روش های تشویق پرسنل (روش ها). بررسی روش های موثر برای تحریک زایمان

یکی از مهمترین وظایف یک مدیر، رهبر با هر رتبه ای، تشویق کارکنان زیرمجموعه به انجام کارهای موثر و کارآمد برای دستیابی به اهداف سازمان است. برای انجام این عملکرد، مدیر می تواند از مکانیسم ها استفاده کند انگیزه و تحریک... در عین حال، ساختار انگیزه های هر فردی بسیار پیچیده است و ساختن یک سیستم انگیزشی مؤثر و متعادل چندان آسان نیست. این مهم است که به وضوح درک کنیم که انگیزه و انگیزه چیست، چگونه با هم تفاوت دارند و چه اصولی باید در ایجاد انگیزه و برانگیختن کار جمعی رعایت شود.

این مقاله به بررسی طیف وسیعی از موضوعات فوق می پردازد.

مفهوم انگیزه و انگیزه

همانطور که قبلا ذکر شد، در فعالیت کاری یک کارمند(یعنی انجام برخی عملیات مصلحت‌آمیز توسط او، که به طور صلب در مکان و زمان ثابت شده‌اند) می‌تواند به کمک انگیزه و تحریک تحت تأثیر قرار گیرد. بیایید نگاهی دقیق تر به این مفاهیم بیندازیم و با انگیزه شروع کنیم.

انگیزه (از لات "انگیزه" - "حرکت") - انگیزه درونی آگاهانه یک فرد برای هر عملی.

انگیزه- فرآیند برانگیختن فرد به هر فعالیتی به منظور دستیابی به اهداف معین.

انگیزه و انگیزه مفاهیم متفاوتی هستند! انگیزه انگیزه است، انگیزه فرآیند ایجاد انگیزه است.

انگیزه توسط نظریه های مختلفی مورد مطالعه قرار می گیرد که می توان آنها را به دو دسته تقسیم کرد دو گروه بزرگ از نظریه های انگیزش:

2) نظریه های رویه ای انگیزش- رفتار فرد را مطالعه کنید، چه چیزی باعث این یا آن رفتار می شود، از آن حمایت می کند و آن را متوقف می کند (نظریه انتظارات وروم، نظریه انگیزش L. Porter-E. Lawler و غیره). درباره →

انواع انگیزه در کار و انواع انگیزه کارکنان

انگیزه ها در فعالیت کارگریکارگران بسیار و متنوع هستند. همیشه تعدادشان زیاد است. آنها با هم یک ساختار انگیزشی را تشکیل می دهند. دانش ساختار انگیزشی به مدیر این امکان را می دهد که ابزارها (مشوق ها) را برای تأثیر خارجی بر کارمند توسعه و / یا انتخاب کند.

انگیزه ها را می توان بر اساس معیارهای مختلف طبقه بندی کرد. انگیزه ها هستند :

زیستی و معنوی؛
خارجی و داخلی؛
شخصی و اجتماعی؛
کوتاه مدت و مداوم؛
خودآگاه و ناخودآگاه

انواع انگیزه در کار :

انگیزه گله - نیاز کارمند به حضور در یک تیم، احساس تعلق به چیزی مشترک.
انگیزه استقلال میل به نوآوری، ریسک، انواع جدید فعالیت است.
انگیزه تأیید خود، انجام کارهای دشواری است که فقط کارمندان با مهارت بالا می توانند انجام دهند یا اشغال یک موقعیت مدیریتی است که به معنای اهمیت و اهمیت است.
انگیزه ثبات - ترجیح کار قابل اعتماد، با حقوق ثابت، مزایای اجتماعی و تضمین.
انگیزه دستیابی به چیزی جدید، انتخاب شغلی است که می تواند فرصت هایی را برای گسترش تجربه، کسب دانش، ارتباطات، رشد شغلی و غیره فراهم کند.
انگیزه رقابت میل به رقابت با سایر کارکنان برای کسب جایگاه موفق ترین، خلاق ترین، سخت کوش ترین، باهوش ترین و غیره است.

این اثر تحت مجوز Creative Commons Attribution 3.0 Unported (CC BY 3.0) مجوز دارد. منبع: Cmapm در commons.wikimedia.org

تالار مشاهیر- یکی از ابزارهای انگیزش غیر مادی کارکنان، توسل به انگیزه های رقابت، تأیید خود، شناخت.

در عین حال، انواع خاصی از انگیزه کارکنان را می توان تشخیص داد.

نوع انگیزه- جهت گیری ثابت کارمند برای برآوردن گروه خاصی از نیازها.

انواع اصلی انگیزه کارکنان:

1. تمرکز بر دارایی های نامشهود ( اهمیت اجتماعی کار، علاقه به کار، خودسازی).

2. گرایش به ارزش های مادی ( حقوق، پاداش، مزایا).

3. انگیزه متعادل ( کارمند بر دارایی های نامشهود تمرکز می کند، اما حقوق و مزایا را فراموش نمی کند).

مدیریت انگیزه کارکنان، تأثیرگذاری بر انگیزه های آنها بسیار دشوار است. مکانیسم ساده‌تر برای تأثیرگذاری بر نیروی کار، استفاده از مشوق‌ها است.

مشوق، مشوق و انواع مشوق ها

مفهوم محرک نزدیک، اما همچنان متفاوت از مفهوم انگیزه است.

محرک (از لات "محرک" - نوک میله فلزی که برای راندن گاوها استفاده می شود) - تأثیر بیرونی بر شخص یا گروهی از مردم به منظور القای هر نتیجه ای.

درک این نکته مهم است که در حالی که انگیزه یک نیروی محرکه درونی است، یک محرک همیشه یک عامل محرک بیرونی است. همه کارکنان بسته به علایق، قابلیت ها، انتظارات، اهداف و انگیزه های خود به روش خود نسبت به انگیزه های یکسان واکنش نشان می دهند. تأثیر محرک هر چه بیشتر باشد، بیشتر با انگیزه های درونی کارمند مطابقت دارد.

تحریک- فرآیند تأثیرگذاری بر کارمند، از طریق عوامل محیط خارجی، فعالیت کارگری خود را افزایش دهد.

طبقه بندی انواع اصلی انگیزه برای کارگران

1. مشوق های مادی:

الف) پول نقد:

حق الزحمه؛
پاداش و کمک هزینه؛
غرامت و غیره

ب) غیر پولی (مزایا - بسته ای از مزایای اجتماعی):

کوپن به آسایشگاه؛
مراقبت های پزشکی و بیمه؛
پرداخت شهریه؛
ارائه مسکن خدماتی؛
پرداخت هزینه های حمل و نقل

2. مشوق های نامشهود:

الف) اجتماعی:

امکان رشد شغلی؛
اعتبار کار؛
ارتباط تیمی

ب) اخلاقی:

احترام به حرفه ای بودن؛
گواهی های افتخار، دیپلم و عناوین.

ج) خلاقیت:

امکان خودسازی و خودسازی؛
کار خلاقانه و جالب

اصول اولیه تشویق کارکنان

برای اینکه انگیزه ها موثر و کارآمد باشند، یک رهبر باید به تعدادی از موارد خاص پایبند باشد اصول مشوق ها:

1. در دسترس بودن- مشوق ها باید برای همه کارکنان اعمال شود، همه باید به آنها دسترسی داشته باشند.

2. تدریجی- دستمزد باید به تدریج و به آرامی افزایش یابد تا کارمند در یک زمان پاداش بزرگ غیرقابل توجیهی دریافت نکند.

3. حساسیت- انگیزه باید برای کارمند معنادار و ملموس باشد.

4. ترکیب مشوق های محسوس و ناملموس- لازم است نه تنها پاداش داده شود، بلکه از کارمندان به دلیل سخت کوشی و حرفه ای بودن آنها نیز تمجید شود.

5. به حداقل رساندن شکاف بین عملکرد و پاداش... هرچه زودتر یک کارمند برای کار خود دستمزد دریافت کند، بهتر است. به این ترتیب او رابطه بین کار خود و پاداش آن را به وضوح درک خواهد کرد.

6. سیاست هویج و چوب.علاوه بر مشوق ها، در برخی موارد استفاده از مشوق ها مناسب است. نه تنها پاداش برای اجرای بیش از حد برنامه، بلکه جریمه برای عدم انجام.

جالب اینجاست که مشوق ها همیشه جواب نمی دهند. این اتفاق می افتد که علیرغم تمام تلاش های مدیر برای تحریک کارکنان، تأثیر اقدامات او صفر است. در اینجا فقط برخی از موارد ممکن وجود دارد دلایلی که چرا مشوق ها کار نمی کنند:

1. بی انگیزگی.اگر کارمندی برای رسیدن به نتیجه انگیزه نداشته باشد، هیچ انگیزه ای باعث نمی شود که سریعتر و بهتر کار کند.

2. نامناسب بودن انگیزه با نیازهای کارمند.به عنوان مثال، یک کارمند مطلقاً جاه طلب نیست و برایش مهم نیست که در فهرست افتخار قرار می گیرد یا نه. در عین حال خوشحال می شود افزایش حقوق را ببیند. اما مدیر فقط در مورد رقابت برای بهترین کارمند ماه صحبت می کند و یک کلمه در مورد جایزه ...

3. اعتیاد... اگر پاداش به طور مکرر و منظم داده شود، کارگران به زودی به آنها عادت خواهند کرد. این جایزه دیگر به عنوان یک انگیزه تلقی نمی شود، بلکه به عنوان یک پرداخت اضافی بدیهی در نظر گرفته می شود.

4. نامفهوم بودن سیستم تشویقی.اگر کارمندان به وضوح درک نکنند که برای چه شاخص هایی تحریک می شوند و پاداش مشابه چگونه محاسبه می شود، انگیزه ها چندان منطقی نخواهد بود. نارضایتی در تیم آغاز می شود - همه فکر می کنند که آنها یکسان یا بیشتر از همکاران خود کار می کنند، اما کمتر دریافت می کنند.

انگیزه و تحریک کار به طور خلاصه

فعالیت کاری کارکنان تحت تأثیر عوامل زیادی قرار دارد. این آب و هوا و شرایط کار (رطوبت اتاق، سطح نور، دما و غیره) و میزان دستمزد، و روابط در تیم و با مدیریت، و خیلی بیشتر است.

فعالیت کارگری- اجرای برخی عملیات مصلحت آمیز توسط کارمندان شرکت که به شدت در مکان و زمان ثابت شده اند.

کارایی فعالیت کارگری با انگیزه و انگیزه تعیین می شود.

انگیزه- انگیزه درونی آگاهانه یک فرد برای انجام کاری.

انگیزه- فرآیند انگیزش درونی برای چیزی.

همه چيز نظریه انگیزهبه 2 گروه تقسیم می شوند:
1) قابل توجه- نیازهای انسان را در نظر بگیرید (مثلاً هرم نیازهای مزلو).
2) رویه ای- رفتار فرد را مطالعه کنید (مثلاً نظریه انتظارات وروم).

انگیزه ها هستند: زیستی و معنوی، بیرونی و درونی، فردی و اجتماعی.

محرک- تأثیر بیرونی بر شخص یا گروهی از افراد به منظور القای هر نتیجه ای.

تحریک- فرآیند تأثیر خارجی بر کارمند به منظور افزایش فعالیت کاری او.

1. مشوق های مادی:

الف) نقدی (حقوق، پاداش)؛

ب) غیر پولی (کوپن، مسکن خدماتی، مزایا).

2. مشوق های نامشهود:

الف) اجتماعی (رشد شغلی، ارتباطات تیمی)؛

ب) اخلاقی (احترام، گواهینامه های افتخار)؛

ج) خلاق (امکان تحقق خود، کار خلاق).

اصول اساسی مشوق ها:

1. در دسترس بودن مشوق ها برای همه کارکنان.

2. افزایش تدریجی دستمزد.

3. قابل درک بودن مشوق ها.

4. ترکیبی از محسوس و نامحسوس.

5. به حداقل رساندن شکاف بین عملکرد و پاداش.

6. سیاست هویج و چوب.

مشوق های شایسته برای کارکنان، با در نظر گرفتن انگیزه های آنها، به مدیر این امکان را می دهد که به کارایی بالای نیروی کار و علاقه آنها به دستیابی به اهداف سازمان دست یابد.

دانلود برگه تقلب انگیزه و تشویقی:

گالیاتدینوف R.R.

صفحه 1

فرآیندهای تحریک و انگیزش می توانند با یکدیگر در تضاد باشند. انگیزه کار تحت تأثیر عوامل محرک مختلف است: استانداردها و مزایای اقتصادی، سطح دستمزد و عادلانه در توزیع درآمد، شرایط کار و محتوا. تعامل انگیزه ها و انگیزه هایی که کارایی کار یک کارمند را تعیین می کند یک فرآیند پیچیده و چند عاملی است که نتیجه آن نتیجه کار کارمند است. تشکیل مکانیسمی برای تحریک فعالیت کار باید بر اساس ارزیابی عینی از نتایج کار کارمند باشد که به نوبه خود شامل عوامل زیرصلاحیت ها، پیچیدگی کار، شرایط کار و توانایی کارمند برای تبدیل دانش و تجربه خود به اقدامات مشخص.

لوکا، که فرآیند تحریک اهداف و شکل‌دهی انگیزه‌ها را از طریق تعیین هدف بررسی کرد.

استفاده از انگیزه های مختلف برای ایجاد انگیزه در افراد، فرآیند تشویق نامیده می شود. در عمل مدیریت، یکی از رایج ترین شکل های مدیریت، مشوق های مادی است.

فرآیند استفاده از انگیزه های مختلف برای ایجاد انگیزه در افراد، فرآیند تشویق نامیده می شود. تحریک دارد اشکال گوناگون... در عمل مدیریت، یکی از رایج ترین شکل های مدیریت، مشوق های مادی است. نقش این فرآیند تحریک فوق العاده زیاد است. با این حال، بسیار مهم است که شرایطی را که در آن مشوق های مادی انجام می شود، در نظر بگیرید و سعی کنید از اغراق در توانایی های آن اجتناب کنید، زیرا یک فرد دارای سیستم بسیار پیچیده و مبهم از نیازها، علایق، اولویت ها و اهداف است.

بسیاری از ما قبلاً چالش‌های جوامعی را ارزیابی کرده‌ایم که سعی در ایجاد مکانیسم یا فرآیندی برای تحریک منابع فکری دانشگاه‌های خود و جذب استعدادهای دیگر برای مشارکت دارند. توسعه اقتصادی... اگر چه بیشترجوامع برای این منظور به دانشگاه ها مراجعه می کنند، معلوم شد که دانشگاه ها نقش خود را در تحریک اقتصاد کاملاً نمی بینند.

نقش قیمت گذاری، توزیع سود و ایجاد وجوه (از جمله صندوق دستمزد) در فرآیند تحریک تشدید تولید به تفصیل مورد توجه قرار گرفته است.

نمودار معادله نشان دهنده نسبت بهره وری مورد انتظار در منطقه نزدیک چاه از تغییرات در نفوذپذیری دومی است.

سپس، بدیهی است که می توان یک چاه را در سازندی با نفوذپذیری ke حفر کرد، جایی که به دلیل آسیب ناحیه ای یا فرآیند تحریک تولید، نفوذپذیری ناحیه کف چاه چاه متناسب با مقدار ka در جهت از تغییر می کند. چاه به شکل گیری در امتداد شعاع هکتار.

با همه انگیزه‌های مختلف، فرد شکلی از رفتار را انتخاب می‌کند که نیازها، نیازها، علایق، ارزش‌های فعلی او را برآورده کند. فرآیند تحریک نه تنها شامل ایجاد یک موقعیت انتخابی خارجی، بلکه مطابقت لازم با ساختار داخلی آن کارمند است. همراه با موقعیت تحریک کننده بیرونی، این ساختار درونی انگیزه فوری برای عمل را تشکیل می دهد.

در نهایت، باید به ادغام حسابداری با کارکرد مهمی مانند مشوق ها اشاره کرد. فرآیند تشویق به طور جدایی ناپذیر با حسابداری بهای تمام شده مرتبط است. این دیدگاهیکپارچه سازی حسابداری را به شدت تحت تاثیر قرار می دهد. بنابراین، برای تحریک موثر اقتصاد و صرفه جویی نیاز به یک سیستم روشن برای تعیین و در نظر گرفتن علل و مقصران انحراف از پارامترهای تعیین شده، تغییر هنجارها و استانداردها دارد.

در عین حال، انگیزه ها و انگیزه ها ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند. فرآیند تحریک فعالیت یک عضو سازمان چنان تأثیری بر رفتار او دارد که در حوزه خود همه نیازها، علایق، اهداف، آرزوها، انگیزه ها را شامل می شود. بنابراین اساس مشوق ها تعامل است شرایط خارجیو ساختار داخلیهویت یکی از اعضای سازمان مشوق ها از طریق ایجاد شرایطی اعمال می شود که وضعیت کار را تغییر می دهد، به طوری که کارمند میل، تمایل به فعالیت مؤثر داشته باشد. با این حال، برای تحریک موفقشناخت انگیزه های درونی که تنها با مطالعه جامعه شناسی و روانشناسی شخصیت به دست می آید، ضروری است.

عملکرد انگیزش مبتنی بر فعالیت هایی است که با هدف اجرای عملی آنچه در زندگی برنامه ریزی شده است. اجرای عملکرد با فرآیند تحریک فعالیت هدف، بهره وری و کیفیت کار تسهیل می شود. محتوای تابع انگیزش بر اساس نیازهای افراد و عواملی است که رفتار آنها را تعیین می کند.

مانند هر مجموعه ای از پدیده ها، محرک ها را می توان بر اساس طبقه بندی کرد دلایل مختلف... با توجه به اینکه نقطه شروع در فرآیند تحریک نیازها هستند، محتوای آنها به عنوان معیار اصلی طبقه بندی عمل می کند. بر این اساس، مشوق ها به مادی و غیر مادی تقسیم می شوند.

انباشت ایده هایی که می تواند (همانطور که در ابتدا برای کارآفرین به نظر می رسد، و سپس با جزئیات تایید می شود) تحلیل اقتصادی) موضوع فعالیت کارآفرینی او را تشکیل می دهد. برای اجرای سازنده ایده های پذیرفته شده و کارهای برنامه ریزی شده، یک انگیزه لازم است، یعنی. فرآیند تحریک تیم کارآفرینی (یا کارکنان فردی) به فعالیت هایی با هدف دستیابی به اهداف فردی و کلی شرکت.

در عین حال، ویژگی های مشترک فرآیند انباشت ایده ها، انتخاب آنها و تحلیل مقایسه ایبه اصطلاح، مفهوم کلی. به عنوان مثال، انباشت ایده هایی که می تواند (آنطور که کارآفرین در ابتدا به نظر می رسد و سپس با یک تحلیل دقیق اقتصادی تأیید می شود) موضوع فعالیت کارآفرینی او را تشکیل دهد. فرآیند تحریک تیم کارآفرینی (یا کارکنان فردی) به فعالیت هایی با هدف دستیابی به اهداف فردی و کلی شرکت.

برای اینکه سازمان به اهداف خود برسد، لازم است که هر یک از کارکنان کار خود را انجام دهند و نتیجه خاصی بگیرند. روابط اقتصادی سازمان با کارمند، مبادله نتایج کار با دستمزد منجر به انجام کار تنظیم شده می شود، اما نه در مورد کاری که نیاز به ورودی شخصی دارد، نتیجه مطلوب را نمی دهد. از آنجایی که کارمند در این مورد علاقه مستقیمی به نتایج کار ندارد، تلاش او معطوف به دریافت پاداش است. عقلانیت روابط که در مبادله نتیجه کار انجام شده با حقوق ایجاد می شود، به معنای مخالفت با منافع کارمند سازمان است.

به گفته I.P. پونوماروا: "تلاش برای تحریک رفتار لازم یک کارمند برای عملکرد بهتر کار، تا حد زیادی گسترده ترین پدیده در عملکرد مدیریت است. حقوق پرداختی به کارمند یک انگیزه تقویت کننده است و با هدف شکل گیری رفتاری است که منجر به دستیابی به مطلوب می شود. در این صورت حصول نتیجه در فرآیند انجام کار به کارمند بستگی دارد و تنها به نفع شخصی کارمند در نتایج بالابه شما امکان می دهد آنها را واقعی کنید و به اهداف تعیین شده توسط سازمان برسید.

در طول مقایسه رویکردهای غربی و داخلی، متوجه شدیم که علیرغم استفاده از همان تئوری های تحریک کار، که عمدتاً توسط دانشمندان خارجی ایجاد شده است، رویکردهای عملی برای تحریک کار در روسیه و خارج از کشور به طور قابل توجهی متفاوت است. این امر وظیفه مطالعه مبانی اساسی انگیزه ها را به عنوان اولویت در چارچوب این کار تعیین می کند، زیرا این تعریف ماهیت تحریک به عنوان یک پدیده و فرآیندی است که استفاده مؤثر از دانش به دست آمده برای دستیابی به هدف تعیین شده را ممکن می سازد.

تحریک- این فرآیند تأثیرگذاری بر شخص از طریق یک شیء خارجی است که برای او ضروری است (موضوع شرایط موقعیت و غیره) که فرد را وادار به انجام اقدامات خاصی می کند (ماندن در شرایط راحت و غیره) .

تحریک زایمانشرایطی را ایجاد می کند تا کارمند متوجه شود که می تواند با بهره وری بیشتر کار کند و ظهور یک میل به نوبه خود نیاز به کار مولدتر را ایجاد می کند. آن ها ظهور انگیزه های کارمند برای کار مؤثرتر و اجرای این انگیزه (انگیزه ها) در فرآیند کار.

مشوق های کارکنان- این تأثیر بر ساختار انگیزشی شخصیت کارمند از طریق تأثیر مدیریت هدایت شده است تا به نتیجه خاصی برسد که در شرایط مدرنبه توانایی کارمند برای انباشت و استفاده مؤثر از پتانسیل نیروی کار موجود مطابق با اهداف و ارزش های سازمان تبدیل می شود.

برای انگیزه های مؤثر، سه کارکرد اقتصادی، اجتماعی و روانی در نظر گرفته می شود.

عملکرد اقتصادیاول از همه، در این واقعیت بیان می شود که تحریک نیروی کار به افزایش راندمان تولید کمک می کند، که در افزایش بهره وری نیروی کار و کیفیت محصول بیان می شود.

کارکرد اخلاقی- با این واقعیت تعیین می شود که انگیزه های کار یک موقعیت زندگی فعال، یک جو اجتماعی بسیار اخلاقی در جامعه را تشکیل می دهد. در انجام این کار، ارائه یک سیستم تشویقی صحیح و مستدل با در نظر گرفتن سنت و تجربه تاریخی مهم است.

عملکرد اجتماعی- توسط تشکیلات ارائه شده است ساختار اجتماعیجامعه از طریق سطوح مختلف درآمدی که تا حد زیادی به تأثیر مشوق ها بر آن بستگی دارد مردم مختلف... علاوه بر این، شکل گیری نیازها و در نتیجه رشد فرد نیز با سازماندهی و تحریک نیروی کار در جامعه از پیش تعیین می شود.

توابع فوق به طور کامل روابط اجتماعی مترقی را پوشش می دهند، که تأثیر آن بر شیء کنترل است. تحریک مستلزم ایجاد چنین موقعیت بیرونی است که فرد یا جمعی را تشویق می کند تا مطابق با اهداف ارزشمند عمل کند. در عین حال، خود افراد دقیقاً این اقدامات را انتخاب می کنند، زیرا آنها همه شرایط لازم و کافی را ایجاد می کنند. بهبود شاخص های کار مستلزم افزایش درجه ارضای هر گونه نیاز شی است و بدتر شدن شاخص ها باعث کاهش رضایت کامل آنها می شود.

شیء کنترل می تواند به طور مستقل خط رفتار را انتخاب کند. هر انتخابی مستلزم وجود گزینه ها و ارزیابی آنها بر اساس ترجیحات خود است. یک فرآیند تشویقی به خوبی توسعه یافته به گروه های کارگری اجازه می دهد تا برای مدت طولانی بدون دخالت موضوع مدیریت به طور مؤثر عمل کنند.

تحریک به عنوان یک روش مدیریت، نیاز به در نظر گرفتن منافع فرد، گروه کاری، میزان رضایت آنها را پیش‌فرض می‌گیرد، زیرا دقیقاً این نیازها هستند که مهمترین عامل در رفتار سیستم‌های اجتماعی هستند. لازم به ذکر است که مجموعه نیازهای افراد مختلف را شامل می شود سیستم اجتماعییکسان نیست چنین طیف فردی از نیازها ناشی از فرآیند شکل گیری شخصیت و از تأثیر محیط است.

نیاز به خودی خود نمی تواند کارمند را به اقدام خاصی وادار کند. تنها زمانی که یک نیاز به شیئی که قادر به ارضای آن باشد برآورده شود، می تواند فعالیت یک نظام اجتماعی را هدایت و تنظیم کند و رفتار آن را کنترل کند. آگاهی از نیازها علایق، خواسته ها، آرزوها، انگیزه ها را برمی انگیزد.

اجرای محاسبات خاص توسط شیء کنترلی در موقعیت های تحریک کننده نشان می دهد که مکانیسم تشویقی مبتنی بر مبادله مستقیم (متقارن، معادل و تضمینی) است. تقارن زمانی آشکار می شود که در صورت وجود قراردادی برای پرداخت کار بدون مزد، تلاش یکی از طرفین اقدامات جبرانی دیگری را پیش فرض قرار دهد. برابری به معنای وجود رابطه قراردادی بین عمل و اجرت المثل (وصول) است که برای هر دو طرف مناسب باشد. تضمین مستلزم آن است که هر دو طرف به شدت به تعهدات خود در قبال یکدیگر پایبند باشند. بنابراین، یک سیستم تشویقی با کیفیت بالا باید هم ارزی مبادله بین شرکت کنندگان را تضمین کند روابط کارگری(کارمند و سازمان) که آگاهی از آن باعث بهینه سازی فعالیت های کاری کارکنان می شود و به تحقق پتانسیل کاری آنها کمک می کند.

ایجاد یک مبادله معادل با تمرکز بر پارامترهای زیر امکان پذیر می شود که عبارتند از:

· سیستم انتظارات کارکنان در رابطه با مزایای دریافتی از سازمان، بر اساس ایده هایی در مورد کیفیت زندگی، سطح روابط اجتماعی از یک سو و سیستم انتظارات سازمان در رابطه با عملکرد و ماهیت کار کارمند، از سوی دیگر.
· سیستم معیارهای ارزیابی نتیجه فوری و فرآیند کار توسط کارمند و سازمان.
· ساختار شخصیت انگیزشی.

پارامترهای ارزیابی سطح هم ارزی مبادله بین شرکت کنندگان در روابط کار عبارتند از:

میزان سازگاری عناصر سیستم انتظارات کارکنان و
· سازمان های؛
· سطح اعتبار معیارهای ارزیابی نتایج فعالیت کار.
· میزان مقایسه ویژگی های ساختار انگیزشی شخصیت با ویژگی های اثر محرک.

رویکردهای مختلفی برای تشویق کارکنان وجود دارد، در این کار ما یک رویکرد انگیزشی را در نظر خواهیم گرفت. با توجه به اینکه مفهوم تحریک را جزئی از مفهوم حجیم تر «انگیزه» می دانیم که رفتار انسان و جهت گیری اعمال او را تبیین می کند. همچنین مولفه های انگیزش عبارتند از: نیاز، انگیزه، انگیزه، علاقه، هدف.

Doronina I.V. در اثر خود "انگیزه و تحریک پرسنل" با مراجعه به تعدادی فرهنگ لغت در زمینه روانشناسی، تعدادی از تعاریف انگیزه را ارائه می دهد. کامل ترین آنها: انگیزه - اینها انگیزه هایی هستند که باعث فعالیت ارگانیسم می شوند و جهت آن را تعیین می کنند. انگیزه مجموعه ای از دلایل روانشناختی است که رفتار انسان، آغاز، جهت و فعالیت آن را توضیح می دهد.

بنابراین، اصطلاح "انگیزه" با تمام جنبه های اصلی زندگی فعال یک فرد مرتبط است: به دلیل انگیزه های خاصی، او رفتار خود را سازماندهی می کند، کار و فعالیت های دیگر را انجام می دهد، آرزوها را تجربه می کند، برای اجرای آنها تلاش می کند و غیره.

در مرحله بعد، مفهوم انگیزه کار و ماهیت آن را با در نظر گرفتن ویژگی های روسیه در نظر خواهیم گرفت. یکی از رهبران مدیریت انگیزشی داخلی Utkin E.A. انگیزه کار را ترکیبی از درونی و بیرونی تعریف می کند نیروهای محرکتشویق فرد به کار، تعیین حد و مرز، اشکال، میزان شدت فعالیت، میزان صرف تلاش، تلاش، وظیفه شناسی، پشتکار و تمرکز، جهت گیری در جهت دستیابی به اهداف معین.

تعریف مشابهی از انگیزه کار توسط نویسنده فرهنگ لغت بزرگ اقتصادی آذریلیان A.N. بر اساس آن انگیزه کار مجموعه ای از انگیزه های درونی یک فرد یا گروهی از افراد برای فعالیت هایی است که با هدف دستیابی به اهداف سازمان انجام می شود.

بنابراین N.T. کروموسکیخ انگیزه کار را تمایل کارمند برای ارضای نیازها (یعنی دریافت مزایای معین) از طریق کار تعریف می کند.

شکل گیری انگیزه کار در صورتی اتفاق می افتد که موضوع مدیریت داشته باشد مجموعه مورد نیازکالاهای مربوط به نیازهای انسانی مشروط اجتماعی؛ تلاش شخصی کارمند برای به دست آوردن مزایا لازم است. فعالیت کارگری به کارمند اجازه می دهد تا این مزایا را با هزینه های مادی و معنوی کمتری نسبت به هر نوع فعالیت دیگری دریافت کند. ساده ترین مدلتحریک نیروی کار از طریق نیازها در شکل 1 نشان داده شده است.

گروهی از انگیزه های پیشرو که رفتار کارمند را تعیین می کنند، هسته انگیزشی (مجموعه) نامیده می شود که ساختار خاص خود را دارد که بسته به موقعیت کاری خاص متفاوت است. قدرت انگیزه با میزان ارتباط یک نیاز خاص برای کارمند تعیین می شود. هر چه نیاز فوری به یک کالای خاص بیشتر باشد، تمایل به دریافت آن بیشتر باشد، کارگر فعال تر عمل خواهد کرد.

بنابراین، یک عامل مهم شخصیت، سیستم نیازها، انگیزه ها، علایق آن است. آنچه که دلایل رفتار یک فرد را تعیین می کند به توضیح تصمیمات اتخاذ شده کمک می کند. نیاز یک فرد، آگاهی از نبود چیزی است که باعث می شود انسان برای عمل انگیزه پیدا کند.

بر این اساس انگیزه احساس کمبود چیزی است که جهت خاصی دارد. تجلی رفتاری یک نیاز است و معطوف به رسیدن به هدف است. هدف در این معنا چیزی است که به عنوان وسیله ای برای ارضای نیاز تلقی می شود. وقتی انسان به چنین هدفی می رسد، نیاز او ارضا می شود، تا حدی ارضا می شود یا برآورده نمی شود. میزان رضایت حاصل از دستیابی به یک هدف تعیین شده بر رفتار فرد در شرایط مشابه در آینده تأثیر می گذارد.

یک سیستم پاداش برای ایجاد انگیزه در افراد برای عملکرد مؤثر استفاده می شود. همراه با مفهوم "محرک" (اینگونه است که Tikhonravov Yu.V. محرک را به عنوان تصویری از یک شی برای ارضای نیاز درک می کند) ، اصطلاح "پاداش" معنای گسترده تری نسبت به پول یا لذت دارد که این کلمه با آن همراه است. اغلب مرتبط است. انعام هر چیزی است که انسان برای خود ارزشمند بداند. اما مفهوم ارزش برای هر فرد خاص است و بنابراین ارزیابی پاداش و ارزش نسبی آن متفاوت است. پارامترهای اصلی فعالیت کار از منظر انگیزه کار در شکل 2 ارائه شده است.

پاداش درونی از خود کار ناشی می شود. این می تواند احساس موفقیت، معنی دار بودن و اهمیت کار انجام شده، عزت نفس باشد. دوستی بین اعضای یک کار جمعی و ارتباط عادلانه با همکاران که در فرآیند کار به وجود می آید نیز به عنوان پاداش درونی محسوب می شود. ساده ترین راه برای اطمینان از پاداش داخلی، ایجاد محیط کاری مناسب و تعیین دقیق هدف است.

پاداش خارجی نوعی پاداش است که اغلب با مفهوم "پاداش" مرتبط است. از خود کار ناشی نمی شود، بلکه توسط سازمان داده می شود. از نقطه نظر انگیزشی، می توان آن را به عنوان تحریک کننده کار تعریف کرد. انگیزه ها باید بر ساختار آرمان ها و علایق ارزشی کارکنان، بر تحقق کامل پتانسیل کار موجود متمرکز شود.

انگیزه و تحریک به عنوان روش های مدیریت کار در جهت مخالف هستند: هدف اول تغییر وضعیت موجود است. دوم تحکیم آن است، اما در عین حال مکمل یکدیگر هستند.

تفاوت بین تحریک و انگیزه اساسی است و با فعالیت مستقل فرد با هدف ارضای نیاز فعلی او در انتخاب جهت فعالیت و راهی برای دستیابی به آنچه می خواهد آشکار می شود. وقتی تحریک می شود، شخصی از بیرون بر روی یک فرد عمل می کند و با محرک انگیزه ها و اعمال مورد نظر را ایجاد می کند. در صورت ایجاد انگیزه، اقدامات کارمند بر اساس انگیزه ها و علایق شخصی وی تعیین می شود. کارکرد مشوق ها در این واقعیت نهفته است که به صورت مشوق های کار مؤثر، تأثیر اجتماعی، اقدامات تشویقی جمعی و فردی بر جمع کاری تأثیر می گذارد.

این اشکال نفوذ، کار بدنه های مدیریتی را فعال می کند، کارایی کل سیستم مدیریت یک شرکت یا سازمان را افزایش می دهد. ماهیت انگیزه ها در این واقعیت نهفته است که پرسنل شرکت کار را مطابق با حقوق و مسئولیت های تفویض شده مطابق با تصمیمات مدیریتی اتخاذ شده با هدف تغییر وضعیت انجام می دهند.

بیایید یک مثال مشروط از تأثیر انگیزه ها بر بهره وری کارکنان را در نظر بگیریم. اولین گزینه یک انگیزه انگیزشی است. در این مورد، تحریک اثر مورد انتظار را می دهد، یعنی. در نتیجه عمل انگیزه، انگیزه کارمند (کارکنان) افزایش می یابد که منجر به افزایش برنامه ریزی شده در بهره وری نیروی کار می شود که برای مدت معینی باقی می ماند.

در اصل، این است مدل کامل... رفتار واقعی کارمند با رفتار مورد انتظار (برنامه ریزی شده) متفاوت است. این به این دلیل است که کارمند باید انگیزه را ارزیابی کند. و اگر برای ایجاد انگیزه در کارمند کافی باشد، مدیر می تواند به رفتار مولد مورد انتظار کارمند امیدوار باشد. یک محرک انگیزشی فرد را برای دستیابی به اهدافی که به آنها علاقه دارد هدایت می کند و از این طریق فعالیت تولیدی او را تحریک می کند. در این نوع، چهار مرحله رفتاری یک کارمند تحریک شده به وضوح ردیابی می شود:

· مرحله اول - ارزیابی کارمند از انگیزه.
مرحله دوم - رشد بهره وری کارکنان به دلیل پذیرش انگیزه.
· فاز III - اینرسی، زمانی که محرک، به دلیل عادت، شروع به از دست دادن قدرت خود می کند.
· مرحله چهارم - افسردگی، خاموش شدن فعالیت، کاهش عملکرد، زیرا محرک اثر انگیزشی خود را از دست داده است.

گزینه دوم یک انگیزه غیر انگیزشی است. انگیزه تأثیر کوتاه مدت دارد یا اصلاً تأثیری ندارد، شکل 4.

مرحله ارزیابی اغلب کوتاه مدت است. مرحله رشد ناچیز است و به حداکثر مورد انتظار نمی رسد. مراحل اینرسی و افسردگی در واقع در یک کل واحد ادغام می شوند - فعالیت به سرعت کاهش می یابد. این زمانی اتفاق می افتد که:

· اولاً، انگیزه کلید انگیزش کارکنان نیست، یعنی. کارمند نمی تواند انگیزه را ارزیابی کند (به طور کامل درک کند).
· ثانیاً انگیزه ناچیز است (مثلاً پاداش پولی ناچیز).

گزینه سوم یک انگیزه بی انگیزه است. محرک یک اثر مثبت کوتاه مدت ایجاد می کند و سپس اقدامات کارمند به اعتراض تبدیل می شود. اغلب، این انگیزه های غیر انگیزشی هستند که می توانند توسط کارمند به عنوان بی انگیزه ارزیابی شوند.

در همین راستا به یکی از جدیدترین آثار در زمینه مدیریت انگیزشی توسط S.V. Ivanova اشاره می کنیم. "انگیزه در 100٪" که در آن یک نقشه کامل از انگیزه ها و انگیزه زدایی ها ایجاد شده است.

بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل منابع ادبی داخلی، ما متذکر می شویم که تعداد آثار با هدف بررسی تفاوت های سنی و جنسیتی در رویکرد به مشوق ها افزایش یافته است. تحقیقات انجام شده توسط متخصصان با استفاده از روش E. Shain "Anchors of a Career" به وضوح تفاوت های جنسیتی در جهت گیری های شغلی را مشخص می کند.

در مردان، برخلاف زنان، جهت‌گیری‌های شغلی «مدیریت» (اختلاف دو و نیم برابر است) و «چالش» (اختلاف بیش از سه برابر است) بسیار بارزتر است. این نشان می دهد که برای مردان، مؤثرترین عامل انگیزشی، مدیریت افراد است. آنها در درجه اول به توانایی ترکیب تلاش های افراد دیگر، مسئولیت کامل نتیجه نهایی و ارتباط عملکردهای مختلف در سازمان علاقه مند هستند. آنها شایستگی ارتباط و تعادل عاطفی را به عنوان یکی از با ارزش ترین مهارت ها می دانند. آنها به عنوان اوج کار خود، موقعیتی را در نظر می گیرند که در آن جنبه های مختلف فعالیت های شرکت را مدیریت می کنند: مالی، بازاریابی، توسعه و غیره. تجزیه و تحلیل تفاوت‌های جنسیتی در جهت‌گیری‌های شغلی، این فرض را در مورد تأثیر ایده‌آل‌های جنسیتی بر فعالیت‌های مدیریتی به طور کلی و بر برنامه‌ریزی شغلی به طور خاص تأیید کرد.

بنابراین، ما چندین نتیجه می گیریم: اولاً، برای ایجاد یک سیستم انگیزشی مؤثر، درک انگیزه های محرک ضروری است. ثانیاً انگیزه کار ترکیبی از نیروهای محرک درونی و بیرونی است که فرد را به کار وادار می کند، حد و مرزها، اشکال، درجه شدت فعالیت، میزان تلاش، تلاش، وظیفه شناسی، پشتکار را تعیین می کند و به آن تمرکز و جهت گیری به سمت دستیابی می دهد. اهداف معین سوم، توسعه موضوعات تشویقی با در نظر گرفتن ملی، جنسیت و ویژگی های سنیدر روسیه به سطح نسبتاً بالایی رسیده است.

مرحله فرآیند تشویق	مثال پیاده سازی
تشخیص و تثبیت واقعیت شروع پایه تشویقی	حراست سازمان ثبت دیر به محل کار. لیستی از افرادی که دیرتر وارد شدند در روز چک تهیه کرد.
شروع رویه برای تصمیم گیری در مورد انتخاب یک انگیزه مطابق با یک مبنای انگیزشی ثابت	رئیس حراست، یادداشتی را که نشان از دیر آمدن دارد، تهیه می کند و برای رؤسای لشگری که متأخران در آن کار می کنند، می فرستد.
انتخاب انگیزه (تصمیم گیری توسط یک فرد مجاز)	رئيس اداره ضمن درخواست تذکرات توضيحي از متأخرين، طرح سابقه تخلفات انضباطي، تعيين اشکال و ميزان جريمه هاي احتمالي طبق آيين نامه تشويقي، بر اساس توضيحات واصله و سابقه تخلف، تصميم گيري مي نمايد. حذف 20 درصد از پاداش
تضمین تصمیم در مورد مشوق ها توسط یک سند اداری	رئیس واحد یادداشتی به مدیر کل تنظیم می کند که جریمه پیشنهادی و کلیه موارد نقض نظم و انضباط (تکرار تخلف بدون دلیل خوب). مدیر کلقطعنامه ای را تحمیل می کند. بخش پرسنل بر اساس مصوبه دستوری را تنظیم و با مدیر کل امضا می کند.
اجرای تصمیم برای تحریک (در واقع اجرای اثر محرک)	حسابداری بر اساس محاسبه حق بیمه باعث کاهش 20 درصدی مبلغ حق بیمه می شود.

سیستم تشویقی، مطابقت بین زمینه ها و اشکال انگیزه ها و رویه های سازمانی را ایجاد می کند که بر اساس آن فرآیند تشویقی انجام می شود. این در قالب مقررات محلی ارائه شده است - مقررات مربوط به مشوق های پرسنل و مقررات مربوط به پاداش.

مقررات مربوط به مشوق های پرسنل، همه انواع انگیزه ها از جمله تعیین اصول پاداش را در بر می گیرد. مسائل مربوط به پاداش، به عنوان مهمترین در کل سیستم تشویقی، به طور مفصل توسط یک سند خاص - مقررات مربوط به پاداش تنظیم می شود.

برای اینکه سیستم تشویقی پرسنل مؤثر باشد، پنج شرط باید رعایت شود:

1. سیستم تشویقی باید با استراتژی توسعه کسب و کار و سازمان سازگار باشدو همچنین سیاست تشویقی اتخاذ شده. این بدان معناست که زمینه های تشویق باید بر اساس اهداف توسعه ای که استراتژی اجرا می شود انتخاب شود. به عنوان مثال، اگر یک شرکت در مرحله توسعه فشرده، معرفی محصولات جدید به بازارها باشد، دلایل مهم مشوق ها مشارکت در پروژه های توسعه محصولات جدید، فروش محصولات جدید، توسعه خدمات و خدمات برای محصولات جدید است. محصولات و غیره

2. اشکال انتخاب شده انگیزه ها باید متناسب با مشخصات انگیزشی شرکت باشد(تاسیس یا داده شده، بسته به سیاست تشویقی اتخاذ شده). به عنوان مثال، اگر یک شرکت دارای هسته پرسنلی با ترکیبی از انگیزه حرفه ای و ابزاری در برابر پس زمینه شیوع انگیزه لومپن-وطن پرستانه به عنوان یک کل باشد، در این صورت اشکال اصلی انگیزه ها باید منفی (جریمه) باشد، در حالی که یک انگیزه قابل توجه ارائه می شود. بسته اجتماعی (بهینه برای انگیزه لومپن-وطن پرستانه)، اما در عین حال، برای پرسنل کلیدی، لازم است انواع انگیزه های سازمانی (استقلال در بودجه، حمایت های مختلف از فعالیت ها، مشارکت در پروژه ها، گنجاندن متخصصان). بدن، و غیره) در ترکیب با پاداش های ویژه هدفمند بر اساس نتایج به وضوح تعریف شده از فعالیت های نوآورانه.

3. اعمال سیستم تشویقی باید عادلانه باشد، یعنی هنگامی که دلیلی برای مشوق ها به وجود می آید، فقط باید از فرم هایی استفاده شود که در مقررات مربوط به مشوق های پرسنل مطابق با این اساس ذکر شده است. هیچ مشوقی نباید بدون توجیه مناسب اعمال شود.

4. اعمال سیستم تشویقی باید اجتناب ناپذیر باشد.هر زمان که زمینه های تشویقی مناسب ایجاد شود، باید مشوق ها ارائه شود.

5. سیستم تشویقی باید برای همه کارکنان شرکت شناخته شده باشد.این شرط از اهمیت ویژه ای برخوردار است، زیرا در صورتی که تمام موارد قبلی برآورده شود، اما به کارکنان اطلاع داده نشود سیستم موجودجریمه ها و پاداش ها، پس نمی تواند رفتار خود را در سازمان اصلاح کند. در عین حال، کارمند باید ببیند که مشوق ها دقیقاً مطابق با مقررات و در هر موقعیتی که مبنای تشویق ها تعریف شده است، انجام می شود. در غیر این صورت، کل سیستم تشویقی فقط اثر مخربی خواهد داشت، زیرا کارمند معیارهایی را که کار او ارزیابی می شود درک نخواهد کرد ("سال گذشته، جایزه برای اجرای بیش از حد برنامه اهدا نشد، اگرچه این در مقررات ذکر شده است. ، چرا این کار را به خود مشغول کنید؟) ...

رویه تدوین مقررات تشویقی برای پرسنل

برای کار موثربرای تهیه آیین نامه مشوق های کارکنان، توصیه می شود یک کارگروه ویژه ایجاد کنید و پروژه "تدوین مقررات مشوق های کارکنان" را افتتاح کنید.

در مرحله اولهنگام طراحی آیین نامه، لازم است بر اساس موقعیت استراتژیک، سیاست تشویقی تعیین شود (نگاه کنید به بالا) و اهداف سیستم تشویقی تعیین شود. انطباق با این اهداف است که معیاری است که گنجاندن یک پایه خاص در سیستم تشویقی را تعیین می کند. استراتژی توسعه کسب و کار و سیستم مدیریت سازمانی اجرا شده مبنایی برای تشکیل فهرستی از زمینه های تشویقی است، یعنی اقدامات کارکنان مطلوب برای شرکت، که توسط سیستم تشویقی تشویق می شود و مخرب است که در آن مجازات اعمال می شود. .

فاز دومشامل بازجویی از کارکنان به منظور تعیین مشخصات انگیزشی پرسنل شرکت است. در این مورد، از پرسشنامه نظرسنجی (در عنوان "مقالات"، صفحه 46 مجله " پرسنل شرکت شماره 8-2002" و یک جدول کلیدی برای پردازش پرسشنامه ها (جدول 1) استفاده می شود.

مرحله سومبررسی است در واقع تاسیس و کار می کندسیستم های تشویقی لازم است فهرستی از کلیه زمینه های مشوق هایی که قبلاً در شرکت استفاده شده و اشکال تشویقی (برای مجازات ها و مشوق ها به طور جداگانه) تهیه شود. ماده برای بررسی سیستم تشویقی اسناد اداری (دستورالعمل ها و دستورالعمل ها) است. نظرسنجی باید فقط بر این منبع تکیه کند. مفاد قرارداد جمعی یا هر مقررات داخلی نباید در نظر گرفته شود، زیرا گرفتن تصویر مهم است در واقع اعمال می شودمشوق ها و مجازات ها

در طی بررسی، بر اساس کلیه سفارشات برای یک دوره معین (2-3 سال)، جداول ویژه پر می شود (در عنوان "مقالات"، صفحه 49 مجله " پرسنل شرکت شماره 8-2002" "). برای هر دستور (دستورالعمل) در مورد ارتقاء یا اعمال جریمه، یک خط جدید از جدول پر می شود. در صورت تکرار مکرر همان پایه تحریک، فراوانی وقوع این پایه محاسبه می شود (N بار در طول دوره بررسی).

ستون "یادداشت" نشان دهنده شخصی است که برای ارائه او جریمه اعمال شده یا مشوقی اعمال شده است، در صورتی که در دستور ذکر شده باشد، و شخصی که دستور را امضا کرده است. پس از تکمیل جداول نظرسنجی سیستم تشویقی موجود، لازم است مبانی و فرم‌های تشویقی به فهرست‌های جداگانه تقسیم شود (نوع و نمونه‌های تکمیل فهرست‌ها در سرفصل «مقالات»، صفحات 49 و 50 آمده است. مجله "کارکنان شرکت شماره 8-2002"). این برای تجزیه و تحلیل بیشتر زمینه ها و اشکال انگیزه های موجود برای انطباق با اهداف استراتژیک و مشخصات انگیزشی شرکت ضروری است.

مرحله چهارمشامل طراحی پایه های تشویقی است. فهرست تمام مشوق هایی که واقعاً اعمال شده است (نتیجه مرحله سوم) قابل بازنگری است - دلایلی که در وضعیت استراتژیک فعلی نامربوط هستند و با اهداف سیستم تشویقی (نتیجه مرحله اول) مطابقت ندارند. از لیست حذف شد پایگاه های تشویقی جدیدی به لیست اضافه می شود که از نظر استراتژی توسعه فعلی حائز اهمیت است. نتیجه دو جدول جدید است که زمینه های پاداش و جریمه را فهرست می کند.

مرحله پنجمطراحی فرم های تشویقی است. لیست اشکال مشوق ها و مجازات های به دست آمده در مرحله سوم در معرض تجدید نظر قرار می گیرد - از آنها فرم هایی که برای مشخصات انگیزشی سازمان ناکافی هستند حذف می شوند و موارد جدیدی اضافه می شوند که با ساختار انگیزه مطابقت دارند. طراحی با توجه به داده های نظرسنجی مرحله دوم بر اساس جدول مطابقت انواع انگیزشی و اشکال انگیزه ها (جدول 1) انجام می شود. بنابراین، فهرست شکل‌های کاربردی مشوق‌ها با مشخصات انگیزشی سازمان به معنای سیاست تشویقی اتخاذ شده مطابقت دارد.

پس از اتمام مرحله پنجم، کارگروه باید 4 لیست جدید تشکیل می داد: زمینه های جمع آوری; زمینه های تشویق؛ اشکال مجازات؛ اشکال مشوق ها (لیست ها و نمونه هایی از پر کردن آنها در عنوان "مقالات"، صفحات 52-53 مجله "کارکنان شرکت شماره 8-2002" آورده شده است).

مرحله ششمدر ایجاد پیوند بین لیست های مربوط به مشوق ها و فرم های تشویقی (تثبیت فرم های تشویقی به دلایل انگیزشی) بیان می شود. برای انجام این کار، جداول در مورد تأمین فرم های تشویق و مجازات برای زمینه های مناسب پر می شود (در عنوان "مقالات"، صفحات 53-54 مجله " پرسنل شرکت شماره 8-2002"). هر دلیل برای مشوق ها باید اشکال مناسب انگیزه ها، میزان (نوع) مشوق ها و افرادی را که صلاحیت ارائه و تایید شکل خاصی از تشویق را دارند، مشخص کند.

هنگام پر کردن جداول، این امکان وجود دارد گزینه های زیر:

* مربوط به یک پایه است یکینوعی انگیزه (به عنوان مثال، برای شرکت در برنامه های آموزشی به عنوان مربی - تعلق پاداش مربی)،

* یک پایه ممکن است مطابقت داشته باشد مجتمعانواع مشوق ها (در همان زمان پاداش تعلق می گیرد و گواهی صادر می شود)

* یک پایه می تواند با چندین مورد مطابقت داشته باشد جایگزینانواع مشوق ها یا مجموعه اشکال انگیزه ها (برای آموزش به کارمند دیگری برای انجام وظایف خود، پاداش تعلق می گیرد. یا گواهی صادر می شود).

گزینه های جایگزین برای فرم های تشویقی در یک لیست (هر فرم در یک سلول جداگانه) نشان داده شده است. مجموعه فرم ها در یک خانه از جدول نشان داده شده است.

برای هر شکل تشویقی، لازم است مقدار (نوع) مشوق ها یا جریمه ها را مشخص کنید، یعنی فرم را مشخص کنید: برای مشوق های پولی، محدوده پرداخت ها، برای گواهی ها - نام دقیق و غیره را مشخص کنید.

در این مرحله لازم است بین اشکال اعمالی مشوق ها با منابع موجود تامین مالی سیستم تشویقی تعادل برقرار شود. در این مورد، یک اطلاعات مهم فراوانی وقوع دلایل انگیزشی است که در بررسی سیستم تشویقی موجود آشکار می شود.

از آنجایی که در بیشتر موارد چندین نوع تشویق با یک زمینه مطابقت دارد، لازم است افرادی که مجاز به انجام آن هستند ذکر شود. انتخاب شکل(شخصی که کارمند را برای شکل خاصی از تشویق یا تنبیه نمایندگی می کند) و آن را تایید می کند (شخصی که فرم تشویقی را تایید می کند). این تصمیم برای استفاده از یکی از اشکال جایگزین انگیزه است که فرآیند کلیدی کل سیستم تشویقی است.

در مرحله هفتمتدوین و اجرای متن آیین نامه مشوق های کارکنان در حال انجام است. در واقع، تا این زمان، کار قابل توجهی تکمیل شده است - زمینه های تشویق و اشکال انگیزه ها، مکاتبات آنها، اختیار انتخاب و استفاده از اشکال مشوق ها مشخص شده است. همراه با متن آیین نامه، پیش نویس دستوری در مورد معرفی آیین نامه و نحوه تغییر آن در حال تهیه است.

در مرحله هشتم (نهایی).تصویب آیین نامه تشویقی در حال انجام است.

تمامی سوالات پرسشنامه بسته است.
اعلان ها به گونه ای تنظیم شده اند که هر یک از آنها با نوعی انگیزه مطابقت دارد. آنها اغلب بدون ابهام هستند، اما گاهی اوقات می توانند برای دو یا سه نوع به طور همزمان کار کنند.
همچنین مخاطب این فرصت را دارد که به اکثر سوالات دو پاسخ بدهد. این به منظور تعیین نه تنها نوع غالب، بلکه کل ساختار انگیزه کار یک فرد معین انجام می شود.
سوال 10 به صورت جدول ارائه شده است و پاسخ دهنده باید برای هر سطر پاسخ دهد (یکی از گزینه های "مهم"، "خیلی مهم نیست"، "اصلا مهم نیست" را انتخاب کنید).
سوال 18 به دو بخش تقسیم می شود: برای مدیران (18.1) و غیر مدیران (18.2). هر یک از کارمندان به یک یا آن سوال پاسخ می دهند.
بنابراین، پرسشنامه به شما امکان می دهد نوع انگیزه یک کارمند خاص را برای آن تعیین کنید این دورهزمان، و همچنین انواع پنهانی که در ذاتی کارمند هستند و ممکن است در صورت تغییر قابل توجه وضعیت در سازمان ظاهر شوند.
هنگام انجام یک نظرسنجی، لازم است هدف این رویداد - بهبود سیستم تشویقی توضیح داده شود. همچنین لازم است ترتیب پاسخگویی به سوالات به خصوص 10 و 18 مشخص شود و همچنین پاسخگوی پاسخگو نباشد که ممکن است به برخی سوالات پاسخ داده نشود.
چگونه به سوالات این پرسشنامه پاسخ دهیم؟
سوال و تمام گزینه های پاسخ را با دقت بخوانید،
که برای او داده می شود. در هر سوالی نشانه ای وجود دارد،
چند پاسخ می توانید بدهید
اکثر سوالات فقط به یک یا دو گزینه نیاز دارند.
پاسخ. اگر در این سوال یکی از موارد زیر را انتخاب کنید
گزینه ها، عددی را که این پاسخ را شماره گذاری می کند دور بزنید.
اگر هیچ یک از گزینه ها مناسب شما نیست،
پاسخ خود را خودتان در گزینه "دیگر" بنویسید.
خیلی ممنون از همکاری شما!
1. موقعیت شما در سازمان: 1) مدیر 2) کارمند 3) کارگر
2. جنسیت شما: 1) مذکر 2) مونث
3. سن شما: سال
4. چه مدت با این سازمان بودید؟ ________ سال (یا ___ ماه اگر کمتر از 1 سال باشد
5. برای چه چیزی در کار خود ارزش بیشتری قائل هستید؟ می توانید یک یا دو پاسخ بدهید:
1) اینکه اساساً خودم تصمیم می‌گیرم چه کار و چگونه انجام دهم.
2) اینکه او به من این فرصت را می دهد تا آنچه را که می دانم و می توانم نشان دهم.
3) اینکه احساس مفید بودن و نیاز می کنم.
4) اینکه در ازای آن به من دستمزد نسبتاً خوبی می دهند.
5) من برای هیچ چیز ارزش خاصی قائل نیستم، اما این کار برایم شناخته شده و آشناست.
6. کدام یک از موارد زیر برای شما بهترین عبارت است؟ فقط یک جواب بدهید:
1) "من می توانم با کارم درآمد مناسبی برای خود و خانواده ام فراهم کنم."
2) "من در کار خود یک استاد کامل هستم."
3) "من دانش و تجربه کافی برای کنار آمدن با هر مشکلی در کار خود دارم."
4) "من یک کارمند ارزشمند و غیر قابل جایگزین برای سازمان هستم."
5) "من همیشه آنچه از من خواسته می شود را انجام می دهم."
6) دیگر (دقیقاً چیست؟) _________________________________________________
7. ترجیح می دهید چگونه کار کنید؟ می توانید یک یا دو پاسخ بدهید:
1) ترجیح می دهم کاری را که آشنا و آشناست انجام دهم.
2) لازم است که دائماً چیز جدیدی در کار ظاهر شود تا ثابت نشود.
3) به طوری که شما دقیقاً بدانید که چه کاری باید انجام شود و من برای آن چه چیزی دریافت خواهم کرد.
4) ترجیح می دهم با مسئولیت کامل شخصی کار کنم.
5) مایل به انجام هر کاری که برای سازمان لازم است.
6) دیگر (دقیقاً چیست؟) _________________________________________________
8. فرض کنید به شما شغل دیگری در سازمانتان پیشنهاد شده است. تحت چه شرایطی با این کار موافقت می کنید؟ می توانید یک یا دو پاسخ بدهید:
1) اگر حقوق بسیار بالاتری پیشنهاد شود.
2) اگر کار دیگری خلاقانه تر از کار فعلی جالب تر باشد.
3) اگر شغل جدید به من استقلال بیشتری بدهد.
4) در صورتی که برای سازمان بسیار ضروری باشد.
6) در تمام موارد، ترجیح می‌دهم (ترجیح می‌دهم) در شغلی که به آن عادت دارم (به آن عادت کرده‌ام) بمانم.
9. سعی کنید تعریف کنید درآمد شما برای شما چه معنایی دارد؟ می توانید یک یا دو پاسخ بدهید:
1) پرداخت برای زمان و تلاش صرف شده برای انجام کار.
2) این اول از همه، پرداختی برای دانش و صلاحیت من است.
3) پرداخت سهم نیروی کار من در نتایج کلی سازمان.
4) من به یک درآمد تضمینی نیاز دارم - هرچند کم، اما همینطور بود.
5) هر چه هست، خودم به دست آوردم.
10. در مورد منابع درآمدی که در زیر ذکر شده است، چه احساسی دارید؟ پاسخ خود را برای هر خط بدهید: در ستون هر سطر که بیشتر با نظر شما مطابقت دارد یک "*" قرار دهید.
1. خیلی مهم 2. خیلی مهم نیست 3. اصلا مهم نیست
1) حق الزحمهو جوایز؛ حقوق بازنشستگی بورسیه های تحصیلی
2) پرداخت های اضافی برای صلاحیت ها
3) پرداخت اضافی برای شرایط سخت و زیان آور کاری
4) پرداخت ها و مزایا اجتماعی، مزایا
5) درآمد حاصل از سرمایه، سهام
6) هر گونه درآمد اضافی
7) درآمد اضافی، اما نه هیچ، بلکه فقط در تخصص آنها
8) درآمد حاصل از کشاورزی شخصی، منطقه حومه شهرو غیره.
9) برنده شدن در لاتاری، کازینو و غیره.

11. به نظر شما رابطه بین کارمند و سازمان بر چه اصولی باید بنا شود؟ فقط یک جواب بدهید:
1) کارمند باید با سازمان مانند خانه خود رفتار کند، همه چیز را در اختیار آن قرار دهد و مشکلات و فرازها را با هم پشت سر بگذارد. سازمان باید تعهد کارکنان را ارزیابی کند و بر اساس آن کار کند.
2) کارمند نیروی کار خود را به سازمان می فروشد و اگر قیمت مناسبی به او داده نشود، حق دارد خریدار دیگری پیدا کند.
3) یک کارمند برای خودشکوفایی به سازمان می آید و با آن به عنوان مکانی برخورد می کند که توانایی هایش در آن محقق می شود. سازمان باید چنین فرصتی را برای کارمند فراهم کند، از آن برای خود بهره مند شود و بر این اساس توسعه یابد.
4) کارمند زحمات خود را صرف سازمان می کند و سازمان باید در ازای آن حقوق و مزایای اجتماعی برای او تضمین کند.
5) دیگر (دقیقاً چیست؟) _________________________________________________.
12. به نظر شما چرا در روند کار افراد ابتکار عمل می کنند و پیشنهادهای مختلفی می دهند؟ می توانید یک یا دو پاسخ بدهید:
1) نسبت به کار خود احساس مسئولیت ویژه می کنند.
2) با توجه به تمایل به تحقق دانش و تجربه خود، فراتر از چارچوب تعیین شده توسط کار،
3) اغلب به دلیل تمایل به بهبود کار سازمان شما.
4) آنها فقط می خواهند "متفاوت" یا جلب لطف مافوق خود را جلب کنند.
5) آنها می خواهند پول در بیاورند، زیرا هر ابتکار مفیدی باید پاداش بگیرد.
6) دیگر (دقیقاً چیست؟) _________________________________________________.
13. چه قضاوتی در مورد کار جمعی به شما نزدیکتر است؟ می توانید یک یا دو پاسخ بدهید:
1) "تیم برای من بسیار مهم است، یکی نتایج خوبنرسیدن به آن."
2) "من ترجیح می دهم مستقل کار کنم، اما وقتی با افراد جالب کار می کنم به همان اندازه احساس خوبی دارم."
3) "من به آزادی عمل نیاز دارم و تیم اغلب این آزادی را محدود می کند."
4) "شما می توانید در یک تیم کار کنید، اما باید با توجه به نتایج شخصی هزینه کنید."
5) "من دوست دارم در یک تیم کار کنم، زیرا در آنجا بین خودم هستم."
6) «دیگر (دقیقاً چیست؟) _________________________________________________».
14. تصور کنید که این فرصت را دارید که مالک مشترک سازمان خود شوید. آیا از این فرصت استفاده خواهید کرد؟ می توانید یک یا دو پاسخ بدهید:
1) بله، چون می توانم در مدیریت سازمان شرکت کنم.
2) بله، زیرا می تواند درآمد من را افزایش دهد.
3) بله، زیرا یک کارمند واقعی باید مالک مشترک باشد.
4) بعید است - این بر دستمزدها تأثیر نمی گذارد ، مشارکت در مدیریت به من علاقه مند نیست ، اما در کار من دخالت می کند.
5) نه، نیازی به نگرانی اضافی ندارم.
15. لطفا تصور کنید که اکنون به دنبال کار هستید. چند کار به شما پیشنهاد می شود. کدام یکی را انتخاب خواهی کرد؟ می توانید یک یا دو پاسخ بدهید:
1) جالب ترین، خلاقانه ترین.
2) مستقل ترین، مستقل ترین.
3) که برای آن هزینه بیشتری می پردازند.
4) به طوری که برای پول نه چندان زیاد نیازی به "فشار دادن" نیست.
5) نمی توانم تصور کنم که سازمان خود را ترک کنم.
6) دیگر (دقیقاً چیست؟) ________________________________________________.
16. هنگام ارزیابی موفقیت یک کارمند دیگر در سازمان خود، در درجه اول چه مواردی را در نظر می گیرید؟ می توانید یک یا دو پاسخ بدهید:
1) حقوق، درآمد، وضعیت مالی او.
2) سطح حرفه ای بودن، صلاحیت های او.
3) چقدر خوب "قرار گرفت".
4) چقدر در سازمان مورد احترام است.
5) چقدر مستقل است، مستقل.
6) دیگر (دقیقاً چیست؟) ________________________________________________.
17. اگر وضعیت سازمان شما بدتر شود، برای ادامه کار با چه تغییراتی در شغل و موقعیت خود موافقت می کنید؟ شما می توانید هر تعداد که دوست دارید پاسخ دهید:
1) تسلط بر یک حرفه جدید.
2) به صورت پاره وقت کار کنید یا به سمت کارهای کم مهارت بروید و کمتر دریافت کنید.
3) به حالت عملیاتی کمتر راحت بروید.
4) بیشتر کار کنید.
5) موافقم که فقط تحمل کنم، چون جایی برای رفتن نیست.
6) دیگر (دقیقاً چیست؟) ________________________________________________.
7) به احتمال زیاد من به سادگی این سازمان را ترک خواهم کرد.
18.1. اگر شما یک رهبر هستید، اول از همه در این موقعیت چه چیزی شما را جذب می کند؟ می توانید یک یا دو پاسخ بدهید:
1) توانایی تصمیم گیری مستقل و مسئولانه.
2) توانایی به ارمغان آوردن بیشترین سود برای سازمان.
3) سطح بالاپرداخت.
4) توانایی سازماندهی کار افراد دیگر.
5) فرصت بهترین راهدانش و مهارت های خود را اعمال کنید
6) دیگر (دقیقاً چیست؟) ________________________________________________.
7) هیچ چیز خاصی جذب نمی کند، من به موقعیت یک رهبر نگاه نمی کنم.
18.2. اگر شما یک مدیر نیستید، دوست دارید یکی شوید؟ می توانید یک یا دو پاسخ بدهید:
1) بله، زیرا این فرصت را به شما می دهد تا تصمیمات مستقل و مسئولانه بگیرید.
2) اگر برای صلاح قضیه لازم است اشکالی ندارد.
3) بله، زیرا با انجام این کار می توانم دانش و مهارت های خود را بهتر به کار ببرم.
4) بله، به شرطی که به درستی پرداخت شود.
5) خیر، یک حرفه ای فقط می تواند پاسخگوی خودش باشد.
6) نه، مدیریت من را جذب نمی کند، اما من می توانم به جای خودم پول خوبی به دست بیاورم.
7) بله، چرا من از دیگران بدتر هستم؟
8) نه، این برای من خیلی سنگین است.
9) دیگر (دقیقاً چیست؟) ________________________________________________.
تهیه پرسشنامه با نظرسنجی انجام می شود.
3. پردازش نتایج پرسشنامه
پردازش دستیداده های آزمون با استفاده از یک جدول ویژه شناسایی انواع انگیزه کار با توجه به پاسخ های پاسخ دهندگان انجام می شود (جدول 3).
جدول 3
شناسایی انواع انگیزه های کاری
سوالات انواع انگیزه کاری که توسط مربوطه مشخص شده است
گزینه ها (تعداد) پاسخ ها (به جدول مراجعه کنید)

تعیین کدها: ЛЮ - نوع لومپنیزه. IN - نوع ابزاری؛ روابط عمومی - نوع حرفه ای؛ PA - نوع وطن پرست؛ XO از نوع استاد است.
نتایج در دو مرحله پردازش می شوند.
در مرحله اول، هر پرسشنامه تکمیل شده پردازش شده و مشخصات انگیزشی فردی پاسخگو محاسبه می شود.
با توجه به پاسخ هر سوال، نوع انگیزه را از جدول کلید مشخص کنید. ممکن است تنها گزینه برای این گزینه باشد، اما گزینه های پاسخی وجود دارد که با چندین نوع انگیزه مطابقت دارد. گزینه هایی نیز وجود دارد که با هیچ نوع انگیزه ای مطابقت ندارند، به عنوان مثال، سؤال 10.1 برای هیچ گزینه پاسخی، نوع انگیزه متناظری ندارد.
کد نوع یا انواع انگیزه مناسب را با استفاده از مثال های زیر در کنار گزینه پاسخ قرار دهید:
سوال 5
گزینه های پاسخ داده شده است:
2- با توجه به جدول، نوع انگیزه را تعیین می کنیم و آن را پایین می گذاریم - روابط عمومی;
3- با توجه به جدول، نوع انگیزه را تعیین می کنیم و آن را پایین می گذاریم - PA.
سوال 7
فقط یک پاسخ داده می شود:
2- با توجه به جدول نوع انگیزه را تعیین می کنیم و می گذاریم - روابط عمومی.
سوال 10.5
پاسخ داده می شود:
3- طبق جدول تعیین می کنیم که 4 نوع انگیزه با این گزینه مطابقت دارد و ID، PR، PA، BJ آنها را می گذاریم.
سوال 11
هیچ گزینه ای انتخاب نشده است. ما چیزی را زمین نمی گذاریم.
سوال 17
گزینه های انتخاب شده:
1 - مربوط به سه نوع انگیزه - PR، PA، XO است.
2 - همچنین سه نوع انگیزه - PA، XO، بهترین جونیور.
5 - مربوط به دو نوع - PA، BJ.
پس از گذاشتن کدهای انگیزه برای همه سؤالات و گزینه های پاسخ، شمارش کنید که چند بار کد هر نوع در کدهای داده شده یافت می شود و صفحه را مستقیماً روی پرسشنامه پر کنید، به عنوان مثال: Best Junior - 7 بار. ID - 4 بار؛ روابط عمومی - 2 بار؛ PA - 8 بار؛ XO - 1 بار.
سپس تعداد پاسخ های داده شده را بشمارید. به یاد داشته باشید که برای بسیاری از سؤالات، پاسخ دهنده می تواند نه یک، بلکه دو پاسخ (و به سؤال 17 - و مقدار زیاد) و همچنین برای برخی از سؤالات می تواند گزینه «دیگر» را انتخاب کند یا به طور کلی از پاسخ دادن خودداری کند. تعداد پاسخ ها را در پرسشنامه وارد کنید.
سپس، مجموع امتیازهای کسب شده توسط پاسخ دهنده برای هر یک از 5 نوع انگیزه کاری را بر تعداد کل این پاسخ ها تقسیم کنید. در نتیجه، ساختار انگیزه کاری کارمند مورد مصاحبه برای این آزمون به دست می آید که با ضرایب (شاخص های انگیزش) کمتر از یک بیان می شود. برای مسائل کاربردی، تبدیل این ضرایب به رتبه‌هایی (از 1 تا 5) می‌تواند مفید باشد، که نشان می‌دهد چه نوع انگیزه‌هایی در آنها غالب است. این کارمند، و در ساختار انگیزشی او ضعیف نشان داده شده است. رتبه 1 به این معنی است که این نوع انگیزه غالب است (در وهله اول)، رتبه 5 - اینکه این نوع انگیزه در رتبه آخر قرار دارد. اگر شاخص های دو نوع انگیزه برابر باشد، این تیپ ها رتبه یکسانی دارند.
در نتیجه جدول روی پرسشنامه با شاخص ها و رتبه ها تکمیل می شود و به عنوان مثال به شکل زیر خواهد بود:
پاسخ ها - 31
نوع انگیزه تعداد پاسخ ها رتبه شاخص
BJ 2 0.065 5
ID 4 0.129 4
PR 9 0.290 1
PA 5 0.161 3
XO 7 0.226 2
مجموع پاسخ ها - 31

در مرحله دوم، پردازش آماری پاسخ ها انجام می شود. می توان آن را برای هر گروه برای هر معیار طبقه بندی به طور جداگانه و برای کل تیم انجام داد.
مرحله 1. پروفایل های مربوط به گروه مورد نظر خود را انتخاب کنید. شاخص های هر نوع انگیزه را برای همه پرسشنامه ها جمع بندی کنید و نتیجه را بر تعداد پرسشنامه های گروه تقسیم کنید. شاخص میانگین گروه را دریافت خواهید کرد از این نوعانگیزه
با انجام این کار برای هر نوع انگیزه، جدولی از شاخص های متوسط به دست خواهید آورد. به عنوان مثال: گروه "زنان": IN - 0.1632، PR - 0.3294، PA - 0.2172، XO - 0.0636، BJ - 0.1937.
مرحله 2. محاسبه کنید که هر نوع انگیزه دارای چند پرسشنامه رتبه 1 است. اعداد حاصل را بر تعداد پرسشنامه ها تقسیم کنید.
مرحله 3. محاسبه کنید که هر نوع انگیزه دارای چند پرسشنامه رتبه 1 یا 2 است. اعداد به دست آمده را بر تعداد پرسشنامه ها تقسیم کنید.
در نتیجه مراحل دوم و سوم، ساختار انواع انگیزه های غالب را دریافت خواهید کرد. مثلا:
در روابط عمومی PA XO LYU
اول 13.3 46.7 33.3 6.7 6.7
رتبه اول یا دوم 33.3 73.3 46.7 26.7 40.0

میانگین شاخص های انگیزه برای یک گروه یا میانگین رتبه های انواع انگیزشی نشان می دهد که کدام نوع از اشکال تحریک برای یک گروه خاص قابل اجرا، خنثی یا ممنوع است. نتیجه آخرین محاسبه نشان می دهد که کدام نوع انگیزه غالب نیستند (در جایگاه دوم قرار دارند، اما اغلب رخ می دهند) و می توانند خود را با تحریک ناکافی نشان دهند.
تعیین اشکال انگیزه های مربوط به نتایج بر اساس جدول انجام می شود. 4.
جدول 4
مطابقت انواع انگیزشی و اشکال انگیزه ها
اشکال انگیزشی نوع انگیزشی
ابزاری حرفه ای وطن پرست استاد Lumpenised
منفی خنثی ممنوع قابل اجرا ممنوع پایه
پولی اساسی کاربردی خنثی قابل اجرا خنثی
طبیعی کاربردی خنثی پایه خنثی کاربردی
اخلاقی ممنوع قابل اجرا اساسی خنثی خنثی
پاترنالیسم ممنوعه ممنوعه قابل اجرا پایگاه ممنوعه
سازمانی خنثی پایه خنثی قابل اجرا ممنوع است
مشارکت در مدیریت خنثی قابل اجرا قابل اجرا اساسی ممنوع است

توجه داشته باشید:
- "اساسی" - بزرگترین جهت گیری این شکل از انگیزه برای فردی با این نوع انگیزه.
- "قابل اجرا" - می توان از این شکل انگیزه استفاده کرد.
- "خنثی" - استفاده از این شکل از انگیزه هیچ تأثیری بر فرد نخواهد داشت و او به رفتار قبلی خود ادامه می دهد.
- "ممنوع" - استفاده از این شکل از تحریک منجر به اثر معکوس و احتمالاً رفتار مخرب خواهد شد.
به عنوان مثال، برای داده های داده شده می توان مشاهده کرد که انواع انگیزه "حرفه ای" (در وهله اول) و "وطن پرستانه" (در وهله دوم) غالب است. بنابراین، انگیزه ها باید بر اساس اخلاقی و فرم های سازمانیمشوق ها؛ وجه نقد، اشکال طبیعی و مالکیت قابل اعمال است. اشکال منفی و پدرگرایی ممنوع است.
اگر در تعیین اشکال مشوق ها تناقضی ایجاد شود، باید وزن (یعنی شاخص) انواع انگیزه و ساختار انواع غالب را در وهله اول و دوم در نظر گرفت.
هنگام توسعه سیستم های تشویقی، با در نظر گرفتن پروفایل های انگیزشی شناسایی شده، دو بیان مسئله ممکن است:
اول - بر اساس تجزیه و تحلیل علایق و ماهیت اعضای گروه کاری، برای ایجاد سیستمی از انگیزه ها که باعث رفتار بسیار سازنده، تضمین ارتباط مؤثر و دستیابی به نتیجه انباشته کار جمعی می شود.
دوم ایجاد سیستمی از مشوق ها است که با حل مشکلات سازمان منجر به اخراج کارکنانی شود که علایق و شخصیت آنها با ما سازگار نیست. بنابراین، می توان اطمینان حاصل کرد که فقط کسانی که به عنوان مثال، پول کلان را دوست دارند، یا برعکس، نسبت به مشوق های مادی بی تفاوت هستند، در شرکت باقی خواهند ماند.

پایان. شروع در "KP" شماره 7، 2002.

اگر می خواهید به فعالیت تولیدی مؤثر دست یابید، این فقط زمانی اتفاق می افتد که خود شخص مستقیماً تحت تأثیر قرار گیرد روش های مختلفانگیزه و تحریک
به هر حال، بهبود بهره وری نیروی کار مستلزم تأثیر عوامل متعددی است، مانند: توسعه و اجرا فن آوری های مدرن، استفاده از مواد از مواد اولیه مرغوب، کار پرسنل مجرب و ایجاد شرایط کاری قابل قبول برای وی.

دومی یک عامل انسانی است که می توان رابطه مستقیمی با افزایش یا کاهش بهره وری نیروی کار بر روی آن ترسیم کرد. بنابراین، به منظور جلوگیری از کاهش رشد بهره وری، توصیه می کنیم رویکردهای زیر را برای تحریک کارگران در نظر بگیرید.

کارمندان چهره شرکت هستند.
چهره شرکت تا حد زیادی کارمندان در نظر گرفته می شود. نتیجه نهایی به فعالیت کاری آنها بستگی دارد. اول از همه، با تحریک کار کارمند، باید شرایطی ایجاد شود که با فعالیت کارگری فعال او، کارایی و بهره وری افزایش یابد، به این معنی که حجم بیشتری از کار با کیفیت بهتری انجام شود.

اولین، معروف ترین و ساده ترین روش تشویق، پاداش نقدی است. برای ایجاد مشوق از این طریق، شاید با تجزیه و تحلیل کار کارکنان. به این پرداخت ها پاداش می گویند. با توجه به اینکه شاخص های عملکرد شروع به افزایش کردند و نتایج کار اضافی ظاهر شد، می توانید با خیال راحت کارمندان را با پرداخت پاداش به آنها تشویق کنید.

همچنین در مواردی که کارمند موفقیت و مهارت حرفه ای بالایی در فعالیت های خود نشان داده است، برای ترکیب پست ها یا در مواردی که حجم کار انجام شده از حد معمول فراتر رفته است، صدور آنها مناسب است. اما همیشه نمی توان در عرض یک ماه شاهد دستاورد و کارایی کار کارکنان بود. بنابراین، صرفاً با افزایش مدت تعیین پاداش و در نتیجه اختصاص پاداش های فصلی و سالانه، کار خود را بسیار تسهیل خواهید کرد.

اما این فقط پرداخت های نقدی نیست که می تواند کار شما را موثرتر کند. با نشان دادن تخیل، می توانید حق بیمه را با کوپن های مسافرتی یا کارت های تخفیف به مغازه ها، رستوران ها یا با ترتیب دادن یک مهمانی شرکتی در یک رستوران جایگزین کنید.

این روش در صورت سخت بودن رسیدن به اهداف معتبر بوده و نتیجه خواهد داد و زمان زیادی را با وقف کامل برای کار می طلبد. در غیر این صورت، اگر هدف نزدیک و در دسترس باشد، می تواند منجر به دلسردی کارکنان شود.

شما می توانید با ترتیب دادن مسابقه، هم بین کارمندان و هم بین بخش های ساختاری، جایزه قابل توجهی را برای نتیجه نهایی، یعنی چیزی که فرد قادر به پرداخت هزینه ماهانه آن نیست، اختصاص دهید. انجام آنها به صورت مستمر، نتیجه دیری نخواهد آمد.

کار در یک محیط راحت یکی دیگر از عوامل موثر در انگیزه کارکنان است. شما می توانید با خرید شیرینی یا سفارش تحویل غذای گرم، سهم مفید خود را در اداره داشته باشید؛ دستگاه قهوه ساز، کتری یا مایکروفر نیز برای مقاصد شخصی مفید خواهد بود.

به محل کاربرای همه راحت شد، بیشتر بگذارید کامپیوترهای قدرتمند، لوازم مدرن سفارش دهید و از مبلمان مراقبت کنید. برای اینکه مطمئن شوید کارکنان چه نیازهایی را تجربه می کنند، جعبه ای ایجاد کنید که همه بتوانند خواسته های خود را در آن قرار دهند. با در نظر گرفتن هر پیشنهاد، راه حل بهبود فضا متناسب با نیازهای کارکنان خواهد بود. یک واقعیت شناخته شدهاین است که در صورت بهبود شرایط کار، رشد شاخص های مالیبه طور قابل توجهی افزایش می یابد. و این بدون شک نه تنها برای مدیران، بلکه برای سهامداران شرکت نیز خوشایند خواهد بود.

یک راه تحریک مهم، هرچند کم استفاده شده در عمل، نشان دادن اهمیت آنها در فعالیت های شرکت به کارکنان است.

یک کارمند با دیدن سهم شخصی خود در کسب و کار شرکت و درک اینکه نتیجه نهایی به خود او بستگی دارد، به سرعت و با تمام توان به عملکرد موفق شرکت دست خواهد یافت. این را می توان با انتشار سهام شرکت به کارکنان سازماندهی کرد. علاوه بر این، این باید برای همه به طور یکسان انجام شود.
از آنجایی که دقیقاً هر یک از کارکنان باید به طور جداگانه از علاقه به بهبود شاخص های عملکرد شرکت آگاه باشند. اگر تعداد سهام متناسب با مشارکت در فعالیت باشد، این قطعاً شما را از کارمندان ناراضی محافظت می کند. اما در پایان متذکر می شوم که با تصمیم به پیاده سازی چنین سیستمی در شرکت خود، توصیه می شود ابتدا کار توضیحی را برای کارکنان انجام دهید.
و هرچه درک آن آسان تر باشد و هر چه قانع کننده تر به نظر برسد، بهتر است. شما باید اطمینان حاصل کنید که هر یک از کارکنان شما مزایای این سیستم و نحوه انعکاس فعالیت های آنها در شرکت را درک می کنند.

و در نهایت، البته تصمیم با شماست راه بهترانگیزه دادن به کارکنان، اما فراموش نکنید که آنها در درجه اول افرادی هستند که نیازهای خود را دارند. ارضای خواسته های آنها، انجام آموزش برای ارتقای صلاحیت آنها و ایجاد انگیزه در آنها در فعالیت های شرکت، برای خود سود ایجاد می کنید. قدر آنها را بدان!