Strateginių sprendimų priėmimas. Strateginio valdymo proceso bendrosios nuostatos ir esmė – strateginio valdymo esmė

Strateginiai sprendimai yra valdymo sprendimai, kurie:

Orientuotas į ateitį ir klojantis pagrindą priimant operatyvinio valdymo sprendimus;

Yra kupini didelio netikrumo, nes jie atsižvelgia į nekontroliuojamą išoriniai veiksniai turinčios įtakos įmonei;

Tai reikalauja didelių išteklių ir gali turėti itin rimtų ilgalaikių pasekmių įmonei.

Tarp strateginius sprendimus galima priskirti:

Įmonės rekonstrukcija;

Inovacijų diegimas (nauji produktai, naujos technologijos);

Organizaciniai pokyčiai (organizaciniai pokyčiai teisinę formąįmonės, gamybos ir valdymo struktūros, naujos organizavimo ir darbo apmokėjimo formos, sąveika su tiekėjais ir vartotojais);

Įėjimas į naujas pardavimo rinkas;

Įsigijimai, susijungimai ir kt.

Strateginiams sprendimams būdinga tai, kad jie:

Jie yra naujoviško pobūdžio, o kadangi žmogus ir organizacija yra linkę atmesti visus naujus produktus, atmetimui įveikti reikalingos specialios priemonės (įtikinėjimas, mokymas, atlikėjų įtraukimas į strategijos kūrimo procesą ir galiausiai prievarta). Tokie sprendimai turėtų būti atviri ir darbuotojams suprantami, kuriuos būtų galima įgyvendinti pasitelkus vidinę rinkodarą;

yra orientuoti į perspektyvius įmonės tikslus, į galimybes, o ne į uždavinius, ateičiai, o ne dabarčiai;

Nuo taktinių sprendimų jie skiriasi tuo, kad daugelis alternatyvų neapibrėžtos, jų formavimo tvarka atlieka svarbų savarankišką vaidmenį;

yra nukreipti į ateitį, todėl yra neaiškios prigimties;

Reikalauti žinių - rezultatas, kaip taisyklė, labiau priklauso nuo sprendimo kokybės, o ne nuo jo priėmimo greičio ar savalaikiškumo. Jiems nėra sunkus laiko tarpas;

Subjektyvūs iš prigimties, paprastai nepasiduoda objektyviam vertinimui;

Negrįžtamas ir turi ilgalaikių pasekmių.

14. Strateginio plano, kaip strateginio sprendimo pagrindo, rengimo algoritmas.

Strateginis planavimas yra erdvėje (vykdytojų) ir laike (laiku) susietų veiksmų algoritmas, skirtas strateginių uždavinių įgyvendinimui.

V paskutiniais laikais versle ir viešasis administravimas vis dažniau vartojamas terminas „strateginis planavimas“, reiškiantis tam tikrą pageidaujamą ekonomikos išsivystymo būseną 20 ar net 50 metų. Ši planavimo idėja mums kilo iš Vakarų vadybos. Tačiau strateginis planavimas yra plano (trajektorijos) apskaičiavimo rezultatas. geriausias naudojimas nacionalinius išteklius dabar, kad maksimaliai padidintų pagreitį norima kryptimi.

Nenaudojant specifinio moksliškai pagrįsto vartotojų ir gamintojų veiksmų koordinavimo mechanizmo skirtingos formos turtas laike ir erdvėje, strateginis planavimas virsta tik prognozavimu ar norų deklaravimu.

Esmė strateginis planavimas – tai sisteminis gamintojų ir galutinių vartotojų – valstybės (tarpvalstybinis blokas), namų ūkių, eksportuotojų ir importuotojų (užsienio ekonomikos balansas) – pajamų ir išlaidų balanso derinimas gamintojų ir vartotojų interesų. Strateginio planavimo esmė ekonomikos ir politiniai procesai nulemta valstybės strategijos, kuri suprantama kaip socialinių sluoksnių jėgų pusiausvyros kaitos kryptis tam tikrame istorinės raidos etape.

Mokslinis strateginis planavimas yra vienintelis priemonių rinkinys, užtikrinantis bekrizę ekonomikos plėtrą tvaraus gyvenimo kokybės augimo kryptimi.

Strateginis valdymas – tai toks valdymas, kuris remiasi žmogaus potencialu kaip organizacijos pagrindu, orientuojasi gamybinę veikląį klientų pageidavimus, lanksčiai reaguoja ir laiku atlieka organizacijoje pokyčius, kurie atliepia aplinkos iššūkį ir leidžia pasiekti konkurencinius pranašumus, kuris kartu leidžia organizacijai išlikti ilgalaikėje perspektyvoje, kartu siekiant savo tikslų.
Objektai strateginis valdymas yra organizacijos, strateginiai verslo padaliniai ir funkcinės zonos organizacijose.
Strateginio valdymo dalykas yra:

1. Problemos, kurios tiesiogiai susijusios su bendrais organizacijos tikslais.

2. Problemos ir sprendimai, susiję su bet kuriuo organizacijos elementu, jei šis elementas yra būtinas tikslams pasiekti, tačiau šiuo metu jo nėra arba jo kiekis yra nepakankamas.

3. Problemos, susijusios su nekontroliuojamais išoriniais veiksniais.

Strateginio valdymo esmė yra atsakymas į 3 svarbius klausimus:

1. Kokia dabartinė įmonės padėtis?

2. Kokioje pozicijoje norėtumėte būti po 3, 5, 10 mėnesių?

3. Kokiu būdu pasiekti norimą rezultatą?

Norint išspręsti pirmąjį klausimą, reikalinga informacinė bazė su atitinkamais duomenimis, kad būtų galima analizuoti praeities, dabarties ir ateities situacijas. Antrasis klausimas tai atspindi svarbi savybė strateginį valdymą kaip savo ateities orientaciją. Būtina nustatyti, ko siekti, kokius tikslus išsikelti. Trečiasis klausimas susijęs su pasirinktos strategijos įgyvendinimu, kurio metu galima koreguoti du ankstesnius etapus. Svarbiausi šio etapo komponentai yra turimi arba turimi ištekliai, valdymo sistema, organizacinė struktūra ir personalas, kuris įgyvendins šią strategiją.
Taigi strateginio valdymo esmė – nuolatiniu jos veiklos pokyčių stebėjimu ir vertinimu pagrįstos organizacijos plėtros strategijos formavimas ir įgyvendinimas, siekiant išlaikyti gebėjimą išlikti ir efektyviai veikti nestabilioje išorinėje aplinkoje.
Strateginis valdymas įmonėje išreiškiamas šiomis penkiomis funkcijomis:

1. Strategijos planavimas.

2. Strateginių planų įgyvendinimo organizavimas.

3. Veiksmų, skirtų strateginiams tikslams įgyvendinti, koordinavimas.

4. Motyvacija siekti strateginių rezultatų.

5. Strategijos įgyvendinimo proceso kontrolė.

Strateginiams sprendimams būdinga tai, kad jie:

1.Inovatyvios prigimties, o kadangi žmogus ir organizacija linkę atmesti

reikalingos visos naujovės, specialios priemonės atstūmimui įveikti (įtikinėjimas, mokymas, atlikėjų įtraukimas į strategijos kūrimo procesą ir galiausiai prievarta). Tokie sprendimai turėtų būti atviri ir darbuotojams suprantami, kuriuos būtų galima įgyvendinti pasitelkus vidinę rinkodarą;

2. yra nukreipti į perspektyvius įmonės tikslus, į galimybes, o ne į uždavinius, ateičiai, o ne dabarčiai;

3. skiriasi nuo taktinių sprendimų tuo, kad nėra apibrėžta alternatyvų visuma, jų formavimo tvarka atlieka svarbų savarankišką vaidmenį;

5. Reikalauti žinių – rezultatas, kaip taisyklė, labiau priklauso nuo sprendimo kokybės, o ne nuo jo priėmimo greičio ar savalaikiškumo.

Jiems nėra sunkus laiko tarpas;

1. yra subjektyvaus pobūdžio, paprastai nėra objektyviai įvertinti;

2. negrįžtami ir turi ilgalaikių pasekmių.

Praktikoje daugelio įmonių vadovai gana sėkmingai veikia remdamiesi

intuityvi strategija, kuri pakeičia formalų planavimą.

Tačiau platus B. Henderson iš Boston Consulting atliktas tyrimas

grupė nurodo, kad intuityvi strategija negali būti sėkminga, kai:

1) korporacijos dydis didėja;

2) auga administracinis aparatas;

3) labai pasikeičia išorinė aplinka.

Didėjanti komercinė rizika verčia vadovus pasukti į strateginę

valdymas kaip priemonė išlaikyti įmonės konkurencingumą dinamiškoje išorėje

aplinką. Apskritai galima teigti, kad strateginio valdymo sistemos efektyvumas

lemia tai, kad:

Suteikia išsamų, sistemingą įmonės ir jos išorinės aplinkos vaizdą;

Palengvina strateginių sprendimų priėmimą remiantis konkrečiomis sąvokomis,

informacijos rinkimo ir apdorojimo metodai ir metodai;

Užtikrina koordinaciją ir bendravimą tiek horizontaliai, tiek vertikaliai;

Padeda susidoroti su pokyčiais ir keistis;

Suteikia galimybę numatyti verslo plėtros tendencijas;

Padeda priimti strateginius pasirinkimus ir įgyvendinti strategiją.

Pavyzdžiui, strateginius pokyčius gali paskatinti šie įvykiai:

Įmonės vadovų pasikeitimas;

Išorinių organizacijų įsikišimas. Rusijos sąlygomis dažniausiai tokia organizacija

nėra bankas, kaip būna užsienyje, bet mokesčių inspekcija ir biuras

nemokumas ir bankrotas, verčiantys įmonę plėtoti antikrizinę sistemą

programa;

Įmonės nuosavybės pasikeitimo arba įmonės perėmimo grėsmė;

Vadovų supratimas apie „proveržio“ poreikį įmonės veikimo procese

jei ši įmonė nepasiekia laukiamų rezultatų (pvz.

pardavimai ir pajamos).

Strateginis valdymas grindžiamas strateginiais sprendimais.

Strateginiai sprendimaiyra valdymo sprendimai, kurie:

1) yra orientuoti į ateitį ir padeda priimti operatyvinio valdymo sprendimus;

2) yra susiję su dideliu neapibrėžtumu, nes atsižvelgia į nekontroliuojamus išorinius veiksnius, turinčius įtakos įmonei;

3) reikalauja didelių išteklių ir gali turėti itin rimtų ilgalaikių pasekmių įmonei.

Strateginiai sprendimai apima:

Įmonės rekonstrukcija;

Inovacijų diegimas (nauji produktai, naujos technologijos);

Organizaciniai pokyčiai (organizacinių ir teisinių įmonių formos,

gamybos ir valdymo struktūros, naujos organizavimo ir darbo apmokėjimo formos, sąveika

su tiekėjais ir vartotojais);

Įėjimas į naujas pardavimo rinkas;

Įsigijimai, susijungimai ir kt.

Įmonės planavimo plėtros prielaidos.

Rusijos ekonominėje praktikoje strateginio valdymo mechanizmas yra stadijoje

tampa. Rusijos rinka pateko į stadiją, kai nėra parengtos strategijos

gerokai apsunkina įmonės plėtros dinamiką. Strateginio valdymo plėtra

prisideda prie daugelio prielaidų.

Skirtingai nuo planinės, komandinės ekonomikos, rinkos aplinkoje įmonė turi pati save valdyti

nustatyti ir numatyti išorinės aplinkos parametrus, prekių ir paslaugų asortimentą, kainas,

tiekėjus, pardavimų rinkas, o svarbiausia – jų ilgalaikius tikslus ir strategiją jiems pasiekti.

Spartūs vidaus įmonių išorės aplinkos pokyčiai taip pat skatina naujų atsiradimą

valdymo metodai, sistemos ir požiūriai. Jei išorinė aplinka yra praktiškai stabili, tai nėra ypatingo

reikia užsiimti strateginiu valdymu. Tačiau dauguma

Rusijos įmonės veikia greitai kintančioje ir sunkiai prognozuojamoje aplinkoje,

vadinasi, jiems reikia strateginio valdymo metodų.

Svarbi prielaida – verslo globalizacijos procesas, palietęs ir Rusiją.

Pasaulinės įmonės žiūri į pasaulį kaip į visumą, kurioje nacionalinės

skirtumus ir pageidavimus, yra vartojimo standartizavimas. Pasipriešinkite, prekių antpuoliui

pasaulinės firmosįmanoma tik sukūrus darbo konkurencinėje aplinkoje strategiją.

Taigi šiandienos lyderiai vis labiau suvokia formavimo svarbą

ilgalaikiai tikslai ir plėtros planavimas ilgalaikėje perspektyvoje. Viskas komplikuojasi

tai, kad daugelis Rusijos įmonių atsidūrė savotiškame informacijos vakuume. Su vienu

ranka, gausybė netvarkingų išorinė informacija, kita vertus, nebuvimas

susistemintos plėtros krypčių pasirinkimo gairės. Taip pat įrankiai

savo strategijos kūrimas ir įgyvendinimas gerokai skiriasi nuo anksčiau priimtos sistemos

planavimo ir kol kas apie juos žinoma palyginti nedaug, nes praktiškai jais netapo

visuotinai pripažinti planinio darbo metodai. Dauguma tik vietiniai gamintojai

suprasti, kas vadinama strateginiu valdymu.

Įmonės planavimo raidos etapai.

Lengvesnis strateginio valdymo metodų atsiradimas ir jų diegimas įmonių praktikoje

viską suprasti istoriniame kontekste. Verslo istorikai paprastai išskiria keturis etapus

įmonės planavimo kūrimas:

Biudžeto sudarymas

Ilgalaikis planavimas

· Strateginis planavimas

· Strateginis valdymas.

Strateginiai sprendimai šiame etape apima įmonės rekonstrukciją, naujų produktų ir technologijų diegimą, organizacinius įmonės teisinės formos pokyčius, gamybos ir valdymo struktūrą, atlyginimą ir kt., žengimą į naujas pardavimo rinkas, taip pat įmonių įsigijimas (susijungimas) ir kt.

Strateginis valdymas turi savo algoritmą:

ką reikia padaryti (koncepcinis bendro tikslo formavimo aspektas);

kaip tai padaryti (technologinis aspektas);

naudojant kokias priemones (resurso aspektas);

kokiu laikotarpiu ir kokia seka (laikinas aspektas);

kas darys (personalo aspektas);

kokia turėtų būti valdymo organizacinė struktūra (organizacinis ir valdymo aspektas).

Pirma, strateginis valdymas pagal savo prigimtį nesuteikia ir iš tikrųjų negali pateikti tikslaus ir išsamaus ateities vaizdo. Ateities norimos strateginiame valdyme suformuotos organizacijos būsenos nėra Išsamus aprašymas jos vidinė ir išorinė padėtis, o kokybinis noras, kokia bus organizacijos būsena ateityje, kokias pozicijas užimti rinkoje ir versle, kokias pareigas užimti organizacinė kultūra, kurioms verslo grupėms priklauso ir pan. Be to, visa tai visumoje turėtų lemti, ar organizacija išliks ateityje konkurencinėje kovoje, ar ne.

Antra, norint, kad organizacija pradėtų strateginio valdymo procesą, reikia įdėti milžiniškų pastangų ir milžiniškų laiko bei išteklių investicijų. Būtina sukurti ir įgyvendinti strateginį planavimą, kuris iš esmės skiriasi nuo ilgalaikių, bet kokiomis sąlygomis privalomų planų rengimo.

Strateginis planas turi būti lankstus, reaguoti į pokyčius organizacijos viduje ir išorėje, o tam reikia daug daugiau pastangų ir išlaidų. Taip pat būtina kurti paslaugas, kurios stebi aplinką ir įtraukia organizaciją į aplinką.

Rinkodaros paslaugos, ryšiai su visuomene ir tt įgyti išskirtinę vertę ir pareikalauti didelių papildomų išlaidų.

Trečia, Neigiamos pasekmės strateginio numatymo klaidos. Sąlygomis, kai per trumpą laiką sukuriami visiškai nauji gaminiai, kai trumpą laiką Kai staiga atsiranda naujos verslo galimybės ir daugelį metų egzistavusios galimybės išnyksta mūsų akyse, dažnai organizacijai lemtinga tampa sąnaudos už neteisingą numatymą ir atitinkamai strateginio pasirinkimo klaidas. Ypač tragiškos yra neteisingos prognozės pasekmės organizacijoms, kurios vykdo neginčijamą veikimo būdą arba įgyvendina strategiją, kurios iš esmės negalima pataisyti. Strategijos planavimo procesas taip pat susiduria su daugybe sunkumų jį įvaldydamas. Pagrindinis sunkumas slypi tame, kad preliminarių sprendimų priėmimo procesas priklauso nuo galių struktūros organizacijoje. Naujoji strategija, kaip taisyklė, griauna organizacijoje susiklosčiusių santykių tipą ir gali prieštarauti vadovybės politikai. Natūrali reakcija į tai yra kova su bet kokiomis naujovėmis, kurios ardo tradicinius santykius ir valdžios struktūrą.

Kita reikšminga problema yra ta, kad įvedus strateginį planavimą kyla konfliktas tarp ankstesnių veiklų (operatyvinio valdymo), pelno užtikrinimo ir naujų. Ankstyvosiose strateginio planavimo įgyvendinimo stadijose organizacijose nėra nei tinkamos motyvacijos, nei polinkio mąstyti strategiškai.

Kita problema susijusi su tuo, kad organizacijos dažniausiai neturi efektyviam strateginiam planavimui reikalingos informacijos nei apie save, nei apie išorinę aplinką. Be to, jiems paprastai trūksta ir kompetentingų vadovų, galinčių parengti ir įgyvendinti strategiją. Iš esmės strateginio planavimo procesas mažai kuo skiriasi nuo sprendimų priėmimo proceso. Čia taip pat reikia ne tik priimti sprendimus, bet ir nuolat spręsti problemas, susijusias su alternatyvių veiksmų pasirinkimu. Tai reiškia įmonės misijos ir tikslų pasirinkimą, pačią strategiją, išteklių paskirstymą, strateginių tikslų pasirinkimą. Paieška alternatyvių sprendimų daugiausia dėl adaptyvaus strateginio planavimo pobūdžio.

Strateginio valdymo funkcijų įgyvendinimas vykdomas rengiant ir priimant strateginius sprendimus. Strateginiai sprendimai – tai valdymo sprendimai, orientuoti į ateitį ir klojantys pagrindą operatyviniams sprendimams priimti, yra susiję su dideliu neapibrėžtumu, nes atsižvelgia į nekontroliuojamus išorinius veiksnius ir yra susiję su didelių išteklių panaudojimu ir gali turėti itin rimtų, ilgalaikių. termino pasekmės įmonei. Strateginiai sprendimai apima, pavyzdžiui:

įmonės rekonstrukcija;

inovacijų diegimas (organizacinės ir teisinės formos keitimas, naujos organizavimo ir darbo apmokėjimo formos, sąveika su tiekėjais ir vartotojais);

žengimas į naujas pardavimo rinkas;

įmonių įsigijimas, jungimas.

Strateginiai sprendimai turi nemažai išskirtinių bruožų. Pagrindiniai iš jų yra:

novatoriškas charakteris;

susitelkti į perspektyvius tikslus ir galimybes;

formavimo sudėtingumas, jei strateginių alternatyvų rinkinys yra neapibrėžtas;

vertinimo subjektyvumas;

negrįžtamumas ir didelis rizikos laipsnis.

Strateginiai pokyčiai nėra savitikslis. Realioje praktikoje yra daug pavyzdžių, kai pagal tą pačią strategiją ilgai ir gana sėkmingai funkcionuoja įvairūs verslai, t.y. iš esmės be jokių reikšmingų pokyčių.

Šioms situacijoms būdingi du pagrindiniai dalykai. Pirma, verslo ir gamybos stabilumas reiškia efektyvios strategijos pasirinkimą. Antra, nors tokios situacijos yra strateginio valdymo objektas, jos nėra strateginio vystymosi objektas, dėl atitinkamų išorinės organizacijos aplinkos pokyčių.

Tačiau šiuolaikinėmis rinkos sąlygomis būtent adekvatus organizacijos atsakas į nuolat didėjantį išorinės aplinkos neapibrėžtumo veiksnį (ty į jo pokyčius) yra viena opiausių ir opiausių veiklos, o tuo labiau ir plėtros problemų. bet kokio verslo.

Strateginiai pokyčiai organizacijoje, adekvatūs jos išorės konkurencinės aplinkos pokyčiams, yra objektyvi būtinybė. Tokių pokyčių aktualumas siejamas su objektyviomis šiuolaikinėmis tendencijomis, kurios lemia artimiausias ilgalaikes rinkos plėtros perspektyvas.

Vadinasi, strateginiai pokyčiai yra pagrindinis konstruktyvus bet kurios strategijos turinys. Būtent strateginiai pokyčiai yra pagrindiniai naujos kokybės nešėjai organizacijos plėtros eigoje, o būtent strateginiai pokyčiai yra pagrindinis valdymo objektas tiek kiekvienos specializuotos strategijos, tiek įmonės strategijos įgyvendinimo procese. visas.

Bet koks pasikeitimas reiškia pokyčių objekto perkėlimą iš vienos būsenos į kitą.

Strateginiai pokyčiai perkelia organizaciją iš vienos strateginės valstybės į kitą strateginę valstybę. Ir tuo pačiu metu tikrasis strateginis organizacijos vystymasis yra jos veiklos kokybės keitimas dėl tokių nuoseklių perėjimų grandinės. Be to, efektyvus strateginis organizacijos vystymasis pasižymi tuo, kad vykstant nuolatiniam perėjimo iš vienos valstybės į kitą procesui, tolygiai kyla jos kokybė.

Pagrindinės pokyčių sritys. Strategijai įgyvendinti būtina, kad pokyčiai būtų atliekami visose atitinkamose organizacijos veiklos srityse ir aspektuose.

Tradiciškai pagrindinės strateginių pokyčių sritys yra šios:

Personalo informavimas ir motyvavimas;

Vadovavimo ir valdymo stilius;

Pagrindinės vertybės ir įmonės kultūra;

Organizacinės ir kitos struktūros;

Finansavimas ir kitų išteklių teikimas;

Kompetencija ir įgūdžiai.

Žemiau pateikiamas trumpas aprašymas ir keletas gairių, susijusių su strateginių pokyčių įgyvendinimu kiekvienoje iš šių veiklos sričių.

1. Darbuotojų informavimas ir motyvavimas

Strateginių pokyčių įgyvendinimas yra labai sudėtingas ir subtilus procesas. O personalas yra pagrindinis šiuolaikinės organizacijos kapitalas ir pagrindinė vertybė.

Todėl, visų pirma, būtina įvairiai išsamiai ir išsamiai informuoti visą organizacijos personalą apie naują strategiją ir atitinkamus pakeitimus.

Darbuotojų motyvacijos svarbą gana aiškiai apibūdina „Xerox Corporation“ direktoriaus P. Alairo teiginys: „Jei tu kalbi apie pokyčius, bet nieko nekeičia atlyginimų sistemoje, tai pokyčių nėra“.

Kartu su materialinio atlygio posistemiu į efektyvų strateginių pokyčių įgyvendinimą turėtų būti nukreiptos ir kitos skatinimo posistemės, taip pat visa organizacijos personalo motyvavimo sistema.

2. Vadovavimo ir valdymo stilius

Visa organizacijos vadovybė yra įpareigota atlikti tikro lyderio vaidmenį įgyvendinant tiek atskirus strateginius pokyčius, tiek visą jų sistemą.

Tuo pačiu aukščiausio lygio vadovai turėtų atlikti pagrindinį ir vadovaujantį vaidmenį pačioje vadovaujančioje valdymo sistemoje, t.y. pirmiausia – pats organizacijos vykdomasis direktorius, taip pat bendraminčių komanda, susidedanti iš aukščiausio lygio vadovų.

3. Pagrindinės vertybės ir įmonės kultūra

Todėl pagrindinės vertybės yra pagrindinės, nes jei jos yra teisingos ir tikros, tada iš esmės jos beveik visada turėtų likti nepakitusios.

Įprastoje (etiškai teisingoje) organizacijoje jokie strateginiai pokyčiai neturėtų pakeisti jos pagrindinių vertybių. O strateginiai pokyčiai turi būti suderinti su pagrindinėmis vertybėmis, įrodant jų esminį tinkamumą ir parodant naujus tų pačių vertybių aspektus ir aspektus.

Bet kuri organizacija visų pirma yra „žmogaus sistema“, ypatingas gyvas organizmas. Organizacinė struktūra kartais vadinama organizacijos „skeletu“, o jos korporacinė kultūra – organizacijos „siela“. Iš tokio palyginimo gana nesunku suprasti kiekvieno strateginio pokyčio visiško derinimo su esama įmonės kultūra kritinę svarbą, taip pat ypatingą tokios „sielingos“ sąveikos sudėtingumą, subtilumą ir subtilumą.

4. Organizacinė struktūra ir kitos struktūros

Rusijoje paplitusi nuomonė, kad bet kokia plėtra, o ką jau kalbėti apie reformas, turi prasidėti nuo vienokių ar kitokių organizacinių ir struktūrinių pertvarkymų. Ir ši nuomonė, kaip pagrindinė ir vadovaujanti nuostata, dažnai įgyvendinama praktikoje.

Todėl būtina pabrėžti, kad šiuolaikinis strateginis valdymas pirmumo problemą poroje „strategija – struktūra“ sprendžia vienareikšmiškai: strategija yra pirminė visos organizacijos struktūros, kaip ir bet kurios kitos organizacijos struktūros, atžvilgiu.

Kai kurie žinomi ekspertai šią poziciją net išskiria kaip ypatingą strateginio valdymo principą. Vadinasi, belieka tik pridurti, kad tinkamai pakeitus naująją strategiją reikėtų visiškai suderinti: organizacijos organizacinę struktūrą, jos valdymo sistemos struktūrą, finansinę struktūrą, taip pat visas kitas. struktūros.

5. Finansavimas ir kitų išteklių aprūpinimas

Ypatinga finansinės padėties svarba, t.y. Visiškas reikalingo finansavimo užtikrinimas tiek kiekvienam atskiram strateginiam pokyčiui, tiek visai jų sistemai apskritai atrodo gana akivaizdus. Gera priemonė šiai finansinei padėčiai pasiekti yra vadinamasis „strateginis biudžetas“, t.y. specialus – atskiras ir tikslinis – organizacijos biudžetas.

Strateginiai pokyčiai kartu su finansavimu turi būti visiškai remiami visais kitais reikalingais ištekliais.

6. Kompetencijos ir įgūdžiai

Strateginiai pokyčiai turi būti tinkamai susieti su atitinkamų organizacijos specialistų įgūdžiais.

Tuo pačiu metu ypač svarbūs adekvatūs organizacijos vadinamosios „pagrindinės kompetencijos“ (Core Competence) pokyčiai, nes būtent su tokiais pokyčiais didėja jos taktinis konkurencingumas ir stiprėja strateginis konkurencinis pranašumas. pirmiausia susiję.

Apsvarstykite strateginius sprendimus, susijusius su finansų sektoriumi.

Įmonės finansinė ir investicinė strategija suprantama kaip strateginių sprendimų visuma, apimanti galimų pritraukimo ir išlaidų šaltinių pasirinkimą, prioritetus ir panaudojimo dydį. finansiniai ištekliai... Priklausomai nuo strateginių sprendimų priėmimo sferos, jie skiriasi į techninius (I), rinkodaros (II), socialinius (III) ir vadybinius (IV) (2 pav.).

Iš šiame paveiksle pateiktų strateginių sprendimų priėmimo sferų pagrindinę vietą užima produkto-rinkos (rinkodaros) strategija, kuri, kaip taisyklė, daugiausia skatina atitinkamas strategijas ir sprendimus kitose srityse (techninėje, socialinėje ir vadybinėje). Tačiau šios sprendimų priėmimo sritys gali būti įgyvendinamos ir savarankiškai.

Ryžiai. 2. Įvairių įmonės strategijų ryšys su finansine ir investicine strategija (pagrindinės finansinės ir investicinės veiklos kryptys)

Kaip jau minėta, svarbi strateginio sprendimo savybė yra jo mastas: dažniausiai jis glaudžiai koreliuoja su sprendimo pasekmių negrįžtamumu, todėl jis yra strateginis ir svarbus įmonės veiklai. Finansinio investavimo strategijos kontekste tai reiškia, kad planuojamų finansinių srautų vertės turi būti reikšmingos (pavyzdžiui, atsižvelgiant į įmonės dydį), nors retais atvejais galimi ir nebrangūs strateginiai sprendimai. . Strateginiai finansiniai ir investiciniai sprendimai dažniausiai siejami su išorinių (įmonės atžvilgiu) finansavimo šaltinių pritraukimu, tačiau bet kuriuo atveju jie turi nulemti savo lėšų panaudojimą. Finansinių išteklių poreikį atspindi žemesnis lygis pav. 2 dviejų tipų rodyklėmis: punktyrinė apibūdina nereikšmingą finansinių išteklių poreikį, kuris dažnai patenkinamas įmonės nuosavų lėšų sąskaita; dvigubas – reikšmingas poreikis, reikalaujantis išorinių šaltinių įsitraukimo. Ta pati schema numato įmonės veiklą finansų rinkose, kuri apima lėšų investavimą ateities finansinėms galimybėms plėsti (formulė „pinigai daro naujus pinigus“, įgyvendinama, pavyzdžiui, papildomai išleidžiant akcijas).

Marketingo, techninės, socialinės ir vadybos sferų strateginių sprendimų visuma, lokalizuota laike ir pavaldi konkrečiam tikslui ar uždaviniui, formuoja įmonės plėtros projektą, kuris yra finansavimo objektas. Konkrečios įmonės plėtros projekto susiejimas su strateginiais sprendimais dėl finansavimo šaltinių leidžia sukurti tinkamą investicinis projektas.

Finansinės ir investicijų strategijos samprata yra platesnė nei investicinio projekto sąvoka: vienos kompleksinės socialinės-ekonominės strategijos rėmuose gali būti įgyvendinami keli investiciniai projektai (paeiliui arba lygiagrečiai). Be to, dalis įmonės investicinės ir finansinės veiklos vyksta už konkrečių projektų ribų ir yra skirta verslo funkcionavimo (gyvenimo) tęstinumui palaikyti.

Finansinės ir investicinės strategijos rėmuose galima išskirti pagrindines įmonės investicinės veiklos kryptis. Jie apima:

1) investicijos paprastam atgaminimui palaikyti (daugiausia iš nusidėvėjimo fondų pritraukiant papildomas lėšas infliacijos ir santaupų nuvertėjimo atveju);

2) investicijos į kapitalinę statybą;

3) investicijos apyvartiniam kapitalui didinti;

4) novatoriškos plėtros ir MTEP finansavimas.

Šios kryptys yra strateginės gairės formuojant įmonės finansinę ir investicinę strategiją kitame kontekste, kuris nesutampa su projektu. Pavyzdžiui, vienas investicinis įmonės plėtros projektas gali apimti kapitalinės statybos finansavimo sritis, investicijas į apyvartinių lėšų didinimą, investicijas į mokslinius tyrimus ir plėtrą. Tuo pačiu strateginis sprendimas sutelkti dėmesį į investicijas į papildomo pastato (biurų ar pramonės) statybą reiškia, kad didžioji lėšų dalis (arba vyraujantis investicinių projektų skaičius) bus susieta su šia konkrečia sritimi. investicija gana ilgam laikui.

Taigi, finansinių ir investavimo strategijų aprašymas turėtų būti pagrįstas, viena vertus, pagrindinėmis įmonės verslumo sritimis ir investicinių projektų portfeliu, kita vertus, pagrindinių finansinių lėšų gavimo šaltinių analize. išteklius – jų prieinamumą, rizikos lygį ir panaudojimo efektyvumą, taip pat galimo jų pajėgumo įvertinimą.

Logistinė strategija

Logistinė strategija Tai ilgalaikė logistikos plėtros kryptis, susijusi su jos įgyvendinimo įmonėje formomis ir priemonėmis, tarpfunkciniu ir tarporganizaciniu koordinavimu bei integravimu, suformuluota aukščiausios įmonės vadovybės pagal įmonės tikslus.

Išskiriami šie strategijų tipai:

1) Bendrų logistikos kaštų sumažinimas.

Strategija gali būti įgyvendinta taip:

Veiklos logistikos kaštų mažinimas atskirose logistikos funkcijose;

Atsargų lygio optimizavimas logistikos sistemoje;

Pasirinkimas optimalūs variantai sandėliavimas / transportavimas;

Tam tikrų funkcinių sričių sprendimų optimizavimas pagal kriterijų „minimalūs logistikos kaštai“;

Naudojant logistikos tiekėjus.

Naudojant šią strategiją Ypatingas dėmesysįmonė turi atkreipti dėmesį į kokybę logistikos paslauga... Kuo aukštesni vartotojų reikalavimai logistikos paslaugų kokybės lygiui, tuo didesnės turėtų būti išlaidos šiam lygiui užtikrinti. Todėl natūralus apribojimas, kurį nustato įmonės strategija, yra apribojimas pagrindinis lygis vartotojų aptarnavimo kokybę.

2) Logistikos paslaugų kokybės gerinimas.

Strateginis paslaugų kokybės gerinimas apima logistikos operacijų kokybės gerinimą, logistikos palaikymą iki pardavimo ir po pardavimo, pridėtinės vertės logistikos paslaugas, logistikos technologijų naudojimą produkto gyvavimo ciklui palaikyti, kokybės valdymo sukūrimą. logistikos paslaugų sistema ir lyginamosios analizės procedūrų taikymas.

Šiuo atveju, įgyvendinant šią strategiją, logistikos kaštai yra ribojantis veiksnys.

3) Investicijų į logistikos infrastruktūrą mažinimas.

Apima:

Logistikos tinklo / sistemos konfigūracijos optimizavimas;

Tiesioginis prekių pristatymas vartotojams, apeinant sandėliavimą;

Sandėlių naudojimas bendras naudojimas;

Logistikos tarpininkų įtraukimas į transportavimą, sandėliavimą, krovinių tvarkymą;

Logistikos technologijų JIT (just-in-time) diegimas;

Logistikos infrastruktūros objektų vietos optimizavimas.

4) Logistikos užsakomųjų paslaugų strategija.

Apima:

Pagrindinių veiklų nustatymas;

Išorinių išteklių šaltinių parinkimas;

Logistikos paslaugų teikėjų parinkimas;

Tiekėjų investicijų ir inovacijų panaudojimas;

Logistikos tarpininkų paslaugos optimizavimas.

Pastaruoju metu daugumai įmonių tapo būtina pasiekti išlaidų ir paslaugų balansą.

Pasirinkta logistikos strategija iš anksto nulemia logistikos tinklo pasirinkimą, kuriame nustatomi (identifikuojami) pagrindiniai verslo procesai, tiekimo grandinės grandys įtraukiamos kaip savarankiški juridiniai asmenys arba kaip atskiri padaliniai.

Strateginiai sprendimai dėl logistikos tinklo konfigūravimo apima būsimos logistikos kanalų ir grandinių struktūros, logistikos infrastruktūros vietos (nuosavo ir nuomojamų sandėlių, terminalų, paskirstymo centrų, transporto padalinių, kelių infrastruktūros ir kt.) nustatymą.

Logistikos tinklas yra logistikos sistemos pagrindas, lemiantis įmonės logistikos efektyvumą.

Logistikos tinklą sudaro:

Infrastruktūros vienetai;

Automobilių parkas (nuosavas, nuosavas, nuomojamas);

Kur yra tiekėjai;

Kur vartotojai;

Ar dalyvauja logistikos tarpininkai (ekspedijavimo įmonės ir kt.);

Kokie galimi pirkimo kanalai apima.

Apibrėžiant pagrindinius logistikos verslo procesus, būtina apsispręsti šias užduotis:

1) neracionalių išlaidų ir laiko praradimo mažinimas;

2) išteklių naudojimo optimizavimas, siekiant atitikti vartotojų reikalavimus konkrečiame rinkos segmente;

3) operatyvus reagavimas į išorinės ir vidinės aplinkos pokyčius.

Kartu logistikos verslo procesas suprantamas kaip tarpusavyje susiję operacijų ir funkcijų visuma, paverčianti įmonės išteklius į įmonės logistikos strategijos nustatytą rezultatą, kuris nustatomas pagal pagrindines logistikos efektyvumo priemones.

Pagrindiniai verslo procesai apima šiuos dalykus:

1) prekės ženklo kūrimas (prekės ženklo valdymas);

2) logistikos verslas tiekimo grandinės procesai (įskaitant pirkimą, gamybą, platinimą, tiekimo grandinės projektavimą);

3) informacijos ir žinių valdymas,

4) žmogiškųjų išteklių valdymas.

Nustačius pagrindinius verslo procesus, galite pradėti modeliuoti ir pertvarkyti.

Strateginių sprendimų samprata

Logistikos sistemos valdymo procese bet kuri organizacija imasi svarbius sprendimus kurias galima suskirstyti į keturias pagrindines klases:

1. Strateginiai sprendimai Auksciausias lygis yra svarbiausi, apibrėžiantys bendra kryptis ekonominė veiklaįmonės; jos yra ilgalaikės, reikalaujančios daug išteklių ir laikomos rizikingiausiomis. Aukščiausio lygio sprendimai apima:

Misijos pareiškimas – tai teiginys, nubrėžiantis bendrus organizacijos tikslus, dažniausiai susijusius su darbo su partneriais ir klientais integruotoje tiekimo grandinėje gerinimu. Pavyzdžiui, Vokietijos transporto grupės „Schenker“ misija teigia, kad „mūsų ateitis – mūsų klientai“, o Didžiosios Britanijos prekybos centrų tinklo „Tesco“ misija – „kurti vertę vartotojams, siekiant jų lojalumo visą gyvenimą“;

Įmonės strategija – tai planas, kaip pasiekti misiją, pavyzdžiui, ilgalaikės investicijos į gamybą ir logistiką; nuolatinis naujų požiūrių diegimas ir naujoviškų idėjųįjungta strategines kryptis kokybė, kaina, diferencijavimas ir dėmesys, taip pat vartotojų paklausos prognozavimas;

Verslo strategija – tai priemonių visuma, skirta konkretaus įmonės padalinio (verslo padalinio) veiklos rūšiai plėtoti.

2. Strateginiai logistikos sprendimai nustatyti pagrindinius tiekimo grandinės tikslus ir kryptis ilgalaikėje perspektyvoje ir susieti su logistikos sąveika su kitomis verslo sritimis; kaip pavyzdį galima pateikti šiuos pagrindinius organizacijos tikslus: siekti būti itin efektyviu gamintoju, turinčiu mažus gamybos kaštus ir pasaulinio lygio gaminių kokybę; naujų projektų kūrimas naujų produktų išleidimui; modernios gamybos panaudojimas ir informacines technologijas; taikymas šiuolaikiniai metodai planavimas ir valdymas.

(adsbygoogle = window.adsbygoogle ||) .push (()); Strateginiai logistikos sprendimai apima:

Funkcinė strategija – kiekvienos organizacijos funkcijos įgyvendinimo planas: logistikos, rinkodaros, investicijų ir gamybos;

Logistinė strategija – rinkiniai bendra struktūra logistikos sistema, arba tiekimo grandinė ir kryptis logistikos veikla; ji susideda iš visų strateginių sprendimų, metodų, planų ir kultūros, susijusių su efektyvios logistikos valdymu tiekimo grandinėje: „pirkimas-gamyba-paskirstymas“. Logistikos strategija susijusi su faktiniu medžiagų judėjimu ir su jais susijusiais srautais, prisidedant prie įmonių ir verslo strategijų įgyvendinimo, taip pat optimizuojant produktų pasiūlą ir paklausą, mažinant bendrąsias logistikos išlaidas, minimalizuojant investicijas į logistiką ir gerinant logistikos paslaugas. Bendras logistikos strategijos tikslas yra suteikti klientams tiek paslaugų, kiek jiems reikia, ir kokybiškai minimalios išlaidos tiekimo grandinėje. Neatsitiktinai tobulos logistikos strategijos ECR (angl. immediate response to market needs) šūkis yra toks: „Reikalinga, laiku ir tiksliai“.

3. Taktiniai logistikos sprendimai susiję su strategijos įgyvendinimu detalesniu lygiu vidutinės trukmės laikotarpiu. Jie apima:

Organizacijos pajėgumų panaudojimo planai, siekiant užtikrinti ilgalaikės klientų paklausos patenkinimą;

Apibendrinti grafikai – kuriuose apibendrinami visų tipų darbai visoms tiekimo grandinės veikloms, dažniausiai kas mėnesį;

Pagrindinė diagrama yra Išsamus aprašymas visos savaitės veiklos rūšys;

4. Operatyvūs logistikos sprendimai yra susiję su konkrečia veikla trumpuoju laikotarpiu; jų įgyvendinimas reikalauja žema kaina ištekliai su minimaliu rizikos lygiu. Tai apima trumpalaikius grafikus, kurie atspindi detalų darbų atlikimą ir tam reikalingus išteklius, kaip taisyklė, kiekvienai dienai. Taip išvengiama daugelio logistikos veiklos problemų.

V Tikras gyvenimas ribos tarp šių sprendimų kartais būna labai neryškios. Pavyzdžiui, renkantis paskirstymo sistemą gatavų gaminių inventorizacija yra strateginis aspektas, bet jis pereina į taktinį lygmenį, kai reikia nuspręsti, kiek Pinigai reikia investuoti į akcijas ir toliau operatyvinis lygis kada turėtų būti išspręstas atsargų kiekio keitimo klausimas.

Nėra universalios standartinės logistikos strategijos kūrimo procedūros, kuri būtų taikoma bet kuriai organizacijai. .

Logistikos strategijos formavimo koncepcija pirmiausia suponuoja atsakymų į šiuos esminius klausimus paiešką:

1. Kokio tipo organizacijai atstovaujame šiandien ir kokio tipo norime – ateityje?

2. Kokie mūsų veiklos bruožai ir jos plėtros galimybės?

3. Kas yra mūsų vartotojai (pirkėjai) ir konkurentai?

4. Kokios mūsų stipriosios pusės ir silpnosios pusės palyginti su konkurentais?

5. Kokia rinkodaros (produkto) strategija mums tinkamiausia?

6. Kokie pagrindiniai logistikos strategijos tikslai ir uždaviniai?

8. Kokio biudžeto reikia logistikos planui įgyvendinti ir kur gauti naujų investicijų?

9. Kaip organizuoti strateginio plano įgyvendinimo stebėseną?

10. Kas turėtų būti labiausiai dabartinės programos pasiekti logistikos strategijos tikslus?

11. Kokia rizika siejama su logistikos strategijos įgyvendinimu?

12. Kaip kiekybiškai įvertinti logistikos strategijos įgyvendinimą?

© 2015-2019 svetainė
Visos teisės priklauso jų autoriams. Ši svetainė nepretenduoja į autorystę, tačiau suteikia galimybę nemokamai naudotis.
Puslapio sukūrimo data: 2017-06-11