Մեթոդական մշակում թեմայի շուրջ՝ Դպրոցի կազմակերպչական մշակույթի ախտորոշման մեթոդիկա. Կազմակերպչական մշակույթի ախտորոշում կազմակերպության օրինակով

Տեղադրվել է 17.06.2018թ

Փոխարժեքի համար կազմակերպչական մշակույթօգտագործվում են տարբեր մեթոդներ, ալգորիթմներ և տեխնոլոգիաներ։

Ամենատարածվածներն են.

Հարցազրույց;

Հարցադրում;

Փաստաթղթերի և գործընթացների վերլուծություն;

Վերլուծական նիստեր;

Կազմակերպչական գործընթացի վերահսկում;

Մշակույթի տեսակի որոշում ըստ Հենդիի, Սենգայի, Զոնենֆելդի;

Կյանքի ցիկլի փուլի որոշում ըստ Ադիզեսի, Կրիբինի, Գրեյների;

OCAI ախտորոշում (C.S. Cameron, R.E. Quinn).

Հարցազրույց, հարցաթերթթույլ է տալիս կազմակերպության անձնակազմին բացահայտ կամ անանուն կերպով արտահայտել իրենց վերաբերմունքը ղեկավարության համար առավել կարևոր հարցերի վերաբերյալ:

Կառավարման հաստատված պրակտիկայի ուսումնասիրությունթույլ է տալիս հասկանալ կազմակերպությունում կառավարման պրակտիկան, որոշել, թե ինչ տեսակի կառավարման (ավտորիտար կամ դեմոկրատական) է գերակշռում կազմակերպությունում, ով է մասնակցում որոշումների կայացմանը, ինչ աստիճանի է աշխատակիցների տեղեկացվածությունը կազմակերպության գործերի վիճակի մասին, և այլն:

Կազմակերպությունում գոյություն ունեցող կանոնների և ավանդույթների ուսումնասիրությունպետք է նպատակաուղղված լինի որոշելու, թե դրանք ինչ ազդեցություն ունեն աշխատողների աշխատանքային վարքի վրա և որքանով են նրանք աջակցում ղեկավարության կողմից մշակված կազմակերպության զարգացման ռազմավարությանը:

Փաստաթղթերի ուսումնասիրությունթույլ է տալիս որոշել, թե արդյոք կան հակասություններ բիզնես վարելու հայտարարված սկզբունքների և իրական կառավարման գործընթացի միջև, ինչ արժեքներ են արտացոլված փաստաթղթերում, ինչ սոցիալական քաղաքականություն է արտահայտված և այլն:

Մշակույթի տեսակի որոշում՝ ըստ Հենդի, Սենգեի, Զոննենֆելդի։Մոդելի էությունն այն է, որ իր գոյատևման և բարգավաճման համար ցանկացած կազմակերպություն պետք է կարողանա հարմարվել շրջակա միջավայրի անընդհատ փոփոխվող պայմաններին, հասնել իր նպատակներին, ինտեգրել իր մասերը մեկ ամբողջության մեջ և, վերջապես, ճանաչվել մարդկանց և այլ կազմակերպությունների կողմից: Անհրաժեշտ է զարգացնել խմբի լեզվական և հայեցակարգային հասկացությունները: Եթե ​​խմբի անդամները չեն կարողանում շփվել և հասկանալ միմյանց, դրա ստեղծումն ըստ սահմանման անհնար է դառնում։

Կյանքի ցիկլի փուլի որոշում՝ ըստ Ադիզեսի, Կրիբինի, Գրեյների։Համաձայն այս մոդելի՝ կազմակերպության կյանքում կարելի է առանձնացնել մի շարք հերթական հաջորդական փուլեր։

Կյանքի փուլեր

Բուժքույր.Այս առաջին (եթե ոչ զրոյական) փուլը հանգում է նրան, որ ընկերության հիմնադիրն իր շուրջ է հավաքում մարդկանց, ովքեր աստիճանաբար խորանում են նրա գաղափարի մեջ, ընդունում այն ​​և համաձայնում հրապարակայնորեն (կամ կուլիսներում) ռիսկի դիմել և փորձել բերել այն։ կյանքին։

Մանկություն.Ընկերությունն այս փուլում դեռ չունի հստակ կառուցվածք և լիազորությունների ու պարտականությունների բաշխման համակարգ, սակայն այս ընթացքում սկսվում է կազմակերպման գործընթացը՝ մաքուր գաղափարներից անցում դեպի գործնական գործողությունների։ Մեծ ուշադրություն է դարձվում արտադրության արդյունքներին և վերջնական օգտագործողների կարիքների բավարարմանը:

Մանկություն(«արի, արի»): Ընկերությունը սկսում է ավելի ու ավելի արդյունավետ աշխատել՝ հաղթահարելով առաջին խոչընդոտները, այդ թվում՝ հիմնականը՝ իրացվելիության պակասը։ Նրա կյանքում տեղի ունեցած իրադարձությունն այն է, որ հիմնադիրը գիտակցում է ինքնուրույն աճող բիզնես վարելու անհնարինությունը:

Բարձրանալ.Ծաղկման փուլում կազմակերպությունն ունի համեմատաբար հստակ կառուցվածք, սահմանված գործառույթներ, պարգևատրման և պատժի համակարգեր:

Կայունացում.Սա կազմակերպության ծերացման առաջին փուլն է, երբ ընկերությունն աստիճանաբար հեռանում է արագ զարգացման քաղաքականությունից՝ գրավելով նոր շուկաներ և ընդլայնելով գոյություն չունեցող շուկաների առկայությունը։

Արիստոկրատիա.Ընկերությունն ունի զգալի ֆինանսական ռեսուրսներ, որոնք ծախսվում են առկա վերահսկողության համակարգի ամրապնդման և սեփական գործունեության կազմակերպման վրա։

վաղ բյուրոկրատիա.Կազմակերպությունն աստիճանաբար մխրճվում է մի շարք բարդ և երբեմն անլուծելի կառուցվածքային հակամարտությունների մեջ, որոնք փորձում է լուծել մարդկանց աշխատանքից հեռացնելով, բայց չփոխելով կառուցվածքը։ Աստիճանաբար, ներքին բյուրոկրատությունը գնալով հեռացնում է ընկերությունը վերջնական սպառողի կարիքները բավարարելուց:

ուշ բյուրոկրատիա.Ընկերությունն ամբողջությամբ կենտրոնացած է իր վրա՝ ներքին անլուծելի խնդիրների վրա՝ փորձելով պահպանել բոլոր ընթացակարգերը, գործընթացները և կանոնակարգերը՝ հուսալով, որ դա կօգնի դրանց լուծմանը։

Մահ. Հաճախորդակենտրոն կազմակերպության մահը տեղի է ունենում անմիջապես այն բանից հետո, երբ հաճախորդները դադարում են զանգվածաբար օգտվել ընկերության ծառայություններից:

Գործնականում Ադիզեսի տեսությունը տալիս է շատ շոշափելի արդյունքներ. նախ՝ այն թույլ է տալիս կանխատեսել իրադարձությունների զարգացումը և առաջացումը. կրիտիկական իրավիճակներ; երկրորդ, այս մոդելը որոշ մանրամասն նկարագրում է, թե ինչ է կատարվում կազմակերպության ներսում՝ դրանով իսկ բացահայտելով կանոնավոր, բնական երևույթներ և շեղումներ, պաթոլոգիաներ։

Cameron-Quinn շրջանակի կառուցման մեթոդ.Կ.Ս. Քեմերոն, Ռ.Է. Քուինը, ի լրումն բնօրինակ տիպաբանության, առաջարկեց բաց ստանդարտ հարցաշար (OCAI, Կազմակերպչական մշակույթի գնահատման գործիք): Ընկերությունում ոչ միայն ներկա, այլև նախընտրելի (ապագա) մշակույթի վիճակը ախտորոշելու համար այս գործիքի օգտագործման գաղափարը նաև ծառայել է որպես OCAI-ի համատարածություն: OCAI գնահատման գործիքը հիմնված է տեսական մոդելի վրա, որը կոչվում է Մրցակցային արժեքների շրջանակ: Այս մոդելի համաձայն, կան երկու հիմնական արժեքային չափումներ, որոնցում կարելի է սահմանել կորպորատիվ մշակույթը: Առաջին հարթությունն է «Ներքին կենտրոնացում և ինտեգրում. Արտաքին կենտրոնացում և տարբերակում»: Երկրորդ հարթությունն է «Ճկունություն և դիսկրետություն. Կայունություն և վերահսկողություն»:

Կազմակերպչական մշակույթի բազմաթիվ հայրենական և արտասահմանյան հետազոտողներ համաձայն են, որ մակարդակի առավել բազմակողմանի գնահատումը կորպորատիվ մշակույթընկերությունը թույլ է տալիս ստանալ Cameron-Quinn շրջանակային կառուցվածքների մեթոդը:

Այսպիսով, ընկերության կազմակերպչական մշակույթը գնահատելիս տվյալների առավելագույն օբյեկտիվությունը ձեռք է բերվում միանգամից մի քանի գնահատման մեթոդների կիրառմամբ, օրինակ՝ անձնակազմի հետ հարցազրույց և հարցաքննություն Cameron-Queen մեթոդով, որին հաջորդում է տվյալների համեմատությունը և ավելացումը: Կազմակերպությունում ինովացիոն մշակույթի բարձր մակարդակի մասին պետք է մշտապես հոգ տանել: Դա անելու համար ընկերության ղեկավարությունը պետք է կանոնավոր կերպով՝ առնվազն տարին երկու անգամ, հարցաթերթիկների միջոցով գնահատի կազմակերպչական մշակույթը, կանոնավոր կերպով շփվի կազմակերպության թիմի հետ, հասկանա նրա խնդիրներն ու հետաքրքրությունները։ Միայն այդ դեպքում փոխըմբռնում ձեռք կբերվի, և ղեկավարությունը կկարողանա խուսափել «անակնկալներից»՝ անսպասելի հակամշակույթի կամ աշխատանքային կարգապահության անկման տեսքով: Եթե ​​կազմակերպությունն ունի հստակ ձևակերպված նորարարության ռազմավարություն և խստորեն հետևում է դրան, ապա ողջ անձնակազմը պետք է անխոնջ աշխատի առկա հաջողությունները պահպանելու և իրենց նպատակներին հասնելու համար, և դա հնարավոր է միայն ուժեղ կազմակերպչական մշակույթի դեպքում:

Նախորդ32333435363738394041424344454647Հաջորդը

Հրապարակման ամսաթիվ՝ 2014-11-03; Կարդացեք՝ 4792 | Էջի հեղինակային իրավունքի խախտում

studopedia.org - Studopedia.org - 2014-2018 տարի.(0.001 s)…

Կազմակերպչական մշակույթի ուսումնասիրության երկու հիմնական մոտեցումների ներկայացուցիչների միջև տարբերությունները դրսևորվեցին, ի թիվս այլ բաների, կազմակերպության մշակույթի ախտորոշման և պահպանման մեթոդական աջակցության հարցում:

Այո, ներկայացուցիչներ ֆենոմենոլոգիականմոտեցումը (Ա. Փեթիգրու, Մ. Լուի, Ս. Ռոբինս) առաջարկում է այսպես կոչված «ազգագրական» մոտեցումը, որը մոտ է մասնակցային դիտարկման մեթոդին, որպես կազմակերպչական մշակույթի ուսումնասիրության հիմնական մեթոդ։

Այս մեթոդը հիմնված է կազմակերպության դիտարկելիության և ներկայացուցչականության գաղափարի վրա, ինչպես նաև նրա անդամների վարքագծի կախվածությունը համեմատաբար հաստատուն տրամաբանությունից: Մոտեցումը բնութագրվում է վարքագծային ակտերի առաջնային դիտարկմամբ՝ կապված դրանց ընկալման հետ, այսինքն՝ այս մոտեցման հետևորդները հիմնականում հետաքրքրված են դիտարկվող վարքագծի փաստերով՝ ուսումնասիրված կազմակերպչական մշակույթների հատուկ և բնորոշ առանձնահատկությունները հայտնաբերելու համար:

Մեթոդաբանական առումով ազգագրական մոտեցումը պահանջում է հետազոտողից ունենալ երկար ու խստաշունչ դիտարկումներ. Հետազոտողն, ըստ էության, ապրում է ուսումնասիրվող կազմակերպության ներսում և, հետևելով նրա անդամների ամենօրյա վարքագծին և նրանց վարքագծին ոչ ստանդարտ իրավիճակներում, փորձում է որոշել դրա հետևում գտնվող արժեքները: Այս պահանջին համապատասխանելը, ըստ ֆենոմենոլոգիական մոտեցման ներկայացուցիչների, կարող է օգնել հետազոտողին զգալ կազմակերպության իրականությունը որպես կենդանի երևույթ:

ներկայացուցիչներ ռացիոնալիստականուղղությունները (Է. Շեյն, Ի. Անսոֆ, Տ. Փիթերս, Ռ. Ուոթերմեն) որպես հիմնական առանձնացնում են «կազմակերպական զարգացման» մոտեցումը, որը կենտրոնացած է կազմակերպչական մշակույթի վիճակի փոփոխման գործընթացների վրա։ Այսպիսով, հետազոտության առարկան ոչ այնքան մշակույթի հատկանիշների նույնականացումն է, որքան դրա հնարավոր զարգացումը, որն իրականացվում է արդեն ախտորոշման փուլում կամ դրանից հետո:

Հենց այս մոտեցման շրջանակներում է դրվում կազմակերպչական մշակույթի փոփոխման, զարգացման և ձևավորման հարցը, ինչը նրա հիմնական տարբերությունն է ազգագրական մոտեցումից, որը բացահայտում է ձեռնարկության գործունեության տրամաբանությունը և օգնում է լուծել կառավարման տարբեր խնդիրներ՝ հիմնված կազմակերպության առանձնահատկությունների առկա պատկերացում:

«Կազմակերպական զարգացման» ուղղության հիմնական սկզբունքները մշակվել են Է.Շեյնի կողմից։ Նրա համար ազգագրական և իր կողմից քարոզվող մոտեցումների տարբերությունը ազգագրական և կլինիկական մոտեցումների տարբերության ձև է ստանում։ Առաջին դեպքում հետազոտողը մշակույթը հասկանալու համար հավաքում է կոնկրետ տվյալներ՝ սեփական գիտական ​​հետաքրքրությունները բավարարելու համար, նա այս երեւույթն ընկալում է տեսությունների և մեկնաբանության մոդելների պրիզմայով։ Կլինիկական մոտեցումը հայտնաբերվում է հենց հաճախորդի հետ փոխազդեցության մեջ: Հենց հաճախորդն է օգնություն խնդրում փորձագետներից, իսկ խորհրդատուների ձեռքի տակ եղած մոդելներն ու սկզբունքները ծառայում են որոշակի կազմակերպության կամ կոնկրետ անձի օգնելու համար:

Ըստ Է.Շեյնի, կազմակերպչական մշակույթը կարող է դրսևորվել մի քանի մակարդակներում. Առաջինը, որն առավել հասանելի է հետազոտողի համար, կազմված է տեսանելի մշակութային արտեֆակտներից, որոնք ներառում են դրա այնպիսի դրսևորումներ, ինչպիսիք են կիրառական տեխնոլոգիան և ճարտարապետությունը, տարածության և ժամանակի օգտագործումը, կազմակերպության անդամների վարքագծի կայուն ձևերը, լեզուն: , կարգախոսներ եւ այլն, այսինքն՝ այն ամենը, ինչ կարելի է զգալ ու ընկալել մարդու հայտնի հինգ զգայարանների միջոցով։ Կազմակերպչական մշակույթի այս բոլոր դրսևորումները հեշտ է հայտնաբերել, դրանք քիչ թե շատ հասանելի են դիտարկումներև նկարագրություններ.

Շատ ավելի դժվար է պատասխանել այն հարցին, թե ինչու են տվյալ կազմակերպությունում նրանք ստացել այս ձևը։ Այս հարցի պատասխանը գտնվում է վերլուծության երկրորդ մակարդակում՝ կազմակերպչական արժեքների մակարդակում:

Ի տարբերություն մշակութային արտեֆակտների, արժեքները ուղղակիորեն չեն տրվում հետազոտողին. դրանց հայտնաբերումը պահանջում է բավականին լուրջ հետազոտական ​​աշխատանք. Որպես դրանց հայտնաբերման մեթոդ՝ Շեյնն առաջարկում է անցկացնել խորը հարցազրույցկազմակերպչական կորիզի ներկայացուցիչների հետ, բովանդակության վերլուծություններքին կազմակերպչական փաստաթղթեր և այլն:

Ներկայումս կազմակերպչական մշակույթի ուսումնասիրման մեթոդների լայն տեսականի կա, որոնցից են հետևյալը.

* հարցազրույց;

* անուղղակի մեթոդներ;

* հարցաքննություն;

* բանավոր բանահյուսության ուսումնասիրություն;

* փաստաթղթերի ուսումնասիրություն;

* կազմակերպությունում զարգացած կանոնների, ավանդույթների, արարողությունների և ծեսերի ուսումնասիրություն.

* ընթացիկ կառավարման պրակտիկայի ուսումնասիրություն:

Կազմակերպչական մշակույթի հայրենական և արտասահմանյան հետազոտողների աշխատանքների ուսումնասիրությունը հնարավորություն է տալիս առանձնացնել կազմակերպչական մշակույթի ախտորոշման, պահպանման և փոփոխման մեթոդների անկախ խմբեր:

Տարբերակներից մեկը ախտորոշման և կազմակերպչական մշակույթի զարգացման մեթոդներմշակվել է Մ.Ն. Պավլովան հիմնվելով Գ.Հոֆստեդեի, ինչպես նաև ֆրանսիացի կառավարման խորհրդատու Դ.Բոլինգերի հետազոտության արդյունքների վրա։

Այս մեթոդաբանության հիմնական դրույթները հետևյալն են. Նշանով «անհատականություն - կոլեկտիվիզմ».գնահատվում է խմբերի մեջ անհատների ինտեգրման աստիճանը. Կոլեկտիվիստական ​​համայնքը պահանջում է մարդու հուզական մեծ կախվածություն կազմակերպությունից և, համապատասխանաբար, կազմակերպության մեծ պատասխանատվություն իր աշխատակիցների համար։ Համար «կոլեկտիվիստական» մշակույթբնորոշ է հետևյալը.

1) աշխատակիցներն ակնկալում են, որ կազմակերպությունը կզբաղվի իրենց անձնական գործերով (ինչպես ընտանիքում) և պաշտպանի նրանց շահերը, ուստի կազմակերպության կյանքը մեծապես ազդում է նրա անդամների բարեկեցության վրա.

2) կազմակերպությունում փոխգործակցությունը հիմնված է պարտքի զգացման վրա
և հավատարմություն;

3) առաջխաղացումն իրականացվում է աշխատանքային ստաժին համապատասխան.

4) ղեկավարները պահպանում են ավանդական տեսակետները ենթակաների գործունեության պահպանման ձևերի վերաբերյալ.

5) կազմակերպության ներսում սոցիալական կապերը բնութագրվում են համախմբվածությամբ.

6) ադմինիստրացիայի և աշխատողների միջև հարաբերությունները սովորաբար հիմնված են բարոյական հիմքի վրա, անձնական հարաբերությունների հիման վրա (այսինքն, անձը ինքն է գնահատվում):

Համար «անհատական» մշակույթբնորոշ է, որ.

1) աշխատողները չեն ցանկանում, որ կազմակերպությունը միջամտի իրենց անձնական կյանքին, խուսափեն իր կողմից խնամակալությունից. նրանք հույսը դնում են միայն իրենց վրա, պաշտպանում են իրենց շահերը.

2) կազմակերպությունը քիչ ազդեցություն ունի իր աշխատակիցների բարեկեցության վրա, նրա գործունեությունն իրականացվում է յուրաքանչյուր անդամի անհատական ​​նախաձեռնության ակնկալիքով.

3) առաջխաղացումն իրականացվում է կազմակերպության ներսում կամ դրսում՝ ելնելով անհատի իրավասությունից և «շուկայական արժեքից».

4) ղեկավարությունը տեղյակ է նորագույն գաղափարներին և մեթոդներին, փորձում է դրանք կիրառել գործնականում, խթանում է ենթակա աշխատողների և խմբերի գործունեությունը.

5) կազմակերպության ներսում սոցիալական կապերը բնութագրվում են որոշակի հեռավորությամբ.

6) ադմինիստրացիայի և աշխատողների միջև հարաբերությունները սովորաբար հիմնված են աշխատողի անձնական ներդրման հաշվառման վրա (այսինքն.

գնահատում է անհատի գործունեությունը):

Հետևաբար, եթե կազմակերպության կոլեկտիվիստական ​​մշակույթը ենթադրում է որոշումների կայացում անձնական հարաբերությունների հիման վրա, ապա անհատապաշտական ​​մշակույթը հիմնական շեշտը դնում է ֆորմալ-բիզնես սկզբունքի վրա:

Նշանով «ուժային հեռավորություն»բնութագրվում է կառավարման ոճի ժողովրդավարացման (ավտորիտարիզացիայի) մակարդակը. Ներդրվում են ցածր կամ բարձր հզորության հեռավորության ինդեքսների հասկացությունները, որոնք բնութագրում են խորը տարբերությունները կազմակերպության կառավարման կառուցվածքում, դերերի բաշխման համակարգում և այլն։

Չե՞ք կարողանում որևէ բան հասկանալ:

Յուրաքանչյուր կազմակերպություն ունի աշխատողների կարգավիճակի սոցիալապես հաստատված անհավասարության իր աստիճանը (Աղյուսակ 8):

Աղյուսակ 8

Կազմակերպությունների բնութագրերը ըստ «հզորության հեռավորության» սկզբունքի.

Աղյուսակի բովանդակության վերլուծություն: 8. Կարելի է եզրակացնել, որ հզորության բարձր հեռավորության ինդեքսը նշանակում է ճանաչում, որ հիերարխիան բնական անհավասարություն է, կարգերը չեն քննարկվում, ուժը գերակայում է օրենքին, բարձրագույն ղեկավարությունը հասանելի չէ, աշխատակիցները վախենում են արտահայտել իրենց կարծիքը, համաձայն չեն, չեն: չափից շատ վստահել միմյանց.

Ցածր ինդեքսն իր հերթին նշանակում է, որ կազմակերպությունն ունի դերերի բավականին հստակ անհավասարություն, իսկ հիերարխիկ կառավարումն առաջնորդվում է աշխատողների համար հարմար կառավարման ոճով, օրենքը գերակայում է ուժի նկատմամբ, բարձրագույն ղեկավարները հասանելի են, իշխանության վերաբաշխում։ բավական է գոյություն ունեցող հիերարխիան փոխելու համար. ղեկավարների և ենթակաների միջև թաքնված ներդաշնակություն է, իսկ սովորական աշխատակիցների միջև՝ համերաշխություն։

Ինչպես նշվեց, կազմակերպչական մշակույթի կարևոր հատկանիշն է անորոշությունից խուսափելու միտում.Հետազոտություն Գ.

Հոֆսթեդը և Դ. Բոլինգը ցույց են տալիս, որ, որպես կանոն, անորոշությունից խուսափելու բարձր ինդեքս ունեցող կազմակերպությունում մենեջերներն ավելի շատ մտահոգված են մասնավոր խնդիրներով և մանրամասներով, նրանք ուղղված են առաջադրանքին և քիչ թե շատ հաստատուն են իրենց կառավարման ոճում. սիրում է ռիսկի որոշումներ ընդունել և պատասխանատվություն ստանձնել. Կադրերի ցածր շրջանառությունը համարվում է նորմալ և դրական: Այս ցուցանիշի ցածր արժեք ունեցող կազմակերպություններում առաջնորդները նախընտրում են զբաղվել ռազմավարական խնդիրներով, նրանք կողմնորոշված ​​են մարդկանց վրա և հավատարիմ են ճկուն կառավարման ոճին, պատրաստ են ռիսկային որոշումներ կայացնել և իրենց համար լիարժեք պատասխանատվություն ստանձնել. Աշխատակազմի բարձր շրջանառությունը նորմալ է և դրական: «Անորոշությունից խուսափելու ցանկություն» ինդեքսի տարբեր արժեքների բնութագրերը տրված են Աղյուսակում: 9

Աղյուսակ 9

Առնչվող տեղեկություններ.

Կայքի որոնում.

Կազմակերպչական մշակույթների արդյունավետության ախտորոշում

Կազմակերպչական մշակույթը կարելի է ուսումնասիրել շատ կոնկրետ ձևերով: Կան նույնիսկ բանաձեւեր, որոնցով որոշվում են կազմակերպությունում մշակույթի տարբեր տարրերի նկարագրության ինդեքսները։ Մասնավորապես, նման գործակիցների օգնությամբ հնարավոր է որոշել «հզորության հեռավորություն» և «անորոշությունից խուսափելու միտում» (Հոֆստեդի տիպաբանություն) պարամետրերը։

Կազմակերպչական մշակույթի ախտորոշում

Հզորության հեռավորության պարամետր

II. «Հզորության հեռավորության» սահմանումը հիմնված է
հարցվողների պատասխանները հետևյալ հարցերին.

III. 1) Որքա՞ն հաճախ եք անհամաձայնություն հայտնում կարծիքի հետ
առաջնորդ? «հաճախ», «հազվադեպ»:

IV. 2) Ինչ տեսակի ղեկավարի հետ եք նախընտրում աշխատել:
«Ավտոկրատական», «Ժողովրդավարական».

Հզորության հեռավորության ինդեքսը հաշվարկվում է բանաձեւով՝ IDV = 135-25a + b-c

ա - առաջնորդի հետ անհամաձայնության հաճախականության վերաբերյալ հարցի պատասխանների միջին արժեքը (հարց 1 - «հաճախ»),

գ - այն հարցի պատասխանների միջին արժեքը, թե ով է ընտրել ավտոկրատական ​​ոճը որպես առաջնորդի իրական տեսակ,

c-ն նրանց պատասխանների միջինն է, ովքեր որպես իրենց նախընտրած ոճ նշել են խորհրդակցական ոճը:

Տեսականորեն «հզորության հեռավորության» ինդեքսի արժեքների ցրման սանդղակը -90-ից մինչև +210 է: -90- նշանակում է, որ ոչ ոք չի վախենում առարկել առաջնորդին, բոլորն ուզում են աշխատել դեմոկրատական ​​տիպի առաջնորդի հետ, չկան ավտորիտար տիպի ղեկավարներ։ +210 - նշանակում է, որ բոլորը վախենում են առարկել առաջնորդին: Ոչ ոք չի ցանկանում աշխատել խորհրդատվական տիպի ղեկավարի հետ: Ցածր ցուցանիշը ցույց է տալիս, որ.

1) կազմակերպությունում դերերի անհավասարությունը բավականին հստակորեն նշվում է.

2) ենթակաները իրենց բարձրագույն ղեկավարությանը համարում են նույն մարդիկ, ինչ իրենք են.

3) թոփ մենեջերները հասանելի են.

4) կազմակերպությունում օրենքը գերակայում է ուժից.

5) բոլոր մարդիկ ունեն հավասար իրավունք.

6) գոյություն ունեցող համակարգը փոխելու լավագույն միջոցը իշխանության վերաբաշխումն է.

Բարձր ցուցանիշը նշանակում է ճանաչում, որ.

1) անհավասարությունը նորմալ է այս աշխարհում, որտեղ յուրաքանչյուր ոք իրավունք ունի վերևում գտնվողների տեղը, իսկ ներքևում գտնվողները պաշտպանում են այս կարգը.

2) հիերարխիկ կառուցվածքը բնական անհավասարություն է.

3) միայն որոշ մարդիկ են լիովին ազատ, մեծ մասը կախված է այլ մարդկանցից.

4) ենթակաները իրենց ղեկավարներին դիտարկում են որպես «այլ» մարդկանց.

5) բարձրագույն ղեկավարությունը հասանելի չէ.

6) հրամանները չեն քննարկվում. ուժը նախորդում է օրենքին:

«Հզորության հեռավորության» ինդեքսի տարբերությունների հետևանքն են կազմակերպության կառավարման կառուցվածքի, դերերի բաշխման, վարձատրության և այլնի խորը տարբերությունները, որոնք ներկայացված են աղյուսակում:

Երկրորդ կարևոր պարամետրը, ցույց տալով կազմակերպության վիճակը և նրա կազմակերպչական մշակույթի բնույթը, անորոշությունից խուսափելու միտում է: Ելնելով այս միտումից՝ հնարավոր է ֆիքսել մարդկանց վարքագծի հարմարավետության աստիճանը նոր իրավիճակում, որը տարբերվում է առօրյայից։

«Անորոշությունից խուսափելու» պարամետրը որոշվում է երեք հարցի պատասխանողների պատասխանների արդյունքներով.

1) կանոնների օգնությամբ վարքագիծը կարգավորելու անհրաժեշտության և հետաքրքրության ճանաչումը պարզաբանվում է հարցի պատասխանների հիման վրա. «Համաձա՞յն եք այն կարծիքին, որ նորմերը և հրահանգները չպետք է խախտվեն նույնիսկ այն դեպքերում, երբ աշխատողը կարծում է, որ սա բխում է կազմակերպության շահերից»: «Իրականում ոչ»:

2) զբաղմունքների նախընտրելի կայունությունը հնարավորություն է տալիս պարզաբանել «Որքա՞ն երկար եք ցանկանում աշխատել ձեր ձեռնարկությունում» հարցի պատասխանը: «Երկար», «Ոչ երկար»:

3) պարզվում է առօրյա սթրեսի վիճակը

«Որքա՞ն հաճախ եք նյարդայնանում աշխատավայրում» հարցին պատասխանելով.

«Հաճախ», «Հազվադեպ».

Այս հարցերի պատասխանները հնարավորություն են տալիս հաշվարկել անորոշության խուսափման ինդեքսը (ISIN):

ISIN \u003d 300 - 30 a - b - 40 s

ա - հրահանգների խախտման հնարավորության մասին հարցի պատասխանների միջին արժեքը (հարց 1 - «այո»),

գ - ձեռնարկությունում աշխատանքի ցանկալի տևողության վերաբերյալ հարցի պատասխանների միջին արժեքը (հարց 2 - «երկար»),

գ - սթրեսի առկայության մասին հարցի պատասխանների միջին արժեքը (հարց 3 - «հաճախ»):

Տեսականորեն, ISIN արժեքի տարածման ինդեքսը գտնվում է -150-ից +230 միջակայքում, բայց իրականում գործում են -8-ից +112 միջակայքերը: -150 նշանակում է՝ 1) բոլորը կարծում են, որ կանոնները կարելի է խախտել, 2) ոչ ոք չի ցանկանում մնալ այս վայրում. 3) աշխատավայրում ոչ ոք նյարդայնացած չէ. +230 նշանակում է՝ 1) բոլորը կարծում են, որ չի կարելի խախտել կանոնները, 2) բոլորն ուզում են անվերջ աշխատել այս վայրում, 3) բոլորը նյարդայնանում են աշխատանքի ժամանակ։ Անորոշության խուսափման ինդեքսի տարբեր ցուցիչներ ունեն հետևյալ բնութագրերը. ինդեքսի ցածր արժեքները հուշում են, որ 1) անձնակազմը բնութագրվում է ներկայում ապրելու ավելի մեծ պատրաստակամությամբ, 2) աշխատողները նախընտրում են փոքր կազմակերպությունները, 3) փոքր. միջին մակարդակի աշխատողների միջին տարիքը, 4) ղեկավարների և սովորական աշխատողների ընտրության չափանիշների տարբերությունները, 5) նպատակներին հասնելու կայուն մոտիվացիան, 6) հաջողության հույսը, 7) ռիսկի դիմելու ավելի մեծ պատրաստակամությունը, 8) նախապատվությունը մենեջերական կարիերա՝ որպես մասնագետի կարիերա 10) պրագմատիկ նպատակներին հասնելիս հնարավոր է անտեսել կազմակերպության հիերարխիկ կառուցվածքը, 11) կազմակերպությունում հակամարտությունը համարվում է բնական վիճակ. 12) աշխատողների միջև մրցակցությունը և մրցակցությունը նորմալ արտադրողական երևույթ է. 13) մեծ անհանդուրժողականություն ուրիշների նկատմամբ. 14) հակառակորդների հետ փոխզիջման հասնելու ավելի մեծ պատրաստակամություն, 15) ավելի մեծ հանդուրժողականություն իրենց աշխատանքում անորոշության նկատմամբ:

Բարձր ինդեքսի արժեքը կապված է հետևյալ հատկանիշների հետ.

1) աշխատողները մեծ անհանգստություն ունեն ապագայի համար.

2) փոփոխության նկատմամբ ավելի մեծ դիմադրություն.

3) մեկ աշխատավայրում հնարավորինս երկար մնալու ցանկությունը.

4) աշխատողները նախապատվությունը տալիս են խոշոր կազմակերպություններին.

5) բարձրացել է բարձրաստիճան ղեկավարների միջին տարիքը.

6) նպատակներին հասնելու ցածր մոտիվացիա.

7) ձախողման վախ.

8) ռիսկի դիմելու թույլ պատրաստակամություն.

9) մասնագետի կարիերայի նախապատվությունը ղեկավարի կարիերայից.

10) ղեկավարը պետք է լինի կառավարման ոլորտի փորձագետ.

11) հիերարխիկ կառուցվածքների կանոնները պետք է լինեն անփոփոխ և խստորեն պահպանվեն.

12) կազմակերպությունում կոնֆլիկտները անցանկալի են.

13) ծառայողների միջև մրցակցությունն ու մրցակցությունը ողջունելի չէ.

14) ուրիշների հետ փոխզիջման գնալու ավելի քիչ պատրաստակամություն.

15) որոշակի աշխատանքին անպատրաստ լինելը.

Երրորդ ցուցանիշ- «անհատականություն-կոլեկտիվիզմ» - գնահատում է խմբերին անհատների ինտեգրման աստիճանը.

«Անհատականություն-կոլեկտիվիզմի» մակարդակը որոշվում է հետևյալ հարցերի պատասխանների հիման վրա.

1) Որքանո՞վ է կարևոր անձնական և ընտանեկան կյանքի համար բավարար ժամանակ ունենալը:

«Շատ կարևոր», «Ոչ շատ կարևոր».

2) Ի՞նչ նշանակություն եք տալիս ընդունելի աշխատանքային պայմաններին: "Մեծ փոքր".

3) Որքա՞ն կարևոր է ձեզ համար աշխատել այն մարդկանց հետ, ովքեր լավ են շփվում միմյանց հետ: «Շատ կարևոր», «Ոչ շատ կարևոր».

4) Որքա՞ն կարևոր է ձեզ համար ապրել այնպիսի տարածքում, որն ընդունելի է անձամբ ձեզ և ձեր ընտանիքի համար: «Շատ կարևոր», «Ոչ շատ կարևոր».

Հարց 1. գերակշռում են «շատ կարևոր» տարբերակները՝ մշակույթի ինդիվիդուալիստական ​​տեսակ; գերակշռում է «ոչ շատ կարևոր»՝ կոլեկտիվիստական ​​մշակույթի տեսակը։

Հարց 2. պատասխան տարբերակների գերակշռում «մեծ»՝ կոլեկտիվիստական ​​տիպի մշակույթի; պատասխանների գերակշռությունը «փոքր» - մշակույթի անհատական ​​տեսակ:

Հարց 3. գերակշռում են «շատ կարևոր» տարբերակները՝ կոլեկտիվիստական ​​մշակույթի տեսակը; գերակշռում է «ոչ շատ կարևոր»՝ մշակույթի ինդիվիդուալիստական ​​տեսակը։

Հարց 4. գերակշռում են «շատ կարևոր» տարբերակները՝ մշակույթի ինդիվիդուալիստական ​​տեսակ; գերակշռում է «ոչ շատ կարևոր»՝ կոլեկտիվիստական ​​մշակույթի տեսակը։

Կազմակերպության «անհատական» մշակույթը բնութագրվում է հետևյալ հատկանիշներով.

1) աշխատակիցները չեն ցանկանում, որ կազմակերպությունը միջամտի իրենց անձնական կյանքին.

2) ձեռնարկությունը քիչ ազդեցություն ունի իր աշխատողների բարեկեցության վրա.

3) աշխատողները կարծում են, որ կարող են հույս դնել միայն իրենց վրա.

4) կազմակերպության գործունեությունն իրականացվում է յուրաքանչյուրի անհատական ​​նախաձեռնության ակնկալիքով.

5) առաջխաղացումն իրականացվում է կազմակերպության ներսում կամ արտաքին ձևերով.

6) առաջխաղացումն իրականացվում է անհատի իրավասության և շուկայական «արժեքի» հիման վրա.

7) ղեկավարությունը տեղյակ է նորագույն գաղափարներին և մեթոդներին, փորձում է դրանք կյանքի կոչել, խթանում է ենթակա աշխատողների և խմբերի գործունեությունը.

8) կազմակերպության ներսում սոցիալական կապերը բնութագրվում են ընդունված հարաբերություններով և բավականաչափ հեռավոր են:

Կոլեկտիվիստական ​​մշակույթին բնորոշ է.

1) աշխատակիցներն ակնկալում են, որ ընկերությունն իր անձնական գործերը հոգա.

2) կազմակերպությունն ավելի ունակ է ազդելու աշխատողների բարեկեցության վրա.

3) աշխատողներն ակնկալում են ձեռնարկությունից պաշտպանել իրենց շահերը.

4) ձեռնարկությունում փոխազդեցությունները հիմնված են պարտքի զգացման վրա.

5) առաջխաղացումն իրականացվում է բացառապես կազմակերպության ներսում.

6) առաջխաղացումն իրականացվում է աշխատանքային ստաժին համապատասխան.

7) ղեկավարները պահպանում են ավանդական տեսակետները ենթակա աշխատողների կամ խմբերի գործունեության պահպանման ձևերի վերաբերյալ.

8) կազմակերպության ներսում սոցիալական կապերը բնութագրվում են համախմբվածությամբ, սերտ խմբային շփումներով.

Չորրորդ պարամետր- «առնականություն-կանացիություն» - արտացոլում է անձնակազմի մոտիվացիոն կողմնորոշումը նպատակին հասնելու կամ առաջադրանքը կատարելու համար:

Առնականություն-կանացիություն պարամետրը որոշվում է հետևյալ հարցերի պատասխանների հիման վրա.

1) Որքա՞ն կարևոր է ձեզ համար աշխատել այն մարդկանց հետ, ովքեր լավ են շփվում միմյանց հետ:

«Շատ նշանակալից», «Ոչ շատ նշանակալի».

2) Որքան կարևոր է ձեզ համար ունենալ լավ հնարավորություններառաջխաղացման համար «Շատ կարևոր», «Ոչ շատ կարևոր».

3) Ձեզ համար որքանո՞վ է կարևոր գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի ձեռքբերումներին տեղյակ պահելը: «Շատ կարևոր», «Ոչ շատ կարևոր».

Այստեղ դուք կարող եք սահմանափակվել առաջարկվող հարցերի պատասխանների տոկոսով:

Հարց 1. գերակշռում են «շատ նշանակալի» տարբերակները՝ կանացի մշակույթի տեսակը; գերակշռում է «ոչ շատ նշանակալից»՝ մշակույթի արական տեսակը։

Հարց 2. պատասխանների «շատ կարևոր» տարբերակների գերակշռությունը՝ մշակույթի արական տեսակը; «ոչ այնքան կարևոր» պատասխանների գերակշռությունը՝ կանացի մշակույթի տեսակը։

Հարց 3. գերակշռում են «շատ կարևոր» տարբերակները՝ կանացի մշակույթի տեսակը; գերակշռում է «ոչ շատ կարևոր»՝ մշակույթի արական տեսակը։

Կազմակերպությունների «արական մշակույթը» բնութագրվում է հետևյալ կողմնորոշումներով.

1) հաջողությունը միակ բանն է, որ կարևոր է կյանքում.

2) մենք միշտ պետք է ձգտենք լինել լավագույնը.
3) անկախություն.

4) առավելագույնի հասցնել իրենց պահանջները.

5) որոշումներն ընդունվում են ռացիոնալ մտածողության (տրամաբանության) հիման վրա.

6) տղամարդը պետք է գերիշխի ցանկացած իրավիճակում.

7) ապրել հանուն աշխատանքի.

8) հարգել նրանց, ովքեր հասել են հաջողությունների.

9) փողը և նյութական լավ պայմանները կարևոր են։

«Կանացի դերը» ունի հետևյալ կողմնորոշումները.

1) կյանքի որակը կարևոր կետ է.

2) համերաշխության ողջույն.

3) ուղղված է ծառայության մատուցմանը.

4) որոշումներն ընդունվում են ինտուիցիայի հիման վրա.

5) կենտրոնանալ հավասարության վրա.

6) սեռերի տարբերությունը չի ազդում իշխանության պաշտոնների զբաղեցման վրա.

7) աշխատել ապրելու համար.

8) տղամարդիկ և շրջակա միջավայրը կարևոր են.

9) դուք պետք է կարեկցեք պարտվողներին:

Եզրափակելով, հարկ է նշել, որ ձեռնարկությունների կազմակերպչական մշակույթի այս չորս պարամետրերը սերտ փոխազդեցության մեջ են և դրանց համակցության հիման վրա հնարավոր է սահմանել այնպիսի կարևոր բնութագրիչներ, ինչպիսիք են՝ կառավարման ոճը, կոնֆլիկտների հավանականությունը, դրանց ընթացքը և լուծման մեթոդներ.

Դժվար է սահմանել, թե որն է արդյունավետ մշակույթը: Այնուամենայնիվ, իսկապես գերազանց ընկերության մշակույթը պետք է լինի ունեն մի շարք առանձնահատկություններ.

1. Մշակույթը պետք է արժեքավոր լինի. այն պետք է ընկերությանը թույլ տա բիզնես անել և վարվել այնպես, որ ընկերությանը արժեք ավելացնեն բարձր վաճառքի, ցածր ծախսերի և այլնի տեսքով: Կատարյալ ֆինանսական դիրքը տնտեսական հասկացություն է. Համապատասխանաբար, մշակույթը, եթե այն տանում է լավ ֆինանսական վիճակի, պետք է ունենա դրական տնտեսական հետևանքներ։

2. Մշակույթը պետք է հազվադեպ լինի. այն պետք է ունենա գծեր և առանձնահատկություններ, որոնք ընդհանուր չեն այլ ընկերությունների մշակույթների հետ:

3. Մշակույթը պետք է անկրկնելի լինի. Եթե ​​A ընկերությունը, օրինակ, զգալիորեն հաջողակ է, ապա B ընկերությունը չի կարող հուսալ, որ կհասնի համեմատելի հաջողության՝ փորձելով ճիշտ կրկնել A ընկերության մշակույթը: B ընկերությունը միշտ հետ կմնա նման ջանքերից:

Որոշելով կազմակերպչական մշակույթի տեսակը՝ կարելի է առանձնացնել մշակույթի միայն որոշ առանցքային ասպեկտներ, որոնք ազդում են արդյունավետության վրա. նշեք որոշ սխալներ՝ կապված մշակույթի կառավարման բացակայության և դրա զարգացման ծրագրում սխալ հաշվարկների հետ. նշեք անբարենպաստ ձևավորված մշակույթը փոխելու հնարավոր ուղիները: Պետք է հիշել, որ յուրաքանչյուր ձեռնարկության և յուրաքանչյուր կազմակերպության համար պետք է լինի կազմակերպչական մշակույթի «բուժման» բաղադրատոմս,

Նախորդը45678910111213141516171819Հաջորդը

ԴԻՏԵԼ ԱՎԵԼԻՆ:

ՈԱ ցուցանիշները, որոնք հիմնված են Գ.Հոֆսթեդի հայտնի հայեցակարգի վրա՝ կենտրոնացած ՈԱ-ում ազգային բաղադրիչի ուսումնասիրության վրա, ունեն ինտեգրալ, խորապես հոգեբանական բնույթ։

Կազմակերպչական մշակույթի ախտորոշման մեթոդներ

Դրանք հիմնականում արտացոլում են OK-ի գաղափարական և ազգային մակարդակները: Հոֆսթեդը հետազոտություն է անցկացրել տասը երկրներում, և նրա արդյունքները մեծ հետաքրքրություն են առաջացրել։

հզորության հեռավորությունը. Սա անհավասարության այն աստիճանն է, որը մարդիկ ընդունելի են համարում։ Հարաբերական հավասարություն է նկատվում այնտեղ, որտեղ այս ցուցանիշը ցածր է։ Գերմանիայում (35), Հոլանդիայում (38), ԱՄՆ-ում (40): Շատ բարձր ցուցանիշ Ռուսաստանում (95), Չինաստանում (80):

Անհատականություն(կոլեկտիվիզմ). Բարձր ցուցանիշը նշանակում է, որ մարդը, լինելով հասարակության մեջ ազատ սոցիալական կապերի պայմաններում, հոգ է տանում իր և իր ընտանիքի մասին, լիովին պատասխանատու է իր արարքների համար։ Ցածր - ակնկալեք, որ խումբը կպաշտպանի նրանց և պատասխանատու կլինի նրանց համար: Բարձր միավոր՝ ԱՄՆ (91), Հոլանդիա (80): Ցածր՝ Ինդոնեզիա (14), Չինաստան (20): Ռուսաստանում միջինը (50):

առնականություն(կանացիություն): Վարքի օրինաչափություններ. Այն բնութագրում է, թե ինչպես են մարդիկ վերաբերվում ծանր հոգեբանական գծերին (համառություն, ինքնավստահություն, հաջողություն, մրցակցություն) և փափուկ (անձնական ջերմ հարաբերություններ, թույլերի նկատմամբ հոգատարություն, համերաշխություն, կյանքի հարմարություններ): Բարձր միավորներ՝ Ճապոնիա (95), Գերմանիա (66), ԱՄՆ (62): Ցածր՝ Հոլանդիա (14), Ռուսաստան (40):

Անորոշությունից խուսափելու ցանկություն. Կառուցվածքային իրավիճակները իրավիճակներ են, որտեղ հստակ կանոններ կան, թե ինչպես վարվել: Կանոնները կարող են ֆորմալացվել՝ ավանդույթի աջակցությամբ: Բարձր ցուցանիշ. գերակշռող կարծիքն այն է, որ այն ամենը, ինչ մերը չէ և անսովոր, վտանգավոր է։ Մարդիկ ցուցաբերում են մեծ ոգևորություն, անհանգստություն, ջերմություն աշխատավայրում, «շտապություն»։ Ցածր միավոր. ամեն նոր բան առաջացնում է ճանաչողական հետաքրքրասիրություն: Բարձր՝ Ռուսաստան (90), Ճապոնիա (92): Ցածր՝ Հոնկոնգ (29), ԱՄՆ (46)

Երկարաժամկետ (կարճաժամկետ) կողմնորոշում վարքագծի մեջ. Երկարաժամկետ կողմնորոշումը բնութագրվում է հայացքով դեպի ապագա և դրսևորվում է խնայողությունների, խնայողությունների, նպատակներին հասնելու հաստատակամության և հաստատակամության ցանկությամբ: Կարճաժամկետը բնութագրվում է անցյալի և ներկայի հայացքով, որն արտահայտվում է ավանդույթների, ժառանգության նկատմամբ հարգանքի, սոցիալական պարտավորությունների կատարման միջոցով: Բարձր՝ Չինաստան (118), Ճապոնիա (80): Ցածր՝ Ռուսաստան (10), Արևմտյան Աֆրիկա (16):

Կ. և Ռ. Քուինն առաջարկում են օգտագործել այն, ինչ նրանք անվանում են մրցակցող արժեքների շրջանակ (Նկար 32):

Դիտարկենք չորս պրոֆիլներ, որոնք նկարագրում են համակարգչային ընկերություն հիմնած Ս. Ջոբսի և Ս. Վոզնյակի թիմի կյանքի ցիկլը։ Նրանք սկսեցին ադոկրատիայի («առիթով») մշակույթի մեջ: Երիտասարդ, խենթ տղաները, ինչպես նրանց անվանում էին, Ս. Ջոբսի հոր ավտոտնակում որոշեցին ստեղծել համակարգիչ, որը մարդիկ կգնեն։ Այսպիսով, նրանք ստեղծեցին Macintosh-ը: Հաջողությունն այնքան ճնշող էր և այնքան համախմբեց մարդկանց, որ նրանց կազմակերպությունը ձեռք բերեց կլանի բոլոր հատկանիշները։ Վարձու աշխատողները հագուստի վրա կրել են ընկերության տարբերանշանը, փակցրել մեքենաների բամպերներին։ Կազմակերպության անհավանական հաջողությունը, նրա արտադրանքի պահանջարկը, մրցակիցների առաջացումը ամբողջ աշխարհում պահանջում էին արտադրության ընդլայնում, դրա տարբերակում, և արդյունքում՝ վերահսկողության բարձրացում և ստանդարտ ընթացակարգերի ներդրում:

Բրինձ. 32. Կազմակերպչական մշակույթի ախտորոշում

Բրինձ. 33. Կազմակերպչական կառույցների պրոֆիլներ

Ընկերությունը, որը հպարտանում էր ազատությամբ, կանգնած էր հիերարխիկ կառույցների ստեղծման և տարբեր բյուրոկրատական ​​ընթացակարգերի իրականացման անհրաժեշտության առաջ։ Ջոբսը չգիտեր, թե ինչպես կառավարել հիերարխիան, ուստի ստիպված էր դիմել պրոֆեսիոնալ ադմինիստրատորի ծառայություններին: Դա կազմակերպությունում առաջացրել է ճգնաժամ, որի արդյունքում նրա հիմնադիրը լքել է կազմակերպությունը։ Նոր առաջնորդի ղեկավարությամբ ընկերությունը հասունացավ և ևս մեկ անգամ փոխեց իր պրոֆիլը (Նկար 33):

Մասնագետների տեսանկյունից այս ընկերությունն այսօր չունի լավագույն հեռանկարները, քանի որ նրանց արտադրանքը արագ հնանում է, նորարարություն է պահանջվում։ Այս դեպքում նախընտրելի են ադոկրատիան կամ կլանային մշակույթները։

Վերը նկարագրված մշակույթների համառոտ բնութագրերը ներկայացված են ստորև (Աղյուսակ 17):

Աղյուսակ 17

Ավարտելով ձեր դպրոցի գնահատումըօգտագործելով այս գործիքը, դուք կստանաք նկարինչպես է աշխատում ձեր դպրոցը և ինչպեսայն բնութագրվում է արժեքներով. Առաջարկվող հարցերին չկան ճիշտ կամ սխալ պատասխաններ, ինչպես որ չկան ճիշտ կամ սխալ պատասխաններ։չարագործ մշակույթ. Յուրաքանչյուր դպրոց հավանական էկտա միայն իրեն բնորոշ պատասխանների մի շարք։

Բեռնել:

Նախադիտում:

ԴՊՐՈՑԻ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊԱԿԱՆ ՄՇԱԿՈՒՅԹԻ Ախտորոշման մեթոդաբանություն.

Հրահանգ. Ավարտելով ձեր դպրոցի գնահատումն այս գործիքի միջոցով՝ դուք պատկերացում կստանաք, թե ինչպես է գործում ձեր դպրոցը և ինչ արժեքներ ունի այն: Այս հարցերին չկան ճիշտ կամ սխալ պատասխաններ, ինչպես որ չկա ճիշտ կամ սխալ մշակույթ: Յուրաքանչյուր դպրոց, հավանաբար, կտա իրեն հատուկ պատասխանների մի շարք: Դպրոցի կազմակերպչական մշակույթի ձեր ախտորոշումը հնարավորինս ճշգրիտ դարձնելու համար փորձեք հարցերին պատասխանել հնարավորինս ճշգրիտ և օբյեկտիվ:

Մեթոդաբանության մեջ ընդգրկված վեց հարցերից յուրաքանչյուրն առաջարկում է չորս այլընտրանքային պատասխան: Բաշխեք 100 միավոր միավորները այս չորս տարբերակների միջև այն քաշի հարաբերակցությամբ, որը լավագույնս համապատասխանում է ձեր դպրոցին: Ամենամեծ թիվըՄիավորներ տվեք այն պատասխանին, որը լավագույնս համապատասխանում է ձեր դպրոցին:

Օրինակ, եթե առաջին հարցին պատասխանելիս կարծում եք, որ A տարբերակը շատ նման է ձեր դպրոցին, B և C տարբերակները որոշ չափով նման են դրան, իսկ Դ տարբերակը հազիվ թե ձեր դպրոցին բնորոշ լինի, ապա 55 միավոր տվեք: տարբերակ A, 20 միավոր B և C տարբերակների համար և ընդամենը 5 միավոր D տարբերակի համար:Համոզվեք, որ պատասխանում եք վեց հարցերից յուրաքանչյուրին ընդհանուր 100 միավորով: Ձևի մեջ դուք նշում եք միավորները «Հիմա» սյունակում, այսինքն՝ գնահատում եք ձեր դպրոցը այնպես, ինչպես այն ձեզ ներկա պահին է թվում: Այնուհետև միավորները դրվում են «Նախընտրելի» սյունակում, ինչը նշանակում է, որ դուք դասակարգում եք այն, ինչ ձեր կարծիքով դպրոցը պետք է լինի հինգ տարի հետո՝ ավելի հաջողակ լինելու համար:

Ստացված տվյալների մշակում

1. Նախ անհրաժեշտ է «Հիմա» սյունակում գումարել A բոլոր պատասխանների միավորները, այնուհետև ստացված գումարը բաժանել 6-ի, այսինքն՝ հաշվարկել A տարբերակի միջին միավորը: Նույն հաշվարկները կատարվում են նաև B տարբերակների համար: , Գ Դ.

Մուտքագրեք միջին միավորները յուրաքանչյուր տարբերակի համար (A, B, C և D) «Հիմա» սյունակում «Դպրոցի կազմակերպչական պրոֆիլի ձևաթղթում»:

3. Տարբերակ Ա ներկայացնում էընտանիք (կլանային) մշակույթ. Նշեք համապատասխան արժեքը շեղանկյուն գծի վրա, որը բարձրանում է մատրիցայի վերին ձախ քառորդ: Նույնը արեք մյուս տարբերակների դեպքում՝ հաշվի առնելով, որ B տարբերակը ներկայացնում էնորարարական մշակույթ, տարբերակ Գ -արդյունավետ (շուկայական) մշակույթ և տարբերակ D -դերակատարում (հիերարխիկ) մշակույթ.

4. Միացրեք այն կետերը, որոնք նշել եք շեղանկյուն գծերի վրա:

5. Նույնը արեք «Նախընտրելի» սյունակի վարկանիշների դեպքում: Կետերը միացրեք այլ գույնի գծերով:

6. Միևնույն վերլուծական գործողությունները կարող են իրականացվել առանձին՝ մեթոդաբանության վեց հարցերից յուրաքանչյուրի համար ստացված գնահատականների համար:

Դասախոսական կազմի կազմակերպչական մշակույթի ուսումնասիրություն.Անանուն

Թիրախ: որոշել Պրոգիմնազիայի կազմակերպչական մշակույթի բնութագիրը, այսինքն. որոշել, թե ինչ արժեքներով է բնութագրվում Progymnasium-ը և ինչպես է այն աշխատում:Հրահանգ: Տրված հարցերին չկան ճիշտ կամ սխալ պատասխաններ։ Ինչպես ճիշտ կամ սխալ դպրոցական մշակույթ չկա: Փորձեք պատասխանել հարցերին հնարավորինս ճշգրիտ և օբյեկտիվ: Վեց հարցերից յուրաքանչյուրն ունի 4 այլընտրանքային պատասխան: 100 միավորը բաժանեք չորս տարբերակների միջև, քանի որ կարծում եք, որ դա համապատասխանում է Progymnasium-ին:

1. Ամենակարևոր բնութագրերը		Հիմա	Ցանկալի է
	Դպրոցն ունի մի շարք յուրահատուկ առանձնահատկություններ. Նա նման է մեծ ընտանիքի։ Դպրոցի անձնակազմը շատ ընդհանրություններ ունի Դպրոցը շատ դինամիկ է զարգանում՝ տոգորված նորարարության ոգով։ Աշխատակիցները հանուն գործի պատրաստ են գնալ տարբեր զոհողությունների և ռիսկի դիմել Դպրոցը կենտրոնացած է առաջին հերթին բարձր կրթական արդյունքների վրա: Գլխավորը վարչակազմի կողմից առաջադրված խնդիրների կատարմանը հասնելն է։ Աշխատակիցներն իրենց նպատակներին հասնելու համար կենտրոնացած են միմյանց հետ մրցակցության վրա Դպրոցը խստորեն վերահսկվում է տնօրինության կողմից։ Աշխատակիցների գործողությունները հստակ վերահսկվում և որոշվում են պաշտոնական ընթացակարգերով Ընդամենը
2. Ընդհանուր առաջնորդության ոճ		Հիմա
	Դպրոցում առաջնորդության ոճն իրականացվում է մշտական ​​հետադարձ կապի հիման վրա, որը որոշվում է օգնելու կամ դասավանդելու ցանկությամբ Դպրոցական ղեկավարության ոճը կապված է փորձերի, նորարարության և ռիսկի դիմելու հետ: Դպրոցում առաջնորդության ոճը բնութագրվում է արդյունավետությամբ, հստակությամբ, գործունեության վերջնական արդյունքների վրա կենտրոնացվածությամբ: Դպրոցում առաջնորդության ոճը բնութագրվում է գործողությունների համակարգմամբ, գործունեության հստակ կազմակերպմամբ և կենտրոնացած է կայունության վրա: Ընդամենը
3. Դասախոսական կազմի կառավարում		Հիմա
	Դպրոցի կառավարման ոճը բնութագրվում է ուսուցիչների համատեղ խմբային աշխատանքի խրախուսմամբ, կոլեկտիվ որոշումների կայացմամբ և միաձայնությամբ: Դպրոցի կառավարման ոճը բնութագրվում է նորարարության, ազատության և ինքնատիպության խթանմամբ, անհատական ​​ռիսկով Դպրոցում կառավարման ոճը բնութագրվում է բարձր պահանջներով, նպատակներին հասնելու և աշխատակիցների բարձր կատարողականությունը խրախուսելու մեծ ցանկությամբ: Դպրոցի կառավարման ոճը բնութագրվում է հարաբերություններում կանխատեսելիությամբ և կայունությամբ, ֆորմալ ենթակայության պահանջներով և ուղղված է ձեռք բերված արդյունքների պահպանմանը: Ընդամենը
4. Դպրոցի պարտավորեցնող էությունը		Հիմա
	Դպրոցը կապված է նվիրումով ընդհանուր պատճառև փոխադարձ վստահություն։ Աշխատակիցների և վարչակազմի պարտավորվածությունը բարձր մակարդակի վրա է Դպրոցը միավորված է նորարարության և կատարելագործման պարտավորությամբ: Ընդգծվում է առաջնագծում լինելու անհրաժեշտությունը Դպրոցը կապված է նպատակին հասնելու և առաջադրված խնդիրների կատարման շեշտադրմամբ՝ կենտրոնանալով վերջնական հաջողության վրա: Դպրոցը կապված է ֆորմալ կանոններով և պաշտոնական կրթական քաղաքականությամբ, գործերի սահուն ընթացքի ցանկությամբ։ Ընդամենը
5. Ռազմավարական նպատակներ		Հիմա
	Դպրոցը կենտրոնանում է թիմում հումանիստական ​​արժեքների զարգացման վրա: Համառորեն պահպանվում է բարձր վստահությունը, բաց լինելը և մասնակցությունը Դպրոցը կենտրոնանում է նոր ռեսուրսներ գտնելու և նոր նպատակներ դնելու վրա: Գնահատվում են փորձերը, նոր բաներ փորձարկելը, խնդիրների լուծման ոչ ավանդական ուղիներ գտնելը: Դպրոցը կենտրոնանում է աշխատողների անհատական ​​ձեռքբերումների վրա: Գերիշխում է ուժերի նպատակաուղղված գործադրումը, առաջացող դժվարություններին հաղթելու ցանկությունը Դպրոցը կենտրոնանում է ավանդույթների կայունության և անփոփոխության վրա: Գործունեության մեջ ամենակարևորը պարզությունն ու վերահսկողությունն են Ընդամենը
6. Հաջողության չափանիշներ		Հիմա
	Դպրոցը սահմանում է հաջողությունը՝ հիմնված մարդկային ռեսուրսների զարգացման, թիմային աշխատանքի, ուսուցիչների նվիրվածության և յուրաքանչյուր աշխատակցի նկատմամբ հոգատարության վրա Դպրոցը հաջողությունը սահմանում է նորագույն եզակի մեթոդների և կրթական տեխնոլոգիաների առկայության հիման վրա։ Այս դպրոցը ձգտում է լինել առաջատար և նորարար Դպրոցը սահմանում է հաջողությունը՝ հիմնվելով կրթական շուկայում այլ դպրոցներից առաջ անցնելու վրա Դպրոցը հաջողությունը սահմանում է կայունության, հնարավոր խնդիրներից խուսափելու հիման վրա Ընդամենը
	Օրինակ՝ A տարբերակը շատ է հիշեցնում Progymnasium-ին, B և C տարբերակները որոշ առումներով հավասարապես բնորոշ են դրան, իսկ D տարբերակը դժվար թե ընդհանրապես բնորոշ լինի Progymnasium-ին: Միավորները կարող են բաշխվել հետևյալ կերպ. Պատասխան Ա՝ 55 միավոր, Բ և Գ՝ 20-ական միավոր, Բ՝ 5 միավոր։ Ընդամենը -100 միավոր.

Կազմակերպչական մշակույթը գնահատելու համար օգտագործվում են տարբեր մեթոդներ, ալգորիթմներ և տեխնոլոգիաներ:

Ամենատարածվածներն են.

Հարցազրույց;

Հարցադրում;

Փաստաթղթերի և գործընթացների վերլուծություն;

Վերլուծական նիստեր;

Կազմակերպչական գործընթացի վերահսկում;

Մշակույթի տեսակի որոշում ըստ Հենդիի, Սենգայի, Զոնենֆելդի;

Կյանքի ցիկլի փուլի որոշում ըստ Ադիզեսի, Կրիբինի, Գրեյների;

OCAI ախտորոշում (C.S. Cameron, R.E. Quinn).

Հարցազրույց, հարցաթերթթույլ է տալիս կազմակերպության անձնակազմին բացահայտ կամ անանուն կերպով արտահայտել իրենց վերաբերմունքը ղեկավարության համար առավել կարևոր հարցերի վերաբերյալ:

Կառավարման հաստատված պրակտիկայի ուսումնասիրությունթույլ է տալիս հասկանալ կազմակերպությունում կառավարման պրակտիկան, որոշել, թե ինչ տեսակի կառավարման (ավտորիտար կամ դեմոկրատական) է գերակշռում կազմակերպությունում, ով է մասնակցում որոշումների կայացմանը, ինչ աստիճանի է աշխատակիցների տեղեկացվածությունը կազմակերպության գործերի վիճակի մասին, և այլն:

Կազմակերպությունում գոյություն ունեցող կանոնների և ավանդույթների ուսումնասիրությունպետք է նպատակաուղղված լինի որոշելու, թե դրանք ինչ ազդեցություն ունեն աշխատողների աշխատանքային վարքի վրա և որքանով են նրանք աջակցում ղեկավարության կողմից մշակված կազմակերպության զարգացման ռազմավարությանը:

Փաստաթղթերի ուսումնասիրությունթույլ է տալիս որոշել, թե արդյոք կան հակասություններ բիզնես վարելու հայտարարված սկզբունքների և իրական կառավարման գործընթացի միջև, ինչ արժեքներ են արտացոլված փաստաթղթերում, ինչ սոցիալական քաղաքականություն է արտահայտված և այլն:

Մշակույթի տեսակի որոշում՝ ըստ Հենդի, Սենգեի, Զոննենֆելդի։Մոդելի էությունն այն է, որ իր գոյատևման և բարգավաճման համար ցանկացած կազմակերպություն պետք է կարողանա հարմարվել շրջակա միջավայրի անընդհատ փոփոխվող պայմաններին, հասնել իր նպատակներին, ինտեգրել իր մասերը մեկ ամբողջության մեջ և, վերջապես, ճանաչվել մարդկանց և այլ կազմակերպությունների կողմից: Անհրաժեշտ է զարգացնել խմբի լեզվական և հայեցակարգային հասկացությունները: Եթե ​​խմբի անդամները չեն կարողանում շփվել և հասկանալ միմյանց, դրա ստեղծումն ըստ սահմանման անհնար է դառնում։

Կյանքի ցիկլի փուլի որոշում՝ ըստ Ադիզեսի, Կրիբինի, Գրեյների։Համաձայն այս մոդելի՝ կազմակերպության կյանքում կարելի է առանձնացնել մի շարք հերթական հաջորդական փուլեր։

Կյանքի փուլեր

Բուժքույր.Այս առաջին (եթե ոչ զրոյական) փուլը հանգում է նրան, որ ընկերության հիմնադիրն իր շուրջ է հավաքում մարդկանց, ովքեր աստիճանաբար խորանում են նրա գաղափարի մեջ, ընդունում այն ​​և համաձայնում հրապարակայնորեն (կամ կուլիսներում) ռիսկի դիմել և փորձել բերել այն։ կյանքին։

Մանկություն.Ընկերությունն այս փուլում դեռ չունի հստակ կառուցվածք և լիազորությունների ու պարտականությունների բաշխման համակարգ, սակայն այս ընթացքում սկսվում է կազմակերպման գործընթացը՝ մաքուր գաղափարներից անցում դեպի գործնական գործողությունների։ Մեծ ուշադրություն է դարձվում արտադրության արդյունքներին և վերջնական օգտագործողների կարիքների բավարարմանը:

Մանկություն(«արի, արի»): Ընկերությունը սկսում է ավելի ու ավելի արդյունավետ աշխատել՝ հաղթահարելով առաջին խոչընդոտները, այդ թվում՝ հիմնականը՝ իրացվելիության պակասը։ Նրա կյանքում տեղի ունեցած իրադարձությունն այն է, որ հիմնադիրը գիտակցում է ինքնուրույն աճող բիզնես վարելու անհնարինությունը:

Բարձրանալ.Ծաղկման փուլում կազմակերպությունն ունի համեմատաբար հստակ կառուցվածք, սահմանված գործառույթներ, պարգևատրման և պատժի համակարգեր:

Կայունացում.Սա կազմակերպության ծերացման առաջին փուլն է, երբ ընկերությունն աստիճանաբար հեռանում է արագ զարգացման քաղաքականությունից՝ գրավելով նոր շուկաներ և ընդլայնելով գոյություն չունեցող շուկաների առկայությունը։

Արիստոկրատիա.Ընկերությունն ունի զգալի ֆինանսական ռեսուրսներ, որոնք ծախսվում են առկա վերահսկողության համակարգի ամրապնդման և սեփական գործունեության կազմակերպման վրա։

վաղ բյուրոկրատիա.Կազմակերպությունն աստիճանաբար մխրճվում է մի շարք բարդ և երբեմն անլուծելի կառուցվածքային հակամարտությունների մեջ, որոնք փորձում է լուծել մարդկանց աշխատանքից հեռացնելով, բայց չփոխելով կառուցվածքը։ Աստիճանաբար, ներքին բյուրոկրատությունը գնալով հեռացնում է ընկերությունը վերջնական սպառողի կարիքները բավարարելուց:

ուշ բյուրոկրատիա.Ընկերությունն ամբողջությամբ կենտրոնացած է իր վրա՝ ներքին անլուծելի խնդիրների վրա՝ փորձելով պահպանել բոլոր ընթացակարգերը, գործընթացները և կանոնակարգերը՝ հուսալով, որ դա կօգնի դրանց լուծմանը։

Մահ. Հաճախորդակենտրոն կազմակերպության մահը տեղի է ունենում անմիջապես այն բանից հետո, երբ հաճախորդները դադարում են զանգվածաբար օգտվել ընկերության ծառայություններից:

Գործնականում Ադիզեսի տեսությունը տալիս է շատ շոշափելի արդյունքներ. նախ՝ այն թույլ է տալիս կանխատեսել իրադարձությունների զարգացումը և կրիտիկական իրավիճակների առաջացումը. երկրորդ, այս մոդելը որոշ մանրամասն նկարագրում է, թե ինչ է կատարվում կազմակերպության ներսում՝ դրանով իսկ բացահայտելով կանոնավոր, բնական երևույթներ և շեղումներ, պաթոլոգիաներ։

Cameron-Quinn շրջանակի կառուցման մեթոդ.Կ.Ս. Քեմերոն, Ռ.Է. Քուինը, ի լրումն բնօրինակ տիպաբանության, առաջարկեց բաց ստանդարտ հարցաշար (OCAI, Կազմակերպչական մշակույթի գնահատման գործիք): Ընկերությունում ոչ միայն ներկա, այլև նախընտրելի (ապագա) մշակույթի վիճակը ախտորոշելու համար այս գործիքի օգտագործման գաղափարը նաև ծառայել է որպես OCAI-ի համատարածություն: OCAI գնահատման գործիքը հիմնված է տեսական մոդելի վրա, որը կոչվում է Մրցակցային արժեքների շրջանակ: Այս մոդելի համաձայն, կան երկու հիմնական արժեքային չափումներ, որոնցում կարելի է սահմանել կորպորատիվ մշակույթը: Առաջին հարթությունն է «Ներքին կենտրոնացում և ինտեգրում. Արտաքին կենտրոնացում և տարբերակում»: Երկրորդ հարթությունն է «Ճկունություն և դիսկրետություն. Կայունություն և վերահսկողություն»:

Կազմակերպչական մշակույթի բազմաթիվ հայրենական և արտասահմանյան հետազոտողներ համաձայն են, որ ընկերության կորպորատիվ մշակույթի մակարդակի առավել բազմակողմանի գնահատումը կարելի է ստանալ Cameron-Quinn շրջանակի կառուցման մեթոդի միջոցով:

Այսպիսով, ընկերության կազմակերպչական մշակույթը գնահատելիս տվյալների առավելագույն օբյեկտիվությունը ձեռք է բերվում միանգամից մի քանի գնահատման մեթոդների կիրառմամբ, օրինակ՝ անձնակազմի հետ հարցազրույց և հարցաքննություն Cameron-Queen մեթոդով, որին հաջորդում է տվյալների համեմատությունը և ավելացումը: Կազմակերպությունում ինովացիոն մշակույթի բարձր մակարդակի մասին պետք է մշտապես հոգ տանել: Դա անելու համար ընկերության ղեկավարությունը պետք է կանոնավոր կերպով՝ առնվազն տարին երկու անգամ, հարցաթերթիկների միջոցով գնահատի կազմակերպչական մշակույթը, կանոնավոր կերպով շփվի կազմակերպության թիմի հետ, հասկանա նրա խնդիրներն ու հետաքրքրությունները։ Միայն այդ դեպքում փոխըմբռնում ձեռք կբերվի, և ղեկավարությունը կկարողանա խուսափել «անակնկալներից»՝ անսպասելի հակամշակույթի կամ աշխատանքային կարգապահության անկման տեսքով: Եթե ​​կազմակերպությունն ունի հստակ ձևակերպված նորարարության ռազմավարություն և խստորեն հետևում է դրան, ապա ողջ անձնակազմը պետք է անխոնջ աշխատի առկա հաջողությունները պահպանելու և իրենց նպատակներին հասնելու համար, և դա հնարավոր է միայն ուժեղ կազմակերպչական մշակույթի դեպքում:

Հետազոտության արդիականությունը.Հետազոտության համար ընտրված թեմայի արդիականությունը կապված է բարձր մրցակցության և հաճախորդների անընդհատ աճող կարիքների հետ: Կազմակերպչական մշակույթը արշավների արժեքի և դրանց կապիտալացման հնարավոր գործոններից մեկն է: Ծառայությունների ոլորտում դա լրացուցիչ ներուժ է ցանկացած ձեռնարկության զարգացման համար, որի օգտագործումը կարող է զգալիորեն բարձրացնել նրա տնտեսական և սոցիալական արդյունավետությունը։ Սա պահանջում է վերլուծության տեխնոլոգիաների լայն կիրառում և կազմակերպչական մշակույթի փոփոխություններ տվյալ ուղղությամբ: Այս առումով բիզնեսի առաջնորդներն ավելի ու ավելի են կարևորում կազմակերպչական մշակույթի ձևավորման մեթոդները։

Ժամանակակից հետազոտությունները ցույց են տվել, որ կազմակերպչական փոփոխությունների և ընկերության կորպորատիվ մշակույթի միջև կա կայուն փոխադարձ ազդեցություն, որի կիրառումը բիզնեսի կառավարման նոր մոտեցումներ է բացում: Փոփոխությունների և կազմակերպչական մշակույթի նպատակաուղղված փոխազդեցությունը սիներգիկ էֆեկտ է տալիս բարդ կառավարչական ազդեցությունից: Ներկայումս կազմակերպությունում փոփոխությունների և նորարարությունների և կազմակերպչական մշակույթի ներդրման միջև կապի խնդիրը ձեռնարկատիրական գործունեությունպատկանում է քիչ ուսումնասիրվածների թվին, հետևաբար դրա ուսումնասիրությունը մեծ տեսական և գործնական նշանակություն ունի։

Այս ասպեկտները բնութագրում են այս թեմայի բարձր արդիականությունը ձեռնարկատիրական կազմակերպությունների կողմից առավելագույն տնտեսական արդյունավետության հասնելու համար:

Թեմայի զարգացման աստիճանը. Կազմակերպչական մշակույթի հարցերն ուսումնասիրում են տնտեսագիտությունը, հոգեբանությունը, քաղաքագիտությունը և սոցիոլոգիան և այլն: Կազմակերպչական մշակույթի ուսումնասիրության հիմնական ուղղություններն են նրա գործառույթների և բովանդակության ուսումնասիրությունը, ախտորոշումը, ձևավորման պայմանները և փոփոխությունների հնարավորությունները: տրված պարամետրեր. Ներքին հեղինակներից այս թեմաներն առավել լայնորեն արտացոլված են Ա.Վ. Կեզին, Ռ.Լ. Կրիչևսկին, Վ.Լ. Michelson-Tkach, E.G. Մոլ, Ա.Ի. Պրիգոժին, Տ.Օ. Սոլոմանիդինա, Վ.Ա. Սպիվակը և ուրիշներ։

Օտարերկրյա հետազոտողներից առանձնանում են Կ.Քեմերոնը, Ռ.Քուինը, Վ.Օուչին, Վ.Սատեն, Գ.Հոֆստեդը, Ք.Հենդին, Է.Շեյնը և ուրիշներ։

Չնայած առկայությանը մեծ թվովՆերքին և օտարերկրյա գիտնականների աշխատանքները կազմակերպչական մշակույթի ուսումնասիրության ոլորտում, կազմակերպչական փոփոխությունների և մշակույթի նրանց փոխադարձ ազդեցության հետ կապված օրինաչափությունները դեռևս չեն հայտնաբերվել, կազմակերպչական մշակույթի ազդեցության մեխանիզմը ձեռնարկության ռազմավարության իրականացման վրա չի ուսումնասիրվել: և, ընդհակառակը, ռազմավարության ազդեցությունը կազմակերպչական մշակույթի ձևավորման և փոփոխության վրա, նման մեխանիզմի տարրերը և դրանց փոխհարաբերությունները չեն բացահայտվել, չի հաստատվել կառավարման պրակտիկայում դրա կիրառման հնարավորությունը. ռացիոնալ օգտագործումը որոշված ​​չէ:

Ուսումնասիրության նպատակը և խնդիրները. Դիպլոմային հետազոտության նպատակն է ուսումնասիրել կորպորատիվ մշակույթի ախտորոշումը և դրա վրա ազդելու մեթոդները կազմակերպչական փոփոխությունների ժամանակ։

Այս նպատակին հասնելու համար դրվել և լուծվել են հետևյալը. առաջադրանքներ:

Ուսումնասիրության օբյեկտ- ձեռնարկության կորպորատիվ մշակույթը.

Ուսումնասիրության առարկա- ձեռնարկության կորպորատիվ մշակույթը կազմակերպչական փոփոխությունների համատեքստում.

տեսական, հետազոտության մեթոդաբանական և էմպիրիկ հիմքըծառայել է որպես համակարգային վերլուծություն, հիմնարար և կիրառական գիտական ​​աշխատանք կազմակերպչական մշակույթի բնագավառում։

Թեզը հիմնված է կազմակերպությունում կորպորատիվ մշակույթի հետազոտման ոլորտում հայրենական և օտարերկրյա գիտնականների ձեռքբերումների վրա:

Ուսումնասիրության ընթացքում օգտագործվել են այնպիսի մեթոդներ և մեթոդներ, ինչպիսիք են ինդուկցիան և դեդուկցիան, վերլուծությունը և սինթեզը, անալոգիան և համեմատությունը, կազմակերպչական մշակույթի ախտորոշման մեթոդները, կազմակերպչական փոփոխությունները և այլն:

Կորպորատիվ մշակույթի հետազոտության մեթոդոլոգիան հիմնված էր Կ. Քեմերոնի և Ռ. Քուինի կողմից մշակված OCAI մեթոդի վրա:

Գիտական ​​նորույթաստիճանի հետազոտությունը պետք է մշակի ծառայությունների ոլորտում մասնագիտացած բիզնես սուբյեկտների կազմակերպչական մշակույթի ռազմավարական կառավարման նորարար հայեցակարգ, որը նպաստում է կորպորատիվ կառավարման համակարգի արդյունավետության բարձրացմանը՝ որպես բիզնեսի մրցունակության ապահովման գործոն:

Տեսական և գործնական նշանակությունաստիճանի հետազոտությունը կայանում է տեսական և էմպիրիկ հետազոտությունների մեծ քանակի արդիական և վերլուծական բնույթի մեջ: Թեզի մեջ պարունակվող տեսական եզրակացությունները և եզրակացությունները կարող են օգտագործվել գիտական ​​աշխատություններում, որոնք նվիրված են ձեռնարկության կազմակերպության և մշակույթի փոփոխությունների միջև փոխհարաբերությունների խնդրին:

Ատենախոսության կառուցվածքըուսումնասիրության մեջ դրված խնդիրների շնորհիվ և արտացոլված դրա բովանդակության մեջ: Աշխատանքը բաղկացած է ներածությունից, երեք գլուխներից, եզրակացությունից, հղումների ցանկից։

բնութագրերը, տիպաբանությունները, հետազոտության մեթոդները

1.1. Համակարգային մոտեցում և դրա կիրառման վավերականությունը կառավարման մեջ

Համակարգային մոտեցումը մոտեցում է, որի դեպքում ցանկացած համակարգ (օբյեկտ) դիտվում է որպես տարրերի մի շարք, որոնք ունեն ելք (նպատակ), մուտք (ռեսուրսներ), արտաքին միջավայրի հետ հաղորդակցություն և հետադարձ կապ: Սա այն մոտեցումն է, որն ամենաբարդն է բոլորից: Իրերի և երևույթների ուսումնասիրության և ըմբռնման մեջ հետևողականությունը դարձել է հետազոտության հիմնական մեթոդաբանական սկզբունքը բոլոր գիտական ​​տեսական և փիլիսոփայական կառույցների համար: Համակարգային մոտեցումը կենտրոնացած է իրականության բոլոր երևույթների զարգացման մեջ կայունության և կայունության ուսումնասիրության վրա:

Համակարգը ներքուստ կազմակերպված ամբողջականություն է, որտեղ բոլոր տարրերն այնքան սերտ կապված են միմյանց հետ, որ նրանք գործում են որպես մեկ ամբողջություն՝ կապված իրենց շրջապատող պայմանների և այլ համակարգերի հետ: Համակարգի տարրը տվյալ ամբողջության մեջ ամենափոքր միավորն է, որը որոշակի գործառույթ է կատարում դրանում:

Բայց աշխարհում կան բարդույթներ և ագրեգատներ, որոնցում մասերի միջև փոխկապակցվածությունն ու հարաբերությունները արտաքին են, պատահական և անկազմակերպ։ Հետևաբար, համակարգը ոչ միայն առարկաների և նրանց միջև փոխհարաբերությունների ամբողջություն է, այլ պատվիրված կառուցվածք, մեկ, բարդ օբյեկտ:

Համակարգի տարրերի միջև գոյություն ունեցող հարաբերությունների բնույթը սահմանվում է «կառույց» հասկացության մեջ։ Կառուցվածքը հավաքածուն է հարակից իրերորպես համակարգի մաս, այն որոշում է համակարգի որակական առանձնահատկությունները և գործառույթները: Ֆունկցիան այն դերն է, որը համակարգում կատարում է առանձին տարր, տարրերի գործառույթները միշտ կապված են դրանց հետ ներքին կառուցվածքըիսկ կառուցվածքի դեֆորմացիաները հանգեցնում են համակարգի գործառույթների խեղաթյուրման:

Համակարգված մոտեցումն արտացոլում է զարգացման գործընթացի բոլոր ասպեկտները: Յուրաքանչյուր համակարգ գտնվում է մշտական ​​շարժման և զարգացման գործընթացում՝ ներքին կամ արտաքին պատճառներով: Խոսելով համակարգի մասին՝ անհրաժեշտ է մանրամասն դիտարկել դրա հիմնական հատկությունները։

1. Ազնվություն.

Համակարգերի տեսության մեջ ելակետն այն ենթադրությունն է, որ համակարգը գոյություն ունի որպես ամբողջություն, որը կարելի է բաժանել բաղադրիչների։ Այս բաղադրիչները գոյություն ունեն միայն ամբողջի ուժով: Ավելին, համակարգերի տեսության հիմնական պոստուլատը ամբողջի առաջնայնությունն է։ Ամբողջական համակարգում առանձին մասերը գործում են միասին՝ կազմելով մեկ ամբողջության գործելու գործընթացը:

Ավելին, համակարգը ուսումնասիրելիս անհրաժեշտ է դիտարկել գործընթացը որպես ամբողջություն, նրա հատկությունները և հարաբերությունները արտաքին միջավայրի հետ, և միայն դրանից հետո նրա առանձին մասերը:

Այնուամենայնիվ, համակարգի գործունեությունը չի կարող կրճատվել միայն նրա առանձին բաղադրիչների գործունակությամբ: Տարասեռ փոխկապակցված տարրերի կուտակային գործունեությունը առաջացնում է ամբողջի որակապես նոր ֆունկցիոնալ հատկություններ, որոնք նման չեն իր բաղադրիչների հատկություններին: Սրանից բխում է համակարգերի ամբողջականության երկրորդ ասպեկտը՝ ոչ հավելյալությունը։ Համակարգի ամբողջականության այս հատկությունը նշանակում է համակարգի հատկությունների հիմնարար անկրճատելիությունը նրա բաղադրիչների հատկությունների գումարին և ինտեգրալ համակարգի հատկությունների չբխումը նրա բաղադրիչների հատկություններից:

Այս դեպքում անհրաժեշտ է կենտրոնանալ առաջացած սիներգիայի էֆեկտի վրա։ Կառավարումը արդյունավետ է, եթե 2+2=5, որտեղ լրացուցիչ միավոր է ստացվում համակարգում բաղադրիչների լավ գործող փոխազդեցության շնորհիվ: Հակառակ իրավիճակ է առաջանում, երբ 2+2=3, այսինքն՝ ջանքերի վեկտորը չի համընկնում, և կառավարման արդյունավետությունը բացասական է։

Համակարգերի ամբողջականության մեկ այլ ասպեկտ է հասարակության նյութական և հոգևոր կյանքում ձևերի, գործունեության կողմերի, կազմակերպչական կառույցների և այլնի բազմազանության միասնությունը:

2. Կառուցվածքային.

Ինչպես արդեն նշվեց, կառուցվածքը հասկացվում է որպես համակարգի բաղադրիչների և դրանց փոխհարաբերությունների մի շարք, որոնք որոշում են ներքին կառուցվածքըև օբյեկտի կազմակերպումը որպես ինտեգրալ համակարգ: Օպտիմալ կառուցվածքը պետք է ունենա անհրաժեշտ նվազագույն քանակի բաղադրիչներ, բայց միևնույն ժամանակ դրանք պետք է ամբողջությամբ կատարեն նշված գործառույթները:

Կառույցը պետք է լինի շարժական, այսինքն՝ հեշտությամբ հարմարվի փոփոխվող պահանջներին և նպատակներին։ Համակարգի զարգացման գործընթացն արտացոլում է դրա կառուցվածքի էվոլյուցիան բովանդակության առումով տարածության և ժամանակի մեջ:

3. Համակարգի և արտաքին միջավայրի փոխկախվածությունը և փոխազդեցությունը:

Համակարգերի այս հատկությունը բացատրվում է նրանով, որ համակարգը ձևավորվում և դրսևորում է իր հատկությունները միայն արտաքին միջավայրի հետ փոխգործակցության գործընթացում։ Համակարգն արձագանքում է արտաքին միջավայրի ազդեցությանը՝ միաժամանակ պահպանելով իր որակական որոշակիությունն ու հատկությունները՝ ապահովելով համակարգի գործունեության հարաբերական կայունությունն ու հարմարվողականությունը։

Առանց արտաքին միջավայրի հետ փոխազդեցության, ոչ մի ձեռնարկություն չի կարող գործել, սակայն որքան փոքր լինեն արտաքին միջավայրում խանգարումները, այնքան ավելի կայուն կգործի ձեռնարկությունը:

4. Հիերարխիա.

Սա նշանակում է, որ համակարգի յուրաքանչյուր բաղադրիչ կարելի է դիտարկել որպես ավելի մեծ գլոբալ համակարգի ենթահամակարգ:

5. Համակարգի նկարագրությունների բազմակարծություն:

Իր բարդության և համակարգի բոլոր պարամետրերի և հատկությունների իմացության անհնարինության պատճառով անհրաժեշտ է ուսումնասիրել դրա առանձին կողմերը:

6. Գործողության և էվոլյուցիայի շարունակականություն:

Համակարգը գոյություն ունի այնքան ժամանակ, քանի դեռ այն գործում է: Համակարգում բոլոր գործընթացները շարունակական են և փոխկապակցված: Դրա բաղադրիչների գործունեությունը որոշում է համակարգի գործունեության բնույթը և հակառակը: Միևնույն ժամանակ, համակարգը պետք է ունակ լինի սովորելու և զարգանալու (ինքնազարգացման): Ձախողվում են ձեռնարկությունները, որոնք չեն վերլուծում և չեն կանխատեսում ինքնազարգացման արտաքին և ներքին աղբյուրները։

Սոցիալ-տնտեսական համակարգերի էվոլյուցիայի աղբյուրները, մասնավորապես, կարող են լինել.

ա) գործունեության տարբեր ոլորտների հակասություններ.

բ) մրցակցություն.

գ) գործունեության ձևերի և մեթոդների բազմազանություն.

դ) զարգացման դիալեկտիկա և հակադրությունների և այլոց պայքար:

Բացի դրանցից, կան համակարգերի այլ հատկություններ, ինչպիսիք են նպատակասլացությունը, կայուն հավասարակշռության վիճակի ձգտելը, գործունեության և զարգացման այլընտրանքային ուղիները, ժառանգականությունը, որակի առաջնահերթությունը, համակարգի շահերի գերակայությունը դրա բաղադրիչների շահերից: , հուսալիություն և այլն։

Այսպիսով, ցանկացած կազմակերպություն համակարգ է։ Կորպորատիվ մշակույթը այս համակարգի մի մասն է, տարր: Եվ դա է պատճառը, որ այս տարրի կառավարման ճիշտ մոտեցումը էական նշանակություն ունի ընկերության արդյունավետ գործունեության և, հետևաբար, շահույթը առավելագույնի հասցնելու համար:

Ժամանակակից մենեջմենթը կազմակերպչական մշակույթը համարում է հզոր ռազմավարական գործիք, որը թույլ է տալիս բոլոր գերատեսչություններին և աշխատակիցներին կողմնորոշվել ընդհանուր նպատակների ուղղությամբ:

Ժամանակակից գրականության մեջ կան «կազմակերպչական մշակույթ» հասկացության բավականին քիչ սահմանումներ։ Ինչպես կազմակերպչական և կառավարչական առարկաների շատ այլ հասկացություններ, կազմակերպչական մշակույթի հայեցակարգը չունի համընդհանուր սահմանում: Հնարավոր են միայն մշակութային տարածքի մի շարք ֆունկցիոնալ նկարագրություններ, որոնք ամեն անգամ ձևակերպվում են՝ կախված ուսումնասիրության հատուկ նպատակներից, սակայն չկա մշակույթի ընդհանուր, էական սահմանում, որը ստացել է ընդհանուր տարածում:

Հեղինակներից շատերը համաձայն են, որ կազմակերպության մշակույթը կարևոր ենթադրությունների բարդ կազմ է (հաճախ չեն կարող ձևակերպվել), որոնք ընդունվում և կիսվում են թիմի անդամների կողմից առանց ապացույցների: Կազմակերպչական մշակույթը հաճախ մեկնաբանվում է որպես ընդունված մեծ մասի համարկազմակերպության կառավարման փիլիսոփայությունը և գաղափարախոսությունը, ենթադրությունները, արժեքային կողմնորոշումները, համոզմունքները, ակնկալիքները, տրամադրվածությունները և նորմերը, որոնք ընկած են հարաբերությունների և փոխազդեցությունների հիմքում ինչպես կազմակերպության ներսում, այնպես էլ դրանից դուրս:

Կազմակերպչական (կորպորատիվ) մշակույթի մի քանի սահմանումներ կան.

արժեքներ և ընկալումներ, որոնք որոշում են կազմակերպության հետ հարաբերությունների բովանդակությունը միջավայրը

կազմակերպությունում տարածված արժեքների, գաղափարների, սովորույթների համակարգ, որոնք, փոխազդելով ֆորմալ կառուցվածքի հետ, ձևավորում են վարքագծի նորմերը.

Աբրամովա Ս.Գ.,

արժեքների, նորմերի և սկզբունքների մի շարք, որոնք կիսում են կազմակերպության բոլոր աշխատակիցները, թույլ է տալիս բացահայտել կազմակերպությունը արտաքին միջավայրում և հասնել նրա ներքին ինտեգրմանը:

Milhenson-Tkach V.L., Sklyar E.N.

ոչ պաշտոնական համակարգ, որը ձևավորվել է ինքնաբուխ՝ աշխատողների արժեքների փոխազդեցության միջոցով

գործունեության ձևերի, վարքագծի նորմերի, սովորությունների, գրավոր և չգրված կանոնների, արգելքների, արժեքների, ակնկալիքների, ապագայի և ներկայի մասին պատկերացումների և այլնի մասին, որոնք գիտակցաբար կամ անգիտակցաբար կիսվում են անդամների մեծամասնության կողմից։ կազմակերպության

ավանդույթների, արժեքների, քաղաքականության, համոզմունքների և վերաբերմունքի մի շարք, որոնք ապահովում են ընդհանուր ենթատեքստ այն ամենի համար, ինչ մենք սովորում ենք կամ անում ենք կազմակերպությունում

ենթադրությունների, համոզմունքների, արժեքների և նորմերի մի շարք, որոնք կիսում են կազմակերպության բոլոր անդամները

Օուչի Վ., Քիլման Ռ.,

ընդհանուր փիլիսոփայություն

հիմնական համոզմունքների մի շարք, որոնք տվյալ խումբը հորինել, հայտնաբերել կամ այլ կերպ ձեռք է բերել արտաքին միջավայրին հարմարվելու կամ ներքին ինտեգրման հետ կապված խնդիրներ լուծելու փորձի արդյունքում: Այս ներկայացումները բավական լավ են աշխատել որոշակի իրավիճակում, որպեսզի այս խմբի կողմից ճանաչվեն որպես նպատակահարմար և, հետևաբար, արժանի դրանք փոխանցելու նոր անդամներին... որպես իրականությունն ընկալելու և ըմբռնելու ճիշտ ձև և որպես լուծման ճիշտ ճանապարհ: նմանատիպ խնդիրներ

ինտեգրալ համակարգ, որը գոյություն ունի՝ իմաստավորելու և՛ արդյունքին, և՛ գործունեության գործընթացին, ստեղծելու փոխազդեցության և դրա իրականացման ձևեր, որոնք մշտապես ստեղծվում և վերստեղծվում են այս փոխազդեցության միջոցով:

կազմակերպության անդամների համար նշանակալի հարաբերությունների համակարգի ծրագրավորման մեթոդը, գործընթացը և արդյունքը, որը թույլ է տալիս ապահովել կազմակերպության կենսունակությունը համապատասխան ճանաչողական և վարքային մոդելների ստեղծման և ներդրման միջոցով:

կազմակերպության հատուկ վարքագիծ

միջավայրը, մթնոլորտը, որում մենք ապրում ենք; այն ամենը, ինչ մեզ շրջապատում է, ինչի (և ում) հետ գործ ունենք աշխատանքի մեջ

հաստատված, սովորական գործելաոճ և մտածելակերպ, որին որոշ չափով կառչում են կազմակերպության բոլոր աշխատակիցները, և որը նորեկները սովորում և գոնե մասամբ ընդունում են, որպեսզի թիմի նոր կազմված անդամները դառնան «յուրային»:

արժեքների, նորմերի, վարքի ձևերի, համոզմունքների և այլնի եզակի բազա, որը որոշում է, թե ինչպես են անհատներն ու խմբերը միավորվում կազմակերպությունում՝ իրենց նպատակներին հասնելու համար։

խաղում է ակնկալիքների և համոզմունքների համալիրի դեր, որը կիսում են կազմակերպության բոլոր անդամները: Այս համոզմունքների և ակնկալիքների օգնությամբ ձևավորվում են նորմեր, որոնք մեծապես որոշում են վարքագիծը առանձին խմբերի և անհատների կազմակերպման մեջ:

կազմակերպության առանձնահատկությունների ընկալման եզակի բնութագրերը, որոնք այն տարբերում են ոլորտի այլ կազմակերպություններից

ինչ է կազմակերպությունը, ոչ թե այն, ինչ ունի կազմակերպությունը

մի շարք բովանդակալից վերաբերմունքի (երբեմն անորոշ), որոնք կիսում են կազմակերպության անդամները

կազմակերպությունում հայտնաբերված, հորինված կամ մշակված հիմնական վարկածների մի շարք՝ ներքին ինտեգրման և արտաքին հարմարվողականության խնդիրները լուծելու սովորելու համար: Անհրաժեշտ է, որ այս համալիրը երկար աշխատի՝ հաստատելով իր կենսունակությունը, և հետևաբար այն պետք է փոխանցվի կազմակերպության նոր անդամներին՝ որպես ճիշտ մտածելակերպ և զգացողություն նշված խնդիրների վերաբերյալ։

Կազմակերպչական գործունեության նյութականացման ուղիներից մեկը լեզվի, ավանդույթների, բանահյուսության և հիմնական գաղափարախոսության, համոզմունքների, արժեքների փոխանցման այլ միջոցների միջոցով, որոնք առաջնորդում են կազմակերպության գործունեությունը պահանջվող ուղղությամբ:

կազմակերպության անուղղակի, անտեսանելի և ոչ ֆորմալ գիտակցությունը, որը վերահսկում է մարդկանց վարքը և ձևավորվում է նրանց վարքագծի ազդեցության տակ.

կազմակերպությանը բնորոշ ամեն ինչ՝ նրա գերակշռող վերաբերմունքը, բնորոշ հատկանիշները, վարքագծի ընդունված նորմերի հաստատված չափանիշները.

ընդհանուր և համեմատաբար հաստատուն վերաբերմունքներ, արժեքներ և վերաբերմունք, որոնք գոյություն ունեն կազմակերպության մեջտեղում

տեսակետների, արժեքների և մեթոդների մի շարք իրական խնդիրների լուծման համար, որոնք ձևավորվել են կազմակերպության գործունեության ընթացքում և ունեն դրսևորման կողմնորոշում տարբեր նյութական ձևերով.

մթնոլորտը կամ մթնոլորտը կազմակերպությունում: Կազմակերպչական մշակույթն արտացոլում է կազմակերպությունում տիրող մտորումները, բարքերը և սովորույթները

խորհրդանիշների, վարքագծի, առասպելների և ծեսերի մի շարք, որոնք համապատասխանում են կազմակերպությանը բնորոշ ընդհանուր արժեքներին և փոխանցվում են յուրաքանչյուր աշխատակցին որպես կյանքի փորձ բանավոր

հարաբերությունների, արտեֆակտների և գործողությունների համակարգ, որը դիմանում է ժամանակի փորձությանը և կազմում է բավականին հազվադեպ համատեղ հոգեբանություն այս կազմակերպության անդամների համար:

ներքին ինտեգրման և արտաքին աշխատողների վարքագծի և խնդիրների լուծման կանոնների մի շարք, կանոններ, որոնք նախկինում արդարացրել են իրենց և հաստատել իրենց արդիականությունը.

արժեքների, գաղափարների, օրինաչափությունների և վարքագծի խորհրդանիշների մի շարք, որոնք կիսում են կազմակերպության բոլոր անդամները

Իհարկե, սա հեռու է ամբողջական ցանկըԿազմակերպչական մշակույթի սահմանումները, սակայն, դրան անդրադառնալը որոշակի հիմք է տալիս ենթադրելու, որ շատ դեպքերում կազմակերպչական մշակույթը դիտարկվում է ֆունկցիոնալ կամ ռացիոնալիստական ​​դիրքերից: Միաժամանակ առաջատար դիրքը շատերի մեջ տարբեր սահմանումներզբաղեցնում է «արժեքների» և «վարքագծի նորմերի» կատեգորիան։ Հաջորդը, նվազման կարգով են «հարաբերությունները», «համոզմունքները», «գիտելիքները» և այլն:

Շատ առումներով կիսելով Կիլման Ռ.-ի, Շեյն Է.-ի, Քեմերոն Կ.-ի և այլ հետազոտողների տեսակետները կազմակերպչական մշակույթի երևույթի վերաբերյալ որպես արժեքների և վերաբերմունքի համակարգ, մենք կարծում ենք, որ կազմակերպչական մշակույթը հիմնական ենթադրությունների, արժեքների մի շարք է: , նախասիրություններն ու նորմերը, որոնք որոշում են աշխատողների աշխատանքային վարքագիծը, ապահովում են թիմում կառուցողական փոխգործակցություն և նպաստում կազմակերպության հաջող գործունեությանը արտաքին միացումում:

Կան բազմաթիվ մոտեցումներ՝ բացահայտելու տարբեր ատրիբուտները, որոնք բնութագրում և նույնացնում են որոշակի մշակույթ՝ ինչպես մակրո, այնպես էլ միկրո մակարդակներում: Այսպիսով, Ֆ. Հարիսը և Ռ. Մորանը (1991) առաջարկում են դիտարկել կոնկրետ կազմակերպչական մշակույթը տասը հիմքի վրա. բնութագրերը:

իրազեկում իր և կազմակերպությունում իր տեղի մասին(Որոշ մշակույթներ գնահատում են աշխատողի կողմից իրենց ներքին տրամադրությունների քողարկումը, մյուսները խրախուսում են նրանց արտաքին դրսևորումը. որոշ դեպքերում անկախությունն ու ստեղծագործականությունը դրսևորվում են համագործակցության, իսկ որոշ դեպքերում՝ անհատականության միջոցով);

կապի համակարգ և հաղորդակցման լեզուն(բանավոր, գրավոր, ոչ բանավոր հաղորդակցության օգտագործումը, «հեռախոսային իրավունքը» և հաղորդակցության բաց լինելը տարբերվում է խմբից խմբից, կազմակերպությունից կազմակերպություն: Ժարգոնը, հապավումները, ժեստերը տարբերվում են՝ կախված կազմակերպությունների ոլորտից, գործառական և տարածքային պատկանելությունից) ;

արտաքին տեսքը, հագուստը և ինքնադրսևորումը աշխատավայրում(համազգեստների և կոմբինեզոնների բազմազանությունը, բիզնեսի ոճերը, կոկիկությունը, կոսմետիկան, սանրվածքը և այլն, հաստատում են բազմաթիվ միկրոմշակույթների առկայությունը);

ինչ և ինչպես են մարդիկ ուտում, սովորություններն ու ավանդույթները այս ոլորտում(աշխատողների համար սննդի կազմակերպում, ներառյալ ձեռնարկությունում նման վայրերի առկայությունը կամ բացակայությունը. մարդիկ իրենց հետ սնունդ են բերում կամ այցելում են սրճարան կազմակերպության ներսում կամ դրսում, սննդի սուբսիդիաներ, սննդի հաճախականությունը և տեւողությունը, ուտում են տարբեր մակարդակների աշխատակիցները միասին կամ առանձին և այլն);

ժամանակի իրազեկում, դրա նկատմամբ վերաբերմունք և դրա օգտագործում(աշխատողների միջև ժամանակի ճշգրտության և հարաբերականության աստիճանը, ժամանակացույցի համապատասխանությունը և դրա համար խրախուսելը; ժամանակի մոնոխրոնիկ կամ պոլիխրոնիկ օգտագործումը);

մարդկանց միջև հարաբերությունները(ըստ տարիքի և սեռի, կարգավիճակի և ուժի, իմաստության և խելքի, փորձի և գիտելիքների, աստիճանի և արձանագրության, կրոնի և քաղաքացիության և այլն. հարաբերությունների պաշտոնականացման աստիճանը, ստացված աջակցությունը, հակամարտությունների լուծման ուղիները);

արժեքներ(որպես ուղեցույցների մի շարք այն, ինչ կա Լավև ինչ է Վատ)և նորմերը(որպես վարքագծի որոշակի տեսակի վերաբերյալ ենթադրությունների և ակնկալիքների մի շարք) - այն, ինչ մարդիկ գնահատում են իրենց կազմակերպչական կյանքում (նրանց պաշտոնը, կոչումները կամ ինքնին աշխատանքը և այլն) և ինչպես են պահպանվում այդ արժեքները.

հավատ ինչ-որ բանի նկատմամբ և վերաբերմունք կամ տրամադրվածություն ինչ-որ բանի նկատմամբ(հավատք առաջնորդությանը, հաջողությանը, սեփական ուժերին, փոխօգնությանը, էթիկական վարքագծին, արդարությանը և այլն, վերաբերմունք գործընկերների, հաճախորդների և մրցակիցների նկատմամբ, չարի և բռնության, ագրեսիայի և այլնի նկատմամբ, կրոնի և բարոյականության ազդեցությունը. );

աշխատողների զարգացման գործընթացը և ուսուցումը(աշխատանքի չմտածված կամ գիտակցված կատարում; հենվել խելքի կամ ուժի վրա; աշխատողներին տեղեկացնելու ընթացակարգեր; տրամաբանության առաջնահերթության ճանաչում կամ մերժում տրամաբանության և գործողությունների մեջ; վերացականություն և հայեցակարգացում մտածողության կամ մտապահման մեջ. պատճառները բացատրելու մոտեցումներ);

աշխատանքային էթիկա և մոտիվացիա(աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունք և աշխատանքում պատասխանատվություն, աշխատանքի բաժանում և փոխարինում, աշխատավայրի մաքրություն, աշխատանքի որակ, աշխատանքային սովորություններ, աշխատանքի գնահատում և վարձատրություն, մարդ-մեքենա հարաբերություններ, անհատական ​​կամ խմբային աշխատանք, աշխատանքի առաջխաղացում):

Կազմակերպչական մշակույթի վերը նշված բնութագրերը, միասին վերցրած, արտացոլում և նշանակություն են տալիս կազմակերպչական մշակույթի հայեցակարգին: Այս հայեցակարգը հասկանալու հարցում օգնություն կարող է տրամադրվել կազմակերպության մշակույթի բովանդակության, դրա դրսևորման և աշխատողների կողմից այս մշակույթի ընկալման և մեկնաբանման միջև փոխհարաբերությունների մոդելով:

Կազմակերպության անդամները, կիսելով հավատն ու ակնկալիքները, ստեղծում են իրենց ֆիզիկական միջավայրը, զարգացնում են հաղորդակցության լեզուն, կատարում են գործողություններ, որոնք համարժեքորեն ընկալվում են ուրիշների կողմից և ցույց են տալիս բոլորին հասկանալի զգացմունքներ ու հույզեր: Այս ամենը, ընկալվելով աշխատակիցների կողմից, օգնում է նրանց հասկանալ և մեկնաբանել կազմակերպության մշակույթը, այսինքն. նշանակություն տվեք իրադարձություններին և գործողություններին և իմաստավորեք ձեր աշխատանքային միջավայրը: Կազմակերպության ներսում անհատների և խմբերի վարքագիծը խստորեն կապված է այս ընդհանուր համոզմունքներից, ակնկալիքներից և գործողություններից բխող նորմերով:

Կազմակերպչական մշակույթի բովանդակությունը ազդում է վարքի ուղղության վրա և որոշվում է ոչ թե ենթադրությունների պարզ գումարով, այլ նրանով, թե ինչպես են դրանք փոխկապակցված և ինչպես են ձևավորում վարքի որոշակի օրինաչափություններ: Մշակույթի առանձնահատկությունն այն հարաբերական կարգն է, որով դասավորվում են այն ձևավորող հիմքում ընկած ենթադրությունները, ինչը ցույց է տալիս, թե որ քաղաքականությունն ու սկզբունքները պետք է գերակայեն տարբեր ենթադրությունների խմբերի միջև հակասության դեպքում: Այսպիսով, երկու ընկերություններ կարող են հավասարապես իրենց արժեքներից մեկը հռչակել համագործակցության զարգացումը և ներքին մրցակցությունը աշխատանքում։ Այնուամենայնիվ, մեկ ընկերությունում համագործակցությունն ավելի շատ կապ կունենա որոշումների կայացման գործընթացի հետ, իսկ ներքին մրցակցությունն ավելի շատ կապ կունենա կարիերայի պլանավորման հետ: Մեկ այլ ընկերությունում շեշտը կարող է փոխվել: Երկու կազմակերպությունների մշակույթները բովանդակությամբ բավականին տարբեր կլինեն, չնայած այն հանգամանքին, որ ենթադրությունների ամբողջությունն ըստ էության նույնն է։

Վերոնշյալը ևս մեկ անգամ հստակ ցույց է տալիս, որ չարժե խոսել կազմակերպչական մշակույթի մասին՝ որպես միաձույլ երեւույթի։ Դա պարզապես յուրաքանչյուր կազմակերպության մեկ մշակույթ:Այնուամենայնիվ, կարևոր է հասկանալ, որ մեկ կազմակերպությունում կարող են լինել բազմաթիվ «տեղական» մշակույթներ: Սա վերաբերում է մեկ մշակույթին, որը գերակշռում է ամբողջ կազմակերպությունում և դրա մասերի մշակույթին (մակարդակներ, բաժանումներ, մասնագիտական, տարածաշրջանային, ազգային, տարիքային, սեռային և այլ խմբեր): Այս բազմազան ենթամշակույթներկարող է գոյակցել մեկ ընդհանուր մշակույթի տանիքի տակ:

Կազմակերպությունում մեկ կամ մի քանի ենթամշակույթներ, ըստ իրենց բնույթի, կարող են լինել նույն հարթության մեջ, ինչ գերիշխող մշակույթը կազմակերպությունում, կամ ստեղծել, ասես, երկրորդ հարթություն: Առաջին դեպքում դա կլինի անկլավ, որտեղ գերիշխող մշակույթի առանցքային արժեքներին հավատարմությունը դրսևորվում է ավելի մեծ չափով, քան կազմակերպության այլ մասերում: Սովորաբար դա տեղի է ունենում ցանկացած կազմակերպության կամ կառավարման մարմինների համակարգի կենտրոնական ապարատի ենթամշակույթի հետ: Երկրորդ դեպքում, կազմակերպությունում գերիշխող մշակույթի հիմնական արժեքները ընդունվում են նրա խմբերից մեկի անդամների կողմից միևնույն ժամանակ որպես իրենց համար այլ, հաճախ ոչ հակասական արժեքների առանձին շարք: Դա կարելի է նկատել կազմակերպության ծայրամասում կամ տարածքային իշխանություններում։ Այս կերպ կարող է հարմարվել գործունեության առանձնահատկություններին (ֆունկցիոնալ ծառայություններ) կամ տեղական պայմաններին (տարածքային բաժիններ):

Հասարակության մեջ տեղի ունեցողի նման, կազմակերպությունում կարող է լինել երրորդ տեսակի ենթամշակույթ, որը բավականին համառորեն մերժում է այն, ինչ կազմակերպությունն ամբողջությամբ ցանկանում է հասնել: Այդ կազմակերպչական հակամշակույթներկարելի է առանձնացնել հետևյալ տեսակները.

(2) ընդդիմության գերիշխող մշակույթի շրջանակներում ուժային կառուցվածքին.

(3) հակադրություն հարաբերությունների և փոխազդեցությունների ձևերին, որոնք պահպանվում են գերիշխող մշակույթի կողմից:

Կազմակերպությունում հակամշակույթները սովորաբար ի հայտ են գալիս այն ժամանակ, երբ անհատները կամ խմբերը գտնվում են այնպիսի պայմաններում, որ նրանք զգում են, որ չեն կարող ապահովել իրենց սովորական կամ ցանկալի բավարարվածությունը: Որոշակի առումով կազմակերպչական հակամշակույթները օգնության կոչ են սթրեսի կամ ճգնաժամի ժամանակ, այսինքն. երբ գոյություն ունեցող աջակցության համակարգը փլուզվել է, և մարդիկ փորձում են գոնե որոշակի վերահսկողություն վերականգնել կազմակերպությունում իրենց կյանքի վրա: Որոշ «հակամշակութային» խմբեր կարող են բավականին ազդեցիկ դառնալ լայնածավալ վերափոխումների ընթացքում, որոնք կապված են կազմակերպության բնույթի, դիզայնի և բնույթի էական փոփոխությունների հետ: Նման խմբերի վառ օրինակներն էին երբեմնի աշխատանքային կոլեկտիվների ամենազոր խորհուրդները, որոնք այժմ հայտնվում են ձեռնարկությունների և բյուջետային կազմակերպությունների առևտրային ստորաբաժանումների վերահսկիչ բաժնետոմսերի սեփականատերերի խմբի սեփականաշնորհման ընթացքում:

Այսպիսով, կազմակերպչական մշակույթի ուսումնասիրության հիմնական տեսական և մեթոդական մոտեցումների վերլուծությունը ցույց տվեց, որ ժամանակակից գիտական ​​գրականության մեջ այս հայեցակարգի սահմանումը շատ փոփոխական է: Այս աշխատանքում կազմակերպչական մշակույթը հասկացվում է որպես համոզմունքների, արժեքների, նորմերի և վարքագծի կանոնների, վերաբերմունքի, արտաքին հատկանիշների, որոնք ընդունվում և կիսվում են կազմակերպության աշխատակիցների կողմից, սահմանում են վարքագծի ուղեցույցներ, որոնց շնորհիվ կազմակերպությունը գնում է դեպի հաջողություն: .
Մշակույթը միավորում է բոլոր գործունեությունը և բոլոր հարաբերությունները կազմակերպության ներսում և դրսում, այն ստեղծում է կազմակերպության իմիջ, օգնում է ջանքերը կենտրոնացնել հիմնական ռազմավարական ուղղությունների վրա, ձևավորում է «սոցիալ-տնտեսական դաշտ», որն ապահովում է աշխատակիցների բարձր կատարողականություն, հավատարմություն և նվիրվածություն: անդամներին, ի վերջո նպաստում է կազմակերպության հաջողությանը: Մարդիկ դարձնում են կազմակերպությունն ինքնին, նրա ապրանքներն ու ծառայությունները եզակի: Առանցքային կետերից մեկը մարդու թաքնված պահուստների օգտագործումն է, յուրաքանչյուր աշխատակցի եզակի որակները փնտրելը և դրանք կազմակերպության օգտին օգտագործելը։

4. Չափում.

5. Կազմակերպչական մշակույթի ստացված բնութագրերի վերլուծություն, դրա տեսակի որոշում (եթե նախատեսված է մեթոդաբանությամբ):

6. Կանխատեսման և կառավարման որոշումների կայացման հիմք: միջոցառումների համալիրի մշակում (հատուկ առաջարկություններ): Կադրերի կառավարման ոլորտում և ընդհանրապես ձեռնարկության աշխատանքում հնարավոր խնդիրների կանխատեսում.

Համապարփակ ռազմավարությունը ներառում է խորը սուզվելմշակույթի հետազոտող և դրանում որպես խորապես ներգրավված դիտորդ, խորհրդատու կամ նույնիսկ կոլեկտիվի անդամ: Սրանք իրավիճակն ուսումնասիրելու այսպես կոչված դաշտային մեթոդներն են՝ իրականում ընկղմվելով դրա մեջ։ Հետազոտողի հիմնական նպատակն է դառնալ «իրենց անձը», այնուհետև օգտագործել դիտարկման և տեղեկատվություն ստանալու միջոցների ողջ զինանոցը։ Նման վերլուծության գործիքներ՝ ժամանակի հաշվառում, օրագրում, էմպիրիկ դիտարկումների մեթոդ, ստոպ վարժություններ, խոստովանության փորձ և այլն։ Ժամանակակից խորհրդատուներն օգտագործում են նաև աշխատանքի այնպիսի ձևեր, ինչպիսիք են ընկերության խորհրդատուներից և աշխատակիցներից բաղկացած աշխատանքային խմբերը, սեմինար-քննարկումները ընկերության առանցքային անձանց հետ։

Փոխաբերական (լեզվաբանական) ռազմավարությունը բաղկացած է գոյություն ունեցող կարգավորող և մեթոդական փաստաթղթերի նմուշների ուսումնասիրությունից. կազմակերպության տարբեր մասերի միջև հարաբերությունների և տեղեկատվության փոխանակման համակարգը կարգավորող փաստաթղթեր. ռեպորտաժը, ինչպես նաև այդ փաստաթղթերի լեզվի առանձնահատկությունները, հեքիաթներն ու լեգենդները, պատմություններն ու առասպելները, անեկդոտներն ու անեկդոտները, հաղորդակցության կարծրատիպերը, ժարգոնը, օրհներգերը և ընկերության կարգախոսները: Օրինակ, որպես արժեքների հայտնաբերման և նկարագրության մեթոդներից մեկը, Է. Շեյնն առաջարկում է ներկազմակերպչական փաստաթղթերի բովանդակային վերլուծություն:

Քանակական ռազմավարությունը ներառում է հարցումների, հարցաթերթերի, հարցազրույցների, ֆոկուս խմբերի և նմանատիպ այլ մեթոդների կիրառում, որոնք հիմնականում վերցված են սոցիոլոգիայից, ինչպես նաև մոդելային վերլուծության մեթոդներից: Հարցաթերթիկների առավելությունն այն է, որ թույլ են տալիս կարճաժամկետծածկել կազմակերպության բոլոր շերտերը և ստանալ մարդկանց արժեքների և վերաբերմունքի օբյեկտիվ պատկեր: Որպեսզի այս մեթոդներն իսկապես արդյունավետ լինեն, անհրաժեշտ է հարցեր ստեղծել այնպես, որ դրանք արտացոլեն աշխատողների հիմնական արժեքային վերաբերմունքը (այսինքն՝ հենց մշակույթը), այլ ոչ թե երկրորդական վերաբերմունք երևույթների էությանը (օրինակ. թիմում սոցիալական մթնոլորտը):

Այսպիսով, Ք. Քեմերոնը և Ռ. Քուինը ուսումնասիրեցին խոշոր ընկերությունների կատարողականի ցուցանիշները երկու հարթություններում: Առաջին հարթության շրջանակներում որոշ ընկերություններ իրենց արդյունավետ են համարում, եթե կայուն են, կանխատեսելի և մեխանիկորեն համահունչ, մյուսները՝ եթե հակված են փոփոխությունների, հարմարվողական և անընդհատ առաջ շարժվելու: Երկրորդ հարթությունը դիտարկում է կատարողական չափանիշները կամ որպես ներքին կողմնորոշում, ինտեգրում և միասնություն, կամ որպես արտաքին կողմնորոշում, տարբերակում և մրցակցություն: Այս երկու չափումները կազմում են չորս քառակուսիներ, որոնցից յուրաքանչյուրը համապատասխանում է կազմակերպչական մշակույթի տարբեր տեսակների: Այս տիպաբանությունը գործնական նշանակություն ունի, քանի որ այն ներառում է մշակաբույսերի հիմնական բնութագրերը, ներառյալ. անձնակազմի կառավարման ոլորտում թույլ է տալիս ստանալ նրանց որակական և քանակական գնահատականները և ախտորոշել ձեռնարկությունների մշակույթի փոփոխությունները: Ներկա մշակույթի և դրա նախընտրելի վիճակի գնահատման գործիք է տիպաբանության հեղինակների կողմից մշակված հարցաշարը։ Կազմակերպչական մշակույթի պրոֆիլի կառուցման տեխնիկան (OCAI) բավականին հայտնի և տարածված է արևմտյան և տեղական խորհրդատուների շրջանում:

Ռուսական ձեռնարկություններում անցկացված բազմաթիվ ուսումնասիրություններ ցույց են տալիս, որ ընկերությունների մեծամասնությանը բնորոշ է կլանային մշակույթի ուղղությամբ զարգանալու կադրերի ցանկությունը, հատկապես առաջնորդության ոճի հարցերում, որն, ըստ էության, կապող թել է կազմակերպության և նրա աշխատակիցների միջև: Հետևաբար, ժամանակակից ռուս առաջնորդի համար կլանային հմտությունների և կարողությունների զարգացումը շատ խոստումնալից և անհրաժեշտ է թվում աշխատողների շրջանում կազմակերպչական մշակույթի ակտիվ դիրիժոր լինելու համար:

Այսպիսով, կազմակերպչական ախտորոշումը պատկերացում է տալիս ուժեղ կողմերի և թույլ կողմերըկազմակերպությունը, նրա ռեսուրսները, ներուժը, ցույց է տալիս, թե կառավարման համակարգի որ տարրերն են անտեսված, բաց թողնված կամ թերագնահատված: Բացի այդ, կազմակերպության ախտորոշումը չափազանց օգտակար աշխատանք է կառավարչական մտածողության զարգացման և հենց ընկերության ղեկավարների կառավարչական հմտությունների կատարելագործման համար: Սա արժեքավոր ռեսուրս է, որը մշտական ​​«սնուցման» և շարունակական զարգացման կարիք ունի։

Կազմակերպչական ախտորոշման ընթացքում դուք կարող եք ստանալ բացառիկ հնարավորություն՝ ազդելու ընկերության ապագայի վրա։ Ախտորոշում կատարելիս հաշվի են առնվում ցանկացած կարծիք, դատողություն, գնահատական։ Ախտորոշիչ գործունեության ընթացքում ձեռք բերված ամբողջ հավաքագրված տեղեկատվությունը, պահպանելով ամբողջական անանունությունը և գաղտնիությունը, տրամադրվում է կազմակերպության ղեկավարներին՝ հետագա օգտագործման համար՝ ի շահ բիզնեսի:

Այսպիսով, կորպորատիվ մշակույթի ախտորոշումը հետաքրքրություն է ներկայացնում թեզի հետազոտության խնդիրների վերլուծության ընթացքում:

Կազմակերպչական մշակույթի դասակարգումը անհրաժեշտ է դրա հիմնական տեսակները որոշելու և վերլուծելու համար, որպեսզի բացահայտվեն յուրաքանչյուր կոնկրետ կազմակերպության մշակույթի առանձնահատկությունները, ինչպես նաև մշակվեն դրա բարելավման համապատասխան մեթոդներ:

Կազմակերպչական մշակույթի տեսակը հասկացվում է որպես մշակույթների որոշակի խումբ, որը միավորված է ընդհանուր, ամենակարևոր հատկանիշով, որը տարբերում է այս տեսակը մյուսներից:

Մշակույթը դասակարգելու բազմաթիվ եղանակների առկայությունը ցույց է տալիս, որ ներկայումս հետազոտողները առաջարկել են կազմակերպչական մշակույթի տիպաբանության մոտեցումների լայն շրջանակ, ուստի շատ կարևոր է համակարգումը, որը նախատեսված է տարբեր տիպաբանությունների օգտագործման արդյունավետությունը բարձրացնելու համար: Աշխատանքը համակարգում է կազմակերպչական մշակույթների տիպաբանությունները՝ առկա մոտեցումների վերլուծական և կիրառական հնարավորությունները համեմատելու, դրանց կիրառման շրջանակը որոշելու համար:

Այսպիսով, կազմակերպչական մշակույթների տիպաբանությունները կարելի է դասակարգել ըստ օգտագործվող չափանիշների քանակի (առավել տարածված են երկչափ տիպաբանությունները, որոնք պատկերված են որպես մատրիցա կամ կոորդինատային համակարգ), ինչպես նաև առանձնացված տեսակների քանակով (առավել հաճախ՝ չորս տեսակ։ առանձնանում են): Սակայն այս մոտեցումը թույլ չի տալիս իմաստալից եզրակացություններ անել, համեմատել գործիքային հնարավորությունները։ Տիպոլոգիաների բազմազանությունը կարող է զգալիորեն նեղանալ, եթե համակարգվածությունն իրականացվի դրանցում ներդրված մեթոդաբանական սկզբունքների հիման վրա։ Բոլոր տիպաբանությունները բաժանեցի չորս խմբի՝ կախված նրանից, թե որ ընդհանրացված չափանիշի հիման վրա է իրականացվում տիպաբանությունը (տես Աղյուսակ): Որպես այդպիսի չափանիշ ընտրվել են էթնոմետրիկ (միջմշակութային) տարբերությունները. արժեքներ, վերաբերմունք, անձնական հատկություններ և վարքագիծ; իշխանության, լիազորությունների և պատասխանատվության բաշխման համակարգ. արտաքին միջավայրի հետ փոխգործակցության կազմակերպչական և ֆունկցիոնալ պարամետրեր և առանձնահատկություններ:

աղյուսակ 2

Ընդհանրացված չափանիշներ
Միջմշակութային տարբերություններ	G. Hofstede; Գ.Մինցբերգ; F. Trompenaars և C. Hampden-Turner; F. Kluckhohn-ը և F.L. Սթրոթբեկ, Գ. Լեյն, Ջ. Դիստեֆանո և Ն. Ադլեր; Շ.Շվարց
Արժեքներ, վերաբերմունք, անձնական հատկություններ և վարքագիծ	Manfred F.R., Ke de Vries և D. Miller; S. Medoc և D. Parkin; R. R. Blake և D. S. Mouton; Ս.Գ. Աբրամովա, Ի.Ա. Կոստենչուկ; Ռուսական մշակույթների տիպաբանություն
Իշխանության, իշխանության և պատասխանատվության բաշխման համակարգը	C. Khandy; Ռ.Ակոֆ; Դ.Քոուլ; Թ.Յու. Բազարով; Յա Խարմս
Արտաքին միջավայրի հետ փոխգործակցության կազմակերպչական և ֆունկցիոնալ պարամետրեր և առանձնահատկություններ	M. Burke; T. Deal և A. Kennedy; Ք. Քեմերոն և Ռ. Քուին; Դ. Զոնենֆելդ; Լ.Կոնստանտին; R. Goffey և G. Jones; Լ. Նելսոն և Ֆ. Բերնս; Լ.Ի. Ումանսկին

Դիպլոմային հետազոտության խնդիրների առանձնահատկություններից ելնելով` արդիական է թվում մշակույթների տիպաբանությունը` ըստ Կ. Քեմերոնի և Ռ. Քուինի մեթոդի:

Քեմերոնը և Քուինը մշակեցին չորս կազմակերպչական մշակույթի պրոֆիլներ.

կլան,

ադոկրատիա,

Հիերարխիկ

Եվ շուկայական մշակույթ:

Բրինձ. 2. Կազմակերպչական մշակույթի չորս պրոֆիլներ (Քեմերոն և Քուին)

կլանային մշակույթ

Շատ ընկերական վայր է աշխատելու համար, որտեղ մարդիկ շատ ընդհանրություններ ունեն:
Կազմակերպությունները նման են մեծ ընտանիքների։ կամ կազմակերպությունների ղեկավարներն ընկալվում են որպես դաստիարակներ և գուցե նույնիսկ որպես ծնողներ:
Կազմակերպությունը միավորված է հավատարմությամբ և ավանդույթներով: Կազմակերպության նվիրվածությունը բարձր է. Այն ընդգծում է անձնական զարգացման երկարաժամկետ օգուտները, ընդգծում է թիմային համախմբվածության և բարոյական մթնոլորտի բարձր աստիճանը: Հաջողությունը սահմանվում է սպառողների հանդեպ լավ զգացմունքների և մարդկանց հանդեպ հոգատարության տեսանկյունից: Կազմակերպությունը խրախուսում է թիմային աշխատանքը, մարդկանց մասնակցությունը բիզնեսին և ներդաշնակությանը։

Հիերարխիկ մշակույթ

Շատ ֆորմալացված և կառուցվածքային վայր աշխատելու համար: Այն, ինչ անում են մարդիկ, կարգավորվում է ընթացակարգերով: Ղեկավարները հպարտանում են իրենց ռացիոնալ միջնորդներ և կազմակերպիչներ լինելով:

Կազմակերպության գործունեության անխափան ընթացքը շատ կարևոր է: Կազմակերպությունը պահպանվում է պաշտոնական կանոններով և պաշտոնական քաղաքականությամբ: Կազմակերպության երկարաժամկետ խնդիրն է ապահովել ծախսերի արդյունավետ գործառնությունների կայունությունը և անխափան աշխատանքը: Հաջողությունը սահմանվում է առաքումների, սահուն գրաֆիկի և ցածր ծախսերի առումով: Աշխատակիցների ղեկավարությունը մտահոգված է աշխատանքի անվտանգության և երկարաժամկետ կանխատեսելիությամբ:

Ադոկրատիայի մշակույթ

Դինամիկ, ձեռնարկատիրական և ստեղծագործական աշխատատեղ: Մարդիկ պատրաստ են իրենց վիզը թեքել և ռիսկի դիմել: Առաջնորդները դիտվում են որպես նորարարներ և ռիսկեր ստանձնողներ: Կազմակերպության պարտավորեցնող էությունը փորձերի և նորարարության հավատարմությունն է: Ընդգծում է առաջնագծում գործողության անհրաժեշտությունը: Երկարաժամկետ հեռանկարում կազմակերպությունը կենտրոնանում է աճի և նոր ռեսուրսների ձեռքբերման վրա: Հաջողություն նշանակում է արտադրել/տրամադրել եզակի և նոր ապրանքներ և/կամ ծառայություններ: Կարևոր է լինել ապրանքների և ծառայությունների շուկայում առաջատար: Կազմակերպությունը խրախուսում է անհատական ​​նախաձեռնությունն ու ազատությունը:

շուկայական մշակույթ

Արդյունքների վրա հիմնված կազմակերպություն, որի հիմնական խնդիրն ամեն ինչ անելն է: Մարդիկ նպատակասլաց են և մրցում են միմյանց հետ։ Առաջնորդները կոշտ առաջնորդներ են և կոշտ մրցակիցներ: Նրանք անդրդվելի են և պահանջկոտ։ Կազմակերպությունը միավորում է հաղթանակի մղման շեշտադրումը: Համբավն ու հաջողությունը ընդհանուր մտահոգություն են: Երկարաժամկետ ռազմավարության ուշադրության կենտրոնում են կոնկրետ գործողությունները, առաջադրված խնդիրների լուծումը և չափելի նպատակների իրագործումը։ Հաջողությունը սահմանվում է շուկայի ներթափանցման և շուկայի մասնաբաժնի ավելացման տեսանկյունից: Շուկայում մրցունակ գնագոյացումն էական է: Կազմակերպության ոճը մրցակցության վրա կոշտ գծված գիծ է:

Այսպիսով, աշխատանքը կենտրոնանում է կազմակերպչական մշակույթի տեսակների բազմազանության վրա: Այնուամենայնիվ, մշակույթի դասակարգումը հետևյալ տեսակների է առանձնացվել.

կլան,

ադոկրատիա,

Հիերարխիկ

Եվ շուկայական մշակույթ:

Այս դասակարգումը տեղին է այն պատճառով, որ այս տիպաբանությունը համապատասխանում է կազմակերպությունների գոյության ժամանակակից շուկայական պայմաններին:

կազմակերպչական մշակույթով

2.1. Կազմակերպչական փոփոխությունների նախադրյալներ

Ժամանակակից կառավարման մեջ կարևոր տեղ են զբաղեցնում կազմակերպությունում փոփոխությունների կառավարման խնդիրները։ Այս ուղղությամբ տեսական հետազոտությունները սկսվել են 20-րդ դարի երկրորդ կեսից, երբ գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի արագացման շնորհիվ ընկերությունների բիզնես միջավայրն ավելի շարժուն դարձավ, և ղեկավարները զգացին գիտելիքների և հմտությունների պակաս, որոնք թույլ կտան ժամանակին և հաջող կազմակերպչական վերափոխումներ.

Փոփոխությունների կառավարման տեսության հետագա զարգացումը պայմանավորված էր հետևյալ գործոններով.

Սպառողների վարքագծի անհատականացում և դինամիզմ,

Գիտական, տեխնոլոգիական և սոցիալական առաջընթացի արագացում,

Ապրանքների կյանքի ցիկլի կրճատում,

բիզնեսի գլոբալացում,

Մրցակցության աճ

Տեղեկատվական ցանցերի զարգացում,

Մարդկային ռեսուրսների դերի փոփոխություն և այլն։

Կազմակերպչական փոփոխությունների կառավարման խնդիրները ներառում են բազմաթիվ տարբեր ասպեկտներ, դրանց հետազոտություններն իրականացվում են գիտական ​​գիտելիքների բազմաթիվ ոլորտների շրջանակներում: Դրանք ներառում են կազմակերպության տեսությունը, համակարգերի տեսությունը, կազմակերպչական վարքագիծը, նորարարությունը և ռազմավարական կառավարում. Կազմակերպության տեսությունը ուսումնասիրում է ինտեգրալ սուբյեկտների և դրանց կառուցվածքային բաղադրիչների միջև կազմակերպչական հարաբերությունների հետ կապված փոփոխության հարցերը: Համակարգերի տեսությունն ուսումնասիրում է կազմակերպություններում փոխակերպումները համակարգային տեսանկյունից: Կազմակերպչական վարքագծի շրջանակներում ուշադրության կենտրոնում են ժամանակակից ընկերություններում սոցիալ-հոգեբանական գործոնները և փոփոխության մեթոդները: Ինովացիոն կառավարման տեսանկյունից փոփոխությունների կառավարումն ուսումնասիրվում է որպես նորարարությունների հաջող իրականացման գործոն։ Ռազմավարական կառավարման մեջ փոփոխությունների կառավարումը դիտվում է որպես ընտրված ռազմավարության իրականացումն ապահովող գործընթաց:

Փոփոխությունների կառավարման տեսության զարգացման գործում նշանակալի ներդրում են ունեցել արտասահմանցի գիտնականներ Ի. Անսոֆը, Ֆ. Հյուզը, Վ. Ֆրենչը, Ս. Բելլը, Մ. Համմեր, Ջ. Չամպին, Կ. Լևինը, Է. Շեյնը, Ֆ.Ջ. Guiyar, D. N. Kelly, J. P. Kotter, D. S. Cohen և ուրիշներ:

Ի. Անսոֆը հակադրեց ձեռնարկատիրական վարքագծի տեսակը աճողին:

Միևնույն ժամանակ, կազմակերպության նման վարքագիծը բնութագրվում է որպես աստիճանական, երբ դրա զարգացումը ներառում է ավանդական վարքագծի համեմատ նվազագույն փոփոխություններ, իսկ որպես ձեռնարկատիրական տեսակ՝ նպատակաուղղված ցանկություն փոփոխությունների, որոնք ապահովում են հաղթանակ մրցակցության մեջ և առավելագույն շահույթ: Ռազմավարական կառավարման վերջնական արդյունքները նախ հայտարարվեցին համակարգային ներուժի աճի նոր որակ և մակարդակ՝ ապագայում կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար, իսկ դրանից հետո՝ նոր կառույց, որն ապահովում է կազմակերպությանը արագ հարմարվողականություն արտաքին ապագա փոփոխություններին: միջավայրը։ I. Ansoff-ը առանձնացրել է վերափոխման գործընթացում դիմադրության կառավարման չորս մոտեցում՝ հարկադիր, հարմարվողական, ճգնաժամային և կառավարվող:

Ֆ. Հյուզը, Վ. Ֆրենսը, Ս. Բելը առաջարկեցին կազմակերպչական զարգացման հայեցակարգը, ըստ որի կազմակերպչական զարգացումը գործընթաց է, որն ուղղված է կազմակերպչական վարքագծի բարելավմանը` կազմակերպչական մշակույթի և կազմակերպչական գործընթացների փոփոխությունների միջոցով տեխնոլոգիայի, հետազոտության և տեսության օգնությամբ: վարքագծային գիտություններ.

Մ.Համերը և Ջ. Չամպին ձևակերպեցին բիզնեսի վերաճարտարագիտության հայեցակարգը: Նրանց կարծիքով, տնտեսական վերաճարտարագիտությունը ձեռնարկության և դրա կարևորագույն գործընթացների հիմնարար վերաիմաստավորում և արմատական ​​վերանախագծում է: Արդյունքը կտրուկ (մագնիտուդի կարգի) բարելավումն է հիմնական քանակական արժեքի, որակի, ծառայության և ժամանակի չափումների մեջ:

Կ.Լևինը ներկայացրել է ընկերությունում իրականացված վերափոխումները երեք հաջորդական փուլերի տեսքով՝ հալեցում, տեղաշարժ, սառեցում։ Նա նաև առաջարկեց ուժային դաշտի մոդել՝ հիմնված կայունության հայեցակարգի վրա։ Հավասարակշռության հաստատումն ու պահպանումը պայմանավորված է գործոններով, որոնք «մղում» են փոփոխությունների, և ուժերով, որոնք ուղղված են կայունության պահպանմանը: Ըստ Կ. Լևինի, մենեջերի, որը ձգտում է «մղել» կազմակերպչական փոփոխությունների գործընթացը, հիմնական ջանքերը պետք է գործադրվեն սահմանափակող ուժերի ազդեցությունը նվազեցնելու համար, որն օգնում է նվազեցնել լարվածությունը, մինչդեռ դրդող ուժերի աճը միայն մեծացնում է դիմադրությունը:

F. J. Guiyar-ը և D. N. Kelly-ն առաջարկեցին կազմակերպությունն ընկալել որպես կենդանի օրգանիզմ՝ «կենսաբանական կորպորացիա», առանձնացրին նրա գործունեության չորս ասպեկտներ՝ գիտակցություն, օրգանիզմ, օրգանիզմի կապը շրջակա միջավայրի, ոգու հետ: Նրանք առաջարկություններ են մշակել այս բոլոր ասպեկտներում կազմակերպչական փոփոխությունների միաժամանակյա իրականացման համար:

J.P. Kotter-ը մշակել է կազմակերպչական փոփոխություններ իրականացնելու քայլ առ քայլ մեթոդաբանություն և առաջարկել համապատասխան գործիքակազմ:

Փոփոխությունների կառավարման խնդիրների վրա աշխատում են նաև ռուս գիտնականներ՝ Ն.Պ.Մասլեննիկովա, Լ.Ա.Մալիշևա, Ա.Ն.Մորոզով, Ն.Յու.Կռուգլովա, Լ.Գ.Զայցև, Մ.Ի.Սոկոլովա և այլք։ Այնուամենայնիվ, չնայած այս ոլորտում ակտիվ հետազոտություններին, փոփոխությունների կառավարման բազմաթիվ հարցեր մնում են բաց, և գիտական ​​համայնքում որոշների վերաբերյալ միանշանակ կարծիք չկա:

Փոփոխությունների կառավարման տեսության մեջ կարևոր հայեցակարգ է կազմակերպության կայունությունը: Այս առումով կարևոր կետ է կազմակերպչական մշակույթը, որը հանդես է գալիս որպես մի տեսակ պահպանողական:

Տիպիկ կազմակերպչական փոփոխության նախագծի մոդել ներկայացնելու համար անհրաժեշտ է իրականացնել «նախագիծ» հասկացության տեսական վերլուծություն։

Եվ այսպես, եթե դիմենք Մեծին հանրագիտարանային բառարան, ապա մենք կարող ենք գտնել «նախագիծ» հասկացության երեք սահմանումներ.

Նախագիծ (լատ. projectus-ից, բառացի՝ առաջ նետված),

1) փաստաթղթերի մի շարք (հաշվարկներ, գծագրեր և այլն) ցանկացած կառուցվածքի կամ արտադրանքի ստեղծման համար.

2) ցանկացած փաստաթղթի նախնական տեքստ.

3) Գաղափար, պլան.

Ներկայացված սահմանումները ցույց են տալիս նախագծի՝ որպես հայեցակարգի վերաբերյալ տեսակետների բազմազանությունը: Այնուամենայնիվ, տերմինի բոլոր սահմանումները կարելի է խմբավորել երկու ուղղությամբ՝ հասկացության նեղ և լայն մեկնաբանություն։

Նախագիծը, որը հասկացվում է բառի նեղ իմաստով, պարզապես նախագծային փաստաթուղթ է, այսինքն. նախագծային հայեցակարգի, նախագծի գաղափարի իրականացման համար անհրաժեշտ տեխնիկական, տնտեսական, կազմակերպչական փաստաթղթերի մի շարք: Այս առումով նախագիծը նախագծային փաստաթղթերի մշակման արդյունք է, այսինքն. նախագծային փաստաթղթերի ամբողջական փաթեթ՝ ներառյալ գծագրերը, հաշվարկները, հիմնավորումները, ծրագրի իրականացման աշխատանքային պլանները:

Նախագիծը, որը հասկացվում է բառի ամենալայն իմաստով, ներառում է փաստաթղթերի, միջոցառումների, գործողությունների ամբողջ փաթեթը նախագծային հայեցակարգը իրականություն դարձնելու համար, մինչև ամբողջական ավարտը, վերջնական արդյունքի հասնելը:

Ներկայացված սահմանումները ցույց են տալիս նախագծի՝ որպես հայեցակարգի վերաբերյալ տեսակետների բազմազանությունը: Կարելի է պնդել, որ յուրաքանչյուր մասնագետ, արտասանելով նախագիծ բառը, ունի այս հայեցակարգի բովանդակության իր անհատական ​​պատկերացումը: Առանց այս կամ այն ​​սահմանման ընտրության չափանիշի, հեղինակը ստիպված է ձևակերպել իրը։

Ուստի անհրաժեշտ է մշակել «նախագծի» սեփական հայեցակարգը, որը կօգտագործվի թեզի մեջ՝ նախագծի ներքին միջավայրի ուսումնասիրության ժամանակ։

Այսպիսով, նախագիծը փոխկապակցված գործողությունների նպատակաուղղված շարք է օբյեկտ (օբյեկտների մի շարք) ստեղծելու կամ փոխելու համար, որն ուղղված է որոշակի ժամանակահատվածում կանխորոշված ​​նպատակներին հասնելու համար, սահմանված բյուջեով և որոշակի որակով:

Նախագիծը առանձին համակարգի ժամանակային, նպատակային փոփոխություն է՝ արդյունքների որակի, ծախսերի հնարավոր սահմանափակումների և կոնկրետ կազմակերպության պահանջներով։ Այսպիսով, համակարգված մոտեցումը կիրառելի է ծրագրի գործողությունների իրականացման համար: Միևնույն ժամանակ, նախագիծը հանդես է գալիս որպես առանձին ենթահամակարգ՝ օգտագործելով նախագծերի կառավարման համակարգված մոտեցման սկզբունքները, այսինքն՝ որպես յուրատեսակ սոցիալ-տնտեսական համակարգ։ Սոցիալ-տնտեսական համակարգերն ունեն մի շարք առանձնահատկություններ, որոնք տարբերում են դրանք տեխնիկական համակարգերից։

Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագիծը որպես մի տեսակ սոցիալ-տնտեսական համակարգ ունի համակարգերին բնորոշ բոլոր հատկանիշները, բայց ունի մի շարք հատուկ հատկություններ, որոնք բնորոշ չեն այս տեսակի այլ համակարգերին:

Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագիծը դասակարգվում է որպես բաց համակարգերի նախագիծ, քանի որ.

այն բաց է տեղեկատվության փոխանակման համար, և նման փոխանակումն այն կենսունակ է դարձնում.

մուտքագրման պարամետրերը կարող են սահմանվել անուղղակի ձևով, և կան տարբերակներ նախագծի կողմից որպես համակարգ դրանց ընկալման համար.

Ծրագրի արդյունքում ցանկալի արդյունքներ կարելի է ձեռք բերել տարբեր աստիճանի հավանականությամբ.

· Ծրագրի շրջանակներում որպես համակարգ տեղի ունեցող գործընթացները մեկ անգամ չեն տրվում, դրանց ուղղությունը, ինտենսիվությունը կարող է փոխվել՝ ի շահ ծրագրի նպատակներին հասնելու:

Այսպիսով, նախագիծը տարբեր բաղադրիչների (նպատակներ, ռեսուրսներ, գործունեություն և այլն) անհամաչափ հավաքածու չէ: Կախված կազմակերպման ընտրված մեթոդից, նախագիծը կարող է բնութագրվել տարբեր հատկություններ, այդ թվում՝ նշանակալի։ Այսպիսով, օրինակ, ընթացիկ գործողությունների անարդյունավետ հաջորդականությունը կարող է հանգեցնել ծրագրի տևողության ավելացման, այսինքն. փոխել նրա ամենակարեւոր հատկանիշներից մեկը.

Նախագծերի էական առանձնահատկությունները, ներառյալ կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծերը.

1. Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի նպատակը.

2. Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի ժամկետները.

3. Սահմանափակ ռեսուրսներ;

4. Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի կազմակերպման և համակարգման առանձնահատկությունը.

1. Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի նպատակը.

Նպատակը, որպես «նախագիծ» հասկացության էական հատկանիշ, այն բնութագրում է այն արդյունքների տեսանկյունից, որոնք պետք է ձեռք բերվեն կազմակերպչական փոփոխության նախագծի ավարտին: Կազմակերպչական փոփոխության նախագծի նպատակը գործունեության ցանկալի արդյունքն է, որը պետք է ձեռք բերվի սահմանված ժամկետում:

Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի նպատակը մեծապես որոշում է դրա իրականացման մեխանիզմը, ինչպես նաև դրա շրջանակներում իրականացվող գործողությունները: Այս մեխանիզմները պետք է օպտիմալ կերպով կարգավորվեն ցանկալի արդյունքի հասնելու համար՝ հաշվի առնելով առկա ռեսուրսները և մակրո և միկրոմիջավայրի ազդեցությունները: Հակառակ դեպքում կազմակերպչական փոփոխությունների նախագիծը արդյունավետ չի լինի ժամանակի և գումարի լրացուցիչ կորուստների պատճառով: Այսպիսով, հեղինակը կարծում է, որ կազմակերպչական փոփոխության նախագծի նպատակը դրա էական բնութագրիչներից մեկն է և դասակարգման կարևոր չափանիշ:

2. Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի ժամանակային շրջանակ

Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագիծն իր էությամբ վերջնական գործընթաց է, որն ունի հստակ սահմանված սկզբնական պարամետրեր (ռեսուրսներ, օբյեկտի սկզբնական վիճակ) և վերջնական նպատակներ: Այն չի կարող բնութագրվել այնպիսի պարամետրերով, ինչպիսիք են արտադրության ցիկլի տևողությունը, շրջանառության ժամկետը և այլն, որոնք բնորոշ են պոտենցիալ անսահման ցիկլային գործընթացներին: Հեղինակի կարծիքով՝ կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի ժամանակային բնութագիրը դրա իրականացման ժամկետն է։

Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի իրականացման վերջնաժամկետի ներքո հեղինակը հասկանում է կազմակերպչական փոփոխության նախագծի պայմաններով և պարամետրերով նախատեսված ժամանակային միջակայքը, որն անհրաժեշտ է բոլոր նպատակներին հասնելու համար՝ հաշվի առնելով ռիսկի աստիճանը, որը բնորոշ է կազմակերպությանը: կազմակերպչական փոփոխությունների նախագիծ։

Վերոնշյալ սահմանումը բնութագրում է կազմակերպչական փոփոխության նախագծի նորմատիվային ժամանակաշրջանը, որը հեղինակի կողմից համարվում է որպես որոշված ​​ժամանակաշրջան նախագծային փաստաթղթեր. Ի տարբերություն նորմատիվի՝ առանձնացվում է կազմակերպչական փոփոխության նախագծի իրականացման փաստացի ժամկետը՝ դրա իրականացման վրա փաստացի ծախսված ժամանակաշրջանը։

Կազմակերպչական փոփոխության նախագծի տևողությունը նրա ամենակարևոր բնութագրիչներից է և կարևոր չափանիշդասակարգում. Դա հաստատվում է, մասնավորապես, այն փաստով, որ ներդրումային նախագծերի մրցակցային ընտրության հարցում Ռուսաստանի Դաշնության տնտեսական զարգացման նախարարության կողմից գնահատված կարևորագույն ցուցանիշներից մեկը դրանց վերադարձման ժամկետն է։

3. Սահմանափակ ռեսուրսներ

Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի ռեսուրսները ֆինանսական և նյութական ռեսուրսների, կազմակերպչական, կադրային, տեխնոլոգիական, տեխնիկական և այլ կարողությունների մի շարք են, որոնք անհրաժեշտ են այս կազմակերպչական փոփոխության նախագծի իրականացման համար: Կազմակերպչական փոփոխության նախագծի ռեսուրսները հատկացնել որպես դրա էական հատկանիշ:

Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի ռեսուրսների բազան (ի տարբերություն նպատակների) ենթակա է անորոշության: Այս առումով, նպատակահարմար է խոսել միայն ռեսուրսների բազայի որոշակի հնարավոր վիճակների և դրա առանձին տարրերի մասին, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իրագործման իր հավանականությունը: Սա որոշում է բազմաբնույթ նախագծերի մշակման անհրաժեշտությունը, որոնք նախատեսում են ուղղիչ գործողությունների թույլատրելիությունը:

Ասվածից հետևում է, որ կազմակերպչական փոփոխության նախագիծը ստատիկ երևույթ չէ՝ մեկընդմիշտ որոշված ​​և պայմանավորված ռեսուրսային բազայով։ Այնուամենայնիվ, չնայած ռեսուրսների բազայի փոփոխությունները առաջացնում են ուղղիչ գործողություններ, կազմակերպչական փոփոխության նախագծի էությունը մնում է անփոփոխ: Բացառություն կարող են լինել այն դեպքերը, երբ ռեսուրսների բազայի փոփոխությունների խորությունը սկզբունքորեն անհնար է դարձնում կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի հետագա իրականացումը առանց դրա հիմնական պարամետրերի էական ճշգրտման:

4. Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի կազմակերպման և համակարգման առանձնահատկությունը

Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի համակարգումը ներառում է ռեսուրսների, նպատակների և գործողությունների համակարգումը և համակարգումը որպես կազմակերպչական փոփոխության նախագծի մաս: Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի կազմակերպումը և համակարգումը նպատակ ունի ապահովելու նպատակներին հասնելը և առկա սահմանափակ ռեսուրսների օգտագործումը սահմանված ժամկետում ամենաարդյունավետ և արդյունավետ ձևով:

Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագիծը տարբեր բաղադրիչների (նպատակներ, ռեսուրսներ, գործունեություն և այլն) անհամաչափ հավաքածու չէ: Կախված կազմակերպման ընտրված մեթոդից, կազմակերպչական փոփոխության նախագիծը կարող է բնութագրվել տարբեր հատկություններով, ներառյալ էականները: Այսպիսով, օրինակ, իրականացվող գործողությունների անարդյունավետ հաջորդականությունը կարող է հանգեցնել կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի իրականացման ժամկետի ավելացման, այսինքն. փոխել նրա ամենակարեւոր հատկանիշներից մեկը.

Նախագծերը դասակարգելու համար օգտագործվում են հետևյալ դասակարգման առանձնահատկությունները.

1. Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի շրջանակը.

2. Կազմակերպչական փոփոխության նախագծի տևողությունը.

3. Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի կազմը և կառուցվածքը և դրա առարկայական ոլորտը.

4. Գործունեության այն ոլորտը, որտեղ իրականացվում է նախագիծը.

6. Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի առարկայական տարածքի բնույթը.

7. Կազմակերպչական փոփոխության նախագծի բարդությունը:

Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագիծը ներառում է կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի մասնակիցներ, որոնք պատասխանատու են դրա իրականացման որակի համար:

Կազմակերպչական փոփոխության ծրագրի մասնակիցները անհատներ կամ կազմակերպություններ են, որոնք կամ ակտիվորեն ներգրավված են կազմակերպչական փոփոխության նախագծում, կամ որոնց շահերը կարող են ազդել կազմակերպչական փոփոխության նախագծի իրականացման կամ ավարտի վրա: Մասնակիցները կարող են նաև ազդել կազմակերպչական փոփոխության ծրագրի նպատակների և արդյունքների վրա: Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի կառավարման թիմը պետք է բացահայտի կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի մասնակիցներին, որոշի նրանց պահանջներն ու ակնկալիքները և հնարավորինս կառավարի նրանց ազդեցությունը պահանջների վրա՝ ապահովելու կազմակերպչական փոփոխության նախագծի հաջող ավարտը: Նկ. Գծապատկեր 3-ը ցույց է տալիս կազմակերպչական փոփոխության ծրագրի մասնակիցների և կազմակերպչական փոփոխության ծրագրի թիմի հարաբերությունները:

Գծապատկեր 3. Կազմակերպչական փոփոխության ծրագրի մասնակիցների և կազմակերպչական փոփոխության նախագծի միջև փոխհարաբերությունները

Կազմակերպչական փոփոխության նախագծի մասնակիցներն ունեն պատասխանատվության և իրավասության տարբեր մակարդակներ, երբ մասնակցում են կազմակերպչական փոփոխության նախագծին, և պատասխանատվությունն ու իրավասությունը կարող են փոխվել կազմակերպության փոփոխության նախագծի կյանքի ցիկլի տարբեր փուլերում: Նրանց պարտականություններն ու լիազորությունները տատանվում են՝ սկսած վերանայումներին և ֆոկուս խմբերին երբեմն մասնակցությունից մինչև կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի կարիքների ամբողջական ապահովումը, ներառյալ ֆինանսական և քաղաքական աջակցությունը: Կազմակերպչական փոփոխության ծրագրի մասնակիցները, ովքեր անտեսում են իրենց պարտավորությունները, կարող են անդառնալի հետևանքներ առաջացնել կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի նպատակների համար: Նմանապես, կազմակերպչական փոփոխության ծրագրի ղեկավարները, ովքեր անտեսում են կազմակերպչական փոփոխությունների ծրագրի մասնակիցներին, պետք է ակնկալեն սարսափելի հետևանքներ կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի արդյունքների համար:

Երբեմն դժվար է բացահայտել կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի մասնակիցը: Օրինակ, հավաքման գծի աշխատողը, ում մասնագիտական ​​աճը ձեռնարկությունում կախված է նոր արտադրանք մշակելու համար կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի արդյունքից, նույնպես կազմակերպչական փոփոխության նախագծի մասնակից է: Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծում հիմնական դերակատարների անտեղյակությունը կարող է հանգեցնել մեծ դժվարությունների կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի իրականացման համար:

Մասնակիցները կարող են դրական կամ բացասական ազդեցություն ունենալ նախագծի վրա: Դրական ազդեցիկները սովորաբար նրանք են, ովքեր կշահեն կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի հաջող ավարտից, մինչդեռ բացասական ազդեցիկները անցանկալի կլինեն կազմակերպչական փոփոխության նախագծի հաջող ավարտից: Օրինակ, հասարակության գործարար համայնքը, որը կշահի արդյունաբերության զարգացման կազմակերպչական փոփոխությունների ծրագրից, կարող է դրականորեն ազդել մասնակիցների վրա, քանի որ նրանք տեսնում են հասարակության համար հաջող կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի տնտեսական օգուտները: Ընդհակառակը, բնապահպանական խմբերը կարող են լինել բացասական մասնակիցներ, եթե կարծում են, որ կազմակերպչական փոփոխությունների նախագիծը վնասում է բնությանը: Դրական ազդեցություն ունեցող մասնակիցների շահերից կլինի աջակցել կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի իրականացմանը, օրինակ՝ անհրաժեշտ թույլտվությունների ձեռքբերմանը: Մասնակիցների վրա բացասաբար ազդող գործողությունները կարող են խոչընդոտել կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի իրականացմանը՝ պահանջելով ավելի մանրակրկիտ բնապահպանական ստուգումներ: Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի թիմը հաճախ անտեսում է բացասական ազդեցություն ունեցողներին՝ դրանով իսկ վտանգելով նախագիծը ձախողել:

Ցանկացած կազմակերպչական փոփոխության նախագծում հիմնական դերակատարները ներառում են.

· Կազմակերպչական փոփոխության ծրագրի ղեկավար -կազմակերպչական փոփոխության նախագծի կառավարման համար պատասխանատու անձը:

· Հաճախորդ/Օգտագործող - այն անձը կամ կազմակերպությունը, ով կօգտագործի կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի արտադրանքը: Հաճախորդների շատ մակարդակներ կարող են լինել: Օրինակ, նոր դեղագործական արտադրանքի հաճախորդները կարող են ներառել այն բժիշկներին, ովքեր նշանակում են դեղը, հիվանդներին, ովքեր ընդունում են այն և ապահովագրողները, ովքեր վճարում են դրա համար: Որոշ կիրառական ոլորտներում հաճախորդը և օգտագործողը նույնն են, մինչդեռ մյուսներում սպառողը վերաբերում է կազմակերպությանը, որը ստանում է կազմակերպության փոփոխության նախագծի արտադրանքը, իսկ օգտվողները վերաբերում են նրանց, ովքեր ուղղակիորեն կօգտագործեն կազմակերպության փոփոխության նախագծի արտադրանքը:

· Իրականացնող կազմակերպություն -ձեռնարկություն, որի աշխատակիցներն ուղղակիորեն ներգրավված են կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի իրականացման մեջ:

· Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի թիմի անդամներ.խումբը, որը կատարում է նախագծով աշխատանքը:

· Կազմակերպչական փոփոխության Ծրագրի կառավարման թիմ -կազմակերպչական փոփոխության ծրագրի թիմի անդամները, որոնք անմիջականորեն ներգրավված են իր գործունեության կառավարման մեջ:

· Հովանավոր -անձ կամ մարդկանց խումբ, որը տրամադրում է ֆինանսական ռեսուրսներ՝ կանխիկ կամ բնեղենով, կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի համար:

· Ազդեցության աղբյուրներ -անձինք կամ խմբերը, որոնք ուղղակիորեն ներգրավված չեն կազմակերպչական փոփոխության ծրագրի արտադրանքի ստացման կամ օգտագործման մեջ, բայց որոնք, պայմանագրային մարմնում կամ կատարող կազմակերպությունում իրենց դիրքի պատճառով, կարող են դրական կամ բացասաբար ազդել կազմակերպչական փոփոխության նախագծի առաջընթացի վրա:

· Կազմակերպչական փոփոխությունների Ծրագրի կառավարման գրասենյակ (PMO):Եթե ​​կատարող կազմակերպությունն ունի այս գրասենյակը, այն կարող է լինել կազմակերպչական փոփոխության նախագծի մասնակից, եթե ուղղակի կամ անուղղակիորեն պատասխանատու է կազմակերպչական փոփոխության ծրագրի արդյունքների համար:

Բացի վերը նշված հիմնական կազմակերպչական փոփոխությունների ծրագրի մասնակիցներից, կան կազմակերպչական փոփոխության ծրագրի մասնակիցների բազմաթիվ անուններ և կատեգորիաներ, ներառյալ ներքին և արտաքին, սեփականատերերն ու ներդրողները, վաճառողները և կապալառուները, թիմի անդամները և նրանց ընտանիքները, պետական ​​մարմինները և լրատվամիջոցները, անհատները: քաղաքացիները, ժամանակավոր կամ մշտական ​​լոբբիստական ​​կազմակերպությունները և ընդհանրապես հասարակությունը։

Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագիծը որպես համակարգ ուսումնասիրելիս անհրաժեշտ է դիտարկել նախագծային գործունեության զարգացման դինամիկան՝ կախված կազմակերպչական փոփոխության նախագծի կյանքի ցիկլից:

Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի կյանքի ցիկլը(ժամանակային ընդմիջումը ի հայտ գալու պահի, կազմակերպչական փոփոխության նախագծի ծագման և դրա լուծարման, ավարտի պահի միջև) սկզբնական հայեցակարգն է՝ նախագծի վրա աշխատանքի ֆինանսավորման խնդիրների ուսումնասիրման և համապատասխան որոշումներ կայացնելու համար:

Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի կյանքի ցիկլը սահմանում է այն փուլերը, որոնք կապում են կազմակերպչական փոփոխության նախագծի մեկնարկը դրա ավարտին: Կազմակերպչական փոփոխության նախագծի կյանքի ցիկլի շրջանակներում մի փուլից մյուսը տեղափոխելը սովորաբար ենթադրում է առաքում, և դա հաճախ ցույց է տալիս փուլից փուլ անցումը: Մեկ փուլի արդյունքները սովորաբար վերանայվում են ամբողջականության և ճշգրտության համար և հաստատվում են մինչև հաջորդ փուլի աշխատանքները սկսելը:

Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի համար իդեալական կյանքի ցիկլը սահմանելու լավագույն միջոց չկա:

Ծրագրի կյանքի շատ ցիկլեր ունեն մի շարք ընդհանուր բնութագրեր.

· Փուլերը սովորաբար ընթանում են հաջորդաբար և սահմանափակվում են տեխնիկական տեղեկատվության փոխանցմամբ կամ տեխնիկական տարրի առաքմամբ:

· Ծախսերի մակարդակը և ներգրավված մարդկանց թիվը սկզբում ցածր է, աճում է կազմակերպչական փոփոխության ծրագրի ընթացքում և արագ նվազում է կազմակերպչական փոփոխության ծրագրի ավարտին:

Այս փոփոխությունները ներկայացված են Նկ. 4.

Նկար 4 Տիպիկ օրինակծախսերի մակարդակի և կազմակերպչական փոփոխության ծրագրի կյանքի ցիկլի ընթացքում ներգրավված մարդկանց թվի փոփոխությունները

· Անորոշության մակարդակը և, հետևաբար, նպատակներին չհասնելու ռիսկը ամենամեծն է կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի սկզբում: Կազմակերպչական փոփոխության նախագծի ավարտի նկատմամբ վստահությունը աճում է, քանի որ կազմակերպչական փոփոխությունների նախագիծն առաջ է ընթանում:

· Կազմակերպչական փոփոխության ծրագրի մասնակիցների կարողությունը ազդելու կազմակերպչական փոփոխության նախագծի արդյունքի և կազմակերպչական փոփոխության նախագծի վերջնական արժեքի վրա ամենաբարձրն է կազմակերպչական փոփոխության նախագծի սկզբում և նվազում է, քանի որ կազմակերպչական փոփոխության նախագիծն առաջ է ընթանում: Սա ցույց է տրված նկ. 5. Դրա հիմնական պատճառն այն է, որ կազմակերպչական փոփոխության նախագծում փոփոխություններ կատարելու և սխալները շտկելու արժեքը սովորաբար աճում է, երբ կազմակերպչական փոփոխությունների նախագիծն առաջ է ընթանում:

Նկար 5. Կազմակերպչական փոփոխության ծրագրի մասնակիցների ազդեցությունը կազմակերպչական փոփոխության ծրագրի ընթացքում

Ծրագրի կյանքի ցիկլերից մի քանիսը միմյանց հետ նույնական են, չնայած շատ դեպքերում ծրագրի կյանքի ցիկլերը ներառում են նմանատիպ անուններով փուլեր:

Նկար 6. Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագծի կյանքի ցիկլի փուլերի բնորոշ հաջորդականությունը

Այսպիսով, եզրափակելով թեզի այս հատվածը, ամփոփենք.

Կազմակերպչական փոփոխության նախագիծը փոխկապակցված գործողությունների նպատակաուղղված մի շարք է օբյեկտ (օբյեկտների մի շարք) ստեղծելու կամ փոխելու համար, որն ուղղված է որոշակի ժամանակահատվածում կանխորոշված ​​նպատակներին հասնելուն, սահմանված բյուջեով և որոշակի որակով:

Կազմակերպչական փոփոխությունների նախագիծը բաց համակարգ է, որը ներառում է ներքին և արտաքին ենթահամակարգեր, որոնք ազդում են կազմակերպության փոփոխության նախագծի ընթացքի վրա: Արդյունքում, կազմակերպչական փոփոխության նախագիծն անպայմանորեն ազդում է կազմակերպության մշակութային միջավայրի վրա:

Այսօր կազմակերպությունները շուկայում գոյատևելու և մրցունակ մնալու համար պետք է անընդհատ փոխվեն և փոփոխություններ կատարեն իրենց գործունեության մեջ:

Նկատի ունենալով նորարարության նկատմամբ կազմակերպչական մշակույթի դիմադրության խնդիրը, մշակույթն ընկալվում է որպես արգելք կամ խոչընդոտ, որը պետք է հաղթահարվի:

Պաշտպանական առումով կազմակերպչական մշակույթը ինքնակարգավորվող համակարգ է, որը մոբիլիզացնում է իր բոլոր ուժերը:

Համակարգը հարաբերական հավասարակշռության մեջ է, քանի դեռ արտաքին միջավայրից զգալի ազդեցություն չի եղել: Ազդեցությունն առաջացնում է բացասական արձագանքներ, որոնք համակարգը հավասարակշռության մեջ են պահում և թույլ չեն տալիս շարժվել դեպի նախատեսված նպատակը: նման վիճակն անվանում է քվազիկայուն՝ բազմաթիվ հակադիր ուժերի գործողության շնորհիվ։ Այսպիսով, համակարգը միայն թվում է անշարժ և պասիվ, իրականում դիմադրող համակարգը էներգիայի մի զանգված է: Այլ կերպ ասած, դիմադրության բոլոր տեսակները ներկայացնում են էներգիայի մոբիլիզացիա, ոչ թե դրա բացակայությունը: Եվ հետո հարց է առաջանում, թե ինչպես կարելի է վերահղել առկա դիմադրության էներգիան ճիշտ ուղղությամբ, կազմակերպչական զարգացման ուղղությամբ, կամ արտաքին և ներքին միջավայրի ինչպիսի պայմաններ են անհրաժեշտ դրական արձագանքների առաջացման համար: Դիմադրությունը որպես էներգիայի մոբիլիզացիա հասկանալը հնարավորություն է տալիս դիմադրությունը դիտարկել որպես դրական երևույթ:

Բրինձ. 7. Կազմակերպչական մշակույթի բազմաթիվ ասպեկտների հայեցակարգային պատկերացում, երբ ենթարկվում է փոփոխությանը

Փոփոխություններին դիմադրության մշակութային պատճառները կապված են կազմակերպությունում գործող արժեքային կողմնորոշումների և սոցիալական նորմերի փոփոխության հետ: Այս պատճառները ներառում են հետևյալը.

1. Նախկին արժեքների ազդեցությունը.

Քանի որ կազմակերպության յուրաքանչյուր անդամ կենտրոնացած է արժեքների իր անձնական մատրիցայի վրա, ցանկացած արտաքին միջամտություն կարող է հանգեցնել նոր արժեքների բացահայտ կամ անուղղակի մերժման, և պարտավորության իներցիան շատ ուժեղ է: Այսպիսով, եթե այն կազմակերպություններում, որտեղ աշխատողներն իրենց գործողություններում կողմնորոշված ​​էին միայն առաջնորդի կարծիքին, իսկ նոր պայմաններում նրանք պետք է ապավինեն իրենց կամ գործընկերների կարծիքին, դա էապես փոխում է նրանց արժեքային կողմնորոշումները: Այնուամենայնիվ, կազմակերպության անդամները չեն կարող անմիջապես փոխել իրենց կողմնորոշումները և անօգնական դառնալ տեխնիկական անորոշության պայմաններում, ինչի արդյունքում փոփոխությունների դիմադրություն է առաջանում:

2. Վերադարձ դեպի ավանդույթ։

Ցանկացած սոցիալական համայնքում կարելի է լսել այն կարծիքը, որ հին ժամանակներում կյանքը շատ ավելի լավն էր։ Սա սովորական երեւույթ է, որը հիմնված է սովորությունների և կարծրատիպերի վրա, որոնք հեշտացնում են մարդկանց նավարկելու իրենց սոցիալական միջավայրը: Սակայն մարդկանց համար շատ օգտակար սովորություններն ու սովորույթները կարող են անհարկի և վնասակար լինել նոր իրավիճակներին տիրապետելիս։ Այսպիսով, կազմակերպչական մշակույթում սովորությունների և սովորույթների ուժը էական ազդեցություն ունի սոցիալական փոփոխությունների ընդունման և իրականացման վրա:

Նույնիսկ նման փոքր առիթով կարող է առաջանալ փոփոխությունների դիմադրություն, որը սնուցվում է անվճար թեյի խնջույքների հաճելի հիշողություններով:

3. Կարգավորող վերահսկողության գործողություն.

Ինչպես գիտեք, կազմակերպության կյանքի նորմերը ընդունվում են աշխատակիցների կողմից և ինտերնիզացվում են այնպես, որ դառնում են ամենահարմարը, ծանոթը: Նորմերի պահպանումը վերահսկվում է ոչ ֆորմալ վերահսկողության միջոցով, իսկ կազմակերպության անդամների համար հոգեբանորեն դժվար է չկատարել գործող գործունեության նորմերը: Ոչ ֆորմալ վերահսկողության գործողության կանոններին համապատասխան՝ գործունեության այս ոլորտում ցանկացած նոր նորմեր համարվում են շեղումներ, որոնց դեմ ուղղված են սոցիալական վերահսկողության պատժամիջոցները։ Այս պահին նորարարության նկատմամբ դիմադրություն կա:

Այսպիսով, փոփոխություններ կատարելիս մշակույթը էական դեր է խաղում նախագծային գործունեության իրականացման գործում: Այնուամենայնիվ, մշակույթի դերը բազմազան է՝ կախված ծրագրի ցիկլի փուլից:

Այսպիսով, կազմակերպչական փոփոխության նախագծի կյանքի ցիկլի առաջին փուլում մշակույթը «ցեմենտավորում» է կազմակերպությունը, միավորում այն: Այստեղ մշակույթի հիմնական կրողն ու դիրիժորը կազմակերպության հիմնադիրն է, ղեկավարը։ Միջանկյալ փուլում մշակույթը որոշում է կադրերի կառավարման ոլորտում քաղաքականությունը, արտաքին միջավայրի հետ հարաբերությունների առանձնահատկությունները և ապահովում «կազմակերպության վարքագծի ճկունությունը»։ Վերջնական փուլում մշակույթը հաճախ դառնում է կազմակերպության «վզին քար»։ Իրավիճակը սրվում է նրանով, որ այն չափազանց հարազատ է ու հարազատ՝ գնալու դրա փոփոխության, վերափոխման։

Ղեկավարները պետք է բացահայտեն գոյություն ունեցող մշակույթի ֆունկցիոնալ և դիսֆունկցիոնալ տարրերը և իրականացնեն «մշակութային հեղափոխություն» (եթե «մշակութային էվոլյուցիան» արդեն չի գործում), ներդնելով մշակույթի մոդել, որը թույլ կտա կազմակերպությանը գոյատևել նոր պայմաններում: Մշակույթի ըմբռնումը կարևոր է բոլոր աշխատակիցների համար, բայց առաջին հերթին ղեկավարների համար, եթե նրանք իսկապես ցանկանում են այդպիսին լինել:

Այսպիսով, արդիական է կազմակերպչական մշակույթի ազդեցության աստիճանի հարցը ընկերության հաջողության, նրա նորարարական գործընթացների վրա: Այնուամենայնիվ, պարզ է, որ մշակույթի և կազմակերպության աշխատանքի արդյունքների, մշակույթի և կազմակերպության նախագծային փոփոխությունների միջև փոխհարաբերությունները մեծապես կախված են այդ արժեքների բովանդակությունից, որոնք հաստատվում են կազմակերպության որոշակի մշակույթի կողմից:

3.1. Ընկերության ընդհանուր բնութագրերը

MATRIX սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունը հիմնադրվել է 2005 թվականի հունվարի 20-ին: Ընկերությունն իր գործունեությունն իրականացնում է կանոնադրության և Ռուսաստանի Դաշնության օրենսդրության հիման վրա: Կանոնադրությունն արտացոլում է գործունեության բոլոր տեսակները, որոնցով կարող է զբաղվել կազմակերպությունը, արտացոլում է նրա նպատակները, իրավական կարգավիճակը, պատասխանատվությունը, բաժնետերերի իրավունքները և այլն:

Ընկերությունը ստեղծվել է իր արտադրանքի, աշխատանքների, ծառայությունների հանրային կարիքները բավարարելու և ստացված շահույթի հիման վրա իր անդամների և աշխատակիցների սոցիալական և տնտեսական շահերի իրականացման համար:

ՄԱՏՐԻՔՍ ՍՊԸ - 1C ընկերության ֆրանչայզինգ, կազմակերպության հիմնական գործունեությունն է մշակումը, ներդրումը և սպասարկումը ծրագրային ապահովում; գործողություններ տվյալների բազաների և տեղեկատվական ռեսուրսների ստեղծման և օգտագործման համար. խորհրդատվական ծառայություններֆինանսական և ապահովագրական ընկերությունների համար՝ հիմնված «1C:Enterprise» ինտեգրված ծրագրերի վրա։

ՄԱՏՐԻՔՍ ՍՊԸ-ն ճանաչված է որպես որակի կառավարման համակարգի ISO 9001:2000 ստանդարտին համապատասխանող: Այս սերտիֆիկատը վավեր է ծառայությունների հետևյալ ցանկի համար. «1C ծրագրային արտադրանքի հիման վրա հաշվապահական և գրասենյակային աշխատանքի ավտոմատացման համապարփակ ծառայությունների մատուցում. աջակցություն ծրագրային ապահովման ընտրության, ծրագրային արտադրանքի մշակման, վաճառքի, առաքման, տեղադրման, կազմաձևման, իրականացման, հետ- վաճառքի ծառայություն»:

Ընկերությունը ճանաչված առաջատար է ոլորտի ծրագրային ապահովման մշակողների շրջանում՝ հիմնված « 1C: Enterprises» ֆինանսական և ապահովագրական ընկերությունների համար: Լուծումները հավաստագրված են 1C-ի կողմից, որը երաշխավորում է մատակարարվող ծրագրային ապահովման արտադրանքի բարձր որակը, իսկ համակարգի ներդրման բարձր մասնագիտական ​​մոտեցումը հաստատվում է մասնագետների վկայականներով:

Այսպիսով, կարելի է նշել հետևյալը.

· Իր գործունեության բնույթով ընկերությունը գիտահետազոտական ​​և արտադրական ընկերություն է, հանդես է գալիս որպես բարձր ինտելեկտուալ մակարդակի արտադրող և ծառայություններ մատուցող.

· Տեխնիկական աջակցության առումով ընկերությունը գտնվում է ժամանակակից տեղեկատվական և տեխնոլոգիական մակարդակում;

· Ծրագրավորման ոլորտում ընկերության առկա զարգացումները լիովին համապատասխանում են ծրագրային ապահովման ժամանակակից պահանջներին և համապատասխանում են ընկերության առջեւ ծառացած խնդիրների մակարդակին:

Դիտարկենք կազմակերպության կառավարման կառուցվածքը (Նկար 4)՝ ըստ 2006 - 2009 թվականների անձնակազմի աղյուսակի:

Կառույցի շրջանակներում տեղի է ունենում կառավարման գործընթաց, որի մասնակիցների միջև բաշխվում են կառավարման գործառույթներն ու խնդիրները։ Այս դիրքից կազմակերպչական կառուցվածքը կառավարման գործունեության բաժանման և համագործակցության ձև է, որի շրջանակներում տեղի է ունենում կառավարման գործընթացը՝ ուղղված կազմակերպության նպատակներին հասնելուն:

· Գլխավոր տնօրեն- կազմակերպության ղեկավարն է, պայմանագրային հիմունքներով։ Համակարգում է ընկերության բոլոր ստորաբաժանումների աշխատանքը: Պայմանագրի և կազմակերպության կանոնադրության համաձայն տնօրենն իրականացնում է կազմակերպության ընթացիկ կառավարումը. արձակում է հրամաններ և տալիս ցուցումներ, որոնք պարտադիր են կազմակերպության բոլոր աշխատողների համար. ինքնուրույն որոշում է վարչակազմի կառուցվածքը, կառավարման ապարատը, դրա թվային, որակավորված և անձնակազմի կազմը. աշխատանքի է ընդունում (նշանակում) և աշխատանքից ազատում կազմակերպության աշխատակիցներին. բացում է հաշվարկային և այլ հաշիվներ. որոշումներ է կայացնում կազմակերպության կողմից մատուցվող ծառայությունների առևտրային զարգացման և առաջմղման իրականացման վերաբերյալ.

Բրինձ. 8. ՄԱՏՐԻՔՍ ՍՊԸ-ի կառավարման կառուցվածքի սխեման

· Գլխավոր տնօրենի տեղակալմասնակցում է իրավական փաստաթղթերի մշակմանը. մասնակցում է հայցերի մերժման դեպքում հիմնավորված պատասխանների նախապատրաստմանը. մասնակցում է ծախսերի հաշվառման, պայմանագրային, ֆինանսական և աշխատանքային կարգապահության ամրապնդմանն ուղղված միջոցառումների մշակմանը և իրականացմանը՝ ապահովելով կազմակերպության գույքի անվտանգությունը։

· Իրավաբան- կազմակերպությունում իրավական աշխատանքի համար մեթոդական ուղեցույց է տրամադրում. իրավաբանական օգնություն է տրամադրում կառուցվածքային ստորաբաժանումներին. վերլուծում և ամփոփում է հայցերի, դատական ​​և արբիտրաժային գործերի քննարկման արդյունքները, ինչպես նաև ուսումնասիրում է պայմանագրերի կնքման և կատարման պրակտիկան՝ հայտնաբերված թերությունները վերացնելու և կազմակերպության գործունեությունը բարելավելու համար համապատասխան առաջարկներ մշակելու համար. մասնակցում է պայմանագրերի կնքման աշխատանքներին, դրանց իրավական հիմնավորվածության վերաբերյալ կարծիքներ պատրաստելու, դեբիտորական և կրեդիտորական պարտքերի հարցերի քննարկմանը. վերահսկում է պահանջների պատասխանների պատրաստման համար վկայականների, հաշվարկների, բացատրությունների և այլ նյութերի ներկայացման ժամանակին.

· խորհրդական– մասնակցում է կազմակերպության գործունեության ընթացքում ծագող իրավական հարցերի, քննարկման ներկայացված կանոնակարգերի նախագծերի, ինչպես նաև կազմակերպության գործունեությունը բարելավելու առաջարկությունների մշակմանը. աշխատում է ծանոթանալու ուղղությամբ պաշտոնյաներըկազմակերպություններ իրենց գործունեության հետ կապված կանոնակարգերով և գործող օրենսդրության փոփոխություններով. տեղեկատվություն և խորհրդատվություն է տալիս կազմակերպության աշխատակիցներին գործող օրենսդրության վերաբերյալ, ինչպես նաև եզրակացություններ է անում կազմակերպչական, իրավական և այլ իրավական հարցերի վերաբերյալ, աջակցում է գույքային-իրավական բնույթի փաստաթղթերի և ակտերի պատրաստմանը:

· CFO- կազմակերպում է կազմակերպության ֆինանսական ռեսուրսների շարժի կառավարումը և ֆինանսական հարաբերությունների կարգավորումը՝ բոլոր տեսակի ռեսուրսները ծառայությունների մատուցման և առավելագույն շահույթ ստանալու գործընթացում առավել արդյունավետ օգտագործելու համար. որոշում է կազմակերպության տնտեսական գործունեության ֆինանսավորման աղբյուրները (բյուջետային ֆինանսավորում, կարճաժամկետ և երկարաժամկետ վարկավորում, արժեթղթերի թողարկում և գնում, լիզինգի ֆինանսավորում, փոխառու միջոցների ներգրավում և սեփական միջոցների օգտագործում). համակարգում է աշխատանքը կազմակերպության ֆինանսական և տնտեսական վիճակի վերլուծության վրա (ֆինանսական հաշվետվությունների վերլուծություն, հորիզոնական և ուղղահայաց վերլուծություն, միտումների վերլուծություն, ֆինանսական գործակիցների հաշվարկ); ապահովում է կազմակերպության հաշվապահական քաղաքականության մշակումը. որոշում է կազմակերպության շահութաբաժինների քաղաքականությունը. կազմակերպում է աշխատանքը բիզնես պլանի բաժինների մշակման վրա (կազմակերպության ֆինանսական և տնտեսական վիճակի հիմնական ցուցանիշների բաժին; ֆինանսական ռիսկերի և դրանց ապահովագրման մեթոդների գնահատման բաժին; շահույթների և վնասների կանխատեսման, շարժի կանխատեսման բաժին կանխիկ); ապահովում է կազմակերպության հարկային քաղաքականության մշակումը. հարկային արտոնությունների կիրառման մեխանիզմների որոշում և այլն); կազմակերպում է ֆինանսական հարցերի վերաբերյալ կազմակերպության ղեկավարի (հիմնադիրների (բաժնետերերի) ընդհանուր ժողով) հաշվետվությունների պատրաստման աշխատանքները. պատասխանատու է ֆինանսական հարցերի համար կազմակերպության ղեկավարի հետ հավասար հիմունքներով և ունի երկրորդ ստորագրության իրավունք։

· HR մենեջեր- վերահսկողություն է իրականացնում անձնակազմի պատվերների ժամանակին կատարման նկատմամբ. վարում է կազմակերպության անձնակազմի, նրա ստորաբաժանումների հաշվառումը՝ առաջնային փաստաթղթերի միասնական ձևերին համապատասխան. համապատասխան կազմում է աշխատողների ընդունելությունը, տեղափոխումը և աշխատանքից ազատելը աշխատանքային օրենք, կազմակերպության ղեկավարի կանոնակարգերն ու կարգադրությունները, ինչպես նաև այլ կադրային փաստաթղթեր. կազմակերպում է թափուր պաշտոնների համար կադրերի որոնում և ընտրություն. անցկացնում է հարցազրույց բաց թափուր աշխատատեղերի թեկնածուների հետ.

· Գրասենյակի մենեջեր– իրականացնում է վարչական ապարատի վարչական և վարչական գործունեության կազմակերպչական և տեխնիկական ապահովման աշխատանքներ. ընդունում է մուտքային նամակագրությունը ղեկավարի քննարկմանը, փոխանցում է այն համաձայն որոշումըկառուցվածքային ստորաբաժանումներին կամ կոնկրետ կապալառուին աշխատանքի կամ պատասխանների պատրաստման գործընթացում օգտագործելու համար. իրականացնում է գրասենյակային աշխատանք, իրականացնում է տարբեր գործողություններ՝ օգտագործելով համակարգչային տեխնոլոգիա, որը նախատեսված է տեղեկատվության հավաքագրման, մշակման և ներկայացման նախապատրաստման և որոշումների կայացման մեջ. ընդունում է փաստաթղթեր և անձնական հայտարարություններ ղեկավարի ստորագրության համար. նախապատրաստում է ղեկավարի աշխատանքի համար անհրաժեշտ փաստաթղթեր և նյութեր. վերահսկում է կառուցվածքային ստորաբաժանումների և կոնկրետ կատարողների կողմից ղեկավարին ստորագրության ներկայացված փաստաթղթերի ժամանակին քննարկումն ու ներկայացումը, ապահովում դրանց որակյալ խմբագրումը. կազմակերպում է հեռախոսային խոսակցություններ, ձայնագրում է բացակայության դեպքում ստացված տեղեկատվությունը և հայտնում դրա բովանդակության մասին, փոխանցում և ստանում է տեղեկատվություն ընդունող և ինտերկոմ սարքերի, ինչպես նաև հեռախոսային հաղորդագրությունների մասին, ժամանակին տեղեկացնում է կապի ուղիներով ստացված տեղեկատվությանը. վարչական բաժնի աշխատակիցները. անունից կազմում է նամակներ, հարցումներ, այլ փաստաթղթեր, պատրաստում պատասխաններ նամակների հեղինակներին. կատարում է ժողովների և ժողովների նախապատրաստման աշխատանքներ, (ժող անհրաժեշտ նյութեր, մասնակիցների ծանուցումը ժողովի անցկացման ժամանակի և վայրի, օրակարգի, գրանցման մասին), վարում և կազմում է նիստերի և ժողովների արձանագրություններ. հսկողություն է իրականացնում կազմակերպության աշխատակիցների կողմից տրված հրամանների և ցուցումների կատարման, ինչպես նաև ղեկավարի կողմից վերցված ցուցումների և ցուցումների կատարման ժամկետների պահպանման նկատմամբ. կազմակերպում է այցելուների ընդունելություն, նպաստում աշխատակիցների խնդրանքների և առաջարկությունների արագ քննարկմանը. հաստատված անվանացանկին համապատասխան ձևավորում է գործեր, ապահովում դրանց անվտանգությունը և սահմանված ժամկետներում ներկայացնում արխիվ.

· Ֆինանսական բաժանմունք- կազմակերպում է հաշվառումկազմակերպության տնտեսական և ֆինանսական գործունեությունը և նյութական, աշխատանքային և ֆինանսական ռեսուրսների տնտեսական օգտագործման, կազմակերպության գույքի անվտանգության նկատմամբ վերահսկողությունը: Ղեկավարում է աշխատանքները. ստանդարտ ձևերներքին հաշվապահական փաստաթղթեր; գույքագրումների անցկացման կարգի ապահովում. վերահսկողություն ձեռնարկատիրական գործառնությունների նկատմամբ, համապատասխանությունը հաշվապահական հաշվառման տեղեկատվության մշակման տեխնոլոգիային և փաստաթղթաշրջանառության կարգին:

· Արդյունաբերական լուծումների բաժին- տրամադրում է ֆինանսական և ապահովագրական ընկերություններին, ինչպես նաև այլ կազմակերպություններին ընդգծված արդյունաբերության հատուկ հաշվառում, ավտոմատացված համակարգի ներդրման և աջակցության համար անհրաժեշտ ծառայությունների ամբողջական շարք. հետազոտություն, տեխնիկական բնութագրերի մշակում, կոնֆիգուրացիա և հարմարեցում, ինչպես նաև արդյունաբերական պատրաստի լուծումների օգտագործմամբ ավտոմատացված համակարգի սպասարկում: Դ լրացուցիչԱրդյունաբերության լուծումների բաժնի գործունեության ոլորտներն են՝ ստանդարտներին համապատասխան կառավարման հաշվետվությունների համակարգի ներդրում ՖՀՄՍ; համակարգի ներդրում բյուջետավորումը; ժամը ծրագրի կառավարում 1C-ի իրականացման համար՝ ձեռնարկություն, հեղինակային հսկողությունըստ նախագծի; Ռ տեխնիկական բնութագրերի մշակում 1C:Enterprise ծրագրային համակարգում ծրագրավորման համար; Դեպի հաշվապահական խորհրդատվությունապահովագրության և ֆինանսական ոլորտներում; տրամադրում է տեխնիկական և խորհրդատվական աջակցություն:

· Ստանդարտ լուծումների բաժին– իրականացնում է 1C:Enterprise համակարգի բնորոշ կոնֆիգուրացիաների ներդրման և պահպանման աշխատանքների մի շարք՝ առաքում, ներդրում և աջակցություն:

· Ուսումնական կենտրոն - Անցկացնում է ներածական և խորհրդատվական սեմինարներ արդիական հարցերհաշվապահական և հարկային հաշվառում՝ Գերմանիայի Դաշնային Հանրապետության ֆինանսների նախարարության գերատեսչությունների առաջատար փորձագետների և աուդիտորների ներգրավմամբ, ինչպես նաև սեմինարներ ծրագրերի օգտագործման և ինտերնետային կոնֆերանսների վերաբերյալ: Իրականացնում է կազմակերպության աշխատակիցների կրթություն և վերապատրաստում «1C» ընկերությունում սերտիֆիկացման համար:

· Ծրագրային ապահովման վաճառքի բաժին- կատարում է վաճառքի պլանը. վերլուծում և համակարգում է հաճախորդների բազան. վերահսկում է հաճախորդների դեբիտորական և կրեդիտորական պարտքերի կարգավիճակը. թույլ է տալիս կոնֆլիկտային իրավիճակներ«հաճախորդի մենեջեր»; մասնակցում է նոր ծրագրային արտադրանքի ցուցահանդեսների և շնորհանդեսների կազմակերպմանը և անցկացմանը. լուծում է հաճախորդների հետ ծառայությունների մելիորացիայի հարցեր, կազմում է անհրաժեշտ փաստաթղթեր. սահմանում և վերահսկում է վաճառքի գները, մշակում գնային քաղաքականություն. Իրականացնում է ծառայությունների սպառողների պահանջարկի դինամիկայի վրա ազդող հիմնական գործոնների ուսումնասիրության աշխատանքների կազմակերպումը. Մարքեթինգային հետազոտության արդյունքների հիման վրա մշակում է կազմակերպության առևտրային շուկայավարման ընդհանուր ռազմավարություն. մշակում է մարքեթինգային բյուջեն, տնօրինում առևտրի մարքեթինգի բաժնին հատկացված ֆինանսական միջոցները. Իրականացնում է դասակարգում և բացահայտում պոտենցիալ սպառողների առաջնահերթ խմբերը` մշակելու գործողություններ, որոնք նպաստում են արտադրանքի վաճառքի շուկայի ընդլայնմանը:

Այսպիսով, «ՄԱՏՐԻՔՍ» ՍՊԸ-ում գլխավոր տնօրենը գլխավոր կառավարիչն է։ Նա կազմակերպում է ընկերության ստորաբաժանումների աշխատանքն ու արդյունավետ փոխգործակցությունը, վերահսկում վերջնական ցուցանիշները։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ իր գործունեության սկզբում 2005թ. ընկերության աշխատակազմը չէր գերազանցում 35 հոգին, և լիազորությունների պատվիրակման և կառավարչական գործառույթների բաշխման կարիք չկար, սակայն ընկերության զարգացման և առևտրային գործունեության ընդլայնման հետ աշխատակազմը գրեթե երեք անգամ ավելացավ, և 2009թ. անձնակազմը կազմել է 120 մարդ։

Սրանից բխում է, որ ընթացիկ խնդիրները լուծելու և ընկերության բոլոր ստորաբաժանումների համար տեղեկացված գործառնական և կառավարչական որոշումներ կայացնելու համար գործադիր տնօրենին երեք անգամ ավելի շատ ժամանակ է պահանջվել, արդյունքում ոչ բոլոր հարցերն են լուծվում, այլ միայն սուբյեկտիվ կարևոր հարցերը. ընթացիկ հարցերի լուծումը հիմնականում հետաձգվում է.

Դիտարկենք տնտեսական ցուցանիշներ, որոնք թույլ կտան եզրակացություններ անել MATRIX ՍՊԸ ընկերության գործունեության արդյունավետության վերաբերյալ:

Կազմակերպության արդյունավետությունը գնահատելու համար առավել հաճախ օգտագործվում է աշխատանքի ծախսերի արդյունավետության ցուցիչը, մասնավորապես աշխատանքի արտադրողականության ցուցանիշը: Այն ծառայում է կազմակերպության անձնակազմի աշխատանքային գործունեության արդյունավետության (արտադրողականության) որոշմանը.

որտեղ - որոշակի օրացուցային ժամանակահատվածում վաճառված ծառայությունների ծավալը (միլիոն ռուբլի);

T - աշխատանքային ծախսեր (աշխատողների միջին աշխատավարձի թիվը):

Աղյուսակ 3

Աշխատանքի արտադրողականության ցուցանիշի հաշվարկ 2006 - 2009 թթ.

Ստացված տվյալներից (Աղյուսակ 3) վերլուծված ժամանակահատվածում այն ​​աճում է որպես ծառայությունների վաճառքի տարեկան ծավալ՝ 2008թ. համեմատ 2007 թ այս ցուցանիշն աճել է 104,1 մլն ռուբլով։ կամ 23%; 2009 թվականին համեմատ 2008 թ - 121,7 միլիոն ռուբլով: կամ 21,86%-ով; 2009 թվականին նկատվում է ծառայությունների վաճառքի ծավալների աճի միտում.

Աշխատողների միջին թիվը 2008թ համեմատ 2007 թ աճել է 15 մարդով կամ 18,07%-ով; 2009 թվականին համեմատ 2008 թ – 13 հոգով կամ 13,27%-ով; 2009 թվականին 9 ամսվա կտրվածքով կա նաեւ աշխատողների միջին թվաքանակի աճ։

Այսպես, «MATRIX» ՍՊԸ-ում աշխատանքի արտադրողականության ցուցանիշը 2008թ. համեմատ 2007 թ աճել է 0,23 մլն ռուբլով։ (4,17%); 2009 թվականին առնչությամբ 2008 թ աճել է 0,43 մլն ռուբլով։ (7,59%); 2009 թվականին աշխատանքի արտադրողականության աճի միտում կա.

Ցուցանիշի աճը ցույց է տալիս, որ անձնակազմի աշխատանքային գործունեության արտադրողականությունը աճում է, այն աճում է վերլուծված ժամանակահատվածում մատուցվող ծառայությունների ծավալի աճին համամասնորեն, ինչը կապված է ֆինանսական և պահանջարկի աճի հետ: ապահովագրական ընկերություններ կառավարման, հաշվառման և կառավարման գործունեության ավտոմատացման համար.

Ցանկացած կազմակերպության անձնակազմի վրա կատարվող ծախսերի հիմնական կետերից մեկը աշխատավարձի ֆոնդն է և վարձատրության կարևորագույն բաղադրիչը (դրա չափը, ձևը և այլն): Այն նաև համապատասխան (ներկայիս) գործիք է՝ խթանելու աշխատակիցների մոտիվացիան աշխատելու համար:

ՄԱՏՐԻՔՍ ՍՊԸ-ն տեղադրել է ժամանակի վրա հիմնված ձևվարձատրություն՝ հաստատված հաստիքացուցակին համապատասխան՝ ամսական սակագնային աշխատավարձերի օգտագործմամբ. Ամեն տարի հաստիքային աղյուսակի վերանայմամբ գլխավոր տնօրենը միջինը 20%-ով բարձրացնում է աշխատավարձերը՝ չանելով դրանց բարձրացման իրագործելիության տնտեսական հաշվարկներ և այդ միջոցառումների տնտեսական արդյունավետությունը։ Բոնուսներ և այլ նյութական - խթանող գործոններ կազմակերպությունում չեն կիրառվում, tk. Հիմնվելով ընկերության ղեկավարության հետ հարցազրույցի վրա՝ գործադիր տնօրենը կարծում է, որ աշխատավարձի կառուցվածքում բարձր երաշխավորված մասնաբաժինը աշխատակիցներին ավելի է դրդում, քան իր կախվածությունը նրանց աշխատանքային արժանիքների հաշվարկից և կանոնավոր վերլուծությունից:

Այսպիսով, թիմում տնտեսական խթանների օգնությամբ աշխատանքային մոտիվացիայի բարձրացման գործիքներ գործնականում չկան։ Կազմակերպությունը հաշվի չի առնում աշխատողների անհատական ​​արժանիքները, ինչը զգալիորեն նվազեցնում է նրանց անձնական մոտիվացիան առավել արդյունավետ աշխատանքի համար:

Հաշվի առեք կազմակերպության աշխատանքային ծախսերի արժեքը (Z): Տարբեր կազմակերպություններում աշխատանքի միավորի արժեքը նույնը չէ, քանի որ աշխատանքային ծախսերի չափը տարբեր է.

Աղյուսակ 4

Աշխատանքի միավորի արժեքի հաշվարկ

Ուսումնասիրության ժամանակահատվածում (Աղյուսակ 4) աճում է ինչպես աշխատողների միջին աշխատավարձի թիվը, այնպես էլ կազմակերպության աշխատուժի արժեքը: Աշխատուժի մեկ միավորի արժեքը 2008 թ առնչությամբ 2007 թ նվազել է 35594,00 ռուբլով։ դա պայմանավորված է կազմակերպության աշխատակազմի պլանավորված ընդլայնմամբ՝ մասնագետների հաստիքների քանակի ավելացմամբ, իսկ նոր հաստիքների փաստացի համալրումը տեղի է ունեցել աստիճանաբար. 2009 թվականին համեմատ 2008 թ այս աճը կազմել է 86,075,00 ռուբլի; 2009 թվականին Ցուցանիշը նույնպես աճի միտում է ցույց տալիս եւ մոտենում է 2009թ. Այս աճը կապված է կազմակերպության գործունեության ընդլայնման, նոր հաճախորդների ներգրավման հետ, ինչը պահանջում է հավելյալ աշխատակիցներ, հետևաբար ծառայությունների ծավալի ավելացումը համաչափ է ընկերության աշխատակիցների աշխատավարձի ծախսերի աճին։

Արտադրանքի կապիտալի ինտենսիվության ցուցիչի անալոգիայով հնարավոր է հաշվարկել մի ցուցանիշ, որը հանդիսանում է «ծառայությունների հատուկ արժեք», որտեղ աշխատանքի պահպանման համար կազմակերպության ծախսերը վերցվում են որպես ծախսեր.

Այսպես, տվյալների (Աղյուսակ 3) ՍՊԸ «MATRIX» 2006 - 2009 թթ. ծախսերի ինտենսիվության ցուցանիշը կայուն է և միջինում կազմում է 0,07 ռուբլի: 1 ռուբի համար: եկամուտը։ Իսկ 2009թ անհրաժեշտ էր նաեւ ծախսել 0,07 ռուբլի։ աշխատուժի համար 1 ռուբ. եկամուտը։

Աղյուսակ 5

«MATRIX» ՍՊԸ-ի կոնկրետ ծախսերի ինտենսիվության հաշվարկ 2006 - 2009 թթ.

Այս ցուցանիշը սահմանվում է որպես կնքված պայմանագրերի ծավալը արժեքային արտահայտությամբ բաժանելու գործակիցը աշխատանքային ծախսերի ծավալի վրա.

Աղյուսակ 6

ՄԱՏՐԻՔՍ ՍՊԸ-ի կողմից մատուցվող ծառայությունների ծավալի աճի հաշվարկը 2006-2009 թթ.

(Աղյուսակ 6)-ից կարող ենք եզրակացնել, որ ՄԱՏՐԻՔՍ ՍՊԸ-ում ծառայությունների վաճառքի տարեկան ծավալի աճով և աշխատուժի ծախսերի աճով, ծառայությունների ծավալի աճը վերագրելի է 1 ռուբ. աշխատուժի ծախսերն աճել են 2008թ. համեմատ 2,15 ռուբլով, իսկ 2009 թ. համեմատ 2008 թ նվազել է` 2,30 ռուբլով, 2009 թ. Մենք տեսնում ենք նաև ծառայությունների ծավալների աճի միտում։

Վերլուծված ժամանակահատվածում ծառայությունների ծավալի աճը ձգտում է կայունության, սակայն դրա տատանումները վկայում են իր աշխատակիցների աշխատանքային ներուժի կազմակերպման կողմից բավականին ռացիոնալ օգտագործման մասին:

Ընդհանուր առմամբ, ամփոփելով ստացված տեղեկատվությունը, կարելի է խոսել անձնակազմի ծախսերի ավելացման մասին, որը կապված է դրա քանակի ավելացման հետ: Միաժամանակ, ուսումնասիրվող ժամանակահատվածում աճում է ծառայությունների տարեկան վաճառքի ցուցանիշը, ինչը կապված է ընկերության նոր զարգացումների շուկա ներմուծման հետ։

Անձնակազմի ընդլայնումը պայմանավորված է ծառայությունների վաճառքի ծավալների ավելացմամբ, ինչի հետ կապված լրացուցիչ աշխատակիցներ են անհրաժեշտ՝ նախագծերին ժամանակին հետ պահելու համար։ Հետևաբար, հնարավոր է, որ ժամանակի ընթացքում պատվերների ծավալի շարունակական աճի և լավ ձևավորված աշխատուժի պայմաններում անձնակազմի ծախսերը աստիճանաբար նվազեն, մինչդեռ աշխատանքի արտադրողականությունը կաճի:

Հաշվի առնելով կազմակերպությունում ընթացող փոփոխությունները՝ մենք հետաքրքրված ենք ՄԱՏՐԻՔՍ ՍՊԸ-ի կորպորատիվ մշակույթով, նրա որակի հատկանիշև փոփոխության միտումները: Հետևաբար, թեզի հաջորդ պարբերությունում մենք կվերլուծենք ընկերության կազմակերպչական մշակույթի զարգացումը:

Ընկերության կազմակերպչական մշակույթի զարգացումը վերլուծելու համար անհրաժեշտ է ախտորոշել նրա մշակույթը: Քանի որ կազմակերպչական ախտորոշումը ընկերության առկա կառավարման համակարգի մի տեսակ աուդիտ է, սա ուսումնասիրություն է, որն իրականացվում է կազմակերպության վիճակի մասին նոր արժեքավոր տեղեկություններ ստանալու, դրա խնդիրները և նրանց միջև փոխհարաբերությունները բացահայտելու նպատակով:

ՄԱՏՐԻՔՍ ՍՊԸ-ի կորպորատիվ մշակույթը ախտորոշելու համար ընտրվել է Կ. Քեմերոնի և Ռ. Քուինի կողմից մշակված OCAI-ի կազմակերպչական մշակույթի ուսումնասիրման ներկայումս հայտնի մեթոդաբանությունը:

OCAI կորպորատիվ մշակույթի հետազոտության մեթոդիկա

Մի տեսակ. Ամենաբարձր միավորների քառորդները ցույց են տալիս մշակույթների այն տեսակները, որոնք հակված են ընդգծել կազմակերպությունում: Այս միտումները բացահայտում են գերակշռող հիմքում ընկած ենթադրությունները, ոճը և արժեքները: Ընկերության ապագան երկարաժամկետ հեռանկարում դիտարկելիս, կազմակերպության պրոֆիլը օգտակար կլինի պարզելու, թե ինչպիսի առաջնորդության հատկանիշներ կարող են լինել առավել արժեքավոր, ինչպիսի վարքագիծ է ամենայն հավանականությամբ ընկալվելու որպես ճիշտ և պարգևատրվելու, և ինչպիսի ղեկավարություն: նախընտրելի կլինի ոճը։

Տարբերություններ. Նախընտրելի ապագա և ներկա մշակույթների համար ամենամեծ «կազմակերպական պրոֆիլի տարբերության» ոլորտները վերլուծելը հնարավորություն է տալիս գծել մի տեսակ փոփոխության ուղու քարտեզ: Հատուկ ուշադրությունպետք է տրվեն գծապատկերներին, որոնք ցույց են տալիս տասը միավորից ավելի տարբերություններ:

Ուժ. Կազմակերպության մշակույթի ուժը որոշվելու է մշակույթի որոշակի տեսակին տրված միավորների քանակով: Որքան բարձր է միավորը, այնքան ուժեղ է այս տեսակը և այնքան ավելի է գերիշխում այս մշակույթը կազմակերպությունում: Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ ուժեղ մշակույթները կապված են ջանքերի միատեսակության, կազմակերպչական կենտրոնացման հստակության և համեմատաբար ավելի բարձր կատարողականի հետ մի միջավայրում, որը պահանջում է կազմակերպչական միասնություն և ընդհանուր տեսլական:

Հետևողականություն. Մշակութային հավասարեցումը վերաբերում է կազմակերպության մշակույթի տարբեր ասպեկտների հավասարակշռության վիճակին: Այսինքն՝ կազմակերպության տարբեր հատվածներ ընդգծում են մշակույթի նույն տեսակները։ Օրինակ, ռազմավարությունը, առաջնորդության ոճը, պարգևատրման համակարգը, աշխատակիցների կառավարման մոտեցումները և համահունչ մշակույթի գերիշխող բնութագրերը բոլորն էլ հակված են ընդգծել մշակութային արժեքների միևնույն շարքը:
Մշակութային դասավորվածությունը, նույնիսկ եթե դա չի երաշխավորում հաջողությունը, ավելի հաճախ է հանդիպում բարձր արդյունքներ ունեցող կազմակերպություններում, քան անհամապատասխանությունը: Ի վերջո, մշակութային անհամապատասխանության առկայությունը հաճախ դրդում է կազմակերպությանը գիտակցել փոփոխությունների անհրաժեշտությունը:

Բայց, ինչպես Քեմերոնը և Քուինը ճիշտ են նշում մշակութային անհամապատասխանությունը վերլուծելիս, կարևոր է չմոռանալ, թե որ միավորն է դիտարկվում: Օրինակ, եթե անհատներ տարբեր մասերկազմակերպությունները գնահատում են այն միավորը, որին պատկանում են, մշակութային պրոֆիլները կարող են նման չլինել:

Առանձնահատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել նաև տասից ավելի վարկանիշային միավորների անհամապատասխանությանը։ Նրանց ներկայությունը կարող է ցույց տալ անուշադրությունը, հարցվողների շրջանում մշակույթի հստակ ըմբռնման բացակայությունը կամ այն ​​փաստը, որ արտաքին միջավայրի բարդությունը օբյեկտիվորեն պահանջում է կազմակերպության տարբեր տարրերի մշակութային բնութագրերի անորոշությունը:

Այսպիսով, այս տեխնիկան ընտրվել է MATRIX ՍՊԸ-ում կորպորատիվ մշակույթի ուսումնասիրության վերլուծության համար հետևյալ պատճառներով.

Գործնական կողմնորոշում - Այն ներառում է այն հիմնական մշակութային փոփոխությունները, որոնք արդեն իսկ ճանաչվել են որպես կազմակերպության հաջողության պատասխանատու:

Ժամանակին - փոփոխությունների ախտորոշման և ռազմավարությունների կառուցման գործընթացը կարող է իրականացվել ողջամիտ ժամկետում.

Ներգրավվածության լայնությունը. կազմակերպության ցանկացած անդամ կարող է ներգրավվել, քանի որ հարցաշարը շատ պարզ է և հասկանալի: Բայց հատկապես կարևոր է նրանց ներգրավվածությունը, ովքեր պատասխանատու են ուղղություն սահմանելու, արժեքների ստեղծմանն աջակցելու և հիմնարար փոփոխությունների համար:

Քանակականացում և որակական գնահատում – Գործընթացը հիմնված է քանակական, ինչպես նաև որակական գնահատման վրա:

Կառավարման հասանելիություն. ախտորոշումը կարող է իրականացվել ձեր սեփական թիմի կողմից:

Այսպիսով, MATRIX LLC ընկերությունում աշխատակիցների հարցումների միջոցով իրականացվել է կորպորատիվ մշակույթի վերլուծություն։ Ուսումնասիրությունը բազմակողմանի էր. Տեղեկատվության մշակման եղանակը էլեկտրոնային է։ Հարցման ժամանակը 3 ամիս՝ օգոստոս - հոկտեմբեր 2009թ.

Էլեկտրոնային ձևն ունի հետևյալ տեսքը.

Ծրագիրը գրանցում է յուրաքանչյուր աշխատակցի հարցերի պատասխանները:

Այսպիսով, աշխատող Լժեբոկի անհատական ​​պատասխանը Վ.Ի.

MATRIX ՍՊԸ-ի աշխատակիցների հարցաքննության արդյունքում ստացվել է ընկերության կորպորատիվ մշակույթի վերջնական պատկերը.

Այսպիսով, թեզի հաջորդ պարբերությունում ձեռք բերված տվյալների հիման վրա մենք կտրամադրենք ՄԱՏՐԻՔՍ ՍՊԸ-ի կազմակերպչական կուլտուրան բարելավելու ուղիներ:
Ընկերությունում ստեղծված իրավիճակի ուսումնասիրության անհրաժեշտությունը պայմանավորված էր հետևյալով. - այն ժամանակ ընկերությունը չէր կարողանում իր աշխատակիցներին ապահովել եկամուտներով, որոնք կարող էին մրցակցել օտարերկրյա կամ ավելի մեծ ընկերությունների առաջարկների հետ. - Աշխատակիցներին պահելիս ղեկավարությունը նախատեսում էր ապավինել «մոտ / բարեկամական» հարաբերություններին, որոնք, ինչպես թվում էր այն ժամանակ, զարգացել են թիմում, կորպորատիվ մշակույթի ընտանեկան տեսակի վրա, «աշխատանքը երկրորդ տուն է» գաղափարը խթանելու վրա: Ենթադրվում էր, որ ուսումնասիրությունը հնարավորություն կտար գնահատել իրական կորպորատիվ մշակույթը և ցույց տալ, թե որքանով են արդարացված ղեկավարության պլանները անձնակազմի հետ աշխատելու վերաբերյալ։ Այսպիսով, այս պահին կազմակերպության համար գերիշխող է կորպորատիվ մշակույթի կլանային տեսակը։

Աշխատակիցների տեսանկյունից ընկերությունում ադոկրատիայի մշակույթի արժեքները պետք է գերիշխեն ապագայում։ Տարբեր աշխատակիցների աշխարհայացքները չեն համընկնում. - Ղեկավար թիմում կան հակասական մտքեր այն մասին, թե ինչ է իրենից ներկայացնում կազմակերպությունը տվյալ պահին: Շատ ավելի միաձայն է, թե ինչպիսի կազմակերպություն պետք է լինի... Հետագայում իրերի իրական վիճակի գնահատման տարբերությունը կարող է հանգեցնել որոշումների կայացման, խնդիրների լուծման միջոցների և ուղիների ընտրության անհամապատասխանության։ - Աշխատակիցների մեծ մասը հստակ կարծիք չունի այն մասին, թե ինչ է ընկերությունը շուկայում, ոչ էլ այն մասին, թե ինչ է ընկերությունը ներսից (ինչն են գնահատում աշխատակիցների մեջ, ինչ հեռանկարներ են հնարավոր աշխատողների համար): Միևնույն ժամանակ, մենեջերների և շարքային աշխատակիցների կողմից իրավիճակի գնահատականը երբեմն ուղիղ հակառակն է: Նրանք այժմ տարբեր կերպ են տեսնում ընկերությանը և տարբեր կերպ են գնահատում նրա հեռանկարները, իսկ կազմակերպության գործունեության տարբեր ասպեկտները գնահատում են հակասական:
Սա էական սահմանափակում է ինչպես ընկերության շուկայական ուղղվածության զարգացման ռազմավարության իրականացման, այնպես էլ աշխատակիցների զարգացման և նրանց ներուժի արդյունավետ օգտագործման համար: Ընկերությունում «ճամպրուկային տրամադրություն» է. - Ընկերությունում աշխատանքը շատ երիտասարդ մասնագետների կողմից դիտվում է որպես կարիերայի հետագա առաջխաղացման մեկնարկային հարթակ: Մարդիկ իրենց երկարաժամկետ ծրագրերը չեն կապում ընկերության հետ, նրանց հետաքրքրում է միայն կարճաժամկետ հեռանկարում ընկերության հեռանկարները:
Այս իրավիճակը համահունչ չէ «աշխատանք՝ երկրորդ տուն» գաղափարին։ Փաստորեն, շատ աշխատակիցների համար աշխատանքն ավելի շատ «ժամանակավոր ապաստարան» է: Կորպորատիվ մշակույթի ախտորոշման արդյունքները Հետազոտության արդյունքներին ծանոթանալուց հետո գլխավոր տնօրենը բարձրացրել է ընկերությունում մշակված անձնակազմի հետ աշխատանքի համակարգի հրատապ վերանայման հարցը։ Առաջին հերթին ուժեղացվել է տեղեկատվական աշխատանքը բոլոր մակարդակների աշխատակիցների հետ։ Անցկացվել են մի շարք ռազմավարական հանդիպումներ ավագ և միջին մենեջերների հետ, տեղի են ունեցել շարքային աշխատակիցների թեմատիկ հանդիպումներ ընկերության բարձրագույն ղեկավարության հետ։ Մշակվել է երիտասարդ մասնագետների ներգրավման, վերապատրաստման և առաջխաղացման սխեմա: Շուկայում «կադրերի դարբնոցի» դեր կատարող ընկերությունն ունի իր առավելությունները, գլխավորը՝ սովորել դրանք օգտագործել։
Մշակվել է բարձր որակավորում ունեցող աշխատակիցների նյութական մոտիվացիայի համակարգ։

Դիտարկման գործընթացում բացահայտվել են հետևյալ միտումները.

Թոփ մենեջերները հակված են ավելի բարձր կլանային վարկանիշներ ունենալ: Նրանք ավելի բարձր վարկանիշ են տալիս մշակույթի կլանային բաղադրիչին, քան նրա հիերարխիայի ցածր մակարդակների ղեկավարները:

Շուկայական բաղադրիչը ստանում է ամենացածր վարկանիշը։

Ժամանակի ընթացքում ընկերությունները հակված են ավելի ու ավելի հստակ ընդգծել կլանային և հիերարխիկ մշակույթի տեսակների գրավչությունը: Մշակույթը շուկայական և/կամ ադոկրատիայի տիպի փոխելը պահանջում է հսկայական ջանքեր և արտասովոր առաջնորդություն:

Աշխատանքի վերջում ամփոփում ենք արդյունքները։

Դիպլոմային ուսումնասիրության մեջ կազմակերպչական (կորպորատիվ) մշակույթը հասկացվում է որպես հիմնական ենթադրությունների, արժեքների, նախասիրությունների և նորմերի մի շարք, որոնք որոշում են աշխատողների աշխատանքային վարքագիծը, ապահովում են թիմում կառուցողական փոխգործակցություն և նպաստում կազմակերպության հաջող գործունեությանը արտաքին միջավայրում: շրջան. Այս սահմանման հեղինակությունը պատկանում է Kilman R.-ին, Shane E.-ին, Cameron K.-ին և այս երևույթի այլ հետազոտողներին:

Կազմակերպչական մշակույթի ախտորոշման հիմնական նպատակն է ստեղծել գործիքներ և շրջանակ՝ ընթացիկ բիզնես խնդիրների, ռազմավարական խնդիրների ոլորտում կառավարչական որոշումներ կայացնելու, ինչպես նաև փոփոխվող իրավիճակում ընկերության ներուժը կանխատեսելու համար: Կորպորատիվ մշակույթի ախտորոշումը գնահատում է բիզնես գործընթացների ընդհանուր կազմակերպումը և դրանցում աշխատողների փոխգործակցության արդյունավետությունը: Մշակույթի ախտորոշումը նույնպես անհրաժեշտ է նախքան մշակույթում փոփոխություններ պլանավորելը:

Կազմակերպչական մշակույթի ախտորոշման քայլ առ քայլ պլանը ներառում է հետևյալ քայլերը.

1. Ախտորոշման առարկայի որոշում՝ կառավարչական առաջադրանքի սահմանում և ուսումնասիրության նպատակների որոշում:

2. Ախտորոշման օբյեկտի որոշում՝ կազմակերպչական մշակույթի ուսումնասիրված ասպեկտների ընտրություն:

3. Չափման ռազմավարության ընտրություն. Մեթոդական և գործնական գործիքների մշակում.

4. Չափում.

5. Կազմակերպչական մշակույթի ստացված բնութագրերի վերլուծություն, դրա տեսակի որոշում (եթե նախատեսված է մեթոդաբանությամբ):

6. Կանխատեսման և կառավարման որոշումների կայացման հիմք: միջոցառումների համալիրի մշակում (հատուկ առաջարկություններ): Կադրերի կառավարման ոլորտում և ընդհանրապես ձեռնարկության աշխատանքում հնարավոր խնդիրների կանխատեսում.

Ավանդաբար, կազմակերպչական մշակույթն ուսումնասիրելու երեք հիմնական ռազմավարություն կա, որոնցից յուրաքանչյուրը ներառում է հետազոտության և վերլուծության իր մեթոդները.

Սրբազան ռազմավարությունը ներառում է հետազոտողի խորը ընկղմում մշակույթի մեջ և գործում է դրանում որպես խորապես ներգրավված դիտորդ, խորհրդատու կամ նույնիսկ թիմի անդամ:

Փոխաբերական (լեզվաբանական) ռազմավարությունը բաղկացած է գոյություն ունեցող կարգավորող և մեթոդական փաստաթղթերի նմուշների ուսումնասիրությունից. կազմակերպության տարբեր մասերի միջև հարաբերությունների և տեղեկատվության փոխանակման համակարգը կարգավորող փաստաթղթեր. ռեպորտաժը, ինչպես նաև այդ փաստաթղթերի լեզվի առանձնահատկությունները, հեքիաթներն ու լեգենդները, պատմություններն ու առասպելները, անեկդոտներն ու անեկդոտները, հաղորդակցության կարծրատիպերը, ժարգոնը, օրհներգերը և ընկերության կարգախոսները:

Քանակական ռազմավարությունը ներառում է հարցումների, հարցաթերթերի, հարցազրույցների, ֆոկուս խմբերի և նմանատիպ այլ մեթոդների կիրառում, որոնք հիմնականում վերցված են սոցիոլոգիայից, ինչպես նաև մոդելային վերլուծության մեթոդներից:

Որպես մշակույթի ախտորոշման քանակական ռազմավարության մաս, ամենատարածված ախտորոշիչ մեթոդներից է Կ. Քեմերոնի և Ռ. Քուինի մեթոդը: Հեղինակներն առաջարկում են այս մեթոդի շրջանակներում օգտագործել «որոշ սցենարների վերլուծության ընթացակարգ, որտեղ հարցվողների պատասխանն արտացոլում է, թե որքանով են գրված սցենարները խորհրդանշական իրենց սեփական կազմակերպության մշակույթի համար… Հարցվողները կարող են տեղյակ չլինել: մշակույթի կրիտիկական ատրիբուտների մասին, քանի դեռ դրանք չեն դիպչել հարցաթերթիկի սցենարում ներառված ակնարկին:

Աշխատանքի ուսումնասիրության առարկան MATRIX ՍՊԸ-ի կորպորատիվ մշակույթն է։

MATRIX սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունը հիմնադրվել է 2005 թվականի հունվարի 20-ին: MATRIX LLC - 1C ընկերության ֆրանչայզինգ, կազմակերպության հիմնական գործունեությունը ծրագրային ապահովման մշակումն է, ներդրումը և սպասարկումը; գործողություններ տվյալների բազաների և տեղեկատվական ռեսուրսների ստեղծման և օգտագործման համար. խորհրդատվական ծառայություններ ֆինանսական և ապահովագրական ընկերությունների համար՝ հիմնված 1C:Enterprise ինտեգրված ծրագրերի վրա:

Ընկերությունում կազմակերպչական մշակույթն ուսումնասիրելու անհրաժեշտությունը պայմանավորված էր հետևյալով. - ընկերության ղեկավարությունը մարդկային ռեսուրսը համարում էր կազմակերպության զարգացման և երկարաժամկետ հաջողությունների հասնելու գրավական; - այն ժամանակ ընկերությունը չէր կարողանում իր աշխատակիցներին ապահովել եկամուտներով, որոնք կարող էին մրցակցել օտարերկրյա կամ ավելի մեծ ընկերությունների առաջարկների հետ. - Աշխատակիցներին պահելիս ղեկավարությունը նախատեսում էր ապավինել «մոտ / բարեկամական» հարաբերություններին, որոնք, ինչպես թվում էր այն ժամանակ, զարգացել են թիմում, կորպորատիվ մշակույթի ընտանեկան տեսակի վրա, «աշխատանքը երկրորդ տուն է» գաղափարը խթանելու վրա: Այսպիսով, այս պահին կազմակերպության համար գերիշխող է կորպորատիվ մշակույթի կլանային տեսակը։

Ընկերությունում աշխատողները կատարում են նախագծային աշխատանքծրագրային ապահովման արտադրանքի ներդրման համար: Արդյունքում աշխատանքում կարևոր և զարգացած է բարենպաստ բարոյական մթնոլորտը։ Կազմակերպությունը խրախուսում է թիմային աշխատանքը, մարդկանց մասնակցությունը բիզնեսին և ներդաշնակությանը։

Աշխատակիցների տեսանկյունից ընկերությունում ադոկրատիայի մշակույթի արժեքները պետք է գերիշխեն ապագայում։

1. Ansoff I. Ռազմավարական կառավարում. Պեր. անգլերենից - Մ.: Տնտեսագիտություն, 2009 թ

2. Անիսիմով Դ.Պ. Կազմակերպչական մշակույթ. Belgorod, 2008, 168 p.

3. Ախմադովա Յու.Ա. Կազմակերպչական մշակույթ. Մոսկվա: Liberea-Bibinform, 2008, 135 p.

4. Անտոպոլսկայա Տ.Ա. Կազմակերպչական մշակույթ. Կուրսկ: Կուրսկի նահանգի հրատարակչություն: un-ta, 2007, 227 p.

5. Ախմադովա Յու.Ա. Կազմակերպչական մշակույթ. Կրասնոդար, 2007, 299 էջ.

6. Բուրմիստրով Ա., Տրիֆիլցևա Ն., Օռլով Վ. Ստիպե՞լ, թե՞ համոզել. Ինչպես են Սանկտ Պետերբուրգի ձեռնարկությունները հաղթահարում կազմակերպչական փոփոխությունների դիմադրությունը // Top-Manager, 2002, No. 20

7. Բերնս Թ.Ֆ., Ստալկեր Գ.Մ. Կառավարման մշակույթ. - Մ.: INFRA-M, 2009 թ.

8. Beer S. Management Science (թարգմանված է անգլերենից). - Մ.: Էներգիա, 2001. - 112 էջ.

9. Վիխանսկի Օ.Ս., Նաումով Ա.Ի. Կառավարում` անձ, ռազմավարություն, կազմակերպություն, գործընթաց` Դասագիրք: - Մ.: Մոսկվայի պետական ​​համալսարանի հրատարակչություն, 2009 - 416 էջ.

10. Drucker P. F. Կառավարման առաջադրանքները XXI դարում / Պեր. անգլերենից՝ Uch. կարգավորումը - M.: Williams Publishing House, 2000. - 272 p.

11. Danilov P. Կազմակերպչական մշակույթի տեղը և դերը // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Մեսարովիչ Մ., Մակո Դ., Տախակարա Ն. Հիերարխիկ բազմամակարդակ համակարգերի տեսություն. Պեր. անգլերենից։ - M.: Mir, 2003. S. 78

Դրաչևա Է.Լ. Կառավարում: Պրոց. նպաստ ուսանողների համար. միջին հաստատություններ. պրոֆ. կրթություն / E.L. Դրաչևա, Լ.Ի. Յուլիկով. - 3-րդ հրատ., ջնջված։ - Մ.: Էդ. Կենտրոն «Ակադեմիա», 2003. S. 65

Nikanorov S. P. Համակարգերի հայեցակարգային նախագծման բնութագրերը և շրջանակը կազմակերպչական կառավարում(KP SOU): Շաբաթ օրը գիտական ​​աշխատություններ «Կազմակերպչական կառավարման համակարգերի հայեցակարգային ձևավորում (KP SOU) և դրա կիրառումը կապիտալ շինարարության մեջ»: ԾՆԻԵՈՒՍ. - Մ., 2009, էջ. ութ.

Սավչենկո Լ.Ս. Կազմակերպչական մշակույթի կառավարում բիզնես կառույցներում. դիս. տնտեսական գիտությունների դոկտոր։ Սանկտ Պետերբուրգ, 2008 թ

Շարունակելով ուսումնական հաստատության կազմակերպչական մշակույթի ուսումնասիրությունը*՝ հոդվածի հեղինակը պատմում է, թե ինչպես իրականացնել դրա ախտորոշումն ու վերլուծությունը, որոշել զարգացման համար անհրաժեշտ ուղղությունները։

քնքուշ. հոգեբան. գիտությունների դոց. սրճարան Սանկտ Պետերբուրգի մասնաճյուղի հոգեբանություն Պետական ​​համալսարան– Բարձրագույն տնտեսագիտական ​​դպրոց

Կազմակերպչական մշակույթի ախտորոշում և վերլուծություն

ուսումնական հաստատություն

«Վերլուծիր անցյալը, կառավարիր ներկան, կանխատեսիր ապագան։ (Corrige praetertum, praesens rege, cerne futurum)»

Եթե ​​ղեկավարը (ուսումնական հաստատության ադմինիստրատորը) ցանկանում է կազմակերպչական մշակույթը դարձնել իր մրցակցային առավելությունը, ապա նրան անհրաժեշտ է տեղեկատվություն. ): Ուսումնական հաստատության կազմակերպչական մշակույթի ախտորոշումն իրականացվում է երկու փուլով՝ առաջին փուլում՝ ախտորոշում. գոյություն ունեցողկազմակերպչական մշակույթը, իսկ երկրորդում՝ սահմանումը նախընտրելի(1–1,5 տարի հետո): Դիտարկենք յուրաքանչյուր փուլ ավելի մանրամասն:

Առաջին փուլ. Ուսումնական հաստատության գոյություն ունեցող կազմակերպչական մշակույթի ախտորոշում 2 մակարդակ

Ուսումնական հաստատության գոյություն ունեցող կազմակերպչական մշակույթի ախտորոշումը ներառում է հինգ քայլ.

1-ին քայլ «Առաջնորդների խմբի սահմանում»

Բացահայտեք ղեկավարների խումբ (4-5 հոգի), ովքեր լավ գիտեն դպրոցը, կարող են ախտորոշել դրա առանձնահատկությունները, նախաձեռնել և իրականացնել կազմակերպչական փոփոխություններ:

Խմբի անդամներին ծանոթացնել աշխատանքի նպատակին՝ որոշելով կազմակերպչական մշակույթի բնութագրերը դրա վերլուծության համար:

2-րդ քայլ «Ուսումնական հաստատության գոյություն ունեցող կազմակերպչական մշակույթին բնորոշ բնութագրերի գնահատում»

Տարածեք փոփոխված OCAI ձևերը (կազմակերպչական մշակույթի գնահատման գործիք), որը մշակվել է Ք. Քեմերոնի և Ռ. Քուինի կողմից (հավելված) ղեկավար խմբի յուրաքանչյուր անդամի համար: Ձևաթղթերին կցեք հետևյալ հրահանգները.

«Հարգելի փորձագետ. Խնդրում ենք գնահատել հետևյալ բնութագրերի հարաբերակցությունը ձեր դպրոցի հետ. 100 միավորառաջարկված վեց չափանիշներից յուրաքանչյուրի չորս այլընտրանքների միջև: Ամենաբարձր գնահատականը տվեք այն այլընտրանքին, որն առավել շատ նման է ձեր ՕՀ-ին: Օրինակ, եթե առաջին չափանիշը գնահատելիս կարծում եք, որ այլընտրանքը Աշատ է հիշեցնում ձեր դպրոցը, այլընտրանքներ Վև ՀԵՏորոշ առումներով հավասարապես բնորոշ են դրան, և այլընտրանքը Դհազիվ թե բոլորովին բնորոշ լինի, ապա այլընտրանքին տվեք 55 միավոր Ա, 20-ական միավոր այլընտրանքների համար Վև ՀԵՏ, և միայն 5 միավոր այլընտրանքին Դ. Համոզվեք, որ յուրաքանչյուր հարցին պատասխանելիս ձեր միավորների գումարը հավասար է 100-ի։

Նկատի ունեցեք, որ ձևաթղթի պատասխանի սյունակն ունի «Այսօր» վերնագիրը: Սա նշանակում է, որ դուք գնահատում եք ձեր կազմակերպությունը այնպես, ինչպես կա ներկա պահին:

Գնահատման ժամանակը 5-10 րոպե է:

3-րդ քայլ «Համաձայնության ձեռքբերում».

Մեթոդաբանության կետերի վերաբերյալ տրված կետերի քննարկում անցկացնել: Ղեկավար խմբի յուրաքանչյուր անդամ պետք է հնչեցնի գնահատականի իր տարբերակը և պատճառաբանի դրա համար։ Քննարկման արդյունքում խմբի անդամները պետք է գան կոնսենսուսի, թե որ միավորներն են առավել ճշգրիտ արտացոլում կազմակերպության բնութագրերը (սա պետք է լինի. ընդհանուր համաձայնությունոչ միջիններ):

Ընդամենը

Խմբագրական

*Սկսեք տեսնել . Ագաֆոնովա Ի.Ն. Ուսումնական հաստատության կազմակերպչական մշակույթ // Դպրոցի փոխտնօրենի ձեռնարկ. 2011. Թիվ 1. Ք

*Տե՛ս տնօրենի օգնականի ձեռնարկը: 2011. Թիվ 1. Ս._