Думата преструктуриране в английски букви (транслитерация) - restrukturizatsiya

Думата преструктуриране се състои от 16 букви:

Значението на думата преструктуриране. Какво е преструктуриране?

Преструктуриране

ПРЕСТРУКТУРИРАНЕ ПРЕСТРУКТУРИРАНЕ Операции на пазара с цел придобиване на контрол върху корпорацията и дейността на мениджърите, свързани с прехвърляне на собствеността на компанията и големи организационни промени.

ПРЕСТРУКТУРИРАНЕ - промяна в производствената и организационната структура на фирма, отрасъл или националната икономика като цяло. За да подобри ефективността и да увеличи печалбите, компанията може да изостави някои видове производство и да продаде ...

Преструктуриране - а. Сключването на споразумение от кредиторите, в резултат на което дългът с краткосроченпадежът се заменя с дълг с по-късна дата.

Речник на бизнес термини. - 2001 г

ПРЕСТРУКТУРИРАНЕ НА ДЪЛГА

ПРЕСТРУКТУРИРАНЕ НА ДЪЛГА ПРЕСТРУКТУРИРАНЕ НА ДЪЛГА Ситуация при съкратен кредитор по причини, свързани с фин. затруднения на длъжника, прави отстъпка пред него, като се съгласява да не иска плащането на дълга преди определения по-рано срок на плащане.

Енциклопедия по банково дело и финанси

ПРЕСТРУКТУРИРАНЕ НА ДЪЛГА - споразумение между длъжника и кредитора за удължаване на срока, за който се предоставя заемът (кредитът). Длъжникът трябва да плаща редовно лихва, но главницата се отлага за по-късна дата.

Външноикономически тълковен речник

ПРЕСТРУКТУРИРАНЕ НА ДЪЛГА - промяна в условията на договор за дълг, според която кредиторът предоставя на длъжника всякаква отстъпка или предимство (привилегия); например заемодателят може да се съгласи да удължи падежа ...

Речник по икономика и право.

Почти сложно

Преструктуриране на капитала

Преструктуриране на капитала - промяна в капиталовата структура на компанията (съотношението на дълга и собствения капитал). В резултат на нарастването на заемния капитал спрямо собствения възниква ефектът на данъчен щит.

ru.wikipedia.org

Преструктуриране на предприятието

Речник на термините за антикризисно управление. - 2000 г

Преструктурирането на предприятие е преструктуриране с цел да се осигури ефективно разпределение и използване на всички ресурси на предприятието (материални, финансови, трудови, земя, технологии) ...

Мескон М. Основи на управлението. - 2007 г

Преструктурирането на предприятие е целенасочена промяна в структурата на фирмата и съставните й елементи, които формират нейния бизнес, във връзка с влиянията, упражнявани от фактори на външни или вътрешна среда.

ru.wikipedia.org

ПРЕСТРУКТУРИРАНЕ НА ДЪЛГА

ПРЕСТРУКТУРИРАНЕ НА ДЪЛГА (англ. Debt restructuring) - един от методите за управление на публичния дълг, с който длъжникът постига ревизия на първоначалния график за погасяване и обслужване на публичния дълг.

Преструктуриране на жилищен ипотечен кредит

Преструктурирането на жилищен ипотечен кредит подпомага кредитополучателя при изпълнение на задълженията по ипотека(заем), което позволява на кредитополучателя да избегне загуба единствения домда живееш и да възстановиш платежоспособността си...

ru.wikipedia.org

Агенция за преструктуриране на кредитни институции

Агенция за преструктуриране на кредитни организации (АРКО) - организация с идеална целсъздадено от Руската федерацияпод формата на държавна корпорация за преструктуриране на кредитни институции с нестабилно финансово състояние с цел ...

ru.wikipedia.org

АГЕНЦИЯ ЗА ПРЕСТРУКТУРИРАНЕ НА КРЕДИТНИ ОРГАНИЗАЦИИ Държавната корпорация "Агенция за преструктуриране на кредитни институции" (ARCO) е създадена в съответствие със заповед на правителството на Руската федерация от 20 ноември 1998 г.

Финансово и кредитно енциклопедичен речник/ Под общо. изд. A.G. Грязнова. - 2004 г

руски език

Преструктуриране, -и.

Речник на стреса. - 2000 г

Примери за използване на думата преструктуриране

Като решение се разглежда мащабно преструктуриране на дългове с частично отписване.

От компанията уверяват, че преструктурирането почти не е засегнало държавата.

Преструктурирането ще приключи до 1 август и банката ще обслужва изцяло клиентите, добави той.

Преструктурирането ще освободи баланса на CEDC от задължения в размер на 665,2 милиона долара.

Преструктуриране на кредита юридическо лицене се различава фундаментално от подобни процедури, прилагани към кредитния дълг лица... Но той има свои нюанси, като се вземат предвид особеностите на кредитирането на корпоративни клиенти и тяхното финансово и икономическо състояние. Освен това банките обикновено винаги подхождат индивидуално към преструктурирането на заеми за юридически лица, така че вероятността за получаване на одобрение е по-висока, а променливостта на условията е голяма.

Цели за преструктуриране

Корпоративните клиенти, за разлика от гражданите-кредитополучатели, рядко се обръщат към банка за преструктуриране на кредита само поради проблеми с погасяването му. За юридическите лица наличието на задължения и вземания в приемливи граници е обичайна практика. Следователно, ако има нужда от преструктуриране на дълга, това означава, че финансовите проблеми са по-дълбоки и системни.

Основните цели на преструктурирането на заема:

1. Намалете финансовата тежест. В този случай заемът може да бъде или основният (най-голям) дълг на организацията, или част от дълговата тежест, която трябва да бъде оптимизирана като цяло. В такива ситуации юридическите лица обикновено имат възможност да изплащат заема при същите условия, но съвкупните разходи по дълга не позволяват развитие на бизнеса, насочване на средства към по-значителни и полезни проектиили гарантира, че всички задължения са уредени навреме. По този начин преструктурирането помага на компаниите да преразгледат условията за кредитиране, за да създадат по-благоприятни финансови и икономически условия в предприятието и да балансират приходите и разходите.
2. Сигурни активи и сметки. Банката може да не е основен кредитор на юридическо лице, но има много възможности да влияе на длъжниците. Блокирането на разплащателни сметки е обичайна практика и може сериозно да навреди на бизнеса. Активите също не са застраховани срещу възбрана. Често те са обект на обезпечение в системата за корпоративно кредитиране, което автоматично ги излага на риск от запор или арест.
3. Избягвайте фалит, преди всичко, по инициатива на кредитора. Банката може да кандидатства за несъстоятелност на длъжника с дълг от 300 хиляди рубли и 3-месечно забавяне. За бизнеса това са много малки параметри. И дори ако делото не завърши с фалит, длъжникът ще може да се изплати, все пак ще бъдат нанесени щети върху репутацията на компанията.

Програми за преструктуриране

Най-добрият вариант за юридически лица- свържете се с банката с предложение за разработване на лична програма за преструктуриране. Това ще позволи, на първо място, да се вземат предвид спецификите на финансовата и икономическата дейност на организацията, нейната текущата позицияи планове за бъдещето.

Обикновено за юридическите лица не е трудно да преговарят с банки за преструктуриране на кредит, особено ако компанията е редовен клиент на банка, която използва услуги от дълго време и далеч не е сама. Но за всяка банка фундаментално важните фактори за вземане на решение ще бъдат целите, целите на преструктурирането, причините, които са накарали корпоративен клиент да кандидатства за такава възможност, и финансовото състояние на юридическото лице. Ако бизнесът е в беда, изготвянето и представянето на стабилен кризисен план и бизнес обосновка значително ще увеличи шансовете за успех.

Стандартни подходи за преструктуриране на заеми за юридически лица:

1. Ревизия на основните параметри на кредита. Обикновено говорим за увеличаване на срока на кредита, като по този начин намаляваме размера на периодичните плащания, а оттам и тежестта на дълга. Решението става изгодно, ако лихвените проценти също се преразгледат надолу или поне не се увеличат.
2. Ревизия на почти всички условия по кредита, със сключване на нов договор. Тази схема е по-приложима за рефинансиране, като ви позволява да затворите стария заем (кредити) и да получите нов, включително по-голяма сума и срок.
3. Промяна във валутата на заема. Юридическите лица могат да реализират печалба в различни валути, а колебанията в обменния курс и промените в структурата на източниците на печалба могат сериозно да засегнат платежоспособността. За минимизиране или премахване Отрицателни последицитакива процеси, препоръчително е незабавно да се свържете с банката с предложение за ревизия на валутата на заема. Одобряване на този подход към преструктуриране, за да се гарантира възможността за изплащане на заема по удобен и печеливш начин.
4. Установяване на вноски/разсрочени плащания. Тази опция се използва често, но нейният недостатък е краткосрочният характер. Това винаги е временна мярка.

   Преструктуриране на предприятието (2018 г.)

   Освен това най-вероятно след изтичане на периода на вноска / отсрочване натоварването на кредита ще се увеличи. Поради това често е по-лесно и по-разумно да се преразгледат всички или повечето от кредитните условия.

5. Отписване на начислената неустойка частично или изцяло. По правило тази опция не се прилага самостоятелно, а допълва програмата за преструктуриране заедно с други мерки.
6. Индивидуална схема с комплексни мерки. Тук се използва чисто личен подход, съчетаващ различни механизми за преструктуриране.

Как юридическо лице може да постигне преструктуриране на дълга

Когато кандидатствате за преструктуриране, трябва да разберете: колкото по-трудна е позицията на юридическо лице, толкова по-малко са шансовете за одобрение на определена програма. Ако състоянието е критично, компанията е в навечерието на фалит, тогава само компетентен антикризисен план може да спаси ситуацията.

Задължителните етапи на получаване на преструктуриране включват:

1. Подаване в банката на заявление в установения вид с приложение на пакет документи или посоката на заявлението и последващи преговори, при които се получава първоначално одобрение и се договарят основните параметри на преструктурирането.
2. Разработване на план за преструктуриране и дейности. Корпоративният клиент може сам да извърши тези действия и да подаде предложенията си в банката. Но обикновено, след проучване на ситуацията и обстоятелствата, програмата за преструктуриране се изготвя от кредитната институция и се предоставя на клиента за одобрение.
3. Преговори (кореспонденция) с банката за съгласуване на предложенията на страните, извършване на корекции и постигане на взаимноизгодни споразумения относно предстоящото преструктуриране. По правило този етап се извършва в трудна финансова ситуация и ви позволява да вземете предвид рисковете на всички страни, да намерите компромис и съвместно да разработите ефективен график за преструктуриране.

Ако банката, в която е издаден заемът, откаже да се преструктурира, можете да се свържете с друга банка. Но в този случай ще говорим или за целево рефинансиране, или за получаване на нов заем (откриване на кредитна линия).

Нашите адвокати знаят Отговорът на вашия въпрос

Ако искате да знаете как да решите точно вашия проблем, тогава питамза това нашият дежурен адвокат онлайн. Това е бързо, удобно и е свободен!

или по телефон:

Преструктуриране на предприятието, какво е то например

Необходимостта от подобряване на финансовата стабилност на стабилно функционираща организация, нейната конкурентоспособност, по-нататъшно разширяване на пазарите за продажби, както и от възстановяване на платежоспособността и осигуряване на печеливша работа в случай на криза, изисква ръководството и служителите да извършат набор от мерки да подобри ефективността на използване на имотите, имотен комплекс, извършване на бизнес, провеждане на реформи и структурни трансформации, привеждане на системата за управление в съответствие с направените промени, т.е. преструктуриране.

Преструктуриране- процес, насочен към създаване на условия за ефективно използваневсички производствени фактори с цел повишаване на финансовата стабилност и конкурентоспособност на фирмата и привеждане на условията за нейното функциониране в съответствие с разработената стратегия за развитие.

Преструктурирането на едно дружество изисква изпълнението на не отделни изолирани мерки, а цял комплекс от работи, т.е. холистична концепция.

Преструктуриране се извършва и във финансовия и банковия сектор във връзка с промени в условията за погасяване на дълга. В някои случаи преструктурирането означава извършване на структурни промени в конкретна индустрия, която е била засегната от кризата.

Причини за преструктуриране на организации

Необходимостта от преструктуриране на отделните организации възниква по различни начини причини, основните от които са свързани с:

• по-силна конкуренция;
• намаляване на рентабилността;
• влошаване на финансовото състояние и нарастване на дълга на кредиторите;
• промени в състава на акционерите (участниците);
• влошаване на управляемостта на фирмата;
• други причини.

Цели на преструктурирането на предприятието

Различават цели за преструктуриранеорганизации, които би трябвало да бъдат постигнати от резултатите от неговото изпълнение. Основните цели на преструктурирането на фирмата са:

• подобряване на производителността и конкурентоспособността;
• разширяване на пазарите за продажби;
• постигане на определени икономически, финансови и социални резултати;
• промени в структурата на собствеността;
• привличане на дългосрочни инвестиции в производството;
• увеличаване на стойността на компанията;
• разрешаване на конфликти между учредителите (участниците) на дружеството, между отделни структурни поделения, между клонове и централния офис;
• други цели.

Финансовото състояние на дружеството оказва особено влияние върху целите на преструктурирането. И така, основната цел на преструктурирането на стабилно функционираща фирма може да бъде повишаване на нейната ефективност, конкурентоспособност, повишаване на стойността на фирмата; за неплатежоспособна фирма - възстановяване на платежоспособността и финансовата стабилност, което е необходимо условие за повишаване на нейната ефективност и конкурентоспособност.

• анализ на резултатите от дейността на различни структурни подразделения и фирмата като цяло;
• разработване на стратегия за развитие на компанията;
• разработване (усъвършенстване) на маркетинговата стратегия на фирмата;
• разработване на бизнес план на фирмата и организация на неговото изпълнение.

Наборът от мерки, извършени като част от преструктурирането на неплатежоспособно дружество, включва:

• експресен анализ на финансовото състояние на фирмата;
• анализ на маркетинговата политика и разработване на насоки за нейното подобряване в кризисни условия;
• разработване на мерки за привличане на инвестиции в условия на ограничени финансови ресурси;
• управление на персонала при криза;
• прилагане на мерки за намаляване на разходите;
• подобряване на системата за управление на качеството на продукта (услугата);
• организация на системата за бюджетиране на фирмата;
• разработване на план за финансово оздравяване и организация на изпълнението му.

Резултатите от преструктурирането до голяма степен се определят от принципите на неговото прилагане, които включват: последователност, последователност, целенасоченост, корпоративен характер, ефективност и гъвкавост, съзнателност, прозрачност, непрекъснато усъвършенстване и иновации, стабилизация и управляемост, мониторинг и ефективен контрол.

Преструктуриране- това е вид реорганизация, промяна в структурата на всичко. Можете да промените структурата на цялото предприятие, можете да коригирате отношенията на собственост, можете да подобрите информационната или финансовата структура, можете да оптимизирате производствената и технологичната верига - всичко това ще бъде преструктуриране под една или друга форма.

Собственик на бизнес, главният изпълнителен директор или ръководителят на звеното - нивото на управление не е толкова важно - периодично трябва да прилага методи за преструктуриране. Какво правите, когато видите някой от служителите да работи три до четири часа на ден? Точно така, заредете го допълнителна работаразтоварване на по-заети колеги. Това не е ли преструктуриране на дейността на служителите? Отделът се разрасна, шестима души правят това, което трима могат, а в същото време има идея за стартиране на нова посока. Хвърлете три от тях на "предната линия". Извършено е преструктуриране на дейността на отдела.

Има много такива примери. Често тези примери за преструктуриране са толкова малки по значение, че се пренебрегват и се правят интуитивно.

Нека да увеличим мащаба на процеса. Да предположим, че имате две действащи предприятия, всяко от които има главен счетоводител. И сега е решено да отворите трета линия на бизнеса, какво ще направите: прехвърлите нова компания на съществуващ служител или наемете трети счетоводител? Тук, разбира се, трябва да помислите, нали? Възможен е един главен счетоводител за две предприятия, но при условие, че предприятията са малки. И ако този главен счетоводител се провали? Тогава ще имате поне едно предприятие без главен счетоводител. А да се наеме достоен професионалист е доста трудно и отнема много време...

Дори и при такъв на пръв поглед не толкова значителен мащаб, е необходимо да се прилагат общоприети принципи на преструктуриране. Но какво да кажем, когато става дума за фундаментални структурни промени, да речем, формирането на холдинг от десет предприятия или организацията на финансово подразделение?

И така, време е да помислите за преструктуриране на предприятие (отдел, дирекция, проект и т.н., с една дума - конструкции), ако е налична:

• кризисна ситуация в структурата, възможност за фалит;
• появата на тенденция към намаляване на показателите за ефективност на структурата (например намаляване на обема на приходите на компанията) в сравнение с конкуренти или предходни периоди на дейност;
• намалена управляемост в структурата, слаб контрол върху напредъка на извършената работа;
• неконтролиран растеж на дълга, невъзможност за изплащане на дълга навреме;
• намаляване на ефективността на работата в условията на развиваща се неконтролируемост на конструкцията поради нейното разширяване - “ синдром на големия бизнес»;
• необходимостта от промяна (разширяване) на обхвата на структурата;
• възникване или задълбочаване на административни и бюрократични проблеми;
• възникване на конфликти на интереси между отделни структури и подструктури и др.

Ефективност на преструктуриранетозависи от голям брой различни фактори: навременността на неговото изпълнение; правилният изборначини и методи на преструктуриране; наличието или възможността за набиране, преквалификация на необходимия персонал; финансова готовност за преструктуриране и др. Количеството и качеството на тези фактори е уникално за всеки вид преструктуриране и зависи преди всичко от неговия мащаб.

Преобладаващото мнозинство от руските компании се нуждаят от компетентно, професионално управление на процеса на преструктуриране, за да постигнат целите на преструктурирането на предприятия (а понякога и на техните подразделения), за да продължат успешното си функциониране в променените условия. В съвременните условия мениджърът по преструктуриране трябва да може да анализира различни опцииразвитие на структурата, да виждат нейната перспектива на пазара, да имат воля и способност да включват екипа в изпълнението на поставените цели.

Преструктуриране на предприятието: КАК? ЗАЩО? КОГА?

Ще опиша накратко процеса на преструктуриране на предприятието като цяло. Ако желаете, следното може да бъде мащабирано към други структури.

Започва процесът на преструктуриране с дефинирането на стратегическите цели на предприятието.

На този етап, стратегически насокинейното развитие, установяват се причините за необходимостта от преструктуриране, нейните цели и задачи. На този етап може да се формира Стратегия за развитие на предприятието .

За качественото изпълнение на процеса на преструктуриране, диагностика на предприятието- предварителен анализ на състоянието му с цел определяне на силните страни и Слабости, изготвяне на план за ефективна реформа на съществуващата структура. Корпоративната диагностика може да включва:

• SWOT - анализ;
• оценка на пазарния потенциал на компанията;
• оценка на производствените възможности: състояние на оборудването, ниво на качество, технологичен потенциал и др.;
• оценка на човешките ресурси: брой, персонал, квалификация на специалисти и мениджъри, наличие на екип, корпоративен дух, отношение към промените, желание за активна работа и обучение и др.;
• клас материални ресурси;
• оценка на финансовото състояние и финансовите средства и др.

Резултатите от диагностиката са: оценка на стойността на имота; актуализирана оценка на финансовото състояние, технологията и оборудването, нивото на управление, реалните възможности на предприятието; разработена система за контрол на качеството, оценка на търсенето на продукти и оценка на инвестиционната привлекателност на предприятието.

Въз основа на Стратегията (стратегическите цели) и резултатите от диагностиката се прави сравнителна оценка на ефективността на вариантите и се взема окончателно решение за преструктурирането на предприятието като такова и неговия ход.

Основният резултат от цялата подготвителна работа е цялостен план за преструктуриранепредприятие, което може да включва: политика за реформа на производството, инвестиционна политика, управление, организационна структура, маркетинг, управление на качеството, план за финансиране и оценка на изпълнението и др. Изчерпателен план за задължително преструктуриране на предприятие включва подробно описание стъпка по стъпка на действията, които ще бъдат изпълнени и трябва да доведат до нова структура.

В заключение бих искал да отбележа съветите на специалисти, занимаващи се с проблеми на преструктурирането:

• не започвайте преструктуриране, ако няма подходящи софтуерни инструменти, тъй като е почти невъзможно да запазите всички данни за структурата в паметта и процесът може да се проточи за определен период;
• комбинирайте неформални подходи, използвайки стандартни техники.

  В противен случай ръководството няма да има единна визия за процеса на преструктуриране и той ще трябва непрекъснато да се усъвършенства.

• преди да проектирате бъдеща структура, моделирайте настоящето - когато проектирате структура, не се опитвайте да опишете всичко много подробно наведнъж - започнете с груб модел.
• ако сте започнали преструктуриране - доведете го до края. Структура, хвърлена наполовина, често не е жизнеспособна.

Настоящият етап на развитие на руските предприятия се характеризира с редица положителни промени, една от които е желанието да подобрят икономическите си резултати чрез реформиране на своите производствени и управленски системи.

Предприятието (от гледна точка на системния подход) е сложна икономическа и социална система, динамично взаимодействаща с външния свят, предназначена за постигане на конкретни цели, състояща се от свързани и управляеми елементи, произвеждащи определен продукт и консумиращи ресурси. Модел на предприятие или компания, погледнат от този ъгъл, е показан на фигура 3.

Фигура 3. Взаимодействие на външната и вътрешната среда на проекта за преструктуриране.

В специализираната литература няма единно тълкуване на термина преструктуриране, но процесите на промяна в организациите по реда на тяхното усложняване се разглеждат в следния ред: реорганизация → реформиране → преструктуриране 12.

В руската бизнес практика за последните временаконцепцията за „реформа на предприятието” беше широко използвана, докато много изследователи или практици се опитват да тълкуват термина „реформа” по свой собствен начин. В резултат на това често има объркване на различни понятия и се използва донякъде едностранчива интерпретация на „реформа“.

Изместването на концептуалните акценти започва с официално издадените документи. По-специално, в сборника от документи реформата е представена като промяна в принципите на работа на предприятията, насочена към тяхното преструктуриране. „Моделна (приблизителна) програма за реформа на предприятието“ се отнася до постигането на целта на реформата чрез преструктуриране на предприятието. В същото време в колективната монография „Преструктуриране на предприятия и дружества“, въз основа на официалното тълкуване на понятието „реформа на предприятията“, се заключава, че преструктурирането е основното и не може да не се съгласим с това средство. на реформата на предприятията. В същото време авторите допълнително правят забележка в полза на преструктурирането като основен фактор за реформиране – „може би това е единственото средство за реформиране на предприятието“ 13.

Други автори, по-специално V.N. Тренев, В.А. Ириков, С.В. Илдеменов постави двете понятия „реформиране“ и „преструктуриране“ едно до друго. Според тези автори реформата се отнася до стратегията и реорганизацията на предприятието, докато преструктурирането се отнася главно до промяна в структурата на предприятието и продуктите, които създава. Въпреки това може да се каже с висока степен на увереност, че преструктурирането далеч не е единственото средство за реформиране на предприятието и дадената градация на действията, съответстваща на посочените концепции, не е напълно правилна. Най-близо до авторите на тази статия са позициите относно реформата на предприятията, изразени от V.G. Крижановски.

Давайки своята концепция за преструктуриране на предприятие като структурно преструктуриране, за да се осигури ефективното разпределение и използване на всички ресурси на предприятието, което се състои в създаване на комплекс от центрове на отговорност, основани на разделяне, сливане, ликвидация (прехвърляне) на съществуващи и организиране на нови структурни подразделения, присъединяване към предприятието на други предприятия, придобиване на определени дялове в уставния капитал или дялове на организации на трети страни, V.G. Крижановски изразява загрижеността си, че неясното понятие за преструктуриране, дадено в „Моделната програма за реформи“, води до объркване със самото понятие „реформа“ 14.

Всички предприятия са заинтересовани от преструктуриране - тези, които са се адаптирали към пазара, все още не са имали време да се адаптират към него, както и тези в тежко финансово и икономическо състояние. Това се дължи на факта, че трансформацията на стоката и финансовите пазаризначително промени търсенето и предлагането на стоки и услуги.

В превод от английски "преструктуриране" е преструктуриране на структурата на нещо. латинска думаструктура (структура) означава ред, подредба, структура. Ако разглеждаме компанията като сложна системапод влияние на факторите на външната и вътрешната среда, терминът "преструктуриране на фирма" може да се дефинира по следния начин: преструктурирането на фирма е промяна във вътрешната структура на една компания, нейните елементи, които формират нейния бизнес, под влияние на фактори на външната и вътрешната среда (фиг. 4).

Рисуване. 4 Фактори на външната и вътрешна среда, влияещи върху дейността на фирмата.

В най-общ смисъл преструктурирането е преход от един тип структура към друга, която най-добре отговаря на условията за функциониране на едно предприятие.

Тази концепция, като процес на комплексна промяна в методите и условията на функциониране на организацията в съответствие с външните условия на пазара и стратегията за неговото развитие, влезе в търговска употреба сравнително наскоро. В ерата на административно-плановата икономика обаче непрекъснато се използваха процесите на реформиране, реорганизация, промяна на методите на функциониране както на отделни организации, така и на цели сектори от националната икономика.

Спонтанната трансформация на местните предприятия започва веднага след началото на икономическите реформи. Но поради изключително бързата промяна в икономическите условия и неподготвеността на ръководителите на предприятия, усилията на последните да реформират своите предприятия често са били несистематични, което до голяма степен се дължи на новостта и необичайността на ситуацията.

Процесът на преструктуриране на икономически субект включва прилагането на необходимия набор от мерки от организационен, производствен, управленски и финансов характер, които възникват под определено влияние на външни и вътрешни фактори 15.

Цели на процеса на преструктуриране:

подобряване на икономическите и финансови резултати на компанията в краткосрочен и дългосрочен план;

привличане на дългосрочни задължения;

увеличаване на пазарната стойност на собствения капитал на дружеството (дружествени дялове);

укрепване на конкурентоспособността на продуктите на пазара;

разширяване на съществуващи или завладяване на нови пазарни сегменти;

избягване на фалит.

Преструктурирането е задължително, ако се постигне синергичен ефект; компанията е в кризисна ситуация и се нуждае от финансово възстановяване. Преструктурирането на бизнес субект може да бъде разделено на три основни области:

преструктуриране на организационната структура;

преструктуриране на активи на предприятието или диверсификация на бизнеса;

преструктуриране на капиталовата структура или финансово преструктуриране 16.

Основната цел на преструктурирането е повишаване на конкурентоспособността на предприятието и повишаване на стойността на бизнеса като цяло. Бизнес - проактивна, независима, икономическа дейност (предприемачество), осъществявана за сметка на собствени или привлечени средства на свой риск и на негова имуществена отговорност, която поставя основните цели за реализиране на печалба и развитие на собствен бизнес, както и като продажба на стоки, извършване на работа и предоставяне на услуги. Стойността на бизнеса като цяло е стойността на целия имуществен комплекс на функциониращо предприятие, включително нематериалните активи.

Активите са:

1) всяко имущество на дружеството: машини и оборудване, сгради, акции, банкови депозити и инвестиции в ценни книжа, патенти (в западната практика също и бизнес репутация);

2) част от баланса, отразяваща материалните и нематериалните (положителна) стойности на предприятието по отношение на техния състав и местоположение;

3) превишението на приходите над разходите в някои видове салда (платежен баланс и др.)

Основната цел се постига чрез осигуряване на условия за повишаване на икономическата ефективност на предприятието. Всъщност стойността (капитализацията) на едно предприятие се определя не от неговите дълготрайни активи (както смятат повечето директори), а от печалбата, която може да донесе и от сектора на пазара (и обема на продажбите), който може да заема . Въпреки това, тъй като преструктурирането е сложен процес, засягащ всички аспекти на дейността на компанията и всички управленски функции, по време на преструктурирането възникват редица спомагателни задачи, чрез чието решение се осигурява постигането на целта на преструктурирането:

оптимизиране на капиталовата структура;

оптимизиране на структурата на задълженията;

оптимизиране на структурата на активите (права на иск, включително вземания, финансови инвестиции, незавършено строителство и консервационни обекти, неосновни и неликвидни активи);

оптимизиране на количествения и качествения състав на персонала.

Това се постига чрез следните действия:

усъвършенстване на организационните и функционалните структури и системата за управление на дружеството в съответствие със стратегическите цели за развитие;

реинженеринг на бизнес процеси и основно на процесите на търговски и финансови дейности с цел подобряване на представянето;

рационално използване на ресурсите на компанията.

Реинженерингът на бизнес процеси е набор от техники и методи, които една компания използва, за да проектира бизнес в съответствие с целите си 17.

Посочените цели и задачи на преструктурирането се определят от факта, че целите на предприятието се определят от неговите собственици, които имат право (като собственици) да изискват желаното (целево) състояние от бизнес системата. Освен това има универсален показател за ефективност на бизнеса - неговата стойност, чието увеличаване е незаменим атрибут за успешно управление, независимо дали се обмисля продажбата на предприятие в бъдеще или не. Всички други фактори, например макроикономически и социални, целите на персонала и ръководството, поведението на конкурентите, целите на партньорите и доставчиците и т.н. не са обект на разглеждане при определяне на целите и задачите на преструктурирането, те определят избора на конкретна стратегия за постигане на целите на бизнес системата.

Стратегия – определяне на дългосрочните цели на развитието на организацията, методи и срокове за тяхното постигане, както и система за оценка (показатели) степента на изпълнение на тези цели; общ курсдействия на организацията за определен период; система от взаимно съгласувани ключови решения, които имат дългосрочен и необратим характер и се отнасят до всички основни области на дейността на компанията 18.

Много често има объркване на понятията, когато напр. социален фактор„цели на персонала“ започва да определя целите на преструктурирането. Ако нает персонал диктува целите на преструктурирането, собствениците вече не притежават нищо - съвсем различни хора разработват изискванията към бизнес системата. Следователно, когато се определят целите на преструктурирането, е необходимо да се основават само на целите на собствениците.

Съществуващата практика за прилагане на „пачуърк“ преструктуриране, когато изолирани експерти участват в промени във функционалните области на бизнеса, води до местни положителни резултати, но няма обща логическа обосновка, централна идея за промените. Ето защо „пачуърк“ решенията по правило не водят до очаквания ефект в рамките на цялата бизнес система 19.

Практиката на преструктуриране отдолу нагоре също е неефективна от гледна точка на предприятието като част от бизнес системата. Несъмнено подобряването на отделните работи или операции е важна задача, която трябва да бъде постоянно под контрола на ръководителите на предприятието. Но извършването на значителни промени в цялата бизнес система или преструктурирането „отдолу нагоре“ означава подчиняване на целите на бизнес системата на целите на подразделенията, заложени в местни решения, което води до загуба на целенасоченост на цялата бизнес система като дупка.

Същото нещо, което се нарича "преструктуриране" или "реинженеринг", трябва да има междусекторна, обща цел, която трябва да бъде подчинена на цялата работа за промяна на предприятието. Тази цел трябва да бъде отразена във всички елементи на системата за управление, в противен случай резултатите от преструктурирането ще бъдат или непълни, или противоречиви, или и двете заедно. Успешното преструктуриране на бизнес системите изисква използването на инструменти и методологии, които позволяват разработването на системни, сложни и последователни решения 20.

Реформата на предприятията е централен и незаменим елемент от цялостната икономическа реформа и възстановяване на икономическия растеж. Ако предприятията не станат ефективни и печеливши, тогава дори добре замислената и активно провеждана макроикономическа реформа няма да доведе до успешно преструктуриране на икономиката. Структурно преструктуриране на икономиката - промяна на структурата на икономиката във връзка с променящите се пазарни условия. Последният опит, особено в Русия, показва, че неуспехите при прилагането на реформи в предприятията излагат правителствата на силен политически и социален натиск, който може да застраши цялостната икономическа трансформация.

Бившите държавни предприятия, дори след приватизация, се съпротивляват на текущите промени; те могат да задържат държавния бюджет и да забавят процеса на реформи. Изпълнението на приватизационната програма показва известен напредък, но предстои да се определи стратегията за реформиране на собствеността и преструктуриране на предприятията. Преструктурирането на приватизирани предприятия се оказа трудно, особено когато собствеността е преминала към ръководството и служителите.

Съществува общо разбиране, че предприятията не могат да оцелеят без преструктуриране. Но успешното му прилагане е много труден процес. Освен това, докато няма положителна бизнес среда, няма стимули за преструктуриране.

Преструктурирането не е уникално явление, то се среща не само в Русия; много западни предприятия са се сблъсквали с подобни (макар и по-малко остри) проблеми, особено в период на значителни пазарни промени.

Спецификата на Руската федерация се състои във факта, че повечето от предприятията се нуждаят от преструктуриране едновременно с фундаменталните промени, настъпващи около тях, които засегнаха всички предприятия. Например в Европа, след петролната криза от 70-те години, повечето енергоемки индустрии (например производство на цимент, химическа промишленост, металургия и много други) бяха засегнати, докато други индустрии останаха недокоснати. В САЩ след селскостопанската криза от 70-те - началото на 80-те години големи проблемиса изправени пред много производители на селскостопанска техника, които са загубили целевия си пазар.

Целеви пазар - пазарните сегменти, върху които фирмата фокусира основните си усилия. Най-известният и добре известен пример е случаят International Harvester, където бяха извършени няколко неуспешни опита за преструктуриране (сривът на пазара на селскостопанска техника не беше предвиден, а оптимистичното ръководство смяташе, че пазарът ще се нормализира през следващата година, въпреки че спадът продължи още няколко години); конкурентите взеха строги мерки и оцеляха, а известната марка "International Harvester" изчезна от пазара 21.

Преструктурирането на предприятието се занимава с наследството от миналото: твърд дизайн на продукта, производствени модели, дистрибуция, изчисляване на разходите, подходи за решаване на проблеми.

След като мениджърите и акционерите се съгласят да извършат преструктурирането, те са готови да отделят ресурси, за да осигурят успех, и реалната работа може да започне, състояща се в извършване на следните стъпки:

Провеждане на SWOT анализ (идентифициране, анализиране и оценка на силните и слабите страни на компанията, нейните възможности и заплахи, въз основа на състоянието на външна среда) или подобен аналитичен модел за събиране на информация за продажби, финанси, производство, персонал. Понякога диагнозата може да се направи бързо, понякога отнема повече време, ако фирмата е голяма, занимава се с различни дейности и има няколко производствени обекта и т.н. Препоръките се формулират бързо, особено краткосрочните мерки, които трябва да бъдат приложени незабавно.

Краткосрочните действия в областта на продажбите и пазара, финансите, дизайна на продукта, качеството, домакинството, контрола на разходите дават резултати в краткосрочен план.

Необходимостта от рационализиране е породена от критичната ситуация в предприятието, тъй като според опита на западните фирми не може да се набере бързо финансиране чрез продажба на активи или акции. Въпреки това руският бизнес демонстрира, че разполага със значителни ресурси за подобряване на производителността и намаляване на разходите.

Преструктурирането заплашва статуквото (status quo). Всички трябва да разберат това: и мениджърите, и работниците.

По отношение на въпроса за определяне на стойността на компанията, различните заинтересовани страни, влияещи върху процеса на преструктуриране, могат да го разберат по различен начин. Например, стратегическите инвеститори се интересуват предимно от увеличаване на нетните парични потоци в дългосрочен план. Финансовите инвеститори се интересуват от повишаване на пазарната цена на акциите. Рисковите капиталисти се стремят да увеличат оценката на една компания до момента, в който продадат своя дял. Доставчиците се интересуват от поддържане и увеличаване на доставките за надежден клиент. Служителите на предприятието са загрижени за запазване на работни места и стабилни заплати. Целите на правителството са увеличаване на данъчните приходи и решаване на социални проблеми и т.н.

Следователно, на първо място, е необходимо да се вземат предвид интересите на всички страни, които могат да имат значително влияние върху процеса на преструктуриране. Второ, без значение колко различни страни разбират стойността на компанията, преструктурирането, насочено към дългосрочно увеличаване на стойността на бизнеса, също е обективно в интерес на всички страни.

Преструктурирането включва фундаментални промени в предприятието. Такива промени са били и остават източник на стрес. Оказа се, че съпротивата срещу промяната нараства по време на процеса на преструктуриране. Дори ако мениджърите и акционерите искат да се преструктурират, те са изправени пред трудни предизвикателства, които понякога изискват дълбоки промени в перспективите 22.

Преструктурирането заплашва статуквото на предприятието, тъй като изисква всички да се променят. Има нужда от много задълбочено сътрудничество между различните участници в преструктурирането, за да се облекчи напрежението и да се избегнат недоразумения. Необходими са пояснения не само на ниво управление, но и на ниво работници, например, за да се обясни предисторията на промените в организацията на производството с цел повишаване на производителността, да се въведе процес на непрекъснат контрол на качеството, който не би да бъдат ограничени до отхвърляне на дефектни продукти. Тъй като повечето предприятия имат излишък работна сила, плановете за необходимите намаления трябва да се обсъждат не само със служителите на предприятието, но и с местните власти (областни, регионални). Това е още по-вярно, когато едно предприятие трябва да се отърве от трудовите активи и услуги и да ги прехвърли на местните власти.

Проблемите с преструктурирането могат да бъдат изострени от съществуващите форми на приватизация, когато администрацията и служителите притежават голяма част от предприятието, какъвто е случаят в много предприятия в Русия. В този случай процесът на вземане на решения е сложен: благодарение на приватизацията ролята на управителя на дружеството се е увеличила; работниците нямат какво да му кажат (въпреки статута им на акционери). Шансовете за успешно преструктуриране на такива предприятия зависят главно от мениджърите, които трябва да осъзнаят, че в резултат на труден процес, който може да намали техните правомощия, по-добра икономическа позиция на предприятието (и съответно по-високи бъдещи приходи на мениджърите) може да бъде постигнат. Работниците също трябва да разберат, че в случай, че вече не работят в предприятието, ползите от преструктурирането ще им донесат дивиденти в бъдеще като акционери.

По този начин ключът към успешното преструктуриране е мотивацията за промяна и организирането на съвместни работни групи и служители на предприятието. Това е обща черта на всички положителни примери за преструктуриране на предприятия в Русия.

Заключения за глава 1

Обобщавайки резултатите от разглеждането на теоретичните основи на управлението на проекта за преструктуриране на дружеството, могат да се направят следните изводи:

1. Управление на проекти е прилагането на знания, умения, инструменти и техники към работата на проект, за да се отговори на изискванията на даден проект.

2. Категорията "проект" се определя като уникален набор от координирани действия (работи) с определени начални и крайни точки, предприети от физическо лице или организация за постигане на определени цели с определени срокове, разходи и параметри на изпълнение.

3. Процесът на преструктуриране на икономически субект включва прилагането на необходимия набор от мерки от организационен, производствен, управленски и финансов характер, които възникват при определено влияние на външни и вътрешни фактори.

4. Ключът към успешното преструктуриране е мотивацията за промяна и организирането на съвместни работни групи и служители на предприятието. Това е обща черта на всички положителни примери за преструктуриране на предприятия в Русия.

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Добра работакъм сайта ">

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще ви бъдат много благодарни.

Въведение

Заключение

Библиография

Въведение

Почти всяко предприятие (фирма, организация) под влияние на промените от външната икономическа среда е изправено пред необходимостта да промени своята структура и функции. Тази промяна се нарича преструктуриране. Търговският успех на фирмата зависи от това колко умело фирмата извършва този процес. По този начин преструктурирането е ефективен пазарен инструмент за повишаване на конкурентоспособността на предприятията (фирми, организации).

Сегашната ситуация в руската икономика се характеризира с изключителен динамизъм. Правилата, по които се води бизнесът, се променят постоянно и трудно предвидимо, политическата нестабилност има значителен "принос" за общото объркване, бизнес субектите и крайните потребители променят стратегиите си на поведение изключително бързо, рязко и постоянно, конкуренция от мощни западни производители расте, руският пазар се свива... Предприятието трябва да реагира на всички тези промени незабавно и адекватно. В противен случай последствията от неправилното вземане на решения или вземането на неподходящи решения ще се почувстват много скоро. В такава ситуация не е достатъчно да се оптимизира един или няколко аспекта от дейността на компанията. В жив организъм бизнес предприятиеима системен принцип – всичко е свързано с всичко. И днес това се проявява възможно най-ясно. Само тези организации успяват, които бързо и правилно променят цялата си производствена система. Преструктурирането в такива предприятия засяга буквално всички аспекти на дейността: маркетинг, финанси, персонал и организационна структура, и бизнес процеси, и производствени мощности и информационни технологиии много много други. Естествено, приоритетите съществуват и най-вече се диктуват от външни условия- Пазарът. Но в същото време промени в едно функционална подсистемапридружено от съответна промяна в други.

По този начин само едно цялостно, системно преструктуриране на предприятието може да даде осезаемо положителен резултат... Едностранните, частни решения могат в най-добрия случай кратко времеозаряват симптомите, но в същото време по никакъв начин няма да елиминират самите болезнени явления и само ще създават опасни илюзии сред ръководството на компанията.

Основни понятия за категорията преструктуриране

В превод от английски "преструктуриране" е преструктуриране на структурата на нещо. Латинската дума структура (structura) означава ред, подреждане, структура. Ако разглеждаме една компания като сложна система, подчинена на влиянието на фактори на външната и вътрешната среда, тогава терминът "преструктуриране на фирмата" може да се дефинира по следния начин:

Преструктурирането на фирма е промяна в структурата на компанията (с други думи, реда, местоположението на нейните елементи), както и елементите, които формират нейния бизнес, под въздействието на фактори от външна или вътрешна среда (Фигура 1) . Преструктурирането включва: подобряване на системата за управление, финансово-икономическата политика на фирмата, нейната оперативна дейност, маркетингова и търговска система, управление на персонала.

Основната причина, поради която компаниите търсят преструктуриране, обикновено е ниската ефективност на дейността им, която се изразява в лошо финансово представяне, недостиг на оборотни средства и високо ниво на вземания и задължения.

Въпреки това, дори успешните компании често предприемат структурни трансформации. В крайна сметка всяка промяна в мащаба на бизнеса или пазарните условия изисква адекватна промяна в системата за управление и прилагане на програми за преструктуриране.

Какви са целите на преструктурирането? Традиционно собствениците и ръководството на компанията преследват две цели: това е повишаване на конкурентоспособността на компанията с последващо повишаване на нейната стойност. В зависимост от целите и стратегията на фирмата се определя една от формите на преструктуриране: оперативна или стратегическа.

Оперативното преструктуриране включва промяна в структурата на дружеството с цел неговото финансово възстановяване (ако дружеството е в кризисно състояние) или с цел подобряване на неговата платежоспособност. Осъществява се за сметка на вътрешни източници на фирмата с помощта на инструменти за намаляване и „изправяне” (преход от непреки към преки разходи) разходи, отделяне и продажба на неосновни и спомагателни бизнеси. Резултатът от оперативното преструктуриране е получаването на прозрачна и по-управляема компания, в която собствениците и мениджърите вече могат да разберат кои бизнеси трябва да се развиват и от кои да се отърват. Оперативното преструктуриране спомага за подобряване на резултатите на предприятието в краткосрочен план и създава предпоставки за по-нататъшно, стратегическо преструктуриране.

Стратегическото преструктуриране е процес на структурни промени, насочени към повишаване на инвестиционната привлекателност на една компания, разширяване на способността й да привлича външно финансиране и да увеличава стойността. Изпълнението на този вид преструктуриране е насочено към постигане на дългосрочни цели. Резултатът от успешното му прилагане е увеличен поток от нетната настояща стойност на бъдещите приходи, повишаване на конкурентоспособността на компанията и пазарната стойност на собствения й капитал. Провеждането както на оперативно, така и на стратегическо преструктуриране може да обхване както всички елементи на една бизнес система, така и нейните отделни компоненти. Следователно съществува класификация на формите на преструктуриране според мащаба на покритие на структурните промени. Този критерий разграничава комплексното и частичното преструктуриране.

Цялостното преструктуриране е дългосрочен и скъп процес, който се използва само от няколко предприятия. Извършва се на етапи, трансформациите засягат всички елементи на компанията. По време на това преструктуриране се използват различни механизми. В същото време, в зависимост от въздействието на целенасочените трансформации върху определени области от дейността на дружеството, се коригира общата програма за преструктуриране и продължава по-нататъшната работа.

За разлика от комплексното преструктуриране, частичното преструктуриране (другото му име е „пачуърк“) засяга един или повече елементи от бизнес системата. В хода на неговото изпълнение промените във функционалните области се разглеждат несъответно от ангажираните консултанти, като често трансформациите са хаотични, а влиянието им върху други области на компанията не се анализира. Следователно не е изненадващо, че частичното преструктуриране води само до местни резултати и може да бъде неефективно в цялата бизнес система.

Днес международната практика и опитът от преструктурирането в Русия показват, че преструктурирането е една от най-трудните управленски задачи. Това не е еднократна промяна в структурата на капитала или производството. Това е процес, който трябва да отчита много ограничения и спецификата на фирмата, в която се осъществява. Следователно, то трябва да се извърши, като вече има ясни цели, концепцията за преструктуриране, разбиране на всеки от неговите етапи и методи, с които е необходимо да се действа.

Ако следвате основните принципи на метода за управление на проекти, тогава има няколко етапа от изпълнението на проекта за преструктуриране.

Първият етап е да се определят целите на преструктурирането. Собствениците и ръководството трябва да определят от какво точно не са доволни текущи дейностикомпании и какво искат да постигнат в резултат на структурни промени. По-нататъшното развитие на компанията и съответно съдбата на програмата за преструктуриране зависи от това колко компетентно те определят целите и обхвата на задачите.

Вторият етап е диагностика на фирмата. Извършва се, за да се идентифицират проблемите на компанията, да се определят силните и слабите й страни, да се разберат перспективите за развитие и рентабилността на по-нататъшните инвестиции в този бизнес. При извършване на диагностика по правило се извършват правен, данъчен анализ, анализ на оперативната дейност, пазарната и инвестиционната привлекателност на компанията. Той също така изследва финансовото му състояние, стратегията и управленските дейности.

Третият етап е разработване на стратегия и програма за преструктуриране. На този етап, според данните, получени в резултат на диагностика, се изготвят няколко алтернативни варианта за развитие на компанията. За всеки вариант се определят методи за преструктуриране, изчисляват се прогнозни показатели и възможни рискове, количеството на включените ресурси. Въз основа на различни критерии собствениците на компанията и ръководството оценяват ефективността на една или друга алтернатива и правят избор, в съответствие с който се разработва програмата за преструктуриране. Същевременно се формализират и уточняват стратегическите цели на предприятието, детайлизират се качествените и количествените целеви параметри, които системата трябва да постигне, като се отчитат ресурсните ограничения.

Четвъртият етап е осъществяването на преструктуриране в съответствие с разработената програма. Сформира се екип от специалисти, ангажирани в работата. След това всички етапи на програмата се разработват и последователно се изпълняват. В хода на четвъртия етап на преструктуриране се уточняват целевите показатели и ако те се отклоняват от планираните стойности, дружеството прави корекции в програмата.

И накрая, петият етап - подкрепа на програмата за преструктуриране и оценка на резултатите от нея. На последния етап екипът, отговорен за изпълнението на програмата, наблюдава изпълнението на целевите показатели, анализира получените резултати и изготвя окончателен отчет за извършената работа.

Стратегии и програми за преструктуриране

Разработването на стратегия и програма за действие за нейното изпълнение означава преход от реактивна форма на управление (вземане на управленски решения като реакция на текущи проблеми, към получените отрицателни резултати - "влачене в опашката на събитията") към управление въз основа на анализи и прогнози.

Разработването на стратегия се извършва на базата на прогнози за развитието на пазарите на произведени продукти, оценка на потенциалните рискове, анализ на финансово-икономическото състояние и ефективността на управлението, анализ на силните и слабите страни на предприятието. .

Стратегията на предприятието включва:

Стратегия за поведение на пазара (избор на области на влияние, пазарен дял, потребителски групи, избор на стратегия за дейност - конкуренция, разширяване на пазара, необходимост от сътрудничество и избор на неговите форми: асоциации, високоспециализирано производство; ценова стратегия: лидерство в разходите, диференциация , ниша и др.) и др.).

В съответствие със стратегията за поведение на пазара се определя взаимосвързана система:

политика на предлагане и маркетинг;

Производствена, технологична и иновационна политика;

ценова политика;

финансова политика;

инвестиционна политика;

кадрова политика и управление на персонала,

Разработва се програма от мерки за осигуряване на нейното изпълнение.

В съответствие с основните направления на дейност и избраната стратегия се определя как да се промени организационната и управленска структура. При разработването на стратегия и програма за действие се уточняват целите и начините за постигането им, извършва се по-задълбочен анализ и по-задълбочена оценка на ефективността и степента на риск на мерките.

Процесът на избор на стратегия (Таблица 1) се случва след разбиране на текущата стратегия на компанията и извършване на задълбочен анализ на продуктовото портфолио. Последното действие е един от най-важните инструменти за стратегическо управление. В крайна сметка анализът на портфейла ви позволява да балансирате рисковете на бизнеса, неговите парични постъпления, което води до увеличаване на общата финансова възвръщаемост. В условията на руската икономика, компетентен анализ на бизнес портфолиото с последващо разработване на програма за преструктуриране може значително да подобри позицията на компанията и да увеличи нейната стойност няколко пъти. Този ефект се обяснява с факта, че бизнес портфейлите на руските компании сега не са рационализирани и прекалено диверсифицирани, пораждат твърде много въпроси от инвеститорите и в резултат на това са подценени.

Таблица 1 Референтни стратегии за развитие на компанията

Тип стратегия
Стратегии за концентриран растеж	Стратегия за укрепване на пазарната позиция
	Стратегия за развитие на пазара
	Стратегия за развитие на продукта
Интегрирани стратегии за растеж	Стратегия за обратна вертикална интеграция (разширяване на пазара доставчици)
	Стратегия за бъдеща интеграция (разширяване на пазара на системи дистрибуторски и търговски структури)
Диверсифицирани стратегии за растеж	Централизирана стратегия за диверсификация
	Стратегия за хоризонтална диверсификация
	Стратегия за диверсификация на конгломератите
Стратегии за намаляване	Стратегия за елиминиране
	Стратегия за прибиране на реколтата
	Стратегия за намаляване
	Стратегия за намаляване на разходите

Последните чуждестранни изследвания в областта на стратегическото управление показват, че специализираните компании са по-ефективни от диверсифицираните. Качеството на техните продукти е много по-добро, производителността на труда в такива компании е по-висока, а развитието е по-динамично.

Основните рискове, свързани с преструктурирането:

По време на изпълнението на проекта за преструктуриране никой не е имунизиран от отрицателни резултати. Има няколко риска, които са най-важни за компаниите, които могат да повлияят негативно на изпълнението на програмите за преструктуриране.

Риск 1. Риск грешен изборметод на преструктуриране.

Както бе отбелязано по-горе, изборът на методи за преструктуриране се определя в зависимост от стратегията, целите и състоянието на компанията. Ако компанията е решила да извърши оперативно преструктуриране, то може да използва следните методи. Първо, методите за преструктуриране на имотния комплекс, като лизинг, консервация, ликвидация, отписване на активи и тяхната продажба. На второ място, методите за преструктуриране на задълженията, по-специално обезсилване на дълг, разсрочване или план на вноски на дълг с последващо погасяване, погасяване на дълг с минимални разходи, погасяване на вземания срещу кредитора с последващо предявяване на вземания и много други. На трето място, организацията може да използва методи за преструктуриране на вземания, включително погасяване на дълг с максимален икономически ефект, признаване на дълга за невалиден, както и различни формисъкращения или намаляване на броя на служителите.

Въпреки това, ако компанията вече е постигнала високо ниво на оперативна ефективност, тя започва да използва инструментите на стратегическото преструктуриране, по-специално подобрява структурата на бизнес портфейла на компанията, създава управленски и финансов потенциал за нов растеж. Това може да се постигне или чрез премахване от бизнес портфолиото на онези области, които не са ключови за бъдещето на компанията, или чрез укрепване на стратегически важни за компанията области чрез придобиване на нови видове бизнес. Впоследствие това ще й помогне да спечели доверието на инвестиционната общност и да окаже положително влияние върху резултатите от финансово-стопанската й дейност.

Риск 2. Рискът от преждевременна оценка на резултатите от преструктурирането. На практика е много трудно да се определи откъде започват реалните резултати от структурната промяна. Често мениджмънтът на една компания поема негативните краткосрочни последици от преструктурирането за своите резултати. В този случай цялата програма може да бъде съкратена, а стратегическите цели не са постигнати. За да се сведе до минимум този риск, е необходимо правилно да се изготви програма за преструктуриране с Подробно описаниевсички краткосрочни резултати и цели, както и ясно определени дългосрочни цели.

Риск 3. Риск от недостатъчна квалификация на представителите на управителните органи на дружеството. Този риск може да бъде сведен до минимум по два начина. Или чрез освобождаване на ръководството на компанията и привличане на нов управленски екип. Или, вторият вариант, чрез провеждане на специализирани семинари и обучения, които да разяснят на ръководството целите и основните насоки на преструктурирането. Във всеки случай, за да се идентифицира и управлява този риск, е необходимо привличане на професионални специалисти отвън.

Риск 4. Риск от неправилна оценка на ресурсите, необходими за преструктуриране. Компаниите традиционно подценяват сложността на преструктурирането. Поради това се дават ограничени срокове за изпълнението му, ангажират се малък брой специалисти и се отпускат оскъдни средства.

Риск 5. Рискът от ниска мотивация на лицата, участващи в процеса на преструктуриране. Този риск не предполага само различна степен на интерес сред служителите на компанията към структурните промени. Включва и конфликти на интереси, които могат да възникнат между ръководството и собствениците на дружеството по време на преструктурирането и да повлияят негативно на мотивацията им по време на проекта. Управлението на този риск изисква програма за преструктуриране отгоре надолу, а не отдолу нагоре. В същото време изключителната енергия на собствениците на компанията е изключително важна. Желанието им да постигнат целите на преструктурирането трябва да се предаде както на висшия управленски екип, така и на средните мениджъри, изпълнители от по-ниско ниво.

Риск 6. Риск от негативни социални последици. Появата на негативни социални последици в хода на преструктурирането е нормална практика в страните с пазарна икономика. Проявява се в масови съкращения на персонал от съществуващи производствени мощности, в съкращения в ликвидирани фирми, в закриване на фирми. социалната сфера... Така през януари тази година такава голяма компания като Eastman Kodak обяви планове за намаляване на броя на служителите с 21% до края на 2006 г. (това означава съкращения от 12 000 на 15 000 души). Според ръководството на компанията подобно намаляване на работниците, заети в производството на традиционни фотографски продукти, ще позволи на компанията да инвестира повече в своето дигитално бъдеще. В руската практика съкращаването на персонала и изтеглянето на социални активи от компанията бяха особено широко разпространени в средата на 90-те години на миналия век. Сега, под влияние на държавната политика, компаниите започнаха да се отнасят по различен начин към проблема за корпоративната социална отговорност, в рамките на който, напротив, декларират създаването на нови работни места.

Риск 7. Риск от некачествена правна поддръжка на проекта. Много често в хода на преструктурирането е необходимо да се извършват правни промени. В Русия най-често срещаните от тях са създаване на базата на предприятие на едно или няколко дъщерни дружества, създаване на ново бизнес дружество заедно с предприятие - потенциален фалит и неговите собственици, фалит на предприятие, реорганизация в под формата на разделение и под формата на отделяне. Надеждна статистика за това колко преструктурирания са извършени по такива схеми за последните години, в Русия няма. И е очевидно, че правното преструктуриране, неподкрепено от реални организационни промени, промени във финансовите, производствените системи, на практика е само полумярка. От друга страна, грешките в правната подкрепа могат да анулират вече извършените трансформации във фирмата.

Реформа на предприятията и технология за преструктуриране

Реформирането на предприятията се осигурява с помощта на следните основни технологии за реформа:

Технология №1. Предприятието диагностицира състоянието и проблемите на предприятието, разработва стратегия за неговото конкурентно развитие, програма и график за реформиране и финансово възстановяване, организационни мерки, необходими за стартиране на процеса на реформа. Препоръчително е реформирането да се извършва съвместно с консултанти и практици, които имат опит в успешната реформа на предприятията. Технологията се препоръчва за големи и средни предприятия с годишен обем на продажбите над 100 милиона рубли.

Технология No2. На базата на "пилотни" предприятия в рамките на 2 месеца, заедно с консултанти, технологиите за разработване и прилагане на планове за реформа и финансово възстановяване се прехвърлят на специалисти от други предприятия. Оптималният брой е 8 предприятия. Формата е задочна (веднъж на три седмици, двудневен семинар по 10 часа, със задание за следващите три седмици). Изпълнението на плановете за реформа и финансово възстановяване се подкрепя от 2 години. Технологията се използва за реформиране на средните предприятия.

Технология No3. Целенасочено обучение и преквалификация на управленски персонал и специалисти на предприятия (маркетинг, финанси, управление на производството, персонал, стратегическо управление) с последващо предаване на реформаторския опит. Реформирайте технологията за предприятия с годишен обем на продажбите над 8 милиона рубли.

Технология No4. Провеждат се консултации на предприятия и семинари по конкретни въпроси. Технологията може да се използва от всички предприятия.

Опит в преструктурирането на предприятия

През декември 2007 г. VolgaTelecom премина през преструктуриране на своите клетъчни активи. VolgaTelecom свърза пет 100% клетъчни дъщерни дружества към оператора Nizhegorodskaya клетъчна комуникация. Сега ключовите клетъчни активи на компанията са напълно разделени в отделна структура. Броят на абонатите на обединения оператор е около 2,3 милиона Република Марий Ел. Общ бройабонати, включително неконсолидирани компании - около 3,5 млн

Това преструктуриране е извършено в съответствие със стратегията на VolgaTelecom по отношение на клетъчните активи, приета в началото на 2006 г. Операторът многократно е обявявал, че планира да завърши процеса на сливане на своите клетъчни дъщерни дружества на базата на NSS до края на 2007 г., че е, тази новина е доста очаквана...

Клетъчният сегмент представлява около 15% от консолидираните приходи на VolgaTelecom. Преструктурирането на клетъчния бизнес, по-специално създаването на единен оператор, ще увеличи неговата управляемост, ще добави "плюс" към маркетинговия компонент, което е особено важно в ситуацията на насищане на пазара на мобилни комуникации в Руската федерация. В бъдеще VolgaTelecom планира да предостави на своите абонати конвергентни услуги, базирани на клетъчни и фиксирани мрежи.

Заключение

В момента много руски промишлени предприятияв тежка икономически ситуация се извършва преструктуриране, насочено към тяхното икономическо и финансово възстановяване. Вече е натрупан известен опит, както положителен, така и отрицателен, но е доста трудно да се определят еднозначно резултатите от преструктурирането. Ефективността му се свързва не само с макроикономическата ситуация в страната като цяло, но и със състоянието на някои промишлени предприятия. Много от тях, оборудвани с вече неработеща и износена техника, влязоха в пазарната икономика неподготвени за променените условия и трябваше да се съпротивляват, не познавайки законите на пазара, не можейки да управляват финансови рискове... За тях от особено значение е успешното преструктуриране, насочено към икономическо и финансово възстановяване на предприятията, към повишаване на инвестиционната привлекателност. Противно на очакванията, индустриалното преструктуриране в повечето руски региони не беше много успешно. Отчасти това „подхлъзване“ се обяснява със сериозни финансови, икономически и правни проблеми, които изискват бързото им разрешаване. Много зависи и от характеристиките на развитието на региона, от мястото и ролята на предприятието в неговото развитие, от отношенията между собственика на предприятието с регионалната администрация и инвестиционната привлекателност на предприятието.

Библиография

2. Коментар на Федералния закон "За несъстоятелността (несъстоятелност)" Изд. V.F. Попондопуло. - М.: Омега - Л, 2003.

3. Антикризисно управление: Учебник в 2 тома / Изд. Г.К. Тал. - М.: ИНФРА-М, 2004.

4. Антикризисно управление на предприятия и банки. / - Бизнес, 2001.

5. Валдайцев С.В. Управление на кризи, базирано на иновации: Учебник. - SPb .: Издателство. Санкт Петербургски университет, 2001

6. Теория и практика на управлението на кризи: Учебник за ВУЗ/Г.З. Базаров, С.Г. Беляев и др. Изд. С.Г. Беляев и В.И. Кошкина. -М .: Право и право, UNITI, 1996. с. 4-30.

7. Грушченко V.I., Fomchenkova L.V. Кризисно състояние на предприятието: търсене на причини и начини за преодоляването му. // Мениджмънт, 1998, №1.

8. Коноков А., Рожков К. Как да излезем от кризата за големите предприятия. // Проблеми на теорията и практиката на управлението, 1998, №4.

Подобни документи

Концепцията и целта на преструктурирането на предприятието, основните етапи на неговото изпълнение и значение в дейността. Основните рискове в хода на преструктурирането и методи за тяхното предотвратяване. Критерии и фактори за избор на правна опция за преструктуриране.

тест, добавен на 04/11/2010


Концепцията за процеса на преструктуриране, неговите обекти и техника. Методи за преструктуриране на активите и пасивите на предприятието. Оценка на дългосрочни финансови инвестиции като обекти на преструктуриране. Спецификата на оценката на неосновен бизнес в процеса.

тест, добавен на 02.03.2012


Същността и основните принципи на преструктурирането на предприятието, неговите функции, видове и изисквания. Описание на принципите и критериите за ефективност на преструктурирането. Ролята на преструктурирането в антикризисното управление, необходимостта и насоките за неговото прилагане.

резюме, добавен на 09.03.2011


Теоретични аспекти на преструктурирането. Същност, видове и форми на преструктуриране. Анализ на системата за управление на предприятието "Улан-Уде бира", стратегията за укрепване на пазарните позиции чрез преструктуриране на предприятието чрез въвеждане на маркетингов отдел.

курсова работа, добавена на 31.05.2009 г


Разглеждане на основните проблеми на съвременния фондов пазар. Обща характеристика на направленията на преструктуриране на фирми и предприятия. Описание на основите на цялостна програма за саниране. Проучване на процедурата по несъстоятелност на предприятие като форма на преструктуриране.

резюме добавено на 08/12/2015


Основните положения на концепцията за преструктуриране. Законодателни процедури за реорганизация на предприятия. Основни форми и методи държавно регулиранепреструктуриране на предприятия. Същността на регулаторната рамка е приятна в Руската федерация.

тест, добавен на 23.02.2011


Циментовата промишленост в Русия. Въздействието на преструктурирането на бизнеса върху ефективността на предприятието поради участие в създаването на неговата допълнителна стойност. Програма за преструктуриране на OJSC "Белгородски цимент", описание на необходимите мерки.

курсова работа, добавена на 06.06.2009


Проблеми при преструктуриране на предприятието. Отделяне на малки звена от големи предприятия. Правна и нормативна уредба за провеждане на процедурата по преструктуриране в рамките на производство по несъстоятелност. Процедурата за сключване на сделки, насочени към прехвърляне на имущество.

тест, добавен на 05/03/2009


Същността на преструктурирането на предприятието, методите и основните средства за неговото практическо осъществяване. Проблеми и фактори за успеха на преструктурирането на съвременния етап. Характеристики на преструктурирането на предприятия в Република Беларус, нейната регулаторна и правна рамка.

курсова работа, добавена на 23.09.2010


Концепцията за ценностния подход като основа за фирмено преструктуриране. Придобивания или придобивания на компании. Определяне на стойността на дружеството при преструктуриране. Анализ и оценка на основните икономически ползи и разходи от предложеното преструктуриране.

Преструктурирането на фирма е промяна в структурата на фирмата, както и на елементите, които формират нейната дейност, под влияние на фактори на външната или вътрешната среда.

Преструктурирането включва: подобряване на системата за управление, финансово-икономическата политика на фирмата, нейната оперативна дейност, маркетингова и търговска система, управление на персонала.

Основната причина, поради която компаниите търсят преструктуриране, обикновено е ниската ефективност на дейността им, което се изразява в незадоволителна финансови показатели, при недостиг на оборотни средства, в високо нивовземания и задължения.

Въпреки това, дори успешните компании често предприемат структурни трансформации. В крайна сметка всяка промяна в мащаба на бизнеса или пазарните условия изисква адекватна промяна в системата за управление и прилагане на програми за преструктуриране.

Какви са целите на преструктурирането? Традиционно собствениците и ръководството на компанията преследват две цели: това е повишаване на конкурентоспособността на компанията с последващо повишаване на нейната стойност. В зависимост от целите и стратегията на фирмата се определя една от формите на преструктуриране: оперативна или стратегическа.

Оперативното преструктуриране включва промяна в структурата на дружеството с цел неговото финансово възстановяване (ако дружеството е в кризисно състояние) или с цел подобряване на неговата платежоспособност. Осъществява се за сметка на вътрешните източници на компанията с помощта на инструменти за намаляване и "изправяне" (преход от непреки към преки разходи) разходи, отделяне и продажба на неосновни и спомагателни бизнеси. Резултатът от оперативното преструктуриране е получаването на прозрачна и по-управляема компания, в която собствениците и мениджърите вече могат да разберат кои бизнеси трябва да се развиват и от кои да се отърват. Оперативното преструктуриране спомага за подобряване на резултатите на предприятието в краткосрочен план и създава предпоставки за по-нататъшно, стратегическо преструктуриране.

Стратегическото преструктуриране е процес на структурни промени, насочени към повишаване на инвестиционната привлекателност на една компания, разширяване на способността й да привлича външно финансиране и да увеличава стойността.

Изпълнението на този вид преструктуриране е насочено към постигане на дългосрочни цели. Резултатът от успешното му прилагане е увеличен поток от нетната настояща стойност на бъдещите приходи, повишаване на конкурентоспособността на компанията и пазарната стойност на собствения й капитал. Провеждането както на оперативно, така и на стратегическо преструктуриране може да обхване както всички елементи на една бизнес система, така и нейните отделни компоненти. Следователно съществува класификация на формите на преструктуриране според мащаба на покритие на структурните промени. Този критерий разграничава комплексното и частичното преструктуриране.

Цялостното преструктуриране е дългосрочен и скъп процес, който се използва само от няколко предприятия. Извършва се на етапи, трансформациите засягат всички елементи на компанията. По време на това преструктуриране се използват различни механизми. В същото време, в зависимост от въздействието на целенасочените трансформации върху определени области от дейността на дружеството, се коригира общата програма за преструктуриране и продължава по-нататъшната работа.

За разлика от комплексното преструктуриране, частичното преструктуриране (другото му име е „пачуърк“) засяга един или повече елементи от бизнес системата. В хода на неговото изпълнение промените във функционалните области се разглеждат несъответно от ангажираните консултанти, като често трансформациите са хаотични, а влиянието им върху други области на компанията не се анализира. Следователно не е изненадващо, че частичното преструктуриране води само до местни резултати и може да бъде неефективно в цялата бизнес система.

Днес международната практика и опитът от преструктурирането в Русия показват, че преструктурирането е една от най-трудните управленски задачи. Това не е еднократна промяна в структурата на капитала или производството. Това е процес, който трябва да отчита много ограничения и спецификата на фирмата, в която се осъществява. Следователно, то трябва да се извърши, като вече има ясни цели, концепцията за преструктуриране, разбиране на всеки от неговите етапи и методи, с които е необходимо да се действа.

Реорганизацията е прекратяване или друга промяна в правния статут на юридическо лице, което води до прехвърляне на права и задължения от едно юридическо лице на друго. С други думи, в резултат на реорганизацията дейността на реорганизираното юридическо лице се продължава от други юридически лица.

Реорганизацията на предприятие е много труден процес, и то не само от правна гледна точка, но и от икономическа. Успешното му прилагане изисква познаване не само на нормите на гражданското право, но и на данъчните и счетоводните въпроси.

Нарушаването на процедурата за правна регистрация на реорганизацията може да доведе до признаване на реорганизацията за невалидна (неуспешна). Неправилното отразяване на процеса на реорганизация в счетоводството може да доведе до сериозни грешки при изчисляването на данъците и съответно до големи икономически загуби за организациите. Ето защо преди реорганизацията е необходим подробен правен, данъчен и счетоводен анализ на начините и механизмите за нейното осъществяване.

Причините, които служат като основание за реорганизация на юридическо лице, са различни във всеки конкретен случай. Например, бизнес комбинации се извършват за подобряване на конкурентоспособността.

Разделянето на юридическо лице може да се превърне в антикризисна мярка, с помощта на която ще се коригира имущественото положение на икономически слаб субект.

Решението за реорганизация може да бъде продиктувано от конфликт между участниците в юридическото лице. В някои случаи реорганизацията на юридическо лице е законово изискване. Има много други причини.

Процесът на преструктуриране може да се определи като осигуряване на ефективно използване на производствените ресурси, което води до увеличаване на стойността на бизнеса.

Основната цел на преструктурирането е да се търсят източници за развитие на предприятието (бизнеса) въз основа на вътрешни и външни фактори.

Преструктуриране- това е вид реорганизация, промяна в структурата на всичко. Можете да промените структурата на цялото предприятие, можете да коригирате отношенията на собственост, можете да подобрите информационната или финансовата структура, можете да оптимизирате производствената и технологичната верига - всичко това ще бъде преструктуриране под една или друга форма.

Собственикът на бизнеса, главният изпълнителен директор или мениджърът на звено - нивото на лидерство не е толкова важно - трябва периодично да прилага техники за преструктуриране на бизнеса. Какво правите, когато видите някой от служителите да работи три до четири часа на ден? Точно така, натоварете го с допълнителна работа, като разтоварите повече заети колеги. Това не е ли преструктуриране на дейността на служителите? Отделът се разрасна, шестима души правят това, което трима могат, а в същото време има идея за стартиране на нова посока. Хвърлете три от тях на "предната линия". Извършено е преструктуриране на дейността на отдела.

Има много такива примери. Често тези примери за преструктуриране са толкова малки по значение, че се пренебрегват и се правят интуитивно.

Нека да увеличим мащаба на процеса. Да предположим, че имате две действащи предприятия, всяко от които има главен счетоводител. И сега е решено да отворите трета линия на бизнеса, какво ще направите: прехвърлите нова компания на съществуващ служител или наемете трети счетоводител? Тук, разбира се, трябва да помислите, нали? Възможен е един главен счетоводител за две предприятия, но при условие, че предприятията са малки. И ако този главен счетоводител се провали? Тогава ще имате поне едно предприятие без главен счетоводител. А наемането на приличен професионалист е доста трудно и отнема много време ...

Дори и при такъв на пръв поглед не толкова значителен мащаб, е необходимо да се прилагат общоприети принципи на преструктуриране. Но какво да кажем, когато става дума за фундаментални структурни промени, да речем, формирането на холдинг от десет предприятия или организацията на финансово подразделение?

И така, време е да помислите за преструктуриране на предприятие (отдел, дирекция, проект и т.н., с една дума - конструкции), ако е налична:

• кризисна ситуация в структурата, възможност за фалит;
• появата на тенденция към намаляване на показателите за ефективност на структурата (например намаляване на обема на приходите на компанията) в сравнение с конкуренти или предходни периоди на дейност;
• намалена управляемост в структурата, слаб контрол върху напредъка на извършената работа;
• неконтролиран растеж на дълга, невъзможност за изплащане на дълга навреме;
• намаляване на ефективността на работата в условията на развиваща се неконтролируемост на конструкцията поради нейното разширяване - “ синдром на големия бизнес»;
• необходимостта от промяна (разширяване) на обхвата на структурата;
• възникване или задълбочаване на административни и бюрократични проблеми;
• възникване на конфликти на интереси между отделни структури и подструктури и др.

Ефективност на преструктуриранетозависи от голям брой различни фактори: навременността на неговото изпълнение; правилният избор на пътя и методите на преструктуриране; наличието или възможността за набиране, преквалификация на необходимия персонал; финансова готовност за преструктуриране и др. Количеството и качеството на тези фактори е уникално за всеки вид преструктуриране и зависи преди всичко от неговия мащаб.

Преобладаващото мнозинство от руските компании се нуждаят от компетентно, професионално управление на процеса на преструктуриране, за да постигнат целите на преструктурирането на предприятия (а понякога и на техните подразделения), за да продължат успешното си функциониране в променените условия. В съвременните условия мениджърът по преструктуриране трябва да може да анализира различни варианти за развитие на структурата, да вижда нейните перспективи на пазара, да има воля и способност да включва екипа в изпълнението на набелязаните цели.

Ще опиша накратко процеса на преструктуриране на предприятието като цяло. Ако желаете, следното може да бъде мащабирано към други структури.

Започва процесът на преструктуриране с дефинирането на стратегическите цели на предприятието.

На този етап се определят или уточняват стратегическите насоки на неговото развитие, установяват се причините за необходимостта от преструктуриране, неговите цели и задачи. На този етап може да се формира Стратегия за развитие на предприятието .

За качественото изпълнение на процеса на преструктуриране, диагностика на предприятието- предварителен анализ на състоянието му с цел определяне на силните и слабите страни, формулиране на план за ефективна реформа на съществуващата структура. Корпоративната диагностика може да включва:

• SWOT - анализ;
• оценка на пазарния потенциал на компанията;
• оценка на производствените възможности: състояние на оборудването, ниво на качество, технологичен потенциал и др.;
• оценка на човешките ресурси: брой, персонал, квалификация на специалисти и мениджъри, наличие на екип, корпоративен дух, отношение към промяна, желание за активна работа и обучение и др.;
• оценка на материалните ресурси;
• оценка на финансовото състояние и финансовите средства и др.

Резултатите от диагностиката са: оценка на стойността на имота; актуализирана оценка на финансовото състояние, технологията и оборудването, нивото на управление, реалните възможности на предприятието; разработена система за контрол на качеството, оценка на търсенето на продукти и оценка на инвестиционната привлекателност на предприятието.

Въз основа на Стратегията (стратегическите цели) и резултатите от диагностиката се прави сравнителна оценка на ефективността на вариантите и се взема окончателно решение за преструктурирането на предприятието като такова и неговия ход.

Основният резултат от цялата подготвителна работа е цялостен план за преструктуриранепредприятие, което може да включва: политика за реформа на производството, инвестиционна политика, управление, организационна структура, маркетинг, управление на качеството, план за финансиране и оценка на изпълнението и др. Изчерпателен план за задължително преструктуриране на предприятие включва подробно описание стъпка по стъпка на действията, които ще бъдат изпълнени и трябва да доведат до нова структура.

В заключение бих искал да отбележа съветите на специалисти, занимаващи се с проблеми на преструктурирането:

• не започвайте преструктуриране, ако няма подходящи софтуерни инструменти, тъй като е почти невъзможно да запазите всички данни за структурата в паметта и процесът може да се проточи за определен период;
• комбинирайте неформални подходи, използвайки стандартни техники. В противен случай ръководството няма да има единна визия за процеса на преструктуриране и той ще трябва непрекъснато да се усъвършенства.
• преди да проектирате бъдещата структура, моделирайте настоящето - когато проектирате структурата, не се опитвайте да опишете всичко наведнъж с големи подробности - започнете с груб модел.
• ако сте започнали преструктуриране - доведете го до края. Структура, хвърлена наполовина, често не е жизнеспособна.