Методическа разработка на тема: Методика за диагностика на организационната култура на училището. Диагностика на организационната култура на примера на организацията

Публикувано на 17.06.2018 г

За тарифа организационна култураса използвани различни методи, алгоритми и технологии.

Най-често срещаните са:

Интервюиране;

Разпитване;

Анализ на документация и процеси;

Аналитични сесии;

Мониторинг на организационния процес;

Определяне на вида на културата по Хенди, Сенге, Зоненфелд;

Определяне на етапа на жизнения цикъл по Адизес, Крибин, Грейнер;

Диагностика по метода OCAI (K.S. Cameron, R.E. Quinn).

Интервю, въпросникпозволява на персонала на организацията открито или анонимно да изразява мнението си по най-належащите въпроси за ръководството.

Изучаване на установени управленски практикиви позволява да разберете управленската практика в организацията, да определите какъв тип управление (авторитарен или демократичен) преобладава в организацията, кой участва във вземането на решения, каква е степента на информираност на служителите за състоянието на нещата в организацията , и т.н.

Изучаване на съществуващите правила и традиции в организациятатрябва да бъдат насочени към определяне какво влияние оказват върху трудовото поведение на служителите и до каква степен подкрепят разработената от ръководството стратегия за организационно развитие.

Разглеждане на документиви позволява да определите дали има несъответствия между декларираните принципи на правене на бизнес и реалния процес на управление, какви ценности са отразени в документите, как се изразява социалната политика и др.

Определяне на вида на културата по Хенди, Сенге, Зоненфелд.Същността на модела е, че за своето оцеляване и просперитет всяка организация трябва да може да се адаптира към постоянно променящите се условия на външната среда, да постига поставените от нея цели, да интегрира своите части в едно цяло и накрая да бъде признати от хора и други организации. Необходимо е да се развият езика и концептуалните концепции на групата. Ако членовете на групата не могат да общуват и да се разбират помежду си, нейното създаване става невъзможно по дефиниция.

Определяне на етапа на жизнения цикъл според Adizes, Kribbin, Grainer.Според този модел в процеса на живота на организацията могат да се разграничат редица редовни последователни етапи.

Етапи на живота

Кърменето.Този първи (ако не и нулев) етап се свежда до факта, че основателят на компанията събира около себе си хора, които постепенно се задълбочават в идеята му, приемат я и се съгласяват публично (или тайно) да поемат риск и да се опитат да я осъществят. .

Детска възраст.На този етап компанията все още няма ясна структура и система за разпределение на правомощията и отговорностите, но през този период започва процесът на организация, преминаването от чисти идеи към практически действия. Много внимание се отделя на производствените резултати и задоволяването на нуждите на крайните потребители.

Детство("Хайде хайде"). Компанията започва да работи все по-продуктивно, преодолявайки първите препятствия, включително основното - липса на ликвидност. Събитието в живота й е, че основателят осъзнава невъзможността сама да управлява разрастващ се бизнес.

Разцвет.На етапа на разцвет организацията има относително ясна структура, предписани функции, системи за награди и наказания.

Стабилизиране.Това е първият етап от остаряването на организацията, когато компанията постепенно се отдалечава от политиката на бързо развитие, завземайки нови пазари и разширявайки присъствието на несъществуващи.

аристокрация.Дружеството притежава значителни финансови средства, които се изразходват за укрепване на съществуващата система за контрол и организиране на собствена дейност.

Ранна бюрократизация.Организацията постепенно се впуска в поредица от сложни и понякога неразрешими структурни конфликти, които се опитва да разреши чрез уволнение на хора, но без да променя структурата. Постепенно вътрешната бюрокрация отдалечава компанията все повече и повече от задоволяването на нуждите на крайния потребител.

Късна бюрократизация.Компанията е изцяло фокусирана върху себе си, върху вътрешни неразрешими проблеми, като се стреми да спазва всички процедури, процеси и регулации с надеждата, че това ще помогне за решаването им.

Смърт... Смъртта на организация, ориентирана към клиента, настъпва веднага щом клиентите масово спрат да използват услугите на компанията.

На практика теорията на Адизес дава много осезаеми резултати: първо, позволява да се предскаже развитието на събитията и настъпването на критични ситуации; второ, този модел описва подробно какво се случва вътре в организацията, като по този начин разкрива закономерни, природни явления и отклонения, патологии.

Метод на рамката на Камерън-Куин.К.С. Камерън, Р.Е. Куин, в допълнение към оригиналната типология, предложи отворен стандартен въпросник (OCAI, Инструмент за оценка на организационната култура). Вездесъщността на OCAI се дължи и на идеята за използване на този инструмент за диагностициране не само на текущото, но и на предпочитаното (бъдещо) състояние на културата в компанията. Инструментът за оценка на OCAI се основава на теоретичен модел, наречен Рамка за конкурентни стойности. Според този модел има две основни ценностни измерения, в които може да се определи корпоративната култура. Първото измерение е „Вътрешен фокус и интеграция – външен фокус и диференциация“. Второто измерение е „Гъвкавост и дискретност – Стабилност и контрол”.

Много местни и чуждестранни изследователи на организационната култура са съгласни, че най-разностранната оценка на нивото Корпоративна културакомпанията ви позволява да получите метода на Камерън-Куин за рамкови конструкции.

По този начин максималната обективност на данните при оценка на организационната култура на компанията се постига чрез прилагане на няколко метода за оценка наведнъж, например, интервюиране на персонал и въпросници по метода на Камерън-Куин, последвано от сравнение и добавяне на данни. За високото ниво на иновационна култура в организацията трябва непрекъснато да се грижим. За целта ръководството на компанията трябва редовно – поне два пъти годишно, чрез анкета, да оценява организационната култура, редовно да общува с персонала на организацията, да разбира нейните проблеми и интереси. Само тогава ще бъде постигнато взаимно разбирателство и ръководството ще може да избегне „изненади“ под формата на неочаквана контракултура или падане на трудовата дисциплина. Ако една организация има ясно формулирана стратегия за иновации и се придържа стриктно към нея, целият персонал трябва да работи неуморно, за да поддържа съществуващите успехи и да постигне целите си, а това е възможно само със силна организационна култура.

Предишна32333435363738394041424344454647Следваща

Дата на публикуване: 2014-11-03; Прочетено: 4792 | Нарушаване на авторски права на страницата

studopedia.org - Studopedia.Org - 2014-2018. (0,001 s) ...

Различията между представителите на двата основни подхода към изучаване на организационната култура се проявяват по-специално в въпроса за методологическата поддръжка на диагностиката и поддържането на културата на организацията.

И така, представители феноменологиченподход (А. Петигрю, М. Луис, С. Робинс) като основен метод за изучаване на организационната култура предлагат т. нар. „етнографски” подход, близък до метода на съучастното наблюдение.

Този метод се основава на идеята за наблюдаемостта и представителността на организацията, както и зависимостта на поведението на нейните членове от някаква относително постоянна логика. Подходът се характеризира с разглеждането на поведенческите актове като първични по отношение на тяхното разбиране, тоест привържениците на този подход се интересуват преди всичко от фактите на наблюдаваното поведение, за да идентифицират специфичните и типични особености на изучаваните организационни култури.

В методологично отношение етнографският подход изисква дългосрочен и строг наблюдение... Изследователят всъщност живее вътре в изучаваната организация и, наблюдавайки ежедневното поведение на нейните членове и тяхното поведение в нестандартни ситуации, се опитва да определи ценностите и ценностите, които стоят зад нея. Спазването на точно това изискване може, според представителите на феноменологичния подход, да помогне на изследователя да усети реалността на организацията като жив феномен.

Представители рационалистиченпосоки (Е. Шейн, И. Ансоф, Т. Питърс, Р. Уотерман) като основно отделят подхода на „организационно развитие”, който се фокусира върху процесите на промяна на състоянието на организационната култура. По този начин обект на изследване не е толкова идентифицирането на културните особености, колкото възможното му развитие, извършено още на диагностичната фаза или след нея.

Именно в рамките на този подход се поставя въпросът за промяната, развитието и формирането на организационната култура, което е основната му разлика от етнографския подход, който разкрива логиката на функционирането на предприятието и помага при решаването на различни управленски проблеми въз основа на съществуващите разбирания. от спецификата на организацията.

Основните принципи на посоката на "организационно развитие" са разработени от Е. Шеин. За него разграничението между етнографски и подходите, които той застъпва, приема формата на разграничение между етнографски и клинични подходи. В първия случай изследователят събира конкретни данни за разбиране на културата, за да задоволи собствените си научни интереси; той възприема това явление през призмата на теориите и моделите на интерпретация. Клиничният подход се намира именно във взаимодействието с клиента. Клиентът е този, който търси помощ от експерти, а моделите и принципите в ръцете на консултантите служат за подпомагане на конкретна организация или конкретно лице.

Според Е. Шеин организационната култура може да се прояви на няколко нива. Първият, най-достъпният за изследователя, е съставен от видими културни артефакти, които включват такива прояви като използваната технология и архитектура, използване на пространството и времето, устойчиви начини на поведение на членовете на организацията, език, лозунги, и т.н., тоест всичко, което може да се почувства и възприеме чрез познатите пет сетива на човек. Всички тези прояви на организационна култура са лесни за откриване, те са повече или по-малко достъпни наблюдениеи описания.

Много по-трудно е да се отговори на въпроса защо в тази организация са приели тази форма. Отговорът на този въпрос се крие на второ ниво на анализ – нивото на организационните ценности.

За разлика от културните артефакти, ценностите не се дават директно на изследователя: тяхното откриване изисква доста сериозно изследователска работа... Като метод за откриването им Шейн предлага извършването задълбочено интервюс представители на организационното ядро, анализ на съдържаниетовътрешноорганизационна документация и др.

В момента съществува голямо разнообразие от методи за изучаване на организационната култура, сред които могат да се разграничат следните:

* интервю;

* косвени методи;

* разпитване;

* изучаване на устно народно творчество;

* проучване на документи;

* изучаване на правилата, традициите, церемониите и ритуалите, преобладаващи в организацията;

* изучаване на установената управленска практика.

Изследването на трудовете на местни и чуждестранни изследователи на организационната култура дава възможност да се отделят самостоятелни групи от методи за диагностициране, поддържане и промяна на организационната култура.

Един от вариантите методи за диагностика и развитие на организационната културае разработена от M.N. Павлова въз основа на резултатите от изследванията на Г. Хофстеде, както и на френския консултант по управление Д. Болинджър.

Основните положения на тази техника са както следва. Базиран на "Индивидуализъм - колективизъм"оценява се степента на интеграция на индивидите в групи. Колективистката общност изисква голяма емоционална зависимост на човек от организацията и съответно голяма отговорност на организацията към нейните служители. За Колективистка културатипично е следното:

1) служителите очакват, че организацията ще се занимава с личните им дела (като в семейство) и ще защитава интересите им, следователно животът на организацията значително влияе върху благосъстоянието на нейните членове;

2) комуникацията в организацията се основава на чувството за дълг
и лоялност;

3) повишението се извършва в съответствие с трудовия стаж;

4) лидерите се придържат към традиционните възгледи за формите на поддържане на дейността на подчинените;

5) социалните връзки в рамките на организацията се характеризират със сплотеност;

6) отношенията между администрацията и служителите обикновено се основават на морална основа, на основата на лични взаимоотношения (т.е. самата личност се оценява).

За „Индивидуалистична” културахарактерно е, че:

1) служителите не искат организацията да се намесва в личния им живот, да избягват попечителство от нейна страна; разчитат само на себе си, защитават интересите си;

2) организацията има малък ефект върху благосъстоянието на своите служители, нейното функциониране се осъществява с очакването на индивидуалната инициатива на всеки член;

3) промоцията се извършва вътре или извън организацията въз основа на компетентността и "пазарната стойност" на лицето;

4) ръководството е наясно с най-новите идеи и методи, опитва се да ги приложи на практика, стимулира активността на подчинените служители и групи;

5) социалните връзки в рамките на организацията се характеризират с определена дистанция;

6) отношенията между администрацията и служителите обикновено се основават на отчитането на личния принос на служителя (т.е.

оценява се дейността на индивида).

Следователно, ако колективистичната култура на една организация включва вземане на решения въз основа на лични взаимоотношения, тогава индивидуалистичната култура се фокусира върху официалния бизнес принцип.

Базиран на Разстояние на мощносттахарактеризира нивото на демократизация (авторитаризация) на стила на управление. Въвеждат се понятията за ниски или високи индекси на Power Distance, които характеризират дълбоки различия в структурата на управление на организацията, в системата на разпределение на ролите и т.н.

Не мога да разбера нищо?

Всяка организация има своя собствена степен на социално одобрено неравенство в статусите на работниците (Таблица 8).

Таблица 8

Характеристики на организациите според принципа на "силовото разстояние"

Анализиране на съдържанието на таблицата. 8. може да се заключи, че висок индекс на дистанция на властта означава признаване, че йерархията е естествено неравенство, заповедите не се обсъждат, властта надделява над закона, висшият мениджмънт не е наличен, служителите се страхуват да изразят мнението си, да изразят несъгласие, да правят не си вярвайте твърде много.

Ниският индекс от своя страна означава, че организацията има доста ясно неравенство на ролите, а йерархичното лидерство е ориентирано към удобен стил на управление за служителите, законът има предимство пред властта, топ мениджърите са на разположение, преразпределението на властта е достатъчно за промяна съществуващата йерархия; има скрита хармония между ръководители и подчинени и солидарност между обикновените служители.

Както беше отбелязано, важна характеристика на организационната култура е тенденция за избягване на несигурността.Изследване на Г.

Хофстеде и Д. Болинджър показват, че по правило в организация с висок индекс на желание за избягване на несигурността мениджърите са по-заети с конкретни въпроси и детайли, те са ориентирани към задачи и повече или по-малко постоянни в стила си на управление, не обичат да поемат рискови решения и да поемат отговорност; ниското текучество на персонала се разглежда като нормално и положително. В организации с ниска стойност на този индекс мениджърите предпочитат да се занимават със стратегически въпроси, те са ориентирани към хората и се придържат към гъвкав стил на управление, готови са да вземат рискови решения и да поемат пълна отговорност; високото текучество на персонала се разглежда като нормално и положително. Характеристиките на различните стойности на индекса "стремящи се да се избегне несигурност" са дадени в табл. девет

Таблица 9

Подобна информация:

Търсете в сайта:

Диагностика на ефективността на организационните култури

Организационната култура може да се изучава с много специфични методи. Има дори формули, чрез които се определят индексите на описанието на различни елементи на културата в една организация. По-специално, използвайки такива коефициенти, е възможно да се определят параметрите "разстояние на мощността" и "тенденция за избягване на несигурност" (типологията на Хофстеде).

Диагностика на организационната култура

Параметър на разстоянието на мощността

II. Определението за "разстояние на мощността" се основава на
отговори на респондентите на следните въпроси:

III. 1) Колко често не сте съгласни с дадено мнение
глава? "Често", "Рядко".

IV. 2) С какъв тип лидер предпочитате да работите?
"Автократичен", "Демократичен".

Индексът на "разстоянието на мощността" се изчислява по формулата: IDV = 135-25a + b-c

a - средната стойност на отговорите на въпроса за честотата на несъгласие с мениджъра (въпрос 1 - "често"),

c - средната стойност на отговорите на въпроса, кой е избрал автократичния стил като реален тип лидер,

c е средната стойност на отговорите на тези, които са посочили желания стил на съветване.

Теоретично скалата на разпространението на стойностите на индекса "разстояние на мощността" е от -90 до +210. -90 - означава, че никой не се страхува да възрази на лидера, всеки иска да работи с лидер от демократичен тип, няма лидери от авторитарен тип. +210 означава, че всички се страхуват да спорят с лидера. Никой не иска да работи с консултативен тип лидер. Ниският индекс показва, че:

1) организацията има доста ясно неравенство на ролите;

2) подчинените виждат висшето си ръководство като хора като тях;

3) топ мениджъри са налични;

4) в една организация законът надделява над силата;

5) всички хора имат равни права;

6) най-добрият начин да се промени съществуващата система е да се преразпредели властта;

Високият индекс означава признание, че:

1) неравенството е нормално в този свят, където всеки има право на мястото на тези отгоре, а тези отдолу защитават този ред;

2) йерархичната структура е естествено неравенство;

3) само някои хора са напълно свободни, повечето зависят от други хора;

4) подчинените виждат своите лидери като „други“ хора;

5) висшето ръководство не е налично;

6) поръчките не подлежат на договаряне: властта предхожда закона.

Последица от разликите в индекса "дистанция на властта" са дълбоки различия в структурата на управление на организацията, в системата на разпределение на ролите, възнагражденията и др., представени в таблицата.

Вторият важен параметър, показващ състоянието на организацията и естеството на нейната организационна култура, е тенденцията за избягване на несигурността. Въз основа на тази тенденция е възможно да се фиксира степента на комфорт на поведението на хората в нова ситуация, различна от ежедневието.

Параметърът „стремеж към избягване на несигурността“ се определя от резултатите от отговорите на респондентите на три въпроса:

1) признаването на необходимостта и интереса от регулиране на поведението с помощта на правила се установява въз основа на отговорите на въпроса: „Съгласни ли сте с мнението, че нормите и инструкциите не могат да бъдат нарушавани, дори ако служителят смята, че е в интерес на организацията?" "Не точно".

2) предпочитаната стабилност на професията дава възможност да се изясни отговорът на въпроса: "Колко още искате да работите във вашето предприятие?" "Дълго", "Не дълго".

3) се изяснява състоянието на ежедневния стрес

като отговорите на въпроса: "Колко често се изнервяте на работа?"

„Често“, „Нечесто“.

Отговорите на тези въпроси позволяват да се изчисли индексът за избягване на несигурността (ISIN).

ISIN = 300 - 30 a - c - 40 s

a - средната стойност на отговорите на въпроса за възможността за нарушаване на инструкциите (въпрос 1 - "да"),

c - средната стойност на отговорите на въпроса за желаната продължителност на работа в предприятието (въпрос 2 - "дълъг"),

с - средната стойност на отговорите на въпроса за наличието на стрес (въпрос 3 - "често").

Теоретично индексът на разсейване на стойностите на ISIN е в диапазона от -150 до +230, но в действителност интервалите от -8 до +112 работят. -150 означава: 1) всеки смята, че правилата могат да бъдат нарушени; 2) никой не иска да остане на това място; 3) никой не е нервен на работа. +230 означава: 1) всички вярват, че правилата не могат да бъдат нарушавани; 2) всеки иска да работи на това място за безкрайно дълго време; 3) всички са нервни на работа. Следните характеристики са присъщи на различните показатели на индекса „желанието да се избегне несигурността“: Ниските стойности на индекса предполагат, че: 1) персоналът се характеризира с по-голяма готовност да живее през деня; 2) работниците предпочитат малкия размер. организации; 3) малка средна възраст за работниците на средно ниво; 4) различия в критериите за подбор на мениджъри и обикновени служители; 5) постоянна мотивация за постигане на целите; 6) надежда за успех; 7) по-голяма готовност за поемане на рискове; 8) предпочитание на мениджърска кариера пред кариера на специалист ^) мениджърът не е специалист в областта на управлението; 10) при постигане на прагматични цели е възможно да се пренебрегне йерархичната структура на организацията; 11) конфликтът в организацията се разглежда като естествено състояние; 12) съперничеството и конкуренцията между служителите е нормално продуктивно явление; 13) голяма нетърпимост към другите; 14) голяма готовност за постигане на компромис с опонентите; 15) голяма толерантност по отношение на несигурността в тяхната работа.

Високата стойност на индекса е съчетана със следните характеристики:

1) служителите имат голяма грижа за бъдещето;

2) голяма устойчивост на промяна;

3) стремеж да остане на едно работно място възможно най-дълго;

4) служителите дават предпочитание на големите организации;

5) средната възраст на високопоставените ръководители е нараснала;

6) ниска мотивация за постигане на целите;

7) страх от провал;

8) слаба готовност за поемане на рискове;

9) предпочитание на кариера на специалист пред управленска кариера;

10) управителят трябва да е експерт в областта на управлението;

11) правилата на йерархичните структури трябва да бъдат непроменени и стриктно спазвани;

12) конфликтите в организацията са нежелателни;

13) не се насърчава конкуренцията и конкуренцията между служителите;

14) по-малко желание за постигане на компромис с другите;

15) неподготвеност за конкретна работа.

Трети индикатор- "индивидуализъм-колективизъм" - оценява степента на интеграция на индивидите в групи.

Нивото на "индивидуализъм-колективизъм" се определя въз основа на отговорите на следните въпроси:

1) Колко важно е да имате достатъчно време за личния и семейния си живот?

„Много важно“, „Не много важно“.

2) Каква стойност отдавате на приемливите условия на труд? "Голям малък".

3) Колко важно е за вас да работите с хора, които взаимодействат добре помежду си? „Много важно“, „Не много важно“.

4) Колко важно е за вас да живеете в район, който е приемлив за вас лично и вашето семейство? „Много важно“, „Не много важно“.

Въпрос 1: преобладаващите опции са "много важни" - индивидуалистичен тип култура; преобладаващият "не много важен" - колективистичният тип култура.

Въпрос 2: разпространението на отговорите "голям" - колективистичният тип култура; разпространението на отговорите "малки" - индивидуалистичен тип култура.

Въпрос 3: преобладаващите варианти са "много важни" - колективисткият тип култура; преобладаващ "не много важен" - индивидуалистичен тип култура.

Въпрос 4: преобладаващите опции са "много важни" - индивидуалистичен тип култура; преобладаващият "не много важен" - колективистичният тип култура.

"Индивидуалистичната" култура на една организация се характеризира със следните характеристики:

1) служителите не искат организацията да се намесва в личния им живот;

2) предприятието има малък ефект върху благосъстоянието на своите служители;

3) служителите вярват, че могат да разчитат само на себе си;

4) функционирането на организацията се осъществява с очакването на индивидуалната инициатива на всеки;

5) насърчаването се извършва в рамките на организацията или във външни форми;

6) повишението се извършва въз основа на компетентността и пазарната "стойност" на индивида;

7) ръководството е наясно с най-новите идеи и методи, опитва се да ги приложи на практика, стимулира активността на подчинените служители и групи;

8) социалните връзки в рамките на организацията се характеризират с приети взаимоотношения и са достатъчно отдалечени.

"Колективистката" култура се характеризира с:

1) служителите очакват фирмата да се справи с личните им дела;

2) организацията е по-способна да влияе върху благосъстоянието на служителите;

3) служителите очакват компанията да защити техните интереси;

4) взаимодействията в предприятието се основават на чувство за дълг;

5) промоцията се извършва изключително в рамките на организацията;

6) повишението се извършва в съответствие с трудовия стаж;

7) мениджърите се придържат към традиционните възгледи за формите на поддържане на дейността на подчинените служители или групи;

8) социалните връзки в рамките на организацията се характеризират със сплотеност, близки групови контакти.

Четвърти параметър- "мъжественост-женственост" - отразява мотивационната ориентация на персонала за постигане на цел или изпълнение на задача.

Параметърът "мъжественост-женственост" се определя въз основа на отговорите на следните въпроси:

1) Колко важно е за вас да работите с хора, които взаимодействат добре помежду си?

„Много значимо“, „Не много значимо“.

2) Колко важно е за вас да имате добри възможностиза повишение? „Много важно“, „Не много важно“.

3) Колко важно е за вас да сте в крак с постиженията на научно-техническия прогрес? „Много важно“, „Не много важно“.

Тук можете да се ограничите до процента на отговорите на предложените въпроси.

Въпрос 1: преобладаващите варианти са "много значими" - женският тип култура; доминиран от „не много значим” – мъжкият тип култура.

Въпрос 2: разпространението на отговорите "много важно" - мъжкият тип култура; преобладаването на отговорите "не много важно" е женски тип култура.

Въпрос 3: преобладават вариантите "много важни" - женският тип култура; доминиран от „не много важно” – мъжкият тип култура.

„Мъжката култура“ на организациите се характеризира със следните ориентации:

1) успехът е единственото нещо, което има значение в живота;

2) трябва да се стремим винаги да бъдем най-добрите;
3) независимост;

4) да реализират максимално своите претенции;

5) решенията се вземат на базата на рационално мислене (логика);

6) мъжът трябва да доминира във всяка ситуация;

7) живеят заради работата;

8) уважавайте тези, които са постигнали успех;

9) важни са парите и добрите материални условия.

Следните ориентации са присъщи на "женската роля":

1) качеството на живот е важно;

2) поздрав за солидарност;

3) е насочена към предоставяне на услуга;

4) решенията се вземат въз основа на интуицията;

5) ориентация към равенство;

6) разликата между половете не оказва влияние върху заемането на властови позиции;

7) работа, за да живее;

8) мъжете и околната среда са важни;

9) трябва да симпатизирате на губещите.

В заключение трябва да се отбележи, че всички тези четири параметъра на организационната култура на предприятията са в тясно взаимодействие и въз основа на тяхната комбинация е възможно да се установят такива важни характеристики като: стил на управление, възможност за конфликти, техния ход и методи за разрешаване.

Трудно е да се определи какво представлява ефективната култура. Културата на една наистина отлична компания обаче трябва имат редица характеристики:

1. Културата трябва да бъде ценна; той трябва да даде възможност на фирмата да прави бизнес и да се държи по начин, който добавя стойност към фирмата под формата на високи продажби, ниски разходи и други подобни. Отличното финансово положение е икономическа концепция; съответно културата, ако иска да доведе до добро финансово положение, трябва да има положителни икономически последици.

2. Културата трябва да е рядка; трябва да има характеристики и характеристики, които не са общи за културите на повечето други фирми.

3. Културата трябва да бъде неподражаема; ако компания А, например, е поразително успешна, компания Б не може да се надява да постигне сравним успех, като се опитва вярно да копира културата на компания А. Компания Б винаги ще бъде на заден план в подобни усилия.

Определяйки вида организационна култура, е възможно да се откроят само някои от ключовите аспекти на културата, които влияят върху ефективността; да се отбележат някои грешки, свързани с липсата на културен мениджмънт и с грешни изчисления в програмата за неговото развитие; посочете възможни начини за промяна на неблагоприятна култура. Трябва да се помни, че за всяко предприятие и всяка организация трябва да има рецепта за "лечение" на организационната култура,

Предишна45678910111213141516171819Следваща

ВИЖ ПОВЕЧЕ:

Индикаторите на ОК, върху които се основава добре познатата концепция на Г. Хофстеде, фокусирана върху изследването на националния компонент в ОК, са интегрални, дълбоко психологически по своя характер.

Методи за диагностициране на организационна култура

Те отразяват до голяма степен мирогледа и националните нива на ОК. Хофстеде проведе изследвания в десет държави и резултатите предизвикаха огромен интерес.

Разстояние на мощността... Това е степента на неравенство, която хората смятат за приемлива. Относителният собствен капитал се наблюдава там, където съотношението е ниско. В Германия (35), Холандия (38), САЩ (40). Много висок процент в Русия (95), Китай (80).

Индивидуализъм(колективизъм). Висок показател означава, че човек, намиращ се в условия на свободни социални връзки в обществото, се грижи за себе си и семейството си, носи пълна отговорност за действията си. Ниско – очаква се групата да ги защитава и да носи отговорност за тях. Висок резултат: САЩ (91), Холандия (80). Ниска: Индонезия (14), Китай (20). В Русия средно (50).

Мъжественост(женственост). Модели на поведение. Характеризира как хората се отнасят към твърдите психологически черти (постоянство, самочувствие, успех, конкуренция) и към меките (топли лични взаимоотношения, грижа за слабите, солидарност, житейски комфорт). Висок процент: Япония (95), Германия (66), САЩ (62). Ниска: Холандия (14), Русия (40).

Избягване на несигурността... Структурираните ситуации са ситуации с ясни правила за това как трябва да се държите. Правилата могат да бъдат формализирани, подкрепени от традицията. Висок показател: преобладаващото мнение е, че всичко не е наше и необичайното е опасно. Хората проявяват голямо вълнение, безпокойство, трескавост по време на работа, "прибързаност". Нисък резултат: всичко ново предизвиква когнитивно любопитство. Висока: Русия (90), Япония (92). Ниско: Хонконг (29), САЩ (46).

Дългосрочна (краткосрочна) ориентация в поведението... Дългосрочната ориентация се характеризира с поглед в бъдещето и се проявява в желанието за спестяване, натрупване, постоянство и постоянство в постигането на целите. Краткосрочното се характеризира с поглед в миналото и настоящето, проявяващ се чрез уважение към традициите, наследството, чрез изпълнение на социални задължения. Високо: Китай (118), Япония (80). Ниско: Русия (10), Западна Африка (16).

К. и Р. Куин предлагат да се използва това, което те наричат рамка от конкуриращи се ценности (фиг. 32).

Помислете за четири профила, които описват жизнения цикъл на екипа на С. Джобс и С. Возняк, които основават компютърна компания. Те започват дейността си в рамките на адхократичната ("случайна") култура. Млади, луди, както ги наричаха, момчетата в гаража на бащата на С. Джобс решават да създадат компютър, който хората да купуват. Така те създадоха Macintosh. Успехът беше толкова зашеметяващ и толкова обединил хората, че организацията им придоби всички черти на клан. Служителите носеха логото на компанията върху дрехите си, залепяха го върху броните на автомобилите. Невероятният успех на организацията, търсенето на нейните продукти, появата на конкуренти по целия свят изискват разширяване на производството, неговата диференциация и в резултат на това засилване на контрола и въвеждане на стандартни процедури.

Ориз. 32. Диагностика на организационната култура

Ориз. 33. Профили на организационни структури

Компания, която се гордееше със свободата, беше изправена пред необходимостта от създаване на йерархични структури и прилагане на различни бюрократични процедури. Джобс не знаеше как да управлява йерархията, така че трябваше да прибегне до услугите на професионален администратор. Това предизвика криза в организацията, в резултат на която нейният основател напусна организацията. Под ръководството на нов лидер компанията узря и за пореден път промени профила си (Фигура 33).

От гледна точка на специалистите, днес тази компания няма най-добри перспективи, тъй като техните продукти бързо остаряват и се изискват иновации. В този случай се предпочита адхократичната или кланова култура.

Кратки характеристики на описаните по-горе култури са представени по-долу (Таблица 17).

Таблица 17

След като оцените училището си сс този инструмент получавате картинакак работи вашето училище и каквохарактеризира се с ценности. Няма правилни или грешни отговори на предложените въпроси, както няма правилни или грешни отговори.жизнеспособна култура. Всяко училище е вероятно даще даде набор от отговори, характерни само за нея.

Изтегли:

Визуализация:

УЧИЛИЩНА ОРГАНИЗАЦИОННА КУЛТУРА ДИАГНОСТИЧНА ТЕХНИКА

Инструкция. Като оцените вашето училище с този инструмент, вие ще получите представа за това как работи вашето училище и какви ценности има. Няма правилни или грешни отговори на тези въпроси, както няма правилна или грешна култура. Всяко училище вероятно ще предостави специфичен набор от отговори. За да направите диагнозата си за организационната култура на училището възможно най-точна, опитайте се да отговорите на въпросите възможно най-точно и обективно.

Всеки от шестте въпроса, включени в методологията, предлага четири алтернативни отговора. Разпределете оценките от 100 точки между тези четири опции според съотношението на теглото, което е най-подходящо за вашето училище. Най-голямото числоточки, дайте варианта за отговор, който е най-подходящ за вашето училище.

Например, ако, отговаряйки на първия въпрос, смятате, че вариант А е много подобен на вашето училище, варианти B и C са по някакъв начин еднакво характерни за него, а вариант D изобщо не е типичен за вашето училище, тогава дайте 55 точки към опция А, 20 точки за опции B и C и само 5 точки за опция D.Уверете се, че общият брой точки за всеки от шестте въпроса е 100. Във формуляра въвеждате точките в колоната „Сега“, тоест оценявате училището си така, както ви изглежда в момента време. След това резултатите се поставят в колоната „Предпочитани“, което означава, че оценявате какво според вас трябва да бъде училището след пет години, за да бъде още по-успешно.

Обработка на получените данни

1. Първо, трябва да добавите оценките на всички отговори A в колоната „Сега“ и след това да разделите общия брой на 6, тоест да изчислите средния резултат за опция A. Същите изчисления се извършват за опции B, C D

Въведете средните резултати за всяка опция (A, B, C и D) в колоната Сега във формуляра за организационен профил на училището

3. Вариант А представлявасемейство (кланова) култура. Обърнете внимание на съответната стойност на диагоналната линия, която върви нагоре до горния ляв квадрант на матрицата. Направете същото за другите опции, като се има предвид, че опция B представляваиновативен култура, вариант C -ефективен (пазарна) култура и вариант D -Ролева игра (йерархична) култура.

4. Свържете точките, които сте маркирали на диагоналните линии.

5. Направете същото за оценките в колоната „Предпочитани“. Свържете точките с линии с различен цвят.

6. Всички същите аналитични операции могат да се извършват отделно за оценките, получени за всеки от шестте въпроса на методологията.

Изследване на организационната култура на преподавателския състав.анонимно

Цел: да определи профила на организационната култура на Прогимназията, т.е. за да определите с какви ценности се характеризира Progymnasium и как работи.Инструкции: няма правилни или грешни отговори на предложените въпроси. Точно както няма правилна или грешна училищна култура. Опитайте се да отговорите на въпросите възможно най-точно и обективно. Всеки от шестте въпроса има 4 алтернативни отговора. Разпределете резултатите от оценката от 100 точки между четирите варианта, тъй като смятате, че това отговаря на Прогимназията.

1. Най-важните характеристики		Сега	За предпочитане
	Училището има редица уникални характеристики. Тя е като голямо семейство. Училищният персонал има много общи неща Училището се развива много динамично, пропита с дух на иновация. Служителите са готови да правят различни жертви и да поемат рискове в името на каузата Училището е насочено предимно към високи образователни резултати. Основното е да се постигне изпълнението на поставените от администрацията задачи. Служителите са фокусирани върху конкуренцията помежду си в постигането на целите си Училището се управлява строго от администрацията. Действията на служителите се контролират строго и се определят от официални процедури Обща сума
2. Общ стил на ръководство		Сега
	Стилът на лидерство в училището се основава на непрекъсната обратна връзка, обусловена от желанието да се помогне или да се преподава Стилът на ръководство в училище се свързва с експериментиране, иновации и поемане на риск Стилът на лидерство в училище се характеризира с ефективност, яснота, насоченост към крайните резултати от дейностите Стилът на лидерство в училище се характеризира с координация на действията, ясна организация на дейностите, насочена към стабилност Обща сума
3. Управление на преподавателския състав		Сега
	Стилът на управление на училището се характеризира с насърчаване на екипната работа между учителите, колективното вземане на решения и единодушието. Стилът на управление на училището се характеризира с насърчаване на иновациите, свободата и идентичността, индивидуалния риск Стилът на управление в училището се характеризира с високи изисквания, твърдо желание за постигане на целите и възнаграждение за високи резултати на служителите. Стилът на управление в училище се характеризира с предвидимост и стабилност във взаимоотношенията, изисквания за формална подчиненост, насочени към поддържане на постигнатите резултати Обща сума
4. Свързващата същност на училището		Сега
	Училището е свързано с посвещение обща каузаи взаимно доверие. Ангажираността на персонала и администрацията е на високо ниво Училището е обвързано с ангажимент за иновации и подобрения. Подчертава се необходимостта да бъдем на преден план Училището е свързано помежду си чрез акцент върху постигането на целите и изпълнението на поставените задачи, като се фокусира върху крайния успех. Училището е обвързано от формални правила и официална образователна политика, желанието за гладък ход на делата Обща сума
5. Стратегически цели		Сега
	Училището се фокусира върху развитието на хуманистичните ценности в екипа. Силно се поддържа високо доверие, откритост и съучастие Училището се фокусира върху намирането на нови ресурси и поставянето на нови задачи. Експериментирайте, опитвайте нови неща, изследвайте нетрадиционни възможности за решаване на проблеми Училището се фокусира върху индивидуалните постижения на служителите. Доминира целенасоченото натоварване на силите, стремеж към победа над възникващите трудности. Училището се фокусира върху стабилността и неизменността на традициите. Яснотата и контролът са най-важни в дейностите. Обща сума
6. Критерии за успех		Сега
	Училището определя успеха чрез развитие на човешки ресурси, работа в екип, отдаденост на учителите и грижа за всеки служител Училището определя успеха на базата на притежаването на уникални най-нови методи и образователни технологии. Това училище се стреми да бъде лидер и новатор Едно училище определя успеха като изпреварва другите училища на пазара на образование Училището определя успеха на базата на стабилност, избягвайки възможни проблеми Обща сума
	Пример: вариант А е много подобен на Прогимназията, варианти Б и В са по някакъв начин еднакво характерни за нея, а вариант D почти не е характерен за Прогимназията изобщо. Точките могат да бъдат разпределени по следния начин. Отговор A-55 точки, B и C - 20 точки, B - 5 точки. Общо -100 точки.

За оценка на организационната култура се използват различни методи, алгоритми и технологии.

Най-често срещаните са:

Интервюиране;

Разпитване;

Анализ на документация и процеси;

Аналитични сесии;

Мониторинг на организационния процес;

Определяне на вида на културата по Хенди, Сенге, Зоненфелд;

Определяне на етапа на жизнения цикъл по Адизес, Крибин, Грейнер;

Диагностика по метода OCAI (K.S. Cameron, R.E. Quinn).

Етапи на живота

На практика теорията на Адизес дава много осезаеми резултати: първо, позволява да се предскаже развитието на събитията и възникването на критични ситуации; второ, този модел описва подробно какво се случва вътре в организацията, като по този начин разкрива закономерни, природни явления и отклонения, патологии.

Много местни и чуждестранни изследователи на организационната култура са съгласни, че най-разностранната оценка на нивото на корпоративната култура на една компания може да бъде получена чрез метода на Камерън-Куин на рамковите структури.

Уместността на изследванията.Актуалността на избраната за изследване тема е свързана с висока конкуренция и постоянно нарастващи нужди на клиентите. Организационната култура е един от възможните двигатели за повишаване на стойността на кампаниите и тяхната капитализация. В сектора на услугите това е допълнителен потенциал за развитието на всяко предприятие, чието използване може значително да повиши неговата икономическа и социална ефективност. Това изисква широко използване на технологии за анализ и промени в организационната култура в дадена посока. В тази връзка ръководителите на предприятия отдават все по-голямо значение на методите за формиране на организационна култура.

Съвременните изследвания показват, че съществува стабилно взаимно влияние между организационните промени и корпоративната култура на една компания, чието използване разкрива нови подходи за управление на бизнеса. Целенасоченото взаимодействие на промените и организационната култура дава синергичен ефект от комплексно управленско въздействие. В момента проблемът за връзката между промените в организацията и въвеждането на иновации и организационна култура в предприемаческа дейносте сред слабо проучените, поради което изучаването му е от голямо теоретично и практическо значение.

Тези аспекти характеризират високата актуалност на тази тема за постигане на най-висока икономическа ефективност от бизнес организациите.

Степента на разработка на темата. Въпросите на организационната култура се изучават от икономическата наука, психологията, политологията и социологията и др. Основните направления на изучаването на организационната култура е изследването на нейните функции и съдържание, диагностика, условия за формиране и възможности за промяна в дадени параметри... Сред местните автори тези теми са най-широко отразени от A.V. Кезин, Р.Л. Кричевски, В.Л. Михелсон-Ткач, Е.Г. Мол, А.И. Пригожин, Т.О. Соломанидин, V.A. Спивак и др.

Сред чуждестранните изследователи се открояват К. Камерън, Р. Куин, В. Оучи, В. Сейт, Г. Хофстайд, К. Хенди, Е. Шейн и др.

Въпреки присъствието Голям бройтрудове на местни и чуждестранни учени в областта на изучаването на организационната култура, моделите, свързани с тяхното взаимно влияние на организационни промени и култура, все още не са идентифицирани, механизмът на въздействие на организационната култура върху изпълнението на стратегията на предприятието и обратно. , не е проучено влиянието на стратегията върху формирането и промяната на организационната култура , не са разкрити елементите на такъв механизъм и тяхната взаимовръзка , не е установена самата възможност за прилагането й в управленската практика , областите на най-рационалното използване не са определени.

Целта и задачите на изследването. Целта на дисертацията е да се изследва диагностицирането на корпоративната култура и методите за въздействие върху нея при извършване на организационни промени.

За постигането на тази цел бяха поставени и решени следното. задачи:

Обект на изследване- корпоративна култура на предприятието.

Предмет на изследване- корпоративна култура на предприятието в контекста на организационни промени.

Теоретичен, методологична и емпирична база на изследванетослужи като системен анализ, фундаментална и приложна научна работа в областта на организационната култура.

Дипломната работа е базирана на постиженията на наши и чуждестранни учени в областта на изследването на корпоративната култура в организацията.

В хода на изследването са използвани методи и техники като индукция и дедукция, анализ и синтез, аналогия и сравнение, методи за диагностика на организационна култура, организационни промени и др.

Методологията за изследване на корпоративната култура се основава на метода OCAI, разработен от К. Камерън и Р. Куин.

Научна новостдипломното изследване се състои в разработване на иновативна концепция за стратегическо управление на организационната култура на стопански субекти, специализирани в сектора на услугите, допринасяща за повишаване на ефективността на системата за корпоративно управление като фактор за осигуряване на конкурентоспособността на бизнеса.

Теоретическо и практическо значениедипломното изследване по своя текущ и аналитичен характер представлява голямо количество теоретични и емпирични изследвания. Теоретичните изводи и заключения, съдържащи се в дисертацията, могат да бъдат приложени в научни трудове, посветени на проблема за връзката между промените в организацията и културата на предприятието.

Структурата на дипломната работапоради поставените в изследването задачи, и се отразява в съдържанието му. Работата се състои от увод, три глави, заключение, списък на използваната литература.

характеристики, типологии, методи на изследване

1.1. Системен подход и валидност на използването му в управлението

Системният подход е подход, при който всяка система (обект) се разглежда като набор от елементи, които имат изход (цел), вход (ресурси), комуникация с външната среда и обратна връзка. Това е най-трудният подход от всички. Последователността в изучаването и разбирането на нещата и явленията се превърна в основен методологически принцип на изследването за всички научни теоретични и философски конструкции. Системният подход е насочен към изследване на стабилността и устойчивостта в развитието на всички явления на реалността.

Системата е вътрешно организирана цялост, в която всички елементи са в толкова тясна връзка помежду си, че се появяват във връзка с заобикалящите ги условия и други системи като цяло. Елементът на системата е минималната единица в състава на дадено цяло, която изпълнява определена функция в него.

Но в света има комплекси и агрегати, в които взаимовръзките и връзките между частите са външни, произволни и неорганизирани. Следователно системата не е просто набор от обекти и взаимовръзки между тях, а подредена структура, единичен, сложен обект.

Естеството на връзката, която съществува между елементите на системата, се дефинира в понятието "структура". Структурата е съвкупността подобни продуктикато част от системата, той определя качествената специфика и функции на системата. Функцията е роля, която играе отделен елемент в системата, функциите на елементите винаги са свързани с техните вътрешна структураа деформациите на конструкцията водят до изкривяване на функциите на системата.

Системният подход отразява всички аспекти на процеса на разработка. Всяка система е в процес на постоянно движение и развитие, по вътрешни или външни причини. Говорейки за системата, е необходимо да се разгледат подробно основните й свойства.

1. Почтеност.

В теорията на системите отправната точка е предположението, че системата съществува като цяло, което може да бъде разделено на компоненти. Тези компоненти съществуват само по силата на цялото. Освен това основният постулат на теорията на системите е първенството на цялото. В една интегрална система отделните части функционират заедно, образувайки целия процес на функциониране на едно цяло.

Освен това, когато се изучава една система, е необходимо да се разгледа процесът като цяло, неговите свойства и връзки с външната среда и едва след това отделните му части.

Функционирането на системата обаче не може да се сведе само до функционирането на отделните й компоненти. Съвкупното функциониране на хетерогенни взаимосвързани елементи поражда качествено нови функционални свойства на цялото, което няма аналози в свойствата на своите компоненти. Това води до втория аспект на целостта на системите – неадитивността. Това свойство на целостта на системата означава фундаменталната несводимост на свойствата на системата до сумата от свойствата на нейните компоненти и неизводимостта на свойствата на една интегрална система от свойствата на нейните компоненти.

В този случай е необходимо да се съсредоточи върху възникващия синергичен ефект. Управлението е ефективно, ако 2 + 2 = 5, където се получава допълнителна единица поради отстраненото взаимодействие на компонентите в системата. Обратната ситуация възниква в случая, когато 2 + 2 = 3, тоест векторът на усилията не съвпада и ефективността на управлението е отрицателна.

Друг аспект на целостта на системите е единството на разнообразието от форми, аспекти на дейност, организационни структури и т.н. в материалния и духовния живот на обществото.

2. Структурност.

Както вече споменахме, структурата се разбира като съвкупността от компонентите на системата и техните връзки, които определят вътрешна структураи организацията на обекта като цялостна система. Оптималната структура трябва да има минимално необходимия брой компоненти, но в същото време те трябва да изпълняват напълно определените функции.

Структурата трябва да е мобилна, тоест да се адаптира лесно към променящите се изисквания и цели. Процесът на развитие на системата отразява еволюцията на нейната структура по отношение на съдържанието в пространството и времето.

3. Взаимозависимост и взаимодействие на системата и външната среда.

Това свойство на системите се обяснява с факта, че системата се формира и проявява свойствата си само в процеса на взаимодействие с външната среда. Системата реагира на влиянието на външната среда, като същевременно поддържа качествена сигурност и свойства, осигурявайки относителната стабилност и адаптивност на функционирането на системата.

Без взаимодействие с външната среда никое предприятие не може да функционира, но колкото по-малко възмущение във външната среда, толкова по-стабилно ще функционира предприятието.

4. Йерархия.

Това означава, че всеки компонент на системата може да се разглежда като подсистема на по-широка глобална система.

5. Множеството на описанието на системата.

Поради нейната сложност и невъзможността да се познават всички параметри и свойства на системата е необходимо да се проучат отделните й аспекти.

6. Непрекъснатост на функциониране и еволюция.

Системата съществува, докато функционира. Всички процеси в системата са непрекъснати и взаимозависими. Функционирането на нейните компоненти определя естеството на функционирането на системата и обратно. В същото време системата трябва да е способна на учене и развитие (саморазвитие). Предприятия, които не анализират и не предвиждат външни и вътрешни източници на саморазвитие, фалират.

Източниците на еволюцията на социално-икономическите системи, по-специално, могат да бъдат:

а) противоречия в различни сфери на дейност;

б) конкуренция;

в) разнообразие от форми и методи на функциониране;

г) диалектика на развитието и борбата на противоположностите и др.

В допълнение към тях има и други свойства на системите, като целенасоченост, стремеж към състояние на стабилно равновесие, алтернативни начини на функциониране и развитие, наследственост, приоритет на качеството, приоритет на интересите на системата пред интересите на нейните компоненти. , надеждност и други.

Следователно любящата организация е система. Корпоративната култура е част, елемент от тази система. И затова правилният подход за управление на този елемент е от съществено значение за ефективното функциониране на фирмата и следователно за максимизиране на печалбите.

Съвременният мениджмънт разглежда организационната култура като мощен стратегически инструмент, който позволява на всички отдели и служители да бъдат ориентирани към общи цели.

В съвременната литература има доста дефиниции на понятието "организационна култура". Подобно на много други понятия от организационни и управленски дисциплини, понятието организационна култура няма универсално определение. Възможни са само разнообразни функционални описания на културната област, които всеки път се формулират в зависимост от конкретните цели на изследването, но липсва цялостна, съществена дефиниция на културата, която е получила общоприето разпространение.

Повечето автори са съгласни, че културата на една организация е сложна композиция от важни предположения (често противоречащи на формулировката), недоказано приемани и споделяни от членовете на екипа. Организационната култура често се тълкува като приета през по-голямата частфилософия и идеология на управлението на организацията, предположения, ценностни ориентации, вярвания, очаквания, нагласи и норми, които са в основата на взаимоотношенията и взаимодействията както в рамките на организацията, така и извън нея.

Има няколко дефиниции за организационна (корпоративна) култура:

ценности и вярвания, които определят съдържанието на взаимоотношенията на организацията с заобикаляща среда

системата от ценности, идеи, обичаи, преобладаващи в организацията, които, взаимодействайки с формалната структура, формират нормите на поведение

Абрамова С.Г.,

набор от ценности, норми и принципи, който се споделя от всички служители на организацията, ви позволява да идентифицирате организацията във външната среда и да постигнете нейната вътрешна интеграция

Milkhenson-Tkach V.L., Sklyar E.N.

неформална система, която се формира спонтанно чрез взаимодействието на ценностите на самите работници

съвкупност от идеи за начини на дейност, норми на поведение, набор от навици, писани и неписани правила, забрани, ценности, очаквания, идеи за бъдещето и настоящето и др., съзнателно или несъзнателно споделяни от мнозинството членове на организацията

набор от традиции, ценности, политики, вярвания и нагласи, които осигуряват общ контекст за всичко, което научаваме или правим в рамките на една организация

набор от предположения, вярвания, ценности и норми, които се споделят от всички членове на организацията

Оучи Ю., Килман Р.,

споделена философия

набор от основни понятия, които тази група е измислила, открила или постигнала по някакъв друг начин в резултат на опити за адаптиране към външната среда или за решаване на проблеми, свързани с осигуряване на вътрешна интеграция. Тези идеи работеха достатъчно добре в определена ситуация, за да бъдат признати от тази група като целесъобразни и следователно достойни за прехвърляне на нови членове ... като правилния начин за възприемане и разбиране на реалността и като правилния начин за решаване подобни проблеми

интегрална система, която съществува, за да осмисли както резултата, така и процеса на дейност, да създава форми на взаимодействие и неговото изпълнение, постоянно създавани и пресъздавани чрез това взаимодействие

метод, процес и резултат от програмиране на система от взаимоотношения, които са значими за членовете на организацията, позволяващи да се осигури жизнеспособност на организацията чрез създаване и прилагане на подходящи когнитивни и поведенчески модели

организационно поведение

средата, атмосферата, в която се намираме; всичко, което ни заобикаля, с какво (и с кого) се занимаваме в работата

утвърден, обичаен начин на действие и начин на мислене, които до известна степен се придържат към всички служители на организацията и който новодошлите научават и поне частично приемат, така че новопостъпилите членове на екипа да станат „свои собствен"

уникална база от ценности, норми, модели на поведение, вярвания и т.н., определяща начини за обединяване на индивиди и групи в организация за постигане на поставените им задачи

изпълнява ролята на набор от очаквания и вярвания, който се споделя от всички членове на организацията. С помощта на тези вярвания и очаквания се формират норми, които до голяма степен определят поведението в организацията на отделните групи и индивиди.

уникални характеристики на възприемането на характеристиките на организацията, които я отличават от другите организации в бранша

какво е организацията, а не какво има организацията

набор от смислени нагласи (понякога противоречащи на формулировка), които се споделят от членовете на организация

набор от основни хипотези, открити, измислени или разработени в организация, за да научи как да решава проблеми на вътрешната интеграция и външната адаптация. Необходимо е този комплекс да работи доста дълго време, потвърждавайки своята жизнеспособност и следователно е длъжен да предаде на новите членове на организацията като правилен начин на мислене и усещане по отношение на споменатите проблеми.

един от начините за материализиране на организационните дейности чрез използване на език, традиции, фолклор и други средства за предаване на основната идеология, вярвания, ценности, насочване на дейността на организацията в необходимата посока

имплицитното, невидимо и неформално съзнание на организацията, което контролира поведението на хората и се формира под влиянието на тяхното поведение

всичко типично за една организация: нейните преобладаващи взаимоотношения, характерни черти, установени стандарти на приетите норми на поведение

стандарт за всички и относително постоянни възгледи, ценности и нагласи, които съществуват в средата на организацията

набор от възгледи, ценности и методи за решаване на реални проблеми, които са се формирали по време на дейността на организацията и имат ориентация на проявление в различни материални форми

атмосфера или климат в организацията. Организационната култура отразява преобладаващите отражения, нрави и обичаи в една организация

набор от символи, поведения, митове и ритуали, съответстващи на споделените ценности, присъщи на организацията и предавани на всеки служител като житейски опит от уста на уста

система от взаимоотношения, артефакти и действия, която издържа на изпитанието на времето и формира сред членовете на тази организация доста рядка съвместна психология за тях

набор от правила за поведение и решаване на проблеми на вътрешната интеграция и външни служители, правила, които са се оправдали в миналото и са потвърдили собствената си неотложност

набор от ценности, вярвания, модели и символи на поведение, които се споделят от всички членове на организацията

Разбира се, това далеч не е пълен списъкдефинициите на организационната култура, обаче, позоваването на нея дава основание да се смята, че в повечето случаи организационната култура се разглежда от функционални или рационалистични позиции. В същото време водещото място сред набора различни дефинициизаема категорията "ценности" и "поведенчески норми". По-нататък, в низходящ ред, са "отношения", "вярвания", "знания" и т.н.

В много отношения споделяйки възгледите на Килман Р., Шейн Е., Камерън К. и други изследователи относно феномена на организационната култура като система от ценности и нагласи, ние вярваме, че организационната култура е набор от основни допускания, ценности. , предпочитания и норми, които определят трудовото поведение на служителите, осигуряват конструктивно взаимодействие в екипа и допринасят за успешното функциониране на организацията във външния кръг.

Има много подходи за идентифициране на различни атрибути, които характеризират и идентифицират конкретна култура, както на макро, така и на микро ниво. Така Ф. Харис и Р. Моран (1991) предлагат да се разгледа специфична организационна култура на базата на десет характеристики:

осъзнаване на себе си и своето място в организацията(някои култури ценят прикриването от страна на служителя на вътрешните им настроения, други насърчават външното им проявление; в някои случаи независимостта и креативността се проявява чрез сътрудничество, а в други чрез индивидуализъм);

комуникационна система и език на комуникация(използването на устна, писмена, невербална комуникация, „телефонно право“ и откритост на комуникация се различават от група до група, от организация до организация; жаргон, съкращения, жестове варират в зависимост от бранша, функционалната и териториалната принадлежност на организациите) ;

външен вид, облекло и представяне на себе си на работа(разнообразие от униформи и работно облекло, бизнес стилове, спретнатост, козметика, прическа и др. потвърждават наличието на много микрокултури);

какво и как се хранят хората, навици и традиции в този край(организиране на хранене за служителите, включително наличието или отсъствието на такива места в предприятието; хората носят храна със себе си или посещават кафенето вътре или извън организацията; субсидии за храна; честота и продължителност на храненията; дали служители от различни нива се хранят заедно или отделно и др.);

осъзнаване на времето, отношение към него и използването му(степента на точност и относителност на времето сред работниците; спазване на график и възнаграждение за него; монохронно или полихронно използване на времето);

отношения между хората(по възраст и пол, статус и власт, мъдрост и интелект, опит и знания, ранг и протокол, религия и гражданство и др.; степен на формализиране на отношенията, получена подкрепа, начини за разрешаване на конфликти);

стойности(като набор от ориентири в това, което е Добреи какво е лошо)и норми(като набор от предположения и очаквания относно определен тип поведение) - какво ценят хората в своя организационен живот (тяхната позиция, титли или самата работа и т.н.) и как се поддържат тези ценности;

вяра в нещо и отношение или разположение към нещо(вяра в лидерство, успех, в себе си, във взаимопомощ, в етичното поведение, в справедливостта и др.; отношение към колеги, към клиенти и конкуренти, към злото и насилието, агресията и др.; влиянието на религията и морала) ;

процес на развитие и обучение на служителите(необмислено или умишлено изпълнение на работа; разчитане на интелигентност или сила; процедури за информиране на служителите; признаване или отхвърляне на примата на логиката в разсъжденията и действията; абстракция и концептуализация в мисленето или запаметяването; подходи за обяснение на причините);

работна етика и мотивация(отношение към работата и отговорност към работата; разделяне и заместване на работата; чистота на работното място; качество на работа; трудови навици; оценка и възнаграждение на работата; взаимоотношения човек-машина; индивидуална или групова работа; напредване в работата).

Горните характеристики на културата на организацията, взети заедно, отразяват и осмислят понятието организационна култура. Помощ за разбирането на тази концепция може да окаже модел на връзката между съдържанието на културата на организацията, нейното проявление и възприемането и интерпретацията на тази култура от служителите.

Членовете на организацията, споделяйки вяра и очаквания, създават своя собствена физическа среда, развиват език за комуникация, извършват действия, които се възприемат адекватно от другите и показват чувства и емоции, разбирани от всички. Всичко това, когато се възприема от служителите, им помага да разберат и интерпретират културата на организацията, т.е. осмислете събитията и действията и осмислете работната си среда. Поведението на индивиди и групи в рамките на една организация е силно обвързано с норми, произтичащи от тези споделени вярвания, очаквания и действия.

Съдържанието на организационната култура влияе върху посоката на поведение и се определя не от простата сума от предположения, а от това как са свързани помежду си и как формират определени модели на поведение. Отличителният белег на културата е относителният ред, в който основните предположения я формират, което показва кои политики и кои принципи трябва да преобладават в случай на конфликт между различни групи от предположения. Така две компании могат еднакво да декларират като една от своите ценности развитието на сътрудничеството и вътрешната конкуренция в работата. Въпреки това, в една компания сътрудничеството ще има повече общо с процеса на вземане на решения, а вътрешната конкуренция ще има повече общо с планирането на кариерата. В друга компания акцентът може да бъде обърнат. Културите на двете организации ще бъдат доста различни по съдържание, въпреки че наборът от предположения е по същество еднакъв.

Горното още веднъж ясно показва, че не е необходимо да се говори за организационната култура като за монолитно явление. Това е просто една култура на организация.Трябва обаче да се разбере, че в една организация може да има много „местни” култури. Това се отнася до една култура, преобладаваща в цялата организация и културата на нейните части (нива; подразделения; професионални, регионални, национални, възрастови, полови и други групи). Тези различни субкултуримогат да съществуват съвместно под покрива на една обща култура.

Една или повече субкултури в една организация могат по своето естество да бъдат в същото измерение като доминиращата култура в организацията или да създават вид второ измерение в нея. В първия случай това ще бъде един вид анклав, в който придържането към основните ценности на доминиращата култура се проявява в по-голяма степен, отколкото в други части на организацията. Това обикновено е случаят с субкултурата на централния апарат на организация или система от ръководни органи. Във втория случай ключовите ценности на доминиращата култура в организацията се приемат от членовете на една от нейните групи едновременно с отделен набор от други, често неконфликтни ценности за себе си. Това може да се наблюдава в периферията на организацията или в териториалните държавни органи. По този начин може да се извърши адаптиране към спецификата на дейностите (функционални услуги) или местните условия (териториални служби).

Подобно на това, което се случва в обществото, в организацията може да има и трети тип субкултура, която доста упорито отхвърля това, което организацията като цяло иска да постигне. Сред тези организационни контракултуримогат да се разграничат следните видове:

(2) противопоставяне на структурата на властта в рамките на доминиращата култура на организацията;

(3) противопоставяне на модели на взаимоотношения и взаимодействия, поддържани от доминиращата култура.

Контракултурите в една организация обикновено се появяват, когато индивиди или групи са в условия, които смятат, че не могат да им осигурят обичайното или желаното удовлетворение. В известен смисъл организационните контракултури са призив за помощ в моменти на стрес или криза, т.е. когато съществуващата система за поддръжка се срива и хората се опитват да възвърнат поне някакъв контрол върху живота си в организацията. Някои "контракултурни" групи могат да станат доста влиятелни в хода на мащабни трансформации, свързани със значителни промени в природата, дизайна и естеството на организацията. Ярки примери за такива групи бяха всемогъщите съвети на трудовите колективи, които сега се появяват в хода на приватизацията на групата собственици на контролен пакет акции в предприятия и търговски подразделения на бюджетните организации.

И така, анализът на основните теоретични и методологични подходи към изследването на организационната култура показа, че дефиницията на това понятие в съвременната научна литература е много променлива. В тази работа организационната култура се разбира като комплекс от вярвания, ценности, норми и правила на поведение, взаимоотношения, външни атрибути, приети и споделяни от служителите на организацията, които задават насоките за поведение, благодарение на които организацията се движи. към успеха.
Културата обединява всички дейности и всички взаимоотношения в организацията и извън нея, тя създава имиджа на организацията, помага да се фокусира върху основните стратегически направления, формира „социално-икономическо поле“, което гарантира висока производителност, лоялност и ангажираност на служителите/членовете , в крайна сметка допринася за успеха на организацията. Хората правят самата организация, нейните продукти и услуги уникални. Един от ключовите моменти е използването на скрити резерви на човек, намиране на уникалните качества на всеки служител и използването им в полза на организацията.

4. Извършване на измерването.

5. Анализ на получените характеристики на организационната култура, определяне на нейния вид (ако е предвидено от методиката).

6. Основа за прогнозиране и вземане на управленски решения. Разработване на набор от мерки (специфични препоръки). Прогнозиране на възможни проблеми в областта на управлението на персонала и въобще в работата на предприятието.

Холистичната стратегия включва дълбоко гмурканеизследовател на културата и действащ в нея като дълбоко ангажиран наблюдател, консултант или дори член на колектив. Това са така наречените полеви методи за изследване на ситуация чрез реално потапяне в нея. Основната цел на изследователя е да стане „своя личност“ и след това да използва целия арсенал от средства за наблюдение и получаване на информация. Инструменти за такъв анализ: времетраене, дневник, емпирично наблюдение, стоп упражнения, опит от изповед и др. Съвременните консултанти използват и такива форми на работа като работни групи, състоящи се от консултанти и служители на компанията, семинари-дискусии с ключови лица на компанията.

Метафоричната (лингвистична) стратегия се състои в изучаване на образци от съществуващи нормативни и методически документи; документи, регулиращи системата на взаимоотношенията и обмена на информация между различни части на организацията; репортаж, както и особеностите на езика на тези документи, приказки и легенди, истории и митове, анекдоти и вицове, комуникационни стереотипи, жаргон, химни и фирмени лозунги. Например, като един от методите за откриване и описание на стойности, Е. Шейн предлага анализ на съдържанието на вътрешноорганизационната документация.

Количествената стратегия включва използването на анкети, въпросници, интервюта, фокус групи и други подобни методи, заимствани основно от социологията, както и методи за моделен анализ. Предимствата на въпросниците са, че те позволяват краткосроченобхваща всички слоеве на организацията и получава обективна картина на ценностите и нагласите на хората. За да бъдат тези методи наистина ефективни, е необходимо въпросите да се структурират по такъв начин, че да отразяват основните ценностни нагласи на служителите (тоест самата култура), а не вторично отношение към същността на явленията (напр. например социалният климат в екипа).

Така К. Камерън и Р. Куин изследват показателите за ефективност на големите компании в две измерения. В първото измерение някои компании се смятат за ефективни, ако са стабилни, предвидими и механистично холистични, докато други – ако са склонни към промени, адаптивни и непрекъснато вървят напред. Второто измерение разглежда критериите за изпълнение като вътрешна ориентация, интеграция и единство, или външна ориентация, диференциация и съперничество. Тези две измерения образуват четири квадранта, всеки от които съответства на различен тип организационна култура. Тази типология има практическа стойност, тъй като обхваща основните характеристики на културите, в т.ч. в областта на управлението на персонала, ви позволява да получите техните качествени и количествени оценки и да диагностицирате промените в културата на предприятията. Инструментът за оценка на настоящата култура и нейното предпочитано състояние е въпросникът, разработен от авторите на типологията. Методологията за профилиране на организационна култура (OCAI) е доста добре позната и популярна сред западните и местните консултанти.

Многобройни проучвания, проведени в руски предприятия, показват, че повечето компании се характеризират с желанието на персонала да се развива в посока на клановата култура, особено по отношение на стила на лидерство, който всъщност е свързваща нишка между организацията и нейните служители. Следователно за съвременния руски лидер развитието на клановите умения и компетенции изглежда много обещаващо и необходимо, за да бъде активен проводник на организационната култура сред служителите.

И така, организационната диагностика дава представа за силните страни и Слабостиорганизацията, нейните ресурси, потенциални възможности, показва кои елементи от системата за управление се игнорират, пренебрегват или подценяват. Освен това диагностиката на организацията е изключително полезна работа за развитие на управленското мислене и повишаване на управленската квалификация на самите мениджъри на фирмата. Това е най-ценният ресурс, който се нуждае от постоянно "презареждане" и непрекъснато развитие.

Организационната диагностика предоставя уникална възможност за влияние върху бъдещето на компанията. При провеждане на диагностика се вземат предвид всякакви мнения, преценки, оценки. Цялата информация, събрана по време на диагностичните дейности, при пълна анонимност и конфиденциалност, се предоставя на ръководителите на организацията за последващо използване в интерес на бизнеса.

По този начин диагностиката на корпоративната култура представлява интерес в хода на анализа на проблемите на дипломното обучение.

Класификацията на организационната култура е необходима, за да се определят и анализират нейните основни видове, за да се идентифицират специфичните особености на културата на всяка конкретна организация, както и да се разработят адекватни методи за нейното подобряване.

Типът организационна култура се разбира като определена група култури, обединени от обща, най-съществена черта, която отличава този тип от другите.

Наличието на много методи за класифициране на културата показва, че в момента изследователите са предложили широк спектър от подходи към типологията на организационната култура, следователно систематизацията е много важна, която има за цел да повиши ефективността на използването на различни типологии. В работата беше извършена систематизация на типологиите на организационните култури, за да се съпоставят аналитичните и приложните възможности на съществуващите подходи, да се определи обхватът на тяхното приложение.

По този начин типологиите на организационните култури могат да бъдат класифицирани по броя на използваните критерии (най-често има двуизмерни типологии, които са изобразени под формата на матрица или координатна система), както и по броя на идентифицираните типове (четири типа най-често се отличават). Този подход обаче не позволява да се правят смислени заключения, сравнявайки инструменталните възможности. Разнообразието от типологии може да бъде значително стеснено, ако систематизацията се извършва на базата на заложените в тях методологически принципи. Разделих всички типологии на четири групи в зависимост от това на какъв обобщен критерий се основава типологията (виж таблицата). Като такъв критерий бяха избрани етнометрични (междукултурни) различия; ценности, нагласи, личностни качества и характеристики на поведението; системата на разпределение на властта, властта и отговорността; организационни и функционални параметри и особености на взаимодействие с външната среда.

таблица 2

Обобщени критерии
Междукултурни различия	Г. Хофстеде; Г. Минцберг; F. Trompenaars и C. Hampden-Turner; F. Klukhon и F.L. Strothbeck, G. Lane, J. Distefano и N. Adler; С. Шварц
Ценности, нагласи, личностни черти и поведение	Manfred F.R., Ke de Vries и D. Miller; С. Медок и Д. Паркин; Р. Р. Блейк и Д. С. Моутън; С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук; типология на руските култури
Системата за разпределение на властта, властта и отговорността	гл. Handy; Р. Акоф; Д. Коул; Т.Ю. Базаров; Дж. Хармс
Организационни и функционални параметри и особености на взаимодействие с външната среда	М. Бърк; Т. Дийл и А. Кенеди; К. Камерън и Р. Куин; Д. Зоненфелд; Л. Константин; Р. Гофи и Г. Джоунс; Л. Нелсън и Ф. Бърнс; L.I. Умански

Поради спецификата на проблематиката на дипломното изследване актуална изглежда типологията на културите по методологията на К. Камерън и Р. Куин.

Камерън и Куин разработиха четири профила на организационна култура:

клан,

адхократичен,

Йерархичен

И пазарна култура.

Ориз. 2. Четири профила на организационната култура (Камерън и Куин)

Кланова култура

Много приятелско място за работа, където хората имат много общи неща.
Организациите са като големи семейства. или ръководителите на организации се възприемат като полагащи грижи и може би дори като родители.
Организацията се държи заедно с отдаденост и традиция. Ангажираността на организацията е висока. Тя подчертава дългосрочните ползи от личното усъвършенстване, подчертава високата степен на сплотеност в екипа и морален климат. Успехът се определя като добро отношение към клиентите и грижа за хората. Организацията насърчава работата в екип, човешкото участие в бизнеса и консенсуса.

Йерархична култура

Много официално и структурирано работно място. Това, което хората правят, се контролира от процедури. Лидерите се гордеят с това, че са рационални координатори и организатори.

Поддържането на гладкото функциониране на организацията е от решаващо значение. Организацията е обединена от официални правила и официални политики. Дългосрочната грижа на организацията е да осигури последователност и гладко представяне при рентабилни операции. Успехът се определя като доставки, гладки графици за доставка и ниски разходи. Управлението на служителите е загрижено за сигурността на работните места и дългосрочната предсказуемост.

Адхократична култура

Динамично, предприемаческо и творческо място за работа. Хората са готови да си изпънат вратовете и да поемат рискове. Лидерите се разглеждат като иноватори и поемащи риск. Свързващата същност на една организация е отдадеността на експериментирането и иновациите. Подчертава се необходимостта от действия на първа линия. В дългосрочен план организацията се фокусира върху растеж и придобиване на нови ресурси. Успех означава производство/предоставяне на уникални и нови продукти и/или услуги. Важно е да сте лидер на пазара за продукти и услуги. Организацията насърчава личната инициатива и свобода.

Пазарна култура

Организация, базирана на резултати, чиято основна грижа е изпълнението на дадена задача. Хората са целеустремени и се състезават помежду си. Лидерите са трудни лидери и трудни конкуренти. Те са непоклатими и взискателни. Организацията обвързва с акцент върху победата. Репутацията и успехът са обща грижа. Фокусът на една насочена към бъдещето стратегия е фокусирана върху конкретни действия, решаване на поставени задачи и постигане на измерими цели. Успехът се определя от гледна точка на навлизане на пазара и растеж на пазарния дял. Конкурентните цени на пазара са важни. Организационният стил е твърда линия на конкуренция.

И така, работата се фокусира върху разнообразието от видове организационна култура. Независимо от това, класификацията на културата е подчертана в следните видове:

клан,

адхократичен,

Йерархичен

И пазарна култура.

Тази класификация е уместна поради факта, че тази типология отговаря на съвременните пазарни условия за съществуване на организации.

с организационна култура

2.1. Предпоставки за организационна промяна

В съвременния мениджмънт важно място заемат въпросите на управлението на промените в организацията. Теоретичните изследвания в тази насока започват през втората половина на 20-ти век, когато поради ускоряването на научно-техническия прогрес бизнес средата на компаниите става по-мобилна, а мениджърите усещат липса на знания и умения, които биха позволили своевременно и успешни организационни промени.

По-нататъшното развитие на теорията за управление на промените се дължи на следните фактори:

Индивидуализация и динамика на поведението на потребителите,

Ускоряване на темпа на научния, техническия и социалния прогрес,

Намаляване на жизнения цикъл на стоките,

глобализация на бизнеса,

Повишена конкуренция

Развитие на информационни мрежи,

Промяна на ролята на човешките ресурси и др.

Проблемите за управление на организационните промени включват много различни аспекти, тяхното изследване се извършва в рамките на много области на научното познание. Те включват теория на организацията, теория на системите, организационно поведение, иновации и стратегическо управление... Теорията на организацията разглежда въпросите на промяната, свързани с организационните взаимоотношения между холистичните единици и техните структурни компоненти. Системната теория разглежда трансформацията в организациите от гледна точка на системния подход. Организационното поведение се фокусира върху социално-психологическите фактори и методите за промяна в съвременните компании. От гледна точка на управлението на иновациите, управлението на промените се изследва като фактор за успешното внедряване на иновациите. В стратегическото управление управлението на промените се разглежда като процес, който осигурява изпълнението на избраната стратегия.

Значителен принос за развитието на теорията за управлението на промените имат чуждестранните учени И. Ансоф, Ф. Хюз, У. Френч, С. Бел, М. Хамър, Дж. Чампи, К. Левин, Е. Шейн, Ф. Дж. Гиар, Д. Н. Кели, Дж. П. Котър, Д. С. Коен и др.

И. Ансоф противопоставя предприемаческия тип поведение на инкременталния.

В същото време този тип поведение на организацията се характеризира като постепенен, когато развитието му предполага минимални промени спрямо традиционното поведение, и като предприемачески тип - целенасочен стремеж към промени, които осигуряват победа в конкуренцията и максимална печалба. Крайните резултати от стратегическото управление първо бяха обявени за ново качество и ниво на растеж на системния потенциал за постигане на целите на организацията в бъдеще, а след това и нова структура, която осигурява на организацията бърза адаптация към обещаващи промени във външната среда. заобикаляща среда. И. Ансоф идентифицира четири подхода за управление на съпротивата в процеса на трансформация: принудителен, адаптивен, кризисен и контролиран.

F. Hughes, W. French, S. Bell предложиха концепцията за организационно развитие, според която организационното развитие е процес, насочен към подобряване на организационното поведение чрез промени в организационната култура и организационните процеси, използвайки технологии, изследвания и теория на поведенческите науки.

М. Хамър и Дж. Чампи формулират концепцията за бизнес реинженеринг. Според тях бизнес реинженерингът е фундаментално преосмисляне и радикален редизайн на предприятието и неговите критични процеси. Резултатът е драматично (с порядък) подобрение на най-важните количествено измерими показатели за разходи, качество, обслужване и време.

К. Левин представи извършените във фирмата трансформации под формата на три последователни етапа: размразяване, преместване, замразяване. Той също така предложи модел на силово поле, базиран на концепцията за стабилност. Установяването и поддържането на равновесие се причинява от факторите, които „тласкат” към промяната, и силите, насочени към поддържане на стабилността. Според К. Левин, мениджър, който се стреми да "натисне" процеса на организационна промяна, основните усилия трябва да се положат за намаляване на влиянието на ограничаващите сили, което помага за намаляване на напрежението, докато увеличаването на мотивиращите сили само увеличава съпротивата.

F. Zh. Guiar и D. N. Kelly предложиха да се възприема организацията като жив организъм - "биологична корпорация", идентифицираха четири аспекта на нейното функциониране: съзнание, организъм, отношения на организма с околната среда, дух. Те са разработили препоръки за едновременно прилагане на организационни промени във всички тези аспекти.

J.P. Cotter разработи методология стъпка по стъпка за прилагане на организационна промяна и предложи подходящия инструментариум.

По проблемите на управлението на промените работят и руски учени: Н. П. Масленникова, Л. А. Малишева, А. Н. Морозов, Н. Ю. Круглова, Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова и др. Въпреки активните изследвания в тази област обаче, много въпроси за управлението на промените остават отворени, за някои в научната общност няма еднозначно мнение.

Важна концепция в теорията на управлението на промените е устойчивостта на организацията. В това отношение важен момент е организационната култура, която действа като вид консерватор.

За да се представи модел на типичен проект за организационна промяна, е необходимо да се извърши теоретичен анализ на понятието "проект".

И така, ако се обърнем към Болшой енциклопедичен речник, тогава можете да намерите три дефиниции на понятието "проект":

Проект (от лат.projectus, буквално - изхвърлен напред),

1) набор от документи (изчисления, чертежи и др.) за създаване на всяка структура или продукт.

2) Предварителен текст на всеки документ.

3) Концепция, план.

Представените дефиниции илюстрират разнообразието от възгледи за проекта като концепция. Независимо от това, всички определения на термина могат да бъдат групирани в две посоки: тясна и широка интерпретация на понятието.

Проект, разбиран в тесния смисъл на думата, е просто проектна документация, т.е. комплект от техническа, икономическа, организационна документация, необходима за изпълнение на проектната концепция, проектна идея. В този смисъл проектът е резултат от разработването на проектна документация, т.е. пълен набор от проектни документи, включващи чертежи, изчисления, обосновки, планове за изпълнение на проекта.

Проектът, разбиран в широкия смисъл на думата, включва целия набор от документи, мерки, действия за претворяване на концепцията на дизайна в практиката, до пълното завършване и постигането на крайния резултат.

Представените дефиниции илюстрират разнообразието от възгледи за проекта като концепция. Може да се твърди, че всеки специалист, произнасяйки думата проект, има своя собствена индивидуална представа за съдържанието на това понятие. Нямайки критерий за избор на едно или друго определение, авторът е принуден да формулира своето.

Следователно е необходимо да разработите собствена концепция за „проект“, която ще се използва в дипломната работа при изследване на вътрешната среда на проекта.

И така, проектът е целенасочен набор от взаимосвързани мерки за създаване или промяна на обект (набор от обекти), насочени към постигане на предварително определени цели в рамките на даден период от време, с определен бюджет и определено качество.

Проектът е ограничена във времето, целенасочена промяна на отделна система с установени изисквания за качество на резултатите, възможна рамка за изразходване на средства и конкретна организация. По този начин системният подход е приложим към изпълнението на дейностите по проекта. В този случай проектът се явява като отделна подсистема, използваща принципите на системния подход към управлението на проекти, тоест като вид социално-икономическа система. Социално-икономическите системи имат редица характеристики, които ги отличават от техническите системи.

Проектът за организационна промяна като вид социално-икономическа система притежава всички характеристики, присъщи на системите, но има редица специфични свойства, които не са присъщи на други системи от този вид.

Проект за организационна промяна се класифицира като отворени системи, защото:

· Той е отворен за обмен на информация и този обмен го прави жизнеспособен;

· Входните параметри могат да се задават имплицитно и са възможни варианти на възприемането им от проекта като система;

· При изхода на проекта желаните резултати могат да бъдат получени с различна степен на вероятност;

· Процесите, протичащи в рамките на проекта като система, не са веднъж зададени, тяхната посока, интензитет могат да се променят в интерес на постигането на целите на проекта.

Така че проектът не е разнородна колекция от различни компоненти (цели, ресурси, дейности и т.н.). В зависимост от избрания метод на организация, проектът може да се характеризира с различни свойства, включително съществени. Например, неефективна последователност от дейности може да доведе до увеличаване на продължителността на проекта, т.е. да промени една от най-важните му характеристики.

Основни характеристики на проектите, включително проекти на организационни промени:

1. Целта на проекта за организационна промяна;

2. Времето на проекта за организационна промяна;

3. Ограничени ресурси;

4. Спецификата на организацията и координацията на проекта за организационна промяна.

1. Целта на проекта за организационна промяна.

Целта като съществена характеристика на понятието "проект" го характеризира от гледна точка на резултатите, които трябва да бъдат получени в края на проекта за организационна промяна. Целта на проекта за организационна промяна е желаният резултат от дейност, постигнат в рамките на определен интервал от време.

Целта на проекта за организационна промяна до голяма степен определя механизма за неговото изпълнение, както и дейностите, извършвани в неговите рамки. Тези механизми трябва да бъдат оптимално настроени за постигане на необходимия резултат, като се вземат предвид наличните ресурси и въздействието на макро- и микросредата. В противен случай проектът за организационна промяна няма да бъде ефективен поради допълнителна загуба на време и пари. По този начин авторът смята, че целта на проекта за организационна промяна е една от основните му характеристики и важен критерий за класификация.

2. Време на проекта за организационна промяна

Проектът за организационна промяна по своята същност е краен процес с добре дефинирани първоначални параметри (ресурси, първоначално състояние на обект) и крайни цели. Не може да се характеризира с такива параметри като продължителност на производствения цикъл, време за изпълнение и т.н., присъщи на потенциално безкрайни циклични процеси. Според автора времевата характеристика на проекта за организационна промяна е времевата рамка за неговото завършване.

Под срока на изпълнение на проекта за организационна промяна авторът разбира интервала от време, предвиден от условията и параметрите на проекта за организационна промяна, необходим за постигане на всички поставени цели, като се вземе предвид степента на риска, присъща на проект за организационна промяна.

Горната дефиниция характеризира нормативния термин на проекта за организационна промяна, разглеждан от автора като определен термин проектна документация... За разлика от нормативния се разграничава действителният срок за изпълнение на проекта за организационна промяна - периодът от време, действително изразходван за неговото изпълнение.

Срокът на изпълнение на проект за организационна промяна е една от най-значимите му характеристики и важен критерийкласификация. Това се потвърждава по-специално от факта, че един от най-важните показатели, оценени от Министерството на икономическото развитие на Руската федерация при конкурентния подбор на инвестиционни проекти, е периодът на изплащане.

3. Ограничени ресурси

Ресурсите на проект за организационна промяна са съвкупност от финансови и материални ресурси, организационни, кадрови, технологични, технически и други възможности, необходими за изпълнението на този проект за организационна промяна. Разпределете ресурсите на проекта за организационна промяна като негова основна характеристика.

Ресурсната база на проект за организационна промяна (за разлика от целите) е обект на несигурност. В този смисъл е препоръчително да се говори само за определен набор от възможни състояния на ресурсната база като цяло и нейните отделни елементи, всеки от които има своя собствена вероятност за изпълнение. Това обуславя необходимостта от разработване на многовариантни проекти, които предвиждат допустимостта на коригиращи действия.

От гореизложеното следва, че проектът за организационна промяна не е статично явление, веднъж завинаги детерминирано и обусловено от ресурсната база. В същото време, въпреки че промените в ресурсната база провокират коригиращи действия, същността на проекта за организационна промяна остава непроменена. Изключение могат да бъдат онези случаи, когато дълбочината на промените в ресурсната база прави фундаментално невъзможно по-нататъшното изпълнение на проекта за организационна промяна без значителни корекции на ключовите му параметри.

4. Специфика на организацията и координацията на проекта за организационна промяна

Координирането на проект за организационна промяна включва съгласуване и подравняване на ресурсите, целите и действията, извършени в рамките на проекта за организационна промяна. Организацията и координацията на проекта за организационна промяна има за цел да гарантира, че поставените задачи са изпълнени и наличните ограничени ресурси се използват в рамките на предвидения срок по най-рационален и ефективен начин.

Проектът за организационна промяна не е разнородна колекция от различни компоненти (цели, ресурси, дейности и т.н.). В зависимост от избрания метод на организация, проектът за организационна промяна може да се характеризира с различни свойства, включително значими. Например, неефективна последователност от дейности може да доведе до увеличаване на времето за изпълнение на проект за организационна промяна, т.е. да промени една от най-важните му характеристики.

За класификацията на проекти се използват следните класификационни знаци:

1. Мащабът на проекта за организационна промяна;

2. Продължителността на проекта за организационна промяна;

3. Състав и структура на проекта за организационна промяна и неговата предметна област;

4. Сферата на дейност, в която се осъществява проектът;

6. Естеството на предметната област на проекта за организационна промяна;

7. Сложността на проекта за организационна промяна.

Проектът за организационна промяна включва участниците в проекта за организационна промяна, които отговарят за качеството на неговото изпълнение.

Участниците в проект за организационна промяна са лица или организации, които или участват активно в проект за организационна промяна, или чиито интереси могат да бъдат повлияни от резултатите от изпълнението или завършването на проект за организационна промяна. Участниците могат също да повлияят върху целите и резултатите от проект за организационна промяна. Екипът за управление на проекта за организационна промяна трябва да идентифицира участниците в проекта за организационна промяна, да определи техните изисквания и очаквания и, доколкото е възможно, да управлява тяхното въздействие върху изискванията, за да осигури успешното завършване на проекта за организационна промяна. На фиг. 3. Показва връзката между участниците в проекта за организационна промяна и екипа на проекта за организационна промяна.

Фигура 3. Взаимоотношения между участниците в проект за организационна промяна и проект за организационна промяна

Участниците в проект за организационна промяна имат различни нива на отговорност и правомощия, когато участват в проект за организационна промяна, а отговорността и правомощията могат да се променят на различни етапи от жизнения цикъл на проект за организационна промяна. Техните отговорности и правомощия варират от случайно участие в прегледи и фокус групи до пълно задоволяване на нуждите на проект за организационна промяна, включително финансова и политическа подкрепа. Участниците в проекта за организационна промяна, които пренебрегват своите ангажименти, могат да доведат до непоправими последици за целите на проекта за организационна промяна. По същия начин, ръководителите на проекти за организационна промяна, които игнорират участниците в проекта за организационна промяна, трябва да очакват тежки последици за резултатите от проекта за организационна промяна.

Понякога е трудно да се идентифицира участник в проект за организационна промяна. Например, работник на поточна линия, чието професионално развитие в предприятието зависи от резултата от проект за организационна промяна за разработване на нов продукт, също е участник в проект за организационна промяна. Незнанието на ключовите заинтересовани страни в проект за организационна промяна може да доведе до големи трудности при изпълнението на проект за организационна промяна.

Участниците могат да имат положително или отрицателно въздействие върху проекта. Положителните влиятелни лица обикновено са тези, които се възползват от успешното завършване на проекта за организационна промяна, докато отрицателно влиятелните участници не желаят успешното завършване на проекта за организационна промяна. Например, бизнес общността на общество, което ще се възползва от проект за организационна промяна за индустриално развитие, може да окаже положително влияние върху участниците, тъй като виждат икономическите ползи от успешния проект за организационна промяна за обществото. Обратно, екологичните групи могат да бъдат отрицателни участници, ако смятат, че проектът за организационна промяна е вреден за природата. В интерес на положителното влияние на заинтересованите страни ще бъде да подпомогнат изпълнението на проекта за организационна промяна, например при получаване на необходимите разрешителни. Действията на действащи лица, оказващи отрицателно влияние, може да възпрепятстват изпълнението на проекта за организационна промяна, като изискват по-задълбочени екологични инспекции. Екипът на проекта за организационна промяна често пренебрегва участниците, оказващи отрицателно влияние, като по този начин рискува провал на проекта.

Ключовите играчи във всеки проект за организационна промяна включват:

· Мениджър на проекти за организационна промяна -лицето, отговорно за управлението на проекта за организационна промяна.

· Клиент/Потребител - лицето или организацията, които ще използват продукта на проекта за организационна промяна. Може да има много нива на клиенти. Например клиентите, които поръчват нов фармацевтичен продукт, могат да включват предписващите лекари, пациентите, които го приемат, застрахователите, които плащат за него. В някои области на приложението клиентът и потребителят са едни и същи, докато в други клиентът се отнася до юридическото лице, което получава продуктите на проекта за организационна промяна, а потребителите се отнасят до тези, които директно ще използват продукта за организационна промяна.

· Изпълнителна организация -предприятие, чиито служители са пряко ангажирани в изпълнението на проект за организационна промяна.

· Членове на екипа на проекта за организационна промяна -групата, която извършва работата по проекта.

· Екип за управление на проекти за организационна промяна -членове на екипа по проекта за организационна промяна, които участват пряко в управлението на операциите му.

· Спонсор -физическо лице или група лица, предоставящи финансови ресурси - в пари или в натура - за проект за организационна промяна.

· Източници на влияние -Индивиди или групи, които не са пряко свързани с получаването или използването на продукта на проекта за организационна промяна, но които поради позицията си в договарящата или изпълняващата организация могат да повлияят положително или отрицателно върху напредъка на проекта за организационна промяна.

· Служба за управление на проекти за организационни промени (PMO).Ако изпълняващата организация има този офис, тя може да бъде участник в проекта за организационна промяна, ако е пряко или косвено отговорна за резултатите от проекта за организационна промяна.

В допълнение към горепосочените ключови заинтересовани страни в проект за организационна промяна, има много различни имена и категории участници в проект за организационна промяна, включително вътрешни и външни, собственици и инвеститори, доставчици и изпълнители, членове на екипа и техните семейства, правителствени агенции и медиите, отделни граждани, временни или постоянни лобистки организации и обществото като цяло.

При изучаване на проекта за организационна промяна като система е необходимо да се вземе предвид динамиката на развитието на проектните дейности в зависимост от жизнения цикъл на проекта за организационна промяна.

Жизненият цикъл на проекта за организационна промяна(интервалът от време между момента на възникване, началото на проекта на организационна промяна и момента на неговата ликвидация, завършване) е първоначалната концепция за изследване на проблемите на финансирането на работата по проекта и вземане на подходящи решения.

Жизненият цикъл на проекта за организационна промяна определя фазите, които свързват началото на проекта за организационна промяна с неговия край. Преходът от една фаза към друга в рамките на жизнения цикъл на проект за организационна промяна обикновено предполага постигане на резултати и често това показва преход от фаза към фаза. Резултатите от една фаза обикновено се проверяват за пълнота и точност и преминават през процес на валидиране, преди да започне следващата фаза.

Няма единствен най-добър начин да се определи идеалният жизнен цикъл за проект за организационна промяна.

Много жизнени цикли на проекти имат редица общи характеристики:

· Фазите обикновено протичат последователно и са ограничени до предаването на техническа информация или доставката на технически елемент.

· Разходите и броят на служителите са ниски в началото, нарастват с напредването на проекта за организационна промяна и бързо намаляват по време на последната фаза на проекта за организационна промяна.

Тези промени са показани на фиг. 4.

Фигура 4. Типичен примерпромени в нивото на разходите и броя на хората, участващи по време на жизнения цикъл на проекта за организационна промяна

· Нивото на несигурност и следователно рискът от непостигане на целите е най-голям в началото на проект за организационна промяна. Увереността в завършването на проект за организационна промяна обикновено се увеличава с напредването на проекта за организационна промяна.

· Способността на участниците в проекта за организационна промяна да влияят върху характеристиките на крайния продукт на проекта за организационна промяна и крайната цена на проекта за организационна промяна е най-висока в началото на проекта за организационна промяна и намалява по време на проекта за организационна промяна. Това е показано на фиг. 5. Основната причина за това е, че разходите за извършване на промени в проекта за организационна промяна и коригиране на грешки обикновено се увеличават с напредването на проекта за организационна промяна.

Фигура 5. Влияние на участниците в проект за организационна промяна по време на проект за организационна промяна

Малко жизнени цикли на проекти са идентични един с друг, въпреки че в много случаи жизнените цикли на проекти включват фази с подобни имена.

Фигура 6. Типична последователност от фази в жизнения цикъл на проект за организационна промяна

И така, завършвайки този раздел от тезата, нека обобщим.

Проектът за организационна промяна е целенасочен набор от взаимосвързани мерки за създаване или промяна на обект (набор от обекти), насочени към постигане на предварително определени цели в рамките на даден период от време, с определен бюджет и определено качество.

Проектът за организационна промяна е отворена система, която обхваща вътрешни и външни подсистеми, които влияят върху хода на проект за организационна промяна. В резултат на това проектът за организационна промяна неизменно засяга културната среда на организацията.

За да оцелеят на пазара и да останат конкурентоспособни днес, организациите трябва постоянно да се променят и да правят промени в своите дейности.

Отчитайки въпроса за съпротивата на организационната култура срещу иновациите, културата се възприема като бариера или препятствие, което трябва да бъде преодоляно.

В отбрана организационната култура е саморегулираща се система, която мобилизира всичките си сили.

Системата е в относително равновесие, докато се появи значително въздействие от външната среда. Въздействието причинява отрицателни обратни връзки, които поддържат системата в баланс и възпрепятстват движението към набелязаната цел. нарича такова състояние квазистабилно, поради действието на много противоположно насочени сили. Така системата изглежда само неподвижна и пасивна; всъщност съпротивляващата се система е бучка енергия. С други думи, всички форми на съпротива представляват мобилизация на енергия, а не нейната липса. И тогава възниква въпросът как да се пренасочи наличната енергия на съпротива в правилната посока, в посока на организационно развитие или какви условия на външната и вътрешната среда са необходими за появата на положителни обратни връзки. Разбирането на съпротивата като мобилизираща енергия дава възможност да се разглежда съпротивата като положителен феномен.

Ориз. 7. Концептуална илюстрация на многообразието от аспекти на организационната култура под влияние на промените в нея

Културните причини за съпротива срещу промяната са свързани с промени в ценностните ориентации и социалните норми, действащи в организацията. Тези причини включват следното:

1. Влиянието на минали ценности.

Тъй като всеки член на организацията е фокусиран върху собствената си лична матрица от ценности, всяка намеса отвън може да доведе до изрично или имплицитно отхвърляне на новите ценности, а силата на инерцията на ангажираността е много голяма. Така че, ако в организации, където служителите са фокусирани в действията си само върху мнението на мениджъра, а в новите условия те трябва да разчитат на собственото си мнение или мнението на колегите, това значително променя ценностните им ориентации. Членовете на организацията обаче не могат веднага да променят ориентацията си и да станат безпомощни пред техническата несигурност, в резултат на което има съпротива срещу промяната.

2. Връщане към традицията.

Във всяка социална общност може да се чуе мнението, че в старите времена се живее много по-добре. Това е често срещано явление, основано на навици и стереотипи, които улесняват хората да се ориентират в социалната им среда. Въпреки това навици и обичаи, които са много полезни за хората, може да се окажат ненужни и вредни при овладяване на нови ситуации. По този начин силата на навиците и обичаите в една организационна култура оказва значително влияние върху приемането и прилагането на социалната промяна.

Дори при такъв незначителен повод може да възникне съпротива срещу промяната, подхранвана от мили спомени за безплатно пиене на чай.

3. Действие на регулаторен контрол.

Както знаете, нормите на живота на организацията се приемат от служителите и се интернализират по такъв начин, че стават най-удобни и обичайни. Съответствието се наблюдава чрез неформален контрол и е психологически трудно за членовете на организацията да не спазват съществуващите стандарти за изпълнение. В съответствие с правилата за действие на неформалния контрол, всякакви нови норми в тази област на дейност се считат за отклонения, срещу които са насочени санкциите на социалния контрол. В този момент възниква съпротива срещу иновациите.

По този начин, когато се правят промени, културата играе значителна роля в изпълнението на дейностите по проекта. Ролята на културата обаче е разнообразна в зависимост от етапа на проектния цикъл.

И така, на първия етап от жизнения цикъл на проекта за организационна промяна културата "циментира" организацията, обединява. Основен носител и проводник на културата тук е основателят, ръководителят на организацията. На междинен етап културата определя политиката в областта на управлението на персонала, особеностите на взаимоотношенията с външната среда и осигурява „гъвкавостта на поведението на организацията“. В последните си етапи културата често се оказва „камъкът около врата“ на организацията. Ситуацията се влошава от факта, че тя е твърде позната и позната, за да се стреми към нейната промяна, трансформация.

Лидерите трябва да идентифицират функционални и дисфункционални елементи на съществуващата култура и да извършат „културна революция“ (ако „културната еволюция“ вече не работи), като внедрят културен модел, който би позволил на организацията да оцелее в новата среда. Разбирането на културата е важно за всички служители, но преди всичко за лидерите, ако наистина искат да бъдат такива.

И така, въпросът за степента на влияние на организационната култура върху успеха на компанията, върху нейните иновационни процеси е актуален. Ясно е обаче, че връзката между културата и организационното представяне, между културата и промяната на дизайна в организацията зависи до голяма степен от съдържанието на онези ценности, които се утвърждават от конкретна култура в организацията.

3.1. Обща характеристика на фирмата

Дружество с ограничена отговорност "МАТРИКС" е създадено с учредяване на 20 януари 2005г. Компанията извършва дейността си въз основа на Устава и законодателството на Руската федерация. Хартата отразява всички видове дейности, които една организация може да извършва, отразява нейните цели, правен статут, отговорност, права на акционерите и др.

Дружеството е създадено с цел задоволяване на обществените потребности от своите продукти, работи, услуги и изпълнение на базата на получената печалба, социалните и икономически интереси на своите членове и служители.

LLC "MATRIX" - франчайзинг на компанията "1C", основната дейност на организацията е разработването, внедряването и поддръжката софтуер; дейности по създаване и използване на бази данни и информационни ресурси; консултантски услугиза финансови и застрахователни компании на базата на комплексни програми "1C: Enterprise".

Компанията "МАТРИКС" ООД е призната за отговаряща на стандарта за система за управление на качеството ISO 9001:2000. Този сертификат е валиден за следния списък от услуги: „Предоставяне на комплексни услуги за автоматизация на счетоводството и офис работата на базата на софтуерни продукти 1C: съдействие при избор на софтуер, разработка на софтуер, продажба, доставка, инсталиране, конфигурация, внедряване, следпродажбено обслужване обслужване."

Компанията е признат лидер сред разработчиците на специфичен за индустрията софтуер, базиран на « 1C: Enterprise“ за финансови и застрахователни компании. Решенията са сертифицирани от 1C, което гарантира високото качество на доставяния софтуер, а високопрофесионалният подход към внедряването на системата се потвърждава от сертификати на специалисти.

По този начин можем да заявим следното:

· По характера на дейността си фирмата е научно-производствена фирма, действа като производител и доставчик на интелектуални услуги на високо ниво;

· По отношение на техническата поддръжка фирмата е на съвременно информационно и технологично ниво;

· Съществуващите разработки на компанията в областта на програмирането напълно отговарят на съвременните изисквания за софтуер и отговарят на нивото на задачите, които стоят пред компанията.

Нека разгледаме структурата (Фигура 4) на управление на организацията според щатното разписание за периода 2006 - 2009 г.

В рамките на структурата се осъществява процес на управление, между участниците в който се разпределят функциите и задачите за управление. От тази позиция организационната структура е форма на разделяне и сътрудничество на управленските дейности, в рамките на които протича управленският процес, насочен към постигане на целите на организацията.

· Управител- е ръководител на организацията, на договор. Координира работата на всички подразделения на компанията. Съгласно договора и устава на организацията, директорът осъществява ежедневното управление на дейността на организацията; издава заповеди и инструкции, задължителни за всички служители на организацията; самостоятелно определя структурата на администрацията, административния апарат, нейния числен, квалифициран и щатен състав; наема (назначава) и освобождава служители на организацията; открива разплащателни и други сметки. Взема решения за осъществяване на търговско развитие и популяризиране на услугите, предоставяни от организацията.

Ориз. 8. Схема на структурата на управление на LLC "MATRIX"

· заместник генерален директоручаства в разработването на правни документи; участва в изготвянето на мотивирани отговори при отхвърляне на искове; участва в разработването и прилагането на мерки за укрепване на разходно-счетоводната, договорна, финансова и трудова дисциплина, осигуряващи безопасността на имуществото на организацията.

· Адвокат- Осигурява методическо ръководство за правна работа в организацията; оказва правна помощ на структурни поделения; анализира и обобщава резултатите от разглеждането на искове, съдебни и арбитражни дела, а също така изучава практиката на сключване и изпълнение на договори, за да разработи подходящи предложения за отстраняване на установените недостатъци и подобряване на дейността на организацията; участва в работата по сключване на договори, изготвяне на становища за тяхната правна валидност, разглеждане на въпроси за вземания и задължения; контролира навременността на подаване на удостоверения, изчисления, обяснения и други материали за изготвяне на отговори на рекламации.

· съветник- участва в изготвянето на становища по правни въпроси, възникващи в дейността на организацията, проекти на нормативни актове, внесени за отмяна, както и в разработването на предложения за подобряване на дейността на организацията; работи за запознаване длъжностни лицаорганизации с нормативна уредба, свързана с дейността им, и промени в действащото законодателство; предоставя информация и съвети на служителите на организацията относно действащото законодателство, както и прави заключения по организационно-правни и други правни въпроси, съдейства при изготвянето на документи и актове от имуществено-правен характер.

· финансов директор- организира управлението на движението на финансовите ресурси на организацията и регулирането на финансовите отношения с цел най-ефективно използване на всички видове ресурси в процеса на изпълнение на услугите и максимизиране на печалбите; определя източниците на финансиране за икономическите дейности на организацията (бюджетно финансиране, краткосрочно и дългосрочно кредитиране, издаване и закупуване на ценни книжа, лизингово финансиране, привличане на заемни средства и използване на собствени средства); координира работата по анализа на финансово-икономическото състояние на организацията (анализ на финансови отчети, хоризонтален и вертикален анализ, анализ на тенденциите, изчисляване на финансови коефициенти); осигурява разработването на счетоводната политика на организацията; определя дивидентната политика на организацията; организира работа по разработването на раздели от бизнес плана (раздел за основните показатели за финансово-икономическото състояние на организацията; раздел за оценка на финансовите рискове и методи за тяхното застраховане; раздел за прогнозиране на печалби и загуби, прогнозиране на движението (поток ) на пари в брой); осигурява развитието на данъчната политика на организацията; определяне на механизми за използване на данъчни преференции и др.); организира работа по изготвянето на отчети за ръководителя на организацията (общо събрание на учредителите (акционерите)) по финансови въпроси; носи отговорност за финансовите въпроси наравно с ръководителя на организацията и има право на втори подпис.

· Мениджър човешки ресурси- осъществява контрол за своевременното изпълнение на заповедите за персонала; води досие на персонала на организацията, нейните подразделения в съответствие с унифицираните форми на първична документация; оформя приемането, преместването и освобождаването на служители в съответствие с трудово законодателство, правилници и заповеди на ръководителя на организацията, както и друга установена кадрова документация; организира търсенето и подбора на кадри за вакантни длъжности; провежда интервюта с кандидати за открити позиции.

· Офис мениджър- извършва работа по организационно-техническото осигуряване на административно-административната дейност на административния апарат; приема кореспонденция, пристигаща за разглеждане от ръководителя, предава я в съответствие с решениетона структурни поделения или от конкретен изпълнител за използване в процеса на работа или подготовка на отговори; извършва деловодство, извършва различни операции с помощта на компютърни технологии, предназначени да събират, обработват и представят информация при изготвянето и приемането на решения; приема документи и лични заявления за подпис на ръководителя; изготвя документи и материали, необходими за работата на ръководителя; следи за своевременното разглеждане и представяне от структурните поделения и конкретни изпълнители на документи, представени на ръководителя за подпис, осигурява тяхното висококачествено редактиране; организира телефонни разговори, записва получената в отсъствие информация и довежда до знанието нейното съдържание, предава и получава информация по интерком, както и телефонни съобщения, своевременно довежда до вниманието на получената по комуникационни канали информация на служителите на административния отдел; изготвя писма, молби, други документи от името, подготвя отговори до авторите на писма; извършва работа по подготовката на срещи и срещи, (кол необходими материали, уведомяване на участниците за часа и мястото на събитието, дневния ред, регистрацията им), води и съставя протоколи от заседания и заседания; осъществява контрол по изпълнението на издадените заповеди и заповеди от служителите на организацията, както и по спазването на сроковете за изпълнение на предписанията и разпорежданията на ръководителя, взети под контрол; организира приемането на посетители, насърчава ефективността на разглеждане на искания и предложения на служителите; оформя делата по утвърдената номенклатура, осигурява тяхната безопасност и ги предава в архива в срок.

· Финансов отдел- организира счетоводствоикономически и финансови дейности на организацията и контрол върху икономичното използване на материални, трудови и финансови ресурси, безопасността на имуществото на организацията. Ръководи работата по: изготвяне и приемане на работен сметкоплан, форми на първични счетоводни документи, използвани за формализиране на стопански операции, за които не са предвидени стандартни формуляривътрешни счетоводни документи; осигуряване на реда за извършване на инвентаризации; контрол върху провеждането на стопански операции, спазване на технологията за обработка на счетоводна информация и процедурата за документооборот.

· Катедра за индустриални решения- предоставя на финансови и застрахователни компании, както и на други организации с подчертано специфично за индустрията счетоводство, пълен набор от услуги, необходими за внедряването и поддръжката на автоматизирана система: изследване, разработване на технически спецификации, персонализиране и адаптиране, както и поддръжка на автоматизирана система, използваща готови индустриални решения. д допълнителенсфери на дейност на отдела за индустриални решения са: внедряване на система за управленско отчитане в съответствие със стандартите МСФО; внедряване на системата бюджетиране; в управление на проектиза внедряване на 1C: Enterprise, авторски надзорпо проекта; Р разработване на технически спецификацииза програмиране в програмната система 1C: Enterprise; Да се счетоводни консултациив застрахователната и финансовата индустрия; осигурява техническа и консултантска поддръжка.

· Отдел стандартни решения- извършва комплекс от работа по внедряването и поддръжката на типични конфигурации на системата 1C: Enterprise: доставка, внедряване и поддръжка.

· Образователният център - провежда въвеждащи и консултантски семинари по актуални въпросисчетоводно и данъчно счетоводство с участието на водещи експерти от отделите на Министерството на финансите на ФР и одитори, както и обучителни семинари по използване на програми и интернет конференции. Провежда обучение и обучение на служители на организацията за сертифициране във фирма "1С".

· Отдел продажби на софтуерни продукти- изпълнява плана за продажби; анализира и организира клиентската база; следи състоянието на вземанията и задълженията на клиентите; позволява конфликтни ситуации"клиент мениджър"; участва в организирането и провеждането на изложения и презентации на нови софтуерни продукти; решава рекламации за услуги с клиенти, оформя необходимата документация; определя и контролира продажните цени, разработва ценова политика. Извършва организация на работата по изследване на основните фактори, влияещи върху динамиката на потребителското търсене на услуги. Въз основа на резултатите от маркетинговите проучвания разработва обща стратегия за търговския маркетинг на организацията; разработва маркетинговия бюджет, управлява финансовите средства, отпуснати на отдела за търговски маркетинг. Провежда категоризация и идентифицира приоритетни групи потенциални потребители за развитие на дейности, които допринасят за разширяване на пазара за продажба на стоки.

По този начин генералният директор на MATRIX LLC е генералният мениджър. Той организира работата и ефективното взаимодействие на подразделенията на компанията и следи крайните показатели. Това се дължи на факта, че в началото на дейността си през 2005г. персоналът на компанията не надвишава 35 души и не е имало нужда от делегиране на правомощия и разпределение на управленските функции, но с развитието на компанията и разширяването на търговските дейности персоналът се увеличава с почти трима, а през 2009 г. . щатното разписание беше 120 души.

От това следва, че за решаване на текущи проблеми и за вземане на балансирани оперативни и управленски решения във всички подразделения на компанията, главният изпълнителен директор се нуждае от три пъти повече време, в резултат на което не се решават всички въпроси, а само субективно важните, решаването на текущи въпроси като цяло се отлага.

Нека разгледаме икономическите показатели, които ще ни позволят да направим изводи за ефективността на функционирането на компанията "МАТРИКС".

Най-често за оценка на ефективността на организацията се използва показател за ефективността на разходите за труд, по-специално показател за производителността на труда. Той служи за определяне на ефективността (продуктивността) на трудовата дейност на екипа на организацията:

къде е обемът на продадените услуги през определен календарен период (милиони рубли);

T - разходи за труд (среден брой служители).

Таблица 3

Изчисляване на показателя за производителност на труда от 2006 до 2009 г.

Въз основа на получените данни (Таблица 3), през анализирания период той нараства като годишния обем на продажбите на услуги: през 2008г. спрямо 2007г тази цифра се е увеличила със 104,1 милиона рубли. или 23%; през 2009г. спрямо 2008г - със 121,7 милиона рубли. или 21,86%; през 2009г. има тенденция към нарастване на обема на продажбите на услуги.

Среден брой служители през 2008г спрямо 2007г се увеличава с 15 души или с 18,07%; през 2009г. спрямо 2008г - за 13 души или 13,27%; през 2009 г. за 9 месеца се наблюдава и увеличение на средния брой на заети лица.

По този начин показателят за производителност на труда в LLC "MATRIX" през 2008 г. спрямо 2007г се увеличава с 0,23 милиона рубли спрямо 2013 г.; (4,17%); през 2009г. спрямо 2008г се увеличава с 0,43 милиона рубли спрямо 2013 г.; (7,59%); през 2009г. има тенденция към повишаване на производителността на труда.

Ръстът на показателя показва, че производителността на трудовата дейност на персонала нараства, тя расте пропорционално на ръста на обема на предоставяните услуги за анализирания период, което е свързано с нарастването на търсенето от финансови и застрахователни компании за автоматизация на управленските, счетоводните и управленските дейности.

Един от основните елементи на разходите за персонал на всяка организация е заплатите и най-важният компонент на трудовото възнаграждение (нейния размер, форма и т.н.). Също така е подходящ (актуален) инструмент за стимулиране на мотивацията на служителите за работа.

В LLC "MATRIX" е инсталиран базирана на времето формазаплати с използване на месечни заплати в съответствие с утвърденото щатно разписание. Всяка година с преразглеждане на щатното разписание генералният директор увеличава заплатите средно с 20%, без да прави икономически изчисления за целесъобразността за увеличаването им и да изчислява икономическата ефективност на тези дейности. В организацията не се прилагат бонуси и други материално – стимулиращи фактори, т.к Въз основа на интервюто с ръководството на компанията главният изпълнителен директор смята, че високият гарантиран дял в структурата на доходите мотивира служителите повече, отколкото зависимостта му от изчисляването и редовния анализ на техните трудови заслуги.

По този начин практически липсват инструменти за повишаване на трудовата мотивация с помощта на икономически стимули в екипа. Организацията не отчита индивидуалните достойнства на служителите, което значително намалява личната им мотивация за по-продуктивна работа.

Помислете за цената на разходите за труд на организацията (Z). В различните организации цената на единица труд не е еднаква, тъй като обемът на разходите за труд е различен:

Таблица 4

Изчисляване на цената на единица труд

През периода на изследване (Таблица 4) нарастват както средната работна заплата на служителите, така и цената на разходите за труд на организацията. Единична цена на труда през 2008г спрямо 2007г намалява с 35 594,00 рубли. това се дължи на планираното разширяване на персонала на организацията чрез увеличаване на броя на щатните бройки за специалисти, а реалното попълване на нови позиции става постепенно; през 2009г. спрямо 2008г този ръст възлиза на 86 075,00 рубли; през 2009г. индикаторът също показва възходяща тенденция и се доближава до данните от 2009 г. Този растеж е свързан с разширяването на дейността на организацията, привличането на нови клиенти, което изисква допълнителни служители, като по този начин увеличаването на обема на услугите е пропорционално на ръста на разходите на компанията за заплати на служителите.

По аналогия с показателя за капиталоемкостта на производството е възможно да се изчисли показателят, който е „специфичната разходоинтензивност на услугите“, където разходите на организацията за поддържане на работната сила се приемат като разходи:

Така според (Таблица 3) LLC "MATRIX" "през 2006 - 2009 г. индикаторът за интензивност на разходите е стабилен и средно е равен на 0,07 рубли. за 1 търкане. доходи. И през 2009г. също беше необходимо да похарчите 0,07 рубли. за труд, за да получите 1 търкайте. доходи.

Таблица 5

Изчисляване на специфичния интензитет на разходите на LLC "MATRIX" 2006 - 2009 г.

Този показател се определя като частно от разделянето на обема на сключените договори в стойностно изражение на обема на разходите за труд:

Таблица 6

Изчисляване на увеличението на обема на услугите на LLC "MATRIX" 2006 - 2009 г.

От (Таблица 6) можем да заключим, че с увеличаване на годишния обем на продажбите на услуги в LLC "MATRIX" и увеличение на разходите за труд, увеличаването на обема на услугите на 1 rub. разходите за труд се увеличават през 2008 г. в сравнение с 2006 г. с 2,15 рубли, а през 2009 г. спрямо 2008г намалява - с 2,30 рубли., през 2009 г. наблюдаваме и тенденция към нарастване на обема на услугите.

През анализирания период нарастването на обема на услугите има тенденция към стабилност, но неговите колебания показват доста рационално използване от организацията на трудовия потенциал на служителите.

Като цяло, обобщавайки получената информация, можем да говорим за увеличаване на разходите за персонал, свързани с увеличаване на неговия брой. В същото време през разглеждания период нараства показателят за годишните продажби на услуги, което е свързано с въвеждането на нови разработки на компанията на пазара.

Разширяването на персонала се дължи на нарастването на обема на продадените услуги, във връзка с което са необходими допълнителни служители, за да бъдат навреме за изпълнение на проектите в срок. Следователно е възможно с течение на времето, с продължаващия растеж на обема на поръчките и формирания работен колектив, разходите за персонал постепенно да намаляват, а производителността на труда да се увеличава.

С оглед на текущите промени в организацията, ние се интересуваме от корпоративната култура на MATRIX LLC, нейната качествена характеристикаи тенденции на промяна. Ето защо в следващия параграф на дипломната работа ще анализираме развитието на организационната култура на компанията.

За да се анализира развитието на организационната култура на една компания, е необходимо да се диагностицира нейната култура. Тъй като организационната диагностика е вид одит на съществуващата система за управление на компанията, това е изследване, което се извършва с цел получаване на нова ценна информация за състоянието на организацията, за идентифициране на проблемите й и връзките между тях.

За диагностициране на корпоративната култура на компанията "МАТРИКС" е избрана популярната в момента методология за изследване на организационната култура OCAI, разработена от К. Камерън и Р. Куин.

Методология за изследване на корпоративната култура на OCAI

Тип... Кандидатите с най-високи резултати показват видовете култури, които са склонни да бъдат наблягани в организацията. Тези тенденции идентифицират преобладаващите основни предположения, стил и ценности. Когато се разглежда дългосрочното бъдеще на фирмата, профилът на организацията ще бъде полезен за установяване на това какви лидерски качества са най-ценни, какво поведение е най-вероятно да бъде възприето и възнаградено и какъв стил на управление ще бъде предпочитан.

Разлики... Анализирането на областите с най-голяма „разлика в организационните профили“ за предпочитаната бъдеща и настояща култура дава възможност да се начертае един вид път на промяна. Специално вниманиеобърнете внимание на диаграми, които показват разлики от повече от десет точки.

Сила... Силата на културата на организацията се определя от броя на точките за оценка, дадени на определен тип култура. Колкото по-висок е резултатът, толкова по-силен е този тип и толкова повече тази култура доминира в организацията. Изследванията показват, че силните култури са свързани с еднаквост на усилията, яснота във фокуса на организацията и относително по-добро представяне в среда, която изисква организационна сплотеност и споделена визия.

Последователност... Културната съгласуваност се отнася до състоянието на равновесие на различни аспекти на културата на организацията. Тоест в различни части на организацията акцентът е върху едни и същи видове култура. Например стратегията, стилът на лидерство, системите за възнаграждение, подходите за управление на служителите и доминиращите характеристики на договорената култура са склонни да подчертават един и същ набор от културни ценности.
Културната последователност, дори и да не гарантира успех, е по-често срещана във високоефективните организации, отколкото непоследователността. В крайна сметка наличието на културни несъответствия често подтиква организацията да осъзнае необходимостта от промяна.

Но, както Камерън и Куин правилно посочват, когато анализират културните несъответствия, важно е да не забравяме коя единица се разглежда. Например, ако лица от различни частиорганизациите дават рейтинг на единицата, към която самите принадлежат; културните профили може да са различни.

Особено внимание трябва да се обърне и на разликите от повече от десет точки в рейтинга. Тяхното присъствие може да показва невнимание, липса на ясно разбиране за култура сред респондентите или факта, че сложността на външната среда обективно изисква неяснота на културните характеристики в различните елементи на организацията.

И така, този метод беше избран за анализ на изследването на корпоративната култура в LLC "MATRIX" поради следните причини:

Практическа ориентация – Тя обхваща онези ключови културни промени, които вече са идентифицирани като отговорни за успеха на организацията.

Своевременност – процесът на диагностициране и изграждане на стратегии за промяна може да се извърши за разумен период от време;

Широтата на участие - можете да включите всеки член на организацията, тъй като въпросникът е много прост и ясен. Но е особено важно да се включат онези, които са отговорни за определянето на насоки, поддържането на ценности и водещите фундаментални промени.

Количествена и качествена оценка – Процесът разчита на количествена оценка, както и на качествена оценка.

Достъпност до управление - диагностика може да се извърши от собствен екип.

И така, във фирма "МАТРИКС" беше извършен анализ на корпоративната култура чрез анкетно проучване на служителите. Изследването беше солидно. Методът за обработка на информацията е електронен. Време на проучването 3 месеца: август - октомври 2009 г

В електронен вид въпросникът изглежда така:

Програмата записва отговорите на въпросите на всеки служител.

И така, индивидуалният отговор на служителя Lzhebok V.I.

В резултат на анкетно проучване сред служителите на MATRIX LLC беше получена окончателна картина на корпоративната култура на компанията:

И така, въз основа на данните, получени в следващия параграф на дипломната работа, ще предоставим начини за подобряване на организационната култура на LLC "MATRIX".
Необходимостта от проучване на ситуацията, която се разви във фирмата, се дължи на следното: - ръководството на фирмата разглежда човешките ресурси като ключов за развитието на организацията и постигането на дългосрочен успех; - по това време дружеството не е било в състояние да осигури на служителите си доходи, които да се конкурират с предлаганите от чуждестранни или по-големи компании; - ръководството планираше да задържи служителите, за да разчита на „близки/приятелски“ отношения, които, както изглеждаше тогава, се развиха в екипа, на семейния тип корпоративна култура, на насърчаване на идеята „работата е втори дом." Проучването трябваше да оцени реалната корпоративна култура и да покаже доколко са оправдани плановете на ръководството по отношение на работата с персонала. Така че в момента клановият тип корпоративна култура е доминиращ за организацията.

От гледна точка на служителите, ценностите на адхократичната култура в компанията трябва да доминират в бъдеще. Картините от света на различните служители не съвпадат: - В управленския екип има противоречиви представи за това какво представлява организацията в момента. Много по-единодушно е при определянето каква да бъде организацията... В бъдеще разликата в оценката на реалното състояние на нещата може да доведе до непоследователност при вземането на решения, избора на средства и начини за решаване на проблемите. - Повечето служители нямат ясно мнение нито за това какво е компанията на пазара, нито за това какво е компанията отвътре (какво цени в служителите, какви перспективи са възможни за служителите). В същото време оценката на ситуацията от мениджъри и обикновени служители понякога е точно обратната. Те виждат компанията по различен начин сега и оценяват по различен начин нейните перспективи, оценяват различни аспекти от дейността на организацията по противоречив начин.
Това е значително ограничение както за прилагането на пазарно ориентирана стратегия за развитие на компанията, така и за развитието на служителите и ефективното използване на техния потенциал. Компанията има "куфарно настроение". - Работата в компанията се разглежда от много млади специалисти като стартова площадка за по-нататъшно кариерно израстване. Хората не свързват дългосрочните си планове с компанията, те се интересуват от перспективите на компанията само в краткосрочен план.
Тази ситуация е в противоречие с идеята за „работата е втори дом“. В действителност за много служители работата е по-скоро „временно убежище“. Резултати от диагностиката на корпоративната култура След като се запозна с резултатите от проучването, генералният директор постави въпроса за спешна ревизия на системата за работа с персонала, изградена в компанията. На първо място беше засилена информационната работа със служители на всички нива. Проведени са редица стратегически срещи с висши и средни мениджъри, проведени са актуални срещи на обикновени служители с висшето ръководство на компанията. Разработена е схема за привличане, обучение и издигане на млади специалисти. Компания, която играе ролята на „ковачница на персонала“ на пазара, има своите предимства, основното е да се научите как да ги използвате.
Разработена е система за материално стимулиране на висококвалифицираните служители.

По време на наблюденията бяха установени следните тенденции:

Топ мениджърите са склонни да имат по-висок рейтинг на кланове. Те дават по-висока оценка на клановия компонент на културата от мениджърите на по-ниските нива на нейната йерархия.

Пазарният компонент получава най-ниската оценка.

С течение на времето компаниите са склонни да подчертават все по-ясно гравитацията към кланови и йерархични типове култура. Промяната на културата към пазарни и/или адхократични типове изисква огромни усилия и изключително лидерство.

В заключение ще обобщим резултатите.

В дипломното обучение организационната (корпоративна) култура се разбира като съвкупност от основни предположения, ценности, предпочитания и норми, които определят поведението на служителите в работата, осигуряват конструктивно взаимодействие в екипа и допринасят за успешното функциониране на организацията във външната среда. верига. Авторството на това определение принадлежи на Р. Килман, Е. Шейн, К. Камерън и други изследователи на този феномен.

Основната цел на диагностицирането на организационната култура е създаване на инструменти и основа за вземане на управленски решения в областта на текущите бизнес задачи, в областта на стратегическите задачи, както и за прогнозиране на потенциала на компанията в ситуация на промяна. Диагностиката на корпоративната култура като комплекс оценява организацията на бизнес процесите и ефективността на взаимодействието на служителите в тях. Също така е необходима културна диагностика, преди да се планират промени в самата култура.

Планът стъпка по стъпка за диагностициране на организационна култура включва следните стъпки:

1. Определяне на предмета на диагностиката: формулиране на задача за управление и определяне на целите на изследването.

2. Определяне на обекта на диагностика: изборът на изследваните аспекти на организационната култура.

3. Избор на стратегия за измерване. Разработване на методически и практически инструменти.

4. Извършване на измерването.

Традиционно има три основни стратегии за изучаване на организационната култура, всяка от които включва свои собствени методи за изследване и анализ:

Холистичната стратегия включва изследователя, който се потапя дълбоко в културата и действа в нея като дълбоко ангажиран наблюдател, консултант или дори член на екип.

В рамките на количествената стратегия за диагностика на културата един от най-популярните диагностични методи е методът на К. Камерън и Р. Куин. Авторите предлагат в рамките на този метод да се използва „процедура за анализиране на определени сценарии, при които отговорите на респондентите отразяват степента, до която писмените сценарии се оказват значими за културата на собствената им организация... включени в скрипта на въпросника“ .

Предмет на изследване в работата е корпоративната култура на LLC "MATRIX".

Дружество с ограничена отговорност "МАТРИКС" е създадено с учредяване на 20 януари 2005г. LLC "MATRIX" - франчайзинг на компанията "1C", основната дейност на организацията е разработването, внедряването и поддръжката на софтуер; дейности по създаване и използване на бази данни и информационни ресурси; консултантски услуги за финансови и застрахователни компании на базата на интегрирани програми "1C: Enterprise".

Необходимостта от изследване на организационната култура във фирмата се дължи на следното: - ръководството на компанията разглежда човешките ресурси като ключ за развитието на организацията и постигането на дългосрочен успех; - по това време дружеството не е било в състояние да осигури на служителите си доходи, които да се конкурират с предлаганите от чуждестранни или по-големи компании; - ръководството планираше да задържи служителите, за да разчита на „близки/приятелски“ отношения, които, както изглеждаше тогава, се развиха в екипа, на семейния тип корпоративна култура, на насърчаване на идеята „работата е втори дом." Така че в момента клановият тип корпоративна култура е доминиращ за организацията.

В компанията служителите изпълняват проектантска работаза внедряване на софтуерни продукти. В резултат на това в работата е важен и развит благоприятен морален климат. Организацията насърчава работата в екип, човешкото участие в бизнеса и консенсуса.

От гледна точка на служителите, ценностите на адхократичната култура в компанията трябва да доминират в бъдеще.

1. Ансоф И. Стратегическо управление. Пер. c английски - М .: Икономика, 2009

2. Анисимов Д.П. Организационна култура. Белгород, 2008, 168 с.

3. Ахмадова Ю.А. Организационна култура. Москва: Либерея-Бибинформ, 2008, 135 с.

4. Антополская Т.А. Организационна култура. Курск: Издателство на Курска държава. университет, 2007, 227 с.

5. Ахмадова Ю.А. Организационна култура. Краснодар, 2007, 299 с.

6. Бурмистров А., Трифилцева Н., Орлов В. Да насилваш или убеждаваш? Как предприятията в Санкт Петербург преодоляват съпротивата срещу организационни промени // Топ-мениджър, 2002, №20

7. Бърнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Управленска култура. - М.: ИНФРА-М, 2009.

8. Bir S. Management Science (превод от английски). - М .: Енергия, 2001 .-- 112 с.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Управление: личност, стратегия, организация, процес: Учеб. - М .: Издателство на Московския държавен университет, 2009 - 416 стр.

10. Drucker PF Задачи на управление през XXI век / Пер. от английски: Уч. поз. - М .: Издателство "Уилямс", 2000. - 272 с.

11. Данилов П. Място и роля на организационната култура // # "#_ ftnref1" name = "_ ftn1" title = ""> Месарович М., Мако Д., Тахакара Н. Теория на йерархичните многостепенни системи: Пер. от английски - М .: Мир, 2003. С. 78

Драчева Е.Л. Управление: Учебник. ръководство за шип. институции на средата. проф. образование / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. - 3-то изд., Изтрито. - М.: Изд. Център "Академия", 2003, с. 65

Никаноров С.П. Характеристики и обхват на идейното проектиране на системи организационно управление(КП СОУ). в сб. научни трудове „Идейно проектиране на организационни системи за управление (КП СОУ) и приложението му в капиталното строителство“. ЦНИИЕУС. - М., 2009, с. осем.

Савченко Л.С. Управление на организационната култура в предприемаческите структури: дис. Доктор по икономика. Санкт Петербург, 2008 г

Продължавайки изучаването на организационната култура на образователните институции *, авторът на статията разказва как да я диагностицира и анализира и да определи необходимите посоки на развитие.

канд. психол. науки, ст.н.с. отдел психология на филиала в Санкт Петербург държавен университет- Висше икономическо училище

Диагностика и анализ на организационната култура

образователна институция

„Анализирайте миналото, насочете настоящето, представете си бъдещето. (Corrige praetertum, praesens rege, cerne futurum) "

Ако мениджърът (администраторът на образователната институция) иска да направи организационната култура свое конкурентно предимство, тогава той се нуждае от информация: какво характеризира културата в неговата институция и доколко тя съответства на изискванията на външната среда (актуална и очаквана в бъдеще). Диагностиката на организационната култура на образователните институции се извършва на два етапа: на първия етап се извършва диагностика съществуващотоорганизационна култура, а на втория - определението предпочитан(след 1-1,5 години). Нека разгледаме всеки етап по-подробно.

Първа стъпка. Диагностика на съществуващата организационна култура на образователните институции 2-ро ниво

Диагностиката на съществуващата организационна култура на образователната институция включва пет стъпки.

1-ва стъпка "Определяне на група от лидери"

Идентифицирайте група от лидери (4-5 души), които познават добре училището, могат да диагностицират неговите характеристики, да инициират и прилагат организационни промени.

Да запознае членовете на групата с целта на работата - да определи характеристиките на организационната култура за нейния анализ.

2-ра стъпка "Оценка на характеристиките, присъщи на съществуващата организационна култура на образователните институции"

Разпространете модифицирани OCAI формуляри (инструмент за оценка на организационната култура), разработен от К. Камерън и Р. Куин (приложение) за всеки член на лидерската група. Придружете формулярите със следните инструкции:

„Уважаеми експерт. Моля, оценете съотношението на характеристиките по-долу към вашето училище: 100 точкимежду четири алтернативи на всеки от шестте предложени критерия. Дайте най-висок резултат на алтернативата, която повече наподобява вашия OA. Например, ако при оценката на първия критерий вярвате, че алтернативата Амного подобни на вашето училище, алтернативи Vи Спо някакъв начин са еднакво характерни за нея и алтернативата дедва ли съвсем странно, тогава дайте 55 точки на алтернативата А, 20 точки за алтернативи Vи С, и само 5 точки към алтернативата д... Уверете се, че общият ви резултат е 100 за всеки въпрос.

Имайте предвид, че колоната за отговор във формуляра има заглавие „Днес“. Това означава, че оценявате вашата организация такава, каквато е в момента."

Времето за оценка е 5-10 минути.

3-та стъпка "Постигане на споразумение"

Проведете обсъждане на присъдените точки според точките от методиката. Всеки член на групата лидери трябва да изрази своя собствена версия на оценката и да даде мотиви за нея. В резултат на дискусията членовете на групата трябва да постигнат консенсус за това кои резултати отразяват най-точно характеристиките на организацията (това трябва да бъде точно общо споразумение, а не средни оценки).

Обща сума

От редакционната колегия

* Старт см ... Агафонова И. Н... Организационна култура на учебното заведение // Справочник на заместник-директора на училището. 2011. No 1. С

* Вижте Наръчника на заместник-директора. 2011. No 1. С._