Valdymo organizacinės struktūros

Valdymo organizacinės struktūros samprata, elementai ir charakteristikos.

Organizacinių valdymo struktūrų klasifikacija.

Centralizacija, decentralizacija ir valdymo normos.

Veiksniai, turintys įtakos organizacijos struktūrai.

Organizacinių valdymo struktūrų projektavimas.

Organizacinė struktūra yra vienas pagrindinių organizacijos valdymo elementų. Jai būdingas valdymo tikslų ir uždavinių pasiskirstymas tarp organizacijos padalinių ir darbuotojų. Iš tikrųjų valdymo struktūra yra organizacinė darbo pasidalijimo forma, skirta valdymo sprendimams priimti ir įgyvendinti.

Pagal suborganizacinę valdymo struktūrą būtina suprasti valdymo grandžių, esančių griežtai subordinuota ir numatančių santykį tarp valdymo ir kontroliuojamų sistemų, visumą.

Vidinė valdymo organizacinės struktūros išraiška yra atskirų organizacijos posistemių sudėtis, santykis, vieta ir ryšys. Juo pirmiausia siekiama nustatyti aiškius ryšius tarp atskirų organizacijos padalinių, tarp jų pasiskirstyti teises ir pareigas.

Organizacijos valdymo struktūroje išskiriami šie elementai: grandys (skyriai), valdymo ir komunikacijos lygmenys (etapai) – horizontalus ir vertikalus.

KAM valdymo nuorodos apima struktūrinius padalinius, taip pat atskirus atitinkamas valdymo funkcijas atliekančius specialistus ar jų dalį. Valdymo grandyse taip pat turėtų būti vadovai, reguliuojantys ir koordinuojantys kelių struktūrinių padalinių veiklą.

Valdymo grandies formavimas grindžiamas tam tikros skyriaus vykdomos valdymo funkcijos atlikimu. Ryšiai tarp skyrių yra horizontalūs.

Pagal valdymo lygis suvokti valdymo grandžių visumą, užimančią tam tikrą organizacijos valdymo sistemose etapą. Valdymo lygiai yra vertikalioje priklausomybėje ir yra pavaldūs vienas kitam hierarchijoje: aukštesnio valdymo lygio vadovai priima sprendimus, kurie konkretizuojami ir perkeliami į žemesnius lygius.

Organizacinės valdymo struktūros sukūrimas numato priimant sprendimus dėl šešių pagrindinių jo savybių:

konkrečių darbų specializacija ir atskirai atliekamos darbo užduotys sprendžiant konkrečias užduotis įmonės tikslams pasiekti;

padalinių formavimas ir ryšių tarp jų užmezgimas;

pavaldumo grandinės apibrėžimas (kontrolės hierarchija);

valdomumo standartų, susijusių su įvairiais valdymo veiklos lygiais ir tipais, nustatymas;

valdymo centralizacijos ir (arba) decentralizavimo lygio nustatymas;

priimtų sprendimų dėl darbo organizavimo įforminimas (dėl organizacinės struktūros įgyvendinimo).

Konkrečios valdymo struktūros sukūrimas apima du procesai:

Darbų paskirstymas efektyviam jų įgyvendinimui pagal valdymo tipus ir organizacinius lygius (funkcionalizacijos procesai ir padalinys).

Konkrečių vadovų įgaliojimų, teisių ir pareigų, skirtų įmonės tikslams pasiekti ir specifinėms problemoms spręsti, nustatymas (įgaliojimų delegavimo procesas).

Funkcionalizavimas numato atliekamų darbų paskirstymą ir specializaciją organizacijos tikslams pasiekti, pagal funkcinį principą, atsižvelgiant į jų sudėtingumą ir technologinę specifiką.

skyrius reprezentuoja susijusių funkcijų ir darbo rūšių grupavimo į skyrius procesą. Šiuo atveju naudojami du būdai. Funkcinis požiūris numato skyriaus vedimą pagal veiklos rūšį arba pagal funkcinę padalinių specializaciją. Padalinis subjudėti atspindi padalinių formavimąsi pagal gaminius, vartotojų, regioninius ir kitus panašius požymius, apibūdinančius įmonės padalinių orientaciją į rinką. Šių požiūrių įgyvendinimas lemia atitinkamai funkcinių ir padalinių organizacinių struktūrų formavimąsi.

Priklausomai nuo tokių savybių, kaip sudėtingumas, formalizavimas ir centralizavimas, sunkumo valdymo struktūros skirstomos į dvi grupes: mechanines (hierarchines) ir organines (adaptyviąsias) struktūras.

1 pav. – Organizacinės struktūros formavimo požiūriai

Mechanistinė struktūra yra griežta valdymo hierarchija (piramidė). Organinė struktūra yra lanksti, prisitaikanti valdymo forma. Jai būdingas mažas valdymo lygių, taisyklių ir nurodymų skaičius, didelis nepriklausomumas priimant sprendimus žemesniuose valdymo lygiuose.

VERTIKALUS FUNKCINIS POŽIŪRIS

Funkcinė struktūra numato pareigybių konsolidavimą į skyrius pagal įgūdžių, patirties, darbo operacijų ir išteklių panaudojimo panašumus. Funkcinė struktūra gali būti suvokiama kaip padalinimas į skyrius pagal organizacijos išteklius, nes kiekviena funkcinės veiklos rūšis – apskaita, žmogiškieji ištekliai, inžinerija ir gamyba – yra susieta su konkrečiais ištekliais, naudojamais organizacinėms užduotims atlikti.

Pagrindiniai departamentai, pavaldūs direktoriui (finansų ir apskaitos, žmogiškųjų išteklių, gamybos ir rinkodaros) yra sugrupuoti pagal patirties ir išteklių panašumus. Kiekvienas funkcinis padalinys rūpinasi visa organizacija. Pavyzdžiui, rinkodaros skyrius yra atsakingas už visą pardavimo ir rinkodaros veiklą, o finansų ir apskaitos skyrius – už finansinius klausimus visa kompanija.

Funkcinė struktūra yra griežtai vertikali. Informacija juda aukštyn ir žemyn vertikalioje hierarchijoje, o valdymo grandinės susilieja organizacijos viršuje. Funkcinę struktūrą turinčioje organizacijoje kiekvieno skyriaus darbuotojai pirmiausia bendrauja su savo kolegomis skyriuje, siekdami koordinuoti darbą, atlikti užduotis ar įgyvendinti sprendimus, kurie perkeliami į žemesnius hierarchijos lygius. Vadovai ir darbuotojai puikiai tinka vienas kitam dėl mokymo ir patirties panašumo. Paprastai taisyklės ir procedūros reglamentuoja kiekvieno darbuotojo pareigas ir atsakomybę, o žemesnių hierarchijos lygių darbuotojai pripažįsta aukštesnes pareigas hierarchijoje užimančių asmenų teisę priimti sprendimus ir duoti įsakymus.

SKYRIUS POŽIŪRIS

Skirtingai nuo funkcinio požiūrio, kai žmonės grupuojami pagal tų pačių įgūdžių ir išteklių principą, padalinio struktūra atsiranda, kai organizacijos gaminamas produktas veikia kaip pagrindinis kriterijus jungiant darbuotojus į skyrius. Dalybinė struktūra kartais vadinama prekių struktūra .

Dauguma didelių korporacijų turi atskirus padalinius, kurie atlieka skirtingas užduotis, naudoja skirtingas technologijas ar aptarnauja skirtingus klientus. Kai didelė organizacija gamina produktus skirtingoms rinkoms, padalinių struktūra veikia gerai, nes kiekvienas padalinys yra savarankiškas verslas. Microsoft padalintas į tris skyrius: Platforma Produktai & Paslaugos (apima Windows ir MSN); Verslas (įskaitant produktus „Biuras“ ir „Verslo sprendimai“); ir Pramogos & Įrenginiai („Xbox“ žaidimai, mobilusis „Windows“ ir „Microsoft TV“). Kiekvienam tokiam verslo padaliniui vadovauja savo prezidentas, atsakingas už jo darbo rezultatus, o kiekvienas verslo padalinys turi funkcinius padalinius kaip nepriklausoma įmonė; šie padaliniai užsiima vidaus produktų kūrimu, pardavimu, rinkodara ir finansinėmis operacijomis.

Padalinio struktūroje padaliniai kuriami kaip savarankiški vienetai su savo funkciniais padaliniais kiekvienam padaliniui. Kiekvienam funkciniam skyriui yra skiriami ištekliai, reikalingi atitinkamam produktui pagaminti. Funkcinėje struktūroje visi dizaineriai susirenka ir dirba su visais gaminiais, o padalinių struktūroje kiekviename padalinyje sukuriami nepriklausomi inžineriniai padaliniai. Kiekvienas skyrius yra mažas ir orientuojasi į vieną produktų liniją arba vieną klientų segmentą. Yra dubliuojami kelių produktų linijų skyriai

Pagrindinis skirtumas tarp padalintos struktūros ir funkcinės yra tas, kad kiekvienos funkcijos valdymo grandinė suartėja į padalinimo hierarchiją žemesniu lygmeniu. Atliekant padalinių struktūrą, nuomonių skirtumai tarp MTEP, rinkodaros, gamybos ir finansų bus sprendžiami padalinio, o ne generalinio direktoriaus (prezidento) lygmeniu. Taigi padalinimo struktūra skatina decentralizaciją. Sprendimų priėmimas perkelia bent vieną hierarchijos lygmenį žemyn, atlaisvindamas aukščiausio lygio vadovų laiką ir energiją strateginiam planavimui.

Alternatyva skirstymui pagal produktų linijas yra įmonių veiklos rūšių grupavimas pagal geografinė re gijos ar pirkėjų grupės .

Geografiškai visos funkcijos tam tikroje šalyje ar regione yra atskaitingos vienam padalinio vadovui. Struktūra padeda sutelkti įmonės pastangas į vietinės rinkos poreikius. Konkurencinis pranašumas gali būti pasiektas gaminant arba parduodant produktą ar paslaugą, pritaikytą tam tikros šalies ar regiono ypatybėms.

MATRIKOS POŽIŪRIS

Matricos metodas kartu sujungia funkcinių ir padalinių struktūrų bruožus. Matricinė struktūra buvo sukurta kaip priemonė pagerinti koordinavimą ir informacijos sklaidą horizontalioje plokštumoje. Viena iš unikalių matricos savybių yra tai, kad ji turi dvigubas galios linijas. 2 paveiksle funkcinė galios hierarchija yra vertikali, o dalijimosi galios hierarchija yra horizontali. Vertikali struktūra užtikrina tradicinę kontrolę funkciniuose padaliniuose, o horizontalioji struktūra užtikrina skyrių koordinavimą.

2 pav. Dvigubų galių struktūra

matricinėje organizacijoje

Taigi, matricos struktūra palaiko formalią komandų grandinę tiek funkciniams (vertikaliams), tiek daliniams (horizontaliems) ryšiams. Dėl šio dualizmo struktūros kai kurie darbuotojai gali atsiskaityti dviem vadovams vienu metu.

Matricos struktūros išskirtinumas slypi dvigubų valdžios linijų buvime. Norėdami suprasti, kaip veikia matrica, apsvarstykite pasaulinę matricos struktūrą, parodytą 3 paveiksle.

Dvi valdžios linijos nustatomos pagal regionus, kuriuose veikia įmonė, ir jos produktus. Už Vokietijos rinką atsakingas vadovas koordinuoja visų Vokietijos filialų darbą, o už plastiko gaminius atsakingas vadovas – plastikinių gaminių gamybą ir platinimą visame pasaulyje. Vietinių padalinių Vokietijoje vadovai bus pavaldūs dviem vadovams – atsakingai sričiai ir produktų vadovui. Dviguba ataskaitų teikimo struktūra pažeidžia vieno žmogaus valdymo principą, tačiau ji būtina, kai funkciniai ir padaliniai yra vienodai svarbūs. Dviejų linijų įvedimas iš pradžių gali sukelti painiavą, tačiau kai vadovas išmoks naudotis šia struktūra, matrica puikiai koordinuos ir kiekvieną geografinį regioną, ir kiekvieną produktų liniją.

3 pav. Pasaulinės matricos struktūra

Matricos struktūros sėkmė priklauso nuo žmonių gebėjimo atlikti pagrindinius matricos vaidmenis. Darbuotojai atsiskaito dviems vadovamslam, tai yra, tie, kurie tuo pačiu metu yra atskaitingi dviems viršininkams, turi susidoroti su prieštaringais dviejų matricų vadovų reikalavimais. Jie turi susidurti su dviem viršininkais ir įgyvendinti bendrus sprendimus. Jiems reikia puikių žmogiškųjų santykių valdymo įgūdžių, kad galėtų susitvarkyti su dviem vadovais ir išspręsti konfliktus. Matricaprižiūrėtojas yra produktų linijos vadovas arba funkcinis vadovas, atsakingas už vieną matricos pusę. Aukščiausias vadovasįmonė yra atsakinga už visą matricą ir prižiūri tiek produktų, tiek funkcines komandų grandines. Jis yra atsakingas už jėgų pusiausvyros tarp dviejų matricos pusių palaikymą. Jei tarp jų kyla ginčas, problema turėtų būti perduota aukščiausiam vadovui, kad jį išnagrinėtų.

KOMANDINIS POŽIŪRIS

Viena ryškiausių departamentų tendencijų, pastebėtų pastaraisiais metais, tapo komandų sąvokų vartojimu. Vertikali komandų grandinė yra galingas valdymo įrankis, tačiau visų sprendimų priėmimas per visą hierarchiją užima daug laiko ir visą atsakomybę sutelkia viršuje. Komandinis požiūris leidžia vadovams deleguoti valdžią, perkelti atsakomybę į žemesnius lygius ir padaryti organizaciją lankstesnę ir prisitaikančią prie pokyčių konkurencingoje globalioje aplinkoje.

Organizacijose yra dvi komandos požiūrio atmainos. Pirmasis susijęs su naudojimu daugiafunkcinės komandos, susidedantis iš įvairių funkcinių padalinių darbuotojų, atsakingų už grupės veiklą ir kartu sprendžiančių pavestų užduočių sprendimą. Komandos nariai dažniausiai ir toliau atsiskaito „savo“ funkciniams skyriams, tačiau tuo pačiu tampa atskaitingi savo komandai. Vienas iš jų, kaip taisyklė, atlieka lyderio, komandos vadovo vaidmenį.

Daugiafunkcinės komandos paprastai kuriamos siekiant užtikrinti horizontalų koordinavimą, be jau esamos padalininės ar funkcinės struktūros. Paprastai daugiafunkcinės komandos naudojamos pakeitimų projektuose, pavyzdžiui, susijusiuose su naujo produkto ar paslaugos kūrimu.

Antrasis būdas yra naudoti nuolatinės komandos, tai yra darbuotojų grupės, veikiančios kaip formalūs padaliniai. Kiekvieną tokią komandą sudaro darbuotojai iš visų funkcinių sričių, kurie yra susitelkę į konkrečios užduoties ar projekto atlikimą.

Pavyzdžiui, automobilių gamykloje tokia užduotis gali būti dalių tiekimas ir logistika. Kadangi visų organizacijos funkcijų atstovai dirba su užduotimi ar projektu, pagrindinis dėmesys skiriamas komunikacijai ir informacijos mainams horizontalioje plokštumoje. Įgaliojimai perduodami žemesniems lygmenims, o netgi priekinės linijos darbuotojams dažnai suteikiama galia priimti sprendimus ir elgtis taip, kaip jiems atrodo tinkama. Visi komandos nariai gali pakaitomis tapti komandos lyderiu arba gali nebūti aiškaus vadovo.

Komandų struktūra daroma prielaida, kad visą organizaciją sudaro horizontaliai išdėstytos komandos, kurios koordinuoja ir dirba tiesiogiai su klientais, kad pasiektų organizacijos tikslus.

Pavyzdžiui, didžiausia JK dizaino įmonė Vaizduotė Ltd. susideda tik iš komandų. Prieš pradedant bet kokį naują projektą, nesvarbu, ar tai būtų Disney kruizinių laivų apšvietimo sistemos kūrimas, ar Ericsson mobiliųjų telefonų pakuotės, Vaizduotė sukuriama nauja specialistų komanda, kuri bendradarbiauja su klientais kuriant ir įgyvendinant projektą.

TINKLO POŽIŪRIS

Naujausias požiūris į skyrių apima tolesnį horizontalaus koordinavimo ir bendradarbiavimo idėjos plėtojimą horizontalioje plokštumoje už organizacijos ribų. Daugelyje pramonės šakų vertikaliai integruotos, hierarchinės organizacijos suteikia galimybę kurti laisvai tarpusavyje susijusias įmonių grupes su porėtomis ribomis. Užsakomųjų paslaugų teikimas, kai tam tikros veiklos rūšys perduodamos rangovams, pavyzdžiui, gamyba, tapo dar vienu svarbiu šiandienos ženklu. Be to, partnerystės, aljansai ir kitos sudėtingos bendradarbiavimo formos dabar tampa pagrindiniu būdu siekiant strateginių tikslų.

Įrašų pramonėje tokios firmos kaip Vivendi Universalus ir Sony, sudarė aljansų tinklus su interneto paslaugų tiekėjais, skaitmeniniais mažmenininkais, programinės įrangos kūrėjais ir kitais, kad muzika būtų pristatyta vartotojams naujais būdais. Kai kurios organizacijos visiškai pereina prie tinklinio požiūrio, kurdamos naujoviškas struktūras.

Tinklo struktūra apima daugumos pagrindinių savo funkcijų perdavimą nepriklausomoms įmonėms ir jų veiklos koordinavimą padedant nedidelei patronuojančiai organizacijai.

Tinklinė organizacija gali būti pavaizduota kaip centrinis centras, apsuptas trečiųjų šalių specializuotų įmonių tinklo (4 pav.). Apskaitos, projektavimo, gamybos, platinimo ir kitos funkcijos patikėtos nepriklausomoms įmonėms. Tarp jų ir pagrindinės buveinės užmezgami elektroniniai ryšiai. Kompiuterių tinklų ir interneto pagalba organizacijos gali keistis informacija taip lengvai ir greitai, kad laisvai susieta tiekėjų, gamintojų, surinkėjų ir platintojų sistema atrodo ir veikia kaip viena įmonė.

4 pav. Tinklinis požiūris į skyrių

Tinklo struktūra pagrįsta tokia idėja. Įmonė gauna galimybę sutelkti savo pastangas į tai, ką gali padaryti geriausiai, o likusias būtinas funkcijas deleguoti kitoms įmonėms, turinčioms kompetencijų atitinkamose srityse. Dėl to įmonė pasiekia geresnių rezultatų su mažiau išteklių. Atsakykite į klausimą „Kas yra organizacija? tinklų kūrimas tradiciniu požiūriu yra sudėtingas. Tinklinės organizacijos dalys gali būti išsklaidytos visame pasaulyje. Jie susiburia sutartimi, o jų veikla koordinuojama elektroniniais komunikacijos kanalais, todėl atsiranda nauja organizacijos forma. Kaip ir statybinius blokus, atskirus tinklo elementus galima pridėti arba pašalinti iš tinklo, kad atitiktų kintančius poreikius.

Daugeliu atžvilgių panašus į tinklą vadinamasis modulinis požiūris , kurią naudodama gamybinė įmonė iš tiekėjų perka ne atskiras detales, o gatavus mazgus, iš kurių vėliau surenkama gatava produkcija ne pastangomis didelis skaičius darbininkų. Naujas reaktyvinis lėktuvas Kanados firmos „Continental“ verslininkams Bombardier surinkta iš keliolikos modulinių komponentų, kurie gaminami įvairiose pasaulio vietose; varikliai - JAV, nosis ir kabina - Kanadoje, fiuzeliažas - Šiaurės Airijoje, uodegos vienetas- Taivane, sparnai - Japonijoje ir kt.

Tačiau modulinio požiūrio lyderiai yra automobilių gamyklos, tokios kaip Generolas Varikliai, Fordas, Volkswagen ir Daimlerchrysler. Remiantis moduliniu požiūriu, atsakomybė už visų transporto priemonės dalių, tokių kaip važiuoklė ar interjeras, vystymą tenka išorės tiekėjams. Tiekėjai projektuoja ir surenka modulius, dalis reikalingų dalių pasigamina patys, dalį perka iš subrangovų. Tada šie moduliai pristatomi tiesiai į surinkimo liniją, kur palyginti nedaug darbuotojų surenka iš jų gatavas transporto priemones.

1 lentelė. Įvairių struktūrinių metodų privalumai ir trūkumai

Sąvokos „centralizacija“ ir „decentralizacija“ reiškia hierarchijos lygius, kuriuose priimami sprendimai. Centralizacija reiškia, kad sprendimų priėmimo valdžia yra sutelkta aukščiausiuose organizacijos lygiuose. Decentralizacija reiškia, kad sprendimų priėmimo valdžia pereina į žemesnius organizacijos lygius. Organizacijai optimalų sprendimų priėmimo hierarchinį lygį galima nustatyti empiriškai.

Per pastaruosius 30 metų pastebima organizacijų decentralizavimo tendencija. Manoma, kad decentralizacija leidžia atleisti aukščiausių vadovų naštą, efektyviau panaudoti darbuotojų įgūdžius ir gebėjimus, užtikrinti, kad sprendimus vietoje priimtų žmonės, žinantys aktualijas, greičiau reaguoti. išoriniams pokyčiams.

Tačiau ši tendencija nereiškia, kad kiekviena organizacija turėtų decentralizuoti kiekvieną sprendimą. Vadovai turėtų diagnozuoti situaciją ir pasirinkti tuos sprendimų lygius, kurie geriausiai atitinka organizacijos poreikius.

Paprastai centralizacijos ar decentralizavimo pasirinkimą įtakoja šie veiksniai:

Didėjantis nepastovumas ir neapibrėžtumas išorinėje aplinkoje dažniausiai siejamas su decentralizacija.

2. Centralizacijos arba decentralizacijos laipsnis turi atitiktifirmos strategija. Pavyzdžiui, Jopsop &Jopsop suteikia savo 180 dukterinių įmonių beveik visišką laisvę kurti ir parduoti savo produktus. Decentralizacija atitinka bendrą įmonės įsipareigojimą suteikti galių savo verslo padaliniams, kurie, būdami arti klientų, gali greičiau reaguoti į jų poreikius. Naudojant priešingą požiūrį RRoteris& Gamble percentralizavo kai kurias savo operacijas, kad būtų labiau sutelkta ir efektyviau panaudotų milžiniškos įmonės galimybes daryti įtaką jos verslo padaliniams.

3. Krizės ar įmonės žlugimo pavojaus metu galia moGali būti sutelktas aukščiausiu lygiu. Kada Honda Nepavyko susitarti tarp padalinių dėl naujų modelių išleidimo, jos prezidentas Nobuhiko Kawamoto priėmė sprendimą pats.

Valdomumo rodiklis nustatomas pagal vadovui atsiskaitančių darbuotojų skaičių. Ši struktūros ypatybė, kartais vadinama kontrolės norma, nustato, kaip stipriai vadovas gali kontroliuoti savo pavaldinius. Tradiciniai organizacijos diagramos rodiniai rekomenduoja, kad vienam vadovui būtų maždaug septyni darbuotojai. Tačiau šiandien daugelis taupių organizacijų padidino valdymo rodiklį iki 30, 40 ar daugiau.

Per pastaruosius 40 metų atlikti tyrimai rodo, kad kontrolės lygis labai skiriasi ir kad daugelis veiksnių turi įtakos jos vertei. Paprastai, kai vadovui reikia artimai bendrauti su pavaldiniais, rodiklis turėtų būti žemas, antraip jį galima padidinti.

Šie veiksniai yra susiję su mažesniu vadovų įsitraukimu, taigi su didesniu valdymo greičiu:

Pavaldinių atliekamas darbas yra stabilus ir įprastas.

Pavaldiniai atlieka tokio pat tipo darbo pavedimus.

Pavaldiniai yra tame pačiame kambaryje.

Pavaldiniai yra gerai apmokyti ir jiems reikia mažai patarimų, kaip atlikti užduotis.

Yra visos reikalingos taisyklės ir procedūros užduočių tvarkai nustatyti.

Vadovas turi pagalbines sistemas ir pagalbinį personalą.

Vadovui reikia nedaug laiko atlikti operacijas, nesusijusias su pavaldinių kontrole, pavyzdžiui, planuoti ar derinti pastangas su kitais padaliniais.

Asmeniniai vadovo pageidavimai ir darbo stilius skatina valdomumo lygį.

Vidutinis valdomumo rodiklis organizacijoje lemia, ar struktūra yra aukšta, ar plokščia. Dėl aukšta struktūra pasižymi mažu valdymo greičiu ir dideliu hierarchinių lygių skaičiumi. Plokščia konstrukcija būdingas aukštas valdomumo lygis horizontalioje dimensijoje ir nedidelis hierarchijos lygių skaičius.

Per daug hierarchinių lygių ir per maža kontrolė yra dažna struktūrinė organizacijų liga. Dėl to aukštesniuose organizacijos lygiuose gali būti priimami įprasti sprendimai, kurie atitraukia aukščiausius vadovus nuo svarbių ilgalaikių strateginių klausimų, tuo pačiu apribodami žemesnio lygio vadovų kūrybiškumą ir inovacijas sprendžiant problemas. Pastaraisiais metais, siekiant palengvinti delegavimo procesą, pastebima tendencija didinti kontrolės standartus.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Geras darbasį svetainę ">

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Paskelbta http://www.allbest.ru/

• Įvadas

• 1.1 Organizacijos funkcijos turinys
• 1.3 Įgaliojimų perdavimas
• Išvada

Įvadas

Organizacija kaip valdymo funkcija – tai užduočių ir santykių tarp žmonių koordinavimas, taip pat įmonės struktūros kūrimo procesas.

Organizacijos funkcijos turinys yra toks:

1. įgaliojimų perdavimas;

2. santykių organizavimas, darbo efektyvinimas;

3. organizacijos padalijimas į padalinius.

Organizacijos kuria struktūras, siekdamos užtikrinti savo padalinių ir darbuotojų veiklos koordinavimą ir kontrolę. Organizacijų struktūros skiriasi viena nuo kitos sudėtingumu (t. y. veiklos suskirstymo į įvairias funkcijas laipsniu), formalizavimu (t. y. panaudojimo laipsniu). nustatytas taisykles ir procedūras), centralizacijos ir decentralizacijos (t. y. lygių, kuriais priimami valdymo sprendimai) santykis.

Struktūriniai santykiai organizacijose yra daugelio tyrinėtojų ir lyderių dėmesio centre. Norint efektyviai pasiekti tikslus, būtina suprasti darbo struktūrą, padalinius ir funkcinius padalinius. Darbo organizavimas ir žmonės labai įtakoja darbuotojų elgesį. Struktūriniai ir elgsenos santykiai savo ruožtu padeda įtvirtinti organizacijos tikslus, įtakoja darbuotojų nuostatas ir elgesį. Organizacijose naudojamas struktūrizuotas požiūris, užtikrinantis pagrindinius veiklos elementus ir ryšius tarp jų. Tai apima darbo pasidalijimą, kontrolės aprėptį, decentralizavimą ir padalinimą.

Organizacijos struktūra yra fiksuotas ryšys, egzistuojantis tarp padalinių ir organizacijos darbuotojų. Tai galima suprasti kaip nustatyta schema technologinių elementų ir personalo sąveika ir koordinavimas. Bet kurios organizacijos diagrama rodo skyrių, sektorių ir kitų linijinių bei funkcinių vienetų sudėtį. Tačiau neatsižvelgiama į tokį veiksnį kaip žmogaus elgesys, kuris turi įtakos sąveikos tvarkai ir jos koordinavimui.

1. Teoriškai organizacijos kaip valdymo funkcijos aspektai

Vienas iš pagrindinių komponentų, sudarančių valdymo turinį, yra funkcijos. Taigi, norint atlikti tą ar kitą gana paprastą darbą, reikia iš anksto nustatyti, ką galiausiai reikia gauti, kaip organizuoti verslą, motyvuoti ir stebėti jo įgyvendinimą. Tai yra valdymo funkcijos.

Kiekviena valdymo funkcija yra tam tikro valdymo proceso apimtis, o konkretaus objekto ar veiklos rūšies valdymo sistema yra funkcijų rinkinys, susietas vienu valdymo ciklu.

Yra keturios valdymo funkcijos – planavimas, organizavimas, motyvavimas ir kontrolė.

Organizacija. Organizuoti – tai sukurti kažkokią struktūrą. Norint, kad organizacija įgyvendintų savo planus ir taip pasiektų savo tikslą, reikia struktūrizuoti daugybę elementų.

Nes organizacijoje dirba žmonės, kiti svarbus aspektas organizacijos funkcija yra nustatyti, kas tiksliai turėtų atlikti kiekvieną konkrečią užduotį iš daugybės tokių užduočių, kurios egzistuoja organizacijoje, įskaitant valdymo darbą. Vadovas atrenka žmones konkrečiam darbui, deleguodamas užduotis ir įgaliojimus ar teises asmenims naudotis organizacijos ištekliais. Šie delegatai prisiima atsakomybę už sėkmingą savo pareigų vykdymą. Tai darydami jie sutinka laikyti save pavaldiniais lyderiui.

Norint sėkmingai įgyvendinti funkciją, būtina atsižvelgti į šių vietinių organizavimo principų reikalavimus:

- tikslo principas. Organizacija, jos atskiros grandys dirba vardan bendro tikslo;

- organizacijos elastingumas. Apibrėžiant užduotis ir pareigas, turi būti nustatytas optimalumas tarp atskirų darbuotojų veiksmų laisvės ir administracinių taisyklių;

- tvarumas. Valdymo sistema turi būti sukurta taip, kad jos elementai, veikiami išorinės ir vidinės aplinkos, nepatirtų radikalių pokyčių;

- Nuolatinis tobulinimas. Priima sistemingo organizacinio darbo poreikį sprendimų organizavimo ir įgyvendinimo procesui tobulinti;

- tiesioginis pavaldumas. Kiekvienas darbuotojas turi turėti vieną viršininką;

- kontrolės apimtis. Vadovas geba kompetentingai teikti ir prižiūrėti riboto skaičiaus pavaldinių darbą;

- besąlygiška vadovo atsakomybė už pavaldinių veiksmus;

- atsakomybės proporcingumas šiems įgaliojimams;

- išimtys. Pasikartojantys sprendimai redukuojami į įprastinius, kurių įgyvendinimas patikėtas žemesniems valdymo lygiams;

- funkcijų prioritetas. Iš valdymo funkcijos gimsta valdymo organas, o ne atvirkščiai;

- deriniai. Būtina užtikrinti teisingiausią centralizmo ir nepriklausomybės derinį.

Valdymo organizavimo funkcijos turinys suponuoja organizuojamai veiklai įgyvendinti reikalingų darbų rūšių visumos suformavimą ir pagrindimą, kiekvienai veiklos rūšiai apibrėžimą: kompetenciją, t.y. veiksmų ir sprendimų priėmimo galimybės arba ribos; įgaliojimus, t.y. sprendimų priėmimo teisės; atsakomybė, t.y. atsakomybės ir sankcijų už priimtų sprendimų pasekmes priemones ir formas. Šių duomenų pagrindu sudaromas personalo sąrašas, profesinė sudėtis, informacinė pagalbos sistema. Kartu formuojasi valdymo lygiai, padaliniai arba grandys pagal valdymo lygius ir ryšių tarp jų sistema. Valdymo sistemos grandis yra vertinama kaip atskiras elementas pagal specializacijos kriterijų ir funkcijų derinį pagal valdymo įgaliojimų apimtį ir mastą. Skyriaus, tarnybos, padalinio pozicija gali veikti kaip nuoroda. Nuorodų sudėtis valdymo sistemoje yra įvairi. Apibūdinant saitą, pirmenybė teikiama funkcijų tipo ir įgaliojimų apimties kriterijams.

Pagal tokius kriterijus skiriamos linijinės grandys (įmonės, cecho vadovas), funkcinis (planavimo ir ūkinis skyrius), linijinis-funkcinis ryšys (vyriausiasis inžinierius), funkcinis-linijinis ryšys (kūrybinės grupės vadovas). Pažymėtina, kad sąsajas tarp grandžių ir nuorodos vietą valdymo sistemos hierarchijoje lemia sistemos formavimo kriterijai, tarp kurių svarbiausi yra: funkcijų integravimo galimybė, valdomumas, gaminių gamybos ir gyvavimo ciklai.

1.2 Organizacinių struktūrų tipai

Organizacinė struktūra yra organizacijos projektavimo proceso „produktas“ ir yra formalios taisyklės, kurias sukuria vadovai, siekdami efektyviai paskirstyti darbą ir priskirti formalias pareigas asmenims ir grupėms. Struktūra apibūdina stabilius ryšius tarp organizacijos elementų, leidžia nustatyti vadovų kontrolės sritis ir koordinuoti visas funkcijas. Organizacinė struktūra yra vienintelis būdas pereiti nuo planų prie veiksmų.

Struktūros elementai yra pavieniai darbuotojai, grupės ir kitos organizacijos dalys.

Horizontali struktūra yra vadovų darbo pasidalijimo viename lygyje pasekmė, o horizontalios jungtys yra koordinavimo pobūdžio. Vertikali struktūra jungia aukštesnius ir žemesnius struktūros lygius, esant valdymo hierarchijai.

Linijinė organizacinė valdymo struktūra yra viena iš paprasčiausių valdymo organizacinių struktūrų. Jam būdinga tai, kad prie kiekvieno struktūrinio padalinio vadovauja vienas žmogus, turintis visus įgaliojimus ir vadovaujantis vienasmeniu jam pavaldžių darbuotojų ir jo rankose sutelkiantis visas valdymo funkcijas.

Linijiniame valdyme kiekviena grandis ir kiekvienas pavaldinys turi vieną lyderį, per kurį visos valdymo komandos eina vienu kanalu. Šiuo atveju valdymo saitai atsako už visų valdomų objektų veiklos rezultatus. tai yra dėl vadovų paskirstymo pagal objektą, kurių kiekvienas atlieka visų rūšių darbus, kuria ir priima su šio objekto valdymu susijusius sprendimus.

Kadangi linijinėje valdymo struktūroje sprendimai perduodami grandine „iš viršaus į apačią“, o pats žemesniojo valdymo lygio vadovas yra pavaldus aukštesnio lygio vadovui virš jo, tai savotiška šio vadovų hierarchija. susikuria tam tikra organizacija. Šiuo atveju veikia vieno žmogaus valdymo principas, kurio esmė ta, kad pavaldiniai vykdo tik vieno vadovo įsakymus. Aukštesnysis valdymo organas neturi teisės duoti įsakymų jokiems vykdytojams, apeinant jų tiesioginį viršininką. Linijinio valdymo struktūra schematiškai parodyta fig. 1.

Ryžiai. 1. Linijinė struktūra valdymas

Kaip matyti iš diagramos, linijinėje valdymo struktūroje kiekvienas pavaldinys turi viršininką, o kiekvienas viršininkas turi keletą pavaldinių.

Tokia struktūra funkcionuoja mažose organizacijose, žemiausiame valdymo lygyje (sekcija, komanda, skyrius ir kt.).

Linijinėje struktūroje organizacijos valdymo sistema sutvarkyta pagal gamybos principą, atsižvelgiant į gamybos koncentracijos laipsnį, technologines ypatybes, gaminių asortimentą ir kt.

Linijinė valdymo struktūra yra logiškai harmoningesnė ir formaliai apibrėžta, bet tuo pačiu ir mažiau lanksti. Kiekvienas iš lyderių turi visas galias, bet gana mažai geba spręsti funkcines problemas, kurioms reikia siaurų, specializuotų žinių.

Linijinė valdymo organizacinė struktūra turi savo privalumų ir trūkumų.

Privalumai:

1) Aiškiai apibrėžta atsakomybė ir kompetencija;

2) Paprastas valdymas;

3) Greitos ir ekonomiškos sprendimų priėmimo formos;

4) Paprastos hierarchinės komunikacijos;

5) Personalizuota atsakomybė.

Trūkumai:

1) Aukštas profesinius reikalavimusį galvą;

2) Sudėtingi ryšiai tarp atlikėjų;

3) Žemas vadovų specializacijos lygis;

5) Galvos perkrovimas.

Daugialypė (funkcinė) organizacijos valdymo struktūra. Funkcinį valdymą vykdo padalinių rinkinys, kuris specializuojasi atlikti tam tikrus darbus, reikalingus sprendimams linijinėje valdymo sistemoje priimti.

Idėja ta, kad tam tikrų funkcijų įgyvendinimas konkrečiais klausimais yra pavestas specialistams, tai yra, kiekvienas valdymo organas (arba vykdytojas) yra specializuotas atlikti tam tikros rūšies veiklą.

Paprastai organizacijoje to paties profilio specialistai yra jungiami į specializuotus struktūrinius padalinius (skyrius), pavyzdžiui, rinkodaros, planavimo, apskaitos ir kt. Taigi bendra organizacijos valdymo užduotis skirstoma, pradedant nuo vidurinio lygio pagal funkcinį kriterijų.

Funkcinis valdymas egzistuoja kartu su linijiniu valdymu, kuris sukuria dvigubą atlikėjų pavaldumą.

Vietoj universalių vadovų, kurie privalo suprasti ir atlikti visas valdymo funkcijas, atsiranda aukštą savo srities kompetenciją turinčių ir už tam tikrą kryptį atsakingų specialistų kolektyvas. Ši funkcinė valdymo aparato specializacija žymiai padidina organizacijos efektyvumą.

Kaip ir linijinė struktūra, kelių eilučių struktūra turi savų privalumų ir trūkumų.

Privalumai:

1) Aukštas profesionalus lygis sprendimų rengimas;

2) Greitas bendravimas;

3) Aukščiausios vadovybės iškrovimas;

4) Profesinė vadovo specializacija.

5) Sumažinti generalistų poreikį.

Trūkumai:

1) Sprendimų rengimo ir tvirtinimo sudėtingumas;

2) Vieningos vadovybės trūkumas;

3) Užsakymų ir ryšių dubliavimas;

4) kontrolės stokos sudėtingumas;

5) Palyginti sustingusi organizacinė forma, sunkiai reaguojanti į pokyčius.

Linijinė personalo organizacinė valdymo struktūra. Esant tokiai valdymo struktūrai, visą galią prisiima tiesioginis vadovas, vadovaujantis konkrečiai komandai. Rengiant konkrečius klausimus ir rengiant atitinkamus sprendimus, programas, planus jam padeda specialus aparatas, susidedantis iš funkcinių padalinių (departamentų, skyrių, biurų ir kt.).

Šiuo atveju padalinių funkcinės struktūros yra pavaldžios vyriausiajam tiesioginiam vadovui. Savo sprendimus jie vykdo arba per generalinį direktorių, arba (neviršijant savo įgaliojimų) tiesiogiai per atitinkamus vykdomųjų tarnybų vadovus.

Taigi linijos personalo struktūra apima specialius funkcinius padalinius (štabas) su tiesioginiais vadovais, kurie padeda jiems vykdyti organizacijos užduotis.

Personalo struktūra taip pat turi savo privalumų ir trūkumų.

Privalumai:

1) Tiesioginių vadovų darbo krūvio mažinimas;

2) Sprendimų rengimo kokybės gerinimas pritraukiant specialistus;

3) Horizontalios koordinacijos tobulinimas;

4) Funkcinės ir linijinės lyderystės pusiausvyra.

Trūkumai:

1) Personalo padidėjimas dėl būstinės struktūrų;

2) Konfliktų tarp linijinių ir funkcinių struktūrų pavojus;

3) vertikalių komunikacijų sudėtingumas;

4) Sprendimų priėmimo procedūrų aiškumo stoka.

Padalinio valdymo struktūra – į organizaciją įtrauktų savarankiškų padalinių (įmonių), erdviai atskirtų vienas nuo kito, turinčių savo veiklos sritį, savarankiškai sprendžiančių einamąją gamybinę ir. ekonominiais klausimais... Padalinio valdymo struktūros schema parodyta fig. 2.

Ryžiai. 2. Padalinio valdymo struktūra

Taikant teritorinį požiūrį į tokios organizacijos struktūros kūrimą, kiekvienas jos padalinys (įmonė) specializuojasi gaminant visą produktų ir paslaugų rinkinį tam tikro regiono poreikiams. Tai leidžia sutaupyti pinigų dėl koncentracijos vienoje komercinės veiklos vietoje, geriau atsižvelgti vietines sąlygas palaikyti asmeninius ryšius.

Taikant produkto požiūrį į organizacijos struktūros formavimą, kiekvienas jos padalinys yra orientuotas į vienos rūšies prekės ar paslaugos gamybą visoms vartotojų grupėms, gyvenančioms įmonės veiklos teritorijoje. Dėl gamybos specializavimo galima ženkliai padidinti jos kokybę ir efektyvumą, orientuotis į realius rinkos poreikius.

Rinkos požiūris į organizacinės struktūros formavimą yra toks, kad kiekvienas padalinys gamina produktus ar teikia paslaugas, orientuodamasis į konkrečią pirkėjų grupę, kuri kartu sudaro rinką.

Pagaliau, novatoriškas požiūris apima specialių centrų, užsiimančių naujų rūšių produktų ir paslaugų kūrimu, plėtra ir diegimu, kūrimą organizacijoje. Pasirodo, kol vieni padaliniai gamina šiuo metu paklausius produktus, kiti jau ruošia jai pakaitalą (projektuoja, nustato gamybą). Tai suteikia organizacijai papildomo konkurencingumo ir atsparumo.

Taigi padalinio valdymo struktūros apimtis:

1. Diversifikuotos įmonės;

2. Įmonių, esančių skirtinguose regionuose;

3. Įmonės, vykdančios sudėtingus inovacinius procesus.

Padalinius, sudarančius padalinių struktūrą, vieni su kitais, taip pat su bendru centru sieja gamybiniai, finansiniai ir administraciniai ryšiai.

Pramoniniai ryšiai gali būti tiek technologiniai, tiek gamininiai. Technologinės yra pagrįstos tuo, kad kiekvienas padalinys atlieka tik atskiras operacijas galutinio produkto gamybos grandinėje. Jų veikla nėra įkūnyta gatavame produkte, kuris turi nepriklausomą reikšmę. Produktų santykiai reiškia, kad yra keičiamasi gatavais produktais, kurie yra skirti naudoti ne tik organizacijos viduje, bet ir išorėje.

Administracinių santykių rėmuose organizacijos vadovybė perduoda padaliniams privalomus sprendimus, kuriais siekiama konkrečių rezultatų, nustato savo veiklos tikslus ir pagrindinius standartus, kontroliuoja jų įgyvendinimą.

Finansiniai ryšiai įgyvendinami organizacijoje formuojant ir vėliau perskirstant centralizuotą lėšų fondą tarp jos padalinių arba per finansinė kontrolė už savo veiklą. Pastaroji stebi pinigų išleidimo teisingumą, jų gavimo savalaikiškumą ir kt.

Konkrečios padalinio valdymo struktūros valdymo užduotys:

1) Kriterijų pagrindimas, projektų ir produktų grupių nustatymas;

2) Kruopšti padalinių vadovų atranka;

3) Vieningos inovacijų politikos užtikrinimas visose produktų grupėse;

4) Prekinio ženklo koncepcijos tarp prekių grupių prevencija;

5) Separatistinės autonominės produktų grupių plėtros prevencija;

6) Pirmenybė tiesioginiams vadovams prieš specialistus.

Didelės šiuolaikinės organizacijos, turinčios padalintą struktūrą, paprastai egzistuoja akcinių bendrovių ir jų asociacijų (akcinių bendrovių, holdingų, finansinių ir pramonės grupių) pavidalu.

Padalinio valdymo struktūros pranašumai:

1) Aiškus atsakomybės apibrėžimas;

2) Didelis sistemos lankstumas ir pritaikomumas;

3) Didelis struktūrinių padalinių savarankiškumas;

4) Aukščiausiojo vadovo iškrovimas;

5) Ryšio tinklų paprastumas;

6) Personalo savarankiškumas, aukšta motyvacija.

Trūkumai:

1) Didelis vadovaujančio personalo poreikis;

2) Sunki koordinacija;

3) Padidėjusios sąnaudos dėl funkcijų dubliavimosi;

4) bendros politikos įgyvendinimo sudėtingumas;

5) Personalo nevienodumas;

6) Silpnas sinerginis poveikis.

Funkcinė valdymo struktūra – pagal pagrindines organizacijos kryptis suformuota struktūra, kurioje padaliniai jungiami į blokus. Valdymo funkcinės struktūros schema parodyta pav. 3.

D - direktorius; FN - funkciniai viršininkai; Ir – atlikėjai

Ryžiai. 3. Valdymo funkcinės struktūros diagrama

Daugumai vidutinių ir didelių įmonių ar organizacijų pagrindinis požiūris į padalinių formavimą yra funkcinis. Šiuo atveju funkcijos suprantamos kaip pagrindinės veiklos sritys, pavyzdžiui, gamyba, finansai, pardavimas ir kt. Pagal funkcijas formuojami padalinių blokai - gamybiniai, valdymo, socialiniai.

Funkcinės valdymo struktūros taikymo sritys:

1. Vieno produkto įmonės;

2. Įmonės, įgyvendinančios sudėtingus ir ilgalaikius inovatyvius projektus;

3. Didelės specializuotos įmonės;

4. Mokslinių tyrimų ir plėtros organizacijos;

5. Labai specializuotos įmonės.

Konkretūs valdymo tikslai su funkcine valdymo struktūra yra šie:

1) Ryšių sudėtingumas;

2) Kruopšti specialistų vadovų atranka funkciniuose padaliniuose;

3) Agregatų apkrovos išlyginimas;

4) Funkcinių vienetų koordinavimo užtikrinimas;

5) Specialių motyvacinių mechanizmų kūrimas;

6) Funkcinių vienetų separatistinio vystymosi prevencija;

7) Pirmenybė specialistams prieš tiesioginius vadovus.

Funkcinės struktūros privalumai:

1) Padalinių vedėjų profesinė specializacija;

2) Klaidingų reiškinių rizikos mažinimas;

4) Aukštos koordinavimo galimybės;

5) Vieningos inovacijų politikos formavimo ir įgyvendinimo paprastumas.

Trūkumai:

1) Vieningo gaminių, projektų techninio vadovo trūkumas;

2) Asmeninės atsakomybės už galutinį rezultatą sumažinimas;

3) viso proceso ir atskirų projektų eigos stebėjimo sudėtingumas;

4) Atsakomybės ir kompetencijos ribų neryškumas.

Matricinė organizacinė valdymo struktūra sukuriama derinant dviejų tipų struktūras: linijinę ir programinę. Programos-tikslinės struktūros funkcionavimo metu kontrolės veiksmu siekiama įvykdyti konkrečią tikslinę užduotį, kurios sprendime dalyvauja visos organizacijos dalys.

Visas darbų kompleksas, susijęs su duoto galutinio tikslo įgyvendinimu, nėra vertinamas programoje numatyto tikslo pasiekimo požiūriu. Tuo pačiu metu pagrindinis dėmesys yra sutelktas ne tiek į atskirų padalinių tobulinimą, kiek į visų rūšių veiklų integravimą, sudarant sąlygas efektyviai įgyvendinti tikslinę programą. Tuo pačiu programų vadovai yra atsakingi tiek už jos įgyvendinimą kaip visumą, tiek už valdymo funkcijų koordinavimą ir kokybišką atlikimą.

Vadovaujantis linijine struktūra (vertikali), valdymas statomas atskiroms organizacijos veiklos sritims: MTEP, gamybai, pardavimui, tiekimui ir kt.

Programos-tikslinės struktūros rėmuose (horizontaliai) organizuojamas programų (projektų, temų) valdymas.

Į sukurtą linijinę struktūrą įvedami specialūs personalo organai, kurie koordinuoja reikšmingus horizontalius ryšius konkrečios programos įgyvendinimui, išlaikant šiai struktūrai būdingus vertikalius ryšius. Dauguma darbuotojų, dalyvaujančių įgyvendinant programą, yra pavaldūs bent dviem vadovams, tačiau skirtingais klausimais.

Programos valdymą vykdo paskirti vadovai, atsakingi už visos programos komunikacijos koordinavimą ir programos tikslų įgyvendinimą laiku. Tuo pačiu ir lyderiai Auksciausias lygis išlaisvintas nuo būtinybės priimti sprendimus einamaisiais klausimais. Dėl to viduriniame ir žemesniame lygmenyse didėja valdymo efektyvumas ir atsakomybė už konkrečių operacijų ir procedūrų atlikimo kokybę, tai yra, didėja specializuotų padalinių vadovų vaidmuo organizuojant darbą pagal aiškiai apibrėžtą programą. gerokai.

Turėdamas matricinę valdymo struktūrą, programos (projekto) vadovas nedirba su specialistais, kurie yra pavaldūs ne jam tiesiogiai, o tiesioginiams vadovams ir iš esmės nustato, ką ir kada reikia daryti konkrečiai programai. Kita vertus, tiesioginiai vadovai sprendžia, kas ir kaip atliks tą ar kitą darbą.

Matricos valdymo struktūros schema parodyta fig. 4.

Ryžiai. 4. Matricinė į produktą orientuota valdymo struktūra

Matricinės organizacinės struktūros sukūrimas organizacijai valdyti yra tinkamas, jei reikia per trumpą laiką įsisavinti daugybę naujų sudėtingų produktų, įdiegti technologines naujoves ir greitas atsakymas dėl rinkos svyravimų.

Matricinės struktūros taikomos šiose srityse:

1. Diversifikuotos įmonės, turinčios didelę MTEP apimtį;

2. Holdingo įmonės.

Linijinę organizacinę struktūrą papildžiusios matricinės valdymo struktūros atvėrė kokybiškai naują kryptį kuriant lanksčiausias ir aktyviausias programas nukreiptas valdymo struktūras. Jais siekiama kelti vadovų ir specialistų kūrybinę iniciatyvą bei identifikuoti galimybes ženkliai padidinti gamybos efektyvumą.

Pagrindinės valdymo su matricine valdymo struktūra užduotys yra šios:

1) Vieningos inovacijų politikos užtikrinimas visose produktų grupėse;

2) Funkcinių tarnybų ir padalinių sudėties paskirstymas;

3) Kruopštus pasiruošimas padalinių nuostatai ir pareigybių aprašymai;

4) Specialių motyvacinių mechanizmų, reguliuojančių įmonės vidaus bendradarbiavimą, sukūrimas;

5) Centralizuoto objektų valdymo užtikrinimas.

Privalumai:

1) Aiškus produktų (projektų) skirtumas;

2) Didelis pagrindinių padalinių lankstumas ir pritaikomumas;

3) ekonominis ir administracinis padalinių savarankiškumas;

4) Aukšta funkcinių vadovų profesinė kvalifikacija;

5) Palankios sąlygos kolektyviniam vadovavimo stiliui;

6) Vieningos politikos kūrimo ir įgyvendinimo paprastumas.

Trūkumai:

1) Aukšti reikalavimai linijiniams ir funkciniams vadovams;

2) Aukšti reikalavimai bendravimui;

3) Sunkumai ir ilgalaikis susitarimas priimant konceptualų sprendimą;

4) Asmeninės atsakomybės ir motyvacijos susilpnėjimas;

5) Kompromisinių sprendimų poreikis ir pavojus;

6) Konflikto tarp linijos ir funkcinių lyderių galimybė dėl dvigubo pirmųjų pavaldumo.

Projekto organizacinės valdymo struktūros. Projektas dažniausiai suprantamas kaip detalus brėžinys, planas, pagal kurį bus vykdomas vienkartinės užduoties sprendimas. Valdant projektas, be to, yra laikinas padalinys, kuris baigus darbus likviduojamas. Paprastai šiuos darbus sudaro moksliniai ir praktiniai eksperimentai, naujo tipo produkto, technologijos, valdymo metodų įsisavinimas, kuris visada yra susijęs su nesėkmės ir finansinių nuostolių rizika. Iš tokių padalinių susidedanti organizacija vadinama projektine organizacija.

Projektavimo struktūros yra mobilios ir orientuotos į tam tikrą veiklos rūšį. Tai leidžia pasiekti aukštos kokybės darbo rezultatus. Tuo pačiu metu dėl siauros specializacijos projekte panaudoti ištekliai, atlikus darbus, ne visada gali būti panaudoti toliau, o tai padidina išlaidas. Todėl projektų struktūrų naudojimas yra įperkamas ne visoms organizacijoms, nepaisant to, kad toks darbo organizavimo principas yra labai vaisingas.

Viena iš projektų valdymo formų yra specialaus padalinio – projekto komandos (grupės), dirbančios laikinai, tai yra per laiką, reikalingą projekto užduotims įgyvendinti, sukūrimas. Į komandą dažniausiai įeina įvairūs specialistai, tarp jų ir darbų valdymo.

Projektų vadovui suteikiami vadinamieji projektiniai įgaliojimai, apimantys atsakomybę už darbų planavimą, planavimą ir eigą, skirtų lėšų panaudojimą, taip pat materialinį darbuotojų skatinimą. Šiuo atžvilgiu didelę reikšmę turi vadovo gebėjimas sukurti projektų valdymo koncepciją, paskirstyti užduotis tarp komandos narių, aiškiai išdėstyti prioritetus ir konstruktyviai spręsti konfliktus. Pasibaigus projektui, struktūra subyra, o darbuotojai pereina į naują projekto komandą arba grįžta į nuolatines pareigas. Atliekant rangos darbus, jie atleidžiami pagal sutarties sąlygas.

Taigi projekto struktūros apimtis yra tokia:

1. Kuriant naują įmonę;

2. Kuriant naują inovatyvų produktą;

3. Įstaigos, dukterinės įmonės ar filialai;

4. Didelio masto tyrimų ir plėtros vykdymas;

5. Laikina organizacija, sukurta konkrečioms problemoms spręsti.

Konkrečios valdymo užduotys projektų valdymo struktūroje: organizacijos valdymo įgaliojimų delegavimas

1) Kriterijų pagrindimas, tikslinių projektų atranka;

2) Konkretūs projektų vadovų atrankos reikalavimai;

3) Vieningos inovacijų politikos užtikrinimas;

4) Konfliktų dėl darbuotojų pavaldumo prevencija;

5) Specialių novatoriškų mechanizmų, reguliuojančių įmonių tarpusavio bendradarbiavimą, sukūrimas.

Privalumai:

1) Didelis sistemų lankstumas ir pritaikomumas;

2) Klaidingų sprendimų rizikos mažinimas;

3) Funkcinių padalinių vadovų profesinė specializacija;

4) Gebėjimas atsižvelgti į specifines regiono sąlygas;

5) Atsakomybės sričių atribojimas;

6) Funkcinių padalinių personalo autonomija;

7) Tikslinis projektų valdymas, pagrįstas vieno žmogaus valdymu.

Trūkumai:

1) Sudėtingi koordinavimo mechanizmai;

2) Galimi konfliktai dėl dvigubo pavaldumo;

3) Atsakomybės už atskirą projektą neapibrėžtumas;

4) viso projekto darbo kontrolės sudėtingumas;

5) Poreikis atskirti kontrolę pagal funkciją ir projektą.

1.3 Įgaliojimų perdavimas

Kai kuriose organizacijose darbuotojai visais klausimais kreipiasi į viršininką, ir tik jis priima sprendimus. Tuo pačiu metu viršininkas demonstruoja savo galią ir gauna pasitenkinimą iš savo būtinumo jausmo, o pavaldiniai dalį savo darbo ir visiškai atsakomybės perkelia ant viršininko pečių. Tačiau tokio darbo organizavimo efektyvumas menkas. Viršininkas dūsta tarp smulkmenų ir neranda laiko tokiems darbams (pavyzdžiui, strateginių įmonės prioritetų pasirinkimui), kurį gali atlikti tik jis pats, o darbuotojai pusiau dykinėti laukia vizito pas viršininką.

Racionalesnė „valdžių delegavimo“ sistema, kurioje sprendimų priėmimo procesas paskirstomas visoje hierarchinėje valdymo struktūroje. Organizacijai tenkančios užduotys skaidomos į smulkesnes užduotis, už kurių sprendimą atsakingi tam tikri padaliniai ir atskiri darbuotojai. Be to, kiekvienas iš jų:

– „žino savo manevrą“, t aiškiai žino, už kokį darbą yra atsakingas;

- žino, kokiais ištekliais gali susitvarkyti pats, kokiais atvejais turi teisę kreiptis pagalbos į vadovybę;

- žino, kad jo darbo rezultatas vertinamas pagal tai, kaip jis atlieka savo darbą, ir turi supratimą apie darbo apmokėjimo dydį ir būdą.

Taigi vyksta „galių pasiskirstymas" tarp skirtingų lygių vadovų. Svarbu, kad kiekvieno darbas būtų įvertintas šio vadovo atliekamu darbu, ypač nepriklausytų nuo asmeninių santykių su viršininkais. Todėl žinomas šalies vadybininkas ir publicistas Yu.I.Mukhin šią teisių ir pareigų paskirstymo sistemą vadina „delokratija“.

2. Organizacijos funkcijos valdymo sistemoje analizė

Ribotos atsakomybės bendrovė „Christopher Columbus“ buvo įkurta 2006 m. gegužės mėn.

Įmonė įsikūrusi adresu: Kirovas, g. Komsomolskaya, 37. Įmonės juridinis adresas: Kirovas, g. Volkovas, 5/2.

Draugijos įkūrėja yra Svetlana Vasilievna Koikova. Ji taip pat eina direktorės pareigas.

Įmonėje dirba penki žmonės: direktorius, komercijos direktorius, buhalteris ir du buhalteriai. Valdymo funkcijas vykdo direktorius. Jo funkcijos taip pat apima personalo atranką ir motyvavimą, veiklos valdymą ir kontrolę, būsimos veiklos planavimą.

Valdymo struktūra parodyta fig. 5.

Ryžiai. 5. Christopher Columbus LLC valdymo struktūra

Pagrindinė veikla – turizmo paslaugų teikimas. Kelionių paslaugos teikiamos tiek Rusijoje, tiek užsienyje. Įmonė yra kelionių agentė ir tarpininkauja tarp turistų ir kelionių organizatorių. Didžiausi kelionių organizatoriai, su kuriais agentūra bendradarbiauja, yra „Coral-Travel“, „Troika-tour“, „Sunmar-tur“, „Sanrise-tur“, „Dolphin“ ir kt. Tarp kelionių organizatorių ir bendruomenės buvo sudarytos agentūros sutartys. Pagal šias sutartis kelionių agentas sudaro sutartį su turistais dėl kelionių paslaugų teikimo, užsako kelionę, o kelionių organizatorius organizuoja kelionę ir sumoka kelionių agentui mokestį. Tai yra, šiuo atveju visuomenė yra tarpininkas tarp turistų ir kelionių organizatorių.

Sudarant sutartį su turistu, draugija priima iš turisto pinigus ir perveda juos į kelionių organizatoriaus sąskaitą atėmus agentūros mokestį, kuris yra tos draugijos pajamos. Pavyzdžiui, 2009 metais įmonė sudarė sutartis su turistais iš viso už 4 435 650 rublių. Bendrovės trečiojo ketvirčio pajamos siekė 557 908 rublius. Parduota 160 kelionių.

Vartotojai yra miesto ir regiono gyventojai, kurie perka kuponus šioje agentūroje. Bėgant metams ši agentūra sukūrė savo klientų bazę. Daugelis turistų atlieka keletą kelionių per metus. Taip pat būtina plėsti esamą klientų bazę, nes visuomenė turi daug mokėjimų, kurie greitai viršys pajamas iš veiklos.

Tarp šios įmonės tiekėjų yra bankų, komunalinių paslaugų, kelionių organizatorių paslaugos.

Draugija turi daug konkurentų, teikiančių turizmo paslaugas mieste.

Išanalizuokime valdymo struktūrą šioje organizacijoje.

Ši organizacija turi linijinę valdymo struktūrą. Kadangi organizacijoje personalas yra nedidelis, nereikia kurti papildomų skyrių ir tarnybų.

Apsvarstykite tam tikros organizacijos linijinės struktūros privalumus ir trūkumus.

Privalumai apima lengvą valdymą, nes viskas matoma viena kitai. Lengvas bendravimas, nes visi darbuotojai yra geografiškai vienoje patalpoje, skirtinguose biuruose. Aiškiai nubrėžus atsakomybę, galima priskirti ir privalumus, ir trūkumus. Pavyzdžiui, dėl personalo skyriaus trūkumo ne visada aišku, kas turėtų tvarkyti personalo ir asmeninius reikalus.

Šios struktūros trūkumai apima autoritarinį vadovavimo stilių. Taip pat prie minusų priskiriami aukšti profesiniai reikalavimai vadovui, su kuriais šios organizacijos direktorius nesusitvarko aukščiausiu lygiu.

Direktoriaus nesant (komandiruotės, atostogos, nedarbingumo atostogos), jo funkcijas atlieka komercijos direktorius.

Išvada

Nereikia įrodinėti, kad kiekviena organizacija yra labai sudėtinga techniniu ir ekonomiškai struktūra. Ir nuo jos darbo strategijos pasirinkimo, nuo konkretaus sąveikos būdo ir jos komponentų grandžių konjugacijos, jei ne visos įmonės sėkmė, tai labai reikšminga jos dalis.

Organizacijos valdymo struktūros yra kaip tik tas jungiamasis elementas, leidžiantis visiems skirtingiems padaliniams koordinuotai, vieningai vykdyti organizacijai pavestą užduotį. Gana logiška, kad kiekvienai įmonei, vykdančiai tam tikros rūšies veiklą, reikalinga tam tikra organizacinė struktūra, kuri tiksliai atitiktų reikalavimus, kurie yra keliami šiai įmonei konkrečiomis sąlygomis.

Pastaruoju metu eksperimentuojama kuriant ir diegiant naujas organizacines struktūras, kurios jau yra pačios įvairiausios kombinacijos žinomos rūšys ir tipai. Taikydama šį metodą, kiekviena organizacija siekia pritaikyti ir sujungti kelias struktūras, pritaikydama jas savo specifiniams poreikiams.

Bibliografija

1. Mescon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Valdymo pagrindai: Per. iš anglų kalbos - M .: Delo, 1998 m

2. Gerčikova I.N. Valdymas: Vadovėlis. M .: UNITY-DANA, 2005 m

3. Vesnin V.R. Valdymas. - M., Akademija, 2004 m

4. A.I. Orlovo vadyba - M .: Žinios, 1999 m.

Paskelbta Allbest.ru

...

Panašūs dokumentai

Valdymo funkcijos, jų ryšys ir dinamiškumas. Organizacinių struktūrų tipai. Organizacijos planavimo, motyvavimo, kontrolės valdymo funkcijos organizavimo analizė ir įgyvendinimo tyrimas įmonėje S.R.L. „AXICONST“, jų ekonominis įvertinimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2014-12-05


Procesas, sistema ir situaciniai požiūriai valdant. Valdymo ciklo ir jo etapų svarstymas. Pagrindiniai organizavimo proceso etapai ir įgaliojimų delegavimo samprata. Motyvavimo funkcijos esmė ir turinys: motyvai, paskatos, atlygis.

pamoka pridėta 2013-03-13


Organizacijos kaip valdymo funkcijos samprata ir esmė. Organizacijos organizacinė struktūra. Įgaliojimų delegavimas kaip organizacijos funkcijos dalis. Esamos UAB „Les“ organizacinės struktūros aprašymas ir analizė, jos tobulinimo būdai.

Kursinis darbas pridėtas 2012-06-21


Valdymo organizacinių struktūrų esmė ir bendrosios charakteristikos, tipai ir klasifikacija. Mechanistinės (biurokratinės) ir adaptyviosios valdymo organizacinės struktūros. Valdymo organizacinės struktūros projektavimas ir tobulinimas.

santrauka pridėta 2010-11-24


Organizaciniai procesai. Valdymo funkcijos ir principai. Ekonominės ir organizaciniai metodai valdymas. Informacijos srautai ir darbo eiga gamybos organizavimo sistemoje. Gamybos organizavimo mokslo plėtra Rusijoje.

santrauka, pridėta 2009-12-08


bendrosios charakteristikos valdymo funkcijos ir organizacijos kaip valdymo funkcijos teorinė analizė. Įgaliojimų delegavimo, kaip vienos iš organizacijos subfunkcijų, tyrimas. Įgaliojimų delegavimo problemų tyrimas Rusijos įmonių pavyzdžiu.

Kursinis darbas, pridėtas 2012-08-01


Organizacijos formos, mechaniniai ir organiniai modeliai. Organizacinių struktūrų tipai: linijinė, kelių linijų ir eilinė personalo. Gamybos struktūros: padalinys, funkcinis, matricinis, dizainas. Organizacinių struktūrų evoliucija.

Kursinis darbas pridėtas 2009-03-01


Delegavimo samprata, esmė, funkcijos. Bendrosios „Minsko automobilių gamyklos“ kaip verslo subjekto charakteristikos. Valdymo organizacinės struktūros schema. Užduočių ir įgaliojimų delegavimo organizacijoje analizė, neatitikimo priežastys.

Kursinis darbas, pridėtas 2013-11-05


Vadovo vaidmuo ir valdymo lygiai organizacijoje. Įgaliojimų delegavimo principas: delegavimo samprata ir reikšmė. Atsakomybė delegavimo kontekste. Organizacinis autoritetas. Efektyvi organizacija galių paskirstymas.

Kursinis darbas, pridėtas 2007-10-03


Vadybos samprata, jos esmė ir ypatybės, tyrimo objektai ir metodai, atsiradimo ir raidos istorija. Komunikacijos vaidmuo valdant. Kūrimo ir sprendimų priėmimo procesas, jo etapai. Pagrindinės valdymo funkcijos šiuolaikinėje organizacijoje.

Organizacinis valdymo struktūra - sisteminio valdymo forma, nulemianti jos elementų sudėtį, sąveiką ir pavaldumą komunikacijos procese naudojant linijinius, funkcinius ir tarpfunkcinius ryšius.

Linijinės jungtys atsiranda tarp poskyrių ir skirtingų valdymo lygių vadovų, kai vienas vadovas yra pavaldus kitam.

Funkcinės jungtys charakterizuoja vadovų, atliekančių tam tikras funkcijas skirtinguose valdymo lygiuose, sąveiką ir tarp jų nėra administracinio pavaldumo.

Kryžminis bendravimas vyksta tarp to paties valdymo lygio poskyrių.

Iš visų valdymo organizacinių struktūrų įvairovės labai aiškiai išsiskiria dvi didelės grupės... Tai hierarchinės ir adaptyvios organizacinės struktūros (3.1 pav.).

Panagrinėkime, koks yra jų neatitikimas.

Hierarchinės organizacinės struktūros (jie dar vadinami formaliosiomis, mechanistinėmis, biurokratinėmis, klasikinėmis, tradicinėmis) pasižymi tvirta valdžios įmonėje hierarchija, taikomų taisyklių ir procedūrų formalizavimu, centralizuotu sprendimų priėmimu, siaurai apibrėžta atsakomybe veikloje.

Atsakingos organizacinės struktūros (organiški, lankstūs) pasižymi neaiškia valdymo hierarchija, nedideliu valdymo lygių skaičiumi, valdžios struktūros lankstumu, silpnu ar saikingu formalių taisyklių ir procedūrų naudojimu, sprendimų priėmimo decentralizacija, plačiai nulemta atsakomybės veikloje.

Hierarchinės valdymo struktūros būna įvairių. Jos formuojamos pagal principus, kurie buvo suformuluoti XX amžiaus pradžioje. Šiuo atveju pagrindinis dėmesys buvo skiriamas darbo pasidalijimui į atskiras funkcijas.

Šiuolaikinės hierarchinio tipo organizacinės struktūros yra išvedamos iš elementariųjų struktūrų. Elementari organizacinė struktūra rodomas dviejų lygių padalinys, kuris gali egzistuoti tik mažose įmonėse. Esant tokiai struktūrai, organizacija turi aukščiausią lygį (vadovas) ir žemesnį lygį (atlikėjas). Elementariosios struktūros apima linijinis irfunkcinis organizacinės valdymo struktūros. Tokio tipo konstrukcijų savarankiškai nenaudoja jokia didelė įmonė.

Linijinė valdymo struktūra labai paprasta savo esme: pagrindinis jos konstravimo principas yra vertikali hierarchija, tai yra valdymo grandžių pavaldumas iš apačios į viršų. Esant linijinei valdymo struktūrai, labai aiškiai įgyvendinamas vieno žmogaus valdymo principas: kiekvieno poskyrio priekyje yra vadovas, turintis visus įgaliojimus, kuris vienas vadovauja pavaldžioms grandims, o taip pat sutelkia visas valdymo funkcijas. jo rankas.

Žemesnių laipsnių poskyrių vadovai yra tiesiogiai pavaldūs tik vienam aukščiausio lygio vadovui, aukščiausias valdymo organas neturi teisės duoti pavedimų jokiems atlikėjams, eidamas per tiesioginį vadovą. Šio tipo konstrukcijoms būdingas jungčių vienmatiškumas: jose vystosi tik vertikalūs ryšiai.

KAM linijinės organizacijos struktūros pranašumai valdymas gali būti priskirtas:

1) valdymo vieningumas, pavaldumo paprastumas ir aiškumas;

2) visiška vadovo atsakomybė už pavaldžių poskyrių veiklos rezultatus;

3) sprendimų priėmimo efektyvumas;

4) atlikėjų veiksmų nuoseklumas;

5) žemesnio lygio užsakymų ir užduočių, dėl kurių susitarta tarpusavyje, gavimas.

Trūkumai tai labai paprastos rūšies valdymo struktūros gali būti vadinamos:

1) didelis vadovo informacijos perteklius, didžiulis dokumentų srautas, daugybė kontaktų su pavaldiniais, aukštesni ir susiję lygiai;

2) aukšti reikalavimai vadovui, kuris turi būti aukštos kvalifikacijos specialistas, turintis įvairiapusių žinių ir patirties iš visų valdymo funkcijų ir veiklos sričių, kurias atlieka jam pavaldūs darbuotojai;

3) struktūra gali būti pritaikyta tik veiklos ir einamiesiems uždaviniams spręsti;

4) struktūra yra nelanksti ir neleidžia išspręsti užduočių, priklausančių nuo funkcionavimo sąlygų, kurios nuolat kinta.

Linijinė organizacinė valdymo struktūra paprastai naudojama tik žemesniuose gamybos lygiuose (grupėse, brigadose ir kt.), Taip pat mažose įmonėse pradiniu jų formavimosi laikotarpiu.

Dėl funkcinė valdymo struktūra būdinga kūryba, struktūriniai padaliniai, kurių kiekvienas turi savo aiškiai apibrėžtas, konkrečias užduotis ir pareigas. Vadinasi, šios struktūros sąlygomis kiekvienas valdymo organas, taip pat ir vykdytojas, yra specializuotas atlikti tam tikros rūšies valdymo veiklą (funkcijas). Kuriamas specialistų, atsakingų tik už tam tikrą darbo sritį, aparatas.

Funkcinė valdymo struktūra grindžiama visiško valdymo principu: funkcinio organo nurodymų įgyvendinimas pagal savo kompetenciją yra privalomas poskyriams.

Funkcinės valdymo struktūros privalumai galima apibendrinti taip:

1) aukšta specialistų, atsakingų už konkrečių funkcijų vykdymą, kompetencija;

2) tam tikros rūšies valdymo veiklos vykdymo poskyrių specializacija, atskirų paslaugų valdymo užduočių vykdymo dubliavimosi pašalinimas.

Trūkumai Tokio tipo organizacijos valdymo struktūra gali būti vadinama:

1) visiško valdymo principo, vieno žmogaus valdymo principo pažeidimas;

2) ilga sprendimų priėmimo procedūra;

3) sunkumai palaikant nuolatinius ryšius tarp skirtingų funkcinių paslaugų;

4) atlikėjų atsakomybės už darbą mažinimas, nes kiekvienas atlikėjas gauna nurodymus iš kelių vadovų;

5) instrukcijų ir įsakymų, kuriuos vykdytojai gauna „iš viršaus“, nenuoseklumas ir dubliavimas;

6) kiekvienas funkcinis vadovas ir funkcinis padalinys pirmiausia kelia savo klausimus, nederindami jų su poreikiu pasiekti įmonei keliamus tikslus.

Tam tikru mastu prisideda prie linijinių ir funkcinių organizacinių struktūrų trūkumų pašalinimo linijos personalas ir linijos funkcinis valdymo struktūros, numatančios funkcinį vadybinio darbo pasiskirstymą skirtingų lygių poskyriuose bei linijinio ir funkcinio valdymo principų derinį. Tokiu atveju funkciniai padaliniai savo sprendimus gali vykdyti arba per tiesioginius vadovus (pagal linijos personalo struktūros sąlygas), arba, neviršydami specialių įgaliojimų, tiesiogiai nukreipti juos į specializuotas tarnybas ar atskirus žemesnio lygio atlikėjus. (linijinės-funkcinės valdymo struktūros sąlygomis).

Širdyje štabo linijos vadovavimo struktūra yra linijinė struktūra, tačiau prie tiesioginių vadovų kuriami specialūs poskyriai (būstinės tarnybos), kurie specializuojasi atlikti tam tikras valdymo funkcijas. Šios tarnybos neturi teisės priimti sprendimų, o tik užtikrina, kad tiesioginis vadovas savo specialistams kvalifikuočiau atliktų savo pareigas. Funkcinių specialistų veikla tokiomis sąlygomis susiaurinama iki racionaliausių užduočių sprendimo variantų paieškos. Galutinį sprendimo varianto priėmimą ir perdavimą pavaldiniams įgyvendinti atlieka tiesioginis vadovas.

Tokio tipo valdymo struktūrų sąlygomis išsaugomas vieno žmogaus valdymo principas. Kartu svarbi tiesioginių vadovų užduotis yra koordinuoti funkcinių tarnybų veiksmus ir nukreipti juos į bendruosius įmonės interesus.

Skirtingai nuo linijos štabo, in linijinė funkcinė struktūra, labiausiai paplitusi hierarchinio tipo struktūra, kuri vis dar plačiai naudojama visame pasaulyje, funkciniai poskyriai gali būti daugiausiai vatų užsakymų pasrovinėms nuorodoms, bet ne iš visų, o iš riboto spektro problemų, kurios kyla dėl jų funkcinė specializacija.

Linijinių funkcinių struktūrų pagrindas, be linijinių valdymo principų, yra funkcinių įmonės posistemių (rinkodaros, tyrimų ir plėtros, gamybos, finansų ir ekonomikos ir kt.) valdymo veiklos specializacija, taip pat „mano“ konstrukcijos principas. Šis principas reiškia, kad kiekvienas funkcinis posistemis sudaro paslaugų hierarchiją („mano“), kuri persmelkia visą įmonę nuo viršaus iki apačios.

Linijinės funkcinės valdymo struktūros pranašumai:

1) verslo ir profesinės specializacijos skatinimas tam tikros valdymo struktūros kontekste;

2) didelis įmonės gamybinis atsakas, nes ji remiasi siaura gamybos specializacija ir siaura specialistų kvalifikacija;

3) pastangų dubliavimosi funkcinėse srityse mažinimas;

4) veiklos koordinavimo funkcinėse srityse gerinimas.

Nepaisant plačiausio linijinių funkcinių valdymo struktūrų pasiskirstymo, jos turi nemažai trūkumai:

1) parengtos įmonės plėtros strategijos „atskiedimas“: poskyriai gali būti suinteresuoti tik savo vietinių tikslų ir uždavinių įgyvendinimu labiau nei visa įmonė, ty išsikelti savo tikslus aukštesnius nei visos įmonės tikslus;

2) glaudžių santykių ir sąveikos horizontaliuoju lygmeniu trūkumas tarp poskyrių;

3) staigus įmonės vadovo ir jo pavaduotojų darbo apimčių padidėjimas dėl būtinybės koordinuoti įvairių funkcinių tarnybų veiksmus;

4) per daug išvystyta vertikalios sąveikos sistema;

5) valdymo aparato darbuotojų santykių lankstumo praradimas taikant formalias taisykles ir procedūras;

6) silpna įmonės inovatyvi ir verslumo reakcija;

8) informacijos perdavimo komplikavimas ir sulėtėjimas, turintis įtakos valdymo sprendimų greičiui ir savalaikiškumui; komandų grandinė nuo vadovo iki atlikėjo tampa per ilga, o tai apsunkina bendravimą.

Padalinė struktūra - struktūra, pagrįsta didelių autonominių gamybinių ir ūkinių padalinių (departamentų, padalinių) ir juos atitinkančių valdymo lygių atskyrimu, šiems padaliniams suteikiant veiklos ir gamybos nepriklausomumą bei perkeliant šiam lygmeniui atsakomybę už galutinį finansinį rezultatą.

Veiklos lygis vadyba, kuri koncentruojasi į konkretaus produkto gamybą arba į veiklos įgyvendinimą konkrečioje srityje, galutinai buvo atskirta nuo strateginis, atsakingas už visos įmonės plėtrą.

Aukščiausias įmonės valdymo organas pasilieka teisę kontroliuoti bendrus įmonės plėtros strategijos, tyrimų ir plėtros, finansų, investicijų ir panašius klausimus. Vadinasi, padalinių struktūroms būdingas centralizuoto strateginio planavimo aukštesniuose valdymo sluoksniuose derinys su decentralizuota padalinių, kurių lygiu vykdomas operatyvinis valdymas ir kurie yra atsakingi už pelno gavimą, veikla. Ryšium su atsakomybės už pelną perkėlimu į skyrių (padalinių) lygmenį, jie imti laikyti „pelno centrais“.

Padalinės struktūros valdymas priimtas apibūdinti kaip centralizuoto koordinavimo ir decentralizuoto valdymo derinys (decentralizavimas išlaikant koordinavimą ir kontrolę).

Padalinis požiūris užtikrina glaudesnį ryšį tarp gamybos ir vartotojų, žymiai pagreitindamas jos reakciją į išorinėje aplinkoje vykstančius pokyčius.

Padalinės struktūros pasižymi visa padalinių vadovų atsakomybe už jų vadovaujamų padalinių veiklos rezultatus. Šiuo atžvilgiu svarbiausią vietą įmonių valdyme užima ne funkcinių padalinių vadovai, o gamybos padaliniams vadovaujantys vadovai.

Įmonės struktūrizavimas pagal padalinius (padalinius) paprastai atliekamas pagal vieną iš trijų principų:

1) bakalėjos prekėms – atsižvelgiant į gaminamos produkcijos ar teikiamų paslaugų ypatybes;

2) pagal vartotojų grupes – priklausomai nuo jų specifinių poreikių;

3) pagal regioną – priklausomai nuo aptarnaujamos teritorijos.

Šiuo atžvilgiu išskirkite trijų tipų padalintos struktūros: bakalėjos, orientuota į vartotoją, regioninė.

Privalumai šio tipo konstrukcijų:

padalinių struktūrų naudojimas leidžia įmonėms konkrečiam geografinio regiono produktui ar vartotojui skirti tiek pat dėmesio, kiek ir smulkiai specializuotai įmonei, ko pasekoje galima greičiau reaguoti į išorinėje aplinkoje vykstančius pokyčius, prisitaikyti. besikeičiančioms sąlygoms;

tokio tipo valdymo struktūra orientuota į galutinių įmonės rezultatų siekimą (konkrečių rūšių produktų gamyba, konkretaus vartotojo poreikių tenkinimas, prisotinimas konkrečios regioninės rinkos prekėmis);

sumažinti valdymo sudėtingumą, kuris kyla iš vyresniųjų vadovų;

operatyvinio valdymo atskyrimas nuo strateginio, dėl ko aukščiausioji įmonės vadovybė koncentruojasi į strateginį planavimą ir valdymą;

atsakomybės už pelną perkėlimas į padalinių lygmenį, operatyvinio valdymo sprendimų decentralizavimas.

Tuo pačiu metu yra apribojimai Nagrinėjamas organizacinių struktūrų tipas:

1) dėl padalinių valdymo struktūrų išaugo hierarchija, tai yra valdymo vertikalė, dėl kurios susiformavo tarpiniai valdymo lygiai padalinių, grupių ir panašiai darbui koordinuoti;

2) padalinių tikslų priešpriešinimas bendriesiems įmonės plėtros tikslams, „viršaus“ ir „apačios“ interesų nesutarimas kelių lygių hierarchijoje;

3) tarpžinybinių konfliktų galimybė, ypač pritrūkus pagrindinių išteklių, kurie paskirstomi centralizuotai;

4) menkas padalinių (skyrių) veiklos koordinavimas, atsijungusios štabo tarnybos, susilpnėjusios horizontalios komunikacijos;

5) neefektyvus išteklių naudojimas, negalėjimas jų pilnai panaudoti dėl išteklių priskyrimo konkrečiam poskyriui;

6) valdymo aparato išlaikymo kaštų padidėjimas dėl tų pačių funkcijų dubliavimo poskyriuose ir atitinkamai padidėjus personalo skaičiui.

Hierarchinio tipo organizacinių struktūrų atmainų analizė parodė perėjimą prie lankstesnių, prie dinamiškų pokyčių ir gamybos reikalavimų pritaikytų valdymo struktūrų, buvo objektyviai būtina ir natūralu.

Dėl adaptyvios organizacinės struktūros būdingas biurokratinio valdymo organų veiklos reguliavimo trūkumas, detalaus darbo pasiskirstymo pagal darbo rūšis nebuvimas, neryškūs valdymo lygiai ir nedidelis jų skaičius, valdymo struktūros lankstumas, sprendimų priėmimo decentralizacija, kiekvieno individuali atsakomybė. darbuotojui už bendrus veiklos rezultatus.

Be to, adaptyvioms organizacinėms struktūroms paprastai būdingos tokios savybės:

galimybė palyginti lengvai pakeisti savo formą;

orientuotis į pagreitintą kompleksinių projektų ir kompleksinių programų įgyvendinimą;

ribotas veiksmas laiku;

laikinųjų valdymo organų sukūrimas.

KAM prisitaikančio tipo struktūrų atmainos apima: dizainą; orientuotas į problemą; grupiniu požiūriu pagrįstos struktūros (vadybinė, probleminė grupė, brigada) ir tinklo organizacinės struktūros.

Projektavimo konstrukcijos - Tai sudėtingos veiklos valdymo struktūros, kurios dėl savo kritinės svarbos turi užtikrinti nuolatinę koordinuojančią ir integruojančią įtaką su griežtais išlaidų, laiko ir darbo kokybės apribojimais.

Tradiciškai bet kurios didelės įmonės padalinio vadovas hierarchinėje organizacinėje struktūroje turi daug skirtingų pareigų ir yra atsakingas už skirtingus kelių skirtingų programų, problemų, projektų, produktų ir paslaugų tipų aspektus. Žinoma, tokiomis sąlygomis net ir išvaizdus vadovas kai kurioms veiklos rūšims skirs daugiau dėmesio, kitoms – mažiau. Dėl to, kad neįmanoma atsižvelgti į visas projektų savybes, visas detales, tai gali sukelti rimčiausių pasekmių. Todėl norint valdyti projektus, pirmiausia didelio masto, naudojamos specialios projektų valdymo struktūros.

Projektavimo struktūros įmonėse paprastai naudojamos tada, kai reikia parengti ir įgyvendinti sudėtingo pobūdžio organizacinį projektą, kuris, viena vertus, apima įvairių specializuotų techninių, ekonominių, socialinių ir kt. klausimai, kita vertus, įvairių funkcinių ir linijinių poskyrių veikla. Organizaciniai projektai apima bet kokius kryptingus sistemos keitimo procesus, pavyzdžiui, gamybos rekonstrukciją, naujų produktų rūšių ir technologinių procesų kūrimą ir plėtrą, patalpų statybą ir panašiai.

Projekto valdymo struktūra - tai laikina struktūra, sukurta konkrečiai sudėtingai užduočiai (projekto kūrimui ir įgyvendinimui) spręsti. Projekto valdymo struktūros turinys – suburti į vieną komandą aukščiausios kvalifikacijos skirtingų profesijų darbuotojus, kad būtų laiku ir kokybiškai įgyvendinti kompleksinį projektą, atsižvelgiant į tam skirtus materialinius, finansinius ir darbo išteklius. tikslas.

Pagrindinis privalumai šių tipų valdymo struktūros yra:

įvairių įmonių veiklos rūšių integravimas, siekiant kokybiškų konkretaus projekto rezultatų;

integruotas požiūris į projektų įgyvendinimą, problemų sprendimą;

visų jėgų sutelkimas vienos užduoties sprendimui, vieno konkretaus projekto įgyvendinimui;

didelis projektavimo konstrukcijų lankstumas;

projektų vadovų ir vykdytojų veiklos aktyvinimas dėl projektų komandų formavimo;

stiprinant konkretaus vadovo asmeninę atsakomybę tiek už visą projektą, tiek už jo elementus.

KAM trūkumai Projekto valdymo struktūrą galima priskirti taip:

1) esant keliems organizaciniams projektams ar programoms, projektų struktūros lemia išteklių susiskaidymą ir labai apsunkina visos įmonės gamybinio, mokslinio ir techninio potencialo palaikymą ir plėtrą;

2) iš projekto vadovo reikia ne tik valdyti visus projekto gyvavimo ciklo etapus, bet ir atsižvelgti į projekto vietą konkrečios įmonės projektų tinkle;

3) naudojant projektavimo struktūrą, iškyla sunkumų ateityje pasitelkiant specialistus šioje įmonėje;

4) yra dalinis funkcijų dubliavimas.

Pripažįstama viena iš sudėtingiausių adaptyvaus valdymo struktūrų matricos struktūra . Ji atsirado kaip atsakas į greitų technologinių pokyčių poreikį, kartu išnaudojant aukštos kvalifikacijos darbo jėgą.

Matricos struktūra atspindi dviejų vadovavimo krypčių, dviejų organizacinių alternatyvų konsolidavimą įmonės organizacinėje struktūroje. Vertikali kryptis - įmonės funkcinių ir linijinių struktūrinių padalinių valdymas. Horizontaliai - atskirų projektų ir programų valdymas, kurių įgyvendinimui pasitelkiami įvairių įmonės poskyrių žmogiškieji ir kiti ištekliai.

Esant tokiai struktūrai, nustatomas vadovų, vadovaujančių poskyriams, ir vadovų, vadovaujančių projekto įgyvendinimui, teisių padalijimas. Svarbiausias aukščiausios įmonės vadovybės uždavinys tokiomis sąlygomis yra išlaikyti balansą tarp dviejų organizacinių alternatyvų.

Vadinasi, matricinio tipo valdymo organizacinės struktūros išskirtinis bruožas yra dviejų vadovų buvimas vienu metu tarp darbuotojų, kurie turi lygias teises.

Atsiranda dvigubo pavaldumo sistema, kuri remiasi dviejų principų – funkcinio ir projekto (produkto) – deriniu.

Matricos valdymo struktūros gali būti dviejų tipų. Pirmuoju atveju projekto vadovas bendrauja su dviem pavaldinių grupėmis: su nuolatiniais projekto grupės nariais ir su kitais funkcinių padalinių darbuotojais, kurie jam yra pavaldūs laikinai su ribotu klausimų spektru. Tuo pačiu išlieka vykdytojų pavaldumas tiesioginiams poskyrių, skyrių, tarnybų vadovams. Tokiu atveju projekto vadovui laikinai gali atsiskaityti tik atitinkamų funkcinių padalinių atlikėjai.

Privalumai Matricos struktūros yra šios:

1) įvairių įmonių veiklos rūšių integravimas įgyvendinamų projektų, programų rėmuose;

2) aukštos kokybės rezultatų gavimas iš daugybės projektų, programų, produktų;

3) reikšmingas valdymo aparato darbuotojų veiklos suaktyvėjimas dėl projektų (programinės įrangos) komandų, aktyviai sąveikaujančių su funkciniais poskyriais, formavimosi, stiprinant tarpusavio ryšį;

4) visų lygių vadovų ir aktyvios kūrybinės veiklos srities specialistų pritraukimas iš organizacinių projektų įgyvendinimo ir pirmiausia iš pagreitinto techninio gamybos tobulinimo;

5) mažinti aukščiausio lygio vadovų naštą, perduodant įgaliojimus, priimant sprendimus į vidurinį lygmenį išlaikant pagrindinių sprendimų koordinavimo ir kontrolės vienybę aukščiausiu lygmeniu;

6) stiprinti konkretaus vadovo asmeninę atsakomybę tiek už visą projektą (programą), tiek už jo elementus.

Tačiau matricinių struktūrų kūrimas labai dažnai vertinamas kaip vadybos teorijos raidos pasiekimas, kurį labai sunku įgyvendinti praktiškai.

KAM trūkumai matricos struktūras sudaro šios:

1) matricos struktūros sudėtingumas. Praktiniam įgyvendinimui, jo įgyvendinimui reikalingas ilgalaikis darbuotojų mokymas ir atitinkama organizacinė kultūra;

2) ryšium su dvigubo pavaldumo sistema sprogsta vieno žmogaus valdymo principas, dėl kurio dažnai kyla konfliktai, šios struktūros rėmuose generuojamas atlikėjo ir jo vadovų vaidmens dviprasmiškumas, sukeliantis įtampą. santykiuose tarp įmonės darbo kolektyvo narių;

3) matricinės struktūros rėmuose pastebima anarchijos tendencija, nes jos sąlygomis teisės ir pareigos nėra aiškiai paskirstytos pagal jos elementus;

4) kova dėl valdžios, nes šios struktūros rėmuose nėra aiškiai apibrėžtų valdžios galių;

5) papildomų išlaidų buvimas didesniam vadovų skaičiui išlaikyti, taip pat konfliktinėms situacijoms spręsti;

6) dviprasmiškumas ir atskaitomybės praradimas trukdo siekti kokybiškų rezultatų;

7) iškyla sunkumų ateityje pasitelkiant specialistus šioje įmonėje;

8) yra dalinis funkcijų dubliavimas;

9) priimami nesavalaikiai valdymo sprendimai, paprastai jiems būdingas grupinis priėmimas;

10) pažeidžiama tradicinė poskyrių santykių sistema;

11) visapusiška valdymo lygių kontrolė tampa sudėtingesnė. Pažymėtina, kad perėjimas prie matricinių struktūrų, kaip taisyklė, apima ne visą įmonę, o tik dalį jos, o atskirų matricinio metodo elementų taikymo įmonėse mastas yra gana reikšmingas.

Tai speciali savarankiškų padalinių ar atskirų pareigybių, atliekančių valdymo funkciją, sudėtis. Dažniausiai vaizduojama ši struktūra, kurioje ji parodo struktūrinių vienetų ryšį ir pavaldumą. Kitaip tariant, tai funkcinių ir specializuotų vienetų, kurie yra tarpusavyje susiję kūrimo, pagrindimo, įgyvendinimo ir

Organizacinė valdymo struktūra daugelyje įmonių yra sukurta remiantis principu, kuris buvo sukurtas XX amžiaus pradžioje. Remiantis suformuluotais principais, ši struktūra pradėta vadinti biurokratine arba Vienas iš labiausiai paplitusių tokios struktūros tipų yra linijinė struktūra, kuri sako, kad struktūriniam padaliniui turi būti vienas vadovas. Individualus savininkas turi turėti visus įgaliojimus, taip pat vieningai vadovauti savo darbuotojams, atlikti visas valdymo funkcijas. Taigi, linijinė valdymo organizacinė struktūra kiekvienas pavaldinys turi tik vieną vadovą, per kurį eina visos reikalingos komandos. Tokiu atveju vadovui, kuris yra aukščiau už jo lygį, pavaldi pati vadovybė.

Linijinė struktūra, kaip ir visos kitos konstrukcijos, turi savo privalumų ir privalumų. Pagrindiniai pranašumai yra šie:

Šiame tipe yra aiškus tarpusavio santykių laikymasis tiesiogiai, funkcijų viduje, taip pat aiški sistema juos atitinkančiuose vienetuose.

Numatyta aiški padalinio darbo sistema. Tokiu atveju vadovas gali laikyti savo rankose visą darbą ir visų funkcijų, sudarančių padalinio veiklą, visumą.

Atsakomybė yra būtina.

Funkciniai vykdomieji skyriai greitai dirba pagal aukštesnių skyrių nurodymus.

Reikšmingiausi trūkumai yra šie:

Tokiame linijinės struktūros bloke iškyla veikimo problemų, pavyzdžiui,

Labai didelė priklausomybė nuo personalo kvalifikacijos, nuo jų verslo ir asmeninių savybių.

Didelis lygių skaičius tarp darbuotojų ir vadovo darbo.

Mažas lankstumas, taip pat gebėjimas prisitaikyti prie pasikeitusios situacijos.

Įmonės veiklos valdymo funkcijas įgyvendina pavieniai darbuotojai ir valdymo aparato padalinys. Šiuo atveju santykiai tarp jų yra ir ekonominiai, ir socialiniai, ir organizaciniai, ir psichologiniai. Tokia koncepcija kaip įmonės valdymo organizacinė struktūra sako, kad čia visi darbuotojai ir darbuotojai yra pavaldūs vienam vadovui. Valdymo organizacinių struktūrų įvairovė priklauso nuo to, kokie funkciniai ryšiai bus tarp darbuotojų ir padalinių.

Šiuo metu yra 3 pagrindinės valdymo struktūros – tikslinė, linijinė ir funkcinė. Funkcinis valdymo organizacinė struktūra, kaip ir linija, dirba visą darbo dieną dirbantis vadovas ir atitinkami skyriai. Linijine struktūra siekiama dirbti linijoje nuo pačios viršaus iki apačios. Bet jis negali savarankiškai išspręsti problemų, susijusių su ekonominiais, projektavimo, technologiniais ir tiekimo uždaviniais. Ir šiuo atveju reikalinga funkcinė lyderystė, kad darbas būtų atliktas.



Organizacinės struktūros samprata

Organizacija kaip procesas yra funkcija, tiesiogiai susijusi su sistemingu daugelio užduočių derinimu ir santykių tarp atliekančių žmonių formavimu.
Organizavimas – tai įmonės struktūros kūrimo procesas, leidžiantis žmonėms efektyviai dirbti kartu, kad būtų pasiektas įmonės tikslas.

Įmonės organizacinė struktūra – tai atskirų padalinių organizavimas su jų tarpusavio ryšiais, kuriuos lemia įmonėms ir jos padaliniams keliami tikslai, taip pat funkcijų paskirstymas tarp jų. Organizacinė struktūra numato užduočių ir sprendimų priėmimo galių paskirstymą tarp įmonės vadovų, atsakingų už jos struktūrinių padalinių veiklą.
Sprendimą dėl įmonės struktūros pasirinkimo daugiausia priima aukščiausioji vadovybė.

Vadovo uždavinys – parinkti tokią struktūrą, kuri geriausiai atitiktų įmonės tikslus ir uždavinius bei ją veikiančius vidinius ir išorinius veiksnius. Organizacijos struktūra turėtų būti kuriama iš viršaus į apačią, t.y. lyderiai pirmiausia turi suskirstyti organizaciją į plačias sritis, o tada nustatyti konkrečius tikslus ir sukurti konkrečius produktus.

Organizacinės struktūros kūrimo seka:

• Organizacijos suskirstymas horizontaliai į plačius blokus, atitinkančius svarbiausias strateginių planų įgyvendinimo veiklos sritis;
• Įvairių pareigybių jėgų balanso nustatymas;
• Ilgalaikių pareigų apibrėžimas kaip konkrečių konkrečių asmenų užduočių ir funkcijų visuma.

Organizacinė struktūra nėra fiksuota forma. Veikiant vidinės ir išorinės aplinkos veiksniams, galimi organizacinės struktūros pokyčiai, vadinami reorganizavimu. Vadovaujantis situaciniu požiūriu, kuo organizacinė struktūra labiau atitinka ją įtakojančius veiksnius, tuo ji tinkamesnė automatizavimui.

Valdymo organizacinės struktūros tobulinimo problema – padalinių funkcijų išaiškinimas, kiekvieno vadovo ir darbuotojo teisių ir pareigų apibrėžimas, daugiapakopiškumo, funkcijų ir informacijos srautų dubliavimosi pašalinimas.

Organizacijų tipus galima nustatyti pagal sąveikos pobūdį kiekviename jos lygyje:

• Organizacija-išorinė aplinka;
• Padalinys-padalinys;
• Individuali organizacija.

Sąveikos su išorine aplinka organizacijų tipai

Sąveika lygiu organizacija-išorinė aplinka gali būti atliktas naudojant mechaninį arba organinį metodą.

Mechanistiniam organizacijos tipui būdingas platus formalių taisyklių ir procedūrų naudojimas, centralizuotas sprendimų priėmimas, siaura atsakomybė darbe, griežta valdžios hierarchija organizacijoje. Tokios organizacijos efektyvios veiklos sąlyga – rutininės technologijos ir nesudėtinga, nedinamiška aplinka. Šio tipo organizacijos privalumai: universalumas, nuspėjamumas, produktyvumas.
Trūkumai: griežtai apibrėžtos eksploatavimo sąlygos.

Organiniam organizacijos tipui būdingas silpnas arba nuosaikus formalių taisyklių ir procedūrų taikymas, decentralizacija ir dalyvavimas priimant sprendimus visuose valdymo lygiuose, taip pat plačiai apibrėžiamas atsakomybe darbe, valdžios struktūros lankstumu ir keli hierarchijos lygiai. Ekologiškos organizacijos geriau sąveikauja su naujomis situacijomis, greičiau prisitaiko prie pokyčių ir paprastai yra lankstesnės.

Dauguma organizacijų šiandien turi dirbti labai įvairų darbą. Tai sukuria tam tikrų valdymo sunkumų. Norint atsižvelgti į visus šiuos užduočių skirtumus ir juos atspindėti organizacijos strateginiuose ir veiklos planuose bei išspręsti su specializuotų vadovų koordinavimu susijusią problemą, naudokite įvairaus tipo padalinius.

Skyrius- Tai yra organizacijų padalijimas į blokus, susijęs su sudėtingo darbo grupių organizaciniu atskyrimu ir izoliacija. Šie blokai vadinami skyriais, sektoriais, skyriais. Sąveika lygiu padalinys yra sukurti organizacijoje, remiantis įvairiomis skyrių suskirstymo galimybėmis, pradedant nuo paprastos tiesinės iki sudėtingos matricos. Skirtingi padalinių tipai skiriasi tuo, kad daugiausia dėmesio skiriama darbo grupavimui pagal išteklius arba rezultatus.

Linijinis padalinys pasižymi paprastumu, ryšių homogeniškumu (tik vertikalūs ryšiai) ir savivaldos galimybe (santykinė autonomija). Tiesinis padalijimas išilgai vertikalės gali būti atliekamas pagal skaičių, laiką, teritoriją.
Linijinis skirstymas į skyrius yra efektyvus, jei organizacija atlieka vienodo pobūdžio darbus, neskiriant specialistų. Jis taikomas paprastiems gamybos lygiams, šeimos ir mažoms įmonėms bei švietimo įstaigoms.
Gamybos padalinio (cecho) padalijimo iš skaičiaus pavyzdys parodytas paveikslėlyje.

Tobulėjant specializacijai, ėmė formuotis darbas apie išteklių įsigijimą ir paskirstymą. Organizacijoje atsirado funkcinis padalinys.

Funkcinis padalinys– Tai yra organizacijos suskirstymas į pagrindinius elementus, kurių kiekvienas turi savo aiškiai apibrėžtą užduotį ir atsakomybę. Funkciškai suskirstant į dalis, specializuoti darbai formuojami daugiausia apie išteklius. Funkcinį skyrių suskirstymą patartina taikyti organizacijose, kurios gamina gana ribotą asortimentą ir veikia stabilioje išorinėje aplinkoje.

Kad organizacija veiktų, reikia standartinių valdymo užduočių.
Funkcinio skirstymo į skyrius atmainos: darbų grupavimas pagal procesą, pagal technologiją (darbų grupavimas).
Privalumai: skatina verslą ir profesinė specializacija, sumažina pastangų dubliavimą ir materialinių išteklių vartojimą funkcinėse srityse, gerina koordinaciją funkcinėse srityse.
Trūkumai: funkcinių vienetų tikslų ir uždavinių prioritetas prieš bendruosius organizacijos tikslus ir dėl to konfliktų atsiradimas; komandų grandinė nuo vadovo iki tiesioginio vykdytojo didėja.

Produktų padalinimasįvyksta, kai paskirstomi blokai, susiję su bet kurio produkto gamyba ar pardavimu.
Kai vartotojas skirstomas į skyrius, darbai grupuojami pagal galutinį vartotoją, pavyzdžiui: vyriški batai, moteriški batai, vaikiški batai.
Rinkos skyrius yra struktūrizuotas pagal geografines ir sektorines gamybos ir pardavimo rinkas.

Matricinis padalinys. Išskirtinis bruožas- dviejų viršininkų buvimas vienu metu santykinai vienodas teises turintiems darbuotojams. Jis pagrįstas dviejų požiūrių deriniu: funkcinis, produktas. Funkcinė (techninė) matricos dalis – atsakinga už darbo palaikymą techninės gairės aukštos kvalifikacijos personalas ir jo plėtra, o produkto (administracinė) matricos dalis yra atsakinga už darbų planavimą, rezultatų valdymą ir vertinimą, darbo operacijų atlikimą ir tikslų siekimą.

Matricinio padalinimo privalumai: didelis gebėjimas prisitaikyti prie išorinės aplinkos pokyčių, keičiant balansą tarp išteklių ir rezultatų, funkcijų ir produktų.
Trūkumai: dvigubo pranešimo sistema, kuri tarnauja kaip konfliktų šaltinis organizacijoje; matricinę sistemą labai sunku įgyvendinti.



Departamentų sąveikos organizacijų tipai

Yra trijų tipų organizacijos, skirtos sąveikai lygiu padalinys: tradicinis, šūkis ir matrica.

Tradicinis – pagrįstas linijinių ir funkcinių skyrių deriniu. Šios struktūros pagrindas yra linijiniai padaliniai, kurie atlieka pagrindinį darbą organizacijoje ir aptarnauja juos su specialiais funkciniais padaliniais, sukurtais išteklių pagrindu (personalo, finansų, žaliavų, planavimo ir kt.). Tradicinė organizacija sujungė dviejų tipų padalinių privalumus ir trūkumus.

Taigi vertikalios linijinės komunikacijos leidžia aiškiai užmegzti vadovo ir pavaldinių santykius koordinuojant ir kontroliuojant darbą, o padalinių paskirstymas pagal funkcinį principą užtikrina kokybišką specializuotų funkcijų profesionalų atlikimą mažiausiomis sąnaudomis. Tačiau organizacijoms augant tradicinėje struktūroje, valdymo mastas turi didėti, o tai galiausiai gali sukelti nevaldomą organizaciją. Vertikalių ryšių vyravimas ir vyraujantis vertikalus organizacijos augimas riboja efektyvų horizontalių ryšių vystymąsi.

Šūkis – statyba paremta gaminių skirstymu į skyrius. Šio tipo organizacijai būdingas centralizuoto planavimo viršuje ir decentralizuotų gamybos padalinių veiksmų derinys. Ši struktūra plačiai naudojama kelių maisto produktų gamybos aplinkoje arba tarptautinėse įmonėse, turinčiose didelę teritorinę disociaciją. Jis taip pat gali būti naudojamas statant valstybės aparatą ir visuomeninėse organizacijose.

Ši struktūra leidžia organizacijai greitai augti ir efektyviai valdyti Skirtingos rūšys veikla. Yra ir trūkumų: augant valdymo aparatui, didėja organizacijos pridėtinės išlaidos, o pritrūkus resursų su jų centralizavimu galimi tarpžinybiniai konfliktai.

Matrica – mechanistinio požiūrio rėmuose matricos schema neįmanoma. Jo naudojimas reikalauja perėjimo prie organinio požiūrio, suteikiančio puikias galimybes kurti horizontalius neformalius ir netiesioginius ryšius, kurie yra matricinės organizacijos atributai. Matricinės organizacinės struktūros yra sudėtingos, bet lankstesnės.

Svarbi matricinės struktūros dalis yra įvairių pusiau autonominių grupių ir kolektyvų naudojimas. Šios grupės kuriamos tam tikram tikslui ar projektui, siekiant išspręsti konkrečią problemą ir tuo pačiu mėgautis tam tikra laisve organizuojant savo darbą. Grupinis darbas save realizuoja geriau, kai grupėje susiformuoja sub-užduotis, kuri yra funkcinės ir linijinės lyderystės sankirtoje.
Tačiau yra ir trūkumų: projektinio tipo grupės nėra tvarūs dariniai, intensyvus grupių naudojimas atima iš darbuotojų vietą organizacijoje. Žmonės nuolat juda iš grupės į grupę; tokiose organizacijose sunku užsiimti personalo ugdymu.

Matricinės organizacijos kuriamos tada, kai pasirinkta strategija orientuota į kokybiškų rezultatų siekimą didelis skaičius projektus, dažniausiai lauke aukštųjų technologijų o pats darbas atrodo sunkus, o grupių naudojimo trūkumus nusveria privalumai.

Asmens ir organizacijos sąveikos organizacijų tipai

Organizacijos skiriasi sąveikos pobūdžiu lygiu individuali organizacija... Pagal tai jie išskiria įmonių ir individualistinis organizacijos tipai.

Korporatyvinio tipo organizacijos yra speciali bendravimo tarp žmonių sistema jų įgyvendinimo procese bendra veikla... Korporacijos kaip socialinis tipas organizacijos yra uždaros žmonių grupės, turinčios ribotą prieigą, maksimalią centralizaciją ir vadovavimo autoritetą, besipriešinančios kitoms socialinėms bendruomenėms remdamosi savo siaurai korporaciniais interesais.

Individualistinės organizacijos- korporatyvinio tipo organizacijos priešingybė yra savanoriškas ir atviras žmonių susivienijimas bendrai veiklai. Ištekliai tokioje organizacijoje yra vieningi aplink žmogų, o pati organizacija yra pusiau savarankiškų subjektų visuma.

Ekonomikoje paplitęs organizacijos tipas (korporacinė ar individualistinė) daugiausia lemia ūkio išsivystymo laipsnį ir gebėjimą greitai ir lanksčiai reaguoti į kitų išorinės aplinkos komponentų pokyčius.