Eksplozivni rast. Kako moderne brzorastuće kompanije ostvaruju uspješan proboj. Eksplozivni rast Zašto su eksponencijalne organizacije deset puta produktivnije od vaših (i šta učiniti u vezi s tim)

Do nedavno su bile potrebne decenije da kompanije zarade milijardu. Danas mnoga preduzeća kao što su Snapchat, WhatsApp i Uber prolaze tim putem za nekoliko godina. Ušli smo u eru velike brzine, sada, kako bi opstale i uspjele, kompanije su prisiljene brzo rasti. Ključna pitanja: kako se uspješno takmičiti u ovom novom svijetu? Kako izbjeći ozloglašene bolove rasta? Odgovor je postati eksponencijalna organizacija.

Ova knjiga - praktični vodič o stvaranju i upravljanju eksponencijalnim kompanijama. Autori govore o iskustvima poslovanja koji se uklapaju u nove uslove i daju savjete kako postojeće organizacije prilagoditi promjenama. Zahvaljujući Eksplozivnom rastu, svaka kompanija, od startupa do velike korporacije, naučiće da koristi nove tehnologije kako bi ostvarila eksponencijalni rast.

Krajem 1980-ih, Motorola je preduzela strateški korak da dominira industrijom mobilnih komunikacija u nastajanju izgradnjom sistema satelitske telefonije pod nazivom Iridium. U to vrijeme mobilne komunikacione tehnologije bile su prilično skupe, pa su se implementirale samo u velikim gradovima s velikom gustinom naseljenosti. Motorola je, prije ostalih operatera, skrenula pažnju na nedostatak sličnih rješenja za regije izvan metropolitanskih područja, posebno u selo. Međutim, proračuni su pokazali da pokrivanje ovih ogromnih područja tornjevima koji koštaju oko 100.000 dolara svaki, a da ne spominjemo operativne troškove i značajne troškove proizvodnje mobilnih telefona veličine cigle, neće se isplatiti.

Ali ubrzo se rodilo radikalnije i naizgled održivije rješenje - stvoriti konstelaciju od 77 komunikacijskih satelita u niskoj Zemljinoj orbiti (ovaj broj odgovara atomskom broju iridija u periodnom sistemu, otuda i naziv programa - Iridium), koji pokrivat će cijelu površinu svijeta i pružati usluge mobilne komunikacije po istoj cijeni bez obzira na lokaciju. Kompanija je takođe izračunala da ako samo milion ljudi u razvijenom svetu kupi satelitski telefon od 3.000 dolara i plati 5 dolara po minuti, mreža bi brzo postala profitabilna.

Kao što danas znamo, program Iridium je nesrećno propao i odnio je 5 milijardi dolara novca investitora u zaborav. Zapravo, ovaj satelitski sistem je osuđen na propast i prije nego što je stvoren, postavši jedna od najimpresivnijih žrtava tehnološkog napretka.

Bilo je nekoliko razloga za neuspjeh Iridiuma. Dok je Motorola lansirala svoje satelite, troškovi izgradnje mobilnih tornjeva su padali, brzine mreže su vrtoglavo rasle, a mobilni telefoni su se smanjivali u veličini i cijeni. Iskreno rečeno, moramo priznati da Motorola nije jedina koja je pogriješila u prognozama. Njegovi konkurenti Odyssey i Globalstar napravili su iste fundamentalne pogrešne proračune. Ukupno je izgubljeno više od 10 milijardi dolara novca investitora zbog pogrešne opklade da će tempo tehnoloških promjena biti presporo da bi se održao korak s potražnjom na tržištu.

Glavni razlog za ovu pogrešnu procjenu, prema Dan Colussi, koji je vodio otkup Iridiuma 2000. godine, bila je nesposobnost Motorola da ažurira svoje pretpostavke poslovnog modela. „Poslovni plan za Iridijum je razvijen dvanaest godina pre nego što je sistem pušten u rad“, kaže on. Čak i za tadašnje standarde, ovo je bio ogroman vremenski period, koji zapravo nije dozvoljavao da se predvidi kakvo će biti stanje u oblasti digitalnih komunikacija do puštanja satelitskog sistema u rad. Ovo je mjesto gdje pristup koji koristi linearne alate i prošlih trendova za predviđanje budućnosti može dovesti. Kasnije ćemo u ovoj knjizi ovaj pristup nazivati mentalitetom iridijumskog stila.

Još jedan odličan primjer mentaliteta u stilu Iridiuma je tužan poznata priča Eastman Kodak, koji je podnio zahtjev za bankrot 2012. godine nakon što je izumio, a zatim odbio ideju digitalna kamera. Otprilike u isto vrijeme kada je Kodak zatvorio svoja vrata, samo tri godine star startup Instagram sa 13 zaposlenih je Facebook kupio za milijardu dolara. (Paradoksalno, ovo se dogodilo u vrijeme kada je Kodak još uvijek posjedovao patente za digitalnu fotografiju.)

Pogreške u Iridium stilu i epohalna promjena lidera u foto industriji sa Kodaka na Instagram nisu bili izolirani događaji. Danas se vodeće američke kompanije sa liste Fortune 500 suočavaju sa konkurencijom ne samo i ne toliko od najvećih kineskih i indijskih kompanija. Kao što je Peter Diamandis ispravno istakao, njihovi konkurenti su sve više startupi koje stvaraju pametni momci u svojim garažama i pametno koriste tehnologije eksponencijalnog rasta. YouTube je izrastao iz start-upa kojeg je finansirao Chad Hurley i za manje od godinu i po dana postao je toliko popularan da ga je Google kupio za 1,4 milijarde dolara. Grouponu je bilo potrebno manje od dvije godine da od koncepta dođe do kompanije od 6 milijardi dolara. Najvredniji startup na svijetu, Uber, sada je procijenjen na skoro 17 milijardi dolara, deset puta više od vrijednosti prije samo dvije godine. Vidimo novu vrstu organizacije koja raste i stvara vrijednost brzinom koja nikada prije nije viđena u poslovnom svijetu. Gornji grafikon jasno pokazuje ubrzani metabolizam privrede.

Dobrodošli u novi svijet eksponencijalnih organizacija ili ExO. Ovo je svijet u kojem, kao što je Kodak naučio na teži način, ni starost, ni veličina, ni reputacija, pa čak ni trenutni obim prodaje ne garantuju sutrašnji opstanak. Ovo je svijet u kojem brzo rastuća, dinamična i pametna organizacija može postići nivo uspjeha - eksponencijalni uspjeh - koji nije bio moguć u prošlosti. I sve to uz minimum sredstava i u minimalnom vremenu.

Ušli smo u eru startapa vrednih milijardu, a uskoro i trilijune dolara, u eru brzinom munje u kojoj će kompanije i institucije morati da se kreću brzinom svetlosti da bi preživele i napredovale. Ako ne pređete na eksponencijalnu organizaciju i držite se tradicionalnog modela, uskoro ćete vidjeti kako vaši konkurenti nestaju na horizontu, a vi, poput Kodaka, blijedite u zaboravu.

Godine 2011., F. Olin Fakultet za poslovnu školu Babson Collegea predviđao je da će za deset godina 40% tadašnjih Fortune 500 kompanija prestati da postoji. Richard Foster sa Univerziteta Yale izračunao je da je prosječni životni vijek kompanija S&P 500 pao sa 67 godina iz 1920-ih na 15 godina danas. A, prema njegovim prognozama, ova cifra će se još više smanjiti u narednim godinama, jer će gigantske korporacije ne samo biti primorane da se takmiče, već i potpuno istisnute sa tržišta, gotovo preko noći, novim tipovima kompanija koje koriste puni potencijal eksponencijalnih tehnologija - od grupnog rada i rudarenja podataka do sintetičke biologije i robotike. I, kako je uspon Google-a označio, ove nove kompanije će dominirati globalnom ekonomijom u doglednoj budućnosti.

fenomen udvostručavanja

Uglavnom ljudska istorija produktivnost zajednice zavisila je od samih ljudi: muškarci i žene su se bavili lovom, sakupljanjem, gradnjom, a deca su im pomagala. Da bi udvostručila produktivnost, zajednica je morala udvostručiti broj radnika uključenih u berbu ili nabavku mesa.

S vremenom je čovječanstvo pripitomilo teretne zvijeri, uključujući konje i bikove, što je dovelo do dodatnog povećanja produktivnosti. Ali jednačina je i dalje bila linearna. Udvostručenje broja kućnih ljubimaca značilo je udvostručenje produktivnosti.

Sa dolaskom industrijskog doba i tržišnog kapitalizma, napravljen je gigantski skok u produktivnosti rada. Sada je jedna osoba mogla upravljati mašinom koja je radila za 10 konja ili 100 radnika. Brzina Vozilo i time su se transport i distribucija udvostručili, a zatim, po prvi put u ljudskoj istoriji, utrostručili.

Povećanje produktivnosti rada poboljšalo je uslove života mnogih ljudi i na kraju dovelo do višestrukog povećanja životnog standarda. Od kraja 18. stoljeća, dobrim dijelom zahvaljujući industrijskoj revoluciji i razvoju moderna nauka ljudski životni vijek se udvostručio, a dohodak po glavi stanovnika prilagođen inflaciji se utrostručio, trendovi koji se nastavljaju do danas.

Tokom prethodne faze ljudske istorije, glavni faktor koji je ograničavao rast produktivnosti nije bila radna snaga (tj. broj ljudi ili životinja), već mehanički (broj mašina) i količina raspoloživog kapitala. Ali linearnost je ostala, a udvostručenje proizvodnje je i dalje postignuto kroz udvostručenje proizvodnih kapaciteta. Kompanije su se povećale i proširile svoje aktivnosti na cijeli svijet. Povećanje veličine omogućilo je povećanje globalnog dosega, stjecanje dominantne pozicije na tržištu i na taj način garantira održivo i profitabilno poslovanje.

Ali za takav rast je potrebno vrijeme i, po pravilu, značajna kapitalna ulaganja. A uzimajući u obzir svu složenost u vezi sa projektovanjem i izgradnjom novih proizvodnih objekata, organizacijom logističkih sistema, zapošljavanjem osoblja itd., vreme realizacije ovakvih projekata se i dalje meri decenijama. Često su izvršni direktori i odbori direktora, kao u slučaju Iridiuma, primorani da "provale", kladeći se na novu liniju poslovanja koja zahtijeva stotine miliona, pa čak i milijarde dolara dugoročnih kapitalnih ulaganja. Farmaceutske, zrakoplovne, automobilske i energetske kompanije slijede ovaj tradicionalni obrazac, ulažući ulaganja koja će (ako počnu) početi donositi profit mnogo godina kasnije.

Iako je ovaj sistem prilično izvodljiv, daleko je od optimalnog. Previše novca i vrijednih talenata ulaže se u desetogodišnje projekte, koji često izgledaju kao lutrija, jer njihov uspjeh ili neuspjeh postaje jasan tek na samom kraju. To dovodi do kolosalnog rasipanja resursa, da ne spominjemo propuštene prilike i neostvarene ideje koje bi mogle koristiti čovječanstvu.

Ova situacija više nije ni prihvatljiva ni prihvatljiva. Za rješavanje globalnih izazova 21. stoljeća potrebno je koristiti svu kreativnu energiju, svu sposobnost inoviranja koju čovječanstvo ima.

Moramo pronaći bolje načine da se organizujemo. Naučili smo kako da kreiramo brzorastuće, visoko efikasne i jeftine tehnologije – sada je vreme da naučimo kako da kreiramo organizacije koje odgovaraju ovim tehnologijama. Novi vek zahteva novi pristup poslovanju, omogućavanje razvoja i rasta, organizovanje ljudi i rešavanje problema.

A eksponencijalna organizacija nam nudi takav novi pristup.

Dakle, kako su ove kompanije prerasle od skromnih pridošlica do tržišnih lidera? Suprotno uvriježenom mišljenju, oni su postigli ogromnu popularnost tako što nisu samo razvili briljantan proizvod, a onda su prekrstili palčeve i nadali se da će se uhvatiti. Fantastičan uspjeh ovih kompanija zasniva se na pažljivo osmišljenoj i implementiranoj metodologiji. Ova metodologija se naziva eksplozivni rast, a među njenim pristalicama ne postoje samo najbolji startupi moderno doba, ali i kompanije poput IBM-a, WalMarta i Microsofta, kao i milione preduzetnika, marketinških radnika, menadžera i rukovodilaca koji čine zajednicu GrowthHackers.com.

Eksplozivni rast je za rast tržišta ono što je Lean Startup za razvoj proizvoda, a agilni razvoj softvera je za produktivnost. Eksplozivni rast uključuje međufunkcionalne timove, brzo testiranje i iteracije koje ciljaju potrošače: kako ih privući, zadržati, angažirati i motivirati da se vraćaju i češće kupuju vaš proizvod.

Pristupačan i praktičan skup alata koje timovi i kompanije iz svih industrija mogu koristiti za povećanje baze kupaca i tržišnog udjela, ova knjiga će voditi čitatelja kroz cijeli proces kreiranja i implementacije vlastite personalizirane strategije rasta. Ovo je obavezno štivo za svakog trgovca, poduzetnika, inovatora i menadžera koji želi zamijeniti rasipničke projekte velikih razmjera i metode s više pažnje dosljednijim, ponovljivijim, štedljivijim i podacima vođenim rezultatima.

Rad je objavljen 2017. u izdanju Byblosa. Na našoj stranici možete preuzeti knjigu „Eksplozivni rast. Kako moderno brzorastućih kompanija napravite uspješan iskorak" u fb2, rtf, epub, pdf, txt formatu ili čitajte na mreži. Ovdje se prije čitanja možete osvrnuti i na recenzije čitatelja koji su već upoznati sa knjigom i saznati njihovo mišljenje. Kod našeg partnera online prodavnicu možete kupiti i pročitati knjigu u mekom povezu.

Sean Ellis, Morgan Brown

Eksplozivni rast. Kako današnje brzorastuće kompanije ostvaruju uspješan proboj

* * *

Predgovor ruskom izdanju

Ne preživljavaju najjači ili najpametniji, već onaj koji se najbolje prilagođava promjenama

Charles Robert Darwin

FENOMENALNO BRZI USPEH neke nove kompanije dovele su do potrebe za ponovnim promišljanjem tradicionalnih poslovnih modela, do pojave teorije „eksplozivnog rasta“. Ova tema je razvijena u radovima različitih istraživača, uključujući Seana Ellisa i Morgana Browna. Eksplozivni rast je knjiga koju su mnogi privrednici pod pritiskom teških ekonomskih prilika čekali. Krizna situacija, rast konkurencije, rastući zahtjevi potrošača - faktori su koji mnogim poduzetnicima otežavaju implementaciju novih poslovnih inicijativa. Uostalom, postoji mišljenje da su samo kompanije sa dugom istorijom i jakim brendom u stanju da uspeju na tržištu u ovako teškom vremenu. No, u ovoj knjizi autori razotkrivaju ovaj mit, pokazujući brojnim primjerima da koristeći određene, nestandardne, a ponekad i prilično hrabre pristupe, možete i oživjeti već postojeći (iako bez većeg uspjeha) posao, i otvoriti istinski uspješan i profitabilan startup., koji će za kratko vrijeme osvojiti ogromnu publiku.

Eksplozivni rast, ili Hakiranje rasta - od riječi "hack", u kompjuterskom žargonu, "genijalno rješenje problema". U ovoj knjizi "hakovi" su upravo pristupi koji se mogu koristiti za promjenu tradicionalnog puta razvoja i postizanje značajnih rezultata deset puta brže.

U okruženju koje se brzo mijenja, samo oni koji mogu donijeti brze odluke mogu uspjeti. Danas kompanije često nemaju vremena da polako implementiraju dugoročne strategije. Fundamentalizacija veliki posao, koji se povezuje sa usložnjavanjem procesa, rastom birokratije, danas se često pokazuje neskladnim sa realnošću sadašnjosti. Eksplozivni rast je u izvesnom smislu „opoziciono“ rešenje koje omogućava maksimalno pojednostavljenje i ubrzanje svih poslovnih procesa. I to često uz korištenje efikasnih kreativnih pristupa.

Primjer je pop-up, brzo rastući maloprodajni format. Nazvane od engleskog "iznenada pojaviti", pop-up prodavnice se iznenada otvaraju u nekoj ulici u gradu, a isto tako iznenada i zatvaraju, dajući značajne popuste kupcima tokom njihovog rada. Obično se takve trgovine nalaze u posebnim privremenim strukturama. Odsustvo potrebe za trošenjem novca na najam ili ozbiljnu izgradnju čini izbor ovog načina trgovanja vrlo atraktivnim, a usmeno usmeno privlači mnoge kupce u radnju. U smislu promocije, takvo prodajno mjesto je usmjereno na unapređenje prodaje i može riješiti iste probleme koji su obično usmjereni na tradicionalne dionice: sezonska rasprodaja, otklanjanje ostataka itd. Ali za potrošača je ovaj format zanimljiv i jer nosi određeni element igre. Ne zna se unapred: gde će se tačno prodavnica pojaviti, gde možete kupiti svoje omiljene marke robe uz značajan popust. Takve informacije se prate i brzo prenose od usta do usta kupcima. U mnogim evropskim zemljama, uključujući Veliku Britaniju i Njemačku, pop-up prodavnice su već postale poznate lokalnim kupcima. U Rusiji je ovaj format još uvijek nov.

Za pronalaženje ideja i razvoj poslovanja u pravcu „eksplozivnog rasta“, autori pokazuju kako je potrebno formirati posebne timove. Ove divizije dopunjuju organizacionu strukturu preduzeća, njihov glavni zadatak je da uspostave procese za sistematski rast. Na primjer, kao što trgovački lanci tradicionalno koriste „launch timove“ koji se bave svim pitanjima otvaranja nove trgovine, a zatim prelaze na druge lančane trgovine, tako se i ovdje „timovi rasta“ koriste za konstantan rad na uspostavljanju procesa i algoritmi koji osiguravaju eksplozivan rast.

Ključna stvar koju autori ističu je da se u traženju efikasnih rješenja ne treba ograničavati u broju ideja, čak i ako na kraju budu pogrešne. Studije pokazuju da je omjer ispravnih i pogrešnih ideja kod običnih ljudi i genija gotovo isti. Samo što ih genijalci generišu toliki broj da neki definitivno "pucaju" i mijenjaju svijet oko nas. Na primjer, 1879. godine, poznati izumitelj žarulje sa žarnom niti, Thomas Edison, prema različitim izvorima, izveo je i do 10.000 eksperimenata prije nego što je dobio upravo onu sijalicu koju koristi cijeli svijet.

To je "hakerski duh" samog poslovnog pristupa: u potrazi za originalnim i superefikasnim rješenjima. Neophodno je stalno testirati ideje koje se pojavljuju, brzo implementirati one koje su dokazale svoju vrijednost, izbjegavajući inerciju prošlih iskustava, da ne bi uspjelo, kao u poznatoj izreci „puška se kupi – imaš pucati." U ovom slučaju, može se koristiti određena shema "prioriteta eksperimenata", koja vam omogućava da ideje i eksperimente rangirate u smislu značaja i implementirate ih po strogom redoslijedu, iako vrlo brzim tempom. Autori pozivaju na takvu brzinu donošenja odluka koja bi omogućila ne kvantitativne, već kvalitativne promjene. Kao iu situaciji sa baziliskom kormilom, gušterom koji zbog ultrabrzih kretanja nogama može trčati po vodi. Dakle, postizanje visoke vrijednosti brzine trčanja omogućava postizanje nevjerovatnog novog kvalitativnog rezultata.

Prilikom odabira pravca razvoja, autori predlažu da se ideje traže od samih potrošača, čemu mogu pomoći operativna istraživanja, kao i fokusiranje na mikronijanse. ponašanje potrošača. Ali morate shvatiti da cijeli pristup „eksplozivnog rasta“ može djelotvorno funkcionirati samo ako kompanija ima zaista vrijedan proizvod. Osim potrebe za potrošačem, ovaj proizvod mora biti i marketinški aktivan, odnosno sadržavati elemente promocije. Trebalo bi se fokusirati na određenu vrijednost koja će pružiti ne samo zadovoljstvo kupaca, već i virusni učinak: želju da se savjetuje i dalje promovira proizvod. Komunikacijske taktike su također usmjerene na to: koristi se ideja stimuliranja potrošača da privuku druge kupce, koji će, zauzvrat, također dobiti dodatne pogodnosti prilikom naručivanja proizvoda, čime se formira takozvana petlja kupaca.

Mnogo pažnje treba posvetiti povećanju stope konverzije marketinških alata. Praksa pokazuje da je to ogroman resurs za povećanje efikasnosti. Povećanje konverzija u svakoj fazi prodajnog toka ima mnogo veći učinak od ulaganja resursa u početnu akviziciju kupaca.

Knjiga također predlaže korištenje pojednostavljenih (ne u smislu kvaliteta, već u smislu utrošenog vremena i truda) metoda za procjenu efektivnosti rada, uključujući fiksiranje i analizu uspješnih i neuspješnih iskustava.

Iz marketinške perspektive, pristup eksplozivnog rasta može se opisati kao novi, "eksperimentalni oblik marketinga" koji se pojavio kao odgovor na okruženje koje se brzo mijenja. U njemu Posebna pažnja daje se taktici i vrši se prilagođavanje razumijevanja mogućnosti i postavljanja ciljeva marketinga. Njegov zadatak se može nazvati obezbjeđivanjem skalabilnog, ubrzanog iterativnog procesa rasta, a kao dio razvoja marketinške paradigme, „eksplozivni rast“ je sljedeći krug njegove evolucije zasnovan na konvergenciji modernih teorija marketinga i menadžmenta.

Valery Nikishkin, Doktor ekonomskih nauka nauka, profesor Odsjeka za marketing, direktor UC za prekvalifikaciju i usavršavanje Visoke ekonomske škole Ruskog ekonomskog univerziteta im. G. V. Plekhanova, počasni član Ceha trgovaca

Hvala

« Eksplozivni rast” oslanja se na znanje, koje smo akumulirali kroz našu karijeru, pa bih se zahvalio onima koji su mi pružili priliku da studiram. Prvo, mojoj porodici što je bila strpljiva da nestanem po ceo dan na poslu dok smo testirali u našim startapovima. Kao i osnivači i izvršni direktori koji su mi vjerovali da eksperimentiram s njihovim startupima, te moji vrijedni rani klijenti. Posebno Mike Simon iz LogMeIn i Uproar, koji je preuzeo rizik da me uzme pod svoje, i David Weden, Adam Smith i Mat Brezin iz Xobnija; Drew Houston iz Dropboxa; Kevin Hartz iz Eventbrite-a; John Haring iz Lookout-a, koji su svi bili ljubazni zbog moje neortodoksne želje da služim kao privremeni vođa tima za rast u najranjivijim fazama njihovog pokretanja. Također želim da se zahvalim Davidu Barrettu iz Polaris Partners i Tony Conradu iz True Ventures, potpredsjednicima, koji su me podržali kao osnivača i omogućili mi da naučim mnogo na GrowthHackers.com.

Teško je povjerovati, ali Airbnb je nekada bio "tajno oružje" ljubitelja putovanja i zaljubljenika u izležavanje na kauču, Pinterest je bio niša web stranica na koju su gledali samo kuhari i zanatlije, LinkedIn je bio ekskluzivna mreža za top menadžere i vrhunske regrutere , Facebook - pogrešan besplatni brat MySpace-a, a Uber početnik bez sistema ili organizacije i sigurno bez šanse za uspjeh protiv Golijata kao što je New York Yellow Cabs. Dakle, kako su ove kompanije prerasle od skromnih pridošlica do tržišnih lidera? Suprotno uvriježenom mišljenju, oni su postigli ogromnu popularnost tako što nisu samo razvili briljantan proizvod, a onda su prekrstili palčeve i nadali se da će se uhvatiti. Fantastičan uspjeh ovih kompanija zasniva se na pažljivo osmišljenoj i implementiranoj metodologiji. Ova metodologija naziva se eksplozivnim rastom, a među njenim pobornicima nisu samo najbolji startupi današnjice, već i kompanije poput IBM-a, WalMarta i Microsofta, kao i milioni preduzetnika, marketinških stručnjaka, menadžera i menadžera koji čine GrowthHackers.com zajednica. Eksplozivni rast je za rast tržišta ono što je Lean Startup za razvoj proizvoda, a agilni razvoj softvera je za produktivnost. Eksplozivni rast uključuje međufunkcionalne timove, brzo testiranje i iteracije koje ciljaju potrošače: kako ih privući, zadržati, angažirati i motivirati da se vraćaju i češće kupuju vaš proizvod. Pristupačan i praktičan skup alata koje timovi i kompanije iz svih industrija mogu koristiti za povećanje baze kupaca i tržišnog udjela, ova knjiga će voditi čitatelja kroz cijeli proces kreiranja i implementacije vlastite personalizirane strategije rasta. Ovo je obavezno štivo za svakog trgovca, poduzetnika, inovatora i menadžera koji želi zamijeniti rasipničke projekte velikih razmjera i metode s više pažnje dosljednijim, ponovljivijim, štedljivijim i podacima vođenim rezultatima.

* * *

Sljedeći odlomak iz knjige Eksplozivni rast. Kako današnje brzorastuće kompanije ostvaruju uspješan proboj (Sean Ellis, 2017.) obezbedio naš partner knjige - kompanija LitRes.

Prvi dio. Metoda

Poglavlje 1: Kako izgraditi tim za rast

Dole barijere

inspirisan uspjeh, svi članovi BitTorrent mobilnog tima željno su počeli tražiti nove ideje. Jedan od hakova koje su testirali i koji je samo pravi tehničar mogao smisliti je da se aplikacija automatski isključi kako bi se uštedjela baterija telefona. Tim je otkrio ovu mogućnost u drugoj studiji koja je ciljala na najnaprednije korisnike aplikacije – one koji su bili redovni korisnici aplikacije, ali još nisu nadogradili na pro verziju. Kako je studija pokazala, ovi korisnici pate od činjenice da se telefon brzo prazni uz tako aktivno korištenje aplikacije. Stoga su dizajneri odmah predložili razvoj ekskluzivne funkcije za pro verziju, koja vam omogućava da isključite prijenos datoteka u pozadini, koji troši toliko baterije, kada aplikacija utvrdi da je baterija pala ispod 35%. Zatim su ovu funkciju aplikacije pametno reklamirali besplatnim korisnicima. Upravo u trenutku kada im se baterija počela aktivno prazniti, uslijedio je poziv za nadogradnju, kako kažu, “na mjestu”. Funkcija se pokazala toliko popularnom da je prihod porastao za 47%.

Pobjednički niz privukao je pažnju ostalih odjela u kompaniji. A Annabella je službeno prešla iz marketinga u Pramodov mobilni tim kao viši menadžer proizvoda za rast. U međuvremenu, drugi programeri koji su radili na drugim projektima pitali su se kako je mobilni tim uspio iznova i iznova uspjeti, a kao rezultat toga, dva viša dizajnera iz drugih produkcijskih timova napustila su posao i otišla da rade u ovom timu visokih performansi, orijentiranom na rast. . Annabella objašnjava: “Nakon razgovora sa našim programerima, otkrili smo glavni razlog njihove tranzicije – oni su vjerovali da se ne samo zabavljamo i uživamo u međusobnoj komunikaciji, već i da “radimo kako treba”, “oslanjamo se na stvarni podaci”.

Kako je tim razmišljao o novim idejama za rast, sve su se više oslanjali na analizu podataka (koju je obezbijedio analitički tim) kako bi formulirali i ocijenili rezultate svojih eksperimenata. Analitičar podataka radio je s dizajnerima kako bi to potvrdio ispravan da li se oslanjaju na podatke o kupcima u svojim eksperimentima, i proizvode izuzetno korisne izvještaje o pristiglim informacijama. Analitičar je imao dovoljno znanja i iskustva da kaže kada je tim imao dovoljno podataka da eksperiment nazove uspješnim ili neuspjelim, te je zajedno s timom analizirao rezultate i pomogao u planiranju sljedećih koraka za naredne eksperimente. Tim se navikao da toliko veruje svom analitičaru i da se u svemu oslanja na njega da je na kraju i on postao stalni član tima, poput Anabele.

Uspjeh rasta zasnovanog na podacima i razvoja proizvoda inspirirao je rukovodioce BitTorrenta da povećaju ulaganja u analitiku podataka i prošire svoj tim za analitiku. Istovremeno, glasine o tome kako je mobilni tim postigao rast potaknule su druge produkcijske timove da se češće obraćaju analitičarima i bliže sarađuju s njima kako bi provodili eksperimente i sami donosili zaključke.

Mobilni tim je pronašao način da napravi desetine drugih poboljšanja velikog uticaja koja su dovela proizvod do 100 miliona preuzimanja u dve i po godine eksplozivnog rasta. Nakon obavljenog ovog zadatka, tim je reorganiziran i poslat da radi na drugim prioritetnim proizvodima. Uticaj ovog malog tima na kompaniju koja se nekada borila da raste ne može se precijeniti. Njihovi napori ne samo da su povećali ukupan prihod BitTorrent-a za 300% u samo godinu dana, već su (što je najvažnije!) iz temelja promijenili kulturu kompanije, poništivši tradicionalno razdvajanje marketinga i proizvodnje i predlažući princip otvorene saradnje, gdje svi - marketari, analitičari , dizajneri i menadžeri - jednoglasno su radili na brzom kolektivnom rastu. Annabella se voli prisjećati kako je vjera u nove metode rasta uzburkala cijelu kompaniju, govori o dva svoja omiljena momenta: „prezentacija eksperimenta rasta na Paloozi (naziv hackatona koji redovno ugošćuje BitTorrent) i susret sa moj dugogodišnji kolega dizajner koji je takođe želeo da učestvuje u procesu sa mnom. Sada je vatreni obožavalac naše metode.”

Ovaj kolektivni pristup je, nažalost, više rijetkost nego pravilo. Uobičajena praksa izdvajanja podjela kompanija u izolovane grupe koje rijetko komuniciraju, rijetko razmjenjuju informacije i, ne daj Bože, sarađuju, dugogodišnja je Ahilova peta mnogih kompanija. Kao što McKinseyjev izvještaj pokazuje, jedan od najštetnijih efekata silosa odjeljenja je usporavanje inovacija koje bi trebale pokretati rast. Međutim, kako objašnjavaju autori izvještaja, „iako istraživanja pokazuju da je sposobnost saradnje mnogo važnija za inovaciju od individualnog talenta, samo 25% top menadžera vjeruje da njihovi odjeli efikasno dijele znanje i informacije, ali gotovo 80% priznaje da je takav rad na koordinaciji ključan za rast.”

Slično tome, profesori na Harvard Business School koji su sproveli studiju komunikacije između poslovnih jedinica rekli su da su "začuđeni" koliko malo interakcije između odjela. Štaviše, otkrili su da „dva zaposlenika iste strateške poslovne jedinice, koji rade na istoj poziciji i u istoj kancelariji, komuniciraju 1000 puta češće od dva zaposlenika kompanije iz različitih odjela, na različitim pozicijama i iz različitih kancelarija. Odnosno, postoji vrlo malo komunikacije između izolovanih grupa.”

Jedan stručnjak za silose, profesor Ranjay Gulati sa Kellogg škole menadžmenta Univerziteta Northwestern, napominje da nedostatak međuodjelske komunikacije ometa svaki napor da se proizvodnja proizvoda i marketing usmjere na kupca—i to postaje sve više važan uslov, jer tehnologija i društveni mediji čine lakšim i još zahtjevnijim za smislenije i redovitije interakcije s kupcima. Jednostavno rečeno, dizajneri proizvoda i programeri su prilično sposobni da smisle kreativne načine da zadovolje potrebe i želje kupaca, ali u većini slučajeva nisu potpuno svjesni tih potreba i želja. Gulatijeva studija o top menadžerima pokazala je da je više od dvije trećine ispitanika prepoznalo potrebu da se više pažnje posveti kupcima tokom proizvodnje proizvoda, jer će to uskoro postati prioritet. Međutim, njegovo istraživanje je pokazalo i da su „informacije i vještine disperzirane po organizacijskim jedinicama, te je izuzetno teško koristiti te resurse na način da kupci zaista cijene proizvod i da su spremni da ga plate, jer stalno nailazite na prepreke. .”

Izgradnja međufunkcionalnih timova za rast način je rušenja ovih barijera. Međufunkcionalni timovi ne samo da olakšavaju i ubrzavaju saradnju između proizvodnje, inženjeringa, analitike i marketinga; motiviraju članove tima da cijene tuđa mišljenja i posao koji obavljaju. Kako onda stvoriti tim za rast koji ispunjava strateške potrebe i prioritete određenog projekta ili inicijative? Hajde da navedemo glavne korake.

Timovi za razvoj trebali bi okupiti zaposlenike s dubokim razumijevanjem strategije i poslovnih ciljeva, s iskustvom u analizi podataka, kao i prirodne programere, kako bi napravili promjene u dizajnu, funkcionalnosti ili marketingu proizvoda/programa i planirali eksperimente. Naravno, karakteristike timova za rast variraju u zavisnosti od prirode kompanije i proizvoda. Veličina tima takođe može biti potpuno različita, kao i obim njegovog rada. Tim može biti četiri ili pet ljudi, ili stotine, kao na LinkedInu. Bez obzira na veličinu, tim bi trebao imati ljude koji obavljaju sljedeće funkcije (sve ili većinu).

lider rasta

Bez obzira na okolnosti i situaciju, timu za rast potreban je vođa koji ima ulogu komandanta bataljona, uvijek je „na terenu“, vodi tim i istovremeno aktivno učestvuje u generiranju ideja i eksperimenata. Vođa rasta određuje napredak eksperimenata kao i njihov tempo i prati da li tim ispunjava postavljene ciljeve. Timovi za rast bi se trebali sastajati otprilike jednom sedmično, a lider rasta bi trebao voditi ove sastanke (više o tome kasnije).

Bez obzira na specijalizaciju i radno iskustvo, lider rasta obavlja funkcije menadžera, programera proizvoda i istraživača. Ključni zadatak vođe rasta je odabrati glavno područje rada i odrediti zadatke za tim, kao i odrediti privremenog s e okviri. Kao što ćete vidjeti u sljedećim poglavljima, bitno je da svoje eksperimente usredotočite na jedan specifičan cilj kako biste optimizirali svoje rezultate. Lider rasta može definirati područje rada jednom mjesečno, tromjesečno ili čak jednom godišnje: na primjer, potaknuti korisnike da nadograde sa besplatne verzije proizvoda na premium verziju ili odrediti najefikasniji marketinški kanal. Vođa rasta tada vodi računa da tim ne bude ometen idejama koje nisu relevantne za zadatak koji je pred vama; bolje ih je odgoditi do nekog povoljnijeg vremena, kada će poslužiti novim svrhama.

Vođa rasta također osigurava da su specifični parametri koje je tim izabrao za mjerenje i poboljšanje učinka u skladu s ciljevima rasta. Često, marketinški i proizvodni timovi ne prate sistematski ključne podatke o ponašanju korisnika, što može otvoriti mogućnosti za poboljšanje ili dati rano upozorenje kada je aktivnost korisnika značajno opala ili su korisnici potpuno napustili proizvod. Kompanije često obraćaju previše pažnje na statistiku koja ukazuje na popularnost web resursa, koji na papiru može izgledati prilično atraktivno (na primjer, broj posjeta web stranici), ali uglavnom ne ukazuje na stvarni rast – koliko često ljudi koristiti proizvod i koliki prihod. Više o tome kako odabrati odgovarajuće parametre evaluacije ćemo govoriti u 3. poglavlju.

Svi lideri rasta treba da imaju osnovni skup veština: da budu vešti u tehnikama analize podataka, da imaju iskustvo u upravljanju proizvodima (to jest, da poznaju proces razvoja i izdavanja proizvoda) i da budu sposobni da planiraju i izvode eksperimente. Svaki lider rasta treba da bude upoznat sa tehnikama prilagođavanja rasta i svrhom proizvoda ili usluge na kojima tim radi. U društvenoj mreži, na primjer, mora postojati lider rasta koji razumije dinamiku oglašavanja od usta do usta i mrežnih efekata (odnosno kako vrijednost mreže raste kako raste broj korisnika), koji su ključni mehanizmi za rast mnogih (iako ne svih) društvenih proizvoda. Osim toga, on mora imati ažurno znanje o industriji i proizvodima: lider rasta na mreži (maloprodaja), na primjer, mora biti dobro upućen u optimizaciju kolica za kupovinu, merchandising, cijene i marketinške strategije. Potrebne su vam izvanredne vještine vođenja kako se tim ne bi odvratio od cilja i kako se tempo eksperimentiranja ne bi usporio, čak i uz konstantne neuspjehe (ovo je sasvim normalna situacija). Zastoji, neuvjerljivi testovi i druge poteškoće sastavni su dio eksperimenata rasta. Dobar lider rasta podstiče entuzijazam i istovremeno „pokriva“ tim tako da može eksperimentisati i praviti greške bez prigovaranja i pritiska menadžmenta koji stalno ne zahteva ništa osim pobeda.

Lider rasta može imati bilo koje radno iskustvo. Neki od današnjih profesionalaca su se preselili iz drugog polja, kao što su inženjering, upravljanje proizvodima, analitika ili marketing. Pojedinci sa iskustvom u svakoj od ovih oblasti odlični su kandidati za poziciju lidera rasta, jer svaki od njih može donijeti znanje i vještine ključne za eksplozivan rast. Za startape, posebno u ranim fazama rasta, osnivač obično igra ulogu vođe rasta. Ili, ako ne upravlja timom, mora imenovati lidera rasta koji će biti njegov direktni izvještaj. U velikim kompanijama u kojima može postojati jedan ili više timova za rast, lidere rasta treba imenovati vrhunski menadžer koji nadgleda rad tima i kome će vođa rasta odgovarati.

Posao lidera rasta može izgledati zastrašujuće, previše za jednu osobu, ali s metodama davanja prioriteta eksperimentiranju, testiranju i dijeljenju rezultata koje ćemo ponuditi u narednim poglavljima, moći ćete organizirati ovaj proces s većim uspjehom.

Menadžer proizvoda

Tim za razvoj proizvoda može se organizovati na različite načine, a to utiče na izbor kadrova koji će raditi u timu za rast, kao i na mesto tima u organizacionu kulturu kompanije, o čemu ćemo uskoro detaljnije razgovarati. Generalno, proizvodni menadžer kontroliše proces proizvodnje proizvoda i obezbeđivanje njegovih funkcija, a odgovoran je i za politiku asortimana. Kao što rizični kapitalista Ben Horowitz kaže: „Dobar menadžer proizvoda je izvršni direktor proizvoda.

U većini kompanija, menadžer proizvoda, u interakciji sa različitim odeljenjima kompanije, ima sve resurse da doprinese ciljevima eksplozivnog rasta. On može pomoći u razbijanju barijera između odjela i pronalaženju pravih kandidata iz odjela za inženjering i marketing za kompletiranje tima za razvoj. Osim toga, iskustvo menadžera proizvoda u istraživanju kupaca i anketama i proizvodnji proizvoda omogućava mu da da važan doprinos generiranju ideja i eksperimentiranju. Ako imate takvu poziciju u kompaniji, ovu osobu svakako treba uključiti u tim za rast.

Ovisno o veličini kompanije, funkcije produkt menadžera mogu obavljati i drugi zaposlenici, a u startupu, posebno u ranim fazama rasta, osnivač kompanije može preuzeti dužnost produkt menadžera. Ali u velikim kompanijama, u okviru upravljanja proizvodima, može postojati nekoliko nivoa poslova - menadžer proizvoda, direktor upravljanja proizvodima, potpredsednik upravljanja proizvodima i direktor kontrole proizvodnje. Nivo upravljanja proizvodom koji se dodjeljuje timu za rast varira, ali kao što ćemo ukratko raspravljati, u mnogim softverskim kompanijama, menadžer proizvoda koji nadgleda proizvodnju određenog proizvoda za koji je tim za rast formiran mora sarađivati s timom i izvještavati šef proizvodne grupe - često potpredsjednik upravljanja proizvodima.

Programeri softvera

Ljudi koji programiraju karakteristike proizvoda, mobilni ekrani a web stranice s kojima timovi eksperimentiraju ključni su članovi tima za razvoj. Prečesto su, međutim, isključeni iz generisanja ideja tokom faze planiranja novih proizvoda i karakteristika, ili je njihov zadatak ograničen na praćenje naredbi prema hirovima proizvodnih i poslovnih timova. To ne samo da podriva moral najvrednijih i najtalentovanijih zaposlenika, već i koči generiranje ideja, ignorirajući kreativne misli i mišljenja programera, kao i njihovo znanje o novim tehnologijama koje mogu potaknuti rast. Podsjetimo da su u BitTorrentu programeri bili ti koji su iznijeli vrijedan i profitabilna ideja– razviti funkciju uštede baterije. Sama suština eksplozivnog rasta je hakerski duh koji se rodio u oblasti programiranja u potrazi za rješenjima problema korištenjem novih tehnoloških pristupa. Timovi za rast jednostavno nisu mogući bez programera.

Marketinški stručnjaci

Iako neki timovi za rast rade bez posebnog marketinškog stručnjaka, ipak preporučujemo da ga uključite u tim – za optimalne rezultate. Razmjena iskustva i međusobno obogaćivanje znanja između programera i marketera posebno je plodonosno kada je u pitanju generiranje ideja za hakove. Vrsta marketinškog znanja i vještina potrebnih timu za rast može varirati ovisno o vrsti kompanije i prirodi proizvoda. Na primjer, tim za razvoj sadržaja koji radi na akviziciji čitalaca sigurno bi bio sretan da se u svoje redove pridruži marketer sadržaja. IN inman news, industrijski časopis za agente za nekretnine, gdje je Morgan COO, tim za rast uključuje direktora marketinga putem e-pošte jer rast kompanije uvelike ovisi o Email kao kanal za privlačenje, monetizaciju i zadržavanje kupaca. Druge kompanije se, na primjer, oslanjaju na optimizaciju pretraživača i vjeruju da u timu za rast treba postojati odgovarajući stručnjak. Timovi mogu pozvati i nekoliko marketinških stručnjaka koji su specijalizovani za to različitim oblastima. Ili, angažirajte marketinške stručnjake na određeno vremensko razdoblje da iskoriste svoje znanje u određenoj oblasti, a kada se postigne cilj, oni će napustiti tim za razvoj.

Analitičari podataka

Mogućnost prikupljanja i organiziranja podataka o kupcima, a zatim i njihove detaljne analize, čiji će rezultati dati ideje za eksperimente, još je jedan od osnovnih uvjeta za rad tima za rast. Analitičar ne mora biti stalni član tima, bolje je odrediti analitičara koji će sarađivati sa timom za rast i istovremeno obavljati druge poslove u kompaniji. Ovdje je započeo BitTorrent. Ali ako kompanija može priuštiti internog analitičara u timu za rast, ovo je idealno.

Timski analitičar mora razumjeti kako dizajnirati statistički validan eksperiment; kako doći do podataka o klijentima i poslovanju i kako ih uporediti da biste dobili ukupnu sliku ponašanja korisnika; kako brzo sastaviti rezultate eksperimenata i analizirati ih. Ovisno o složenosti eksperimenta, ovaj zadatak može preuzeti stručnjak za marketing ili dizajn, budući da analiza podataka igra važnu ulogu u oba područja. U kompanijama koje se bave tehnologijom, timu za rast moraju se pridružiti analitičari koji mogu formulisati rezultate eksperimenata, kao i statističari i naučnici podataka koji žele da ih bolje razumiju.

Najvažnije je ne povjeriti analizu podataka stažistima koji su savladali Google Analytics, ili digitalnoj agenciji (ovo je, naravno, ekstreman slučaj, iako nije rijedak). Kao što ćemo detaljno raspravljati u poglavlju 3, mnoge kompanije ne obraćaju dovoljno pažnje na analizu podataka i slijepo se oslanjaju na "gotove" programe kao što je Google Analytics, s ograničenom mogućnošću upoređivanja različitih izvora podataka - od marketinga do kupaca. službe, na primjer, i sa ograničenom sposobnošću da ispita ove podatke i donese zaključke. Kompetentni analitičar pomoći će timu za rast uštedjeti vrijeme - kako ga ne bi gubio, već tražio vrijedne prilike za rast.

Dizajneri

Opet, pozicija i specifične funkcije dizajnera variraju ovisno o vrsti posla. U oblasti razvoja softvera, dizajner korisničkog interfejsa je odgovoran za dizajniranje ekrana i redosleda radnji koje korisnik vidi. U industrijskim preduzećima dizajner se bavi crtežima i specifikacijama proizvoda, dok se u drugim kompanijama uglavnom bave grafičkim dizajnom reklamnih i promotivnih materijala. Imati dizajnera u timu često ubrzava tempo eksperimentiranja, jer u timu postoji posvećena osoba koja će odmah obaviti posao dizajna. Dizajneri korisničkog interfejsa takođe mogu ponuditi važne uvide u psihologiju korisnika, dizajn interfejsa i metode pretraživanja kako bi vam pomogli da pronađete sjajne ideje za testiranje.

Veličina i pokrivenost

U novoosnovanim i malim, zrelim kompanijama, tim za rast može uključivati samo jednog stručnjaka iz svake od navedenih oblasti ili nekoliko ljudi sa višestrukim odgovornostima. U velikim kompanijama timovi za rast mogu uključivati mnoge dizajnere, marketinške stručnjake, analitičare i dizajnere. Sastav tima za razvoj i njegove odgovornosti treba da odgovaraju vašoj kompaniji: njenoj veličini, organizacijske strukture, specifične izazove i prioritete. Razmjeri rada tima za rast također variraju: na primjer, može raditi na rastu svih područja poslovanja ili odabrati vrlo specifičan zadatak - poboljšanje jednog specifičnog dijela proizvoda, kao što je funkcija košarice. Neki timovi su fiksni, kao na Zillowu i Twitteru, dok su drugi formirani za specifične zadatke (poput lansiranja proizvoda) i raspušteni kada se postigne cilj. Neke kompanije su stvorile više timova za rast sa različitim specijalizacijama, kao što su LinkedIn i Pinterest, gde četiri tima rade na akviziciji korisnika, rastu virusa, zadržavanju korisnika i aktivaciji novih korisnika. Ostale kompanije su ograničene na samo jednu grupu za rast koja se bavi nekoliko inicijativa odjednom, kao što su Facebook i Uber.

Ako tek počinjete da gradite tim za rast, najbolje je da dovedete jednu ili dvije osobe iz različitih odjela da biste započeli; vremenom će veličina tima rasti. U nekim slučajevima, nakon potpunog savladavanja procesa eksplozivnog rasta, mogu se formirati dodatni timovi. U IBM-u je, na primjer, formiran tim za razvoj posebno za aktivnu implementaciju Bluemix DevOps-a, usluge za programere softvera; Za to je zaduženo pet programera i pet članova odjela za poslovanje i marketing. U Inmanu, Morgan je činio svoj tim za rast od jednog analitičara, tri trgovca i jednog web programera. Morgan takođe vodi Odjel proizvodnje i obavlja funkcije produkt menadžera u timu. Kao direktor operacija, on je najviši član tima, ali ne i lider u rastu. Marketing menadžer vodi proces, a Morgan daje input i preporuke.

Šta članovi tima treba da rade? Eksplozivni rast uključuje specifičan plan akcije koji tim mora poduzeti kako bi pronašao nove mogućnosti za rast i optimizirao već pronađene mogućnosti - kroz eksperimente velike brzine koji će odabrati ideje koje najviše obećavaju. Proces je beskonačan ciklus od četiri ključna koraka: (1) analiza podataka i zaključci; (2) generisanje ideja; (3) određivanje prioriteta eksperimenata; (4) eksperimentiranje, a zatim povratak na analizu kako bi provjerili rezultate i planirali sljedeće korake. U ovoj fazi, tim traži najviše profitabilne ideje i ulaže u obećavajuća područja, odmah odbacujući sve što ne donosi impresivne rezultate. Ponavljajući proces iznova i iznova, tim za rast akumulira velike i male pobjede, stvarajući "lanac uspjeha" i stalno poboljšavajući rezultate.

Tim prati napredak procesa na redovnim sastancima. Sastanci tima, koji bi se trebali održavati otprilike jednom sedmično, predstavljaju "naučni forum" za praćenje testiranja, analizu rezultata i određivanje prioriteta hakova za testiranje. Praksa redovnih sastanaka, koja je postala sastavni dio metode agilnog razvoja softvera, može se lako primijeniti na eksplozivan rast. Baš kao u agilnom razvoju softvera, gdje se tim sastaje kako bi planirao sprint kako bi organizirao budući rad, sastanci tima za rast vam omogućavaju da pregledate napredak, odredite prioritete budućih eksperimenata i ostanete na pravom putu.

Eksplozivni proces rasta

Na sastanku se ideje odabrane za eksperimentiranje dodjeljuju odgovarajućim članovima tima koji su odgovorni za njihovu implementaciju, analizu ili prikupljanje dodatnih informacija o tome vrijedi li ideja uopće isprobati ili ne. Vođa tima redovno održava povratne informacije sa svakim članom tima između sastanaka, praćenje napretka i pomaganje u otklanjanju problema i kašnjenja.

Ovi nedjeljni sastanci održavaju tim na pravom putu i fokusiraju se na cilj, te pružaju visok nivo koordinacije i komunikacije potrebnu za održavanje tempa. Zamislite tim za rast kao trkački automobil Formule 1 koji juri pored vas brzinom svjetlosti, praveći precizne korekcije kursa u pokretu i uporedite ga sa kamionom koji je van kontrole bez kočnica. Štaviše, kolektivna priroda ovih sastanaka rezultira zadivljujućom dinamikom (1 + 1 = 3) u kojoj znanje i iskustvo različitih zaposlenika rastu i obogaćuju se, pretvarajući obećavajuće ideje u snažne pobjede, a često generirajući potpuno neočekivane ideje koje članovi tima teško da bi biti u stanju da smisli sam.

Dakle, recimo detaljna analiza odljeva kupaca (tj. onih koji su nedavno napustili proizvod) pokazuje da "dezerteri" nisu iskoristili određenu osobinu proizvoda koja je popularna među velikim korisnicima. Ova činjenica može potaknuti tim za razvoj da eksperimentiše kako bi skrenuo pažnju korisnika na ovu funkciju. Ili uzmite još jedan primjer iz našeg tima za razvoj na GrowthHackers.com. Gledajući naše korisničke podatke, otkrili smo da sadržaj koji je predložila zajednica i koji uključuje interaktivne i multimedijalne sadržaje (kao što su konferencijske prezentacije ili YouTube video zapisi) generira više angažmana i posjeta nego postovi povezani s tekstom. Stoga je tim za razvoj došao do nekoliko ideja za dodavanje interaktivnih i multimedijalnih elemenata na stranicu, poput podcasta i video zapisa. Ovaj pravac se činio očiglednim i dovoljno predvidljivim; odnosno, to je bilo prije nego što se naš programer uključio u raspravu i objasnio da ne samo da možemo podržati mnogo različitih multimedijalnih elemenata na stranici pomoću jednostavnog dodatka, već možemo dodati kod koji će automatski prepoznati linkove sa popularnih medijskih portala (YouTube, SoundCloud i SlideShare) i odmah ugradite sadržaj na odgovarajuću stranicu naše web stranice. Umjesto samo dodavanja video zapisa iz jednog ili dva medijska izvora, sada smo bili u mogućnosti podržati preko desetak medijskih portala, što olakšava dodavanje tih medija na GrowthHackers.com. Nakon ovog otkrića (koje, inače, ne bi bilo moguće bez intervencije programera rasta tima), osmislili smo eksperiment, koji je pokazao da će zajednica rasti čak i brže nego što smo očekivali.

Predstavićemo specifičnu proceduru za maksimiziranje sastanaka u Poglavlju 4, uključujući smjernice za dnevni red sastanaka.

Ko šta radi

Međutim, neke inicijative zahtijevaju blisku saradnju između svih članova tima, kao što je razvoj nove karakteristike proizvoda koja uključuje međufunkcionalnu konzistentnost u pogledu dizajna, implementacije, promocije i mjerenja uspjeha. Na primjer, tim odgovoran za poslovnu aplikaciju za mobilne telefone mogao bi odlučiti poboljšati svoju stopu novih korisnika koji postaju ponovljeni, zadovoljni kupci kao njihov glavni prioritet i odlučiti testirati novi dizajn prvih nekoliko prozora koji pozdravljaju korisnike i tekst na njima.

U nastavku ćemo opisati specifične eksperimente koje provode timovi za stvarni rast i ponuditi alate za praćenje rezultata i određivanje prioriteta eksperimenata, kao i planiranje sljedećih koraka nakon što dobijemo rezultate eksperimenata.

Podrška vrhunskog menadžmenta

Timovi za rast treba da budu ugrađeni u organizacionu strukturu odgovornosti kompanije sa vrlo jasnim razumevanjem kome rukovodilac rasta izveštava. Neophodno je da jedan od viših menadžera postane član tima, jer mora osigurati da tim ima pravo da pređe granice utvrđenih restriktivnih ograničenja. Rast nije sekundarno pitanje. Bez snažnog, aktivnog i ponekad asertivnog učešća najvišeg menadžmenta u radu tima za rast, ostat će sam sa birokratijom, borbom za vlast, nesposobnošću i niskom produktivnošću, kao i neradom drugih odjela. U startupima, ako osnivač ili izvršni direktor kompanije ne kontroliše lično program rasta, onda bi tim za rast trebao barem njemu direktno odgovarati. U velikim kompanijama u kojima može postojati više timova za rast, oni podnose izvještaj potpredsjedniku ili višem izvršnom direktoru koji je u stanju braniti njihove prioritete u odnosu na ostale top menadžere. Održavanje prakse rasta na najvišem nivou organizacije je ključni faktor uspjeha za tim.

Mark Zuckerberg je briljantan primjer liderstva. On je naporno radio na razvoju kompanije kada je Facebook prvi put izašao, a njegov entuzijazam od tada nije splasnuo. 2005. godine, dvije godine prije nego što je Facebook službeno formirao tim za rast, Noah Kagan, digitalni marketer i jedan od 30 najboljih zaposlenika kompanije, iznio je Zuckerbergu ideju o tome kako povećati prihode. Kagan je u to vjerovao socijalna mreža mora dokazati investitorima svoju sposobnost da donese ozbiljan novac. U konferencijskoj sali kompanije, Zuckerberg je prekinuo Kagana usred rečenice, ustao, uzeo marker i velikim slovima napisao jednu riječ na tabli - "RAST". Nije namjeravao raditi nijedan projekat koji nije fokusiran na povećanje korisnika Facebooka. Njegov vrlo jasan stav o davanju prioriteta rastu u odnosu na sve druge poslovne ciljeve – čak i prihod – postao je ključni element ogroman uspjeh Facebooka.

Čak i sada, ulažući u tehnologije budućnosti (kao što su virtuelna stvarnost i veštačka inteligencija), kompanija je svjesna da je stabilna baza ključnih kupaca temelj koji im omogućava da investiraju u budućnost. Kao što je Facebook CTO Mike Schroepfer priznao u intervjuu Fast Company: „Jednom rukom sam u svakodnevnim poslovima, a jednom rukom u budućnosti. Ponekad je to pomalo ludo, ali je izuzetno važno da se naša osnovna djelatnost stalno razvija. Uostalom, to je ono što nam omogućava da aktivno ulažemo u dugoročne projekte.”

Drugi primjer je osnivač eksplozivnog rasta Spencer Raskoff, izvršni direktor Zillowa, najveće svjetske stranice za agente za nekretnine. Nate Mosh, jedan od 40 najboljih zaposlenika i trenutni potpredsjednik proizvodnih timova, prisjeća se da su Raskoff i njegovi viši rukovodioci od prvog dana učinili rast prioritetom za kompaniju, a kako je kompanija rasla, pod Moshom je izgrađen tim posvećen za rast, osiguravajući da Zillow ne odstupi od glavnog cilja stabilnog rasta. Moshov tim radi na istim principima kao i Facebook, fokusirajući se na ključne pokazatelje performansi kompanije i sarađujući s drugim proizvodnim timovima kako bi stekli i zadržali klijente i postigli poslovne ciljeve.

Raskoff inficira cijelu kompaniju željom za rastom izgradnjom plana rasta koji on naziva Zillow's Play, cikličkom inicijativom od 9 do 12 mjeseci koja uključuje cijelu kompaniju. 2008. godine, na primjer, kompanija je otkrila da gubi promet jer su korisnici "procurili" u njenu konkurentsku startup Trulia, uglavnom zbog Trulia pametne upotrebe optimizacije za pretraživače kako bi svoju bazu nekretnina rangirala više od baze nekretnina na Google-u. Zillow. Stoga je menadžment Zillow-a odlučio da optimizacija za pretraživače bude glavni cilj godine, a svakom timu u kompaniji dato je prioritetni zadatak– postići prvoklasne rezultate po ovom pitanju. Ovo je zahtijevalo veliku konceptualnu transformaciju, jer je kompanija ranije ignorisala optimizaciju za pretraživače i preferirala druge metode. Ali na kraju, svaki tim je pronašao način da poboljša svoje rezultate optimizacije za pretraživače, i na kraju je Zillow uspio sustići i prestići Truliju, te je 2015. godine kupio svog konkurenta za 3 milijarde dolara.

Odgovornost tima

Postoje dvije opšte prihvaćene strukture odgovornosti za timove za rast, prema studiji kompanija iz Silicijumske doline koju su uradili analitičari Andrew McInnes i Daisuke Miyoshi. Prva struktura uključuje formiranje timova koji su odgovorni šefu upravljanja proizvodima odgovornim za proizvod ili asortiman proizvoda na kojima tim za rast radi. Ovi timovi se nazivaju funkcionalni (ili proizvodno orijentisani).

Model orijentiran na proizvod

Tim koji je fokusiran na proizvode, na primjer, može biti posvećen povećanju korisničke baze za mobilnu aplikaciju kompanije, dok bi drugi tim mogao imati zadatak da dovede čitatelje online portala za vijesti na plaćenu pretplatu. U nekim slučajevima, zadaci takvih timova su ograničeni na poboljšanje jednog aspekta proizvoda, na primjer, potrebno je aktivirati nove čitaoce online programa obuke kroz optimizaciju proces adaptacije(odnosno, naučiti početnike kako da koriste proizvod). U Pinterestu, John Egan vodi tim za rast, koji se fokusira isključivo na testiranje učestalosti poruka, sadržaja i poziva na akciju u e-mail i mobilnom obavještenju dizajniranim da natjeraju korisnike da se češće vraćaju. Takav zadatak izgleda monstruozno uzak, ali njegov fokus omogućava timu da temeljito istraži ključnu komponentu rasta kompanije. Na primjer, u nedavnom projektu, tim za razvoj kreirao je Copytune, sofisticirani algoritam za strojno učenje koji vam omogućava da brzo testirate desetine upozorenja koje korisnici primaju na trideset jezika, automatski odaberete opcije s najboljim performansama i pripremite sljedeće testove kako biste pronašli još bolji opcija. Rezultati programa premašili su očekivanja, povećao se broj mjesečnih aktivnih korisnika stranice.

Tim fokusiran na proizvode također može eksperimentirati s metodama za pokretanje rasta na svim nivoima toka rasta, od sticanja novih kupaca do poboljšanja stopa zadržavanja i rasta prihoda.

Tipično, u organizacijama koje koriste ovaj model, svaki menadžer proizvoda vodi mali proizvodni tim koji uključuje programere, dizajnere korisničkog interfejsa i analitičare podataka, a često nekoliko ovih malih timova radi u proizvodnom timu. Ovaj model je lakše implementirati u zrele kompanije, jer se savršeno uklapa u postojeću upravljačku strukturu. To znači da ne samo da će biti potrebno mnogo manje reorganizacije, već će takođe biti mnogo lakše zaobići trenja i sukobe kada morate da ugradite eksperimente rasta u svoj postojeći plan testiranja karakteristika.

Osim Pinteresta, ovaj model koriste LinkedIn, Twitter i Dropbox.

Druga struktura je nezavisni tim (nije dio tima za razvoj proizvoda), s vođom rasta koji odgovara potpredsjedniku rasta, koji obično odgovara direktno višem menadžmentu, odnosno izvršnom direktoru ili drugim top menadžerima. Pozicija potpredsjednika rasta obično se kreira tako da uključuje izvršnog člana tima, kao u Uberu i Facebooku. Za razliku od fokusa prvog tipa tima na specifičan proizvod, nezavisni timovi su slobodni da eksperimentišu sa proizvodima kompanije, pa čak i traže mogućnosti strateškog rasta izvan trenutne linije proizvoda. Primjer je Facebook tim za rast koji je preporučio kompaniji da kupi Octazen kada je postalo jasno da će Octazenova tehnologija pomoći razvoju Facebookovog programa Preporuči prijatelja. I, zapravo, tim za rast Facebooka je radio na velikom broju inicijativa za rast, od optimizacije trenutnih proizvoda i funkcija (kao što je povećanje broja novih korisničkih registracija) do razvoja vlastitih proizvoda, kao što je Facebook Lite, koji je napravljen za rad. pri niskim mrežnim mogućnostima. Tim je također pomagao proizvodnim timovima kao interni analitičar i operativni tim koji može brzo priskočiti u pomoć i pronaći mogućnosti za optimizaciju rasta, kao i pokazati kako organizirati eksperimente rasta.

nezavisni model

Nezavisni timovi se najlakše formiraju u ranoj fazi razvoja kompanije, prije nego što se iskristaliziraju korporativne strukture i kruta odgovornost i počne nadmetanje za resurse. Sve dok "teritorija" još nije podijeljena, bit će manje pritužbi na preraspodjelu dužnosti i određivanje veličine tima za rast. Međutim, potpuno je moguće formirati nezavisne timove za rast u zreloj, velikoj kompaniji. Na primjer, WalMart je formirao zasebnu grupu za rast 2011. godine kupovinom centra za inovacije u osnovanom startupu Kosmix iz Silicijumske doline, koji je postao @WalMartLabs. Kao nezavisni odjel za online prodaju, ovaj tim radi na projektima digitalnih inovacija za WalMartove web stranice i mobilne aplikacije, kao što je uspješna aplikacija Savings Catcher o kojoj smo govorili u uvodu. Osim toga, tim predvodi akviziciju obećavajućih digitalnih startupa kao što su mobilna modna aplikacija Style i agregator društvenih recepata Yumprint, te radi na integraciji njihove tehnologije i talenta u WalMartove digitalne aplikacije.

Mora se naglasiti da čak i kada su timovi osnaženi, potrebna im je aktivna podrška top menadžera da zaobiđu interne sukobe i tenzije koje mogu izbiti između profesionalaca u proizvodnji, marketingu, dizajnu i inženjeringu, od kojih svaki ima svoju ideju o tome šta je važno i ispravno.

Spajanje umova i uništavanje predrasuda

Često oni koji žele da formiraju tim za rast po prvi put nailaze na otpor. U većini kompanija (s izuzetkom pokretanja u ranoj fazi, kada organizacijski silosi i neraskidive norme još nisu uspostavljeni), stvaranje tima za rast ili timova zahtijevat će ili veliku reorganizaciju osoblja i promjenu strukture odgovornosti , ili preusmjeravanje radnog vremena i odgovornosti zaposlenih - na stalnoj osnovi ili u okviru određenog cilja rasta. Kao što znaju svi koji su ikada radili u bilo kojoj kompaniji, ovakve promjene nisu lak zadatak, a za to postoji više razloga.

U suštini, skoro sve tenzije i sukobi su posledica korporativne kulture. Mnogi ljudi u marketingu, proizvodnji i inženjeringu oslanjaju se na unaprijed stvorene ideje o odgovornosti i učešću u inicijativama: šta naredbe moraju učiniti i kako trebalo bi da to urade. U BitTorrentu, odjel marketinga je prvobitno trebao biti fokusiran isključivo na akviziciju korisnika. Analizu podataka vršio je tim analitičara kompanije, posebno na zahtjev proizvodnih timova, a eksperimentima se gotovo niko nije bavio i oni su otišli u drugi plan. Dakle, kada se tim za rast pojavio i razbio međuodjelske barijere, trebalo je vremena da se prilagodi novom usklađivanju.

Mnogo je primjera takvih sukoba uzrokovanih pojavom timova rasta. Josh Schwarzapel se pridružuje Yahoou! formirati i voditi tim za rast koji će preuzeti rast mobilnih proizvoda kompanije. On se prisjeća da je kada je njegov tim počeo eksperimentirati sa Yahoo! za posetioce, tim brenda je štrajkovao jer su u svojim eksperimentima odstupili od ustaljenog stila i glasovnih uputstava. Menadžeri proizvoda su takođe bili skeptični u pogledu obima i uticaja projekata u koje je tim za rast bio uključen; njihove poruke je trebalo da vidi svaka osoba koja je posetila Yahoo! od mobilni uređaj. Da bi se prevladao takav otpor, bila je potrebna aktivna međutimska saradnja i izgradnja povjerenja. “Morali smo naporno raditi kako bismo dobili podršku od partnerskih timova,” kaže Josh.

Drugi izvor sukoba je činjenica da eksperimenti rasta mogu potrošiti vrijeme i resurse potrebne za završetak odobrenih projekata i prioriteta. Na primjer, sukobi su nastali u BitTorrentu kada je Annabellin rad na razvoju testova i analizi rezultata odvratio pažnju od njenih trenutnih obaveza i planova. Štaviše, kako je količina podataka potrebnih timu rasla, preopterećenje resursa analitičkog tima postalo je pravi problem sve dok najviši menadžment nije odlučio da proširi analitički tim.

Posljednji razlog za moguće neslaganje leži u činjenici da kada u tim spojite ljude tako različitog porijekla i različitih specijalizacija, neminovno će nastati sporovi i sukobi mišljenja i prioriteta. Dizajnere najviše zanimaju tehnički najsloženiji projekti i nije im uvijek važno koliko će rješenja koja predlože imati pozitivan utjecaj na rast. Menadžeri proizvoda obično su zaokupljeni razvojem i lansiranjem proizvoda, i postaju bijesni kada marketinški i prodajni timovi u posljednjem trenutku traže promjene bez snažnog poslovnog argumenta. Dizajneri korisničkog interfejsa često nerado uvode eksperimentalne karakteristike za testiranje jer ne žele da stvaraju neprijatnosti već zadovoljnim korisnicima. Marketinški stručnjaci su opsjednuti statistikom popularnosti stranice (kao što je broj posjetitelja ili potencijalnih korisnika) i zaboravljaju poboljšati performanse drugih nivoa toka (kao što je zadržavanje korisnika).

Štaviše, ovakve ideje članova svake grupe o njihovom značaju nisu samo duboko ukorenjene u organizacionoj strukturi kompanije, ne samo da su postavljene u procesu stručnog usavršavanja, već i zbog njihovih individualnih psiholoških karakteristika i ambicija. Dakle, čak ni u mladim startapima nije nimalo lako izgraditi plodnu saradnju između ljudi različitih specijalizacija.

Timovi za rast mogu ublažiti pritisak ako se njima pravilno upravlja i ako je cijeli tim motiviran (i nagrađen) da postigne zajedničke ciljeve koji će kompaniji donijeti značajne rezultate. Drugi način da se izbjegne sukob je da se ideje za rast daju prioritet (i procijeni njihov uspjeh) striktno na osnovu dokaza, a ne pretpostavki ili, kako ih naziva prvi Facebook tim za rast Shamat Palihapitya, "profesionalnog znanja", tj. dizajnirati proizvod ili ono što kupci žele. Svaka kompanija, velika i mala, ima ukorijenjene profesionalne predrasude koje treba razriješiti eksperimentima zasnovanim na podacima. U Qualaroou, na primjer, rast je zaustavljen zbog predubeđenja kompanije da je nemoguće podići cijene i uspjeti. Međutim, kada smo radili testove cijena, rezultati su pokazali da se cijene mogu podići za više od 400% i nastaviti rasti, privlačeći novu vrstu kupaca.

Kada analiza podataka pruža uvjerljivu osnovu za eksperimentiranje, lakše je odbiti neslaganje. Teško je raspravljati se s rezultatima dobro izvedenih eksperimenata, koji pomažu da se neutralizira emocionalna komponenta koju ljudi često stavljaju u svoju viziju ili strategiju. A ako se eksperiment temelji na stvarnim podacima, članovi tima će također poštovati proces učenja i cijeniti slobodu koju im daje da akumuliraju iskustva (pozitivna i negativna) i na kraju uspiju.

Iskreno govoreći, uspjeh je najmoćniji motivator koji lako prevazilazi sve sukobe i nezadovoljstva. Mnogi timovi za rast izvještavaju kako entuzijazam i predanost metodi eksplozivnog rasta ne samo da su zahvatili njihov tim, već i cijelu organizaciju, jer su svi počeli vidjeti da metoda radi i daje impresivne rezultate.

Timski rast

Kako kompanija raste i razvija se, tim za rast mora rasti i razvijati se. U Facebooku, tim za rast je narastao od pet ljudi do velikog odjela s mnogim zadacima, poput pokrivanja međunarodnih i tržišta u razvoju.

Za mlade startape u kojima će timovi za rast vjerovatno biti mali, dovođenje vanjskih stručnjaka u određenoj oblasti rasta (kao što je stjecanje kupaca ili zadržavanje) za proširenje tima može biti isplativa investicija, kao što je Dropbox otkrio kada je zaposlio Seana. Ovi mali timovi za razvoj mogu postići briljantne rezultate kombinovanjem svog dubokog internog znanja o proizvodu sa eksternim iskustvom. Međutim, imajte na umu da je važno da ključne zadatke rasta ne povjeravate vanjskim izvršiteljima, u ovoj ili bilo kojoj drugoj fazi. U stvari, rast je previše važan zadatak da bi se delegirao, a konsultantima često nedostaje kredibilitet, vrijeme ili motivacija da završe posao. težak posaošto će dovesti do stabilnog rasta.

Mali trik za početak eksplozivnog rasta

Na prvi pogled, implementacija metode eksplozivnog rasta je naporan i zastrašujući proces. Formiranje višefunkcionalnog tima će zahtijevati određeni posao, jer je malo vjerovatno da će menadžeri grupa biti entuzijastični da posvete vrijeme svojih zaposlenika radu u timu za rast. Ne vole svi ni princip aktivnih eksperimenata. Neminovno će biti skeptika i protivnika. Na sreću, međutim, postoji uspješan ciklus adaptacije eksplozivnog rasta. Mali, visoko specijalizirani tim koji preuzima proces eksplozivnog rasta i proizvodi niz briljantnih pobjeda može zapaliti entuzijazam cijele kompanije. Jednom kada ljudi uvide moć eksperimenata vođenih podacima – i ideje rasta koje generišu – fascinacija procesom će biti zarazna.

Implementacija eksplozivnog rasta u cijeloj kompaniji, ili čak unutar jednog odjela, je dugotrajan proces, pa je najbolje izgraditi tim koji radi samo na jednom proizvodu, a možda čak i na jednom. važan aspekt- na primjer, iznad stranice za registraciju na vašoj web stranici. Ili možete formirati tim za optimizaciju akvizicije kupaca putem jednog od kanala, kao što je Facebook, ili povećati čitanost bloga kompanije ili poboljšati efikasnost email marketinga. Ili možete stvoriti tim za rast posebno za rad na jednoj oblasti, kao što je poboljšanje stope konverzije ili poboljšanje zadržavanja kupaca. Kada se postigne uspjeh, tim za rast može preuzeti šire zadatke ili se mogu formirati novi timovi za rast.

Ako vodite mali tim i želite da isprobate ovaj proces, najbolji način da uspijete je da dobijete podršku najvišeg menadžmenta, čak i ako je to samo nekoliko kolega i supervizor. Greške, neuspjeli eksperimenti, pokvarene web stranice neizbježan su dio eksperimentiranja. Podrška nadređenih može ublažiti efekte ovakvih događaja. Lauren Schaefer, Bluemix DevOps vođa tima za rast u IBM-u, uradila je neka rana testiranja eksperimenata eksplozivnog rasta koji su oštetili početnu stranicu proizvoda. Ali njen šef je dao veliku podršku projektu, tako da Lauren i njen tim za razvoj nisu morali da pate zbog ovog zastoja.

Jednako je važno ne uključiti mehanizam rasta prerano. Jer nijedan eksperiment sa brzinom na svijetu neće dovesti do kontinuiranog rasta ako korisnici prvo ne zavole proizvod. Iako mnoge kompanije uspijevaju skupiti dovoljno prodaje i lojalnosti korisnika da prežive s proizvodima koji nisu više nego zadovoljavajući, ili čak ponekad potpuno podstandardni, na kraju propadaju.

Zato, kao što ćemo detaljno govoriti u sljedećem poglavlju, ne biste trebali provoditi preambiciozne planove rasta dok se kompanija ne uvjeri da je njen proizvod zaista vrijedan i neophodan, a ne samo lijepa sitnica bez koje možete. . Dakle, sada kada znate kako izgraditi tim za rast, idemo korak dalje pokazujući kako tim može koristiti povratne informacije kupaca, aktivno eksperimentiranje i testiranje i rigoroznu analizu podataka kako bi procijenio da li proizvod ispunjava zahtjeve tržišta.

Kako utvrditi da je vaš proizvod neophodna i nezamjenjiva stvar

BranchOut crash

U to vrijeme, Facebook je dozvoljavao korisnicima da instaliraju novu aplikaciju za pozivanje prijatelja (zapravo, mnoge aplikacije koje su bile u procvatu na Facebooku uspješno su koristile ovaj mehanizam, poput divlje popularne igre Farmville). Međutim, mehanizam pozivanja omogućavao je da se istovremeno pozove najviše 50 prijatelja, a BranchOut tim je znao da je stopa konverzije užasno niska. Jedini pouzdan način da se stimuliše rast virusa, odlučili su, bio je omogućiti korisnicima da pošalju više pozivnica. Onisco kaže da su isprobali stotine opcija dok nisu "naleteli" na rješenje problema. Tim je smislio kako omogućiti korisnicima da pozovu više od 50 prijatelja uzastopnim klikom na dugme "Dalje" u posebno dizajniranom prozoru koji je nudio dodavanje još 50 ljudi, a zatim još 50. Ova taktika je stimulirala eksplozivan rast preporuke sistema, a broj BranchOut korisnika je porastao sa 4 miliona na 25 miliona za oko tri meseca.

Međutim, vremenom se pojavio problem. Kako se ispostavilo, ljudi koji su koristili aplikaciju bili su razočarani njenom beskorisnošću. Ubrzo se priliv novih korisnika pretvorio u jednako brzu oseku. U jednom trenutku, aplikacija je gubila preko 4% mjesečno aktivnih korisnika dnevno, zbog čega je ERE Media, portal za regrutere, nazvao aplikaciju ništa drugo nego digitalnu Ponzi piramidu.

Osnivač BranchOuta Rick Marini priznao je u intervjuu 2012. da je kompanija napravila grešku pokušavajući privući korisnike a da im nije pružila prvoklasni proizvod. „Ljudi često misle da postoji čarobni štapić koji može pokrenuti promet i rast“, rekao je. “Ali, vidjeli smo iz vlastitog iskustva da ponekad možete dobiti nagli skok u viralnosti, ali ako vam je potreban dugoročan stabilan rast korisnika, onda morate početi s dobrim proizvodom. Shvatili smo da moramo poboljšati proizvod i raditi dan za danom kako bismo vratili korisnike. Ne možete biti slučajni, epizodični fenomen, morate stvoriti zajednicu obožavatelja proizvoda. Težićemo ovom cilju."

Međutim, ispostavilo se da ta želja nije ništa drugo do samoobmana. Uprkos tome što je prikupio skoro 50 miliona dolara rizičnog kapitala, BranchOut je ostao jednokratni viralni hit; njegov meteorski uspon završio se vrtoglavim padom kada je kompanija prodala svoju imovinu opskurnoj HR kompaniji 1 Page za 2 miliona dolara u gotovini i dionicama.

Mnogi drugi proizvodi koji su eksplodirali zbog prevelike količine i preuranjene distribucije izumrli su sa istom žestinom i fanfarom. Zato hakeri za razvoj ne bi trebali zaboraviti da, kako kaže Airbnbov tim za rast, "ljubav stvara rast, a ne obrnuto." A da bi postojala ljubav, potreban vam je trenutak uvida.

Šta je trenutak uvida

U 2016. godini, kada je Yelp dostigao tržišnu vrijednost od 2 milijarde dolara kao javno preduzeće, činilo se da je njegov uspjeh suđen. Ali, zapravo, na početku svog postojanja nije se mogao pohvaliti rastom zbog žestoke konkurencije mnogo više velika kompanija Citysearch, koji je bio jedan od 50 najboljih web stranica 2005. godine i uživao je veliku podršku svoje divovske kompanije za upravljanje, zamisli medijskog mogula Barryja Dillera InterActiveCorp. Nasuprot tome, veb lokacija Yelp pokrenuta je kao testna lokacija u oktobru 2004. godine i jedva je stala na noge. Čak je i osnivač Jeremy Stoppelman ovu uslugu smatrao neperspektivnom. Stoppelmanov tim je potom analizirao korisničke podatke i otkrio da je, iznenađujuće, veliki broj ljudi korisna funkcija, koja je bukvalno "visjela" na stražnjoj strani stranice, funkcija koja omogućava korisnicima da objavljuju recenzije lokalnih preduzeća.

Tim je sproveo niz testova kako bi vidio kako će posjetitelji stranice reagovati na činjenicu da recenzije sada dolaze do izražaja. A kada je tim vidio da su rezultati pozitivni, odlučili su da napuste originalni poslovni model (poslovne preporuke prijateljima) i fokusiraju se na recenzije. Ali nije stala na tome. Tim je kreirao 20 miliona profila malih preduzeća u Bay Area, San Francisku na stranici i pozvao korisnike da pošalju svoje recenzije. Rast je naglo skočio. Što se tiče Citysearch-a, on je sada ništa drugo do link, jedan od odjela CityGrid Media od 2010. godine.

Kraj uvodnog segmenta.