje likvidnih sredstava i obaveza omogućava vam da izračunate pokazatelje tekuće i buduće likvidnosti (Tabela 5).

Iz tabele se vidi da je u analiziranom periodu preduzeće solventno u tekućem periodu, a prema proračunima će biti solventno iu budućnosti.

Tabela 5 - Analiza likvidnosti

U tabeli 6 prikazani su pokazatelji finansijske solventnosti.

Tabela 6 - Relativni pokazatelji solventnosti

Naziv indikatora	Vrijednost indikatora	Devijacija	Standard
	Za početak godine	Na kraju godine
Opšti pokazatelj solventnosti, k1
Koeficijent apsolutne likvidnosti, k2
Koeficijent tekuće likvidnosti, k3
Koeficijent kapitala, k4
Faktor povrata solventnosti, k5

Vrijednosti općeg pokazatelja solventnosti su veće od standardnih, ali postoji tendencija da se ovaj koeficijent smanji za 0,2. Koeficijent apsolutne likvidnosti do kraja analiziranog perioda smanjen je za 0,2, ali i dalje ostaje iznad standardne vrijednosti za 1,2, što pozitivno karakteriše likvidnost preduzeća.

Kako je koeficijent tekuće likvidnosti do kraja godine smanjen za 0,3 i postao niži od standardnog, koeficijent oporavka solventnosti izračunat je za period od 6 mjeseci. Koeficijent kapitala smanjen je za 0,1, ali premašuje standard za 5 puta.

Koeficijent oporavka solventnosti je ispod standarda za 0,1. Ovo ukazuje da je struktura bilansa preduzeća nezadovoljavajuća.

Proračun pokazatelja profitabilnosti preduzeća

Na osnovu bilansa uspeha može se analizirati dinamika rentabilnosti prodaje, kao i uticaj faktora na njenu promenu.

Tabela 7 sadrži rezultate faktorske analize profitabilnosti organizacije:

Tabela 7 - Utjecaj faktora na profitabilnost prodaje

Zbog faktora kao što je trošak, profitabilnost izvještajne godine smanjena je za 4%. Smanjenje troškova imalo je pozitivan uticaj na profitabilnost prodaje. Svi ostali uvjeti nepromijenjeni, rast prihoda od prodaje bio je faktor povećanja profitabilnosti prodaje za 10,1%.

2.3 Mogućnosti za implementaciju sistema budžetiranja u preduzeću

Budžetiranje znači donošenje upravljačkih odluka vezanih za buduće događaje na osnovu sistematske obrade podataka. Njegov glavni cilj u modernom industrijsko preduzeće sastoji se u povećanju efikasnosti preduzeća putem:

Ciljna orijentacija i koordinacija svih dešavanja u preduzeću;

Identifikovanje rizika i smanjenje njihovog nivoa;

Povećana fleksibilnost, prilagodljivost promjenama.

Obračuni koji se vrše u procesu formiranja budžeta preduzeća omogućavaju da se u potpunosti i blagovremeno utvrdi potreban iznos sredstava za njihovu realizaciju, kao i izvori tih sredstava (sopstvena, kreditna, budžetska ili investitorska sredstva). ). Rezultati proračuna se odražavaju u dugoročnim i strateškim planovima preduzeća.

Dakle, želja da se nauči kako upravljati finansijama u uslovima nestabilnosti, da se organizuje proizvodnja konkurentnih proizvoda, osiguravajući efikasan razvoj preduzeća, suočava se sa menadžmentom. težak zadatak: ovladati metodologijom budžetiranja kao glavnog finansijskog plana i ekonomskog regulatora odnosa između strukturnih podjela preduzeća i preduzeća sa eksternim okruženjem.

Budžetiranje je integralni sistem koji uključuje sva glavna pitanja: od opravdavanja ciljeva i zadataka do praćenja njegove implementacije u svim fazama.

Glavne faze rada bile su:

Analiza postojećeg sistema računovodstva, planiranja, toka rada;

Razvoj ekonomskih modela koji određuju glavne puteve prirodnog razvoja preduzeća;

Formiranje tehnologije za budžetiranje;

Analiza i testiranje mehanizma budžetiranja u industrijskom poduzeću;

Raspodjela odgovornosti za pripremu toka rada za budžetiranje između strukturnih jedinica i određenih izvođača, određivanje formata dokumenata koji se podnose i vremena njihove pripreme;

Izrada konsolidovanog budžeta preduzeća na osnovu dostavljenih informacija i rezultata analize finansijsko-ekonomskih aktivnosti preduzeća, uzimajući u obzir postavljene razvojne ciljeve;

Izrada metodologije za praćenje izvršenja budžeta, procedure za tekuće usklađivanje budžeta u slučaju promjena eksternih i unutrašnjih uslova.

Budžetiranje se zasniva na metodi fleksibilnog razvoja preduzeća, koja daje osnovne teorijsko-metodološke pristupe dijagnostici i planiranju aktivnosti preduzeća u konkurentskom i nestabilnom okruženju.

Ovaj sistem ne samo da doprinosi poboljšanju efikasnosti preduzeća, obezbeđujući redovan prijem pouzdanih informacija o rezultatima ekonomskih aktivnosti, već omogućava:

Identificirajte i kontrolirajte sve finansijski tokovi preduzeća;

Efikasnije upravljati troškovima proizvodnje, obrtnim kapitalom, zalihama, potraživanjima i obavezama;

Optimizirati oporezivanje;

Upravljanje protokom dokumenata unutar preduzeća;

Kontrola vježbe efikasan rad odjeljenja i njihove rukovodioce u svim fazama izvršenja budžeta.

Postavljanje budžetiranja zahtijeva ne samo kompetentno rješavanje metodoloških problema, promišljeno razumijevanje potrebnih alata finansijskog planiranja, već i razvoj odgovarajućih organizacionih procedura koje regulišu sva pitanja odnosa između pojedinih strukturnih jedinica, CFD-a, centra troškova ili CFI-a sa upravljanje preduzećem ili firmom. Da bi se smanjio subjektivitet u upravljanju finansijama preduzeća, potreban je jasan red, budžetska regulativa.

Budžetski propisi su postupak koji se uspostavlja u organizaciji za izradu (izradu), dostavljanje (prenos), usaglašavanje (uvid), konsolidaciju (obradu i analizu), provođenje plansko-činjenične analize i ocjenu izvršenja budžeta različitih vrsta i nivoa. .

Njegovi sastavni elementi su:

budžetski period organizacije (period za koji se budžet sastavlja) i minimalni budžetski period (tj. podjela pojedinačnih budžeta na podperiode u okviru budžetskog perioda);

rokovi (raspored) i postupak izrade, koordinacije, prezentacije, konsolidacije i odobravanja, budžeta različitih nivoa;

...

Slični dokumenti

Objekti, zadaci i principi finansijskog planiranja u preduzeću. Suština budžetiranja i njegovo mjesto u upravljanju preduzećima. Vrste i oblici budžeta, načini njihovog izrade. Centri finansijske odgovornosti preduzeća u sistemu budžetiranja.

kurs predavanja, dodato 04.03.2010

Komponente budžetiranja kao tehnologije upravljanja. Procijenjene funkcije planiranja, vrste generiranih budžeta. Ekonomske karakteristike preduzeća, uvođenje efikasnog sistema budžetiranja za svoje finansijske i ekonomske aktivnosti.

seminarski rad, dodan 07.06.2011

Proučavanje ciljeva, zadataka i metoda finansijskog planiranja. Karakteristike vrsta i oblika budžeta organizacija. Analiza koncepta finansijske stabilnosti preduzeća. Automatizacija finansijskog planiranja i budžetiranja. Zahtjevi za kompjuterske programe.

sažetak dodan 10.12.2013

Suština ekonomsko planiranje i prognoziranje. Sadržaj i principi formiranja finansijske politike organizacije. Vrste i metode finansijskog planiranja. Proces formiranja finansijskog rezultata. Analiza redoslijeda i strukture budžetiranja.

rad, dodato 29.11.2016

Suština budžetiranja u sistemu planiranja preduzeća. Klasifikacija budžeta i načini njihove pripreme. Analiza finansijskih aktivnosti i studija planiranja budžeta preduzeća. Poboljšanje kvaliteta i poboljšanje planiranja budžeta.

teze, dodato 11.03.2012

Pojam i suština finansijskog planiranja. Glavne vrste budžeta i metode njihove pripreme. Faze budžetskog ciklusa. Analiza tehničko-ekonomskih pokazatelja preduzeća. Mjere za unapređenje sistema budžetiranja i upravljanja AD "TBF".

teze, dodato 31.03.2017

Finansijska struktura preduzeća. Osobine procesa budžetiranja i vrste budžeta. Specifičnost finansijskog planiranja i budžetiranja u sektoru usluga. Analiza finansijskog stanja i sistema finansijskog planiranja na primjeru LLC "Hoteli Urala".

seminarski rad, dodan 20.04.2015

Zadaci, vrste i izvori analize finansijskog stanja preduzeća. Analiza imovinskog stanja, pokazatelji solventnosti. Pokazatelji finansijske stabilnosti, njihov obračun i analiza. Analiza finansijskog stanja preduzeća na primjeru DOO "Crew".

seminarski rad dodan 06.03.2014

Pojam i vrste finansijske stabilnosti preduzeća. Suština finansijske analize, apsolutni i relativni pokazatelji finansijske stabilnosti. Sveobuhvatna procena likvidnosti i solventnosti ARS doo. Mjere za jačanje finansijske stabilnosti firme.

seminarski rad dodan 01.03.2015

Izgradnja sistema budžetiranja. Suština i osnovni principi finansijskog planiranja. Ciljevi i funkcije budžetiranja. Sistem budžetiranja preduzeća. Budžetiranje u CJSC "FC" ZENIT Perspektive razvoja sistema budžetiranja.