Показатели за постигане на стратегическите цели. Седем ефективни стратегии за постигане на цел

Отчита се постигането на стратегически резултати. Броят на такива резултати не трябва да бъде голям (3-7). Всеки от тях трябва да бъде измерен с помощта на количествени показатели или като „степен на подобрение“ по подходяща скала (в % или точки). Например, според стратегическата цел „Ръст на конкурентоспособността” компанията влезе в групата от 5 компании – лидери в този пазарен сегмент. Съгласно стратегическата цел "Устойчивост на развитието" се описват темпове на растеж на продажбите, финансова стабилност, увеличаване на икономическия и финансов потенциал и други показатели.

2. Синергия на стратегическите резултати.Тази оценка взема предвид въздействието на стратегията върху други елементи на системата и подсистемата на организацията, в която се прилага, и върху други системи, с които взаимодейства. Важни компоненти на синергията са икономическите резултати при липса на допълнителни икономически ефекти. Например, при прилагане на стратегия за развитие, една компания придоби предприятие за производство на храни. В резултат на прилагането на стратегията за диверсификация се появиха редица синергични ефекти. Така търговската марка на компанията получи допълнителна подкрепа чрез продажбата на хранителни продукти. Местните власти, поради разкриването на нови работни места в региона, предоставиха подкрепа под формата на преференциално данъчно облагане. Автотранспортната компания намали цените на товарите на компанията поради факта, че общият размер на поръчките за превоз е увеличен. На свободното пространство на придобитата фирма се появи възможността за изграждане на цех за производство на опаковки. Също така, офисът на фабриката, разположен в центъра на града, става собственост на компанията, което дава възможност да се премести главният офис на компанията там и повишава нейния престиж. Икономическата оценка на всички компоненти на синергичния ефект и съпоставката им с разходите показа високата ефективност на стратегията.

3. Икономически резултати.Оценяват се основните икономически резултати от стратегията - приходи от продажби и други дейности, печалба, стойност на бизнеса, печалба на акция, разходи, периоди на изплащане на инвестиционните проекти, които осигуряват изпълнението на стратегията и други показатели.

Икономическите изчисления са от основно значение за обосноваването на ефективността на стратегията. Често обаче оценката на ефективността на дадена стратегия се свежда само до изчисления на разходите и описание на няколко от нейните показатели. За да се обоснове икономическата осъществимост на стратегическите разходи, е необходимо да се определят всички елементи на икономическия ефект, да се изчисли времето на тяхното възникване и да се вземе предвид синергичният ефект. Оценете икономическата ефективност.

Най-важната характеристика на икономическите резултати на стратегията е нетна печалба от продажбата мупо години и периоди на неговото развитие. Изчислението се извършва чрез изчисляване за всяка година и за периоди на разликата между приходите и разходите, като се вземе предвид плащането на данъци:

Основният критерий, който комплексно оценява икономическите резултати от стратегията е пълен икономически резултат от стратегията (PER). Този критерий се измерва в парични единици и показва пълния реален икономически принос на стратегията за развитието на икономиката на компанията, други организации, територии, като се отчита синергичният ефект.

4. Социални резултати от стратегията.Те характеризират въздействието на стратегията върху социалния прогрес на компанията, региона, в който се намира, и обществото като цяло.

Икономическият растеж без социален прогрес днес се счита за неприемлив в цивилизования бизнес. В чужбина подобни компании са остро критикувани, губят клиентела и са принудени да напуснат пазара.

Днес много фирми, които се опитват да се установят на глобалните пазари, не успяват, защото пренебрегват социалните и фактори на околната среда. Съвременните клиенти предпочитат компании, които следват балансирана политика за социално развитие, която засяга не само икономическите резултати и устойчивостта на развитието на компанията, но и подобряването на условията на труд за персонала., подобряване на екологичните показатели, развитие организационна културакоито поддържат териториите, в които оперира.

Компаниите, които се стремят само към икономически резултати, показват егоизма на собствениците, несигурността за бъдещето и предизвикват враждата на значителна част от потребителите.

5. Резултати от околната средахарактеризират най-важните изисквания за осигуряване на опазване на околната среда. Съвременната икономика става все по-зависима от екологичните норми и ограничения, ориентирана към околната среда. В индустриализираните страни и постепенно в целия свят се въвеждат строги стандарти, които ограничават възможността за неконтролирано развитие на индустриите. Ролята на компонентите на околната среда, включително пестенето на ресурси, нараства драстично. Вече днес има остър недостиг на такива ресурси като чиста вода, енергия и редица природни ресурси в света. Този дефицит се влошава всяка година. Конкурентоспособността на компаниите все повече се определя от способността им да разработват и внедряват чисти, ресурсо- и енергоспестяващи технологии. Разработването и внедряването на "чисти" технологии изисква допълнителни инвестиции. Показатели за екологични резултати са намаляване на замърсяването на околната среда, възстановяване на биосферата, спестяване на оскъдни ресурси.

6. Намаляване на риска от извънредни ситуации и предотвратяване на щети.Бързото нарастване на производствените мощности, развитието на сложни технологии и потреблението на енергия е съпроводено с риск от аварийни ситуации (ЕС) от техногенен характер, които са големи аварии, пожари, бедствия в производството, които могат да предизвикат необратими промени в околната среда, водят до масова смърт на хора, унищожаване на флората и фауната. Въздействието на стратегията за намаляване на риска от извънредни ситуации е най-важният компонент на социално-икономическия ефект.

7. Рискове.Рискът се характеризира с вероятността от възникване на нежелани събития. Оценката на стратегическия риск е от съществено значение за вземането на стратегически решения. Ако нивото на риск е по-високо от максимално приемливото за разработената стратегия, се поставя въпросът за изоставянето му. Колкото по-надеждно е планирането на проекта, толкова по-висока и по-точна трябва да бъде оценката на неговите рискове.

За оценка на рисковете е препоръчително да се използват методи за анализ на чувствителността, които предвиждат оценка на промените в икономическите резултати от стратегиите и рисковете в зависимост от промените във външните и вътрешните условия. Важно е да се вземат предвид всички възможни и най-вероятни промени в средата, които влияят на спада на икономическите резултати и ефективността на компанията. Рисковете могат да се променят драстично на различни етапи от разработването на стратегията (краткосрочни, средносрочни, дългосрочни). Ако е невъзможно да се определи количествено рисковете, тогава можете да приложите оценката по скала:

а) събитието е невъзможно;

Успехът в постигането на най-важните стратегически цели на организацията зависи до голяма степен от това доколко персоналът е наясно със стратегическите цели и доколко е заинтересован и подготвен да работи за тяхното постигане. Необходимостта от организационни промени и промяна в принципите на управление в лицето на нарастващата конкуренция - всичко това предполага повишаване на производителността на персонала, качеството на продуктите, подобрено обслужване на клиентите, креативно и иновативно отношение към бизнеса.

Ефективната работа на компанията в условията на непрекъснато нарастваща конкуренция е невъзможна без подобряване на ефективността на работата на всички нива на организацията. Основните пречки за постигане на по-добро представяне са не само недостатъчно нивообучение на персонала, но и старите начини на работа различни ниваорганизации. Тези пречки могат да бъдат преодолени чрез разработване и прилагане на нова политика в областта на вътрешното обучение, която включва разнообразни форми на обучение и програми за обучение за всички категории служители.

Обучението на персонала е най-важният инструмент, чрез който ръководството може да увеличи потенциала на човешките ресурси и да повлияе на формирането на организационна култура.

Организациите, които са готови да инвестират в обучение на своите служители, могат да разчитат на служители, които подобряват уменията си, за да могат да решават проблемите по-лесно и бързо. предизвикателни задачи, ще търсят по-упорито и често ще намират най-добрите отговори на възникващи въпроси, ще се справят по-бързо с трудностите в работата, ще имат по-високо ниво на ангажираност към своята компания, по-висока готовност да работят за компанията с пълна отдаденост.

Задачи за решаване при изграждане на система за вътрешно обучение.

Сред задачите, решавани от ръководителите и специалистите на отделите за обучение, при разработването на вътрешна система за обучение могат да се разграничат следното:

Стратегически;

Изследвания;

методически;

Организационна.

Стратегически задачи.

Началникът на отдела за обучение, заедно с висшето ръководство, формулира цялостен пландейности в областта на обучението и повишаването на квалификацията на персонала. Тук могат да бъдат полезни следните въпроси:

Какво се стреми да постигне организацията в краткосрочен и дългосрочен план?

На какви изисквания за успешното постигане на тези цели трябва да отговаря квалификацията на служителите?

Какви знания, умения и способности липсват на служителите?

Какво трябва да се направи, за да се приведе нивото на обучение на персонала в съответствие със задачите, които организацията ще трябва да реши в съвсем близко бъдеще?

Изследователски задачи.

Събирането на информация преди, по време и след обучението на различни категории персонал, нейният анализ и обобщаване на получените резултати са задачите, които трябва да бъдат решени преди всичко при определяне на нуждите на служителите на организацията от обучение и при разработване на структурата. и съдържание учебни програми. Решаването на изследователски проблеми е необходимо и при оценка на ефективността на обучението. За оценка на ефективността се използват въпросници, тестване, оценка на промените в количествените и качествените показатели.

Методически задачи.

При организирането на обучение важен етап е изборът на методи за обучение и разработването на програми за повишаване на квалификацията и развитие на персонала. На първо място, това трябва да бъдат такива методи и форми на обучение, които биха могли най-добре да помогнат на организацията да постигне целите си (подобряване на качеството на стоките и услугите, намаляване на производствените разходи, създаване на нова организационна култура, повишаване на въздействието на всеки служител и др. ). д.) Важно е да изберете най-добри практикиобучение и определят правилната им комбинация за всяка категория служители. Най-често срещаните методи са: обучение/семинари, обучение на работното място, наставничество, бизнес игри, казуси, учебни филми и видеоклипове, стажове, ротации на работни места.

Съвременните тенденции в организацията на обучението на персонала са намаляване на времето за лекционни материали и все по-голямо използване на активни методи на обучение. И все повече внимание се обръща на практическото развитие на изучавания материал и затвърждаването на практическите умения у учениците.

организационни задачи.

Обучението на персонала трябва да се основава на ясна система за планиране и контрол, разпределение на отговорността в процеса на обучение. Първата задача е да се определи необходимостта от обучение и развитие. Специалисти от отдела за обучение и мениджъри от всички нива на организацията участват в решаването на този проблем.

Организационните задачи включват:

Назначаване на лица, отговорни за провеждане на обучение;

Поддържане на документация, изготвяне на заповеди и инструкции;

Набавяне на обучителни групи и контрол на посещаемостта;

Подбор на учители (вътрешни и външни);

Подготовка на помещения и решаване на въпроси за техническо оборудване и други спомагателни въпроси.

Тези въпроси по своята същност не са трудни, но успехът на цялото проучване често зависи от качеството на тяхното решение.

Важна област на работа е поддържането на документация и отчитане на обучение и повишаване на квалификацията.

Какво осигурява обучението и развитието на персонала?

За да може висшето ръководство да бъде подготвено да направи обучението основен приоритет, ученето трябва да бъде от полза както за цялата организация, така и за отделните хора. Отношението на висшия мениджмънт към обучението на персонала до голяма степен е свързано с разбирането какви ползи получава организацията в резултат на това и какви разходи правят при обучението на различни категории служители.

Ползи, получени от организацията в резултат на обучение:

Обучението на служителите ви позволява по-успешно да решавате проблеми, свързани с нови области на дейност, и да поддържате необходимото ниво на конкурентоспособност (подобряване на качеството и производителността на персонала, намаляване на разходите, разработване на нови области и други);

Повишаване на ангажираността на персонала към тяхната организация, намаляване на текучеството;

Повишаване на способността на персонала да се адаптира към променящите се условия и изискванията на пазара. По този начин организацията добавя стойност към човешките ресурси, с които разполага;

Обучението ви позволява да поддържате и разпространявате сред служителите основните ценности и приоритети на организационната култура, да информирате за нови подходи и норми на поведение, предназначени да подкрепят организационната стратегия.

Все повече висшето ръководство разглежда обучението като инструмент за подкрепа на корпоративната стратегия.

Ползи за служителите:

Повишаване на квалификацията, компетентността;

По-високо удовлетворение от работата;

Повишаване на самочувствието;

Разширяване на перспективите за кариера.

В допълнение към ползите, обучението на персонала идва и с разходи. Разходите могат да бъдат разделени на преки и непреки.Преките разходи включват: заплащане на треньори и помощен персонал, материали за обучение, наем на помещения. Към непреките, необходимостта от освобождаване на служителите от работа за периода на обучение (обикновено със заплащане). Обучението на някои служители влияе върху увеличаването на натоварването на други (по време на отсъствието), трябва да вършите работата на отсъстващи колеги. Повиши професионално нивослужители оказва влияние и върху конкурентоспособността на служителите, преминали през обучение, и възможността те да напуснат компанията. За задържане на служителите се разработват различни допълнителни мерки, например сключване на споразумение, разширяване на функционалността и други.

Понякога е доста трудно да се каже кои преки или косвени разходи са най-значими за компанията.

Но въпросът е: да преподаваш или да не преподаваш?- най-добрият отговор може да бъде:

„Ако смятате, че образованието е скъпо, тогава помислете каква цена ще трябва да платите за невежеството на служителите си.

Оценка на ефективността на обучението.

Оценката на ефективността на обучението е важна стъпка в процеса на обучение на персонала. Целта му е да установи как организацията се възползва от обучението на служителите или да разбере дали една форма на обучение е по-ефективна от друга. Оценяването на ефективността на обучението на служителите на организацията ви позволява непрекъснато да работите за подобряване на качеството на обучението, да коригирате програмите и формите на обучение и да изключите тези, които не са отговорили на очакванията.

В идеалния случай е желателно да се оценява ефективността на обучението постоянно, в качествена или количествена форма, като се оценява въздействието на обучението върху такива показатели за представянето на организацията като продажби, качество на продуктите и услугите, производителност на труда, отношение на служителите и т.н.

Всяка програма за обучение също трябва да се оценява индивидуално. При оценката на ефективността на програмите за обучение могат да се разграничат следните критерии:

Мнението на студентите (анкетни карти, интервюта);

асимилация учебен материал(интервю - устни въпроси, тестови работи, тестване, подготовка проектантска работаи практически задачи по темата на обучението);

Промени в поведението (как се променя поведението на служителите след обучение, например - обучение бизнес комуникация, намаляване на броя на конфликтните ситуации, повече високо нивосътрудничество между работниците);

Оперативни резултати (увеличаване на продажбите, повишаване на удовлетвореността на клиентите от качеството на услугата, намаляване на дефектите и др.);

Разходна ефективност (Разходи за обучение: дял от разходите за обучение, разходи за обучение на служител. Възвръщаемост на инвестицията: постигнати спестявания по отношение на разходите за обучение, % подобрение на представянето от обучение, приходи на служител на година. Оценка на ефективността на отдела за обучение: удовлетвореност на клиентите .Ефективност на обучението: среден процент на обучение за програма.)

Оценяването на ефективността на обучението изисква много време и висококвалифицирани специалисти, които извършват тази оценка, така че някои компании не провеждат никаква оценка. Струва си да се отбележи, че ефективността на обучението не е въпрос на вяра или вяра, а по-скоро конкретни резултати, които могат (и трябва!) да бъдат оценени количествено и качествено.

Но също така си струва да разберете, когато оценявате ефективността на програмите за обучение, за някои програми е възможен забавен ефект, тоест обучението ще даде своите резултати не веднага след тренировка, а след известно време и / или чрез серия от обучения . Ето защо някои компании използват практиката на множество оценки на редовни интервали.

В днешно време големите руски и западни компании харчат от 2 до 5% от годишния си бюджет за обучение и развитие на персонала. И смятат тренировките за един от основните фактори, които им позволяват да спечелят в тежка конкуренция.

Основните насоки за постигане на стратегическите цели на Московския държавен хуманитарен университет М. А. Шолохов са представени в таблица 1.

Показатели за постигане на стратегическите цели

Постигането на поставените стратегически цели за периода до 2025 г. се определя на базата на показателите, представени в Приложение 2 към настоящата Стратегия.

Механизъм за изпълнение на стратегията

Основен механизъм за изпълнение на Стратегията са комплексни проекти, насочени към постигане на поставените стратегически цели за развитие на университета (наричани по-долу стратегически проекти). Списъкът със стратегически проекти се утвърждава и променя от Академичния съвет на университета по предложение на ректора. Стратегическите проекти се финансират от бюджета за развитие на университета, който ежегодно се одобрява от Академичния съвет на университета като част от консолидирания бюджет на университета.

Списък на стратегическите проекти за 2010-2014г представени в Приложение 3.

Заключителни и преходни разпоредби на Стратегията за развитие на Московския държавен университет. M.A. Шолохов

Стратегията за развитие на университета, както и промените и допълненията към нея, се разглеждат на заседание на Научно-методическия съвет и, като се вземат предвид неговите препоръки, се одобряват от Академичния съвет на университета.

Стратегическите цели и основните насоки на развитие на университета са определени до 2025 г.

Списъкът на стратегическите проекти, насочени към постигане на стратегическите цели, се определя до 2015 г. След този период (или по-рано, ако е необходимо) се разработва и утвърждава нов списък с проекти за следващия период.

Заместник-ректор по иновационни дейностии качество ежегодно представя на ректора аналитичен доклад за постигане на целевите показатели на Стратегията за развитие на университета.

Ректорът изготвя годишен доклад пред Академичния съвет на университета за изпълнението на Стратегията, въз основа на резултатите от който стратегията може да бъде изменяна.

маса 1

Основните насоки за постигане на стратегическите цели на Московския държавен университет. М. А. Шолохова

Цел 1	Цел 2	Цел 3
В образователни дейности
1.1. Утвърждаване на университета като лидер в разработването и прилагането на образователни програми за висше професионално образование при организиране на работа с младежта (бакалавърска, магистърска). 1.2. Формиране на университета като базов център за повишаване на квалификацията и професионална преквалификация на специалисти, работещи с младежта 1.3. Създаване в Университета на система за целенасочено обучение на лидери на младежки организации, политически партии, други обществени сдружения и организации.	2.1. Откриване в Университета на нови основни и допълнителни образователни програми за висше професионално образование, съответстващи на следните области на приложно приложение на хуманитарните знания (наричани по-долу приоритетни области на хуманитарните технологии): Политика, държавно и общинско управление; Проектиране (проектиране) и управление на социални системи (организации, общности, среди) и човешки ресурси; Образование и личностно развитие; Масови комуникации; Екологични технологии; Естетически технологии; Обслужване и туризъм. 2.2. Формиране на университета като център за методическо подпомагане на професионалната преквалификация и повишаване на квалификацията в областта на хуманитарните технологии (за специалисти и преподаватели). 2.3. Постижение от Университета на методологическо лидерство в областта на висшето професионално образование въз основа на прилагането на Концепцията за съвременно образование по либерални изкуства в Московския държавен университет за хуманитарни науки. M.A. Шолохов.	3.1. Увеличаване на броя на чуждестранните студенти. 3.2. Пълно прилагане на принципите на Болонския процес в университета.
В научна и иновативна дейност
1.4. Постижение от университета за лидерство в областта научно изследванеи методически разработки в областта на младежката политика и организацията на работа с младежта.	2.4. Осигуряване на водещ статут на университета в областта на научните изследвания и методически разработкив приоритетни области на хуманитарните технологии. 2.5. Постижение от Университета на лидерство в разработването и внедряването на нови хуманитарни технологии в практиката. 2.6. Създаване на малки иновативни предприятия в областта на хуманитарните технологии.	3.3. Увеличаване броя на научните статии в световните научни списания от международния индекс за научно цитиране. 3.4. Увеличаване на броя на чуждестранните учители. 3.5. Формиране на репутацията на университета сред международни учени. 3.6. Увеличаване на броя на изследователите сред научно-педагогическите работници.
В консултантската дейност
1.5. Развитие в университета консултантски услугив областта на държавната младежка политика, организация на работа с младежта.	2.7. Развитие в Университета на консултантски услуги в областта на приложното приложение на хуманитарни знания, хуманитарни технологии, методология на висшето професионално образование.
В областта на управлението и осигуряването на дейността на университета
1.6. Формиране на марката на университета като лидер в областта на държавната младежка политика и организация на работа с младежта. 1.7. Създаване по инициатива на университета на мрежа от образователни и научни организации (асоциирани структури) в областта на държавната младежка политика.	2.8. Ребрандиране на университета като лидер в областта на приложното приложение на хуманитарни знания, хуманитарни технологии.	3.7. Създаване и поддръжка на уебсайт на университета, отговарящ на световните изисквания (рейтинг "Webometrics"). 3.8. Изграждане на репутацията на университета сред международните работодатели. 3.9. Популяризиране на марката на университета на световно ниво.
Създаване на модерна система за управление в университета, която реализира принципите на а) фокусиране върху стратегическите цели, б) гъвкавост и ориентация към клиента, в) икономическа ефективност, г) рефлексивност. Развитие на материалната база на университета и инфраструктурата за научни изследвания и технологично развитие. Създаване на единна информационна система на университета и филиалите

Балансираната система за оценка подобрява системата за управление, като привежда поведението на конкретен служител в съответствие със задачите, поставени от ръководството на компанията. Той свързва съществуващата клиентска база, вътрешни процеси, служители и системни дейности, насочени към дългосрочен финансов успех. Една от задачите на балансираната система с резултати е да преведе цялостната стратегия на компанията в система от ясно определени цели и задачи, както и показатели, които определят степента на тяхното постигане, в рамките на четирите основни компонента: финанси, клиенти, вътрешни бизнес процеси , учене и растеж.

Балансираната система с резултати е механизъм за превръщане на стратегията на компанията в последователност от действия, насочени към постигане на поставените цели и на всички нива на управление на компанията. Подобрява системата за управление, като привежда поведението на конкретен служител в съответствие със задачите, поставени от ръководството на компанията. Балансираната карта с резултати подчертава по-важни и интегрирани карти с резултати, които свързват съществуващата клиентска база, вътрешни процеси, служители и системни дейности към дългосрочен финансов успех.

Една от задачите на балансираната система с резултати е да преведе мисията и цялостната стратегия на компанията в система от ясно определени цели и задачи, както и показатели, които определят степента на тяхното постигане, в рамките на четирите основни компонента на финансите, клиентите , вътрешни бизнес процеси, учене и растеж. С помощта на тези компоненти на балансирана система с резултати мениджърите могат да отговорят на следните основни въпроси:

Коя компания се представя на своите акционери и потенциални инвеститори? (Финансов компонент.)
Коя фирма се представя на своите клиенти? (Клиентски компонент.)
Кои бизнес процеси трябва да подобри компанията, кои да изостави, към кои да се съсредоточи? (Компонент от бизнес процеси.)
Може ли компанията да продължи да се развива, да подобрява ефективността и да увеличава стойността си? (Компонент на учене и развитие.)

Примери за стратегически цели

Нека разгледаме примери за стратегически цели в рамките на четирите основни компонента на една балансирана система с резултати: финанси, клиенти, процеси и развитие.

Финансите са един от ключовите компоненти на балансираната система с резултати общ случайтой обхваща стратегии за растеж и ефективност. AT Не-правителствени Организациитози компонент на високо ниво често се заменя с компонент на мисията. Във всеки случай във всички организации той показва как компанията възнамерява да облагодетелства своите учредители (т.е. да увеличи пазарната стойност на предприятието) - независимо дали са акционери, ръководство или клиенти. Примери за такива цели са:

ръст на печалбата;
увеличаване на нетния паричен поток;
повишаване на рентабилността на продуктите;
минимизиране на производствените разходи;
постигане на лидерство в бранша по отношение на продажбите на един служител;
увеличение на възвръщаемостта на собствения капитал.

По правило финансовите цели са в горната част на дървото на целите на организацията, но има много тясна връзка с целите на клиентите, вътрешните процеси и растежа на организацията. За да се определят стратегическите цели на компанията във финансовия компонент, трябва да се отговори на следните въпроси:

Какви са финансовите ни цели във връзка с предложената визия?
Какви са стратегическите намерения на собствениците на компанията?
Каква роля играе компанията за акционерите?
Какво ще правят акционерите/собствениците с компанията в бъдеще?
Какво може да се направи, за да се увеличат приходите на компанията?
Какви нови продукти могат да бъдат създадени за увеличаване на приходите?
Как да предоставим на клиентите допълнителна стойност за съществуващите продукти/клиенти?
Възможно ли е да се създават нови продукти?
Възможно ли е да се намери нова употреба на продуктите?
Възможно ли е да се намерят нови клиенти и пазари?
Могат ли да се направят нови връзки?
Възможно ли е да се създават нови комбинации от продукти и услуги, които предоставят стойност на клиентите?
Мога ли да създам нова ценова политика?
Как може да се подобри представянето на компанията?
Как може да се оптимизира структурата на разходите?
Възможно ли е да се подобри ефективността при увеличаване на приходите?
Възможно ли е да се намалят производствените разходи?
Може ли да се подобри комбинацията от канали за разпространение?
Могат ли да се намалят оперативните разходи?
Как можете да увеличите ефективността (възвръщаемостта) от използването на активи?
Възможно ли е да се съкрати цикълът пари-пари?

Второто ниво е клиентският компонент. Той показва как организацията се стреми да изглежда в очите на клиентите, тоест отразява конкурентното предложение на компанията. Този компонент е от решаващо значение за цялостната стратегия на организацията, тъй като ясно дефинира избора на пазарна позиция и ключови клиенти, върху които се фокусира. Примери са следните цели:

подобряване на удовлетвореността на клиентите;
минимизиране на броя на загубените клиенти;
повишаване на рентабилността на операциите с клиенти;
разширяване на клиентската база;
да бъде признат лидер на пазара в нови видове продукти;
постигане на определен пазарен дял в целевите сегменти.

Като част от развитието на клиентския компонент е необходимо да се определят ключовите пазарни сегменти, където компанията възнамерява да насочи усилията си за популяризиране и продажба на своите продукти. Наборът от релевантни индикатори трябва да включва индикатори, които определят стойността на компанията за клиентите (всичко, което гарантира лоялност на клиентите). Трябва да се отбележи, че идентифицирането на основните критерии за стойността на офертата за клиента, или купувача, е много трудна задача, изискваща задълбочен анализ на нуждите на клиента. Така например стойността за клиента може да бъде бърза доставка и бързина на отговор на получената поръчка и съответно показателите, характеризиращи постигането на тези цели, могат да бъдат времето за обработка на поръчката и Средната скоростчасове за доставка.

При определяне на стратегическите цели на клиентския компонент, интервюирането на висши и средни мениджъри чрез следния въпросник може да помогне:

Какви показатели за клиентите ни трябва да се отличаваме, за да постигнем финансовите си цели?
Как можете да увеличите пазарния си дял?
Как да задържим старите клиенти?
Как да получите нови клиенти?
Може ли потребителят да бъде доволен?
Доходност на операциите с клиенти.
Кои от следните фактори ще играят съществена роля за клиентите на фирмата: свойства на продуктите/услугите: цена, качество, срок за изпълнение или срок на доставка; функционалност; взаимоотношения с клиенти: услуги, близост на взаимоотношенията; имидж, марка?
Коя е най-добрата стратегия за работа с клиенти: продуктово лидерство, подобряване на взаимоотношенията с клиентите, ефективно изпълнение?
Как вашите продукти/услуги ще се различават от конкурентите?

Третото ниво е компонент на вътрешните бизнес процеси. Индикаторите на това ниво до голяма степен се определят от посоката на клиента. Тази перспектива идентифицира ключовите вътрешни процеси, в които една организация трябва да надмине своите конкуренти, за да отговори на предизвикателството, изразено в конкурентното предлагане. Проекцията на вътрешните процеси не трябва да бъде строго обвързана със структурните звена, съществуващи в компанията (например маркетингов отдел, финансов отдел или отдел за дистрибуция), а по-скоро трябва да показва как да се организира взаимодействието на различни отдели, за да се реализира стратегията. Примери за такива цели:

минимизиране на производствения цикъл;
минимизиране на нивата на инвентара;
намаляване на броя на преконфигурирането на оборудването;
гарантират високо качество във всичко;
минимизиране на възвръщаемостта на продуктите;
намаляване на времето за разработка на нови продукти.

Компонентът на вътрешния бизнес процес идентифицира ключови операции, които трябва да бъдат подобрени и разработени, за да се подобри конкурентното предимство. Неговите показатели характеризират процесите, които имат основен принос за постигането на планираните финансови резултати и удовлетвореността на клиентите.

За да определите стратегическите цели на компанията в компонента на бизнес процесите, можете да зададете следните въпроси:

В какви вътрешни процеси трябва да се отличаваме, за да удовлетворим клиентите си?
Как може да се използва синергията между отделите?
Кой от следните процеси е най-значим за компанията: познаване на клиентите (подобряване на процеса на управление на взаимоотношенията с клиентите; ефективност на операциите и логистиката; продуктово лидерство, скорост на пускане на нови продукти на пазара, новост на продуктите?

В основата на цялостната стратегия е компонент на развитие, учене и растеж. Тази проекция определя основните елементи на корпоративната култура, технологии и умения, които са много важни за организацията за оптимално изпълнение на целевото състояние на вътрешните процеси, а оттам и на стратегията. Пример за такива цели:

формират висококвалифициран персонал;
минимизиране на текучеството на персонала.

Перспективата за развитие определя инфраструктурата, която една организация трябва да изгради, за да осигури своя растеж и развитие в дългосрочен план. Съвсем естествено е, че дългосрочният успех и просперитет трудно могат да бъдат постигнати само с помощта на технологиите, използвани в момента. Растежът и развитието на една организация се определя от три основни фактора: човешки ресурси, информационни системи и организационни процедури. За да осигури дългосрочното си присъствие на пазара, бизнесът трябва да инвестира в развитието на персонала, информационни технологии, системи и процедури.

Други показатели за компонента за обучение и растеж могат да бъдат:

удовлетвореност на служителите;
задържане на персонал;
умения и квалификация на служителите;
възможността за незабавно получаване на информацията, необходима за вземане на управленски решения;
насърчаване на инициативи;
ефективност на информационната система.

Когато избират стратегическите цели на този компонент, те се опитват да покрият следните въпроси:

Какво трябва да се направи, за да се развият вътрешни ресурси, за да се превъзхождат в бизнес процесите?
Какви стратегически компетенции трябва да се развият в компанията?
Какви стратегически технологии ще създадете?
Как да създадем климат в екипа, който ще насърчи стратегическите промени в компанията?
Как да постигнем удовлетвореност на служителите?
Как да запазите персонала си?
Стратегическо планиране

Корпоративната култура на компанията трябва да включва правилната организация и ефективно постигане на целите на компанията. Това е необходимо, за да се определи посоката на развитие и да се осигури изпълнението на стратегическия план на компанията за близко бъдеще.

Ще се научиш:

Какви са методите за постигане на целите на организацията.
Коя е най-ефективната стратегия за постигане на целите ви?
Как да постигнете целите си с помощта на висока корпоративна култура в компанията.
Как визуализацията може да помогне за постигане на целите на компанията.
Как да постигнете целите си чрез практиката на kaizen.

Целите трябва да бъдат ясно определени за всяко ниво на организацията, всеки от нейните отдели и подразделения, както и за всеки отделен служител. И не само текущи, но и дългосрочни. Само тогава служителите ще са наясно какво правят и какъв резултат трябва да получат и ще могат да дадат по-точна оценка на дейността си от гледна точка на приближаването към целта.

Как да разберем, че целта е постигната?

Трябва да се постигне определен резултат. Това е, към което трябва да се стремите. Когато човек постигне цел, е необходимо да си постави нова задача и да уточни какъв резултат се очаква. Прилагането на този подход обаче е препоръчително не по отношение на един или няколко служители, а към целия персонал на организацията.

Цикълът на процеса на стратегическо планиране (инфографика)

Необходимо е да се гради върху целта на компанията, формулирана в политика за качество. Трябва да се съсредоточите върху него, когато задавате задачи за отделите. И вече въз основа на тях се осъществява формирането на целите на всеки сектор, постигането на което е възможно с помощта на конкретни действия. Подобен е процесът и за следващия етап: задачите на по-ниското ниво се формират, като се вземат предвид целите на по-високото. Най-ниското стъпало е отделен служител, за когото по този начин се определят цели, задачи и дейности. Формулирането на индивидуални цели за всеки служител не се изисква, можете да дефинирате екипни цели.

Поставянето на цели изисква да се вземат предвид редица фактори:

целите трябва да са оптимални, няма нужда да ги надценявате или подценявате;
следва да е възможно обективно измерване на целите с конкретни числови стойности;
необходимо е ясно да се определят сроковете за постигане на целите;
трябва да има нужда от постигане на цели, те трябва да са полезни.

Служителите също трябва да участват в поставянето на цели. Но изборът на начини за постигането им е пряко право на служителя. Сътворението пада върху плещите на лидерите необходими условияза постигане на целта (време, персонал, средства). По време на работа може да се изисква и помощ от ръководството (съвет). Освен това трябва да следи за навременността на изпълнението на задачите и, ако е необходимо, да коригира целите. Друга отговорност на мениджърите е да сравняват целите на различните отдели и да избягват конкуренцията и противоречията между тях.

Задачата на мениджъра е да контролира изпълнението на задачите, работния процес, като се намесва в него при необходимост. Ако „целево-ориентирано управление“ е организирано правилно, тогава то перфектно ще мотивира персонала, тъй като успехът може да бъде измерен и резултатите от постиженията ще станат очевидни. Организацията ще подобри комуникацията – както по отношение на личния успех, така и на резултатите на цялото звено. Съгласуването на индивидуалните цели и задачи с общите цели на организацията ще стане реално. И ако един служител види, че участва в постигането на обща цел, тогава той не се зацикля на собствените си интереси. Освен това той разбира по-добре работата на другите.

Пример

През 2009 г. ръководството на една организация предприе мерки за постигане на планираните показатели за текучество. Целта беше да се продадат стоки на стойност 7 милиона долара за 5 месеца. Главният изпълнителен директор разработи план, според който задачата на 20 служители за следващите 2 месеца е да се обаждат на потенциални клиенти и да общуват с тези, които вече са закупили стоки от компанията.

Служителите трябваше да разберат дали клиентите ще надстроят или разширят своя компютърен парк и ще закупят софтуер. Обаждането показа, че клиентите не са против сътрудничество. Прогнозната сума на транзакциите е над 22 милиона долара.

Тези, които се обадиха потенциални купувачи, не забравяйте да поправите нуждите си, ако клиентите са се интересували поне малко от продуктите на компанията. Тази информация беше изпратена до отдела, който взаимодейства с клиентите. Служителите на отдела за телефонни продажби бяха решени да постигнат целите си с всички средства и успяха. Въпреки това, както се оказа по-късно, размерът на продажбите е само 2,5 милиона долара.

Какво е причинило провала? Анализът на постигането на целите на организацията показа, че за да изпълнят плана, служителите изтриха стари записи и създадоха нови, като същевременно бяха твърде оптимистични по отношение на вероятността от продажби. Например, обаждайки се на клиент в Екатеринбург, служителите разбраха, че той иска да закупи продукти на стойност 20 милиона долара в рамките на 3 месеца и планира да закупи 600 милиона долара за 2-3 години.

И системата посочи, че сумата на транзакциите с този клиент за 3 месеца ще бъде 600 милиона долара. Тоест имаше замяна на ключовата цел (продажби) с вторична (попълване на системата с данни за очакваната сума на транзакциите в бъдеще).

Как да постигнем цели според "Стратегията на Иван Глупак"

Променящата се икономическа среда, новите технологии и конкурентите предизвикват топ мениджърите и служителите на компаниите. Миналият опит, решенията, които вече са тествани на практика, не дават желания ефект. Търсенето на нови опции е свързано с риск, така че има усещане за безизходица.

За да изоставите вчерашните действия и да разрешите проблема, използвайте стратегията „Иванушка глупака“. Как работи тази технология, научете от статията на електронното списание "Търговски директор".

Практикуващият разказва

За да постигнете целите, следвайте формулата "цел - мисия - политика"

Ерик Блондо,

Генерален директор на руската мрежа от хипермаркети "Мосмарт", Москва

Основата на стратегията на организацията са корпоративните ресурси. При изграждането му препоръчвам да се придържате към формулата „цел – мисия – политика”.

Трябва да се уточни целта на организацията. Всеки служител трябва да го знае. Нашата цел е да увеличим капитализацията на компанията. Целта се основава на мисията, а тази се основава на четирите постулата на компанията:

Многоформатни мрежови клиенти на дребно Mosmart получава най-висококачествена услуга, която отговаря на най-взискателните изисквания.
Целта на компанията е да задоволи всички нужди на клиентите.
Нашата организация използва иновативни начини за работа с потребителите и непрекъснато ги подобрява.
Имаме отлични условия за служителите да растат и да се развиват професионално.

Мисията е един вид основа. Приоритетите за управление се основават на политиката на компанията. Неговият фокус са хора, активи, финанси и продукти. Всеки служител, който е бил обучен от компанията, е запознат с нейните политики. Управлението се определя изцяло от него. Той дори разкрива способността на персонала на организацията да постигне поставените цели, архитектурата на компанията и т.н.

Методи за постигане на целите на организацията

Начинът за постигане на целта (как да се постигне) се разглежда в общ смисъл, а именно какви дейности провежда организацията. За да се избегне объркване и неразбиране в процеса на изпълнение на задачите, ръководителите трябва да разработят допълнителни планове и конкретни инструкции за постигане на целите. Процесът на изпълнение на всички точки от стратегията трябва да бъде отстранен.

Официалното планиране има следните ключови компоненти: тактики, политики, процедури и правила.

Тактика.За реализиране на дългосрочни планове е необходимо да се създадат краткосрочни такива, които да са съобразени с тях. Краткосрочната стратегия е тактика. Нека характеризираме тактическите планове:

Разработването на тактиката се осъществява при разработването на стратегията.
Висшето ръководство обикновено участва в разработването на стратегията, а изграждането на тактики е отговорност на мениджърите на средно ниво.
Тактиката е план за действие за кратък период от време, за разлика от стратегия, която е дългосрочна.
Пълното разкриване на стратегическите резултати може да не е възможно в рамките на няколко години, докато резултатите от прилагането на тактиката могат да бъдат открити доста бързо. Лесно се свързват с конкретни действия.

политика.След като стратегията и тактиката са разработени, мениджърите трябва да дефинират допълнителни насоки, така че персоналът да не се дезориентира и да не тълкува погрешно плановете на компанията. Тоест трябва да разработим политика.

Политиката е общо ръководство за действие и вземане на решения. Неговата задача е да улесни постигането на целите.

По правило формирането на политиката се извършва от топ мениджъри. Разработва се дълго време. Той насочва действието към постигане на цел или изпълнение на задача. Обяснява се какви методи трябва да се използват за постигане на поставените цели. Политиката помага да се поддържат целите стабилни и да се избягва вземането на недалновидни решения.

Процедури.Необходима е повече от просто политика, за да ръководи действията. Разработването на процедури от ръководителите също е задължително. Използването на научените уроци за вземане на решения в бъдеще може да бъде много полезно за организацията. Напомнянията за миналото помагат за предотвратяване на грешни действия. В случай на често повтаряне на ситуацията при разработване на решение, мениджърите като правило се опитват да използват доказан начин на действие, считайки го за правилен.

Процедурата е описание на действията, които трябва да се предприемат в конкретна ситуация.

правила.Ако планът може да бъде изпълнен успешно само ако задачата е изпълнена точно, тогава ръководството може да реши, че не трябва да има свобода на избор. Тя може да бъде напълно изключена дори когато съществува възможност за подобно поведение на служителите, което може да причини нежелани последици. Правила могат да бъдат разработени от ръководството за ограничаване на действията на персонала, за да се гарантира, че конкретните задачи се изпълняват по определени начини.

Правилото предписва определен начин на действие в конкретна отделна ситуация.

Разликата между правилата и процедурите е, че те регулират решаването на специфичен и ограничен проблем, докато процедурите са насоки за действие в ситуации, в които няколко последователни операции са взаимосвързани.

Как да ръководите екип: разработете план за действие

Ефективна стратегия за постигане на целите на организацията

Стратегията е набор от правила и техники за постигане на основната дългосрочна цел на развитието на организацията.

При разработването на стратегия за развитие на компанията трябва да се спазват следните изисквания:

Изборът на стратегия може да се основава на интуицията и опита на ръководството, но доколко осъществима и качествена ще бъде тя зависи най-вече от методологията за нейното разработване, анализа на ситуацията и тенденциите в нейната промяна, като се вземат предвид основните фактори за успешно развитие;
ако стратегията за развитие не се основава на конкретна, разбираема и реалистична цел, тогава успехът няма да бъде постигнат; тази цел трябва да стане цел на управлението, отражение на потенциала на организацията;
хората участват в изпълнението на стратегията, следователно, когато я разработвате, помнете необходимостта да се вземе предвид човешкият фактор. Каквато и да е идеалната стратегия, тя може да бъде приложена само ако персоналът е заинтересован от нейното прилагане;
стратегията е не само набор и последователност от вероятни резултати от дейността, но и способността да се разпределят нейните етапи във времето. Разработването на стратегия изисква правилно изчисляване на времето, а нейното изпълнение изисква ефективно използване на времето.

Стратегията на организацията е програма, която позволява управление, ориентирано към бъдещето. В тази връзка технологиите за управление, нивото на обучение на персонала, социално-психологическата ситуация във фирмата трябва да съответстват на съдържанието на стратегията.

Една компания може да има повече от една стратегия. Помислете за най-важното - икономическо. Дава отговори на въпросите „Какво и колко да се произвежда?“, „Какви методи и средства да се използват за производството?“, „За кого и кога да се произвежда?“

Тези въпроси ще бъдат разкрити, ако икономическата стратегия ясно регламентира:

как да изследваме условията на конкурентно предимство;
как да проучим пазарите на потенциални стоки и услуги и да изберем такива области на дейност, които ще позволят на компанията да бъде гъвкава в променящите се пазарни условия, тоест да се преориентира към работа в най-благоприятните икономически, правни и социални зони;
как да формираме асортиментно портфолио на организация, така че да е подходящо и да удовлетворява индивидуалните и производствените нужди потенциални клиенти(както местни, така и чуждестранни), а също така гарантират на тази основа редовното получаване на икономическа печалба от компанията, тоест такава, която дава възможност за прилагане на разширена програма за възпроизвеждане;
как да се разпределят собствените средства на организацията и допълнителните (привлечени отвън) между различни посокидейности, така че производителността на тяхното използване (рентабилност) да е най-висока;
как да взаимодействаме с пазарите на производствени фактори, ценни книжа, валутни пазари, за да можем да подкрепим стратегическия потенциал на компанията в икономически терминина ниво, което гарантира притежаването на конкурентно предимство през целия жизнен цикъл;
каква трябва да бъде ценовата политика, за да може да осигури устойчивост на организацията в бъдеще, както при работа в традиционни пазарни сегменти, така и при разработване на нови;
как да се открият на ранен етап предпоставките за кризисни явления както в икономиката на страната и нейните отрасли, така и в рамките на организацията; как да предотвратим неплатежоспособността на предприятието, неговия крах.

Чрез установяване на правилата и практиките, които позволяват ефективно прилагане на тези области на дейност, икономическата стратегия на фирмата от момента, в който производственият й профил започне да се оформя, и през цялото следващо време, докато е в експлоатация, трябва да бъде насочена към поддържане на конкурентно предимство, предотвратяване на фалит, осигуряване на добра печалба при постоянно променящи се условия.

Анализът на аспектите на икономическата стратегия, разгледани по-горе, дава възможност да се разбере, че е възможно да се разработят ефективни стратегически решения само чрез обработка на големи количества информация от различно естество, която първо трябва да бъде събрана. Това са основните дейности на организацията при разработването на стратегия:

водене на преговори с различни групи със стратегическо влияние, потенциални доставчици на суровини и материали, купувачи, клиенти и др.;
директно разработване на стратегически решения.

Компоненти на икономическата стратегия: стокова стратегия; ценова стратегия; взаимодействие с пазарите на ресурси, пари, ценни книжа, намаляване на транзакционните и производствени разходи; външноикономическа и инвестиционна дейност; стимули на персонала; предотвратяване на фалит.

Това, което обединява всички тези компоненти на икономическата стратегия, е, че те формират мотивите, които насърчават приемането на едни или други стратегическо решение, и гарантират ефективността на постигане на целите на организацията.

5 златни правила за постигане на организационни цели

Постигането на дългосрочната цел на организацията може да се сравни с провеждането на маратон. Това е тест за това колко сте издръжливи, дисциплинирани и способни да се съсредоточите върху основното. Следването на следните правила ще ви помогне да стигнете до финалната линия с достойнство:

Правило 1. Целта трябва да е една

Бизнесът трябва да има една дългосрочна цел. В противен случай конфликтът между целите е неизбежен, изпълнен с разпръскване на усилията и вниманието в няколко посоки.

Изтеглете материал:

Практикуващият разказва

Не се опитвайте да постигнете две дългосрочни цели едновременно

Михаил Николаев,

Едно време направихме грешка, когато започнахме едновременно да решаваме две дългосрочни задачи: да станем лидер на винопроизводителите в Русия и да стигнем до самодостатъчност. След кратък период от време стана очевидно, че тези цели си противоречат. Невъзможно е да се правят огромни печалби чрез производство на висококачествено вино. Повечето от богатствата се правят от тези, които правят вино големи количествана базата на вносни винени материали. Самоотглеждането на грозде за нашето производство (което правим) изисква много средства, усилия и време. След като разбрахме това и обмислихме добре, ние диверсифицирахме бизнеса си и започнахме да произвеждаме високомаржови напитки - коняк и шампанско. Въпреки че основната цел остава производството на руско вино Високо качество.

Правило 2. Целта трябва да бъде възможно най-конкретна.

Необходимо е степента на постигане на целта да може да бъде измерена. Например задачата „разширяване на производството“ е неясна, трябва да се уточни: „удвояване на продукцията за 3 години чрез стартиране на нов цех“. Освен това външната оценка има значение – мнението на независими пазарни експерти и рейтингови агенции. Следователно е възможна друга формулировка на задачата „да се постигне пускането на продукти с по-високо качество“: „да се получи висока оценка на експертите“.

Отзиви, пожелания и препоръки на клиенти, както и експертни оценки спомагат за постигане на целта, без да се заблуждават и без да се обвързват с моментна печалба. Винаги искате да пуснете по-опростен продукт, защото това няма да повлияе на пазара на продажби. А обратната връзка предизвиква желание за инвестиране в подобряване на продукта.

Правило 3. Трябва да разбиете пътя към целта на управляеми етапи

Разработете стъпка по стъпка тактически план, по време на изпълнението на който трябва:

намаляване на производствените разходи, като се отървете от активи, които не са източник на стабилен доход и нямат потенциал за продажба;
промяна на асортиментното портфолио на организацията, което ще се позиционира по-специфично. Препоръчително е да разделите вашата продуктова линия на сегменти (премиум, икономичен);
увеличаване на маржин компонента на бизнеса.

Този план трябва да бъде изпълнен в рамките на 3 години. Първата година е достатъчна за намаляване на разходите, втората - за рестартиране на линията. За третата година трябва да стигнете до самодостатъчност.

Правило 4

Дори при правилно планиране и точно определяне на времето за изпълнение на задачите, съществува възможност за обективни обстоятелства, които изискват временно спиране на действията или корекции на плана. Въпреки това, връщането към първоначалната поръчка е задължително. Колкото по-скоро се случи, толкова по-добре. Невъзможно е да се отклоните от избрания път и да оставите старите задачи неизпълнени, поемайки решението на нови.

Правило 5. Плановете трябва да бъдат коригирани

По пътя към целта е вероятно да срещнете непредвидени трудности. Бъдете готови да промените плановете си според новите обстоятелства.

Практикуващият разказва

Плановете не винаги съвпадат с реалността

Михаил Николаев,

управител и съсобственик на фирма „Николаев и синове”, п. Молдавское (Кримска област, Краснодарски край)

Не планирахме да отглеждаме марки по цена, но след като работихме в продължение на една година и анализирахме данните, видяхме, че продажбите на първокласни вина вървят също толкова добре, колкото продажбите на евтини винени напитки. Когато повишихме цената на първокласното вино, което се произвежда на малки партиди и има висока цена, срещнахме липса на разбиране сред купувачите: те вярваха, че домашната напитка не може да бъде скъпа. Въпреки това маржът се увеличи - в резултат на това възвръщаемостта на проекта се увеличи. В случая на икономичния сегмент трябваше да изработим компромисно решение с дистрибуторите, което направи възможно адаптирането на продажната цена към ниската цена на рафта.

Изплащането на тази марка стана възможно благодарение на ръста на продажбите. В резултат на това премиум линията се превърна в лице на компанията, а продажбата на евтини напитки ускори движението към самодостатъчност и събра средства за развитието на първокласна марка.

Как служителите могат да помогнат на организацията да постигне целите си?

Например, вие сте си поставили цел. Следващият етап е включване на персонал в изпълнението му и оценка на способността му да достигне до края. Най-добре е да имате представяне на целта, последвано от мозъчна атака. Не губете нервите си, ако бъдете критикувани. Вслушайте се в мнението на всеки служител. Способността да постигате цели с помощта на вашите служители показва отлични управленски умения.

В една от организациите продажбите са намалели през 2003-2004 г. Част от персонала попадна под съкращенията, други работници бяха в състояние на несигурност. Те трябваше да развият нов пазар. Приблизително 20 души останаха в щата. Те организираха среща, докладваха за текущото състояние на компанията и очертаха основната цел.

Всеки служител трябва да предложи свой собствен начин за постигане на целите и задачите и да разкаже как би разрешил проблема в презентация.

Седмица по-късно бяха готови 20 проекта с описание на спецификата на конкретна област на работа. На обща срещабяха идентифицирани предложения с най-голяма стойност. На тяхна основа беше разработен генерален план, след което бяха определени индивидуални цели за всеки служител. От голямо значение беше фактът, че те на практика ги зададоха сами и затова бяха готови да започнат да ги прилагат.

Новата стратегия имаше силно влияние върху продажбите: през първите 3 месеца приходите на компанията спаднаха значително. Персоналът обаче разбра какво се случва и продължи да работи усилено. Ръководството, преценявайки обстоятелствата, в които са попаднали служителите, отпусна средства за материалното им стимулиране. До края на годината организацията отбеляза 35% увеличение на продажбите.

Практикуващият разказва

Поставете си цели въз основа на постигнатите резултати

Владимир Моженков,

Главен изпълнителен директор на Audi Center Taganka, Москва

Когато поставяте цели както за себе си, така и за служителите, трябва да вземете за основа вече получените резултати. Например приходите от продажби миналата година възлизат на определена сума. Това означава, че тази година трябва да постигнете малко по-високи показатели, но в никакъв случай по-ниски. Трябва да си поставите цели, като вземете предвид наличните ресурси.

Ако кредитът на организацията е равен на 100% от собствения капитал, тогава това трябва да се вземе предвид при планирането. Могат да се вземат предвид само техните амбиции.

Целта трябва да бъде количествено измерима. Трябва да обслужвате толкова много клиенти, да продавате толкова много единици стоки. Посочете целите си. Например целта е до края на годината да се продадат 2000 коли. Ще ви трябва постоянно проследяване на продажбите, за да разберете дали се приближавате до целта. Ако се формулира за неопределено време, тогава изпълнението ще бъде невъзможно. След като зададете основната цел, трябва да я разделите на по-малки.

Ако компанията се развива прогресивно, това показва компетентно управление. Нека обясним със същия пример. Вашата цел е да продавате 2000 коли годишно. Общо в столицата са продадени 10 000 автомобила. Тоест вие заемате 20% от обема на пазара. Трябва да се вземат предвид два нюанса.

Първо- трябва да продадете 2000 коли, дори ако са продадени само 2500.

Второнюанс - задължителен анализ на ситуацията след постигане на целта. Например, вие сте продали 2000 коли, но общият брой на продадените автомобили в Москва е 12 000. Тоест конкурентите са продали 10 000, което показва необходимостта от прецизиране на вашата стратегия. За да се постигнат стратегическите цели на организацията е възможно, е необходимо постоянно да се повишава летвата.

Освен това постигането на целите, които сте очертали, е възможно само ако персоналът на организацията е мотивиран за това и приоритетите на компанията съвпадат с техните. Това може да се постигне чрез развиване на корпоративна култура, правилно разработване на система за възнаграждение, създаване на атмосфера на доверие, предоставяне на възможност за лична комуникация между служителите и ръководството.

Много е важно мениджърът правилно да оцени потенциала на служителя и да определи неговите приоритети. Персоналът трябва да гледа на шефа си като на модел за подражание.

Как визуализацията допринася за постигането на организационните цели

Перспективите пред визуализацията като HR инструмент за постигане на целите на организацията са разнообразни и мащабни.

За да управлявате ефективно служителите, трябва да им въздействате, като използвате различни методи целенасочено и дозирано за това:

стимулират ги (въз основа на задоволяване на определени потребности и изисквания);
информират (предоставят информация, необходима за самостоятелно планиране и организация на работния процес, както и за развитие);
да убеждава (защо влияе върху личните ценности на служителя);
да принуждават (да предприемат административни мерки, за да ги принудят да изпълняват задълженията си).

Възприемането на повечето от тези техники е по-лесно, ако са представени визуално.

Визуализацията в общия смисъл е набор от техники и методи, които ви позволяват да преобразувате числова информация (статични и динамични процеси) във визуален спектър, който е удобен за възприемане.

Визуализацията позволява нагледно и лесно да се демонстрира почти всеки процес, от личните резултати на всеки служител до цялостните постижения и стратегически планове в дългосрочен план.

Голямото значение на инструментите за визуализация се дължи на няколко причини:

Инструментите за визуализация ви позволяват да представите стратегията по достъпен начин и да опишете бизнес процесите на компанията за персонала в графична форма.
При оформянето на имиджа на организацията важна роля играят визуалните обекти - видеоклипове за историята на развитие, постижения, грандиозни планове, символ и лого.
Един от най-добрите инструментие инфографика, с помощта на която е възможно просто и визуално представяне на резултатите от дейностите за определено време.
Индивидуални графици на всеки служител с показатели за тях успешни проекти(сделки, продажби, професионални постижения) - добър начинмотивация на персонала.
Използване в ход професионално обучениевидеоклипове, инфографика, слушане на уебинари е ефективен начин да подобрите уменията си и да придобиете нови знания и умения.
За да създадат оптимален микроклимат в екипа и да предизвикат чувство за принадлежност към обща кауза сред служителите, много лидери на пазара формират и излъчват корпоративни и колективни ценности.
Начин за мотивиране на служителите е геймификацията. Това включва включването им в корпоративна игра или състезание.

Това не са всички възможности за визуализация. Като се има предвид факта, че сега всеки използва мобилни устройства и има постоянен достъп до интернет, програмистите са разработили много инструменти, които осигуряват непрекъсната комуникация с всеки от служителите на организацията.

Ето примери само за някои софтуери, които подпомагат управлението на екип, способни да мотивират и информират служителите, като гарантират постоянната им връзка:

Визуализация на организация от Nakisa- програма, която визуализира организационната структура. В него можете да преглеждате данни за всички служители, аналитични показатели (за HR специалисти и мениджъри). Социалната мрежа е интегрирана в софтуера.
Конзола за качество на данните- тази програма ви позволява да намирате грешки и да анализирате персонални и организационни данни. Използването му осигурява навременно откриване на различни грешки. Осигурен е техният графичен дисплей.
планиране на успехае инструмент за управление на таланти. С негова помощ се препоръчва да се извърши подбора на персонал според ключови показатели, както и създаване на пул от наследници.

Кайдзен като ефективен метод за постигане на целите на организацията

Има прост метод за постигане на трудна цел: движението към нея трябва да бъде бавно, но сигурно. Името на този метод е "кайзен".

Задавайте малки въпроси.Често въпросите, които ръководството задава на подчинените, са твърде трудни: „Какви са ежедневните ви действия, които ще помогнат на компанията да стане лидер на пазара?“ Въпроси като тези изнервят служителите. По-добре е да попитате по различен начин: „Какви дейности можете да предложите за подобряване производствен процесили продукти? Например, стюардеса на American Airlines забеляза, че повечето пътници оставят недоядени маслини в салати, за което тя докладва на ръководството. След като научи, че цените на ястията, доставяни от авиокомпанията, зависят от броя на съставките в тях (те са по-високи за сложни многосъставни ястия), ръководството решава да поръча салата без маслини. Това ни позволи да спестим 400 хиляди щатски долара.
Правете малки стъпки.Действията, които не променят обичайния ход на работния процес, не предупреждават служителите. Медицински центъризгубени клиенти: трябваше да чакат твърде дълго за своя ред и те преминаха към конкурентите. Не беше възможно да се наеме допълнителен персонал или да се ограничи продължителността на назначението за решаване на проблема. Но ръководството намери изход: медицинската сестра лично се извини на всеки пациент, който трябваше да чака дълго време, а лекарят, когато се раздели с него, искрено му благодари, че е избрал клиниката. Предприетите мерки доведоха до намаляване на отлива на пациенти с 60% за няколко месеца.
Решавайте малки проблеми.Един мениджър на Toyota промени основното правило за сглобяване: по-рано, когато конвейерът се движеше, работникът извършваше само една операция, а контролът на качеството на продукцията беше задача на инспектора. След промените по цялата линия бяха прикрепени въжета, с помощта на които работникът можеше да спре конвейера по всяко време, ако се установи брак. Това позволи значително да се подобри качеството на продуктите. Навременното идентифициране и отстраняване на малки проблеми трябва да бъде приоритет. Това ще помогне да се предотврати развитието им в системна грешка.
Раздайте малки награди.Американската компания Southwest Airlines награждава служителите за отлично представяне, като раздава купони за продукти (за $ 5). Тази практика показва, че подобни стимули са не по-малко ефективни от скъпи подаръции големи бонуси. Лесно е да се обясни: големите награди предизвикват повишено чувство за отговорност, творческият импулс може да изгасне. Получавайки малки подаръци, хората се вдъхновяват да работят още по-продуктивно.

Ефективно производство и кайзен: приложения и резултати

Практикуващият разказва

Защо трябва да помагате на конкурентите си

Майкъл Роуч,

експерт в прилагането на тибетски техники, Ню Йорк

Сред методите, които обичам да използвам, си струва да подчертая техниката за постигане на цел в 4 стъпки. Техните тибетски имена са Ши, Самба, Шерпа и Тартук.

Етап 1.Решете вашите желания. Мисълта трябва да е ясна. Например, вие сте ръководител на компания или желанието ви е да увеличите печалбата с 30%.

Стъпка 2Намерете някой, който има същото желание и му помогнете. Това означава, че трябва да намерите собственик или мениджър на бизнес, на който можете да помогнете да расте. Това не е лесно, защото обикновено виждаме другите като конкуренти и не искаме да харчим време и пари, за да им помагаме (помислете за The Coca-Cola Company, която помага на PepsiCo). Но това е изискването на тази техника: трябва да предоставите безплатна помощ на колега, който иска да увеличи доходите си. Обяснете му инициативата си да помогнете безкористно с желанието да засадите умствено семе. Правете чужд бизнес за един час седмично, например петък вечер. Не знам как е в Русия, но в САЩ не е прието да се работи в петък следобед. Следователно часът, прекаран в помощ на другите, няма да повлияе негативно на вашите дела. Какво можете да направите за другите? Можете да помогнете с уебсайта, маркетинга, разработването на нов продукт.

Стъпка 3Помощ в действие. Например, докато вече извършвах обучителни дейности, намерих мексиканска организация за обучение на състезатели, чиято цел беше да стартира собствен курс за обучение. Предложих й да разработи съвместна програма. В резултат на лекцията присъстваха няколко хиляди слушатели.

Стъпка 4Радвай се, че си помогнал на някой друг. В хода на предишните стъпки ще засадите семе в ума си. Може обаче да не поникне, ако не се полива и наторява. Как да го направя? Преди да си легнете, помислете как сте помогнали на колегите си. Ако мисълта ви прави щастливи, тогава бъдете сигурни, че тя ще действа на семето като вода и тор. Редовното "поливане" ще осигури бързи издънки и от тях ще израсне това, което искате.

10 често срещани грешки, които ви пречат да постигнете целите си

Грешка 1. Няма мотивация и продължавате да работите върху целта.

Защото нещата не могат да останат недовършени.

Наистина е. И грешката не е, че не напускате започнатото, а че работите без ентусиазъм.

И не е, че работейки с нежелание, събирайки цялата си воля в юмрук, вие прекарвате много време и енергия, настройвайки се дълго на всяко действие. И фактът, че се справяте все по-малко ефективно и дори да постигнете набелязаната цел, вие (или вашият клиент) няма да сте доволни от резултата.

Мотивацията може да изчезне, никой не е имунизиран от това. Въпреки това, за да се получат отлични резултати, присъствието му е задължително до края на задачата.

Грешка 2. Целта е формулирана неправилно

Неточното формулиране на целите или дефинирането им като желания води до факта, че те стават физически недостижими. А работата с тях е подобна на стрелбата по мишена, която не се вижда.

Ако целта е формулирана правилно, тогава тя ще звучи като конкретен резултат, който може да бъде измерен, видян или усетен. Съществуват различни методи, които предполагат използването на от 5 до 14 критерия при определяне на целта за осигуряване на ефективността на формулировката.

Грешка 3. Целта не отговаря на вашите ценности или изобщо не е ваша.

Пример за това е желанието на честен човек с правилните ценности да спечели бързи пари, използвайки нечестни средства. И изобщо не успява.

Друг пример: целта на човек е да напише дисертация, макар че изобщо не му трябва, но баща му настоява. Или иска да си купи скъпа кола, за да повиши стойността си в очите на колегите си.

Ако целта не е ваша, тогава постигането й или ще бъде невъзможно, или няма да ви донесе радост, чувство на удовлетворение и усещането, че не сте се опитали напразно.

Затова не забравяйте да анализирате целта за съответствие с вашите ценности. В случай, че се съмнявате, че е ваш, е необходима трансформацията му.

Грешка 4. Планът е написан под формата на действия. Ти мислиш като "процесор"

Тази грешка не е толкова лесна за забелязване за хора с метапрограма на процеса. Според „резултатите”, които представят света под формата на резултати, постижения и контролни списъци, „процесорите” са зад времето. Но това не е така, те просто се характеризират с „поточно предаване“. За тях е нормално пълно потапянев процеса и безкрайно подобрение, тъй като няма конкретни критерии за излизане.

Ако планът съдържа списък на това, което трябва да се направи, тогава неговият автор определено е "процесор". А ефективността на този тип планове е най-ниска. Те отнемат твърде много време за завършване и в повечето случаи изобщо не могат да бъдат завършени.

Ако виждате себе си като "процесор", не се отказвайте. Не се опитвайте да се трансформирате в "резултат", защото имате своите предимства. Просто използвайте шаблоните, разработени от „резултатите“, когато съставяте планове. Тогава ще бъдете ефективни.

Грешка 5. Някои стъпки от плана зависят от обстоятелствата и други хора.

Ако случаят е такъв, не изключвайте възможността да изоставате от плана през цялото време не по ваша вина.

По принцип това се приема за даденост от хората: „Как би могло да бъде иначе? Дори магазините имат работно време!” Но използването на този подход води до зависимост от другите. Разбира се, невъзможно е напълно да изключите влиянието на фактори извън вашия контрол, но планът определено не трябва да зависи от тях.

Грешка 6. Няма система в целите ви, хващате се за едно, после за друго

Представете си, че вашата задача е да съберете кофа с вода. За да го напълните, взимате вода от езерото в халба. Кофата е вашата цел, а чашата е вашият дневен обем. Според плана кофата ще бъде напълно напълнена, например, за 20 дни.

Сега си представете, че има 5 кофи (или повече, колко цели имате) и постоянно наливате вода от една халба в различни кофи. И след 20 дни нито един от тях няма да бъде завършен. Както през 40 и 60 дни.

Целта ще бъде постигната за около 80-100 дни. Устройва ли ви? Най-вероятно в този случай ще трябва да се откажете от някои цели. Или ще поемете всичко наведнъж, но няма да получите желаните резултати.

Съсредоточаването само върху една цел обаче също е нежелателно. Може да се сравни с ядене на една и съща храна в продължение на 20 дни - скоро ще омръзне. Разработете общ план и система от приоритети.

Грешка 7. Целта е или твърде голяма и не знаете откъде да започнете, или твърде малка и не ви възбужда.

За да не останат немотивирани, хората често си поставят твърде амбициозни цели и не знаят откъде да започнат да ги постигат. Или обратното, страхуват се от големи цели и мотивацията им се губи. Може да изглежда, че изходът е да се намери средата, но това не е правилното решение.

Трябва да си поставите цел, така че нейният обхват да е достатъчен за вашето вдъхновение. Но в същото време тя трябва да бъде постижима и реалистична. Не гледайте целите плосък, използвайте принципа на гнездящата кукла.

Грешка 8. Постоянно сте разсеяни, не задържайте фокуса си върху целта.

Всъщност това не е индикатор за това колко добре можете да се концентрирате. В крайна сметка, ако човек се интересува от това, което прави, няма проблеми с концентрацията. Трудността се крие в превръщането на процеса на постигане на целта в рутина.

За да го разрешите, трябва да можете да превърнете рутина в интересен процес.

Грешка 9. Бързо осветявате нова мишена и след това интересът ви избледнява също толкова бързо и изпускате целта.

Успехът на вашите действия е гарантиран, ако сте верни на набелязаната цел. Тук няма нищо сложно: ако не сте готови да работите, докато не постигнете желаните резултати, значи целта не е ваша и нямате нужда от нея.

С целите е трудно да се работи. Основната трудност е да дефинирате ВАШАТА цел. Ако можете да се справите с това, останалото ще бъде лесно. Това е като да намериш любовта си.

Не всички обаче следват качеството на целта. По принцип всеки се стреми бързо да „отметне“ и да вкара колкото се може повече от тях. Все едно това е най-важното...

Грешка 10. Постоянно отлагате началните действия и ги започвате, когато не ви остават достатъчно време и енергия за качествена работа.

Ефективността на мотивацията за крайни срокове със сигурност е най-висока, но тази опция е „пещерният човек“. Време е да приемете съвременните технологии.

Информация за експерти

Михаил Николаевзавършва Факултета по хуманитарни науки в Университета на Пенсилвания, където учи по-специално френски и испанскии получава степен бакалавър по изкуствата. Освен това той взе курсове по счетоводство, финанси, маркетинг и реклама в Wharton School, а също така завърши редица стажове, включително в Deutsche Bank и в маркетинговия отдел на ФК Барселона. През 2012 г. разработва стартъп проект ExpoPromoter в Киев, а след завършването му се присъединява към екипа на TicketForEvent като мениджър продажби и маркетинг. През януари 2013 г. става главен маркетолог на компанията Lefkadia, а през септември - Генералният директорТърговска къща "Николаев и синове".

ООД "Николаев и синове"Сфера на дейност: винарна. Брой служители: 150. Площ на лозята: 80 хектара. Брой отглеждани сортове грозде: 24. Обем на производство: 180 хил. бутилки вино различен видпрез годината.

Майкъл Роуч- Един от основателите на Andin International, купен през 2009 г. от фондация Уорън Бъфет за 250 милиона долара. Автор е на книгата „Диамантен резачка“ (М.: „Отворен свят“, 2005), в която разказва за историята на своята компания и систематизира тибетските принципи, които й позволяват да успее. Повече от 3 милиона копия от тази книга са продадени по целия свят. През последните десет години той провежда семинари, преподавайки тибетски техники на бизнесмени.

Показатели за постигане на стратегическите цели. Седем ефективни стратегии за постигане на цел