Aleksejus Khavylo

Kitas neatskiriama dalis o pagrindinė lyderystės efektyvumo charakteristika yra valdymo stilius, kurį vadovas naudoja savo darbe. Vadovavimo stiliaus tyrimą psichologai atlieka daugiau nei pusę amžiaus.
Kiekvienas vadovas vadovaujančios veiklos procese atlieka savo pareigas savo stiliumi. Vadovavimo stilius išreiškiamas metodais, kuriais vadovas skatina kolektyvą imtis iniciatyvos ir kūrybiškai žiūrėti į jam pavestų pareigų vykdymą, kaip jis kontroliuoja pavaldinių veiklos rezultatus. Priimtas vadovavimo stilius gali pasitarnauti kaip lyderio veiklos kokybės, jo gebėjimo užtikrinti efektyvią valdymo veiklą charakteristika, taip pat sukurti komandoje ypatingą atmosferą, kuri prisideda prie palankių santykių ir elgesio kūrimo. Vadovo įgaliojimų delegavimo laipsnis, naudojamų autoritetų tipai, rūpestis pirmiausia žmogiškais santykiais ar visų pirma užduoties atlikimu – visa tai atspindi šio vadovo vadovavimo stilių.
Stilius yra stabilus, o tai pasireiškia dažnu skirtingų valdymo metodų naudojimu. Tačiau šis stabilumas yra santykinis, nes stiliui paprastai būdingas dinamiškumas. Tinkamai išvystytas vadovavimo stilius, atitinkantis esamą situaciją, sugeba įveikti iš pažiūros neįveikiamas kliūtis. Ir jis atves sistemą prie netikėtai aukštų galutinių rezultatų. Vadovavimo stilių daugiausia lemia individualios lyderio savybės. Tačiau, nepaisant visos svarbos, asmenybės bruožai neatmeta kitų valdymo stilių formuojančių komponentų. Šie komponentai sudaro subjektyvų stiliaus elementą, tačiau stilius visada turi bendrą objektyvų pagrindą.
Objektyviai, kad ir kokį stilių lyderis pasirinktų, jo pasirinkimą lemia sąmoningas tikslas, apibūdinantis jo veiksmų būdą ir metodą. Be to, yra ir kitų objektyvių stiliaus komponentų. Tai apima: valdymo reguliarumą; konkrečios veiklos apimties specifika; vienodi reikalavimai vadovams; socialiniai-psichologiniai atlikėjų bruožai (amžius, lytis, kvalifikacija, profesija, interesai ir poreikiai ir kt.); valdymo hierarchijos lygis; aukštesniųjų vadovų naudojami valdymo metodai ir būdai. Šie objektyvūs stiliaus komponentai rodo derinį lyderio veikloje, gamybos funkcija ir santykių reguliavimo komandoje funkcijas, jame susiklosčiusių tradicijų ir bendravimo metodų pobūdį, taigi ir darbo stilių.
Bet kokia valdymo veikla turi subjektyvų pagrindą. Lyderis, prieš priimdamas bet kokį sprendimą, pirmiausia mintyse viską apgalvoja galimi būdai daro įtaką pavaldiniams ir pagal situaciją parenka, jo nuomone, tinkamiausią. Ir, nepaisant to, kad vadovo pareigas numato pareigybės aprašymas, darbo stilius turi unikalios vadovo asmenybės įspaudą. Būtent vadovo stiliuje ir pasireiškia jo asmeninės savybės, kurios šiek tiek skiriasi priklausomai nuo komandos savybių ir poreikių. Stiprią įtaką stiliui daro vadovo intelektas ir kultūra, profesinio ir politinio pasirengimo lygis, charakterio bruožai ir temperamentas, lyderio moralinės vertybės, gebėjimas būti dėmesingam pavaldiniams, gebėjimas vadovauti kolektyvui, sukurti darbo entuziazmo, nepakantumo trūkumams ir abejingumo atmosferą.
Vadinasi, lyderystės stiliuje, viena vertus, išskiriamas jo bendras objektyvus pagrindas, kita vertus, šiam lyderiui būdingi įgyvendinimo metodai ir metodai. vadybines funkcijas. Objektyvųjį stiliaus komponentą lemia socialinių ir ekonominių reikalavimų vadybinei veiklai visuma. Subjektyviems komponentams būdingi lyderio asmenybės bruožai. Bet jei stilius negali aiškiai išskirti savo objektyvaus pagrindo, tai jokios, net pačios puikiausios lyderio savybės negali užtikrinti organizacijos sėkmės.
Galima išskirti pagrindinius vadovavimo stiliui būdingus veiksnius:

• Reikalavimai vadovams, susiję su jų kompetencija, efektyvumu, atsakomybe, asmeninėmis savybėmis, morale, charakteriu, temperamentu ir kt.;
• Sistemos specifika – jos tikslai ir uždaviniai, valdymo struktūros ir valdymo technologija, valdymo funkcijos;
• Aplinka gamybos aplinka - gamybos technologinis lygis, darbo organizavimo forma, materialinių išteklių prieinamumas ir kt.;
• Vadovaujamos komandos bruožai yra jos struktūra ir pasirengimo lygis, joje susiklosčiusių santykių pobūdis, tradicijos ir vertybės.

Darbo stilius lemia ne tik vadovo veiklą, jis tiesiogiai veikia visus sistemos veiklos aspektus ir tiesiogiai pavaldinius.
Taigi kiekviena organizacija yra unikalus individų, tikslų ir uždavinių derinys. Kiekvienas vadovas yra unikalus žmogus, turintis daugybę sugebėjimų. Kiekvienas vadovas yra valdymo stiliaus, kurį taiko praktikoje, kūrėjas. Tačiau kartu jis atsižvelgia į daugybę objektyvių ir subjektyvių sąlygų bei aplinkybių, priklausomai nuo to, kuris stilius įgauna konkretų turinį. Stilius yra socialinis reiškinys, nes jis atspindi lyderio pasaulėžiūrą ir įsitikinimus, taip pat iš esmės lemia visos sistemos rezultatus.

Vadovavimo stilius– tai kokybinė vadovo veiklos charakteristika, įtakos atlikėjams būdai. Šie metodai priklauso nuo šių veiksnių:

• 1) dominuojantis politinis režimas(totalitarinis, demokratinis, liberalus), kuris palieka pėdsaką visose gyvenimo srityse, ne tik visuomenės, bet ir atskiruose jos subjektuose, įskaitant firmas;
• 2) organizacijos dydis, jos veiklos ir padalinių pobūdis, esama verslo juose tvarka, vyraujanti vertybių sistema ir kultūros tipas;
• 3) vadovo padėtis hierarchijos laiptais;
• 4) aukščiausios administracijos pareigybės;
• 5) kolektyvo psichologinės charakteristikos, santykiai joje;
• 6) individualios lyderio savybės, kurios jį kaip tik ir lemia asmeninis stilius (individualus elgesys);
• 7) pavaldinių asmeninės savybės, jų kvalifikacijos lygis, branda, noras bendradarbiauti, reakcijos į poveikį pobūdis iš vadovo pusės;
• 8) situacijos specifika;
• 9) vienoks ar kitoks išvardytų veiksnių derinys.

Pagrindiniai vadovavimo stiliai

Istoriškai pirmasis ir vis dar matyt, praktikoje labiausiai paplitęs vadovavimo stilius autoritarinis. Jis laikomas universaliu, ypač tarp pirmųjų asmenų. Jo būdingos savybės:

• 1) visos valdžios centralizavimas vadovo rankose ir jo individualių sprendimų, kurie vėliau primesti atlikėjams, priėmimas;
• 2) vadovo atitolimas nuo savo pavaldinių ir tarnybinių santykių tarp jų vyravimas;
• 3) užsakymų davimas atlikėjams užsakymų forma, nepaaiškindamas jų ryšio su bendrais organizacijos tikslais ir uždaviniais;
• 4) plačiai taikomas administravimas, bausmės.

Yra du autoritarinio stiliaus tipai. "Autokratinis" įvairovė rodo, kad stiliaus ypatybės būtų išreikštos kuo aiškiau. Vadovas pavaldinius laiko „kalbėjimo įrankiais“, laiko juos „geležiniu kumščiu“, baudžia už bet kokias ydas, ignoruoja pavaldinių ir savęs, kaip individų, problemas.

ties " paternalistas" veislių, šie kraštutinumai iš esmės yra išlyginti. Organizacija laikoma viena šeima, o vadovas yra jos galva. Jis rūpinasi savo pavaldiniais, domisi jų nuomone, suteikia jiems tam tikrą savarankiškumą, tačiau griežtai kontroliuojamas iš savo pusės, ir jie turi parodyti jam neabejotiną paklusnumą, dėkingumą ir atsidavimą.

Autoritarinis stilius, dėl visų galių sutelkimo lyderio rankose, užtikrina maksimalų našumą atliekant paprastos rūšys veiklą ir leidžia greitai stabilizuoti sunkią situaciją. Bet tai nesuformuoja vidinio atlikėjų susidomėjimo darbu, nes perteklinės drausminimo priemonės sukelia žmoguje baimę ir pyktį, slopina iniciatyvą.

Šis vadovavimo stilius yra efektyvus, jei pavaldiniai visiškai priklauso nuo vadovo malonės (pavyzdžiui, ant karinė tarnyba) arba juo be galo pasitikėti (kaip aktoriais režisieriumi ar sportininkais treneriu). Ir jis įsitikinęs, kad jie nesugeba tinkamai elgtis patys.

Autoritarinis stilius lyderystė apibendrinta Douglaso McGregoro knygoje „Teorija X“, kurioje išdėstytas F. Taylor požiūris į industrinio amžiaus darbuotoją. Remiantis šiomis pažiūromis, paprastas žmogus nemėgsta darbo ir nori jo išvengti pasitaikius pirmai progai. Dauguma darbuotojų nieko nesiekia, vengia prisiimti atsakomybę ir nori būti vadovaujami.

Todėl reikalaujama, kad žmonės (daugiausia bausmių pagalba) būtų priversti atlikti savo pareigas ir nuolat stebėti savo veiksmus. Tačiau McGregoras paaiškina, kad tokį elgesį lemia ne tiek žmogaus prigimties savybės, bet išorinės sąlygos kurioje žmonės turi gyventi ir dirbti.

Ir jie iki XX amžiaus vidurio. buvo labai toli nuo idealo net labiausiai išsivysčiusiose šalyse: įmonėse vyravo sunkus nekvalifikuotas fizinis darbas, o darbo savaitė buvo gerokai daugiau nei 40 valandų, todėl buvo sunku tikėtis kitokio žmonių požiūrio į darbą.

Savo knygoje Theory Y McGregoras teigia, kad dauguma žmonių turi pakankamai vaizduotės, išradingumo, kūrybiškumo, kuriuos galima sėkmingai pritaikyti organizacijos interesams.

McGregoras mano, kad normalus žmogus normaliomis sąlygomis yra ne tik pasirengęs prisiimti atsakomybę, bet ir jos siekia. Atsakomybės vengimas, ambicijų trūkumas, rūpinimasis asmeniniu saugumu yra tik išorinių poveikių pasekmė ir neatspindi žmogaus prigimties specifikos.

Dėl mokslinės ir technologinės revoliucijos dauguma fizinio darbo rūšių ir įprastinių operacijų, susijusių su protu, pradedamos atlikti mašinomis, kurias valdo pačios mašinos. Dėl to neišvengiamai keičiasi darbo pobūdis ir atitinkamai žmonių požiūris į savo darbą. Šiandien, pasak McGregoro, net paprastas žmogus neturėtų ja šlykštėtis. Tinkamomis sąlygomis darbas gali ir turi būti malonumo šaltinis, o ne bausmė, kurios žmonės stengtųsi išvengti.

Savanoriškas pareigų vykdymas daro prievartą ir išorinę kontrolę nereikalingą. Žmogus gali savarankiškai valdyti savo veiklą, nukreipdamas ją tikslo siekimui, o tai savaime tampa atlygiu už įdėtas pastangas.

„Teorija Y“ apibūdina demokratinį vadovavimo stilių, kuris dominuoja šiuolaikinėse įmonėse. Jai būdingas aukštas valdymo decentralizavimo laipsnis, aktyvus darbuotojų dalyvavimas sprendimų priėmimas, įskaitant grupines, laisvas keitimasis informacija tarp vadovų ir atlikėjų, tarpusavio pasitikėjimas, administracijos dėmesys personalo tobulėjimui. Tokiomis sąlygomis tarnybinių pareigų atlikimas yra patrauklus, o sėkmė – atlygis, patenkinantis aukštesnius poreikius.

Demokratinis stilius, kuris taip pat vadinamas kooperatyvas , naudojasi savimi pasitikintys vadovai, kurie pasitiki pavaldiniais, kontroliuoja ne juos, o rezultatus. Yra dvi demokratinio vadovavimo stiliaus atmainos (formos): konsultacinė ir dalyvaujamoji.

Patariamoji forma apima daugelio žmonių, kaip konsultantų, dalyvavimą nustatant tikslus ir stebint jų įgyvendinimą.

dalyvaujamieji formoje daroma prielaida, kad vadovai visais klausimais visiškai pasitiki pavaldiniais (o tada atsako tuo pačiu), visada jų išklauso, naudojasi visais konstruktyviais pasiūlymais, įtraukia pavaldinius į tikslų išsikėlimą ir jų įgyvendinimo stebėjimą.

Dažniausiai demokratinis vadovavimo stilius naudojamas tais atvejais, kai atlikėjai yra gerai, kartais geresni už vadovą, supranta darbo subtilybes ir gali patys priimti aukštos kvalifikacijos sprendimus. Tačiau dėl vykdytojų darbo koordinavimo sunkumų sprendimai priimami vangiai.

Tyrimai parodė, kad autoritarinio vadovavimo stiliaus sąlygomis galima atlikti dvigubai daugiau darbų nei demokratiniame, tačiau jo kokybė, originalumas, naujumas, kūrybiškumo elementų buvimas bus vienodos eilės tvarka. dydis mažesnis.

Ten, kur reikia skatinti kūrybišką atlikėjų požiūrį į užduočių sprendimą, pirmenybė teikiama liberalus (leistinas ) vadovavimo stilius. Jo esmė ta, kad vadovas iškelia pavaldiniui užduotį, sudaro sąlygas jai išspręsti, nustato savarankiškumo pagrindus, palaiko palankų moralinį ir psichologinį klimatą. Pavaldiniai savarankiškai priima diskusijų pagrindu sprendimus ir ieško būdų juos įgyvendinti. Vadovas, atvirkščiai, atlieka konsultanto, arbitro, eksperto funkcijas, vertina gautus rezultatus, apdovanoja už sėkmę.

Visa tai leidžia darbuotojams išreikšti save, kelia pasitenkinimą, sukuria abipusį pasitikėjimą, sukuria palankų moralinį ir psichologinį klimatą kolektyve.

Liberalus vadovavimo stilius plinta dėl augančių mokslinių tyrimų ir plėtros mastų, kuriuos vykdo aukštos kvalifikacijos specialistai, nepripažįstantys spaudimo, smulkmenų globos ir pan.

Tuo pačiu metu šis stilius gali būti lengvai transformuojamas į biurokratinis, kai galva visiškai atitraukta nuo reikalų, perduodant juos į „nominantų“ rankas. Pastarasis jo vardu vadovauja komandai, naudodamas autoritarinius metodus. Tuo pačiu jis pats tik apsimeta, kad valdžia yra jo rankose, tačiau iš tikrųjų tampa vis labiau priklausomas nuo savo savanoriškų padėjėjų (11.3 lentelė).

11.3 lentelė

Pagrindinių vadovavimo stilių palyginimo lentelė

Palyginimo objektas	Vadovavimo stilius
		demokratinis	liberalus/biurokratinis
Tikslų nustatymo ir sprendimų priėmimo būdas	individuali įmonė	Grupė konsultuojantis su vadovu	Asmenys ar grupės su vadovu arba be jo
Įtakos pavaldiniams metodas		Sakinys	Prašymas, įtikinėjimas / grasinimai
Atsakomybė	Ant galvos	Pagal įgaliojimus	Ant atlikėjų
Atlikėjų iniciatyva	Leidžiama	Skatinama ir naudojama	vyrauja
Pageidaujami darbuotojai	vykdomasis, paklusnus	Kvalifikuotas	Iniciatyvus, kūrybiškas
Vadovo požiūris į kontaktus	Išlaiko atstumą	Aktyviai prižiūrėtas	Iniciatyvos nerodo
Požiūris į pavaldinius	Tvirtas, reiklus	Draugiškas, reiklus	Minkštas, nereiklus
drausmės reikalavimus	formalus,	Pagrįsta	neterminuota
Stimuliavimo būdai	Administracinis	ekonominis	Moralė / galia
Atmosfera	įsitempęs	Laisvas	Laisvas / savivalė
Drausmė			Sąmoningas / žemas
Susidomėjimas darbu			aukštas / nėra
Darbo proceso ypatumai	Didelis intensyvumas	Aukštos kokybės	Kūrybiškumas / abejingumas

lyderystės „vienmatiškumas“ ir „daugiamatiškumas“. Reikia turėti omenyje, kad kiekvienu konkrečiu atveju egzistuoja tam tikra pusiausvyra tarp autoritarinio, demokratinio ir liberalaus (permisyvaus) stilių, o padidinus vieno iš jų elementų dalį, sumažės kitų dalis. Jie patys sklandžiai pereina iš vieno į kitą.

Vadovavimo kontinuumo idėja buvo detalizuota lyderystės modelyje Tannenbaumas ir Schmidtas, kurioje daroma prielaida, kad, priklausomai nuo atlikėjams suteiktos autonomijos laipsnio, vadovas pasirenka vieną iš septynių veiksmų variantų.

• 1. Individualūs veiksmai laisvės zonoje.
• 2. Įgaliojimų perdavimas grupei.
• 3. Problemos išdėstymas ir pasiūlymų jos sprendimui laukimas.
• 4. Atlikėjų patarimu sprendimų priėmimas su galimu koregavimu.
• 5. Idėjų kėlimas ir jų aptarimas grupėje.
• 6. Pavaldinių įtikinėjimas priimtų sprendimų teisingumu.
• 7. Vienintelis sprendimų priėmimas ir darbuotojų informavimas apie tai.

Pagal F. Fiedleris, vadovas, kaip taisyklė, negali pakeisti savo valdymo stiliaus, todėl, atsižvelgiant į situaciją ir atliekamą užduotį, būtina jį pastatyti į tokias sąlygas, kuriose jis galėtų geriausiu įmanomu būdu išreikšk save.

Kai užduotys aiškiai suformuluotos, vadovo oficialios galios yra reikšmingos, o jo santykiai su pavaldiniais yra palankūs, o pastariesiems lengva daryti įtaką (o taip pat ir priešingu atveju, kai viskas blogai), vadovui geriau. būti autokratu, naudotis instrumentinis stilius, duoti paprastos instrukcijos nustumdamas į antrą planą žmonių santykių užmezgimą. Tai užtikrina sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo efektyvumą bei kontrolės patikimumą.

žmonių santykių palaikymas tinkamiausias vidutiniškai palankiose vadovui situacijose, kai jis neturi pakankamai galios. Jei bendravimas su pavaldiniais yra geras, pastarieji apskritai padarys tai, ko reikia, o vadovo įtaka palaipsniui didės. Orientacija į organizacinę dalykų pusę tokiomis sąlygomis gali sukelti konfliktą.

Dar vieną modelį, apibūdinantį vadovavimo stiliaus priklausomybę nuo situacijos, pasiūlė T. Mitchellas ir R. Namas. Kadangi atlikėjai sieks organizacijos tikslų, jei iš to gaus asmeninės naudos, pagrindinis vadovybės uždavinys yra:

• - paaiškinti, kokios naudos jų laukia gero darbo atveju;
• - pašalinti kliūtis jo įgyvendinimui;
• - suteikti reikiamą paramą, patarti, nukreipti veiksmus teisingu keliu.

Atsižvelgiant į situaciją, atlikėjų pageidavimus ir asmenines savybes, jų pasitikėjimo savimi laipsnį ir gebėjimą daryti įtaką situacijai, šis modelis siūlo keturis vadovavimo stilius.

Jei darbuotojai turi didelį savigarbos ir priklausymo kolektyvui poreikį, tai geriau palaikymo stilius, panašus į stilių, orientuotą į žmonių santykius.

Kai darbuotojai siekia savarankiškumo ir nepriklausomybės, geriau juo naudotis instrumentinis stilius. Tai paaiškinama tuo, kad pavaldiniai, ypač kai nuo jų nieko nepriklauso, norėdami kuo greičiau atlikti užduotį, mieliau renkasi, kad jiems būtų pasakyta, ką ir kaip daryti, sudarytų būtinas darbo sąlygas.

Kur pavaldiniai siekia aukštus rezultatus ir yra įsitikinę, kad gali juos pasiekti, taiko į pasiekimus orientuotas stilius. Vadovas iškelia jiems įgyvendinamas užduotis ir suteikia reikiamas darbo sąlygas. Atlikėjai pagal galimybes sprendžia patys.

Vadovavimo stilius orientuotas į pavaldinių dalyvavimas priimant sprendimus, labiausiai atitinka situaciją, kai pavaldiniai siekia realizuoti save valdyme. Tuo pačiu vadovas turi su jais dalytis informacija, plačiai panaudoti jų idėjas.

Neaiškiose situacijose naudokite instrumentinis stilius, kadangi vadovas geriau mato situaciją kaip visumą ir jo nurodymai gali būti geras vadovas atlikėjams.

Pagal situacinis koncepcija P. Hersley ir C. Blanchard vienokio ar kitokio vadovavimo stiliaus panaudojimas priklauso nuo atlikėjų brandos laipsnio, gebėjimo atsakyti už savo elgesį, nuo išsilavinimo ir patirties sprendžiant konkrečias problemas, nuo vidinio noro siekti užsibrėžtų tikslų. Ši koncepcija leidžia suformuluoti keturis pagrindinius vadovavimo stilius.

• 1. Paprasčiausio esmė yra išduodant instrukcijas nesubrendę, nepajėgūs ir nenorintys atsakyti už savo darbą, ką ir kaip daryti. Tokiu atveju pirmiausia vadovaujasi organizacinių ir techninių problemų sprendimu, o paskui jau žmogiškų santykių užmezgimu ir komandos kūrimu.
• 2. Vidutinio brandos lygio darbuotojams, kurie jau nori prisiimti atsakomybę, bet neturi tam reikalingų įgūdžių, vadovas privalo vienu metu ir duoti nurodymus ir padėti dirbti savarankiškai.
• 3. Kai darbuotojai turi būtinus mokymus, bet nerodo iniciatyvos, stilius, kuris juos apima, laikomas sėkmingiausiu dalyvavimas priimant sprendimus. Bendro darbo metu lyderis susiduria su užduotimi pažadinti juose priklausymo reikalui jausmą, norą įrodyti save.
• 4. Esant aukštam brandos laipsniui, kai žmonės nori ir gali prisiimti atsakomybę bei dirbti savarankiškai, rekomenduojama deleguoti įgaliojimus ir sudaryti sąlygas kolektyvinis valdymas.

Pagal V. Vrooma ir F. Yettonas, Atsižvelgiant į situaciją, komandos ypatybes ir pačios problemos ypatybes, galimi penki valdymo stiliai.

• 1. Lyderis aš pats sprendimus priima remdamasis turima informacija.
• 2. Vadovas praneša pavaldiniams problemos esmę, klauso jų nuomonės ir priima sprendimą.
• 3. Vadovas pristato problemą pavaldiniams, apibendrina jų nuomones ir atsižvelgiant į jų sprendimą priima pats.
• 4. Lyderis diskutuoja su pavaldiniais problema ir dėl to susidaro bendra nuomonė.
• 5. Lyderis nuolatinis darbas su grupe, kuri arba sukuria kolektyvinį sprendimą, arba priima geriausią, nepaisant to, kas yra jo autorius.

Rinkdamiesi stilių, vadovai vadovaujasi šiais pagrindiniais kriterijais:

• – pakankamai informacijos ir pavaldinių patirties;
• - sprendimui keliamų reikalavimų lygis;
• - problemos aiškumas ir struktūra;
• - pavaldinių įsitraukimo į organizacijos reikalus laipsnis ir būtinybė su jais derinti sprendimus;
• - tikimybė, kad vadovo sprendimas sulauks pavaldinių palaikymo;
• - atlikėjų suinteresuotumas siekti tikslų;
• – vidinių konfliktų, atsirandančių dėl sprendimų priėmimo, tikimybės laipsnis.

Atsižvelgdamas į šiuos kriterijus, vadovas naudoja penkis aukščiau išvardintus valdymo stilius.

Daugelis sėkmingų vadovų mano, kad pagrindinė bet kokio lygio vadovo užduotis – sėkmingą asmeninį darbą derinti su produktyvia skyriaus veikla. Kitaip tariant, jūsų padedama svetainė turėtų tapti kūrybingų ir stropių žmonių komanda, kuri savo užduotis atlieka koordinuotai, be konfliktų ir sėkmingai. Nuo to, kaip seksis, priklauso jūsų karjeros augimas, autoritetas, jus palaikančių žmonių skaičius. Ir, svarbiausia, mažėja žmonių, kurie su jumis elgiasi neigiamai. Sapnuoti, kad jų visai nebus, bent jau naivu. Karjeros kelyje yra daug kliūčių. Kai kurie iš jų yra objektyvaus pobūdžio, o juos įveikti itin sunku. Susidoroti su kitais yra visiškai jūsų galioje. Išvardinkime bent kai kuriuos iš jų. Jei esate nebendraujantis ir uždaras žmogus, jums bus sunku. Ugdykite savyje visuomeniškumą, tapkite ekstravertu, nustokite koncentruotis tik į save ir savo darbus, pamatykite, koks gražus yra pasaulis, o atradimais dalinkitės su kitais. Pats nustebsite, kaip jums bus lengviau ir laisviau bendrauti su kolegomis, o pirmiausia – su viršininku.

• Cm.: Vesninas V. R. Vadyba: vadovėlis. Maskva: TK Velby; Prospektas, 2004 m.
• URL: delovoymir.biz/ru/biznes_statyi/tag/stili-rukovodstva/.

Gebėjimas vadovauti žmonėms, įkvėpti ir motyvuoti bendrų tikslų labui – tokios savybės būdingos tikram lyderiui. Daugelis žmonių dažnai painioja vadovo ir lyderio sąvokas. Akivaizdu, kad ne kiekvienas vadovas yra autoritetingas asmuo, gebantis kompetentingai perduoti valdžią savo pavaldiniams. Paimkime eilės tvarka.

Vadovavimo stilius organizacijoje ir jo rūšys

Lyderis yra bet kokio proceso ideologinis variklis, o jo autoritetas retai kada tiesiogiai susijęs su galia, gaunama kartu su pareigų pavadinimu. Greičiau tai yra vidinių tokio lyderio savybių, turinčių charizmą, įtikinėjimo ir pasiūlymo galią, pasekmė. Pavaldiniai entuziastingai atlieka pavestas užduotis, įtraukdami į procesą kūrybingų ir novatoriškų idėjų.

Sunku pervertinti valdymo stiliaus vaidmenį formuojant darnią ir efektyvią komandą.

Valdymo stilių rūšys įmonėse

Yra trys pagrindiniai valdymo stiliaus tipai:

1. autoritarinis,
2. demokratinis,
3. liberalus.

Dėmesio! Kiekvienas tipas turi ir privalumų, ir trūkumų, todėl reikėtų atidžiai apsvarstyti stiliaus pasirinkimo ir jo tinkamumo įvertinimo klausimą.

Žemiau esančioje lentelėje parodyta lyginamoji analizė 3 stiliai.

Valdymo stilius	Autoritarinis	Demokratinė	Liberalas
Principai	Visa valdžia sutelkta vadovo rankose. Tikslus ir būdus jiems pasiekti visada formuoja vadovas. Bendravimas grindžiamas mažėjančiomis direktyvomis iš viršaus į apačią.	Įgaliojimai deleguojami, tačiau pagrindinę galią pasilieka vadovas. Sprendimai priimami kolektyvinės diskusijos metu. Bendravimas yra darbo eigos norma, vadovas atidžiai klauso savo pavaldinių.	Vadovas visiškai perkelia savo atsakomybę pavaldiniams. Grupė priima sprendimus pati. Komunikacijos procesas yra pastatytas horizontaliai.
privalumus	Įmonė griežtai laikosi proceso įgyvendinimo terminų, algoritmų ir taisyklių.Rezultatas yra nuspėjamas.	Personalo motyvacijos ir asmeninio darbuotojų dalyvavimo priimant strateginius sprendimus stiprinimas.	Gebėjimas įgyvendinti kūrybines idėjas.
Minusai	Individualios iniciatyvos, darbuotojų kūrybiškumo slopinimas.	Pailgėja laikas svarbiems sprendimams priimti, nes kiekvienas iš jų aptariamas įvairiais lygmenimis.	Neįvedus nuosaikios vadovo kontrolės, galimas visiškas darbuotojų veiksmų susiejimo su pagrindiniu, bendru įmonės tikslu praradimas.

Kaip matyti iš lentelės, bet koks stilius gali būti naudingas arba pakenkti organizacijai. Vadovavimo stilių reikia parinkti kompetentingai, apgalvotai ir atitinkantį įmonės koncepciją bei veiklos pobūdį. Pavyzdžiui, „Liberal“ idealiai tinka reklamos ar pramogų kūrybinėms įmonėms, kurios nori maksimaliai generuoti unikalias ir šviežias idėjas. Organizacijoms, susijusioms su didelio tikslumo gaminių gamyba, pirmenybė turėtų būti teikiama autoritarinio ir demokratinio stilių deriniui. Pirma, tai leis laikytis taisyklių, Techniniai parametrai ir stabili gaminio kokybė. Antrasis padės diegti naujoves ir sėkmingai organizuoti skatinimo procesą.

Faktas! Valdiklyje visiškai įmanoma naudoti stilių derinius. Vieno ar kito vadovavimo tipo paplitimo laipsnis turėtų būti nustatomas atlikus išsamią įmonės strategijos analizę, identifikuojant lyderystės silpnąsias ir stipriąsias puses (naudokite, pavyzdžiui, SSGG analizę).

Organizacijos kultūros ir vadovavimo stiliaus ryšys

Plačiąja prasme organizacijos kultūra suprantama kaip susiformavusios proceso dalyvių elgesio, sąveikos ir įtakos vienas kitam sistemos.

Bet kuris darbuotojas, ateidamas į įmonę, koreliuoja su ja kaip su vientisu organizmu, įnešančiu į ją bendras procesas visuomenės, kurioje jis susiformavo kaip asmuo, kultūrinius bruožus, taip pat įgyja papildomų bruožų ir savybių iš visos įmonės kultūros.

Tinkamos santykių kultūros formavimas organizacijoje padeda išsaugoti ir kiekvieno komandos nario mintyse įtvirtinti teisingą požiūrį į įmonės misiją, motyvavimo politiką, darbo kokybę, produktyvumą, planavimą ir kt.

Tarp įmonės kultūros ir vadovavimo stiliaus yra neabejotinas ryšys. Vadovo autoritetas ir charizma padės nustatyti teisingą kultūros formavimosi kryptį ir pakoreguoti kiekvieno darbuotojo elgesį. Juk asmenys gali veikti kaip opozicija ir sukelti disharmoniją. Atleidimas iš darbo ne visada yra geriausias vadovo sprendimas, nes darbuotojas „opozicionierius“ gali būti labai vertingas organizacinės struktūros sistemos elementas.

Svarbu! Organizacinė kultūra formuoja sąlyginę koordinačių sistemą, leidžiančią suprasti, kokiame funkcinės pažangos taške yra įmonė. Tai padeda derinti individualius tikslus su bendru kolektyviniu, formuojant vientisą kultūrinę erdvę.

Lyderis gali panaudoti įmonės kultūrą tam, kad pritrauktų tam tikrus komandos narius ir paskatintų pageidaujamą komandos elgesį.

Įmonės tikslų sėkmė maksimaliai priklauso nuo kultūros ir valdymo stiliaus.

Organizacijos kultūros turinys ir jos vaidmuo koreguojant vadovavimo stilių

Panagrinėkime 10 informacinių kultūros charakteristikų, kurias nustatė F. Harrisas ir R. Moranas.

1. Savęs ir savo vaidmens įmonėje priėmimas. Vienose įmonėse jie dėmesingi personalo problemoms, emocinei pagalbai ir kiekvienos išgyvenimų išorinėms apraiškoms, kitose – darbuotojo santūrumą ir vidinių problemų slėpimą. Dėmesys kiekvieno problemoms – liberalaus stiliaus požymis. Svarbu neperžengti ribos tarp pagalbos ir „susitarimo“, nes nesąžiningi darbuotojai tokį „gerumą“ gali panaudoti ir su ja arba be jo.
2. Bendravimo sistema ir bendravimo kalba. Įmonėje formuojami bendravimo stiliai, žargonas, santrumpos, gestų kalba yra saviti skirtingoms teritorijoms, pramonės šakoms priklausančioms ir skirtingas funkcijas atliekančioms įmonėms, kurias įmonės vadovybė turi suprasti ir atsižvelgdama į jas kurti sąveiką.
3. Darbuotojo išvaizda. Net jei įmonė nėra priėmusi griežto aprangos kodo, verta atsiminti, kad darbuotojo išvaizda perduoda pasauliui informaciją apie įmonės lygį, vertybes ir atsakomybės laipsnį.
4. Maisto įpročiai ir tradicijos. Maitinimas (valgyklos, furšetai, apmokėjimas už pietus, stalų skirstymas pagal darbo funkciją ir kt.) yra ypatingas santykių su vadovu formavimosi taškas.
5. Laikas. Laiko, kaip vertingo resurso, suvokimas turėtų būti įdiegtas į kiekvieno komandos nario sąmonę.
6. kolektyvinius santykius. Vadovas turėtų pasirinkti pavaldinius viename padalinyje, atsižvelgdamas į lytį, amžių ir kitas ypatybes, nes nuo to priklauso konfliktų, kuriuos jis turės išspręsti, skaičius.
7. Normos ir vertybės. Normos ir elgesio taisyklės turėtų būti nustatytos visiems komandos nariams be išimties.
8. Darbuotojo potencialo išlaisvinimas. Nuo šio punkto, nuo to, kaip sąmoningai jis bus atliktas, priklausys darbo kokybė ir visos pagrindinės darbo proceso kokybinės savybės.
9. Darbo etika. Materialinės ir nematerialinės motyvacijos priemonių rinkinys, požiūris į darbą ne kaip į pareigą, o kaip į vertybę, pasitenkinimas galutiniais darbo rezultatais.
10. Pasaulėžiūros įtaka. Patyrę vadovai ir personalo vadovai nepaisys šio sudėtingo ir prieštaringo įmonės kultūros taško, apimančio tikėjimą teisingumu, vadovo autoritetu ir sąžiningą atlyginimą, ar nebuvimą.

Faktas. Neatsižvelgiant į 10 pagrindinių įmonės kultūros aspektų, neįmanoma pasirinkti efektyvaus valdymo stiliaus.

Bet kurio lygio vadovai turi remtis pagarba asmeniui, sąžiningumu ir besąlygišku lyderiavimu. Kad ir koks vadovavimo stilius būtų priimtas, nepriimtina pamiršti sąžiningumą ir orumą.

Kaip pagerinti savo valdymo stilių

Dėmesio! Verta užfiksuoti rezultatus popieriuje ir periodiškai peržiūrėti savo jausmus bei pozicijos stabilumo laipsnį.

Tarybos numeris 2. Pašalinkite savo silpnąsias vietas. Pavaldiniai jaučia vidines vadovo abejones, nesaugumą ir gali pradėti „nulaužti“.

Tarybos numeris 3. Nuolat tobulinti profesinius įgūdžius ir specialiųjų žinių lygį. Intelekto galia yra pati autoritetingiausia ir patikimiausia.

Tarybos numeris 4. Pasiruoškite dirbti komandoje su savo pavaldiniais. Reikia vertinti komandą kaip vientisą organizmą, kuriame kiekvienas žmogus atlieka savitą funkciją.

Tarybos numeris 5. Parodykite pagarbą ir empatiją kolektyvo problemoms tiek, kad darbuotojas suprastų savo vertę įmonėje.

Tarybos numeris 6. Išanalizuokite, kokie apribojimai gali trukdyti sėkmingai susidoroti su valdymo funkcija ir palaipsniui juos šalinkite.

Tarybos numeris 7. Pagerinkite bendravimą su savo pavaldiniais. Be komunikacijos efektyvus vadovavimas neįmanomas.

Prisiminti! Nereikėtų pereiti į „draugystės“ lygį, užtenka pasiekti komandinės partnerystės ir abipusės pagarbos.

8 patarimas. Būkite atidūs bet kokiai pavaldinių kritikai. Neignoruokite nepasitenkinimo. Tai gali susilpninti jūsų autoritetą arba praleisti reikšmingas klaidas.

9 patarimas. Kaupti grupinę patirtį. Paaiškinkite kolegoms, kad jų bendras potencialas yra daug platesnis nei jie įsivaizduoja ir turėtų būti panaudotas asmeninei ir įmonės sėkmei.

Vadovavimo stilius realioje įmonėje neturėtų būti griežtai skirstomas į formalius tipus, stiliai turi būti derinami, į juos diegti naujovės ir Asmeninė patirtis. Jei vadovas sugebės išlaikyti pusiausvyrą tarp autoritarinės galios ir kraštutinio liberalizmo laipsnio, įneša į procesą asmeninės charizmos ir laikosi bent kai kurių aukščiau išvardintų patarimų, tada dirbti bet kurios pramonės įmonėje bus daug maloniau. siekti bendro tikslo ir nenuilstamai dirbti su savimi ir savo užduotimis.

Vaizdo įrašas apie alternatyvią valdymo stilių klasifikaciją ir jų sąveiką su 4 darbuotojų tipais

Susisiekus su

ĮVADAS

Efektyvų rinkos santykių formavimąsi Rusijoje daugiausia lemia šiuolaikinių vadybinių santykių formavimasis, didinant ekonomikos valdomumą. Būtent valdymas užtikrina ekonominių procesų darną ir integraciją organizacijose.

Valdymas yra pati svarbiausia rinkos ekonomikos sąvoka. Ją studijuoja ekonomistai, verslininkai, finansininkai, bankininkai ir visi, kas susiję su verslu.

„Valdyti reiškia vesti įmonę link jos tikslo, išgaunant maksimumą iš turimų išteklių“. Naujųjų laikų specialistams reikalingos gilios vadybos žinios, o tam būtina aiškiai suvokti vadybos esmę ir sampratą.

Personalo valdymas įmonėje yra veiklos rūšis, leidžianti įgyvendinti, apibendrinti įvairius asmens pritaikymo prie išorinių sąlygų klausimus, atsižvelgiant į asmeninį veiksnį kuriant įmonės personalo valdymo sistemą.

VALDYMO STILIUS SAMPRATA

Literatūroje yra daug „valdymo stiliaus“ sąvokos apibrėžimų, panašių vienas į kitą savo pagrindiniais bruožais. Į tai galima žiūrėti kaip į lyderio sistemingai naudojamų sprendimų priėmimo metodų visumą, darančių įtaką pavaldiniams ir bendraujant su jais.

Valdymo stilius– Tai stabilus lyderio bruožų rinkinys, pasireiškiantis jo santykiuose su pavaldiniais.

Kitaip tariant, tokiu būdu viršininkas valdo pavaldinius ir išreiškiamas jo elgesio modelis, nepriklausomas nuo konkrečių situacijų.

Valdymo stilius apibūdina ne lyderio elgesį apskritai, o būtent stabilų, nekintamą elgesį jame. Nuolat pasireiškiantis įvairiose situacijose. Optimalių valdymo stilių paieška ir naudojimas yra skirtas darbuotojų pasiekimams ir pasitenkinimui didinti.

Valdymo stilių samprata buvo intensyviai plėtojama po Antrojo pasaulinio karo. Tačiau jos raida vis dar susiduria su daugybe neišspręstų problemų. Pagrindinės problemos:

Sunkumai nustatant valdymo stiliaus efektyvumą. Rezultatai, kuriuos reikia pasiekti naudojant tam tikrą stilių, apima daug komponentų ir nėra lengvai apibendrinami ir palyginami su kitų stilių taikymo rezultatais.

Sunkumai nustatant priežasties ir pasekmės ryšį tarp valdymo stiliaus ir jo naudojimo efektyvumo. Paprastai į valdymo stilių žiūrima kaip į tam tikro rezultato – darbuotojų veiklos – pasiekimo priežastį. Tačiau šis priežastinis ryšys ne visada teisingas. Dažnai būtent darbuotojų pasiekimų pobūdis (nežymūs ar aukšti pasiekimai) paskatina vadovą naudoti tam tikrą stilių.

Situacijos kintamumas, ypač pačioje organizacijoje. Valdymo stiliai atskleidžia savo efektyvumą tik esant tam tikroms sąlygoms, tačiau šios sąlygos nelieka nepakitusios. Laikui bėgant tiek vadovas, tiek darbuotojai gali keisti savo lūkesčius ir požiūrį vienas į kitą, todėl stilius gali tapti neefektyvus, o jo panaudojimo vertinimas nepatikimas.

Nepaisant šių ir kai kurių kitų sunkumų, valdymo stiliai yra svarbi gairė sprendžiant lyderystės efektyvumo didinimo problemas.

Valdymo stilių galite apibrėžti dviem būdais:

Išsiaiškinus individualaus valdymo stiliaus ypatumus, kuriuos viršininkas naudoja pavaldinių atžvilgiu.

Teoriškai parengiant tipinių vadovo elgesio reikalavimų rinkinį, skirtą darbuotojų integracijai ir jų panaudojimui organizacijos tikslų siekimo procese.

Vadovavimo stilių taip pat galite laikyti „stabiliai pasireiškiančiais lyderio sąveikos su komanda bruožais, susiformavusiais veikiant tiek objektyvioms, tiek subjektyvioms valdymo sąlygoms bei individualioms psichologinėms lyderio asmenybės savybėms“.

Tarp objektyvių, išorinių sąlygų, formuojančių valdymo stilių tam tikrame valdymo lygyje, galima priskirti komandos pobūdį (gamyba, tyrimai ir kt.), būsimų užduočių specifiką (kita, įprasta ar skubi, neįprasta), šių užduočių vykdymo sąlygos (palankios, nepalankios ar ekstremalios), veiklos būdai ir priemonės (individualus, porinis ar grupinis). Be nurodytų, išsiskiria toks veiksnys kaip komandos išsivystymo lygis. Individualios psichologinės to ar kito vadovo ypatybės įneša į jo vadovaujamą veiklą originalumo. Remdamasis atitinkama išorinių poveikių transformacija, kiekvienas vadovas išreiškia savo individualų valdymo stilių.

Vadovavimo stiliaus tyrimą psichologai atlieka daugiau nei pusę amžiaus. Taigi mokslininkai iki šiol yra sukaupę nemažai empirinės medžiagos apie šią problemą.

Valdymo stilius- metodą, metodų sistemą, kaip paveikti vadovą pavaldiniams. Vienas iš svarbiausių faktorių efektyviai organizacijos veiklai, pilnam žmonių ir komandos potencialo realizavimui. Dauguma tyrinėtojų išskiria šiuos valdymo stilius:

Demokratinis stilius (kolegiškas);

Liberalus stilius (anarchistinis).

Valdymo stilius- tai yra įprastas vadovo elgesys su pavaldiniais, siekiant daryti jiems įtaką ir paskatinti siekti organizacijos tikslų. Vadovo delegavimo laipsnis, jo naudojamų įgaliojimų tipai ir jo rūpestis pirmiausia žmogiškais santykiais arba užduočių atlikimu – visa tai atspindi tam lyderiui būdingą valdymo stilių.

Kiekviena organizacija yra unikalus individų, tikslų ir uždavinių derinys. Kiekvienas vadovas yra unikalus žmogus, turintis daugybę sugebėjimų. Todėl valdymo stilius ne visada galima priskirti kokiai nors konkrečiai kategorijai.

Autoritarinis (direktyvinis) stilius vadybai būdinga didelė vadovavimo centralizacija, vieno žmogaus valdymo dominavimas. Vadovas reikalauja, kad apie visus atvejus jam būtų pranešta, vienas pats priima sprendimus arba juos panaikina. Jis neklauso komandos nuomonės, viską sprendžia už komandą pats. Vyrauja valdymo metodai – įsakymai, bausmės, pastabos, papeikimai, įvairių lengvatų atėmimas. Kontrolė labai griežta, detali, atimanti pavaldinių iniciatyvą.

Tikslo interesai keliami daug aukščiau už žmonių interesus, bendraujant vyrauja atšiaurumas ir grubumas.

Juo besinaudojantis vadovas pirmenybę teikia oficialiam santykių pobūdžiui, išlaiko atstumą tarp savęs ir savo pavaldinių, kurio jie neturi teisės pažeisti.

Toks vadovavimo stilius neigiamai veikia moralinį ir psichologinį klimatą, lemia reikšmingą darbuotojų iniciatyvumo, savikontrolės ir atsakomybės sumažėjimą.

Autoritarinis valdymo stilius – vadovavimo stilius, kai vadovas nustato tikslus ir visą politiką, paskirsto atsakomybę, taip pat dažniausiai nurodo atitinkamas procedūras, vadovauja, tikrina, vertina ir koreguoja atliekamą darbą.

1) ekstremaliomis sąlygomis (krizė, ekstremali situacija ir kt.), kai reikia greitų ir ryžtingų veiksmų, kai laiko stoka neleidžia susitikti ir diskutuoti;

2) kai dėl ankstesnių sąlygų ir priežasčių šioje organizacijoje vyrauja anarchistinės nuotaikos, veiklos ir darbo drausmės lygis yra itin žemas.

Istoriškai pirmasis ir iki šiol praktikoje labiausiai paplitęs yra autoritarinis stilius, kuris laikomas universaliu.

Ekspertai išskiria du autoritarinio stiliaus tipus. "Išnaudotojas" daro prielaidą, kad vadovas visiškai sutelkia visų klausimų sprendimą savo rankose, nepasitiki pavaldiniais, nesidomi jų nuomone, prisiima atsakomybę už viską, duodamas tik nurodymus atlikėjams. Kaip pagrindinę stimuliavimo formą jis naudoja bausmę, grasinimus, spaudimą.

Jei vadovas priima sprendimą vienas, o po to tiesiog atneša jį savo pavaldiniams, jie šį sprendimą suvokia kaip primestą iš išorės ir kritiškai jį aptaria, net kai jis tikrai sėkmingas. Toks sprendimas vykdomas su išlygomis ir abejingai. Darbuotojai, kaip taisyklė, džiaugiasi bet kokia vadovo klaida, joje suradę savo neigiamos nuomonės apie jį patvirtinimą. Dėl to pavaldiniai įpranta būti svetimos valios vykdytojais, mintyse užsifiksuodami stereotipą „mūsų verslas mažas“.

Vadovui visa tai taip pat nepraeina be nuostolių, nes jis atsiduria kaltininko pozicijoje, atsakingas už visas klaidas, nematydamas ir nežinodamas, kur ir kaip jos buvo padarytos. Pavaldiniai, nors daug ką žino ir pastebi, tyli, arba gaudami iš to moralinį pasitenkinimą, arba manydami, kad jo vis tiek nepavyks perauklėti. Vadovas supranta esamą situaciją, tačiau yra bejėgis kaltinti kitus dėl padarytų klaidų, nes pavaldiniai nedalyvavo priimant sprendimą. Taip susidaro savotiškas užburtas ratas, kuris anksčiau ar vėliau veda prie nepalankaus moralinio ir psichologinio klimato organizacijoje ar padalinyje susiformavimo bei pagrindo konfliktams susidarymo.

Minkštesnis "geranoriškas" savotiškas autoritarinis stilius. Vadovas su pavaldiniais elgiasi jau nuolaidžiai, kaip su tėvu, kartais domisi jų nuomone. Bet net jei išsakyta nuomonė yra pagrįsta, jis gali elgtis savaip, dažnai tai darydamas iššaukiančiai, o tai gerokai pablogina moralinį ir psichologinį klimatą komandoje. Priimdamas sprendimus, jis gali atsižvelgti į individualią darbuotojų nuomonę ir suteikti tam tikrą savarankiškumą, tačiau griežtai kontroliuojamas, jei griežtai laikomasi bendros įmonės politikos ir griežtai laikomasi visų reikalavimų bei nurodymų.

Grasinimai bausme, nors ir yra, nevyrauja.

Autoritarinio lyderio pretenzijos dėl kompetencijos visais klausimais sukelia chaosą ir galiausiai turi įtakos darbo efektyvumui. Toks viršininkas paralyžiuoja savo aparato darbą. Jis ne tik praranda geriausius darbuotojus, bet ir sukuria aplinkui priešišką atmosferą, kuri kelia grėsmę jam pačiam. Nuo jo priklauso pavaldiniai, bet ir jis įvairiapusiškai nuo jų priklauso. Nepatenkinti pavaldiniai gali jį nuvilti arba dezinformuoti.

Specialūs tyrimai parodė, kad nors autoritarinio valdymo stiliaus sąlygomis galima atlikti kiekybiškai didesnį darbų kiekį nei demokratiniame, darbo kokybė, originalumas, naujumas, kūrybiškumo elementų buvimas bus pagerintas. ta pačia tvarka mažesnė. Autoritarinis stilius yra tinkamesnis norint valdyti paprastą veiklą, orientuotą į kiekybinius rezultatus.

Taigi autoritarinio stiliaus pagrindas – visos valdžios ir atsakomybės sutelkimas lyderio rankose, suteikiantis jam pranašumą nustatant tikslus ir pasirenkant priemones jiems pasiekti. Pastaroji aplinkybė turi dvejopą vaidmenį siekiant efektyvumo.

Viena vertus, autoritarinis valdymo stilius pasireiškia tvarka, užduoties skubumu ir gebėjimu numatyti rezultatą maksimalios visų rūšių išteklių koncentracijos sąlygomis. Kita vertus, pastebimos tendencijos pažaboti individualią iniciatyvą ir vienpusį informacijos srautą iš viršaus į apačią, nėra būtino grįžtamojo ryšio.

Autoritarinio stiliaus naudojimas, nors ir užtikrina aukštą darbo našumą, nesuformuoja vidinio atlikėjų intereso efektyviu darbu. Perteklinės drausminės priemonės sukelia žmoguje baimę ir pyktį, griauna paskatas dirbti.

Šis stilius taikytinas, kai pavaldiniai yra visiškai vadovo valdžioje, pavyzdžiui, atlieka karinę tarnybą arba juo neribotai pasitiki, kaip aktoriai – režisieriui ar sportininkai – treneriu; ir jis įsitikinęs, kad jie patys nesugeba tinkamai pasielgti.

DEMOKRATINĖS VALDYMO STILIUS (KOLEGE)

Demokratinis stilius valdymui būdingas valdžios, iniciatyvos ir atsakomybės pasiskirstymas tarp vadovo ir pavaduotojų, vadovo ir pavaldinių. Demokratinio stiliaus vadovas visada išsiaiškina kolektyvo nuomonę svarbiais gamybiniais klausimais, priima kolektyvinius sprendimus. Reguliariai ir laiku informuoti kolektyvo narius jiems svarbiais klausimais. Bendravimas su pavaldiniais vyksta prašymų, pageidavimų, rekomendacijų, patarimų, apdovanojimų už kokybišką ir efektyvų darbą forma, maloniai ir mandagiai; įsakymai taikomi pagal poreikį. Vadovas skatina palankų psichologinį klimatą kolektyve, gina pavaldinių interesus.

Demokratinis valdymo stilius – vadovavimo stilius, kai vadovas, remdamasis visuotinio darbuotojų susirinkimo ar įgaliotų asmenų rato parengtais pasiūlymais, rengia nurodymus, įsakymus ir įsakymus.

DEMOKRATINĖ: KONSULTACINĖ IR DALYVAUJA

Organizacijoms, kuriose dominuoja demokratinio vadovavimo principas, būdingas didelis valdžių decentralizavimo laipsnis, aktyvus darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus, tokių sąlygų sukūrimas, kad tarnybinių pareigų atlikimas joms būtų patrauklus, o sėkmė – atlygis.

Tikras demokratiškas vadovas stengiasi, kad pavaldinių pareigos būtų patrauklesnės, vengia primesti jiems savo valią, įtraukia juos į sprendimų priėmimą, suteikia laisvę formuluoti savo tikslus remiantis organizacijos idėjomis.

Dalis "patariamasis" vadovas domisi pavaldinių nuomone, konsultuojasi su jais, siekia pasinaudoti geriausiu, ką jie siūlo. Tarp skatinamųjų priemonių vyrauja skatinimas; bausmė taikoma tik išimtiniais atvejais. Darbuotojai paprastai yra patenkinti tokia valdymo sistema, nepaisant to, kad dauguma sprendimų jiems iš tikrųjų yra sufleruojami iš viršaus, ir prireikus savo viršininkui stengiasi suteikti visą įmanomą pagalbą ir moralinę paramą.

„Dalyvaujantis“ demokratinio valdymo forma daro prielaidą, kad vadovas visais klausimais visiškai pasitiki pavaldiniais (o tada jie atsako tuo pačiu), visada išklauso juos ir naudojasi visais konstruktyviais pasiūlymais, įtraukia darbuotojus į tikslų nustatymą ir jų įgyvendinimo stebėjimą. Kartu atsakomybė už priimtų sprendimų pasekmes neperkeliama pavaldiniams. Visa tai vienija komandą.

Dažniausiai demokratinis valdymo stilius naudojamas tada, kai atlikėjai yra geri, kartais geresni už vadovą, supranta darbo subtilybes ir gali įnešti į jį daug naujovių bei kūrybiškumo. Prireikus lyderis demokratas gali eiti į kompromisus ar net atsisakyti priimto sprendimo, jei pavaldinio logika įtikina. Ten, kur autokratas veiktų pagal įsakymą ir spaudimą, demokratas stengiasi įtikinti, įrodyti problemos sprendimo tikslingumą, naudą, kurią gali gauti darbuotojai.

Tuo pačiu metu itin svarbus vidinis pavaldinių pasitenkinimas dėl galimybės realizuoti savo kūrybinius gebėjimus. Pavaldiniai gali savarankiškai priimti sprendimus ir ieškoti būdų juos įgyvendinti pagal suteiktus įgaliojimus, nekreipdami daug dėmesio į smulkmenas.

Paprastai lyderio demokrato sukurta aplinka taip pat yra edukacinio pobūdžio ir leidžia pasiekti tikslus mažomis sąnaudomis. Atsiranda teigiamas valdžios rezonansas: pozicijos autoritetą sustiprina asmeninis autoritetas. Valdymas vyksta be žiauraus spaudimo, pasikliaujant darbuotojų gebėjimais, gerbiant jų orumą, patirtį ir įgūdžius. Tai formuoja palankų moralinį ir psichologinį klimatą komandoje.

Tyrimai parodė, kad autoritariniu stiliumi galite atlikti maždaug dvigubai daugiau darbo nei demokratiškai. Tačiau jo kokybė, originalumas, naujumas, kūrybiškumo elementų buvimas bus mažesnis ta pačia tvarka. Iš to galime daryti išvadą, kad paprastesnei veiklai, orientuotai į kiekybinius rezultatus, labiau tinka autoritarinis stilius, o sudėtingoms, kur kokybė yra pirmoje vietoje, demokratinis.

Vėlesni pokyčiai paskatino du naujus stilius, daugeliu atžvilgių artimus autoritariniam ir demokratiniam.

Buvo vadinamas stilius, kuriuo vadovas sutelkia dėmesį į jam pavestos užduoties sprendimą (paskirsto užduotis pavaldiniams, planuoja, sudaro darbo grafikus, formuoja požiūrį į jų įgyvendinimą, aprūpina viską, ko reikia ir pan.). orientuotas į užduotį (instrumentinis). Stilius, kai vadovas sukuria palankų moralinį ir psichologinį klimatą, organizuoja bendrą darbą, akcentuoja savitarpio pagalbą, leidžia atlikėjams kuo daugiau dalyvauti priimant sprendimus, skatina profesinį augimą ir kt. buvo pavadintas orientuota į pavaldinius (žmonių santykius).

Į pavaldinį orientuotas demokratiniam artimas vadovavimo stilius prisideda prie produktyvumo didinimo, nes suteikia erdvės žmonių kūrybiškumui ir didina pasitenkinimą. Jo naudojimas mažina pravaikštas, sukuria aukštesnę moralę, gerina santykius kolektyve ir pavaldinių požiūrį į vadovybę.

Galimi į užduotį orientuoto vadovavimo stiliaus pranašumai yra panašūs į autoritarinį vadovavimą. Jie susideda iš sprendimų priėmimo ir veiksmų greičio, griežtos pavaldinių darbo kontrolės. Tačiau tai atlikėjus pastato į priklausomybę, generuoja jų pasyvumą, o tai galiausiai lemia darbo efektyvumo mažėjimą.

Vadovas čia iš esmės informuoja pavaldinius apie jų pareigas, užduotis, nustato, kaip jas reikia spręsti, paskirsto pareigas, tvirtina planus, nustato standartus, kontroliuoja.

Paprastai lyderiai naudoja demokratinį stilių, orientuotą į žmonių santykius, arba autoritarinį stilių, orientuotą į darbą.

LIBERALUS VALDYMO STILIUS (BIURUKRATINIS)

liberalus stilius vadybai būdingas aktyvaus vadovo dalyvavimo kolektyvo valdyme stoka. Toks vadovas „eina su srautu“, laukia arba reikalauja nurodymų iš viršaus, arba patenka į komandos įtaką. Jis mieliau nerizikuoja, „nuleidžia galvą“, vengia skubių konfliktų sprendimo, siekia sumažinti savo asmeninę atsakomybę. Jis leidžia darbui eiti savo vaga, retai jį kontroliuoja. Toks vadovavimo stilius yra pageidaujamas kūrybinėse komandose, kuriose darbuotojai išsiskiria savarankiškumu ir kūrybišku individualumu.

Liberalus valdymo stilius – vadovavimo stilius, kai vadovas rengia nurodymus, įsakymus ir įsakymus, kuriuos pavaldiniai griežtai vykdo, remdamiesi savo nuomone, atsižvelgdami į pavaldinių nuomonę.

LIBERALUS, ĮSKAITANT BIURUKRATIJĄ

Ten pat, kur kalbama apie būtinybę skatinti kūrybingą atlikėjų požiūrį į savo kūrybą, pageidautina liberalus valdymo stilius. Jo esmė slypi tame, kad vadovas iškelia savo pavaldiniams užduotį, sukuria reikalingas organizacines darbui sąlygas, apibrėžia jo taisykles ir nustato sprendimo ribas, o pats nunyksta į antrą planą, palikdamas konsultanto funkcijas. , arbitras, ekspertas įvertinęs rezultatus ir kilus atlikėjų abejonėms bei nesutarimams priima galutinį sprendimą. Taip pat suteikia darbuotojams informaciją, skatina, apmoko.

Pavaldiniai, išlaisvinti nuo įkyrios kontrolės, savarankiškai priima reikiamus sprendimus ir ieško būdų juos įgyvendinti suteiktų įgaliojimų ribose. Toks darbas leidžia jiems išreikšti save, kelia pasitenkinimą ir formuoja palankų moralinį bei psichologinį klimatą kolektyve, sukuria pasitikėjimą tarp žmonių, prisideda prie savanoriško prisiimtų padidėjusių įsipareigojimų.

Šio stiliaus naudojimas vis labiau plinta dėl augančių mokslinių tyrimų ir plėtros, atliekamų aukštos kvalifikacijos specialistų, masto. Jie nepriima komandų, valdžios spaudimo, smulkios globos ir pan.

Pažangiose firmose prievarta užleidžia vietą įtikinėjimui, o griežta kontrolė – pasitikėjimui, pavaldumas bendradarbiavimui, bendradarbiavimui. Toks minkštasis valdymas, kuriuo siekiama sukurti padalinių „valdomą autonomiją“, palengvina natūralų naujų valdymo metodų taikymą, o tai ypač svarbu kuriant inovacijas.

Tuo pačiu metu šis stilius gali būti lengvai transformuojamas į biurokratinis, kai vadovas visiškai atitolinamas nuo reikalų, perduodamas juos į „nominantų“ rankas. Pastarasis jo vardu valdo kolektyvą, taikydamas vis autoritariškesnius metodus. Tuo pačiu jis pats apsimeta, kad valdžia yra jo rankose, tačiau iš tikrųjų tampa vis labiau priklausomas nuo savo savanoriškų padėjėjų. Liūdnas to pavyzdys yra armijos užtemimas.

AT Tikras gyvenimas„Gryno“ vadovavimo stiliaus nėra, todėl kiekviename iš išvardintų vienokiu ar kitokiu laipsniu yra kitų elementų.

Galima suprasti, kodėl tiek autokratinis, tiek žmogiškųjų santykių požiūris susilaukė daugybės šalininkų. Tačiau dabar jau aišku, kad ir tie, ir kiti rėmėjai nusidėjo perdėdami, darydami išvadas, kurios nebuvo visiškai pagrįstos faktais. Yra daug gerai dokumentuotų situacijų, kai geranoriškas-autokratinis stilius pasirodė esąs labai veiksmingas.

Demokratinis stilius turi savo privalumų, sėkmių ir trūkumų. Be abejo, daug organizacinių problemų būtų išspręsta, jei pagerėję žmonių santykiai ir darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus visada sukeltų didesnį pasitenkinimą ir didesnį produktyvumą. Deja, taip neatsitinka. Mokslininkai yra susidūrę su situacijomis, kai darbuotojai dalyvavo priimant sprendimus, tačiau vis dėlto pasitenkinimo laipsnis buvo žemas, taip pat situacijų, kai pasitenkinimas buvo didelis, o produktyvumas žemas.

Akivaizdu, kad santykį tarp vadovavimo stiliaus, pasitenkinimo ir veiklos rezultatų galima nustatyti tik atlikus ilgalaikius ir išsamius empirinius tyrimus.

Nėra „blogų“ ar „gerų“ valdymo stilių. Konkreti situacija, veiklos pobūdis, pavaldinių asmeninės savybės ir kiti veiksniai lemia optimalų kiekvieno stiliaus ir vyraujančio vadovavimo stiliaus santykį. Organizacijų valdymo praktikos tyrimas rodo, kad kiekvienas iš trijų vadovavimo stilių vienokiu ar kitokiu laipsniu yra efektyvaus vadovo darbe.

Priešingai paplitusiems stereotipams, vyraujantis vadovavimo stilius praktiškai nepriklauso nuo lyties. Klaidinga nuomonė, kad moterys lyderės yra švelnesnės ir pirmiausia orientuotos į gerų santykių su verslo partneriais palaikymą, o lyderės vyrai yra agresyvesni ir labiau orientuoti į rezultatą. Vadovavimo stilių atskyrimo priežastys gali būti labiau asmenybės bruožai ir temperamentas, o ne lyties savybės. Sėkmingi aukščiausio lygio vadovai – tiek vyrai, tiek moterys – nėra tik vieno stiliaus šalininkai. Paprastai jie intuityviai arba gana sąmoningai derina įvairias lyderystės strategijas.

VALDYMO STILIŲ TEORIJA

Iškilus psichologas K. Levinas, sukūręs asmenybės teoriją, sukūrė ir pagrindė valdymo stilių sampratą. Remdamasis eksperimentiniais duomenimis, jis nustatė ir apibūdino 3 pagrindinius stilius: autoritarinis (direktyvinis); demokratinis (kolegialus); liberalus (neutralus). Žemiau pateikiame lyginamąjį pagrindinių valdymo stilių aprašymą pagal K. Leviną.

Autoritariniam (direktyviniam) stiliui būdingas valdžios centralizavimas vieno vadovo rankose. Vadovas vienas pats priima sprendimus, griežtai nustato pavaldinių veiklą, varžydamas jų iniciatyvą.

Demokratinis (kolegialus) stilius grindžiamas tuo, kad lyderis decentralizuoja savo valdymo galią. Priimdamas sprendimą jis konsultuojasi su pavaldiniais, kurie gauna galimybę dalyvauti priimant sprendimą.

Liberaliniam (permisyviam) stiliui būdingas minimalus vadovo kišimasis į pavaldinių veiklą. Vadovas dažniausiai veikia kaip tarpininkas, suteikdamas savo pavaldiniams darbui reikalingą informaciją ir medžiagą.

Nesunku pastebėti, kad pagrindinis kriterijus, išskiriantis vieną valdymo stilių nuo kito, yra vadovo sprendimo būdas. Yra du valdymo sprendimų priėmimo būdai – demokratinis ir autoritarinis. Kuris efektyvesnis? Kai kurie tyrinėtojai linkę manyti, kad demokratinis kelias yra efektyvesnis: sumažėja rizika priimti neteisingą sprendimą, atsiranda alternatyvų, diskusijos metu atsiranda naujų sprendimų, kurie neįmanomi individualiai analizuojant, atsiranda galimybė atsižvelgti į pozicijas ir interesus. visų ir kt. Kartu tolesni tyrimai parodė, kad K. Levino koncepcija, nepaisant jos aiškumo, paprastumo ir įtaigumo, turi nemažai reikšmingų trūkumų: įrodyta, kad nėra pagrindo manyti, jog demokratinis valdymo stilius visada yra veiksmingesnis nei autoritarinis. Pats K. Levinas nustatė, kad abiejų stilių objektyvūs produktyvumo rodikliai yra vienodi. Nustatyta, kad kai kuriais atvejais autoritarinis valdymo stilius yra efektyvesnis nei demokratinis. Kokie tai atvejai?

avarinės situacijos, kurias reikia nedelsiant išspręsti;

darbuotojų kvalifikacija ir jų bendras kultūrinis lygis gana žemas (nustatytas atvirkštinis ryšys tarp darbuotojų išsivystymo lygio ir poreikio taikyti autoritarinį valdymo stilių);

kai kurie žmonės dėl savo psichologinių savybių mieliau renkasi, kad jiems vadovautų autoritaras.

Buvo nustatyta, kad abu šie valdymo stiliai nėra gryna forma. Kiekvienas vadovas, priklausomai nuo situacijos ir savo asmeninių savybių, gali būti ir „demokratas“, ir „diktatorius“. Kartais gali būti labai sunku atpažinti, kokio valdymo stiliaus lyderis iš tikrųjų laikosi (tiek efektyvaus, tiek neefektyvaus).

Pasitaiko, kad lyderio darbo forma ir turinys nesutampa: autoritarinis, tiesą sakant, lyderis elgiasi išoriškai demokratiškai (šypsosi, mandagiai, dėkoja už dalyvavimą diskusijoje, bet sprendimą priima vienas ir prieš pačią diskusiją) bei yda. atvirkščiai. Be to, daug kas priklauso nuo situacijos – vienose situacijose vadovas gali elgtis autoritariškai, o kitose – kaip „demokratas“.

Taigi valdymo efektyvumas nepriklauso nuo valdymo stiliaus, o tai reiškia, kad sprendimų priėmimo būdas negali veikti kaip efektyvaus valdymo kriterijus. Kitaip tariant, valdymas gali būti efektyvus arba neefektyvus, nepaisant to, kaip vadovas priima sprendimą – autoritarinį ar kolegišką.

IŠVADA

Vadybos mokslas remiasi pagrindinių nuostatų, elementų, modelių, vadovavimo stilių sistema, kuri būdinga tik jam, nors yra susijusi su valdymu. Vieno iš pagrindinių ir sudėtingiausių valdymo subjektų – žmogaus elgesys taip pat grindžiamas tam tikra veikla, vidiniais įsitikinimais, kurie lemia jo požiūrį į tikrovę.

Didelis dėmesys skiriamas pagrindinių pagrindinių vadybinės veiklos nuostatų, koreliuojančių su individų socialinės sąveikos ypatybėmis, kūrimui ir praktiniam taikymui. Kartu svarbus ir valdymo veiklos efektyvumo užtikrinimas: rengimas ir sprendimų priėmimas, jų mokslinis pagrįstumas, praktinis įgyvendinimas, vykdymo kontrolė.

Dabar vadovai turi daugiau dėmesio skirti savo pavaldinių žmogiškosioms savybėms, atsidavimui įmonei ir gebėjimui spręsti problemas. Didelis senėjimo tempas ir nuolatinė kaita, kuri šiandien būdinga beveik visoms pramonės šakoms, verčia vadovus nuolat būti pasiruošusiems atlikti technines ir organizacines reformas, keisti vadovavimo stilių. Net labiausiai patyręs lyderis, laisvai išmanantis valdymo teoriją, nėra apsaugotas nuo neprotingos, emocingos reakcijos į situaciją.

Nuo vadovavimo stiliaus pasirinkimo priklauso ne tik vadovo autoritetas ir jo darbo efektyvumas, bet ir atmosfera komandoje bei pavaldinių ir vadovo santykiai. Kai visa organizacija dirba pakankamai efektyviai ir sklandžiai, vadovas atranda, kad, be užsibrėžtų tikslų, pasiekta ir daug kitų dalykų, įskaitant paprastą žmogišką laimę, tarpusavio supratimą ir pasitenkinimą darbu.

Šiuolaikinis specialistas, net ir nebūdamas lyderiu, gali pilnai save parodyti darbe, tačiau, aktyviai bendraudamas su komanda ir vadovybe, turi turėti ir reikiamą bendravimo kultūrą.

Personalo valdymas yra universalus mokslas. Ji apima 3 verslo veiklos sričių klausimus:

viešąsias paslaugas

Komercinės organizacijos

ne pelno organizacijos.

3 sektorių organizacinių ir vadybinių pagrindų konvergencija verslo veikla reikalingos žinios komercinių ir ne pelno organizacijų darbuotojų valdymo srityje.

Valdyti žmones visada sunku ir atsakinga, nepriklausomai nuo organizacijos dydžio ir joje dirbančių darbuotojų skaičiaus: 10, 30 ar 200 žmonių. Skirtumas tik tas, kad pradedantysis vadovas dar nesuvokia visų jam tenkančių vadovavimo užduočių esmės ir iki galo nesuvokia visos atsakomybės už priimtus (ar nepriimtus) sprendimus. Laikui bėgant vadovas sukaupia ne tik valdymo patirtį, bet ir daugybę su jais susijusių klausimų. Kuo daugiau žmogus tvarkosi, tuo daugiau jam kyla klausimų. Juk kaip ir bet kuriame versle, vadyba yra ir mokslas, ir talentas.

Vadovaudamiesi žmonėmis, vadovai dažnai atkreipia dėmesį į motyvacijos ir stimuliavimo problemas, o tik tinkamai apibrėžtas valdymo stilius leidžia sėkmingiausiai panaudoti visų įmonės darbuotojų potencialą. Nusistovėjusio stiliaus pagalba pasiekiamas pasitenkinimas darbu ir darbuotojų produktyvumas.

Organizacija yra sudėtinga sistema, o neatsiejama jos dalis yra vadovybė, kuri koordinuoja savo veiksmus, užtikrina jos vientisumą, išsaugojimą ir plėtrą, sąveikos su išorine aplinka laipsnį ir galiausiai savo tikslų pasiekimą.

Organizacijos sėkmė ir efektyvumas tiesiogiai priklauso nuo vadovo, kuris vadovaus kitų darbui ir bus asmeniškai atsakingas už jo rezultatus. Tačiau nemaža dalis žmonių, pradedančių užsiimti profesionalia vadybos veikla, neturi reikiamo vadybos srities išprusimo. Todėl šiuo metu ypatingas dėmesys skiriamas efektyvios vadovo ir pavaldinio sąveikos klausimams. Šiame darbe mes apsvarstysime įvairių stilių lyderystė, valdymo sritis, kuri turi didelę reikšmę valdymui. Juk nuo pasirinkto vadovavimo stiliaus priklausys darbuotojų motyvacija, požiūris į darbą, produktyvumo lygis ir kokybė, disciplina, santykiai kolektyve ir daug daugiau.

Šio darbo tikslas – išnagrinėti teorinius lyderystės stilių ir tipų aspektus bei atlikti lyderystės stilių analizę „Sport-Hit LLC“ pavyzdžiu ir parengti rekomendacijas bei priemones jiems tobulinti organizacijoje. Iškeltas tikslas nustato šias spręstinas užduotis:

1. Apsvarstykite teorinius lyderystės stilių ir tipų aspektus;

2. Išanalizuoti valdymo stilius Sport-Hit LLC pavyzdžiu;

Tyrimo objektas – vadovavimo stiliai.

Tyrimo objektas: vadovavimo stilių teorija ir praktika, jų privalumai ir trūkumai.

Valdymas yra viena sudėtingiausių socialinės veiklos sričių. Personalo valdymo šaknys eina giliai į istoriją žmonių visuomenė. Šiandien vargu ar kas gali tiksliai pasakyti, kada gimė vadybos mokslas. Valdymas egzistavo ten, kur žmonės dirbo grupėse. Prieš atsiskirdama į savarankišką mokslą, žmonija tūkstančius metų kaupė valdymo patirtį. Sokratas vienas pirmųjų vadybą apibūdino kaip ypatingą veiklos sritį. Jis analizavo įvairių formų valdymas, kuriuo remdamasis paskelbė valdymo universalumo principą. Platonas pateikė valdymo formų klasifikaciją, bandė atskirti valdymo funkcijas. Aleksandras Makedonietis sukūrė vadovavimo ir valdymo teoriją ir praktiką. Nuo to laiko vadybos mokslas daugelį amžių absorbavo daugybę teorijų, eksperimentų ir studijų. Lyderystės stilius, kaip teorinį pagrindą, sukūrė daugelis tyrinėtojų, tokių kaip L.K. Averchenko, G.M. Andreeva, D. Casey, R.L. Krichevsky, E. Mayo, F. W. Taylor, K. Levin ir kt.

Tyrimo problema ta, kad realiame gyvenime vadovavimo stiliai neatitinka teorinio pagrindo, nes visi žmonės yra skirtingi, todėl kyla sunkumų pasirenkant vieną ar kitą vadovavimo stilių. Žmogus nėra mašina, kurią galima valdyti tiesiog paspaudus vieną ar du mygtukus. Visų pirma, žmogus yra žmogus, todėl jam reikia tam tikro požiūrio ir pagarbos.

Praktinė darbo rezultatų reikšmė ta, kad jie leidžia įvertinti vadovavimo stilius ir jų efektyvumą organizacijos veikloje. Kadangi vadovo pasirinktas stilius priklausys vidinė aplinka organizacijos, joje nustatyta tvarka, vadovo ir pavaldinių santykiai, tiesioginiai darbuotojų santykiai, teisingas darbo organizavimas, drausmė, vadovo priimamų sprendimų efektyvumas, turėsiantis įtakos gaminamų prekių ir paslaugų kokybei ir kiekybei. organizacija.

1 skyrius. Teorinė lyderystės stilių ir tipų apžvalga

1.1 Vadovavimo stilių formavimo veiksniai

Vadovavimo stilius – tai metodų sistema, leidžianti daryti įtaką vadovo pavaldiniams, taip pat „stabiliai pasireiškiantys lyderio sąveikos su komanda bruožai, susiformavę veikiant tiek objektyvioms, tiek subjektyvioms valdymo sąlygoms bei individualioms psichologinėms ypatybėms. lyderio asmenybė.

Pagrindinė charakteristika Vadovavimo efektyvumas – tai valdymo stilius, kurį vadovas taiko savo darbe. Vadovavimo stilius siejamas su lyderiui būdingos veiklos sistemos apibrėžimu, kurią jis naudoja dirbdamas su žmonėmis, kuri pasireiškia žmonių atžvilgiu, rengiant, priimant ir įgyvendinant sprendimus, organizuojant darbą. komandos.

Daugeliu atžvilgių vadovavimo stilių lemia individualios lyderio savybės, kurios yra subjektyvus stiliaus elementas: profesinio pasirengimo lygis, charakteris ir temperamentas, moralinės vertybės, bendravimo įgūdžiai, elgesio aspektai. Tačiau yra ir objektyvių stiliaus elementų. Tai: konkrečios veiklos srities specifika, pavaldinių socialiniai-psichologiniai bruožai, valdymo hierarchijos lygis, aukštesniųjų vadovų taikomi valdymo metodai ir technikos.

Vadovo stilius gali keistis priklausomai nuo vyraujančių kolektyvo savybių ir poreikių, o pavaldinių darbo stilius – nuo ​​vadovo intelekto ir kultūros. Taigi subjektyvūs ir objektyvūs stiliaus elementai integruojasi vienas į kitą ir sudaro savitą ir nepakartojamą vadovavimo stilių.

Teorinių ir praktinių tyrimų analizė leidžia nustatyti pagrindinius elementus, formuojančius vienokį ar kitokį lyderio valdymo stilių:

Galių paskirstymas;

Atsakomybės nustatymas;

Valdymo sprendimų priėmimo proceso pobūdis;

Naudojamos gairės;

Pavaldinių veiklos kontrolė;

Požiūris į pavaldinių savarankiškumą ir iniciatyvumas;

Vadovybės ir pavaldinių bendradarbiavimo ir pasitikėjimo lygis;

požiūris į naujoves;

Domėjimasis pavaldinių išsilavinimu ir profesiniu augimu.

Kiekvienos organizacijos vadovas taiko tik savo unikalus stilius. Atsižvelgiant į didelis skaičius veiksniai ir sąlygos, jo stilius įgauna specifinį akcentą ir turinį. Įvertinus minėtus veiksnius, galime daryti išvadą, kad stilius pirmiausia yra socialinis reiškinys, nes apima vadovo įsitikinimus, pavaldinių elgesį, moralinę ir psichologinę organizacijos atmosferą.

1.2 Lyderystės tipai ir lyderiai

Vadovo įtakoje atsiranda kažkas daugiau nei jo individualus įspaudas valdyme – formuojasi visos įmonės valdymo stilius („Kas popsas, toks atėjimas“). Yra šie įmonės valdymo tipai.

Pirmoji – diktatūra. Tokiu atveju ir aukščiausias įmonės vadovas, ir visi žemesnio lygio viršininkai jaučiasi visaverčiais savo pavaldinių šeimininkais. Visi sprendimai formuojami „aukščiau“ ir leidžiasi „žemyn“ be diskusijų. pagrindinė užduotis pavaldiniai tuo pačiu – pagauti vadovaujančią instrukciją ir laiku pranešti apie jos įgyvendinimą. Toks stilius būdingas, kai įmonei vadovauja prastai apmokytas ir intelektualiai silpnas vadovas, kurį labiausiai tenkina principas: „Aš esu viršininkas – tu kvailys“. Šį tipą dažniausiai lydi lyderio kultas, „lyderystė“. Mūsų šalis, įskaitant jos ekonomiką, labai nukentėjo nuo tokio vadovavimo stiliaus. Ne veltui egzistuojanti valdymo sistema buvo vadinama „komandine-administracine“.

Tačiau pasitaiko išskirtinių situacijų, kai diktatoriškas, autoritarinis vadovavimo tipas gali būti patrauklus. Pavyzdžiui, kritinėse situacijose, kai nėra laiko apmąstymams ir diskusijoms.

Antrasis lyderystės tipas yra liberali autokratija. Tokiu atveju viršininkas kartais nusileidžia ir selektyviai įsiklauso į pavaldinių (dažniausiai renkamų ir artimų vadovo asmeniui) nuomonę. Priimant sprendimus iš dalies atsižvelgiama į žemesniųjų klasių nuomonę. Šis tipas lyderystė absoliutaus despotizmo fone atrodo labai patraukli, tačiau ji turi daugumą autokratijos ydų, įskaitant pagrindinę - beveik visišką grįžtamojo ryšio nebuvimą.

Trečias lyderystės tipas yra demokratinis centralizmas. Vadovas išklauso pavaldinių siūlymus, tačiau sprendimus priima individualiai, remdamasis daugumos nuomone, po to sprendimas tampa privalomas visiems, taip pat ir tiems, kurie su juo nesutinka. Į mažumos nuomonę dažniausiai nepaisoma. Toks vadovavimas yra žingsnis į priekį, palyginti su diktatorišku, autoritariniu. Tačiau ir iniciatyvą jis slopina, drąsūs naujoviški pasiūlymai atmetami kaip nesurinkę daugumos balsų (drąsios naujovės, kaip taisyklė, iš pradžių gimsta mažumos galvose).

Ketvirtasis tipas yra nuosekliai demokratiškas. Šiuo atveju sprendimai rengiami kolektyviai. Kiekvienas kolektyvo narys, nepaisant jo užimamų pareigų hierarchijos laiptais, turi vienodas balsavimo teises. Esminiais klausimais mažumų teisės užtikrinamos laikantis sutarimo (bendrojo sutikimo) principo per abipuses nuolaidas ir kompromisus. Šia proga dera pacituoti tokį mažai žinomą Levo Tolstojaus teiginį: „Kad įsakymas būtų užtikrintai įvykdytas, būtina, kad žmogus pateiktų tokį įsakymą, kurį būtų galima įvykdyti“. Vadovas čia veikia kaip koordinatorius. Šiam vadovavimo tipui būdinga labiausiai išvystyta ir visapusiška Atsiliepimas, kuris padeda išvengti daugelio valdymo klaidų.

Populiarus grafinis lyderių tipų aiškinimas (1 pav.), kuris vadinamas „valdymo tinkleliu“ ir aiškiai atskleidžia šių tipų esmę:

Ryžiai. 1 – Blake’o valdymo tinklelis

Pirmoji „elektros linija“ veda į maksimalią įmonės produkciją. Nuolatiniai tikslai čia – kuo didesnis pelnas, kaštų ir gamybos kaštų mažinimas ir kt. Jei tuo pačiu metu stengsimės bet kokia kaina didinti darbo našumą, neatsižvelgiant į darbuotojus, tai sukels pražūtingų rezultatų.

Antroji „jėgos linija“ nukreipta į žmogų. Siekiama užtikrinti, kad darbo sąlygos geriausiai atitiktų jos poreikius, gera sveikata o pasitenkinimas darbu yra antras tikslas.

Tarp šių dviejų „jėgos linijų“ yra didžiulis prieštaravimas. Tokiu atveju susidaro tam tikras „laukas“, kurį galima nugalėti. Blake'as išskyrė 9 kiekvienos „lauko linijos“ gradacijas, kurios leido nustatyti 5 būdingus vadovo elgesio tipus:

9.1 Administracinis vadovavimo tipas.

Būdingi ženklai:

- griežta kontrolė;

- dažniausiai jie įsisavina priežiūros funkcijas;

- personalas elgiasi pagal principą „katė prie durų, pelės prie stalo“;

– Atsisakymas ieškoti sprendimų, stovinčių šalia;

- nėra noro dalytis atsakomybe;

- „kreipiamojo spaudimo“ stiprinimas;

- apyvarta;

- Lyderio stresas.

1.9 Lyderystės principas: „visuotinė draugystė ir meilė“.

Būdingi ženklai:

- vadovas kuria patogias sąlygas darbuotojams;

– nusprendžia vadovas psichologines problemas personalas;

- konfliktai „po audeklu“;

– darbuotojai nėra iniciatyvūs;

- nesidomi kūryba;

Vadovas yra mylimas, bet negerbiamas.

5.5 Vadovavimo principas: „nepakanka žvaigždžių iš dangaus“.

Būdingi ženklai:

- vidutinis lygis;

- kompromisas;

– rezultatai = 50 % galimo;

– tinkamos motyvacijos stoka;

- pusė susidomėjimo darbu;

– Konfliktai sprendžiami demokratiškai.

1.1 Lyderystės principas: dirbk taip, kad nebūtum atleistas, niekam nerūpi.

Būdingi ženklai:

- vadovas didžiąją laiko dalį praleidžia biure;

- kiekvienas atskirai;

- dažniau, kaip reakcija į 9.1, nes slėgis sukelia pasipriešinimą;

- kai vadovas „išgyvena iki pensijos“;

– Kodėl turėtume būti humaniškesni už viršininką?

9.9 Įmonės vadovavimo tipas.

Būdingi ženklai:

– optimalus darbo organizavimas;

- augimo perspektyva;

– kolektyvo kūrybinė veikla;

– bendras interesas siekti sėkmės;

- pripažinimas.

9.9 valdymo tipas susideda iš gebėjimo kurti darbą taip, kad darbuotojai jame matytų savirealizacijos ir savo reikšmingumo patvirtinimo galimybes, nes sėkmė yra įgyvendintas tikslas.

Žodis stilius yra graikų kilmės. Iš pradžių tai reiškė strypą rašymui ant vaško lentos, o vėliau pradėta vartoti ir „rašysena“ reikšme. Vadinasi, galime daryti prielaidą, kad vadovavimo stilius yra savotiška „rašysena“ vadovo veiksmuose.

Darbo užmokestis kasmet didėja. Taigi 2008 m palyginti su 2007 m 102 tūkst. rublių, o 2009 m. palyginti su 2008 m už 207 tūkstančius rublių.

Vidutinis darbo užmokestis periodiškai didėja. Taigi 2008 m palyginti su 2007 m padidėjo 135 tūkst. rublių, o 2009 m palyginti su 2008 m už 157 tūkstančius rublių.

2.2 Profesinės LLC „Sport-Hit“ direktoriaus savybės

Režisierius – Aleksandras Šaškovas

Išsilavinimas: aukštasis, Omskas Valstijos universitetas Ekonomika ir vadyba (OSUEU), 1996 m. leidimas.

Papildomas išsilavinimas: Uralo viešojo administravimo akademija prie Rusijos Federacijos Vyriausybės pagal programą „Įmonės plėtros valdymas“, 2003 - 2004 m.

Išplėstinis mokymas: NP „Įmonių švietimo ir mokslo centras UES of Russia“, seminaras „Naujienos Rusijos RAO UES dukterinių ir priklausomų įmonių generalinių direktorių ir aukščiausių vadovų motyvavimo sistemoje“, 2005 m.

Tarptautinis Rytų ir Vakarų bendradarbiavimo institutas, Konkursinių pirkimų organizavimo ir vykdymo praktika RAO „UES of Russia“, 2009 m.

Bendra darbo patirtis 14 metų.

Direktoriumi dirba 10 metų.

Veiklos rodiklių vertinimas.

1. Dėl darbų apimties.

Teigiami atsiliepimai. Vadovas atlieka didelį darbų kiekį, visada laikosi terminų, o tuo pačiu spėja atvykti į visus susirinkimus, laiku parengti reikalingas ataskaitas bei susipažinti su jo gautomis ataskaitomis. Jo atliekamų darbų apimtys liudija aukštą įmonės profesionalumą ir atsidavimą.

neigiamas atsiliepimas. Vadovas aktyviai dalyvauja įvairiuose projektuose, skiria jiems daug laiko ir pastangų. Deja, pastangos ne visada duoda realių išmatuojamų rezultatų, kurių jis pats tikisi.

2. Apie gebėjimą analizuoti ir priimti sprendimus.

Teigiami atsiliepimai. Vadovas išsiskiria gebėjimu analizuoti faktus, rinkti reikiamą informaciją ir tuo remiantis priimti pagrįstus sprendimus. Parodo gebėjimus žiūrėdamas skirtingi variantai priimti teisingą sprendimą. Jis greitai išmoksta ir moka pažvelgti „į problemos esmę“, atskirti svarbius dalykus nuo antraeilių. Kolegos pasikliauja darbuotojo gebėjimu analizuoti situaciją ir priimti sprendimus ir dažnai kreipiasi į jį patarimo.

neigiamas atsiliepimas. Kai kurie vadovo sprendimai ir rekomendacijos nėra pakankamai pagrįsti analize ir faktais. Dažniausiai pagrindimas yra įsakymas.

3. Apie gebėjimą planuoti ir organizuoti.

Teigiami atsiliepimai. Vadovas moka planuoti savo darbą ir išsikelti tikslus. Teisingai nustato prioritetus. Retai viską palieka paskutinei minutei. Dėmesingas ne tik visai užduočiai, bet ir darbo detalėms. Kai tik organizacijoje priimamas sprendimas (net jei sprendimas priimamas kitame padalinyje), vadovas įvertina galimos pasekmės, patikslina detales ir keičia savo darbo planus pagal naujus reikalavimus. Neretai jo klausimai ir komentarai naudingi ne tik jam pačiam, bet ir visai organizacijai.

neigiamas atsiliepimas. Vadovas dar turi daug darbo planuoti ir organizuoti. Kadangi retai kada planuoja savo darbus ateičiai, dažnai darbų neatlieka laiku arba atlieka netinkamai kokybiškai. Neįspėja komandos, kokios informacijos ji iš jų tikisi. Praktiškai visų iškėlimas prieš fait accompli. Dėl to dėl jo prasto planavimo kolegos ir pavaldiniai yra priversti vėluoti darbo dienos pabaigoje.

Motyvacija darbo veikla LLC „Sport-Hit“ generalinis direktorius - noras užimti aukštas pareigas ir pasiekti puikių rezultatų.

Turi įgūdžių, pagrįstų teorinėmis ir praktinėmis žiniomis, laikosi visuotinai priimtų profesinio elgesio normų.

generalinis direktorius turi esminę savybę, tokią kaip verslumas. Jis prisiima atsakomybę už valdymo sprendimus, priimtus derinant įvairius organizacijos išteklius (medžiaginius, žmogiškuosius, informacinius). Linkęs rizikuoti sprendžiant įvairias problemas.

Jis geba numatyti situaciją, numatyti įvykių raidą UAB „Sport-Hit“ veikloje.

2.3 Sport-Hit LLC valdymo stiliaus analizė

Taip pat, kaip dalį tyrimo, atlikau mūsų organizacijos darbuotojų apklausą. Apklausoje dalyvavo 10 asmenų, iš kurių: 3 asmenys nuo 20 iki 30 metų, 3 asmenys nuo 30 iki 40 metų, 4 asmenys nuo 40 iki 50 metų amžiaus.

Diskusijai buvo pateiktas toks klausimas: „Kaip vertinate režisierių?“.

Septyni iš dešimties atsakė: „Nelabai gerai, nes. jam trūksta demokratijos, raštingumo, didesnės pagarbos savo darbuotojų darbui, organizuotumui ir santūrumo. Bet stengiamės mažiau pastebėti jo trūkumus, nes. jis yra viršininkas“.

Trys iš dešimties atsakė: „Esame patenkinti savo viršininku, nes viršininkai visi vienodi, geresnio vis tiek nebus.

Antrasis diskusijos klausimas: „Ar esate patenkintas vadovavimo stiliumi, kurio vadovaujasi jūsų direktorius?“.

Šeši iš dešimties atsakė: „Ne, nes. Jo įsakymuose nėra logikos, jis prastas organizatorius, be galo reiklus, kartais žiaurus“.

Keturi iš dešimties atsakė: „Taip, nes. kolektyve laikosi disciplinos, moka valdyti žmones, visada pasiruošęs padėti, jei reikia.

Iš apklausos rezultatų matyti, kad komandos nuomonės skiriasi.

Dauguma mano, kad vadovas nueina per toli, bandydamas parodyti savo pranašumą, nesistengia sudominti darbuotojų geresniu požiūriu į savo darbą, nesistengia suartėti su žmonėmis ir jų žemiškomis problemomis. Tie. jiems viršininkas rodo visus autoritarizmo požymius.

Kiti darbuotojai, atvirkščiai, mano, kad mūsų vadovas yra demokratas. Kad jis yra komandoje, o ne atskirai nuo jo, pasiruošęs ateiti, nepadeda. Bet tuo pačiu, kaip ir tikras vadovas, jis laikosi visų griežtų ir moka įsakyti, kad jo užsakymai būtų vykdomi.

Vėlgi, jei pažvelgsite atgal žmogiškasis faktorius“, tada visi žmonės yra skirtingi ir, atitinkamai, kiekvienas turi skirtingas idėjas apie pasaulį ir žmones. Kažkam Šaškovas A. A. yra geras viršininkas, jam rūpi žmonės ir pan., o kitam – tironas ir despotas, galvojantis tik apie savo naudą ir ramybę, bet nesidomi savo darbuotojais kaip žmonėmis.

Taigi, atlikau kai kuriuos tyrimus ir sužinojau, kad mano viršininko valdymo stilius yra labiau autoritarinis. Tai rodo jo nenorą kreipti dėmesį į komandos problemas, jos nelankstumą ir autokratiškumą. Bet jo elgesį galima pateisinti tuo, kad tokia mūsų darbo specifika.

Vadovaudamas šiai organizacijai, jis nesilaiko nė vieno valdymo stiliaus gryniausia forma. Labiausiai režisieriui būdingas autoritarinis valdymo stilius, tačiau kartais jame (stilius) atsiranda demokratiškų natų. Jis naudojasi šiomis šių stilių savybėmis: priimdamas kokius nors sprendimus domisi darbuotojų nuomone, tačiau dažniausiai tai daro savaip. Jis galingas ir atkaklus. Neeilinėse situacijose jis nesupranta, kas teisus – kas kaltas, nubaudžia tą, apie kurį pranešta. Dauguma perleidžia savo pareigas darbuotojams dėl laiko stokos. Jis labai reiklus, bet dažniausiai prašo daugiau nei turėtų. pareigybių aprašymai. Jis mažai domisi darbuotojų problemomis – tiek darbinėmis, tiek asmeninėmis. Jis gyvena savyje, izoliuotas nuo kolektyvo ir darbo. Drausmė komandoje griežta, kartais net atšiauri. Mėgsta bausti, o ne skatinti darbuotojus dirbti.

Vykdant tyrimą direktorė buvo paprašyta atsakyti į anketos klausimus (žr. 1 priedą).

Išanalizavęs jo atsakymus, padariau tokias išvadas:

Jis mano, kad žino viską apie visus savo darbuotojus;

Jis linkęs perdėti savo valdžią visiems ir viskam ir bando šią galią atimti iš darbo;

Vadovas tiki, kad supranta visas mūsų organizacijoje pasitaikančias situacijas;

Jis tiki, kad gerai supranta žmones ir juos supranta;

Jai būdingi griežti, komandiniai sprendimų priėmimo metodai;

Jis tiki, kad visada yra teisus ir neklysta;

Vadovas įsitikinęs, kad gali pasiimti teisingi sprendimai;

Jis nežino savo nuotaikos.

Iš to išplaukia, kad mano vadovo valdymo stilius labiausiai atitinka autoritarinį stilių. Kadangi organizacijos valdymas yra visiškai jo rankose, jis yra labai griežtas ir reiklus, sprendimus priima asmeniškai, galvoja, kad viską žino ir apie viską. Jis netoleruoja diskusijų apie savo sprendimus, net jei jie netinka daugumai komandos. Jis nori nepastebėti savo klaidų, manydamas, kad jis visada teisus visose situacijose. Savo užsispyrimu jį atbaido seniai apyvartoje priimtas posakis: „Šefas visada teisus“ arba „Boso įsakymai neaptariami“. Tikiu, kad gyvename XXI amžiuje ir laikas apie pavaldinius pradėti galvoti kaip apie žmones, o ne kaip apie mažus sraigtelius didelėje sistemoje.

Direktorius vienas pats priima sprendimus, griežtai nustato pavaldinių veiklą, varžydamas jų iniciatyvą. Veiklą grupėje vadovas planuoja iš anksto. Pavaldiniai žino tik tiesioginius, artimiausius tikslus, o tuo pačiu gauna minimalią reikiamą informaciją;

Pavaldinių veiklos kontrolė grindžiama vadovo autoriteto stiprumu. Apskritai lyderio balsas visada yra lemiamas, bet kokia kritika jo atžvilgiu nuslopinama;

Vidurinės grandies vadovai nepasitiki savo pavaldiniais. Motyvacija grindžiama baime, grasinimais ir atsitiktiniais apdovanojimais.

Informacijos srautas nukreipiamas iš viršaus į apačią, o gaunama menka informacija, kaip taisyklė, nėra tiksli ir iškraipyta.

Autoritarinis valdymas yra daugelio pramoninių konfliktų pagrindas dėl subjekto autokratijos troškimo. Režisieriaus pretenzija į kompetenciją visais klausimais sukuria chaosą ir galiausiai neigiamai veikia darbo efektyvumą.

Režisierius savo valia paralyžiuoja komandos, kuria remiasi, darbą. Jis ne tik praranda geriausius darbuotojus, bet ir sukuria aplinkui priešišką atmosferą, kuri kelia grėsmę jam pačiam. Nepatenkinti ir įžeisti pavaldiniai gali jį nuvilti ir dezinformuoti. Įbauginti darbuotojai ne tik nepatikimi, bet ir nedirba su visu atsidavimu, jiems svetimi įmonės interesai, esant menkiausiai progai jie pasinaudoja „teise“ pasiskolinti savininko turtą.

Turi autoritarinį stilių stiprybės: leidžia greitai priimti sprendimus ir sutelkti darbuotojus jų įgyvendinimui, leidžia stabilizuoti situaciją konfliktinėse komandose. Šis stilius gali būti veiksmingas tiek krizinėse situacijose, tiek žemo lygio profesinio lygio ir žema darbuotojų darbo motyvacija. Tai būtina žemo valdymo objekto kultūrinio lygio, silpnų vadybinių ryšių sąlygomis.

Vadovo elgesys turi būti nukreiptas į kuo pozityviausią pavaldinių požiūrį, jų asmeninių tikslų tapatinimą su organizacijos tikslais. Pirmoji tokio elgesio sąlyga – paties vadovo įsitikinimas išsikeltų tikslų reikalingumu. Jei jis viduje su jais nesutiks, sumažės bendravimo efektas, nusilps pati nepriekaištingiausia argumentacija. Antroji sąlyga – vadovo ir pavaldinio tarpusavio supratimas ir pasitikėjimas.

Įvardytas valdymo stilius veda prie neigiamų vadovavimo rezultatų, silpnina jo efektyvumą: autoritarinis stilius gali sukelti agresyvų pavaldinio (atviro ar paslėpto) pasipriešinimą, kuris jaučiasi beasmenis, tikslą tapatina su jį išreiškiančiu „diktatoriumi“, todėl yra sukonfigūruotas jį atmesti. Galima pasiūlyti tris autoritarinio elgesio formas, kiekvienai iš jų suteikiant sąlyginius balus, gautus iš patirties.

Radikaliausia autoritarinio elgesio forma – polinkis reikšti savo nuomonę įsakymo pagalba ir grasinant bausme. Nuosaikesnė to paties stiliaus forma – be bausmės grėsmės, bet su nenoru klausytis prieštaravimų. Minkštiausia autoritarinio stiliaus forma („Leiskite pasiūlyti“ ir pan.) yra palydėta nemažai argumentų, kurie leidžia susidaryti įspūdį, kad į visas nuomones buvo atsižvelgta iš anksto.

Liberalaus elgesio variantai: ribotas sutikimas su darbuotojų norais ir polinkiais; neribotas ir spontaniškas sutikimas su išsakyta pašnekovo nuomone („Visiškai teisingai!“, „Visiškai tau pritariu!“).

Efektyviausią pavaldinių vadovavimo stilių galima pasiekti naudojant beveik dvigubai daugiau įtikinėjimo elementų nei prievartos.

Be to, yra keletas sąlygų:

1) darbo dienos laikas (geriausią rezultatą galima pasiekti ryte su mažiausiai nuovargiu);

2) pašnekovo intelekto lygis (tačiau ypač aukštas pašnekovo intelektas, stumiantis lyderį prie pernelyg paklūstančio, arba, atvirkščiai, autoritarinio požiūrio, gali turėti neigiamos įtakos);

3) vadovaujamos grupės dydis (optimalus - mažiau nei 10, maksimalus - 24 žmonės);

4) amžius (ypač sunkiai valdomi darbuotojai iki 22 metų ir nuo 45 iki 55 metų);

5) Lytis: geriausi rezultatai pasiekiami vadovaujant mišriai grupei, kurią sudaro bent du priešingos lyties atstovai.

Daugeliui žmonių būdingas neproduktyvus žaidimo elgesys (pavyzdžiui, psichologinė manipuliacija), kurio ypatybių žinojimas leidžia stebėtojui laiku aptikti ir ištaisyti neigiamą tarpasmeninę situaciją. Manipuliacija (arba subtilus apsimetinėjimas) yra ne tiek žmogaus intelektualinių pastangų, kiek jo sumaniai panaudojus savo nesąmoningus išteklius, rezultatas.

Yra šie neproduktyvaus vaidmens elgesio tipai:

žaidimas „Aš plėšomas į gabalus“ - tokio elgesio mėgėjai noriai imasi daugybės užduočių, kad vėliau galėtų kreiptis į per didelį darbo krūvį, įnirtingai įsitraukia į socialinį darbą;

„Švento paprastumo“ žaidimas – šio neigiamo tarpasmeninio žaidimo šalininkai užsideda sąmoningu naivumu, skatinančiu kitus juos mokyti ir dėl to išspręsti tą ar kitą užduotį atlikėjui. Tuo pačiu metu, jei žaidėja yra moteris, tada, remdamasi savo globėjų riteriškais jausmais, ji gali visiškai perkelti savo profesines pareigas jiems;

žaidimas „Kazanės našlaitis“ turi keletą variantų:

b) pareiškia, kad jam niekas nepadeda – nei vadovybė, nei kolegos;

c) nurodo būtinų teisių nebuvimą – „niekas manęs neklauso“;

d) tyčia prašo šiurkštumo, kad atrodytų įžeistas.

Įvairių žmonių bendravimo ir elgesio situacijas jose reikėtų tirti ne atskirai pagal atskirus požymius, o kaip visumą. Žmogaus pažinimo galimybių sfera galima vadinti jo socialinį intelektą, reiškiantį gebėjimą suprasti save, taip pat kitus žmones, jų santykius, numatyti tarpasmeninius įvykius.

Taigi daugeliui žmonių būdingas neproduktyvus žaidimo elgesys (pavyzdžiui, psichologinė manipuliacija), kurio ypatybių žinojimas leidžia stebėtojui laiku aptikti ir ištaisyti neigiamą tarpasmeninę situaciją.

3 skyrius

3.1 Rekomendacijos dėl valdymo kultūros tobulinimo UAB „Sport-Hit“ direktoriui

Įvertinę valdymo stilių šioje įmonėje, įvertinę darbuotojų profesionalumą, sunkumus sprendžiant užduotis, gyvenimišką ir gamybinę patirtį, vertybines orientacijas, priėjome išvados, kad tinkamiausias valdymo stilius yra individualus situacinis stilius.

Siūlome direktoriui daugiau dėmesio skirti darbuotojų darbui, o kartais ir motyvuoti geriau atlikti savo pareigas.

Taip pat vadovui palinkėčiau šiek tiek demokratijos valdant, kur kas dažniau konsultuotis su „Sport-Hit LLC“ darbuotojais, išklausyti jų nuomonę, aptarti su šiais darbuotojais ir jų atliekamu darbu susijusius klausimus.

Norime patarti Aleksandrui Anatoljevičiui daugiau dėmesio skirti savo pareigoms, būti ištikimesniems tiek piliečiams, tiek savo pavaldiniams.

Jei būčiau „Sport-Hit LLC“ direktorius, tada labiau rūpinčiau savo darbuotojais, nes. jų atlyginimai yra neproporcingi jų prisiimamai atsakomybei. Daryčiau viską, kad jiems būtų patogiau dirbti, neklysti ir nešvaistyti nervų į isteriją linkusiems piliečiams.

Aprūpinčiau savo padalinio darbą Techninė pagalba. Išklausyčiau savo darbuotojų nuomones ir pasiūlymus, ypač jei jie susiję su darbu. Iškylančias problemas ir klausimus aptarčiau su komanda ir su jų pagalba priimčiau sprendimus šiais klausimais.

Bet tuo pačiu, kaip tikras viršininkas, stengčiausi išlaikyti atstumą tarp savęs ir savo darbuotojų protingoje padėtyje, kad jie mane nuoširdžiai gerbtų, bet nebijotų. Manau, kad tokia pareigybė leistų vyresniajam vadovui efektyviau ir efektyviau atlikti visai organizacijai pavestas funkcijas.

Tai yra, iš visų nagrinėtų valdymo stilių rinktume mišrų stilių, kur vyrauja demokratinis stilius, bet yra ir autoritarinio stiliaus elementas, nes. mūsų darbo specifika to reikalauja.

Tai padės jam priimti geresnius ir racionalesnius sprendimus. Siūlau jam neapleisti savo, kaip viršininko, pareigų; viskas mūsų darbe yra tarpusavyje susiję, o paprastas veiksmas per vieną operaciją gali sustabdyti visą išdirbtą mechanizmą.

Įsakymai (atmink, vadove!!!).

Niekada nemanykite, kad jūsų organizaciniai metodai geriausias. Vienas pagrindinių principų turėtų būti toks: viską galima padaryti geriau nei buvo anksčiau.

Niekada nepradėkite darbo, jei jo tikslas ir uždaviniai nėra aiškiai apibrėžti; · Prisiminkite didžiojo Sineki žodžius: „Kas nežino, į kurį uostą plaukia, tam nėra palankaus vėjo“.

Dirbkite pagal aiškų ir konkretų planą (per daug bendras planas praktiškai neįgyvendinta).

Atsiminkite, kad iš trijų blogybių: klaidos, perdraudimo, neveiklumo, mažiausia yra pirmoji. Nebijokite klysti: supratę klaidą galite ją ištaisyti. O perdraudimas ir neveiklumas atims iš jūsų valdžią;

Ugdykite savyje emocijų savitvardos jausmą, išsiugdykite įprotį susilaikyti, neprarasti savitvardos. Horacijus taip pat pastebėjo: „Pyktis yra trumpalaikė beprotybė“.

Duokite užduotis ir įsakymus ramiu tonu, aiškiai, visapusiškai ir konstruktyviai jas suformuluodami;

Atminkite, kad blogas vadovas žino, ką daryti, o geras parodo, kaip tai padaryti;

Atminkite, kad sveikų santykių su pavaldiniais pagrindas yra abipusė pagarba. Neteisybė praranda pagarbą;

Gebėjimas rasti racionalų grūdą net ir jums adresuotoje nedraugiškoje kritikoje. Leonardo da Vinci tikėjo, kad „priešas, ieškantis tavo klaidų, yra naudingesnis nei draugas, norintis jas paslėpti“;

Jei vienas iš pavaldinių išsako nuomonę, kuri prieštarauja jūsų nuomonei, kritikuokite nuomonę, o ne jos autorių;

Nepamirškite paskirti atsakingą už darbą asmenį ir paklausti jo kokybės;

Nepamirškite apie apdovanojimus ir bausmes. Būkite atsargūs, paprastai nuobaudos ir paskatinimai turi turėti įtakos ne tik tam, kam jos skirtos, bet ir komandai;

Kalbėdami su pavaldiniais neleiskite peržvelgti su pokalbiu nesusijusių popierių jų neatsiprašydami, atsiribojęs žiūrėkite pro langą, būgnuokite pirštais į stiklą, išreikšdami nekantrumą;

Kalbėkitės su žmonėmis ne pagal pareigas, o pagal širdį. Pastaruosius stipriai veikia pokalbio su pavaldiniais skvarba ir nuoširdumas;

Žinokite, kaip atrinkti ir ugdyti darbuotojus. Kvalifikuoto pavaldinio atranka ir apmokymas visada yra protingesnė užduotis, nei atlikti darbą patiems; · Santykiuose su pavaldiniais nesileiskite pagauti asmeninių simpatijų ir antipatijų. Tegul aukščiausias pavaldinio ir jūsų požiūrio į jį vertinimo kriterijus yra bylos interesai;

Nereikėtų duoti pažadų, jei nėra tikrumo, kad jie tikrai bus ištesėti. Vadovo žodis turi būti pažado garantas;

Humoro jausmas yra esminė lyderio savybė. Juokaukite patys ir leiskite juokauti savo pavaldiniams. Geraširdis, geranoriškas pokštas sukuria pasitikėjimo atmosferą, palengvina darbą, daro patrauklesnį ir produktyvesnį. Atminkite, kad daugelyje pozicijų sėkmės galima pasiekti juokaujant, o ne griežtai ar formaliai.

Stenkitės kuo mažiau sakyti „aš“ ir daugiau „mes“. „Aš“ – paskutinė raidė ne tik abėcėlėje, bet ir kolektyve.

Kalbėdami atminkite: per penkias minutes galite išsakyti sunkiausią mintį: esmė – viena minutė, patvirtinimas (skaičiai, komentarai) – keturios minutės. Kalba, kuri nesibaigia sakiniais, yra laiko švaistymas.

Vadovo ir darbo kolektyvo narių santykių kultūros kodeksas.

Nerėk, rėkimą sunku išgirsti;

Be reikalo nesikišti į pavaldinių reikalus;

Noras atsisakyti savo neteisingo sprendimo yra svarbesnis už netikrą prestižą;

Žinant savo darbuotojų galimybes – gero vadovo orumas ir privalumas;

Gebėjimas derinti reiklumą su taktiškumu – būtina sąlyga, kad kolektyve būtų sveikas moralinis ir psichologinis klimatas;

Mokėti pasakyti „ne“;

Kultūringas žmogus sveikinasi pirmas;

Būkite savikritiški; · Būkite dėmesingi tiems, kurie jus giria, ieškokite jų veiksmų motyvų;

Vadovas neįsižeidžia – analizuoja;

Visada laiku padėkokite pavaldiniui Geras darbas;

Kritikos objektu, kaip taisyklė, turėtų būti prastai atliktas kūrinys, o ne atlikėjo asmenybė;

Pavaldinių klaidų kritika neturėtų užmušti jų nepriklausomybės jausmo; Kritika neturi griauti pasitikėjimo tarp vadovo ir pavaldinių, tačiau vardan pasitikėjimo nereikėtų nuslėpti klaidų ir neveikimų jų darbe.

3.2 Priemonės, skirtos „Sport-Hit LLC“ valdymo kultūrai pagerinti

Vadovo darbo kultūros įtaka darbo procesai organizacijoje yra vienas iš svarbiausių punktų, į kurį turėtų atsižvelgti kiekvienas lyderis, tiek pradedantis, tiek patyręs.

Žinios ir teisingas naudojimas visų vadovo darbo kultūros elementų, nesvarbu, ar tai būtų susirinkimų rengimo kultūra, ar organizacinė įdarbinimo kultūra, gali tik sukelti teigiamų rezultatų produktyvumo didinimas įmonėje, o tai reiškia, kad jo negalima ignoruoti jokiame valdymo veiklos etape.

Remiantis analize tarpasmeninis konfliktas, galite duoti bendrosios charakteristikos konflikto šalys, siekdamos ištaisyti savo elgesį konflikte.

Konflikto tarp vadovo ir „neformalaus vadovo“ metu dauguma skyriaus darbuotojų užėmė vengimo, vengimo konflikto poziciją. Taip yra dėl to, kad šioje komandoje labai reikia, kad darbuotojai pritartų kitų žmonių elgesiui.

Konflikto metu komanda sąlyginai buvo suskirstyta į dvi grupes – vadovui ir „neformaliam lyderiui“, tačiau nei žodžiais, nei darbais nei vienas iš konflikto dalyvių nesulaukė aiškaus palaikymo komandai.

To priežastis – nė vienas darbuotojas nemoka spręsti konflikto, todėl nenori „išsiskirti iš minios“.

Šiuo atveju efektyviausias konflikto sprendimo būdas bus „neformalaus lyderio“ perkėlimas į kitą „Sport-Hit LLC“ parduotuvę.

Mūsų atveju neformalaus lyderio nebuvimą komandoje vadovas gali panaudoti savo pozicijoms stiprinti ir santykiams su komanda kurti.

Tačiau norint išvengti panašių konfliktinių situacijų ateityje, vadovas turi keisti savo elgesį.

Todėl, norėdamas toliau visapusiškai bendrauti su savo pavaldiniais, vadovas, išduodamas gamybinę užduotį, turi atsižvelgti į šiuos dalykus:

- suformuluoti užduotį prašymo ir pageidavimo forma, remiantis objektyvia jos įgyvendinimo būtinybe. Tokia užduoties išdavimo forma priimtina bendradarbiaujant su aukštos kvalifikacijos, sąžiningai atliekančiais savo darbą specialistais.

- kad neigiamas pavaldinio veiksmų įvertinimas būtų efektyvus, vadovo teiginiuose turi būti keturi pagrindiniai punktai:

1. Bendro teigiamo darbuotojo, kaip darbuotojo ir žmogaus, įvertinimo fiksavimas (pvz., galite pasakyti: „Nepaisant to, kad pastaruoju metu čia dirbu, matau, kad esate labai kruopšti ir patikima darbuotoja“).

2. Kritinio vertinimo suformulavimas (sakinys gali atrodyti taip: „Bet šiandien perskaičiusi tavo pranešimą matau, kad suklydai...“);

3. Pripažinimas, kad darbuotojas yra geras specialistas, nepaisant to, kad padarė klaidą (pvz., gali būti tokia frazė: „Klysta visi. Jūsų aukštos dalykinės savybės man nekelia jokių abejonių“);

4. Teigiamo požiūrio į ateitį kūrimas (galima pasakyti: „Esu tikras, kad rytoj pavyks viską sutvarkyti ir toliau nedaryti tokių klaidų“).

Dar viena efektyvi priemonė bekonfliktinei šio skyriaus komandai formuoti gali būti komandos formavimo mokymai.

Mokymų tikslas – poreikis išmokyti įmonės vadovybę galimybių išvengti ir valdyti organizacijoje kylančius konfliktus.

Daugelis praktikų neįvertina šių žinių, remdamosi teorija, kurios vertė realiame vadovo darbe yra ribota. Šiuo atžvilgiu pastebima tendencija mažinti dėmesį sisteminių žinių formavimui papildomas išsilavinimas ir įmonių mokymai.

Tiesą sakant, sisteminių žinių trūkumas sukuria lyderių tobulėjimo apribojimus. Siekdami efektyviai spręsti vadybines užduotis, jie yra priversti sisteminti su jais susijusį turinį, o tai padaryti daug sunkiau ir ilgiau, nesant ar trūkstant pagrindinių sistemos žinių.

Visų lygių, taip pat ir įmonių, vadovų rengimas turėtų užtikrinti visų vadybinio profesionalumo komponentų ugdymą, nuo kurių priklauso jų veiklos efektyvumas ir tolesnio augimo dinamika.

Išvada

Šiame darbe atlikti tyrimai parodė, kad vadovaudami organizacijai vadovai negali naudoti tik vieno nusistovėjusio vadovavimo stiliaus. Jie linkę nuolat keisti jau nusistovėjusį stilių, atsižvelgdami į supančią tikrovę.

Šiuo metu lyderis turi daugiau dėmesio skirti žmogiškiems santykiams kolektyve. Nuolatiniai pokyčiai šiuolaikinėje visuomenėje verčia mus visada būti pasirengę reformoms organizacijos valdymo ir gamybos srityje. Todėl tampa akivaizdu, kad neįmanoma sutikti nė vieno iš mūsų svarstomų stilių kraštutiniu jo pasireiškimu, nes ne kiekvienas stilius gali tikti esamai situacijai.

Neabejotina, kad organizacijos darbas, jos tikslų pasiekimas, moralinis ir psichologinis klimatas joje daugiausia yra sumanaus ar nemokamo vadovavimo rezultatas. Būtent lyderis yra veiklos stūmimo mechanizmas. Nuo jo patirties, žinių, asmeninių savybių, pasirinktos darbo strategijos priklauso ne tik įmonės veiklos rezultatas, bet ir moralinis darbuotojų pasitenkinimas. Kalbant apie vadybininką, viršininką, direktorių (kam, kaip įprasta), noriu pakalbėti apie žmogų, kuris ateina į kolektyvą tam, kad būtų naudingas, kuris atidaro kabineto duris ir jam nebeįdomu. nieko, išskyrus darbą, kuris moka pamiršti ir neparodyti savo asmeninių problemų ir sunkumų pavaldiniams, kitaip tariant, apie žmogų, kuris moka susitvarkyti.

Kiekvienas vadovas pasirenka savo įmonės ar jos grandies valdymo būdą, t.y. Kiekvienas vadovas turi savo, labai dažnai unikalų, vadovavimo stilių.

Šiame darbe buvo:

Atskleidžiama vadovavimo stiliaus samprata;

Nustatomas vadovo vaidmuo įmonės veikloje;

Pateikiamas išsamus vienmačio ir daugiamačio vadovavimo stilių aprašymas, remiantis įvairių epochų mokslininkų teorijomis;

Vadovavimo stilių požiūriu vertinant konkrečios organizacijos vadovo darbą, atsižvelgiant į šios organizacijos techninius ir ekonominius rodiklius.

Pastebima vadovavimo stiliaus įtaka šios organizacijos veiklai.

Taigi nuo vadovo pasirinkimo priklausys ne tik gamybos efektyvumas organizacijoje ir jos autoritetas, bet ir moralinė bei psichologinė atmosfera komandoje.

Stabilumo jausmas, pasitenkinimas darbu, vadovo ir pavaldinių tarpusavio supratimas tampa pagrindiniu sėkmingos gamybos garantu.

Naudotos literatūros sąrašas

Monografijos

1. Dmitrijevas A.V. Konfliktologija - M.: Gardariki, 2007. - 318 p.

2. Kuzminas I. A. Psichotechnologijos ir efektyvus valdymas. - M.: Nauka, 2007.- 312p.

3. Kamenskaya V.G. Vadybinės veiklos socialiniai-psichologiniai pagrindai. – M.: Infra-M, 2007.-170 m.

Vadovėliai ir studijų vadovai

1. Magija ir kultūra vadybos moksle. –M.: Vienybė, 2008.-190 m.

2. Aširovas D.A. Organizacinis elgesys. -M.: Prospektas, 2009.- 360 p.

3. Atamančukas G.V. Valdymas yra vystymosi veiksnys. Valdymo veiklos apmąstymai. – M.: Ekonomika, 2009.-120p.

4. Bulygina A. Verslo komunikacijos etika. -Novosibirskas, 2007.-138s.

5. Vesnin V.R. Praktinis personalo valdymas: Personalo darbo vadovas. – M.: Nauka, 2007. – 532 p.

6. Vikhansky O.S. Strateginis valdymas: vadovėlis. - 2-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas - M.: Gardarika, 2008. - 296 p.

7. Vikhansky O.S., Naumovas A.I. Valdymas. – M.: Gardariki, 2009.- 411p.

8. Gračiovas M.V. Superkadrai. - M.: Infra-M, 2007.-83s.

9. Grishina NV Konflikto psichologija. - Sankt Peterburgas: Petras, 2008.-250p.

10. Genovas F. Vadybos psichologija. Pagrindinės problemos. - M.: Pažanga, 2007. - 422 p.

11. Gerčikova I.N. Vadyba - M .: Bankai ir biržos, 2007. - 480 p.

12. Debolsky M. Verslo komunikacijos psichologija. - M.: Eksmo, 2009. -218s.

13. Dudchenko B.C. Inovatyvaus konsultavimo metodika Konfliktologijos kontekste / Red. red. T.M. Dridze. -M.: Leidykla "Rusijos mokslų akademijos Sociologijos institutas", 2008. -T.2.-S.97-104.

14. Dichtl E., HergschgenH. praktinė rinkodara. - M.: Ekonomika, 2008.-328s.

15. Emelyanovas S.M. Konfliktologijos seminaras. – Sankt Peterburgas: Petras, 2009.-384p.

16. Konfliktologija / Red. A. S. Karmina. - Sankt Peterburgas: Lan, 2009. - 198s.

17. Kabushkin N.I. Valdymo pagrindai: Pamoka. - 3 leidimas - Minskas: Naujos žinios, 2008. - 336s.

18. Krasovskis Yu.D. organizacinis elgesys. - M.: UNITI-DANA, 2009. - 511 p.

19. Korotkovas E.M. Valdymo sistemų studija. - M.: DeKA, 2007.-90s.

20. Krichevsky R.L. Jei esate lyderis. Vadybos psichologijos elementai kasdieniame darbe. - 2 leidimas, pridėti. ir prereb. - M.: Delo, 2009. - 384 p.

21. Konokovas D.G., Rožkovas K.L. . -M.: ISARP, 2009. -176 p.

22. Lipsits I. V. Sumanaus vadovo paslaptys, - M .: Ekonomika, 2007.-45s.

23. Magura M.I. Kultūra kaip sėkmingo organizacinių pokyčių įgyvendinimo priemonė. - Sankt Peterburgas: Petras, 2008.-187p.

24. Maksimcovas M.M., Ignatjeva A.V. ir kt.Vadyba, M .: UNITI, 2008.-398s.

25. Morgunovas E.B. Personalo valdymas: tyrimai, vertinimas, mokymai. -M.: Personalo vadyba, 2007.- 550 p.

26. Markovas M. Socialinio valdymo technologija ir efektyvumas. – M.: Vienybė, 2009.-145p.

27. Nemovas R.S. Psichologija: Vadovėlis aukštųjų pedagoginių mokyklų studentams. Knyga. 1. Bendrieji psichologijos pagrindai. – M.: Švietimas; Vlados, 2009. - 425p.

28. Osejevas A.A. Socialinis-psichologinis lyderio portretas. -RnD.: Michailova, 2007.-56s.

29. Osipova I. Vadybos etika ir kultūra: Vadovėlis.-M. Baigti mokyklą. -2007.-295psl.

30. Ogarkovas A.A. Organizacijos valdymas, - M .: Eksmo, 2009. - 512 p.

31. Parfenova Z.F. Organizacinė kultūra. Mokomasis ir metodinis kompleksas, - Novosibirskas: SibAGS, 2007.-144p.

32. Praktinė psichodiagnostika. Metodai ir testai: Vadovėlis / Red. D.Ya. Raygorodsky - Samara; Leidykla "BAHRAKH", 2008. - 672p.

33. Pugačiovas V.P. Personalo vadyba: vadovėlis. -M.: Aspect Press, 2009.-416 p.

34. Pyastolov S.M. Ekonominė analizėįmonių veikla: Proc. pašalpa universitetams. - M.: Akademinis projektas, 2007. - 572 p.

35. Remennikovas V.B. Valdymo sprendimo rengimas: Proc. pašalpa. - M.: VIENYBĖ-DANA, 2009.-220s.

36. Reznik S.D. Personalo valdymas (Seminaras: verslo žaidimai, testai, konkrečios situacijos): Proc. pašalpa - M .: Nauka, 2009. - 221 p.

37. Razdorozhny A.A. Organizacijų (įmonių) valdymas. - M.: Egzaminas, 2009. - 637 p.

38. Žodynas-nuorodų tvarkytojas. / Red. M.G. Lapusty. - M.: INFRA, 2009.-480s.

39. Scone T. Valdymo apskaita./Vert. iš anglų kalbos. red. N.D. Eriašvilis. - M.: UNITI, 2007.-312s.

40. Įmonės direktoriaus žinynas. / Red. M.G. Lapusty. - M.: INFRA, 2008.- 180 p.

41. Tomilovas V.V. Kultūrinė socialinė ir vadybinė kompetencija bei personalo tobulinimas// Marketingas.-2009.-№11.-P.16-19.

42. Travinas V.V. . –M.: Nauka, 2008.-48s.

43. Organizacijos valdymas. / Red. A.G. Poršneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. -M.: INFRA-M, 2007. -367p.

44. Personalo valdymas. Žodynas su nuoroda / Red. Penno E.K. –M.: Eksmo, 2008. -490-ieji.

45. Organizacijos personalo valdymas. Seminaras / Red. IR AŠ. Kibanova - M .: INFRA-M, 2007.-315s.

46. ​​Organizacijos valdymas: Vadovėlis / Red. A.G. Poršneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. M.: INFRA-M, 2001. - 314 p.

47. Fedosejevas V.N., Kapustin S.N., Organizacijos personalo valdymas. - M.: Egzaminas, 2008 - 368 p.

48. Khingureeva I.P., Shabykova N.E., Ungaeva I.Yu. Įmonių ekonomika: vadovėlis. - Ulan-Ude, ESGTU leidykla, 2009. - 240 p.

49. Čerkesovas V.V. vadybinė veikla. Valdymo pagrindai. - Kijevas: Vakler, 2008. -267p.

50. Šuvalovas V.I. Socialinė vadybos psichologija: vadovėlis. -M.: Komercija, 2009. -463 p.

51. Šipunovas V.G., Kišelis E.N. Valdymo veiklos pagrindai. - M .: Aukštoji mokykla, 2009. -250 m.

52. Šipunovas V.G., Kišelis E.N. Vadybos veiklos pagrindai: Socialinė psichologija, vadyba. - M .: Aukštoji mokykla, 2009. -365s.

53. Ščedrovickis G.P. Organizacinės ir vadybinės veiklos metodika ir filosofija: Pagrindinės sąvokos ir principai: Paskaitų eiga. – M.: Nauka, 2007.-189p.

54. Shekshnya S.V. Šiuolaikinės organizacijos personalo valdymas. - M.: Intel-Sintez, 2009. - 368 p.

55. Shkatulla V.I. Personalo vadovo vadovas. – M.: Norma, 2007. – 572 p.

56. Šiuolaikinės rinkodaros vadybos efektyvumas ir kultūra: Proc. pašalpa / Red. I. Novikova. –M.: Vienybė-Dana, 2007.-380s.

Periodiniai leidiniai

1. Kalashnikov, Yu D. Konfliktai organizacijoje: socialinis-konfliktologinis analizės lygis (pagal vadovaujančio personalo ekspertinės apklausos rezultatus) // Personalo valdymas. - 2009. - Nr.7. – 17–22 p

2. Orlova, T.V. Konfliktai komandoje. Kaip jų išvengti // Personalo pareigūno vadovas. - 2009. - Nr.8. – S. 103–110.

3. Popov, B. Psichologinis vadovo mokymas // Įmonės personalas. - 2009. - Nr. 2. - 13 p.

4. Ryabykh D. Kultūriniai vadybos aspektai//Įmonės vadyba.-2010.№ 2.-p.21-23.

5. Shipilov, A.I. Menas konstruktyviai spręsti konfliktus // Įmonės personalas. - 2009. - Nr. 3. – 6 p.

6. Shipilov, A.I. Konfliktų galima išvengti // Įmonės personalas. -2009 m. - Nr. 4 - P. 10.

Įmonės dokumentai

1. LLC „Sport-Hit“ organizaciniai dokumentai.

2. Sport-Hit LLC finansinės ataskaitos.

3. LLC "Sport-Hit" darbuotojų komplektavimo dokumentai

Priedas 1. Anketa

1. Pagrindinių organizacijos problemų ir darbuotojų savybių išmanymas:

Kiek žinote, kas vyksta jūsų organizacijoje?

Kokie yra jūsų informacijos šaltiniai?

Kiek platūs jūsų kontaktai?

Ką žinote apie kitų žmonių (aukštesnių organizacijų darbuotojų, jūsų kolegų, žemesnių už jus darbuotojų) požiūrį į jūsų organizaciją?

Ar prisimenate paskutinį kartą, kai nebuvote gerai informuotas?

Ar esate susipažinę su savo organizacijos vidutinės trukmės ir ilgalaikiais planais?

Ką darysite, kad būtumėte informuoti šiose srityse?

2. Profesinių žinių prieinamumas priklausomai nuo veiklos rūšies:

Ką darote, kad neatsiliktumėte nuo naujausių savo srities pokyčių?

Kur gauti paaiškinimų apie techninius ar specializuotus savo darbo aspektus?

Kaip gerai esate informuotas apie galimi pakeitimai teisės aktuose, vyriausybėje, tarptautiniuose renginiuose ir kokią įtaką jie gali turėti jūsų organizacijai?

3. Situacijos supratimas ir tinkamos reakcijos į ją rodymas:

Ką darote, kad įsitikintumėte, jog suprantate, kas vyksta?

Ar išvystytas jūsų gebėjimas suprasti kitų žmonių jausmus ir reakcijas?

Ką tu darai, kad ugdytų šį gebėjimą?

Kiek esate imlus tam, kas vyksta?

Kokias situacijas jums sunkiausia įvertinti?

4. Gebėjimas analizuoti, spręsti problemas, priimti sprendimus ir priimti sprendimus:

Kas jums trukdo priimti sprendimus?

Kaip jaučiatės, kai turite priimti sprendimus situacijose, apie kurias neturite pakankamai informacijos?

Kokie sprendimų priėmimo metodai jums būdingi?

Ar galite pateikti savo pastarojo meto sėkmių ir nesėkmių pavyzdžių?

Kiek esate įsitikinęs savo gebėjimu priimti sprendimus?

5. Bendravimo su žmonėmis menas:

Ar jums sunku bendrauti su žmonėmis?

Ką daryti, kai kyla konfliktų?

Ar esate gerai informuotas apie kitų žmonių požiūrį į jus?

Kaip reaguojate į pyktį, priešiškumą, įtarumą?

Kaip stengiatės, kad jus suprastų kiti žmonės? Ar pats bandai suprasti kitus žmones?

6. Emocinis stabilumas:

Kaip atsikratote įtampos, jaudulio, nuovargio jausmo?

Su kuo aptarinėji savo problemas?

Prisiminkite, kaip neseniai patyrėte stresą. Kokie buvo tavo veiksmai?

Kokie jūsų veiksmai dviprasmiškose, neaiškiose situacijose? Ką daryti, kad netaptum abejingas ar, atvirkščiai, per daug emocionalus?

7. Tikslinga veikla:

Ką darote, kad kontroliuotumėte savo elgesį ir neleistumėte kitiems žmonėms kontroliuoti jūsų veiksmų ir daryti jums įtakos?

Kokiose situacijose esate linkęs veikti savarankiškai ir kryptingai?

Ar galite imtis iniciatyvos?

Kas tau būdingiau – aktyvi veikla ar pasyvumas?

8. Kūrybingas požiūris į problemų sprendimą:

Ar dažnai esate naujų idėjų iniciatorius?

Kaip jaučiatės, kai visi pasiūlyti problemos sprendimai nepavyksta?

Ką darote, kad rastumėte naujų būdų ką nors padaryti?

Kaip dažnai naudojate naujus metodus problemoms spręsti?

9. Proto lankstumas:

Ar sugebate vienu metu išspręsti kelias problemas ar užduotis?

Ar galite įsivaizduoti keletą situacijų, kai turėjote priimti labai greitą sprendimą? Kokie šių sprendimų rezultatai?

Koks jausmas priimti labai greitą sprendimą?

Ką darote, kai gaunate prieštaringos informacijos, duomenų ar idėjų?

10. Ar įgūdžių įgijimo procese yra pusiausvyra?

Kaip savo darbe sekasi derinti teorines ir praktines žinias?

Pateikite situacijas, kuriose, remdamiesi savo praktine patirtimi, galėtumėte padaryti bendras išvadas.

11. Savęs pažinimo troškimas:

Ką darote, kad pagerintumėte savo savimonę?

Ar galite pateikti pavyzdžių, kai supratimas, kaip jautėtės, turėjo įtakos jūsų veiksmams?

Kiek jūs suvokiate savo tikslus, vertybes, įsitikinimus, jausmus, elgesį?

Kaip dažnai analizuojate savo elgesį, jo priežastis ir pasekmes?

Mokymas

Reikia pagalbos mokantis temos?

Mūsų ekspertai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Pateikite paraišką nurodydami temą dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.