Организация на иновационната дейност и нейното управление. Управление на иновациите
Координиране на иновационните дейности
Характеристика на иновативната дейност е нейното значително разнообразие. Както отбелязва американският икономист Джеймс Брат: „Иновационният процес е единствен по рода си процес, който съчетава наука, технология, икономика, управление и предприемачество“.
Така при разработването на реализацията на иновационния процес участват работници от различни специалности, квалификации и култури. Това определя трудността при координирането на иновационните дейности.
Според някои оценки делът на работното време в цикъла на създаване на извадката нова технологияне надвишава 20-25%. Останалото време се отделя за координиране и координиране, решаване на възникващи проблеми. По този начин повишаването на ефективността на координацията води до намаляване на продължителността на иновационния цикъл и до увеличаване на рентабилността на иновациите.
Има три „повратни точки“ в иновационния процес, където е необходима ефективна координация – преходът от наука към дизайн, преходът от дизайн към производство на нов продукт и преходът от производство към продажби.
Освен това в иновативната дейност на предприятието е необходимо да се координира работата на участниците в две негранични фази - фаза на разработка и фаза на продажби, тоест разработчици от една страна и мениджъри по продажбите, от друга. Това се дължи на факта, че идеите за това какъв трябва да бъде иновативен продукт на разработчик и мениджър продажби най-често не съвпадат. Това е особено вярно за радикалните иновации, чиято нужда и предимство не могат да възприемат и оценят мениджърите по продажбите.
Това твърдение се подкрепя от резултатите от проучване сред 175 ръководители на научноизследователска и развойна дейност, които са завършили обучение за напреднали в университета Брадфорд. Отговаряйки на въпроса: „Какво смятате за основна пречка за иновациите във вашата компания?“, 72% от анкетираните отбелязват естеството на взаимоотношенията с отделите за маркетинг и продажби. Подобни проучвания, проведени сред обучените там ръководители на маркетинг отдели, показват, че дейността им е насочена предимно към потребителите, тоест извън компанията.
Общата схема на критичните точки на огъване, където е необходима ефективна координация, е представена на фиг.
Могат да се разграничат следните методи на координация:
Създаване на специални координиращи структури - съвети, комитети, които включват представители на отдели, участващи в различни фази на иновационния процес;
Създаване на система от референти и консултанти;
Пълен достъп до работната информация. Създаване на система за отчитане, тоест документи, отразяващи резултатите от работата на отделите в установените "контролни точки". Наличност, откритост на тези отчети за ръководители и водещи специалисти от всички отдели;
Висока интензивност на планираните комуникации;
Насърчаване от висшето ръководство за непланирани неформални комуникации;
Стажове и ротация. Например, един дизайнер може да работи известно време в продажбите и маркетинговите услуги;
Участие на персонала в завършването или началото на съседна фаза. Например представители производствени цехове(представители на производствената фаза) участват в производството на прототипи на нов продукт (фаза R&D) или представители на експерименталното конструкторско бюро (представители на фазата R&D) участват във въвеждането на нов продукт в цеховете за масово производство;
Прехвърляне на върхови постижения;
Обучение за сродни професии.
Продажби за развитие на науката
Производство
Ориз. Схема за междинна координация
Контрол в иновациите
Контролът в иновационната дейност е от особено значение поради високите рискове.
Преди началото на иновативната дейност, на етапа на предварителен контрол, се определят количествени и качествени показатели за всички видове ресурси, с които предприятието разполага, необходими за изпълнението на иновативен проект, както и стандарти и норми за бъдеща дейност.
Оценката и анализът на получената информация трябва да даде отговори на въпросите - възможно ли е да се започне иновационният процес, какви допълнителни ресурси са необходими, дали организацията ще може да осигури необходимото качество на проектантската работа.
В хода на текущите дейности много важен е стратегическият контрол върху разхода на ресурси (отчитане на разходите) чрез сравняване на планираните разходи с действителните. Преразходът на ресурси е често явление за иновационни дейности, в някои случаи води до значителен недостиг на планирани печалби.
Освен това в хода на текущите дейности поради обратна връзкаправи се оценка на съвпадението на очакваните резултати с реалните. И ако в обикновен процес на възпроизвеждане, в случай на несъответствия между очакванията и реалността, текущите дейности обикновено се коригират, то в иновативен процес често е необходимо да се коригира по-рано приети нормии стандарти.
Следващата характеристика на контрола на иновационния процес е неговият цялостен критичен анализ на резултатите, включително обсъждане на всички възникващи проблеми. Резултатът от такъв критичен анализ може да бъде значителна промяна в посоката на проектирането или дори пълното им прекратяване.
За да се осигури цялостен критичен анализ на резултатите, е необходима добре изградена информационна подкрепа на ръководството за резултатите от иновационната дейност, понякога до най-малкия детайл. Както показва практиката, в иновационния процес една дребна грешка може да играе ролята на „слабо звено“ и да предизвика верижна реакция, водеща до колапс на цялата система.
По време на текущия контрол се оценяват три аспекта на изпълнението на проекта:
Време – проектът трябва да бъде завършен в срок.
Разходи – Бюджетът на проекта трябва да бъде спазен.
Качество – трябва да се запазят посочените характеристики на проекта.
Друга особеност на контрола в иновациите е, че контролът е от особено значение „на кръстовището“ на фазите на иновационния процес при прехвърляне на резултати от една фаза в друга. Освен това всяка фаза от иновационния процес започва с предварителен контрол и завършва с краен контрол (фиг.). За осъществяване на окончателния контрол се организира комисия за подбор, в която да се включат представители от двете фази – предаващата и приемащата. Например, при прехвърляне на проектна документация в производство, трябва да се организира контрол на документацията с участието на представители на цехове.
Контролът във „фазовите връзки“ (или както се казва в „контролните точки“) трябва да бъде изчерпателен - финансов контрол, технически контрол, контрол на срокове, контрол на документацията
Цялостният окончателен контрол на резултатите от проекта завършва с предаването на проекта на клиента и приключването на договора.
По време на окончателния контрол по правило се провеждат тестове, за да се оцени постигането на технико-икономическите показатели за развитие, установени в договора (в техническото задание). Ако тези условия не са изпълнени, тогава несъответствията и техните причини се идентифицират и се разработват мерки за отстраняване на откритите несъответствия.
При окончателния контрол се проверяват и финансови отчети, които се отнасят до отчетите на клиента и изпълняващите организации.
Проверката на финансовите отчети включва: проверка на издаването на фактура за целия обем извършена работа, съгласуване на получените плащания с представените фактури; проверка на наличността на документация за промени; контрол на размера на удръжките, направени от клиента.
Проверката на финансовите отчети на изпълнителя включва: проверка на плащанията към доставчици и съизпълнители; съответствие на размера на поръчките с покупките по фактури на доставчици; търсене на просрочени плащания към доставчика; потвърждение на съответните удръжки.
Друг елемент от крайния контрол при доставката на иновативен обект на клиента може да бъде сертифицирането. За изпълнението му на клиента се представят съответните документи, характеризиращи качеството на материалите, процесите и самите продукти.
Управление на персонала в иновационната дейност
Състав на персонала
Специфични за иновативна дейност в сравнение с традиционната са такива групи работници като:
Научен ръководен персонал;
Научни работници;
Научно-технически и научен помощен персонал;
Технически специалисти - разработчици в различни професии и специалности (дизайнери, технолози, програмисти, електротехници и др.).
Обхватът на научните длъжности включва: главен научен сътрудник, водещ научен сътрудник, старши научен сътрудник, научен сътрудник, младши научен сътрудник.
Научните работници се класифицират по специалности, отговарящи на 23 клона на науката – физико-математически, химически, икономически, технически и др.
Разпределението на научните работници по ниво на квалификация формира квалификационна структура. Като показатели за квалификация се използват официални академични степени - кандидат на науките, доктор на науките и звания - доцент, професор, член-кореспондент на Руската академия на науките и др.).
V последните годинив руската статистика на науката се отделят персоналът, занимаващ се с НИРД. Това включва четири категории работници: изследователи, техници, помощен персонал (библиотекари, патентни служители, лаборанти и др.), друг персонал (служители на домакински услуги, офис, логистика и др.).
Значение и основни въпроси на кадровото планиране
Целта на планирането на работната сила е да осигури на организацията точния брой хора в правилния профил и в точното време.
Планирането на персонала е неразделна част от стратегическото планиране на иновациите. Това е особено важно поради високата цена на иновациите и високия риск, с повишени изисквания към качеството на специалистите. Характеристика на планирането на персонала в този случай е, че в първите фази на иновационния процес няма достатъчно пълна информация за идентифициране на всички позиции. В този случай професионалният профил на необходимите специалисти се определя с описание на необходимото образование и опит, въз основа на такова описание се съставят длъжностни характеристики като първо приближение.
Тук могат да се използват методи за аналогия, когато се сравняват различни фирми с подобен профил, като се изследва и анализира иновативната дейност, на която е възможно да се определи както приблизителният състав на специалистите, така и връзката между планирането на човешките ресурси и ефективността на фирмата. иновативна дейност. В процеса на разпространение на иновациите методите на аналогия най-често се използват от фирми, принадлежащи към „ранното мнозинство“ и „изоставащи“, които се фокусират върху „пионери“ (ранни получатели).
За фирмите, работещи в условия на постоянна промяна, развитие, иновации, ролята на планирането на персонала е от най-голямо значение. Планирането на човешките ресурси трябва да отговори на следните въпроси:
Колко работници, каква квалификация, кога и къде са необходими (планиране на нуждите от персонал)?
Как можете да привлечете необходимия и да намалите ненужния персонал, като вземете предвид социалните аспекти (планиране на наемане или намаляване на персонала)?
Как могат да бъдат използвани служителите според техните способности (планиране на персонала)?
Как можете систематично и целенасочено да насърчавате развитието на човешки ресурси за квалифицирани работни места (планиране на развитие на умения)?
Какви разходи ще изискват планираните дейности за персонала (разходи за персонал)?
HR системи
От гледна точка на системния подход, основният компонент на организацията е системата от човешки ресурси. Други компоненти на организацията – информационни, материални, технологични ще бъдат неефективни, ако човешката система не отговаря на критериите, изискванията, задачите на иновационния процес.
При осигуряване на персонал в ново направление на производствена дейност на предприятието са възможни два източника на човешки ресурси - външна и вътрешна среда.
От гледна точка на по-малко съпротивление от страна на персонала на организацията към промените, които са неизбежни при извършване на иновации, е препоръчително да се използват най-добре вътрешните кадрови резерви. При това трябва да отговорите на следните въпроси:
Как могат да бъдат използвани работниците според техните способности?
Как можете систематично и целенасочено да насърчавате развитието на квалифицирани работници?
За навременното и ефективно решаване на тези въпроси мениджърът по човешки ресурси създава система за кадрова работа за развитие и използване на вътрешен персонал (RIVC), която е част от системата за управление на персонала.
Системата RIVC се състои от основните подсистеми:
резерв за повишение - подбор и обучение на резерв от квалифицирани научни, инженерни, работещи кадри за повишение;
ротация на персонала - движението на служителите в организацията от едно функционално звено в друго със смяна на специалността;
менторство – привличане на опитни и
висококвалифициран персонал за професионално обучение на млади хора;
обучение - организирането на непрекъснато обучение или повишаване на квалификацията със или без прекъсване от работа.
Чуждестранните мениджъри смятат, че непрекъснатото обучение и развитие на мениджърите и техните служители определят мащаба на икономическия растеж на компанията. Редица изследователи се занимават с разработването на приложни проблеми на непрекъснатото обучение на мениджъри. И така, М.Я. Khabakuk смята, че следдипломното (допълнително) обучение трябва да се разглежда като един от основните начини за целенасочено развитие на мениджъри и специалисти. Ю. Вуглайд разработва "андрагогика" - обща теория на образованието на възрастни.
Обучението по сродни професии, преквалификацията и преориентацията на работниците са нормално явление за иновации, преди всичко поради постоянната промяна в технологиите и производствените технологии. За разработчиците познаването на сродни професии е важно, тъй като много иновации се правят на „пресечната точка“ на различни научни области.
Основната форма на обучение на научно-педагогически и научни кадри е следдипломната и докторантура. Следдипломното обучение е форма на подготовка на кандидати на науките в системата на следдипломното професионално образование. Открива се в институции за висше професионално образование, които имат държавна акредитация, и научни организации, които имат държавен лиценз за право на провеждане на образователна дейност. Срокът на обучение в редовна аспирантура не трябва да надвишава три години, а в задочна аспирантура - четири години.
Докторантурата е една от формите за обучение на научни, педагогически и научни кадри от най-висока квалификация - доктори на науките. Обучението на докторанти се извършва в редовна форма и продължителността му не трябва да надвишава три години.
Стаж - повишаване на квалификацията или обучение по нова професия чрез практическа работа в друго подразделение на организацията или отстрани;
Сертификация - цялостна оценка на квалификация, ниво на знания, бизнес, професионални, лични качества, идентифицираща способностите на служителя. При атестирането на служителите се отчитат ефективността и качеството на тяхната работа, личният принос в развитието на науката и технологиите – патенти, заявки, публикации, участие в научни семинари и конференции и др.;
Състезания - организирането на демонстративни професионални състезания сред служителите с цел стимулиране на професионалното развитие, идентифициране на най-добрите показатели за ефективност като критерии за самооценка на служителите, оценка на служителите по време на сертифициране, оценка на нивото на качеството на тази дейност в една организация в сравнение с други организации ;
Малки групи - създаването на малки творчески екипи за решаване на различни видове производствени проблеми.
Не във всички случаи обаче е възможно да се подберат хора от вътрешната среда за позициите, планирани в иновационния процес. След това е необходимо да се създаде система за привличане на външни работници (PORS), която на разширена основа включва следните стъпки:
Определяне на източници на външни източници работна сила;
Разработване на системи за поръчки и комуникация (публикуване на обяви в медиите, сключване на договори с университети, организиране на работата на студентите по време на практиката, сключване на договори с консултантски и набиращи фирми).
Третата важна система за управление на персонала е системата за подбор на персонал, която включва следните дейности:
Интервюто е най-широко използваният метод. Съществуват обаче проблеми с психологическия „шум“, които намаляват ефективността на интервютата като метод за подбор;
Тестове, показващи колко ефективно кандидатът ще може да изпълнява конкретна работа;
Тестване като вид тест, който оценява психологическите характеристики на човек: нивото на интелигентност, вида на темперамента, типа на мисленето, някои специфични характеристики - агресивност, енергия и др.;
Аналитичен метод като окончателен, базиран на анализ на информация, получена от автобиография, въпросници, препоръчителни писма, интервюта, тестове и др.;
Определяне на критериите за подбор. Тази процедура е логически свързана с предишната и се изпълнява успоредно с нея. В същото време е много важно да се постигне баланс между психологическата оценка и оценката на професионалните качества. HR мениджърите, обикновено професионални психолози, често преувеличават значението на психологическата оценка над професионалната;
Планиране на процедурите за подбор, определяне на състава на комисията, място, час.
Отчитане на лични и творчески аспекти при планирането на персонала
В иновациите е много по-важно, отколкото във всяка друга дейност, да се формира екип, който може съвместно да решава сложни творчески проблеми.
На първо място тук е необходим катализатор – човек или група хора, които инициират и стимулират творческия процес. Най-ефективните катализатори са предприемачът, ръководителят на предприятието, иновационният мениджър.
Тогава е необходим когнитариат - група хора, ключов ресурс за иновации, който, от една страна, осигурява стабилността на организацията благодарение на дълбоките професионални знания, опит, умения, но, от друга страна, гарантира висок коефициент на развитие на организацията поради желание за усъвършенстване, адаптивност, гъвкавост, възприемчивост към новото, активност.
Ядрото на когнитариата са творчески личности - прометей, генератори, които могат да развиват качествено нови идеи.
Изследователите от Харвардския медицински център Рут Ричард и Деник Кини са разработили тест за измерване на креативността на човек в области, вариращи от изкуство до бизнес. Те проведоха проучване и установиха, че само 1% от хората са надарени с изключителни творчески способности. 10% - имат високи творчески способности. Други 60% от анкетираните имат умерен творчески потенциал. По-малко от 30% от хората изобщо не проявяват творческа активност или проявяват много малко творческа активност.
Проучвания, проведени в руски научни институции, показват, че само 3% са генератори на идеи, активни учени - 10%, занаятчии - 87%.
Талантливите хора се отличават и с черти на личността – независимост в преценките, чувство за хумор, неподчинение на авторитета, нестандартно мислене, страст към едното в ущърб на другото, любов към забавлението за освобождаване на „ирационални“ импулси.
Освен това екипът трябва да включва хора не само иницииращи творческия процес, но и продължаващи и осигуряващи го:
асистент;
Координатор;
Модератор (опонент, критик);
Контролер;
Мелничка;
Изпълнител.
По този начин в екипа за иновации трябва да се изпълняват следните функции:
Иницииране и стимулиране на иновационния процес – катализатор;
Раждането на нови идеи е генератор, неговият вид е изобретател;
Разработване, проектиране, извеждане на нови идеи до нивото на интелектуален продукт - мелници и изпълнители, които извършват работа по събиране на необходимите знания, анализ, синтез, проектиране;
Критика и контрол на идеи и интелектуален продукт - модератори, контролери;
Комуникация с хоризонтални подразделения на организацията и с външната среда - координатори;
Осигуряване на вътрешна и външна подкрепа - асистенти (аниматори), координатори.
Ако се разглежда отделно научна дейност, то, както показва практиката, присъствието на силен учен, който е добър генераторидеи или добър катализатор, води до концентрация на научни екипи около него. Иначе в научните институции обикновено се наблюдава автономността на отделните учени и групи. Лидерът играе ролята на координатор. Най-голям ефект се постига, ако талантливият учен има професионален асистент – опитен и инициативен мениджър, който поема административна работа. В същото време по отношение на учените се препоръчва използването на демократичен или дори либерален стил на управление с комбинация от индивидуален подход. Проучванията показват, че 15-20% от учените не могат да работят при строги разпоредби.
Опит за създаване на класификация на научните мениджъри е направен от американеца Мекоти. Той идентифицира четири типа личности: господар, играч, боец от джунглата, гадже.
Майсторът има индивидуален стил. Не харесва попечителството на висшите лидери. Стилът на лидерство обикновено е либерален.
Играчът е по-добър лидер от господаря. Има бърза реакция, адаптира се добре към ситуацията. Твърди, последователни в решенията. Обича иновациите. Недостатъкът е, че е слаб като стратег.
Боец от джунглата - сплашва всички, тероризира, стреля ненужно. По природа хитър, потаен, склонен към интриги. В случай на неуспех замества подчинените.
Вашето гадже - водено от интересите на организацията. Демократичен, внимателен към подчинените. Дейността му обаче не винаги е успешна.
Система за мотивация
Мотивацията е процес на стимулиране на дейността за постигане на общи цели.
Системата за мотивация на иновациите се разглежда преди всичко от гледна точка на мотивацията за творчество.
Мотивацията за творчество се основава на следните стимули:
биологичен;
Икономически;
Социално-психологически;
Идеален.
Биологични стимули за творчество на ниво индивид е желанието за пестене на сили и енергия. Но на организационно ниво това вече спестява ресурси.
Биологичният стимул на ниво индивид е от голямо значение в иновационната дейност на предприятието. Резултатът от неговото проявление са малки модифицирани вътрешноиндустриални иновации, като усъвършенстване на инструментите на труда, технологичните процеси и работното място. Но като цяло подобни предложения за рационализиране могат да имат значителен ефект.
Икономическите стимули са преки (парични) и косвени (чрез свободното време) материални облаги. За иновативен предприемач, който организира рискови фирми, директният финансов стимул е основният. Същото може да се каже и за иновационните мениджъри.
Сред учените има и прагматици, които могат да бъдат ценни и висококвалифицирани специалисти, но творчеството за тях е основно средство за постигане на материални житейски цели. За много учени косвеният икономически стимул може да бъде от голямо значение, тъй като е много важно за творческите личности да имат свободно ежедневие и допълнително време за саморазвитие.
Социално-психологически стимули са наличието на съмишленици, признание сред близката и далечната социална среда, наличието на научни степени и звания. Хората, активно участващи в иновационния процес, се стремят към себеизразяване, постижения високи резултати, така че техните нужди са на върха на пирамидата на Маслоу. Участието в създаването на нова, напреднала комуникация с креативни, интересни хора също са значителни социално-психологически стимули за иновации.
Идеалните стимули са желанието да се научи нещо ново, непознато преди, да се открие истината, да се създаде нещо ново. Характеристика на иновативната дейност в сравнение с рутинната, традиционна е присъствието на ентусиасти - хора, за които самият процес на познание, овладяване на новото е ценен сам по себе си, е начин на реализация. За такива хора мотивацията се превръща в самомотивация. Според двуфакторната теория на Фредерик Херцберг за тях е важна втората група фактори – вътрешни, присъщи на работата.
Както казва английският философ Ф. Бейкън: „От всички хора само учените обичат работата заради самата нея“.
За прагматиците желанието за знание има икономическа обосновка, тъй като знанието дава възможност за професионално израстване, повишаване на материалното благосъстояние и даване на власт над хората. Участието в иновационни дейности дава възможност за подобряване на теоретичните и практически знания и умения.
Характеристика на иновативната дейност е непредсказуемостта на резултатите, които могат да бъдат както положителни, така и отрицателни. Изследователската работа може за дълго времене дава желаните резултати. Така научният мениджър е изправен пред трудна задачамотивирайте служителите за дългосрочна работа, вдъхнете им увереност със своя оптимизъм и енергия.
Почти 10 години Едисън работи върху акумулатор за автомобили. Нямаше резултати. Служителите му започнаха да отказват да работят по тази тема. Едисън извади тетрадка: „Господа! За 10 години експериментална работа тествахме 10 000 опции, които не водят до успех. Ние сме в навечерието на откриването! Всъщност след няколко месеца батерията беше създадена.
В пазарни условия всяко предприятие (фирма) самостоятелно извършва производствени и маркетингови дейности, оценява нивото на собствения си научен потенциал и ресурсни възможности, а също така избира видовете иновативни стратегии. Иновативната дейност в предприятията преследва различни цели и се обуславя от технически, финансови, икономически, политически, ресурсни и пазарни фактори. Така иновационната дейност може да бъде отговор на изискванията на пазара, ограничен достъп до модерни технологични решения, ресурсни ограничения, промени в данъчната и финансова и кредитна политика. Под контрол иновативни дейностив предприятията тези фактори играят първостепенна роля.
Като се има предвид взаимосвързаността на целите на иновационната дейност и факторите, които я определят, нека разгледаме същността и съдържанието на целите на иновацията, осъществявани в предприятията. Тези цели могат да бъдат подразделени на стратегически и тактически (специфични). В съвременните условия стратегически целиса оцеляване, увеличаване на печалбите, повишаване на конкурентоспособността, експанзия, завладяване на нови пазари. Трябва да се отбележи, че в пазарната икономика целите за максимизиране на печалбите и повишаване на конкурентоспособността на продуктите са приоритет. В съвременните условия около 30% от иновативно активните предприятия смятат повишаването на конкурентоспособността на своите продукти за своя стратегическа цел, докато 25% от иновативно активните предприятия имат основна стратегическа цел - разширяване, завладяване на нови пазари.
Тактически (бетон) целииновативната дейност на предприятията е доста разнообразна. Изброяваме основните: подмяна на остарели продукти, разширяване на продуктовата гама, запазване на традиционните пазари на продажби и тяхното разширяване, намаляване на материалните и енергийните разходи, подобряване на качеството на продуктите, намаляване на замърсяването на околната среда, повишаване на гъвкавостта на производството. В същото време тактическите цели на иновационната дейност са сложни.
Постигането на тези стратегически и тактически цели до голяма степен зависи от горепосочените фактори от различно естество. При вземането на управленски решения относно иновациите е важно да се класифицират ясно факторите и да се идентифицира тяхното съдържание. Факторите, които формират иновационната дейност на предприятията, се делят на вътрешни (свързани с предприятията) и външни (независими от предприятията). От своя страна външните фактори се делят на преки и косвени. Подробна класификация на факторите е представена на фиг. 6.1.
Ориз. 6.1.
Тези фактори могат да влияят върху иновативната дейност на предприятията в комплекс и в различни комбинации, което се взема предвид при вземането на иновативни управленски решения. За бизнеса вътрешните импулси за иновации са приоритет. Те могат да бъдат морални и физическо влошаванеоборудване, остаряла технология, необходимостта от намаляване на разходите за енергия, желанието за разширяване производствен капацитет. За съвременните предприятия в управлението на иновациите е важно да се вземат предвид фактори като иновационния климат в екипа и неговата податливост към иновации. Иновативната дейност на предприятията е особено повлияна от отрасловата им принадлежност. Това до голяма степен създава привлекателността на иновациите за частни, местни и чуждестранни инвеститори. При други условия именно факторът на отрасловата принадлежност повишава привлекателността на инвестициите. В предприятия, където е настъпила промяна в собствеността и управлението, институционалните промени се превърнаха във фактори на иновациите, а именно промяна във формата на контрол.
Държавен бюджет образователна институцияпо-висок
образование на Московска област
« Международен университет за природа, общество и човек „Дубна“
ФАКУЛТЕТ ПО ИКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
ОТДЕЛ ПО УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ
"Управление на човешките ресурси"
"Управление на иновативната дейност в организацията: предмети, особености на организацията"
Дубна, 2015г
Въведение
Управление на иновациите
Характеристики на системата за управление на иновациите
Ролеви функции на специалистите в иновационния процес
Иновационен проект
Екип от участници в проекта
Заключение
Библиография
Въведение
Една от приоритетните цели на повечето страни по света е осигуряването на дългосрочен икономически растеж. Това означава производство Повече ▼и по-добро качество на стоките и услугите и в резултат на това по-висок стандарт на живот на населението. Икономическият растеж е резултат от успешната дейност на предприятията във всички сектори на националната икономика и зависи до голяма степен от иновативната активност на предприятията.
Развитието на иновационната дейност на предприятията в Русия е изключително сложно поради непригодността на предишната система за управление на иновациите към новите икономически условия. Иновативната политика на предприятията трябва да бъде насочена към увеличаване на производството на принципно нови видове продукти и технологии, разширяване на продажбите на местни стоки.
Управление на иновациите
Управлението на иновациите е от особено значение в съвременния живот, оказвайки значително влияние върху стратегията, целите и методите на управление на компанията. Иновативната дейност създава не само бъдещия имидж на компанията, определяйки нейните технологии, произведени продукти, потенциални потребители, околната среда, но и основата на нейната конкурентна позиция, и следователно стратегическа позиция на пазара.
Ефективното управление на иновационната дейност изисква отчитане на присъщата характеристика на иновационния процес - голям брой несигурности, дължащи се на провеждането на търсене, изследвания, експерименти, разработка, тестване и др., необходимостта от многократно връщане към предишни етапи и етапи. Освен това иновационната дейност се характеризира с маркетингова несигурност: несигурност относно бъдещото състояние на пазарните нужди и параметри и несигурност относно перспективите за бъдещи резултати от НИРД и възможностите за тяхното приложение.
Иновационната дейност е процес, насочен към внедряване на резултатите от завършени научни изследвания и разработки или други научни и технологични постижения в нов или усъвършенстван продукт, продаван на пазара, в нов или усъвършенстван технологичен процес, използван в практически дейности, както и допълнителни изследвания. свързани с това и развитие.
Характеристики на системата за управление на иновациите
За да се характеризира напълно иновацията като обект на управление, е необходимо да се разкрият характеристиките на иновационната дейност и работата, насочена към създаване на иновации. Иновациите имат редица уникални характеристики, които правят управлението им различно от управлението на други области на човешката дейност.
особености:
разработчиците на иновации се характеризират с подчертана индивидуалност, инициативност и отношението им към дисциплината е коренно различно от това, което традиционно се изисква в организациите (предприятията);
По-голямата част от работата по създаването и внедряването на иновации е относително краткосрочна. Предвид това, организацията трябва да има произведения (проекти) с правилно подбрана сложност, за да поддържа постоянно своя основен квалифициран персонал;
в звената, работещи за създаване на иновации (иновации), признаването на професионалната компетентност се проявява ясно, независимо от официалния статут на служителите;
трудно е правилно да се установят критериите и индикаторите за оценка на ефективността на дейността на отделните разработчици на иновации.
Ролеви функции на специалистите в иновационния процес
Предприемач - предприемач, който подкрепя и насърчава нови идеи, не избягва повишен риск и несигурност, способен е активно да търси нестандартни решения и да преодолява трудностите. Специфични черти на личността на предприемача: интуиция, отдаденост на идеята, инициативност, способност за поемане на рискове и преодоляване на бюрократични пречки. Предприемачът е фокусиран върху външни задачи, за да осигури взаимодействието на иноватори, иноватори и инвеститори.
Интрапредприемачът е специалист и лидер, фокусиран върху вътрешни иновативни проблеми, върху вътрешно иновативно предприемачество. Неговите задачи включват организиране на мозъчни сесии, организиране на първоначално търсене на нови идеи, създаване на атмосфера на участие на служителите в иновационния процес и осигуряване на „критична маса“ от иноватори.
Генераторът на идеи е новатор, който е в състояние да разработи голям брой оригинални предложения за кратко време, да промени сферата на дейност и предмета на изследване, желанието за решаване на сложни проблеми и независимост в преценката.
Информационните вратари са разположени в ключови точки на комуникационните мрежи, натрупват и предават специализирана информация, контролират потока от научни, технически, търговски и други съобщения. Те натрупват и разпространяват най-новите знания и най-добри практики, "подхранват" информация за творческо търсене различни етаписъздаване на нови продукти или извършване на организационни и икономически промени в компанията.
"Свободен служител" - служител, който според официалния си статут трябва да се занимава с иновации. Например програмата на IBM Freelancer осигурява приблизително 45 такива служители, тези „мечтатели, еретици, размирици, ексцентрици и гении“. По същество фрийлансърът получава пълна свобода на действие за пет години. Той има много проста роля: да разклати организацията на компанията.
„Златни яки“ – висококвалифицирани учени и професионалисти с предприемачески подход към използването на своите професионални знания. Те работят предимно под наем – в корпорации, университети, консултантски фирми. Някои специалисти съчетават заетостта с предприемаческа дейност. Понякога те работят по договор в няколко фирми едновременно.
„Научни и технологични вратари“ или „информационни звезди“, които принадлежат към категорията ключови специалисти в лабораториите за научноизследователска и развойна дейност и се различават от своите колеги по фокуса си върху външни източници на информация. Те четат много повече от другите, включително и по-„трудна“ литература.
„Алтернативен персонал“ са временни работници без персонал, които се призовават, когато има недостиг на собствен персонал, като по този начин се избягва значително съкращаване на персонала по време на периоди на спад.
Иновационен проект
Концепцията за иновационен проект в по-широк смисъл предполага не само набор от документи, но и самата дейност или събитие, което включва изпълнението на каквито и да е действия в определен период от време за постигане на определени резултати от иновационния процес.
Към основните етапи на формиране и изпълнение иновативни проективключват систематизиране на входящите идеи;
избор на идентифицирани идеи за нов продукт или услуга;
анализ на икономическата ефективност на нов продукт или услуга, разработване на маркетингова програма;
създаване на нов продукт или услуга;
пазарно тестване;
въвеждане на нов продукт или услуга в производството въз основа на маркетингова програма за продукт или услуга.
Видове иновативни проекти
Видове проекти според нивото на научна и техническа значимост Видове проекти според мащаба на задачите за решаване отличава се с поставянето на недвусмислена иновативна цел, осъществена в строги времеви и финансови рамки - дизайнът се основава на модерни технически решения; Мегапроектите са многоцелеви интегрирани програми, които съчетават множество мултипроекти, свързани помежду си от една цел. Pioneer - появяват се несъществуващи досега дизайни и технологии, които изпълняват същите или нови функции
Екип от участници в проекта
Основните участници в иновационния проект. Реализирането на идеята за иновативен проект се осигурява от участниците в проекта. В зависимост от вида на проекта в изпълнението му могат да участват от една до няколко десетки (понякога стотици) организации. Всеки от тях има свои собствени функции, степен на участие в проекта и степен на отговорност за неговата съдба. В същото време всички тези организации, в зависимост от функциите, които изпълняват, обикновено се обединяват в специфични групи (категории) участници в проекта.
Основните участници в проекта
Клиентът е бъдещият собственик и потребител на резултатите от проекта. Клиентът може да бъде физическо или юридическо лице.
Инвеститор - физически или юридически лица, инвестиращи в проекта. Инвеститор може да бъде и клиент. Ако това не е едно и също лице, тогава инвеститорът сключва споразумение с клиента, контролира изпълнението на договорите и извършва разплащания с други участници в проекта. Инвеститори в Руската федерация могат да бъдат: органи, упълномощени да управляват държавна и общинска собственост; организации, бизнес асоциации, обществени организациии други юридически лица от всички форми на собственост; международни организации, чуждестранни юридически лица; физически лица - граждани на Руската федерация, Чуждестранни граждани. Един от основните инвеститори, осигуряващи финансиране на проекта, е банката.
Проектант - специализирани проектантски организации, които разработват проектно-сметна документация. Отговорност за изпълнението на целия комплекс от тези работи обикновено е една организация, наречена главен проектант. В чужбина е представена от архитект и инженер. Архитектът е лице или организация, която има право професионално, въз основа на надлежно изпълнен лиценз, да извършва работа по създаването на проектни оценки. Инженерът е лице или организация, лицензирана да практикува инженерство, т.е. набор от услуги, свързани с процеса на производство и продажба на проектни продукти.
Доставчик - организации, които осигуряват материална и техническа поддръжка на проекта (покупки, доставки). Изпълнител (изпълнител, изпълнител, подизпълнител) - юридически лица, отговорни за изпълнението на работата по договора. Те включват IP производствени предприятия, университети и др.
Научно-технически съвети (НТС) - водещи експерти в тематичните области на проекта, отговорни за избора на научно-технически решения, нивото на тяхното изпълнение, пълнотата и сложността на дейностите за постигане на целите на проекта; организиране на конкурсен подбор на изпълнители и проверка на получените резултати.
Ръководител на проекти (в терминологията, възприета на Запад "мениджър на проекти") - субект, на която клиентът делегира правомощията за управление на работата по проекта: планиране, наблюдение и координиране на работата на участниците в проекта. Конкретният състав на правомощията на ръководителя на проекта се определя от договора с клиента. Екипът на проекта е специфична организационна структура, ръководена от ръководителя на проекта и създадена по време на проекта с цел ефективно постигане на целите му. Съставът и функциите на екипа по проекта зависят от обхвата, сложността и други характеристики на проекта. Екипът на проекта, заедно с ръководителя на проекта, е разработчикът на проекта. За да изпълнява някои от функциите си, разработчикът може да включва специализирани организации.
Поддържащи структури на проекта са организации с различни форми на собственост, които подпомагат основните участници в проекта при изпълнение на задачите на проекта и заедно формират инфраструктурата на иновативното предприемачество. Поддържащите структури включват: иновационни центрове; средства за подпомагане на програми и проекти; консултантски фирми; органи на независима експертиза; фирми за лицензиране на патенти; одиторски фирми; изложбени центрове и др.
Заключение
Управлението на иновационната дейност е съвкупност от принципи, методи и форми на управление на иновационните процеси, организационни структури, ангажирани с тази дейност, и техния персонал.
Иновативното управление на проекти е изкуството да се управлява и координира трудови, материални и други ресурси през целия жизнен цикъл на проекта чрез прилагане на система от съвременни методи и техники за управление за постигане на резултатите, определени в проекта по отношение на обхвата и обхвата на работата, разходите , време, качество на проекта.
Иновацията като такава е компенсиращ фактор за нарастващите потребности с развитието на обществото, т.к предоставят възможност при използване на същите ограничени ресурси за производство на повече и по-добри продукти и предоставяне на услуги.
Количеството и качеството на развитие на иновативната дейност във всяка отделна страна е един от най-важните фактори за просперитета на обществото.
Както всяко направление в сферата на човешката дейност, иновацията се нуждае от контрол, който се е реализирал като управление на иновационния процес, който представлява комбинация от различни функции (маркетинг, планиране, организация, контрол), всяка от които е насочена към решаване на специфични и разнообразни въпроси.
Библиография
мениджмънт иновативна ролева игра
Водачек Л., Водачкова О. Стратегия за управление на иновациите в предприятието: - М.: Икономика. -2009 г.
Круглова Н.Ю. Управление на иновациите. - М.: Издателство "RDL", 2001.
Кругликов В.В., Гончаров В.И., Вишняков В.А. Иновативна дейност в предприятието. - Mn., MIU, 2003 Medynsky V.G.
Управление на иновациите - М.: Издателство "ИНФРА-М", 2004.
Шаборкина Л. Управлението на проекти като елемент от управлението на иновациите. - Руски икономически вестник, 1996, № 1, с. 56-59.
Етикети: Управление на иновативната дейност в организацията: предмети, особености на организациятаАбстрактен мениджмънт
Както бе споменато по-рано, системата за управление на предприятието се идентифицира с управлението на иновационните процеси. Това, разбира се, не е напълно вярно. Въпреки това, системата за управление на иновационния процес трябва да бъде органично вплетена в системата за управление на предприятието. Естествено естеството и характеристиките на иновационната дейност зависят от индустрията, интензивността и радикалността на промените. При всички случаи обаче разработваната иновативна политика, т.е. дейностите в областта на иновациите трябва да се основават на очакване на промяна както и способността или готовността на предприятието да се адаптира своевременно към тези промени. Отчитането на тези характеристики дава възможност за разработване на стратегия и тактика за развитие и осигуряване на тези планове с необходимите материални и интелектуални ресурси.
Планиране на иновациите
Стратегическите планове играят решаваща роля при планирането на иновационни дейности. Стратегията за управление на иновациите може да се разглежда като част от цялостната стратегия за развитие на предприятието, тъй като само на основата на иновационната стратегия се осигурява прогресивното развитие на предприятието.
Изборът на иновационна стратегия в предприятието е от първостепенно значение за управлението на иновациите. Основата за разработването на иновативна стратегия е теорията за жизнения цикъл на продукта, пазарната позиция на организацията и нейната научно-техническа политика. В тази връзка се разграничават следните видове иновативни стратегии.
- 1. обидно - свързани с високи разходи за научноизследователска и развойна дейност, висок риск от неговото изпълнение. Стратегията се характеризира с висока ефективност, но прилагането й изисква подходяща квалификация при внедряване на иновации, способност да се виждат нови пазарни перспективи и бързо да се внедряват в продуктите. Тази стратегия е типична за водещи предприятия.
- 2. Защитен - използва се от предприятия, които са в състояние да спечелят значителен пазарен дял и да поддържат марж на печалба в конкурентна среда. Най-често това се постига чрез ниски производствени разходи. Характерно е за предприятията, които са успели да организират маркетинг, но трябва да поддържат достатъчен научен и технически потенциал.
- 3. абсорбент – насочени към придобиване на най-добрите научни и технически постижения на други предприятия.
Като част от стратегията за закупуване на лицензи от конкуренти могат да бъдат привлечени техни специалисти - водещи служители или целият екип, работещ върху иновациите.
- 4. Междинен - има за цел да избягва пряка конфронтация с конкуренти, което се постига чрез анализиране на техните Слабостиотчитайки собствените си позиции на пазара, т.е. търсене на този пазарен сегмент, който конкурентите не са запълнили.
- 5. "Негодник" - използва се от предприятие, което има определени постижения в областта на създаването на нова технология или продукт, т.е. където пазарният лидер е уязвим, страхувайки се от негативните последици от иновацията. В дългосрочен план стратегията трябва да бъде заменена от нападателна стратегия.
Организация на иновационната дейност
За ефективно управление на иновациите в предприятието, освен разумен избор на иновационна стратегия, е необходима висококачествена съвместна работа на мениджърите в стратегическото управление и управлението на иновациите. В повечето големи предприятия са създадени поделения, които се занимават с управление на иновационната дейност. Проблемът на организирането на иновационния процес е, че иновацията като сложно събитие изисква специални познания по много широк кръг от проблеми. Следователно един или дори няколко специалисти не могат компетентно да изготвят иновативен проект и да контролират неговото изпълнение.
Един от начините за решаване на този проблем е инженерство. Терминът "инженеринг" в икономическата практика се отнася до цял набор от услуги в областта на инженерното консултиране от търговски характер. С други думи, ако радикалността на иновациите достигне 5-то и по-високо ниво, за предприятието е по-изгодно да кандидатства в специална консултантска фирма, която ще предостави набор от услуги за предпроектен, проектен, следпроектен анализ, т.к. както и консултантски услуги за експлоатация, управление, продажба на продукти, т.е. инженерните услуги обхващат всички етапи на иновационния процес. Като правило те включват предварителни проучвания, предпроектни проучвания (например изготвяне на проекти, генерални планове, работни чертежи), подготовка на договорни материали, търгове, препоръки за обучение, строителни инспекции и др. През 1983 г. Икономическата комисия на ООН за Европа (Женева) публикува „Насоки за изготвяне на международни договори за консултантски инженеринг“ и дава определения на различни видове инженеринг.
Бързото развитие на инженерството през XX век. първо в строителството, а след това и в други бизнес сектори, това наложи моделирането на производствените и икономически дейности на всички етапи от иновационния процес: по време на периода на създаване (строителство) - моделиране на структурата на обекта, на етапа на експлоатация - моделиране на процеси и др. В резултат на това в бизнеса се формира нов подход към управлението, основан не на разделението на труда (виж параграф 1.4), а на управлението бизнес процеси. Веригата на бизнес процесите включва различни операции, които се извършват от структурни елементи на различни нива на организационната структура на предприятието.
Смисълът на този подход е да се фокусира предимно върху процесите, които протичат в предприятието и са от стойност за потребителите. Всичко останало – организационни структури, вътрешнофирмени отношения, установени йерархични системи – е второстепенно.
Помислете какви са бизнес процесите.
Бизнес процесе стабилен, целенасочен набор от взаимосвързани дейности, които, използвайки определена технология, превръщат входовете в продукти, които са от стойност за потребителя. Това определение се основава на определението на стандарта MS ISO 9000:2000 и е доста общо. Основата за класификацията на бизнес процесите са следните основни категории:
- основни бизнес процеси;
- поддържащи (спомагателни) бизнес процеси;
- управление на бизнес процеси;
- развитие на бизнес процеси.
Основни бизнес процеси са тези, които са насочени към производството на продукти или предоставянето на услуги, които представляват стойност за клиента и осигуряват приходи за предприятието. Резултатът от тези процеси е готовият продукт или услуга.
Поддържане на бизнес процеси - това са спомагателни процеси, които са предназначени да осигурят изпълнението на основните бизнес процеси. V общ изгледосигуряват ресурси за всички бизнес процеси на предприятието и създават неговата инфраструктура.
Управленски процеси - това са бизнес процеси, които обхващат целия набор от управленски функции на ниво всеки бизнес процес и бизнес системата като цяло, т.е. взаимосвързан набор от всички бизнес процеси на предприятието. По правило изграждането на технология за изпълнение на управленските процеси се основава на концепциите за контрол или управленско счетоводство, които ви позволяват да формирате пълен цикъл на управление на предприятието, от стратегическо планиране до анализ на причините за отклонения от плана. и формиране на контролни действия.
ДА СЕ процеси на развитие, като правило включват процесите на подобряване на продукта или услугата, технологията, оборудването, както и иновативните процеси. Има три основни групи процеси:
- 1) през - бизнес процеси, които преминават през няколко отдела на организацията или през цялата организация, преминавайки границите на функционалните отдели. Такива процеси често се наричат междуфункционални процеси;
- 2) интрафункционален - бизнес процеси (подпроцеси) на звена, чиято дейност е ограничена до едно функционално звено на организацията;
- 3) операции - процесът на най-ниско ниво на разлагане на дейността на организацията; като правило операциите се извършват от едно лице.
Центрове за отговорност- това са основните и поддържащи бизнес процеси, както и участващите в тях структурни подразделения на предприятието до ниво отдел, секция, група, ръководени от отговорен вземащ решения. Центровете за отговорност могат да включват центрове за печалба, разходни центрове, центрове за приходи, инвестиционни центрове. Възможността за разпределяне на центрове на отговорност се появява в процеса на изграждане на системи за управление на предприятието.
център за печалба - структурна единица (бизнес процес), чийто ръководител (собственик) отговаря както за разходите, така и за приходите. Центърът за печалба може да се състои от няколко разходни центрове и центрове за приходи.
Центровете за печалба се характеризират с факта, че мениджърът на такъв център (основен бизнес процес, структурно звено) трябва да има право да контролира продажната цена (външна, трансферна или условна вътрешна), обема на продажбите или доставките към външни клиенти и всички позиции на отчетните разходи.
Разходен център (разходни центрове) - структурна единица (бизнес процес), чийто мениджър отговаря само за разходите. Разходните центрове могат да бъдат два вида: управляван разходен център (например основния производствен цех) или произволен разходен център (например конструкторско бюро). Разходните центрове, като най-широко използваните счетоводни обекти в хода на децентрализацията на системата за управление, могат да варират по размер от един поддържащ бизнес процес (едно структурно звено) до няколко бизнес процеса (цяло предприятие, например в рамките на холдингово дружество ). Основната цел на мениджъра (собственика) на разходния център е да осигури дългосрочно минимизиране на разходите.
Център за приходи (доход) - структурна единица (бизнес процес), чийто ръководител (собственик) отговаря основно за приходите и частично отговаря за разходите (например отдел продажби).
Големите отдели на предприятието или дъщерните дружества имат право самостоятелно да извършват иновативни дейности. В този случай те са инвестиционен център (инвестиционен център) - структурна единица (бизнес процес), чийто мениджър отговаря за капиталовите инвестиции, както за приходи, така и за разходи.
Разделянето на предприятието на центрове на отговорност и класификацията на разходите са основата за създаване на система за управленско счетоводство в предприятието. На базата на разпределените центрове на отговорност трябва да се разработи система от показатели за ефективност за бизнес процесите и предприятието като цяло, както и система за управленско счетоводство за центровете на отговорност.
Основатели на предложения метод са американските учени М. Хамър и Дж. Чампи. Именно те, изследвайки проблемите на реорганизацията на предприятията, въведоха нов термин "реинженеринг" (реинженеринг на бизнес процеси - BPR), производно на думата "инженеринг", т.е. изграждане на бизнес в най-широкия смисъл на думата. Проучванията показват, че на всеки 5–7 години съвременните напреднали предприятия трябва да извършват нова структурна реорганизация за решаване на натрупаните проблеми и подобряване, т.е. революционни промени се случват в компаниите с определена честота.
Според Хамър и Чампи, реинженеринге фундаментално преосмисляне и радикално преструктуриране на бизнес процесите за постигане на драматични подобрения в критичните съвременни показатели за ефективност: цена, качество, обслужване и ефективност. Както бе споменато по-горе, обект на реинженеринг са процесите. Не се реорганизират отделите за доставка, продажби или производство, а работата, извършена от персонала на тези отдели. Повечето мениджъри, според М. Хамер, се ръководят не от процеси, а от управленски елементи – функции, персонал, структури.
Същността на реинженеринга е перестройка компания, а не в подобрение, подобрение или модификация. В реинженеринга радикалното реинженеринг означава изоставяне на всички съществуващи структури и процедури и измисляне на изцяло нови начини за извършване на работа, за да се направи скокове и граници в ефективността. При разработването на иновационна политика за реинженеринг те изхождат не от „как е сега“, а от „как трябва да бъде“. При този подход е необходимо да се преразгледат както писаните, така и неписаните правила и допускания, които са в основата на работата. Често тези правила са остарели, погрешни или неподходящи.
Методологичното разпределение на четири типа процеси дава възможност да се идентифицират конкретни процеси на предприятието, което от своя страна дава възможност да се реши кои от тях изискват реинженеринг и какъв трябва да бъде редът на неговото изпълнение. Факт е, че никоя компания не е в състояние едновременно да възстанови всички свои разширени процеси. Следователно, за да организират иновационен процес на реинженеринг, компаниите използват три критерия, за да им помогнат да изберат кои процеси да реинженерират:
- 1) дисфункция. Необходимо е да се установи кои процеси са най-трудни за изпълнение;
- 2) значение. Идентифицирани са процесите, които оказват най-голямо влияние върху клиентите на компанията;
- 3) изпълнимост. Определя се кой от процесите, протичащи в компанията, може да бъде препроектиран най-успешно в момента.
Мотивация за иновации
В иновационния процес специално място се отделя на човешката интелектуална дейност. Основното свойство на управлението като целенасочено въздействие върху хората в иновациите се проявява в най-голяма степен. Персоналът на предприятието не е пасивен участник в промените, той е този, който прави възможно въвеждането на иновации.
Въпреки това, сложността на иновационния процес се състои във факта, че за служител в общ случайиновация означава промяна. Всеки човек, от една страна, по силата на естествения консерватизъм се стреми към стабилност, от друга страна, осъзнава необходимостта от промяна. Но осъзнавайки необходимостта от промяна, всеки човек винаги оценява риска, на който е изложен в резултат на тези промени. Рискът е свързан с възможна промяна в характера на работата, заплатите, евентуална загуба на работа, необходимостта от задължително обучение или преквалификация. Не всеки иска да се „зарежда“ с учене и овладяване на нещо ново. Хората могат да се съпротивляват на промяната, защото се страхуват да не бъдат достатъчно компетентни или да загубят социалния си статус. Иновациите могат да ограничат автономията или силата на хората или да променят съществуващите социални връзки в екипа и следователно хората не смятат иновациите за необходими. Освен това хората може да намерят тези промени за загуба на пари. Съпротивата срещу иновациите отнема различни форми: от намалена производителност и желание за напускане до открито отхвърляне на иновациите под формата на ясно избягване на иновациите или дори стачки.
Този кратък преглед на причините за съпротива срещу иновациите е достатъчен, за да подчертае сложността на мотивационния компонент на иновационния процес. Следователно мениджърът, занимаващ се с иновативни проекти, трябва да притежава не само познания за иновативен продукт и технологии, но и да притежава компетенции в областта на управлението на персонала, отразяващи естеството на мотивацията на творческата дейност на човек.
Системата за мотивация трябва да съответства на индивидуалната ценностна скала на служителя.
Сложността на прилагането на смислената концепция за мотивация се определя от специфичния характер на работата в сферата на иновациите, а именно:
- взаимозависимостта на работата на различни изпълнители и екипи;
- значението на информационните комуникации на специалистите;
- персонализиран характер на работата на служителите;
- високо интелектуално ниво на работниците.
Процесните концепции за мотивация се основават на
фактът, че поведението на индивида се определя не само от нуждите, но и от възприемането на ситуацията и очакванията, свързани с възможните последици от избрания тип поведение. В съответствие с процедурната концепция за мотивация хората оценяват едно и също възнаграждение за равен труд различно и индивидуално, в зависимост от индивидуалните нужди и очакваната стойност на възнаграждението.
Според метода на възнаграждението се разграничават следните видове мотивация:
- 1) материал - въз основа на възнагражденията на служителите чрез системата на заплатите;
- 2) труд - насочени към постигане на високи трудови резултати;
- 3) статус - предвижда ориентация на служителя към подобряване на служебния или квалификационния статус в предприятието.
На всяко ниво на управление на предприятието има мотивационни механизми, комбинирани в система от стимули. Колективни стимули фокусирани върху икономически цели, свързани с иновациите, изразени чрез икономически критерии за оценка на работата на предприятието като цяло; индивидуален - фокусирани върху стимулиране на конкретен служител да изпълнява работа на тяхното ниво.
Мотивацията, размерът и формата на възнаграждението са пряко свързани с оценката на труда и резултатите от него. Вътрешни оценки зависят от усилията на мениджъра за създаване на подходящи условия за дейността, имиджа на организацията, формата на разделение на труда при внедряване на иновации. Външни оценки Предполага се, че възнаграждението се проявява под формата на заплати, допълнителни бонуси и социални услуги от предприятието, повишения и различни отличия и награди.
Мониторинг и оценка на иновационната дейност
Основният показател за оценка на ефективността на иновациите е увеличаването на печалбите и рентабилността на предприятието, което е свързано с увеличаване на продажбите или намаляване на разходите. Въпреки това, за оценка на ефективността на иновациите, планирането, изграждането на системи за мотивация и контрол се използват специални индикатори за иновации. Те включват.
- 1. Делът на приходите от продажба на нови продукти в общата печалба за анализирания период е един от най-популярните показатели, използвани от иновативните предприятия (например компания ZM ).
- 2. Сравнение на относителния ръст на пазарната стойност на предприятието с относителния ръст на индустриалния пазар през анализирания период - иновациите са ресурсът на предприятието, който осигурява допълнителни конкурентни предимства и ви позволява да надминете средния растеж на пазара на индустрията.
- 3. Броят на новите продукти, услуги и бизнеси, които компанията изведе на пазара през анализирания период, се използва за сравняване на постигнатите от компанията резултати с подобни показатели на конкуренти или собствени показатели на компанията от предходни периоди.
- 4. Броят на иновативните идеи, представени от служителите на предприятието през анализирания период.
- 5. Съотношението на внедрените иновации към общия брой на представените предложения - характеризира ефективността на системата за управление на иновациите в предприятието.
- 6. Средното време от момента на иницииране на иновацията до стартирането на иновативен проект е времето, характерно за действието на системата за управление на иновациите.
- 7. Съотношението на броя на клиентите, които смятат компанията за иновативна към общия брой клиенти на компанията – позволява да се оцени позиционирането на компанията в очите на клиентите и техните иновативни очаквания към компанията.
Много изследвания са посветени на проблемите на иновативното развитие. Изследванията и практиката на тяхното приложение са обобщени в методически материали и нормативни документи (Приложение 1).
Ясно е, че иновационните процеси са доста скъпи дейности, така че определянето на ефективността на тези разходи е отделен проблем. Следващият параграф ще бъде посветен на този въпрос.
ВЪВЕДЕНИЕ 3
1.1.Обща характеристика на сферата на иновациите 6
1.2.Иновационна политика и икономически субектиновация 8
1.3.Иновационен процес и неговата организация в предприятието 10
1.4.Форми на организация на научно-техническата дейност 17
1.5.Разработване на интегрирани системи за управление на иновационния процес 19
1.6 Отдели за разработване на нови продукти 21
2. АНАЛИЗ НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ИНОВАТИВНАТА ДЕЙНОСТ В КЕРАМИН ОАД 25
2.1.Кратко описание на предприятието 25
2.2.Анализ на управлението на иновативните дейности в предприятието АД "Керамин" 30
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ЗА ПОДОБРЯВАНЕ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ИНОВАТИВНАТА ДЕЙНОСТ В ПРЕДПРИЯТИЯТА НА ОАО “КЕРАМИН” 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35
ЛИТЕРАТУРА 37
ПРИЛОЖЕНИЕ А 38
ПРИЛОЖЕНИЕ Б 39
ВЪВЕДЕНИЕ
Курсова работа"Организация и управление на иновативната дейност на предприятието"
Обхват на работа: 39 страници, включително 2 таблици, 13 имена. лит.
Ключови думи: стратегия, иновация, иновация, ефективност, проект, управление
Краят на 20 век доведе до широко преосмисляне на пътищата на обществено развитие. Концепцията за икономически растеж, която подхожда към анализа на материалното производство от чисто икономическа гледна точка, е приложима, докато Природни ресурсиизглеждаше неизчерпаемо поради ограниченото въздействие на човешките производствени дейности. Понастоящем обществото започва да разбира, че икономическата дейност е само част от човешката дейност и икономическото развитие трябва да се разглежда в рамките на една по-широка концепция за социално развитие.
Все по-ясно става, че осн отличителен белегновите системи за вътрешнофирмено управление трябва да бъдат дългосрочна ориентация, фундаментални изследвания, диверсификация на операциите, иновации, максимално използване на творческата активност на персонала. Децентрализацията, намаляването на нивата в административния апарат, повишаването на служителите и тяхното заплащане в зависимост от реалните резултати ще станат основните насоки на промени в административния апарат.
Най-важният фактор за постигане на високо ниво на конкурентоспособност, както се отбелязва в много изследвания, остава концентрацията на производството, което ще повлияе на намаляването на тенденцията към образуване на гигантски индустриални асоциации.
Наред с концентрацията, нивото на конкурентоспособност ще се определя от фактори като развитието на производството на нови видове продукти и стимулирането на формирането на нови потребности. С тях са свързани тенденциите на продължаващо нарастване на разходите за научноизследователска и развойна дейност, реклама и маркетинг.
Научно-техническият прогрес, признат в световен мащаб като най-важен фактор икономическо развитие, все повече се свързва с концепцията за иновационния процес както в западната, така и в родната литература. Това, както правилно отбеляза американският икономист Джеймс Брайт, е единствен по рода си процес, който съчетава наука, технологии, икономика, предприемачество и управление. То се състои в получаване на иновация и се простира от раждането на идеята до нейното търговско изпълнение, като по този начин обхваща целия комплекс от отношения: производство, обмен, потребление.
При тези обстоятелства иновацията първоначално е насочена към практически търговски резултат. Самата идея, която дава тласък, има меркантилно съдържание: тя вече не е резултат от „чиста наука”, получена от университетски учен в свободно, неограничено творческо търсене. Практическата насоченост на една иновативна идея е нейната привлекателна сила за капиталистическите компании.
Иновацията е по-скоро икономически и социален, отколкото технически термин. Всичко по-горе потвърждава актуалността на темата на тази работа, предопределя нейната цел и задачи.
Целта на курсовата работа е да се разработят предложения за подобряване на организацията на управление на иновативните дейности в предприятието
За постигането на тази цел бяха определени следните задачи:
1. Разгледайте съдържанието и организационните форми на управление на иновативните дейности в предприятието
2. Извършване на анализ на управлението на иновационната дейност в АД "Керамин".
3.Разработване на предложения за подобряване на организацията на управление на иновативните дейности в предприятието
Обект на изследването е АД "Керамин".
Предмет на изследването е иновационната дейност на предприятията.
1.1.Обща характеристика на сферата на иновациите
Същността на иновационния мениджмънт е управлението на иновативните дейности на предприятието, използвайки принципите на функциите и методите на управление, насочени към постигане на неговите (предприятието) общи цели.
Целите на управлението на иновациите са:
Разработване и внедряване на нови продукти или услуги.
Модернизиране и усъвършенстване на произвежданите продукти.
Подобряване и развитие на производството на традиционни видове продукти и услуги за предприятието.
Създаване на условия за по-ефективна работа и повишаване на конкурентоспособността на предприятието.
Формирането на специфични цели на управлението на иновациите намира отражение в научно-техническата политика на предприятието.
Научната и техническата политика е подчинена на постигането на основната цел на предприятието: възможно най-пълно задоволяване на изискванията на потребителите за количеството и качеството на произвежданата продукция при възможно най-ниски разходи за нейното разработване и производство.
При разработването на научна и техническа политика целите на управлението на иновациите трябва да отразяват особеностите на иновационната дейност в конкретно предприятие. Първо, те са формулирани от гледна точка на причината за иновацията, включително дали това е отговор на оцеляването, който изисква иновации, или насочена към бъдещето стратегия за предприятие, което изисква проактивни действия, за да успее. Второ, те се определят от предмета и обхвата на иновациите. Иновациите могат да бъдат нови продукти, услуги, нови области на приложение на продукта или внедряване на услуги на пазара, нова технология, организация, управление и др. На трето място, целите на иновациите отчитат необходимата дълбочина на иновационния процес, включително развитието на високи технологии, като се вземат предвид държавна подкрепа, спонсори и други източници на капитал, модернизация на производството под влияние на конкуренция, рационализация и реконструкция за подобряване на ефективността на предприятието и др. Четвърто, тези цели отразяват дълбочината на интеграция на иновационния процес, която се определя от наличието на използване на резултатите от специализирани източници (дълбока интеграция); използване на индустриални изследователски институти, конструкторски и специални конструкторски бюра (средна интеграция); независимо предприятие за научноизследователска и развойна дейност (малка интеграция).
Като се вземат предвид формулираните характеристики на иновативната дейност, съдържанието на иновативния мениджмънт включва:
Разработване на планове и програми за иновативни дейности.
Разглеждане (анализ и оценка) на проекти за създаване на нови продукти.
Координиране на дейността на подразделенията на компанията в областта на иновациите и провеждане на единна иновационна политика.
Мониторинг на развитието на нови продукти и въвеждането им в производството.
Взаимодействие маркетингови дейностипри формирането на основните направления на научни, технически и производствени дейности за осигуряване на конкурентоспособността на продуктите и ефективността на предприятието, като се вземат предвид изискванията на потребителите, конкуренцията в индустрията и пазарните условия.
Обосноваване и осигуряване на програми за иновативна дейност на предприятието с финансови средства, материални ресурси и квалифициран персонал.
Създаване на временни целеви групи за цялостно решаване на иновативни проблеми: от дефинирането (селекция) на идея до организиране на масово производство на нови продукти.
Характеристика на настоящия етап на развитие и осигуряване на ефективността на иновациите е създаването на унифицирани комплекси от изследвания, разработки и производство в корпорации и големи фирми. От 80-те години на миналия век се наблюдава ясна тенденция към преориентиране на насоките на научно-техническата и производствена и маркетингова дейност при формирането и провеждането на иновационната политика на големите предприятия и корпорации. Това намира израз в желанието за увеличаване на дела на наукоемките продукти в асортимента (асортимата) от продукти, което дава на компанията допълнителни възможности за разширяване на свързаните технически услуги (инженеринг, консултации, лизинг и други), както и за намаляване на разходите за традиционни продукти.
Очертаващите се тенденции са свързани със стремежа на транснационалните корпорации да запазят лидерство в определени пазарни сектори чрез монополизиране на производството на наукоемки продукти и осигуряване на ускорена амортизация на капитала, както и повишаване на конкурентоспособността на традиционните продукти чрез значително намаляване на производствените разходи.
1.2 Иновационна политика и икономическа същност на иновацията
Иновациите са основното средство за осигуряване на конкурентоспособност на продуктите и осигуряване на устойчивост на успеха на едно предприятие (корпорация) на пазара като цяло. Поради това управлението на иновативната дейност е неразделна част и едно от основните направления на стратегическото управление на предприятието.
Стратегията на иновативната дейност на предприятието е фокусирана върху научно-техническия прогрес (НТП), върху използването на неговите резултати за подобряване на ефективността на производството и осигуряване на конкурентоспособност на продуктите и на предприятието като цяло. Това се постига чрез детайлно разработване на целите на иновационната дейност въз основа на стратегически програми (стратегически план) на предприятието. Основно внимание в управлението на иновациите се отделя на разработването на стратегия и техническа политика за иновации (иновационна политика) и конкретни мерки за тяхното прилагане. Иновацията се нарича:
Неизвестни за потребителя ползи (нови продукти, услуги);
Неизвестен метод за производство на продукт или услуга;
Разработване на нови материали и елементи;
Получаване на нов източник на суровини и енергия;
Организационни иновации (развитие на нов пазар,
получаване на нови форми на финансиране и др.).
Под иновация (иновация) е обичайно да се разбира конкретен обект или събитие, въведено в производството в резултат на научно изследване или откритие (изобретение), което е качествено различно от предишния аналог.
Иновацията се характеризира с по-високо технологично ниво, нови потребителски качества на продукт или услуга в сравнение с предишния продукт. Концепцията за иновации се прилага за всички иновации, както в производството, така и в организационна, финансова, изследователска, образователна и други области на предприятието, както и за всякакви подобрения, които осигуряват спестяване на разходи или дори създават условия за такива спестявания. Иновациите могат да бъдат разделени на два основни типа: технически и организационни.
Техническите иновации включват: нови продукти, нови технологии или нови услуги. Често успехът на едно предприятие се определя от комбинирания ефект, получен от въвеждането на нов продукт, нова технология и нови услуги. Техническите иновации могат да бъдат класифицирани и по тяхната интензивност на науката, по размер на капиталовите разходи, по периоди на изплащане и по въздействието им върху развитието на конкретно предприятие или индустрия. В този случай те могат да бъдат класифицирани като основни и приложни иновации, иновации за подобряване на продукти, технологии или услуги и модифицирани иновации. Най-радикалното въздействие върху успеха на предприятието и икономиката като цяло имат основните иновации, свързани с развитието на научно-техническия прогрес. Най-голям дял в практиката промишлени предприятияимат иновации за подобряване (подобряване) на продуктите и най-малките - модификации иновации.
1.3.Иновационен процес и неговата организация в предприятието
Иновационният процес включва редица последователни етапи: систематизиране на входящи иновационни идеи, формиране на идея за нов продукт, анализ на икономическата ефективност на нов продукт, създаване на нов продукт, тестване на нов продукт на пазара, вземане на решение за въвеждане на нов продукт в производството.
Систематизирането на входящите иновационни идеи е началният етап от иновационния процес. Натрупването на идеи за възможни иновации и тяхното систематизиране се извършват постоянно в процеса на текущата маркетингова, изследователска и друга дейност на предприятието.
Периодично тази работа води до формиране на идеи за иновации в предприятието. Когато се появи възможност или нужда от иновация, започва цикъл на иновации. Съдържанието на произведенията от първия етап от този цикъл включва:
Събиране на информация за технологичните промени на пазара, за иновациите, идващи от R&D отделите и маркетинговите отдели на производствените отдели. Проучване и анализ на желанията, изискванията и оплакванията на потребителите, идващи от търговския апарат на предприятието, търговските среди и ков и купувачи. Натрупване на информация за потенциалните възможности на предприятието при разработването и разработването на нови продукти.
Определяне на видовете риск, степента на тяхното влияние върху очакваните резултати от създаването и внедряването на иновации.
Събиране и анализ на информация за целевите пазари и в дългосрочен план; тенденции в тяхното развитие, свързани с идеята за иновации.
Формирането на идеята за нов продукт включва избор на идея за неговото създаване, която може да бъде реализирана. На този етап се разглеждат всички идентифицирани идеи и се определя тази, която отчита в най-голяма степен ресурсите и възможностите, както и бъдещата полза на предприятието от прилагането му при създаването на нов продукт. Сцената включва следните дейности:
Предварителна оценка на възможностите за комерсиално използване на идеите;
Оценка на практическата осъществимост на идеите;
Определяне степента на технологична общност на новия продукт и традиционните продукти на предприятието;
Оценка на съответствието на новите продукти с имиджа на предприятието и неговата стратегия за развитие;
Определяне на патентната чистота на идеята за нов продукт.
Анализът на икономическата ефективност на нов продукт включва формулиране на идея под формата на инвестиционен проект за създаване на нов продукт и неговата предварителна оценка. Като част от формулирането на проекта се определят техническите и икономическите характеристики на продукта (проекта), оценяват се неговото качество и потребителски свойства. Задължително е да се оцени (прогнозира) потенциалното пазарно търсене и обема на продажбите на предлагания продукт. Оформя се предварителна програма за неговото създаване и развитие в производството. Като се вземе предвид програмата, се прави оценка на обема на необходимите инвестиции за създаването и организацията на производството на този продукт, както и определяне на срока на изплащане. Важен елемент от обосновката е анализът на оценката на наличието на необходимите ресурси за създаване и производство на нов продукт (технология, машини и оборудване, суровини и материали, персонал, финансови ресурси и др.), т.к. както и оценката на момента на създаване, разработване на нов продукт в производство и излизане с него.На пазара. Етапът завършва с анализ и оценка на рентабилността (рентабилността) на производството на нов продукт и разработване на маркетингова програма за този продукт.
Създаването на нов продукт започва след вземане на съответното решение от ръководството на предприятието. Решението за създаване на нов продукт се взема въз основа на маркетингова програма за продукта, съдържаща цялата необходима информация за новия продукт, като се вземе предвид проучването за осъществимост на неговата ефективност, анализ на информацията за пазара на продажби и въздействието от въвеждането на този продукт върху общите икономически резултати от производствената дейност на предприятието.
На този етап се извършва цялата работа по развитието му в производството, включително:
Разработване на програма (специфичен проект) за създаване на нов продукт.
Изпълнение на програмата (проекта).
Създаване на прототип (индустриален) образец и неговото тестване с цел проверка на технически характеристики, технология на производство, проверки на безопасност, включително екологични и др.
Определяне на наименование, търговска марка, дизайн, опаковка, етикетиране и решаване на други въпроси, свързани с дизайна на нов продукт като продукт на предприятието.
Тестването на нов продукт на пазара се извършва според цената и други търговски условия на ограничен пазар за ограничен период (но не по-малко от 3 месеца). Въз основа на резултатите от теста се определят следните:
Канали за продажба, които дават най-голям икономически ефект на предприятието;
организация Поддръжкапродукт (гаранционен и извънгаранционен) и други въпроси на продажбите на продукта на целевия пазар.
Решението за въвеждане на нов продукт в производството завършва иновационния цикъл на създаване на нов продукт. Основата за вземане на решение за въвеждане на нов продукт в производството и за мащаба на такова производство (ограничено партидно, серийно или масово производство) е маркетинговата програма за производство (производствен отдел). Разработването и приемането на такава програма се извършва, като се вземат предвид маркетинговите програми за продукти и резултатите от тестването на нов продукт на пазара. Маркетинговата програма за производството (производствен отдел) на предприятието включва:
Търговска обосновка на производствената програма, нейната структура, асортимент и количествени показатели на продуктите;
Обем на продажбите, рентабилност на продуктите и производството като цяло;
Производствени възможности на предприятието: използване на съществуващите производствени мощности, наличие на ресурси и квалифициран персонал;
Канали и методи на разпространение, известност и имидж на предприятието на пазара;
финансови възможности (включително общия размер на инвестициите в развитието на производството и маркетинга) и източници на финансиране;
Прогноза на резултатите (печалба или загуба) за отчетния период и др.
Спецификата на иновационния процес, като се вземе предвид жизненият цикъл на продукта. Жизненият цикъл на пазара за конкретен продукт (жизнен цикъл на продукта) обхваща периода на производство и маркетинг на този продукт и включва: въвеждането на продукта на пазара (създаване на пазара), растеж, зрялост, насищане и спад . В същото време иновационният процес, свързан с конкретен продукт, включва научноизследователска и развойна дейност не само по време на неговото създаване, но и по време на масовото му производство. Насоката на тези работи и съответно разходите за научноизследователска и развойна дейност зависят от съдържанието на специфичните стратегии на предприятието на пазара, определени, като се вземе предвид жизненият цикъл на пазара за продажби на продукти (жизнен цикъл на продукта).
На етапа на растеж на продажбите (етапът на жизнения цикъл на продукта - растеж) компанията разработва продуктови модификации в съответствие с диференцирането на потребителското търсене, тоест компанията се стреми да идентифицира пазарни сегменти, в които предлаганият продукт с минимално промени действа като специализиран продукт, който няма аналози за задоволяване на специфични нужди.
На етапа на зрялост предприятието се стреми да разработи оригинални модификации на продукти, които се различават от продуктите на други производители. Разширяването на номенклатурата с непроменена технологична база обаче не може да бъде неограничено. В етапа на пазарна (продуктова) зрялост тенденцията за намаляване на нормата на печалба до определена средна стойност нараства. Възможностите за конкуренция поради по-нататъшно диференциране на потребителското търсене са изчерпани. Номенклатурните серии и продуктовият стереотип се стабилизират Пазарът се превръща в пазар на стандартизирани продукти. Ценовата конкуренция се превръща в основно средство за увеличаване на конкуренцията.
На етапа на насищане на пазара (продукта) успехът в конкуренцията е свързан с намаляване на производствените разходи, което определя посоката на иновационната политика (стратегия) на предприятието.
На етапа на склада (крайният етап на продукта) междувидовата конкуренция (конкуренция на новите технологии), свързана с появата на нови средства (продукт) за задоволяване на нуждите, носи победа.
Изпълнението на иновационния процес може да бъде организирано по един от трите добре познати метода:
1) последователна форма на организация на работата;
2) паралелна форма на организация на работата;
3) интегрална форма на организация на труда.
Последователна форма на организация на иновационния процес. Последователната форма на организация на работата често се нарича традиционна, тъй като, първо, тя не зависи от степента на интеграция на научни, технически, производствени и маркетингови дейности в рамките на предприятие или предприятия, и второ, има по-дълга история на своето възникване . Иновативният процес с последователна организация се осъществява на етапи в строг ред на работа, извършвана от функционалните подразделения на предприятието. Последователността на видовете и етапите на работа се определя от технологията за научноизследователска и развойна дейност (разработване на технически спецификации, проектиране на системи и схеми, проектиране и технологична работа за създаване на нов продукт, производство на прототип или прототип, неговото тестване за съответствие с определени изисквания, разработка на документация за масово производство, разработване на пускова и експлоатационна документация), организация на промишленото производство и маркетинг.
Извършването на работа на всеки етап се регламентира с конкретна задача и приемане на резултатите за съответствие с издадената задача. След приключване на всеки етап и прехвърляне на работата към следващото подразделение е възможно ръководството на предприятието да реши дали да продължи по-нататъшната работа или да я спре. Последователната организация на работата има своите предимства и недостатъци.
Основното предимство на последователната организация на работата е намаляването на финансовия риск, свързан с иновационния процес, тъй като на всеки етап се извършва оценка на резултата и могат да се правят корекции в работата, до пълното им спиране. В допълнение, това опростява контрола на напредъка на работата, която на всеки етап се извършва за един вид дейност в определено звено. Като недостатъци на последователната организация на работа могат да се отбележат следните фактори:
Успехът на иновационния процес зависи от качеството и ефективността на взаимодействието (връзките) между участващите отдели, които са трудни при последователната организация на работа;
Процедурни точки, свързани с коментари на различни етапи, извършвани от различни звена по отделни задачи.
Паралелна форма на организация на иновационния процес. При паралелна форма на организация работата в следващото подразделение започва преди завършване в предишното, разрешено е да се извършва работа на съседни етапи в различни подразделения по едно и също време. В същото време оценката на работата на всеки етап и приемането на решения за продължаване или прекратяване на по-нататъшна работа се извършва след приключване на съответния етап. В сравнение с последователната форма, такава организация намалява общата продължителност на иновационния процес, но увеличава риска от допълнителни разходи в случай на отрицателно решение за продължаване на по-нататъшната работа. Предприятието търпи загуби поради завършен етап, както и за следващия вече започнат етап. Паралелната форма на организация на иновационния процес е идентична с последователната, с изключение на разликите, свързани с намаляването на сроковете на работа, което при неблагоприятни условия може да доведе до допълнителни разходи.
Интегрална форма на организация на иновационния процес. Интегралната организация на работата се нарича метод на съвместно разработване или съвместно проектиране, а понякога и метод на паралелно проектиране. Интегралната форма на организация на иновационния процес предвижда съчетаването във времето на почти всички видове работа, свързани със създаването на нов продукт. За осъществяване на тази форма на организация се създава интегриран екип (група), състоящ се от специфични специалисти, необходими за извършване на определен набор от работи. Тази организация на работа е подобна на проектната организационна структура, която се е доказала във военно-промишления комплекс при изпълнението на големи и малки проекти.
Според експерти използването на интегрирана организация на иновационния процес намалява продължителността на НИРД с 30-50%, значително намалява броя на промените, направени в проекта по време на неговото изпълнение и намалява времето за навлизане на нов продукт на пазара . Проектната организация на работа позволява да се създаде вътрешен микроклимат в предприятието, който насърчава растежа на творческата инициатива и производителността на труда.
1.4.Форми на организация на научно-техническата дейност
В съвременните условия са се развили стабилни механизми за управление на научно-техническата дейност, отразяващи особеностите на интеграцията на науката и производството, основните от които са: ориентация на научноизследователската и развойна дейност към нуждите на пазара; засилване влиянието на пазарните фактори и пазарните условия върху определянето на целите и стратегиите на предприятията.
Формите на организация и управление на научните изследвания са много разнообразни:
1. Държавни научно-технически центрове (институти, конструкторски бюра, специални конструкторски бюра и др.).
2. Държавни научно-технически програми.
3. Независими научни и технически организации (научно-технически центрове, научни лаборатории, рискови компании и др.).
4. Вътрешнофирмени научно-технически центрове.
5. Научно-технически клонове и дъщерни дружества на научно-технически дружества на промишлени фирми и ТНК.
6. Вътрешно-фирмена мрежа от научни отдели (R&D отдели).
7. Научно-технически (творчески) екипи по програми и проекти.
8. Технопаркове.
9. Корпорации от научно-технически екипи като "университет - фабрика", "университет - фирма" и др.
Разработването на иновации за определени видове продукти се осъществява под формата на нови поколения такива продукти с нови, различни характеристики и качество. Всяко следващо поколение има по-кратък жизнен цикъл, докато потокът от информация, който съпътства създаването на нов продукт, се увеличава и става възможно паралелно да се работи по иновациите на нови поколения.
Изпълнението на иновативни дейности в повечето случаи се осъществява под формата на конкретни иновативни (инвестиционни) проекти. Такъв проект може да се разбира като бизнес, дейност, събитие, което предлага изпълнението на набор от конкретни действия, които осигуряват нов резултат, постигане на нови цели и в допълнение, като система от организационни, правни, методологични, изчисления , теоретични и финансови правила и документи, необходими за осъществяване на целенасочени действия за развитие на предприятието и осигуряване на неговата конкурентоспособност в условията на международна пазарна интеграция.
Новото през 80-те години на миналия век е създаването и развитието на интегрирани системи за управление на иновационния процес, които произлизат от общия процес на управление на производството и пускането на традиционни продукти. Преходът към нова система за управление предвижда открояване на проблемите на иновационния процес и превръщането му в самостоятелен обект на изследване.
1.5 Разработване на интегрирани системи за управление на иновационния процес
Управлението на иновациите е съвкупност от основни управленски функции (маркетинг, планиране, организация, контрол и мотивация), които са насочени към решаване на конкретни проблеми за намиране на идеи, разработване и внедряване на иновации, които осигуряват конкурентоспособността на компанията през целия период на нейното съществуване. .
Обхватът на управлението на иновациите обхваща всички аспекти на икономическата дейност на предприятието, насочена към получаване на ползи (печалба) или социален ефект: научноизследователска и развойна дейност (R&D), производство) продажби, финансиране на работа, информационна поддръжка, обмен на технологии и др.
Управлението на иновационния процес е насочено към решаване на следните проблеми:
1. Проучване на пазара за определяне на необходимата иновация
2. Прогнозиране на жизнения цикъл на нов продукт и необходимите мерки за създаване, производство и пускане на пазара на този продукт по време на неговия живот (размер и характер на необходимото производствено пространство, необходими инвестиции, условия за осигуряване на персонал и др.).
3.Определяне на маркетингова система за нов продукт.
4. Анализ на условията за осигуряване на необходимите ресурси
за производство (материали, полуфабрикати и компоненти
продукти, включително наличието на тези ресурси и пазарните условия
пазари на ресурси).
5. Идентифициране на подизпълнители за разработване и необходимите доставки на оборудване и инструменти, както и съвместни доставки на части, възли и полуготови продукти, включително определяне на степента и формите на тяхното участие в внедряването на иновации (партньорство, създаване на съвместни предприятия и др.).
6. Развитие на взаимодействие с конкуренти при разработването на технически сложен и (или) рисков продукт.
7. Оценка и анализ на разходите и ползите от иновационните варианти и тяхното прилагане, като се вземат предвид реалните и прогнозирани пазарни условия.
8. Оценка на ефективността на инвестициите в конкретна иновация и планиране на иновацията като инвестиционен проект, като се вземат предвид алтернативни варианти за инвестиране в други проекти.
9. Анализ на очакваните рискове и несигурности. Определяне на средства и методи за тяхното минимизиране и управление.
10. Проучване на технологичното ниво на конкретна иновация и възможността за трансфер (заемане) на технологии в процеса на създаване, овладяване, пускане и поддържане на минимално необходимото ниво на продажби на пазара.
11. Определяне на организационната форма на работа по създаването, разработването и производството, както и пускането на пазара на нов продукт.
Практиката на водещите компании в развитите страни показва, че успехът им е свързан с разработването на интегрирана система за управление на иновациите.
Концепцията за система за управление включва създаването на иновативна структура и подходяща култура на управление на иновациите, в която основните насоки на технологично развитие и подобряване на производството на предприятие (корпорация) са свързани със създаването на нови продукти и са интегриран в цялостния стратегически план за неговото развитие.
Политиката за растеж на компанията е пряко свързана с постоянната перспектива за иновации, включително създаване на нови продукти, нови (подобрени) производствени и управленски методи, диверсификация на дейностите и навлизане на предприятието в нови области на бизнеса и нови пазари. Това се улеснява от децентрализацията на управлението на творческата дейност, широкото използване на принципите на малкия бизнес, като се вземе предвид рисковия капитал, който преминава от сферата на независими рискови фирми и фондове на рисков капитал към сферата на интересите и дейностите на промишлените предприятия (корпорации).
Подобряването на управлението на иновациите на настоящия етап се превърна в едно от най-важните средства за поддържане на дейността и стабилизиране на позициите на водещите компании в развитите бизнес области, както и средство за разширяване в нови области на дейност и преразпределение на глобални и регионални пазари.
Основните принципи за прилагане на тази политика са:
1) създаване на вътрешен климат и условия, които стимулират творческото търсене и развитие на иновациите;
2) стратегическата насоченост на иновационния процес върху нуждите на потребителя и формирането на допълнително търсене;
3) интегриране и подчиняване на приоритетни области на иновационната политика за постигане на стратегически цели и конкретни задачи, които осигуряват благосъстоянието на предприятието в краткосрочен и дългосрочен план;
4) ускоряване на процеса "изследване - производство - маркетинг", включително чрез намаляване на броя на нивата на управление на иновационния процес;
1.6 Отдели за разработване на нови продукти
Основната задача на системата за управление на иновациите беше въвеждането на по-гъвкава и интегрирана система за планиране, координиране и стимулиране на иновациите, насочени към развитието на предприятието, както и ускоряване на разработването и внедряването на нови продукти чрез специализация на работата в рамките на иновациите. процес.
Организационно това се реализира чрез разпръскване на служби и отдели, участващи в изпълнението на техническата политика и управлението на иновациите на различни нива на организационната (управленска) структура и въвеждане на добре функционираща система за тяхното взаимодействие и контрол. Този подход отразява високото ниво на специализация на производствените отдели и други структурни подразделения на предприятието и включва отделно планиране и финансиране на нови продукти и нови видове продукти, които се създават. Този подход е широко възприет и продължава да функционира ефективно в много водещи компании.
В индустриите с интензивно знание е настъпил преход към нова интегрирана система за управление на иновационния процес като самостоятелен обект на управление.
Интегрираната система за управление на иновационния процес включва:
1) създаване на най-високо ниво на управление на предприятието на специализирани формирования и подразделения под формата на съвети, комитети или работни групи за разработване на научна и техническа политика (иновационна политика) на предприятие, корпорация;
2) създаване на централни услуги за нови продукти;
3) избор на целеви проектни групи за разработване на нови продукти;
4) повишаване ролята на отделите за научноизследователска и развойна дейност в производствени отдели, научни лаборатории и изследователски центрове, занимаващи се с иновативна дейност;
5) образуване на рискови поделения и фондове за стимулиране на иновативната дейност;
6) организиране на консултантска помощ в областта на иновациите;
7) създаване на специални индустриални лаборатории по проблемите на овладяването на нови технологии
Координацията на работата на отделните отдели при изготвяне на предложения и организиране на внедряването на иновации обикновено се осъществява от комисията за планиране на нови продукти като част от прилагането на единна иновационна стратегия и техническата политика на компанията.
Централните услуги на новите продукти осигуряват разработването на техническа политика, контрол и координация на иновативните дейности, извършвани от подразделенията на предприятието, а също така улесняват и улесняват (ускоряват) процеса на трансфер и внедряване на иновации в производствените поделения на предприятието. търговско дружество.
Отдели (отдели) за нови продукти се създават като самостоятелни специализирани подразделения на предприятието за пряка координация на всички иновационни дейности (в рамките на предприятието като цяло) във фиксирани области, включително осигуряване на координация на целите и насоките на неговото техническо развитие, разработване на планове и програми за иновации, наблюдение на създаването и внедряването на нови продукти и преглед на проекти за нови продукти.
Проектно-задачните групи за научноизследователска и развойна дейност и производство на нови продукти са независими бизнес звена за осигуряване на интегрирано изпълнение на работата по създаването, внедряването и масовото производство на конкретен нов продукт или изпълнението на конкретен проект. Тези групи се създават на средно ниво на управление и се отчитат пред висшето ръководство на предприятието. Целевите групи се създават временно или постоянно за период от 2-3 до 10 години или повече. Често такива групи се ръководят директно от авторите на иновациите. По правило групите не координират действията си с други отдели на предприятието. Наред с тези групи се създават временни екипи за решаване на конкретни иновативни проблеми.
Отделите за научноизследователска и развойна дейност в производствените отдели в интегрираната система започнаха да играят повече важна роля. Освен търсенето на идеи и разработването на нови продукти, те имат и задачата бързо да ги доведат до етапа на индустриално развитие, търговско производство и ежедневие. Съответно се увеличи и обемът на финансиране на тези отдели, който в новата система е 3-10% от обема на продажбите на продуктите на съответния производствен отдел.
Подразделения за рискови предприятия се организират в големи предприятия, в корпорации за сметка на собствен рисков (рисков) капитал. Компаниите за рисков капитал, когато са успешни, се поемат от по-големи организации или установяват дългосрочни вътрешнофирмени връзки с тях.
Централизираните инвестиционни фондове на предприятие (корпорация) допринасят за развитието и свързването на иновативни проекти и цялостна стратегия, насочена към осигуряване на дългосрочния му успех.
Средствата за стимулиране на иновациите в производствените отдели осигуряват повишаване на конкурентоспособността на продуктите и повишаване на ефективността на производствените и маркетинговите дейности на отделите като цяло чрез активиране на иновативни процеси във фиксирани области на дейност, както и в областта на организирането и управление на разработването, производството и маркетинга на продукти (услуги).
В предприятията, в корпорациите се създават консултантски и аналитични групи, състоящи се от специалисти в широк спектър от изследвания, разработки, производство и маркетинг на нови продукти, управление и други специални (функционални) бизнес въпроси.
2. АНАЛИЗ НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ИНОВАТИВНАТА ДЕЙНОСТ В АД “КЕРАМИН”
2.1 Кратко описание на предприятието
Отворено акционерно дружество "Керамин" е най-голямото предприятие в Европа за производство на висококачествени керамични облицовъчни плочки, керамогранит и санитарен фаянс. Приемственост и лоялност към традициите (историята на компанията датира от началото на 20-ти век), добре обмислената стратегия за развитие позволяват на компанията да заеме водеща позиция на пазара.
Днес "Керамин" е модерен стил и дизайн, който създава ново естетическо възприятие на интериора, това качество е надеждно и достъпно, на атрактивна цена за купувача, това е престижът и достойнството на избора. Това означава рентабилност на бизнеса и признание от страна на потребителите.
Марка "Керамин" - лидер в страните от ОНД по отношение на производството на керамични плочки: най-малко 15 милиона кв.м. годишно, а санитарна керамика - 1 500 000 бр. годишно. милиони квадратни метрапървокласни керамични продукти "Керамин" и съвременни продукти от санитарна керамика се доставят на потребителите на обширна територия от Архангелск до Северен Кавказ, от централните райони на Русия до Поволжието и Урал, Астана и Бишкек, Кишинев и Душанбе . Керамин продуктите бяха високо оценени в балтийските страни, в Дания, Швеция, Италия, Франция, Германия и Полша.
Предприятието създаде Център за съвременен дизайн, където активно работи творческа група от художници и дизайнери. Основната задача на специалистите на Центъра е да създават нови дизайни и колекции от керамични плочки, керамичен гранит и санитарен фаянс. Дизайните се разработват по сложен начин, т.е. определят се форматът, текстурата, моделът на плочките, съставът и видовете декоративни елементи, цветовите схеми, материалите, които са необходими за тяхното производство, стъпка по стъпка се определя процесът на създаване на желаните ефекти и текстури. При създаването на нови колекции се вземат предвид тенденциите на „керамичната мода”, очакванията на клиентите и спецификата на съвременния пазар. Процесът на творческо търсене не спира. Художници и дизайнери от графични ателиета в Италия и Испания присъстват на всички големи международни изложби. Специалистите на Центъра разработват концепции и оформления за каталози и други рекламни материали на АД "Керамин", създават проекти за изложбени павилиони и щандове за представяне на компанията на международни изложения, форуми, семинари и панаири.
Всички предприятия на АД "Керамин" са оборудвани с най-много съвременно оборудване, в производството на продукти се използват иновативни технологии, увеличават се производствените мощности и обемите на производство на продукти Keramin, в предприятията работят уникални екипи от висококвалифицирани специалисти, успешно се развива маркетингът, динамично се разширява мрежата за дистрибуция на стоки.
OJSC "Keramin" е модерно предприятие, оборудвано с модерни технологии и най-новото оборудване за керамичната индустрия на водещите световни производители. От 1990 г. фирмата си сътрудничи с италианската фирма "SACMI" - лидер в производството на оборудване за керамичната индустрия. Резултатът от успешната съвместна работа беше мащабна модернизация на производството. Компанията използва уникални иновативни разработки, непрекъснато усъвършенствайки технологичните процеси и производствените цикли, което позволява създаването на уникални продукти. Днес стана възможно да се симулират различни текстури естествен камък, текстилни материали, дърво, метал.
Заводът непрекъснато работи за актуализиране на продуктовата гама. Изучава се опитът на водещи компании в Испания и Италия в разработването на нови дизайни на плочки и използването на най-новите технологии. Днес новите видове керамични плочки от АД "Керамин" във всички отношения не отстъпват на аналозите на водещите световни производители на керамични плочки. А разнообразието на продуктовата гама ни позволява да предлагаме на клиентите изтънчен дизайн, модерни, модерни продукти с високо качество, различни ценови категории и широк спектър от приложения.
От 1997 г. на оборудването на италианската фирма "SACMI" започва производството на нов уникален материал - керамичен гранит. Керамичният гранит (GRES porcellanato (ит.)) е една от най-новите технологии в производството на керамика. Порцелановата керамика принадлежи към областта на високите технологии и представлява ново поколение керамика, която не само имитира естествен камък, но чрез използването на естествени суровини и съвременни високи технологии възпроизвежда свойствата на естествения камък. Порцелановото дърво на АД "Керамин" премина успешно тестовете за съответствие с европейските стандарти и получи положително заключение в Керамичния център в Болоня - официалния контролен орган на Италия. По своите технически, експлоатационни и естетически характеристики той не отстъпва на подобни продукти на испански и италиански производители, неговото качество и дизайн радват специалистите на най-големите съвременни производители на керамични плочки и порцеланови каменни изделия.
Постоянно се извършва модернизация и усъвършенстване на технологичните процеси в предприятието. Така през 2000-2003 г. по-голямата част от оборудването беше актуализирано. Монтирано е италианското оборудване "Системна керамика" и е въведена технологията за рисуване на картина с инсталацията "ROTOCOLOR". Инсталираната линия за трето изпичане на фирма КЕМАС за производство на фризови плочки и две линии за производство на триизмерни декоративни елементи направи възможно допълването, разнообразяването и обогатяването на съществуващите колекции от керамични плочки. Днес компанията има възможност да произвежда нови, актуални и модерни видове продукти, интересни колекции, плочки с иновативни текстури и сложни дизайни. Режимът на работа на конвейерните линии се приема според максималното им натоварване - 360 дни в годината, което ви позволява безпроблемно да провеждате производството и да предоставяте на партньорите необходимите обеми висококачествени продукти, което от своя страна им позволява да поддържат оптимално запаси от продукти в точките на продажба и напълно отговарят на нуждите на потребителския пазар.
През 2003-2004 г. фирмата сертифицира системата за качество за производство на всички видове плочки (включително фризове) и санитарен фаянс по STB ISO 9001-2001. Този международен стандарт гарантира спазването на всички строги изисквания на етапите на производство, транспортиране и съхранение на продуктите.
През декември 2005 г. на предприятието е издаден екологичен сертификат за съответствие, който удостоверява, че системата за управление на околната среда за разработка и производство в предприятието отговаря на изискванията на STB ISO 14001-2005. Което потвърждава екологичното производство и високия контрол на качеството в АД „Керамин
Асортиментът на произвежданите продукти е разнообразен. Това са повече от 30 колекции от облицовъчни плочки, които се състоят от светли и тъмни стенни плочки; декори и бордюри, включително обемни декоративни елементи; плочки за под. Колекциите се предлагат в различни цветове. Произвежда и необичайни облицовъчни плочки, глазирани подови плочки и различни видове керамичен гранит - повече от 20 колекции и вида.
OJSC "Keramin" произвежда керамични плочки в следните формати:
За облицовка на стена: 10*10см, 20*20см, 20*30см, 27,5*40см. - С декоративни елементи(декор и бордюри, включително триизмерни фризове)
За подова облицовка: 30*30см
Керамичен гранит: 30*30см, 40*40см, 45*30см, 45*9.8см, 45*4.7см, 30*15см, 30*10см, 30*9.7см, 15*15см, 10*10см, 9.7*9.7см . - с декоративни вложки.
Компанията през годините на активно развитие (керамичните плочки се произвеждат от 1961 г.) е натрупала богат опит в организирането на производството, овладяването на иновативни технологии, модернизирането и усъвършенстването производствени процесиустановяване на стабилни и взаимноизгодни партньорства. Придобихте статут на надежден и успешен производител и доставчик на керамични плочки.
Предприятието се намира в Минск, на адрес: 220024, ул. Серов, 22.
OJSC "Keramin" участва в международни и регионални индустриални изложения, е победител и лауреат на множество държавни и международни конкурси, има престижни награди и дипломи:
Марка на годината 2004 (Беларус), Марка на годината 2005 (Беларус), Марка на годината 2005 (Молдова), Най-добрите стоки на Република Беларус, Най-добрите стоки на Република Беларус на пазара Руска федерация", "Факел на Бирмингам" (САЩ) - престижна награда на Международната академия за бизнес и мениджмънт лидери "За успешно икономическо оцеляване и развитие в трудни икономически условия" Златен глобус "(Дания)," Златна звезда "(Испания) ," Гран При "(Франция), "Златен орел" (Германия-Холандия) и др.
Помислете за технико-икономическите резултати на предприятието от 2007-2009 г.
През изследвания период обемът на продукцията се е увеличил с 82% в текущи цени. В същото време анализът на този показател в съпоставими цени показва, че реалното увеличение на производството е в размер на 49,8%.
Таблица 2.1 показва, че нарастването на темпа на нарастване на общите разходи (180%) през 2009 г. спрямо 2007 г. се дължи основно на значителен темп на нарастване на разходите за горива и енергийни ресурси (640,3%) и се потвърждава от увеличение на енергийните показател за интензитет със 7,4%.
Отбелязаното превишение на увеличението на цената на произведените продукти (82%) над увеличението на разходите (80%) показва повишаване на ефективността на производството, което потвърждава увеличението на печалбата през 2009 г. в сравнение с 2007 г. със 159 милиона рубли, както и като намаление на разходите с 1 рубла търгуеми продукти с 1,1%.
Темпът на растеж на производителността през изследвания период е 182%.
Според получените резултати се вижда, че намаляването на размера на оборотния капитал със 7% и средната годишна цена на дълготрайните производствени активи с 9% доведоха до увеличаване на възвръщаемостта на оборотния капитал със 74%, увеличение в индекса на капиталовата производителност и намаление на индекса на капиталовата интензивност съответно с 99% и 61%.
2.2.Анализ на управлението на иновативните дейности в предприятието АД "Керамин"
Помислете за иновативната дейност на предприятието.
По отношение на иновативната дейност на предприятието през 2009 г. се работи за подобряване на асортимента от продукти чрез използване на нови видове суровини и материали, разработване и усъвършенстване на организационните и технологични процеси, въвеждане на нови видове техника и дребна механизация.
За да се подобри ефективността на предприятието, да се подобри финансовото състояние, да се повишат висококачествените конкурентни продукти в компанията, са разработени комплексни мерки, които предвиждат реформа на системата за управление, системи за планиране на маркетинговата стратегия, които ви позволяват да създадете своя собствена мрежа за дистрибуция на стоки, укрепване на връзките с доставчиците на суровини чрез сключване на споразумения за сътрудничество за разработване на нови видове суровини, частична подмяна на остарелия парк от технологично оборудване и въвеждане на съвременни технологии, сертифициране на системата за управление на качеството на предприятието на базата на международни стандарти ISO-9000.
OJSC "Keramin" предвижда въвеждането на прогресивна технология, механизация и автоматизация на производството, което включва мерки за въвеждане на прогресивни технологични процеси, ново високопроизводително оборудване, интегрирана механизация и автоматизация на производството и модернизация на съществуващото оборудване.
АД "Керамин" също така планира да инсталира модерно високопроизводително технологично оборудване.
Въвеждането на прогресивна технология, механизация и автоматизация на производството включва мерки за въвеждане на прогресивни технологични процеси, ново високопроизводително оборудване, интегрирана механизация и автоматизация на производството и модернизация на съществуващото оборудване.
Комплексът от тези мерки предвижда техническо преоборудване на АД "Керамин", което позволява значително да се увеличи производството, да се увеличи производителността на труда, да се спестят суровини и да се повиши ефективността на производството като цяло.
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ЗА ПОДОБРЯВАНЕ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ИНОВАТИВНАТА ДЕЙНОСТ В ПРЕДПРИЯТИЯТА НА АД "КЕРАМИН"
Нека разгледаме предложения за подобряване на организацията на управление на иновационните дейности в АД "Керамин".
Повишаването на техническото ниво на производството ще се осъществява чрез разработване и внедряване на технологии, които могат да осигурят бърза смяна на моделите и да гарантират качеството на произвеждания асортимент, да намалят себестойността на производството, което ще направи възможно за клиентите с различни нива на доходи, за да го закупите.
Тези задачи се изпълняват от функциониращата в предприятието CAD система Gerber. Поради честата смяна на моделите с цел повишаване на ефективността на предприятието, подобряване на качеството на продукта, основните усилия на предприятието са насочени към продължаване на техническото преоборудване на подготвителното производство, подобряване на организационния и технологичния процес на подготовка, вземане на съобразени с препоръките на немската компания Weiss-Consulting.
За подобряване на техническото оборудване на производствените потоци продължи работата по създаването на организационни и технологични потоци, както и по въвеждането на специално и универсално оборудване, както и оборудване на СТО.
Важен фактор за осигуряване на икономическото развитие на предприятието ще бъде по-ефективното, по-малко енерго- и материалоемкото производство, както и рационалното използване на трудовите ресурси,
Поради прилагането на организационни и технически мерки се предвижда намаляване на материалния разход на продуктите през 2010 - 2011 г. с 2,0%, трудоемкостта на продукцията с 15%, включително през 2011 г. - с 4%.
Нека изчислим икономическата ефективност на предложените мерки.
Индикаторите за изпълнение на проекта са показани в Таблица 3.1 (Приложение Б)
Показатели за ефективността на иновационната дейност.
1. NPV (нетна настояща стойност).
NPV = (10 - 27,95)*1 + (10 - 0)*0,9091 + (15 - 0)*0,8264 + (20 - 0)*0,7513 + (40 - 0)*0,6830 + (60 - 0)*0,6209 = 83,13 хил. USD
Ако NPV > 0, инвестицията в проекта се счита за ефективна,
R t – резултати на t-та стъпка на изчисление;
Z - разходи;
Е – дисконтов процент (0,1);
r е броят на годините.
Kd = 1 / (1 + E) ^ r = 1 / (1 + 0,1) ^ 0 \u003d 1
Kd1 = 1/(1 + 0,1)^1 = 0,9091
Kd2 = 1/(1 + 0,1)^2 = 0,8264
Kd3 = 1/(1 + 0,1)^3 = 0,7513
Kd4 = 1/(1 + 0,1)^4 = 0,6813
Kd5 = 1/(1 + 0,1)^5 = 0,6209
2. Проста норма на възвръщаемост.
,
NP - нетна печалба;
P – лихва по капиталов заем;
I - общи инвестиционни разходи.
R = (111,08/27,95)*100 = 397%
R > 1, тогава проектът трябва да бъде приет
7. Период на изплащане (проект без отстъпка).
Ако печалбите са неравномерно разпределени, тогава периодът на изплащане се изчислява чрез директно отчитане на броя на годините, през които инвестицията ще бъде изплатена с кумулативен доход. Общата формула за изчисляване на индикатора To е:
To = n, при което Pch > I. 10 + 10 + 15 = 35 хил. USD> 27,95 хил. USD
I - разходи;
P h - нетна печалба по проекта
До = 3 години
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Въз основа на горния анализ могат да се направят следните изводи:
1. Иновациите са основното средство за осигуряване на конкурентоспособност на продуктите и осигуряване на устойчивост на успеха на едно предприятие (корпорация) на пазара като цяло. Поради това управлението на иновативната дейност е неразделна част и едно от основните направления на стратегическото управление на предприятието.
2. Нов продукт е продукт с нови свойства, чието производство и продажба се добавят към съществуващия асортимент.
Новите продукти могат да бъдат или принципно нов продукт, или комбинация от нови механизми и (или) устройства без промяна на самия продукт. В същото време простите подобрения на съществуващите продукти не се считат за нови продукти.
3. Иновационният процес включва редица последователни етапи: систематизиране на входящи иновационни идеи, формиране на идея за нов продукт, анализ на икономическата ефективност на нов продукт, създаване на нов продукт, тестване на нов продукт на пазара, вземане на решение за въвеждане на нов продукт в производството.
4. Изпълнението на иновационния процес може да бъде организирано по един от трите добре познати метода:
Последователна форма на организация на работата;
Паралелна форма на организация на работата;
Неразделна форма на организация на работата.
Направен е анализ на управлението на иновативната дейност на АД "Керамин"
Разработени са предложения за подобряване на организацията на управление на иновативните дейности в предприятието АД "Керамин".
За да осигури конкурентоспособност на продуктите и достатъчно ниво на рентабилност, фабриката трябва, първо, да подобри качеството на своите продукти и да осигури увеличаване на асортимента от продукти. Програмата за модернизация на производството е насочена към решаването на този проблем.
Като основна маркетингова стратегия заводът трябва да приеме стратегия за подобряване на продукта, а именно увеличаване на продуктовата гама.
Съответно продуктите на завода трябва да се позиционират на пазара като по-качествени и съответно по-скъпи от продуктите на конкурентите.
За осъществяване на тези дейности е разработен бизнес план.
Периодът на изплащане на проекта ще бъде 3,0 години, т.е. 3 години след реконструкцията става възможно да се върне общата сума на капиталовите инвестиции.
Индексът на възвръщаемостта на инвестициите е 3,97. Това означава, че за всяка единица допълнителна инвестиция ще има 3,97 единици от сегашната стойност на бъдещите постъпления.
СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНАТА ЛИТЕРАТУРА
1. Кругликов В.В., Гончаров В.И., Вишняков В.А. Иновативна дейност в предприятието. - Мн., МИУ, 2003
2.Fatkhutdinov R.A. И иновационен мениджмънт - Санкт Петербург, Санкт Петербург, 2002г
3.Зайцев О.А., Радугин А.А., Основи на управлението: Учебник за университети / Научен редактор А.А. Радугин. – М.: Център, 2003.
4..B. И. Гончаров. Управление. Минск - 2003г
5.Зайцев О.А., Радугин А.А., Основи на управлението: Учебник за университети / Научен редактор А.А. Радугин. – М.: Център, 2002
6. Бланк I.A. Основи на управлението.- Киев: MP "Item" LTD, 2000.
7. Джарасов С. С. На всички - за управлението. – М.: Мисъл, 2001
8. Карданская Н.Л. Вземане на управленски решения: Учебник за гимназиите. – М.: UNITI, 2002.
9.Кабушкин Н.И. Основи на управлението. - М., 2004
10.Управление на организацията /Ред. A.G. Поршнева и др. - М. ИНФРА-М, 2001г
11. Мескон М. и др. Основи на управлението. - М.: Дело, 2002
12. Янчевски В.Г. Основи на мениджмънта: Учебник.- Мн., 2004г
13. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Управление. - М, 2006 г
Приложение А
Таблица 2.1 Анализ на основните технико-икономически показатели на предприятието от 2007-2009г.
| № п / стр | Име на индикатора |
Стойност на индикатора | Абсолютен растеж |
Темп на растеж, % | |||||||
| 2009 до 2008 г | 2009 до 2008 г | ||||||||||
| А | Б | V | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| 1. | Обемът на производството dstva търговски продукти: В течението На съпоставими цени |
||||||||||
| 2. | Общи разходи | милиона рубли | 2071 | 2687,8 | 3746,2 | 616,8 | 1058.4 | 1675.2 | 129,8 | 139 | 180 |
| 3. | Материални разходи | милиона рубли | 1192 | 1493,8 | 2233,2 | 301,8 | 739,4 | 1041,2 | 125,3 | 149,5 | 187,4 |
| 4. | Разходи за горивно-енергийни ресурси | милиона рубли | 31 | 119,5 | 198,5 | 88,5 | 79 | 167,5 | 385,5 | 166,1 | 640,3 |
| 5. | Балансова печалба за отчетния период | милиона рубли | 90,8 | 121 | 145 | +30.2 | + 24 | +54.2 | 133 | 120 | 159 |
| 6. | оборотен капитал | милиона рубли | 245,9 | 718 | 230 | 472,1 | -488 | -15.9 | 292 | 32 | 93 |
| 7. | Средногодишна себестойност на дълготрайните производствени активи | милиона рубли | |||||||||
| 8. | Среден брой служители | ||||||||||
| 10. | Разходи за 1 рубла продаваеми продукти | ||||||||||
възвръщаемост на активите |
търкайте. фонд. | ||||||||||
капиталоемкост |
търкайте. прод. | ||||||||||
Приложение Б
Таблица 3.1 Индикатори за изпълнение на проекта
| Името на индикаторите | като цяло за проекта | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | 2015 |
| Нужда от инвестиции хиляди щ.д | 27.95 | 27.95 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| От тях | |||||||
| заем в чуждестранна валута, хил. USD | 27.95 | 27.95 | |||||
| Нетна печалба, общо, хиляди USD | 155 | 10 | 10 | 15 | 20 | 40 | 60 |
| Индикатори за изпълнение на проекта: | |||||||
| Коефициент на отстъпка | 1 | 0.9091 | 0.8264 | 0,7513 | 0,6830 | 0,6209 | |
| НП, хил. USD | 111.08 | 10 | 9.091 | 12.396 | 15.026 | 27.32 | 37.254 |
| NPV, хил. USD | 83.13 | -17.95 | 9.091 | 12.396 | 15.026 | 27.32 | 37.254 |
| Проста норма на възвръщаемост | 2.55 | ||||||
| Период на изплащане, година | 3 години |
