Strateginių sprendimų rengimas ir priėmimas. Strateginio valdymo proceso bendrosios nuostatos ir esmė – strateginio valdymo esmė
Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą
Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.
Panašūs dokumentai
Plėtros ir strateginių sprendimų priėmimo teorijos pagrindai. UAB „Samaros kepyklos gamykla Nr. 9“ kaip tyrimo objekto analizė. Vidinės ir išorinės aplinkos analizė, įmonės misijos ir tikslų apibrėžimas. Strateginių sprendimų įgyvendinimo vertinimas ir kontrolė.
kursinis darbas, pridėta 2010-12-24
Praktinė SSGG analizės atlikimo patirtis (pagal Izumrud LLC pavyzdį). Vertinimo dalyko pasirinkimas ir informacijos stokos problema. Įmonių, naudojančių SSGG analizę, atvejai. Strateginių sprendimų ypatumai ir bendra įmonės aplinkos analizė.
Kursinis darbas pridėtas 2015-06-15
Strateginių sprendimų samprata ir esmė, jų požymiai, kūrimo technologija, reikšmė organizacijos gyvenime. SWOT analizės matricos konstravimo metodas. Komercinio banko charakteristikos. Atskleidžiant stiprią ir trūkumai... Jos kūrimo strategijų pasirinkimas.
Kursinis darbas, pridėtas 2015-05-30
Įmonės formavimosi ir plėtros verslo istorija. Valdymo dokumentacijos efektyvumo analizė ir įvertinimas. Strateginių sprendimų priėmimo automatizavimas UAB. Reikalavimų elektroninei dokumentų valdymo sistemai formavimas.
baigiamasis darbas, pridėtas 2015-01-13
kursinis darbas, pridėtas 2012-11-16
Pagrindinės žaidimo teorijos vadybos sampratos. Praktinių problemų sprendimų kūrimas naudojant nulinės sumos matricos žaidimą, žaidimą su gamta. Žaidimų teorijos panaudojimo ypatumai priimant optimalius strateginio valdymo sprendimus.
Kursinis darbas pridėtas 2015-04-14
Pagrindinės sąvokos, klasifikavimo grupės ir valdymo sprendimų tipai. Sprendimų esmė ir jų kūrimo tvarka. Valdymo sprendimų efektyvumo įvertinimas ir jų analizės metodai. Priimti sprendimą pagal įmonės LLC „Vashi kolbasy“ pavyzdį.
Kursinis darbas, pridėtas 2011-06-19
4 puslapis iš 17
Strateginio valdymo esmė.
Strateginio valdymo esmė yra atsakyti į tris svarbius klausimus.
1. Kokia dabartinė įmonės padėtis?
2. Kokioje pozicijoje jis norėtų būti po trejų, penkerių, dešimties metų?
3. Kokiu būdu pasiekti norimą poziciją?
Norėdami atsakyti į pirmąjį klausimą, vadovai turi gerai suprasti esamą įmonės situaciją prieš nuspręsdami, kur eiti toliau. O tam reikalinga informacinė bazė, kuri strateginių sprendimų priėmimo procesui suteiktų reikiamų duomenų praeities, dabarties ir ateities situacijų analizei. Antrasis klausimas tai atspindi svarbi savybė strateginį valdymą, kurio dėmesys sutelkiamas į ateitį. Norint į jį atsakyti, būtina aiškiai apsibrėžti, ko siekti, kokius tikslus kelti. Trečiasis strateginio valdymo klausimas yra susijęs su pasirinktos strategijos įgyvendinimu, kurio metu galima koreguoti du ankstesnius etapus. Svarbiausi šio etapo komponentai arba apribojimai yra turimi arba turimi ištekliai, valdymo sistema, organizacinė struktūra ir personalas, kuris įgyvendins pasirinktą strategiją.
Pagal savo turinį strateginis valdymas reiškia tik pagrindinius, pagrindinius procesus įmonėje ir už jos ribų, atkreipiant dėmesį ne tiek į turimus išteklius ir procesus, kiek į galimybes didinti įmonės strateginį potencialą. Strateginis valdymas grindžiamas strateginiais sprendimais.
Strateginiai sprendimai Ar valdymo sprendimai:
1) yra orientuoti į ateitį ir padeda priimti operatyvaus valdymo sprendimus;
2) yra susiję su dideliu neapibrėžtumu, nes atsižvelgia į nekontroliuojamus išorinius veiksnius, turinčius įtakos įmonei;
3) yra susiję su didelių išteklių panaudojimu ir gali turėti itin rimtų, ilgalaikių pasekmių įmonei.
Strateginiai sprendimai apima:
Įmonės rekonstrukcija;
Inovacijų diegimas (nauji produktai, naujos technologijos);
Organizaciniai pokyčiai (įmonės organizacinės ir teisinės formos, gamybos ir valdymo struktūros pokyčiai, naujos organizavimo ir darbo apmokėjimo formos, sąveika su tiekėjais ir vartotojais);
Įėjimas į naujas pardavimo rinkas;
Įsigijimai, susijungimai ir kt.
Strateginių sprendimų ypatumai
Strateginiams sprendimams būdinga tai, kad jie:
Jie yra novatoriški, o kadangi žmogus ir organizacija yra linkę atmesti visus naujus produktus, atmetimui įveikti reikalingos specialios priemonės (įtikinėjimas, mokymas, atlikėjų įtraukimas į strategijos kūrimo procesą, galiausiai – prievarta). Tokie sprendimai turėtų būti atviri ir darbuotojams suprantami, kuriuos būtų galima įgyvendinti pasitelkus vidinę rinkodarą;
yra orientuoti į perspektyvius įmonės tikslus, į galimybes, o ne į uždavinius, ateičiai, o ne dabarčiai;
Nuo taktinių sprendimų jie skiriasi tuo, kad daugelis alternatyvų neapibrėžtos, jų formavimo tvarka atlieka svarbų savarankišką vaidmenį;
yra nukreipti į ateitį, todėl yra neaiškios prigimties;
Reikalauti žinių - rezultatas, kaip taisyklė, labiau priklauso nuo sprendimo kokybės, o ne nuo jo priėmimo greičio ar savalaikiškumo. Jiems nėra sunkus laiko tarpas;
Subjektyvūs iš prigimties, paprastai nepasiduoda objektyviam vertinimui;
Negrįžtamas ir turi ilgalaikių pasekmių.
Apibendrinant, pagrindinė mintis, atspindinti perėjimo prie strateginio valdymo esmę, buvo būtinybė nukreipti aukštesniosios vadovybės dėmesį į aplinką, siekiant tinkamai ir laiku reaguoti į joje vykstančius pokyčius, laiku reaguoti į išorinės aplinkos keliamą iššūkį.
Yra keletas „strategijos“ ir „strateginio valdymo“ sąvokų apibrėžimų. Įvardinkime kai kuriuos iš jų, mūsų nuomone, būdingiausius.
Strategija - sprendimų priėmimo procesas aukščiausiame organizacijos hierarchijos lygyje.
Strategija- organizacijos santykio su aplinka nustatymo ir (už)kūrimo procesas, susidedantis iš pasirinktų tikslų įgyvendinimo ir bandymų pasiekti norimą santykio su aplinka būseną paskirstant išteklius, leidžiančius organizacijai ir jos padaliniai veikti efektyviai ir efektyviai.
Taip pat yra keletas „strateginio valdymo“ sąvokos apibrėžimų. Kaip darbinį apibrėžimą pateikiame: strateginis valdymas– Tai valdymo veikla, skirta ilgalaikiams tikslams išsikelti ir įgyvendinti, efektyviems įmonės ir jos aplinkos ryšiams palaikyti, kartu siekiant vidinių galimybių keliamų tikslų.
Analizuojant strateginio valdymo konceptualųjį aparatą, naudinga šią kategoriją nagrinėti lygiagrečiai su „operatyvinio valdymo“ (OU) sąvoka. Operatyvinis valdymas- einamųjų įvykių valdymas; priemonių rinkinys, turintis įtakos konkretiems nukrypimams nuo nustatytų gamybos tikslų. Operatyvinis valdymas skirstomas į veiklos planavimą, veiklos apskaitą ir veiklos kontrolę. Požiūrių į operatyvinį ir strateginį valdymą (MS) skirtumai pagal parametrus yra aiškiai pateikti žemiau (1 lentelė).
1 lentelė
Skirtumai tarp operatyvinės ir strateginis valdymas
|
Koncepcinis aparatas |
Kontrolė |
||
|
veikiantis |
strateginis |
||
|
Misija, tikslas |
Organizacija egzistuoja tam, kad gamintų prekes ir paslaugas, kad gautų pajamų iš jų pardavimo |
Organizacijos išlikimas ilgalaikėje perspektyvoje, sukuriant dinamišką pusiausvyrą su aplinka |
|
|
Pirmenybinis valdymo dėmesys |
Žvelgiant į organizacijos vidų, ieškant būdų, kaip efektyviau panaudoti išteklius |
Žvelgiant už organizacijos ribų, ieškant naujų galimybių konkurencijoje, sekant ir prisitaikant prie aplinkos pokyčių |
|
|
Atsižvelgiant į laiko veiksnį |
Orientacija į trumpalaikį ir vidutinį laikotarpį |
Ilgalaikė orientacija |
|
|
Pagrindiniai valdymo sistemos kūrimo veiksniai |
Funkcijos ir organizacinės struktūros, procedūros, technika ir technologijos |
Žmonės, informacinės sistemos, rinka |
|
|
Personalo valdymas |
Žvelgiant į darbuotojus kaip į organizacijos resursą, kaip į atskirų darbų ir funkcijų vykdytojus |
Žvelgiant į darbuotojus kaip į organizacijos pamatą, pagrindinę jos vertę ir gerovės šaltinį |
|
|
Efektyvumo ženklas |
Veiklos ir valdymo efektyvumas apibrėžiamas kaip kategorija, atspindinti gamybos potencialo panaudojimo pelningumą |
Organizacijų valdymo efektyvumas išreiškiamas tuo, kaip laiku ir tiksliai organizacija sugeba reaguoti į naujus rinkos poreikius ir keistis priklausomai nuo besikeičiančios aplinkos. |
|
Nors strateginis valdymas yra svarbiausias sėkmingo išlikimo konkurencinėje aplinkoje veiksnys, vis dėlto organizacijų veiksmuose dažnai stinga strategijų, o tai priveda prie pralaimėjimo rinkos kovoje.
Kai kurių mokslininkų nuomone, Rusija yra neapsisprendusių ar neteisingai apsisprendusių įmonių rezervas strategijos pasirinkime. Kaip ir laukinių medžiojamųjų gyvūnų rezervatai, Rusijos įmonės gali būti lengvi taikiniai konkurentams, kurie geriau įvaldo brutalų rinkos mokslą. Situaciją apsunkina nenuoseklus savo silpnybę atradusių ir netinkamos strategijos nepasirinkusių arba pasirinkusių šalies įmonių skubėjimas.
Strategijos nebuvimas ar pasirinkimo klaidos lemia ir taip ribotų resursų švaistymą, o neišvengiamos nesėkmės šiuo atveju sukuria įmonėms beviltiškų pacientų, kuriems niekas nepadės, reputaciją, todėl atbaido potencialius partnerius. ir investuotojai. Galiausiai švaistomas laikas – nepakeičiamiausias rinkos sėkmės veiksnys.
Teisingas įmonės strategijos pasirinkimas yra uždavinys, nuo kurio sprendimo šalies ekonomikos ateitis priklauso ne mažiau nei nuo valdžios institucijų makroekonominių eksperimentų. Ją išspręsti yra daug sunkiau, nes padėtis negali būti ištaisyta jokiu dekretu. Sėkmę atneš tik kiekvieno įmonės specialisto sąmoningos pastangos atskirai.
Strateginio valdymo trūkumas lemia tai, kad, pirma, organizacijos savo veiklą planuoja remdamosi tuo, kad aplinka arba visiškai nesikeis, arba joje neįvyks kokybiniai pokyčiai.
Nestrateginiame valdyme sudaromas konkrečių veiksmų planas tiek dabarčiai, tiek ateičiai, a priori remiantis tuo, kad galutinė būsena yra aiškiai žinoma ir aplinka faktiškai nepasikeis.
Ilgalaikė vizija yra svarbi valdymo dalis, tačiau tai jokiu būdu neturėtų reikšti esamos praktikos ir esamos aplinkos būklės ekstrapoliavimo daugeliui metų į priekį.
Su strateginiu valdymu kiekviename Šis momentas fiksuoja, ką organizacija turi padaryti dabar, kad ateityje būtų pasiekti norimi tikslai, remiantis tuo, kad keisis aplinka ir gyvenimo sąlygos. Kitaip tariant, naudojant strateginį valdymą, žvilgsnis iš ateities nukreipiamas į dabartį. Organizacijos veiksmai vystomi ir vykdomi šiuo metu, suteikiant jai tam tikrą ateitį. Šiuo atžvilgiu strateginis valdymas ne tik fiksuoja norimą organizacijos būseną ateityje, bet ir prognozuoja gebėjimą reaguoti į aplinkos pokyčius, leidžiančius jai pasiekti norimus tikslus ateityje.
Antra, nestrateginiame valdyme veiksmų programos rengimas pradedamas nuo vidinių organizacijos galimybių ir išteklių analizės. Taikant šį metodą, viskas, ką organizacija gali nustatyti, remdamasi savo vidinių galimybių analize, yra tai, kiek produkto ji gali pagaminti ir kokias išlaidas ji gali turėti. Tuo pačiu gamybos apimtys ir kaštų dydis neatsako į klausimus: kaip įmonės sukurtą produktą priims rinka, kiek bus nupirkta ir kokia kaina. Visa tai lems rinką.
Sėkmingos strategijos testas yra laipsnis, kuriuo įmonės strategija:
Gerina firmos galimybes sėkmingai konkuruoti savo vietoje rinkoje;
Pagerina jos sugebėjimą pasiekti konkurencinius pranašumus;
Leidžia gauti superpelno.
Analizė parodė, kad šiuo metu apie 20% didžiausių Amerikos korporacijų naudoja strateginio valdymo sistemą, o kai kuriuos šios sistemos elementus naudoja 75% įmonių. Kartu strateginio valdymo metodas apjungia strateginį požiūrį į tikslų nustatymą ir į programą nukreiptą požiūrį į jų įgyvendinimą.
Integruotų strateginio valdymo sistemų esmė ta, kad, viena vertus, įmonės turi aiškiai apibrėžtą ir organizuotą vadinamąjį strateginį planavimą. Kita vertus, įmonės valdymo struktūra, atskirų jos grandžių įtakos sistemos ir mechanizmai yra sukurti taip, kad užtikrintų ilgalaikės sėkmės konkurencinėje strategijos sukūrimą ir sukurtų valdymo priemonių rinkinį transformacijai. šią strategiją įtraukti į dabartinius gamybos ir ekonominius planus.
Tačiau realioje verslo praktikoje dažnai nutinka taip, kad dėl vienokių ar kitokių priežasčių strategija neįgyvendinama. Tokiu atveju įmonė turėtų eiti tai pakoreguoti. Dažniausiai pasitaikantys atvejai, priverčiantys keisti įmonės strategiją, paprastai yra šie:
Nepateikus strategijai patenkinamų pardavimų apimties ir pelno per pastaruosius metus rodiklių;
Staigus konkuruojančių firmų strategijų pasikeitimas, turintis didelę įtaką rinkos ypatybėms;
Pokyčiai kitiems išoriniai veiksniai turinčios įtakos firmos veiklai;
Atsiranda perspektyvų imtis priemonių, kurios gali žymiai padidinti pelną;
Naujų vartotojų pageidavimų ar pokyčių tendencijų atsiradimas šioje srityje;
Strateginių tikslų įgyvendinimas.
Strateginio valdymo organizavimo elementai reikalauja aiškaus derinimo. Dažniausiai strategijos įgyvendinimo nesėkmės siejamos su tuo, kad strategijoje, parengtoje griežtai laikantis išorinės rinkos aplinkos, organizacinė struktūra arba neatsižvelgė į pasirinkto kurso reikalavimus ir buvo išlaikyta ankstesnė forma arba vadybos sistema ar vertinimo sistema to neatspindėjo. Tai yra, kuo didesnis kiekvieno strateginio valdymo elemento darnos ir atitikimo lygis, tuo didesnė sėkmės tikimybė. Analogija su vairavimu automobiliu ar kt transporto priemonė: jei įjungiame, pavyzdžiui, ketvirtą greitį, tai vienu pavarų perjungimo svirties judesiu visas šios sistemos jungtis turime nustatyti į veikimo režimą tokiu greičiu.
Dabar pažvelkime į pagrindines strateginių sprendimų ypatybes. Išskiriame devynias tokias charakteristikas.
- 1. Strateginiai sprendimai atspindi vadovybės požiūrį į tai, kokia turi būti organizacija ir ką ji turėtų daryti.
- 2. Strateginiai sprendimai skirti padėti organizacijai užtikrinti sąveiką su išorine aplinka. Organizacija nuolat prisitaiko prie besikeičiančios aplinkos.
- 3. Priimant strateginius sprendimus taip pat atsižvelgiama į pačios organizacijos išteklius ir padeda užtikrinti tikslią atitiktį tarp verslo veikla ir turimus išteklius.
- 4. Strateginiai sprendimai apima esminių pasikeitimų organizacijos veikloje suvokimą.
- 5. Strateginiai sprendimai yra labai sudėtingi ir susiję su įvairaus laipsnio neapibrėžtumu. Jie reiškia, kad organizacija turi daryti prielaidas apie būsimus įvykius, remdamasi nelabai patikima informacija.
- 6. Strateginiai sprendimai reikalauja visapusiško požiūrio į organizacijos valdymą. Sėkmingi strateginiai sprendimai apima vadovus, esančius už jų ribų. funkcinės zonos ir konsultacijos su kitais vadovais, kurie gali turėti skirtingą požiūrį į tolesnę organizacijos veiklą.
- 7. Strateginiai sprendimai yra ilgalaikiai. Jie yra ilgalaikiai ir ilgalaikiai.
- 8. Strateginiai sprendimai yra susiję su pagrindinių organizacijos dalyvių vertinimais ir lūkesčiais. Daugelis autorių mano, kad organizacijos strategija yra galingų vidinių įmonės narių nuostatų ir nuomonių atspindys.
- 9. Strateginiai sprendimai daro didelę įtaką ištekliams ir veiklai. Jie daro įtaką organizacijos išteklių bazei ir sukelia žemesnio lygio organizacinių sprendimų bangas.
Pateiktos charakteristikos gana aiškiai parodo, kuo strateginiai sprendimai skiriasi nuo operatyvinių. Lentelė 2.1 šie skirtumai susisteminti.
2.1 lentelė
Strateginių ir operatyvinių sprendimų skirtumai
Strateginių sprendimų priėmimas yra daugiau nei tik siūlymas, vertinimas ir parinkimas. Šis procesas vyksta nestabilios išorinės aplinkos sąlygomis, dėl kurių atsiranda tam tikrų apribojimų ir atsiranda planavimo sunkumų, o tai padidina rizikos riziką. Bowmanas ir Ashas pateikia šiuos sprendimų priėmimo sudėtingumo aspektus, kurie iš anksto nulemia strateginių planų trūkumų atsiradimą:
- - daugeliui įmonių dinamiškas išorinės aplinkos pobūdis greitai nuvertina įmonių planus, išskyrus tuos atvejus, kai jie suformuluojami pačiais bendriausiais terminais;
- - niekada negalima gauti tiek informacijos, kiek reikia tiek, kiek reikia norint atlikti visapusišką vidinės ir išorinės aplinkos analizę arba norint išsamiai ištirti alternatyvias strategijas;
- - sprendimus priimantys asmenys negali aprėpti daug daugiau nei labai ribotą ir supaprastintą tarpusavyje susijusių kintamųjų rinkinį. Tiesą sakant, jie sąmoningai supaprastina problemos sudėtingumą, pavyzdžiui, suskirstydami ją į atskiras valdomas dalis ir tada jas apžiūrėdami iš eilės;
- - sistemingos formalizuotos planavimo procedūros gali užkirsti kelią radikalių „disidentų“, bet potencialiai vaisingų idėjų atsiradimui;
- - kai įmonės planą rengia planuotojai, tiesioginiai vadovai (kurie privalo jį vykdyti) dažnai rodo nepasitenkinimą sprendimais, kuriuose jie nedalyvavo. Be to, planuojantys darbuotojai dažnai neturi prieigos prie tiesioginių vadovų turimos esminės informacijos;
- – dažnai kyla problemų diegiant naują įmonės planavimo procesą. Jei keli vadinamieji universalūs metodai valdymas (pavyzdžiui, valdymas pagal tikslus, kokybės ratai, valdymas pagal nukrypimus), tada ruošiamasi nauja sistema planuojant greičiausiai bus skiriamas nepakankamas dėmesys tiek organizacijos plėtrai, tiek valdymo metodų kūrimui.
Šie samprotavimai gali būti pagrindas paaiškinti faktą, kad net ir gana didelėse organizacijose dažnai nėra konkrečių formalių strateginio planavimo procedūrų ir struktūrų, atsakingų už šį procesą. Kartais korporacijos nustato strateginio planavimo ribas, manydamos, kad valdymo išteklių taupymo požiūriu neprotinga jį išplėsti į visas veiklos sritis. Pavyzdžiui, McDonald's savo rinkodaros planavimo vadove teigia, kad formalaus planavimo apimtį lemia rinkos diversifikacijos laipsnis ir organizacijos dydis. Ne didelės organizacijos vieno produkto įmonės naudoja ne tokius formalius planavimo metodus, o didelės organizacijos labiau plečia savo rinką. Daugelis ne pelno, labdaros, savivaldybių ir kitų panašių organizacijų arba nejaučia poreikio, arba neturi formalaus strateginio planavimo praktikos. Bet tai nereiškia, kad jie nesvarsto savo vystymosi strategijų ir neranda būdų, kaip jas įgyvendinti. Jie tiesiog dažnai veikia situaciškai, kurdami ad hoc metodus konkrečioms savo egzistavimo aplinkybėms išorinėje aplinkoje, t.y. metodai, kurie laikomi tinkamiausiais organizacijai šioje konkrečioje aplinkoje. Tačiau vyriausybinėse organizacijose, net ir labai specializuotose, yra aukštas laipsnis formalizuotos planavimo sistemos.
Apsvarstykite strateginio planavimo ir metinio biudžeto sudarymo bei prognozavimo skirtumus. Tai, nors ir tarpusavyje susiję, tačiau reikšmingai skirtingi procesai. Toliau pateikiami kai kurie jų skirtumai.
Laiko tarpas. Biudžeto sudarymas ir prognozavimas paprastai apsiriboja vienerių metų laikotarpiu, o strateginis valdymas veikia ilgesnį laikotarpį, dažniausiai nuo trejų iki dešimties metų.
Akcentai. Numatomas planavimas ir prognozavimas dažniausiai susijęs su konkrečių trumpalaikių tikslų pasiekimu. Strateginis valdymas siejamas su strategijų, turinčių ilgalaikius tikslus, įgyvendinimu.
Finansinės detalės. Biudžeto planavimas ir prognozės turi daug finansinių detalių ir pateikia rezultatų palyginimą kiekvieną mėnesį. Strateginiai planai yra labai svarbūs mažiau detalių nei vertinimai.
Išorinės aplinkos poveikis. Strateginis valdymas siejamas su kritinėmis išorinės aplinkos tendencijomis per reikšmingą laikotarpį ir organizacijos atsaku į jas. Biudžeto planavimas ir prognozavimas iš esmės yra vidiniai procesai, suteikiantys informacijos strateginiam planavimui.
PASKUTINIS TESTAS
kurse „Strateginis valdymas“
1. Strateginiai sprendimai negali apimti
a) sprendimas dėl įmonės rekonstrukcijos, naujų produktų ir technologijų diegimo, aukščiausios vadovybės planai
b) sprendimą suteikti didmeniniam pirkėjui kainos nuolaidą
c) sprendimas diegti naujus produktus ir technologijas
d) sprendimas žengti į naujas pardavimo rinkas
2. Įvairių lygių strateginių sprendimų nuoseklumas ir glaudus koordinavimas yra strateginio valdymo principo esmė.
a) strateginio valdymo tikslingumas
b) strateginio valdymo lankstumas
v) strateginių planų ir programų vienovė
d) mokslinis pobūdis kartu su meno elementais
3. Strateginio valdymo funkcija strategijos planavimas „nereiškia atliekanti subfunkciją kaip
a) biudžeto sudarymas
b) strategijos kūrimas
c) organizacija
d) prognozavimas
4. Veiklos prasmės ir organizacijos perspektyvų (ateities) vaizdinis atvaizdavimas yra
a) organizacijos misija
b) organizacijos strategija
c) organizacijos veiklos apimtis
G) organizacijos vizija
5. Strateginis verslo vienetas yra terminas, nurodantis
a) vienas iš įmonės vadovų, vykdantis strateginį verslo valdymą
b) vienas iš strateginio verslo valdymo proceso elementų
v) vidinis organizacinis padalinys, atsakingas už firmos strategijos kūrimą viename ar keliuose tikslinės rinkos segmentuose
d) vienas iš strateginių firmos partnerių
6. Orientacija į taktinį išlikimą, kuri remiasi įmonės pozicijos išlaikymu pagrindinėse veiklos srityse, būdinga
a) strateginis valdymas silpnais signalais
b) valdymas strateginių netikėtumų akivaizdoje
c) valdymas, pagrįstas naujai iškylančių strateginių uždavinių sprendimu
G) valdymas, pagrįstas strateginių tikslų reitingavimu
7. Kelių paieška geriausias naudojimas vidinės galimybės, atsižvelgiant į išorinius suvaržymus ir esamų rezervų atitiktį išorinės aplinkos reikalavimams – pirmą kartą panaudotos m.
a) prognozuojamas pokyčių valdymas(3 etapas 1961–1980)
b) valdymas, pagrįstas lanksčiais avariniais sprendimais (4 etapas nuo 1980 m.)
c) valdymas, pagrįstas biudžeto ir finansų kontrole (1 etapas, 1900–1950 m.)
d) ekstrapoliacija pagrįstas valdymas (2 etapas 1951–1960 m.)
8. Pajamų ir sąnaudų, gamybos ir pardavimų apimties ir struktūros pakeitimai, keičiantis esamai rinkos situacijai, išsaugant pagrindinę organizacijos veiklą.
v) valdymas, pagrįstas biudžeto ir finansų kontrole
9. Būdingas valdymo decentralizavimas ir demokratizavimas
a) valdymas, pagrįstas pokyčių numatymu
b) valdymas, pagrįstas lanksčiais avariniais sprendimais
c) valdymas, pagrįstas biudžeto ir finansų kontrole
d) ekstrapoliacija pagrįstas valdymas
10. Trečiasis vystymosi etapas įmonių valdymas atitinka sąvoką
a) prognozuojamas pokyčių valdymas
b) valdymas, pagrįstas lanksčiais avariniais sprendimais
c) valdymas, pagrįstas biudžeto ir finansų kontrole
d) ekstrapoliacija pagrįstas valdymas
11. Organizacijos vizijos formulavimo reikalavimas yra neteisingas.
a) „būk paprastas kaip prisiminimas ar vaizdas“
c) „nusipelnė pasitikėjimo“
ir e) „įkvėpti“
12. Netaikoma pagrindinėms misijos sudedamosioms dalims
http://www.pandia.ru/text/77/28/94505.php
Pagrindinės misijos sudedamosios dalys:Įmonės gaminami produktai ar paslaugos, t.y. poreikių spektras, kurį reikia patenkinti. Tikslinių vartotojų grupių kategorijos. Taikomosios valdymo technologijos ir funkcijos, t.y būdas patenkinti vartotojų poreikius. Konkurenciniai pranašumai. Verslo filosofija.
a) taikomosios valdymo technologijos ir funkcijos
v) konkretus laiko horizontas
d) įmonės patenkintų potencialių klientų poreikių spektras
13. Teiginys apie įmonės gaminamo gaminio išskirtinumą remiasi apibrėžimu
a) organizacijos verslo sritis
b) organizacijos vizija
c) organizacijos misija
d) organizacijos tikslai
14. Su apibrėžimu susijusios esminės organizacijos vertybės, siekiai ir etiniai principai
a) organizacijos verslo sritys
b) organizacijos vizija
v) organizacijos misija
d) organizacijos tikslai
15. Planavimo horizonto sąvoka nurodo apibrėžimą
a) organizacijos verslo sritys
b) organizacijos vizija
c) organizacijos misija
G) organizacijos tikslus
16. Tarp strateginių organizacijos tikslų neįeina
a) mažesnės gamybos sąnaudos, palyginti su pagrindiniais konkurentais
b) investuoto kapitalo grąžos padidėjimas(veiklos (finansinis) tikslas)
c) organizacijos pripažinimas technologijų ir (arba) inovacijų lydere
d) visiškas klientų pasitenkinimas
17. Tarp strateginių organizacijos tikslų neįeina
a) didinti organizacijos reputaciją tarp klientų
b) plečiant ir tobulinant prekių asortimentą
v) stabilios pajamos ekonominio nuosmukio laikotarpiais
d) gerinti klientų aptarnavimą
18. Tarp organizacijos finansinių tikslų neįeina
http://www.addere.ru/marketing/z8.htm
a) akcijų kainos padidėjimas (operatyvinis tikslas)
b) rinkos dalies augimas (strateginis tikslas)
c) pelno bazės diversifikavimas (veiklos tikslas)
d) stabilios pajamos ekonominio nuosmukio laikotarpiais (veiklos tikslas)
19. Tarp organizacijos finansinių tikslų neįeina
http://www.addere.ru/marketing/z8.htm
a) investuoto kapitalo grąžos augimas
b) pinigų srautų padidėjimas
v) mažesnės gamybos sąnaudos, palyginti su pagrindiniais konkurentais
d) platesnės pelno gavimo ribos
20. Kuriant organizacijos tikslų medį, dekompozicijos lygių skaičius
a) yra lygus dviem
b) lygus trims
c) lygus keturiems
d) skiriasi priklausomai nuo tikslų masto ir organizacinė struktūra
21. Netaikoma išorinės mikroaplinkos veiksniams
a) tarpininkai
b) susisiekti su auditorijomis
c) konkurentai
22. Netaikoma makroaplinkos veiksniams
a) įmonės klientų pageidavimus
b) įmonės klientų amžiaus struktūra
c) politinė padėtis šalyje
d) lygis ekonominis vystymasisŠalis.
23. Vidinės mikroaplinkos veiksniai neapima
a) tiekėjų pasitikėjimo įmone laipsnis
b) įmonės personalo pasirengimo lygį
c) įmonės organizacinė struktūra
d) įmonės materialusis ir nematerialusis turtas
a) politiniai ir teisiniai veiksniai
b) Aplinkos faktoriai
c) sociokultūriniai veiksniai
d) technologiniai veiksniai
25. Įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių nustatymas reiškia veiksnių analizę
a) makroaplinka
b) vidinė mikroaplinka
c) išorinė mikroaplinka
d) išorinė aplinka
26. Galimybių ir grėsmių nustatymas reiškia veiksnių analizę
a) makroaplinka
b) vidinė mikroaplinka
c) išorinė mikroaplinka
d) išorinė aplinka
27. SWOT – analizė yra įrankis
a) apibrėžiantis įmonės misiją
b) strateginių verslo padalinių finansavimo būdų nustatymas
v) įvertinant strateginę organizacijos būklę
d) verslo plano kūrimas
28. M. Porterio konkurencinių jėgų modelis analizės nenumato
(pirkėjai, tiekėjai, pakaitiniai produktai, konkurentai)
a) naujų konkurentų atsiradimo grėsmės
b) tiekėjų spaudimo grasinimai
v) valstybės spaudimo grasinimai
d) grasinimai pakaitinių prekių atsiradimu
29. Valdymo apklausa neapima funkcijų analizės
a) finansai
b) logistika
c) rinkodara
G) aplinkos apsauga
30. Remiantis „vertės grandinės“ teorija, pagrindinė įmonės veikla neapima
a) personalo valdymas
b) rinkodara
c) klientų aptarnavimas po pardavimo
d) atsargų valdymas
tiekimas, gamyba, rinkodara, pardavimas, aptarnavimas po pardavimo
31. Pagrindinės įmonės strategijos (pagrindinių strategijų atmainos) neapima strategijos
a) sumažinimas
b) likvidavimas
c) konkurencija
d) padėties rinkoje stiprinimas
32. Derliaus nuėmimo strategija yra pagrindinės strategijos variantas
b) ribotas augimas
c) deriniai
d) sumažinimas
33. Rinkos plėtros strategija yra tam tikra pagrindinė strategija
a) augimas (koncentruoto augimo strategija)
b) ribotas augimas
c) deriniai
d) sumažinimas
34. Konkurencinio pranašumo užtikrinimo strategijos neapima strategijos
a) fokusavimas
b) koncentracija
c) diferenciacija
d) integracija
35. Strategija lyderystė taupant išlaidas priklauso strategijų grupei
a) būdas užtikrinti įmonės augimą
b) konkurencinio pranašumo užtikrinimas
c) tikslingas mažinimas
G) kainodara
36. Vertikalios regresinės integracijos strategija reiškia
a) konkurento perėmimas ištikus krizei
b) planuoti įmonės augimą, atsižvelgiant į galimą visuomenės regresą
c) paskirstymo sistemos kontrolės nustatymas
G) tiekėjų kontrolės nustatymas
37. Vertikalios progresyvios integracijos strategija reiškia
a) progresyviausio firmos konkurento kontrolės nustatymas
b) įmonės veiklos planavimas, atsižvelgiant į galimą visuomenės pažangą
v) paskirstymo sistemos kontrolės nustatymas
d) tiekėjų kontrolės nustatymas
38. Horizontaliosios integracijos strategija reiškia
a) konkurentų kontrolės nustatymas
b) tiekėjų kontrolės nustatymas
c) paskirstymo sistemos kontrolės nustatymas
d) kitoje verslo srityje veikiančios įmonės kontrolės nustatymas
39. Sklaida ekonominė veiklaį naujas sritis – strategijos esmė
a) integracija
b) koncentracija
c) diversifikacija
d) diferenciacija
40. Strategijos „mėgdžiotojas“ yra savotiška strategija
a) „iššūkis“
b) „sekti lyderį“
c) "lyderis"
d) "specialistas"
41. Sprendimas dėl išteklių paskirstymo tarp verslo padalinių, remiantis portfelio analize, priklauso sričiai
a) verslo strategija
b) funkcinė strategija
v) Firmos strategija
d) veiklos strategija
42. Sričiai priklauso įmonės verslo padalinio ilgalaikių konkurencinių pranašumų užtikrinimas
a) verslo strategija
b) funkcinė strategija
c) portfelio strategija
d) veiklos strategija
43. Resursų paskirstymas, paieška efektyvus elgesys sričiai priklauso įmonės padalinys
a) įmonės strategija
b) funkcinė strategija
c) veiklos strategija
d) verslo strategija
44. Pasirinkimo sprendimas optimali kontrolė rezervai priklauso sferai
a) įmonės strategija
b) funkcinė strategija
v) veiklos strategija
d) verslo strategija
45. Įvairioje įmonėje, palyginti su vieno produkto įmone, strategijų lygių skaičius
Diversifikuotose įmonėse konkurencijos strategijos turėtų būti kuriamos strateginių verslo padalinių, o ne visos organizacijos lygmeniu.
a) daugiau po vieną
b) mažiau po vieną
v) daugiau skaičiumi, lygiu strateginių verslo vienetų skaičiui
d) tas pats
46. Įmonės korporatyvinis portfelis yra
a) įmonėje priimta dvasinių vertybių sistema
b) korporacijos direktorių tarybos pirmininko portfelis
v) įmonės strateginių verslo vienetų rinkinys
d) įmonės materialiojo ir nematerialiojo turto rinkos vertė
47. Formuojant produktų portfelį naudojant BCG matricą, rekomendacija yra neteisinga
a) apsaugoti ir stiprinti „žvaigždes“
b) jei įmanoma, atsikratykite „šunų“, jei nėra įtikinamų priežasčių juos laikyti
c) „sunkūs vaikai“ reikalauja griežtos kapitalo investicijų kontrolės ir grynųjų pinigų pertekliaus pervedimo, kontroliuojant aukščiausio lygio vadovams.
G) „Sunkūs vaikai“ yra specialiai tiriami, siekiant išsiaiškinti, ar su tam tikromis investicijomis jie negalės pavirsti „žvaigždėmis“
48. Esant mažiems rinkos augimo tempams ir didelės rinkos dalies aprėpčiai („pinigų karvės“), rinkitės kaip pagrindinę strategiją
b) ribotas augimas
c) sumažinimas reikalauja mažai investicijų ir vis tiek atneša daug pelno. Jie yra lėšų šaltinis įmonės plėtrai. Optimali strategija jų atžvilgiu yra „derliaus nuėmimas“.
d) deriniai
49. Parametrai, nustatantys General Electric & Mc Kinsey matricos kvadrantus, yra
http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/matrica_generalelectric_and_mckinsey.html
GE / McKinsey matricos struktūra Matrica yra kvadratas, suformuotas išilgai dviejų ašių: verslo stiprumo ir pramonės patrauklumo. Kiekviena ašis paprastai skirstoma į tris dalis: žemą, vidutinę ir aukštą. Atitinkamai, matrica susideda iš 9 kvadrantų (3x3): vertikali Y ašis - verslo stiprumas, horizontali X ašis - pramonės patrauklumas
b) pramonės patrauklumą ir verslo tvarumą
c) rinkos augimo tempai ir rinkos dalis
50. Kvadrantus apibrėžiantys parametrai matricos BCG yra .
a) sektoriaus branda ir padėtis konkurentų atžvilgiu
b) pramonės patrauklumą ir verslo stabilumą
v) rinkos augimo tempas ir rinkos dalis
d) rinkos, rinkos ir prekių naujumo laipsnis
51. Nuodugniai ištyrus aplinkos būklę, tikslus ir strategijas, parengtas įgyvendinant strategiją, seka aukščiausios vadovybės veiklos etapas.
a) priimant sprendimą pakeisti esamą organizacinę struktūrą (5 etapas)
b) strateginio plano koregavimas (4 etapas)
c) būtinų pokyčių organizacijoje vykdymas (3 etapas)
G) sprendimų rinkinio kūrimas efektyvus naudojimas organizacijos turimų išteklių(4 etapas)
52. Galimo pasipriešinimo pokyčiams scenarijus (2 etapas) sudaromas iš karto po http://www.bestreferat.ru/referat-212171.html
a) strateginio plano idėjų ir tikslų prasmės perdavimas organizacijos darbuotojams (1 etapas)
b) išteklių įvertinimas, paskirstymas ir derinimas su įgyvendinamomis strategijomis (2 etapas)
v) priimant sprendimą pakeisti esamą organizacinę struktūrą(3 etapas)
d) išsikeltų tikslų esmės supratimas (1 etapas)
53. Organizacijos atkūrimas apima pakeitimus
a) prekybos srityje
b) in misija ir organizacinė kultūra
c) in gamybos procesas ir rinkodara
d) organizacinėje struktūroje
Radikali transformacija (organizacija nekeičia pramonės, tačiau tuo pačiu metu joje vyksta radikalūs pokyčiai, kuriuos sukelia, pavyzdžiui, susijungimas su panašia organizacija).
a) įmonės, kurioje ji vykdo veiklą, pasikeitimas
b) įmonės įėjimas į rinką su nauju produktu
c) domėjimosi įmonės produktu išlaikymo užtikrinimas
G) firmos susijungimas su kita panašia organizacija
55. Planuoti ir koordinuoti pokyčių procesą,
(pakeitimų atlikimo formos, visos 4!)
a) demonstruoti projektus
b) nauji organizaciniai vienetai
v) tikslinės ir darbo grupės
Tikslinės ir darbo grupės. Jie naudojami arba viename proceso etape, arba viso proceso metu jį planuojant ir koordinuojant.
Grupės nariai turėtų galėti ir norėti ką nors padaryti, kad išspręstų problemą, kuri yra pokyčių centre, ir turėti laiko dalyvauti grupės darbe. Tikslinės grupės dažnai žlunga, nes jas sudaro itin užsiėmę žmonės, kurie teikia pirmenybę dabartinei veiklai, o ne planuojant būsimus pokyčius.
d) naujos darbo organizavimo formos
56. Veiksniai, lemiantys konkrečios organizacinės struktūros pasirinkimą, paprastai neapima
a) organizacijos įgyvendinama strategija
b) organizacijos veiklos mastas ir įvairovės laipsnis
c) organizacijos geografinė padėtis
G) darbo rinkos perpildymas
57. Perėjimo prie decentralizuotos valdymo struktūros pokyčius greičiausiai lėmė
silpnas lyderio savybės vyriausiasis organizacijos vadovas
b) firmos verslo diversifikavimas
c) profesinės sąjungos spaudimas
d) motyvacijos sistemos pasikeitimas
58. Pokyčiai srityje organizacinė kultūra greičiausiai dėl
a) atsiradimas tarpasmeniniai konfliktai atlikimo lygiu
b) naudojant išskirtinai įmonės viduje specialistų pritraukimą į laisvas darbo vietas
v) naujo aukščiausio vadovo su savo komanda atėjimas į organizaciją
d) profesinės sąjungos spaudimas
59. Pagrindinės pasipriešinimo organizaciniams pokyčiams priežastys neapima
Asmeninės priežastys daugiausia siejamos su psichologinėmis žmonių savybėmis ir įpročiais: nenoru trikdyti įprastos įvykių eigos, inercija, naujo, nežinomo baime. Žmonės į pavojus ir grėsmes paprastai reaguoja prarasdami mąstymo lankstumą, o tobulėjant reformoms tampa vis agresyvesni ir inertiškesni. Pokyčių procese neišvengiamai iškyla grėsmė pareigoms, asmeninėms galioms, statusui, pareigoms organizacijoje, pagarbai vadovybės ir kolegų akyse. , ateities karjera. Asmeninis pasipriešinimas gali būti pagrįstas savo nekompetencijos suvokimu, nepasitikėjimas savo jėgomis, nesugebėjimas įsisavinti naujų veiklos rūšių, nenoras įveikti sunkumų, prisiimti papildomų įsipareigojimų, mąstyti ir dirbti savarankiškai.
Galiausiai išskiriama socialinių-politinių pasipriešinimo priežasčių grupė. Čia galima įvardinti žmonių neįsitikinimą, kad reikia pertvarkų, daugiausia dėl prasto savo tikslų, laukiamos naudos ir galimų nuostolių suvokimo; nepasitenkinimas jų įgyvendinimo metodais (įkyrumas, staigumas), nepasitikėjimas pokyčių iniciatoriais; noras išsaugoti „seną gerą“ tvarką, pasitikėjimas, kad pokyčiai vyksta tik vadovybės interesais.
a) baimė dėl būsimos karjeros
b) baimė dėl nedarbo perspektyvos
v) asmeninis darbuotojų užsispyrimas ir ambicingumas
d) žmonių neįsitikinimo savo poreikiu stoka
60. K negalioja pagrindiniai veiksniai, padedantys sėkmingai įveikti pasipriešinimą pokyčiams http://www.rusconsult.ru/common/news/news_585.html
b) darbo užmokesčio nekintamumas
d) pasiekti bendrą supratimą
Strateginio valdymo funkcijų įgyvendinimas vykdomas rengiant ir priimant strateginius sprendimus. Strateginiai sprendimai – tai valdymo sprendimai, orientuoti į ateitį ir klojantys pagrindą operatyviniams sprendimams priimti, yra susiję su dideliu neapibrėžtumu, nes atsižvelgia į nekontroliuojamus išorinius veiksnius ir yra susiję su didelių išteklių panaudojimu ir gali turėti itin rimtų, ilgalaikių. termino pasekmės įmonei. Strateginiai sprendimai apima, pavyzdžiui:
įmonės rekonstrukcija;
inovacijų diegimas (organizacinės ir teisinės formos keitimas, naujos organizavimo ir darbo apmokėjimo formos, sąveika su tiekėjais ir vartotojais);
žengimas į naujas pardavimo rinkas;
įmonių įsigijimas, jungimas.
Strateginiai sprendimai turi nemažai išskirtinių bruožų. Pagrindiniai iš jų yra:
novatoriškas charakteris;
susitelkti į perspektyvius tikslus ir galimybes;
formavimo sudėtingumas, jei strateginių alternatyvų rinkinys yra neapibrėžtas;
vertinimo subjektyvumas;
negrįžtamumas ir didelis rizikos laipsnis.
Strateginiai pokyčiai nėra savitikslis. Realioje praktikoje yra daug pavyzdžių, kai pagal tą pačią strategiją ilgai ir gana sėkmingai funkcionuoja įvairūs verslai, t.y. iš esmės be jokių reikšmingų pokyčių.
Šioms situacijoms būdingi du pagrindiniai dalykai. Pirma, verslo ir gamybos stabilumas reiškia efektyvios strategijos pasirinkimą. Antra, nors tokios situacijos yra strateginio valdymo objektas, jos nėra strateginio vystymosi objektas, dėl atitinkamų išorinės organizacijos aplinkos pokyčių.
Tačiau šiuolaikinėmis rinkos sąlygomis būtent adekvatus organizacijos atsakas į nuolat didėjantį išorinės aplinkos neapibrėžtumo veiksnį (ty į jo pokyčius) yra viena opiausių ir opiausių veiklos, o tuo labiau ir plėtros problemų. bet kokio verslo.
Strateginiai pokyčiai organizacijoje, adekvatūs jos išorės konkurencinės aplinkos pokyčiams, yra objektyvi būtinybė. Tokių pokyčių aktualumas siejamas su objektyviomis šiuolaikinėmis tendencijomis, kurios lemia artimiausias ilgalaikes rinkos plėtros perspektyvas.
Vadinasi, strateginiai pokyčiai yra pagrindinis konstruktyvus bet kurios strategijos turinys. Būtent strateginiai pokyčiai yra pagrindiniai naujos kokybės nešėjai organizacijos plėtros eigoje, o būtent strateginiai pokyčiai yra pagrindinis valdymo objektas tiek kiekvienos specializuotos strategijos, tiek įmonės strategijos įgyvendinimo procese. visas.
Bet koks pasikeitimas reiškia pokyčių objekto perkėlimą iš vienos būsenos į kitą.
Strateginiai pokyčiai perkelia organizaciją iš vienos strateginės valstybės į kitą strateginę valstybę. Ir tuo pačiu metu tikrasis strateginis organizacijos vystymasis yra jos veiklos kokybės keitimas dėl tokių nuoseklių perėjimų grandinės. Be to, efektyvus strateginis organizacijos vystymasis pasižymi tuo, kad vykstant nuolatiniam perėjimo iš vienos valstybės į kitą procesui, tolygiai kyla jos kokybė.
Pagrindinės pokyčių sritys. Strategijai įgyvendinti būtina, kad pokyčiai būtų atliekami visose atitinkamose organizacijos veiklos srityse ir aspektuose.
Tradiciškai pagrindinės strateginių pokyčių sritys yra šios:
Personalo informavimas ir motyvavimas;
Vadovavimo ir valdymo stilius;
Pagrindinės vertybės ir įmonės kultūra;
Organizacinės ir kitos struktūros;
Finansavimas ir kitų išteklių teikimas;
Kompetencija ir įgūdžiai.
Žemiau pateikiamas trumpas aprašymas ir keletas gairių, susijusių su strateginių pokyčių įgyvendinimu kiekvienoje iš šių veiklos sričių.
1. Darbuotojų informavimas ir motyvavimas
Strateginių pokyčių įgyvendinimas yra labai sudėtingas ir subtilus procesas. O personalas yra pagrindinis šiuolaikinės organizacijos kapitalas ir pagrindinė vertybė.
Todėl, visų pirma, būtina įvairiai išsamiai ir išsamiai informuoti visą organizacijos personalą apie naują strategiją ir atitinkamus pakeitimus.
Darbuotojų motyvacijos svarbą gana aiškiai apibūdina toks „Xerox Corporation“ direktoriaus P. Alairo teiginys: „Jei kalbate apie pokyčius, bet nieko nekeičiate atlygio sistemoje, tada pokyčių nėra."
Kartu su materialinio atlygio posistemiu į efektyvų strateginių pokyčių įgyvendinimą turėtų būti nukreipti ir kiti skatinimo posistemiai, taip pat visa organizacijos personalo motyvavimo sistema.
2. Vadovavimo ir valdymo stilius
Visa organizacijos vadovybė yra įpareigota atlikti tikro lyderio vaidmenį įgyvendinant tiek atskirus strateginius pokyčius, tiek visą jų sistemą.
Tuo pačiu aukščiausio lygio vadovai turėtų atlikti pagrindinį ir vadovaujantį vaidmenį pačioje vadovaujančioje valdymo sistemoje, t.y. pirmiausia – pats organizacijos vykdomasis direktorius, taip pat bendraminčių komanda, susidedanti iš aukščiausio lygio vadovų.
3. Pagrindinės vertybės ir įmonės kultūra
Todėl pagrindinės vertybės yra pagrindinės, nes jei jos yra teisingos ir tikros, tada iš esmės jos beveik visada turėtų likti nepakitusios.
Įprastoje (etiškai teisingoje) organizacijoje jokie strateginiai pokyčiai neturėtų pakeisti jos pagrindinių vertybių. O strateginiai pokyčiai turi būti suderinti su pagrindinėmis vertybėmis, įrodant jų esminį tinkamumą ir parodant naujus tų pačių vertybių aspektus ir aspektus.
Bet kuri organizacija visų pirma yra „žmogaus sistema“, ypatingas gyvas organizmas. Organizacinė struktūra kartais vadinama organizacijos „skeletu“, o jos korporacinė kultūra – organizacijos „siela“. Iš tokio palyginimo gana nesunku suprasti, kaip labai svarbu visiškai suderinti kiekvieną strateginį pokytį su esama įmonės kultūra, taip pat ypatingą tokios „sielingos“ sąveikos sudėtingumą, subtilumą ir subtilumą.
4. Organizacinė struktūra ir kitos struktūros
Rusijoje paplitusi nuomonė, kad bet kokia plėtra, o ką jau kalbėti apie reformas, turi prasidėti nuo vienokių ar kitokių organizacinių ir struktūrinių pertvarkymų. Ir ši nuomonė, kaip pagrindinė ir vadovaujanti nuostata, dažnai įgyvendinama praktikoje.
Todėl būtina pabrėžti, kad šiuolaikinis strateginis valdymas pirmumo problemą poroje „strategija – struktūra“ sprendžia vienareikšmiškai: strategija yra pirminė visos organizacijos struktūros, kaip ir bet kurios kitos organizacijos struktūros, atžvilgiu.
Kai kurie žinomi ekspertai šią poziciją net išskiria kaip ypatingą strateginio valdymo principą. Vadinasi, belieka tik pridurti, kad organizacijos organizacinė struktūra, jos valdymo sistemos struktūra, finansinė struktūra ir visos kitos jos struktūros turi būti visiškai suderintos su nauja strategija, atliekant atitinkamus pakeitimus.
5. Finansavimas ir kitų išteklių aprūpinimas
Ypatinga finansinės padėties svarba, t.y. Visiškas reikalingo finansavimo užtikrinimas tiek kiekvienam atskiram strateginiam pokyčiui, tiek visai jų sistemai apskritai atrodo gana akivaizdus. Gera priemonė šiai finansinei padėčiai pasiekti yra vadinamasis „strateginis biudžetas“, t.y. specialus – atskiras ir tikslinis – organizacijos biudžetas.
Strateginiai pokyčiai kartu su finansavimu turi būti visiškai remiami visais kitais reikalingais ištekliais.
6. Kompetencijos ir įgūdžiai
Strateginiai pokyčiai turi būti tinkamai susieti su atitinkamų organizacijos specialistų įgūdžiais.
Tuo pačiu metu ypač svarbūs adekvatūs organizacijos vadinamosios „pagrindinės kompetencijos“ (Core Competence) pokyčiai, nes būtent su tokiais pokyčiais didėja jos taktinis konkurencingumas ir stiprėja strateginis konkurencinis pranašumas. pirmiausia susiję.
Apsvarstykite strateginius sprendimus, susijusius su finansų sektoriumi.
Įmonės finansinė ir investicinė strategija suprantama kaip strateginių sprendimų visuma, apimanti galimų pritraukimo ir išlaidų šaltinių pasirinkimą, prioritetus ir panaudojimo dydį. finansiniai ištekliai... Priklausomai nuo strateginių sprendimų priėmimo sferos, jie skiriasi į techninius (I), rinkodaros (II), socialinius (III) ir vadybinius (IV) (2 pav.).
Iš šiame paveiksle pateiktų strateginių sprendimų priėmimo sferų pagrindinę vietą užima produkto-rinkos (rinkodaros) strategija, kuri, kaip taisyklė, daugiausia skatina atitinkamas strategijas ir sprendimus kitose srityse (techninėje, socialinėje ir vadybinėje). Tačiau šios sprendimų priėmimo sritys gali būti įgyvendinamos ir savarankiškai.
Ryžiai. 2. Įvairių įmonės strategijų ryšys su finansine ir investicine strategija (pagrindinės finansinės ir investicinės veiklos kryptys)
Kaip jau minėta, svarbi strateginio sprendimo savybė yra jo mastas: dažniausiai jis glaudžiai koreliuoja su sprendimo pasekmių negrįžtamumu, todėl jis yra strateginis ir svarbus įmonės veiklai. Finansinės ir investavimo strategijos kontekste tai reiškia, kad planuojamos vertės finansinius srautus turėtų būti reikšmingas (pavyzdžiui, atsižvelgiant į įmonės dydį), nors retais atvejais galimi ir nebrangūs strateginiai sprendimai. Strateginiai finansiniai ir investiciniai sprendimai dažniausiai siejami su išorinių (įmonės atžvilgiu) finansavimo šaltinių pritraukimu, tačiau bet kuriuo atveju jie turi nulemti savo lėšų panaudojimą. Finansinių išteklių poreikį atspindi žemesnis lygis pav. 2 dviejų tipų rodyklėmis: punktyrinė apibūdina nereikšmingą finansinių išteklių poreikį, kuris dažnai patenkinamas įmonės nuosavų lėšų sąskaita; dvigubas – reikšmingas poreikis, reikalaujantis išorinių šaltinių įsitraukimo. Ta pati schema numato įmonės veiklą finansų rinkose, kuri apima lėšų investavimą ateities finansinėms galimybėms plėsti (formulė „pinigai daro naujus pinigus“, įgyvendinama, pavyzdžiui, papildomai išleidžiant akcijas).
Marketingo, techninės, socialinės ir vadybos sferų strateginių sprendimų visuma, lokalizuota laike ir pavaldi konkrečiam tikslui ar uždaviniui, formuoja įmonės plėtros projektą, kuris yra finansavimo objektas. Konkrečios įmonės plėtros projekto susiejimas su strateginiais sprendimais dėl finansavimo šaltinių leidžia sukurti tinkamą investicinis projektas.
Finansinės ir investicijų strategijos samprata yra platesnė nei investicinio projekto sąvoka: vienos kompleksinės socialinės-ekonominės strategijos rėmuose gali būti įgyvendinami keli investiciniai projektai (paeiliui arba lygiagrečiai). Be to, dalis įmonės investicinės ir finansinės veiklos vyksta už konkrečių projektų ribų ir yra skirta verslo funkcionavimo (gyvenimo) tęstinumui palaikyti.
Finansinės ir investicinės strategijos rėmuose galima išskirti pagrindines įmonės investicinės veiklos kryptis. Jie apima:
1) investicijos paprastam atgaminimui palaikyti (daugiausia iš nusidėvėjimo fondų pritraukiant papildomas lėšas infliacijos ir santaupų nuvertėjimo atveju);
2) investicijos į kapitalinę statybą;
3) investicijos apyvartiniam kapitalui didinti;
4) novatoriškos plėtros ir MTEP finansavimas.
Šios kryptys yra strateginės gairės formuojant įmonės finansinę ir investicinę strategiją kitame kontekste, kuris nesutampa su projektu. Pavyzdžiui, vienas investicinis įmonės plėtros projektas gali apimti kapitalinės statybos finansavimo sritis, investicijas apyvartinėms lėšoms didinti, investicijas į mokslinius tyrimus ir plėtrą. Tuo pačiu strateginis sprendimas sutelkti dėmesį į investicijas į papildomo pastato (biurų ar pramonės) statybą reiškia, kad didžioji lėšų dalis (arba vyraujantis investicinių projektų skaičius) bus susieta su šia konkrečia sritimi. investicija gana ilgam laikui.
Taigi, finansinių ir investavimo strategijų aprašymas turėtų būti pagrįstas, viena vertus, pagrindinėmis įmonės verslumo sritimis ir investicinių projektų portfeliu, kita vertus, pagrindinių finansinių lėšų gavimo šaltinių analize. išteklius – jų prieinamumą, rizikos lygį ir panaudojimo efektyvumą, taip pat galimo jų pajėgumo įvertinimą.
