Կազմակերպությունը և դրա կառուցվածքի կառավարումը: կայունություն։ Կառավարման համակարգը պետք է կառուցվի այնպես, որ դրա տարրերը արտաքին և ներքին միջավայրի ազդեցության տակ արմատական ​​փոփոխություններ չկրեն։ Կառավարման կառույցների օրգանական տեսակը

Ավանդական կամ այսպես կոչված հիերարխիկ կազմակերպչական կառույցների հայեցակարգը ձեւակերպել է Մաքս Վեբերը։ Ըստ այս հայեցակարգի՝ կառույցները գծային են և ֆունկցիոնալ։

Վ գծային կառուցվածքՎերահսկիչ համակարգի բաժանումն իր բաղկացուցիչ մասերի իրականացվում է արտադրության չափանիշի համաձայն՝ հաշվի առնելով արտադրության համակենտրոնացման աստիճանը, տեխնոլոգիական առանձնահատկությունները, արտադրանքի տեսականու լայնությունը և այլ բնութագրերը:

Գծային կառուցվածքը լավ է գործում կրկնվող առաջադրանքներով խնդիրներ լուծելիս, սակայն դժվար է հարմարվել նոր նպատակներին և խնդիրներին: Գծային կառավարման կառուցվածքը լայնորեն կիրառվում է փոքր և միջին ձեռնարկությունների կողմից, որոնք իրականացնում են պարզ արտադրություն ձեռնարկությունների միջև լայն համագործակցության կապերի բացակայության պայմաններում (Աղյուսակ 5.6):

Աղյուսակ 5.6

Գծային կազմակերպչական կառուցվածքը

Կիրառման տարածք ֆունկցիոնալ կառուցվածք- սրանք մեկ արտադրանքի ձեռնարկություններ են. ձեռնարկություններ, որոնք իրականացնում են բարդ և երկարաժամկետ նորարարական նախագծեր. միջին բարձր մասնագիտացված ձեռնարկություններ; հետազոտական ​​և զարգացման կազմակերպություններ; խոշոր մասնագիտացված ձեռնարկություններ (Աղյուսակ 5.7):

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքն օգտագործելիս կառավարման հատուկ նպատակներ.

kvvad մասնագետ-ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարների մանրակրկիտ ընտրություն.

ագրեգատների kvvad բեռի հավասարեցում;

kvvad ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների գործունեության համակարգման ապահովում.

kvvad հատուկ մոտիվացիոն մեխանիզմների մշակում;

Աղյուսակ 5.7

Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը

kvvad ֆունկցիոնալ միավորների ինքնավար զարգացման ապահովում.

Կվվադի մասնագետների առաջնահերթությունը գծային մենեջերների նկատմամբ.

Ժամանակակից կազմակերպչական կառուցվածքն է գծային ֆունկցիոնալ կառուցվածք,որն ապահովում է տարանջատում կառավարչական աշխատանք... Միաժամանակ գծային կառավարման օղակները կոչված են ղեկավարելու, իսկ ֆունկցիոնալները՝ խորհուրդներ տալու, օգնելու կոնկրետ հարցերի մշակմանը և համապատասխան որոշումների, ծրագրերի, պլանների պատրաստմանը։ Ֆունկցիոնալ ծառայությունների ղեկավարները պաշտոնապես ազդեցություն են ունենում արտադրական միավորների վրա, որպես կանոն, նրանք իրավունք չունեն ինքնուրույն հրամաններ տալ նրանց (Աղյուսակ 5.8):

Գծային-ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը ապահովում էր աշխատանքի որակապես նոր բաժանում կառավարման մեջ, բայց այն դառնում է անարդյունավետ խնդրահարույց խնդիրներ լուծելիս:

Գծային-ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքի կատարելագործումը հանգեցրեց առաջացմանը բաժնի կազմակերպչական կառուցվածքըկառավարում, երբ որոշակի անկախությամբ առանձին ստորաբաժանումներ միմյանց հետ պայմանագրային հարաբերությունների մեջ են մտնում ինքնաֆինանսավորման հիման վրա։ Որդեգրում ռազմավարական որոշումներմնում է բարձրագույն ղեկավարության մոտ:

Աղյուսակ 5.8

Գծային ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը

Բաժանման կառուցվածքի կիրառման անհրաժեշտությունը առաջացել է ձեռնարկությունների չափի կտրուկ աճի, նրանց գործունեության դիվերսիֆիկացման, աճող բարդության հետ կապված: տեխնոլոգիական գործընթացներ... Այս կառուցվածքով կազմակերպությունների կառավարման առանցքային դեմքերը ոչ թե ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներն են, այլ արտադրական բաժինները ղեկավարող ղեկավարները:

Կազմակերպության կառուցվածքն ըստ ստորաբաժանումների իրականացվում է, որպես կանոն, չափանիշներից մեկի համաձայն՝ ըստ արտադրված ապրանքների, հաճախորդին կողմնորոշվելու, սպասարկվող մարզերի: Երկրորդային գործառութային ծառայությունների ղեկավարները զեկուցում են արտադրամասի ղեկավարին: Արտադրական ստորաբաժանման ղեկավարի օգնականները վերահսկում են ֆունկցիոնալ ծառայությունների գործունեությունը` հորիզոնական կերպով համակարգելով նրանց գործունեությունը (Աղյուսակ 5.9):

Աղյուսակ 5.9

Բաժնի կազմակերպչական կառուցվածքը

Կիրառման ոլորտը դիվերսիֆիկացված ձեռնարկություններն են. ձեռնարկություններ, որոնք տեղակայված են տարբեր մարզերում; ձեռնարկություններ, որոնք իրականացնում են համալիր նորարարական նախագծեր.

Բաժանմունքային կազմակերպչական կառուցվածք օգտագործելիս կառավարման հատուկ առաջադրանքներ.

նախագծերի և ապրանքային խմբերի ընտրության չափանիշների քվվադ հիմնավորում;

kvvad բաժնի ղեկավարների ուշադիր ընտրություն;

kvvad ապահովելով միասնական նորարարական քաղաքականություն բոլոր ապրանքային խմբերում.

ապրանքախմբերի միջև ներֆիրմային մրցակցության կանխարգելում.

ապրանքային խմբերի ինքնավար զարգացման կանխարգելում;

kvvad հատուկ մոտիվացիոն մեխանիզմների մշակում, որոնք կարգավորում են ներընկերական համագործակցությունը.

գծային ղեկավարների առաջնահերթությունը մասնագետների նկատմամբ.

Արդյունավետ կառավարման կառուցվածք փնտրելիս ուշադրությունը միշտ եղել է կառավարման մեջ կենտրոնացման և ապակենտրոնացման ճիշտ հավասարակշռության վրա: Գործնականում չկան լիովին կենտրոնացված կամ ապակենտրոնացված կառույցներ։ Բարձր ապակենտրոնացված կառույցներ ունեցող կազմակերպություններում կրիտիկական որոշումներհաճախ դրանք ընդունվում են միայն բավական բարձր պաշտոններ զբաղեցնող աշխատակիցների կողմից (բաժնի պետից ոչ ցածր): Խոշոր ընկերություններում ապակենտրոնացման այս ձևը կոչվում է դաշնային ապակենտրոնացում:

Կազմակերպության կենտրոնացվածության աստիճանը մյուսների համեմատ որոշելու համար օգտագործվում են հետևյալ բնութագրերը.

kvvad-ը կառավարման ավելի ցածր մակարդակներում ընդունված որոշումների թիվն է՝ քան ավելի շատ համարցածր մակարդակի ղեկավարների կողմից ընդունված որոշումները, այնքան փոքր է կենտրոնացման աստիճանը.

ընդգծում է ցածր մակարդակներում ընդունված որոշումների կարևորությունը.

ցածր մակարդակներում ընդունված որոշումների հետևանքները: Եթե ​​միջին ղեկավարները կարող են որոշումներ կայացնել, որոնք ազդում են մեկից ավելի գործառույթների վրա, ապա կազմակերպությունը թույլ կենտրոնացված է.

kvvad վերահսկողություն ենթակաների աշխատանքի վրա: Թույլ կենտրոնացված կազմակերպությունում բարձրագույն ղեկավարությունը հազվադեպ է վերանայում ենթակա ղեկավարների ամենօրյա որոշումները: Գործողությունների գնահատումը կատարվում է ձեռք բերված կուտակային արդյունքների հիման վրա:

Կառավարման կենտրոնացման և ապակենտրոնացման հարցի լուծումը հանգեցրեց օրգանական տիպի կառույցների առաջացմանը։ Նման կառույցները բնութագրվում են յուրաքանչյուր աշխատակցի անհատական ​​պատասխանատվությամբ ընդհանուր արդյունքի համար: Նման կառույցների հիմնական հատկությունը, որը կառավարման պրակտիկայում հայտնի է որպես ճկուն և հարմարվողական, նրանց բնածին կարողությունն է՝ համեմատաբար հեշտությամբ փոխել իրենց ձևը, հարմարվել նոր պայմաններին և օրգանապես տեղավորվել կառավարման համակարգում (Աղյուսակ 5.10):

Օրգանական կառույցները կենտրոնացած են բարդ ծրագրերի և նախագծերի արագացված իրականացման վրա խոշոր ձեռնարկությունների և ասոցիացիաների, ամբողջ արդյունաբերության և տարածաշրջանների շրջանակներում:

Որպես կանոն, օրգանական կառավարման կառույցները ձևավորվում են ժամանակավոր հիմունքներով, այսինքն. ծրագրի, ծրագրի, խնդիրների լուծման կամ սահմանված նպատակներին հասնելու ժամանակահատվածի համար.

Աղյուսակ 5.10

Կառավարման հիերարխիկ և օրգանական տեսակների համեմատական ​​բնութագրերը

Օրգանական տիպի կառույցների տեսակները ծրագրային նպատակաուղղված կազմակերպական կառույցներ են։ Նման կառույցները ձևավորվում են, երբ կազմակերպությունը մշակում է նախագծեր, որոնք հասկացվում են որպես համակարգում նպատակաուղղված փոփոխությունների ցանկացած գործընթաց, օրինակ՝ արտադրության արդիականացում, նոր ապրանքների կամ տեխնոլոգիաների մշակում, օբյեկտների կառուցում և այլն։

Բազմաֆունկցիոնալ ծրագրերի կառավարման համատեքստում, որոնք պահանջում են նախագծային և ֆունկցիոնալ ղեկավարների թվի ավելացում, անհրաժեշտ է դառնում միջին մակարդակում ստեղծել հատուկ համակարգող շտաբ: Նրա խնդիրներն են՝ ծրագրի ղեկավարներին անհրաժեշտ տեղեկատվության տրամադրում, կազմակերպչական և տեխնիկական լուծումների վերլուծություն, ծրագրերի ժամանակացույցի ֆիքսում և այլն։ Այս կառուցվածքը կոչվում է մատրիցա-աշխատակազմ.Այն արտացոլում է ղեկավարության բոլոր տեսակները՝ գծային, ֆունկցիոնալ, բաժանարար, ապահովելով նրանց միջև գործողությունների համակարգումը։

Գաղափարը զարգացնող վերջին զարգացումներից մեկը ճկուն կազմակերպչական կառույցներ,դրանց կառուցումն է շրջված բուրգի տեսքով, որում պրոֆեսիոնալ մասնագետները բերվում են հիերարխիայի վերին մակարդակ, մինչդեռ կազմակերպության ղեկավարը գտնվում է գծապատկերի ներքևում (նկ. 5.3):

Բրինձ. 5.3. Ճկուն կազմակերպչական կառուցվածք

Նման կազմակերպչական կառույցները կարող են օգտագործվել, որտեղ մասնագետներն ունեն փորձ և գիտելիքներ, որոնք թույլ են տալիս նրանց գործել ինքնուրույն և պրոֆեսիոնալ, բավարարել հաճախորդների կարիքները, օրինակ՝ առողջապահական և կրթական կազմակերպություններում, որտեղ կենտրոնացած են մեծ թվով մասնագետներ, ովքեր աշխատում են անկախ աջակցությամբ։ օժանդակ կամ սպասարկող անձնակազմից։

Շուկայական պայմաններում ի հայտ են գալիս դիվերսիֆիկացված ձեռնարկությունների ինտեգրման նոր ձևեր (Աղյուսակ 5.11): Նման կառույցների ստեղծման սկզբունքը. ռեսուրսների, հզորությունների կենտրոնացում, զանգվածային պահանջարկի արտադրության համար տարբեր պրոֆիլների արտադրություն, միջոցներ մանևրելու ունակություն, արտադրության ծախսերի կրճատում, գիտատեխնիկական նորարարությունների ներդրման նախադրյալների ստեղծում:

| |

Կազմակերպչական կառույցների ձևավորման սկզբունքների իրականացման ձևերն ու մեթոդները թույլ են տալիս տարբերակել դրանց մի քանի տեսակներ: Այսպիսով, ըստ կառավարման գործառույթների տարբերակման և ինտեգրման մակարդակի (աստիճանի) առանձնանում են կառույցների երկու դաս.

• մեխանիկական, կամ բյուրոկրատական, բրգաձեւ, հիմնված կենտրոնական տիպի ինտեգրման վրա.
• օրգանական կամ հարմարվողական, բազմաչափ՝ հիմնված կենտրոնական և ազատ ինտեգրման տեսակների համակցության վրա։

Մեխանիստական ​​(բյուրոկրատական) բրգաձեւ կառույցներ

Կայունությունը և ռացիոնալիզմը կազմակերպությունների կառավարման բյուրոկրատական ​​կառույցների ձևավորման առաջնահերթ պարամետրերն էին արդեն 20-րդ դարի սկզբին։ Բյուրոկրատիայի հայեցակարգը, որն այնուհետև ձևակերպեց գերմանացի սոցիոլոգ Մաքս Վեբերը, պարունակում է ռացիոնալ կառուցվածքի հետևյալ բնութագրերը.

• աշխատանքի հստակ բաժանում, որը հանգեցնում է յուրաքանչյուր պաշտոնում բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների ի հայտ գալուն.
• կառավարման մակարդակների հիերարխիա, որում յուրաքանչյուր ցածր մակարդակ վերահսկվում է ավելի բարձր մակարդակի կողմից և ենթարկվում նրան.
• ընդհանրացված ֆորմալ կանոնների և ստանդարտների փոխկապակցված համակարգի առկայությունը, որն ապահովում է աշխատակիցների կողմից իրենց պարտականությունների կատարման միատեսակությունը և տարբեր խնդիրների համակարգումը.
• Պաշտոնյաների կատարման ֆորմալ անանձնականությունը աշխատանքային պարտականություններ;
• աշխատանքի ընդունում որակավորման պահանջներին խիստ համապատասխան. աշխատողների պաշտպանությունը կամայական աշխատանքից.

Բուրգաձև բյուրոկրատական ​​կառույցները ներառում են՝ գծային, ֆունկցիոնալ, գծային-գործառական, գծաշտաբային, բաժանման կազմակերպչական կառույցներ։

Կառավարման գծային կազմակերպչական կառուցվածքը

Գծային կառուցվածքը իրականացնում է միանձնյա հրամանատարության և ցենտրալիզմի սկզբունքը, նախատեսում է մեկ ղեկավարի կողմից բոլոր կառավարման գործառույթների կատարումը, նրան ենթակայությունը որպես բոլոր ենթակա ստորաբաժանումների միանձնյա հրամանատարություն (նկ. 11.1):

Սա կազմակերպչական կառավարման ամենապարզ կառույցներից մեկն է։ Գծային կառույցներում հստակ դրսևորվում է հիերարխիան. յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանման գլխում առաջնորդ է, օժտված բոլոր լիազորություններով, որն իրականացնում է իրեն ենթակա աշխատողների միանձնյա ղեկավարությունը և իր ձեռքում կենտրոնացնում է կառավարման բոլոր գործառույթները:

Գծային կառավարման մեջ յուրաքանչյուր օղակ և յուրաքանչյուր ենթակա ունի մեկ առաջնորդ, որի միջոցով կառավարման բոլոր հրամանները միաժամանակ անցնում են մեկ ալիքով: Այս դեպքում կառավարման օղակները պատասխանատու են կառավարվող օբյեկտների բոլոր գործունեության արդյունքների համար: Դա էմենեջերների օբյեկտ առ օբյեկտ տեղաբաշխման վերաբերյալ, որոնցից յուրաքանչյուրը կատարում է բոլոր տեսակի աշխատանքներ, մշակում և որոշումներ է կայացնում այս օբյեկտի կառավարման հետ կապված:

Քանի որ գծային կառավարման կառուցվածքում որոշումները փոխանցվում են շղթայի երկայնքով վերևից ներքև, իսկ կառավարման ստորին մակարդակի ղեկավարն ինքը ենթակա է իրենից վեր բարձր մակարդակի ղեկավարին, ձևավորվում է տվյալ կազմակերպության ղեկավարների մի տեսակ հիերարխիա: (օրինակ՝ բաժնի վարիչ, բաժնի վարիչ, խանութի տնօրեն, վարպետ, ինժեներ, խանութի մենեջեր, ձեռնարկության տնօրեն): Այս դեպքում գործում է միանձնյա կառավարման սկզբունքը, որի էությունն այն է, որ ենթակաները կատարում են միայն մեկ ղեկավարի հրամանները։ Գծային կառավարման կառուցվածքում յուրաքանչյուր ենթակա ունի իր ղեկավարը, և յուրաքանչյուր ղեկավար ունի մի քանի ենթականեր: Նման կառույցը գործում է փոքր կազմակերպություններում, իսկ խոշորներում՝ կառավարման ամենացածր մակարդակում (բաժին, թիմ և այլն):

Կառավարման գծային կազմակերպչական կառուցվածքն ունի իր առավելություններն ու թերությունները (Աղյուսակ 11.1):

Աղյուսակ 11.1

Գծային կառավարման կառուցվածքի առավելություններն ու թերությունները

Առավելությունները

թերությունները

Միասնություն և կառավարման հստակություն. Կատարողների գործողությունների համակարգում. Կառավարման հեշտություն (մեկ կապի ալիք): Հստակ արտահայտված պատասխանատվություն. Արդյունավետություն որոշումների կայացման գործում: Ղեկավարի անձնական պատասխանատվությունը իր ստորաբաժանման գործունեության վերջնական արդյունքների համար.

Բարձր պահանջներ ղեկավարի նկատմամբ, որը պետք է համակողմանիորեն վերապատրաստվի՝ կառավարման բոլոր գործառույթներում արդյունավետ ղեկավարություն ապահովելու համար: Որոշումների պլանավորման և պատրաստման հղումների բացակայություն: Միջին մակարդակներում տեղեկատվության գերբեռնվածությունը ենթակաների և բարձրագույն կազմակերպությունների հետ բազմաթիվ շփումների պատճառով: Դժվար հաղորդակցություն նույն մակարդակի ստորաբաժանումների միջև: Իշխանության կենտրոնացում իշխանության բարձր մակարդակում.

Ֆունկցիոնալ կառույցներում ստեղծվում են ֆունկցիոնալ միավորներ՝ օժտված հեղինակությամբ և պատասխանատվությամբ իրենց գործունեության արդյունքների համար։ Գծային կապերը տարբերվում են ֆունկցիոնալից օբյեկտների կառավարման գործառույթների ինտեգրմամբ, լիազորությունների և պարտականությունների մի շարքով: Էականն այն է, որ կոնկրետ հարցերի վերաբերյալ որոշակի գործառույթների իրականացումը վստահված է մասնագետներին, այսինքն. յուրաքանչյուր ղեկավար մարմին (կամ կատարող) մասնագիտացված է կառավարման գործունեության որոշակի տեսակների կատարման մեջ: Կազմակերպությունում, որպես կանոն, նույն պրոֆիլի մասնագետները միավորվում են մասնագիտացված կառուցվածքային ստորաբաժանումների (բաժանմունքների), օրինակ՝ պլանավորման բաժին, հաշվապահություն և այլն։ Այսպիսով, կազմակերպության կառավարման ընդհանուր խնդիրը բաժանվում է միջին մակարդակից՝ ըստ գործառական չափանիշի։ Այստեղից էլ անվանումը՝ ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածք (նկ. 11.2): Ունիվերսալ մենեջերների փոխարեն, ովքեր պետք է հասկանան և կատարեն կառավարման բոլոր գործառույթները, հայտնվում է մասնագետների աշխատակազմ, ովքեր ունեն բարձր իրավասություն իրենց ոլորտում և պատասխանատու են որոշակի ուղղության համար (օրինակ՝ պլանավորում և կանխատեսում):

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքը իրականացնում է կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև կառավարման գործառույթների բաժանման և համախմբման սկզբունքը, նախատեսում է ստորին մակարդակի յուրաքանչյուր գծային ստորաբաժանման ենթակայություն մի քանի ավելի բարձր մակարդակի ղեկավարների, որոնք իրականացնում են կառավարման գործառույթներ: Այս կառուցվածքի առավելություններն ու թերությունները ներկայացված են աղյուսակում: 11.2.

Աղյուսակ 11.2

Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքի առավելություններն ու թերությունները

Առավելությունները

թերությունները

Գործառույթների իրականացման համար պատասխանատու մասնագետների բարձր կոմպետենտություն (պրոֆեսիոնալիզմի բարձրացում): Շրջանակային մենեջերների ազատում որոշ հատուկ խնդիրների լուծումից: Գործընթացների և կառավարման գործառնությունների ստանդարտացում, պաշտոնականացում և ծրագրավորում: Կատարման մեջ կրկնօրինակման և զուգահեռության վերացում կառավարման գործառույթները. Գեներալիստների կարիքի նվազեցում. Ռազմավարական որոշումների կենտրոնացում և օպերատիվ որոշումների ապակենտրոնացում։

Չափազանց հետաքրքրություն իրենց ստորաբաժանումների նպատակների և խնդիրների իրականացման նկատմամբ. Տարբեր ֆունկցիոնալ միավորների միջև մշտական ​​հարաբերություններ պահպանելու դժվարություն: Ավելորդ կենտրոնացման միտումների ի հայտ գալը. Որոշումների ընդունման ընթացակարգերի տևողությունը. Համեմատաբար սառեցված կազմակերպչական ձևփոփոխություններին արձագանքելու դժվարությամբ: Իշխանության բաշխման դժվարություն (ենթակայության բազմակիություն):

Փորձագետները նշում են ընկերության չափի և կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի սերտ հարաբերությունները: Ձեռնարկության չափի ընդլայնումը, ներքին հարաբերությունների բարդացումը պայմաններ են ստեղծում, ինչպես նաև պահանջում են համալիր որոշումների ընդունում, որոնք ուղղված են ներքին կառավարման կազմակերպման վերակազմավորմանը, ընկերության չափի ավելացումը հանգեցնում է կառուցվածքային տարբերակման խորացման ( մասնաճյուղեր, կառավարման մակարդակներ, կազմակերպական միավորներ):

Իր հերթին, դա հանգեցնում է վարչական և կառավարման ծախսերի, ինչպես նաև համակարգման հետ կապված ծախսերի ավելացման, բայց չի նվազեցնում խոշոր ընկերությունների միատարրության առավելությունը, ինչը պայմանավորված է նրանով, որ այդ ընկերությունները կառավարվում են մեկ կենտրոնից: Այնուամենայնիվ, խոշոր ձեռնարկություններին բնորոշ կառուցվածքային տարբերակումը պահանջում է կառավարման անուղղակի (տնտեսական) մեթոդների օգտագործում և տարբեր կազմակերպչական ստորաբաժանումների գործունեության համակարգում:

Հանձնաժողովների տեսակները

Կասկածից վեր է, որ կոմիտեների կիրառման առավելությունն այնպիսի աշխատանքներում, որտեղ պահանջվում է կառավարման ստորաբաժանումների գործողությունների համակարգում, որոշումների կայացման խորհրդատվություն, լիազորությունների և պարտականությունների որոշում և աշխատանքային գրաֆիկի մշակում:

Կազմակերպչական կառուցվածքների նոր տեսակներ

Ներկայումս զարգանում են այնպիսի կառույցներ, ինչպիսիք են ցանցային և վիրտուալ կազմակերպությունները, «ներքին» շուկա ունեցող կազմակերպությունները, բազմաչափ կազմակերպությունները, շուկայական ուղղվածություն ունեցող կազմակերպությունները, ձեռնարկատիրական կազմակերպությունները, մասնակցային, ադոկրատական, ինտելեկտուալ, ուսումնական կազմակերպությունները, շրջանաձև կորպորացիաները և այլն:

Ցանցի ստեղծումը նշանակում է, որ կազմակերպությունը տարանջատում է իր հիմնական գործառույթները (արտադրություն, վաճառք, ֆինանսներ, հետազոտություն և զարգացում) առանձին պայմանագրային ընկերությունների միջև, իսկ փոքր մայր կազմակերպությունը հանդես է գալիս որպես բրոքեր (միջնորդ): Հիպոթետիկ ցանցային կազմակերպության կազմակերպչական աղյուսակը ներկայացված է Նկ. 11.10.

Ցանցային կազմակերպությունները տարբերվում են այլ տեսակի կազմակերպություններից մի քանի առումներով: Նախ, ցանցային կազմակերպություններն ավելի շատ ապավինում են շուկայական մեխանիզմներին, քան ռեսուրսների կառավարման վարչական ձևերին: Երկրորդ, նոր զարգացած ցանցերից շատերն ավելի ակտիվ և ներգրավված դեր են ստանձնում մասնակիցների համար: Երրորդ, աճող թվով ոլորտներում ցանցերը կազմակերպությունների միավորում են, որը հիմնված է խմբի անդամների համագործակցության և բաժնետոմսերի փոխադարձ սեփականության վրա՝ արտադրողների, մատակարարների, առևտրային և ֆինանսական ընկերությունների:

Ցանցային կառուցվածքի հետ սերտորեն կապված է այսպես կոչված վիրտուալ կազմակերպությունը կամ կառուցվածքը: Ի տարբերություն ավանդական միաձուլումների և ձեռքբերումների, վիրտուալ կազմակերպությունների գործընկերները կիսում են ծախսերը, օգտագործում են միմյանց արտադրության փորձը և մուտքը միջազգային շուկաներ:

Ապագայի ցանցային վիրտուալ կազմակերպությունների առանձնահատկությունները կարելի է ամփոփել հետևյալ կերպ.

1. օգտագործումը տեղեկատվական տեխնոլոգիաներամուր կապեր հաստատել;
2. նոր հնարավորությունների իրացմանն ուղղված ջանքերի միավորում;
3. ավանդական սահմանների բացակայություն - արտադրողների, մատակարարների, հաճախորդների սերտ համագործակցությամբ դժվար է որոշել, թե որտեղ է սկսվում մի ընկերություն և ավարտվում մյուսը.
4. Նման կազմակերպությունների հիմնական առավելություններն ու թերությունները ներկայացված են աղյուսակում: 11.7;
5. վստահություն - գործընկերները կիսում են «ընդհանուր ճակատագրի» զգացումը, գիտակցելով, որ նրանցից յուրաքանչյուրի ճակատագիրը կախված է մյուսից.
6. գերազանցություն. քանի որ յուրաքանչյուր գործընկեր միություն է բերում իր «հիմնական իրավասությունները», կարող է ստեղծվել բոլոր առումներով ժամանակակից կազմակերպություն:

Աղյուսակ 11.7

Կազմակերպության ցանցային կառուցվածքի հիմնական առավելություններն ու թերությունները

Արժանապատվություն	թերությունները
Համաշխարհային կարգի մրցունակություն. Աշխատանքի ճկուն օգտագործում. Բարձր հարմարվողականություն շուկայի պահանջներին: Հիերարխիայի մակարդակների քանակի կրճատում (մինչև 2-3 մակարդակ) և, համապատասխանաբար, ղեկավար անձնակազմի անհրաժեշտությունը:	Ընկերության գործունեության նկատմամբ անմիջական վերահսկողության բացակայություն. Խմբի անդամների անցանկալի կորստի հնարավորությունը (եթե ենթակապալառուն անցնի թոշակի, և նրա ընկերությունը սնանկանա): Աշխատակիցների ցածր հավատարմություն:

Բազմաչափ կազմակերպություն. Այս տերմինն առաջին անգամ օգտագործվել է 1974 թվականին Վ. Գոգինի կողմից՝ նկարագրելու Dow Corning կորպորացիայի կառուցվածքը։ Բազմաչափ կազմակերպությունները ներկայացնում են կազմակերպչական կառուցվածքի ավանդական տիպի այլընտրանք: Ինչպես գիտենք, ավանդական կազմակերպական կառույցներում կազմակերպչական միավորների բաշխումը, որպես կանոն, տեղի է ունենում հետևյալ չափանիշներից մեկի համաձայն.

• ֆունկցիոնալ (ֆինանսներ, արտադրություն, շուկայավարում);
• մթերային ապրանքներ (օրինակ, գործարաններ կամ արտադրական միավորներ, որոնք արտադրում են տարբեր ապրանքներ և ծառայություններ);
• շուկա (ասենք՝ տարածաշրջանային սկզբունքով կամ ըստ սպառողի տեսակի)։

Կախված գործունեության առանձնահատկություններից, կազմակերպչական կառուցվածքի կառուցման մեջ գերակշռում է այս կամ այն ​​չափանիշը: Ժամանակի ընթացքում ազդեցության տակ արտաքին փոփոխություններև բուն ընկերության փոփոխությունները (նրա չափը, գործունեության մասշտաբը, այլ ներքին գործոնները), բուն ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը և ստորաբաժանումների տարանջատման գերակշռող սկզբունքը կարող են փոխվել: Օրինակ, տարածաշրջանային շուկաներ մուտք գործելու դեպքում ավանդական գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը կարող է փոխակերպվել տարածաշրջանային բաժանման: Միևնույն ժամանակ, վերակազմակերպումը բավականին երկար և բարդ գործընթաց է։

Հաշվի առնելով արտաքին միջավայրի դինամիզմը՝ ընկերությունը պետք է կարողանա ակնթարթորեն արձագանքել փոփոխություններին, ուստի պահանջվում է կառույց, որը վերակառուցման կարիք չունի: Այս կառույցը բազմաչափ կազմակերպություն է։

Բազմաչափ կազմակերպություններն այն կազմակերպություններն են, որոնցում կառուցվածքային ստորաբաժանումները միաժամանակ կատարում են մի քանի գործառույթներ (կարծես մի քանի հարթություններում) (Նկար 11.11), օրինակ.

• ապահովել իրենց արտադրական գործունեությունը անհրաժեշտ ռեսուրսներով.
• արտադրել որոշակի տեսակի ապրանք կամ ծառայություն կոնկրետ սպառողկամ շուկա;
• ապահովել իրենց արտադրանքի վաճառքը (բաշխումը) և սպասարկել կոնկրետ սպառողին:

Բազմաչափ կազմակերպության հիմքը ինքնավար աշխատանքային խումբն է (բաժանմունքը), որն իրականացնում է բոլոր երեք գործառույթները՝ մատակարարում, արտադրություն, բաշխում:

Նման խումբը կարող է լինել «շահույթի կենտրոն»: Երբեմն դրանք կարող են լինել անկախ ընկերություններ:

Բաժանմունքները հեշտությամբ կարող են ներառվել կազմակերպչական կառուցվածքում և կարող են լքել այն, դրանց կենսունակությունը կախված է պահանջարկ ունեցող ապրանքներ և ծառայություններ արտադրելու կարողությունից: Ապրանքի կամ ծառայության վրա կենտրոնացած բիզնես միավորները պայմանագրային հիմունքներով վճարում են ներքին և արտաքին մատակարարներին: Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները (արտադրություն, պահեստ, անձնակազմ, հաշվապահություն) ծառայություններ են մատուցում հիմնականում ընկերության այլ ստորաբաժանումներին՝ հանդիսանալով նրանց մատակարարներ: Այսպիսով, կազմակերպության ներսում հայտնվում է ներքին շուկա: Բաժանմունքները ճկուն են արձագանքելու ներքին կարիքների փոփոխություններին և արտաքին սպառողներ... Սպառողները, մյուս կողմից, ավտոմատ կերպով վերահսկում են իրենց մատակարարներին: Միևնույն ժամանակ, ստորաբաժանման կատարողականի ցուցանիշները կախված չեն մեկ այլ ստորաբաժանման ցուցանիշներից, ինչը հեշտացնում է ստորաբաժանման գործունեության վերահսկումն ու գնահատումը:

Բազմաչափ կազմակերպությունների առանձնահատկությունները հետևյալն են.

• Ստորաբաժանումների բյուջեները մշակվում են հենց ստորաբաժանումների կողմից, ընկերությունը միջոցներ է ներդնում դրանցում կամ տալիս է վարկեր.
• բազմաչափ կազմակերպություններում կրկնակի ենթակայություն չկա, քանի որ երկչափ մատրիցային մոդելում խմբի ղեկավարությունը մեկն է.
• Բազմաչափ կազմակերպությունում շատ բաժիններ կարող են լինել նաև բազմաչափ: Բաժինները կարող են լինել նաև բազմաչափ, նույնիսկ եթե կազմակերպությունն ամբողջությամբ բազմաչափ չէ (օրինակ, խոշոր կորպորացիայի տարածքային գրասենյակը կարող է ունենալ բազմաչափ կառուցվածք, մինչդեռ կորպորացիան որպես ամբողջություն բաժանարար կառույց է).
• կազմակերպչական կառուցվածքի վերակազմակերպման կարիք չկա, և ինքնավար խմբերի, ստորաբաժանումների փոխհարաբերությունները պարզապես կարող են ստեղծվել, լուծարվել կամ փոփոխվել.
• Կազմակերպության յուրաքանչյուր ստորաբաժանում կարող է լինել լիովին ինքնավար՝ զբաղվելով և՛ հավաքագրմամբ, և՛ վաճառքով պատրաստի արտադրանքև այլն;
• ինքնավար խմբերի աշխատանքի արդյունավետության հիմնական ցուցանիշը ստացված շահույթն է. սա հեշտացնում է խմբերի գործունեության վերլուծությունն ու վերահսկողությունը, նվազեցնում է բյուրոկրատիան, և կառավարման համակարգն ավելի արդյունավետ է աշխատում:

Բազմաչափ կազմակերպությունների հիմնական առավելություններն ու թերությունները ներկայացված են աղյուսակում: 11.8.

Աղյուսակ 11.8

Բազմաչափ կազմակերպման հիմնական առավելություններն ու թերությունները

Արժանապատվություն	թերությունները
Ճկունություն և հարմարվողականություն արտաքին միջավայրի փոփոխություններին: Բյուրոկրատիայի կրճատում և կառավարման համակարգի պարզեցում. Կողմնորոշում դեպի նպատակներ, այլ ոչ թե միջոցներ: Համատեղելով գերատեսչական լայն ինքնավարությունը կազմակերպչական մակարդակում սիներգիայի հետ:	Ինքնին կառույցի բազմաչափությունը չի ապահովում գերատեսչությունների աշխատանքի արդյունավետությունը։ Անարխիայի միտումը. Կազմակերպության ներսում ռեսուրսների համար պայքար: Ստորաբաժանումների նկատմամբ անմիջական վերահսկողության բացակայություն: Ռազմավարական նախագծերի իրականացման դժվարություններ.

Շրջանաձև կազմակերպում. Շրջանաձև կազմակերպման հիմնական սկզբունքը ժողովրդավարական հիերարխիան է: Առաջնորդները հրամանատարներ չեն, այլ ավելի շուտ հանդես են գալիս որպես առաջնորդներ: Ի տարբերություն ավանդական կազմակերպությունների հիերարխիկ կառուցվածքի, շրջանաձև կազմակերպությունն ունի այնպիսի առանձնահատկություններ, ինչպիսիք են ղեկավարների անբաժան լիազորությունների բացակայությունը, կազմակերպության յուրաքանչյուր անդամի կառավարմանը մասնակցելու հնարավորությունը, յուրաքանչյուր անդամի կառավարման մեջ կոլեկտիվ որոշումների կայացումը: կազմակերպությունը։ Այս սկզբունքներն իրականացվում են շրջանաձև կազմակերպության կառուցվածքի առանձնահատկությունների միջոցով, որոնցից գլխավորն այն է, որ յուրաքանչյուր ղեկավարի շուրջ ձևավորվում է խորհուրդ (Նկար 11.12):

Յուրաքանչյուր խորհուրդ, բացի ստորաբաժանման ղեկավարից, ներառում է իր ենթակաները, ինչպես նաև երրորդ կողմի ներկայացուցիչներ՝ այլ կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարներ, արտաքին հաճախորդներ և սպառողներ, հասարակության ներկայացուցիչներ: Խորհրդի անդամությունը կառավարիչների համար պարտադիր է, իսկ ենթակաների համար՝ կամավոր:

Վիրտուալ կազմակերպություն. Վիրտուալ կազմակերպության հայեցակարգի առաջացումը կապված է 1992 թվականին Վ. Դեյվիդոյի և Մ. Մալոնի «Վիրտուալ կորպորացիան» մենագրության հրապարակման հետ։

Վիրտուալ կազմակերպությունը ցանց է, որը ներառում է տարբեր ձեռնարկությունների մարդկային, ֆինանսական, նյութական, կազմակերպչական, տեխնոլոգիական և այլ ռեսուրսների միավորում և համակարգչային ցանցերի միջոցով դրանց ինտեգրում: Սա թույլ է տալիս ստեղծել ճկուն և դինամիկ կազմակերպչական համակարգ, որը լավագույնս համապատասխանում է նոր արտադրանքի արագ ստեղծմանը և դրա շուկա ներմուծմանը: Վիրտուալ կազմակերպությունը չունի աշխարհագրական կենտրոն, նրա ստորաբաժանումների գործունեությունը համակարգվում է ժամանակակից տեղեկատվական տեխնոլոգիաների և հեռահաղորդակցության միջոցով։

Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների զարգացումը հնարավորություն է տվել մենեջերների ֆիզիկական ներկայությունը աշխատատեղերում կամընտիր դարձնել: Վիրտուալ ասոցիացիաները խմբավորված են դիզայնի սկզբունքով, այսինքն. ժամանակավոր հիմունքներով։

քանի որ անհրաժեշտություն է առաջանում ստեղծել կոնկրետ արտադրանք, իրականացնել նախագիծ, շահույթ ստանալ: Վիրտուալ կազմակերպության հայեցակարգը ստեղծում է սկզբունքորեն նոր բիզնես հնարավորություններ և լայնորեն կիրառվում է 21-րդ դարում:

«Ներքին շուկա» ունեցող կազմակերպություն։ Կազմակերպչական կառույցների էվոլյուցիան աստիճանաբար զարգանում է հիերարխիկ բյուրոկրատական ​​կառույցներից դեպի մատրիցային և նախագծային կառուցվածքներ, իսկ վերջին տասնամյակներում՝ ապակենտրոնացված ցանցեր և բիզնես միավորներ:

«Ներքին շուկաներ» հասկացությունը խիստ հակադրվում է հիերարխիկ կառուցվածքին: Դա մի կողմից թույլ է տալիս օգտագործել ձեռնարկատիրության ներուժը կազմակերպության ներսում, մյուս կողմից՝ շուկայական հարաբերությունների թերությունները։

Նման կազմակերպությունների հիմնական սկզբունքը ստորաբաժանումների լայն ինքնավարությունն է (ինչպես գծային, այնպես էլ ֆունկցիոնալ): Ստորաբաժանումները համարվում են ինքնավար «ներքին ձեռնարկություններ», որոնք գնում և վաճառում են ապրանքներ և ծառայություններ, մասնակցում են ներֆիրմային և միջֆիրմային հարաբերություններին:

Թվարկենք «ներքին շուկաներ» ունեցող կազմակերպությունների ձևավորման և գործունեության սկզբունքները.

1. Հիերարխիայի վերափոխում ներքին բիզնես միավորների: Բոլոր ստորաբաժանումները վերածվում են ինքնավար «ներքին ձեռնարկությունների»՝ պատասխանատու դառնալով գործունեության արդյունքների համար։

2. Տնտեսական ենթակառուցվածքների ստեղծում, այդ թվում ընդհանուր համակարգերհաշվետվություններ, հաղորդակցություն և խթաններ:

3. Սիներգիայի նպատակային խթանում.

4. Բոլոր գերատեսչությունները հաշվետու են արդյունքների համար, և խրախուսվում է ստեղծագործական ձեռներեցությունը: Յուրաքանչյուր բիզնես միավոր դիտվում է որպես փոքր, առանձին ընկերություն, որն ինքնուրույն կառավարում է իր գործունեությունը և տնօրինում ռեսուրսները: Բաժանմունքներին տրվում է բիզնես վարելու ազատություն, ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին:

5. Աջակցող ֆունկցիոնալ միավորներն առևտրային կենտրոններն են, որոնք իրենց ծառայությունները վաճառում են ինչպես ընկերության այլ ստորաբաժանումներին, այնպես էլ արտաքին հաճախորդներին:

Այսպիսով, հաշվի առնելով կազմակերպությունների և կազմակերպչական կառույցների զարգացման միտումները, կարելի է նշել, որ ժամանակակից կազմակերպությունը.

• շուկայական ուղղվածություն ունեցող կազմակերպություն: Դրանք օրգանական, բարձր հարմարվողական բաժանման կամ մատրիցային կազմակերպություններ են, որոնց բոլոր մասերը (ՀՀ, արտադրություն, մարդկային ռեսուրսներ, շուկայավարություն, գնումներ, վաճառք, ֆինանսներ, ծառայություններ) խմբավորված են շուկայի կամ շուկաների շուրջ: Սրանք «շուկայական» կազմակերպություններ են.
• ձեռնարկատիրական կազմակերպություն, այսինքն. կազմակերպություն, որն ավելի շատ կենտրոնացած է աճի և առկա հնարավորությունների ու ձեռքբերումների վրա, քան վերահսկվող ռեսուրսների վրա.
• մասնակցային կազմակերպություն - կազմակերպություն, որն առավելագույնս օգտագործում է կառավարմանը աշխատողների մասնակցությունը.
• ադոկրատական ​​կազմակերպություն - կազմակերպություն, որն օգտագործում է բարձր աստիճանի ազատություն աշխատողների գործողություններում, նրանց իրավասությունը և ի հայտ եկած խնդիրները ինքնուրույն լուծելու ունակությունը: Սա մատրիցայի, նախագծի, ցանցի տիպի օրգանական կառուցվածք է՝ ոչ ֆորմալ հորիզոնական կապերի գերակշռությամբ։ Հաճախ կազմակերպության կառուցվածքը իսպառ բացակայում է, հիերարխիկ կառուցվածքը մշտապես փոփոխվում է, ուղղահայաց և հորիզոնական կապերը հիմնականում ոչ ֆորմալ են.

Կազմակերպչական կառույցների կառուցման փորձի վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ կառավարման ստորաբաժանումների ձևավորման վրա էականորեն ազդում են արտաքին և. ներքին միջավայրըկազմակերպությունները։ Սա է բոլոր կազմակերպությունների համար կառավարման կառուցվածքի միասնական մոդելի կիրառման անհնարինության հիմնական պատճառը։ Բացի այդ, այս անհնարինությունը պայմանավորված է կոնկրետ կազմակերպության առանձնահատկություններով: Ժամանակակից արդյունավետ կառավարման կառույցի ստեղծումը պետք է հիմնված լինի գիտական ​​մեթոդներև կազմակերպչական կառույցների կառուցման սկզբունքները:

Գլխավոր հիմնական բնորոշ հատկանիշներֆիրմային կառավարման նոր համակարգերը պետք է լինեն. կողմնորոշում դեպի երկարաժամկետ. հիմնարար հետազոտությունների անցկացում; գործունեության դիվերսիֆիկացում; նորարարական գործունեություն; անձնակազմի ստեղծագործական գործունեության առավելագույն օգտագործումը. Ապակենտրոնացումը, կառավարման ապարատի մակարդակների կրճատումը, աշխատողների առաջխաղացումը և իրական արդյունքներից կախված նրանց վարձատրությունը կդառնան կառավարման ապարատի փոփոխությունների հիմնական ուղղությունները։

Կազմակերպչական կառավարման կառույցների ձևափոխման գործընթացը զարգանում է մի շարք կոնկրետ ուղղություններ... Հիմնականները հետեւյալն են.

1. Արտադրության և վաճառքի գործառնությունների ապակենտրոնացման իրականացում. Այդ նպատակով խոշորագույն ընկերությունների շրջանակներում արդեն ստեղծվել կամ ստեղծվում են կիսաինքնավար կամ ինքնավար մասնաճյուղեր, որոնք լիովին պատասխանատու են շահույթի և վնասի համար։ Արտադրական և շուկայավարման գործունեության կազմակերպման ողջ պատասխանատվությունը վստահված է այդ գերատեսչություններին: Յուրաքանչյուր բաժին ամբողջությամբ ֆինանսավորում է իր գործունեությունը, կոմերցիոն հիմունքներով համագործակցում է ցանկացած կազմակերպության հետ։

2. Նորարարական ընդլայնում, նոր շուկաների որոնում և գործունեության դիվերսիֆիկացում: Այս ուղղությունն իրականացվում է ստեղծման միջոցով խոշոր ընկերություններՆորարարական ընկերությունները կենտրոնացած են շուկաներում նոր ապրանքների և տեխնոլոգիաների արտադրության և անկախ առաջմղման վրա և գործում են «ռիսկի ֆինանսավորման» սկզբունքներով: Խոշոր ընկերությունների կողմից լայն տարածում գտած պրակտիկա է դառնում ամենահեռանկարային ոլորտներում փոքր ձեռնարկություններ ստեղծելը, որի նպատակն է հնարավորինս սեղմ ժամկետներում ուժեղ դիրքեր գրավել շուկայում:

3. Ապաբյուրոկրատացում, կադրերի ստեղծագործական արտադրական արդյունավետության մշտական ​​բարձրացում։ Այդ նպատակով ձեռնարկվում են մի շարք միջոցառումներ՝ ներառյալ բաժնետոմսերի բաշխումը աշխատակիցների միջև և ձեռնարկությունների ձևավորում, որոնք կոլեկտիվ սեփականություն են հանդիսանում նրանց աշխատակիցների կողմից:

Վ ժամանակակից պայմաններայն պահանջում է ոչ միայն մեր երկրի կազմակերպման սկզբունքորեն նոր ձևեր, ոչ միայն սկզբունքորեն գերազանց կառավարման մեթոդներ, այլ նաև գործունեության անցումային եղանակներ, որոշ կառույցների աստիճանական վերափոխում մյուսների։ Որպեսզի համակողմանիորեն հաշվի առնել, թե ինչպես ներքին հատկանիշներըկազմակերպությունների և դինամիկ փոփոխվող արտաքին հանգամանքների, ինչպես նաև առաջացող առաջադեմ միտումների, անհրաժեշտ է համակարգված մոտեցում կիրառել ձեռնարկությունների ձևավորման և վերակազմակերպման համար:

Կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորման համակարգված մոտեցումը դրսևորվում է հետևյալում.

• աչքից չկորցնել կառավարման որևէ խնդիր, առանց որի լուծման նպատակների իրականացումը թերի կլինի.
• բացահայտել և փոխկապակցել այդ խնդիրների հետ կապված գործառույթների, իրավունքների և պարտականությունների համակարգը կառավարման ուղղահայաց երկայնքով.
• հետաքննել և կազմակերպականորեն պաշտոնականացնել բոլոր կապերն ու հարաբերությունները հորիզոնական կառավարման երկայնքով, այսինքն. տարբեր օղակների և կառավարման մարմինների գործունեության համակարգում ընդհանուր ընթացիկ խնդիրների իրականացման և հեռանկարային միջֆունկցիոնալ ծրագրերի իրականացման գործում.
• ապահովել ուղղահայաց և հորիզոնական կառավարման օրգանական համակցություն, այսինքն՝ գտնել տվյալ պայմանների համար կառավարման մեջ կենտրոնացման և ապակենտրոնացման օպտիմալ հարաբերակցությունը:

Այս ամենը պահանջում է կառուցվածքների նախագծման մանրակրկիտ մշակված քայլ առ քայլ ընթացակարգ, նպատակների համակարգի մանրամասն վերլուծություն և սահմանում, կազմակերպչական ստորաբաժանումների և դրանց համակարգման ձևերի մտածված բաշխում և համապատասխան փաստաթղթերի մշակում:

Բարձր արդյունավետության արդյունքների հասնելն այն է, ինչին ձգտում են բոլոր ընկերությունները՝ առանց բացառության: Այնուամենայնիվ, առանց լավ կայացած կազմակերպչական կառուցվածքի, ձեռնարկությունը ձախողման վտանգի տակ է:

Այս հոդվածում մենք կվերլուծենք, թե որն է ձեռնարկության կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը և ինչպես ճիշտ ընտրել այն:

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի ընտրության առանձնահատկությունները

Կազմակերպչական կառուցվածքը հիմք է հանդիսանում ձեռնարկության կառավարման գործառույթների իրականացման համար: Այսպիսով, դա հասկացվում է որպես առանձին աշխատողների և ամբողջ գերատեսչությունների միջև աշխատանքի կազմը, ենթակայությունը, փոխազդեցությունը և բաշխումը:

Ելույթ ունենալով պարզ լեզու, ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածքը ստորաբաժանումների, ինչպես նաև մենեջերների ամբողջությունն է, որոնց ղեկավարում են Գլխավոր տնօրեն... Նրա ընտրությունը կախված է բազմաթիվ գործոններից.

• կազմակերպության տարիքը (որքան երիտասարդ է ընկերությունը, այնքան պարզ է նրա կազմակերպչական կառուցվածքը);
• կազմակերպչական և իրավական ձև (ԲԸ, ՍՊԸ, անհատ ձեռնարկատեր, ...);
• գործունեության ոլորտ;
• ընկերության մասշտաբը (աշխատողների թիվը, բաժինները և այլն);
• ընկերության աշխատանքում օգտագործվող տեխնոլոգիաներ.
• հաղորդակցություն ընկերության ներսում և դրսում.

Իհարկե, կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը դիտարկելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել ընկերության այնպիսի բնութագրերը, ինչպիսիք են փոխգործակցության մակարդակները: Օրինակ՝ ինչպես են փոխազդում միմյանց հետ ընկերության ստորաբաժանումները, աշխատակիցները աշխատակիցների հետ, և նույնիսկ ինքը՝ կազմակերպությունը արտաքին միջավայրի հետ:

Ձեռնարկությունների կառավարման կազմակերպական կառուցվածքների տեսակները

Եկեք մանրամասն քննարկենք կազմակերպչական կառույցների տեսակները: Կան մի քանի դասակարգումներ, և մենք կդիտարկենք դրանցից ամենատարածվածը և միևնույն ժամանակ առավել ամբողջականը:

Գծային

Գծային կառուցվածքը ամենապարզն է ձեռնարկության կառավարման կառույցների բոլոր առկա տեսակներից: Ղեկավարում է տնօրենը, հետո՝ վարչության պետերը, հետո՝ շարքային աշխատողները։ Նրանք. կազմակերպությունում բոլորը ուղղահայաց միացված են: Սովորաբար, նման կազմակերպչական կառույցներ կարելի է գտնել փոքր կազմակերպություններում, որտեղ այսպես կոչված ֆունկցիոնալ միավորները չեն առանձնանում:

Այս տեսակը պարզ է, և կազմակերպությունում առաջադրանքները սովորաբար ավարտվում են արագ և պրոֆեսիոնալ կերպով: Եթե ​​ինչ-ինչ պատճառներով առաջադրանքը չի ավարտվել, ապա ղեկավարը միշտ գիտի, որ բաժնի պետին պետք է հարցնել առաջադրանքի կատարման մասին, իսկ բաժնի պետն իր հերթին գիտի, թե բաժնում ում հարցնել. աշխատանքի առաջընթացի մասին։

Թերությունը ղեկավար անձնակազմի նկատմամբ պահանջների ավելացումն է, ինչպես նաև նրանց ուսերին ընկած բեռը։ Կառավարման այս տեսակը կիրառելի է միայն փոքր բիզնեսի համար, հակառակ դեպքում ղեկավարները չեն կարողանա արդյունավետ աշխատել։

Գծային-աշխատակազմ

Եթե ​​փոքր ձեռնարկությունը, որն օգտագործում էր գծային կառավարման կառուցվածք, զարգանում է, ապա նրա կազմակերպչական կառուցվածքը փոխվում է և վերածվում գծային կադրայինի: Ուղղահայաց կապերը մնում են տեղում, այնուամենայնիվ, առաջնորդն ունի այսպես կոչված «շտաբ»՝ խորհրդատուի դեր կատարող մարդկանց խումբ։

Շտաբը կատարողներին հրաման տալու իրավասություն չունի, սակայն այն ուժեղ ազդեցություն ունի ղեկավարի վրա։ Շտաբի որոշումների հիման վրա ձևավորվում են նաև կառավարման որոշումներ։

Ֆունկցիոնալ

Երբ աշխատողների վրա ծանրաբեռնվածությունը մեծանում է, և կազմակերպությունը շարունակում է աճել, կազմակերպչական կառուցվածքը գծային անձնակազմի կառուցվածքից տեղափոխվում է ֆունկցիոնալ, ինչը նշանակում է աշխատանքի բաշխում ոչ թե ըստ ստորաբաժանումների, այլ ըստ կատարվող գործառույթների: Մինչդեռ նախկինում ամեն ինչ պարզ էր, այժմ մենեջերները կարող են իրենց հանգիստ անվանել ֆինանսների, շուկայավարման և արտադրության տնօրեններ:

Հենց ֆունկցիոնալ կառուցվածքով կարելի է տեսնել կազմակերպության բաժանումը առանձին մասերի, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր գործառույթներն ու խնդիրները։ Կայուն արտաքին միջավայրը իր համար ֆունկցիոնալ կառուցվածք ընտրած ընկերության զարգացմանն աջակցելու անփոխարինելի տարր է:

Այս ընկերություններն ունեն մեկ լուրջ թերություն՝ ղեկավար անձնակազմի գործառույթները շատ մշուշոտ են։ Եթե ​​գծային կազմակերպական կառուցվածքում ամեն ինչ պարզ է (երբեմն նույնիսկ չափազանց շատ), ապա ֆունկցիոնալ կազմակերպական կառուցվածքում ամեն ինչ մի փոքր մշուշոտ է:

Օրինակ, երբ վաճառքի խնդիր կա, տնօրենը չի պատկերացնում, թե ում մեղադրի։ Այսպիսով, մենեջերների գործառույթները երբեմն համընկնում են, և երբ խնդիր է առաջանում, դժվար է պարզել, թե ում մեղքով է դա տեղի ունեցել:

Առավելությունները կայանում են նրանում, որ ընկերությունը կարող է լինել բազմամասնագիտական ​​և կարող է կատարելապես կառավարել այն: Ավելին, ֆունկցիոնալ տարանջատման շնորհիվ ընկերությունը կարող է ունենալ բազմաթիվ նպատակներ:

Գծային-ֆունկցիոնալ

Այս կազմակերպչական կառուցվածքը վերաբերում է միայն խոշոր կազմակերպություններ... Այսպիսով, այն համատեղում է երկու կազմակերպչական կառույցների առավելությունները, սակայն ունի ավելի քիչ թերություններ:

Այս տեսակի կառավարման դեպքում բոլոր հիմնական միացումները գծային են, իսկ լրացուցիչները՝ ֆունկցիոնալ։

Դիվիզիոն

Ինչպես նախորդը, այն հարմար է միայն խոշոր ընկերությունների համար։ Կազմակերպությունում գործառույթները բաշխվում են ոչ թե ըստ ենթակաների պատասխանատվության ոլորտների, այլ ըստ արտադրանքի տեսակի կամ ըստ ստորաբաժանման տարածաշրջանային պատկանելության:

Բաժինն ունի իր ստորաբաժանումները, և բաժանումն ինքնին հիշեցնում է գծային կամ գծային-գործառույթային կազմակերպչական կառուցվածք: Օրինակ, բաժինը կարող է ունենալ գնումների բաժին, մարքեթինգի բաժին և արտադրական բաժին:

Ձեռնարկության նման կազմակերպչական կառուցվածքի թերությունը բաժինների միջև կապերի բարդությունն է, ինչպես նաև ղեկավարների պահպանման բարձր ծախսերը:

Մատրիցա

Կիրառելի է այն ձեռնարկությունների համար, որոնք գործում են շուկայում, որտեղ արտադրանքը պետք է մշտապես կատարելագործվի և թարմացվի։ Դրա համար ընկերությունը ստեղծում է աշխատանքային խմբեր, որոնք կոչվում են նաև մատրիցա։ Այստեղից բխում է, որ ընկերությունում առաջանում է կրկնակի ենթակայություն, ինչպես նաև տարբեր գերատեսչությունների աշխատակիցների մշտական ​​համագործակցություն։

Ձեռնարկության նման կազմակերպչական կառուցվածքի առավելությունը նոր ապրանքներ արտադրության մեջ ներմուծելու հեշտությունն է, ինչպես նաև ընկերության ճկունությունը արտաքին միջավայրի նկատմամբ: Բացասական կողմը կրկնակի հաշվետվությունն է, որը հաճախ հանգեցնում է աշխատանքային խմբերում կոնֆլիկտների:

եզրակացություններ

Այսպիսով, ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը ընկերության կառավարման համակարգն է, և դրա ընտրությունից է կախված առաջադրանքների կատարման հեշտությունը, ընկերության ճկունությունը արտաքին միջավայրի նկատմամբ, ինչպես նաև այն բեռը, որն ընկնում է ղեկավարների ուսերին:

Եթե ​​ընկերությունը փոքր է, ապա ձևավորման փուլում, որպես կանոն, դրանում բնականաբար առաջանում է գծային կազմակերպչական կառուցվածք, և քանի որ ձեռնարկությունը զարգանում է, նրա կառուցվածքն ավելի ու ավելի է ձեռք բերում. բարդ տեսարան, դառնալով մատրիցային կամ բաժանվող։

Տեսանյութը ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքի օրինակ է.

Հրատարակվել է Lanit-ի թույլտվությամբ

«Գրասենյակը հասնում է կատարելության հենց այն ժամանակ, երբ ընկերությունը անկում է ապրում»:
Պարկինսոնի 12-րդ օրենք

Կառավարման փիլիսոփայություն ասելով ամենաշատը հասկանում ենք ընդհանուր սկզբունքներ, որի հիման վրա կառուցվում է կազմակերպության կառավարման կառուցվածքը և իրականացվում են կառավարման գործընթացներ։ Իհարկե, որակի փիլիսոփայությունը և կառավարման փիլիսոփայությունը փոխկապակցված են. որակի փիլիսոփայությունը սահմանում է կազմակերպության գործունեության նպատակն ու ուղղությունը, կառավարման փիլիսոփայությունը որոշում է այս նպատակին հասնելու կազմակերպչական միջոցները: Կառավարման փիլիսոփայության, ինչպես նաև որակի փիլիսոփայության հիմքերը դրվել են Ֆ.Վ.Թեյլորի կողմից։

Ինչպես Deming-ի որակի կառավարման ծրագիրը, այնպես էլ Total Quality Management-ի սկզբունքները իրականում ուղղված են ձեռնարկության կառավարման համակարգի կառուցվածքի փոփոխությանը: Դիտարկենք ձեռնարկության կառավարման կառույցների հիմնական տեսակները ժամանակակից որակի կառավարման գաղափարներին դրանց համապատասխանության տեսանկյունից։

«Կազմակերպչական աղյուսակ» տերմինը անմիջապես հորինում է երկչափ ծառի դիագրամ, որը կազմված է ուղղանկյուններից և գծերից, որոնք կապում են դրանք մեր մտքին: Այս ուղղանկյունները ներկայացնում են կատարված աշխատանքը և պարտականությունները և այդպիսով ներկայացնում են կազմակերպության աշխատանքի բաշխումը: Ուղղանկյունների հարաբերական դիրքը և նրանց միացնող գծերը ցույց են տալիս ենթակայության աստիճանը։ Դիտարկված հարաբերությունները սահմանափակվում են երկու չափսերով՝ վերև, վար և լայնակի, քանի որ մենք գործում ենք սահմանափակ ենթադրությամբ, որ կազմակերպչական կառուցվածքը պետք է ներկայացված լինի հարթ մակերեսի վրա գծված երկչափ դիագրամի վրա:

Կազմակերպչական կառուցվածքն ինքնին ոչինչ չի պարունակում, որը կսահմանափակի մեզ այս առումով։ Ավելին, կազմակերպչական կառուցվածքի այս սահմանափակումները հաճախ ունենում են լուրջ և ծախսատար հետևանքներ: Ահա դրանցից ընդամենը չորսը: Նախ, ոչ թե համագործակցությունն է առաջանում այս տեսակի կազմակերպության առանձին մասերի միջև, այլ մրցակցությունը: Կազմակերպությունների ներսում ավելի շատ մրցակցություն կա, քան կազմակերպությունների միջև, և այս ներքին մրցակցությունը շատ ավելի քիչ էթիկական ձևեր է ընդունում: Երկրորդ, սովորական ձևովԿազմակերպությունների կառուցվածքի ներկայացումը լրջորեն բարդացնում է առանձին գերատեսչությունների առաջադրանքների սահմանումը և աշխատանքի որակի համապատասխան ցուցանիշների չափումը` այս կերպ միավորված գերատեսչությունների մեծ փոխկախվածության պատճառով: Երրորդ, այն նպաստում է փոփոխություններին դիմադրող կազմակերպությունների ստեղծմանը, հատկապես դրանց կառուցվածքի փոփոխություններին. հետևաբար, նրանք այլասերվում են բյուրոկրատական ​​կառույցների, որոնք հարմարվողականության չեն արժանանում: Այս կազմակերպություններից շատերը շատ դանդաղ են սովորում, եթե ընդհանրապես սովորում են: Չորրորդ, կազմակերպչական կառուցվածքի ներկայացումը երկչափ ծառի տեսքով սահմանափակում է առաջացող խնդիրների հնարավոր լուծումների քանակը և բնույթը: Նման սահմանափակման առկայության դեպքում հնարավոր չեն լուծումներ, որոնք ապահովում են կազմակերպության զարգացումը` հաշվի առնելով տեխնիկական և սոցիալական փոփոխությունները, որոնց տեմպերն ավելի ու ավելի են աճում։ Ներկա միջավայրը պահանջում է, որ կազմակերպությունները ոչ միայն պատրաստ լինեն ցանկացած փոփոխության, այլև ընդունակ լինեն ենթարկվել դրան: Այսինքն՝ դինամիկ հավասարակշռություն է պետք։ Ակնհայտ է, որ այս հավասարակշռության հասնելու համար կազմակերպությունը պետք է ունենա բավականաչափ ճկուն կառուցվածք: (Չնայած ճկունությունը չի երաշխավորում հարմարվողականությունը, այնուամենայնիվ անհրաժեշտ է հասնել վերջինիս):

Ճկուն կամ այլ կերպ շահավետ կազմակերպչական կառուցվածքի ստեղծումը այսպես կոչված «կառուցվածքային ճարտարապետության» խնդիրներից մեկն է։ Օգտագործելով ճարտարապետության մեջ ընդունված տերմինաբանությունը, կարող ենք ասել, որ այս վերացականը շարադրում է այն հիմնական գաղափարները, որոնց հիման վրա կարելի է մշակել. տարբեր տարբերակներկազմակերպչական կառուցվածքի խնդրի լուծում՝ առանց դրա գրաֆիկական ներկայացման հետ կապված սահմանափակումների։

Վերոնշյալ թերությունները կարող են և պետք է հաղթահարվեն բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածք կառուցելով: Բազմաչափ կառուցվածքը ենթադրում է կառավարման ժողովրդավարական սկզբունք։

Կառավարման կառույցների հիերարխիկ տեսակը

Շատ ժամանակակից ձեռնարկություններում կառավարման կառույցները կառուցվել են քսաներորդ դարի սկզբին ձևավորված կառավարման սկզբունքներին համապատասխան: Այս սկզբունքների առավել ամբողջական ձևակերպումը տվել է գերմանացի սոցիոլոգ Մաքս Վեբերը (ռացիոնալ բյուրոկրատիայի հայեցակարգը).

• կառավարման մակարդակների հիերարխիայի սկզբունքը, որի դեպքում յուրաքանչյուր ցածր մակարդակ վերահսկվում է ավելի բարձր մակարդակի կողմից և ենթարկվում նրան.
• կառավարման աշխատողների իրավասությունների և պատասխանատվության համապատասխանության սկզբունքը հիերարխիայում իրենց տեղը.
• աշխատանքի բաժանման սկզբունքը առանձին գործառույթների և աշխատողների մասնագիտացումն ըստ կատարվող գործառույթների. գործունեության պաշտոնականացման և ստանդարտացման սկզբունքը, ապահովելով աշխատողների կողմից իրենց պարտականությունների կատարման միատեսակությունը և տարբեր խնդիրների համակարգումը.
• աշխատողների կողմից դրանից բխող իրենց գործառույթների կատարման անանձնականության սկզբունքը.
• որակավորման ընտրության սկզբունքը, որի համաձայն աշխատանքի ընդունումը և աշխատանքից ազատումը կատարվում է որակավորման պահանջներին խստորեն համապատասխան.

Այս սկզբունքներին համապատասխան կառուցված կազմակերպչական կառուցվածքը կոչվում է հիերարխիկ կամ բյուրոկրատական ​​կառուցվածք: Նման կառուցվածքի ամենատարածված տեսակն է գծային - ֆունկցիոնալ (գծային կառուցվածք):

Գծային կազմակերպչական կառուցվածքը

Գծային կառույցների հիմքը, այսպես կոչված, «հանք» սկզբունքն է կառավարման գործընթացի կառուցման և մասնագիտացման՝ ըստ կազմակերպության ֆունկցիոնալ ենթահամակարգերի (մարքեթինգ, արտադրություն, հետազոտություն և զարգացում, ֆինանսներ, անձնակազմ և այլն): Յուրաքանչյուր ենթահամակարգի համար ձևավորվում է ծառայությունների հիերարխիա («իմ»), որը ներթափանցում է ամբողջ կազմակերպությունը վերևից ներքև (տե՛ս նկ. 1): Յուրաքանչյուր ծառայության կատարողականը գնահատվում է ցուցանիշներով, որոնք բնութագրում են իրենց նպատակների և խնդիրների կատարումը: Ըստ այդմ, կառուցվում է աշխատակիցների մոտիվացիայի և խրախուսման համակարգը։ Այս դեպքում վերջնական արդյունքը (կազմակերպության արդյունավետությունն ու որակը որպես ամբողջություն) դառնում է, կարծես, երկրորդական, քանի որ ենթադրվում է, որ բոլոր ծառայություններն այս կամ այն ​​չափով աշխատում են այն ձեռք բերելու համար:

Նկար 1. Գծային կառավարման կառուցվածքը

Գծային կառուցվածքի առավելությունները.

• գործառույթների և գերատեսչությունների միջև փոխկապակցման հստակ համակարգ.
• մեկ անձի կառավարման հստակ համակարգ. մեկ առաջնորդը իր ձեռքում կենտրոնացնում է գործընթացների ամբողջ համալիրի ղեկավարությունը՝ ընդհանուր նպատակով.
• հստակ արտահայտված պատասխանատվություն;
• Գործադիր ստորաբաժանումների արագ արձագանքը իրենց վերադասի հրահանգներին:

Գծային կառուցվածքի թերությունները.

• ռազմավարական պլանավորման հետ կապված կապերի բացակայություն; Գործնականորեն բոլոր մակարդակների ղեկավարների աշխատանքում գործառնական խնդիրները («շրջանառությունը») գերակշռում են ռազմավարական խնդիրների նկատմամբ.
• մի քանի գերատեսչությունների մասնակցություն պահանջող խնդիրների լուծման ժամանակ բյուրոկրատական ​​գծերի և պատասխանատվությունը փոխելու միտում.
• փոքր ճկունություն և հարմարվողականություն փոփոխվող իրավիճակներին.
• տարբեր են գերատեսչությունների և ընդհանուր առմամբ կազմակերպության աշխատանքի արդյունավետության և որակի չափանիշները.
• ստորաբաժանումների աշխատանքի արդյունավետության և որակի գնահատումը պաշտոնականացնելու միտումը սովորաբար հանգեցնում է վախի և անմիաբանության մթնոլորտի առաջացմանը.
• արտադրանք արտադրող աշխատողների և որոշում կայացնողի միջև մեծ թվով «հսկիչ հատակներ».
• բարձր մակարդակի ղեկավարների գերբեռնվածություն;
• կազմակերպության գործունեության բարձրացված կախվածությունը բարձրագույն ղեկավարների որակավորումներից, անձնական և բիզնես որակներից:

Արդյունք:ժամանակակից պայմաններում կառուցվածքի թերությունները գերազանցում են նրա առավելությունները: Այս կառուցվածքը համատեղելի չէ որակի ժամանակակից փիլիսոփայության հետ։

Գծային - շտաբի կազմակերպչական կառուցվածքը

Կազմակերպչական կառուցվածքի այս տեսակը գծային զարգացում է և նախատեսված է վերացնելու նրա ամենակարևոր թերությունը՝ կապված ռազմավարական պլանավորման կապերի բացակայության հետ: Գծային - աշխատակազմի կառուցվածքըներառում է մասնագիտացված ստորաբաժանումներ (շտաբներ), որոնք իրավունք չունեն որոշումներ կայացնել և ղեկավարել որևէ ենթակա ստորաբաժանումներ, այլ միայն օգնում են համապատասխան ղեկավարին որոշակի գործառույթներ կատարելիս, առաջին հերթին, ռազմավարական պլանավորման և վերլուծության գործառույթները: Հակառակ դեպքում այս կառուցվածքը համապատասխանում է գծայինին (նկ. 2):

Նկար 2. Գծային - շտաբի կառավարման կառուցվածք

Աշխատակազմի կառուցվածքի առավելությունները.

• ռազմավարական խնդիրների ավելի խորը, քան գծային ուսումնասիրություն;
• թոփ մենեջերների որոշ բեռնաթափում;
• արտաքին խորհրդատուներ և փորձագետներ ներգրավելու ունակություն.
• շտաբի ստորաբաժանումներին ֆունկցիոնալ ղեկավարությամբ հզորացնելիս նման կառույցը լավ առաջին քայլ է դեպի ավելի արդյունավետ օրգանական կառավարման կառույցներ:

Գծի թերությունները - անձնակազմի կառուցվածքը.

• պատասխանատվության անբավարար հստակ բաշխում, քանի որ որոշումը նախապատրաստող անձինք չեն մասնակցում դրա կատարմանը.
• Կառավարման չափից ավելի կենտրոնացման միտումներ.
• նման է գծային կառուցվածքին, մասամբ՝ թուլացած տեսքով։

Արդյունք:Աշխատակազմի կառուցվածքը կարող է լավ միջանկյալ քայլ լինել գծային կառուցվածքից ավելի արդյունավետ կառուցվածքի անցնելու համար: Կառուցվածքը թույլ է տալիս, թեկուզ սահմանափակ չափով, մարմնավորել որակի ժամանակակից փիլիսոփայության գաղափարները։

Բաժնի կառավարման կառուցվածքը

Արդեն 1920-ականների վերջին պարզ դարձավ կառավարման կազմակերպման նոր մոտեցումների անհրաժեշտությունը, որը կապված էր ձեռնարկությունների չափի կտրուկ աճի, դրանց գործունեության բազմազանության (բազմակողմանիության), դինամիկ փոփոխվող տեխնոլոգիական գործընթացների բարդացման հետ: միջավայրը։ Այս առումով սկսեցին ի հայտ գալ ստորաբաժանումների կառավարման կառույցներ, հիմնականում խոշոր կորպորացիաներում, որոնք սկսեցին որոշակի անկախություն ապահովել իրենց արտադրական միավորներին՝ զարգացման ռազմավարությունը, հետազոտությունն ու զարգացումը, ֆինանսական և ներդրումային քաղաքականությունը և այլն թողնելով ղեկավարությանը։ փորձ է արվել համատեղել գործունեության կենտրոնացված համակարգումն ու վերահսկողությունը ապակենտրոնացված կառավարման հետ։ Բաժանմունքային կառավարման կառույցների ներդրման գագաթնակետը ընկավ 60-70-ական թվականներին (նկ. 3):

Նկար 3. Բաժնի կառավարման կառուցվածքը

Բաժանման կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունների ղեկավարման առանցքային դեմքերը այլևս ոչ թե ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներն են, այլ այն ղեկավարները, որոնք ղեկավարում են արտադրական բաժինները (բաժինները): Ըստ ստորաբաժանումների կառուցվածքը, որպես կանոն, իրականացվում է չափանիշներից մեկի համաձայն. ըստ ապրանքների (ապրանքների կամ ծառայությունների) - արտադրանքի մասնագիտացում; կենտրոնանալով սպառողների որոշակի խմբերի վրա՝ սպառողների մասնագիտացում; սպասարկվող տարածքների համար՝ մարզային մասնագիտացում։ Մեզ մոտ 60-ական թվականներից լայնորեն ներդրվել են կառավարման նմանատիպ կառույցներ՝ արտադրական միավորումների ստեղծման տեսքով։

Բաժանմունքի կառուցվածքի առավելությունները.

• այն ապահովում է դիվերսիֆիկացված ձեռնարկությունների կառավարում հարյուր հազարների կարգի աշխատողների ընդհանուր թվով և աշխարհագրորեն հեռավոր ստորաբաժանումներով.
• ապահովում է ավելի մեծ ճկունություն և ավելի արագ արձագանք ձեռնարկության միջավայրի փոփոխություններին՝ համեմատած գծային և գծային անձնակազմի հետ.
• Գերատեսչությունների անկախության սահմանների ընդլայնմամբ նրանք դառնում են «շահույթի կենտրոններ», ակտիվորեն աշխատում են արտադրության արդյունավետության և որակի բարելավման ուղղությամբ.
• արտադրության ավելի սերտ կապը սպառողների հետ.

Բաժանման կառուցվածքի թերությունները.

• կառավարման ուղղահայաց մեծ թվով «հատակներ»; աշխատողների և ստորաբաժանման արտադրության ղեկավարի միջև՝ 3 կամ ավելի կառավարման մակարդակ, աշխատողների և ընկերության ղեկավարության միջև՝ 5 և ավելի.
• մասնաճյուղերի գլխամասային կառույցների անմիասնությունը ընկերության գլխամասային գրասենյակից.
• Հիմնական կապերը ուղղահայաց են, հետևաբար հիերարխիկ կառույցների համար մնում են ընդհանուր թերություններ՝ բյուրոկրատներ, ծանրաբեռնված մենեջերներ, բաժանումների հետ կապված խնդիրների լուծման վատ փոխգործակցություն և այլն;
• գործառույթների կրկնօրինակում տարբեր «հատակներում» և արդյունքում՝ կառավարման կառուցվածքի պահպանման շատ բարձր ծախսեր.

գերատեսչություններում, որպես կանոն, պահպանվում է գծային կամ գծային կադրային կառուցվածք՝ իրենց բոլոր թերություններով։

Արդյունք:Բաժանարար կառույցների առավելությունները գերազանցում են դրանց թերությունները միայն բավականին կայուն գոյության ժամանակաշրջաններում, անկայուն միջավայրում նրանք վտանգում են կրկնել դինոզավրերի ճակատագիրը: Այս կառուցվածքով հնարավոր է իրականացնել մեծ մասըորակի ժամանակակից փիլիսոփայության գաղափարներ.

Կառավարման կառույցների օրգանական տեսակը

Օրգանական կամ հարմարվողական կառավարման կառույցները սկսեցին զարգանալ մոտ 70-ականների վերջին, երբ, մի կողմից, ապրանքների և ծառայությունների միջազգային շուկայի ստեղծումը կտրուկ սրեց մրցակցությունը ձեռնարկությունների միջև և ձեռնարկություններից պահանջեց բարձր արդյունավետություն և աշխատանքի որակ, արագ արձագանքը շուկայական փոփոխություններին, իսկ մյուս կողմից ակնհայտ է դարձել հիերարխիկ կառույցների անկարողությունը բավարարելու այդ պայմանները։ Օրգանական կառավարման կառույցների հիմնական հատկությունն իրենց ձևը փոխելու, փոփոխվող պայմաններին հարմարվելու ունակությունն է: Այս տեսակի կառույցների տարատեսակներն են կառուցվածքների ձևավորում, մատրիցա (ծրագիր-թիրախ), բրիգադային ձևեր ... Այս կառույցներն իրականացնելիս անհրաժեշտ է միաժամանակ փոխել հարաբերությունները ձեռնարկության ստորաբաժանումների միջև: Եթե, այնուամենայնիվ, պահպանվում է պլանավորման, վերահսկման, ռեսուրսների բաշխման համակարգը, ղեկավարության ոճը, անձնակազմի մոտիվացիայի մեթոդները, և աշխատողների ինքնազարգացման ցանկությունը չի ապահովվում, ապա նման կառույցների ներդրման արդյունքները կարող են բացասական լինել:

Բրիգադի (խաչ-ֆունկցիոնալ) կառավարման կառուցվածք

Այս կառավարման կառույցի հիմքում ընկած է աշխատանքային խմբերի (թիմերի) աշխատանքի կազմակերպումը: Աշխատանքի բրիգադի կազմակերպման ձևը բավականին հնագույն կազմակերպչական ձև է, բավական է հիշել բանվորական արտելները, բայց միայն 80-ականներից դրա ակտիվ օգտագործումը սկսվեց որպես կազմակերպության կառավարման կառույց, շատ առումներով ուղղակիորեն հակադիր հիերարխիկին: կառուցվածքների տեսակը. Նման կառավարման կազմակերպության հիմնական սկզբունքներն են.

• աշխատանքային խմբերի (բրիգադների) ինքնավար աշխատանք.
• աշխատանքային խմբերի կողմից անկախ որոշումների կայացում և աշխատանքների հորիզոնական համակարգում.
• բյուրոկրատական ​​տիպի կոշտ վարչական կապերի փոխարինում ճկուն կապերով.
• խնդիրների մշակման և լուծման համար տարբեր գերատեսչությունների աշխատակիցների ներգրավում.

Այս սկզբունքները ոչնչացվում են հիերարխիկ կառույցներին բնորոշ աշխատողների կոշտ բաշխմամբ արտադրության, ճարտարագիտական, տնտեսական և կառավարման ծառայությունների միջև, որոնք ձևավորում են մեկուսացված համակարգեր իրենց նպատակներով և շահերով:

Այս սկզբունքներով կառուցված կազմակերպությունում ֆունկցիոնալ միավորները կարող են պահպանվել (նկ. 4) կամ բացակայել (նկ. 4): Առաջին դեպքում աշխատողները գտնվում են կրկնակի ենթակայության տակ՝ վարչական (գործառութային ստորաբաժանման ղեկավարին, որտեղ նրանք աշխատում են) և ֆունկցիոնալ (աշխատանքային խմբի կամ թիմի ղեկավարին, որին նրանք մաս են կազմում): Կազմակերպության այս ձևը կոչվում է խաչաձեւ ֆունկցիոնալ , շատ առումներով մոտ է մատրիցա ... Երկրորդ դեպքում, որպես այդպիսին, չկան ֆունկցիոնալ միավորներ, մենք այն կկոչենք պատշաճ կերպով բրիգադ ... Այս ձևը լայնորեն կիրառվում է կազմակերպությունում: ծրագրի կառավարում .

Նկար 4. Խաչաձև ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածք

Նկար 5. Կազմակերպության կառուցվածքը՝ բաղկացած աշխատանքային խմբերից (բրիգադ)

Բրիգադի (խաչֆունկցիոնալ) կառուցվածքի առավելությունները.

• ղեկավար անձնակազմի կրճատում, կառավարման արդյունավետության բարձրացում;
• անձնակազմի ճկուն օգտագործումը, նրանց գիտելիքները և իրավասությունները.
• խմբերով աշխատելը պայմաններ է ստեղծում ինքնակատարելագործման համար.
• կիրառման հնարավորությունը արդյունավետ մեթոդներպլանավորում և կառավարում;
• կրճատվում է մասնագետների լայն շրջանակի կարիքը.

Բրիգադի (խաչֆունկցիոնալ) կառուցվածքի թերությունները.

• փոխազդեցության բարդացում (հատկապես խաչաձև ֆունկցիոնալ կառուցվածքի համար);
• առանձին թիմերի աշխատանքը համակարգելու դժվարություն.
• անձնակազմի բարձր որակավորում և պատասխանատվություն;
• կապի բարձր պահանջներ.

Արդյունք:Կազմակերպչական կառուցվածքի այս ձևն առավել արդյունավետ է մասնագետների որակավորման բարձր մակարդակ ունեցող կազմակերպություններում՝ իրենց լավ տեխնիկական հագեցվածությամբ, հատկապես նախագծերի կառավարման հետ համատեղ: Սա կազմակերպչական կառույցների այն տեսակներից մեկն է, որտեղ առավել արդյունավետ կերպով մարմնավորվում են որակի ժամանակակից փիլիսոփայության գաղափարները:

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքը

Ծրագրի կառուցվածքի կառուցման հիմնական սկզբունքը նախագծի հայեցակարգն է, որը նշանակում է համակարգի ցանկացած նպատակային փոփոխություն, օրինակ՝ նոր արտադրանքի մշակում և արտադրություն, նոր տեխնոլոգիաների ներդրում, օբյեկտների կառուցում և այլն: և վերջ։ Յուրաքանչյուր ծրագրի համար հատկացվում են աշխատանքային, ֆինանսական, արդյունաբերական և այլն ռեսուրսներ, որոնք կառավարվում են ծրագրի ղեկավարի կողմից։ Յուրաքանչյուր նախագիծ ունի իր կառուցվածքը, և ծրագրի կառավարումը ներառում է դրա նպատակների սահմանումը, կառուցվածքի ձևավորումը, աշխատանքների պլանավորումն ու կազմակերպումը, կատարողների գործողությունների համակարգումը: Ծրագրի ավարտից հետո ծրագրի կառուցվածքը քանդվում է, դրա բաղադրիչները, ներառյալ աշխատակիցները, տեղափոխվում են նոր նախագիծ կամ հեռացվում են աշխատանքից (եթե նրանք աշխատել են պայմանագրային հիմունքներով): Իր ձևով, ծրագրի կառավարման կառուցվածքը կարող է համապատասխանել հետևյալին. բրիգադ (խաչֆունկցիոնալ) կառուցվածքը և բաժանման կառուցվածքը , որում որոշակի ստորաբաժանում (բաժին) գոյություն չունի մշտապես, բայց նախագծի տևողության համար։

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքի առավելությունները.

• բարձր ճկունություն;
• կառավարման անձնակազմի թվի կրճատում հիերարխիկ կառույցների համեմատ:

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքի թերությունները.

• Ծրագրի ղեկավարի որակավորումների, անձնական և բիզնես որակների շատ բարձր պահանջներ, որոնք ոչ միայն պետք է կառավարեն ծրագրի կյանքի ցիկլի բոլոր փուլերը, այլև հաշվի առնեն նախագծի տեղը ընկերության նախագծային ցանցում.
• ռեսուրսների բաշխում նախագծերի միջև;
• փոխազդեցության բարդությունը մեծ թվովնախագծեր ընկերությունում;
• ամբողջ կազմակերպության զարգացման գործընթացի բարդացում:

Արդյունք:առավելությունները գերազանցում են թերությունները փոքր թվով միաժամանակյա նախագծերով ձեռնարկություններում: Որակի ժամանակակից փիլիսոփայության սկզբունքների իրականացման հնարավորությունները որոշվում են նախագծի կառավարման ձևով:

Մատրիցային (ծրագիր - թիրախ) կառավարման կառուցվածք

Նման կառույցը ցանցային կառույց է, որը կառուցված է կատարողների կրկնակի ենթակայության սկզբունքի վրա՝ մի կողմից՝ ֆունկցիոնալ ծառայության անմիջական ղեկավարին, որը կադրային և տեխնիկական աջակցություն է տրամադրում ծրագրի ղեկավարին, մյուս կողմից՝ նախագծին։ ղեկավար կամ թիրախային ծրագիր, որն օժտված է կառավարման գործընթացն իրականացնելու համար անհրաժեշտ լիազորություններով. Նման կազմակերպության հետ ծրագրի ղեկավարը շփվում է ենթակաների 2 խմբի հետ՝ նախագծային խմբի մշտական ​​անդամների և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների այլ աշխատակիցների հետ, որոնք իրեն ենթակա են ժամանակավորապես և հարցերի սահմանափակ շրջանակում: Միաժամանակ պահպանվում է նրանց ենթակայությունը ստորաբաժանումների, վարչությունների, ծառայությունների անմիջական ղեկավարներին։ Հստակ սահմանված սկիզբ և ավարտ ունեցող գործունեության համար նախագծեր են կազմում, մշտական ​​գործունեության համար՝ նպատակային ծրագրեր։ Կազմակերպությունում կարող են գոյակցել և՛ նախագծերը, և՛ նպատակային ծրագրերը: Մատրիցային ծրագիր-թիրախային կառավարման կառուցվածքի օրինակ (Toyota) ներկայացված է Նկ. 6. Այս կառույցը առաջարկվել է Կաորի Իշիկավանի կողմից 70-ականներին և աննշան փոփոխություններով գործում է մինչ օրս ոչ միայն Toyota-ում, այլ նաև աշխարհի շատ այլ ընկերություններում:

Թիրախային ծրագրերը կառավարվում են Toyota-ում ֆունկցիոնալ հանձնաժողովների միջոցով: Օրինակ, երբ ստեղծվում է որակի ապահովման ոլորտում գործող հանձնաժողով, հանձնաժողովի նախագահի կողմից նշանակվում է որակի կառավարման ներկայացուցիչ: Toyota-ի պրակտիկայից հանձնաժողովի անդամների թիվը չպետք է գերազանցի հինգը։ Կոմիտեում ընդգրկված են ինչպես որակի ապահովման բաժնի աշխատակիցներ, այնպես էլ այլ գերատեսչությունների 1-2 աշխատակիցներ։ Յուրաքանչյուր կոմիտե ունի քարտուղարություն և նշանակում է քարտուղար՝ բիզնես վարելու համար: Հիմնական հարցերը հանձնաժողովը քննարկում է ամենամսյա նիստերում։ Կոմիտեն կարող է նաև թիմեր ստեղծել անհատական ​​նախագծերի վրա աշխատելու համար: Որակի հանձնաժողովը սահմանում է որակի հետ կապված բոլոր գերատեսչությունների իրավունքներն ու պարտականությունները և սահմանում նրանց փոխհարաբերությունների համակարգ: Որակի հանձնաժողովը ամսական կտրվածքով վերլուծում է որակի ապահովման ցուցանիշները և ուսումնասիրում բողոքների պատճառները, եթե այդպիսիք կան: Միևնույն ժամանակ, կոմիտեն պատասխանատվություն չի կրում որակի ապահովման համար: Այս խնդիրն ուղղակիորեն լուծվում է ուղղահայաց կառուցվածքի յուրաքանչյուր բաժնի կողմից: Կոմիտեի պարտականությունն է միավորել ուղղահայաց և հորիզոնական կառույցները՝ բարելավելու ամբողջ կազմակերպության աշխատանքը:

Նկար 6. Matrix կառավարման կառուցվածքը Toyota-ում

Մատրիցային կառուցվածքի առավելությունները.

• ավելի լավ կենտրոնանալ ծրագրի (կամ ծրագրի) նպատակների և պահանջարկի վրա.
• ավելի արդյունավետ ամենօրյա կառավարում, ծախսերը նվազեցնելու և ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետությունը բարձրացնելու ունակություն.
• ավելի ճկուն և արդյունավետ օգտագործումըկազմակերպության անձնակազմ, աշխատողների հատուկ գիտելիքներ և իրավասություն.
• Ծրագրի թիմերի կամ ծրագրային հանձնաժողովների հարաբերական ինքնավարությունը նպաստում է աշխատակիցների որոշումների կայացման հմտությունների, կառավարման մշակույթի, մասնագիտական ​​հմտությունների զարգացմանը.
• ծրագրի կամ թիրախային ծրագրի առանձին առաջադրանքների նկատմամբ վերահսկողության բարելավում.
• ցանկացած աշխատանք կազմակերպականորեն ձևակերպված է, նշանակվում է մեկ անձ՝ գործընթացի «սեփականատեր», որը ծառայում է որպես նախագծի կամ թիրախային ծրագրին առնչվող բոլոր հարցերի կենտրոնացման կենտրոն.
• ծրագրի կամ ծրագրի կարիքներին արձագանքելու ժամանակը կրճատվում է, քանի որ ստեղծվել են հորիզոնական հաղորդակցություններ և որոշումների կայացման միասնական կենտրոն:

Մատրիցային կառուցվածքների թերությունները.

• ստորաբաժանման ցուցումներով և ծրագրի կամ ծրագրի ցուցումներով աշխատանքի համար հստակ պատասխանատվություն սահմանելու դժվարությունը (կրկնակի ենթակայության հետևանք).
• գերատեսչություններին և ծրագրերին կամ նախագծերին հատկացված ռեսուրսների հարաբերակցության մշտական ​​մոնիտորինգի անհրաժեշտությունը.
• Խմբերում աշխատող աշխատողների որակավորման բարձր պահանջներ, անձնական և բիզնես որակներ, նրանց վերապատրաստման անհրաժեշտություն.
• հաճախակի կոնֆլիկտային իրավիճակներ գերատեսչությունների ղեկավարների և նախագծերի կամ ծրագրերի միջև.
• ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում ընդունված կանոնների և չափորոշիչների խախտման հնարավորությունը նախագծի կամ ծրագրին մասնակցող աշխատակիցների իրենց ստորաբաժանումներից մեկուսացման պատճառով:

Արդյունք:Մատրիցային կառուցվածքի ներդրումը լավ էֆեկտ է տալիս կորպորատիվ մշակույթի և աշխատողների որակավորումների բավական բարձր մակարդակ ունեցող կազմակերպություններում, հակառակ դեպքում հնարավոր է կառավարման ապակազմակերպում (Toyota-ում մատրիցային կառուցվածքի իրականացումը տևեց մոտ 10 տարի): Նման կառույցում որակի ժամանակակից փիլիսոփայության գաղափարների իրականացման արդյունավետությունը ապացուցվել է Toyota-ի պրակտիկայի շնորհիվ։

Բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածք

Ցանկացած կազմակերպություն նպատակային համակարգ է։ Նման համակարգում գոյություն ունի աշխատանքի ֆունկցիոնալ բաժանում իր անհատների միջև (կամ տարրեր)որի նպատակասլացությունը կապված է նպատակների կամ ցանկալի արդյունքների և միջոցների ընտրության հետ ( վարքագծի գծեր): Վարքագծի այս կամ այն ​​գիծը ներառում է որոշակի ռեսուրսների օգտագործում ( մուտքային քանակներըապրանքների արտադրության և ծառայությունների մատուցման համար. ելքային քանակները), որը սպառողի համար պետք է ավելի մեծ արժեք ունենա, քան օգտագործվող ռեսուրսները։ Սպառված ռեսուրսները ներառում են աշխատուժնյութեր, էներգիա, արտադրական հզորությունըև կանխիկ... Սա հավասարապես վերաբերում է պետական ​​և մասնավոր կազմակերպություններին:

Ավանդաբար, կազմակերպչական կառուցվածքը ներառում է երկու տեսակի հարաբերություններ.

պատասխանատվություն(ով ինչի համար է պատասխանատու) և ենթակայություն(ով ում զեկուցում է). Նման կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունը կարող է ներկայացվել որպես ծառ, մինչդեռ պարտականություններպատկերված են ուղղանկյուններով, որոնց հարաբերական դիրքը ցույց է տալիս իշխանության մակարդակը, և այս ուղղանկյունները միացնող գծերն են լիազորությունների բաշխում... Սակայն կազմակերպչական կառուցվածքի նման տեսակետը որևէ տեղեկատվություն չի պարունակում ծախսերի մասին, թե ինչ գնով և կազմակերպության միջոցների օգնությամբ հնարավոր է եղել հասնել որոշակի արդյունքների։ Միևնույն ժամանակ, կազմակերպչական կառուցվածքի ավելի տեղեկատվական նկարագրությունը, որը կարող է հիմք ծառայել կազմակերպության կառուցվածքի ավելի ճկուն ձևերի համար, կարելի է ձեռք բերել տիպի մատրիցաների հիման վրա: ծախսեր - արտադրանքկամ տեսակ նշանակում - ավարտվում է... Եկեք դա ցույց տանք տիպիկ մասնավոր կորպորացիայի օրինակով, որն արտադրում է ինչ-որ ապրանք:

Ապրանքի մասին տեղեկատվությունը կարող է օգտագործվել կազմակերպության նպատակները սահմանելու համար: Դա անելու համար, օրինակ, կարող եք ապրանքները դասակարգել ըստ իրենց տեսակների կամ որակի բնութագրերը... Կազմակերպությունից դուրս սպառողի կողմից ապրանքների արտադրության կամ ծառայությունների մատուցման ապահովման համար պատասխանատու կառուցվածքային տարրերը կոչվում են. ծրագրերըև նշանակում P1, P2,. ... ... , Պր. Ծրագրերի (կամ գործունեության) կողմից օգտագործվող միջոցները սովորաբար կարելի է բաժանել գործառնություններև ծառայություններ։

Գործողություն- Սա գործունեության տեսակ է, որն ուղղակիորեն ազդում է ապրանքի բնույթի կամ դրա առկայության վրա: Տիպիկ գործառնությունները (O1, O2,..., Om) են հումքի գնումը, փոխադրումը, արտադրությունը, բաշխումը և ապրանքների շուկայավարումը:

Ծառայություններ- սրանք այն գործողություններն են, որոնք անհրաժեշտ են ծրագրեր տրամադրելու կամ գործողություն իրականացնելու համար: Տիպիկ ծառայությունները (S1, S2,..., Sn) այն բաժինների կողմից իրականացվող աշխատանքներն են, ինչպիսիք են հաշվապահությունը, տվյալների մշակումը, բաժինը: Տեխնիկական սպասարկում, աշխատանքային հակամարտությունների կարգավորման վարչություն, ֆինանսական բաժին, կադրերի բաժին, իրավաբանական ծառայություններ։

ԳործունեությունԾրագրի շրջանակներում իրականացվող և դրա իրականացմանն ուղղված գործողությունների շրջանակներում կարելի է ներկայացնել ինչպես Նկ. 7 և 8. Գործունեության յուրաքանչյուր առանձին տեսակի արդյունքներից կարող են ուղղակիորեն օգտագործվել գործունեության նույն տեսակը, ծրագրերը և գործունեության այլ տեսակները, ինչպես նաև գործադիր մարմինը և արտաքին սպառողը:

Ընդհանուր ծրագրերկարելի է բաժանել մասնավորների, օրինակ՝ ըստ սպառողի տեսակի (արդյունաբերական կամ անհատ), մատակարարվող կամ սպասարկվող աշխարհագրական տարածքը, ըստ ապրանքատեսակների և այլն։ Մասնավոր ծրագրերն իրենց հերթին կարող են նաև հետագա ենթաբաժանումներ։

Ծրագրեր / Գործունեություն	Р1	P2	. . .	Պկ
Գործողություն Q1
Գործողություն Q2
. . . .
Գործողություն Qm
S1 ծառայություն
Ծառայություն S2
. . . .
Ծառայություն Սմ

Նկար 7. Գործունեության և ծրագրերի փոխազդեցության սխեման

Սպառողների միավորներ / Consumer units	Գործողություն Q1	Գործողություն Q2	. . . .	Գործողություն Քմ	Ծառայություն S1	S2	. . . .	Սն
Գործողություն Q1
Գործողություն Q2
Գործողություն Qm
S1 ծառայություն
Ծառայություն S2
. . . .
Sn ծառայություն

Բրինձ. 8. Գործունեության փոխազդեցության սխեմա

Նմանապես, դուք կարող եք մանրամասնել գործունեության տեսակները: Օրինակ, ապրանքի արտադրական գործառնությունները կարող են ներառել մասերի, ենթախմբի և հավաքման արտադրություն, որոնցից յուրաքանչյուրը կարող է բաժանվել ավելի փոքր գործողությունների:

Եթե ​​ծրագրերի, ինչպես նաև հիմնական և օժանդակ գործողությունների (գործառնությունների և ծառայությունների) քանակն այնքան մեծ է, որ ղեկավարն ի վիճակի չէ արդյունավետորեն համակարգել, ապա կարող է առաջանալ համակարգողների կարիք կառավարման հատուկ գործառույթների շրջանակներում (Նկար 9): Յուրաքանչյուր գործունեության տողի համար կարող է պահանջվել մեկից ավելի կիզակետ կամ համակարգող միավոր: Այն դեպքերում, երբ կոորդինատորների թիվը չափազանց մեծ է, հնարավոր է օգտագործել ավելի բարձր համակարգողներ կամ համակարգող միավորներ ( այս համատեքստում «համակարգում» նշանակում է հենցհամակարգում, բայց չէկառավարում): Համակարգումն իրականացնելու համար բավական է համակարգող ստորաբաժանումների ղեկավարներից և ղեկավարներից կազմված խումբը։

Նկար 9. Համակարգման կառուցվածքը խոշոր կազմակերպություններում

Որոշակի պահանջներ են դրվում ծրագրերի, ինչպես նաև ֆունկցիոնալ միավորների վրա: Ծրագրերը և ֆունկցիոնալ միավորները կարող են խմբավորվել ըստ արտադրանքի տեսակի, սպառողի տեսակի, աշխարհագրական տարածքի և այլն: ոչ ավանդականաշխարհագրական դիրքի բնութագրերի օգտագործումը որպես կազմակերպչական կառուցվածքի ծավալային դիագրամի լրացուցիչ չափում (նկ. 10): Այս դեպքում անհրաժեշտ է դառնում մարզային ներկայացուցիչներումորի պարտականությունն է պաշտպանել նրանց շահերը, ովքեր սպառում են ապրանքներ կամ ենթարկվում են ընդհանուր կազմակերպության գործունեության ազդեցությանը: Տարածաշրջանային ներկայացուցիչները խաղում են արտաքին միջնորդների դեր, ովքեր կարող են գնահատել կազմակերպության ծրագրերը և գործունեության տարբեր ոլորտները յուրաքանչյուր կոնկրետ տարածաշրջանում նրանց տեսանկյունից, ում շահերը ներկայացնում են: Հետագայում այս տեղեկությունը կարող է օգտագործվել կառավարման մարմնի, համակարգողների և գերատեսչությունների ղեկավարների կողմից: Տարածաշրջանի բոլոր ներկայացուցիչներից միաժամանակ ստանալով նման տեղեկատվություն՝ կառավարիչը կարող է ամբողջական պատկերացում կազմել իր ծրագրի արդյունավետության մասին ողջ սպասարկման տարածքում և յուրաքանչյուր մարզում։ Սա թույլ է տալիս նրան ավելի ռացիոնալ կերպով բաշխել առկա ռեսուրսները տարածաշրջաններում:

բայց աշխարհագրական դիրքըարտաքին միջնորդների գործունեությունը կազմակերպելու միակ չափանիշը. կարող են օգտագործվել նաև այլ չափանիշներ: Օրինակ, կազմակերպություն, որը մատակարարում է տարբեր արդյունաբերություններարդյունաբերություն քսուկներով, նպատակահարմար է ունենալ ներկայացուցիչներ ոչ թե ըստ տարածաշրջանի, այլ արդյունաբերության (սա կարող է լինել ավտոմոբիլաշինությունը, օդատիեզերական, հաստոցաշինությունը և այլ արդյունաբերություններ): Կոմունալ ծառայություններ մատուցող կազմակերպությունը կարող է որոշել իր ներկայացուցիչների պարտականությունները՝ ելնելով օգտագործողների սոցիալ-տնտեսական իրավիճակի բնութագրերից:

Նկար 10. Եռաչափ կազմակերպչական կառուցվածք

Պատասխանատվության տարանջատում.Համարվող «բազմաչափ» կազմակերպությունը ընդհանուր բան ունի այսպես կոչված «մատրիքսային կազմակերպությունների» հետ։ Սակայն վերջիններս սովորաբար երկչափ են և շատ չեն կարևոր հատկանիշներդիտարկվող կազմակերպչական կառույցները հատկապես ֆինանսավորման հարցերում։ Բացի այդ, նրանք բոլորն ունեն մեկ ընդհանուր թերություն՝ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների աշխատակիցները գտնվում են կրկնակի ենթակայության մեջ, ինչը, որպես կանոն, հանգեցնում է անցանկալի արդյունքների։ Մատրիցային կազմակերպությունների այս ամենահաճախ նկատվող պակասն է հանդիսանում, այսպես կոչված, «օկուպացիոն շիզոֆրենիայի» պատճառ:
Բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածքը չի ստեղծում դժվարություններ, որոնք բնորոշ են մատրիցային կազմակերպմանը: Բազմաչափ կազմակերպությունում ֆունկցիոնալ անձնակազմը, որի արդյունքները ձեռք է բերվում ծրագրի ղեկավարի կողմից, նրանց վերաբերվում են որպես արտաքին հաճախորդի և զեկուցում են միայն ֆունկցիոնալ ղեկավարին: Սակայն իր ենթակաների կատարողականը գնահատելիս գործառութային ստորաբաժանման ղեկավարը, իհարկե, պետք է օգտագործի ծրագրի ղեկավարի կողմից նրանց աշխատանքի որակի գնահատականները։ Ծրագրի անունից աշխատանք կատարող ֆունկցիոնալ թիմը ղեկավարող անձի պաշտոնը շատ նման է շինարարական և խորհրդատվական ընկերությունում ծրագրի ղեկավարի պաշտոնին. նա անորոշություն չունի, թե ով է սեփականատերը, բայց նա պետք է գործ ունենա նրա հետ որպես հաճախորդ:

Մ ծրագրերի կազմակերպչական կառուցվածքը և ֆինանսավորումը։Ծրագրերի սովորաբար կիրառվող (կամ ավանդական) ֆինանսավորումը գերատեսչությունների և ծրագրերի գործառության համար ծախսերի նախահաշիվներ պատրաստելու միայն միջոց է: Խոսքը ծրագրային ստորաբաժանումների համար ռեսուրսների և ընտրության տրամադրման մասին չէ, կամ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներից պահանջելու համար, որպեսզի ինքնուրույն նվաճեն շուկաները կազմակերպության ներսում և դրսում: Մի խոսքով, ծրագրի ֆինանսավորումը հիմնականում կազմակերպչական չէ և չի ազդում կազմակերպչական ճկունության վրա: Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների միջև միջոցների բաշխման այս մեթոդը երաշխավորում է միայն ծրագրերի կատարումը՝ միաժամանակ ապահովելով դրանց իրականացման արժեքի ավելի արդյունավետ, քան սովորական որոշում: Բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածքը պահպանում է ֆինանսավորման ավանդական մեթոդի բոլոր առավելությունները և, բացի այդ, ունի մի շարք այլ առավելություններ:

Բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածքի առավելությունները

Բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածքը մեծացնում է կազմակերպության ճկունությունը և փոփոխվող ներքին և արտաքին պայմաններին արձագանքելու նրա կարողությունը: Դա անում է կազմակերպությունը բաժանելով ստորաբաժանումների, որոնց կենսունակությունը կախված է մրցունակ գներով պահանջվող ապրանքները արտադրելու և սպառողին անհրաժեշտ ծառայություններ մատուցելու նրանց կարողությունից: Այս կառուցվածքը կազմակերպությունում ստեղծում է շուկա՝ լինի դա մասնավոր, թե հանրային, առևտրային կամ շահույթ չհետապնդող (ոչ առևտրային), և մեծացնում է ներքին և արտաքին հաճախորդների կարիքներին արձագանքելու նրա կարողությունը: Քանի որ «բազմաչափի» կառուցվածքային միավորները համեմատաբար անկախ են միմյանցից, դրանք կարող են ընդլայնվել, կրճատվել, վերացվել կամ փոփոխվել ցանկացած ձևով: Յուրաքանչյուր ստորաբաժանման կատարողականի ցուցանիշը կախված չէ որևէ այլ ստորաբաժանման համանման ցուցանիշներից, ինչը գործադիր մարմնի համար հեշտացնում է ստորաբաժանումների գործունեության գնահատումն ու մոնիտորինգը: Նույնիսկ գործադիր մարմնի աշխատանքը կարող է ինքնուրույն գնահատվել իր գործունեության բոլոր առումներով։

Բազմաչափ կառուցվածքը խոչընդոտում է բյուրոկրատիայի զարգացմանը, քանի որ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները կամ ծրագրերը չեն կարող դառնալ սպասարկող ստորաբաժանումների զոհը, որոնց ընթացակարգերը երբեմն ինքնանպատակ են դառնում և խոչընդոտ են դառնում կազմակերպության կողմից սահմանված նպատակների իրականացմանը: Հաճախորդները կազմակերպության ներսում և դրսում վերահսկում են ապրանքների և ծառայությունների ներքին մատակարարները. մատակարարները երբեք չեն վերահսկում սպառողներին: Նման կազմակերպությունը ուղղված է նպատակներին, այլ ոչ թե միջոցներին, մինչդեռ բյուրոկրատիային բնորոշ է նպատակների ստորադասումը միջոցներին։

Բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածքի թերությունները

Այնուամենայնիվ, բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածքը, թեև զուրկ է սովորական կազմակերպություններին բնորոշ որոշ էական թերություններից, այնուամենայնիվ, չի կարող ամբողջությամբ վերացնել բոլոր թերությունները: Ինքնին նման կառուցվածքային կազմակերպությունը չի երաշխավորում բովանդակալից և հետաքրքիր աշխատանք ցածր մակարդակներում, սակայն այն հեշտացնում է նոր գաղափարների կիրառումը, որոնք նպաստում են դրա կատարելագործմանը:

Ձեռնարկությունում բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածքի ներդրումը կազմակերպության ճկունությունը և փոփոխվող պայմանների նկատմամբ զգայունությունը բարձրացնելու միակ միջոցը չէ, սակայն դրա լուրջ ուսումնասիրությունը թույլ է տալիս «բարձրացնել ճկունությունը» կազմակերպությունների հնարավորությունների վերաբերյալ մարդկանց պատկերացումներում: Հենց այս հանգամանքը պետք է նպաստի նոր, էլ ավելի կատարյալ կազմակերպչական կառույցների առաջացմանը։

ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅԱՆ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔԸ

Կառավարման կառուցվածքի հայեցակարգ

Ձեռնարկությունների կառավարման կազմակերպական կառուցվածքների հիմնական տեսակները

Կառավարման կառույցների համեմատություն

1. Կառավարման կառուցվածքի հայեցակարգը

Կազմակերպության կառավարման կառուցվածքը հասկացվում է որպես փոխկապակցված տարրերի պատվիրված մի շարք, որոնք կայուն հարաբերությունների մեջ են միմյանց հետ՝ ապահովելով դրանց գործունեությունը և զարգացումը որպես ամբողջություն:

Վերահսկիչ կառուցվածքը ապահովում է ընդհանուր և հատուկ կառավարման գործառույթների իրականացումը, պահպանում է համապատասխան ուղղահայաց և հորիզոնական կապերը և կառավարման տարրերի տարանջատումը:

Ուղղահայաց բաժանումը որոշվում է կառավարման մակարդակների քանակով, ինչպես նաև ենթակայության և դիրեկտիվ հարաբերություններով: Այսպիսով, ընկերությունը ստեղծվում է որպես հիերարխիկ կառուցվածք: Հորիզոնական բաժանումն իրականացվում է ըստ արդյունաբերության բնութագրերի:

Կազմակերպչական կառուցվածքը կարգավորում է.

առաջադրանքների բաժանում բաժինների և բաժինների.

նրանց իրավասությունը կոնկրետ խնդիրների լուծման գործում.

այս տարրերի ընդհանուր փոխազդեցությունը:

Աշխատանքի բաժանման ուղղահայաց տեղակայումը ձևավորում է կառավարման մակարդակները: Կառավարման մակարդակը հասկացվում է որպես կառավարման օղակների մի շարք (այսինքն՝ կառուցվածքային ստորաբաժանումներ կամ առանձին մասնագետներ), որոնք որոշակի փուլ են զբաղեցնում կազմակերպության կառավարման համակարգում: Կազմակերպության կառավարման մակարդակները ներկայացված են Նկ. 2.3.

Բրինձ. 2.3. Կազմակերպության կառավարման մակարդակները

Անկախ նրանից, թե կառավարման քանի մակարդակ կա, մենեջերները ավանդաբար բաժանվում են երեք կատեգորիայի. Թալքոթ Փարսոնսը ուսումնասիրում է այս երեք կատեգորիաները կազմակերպությունում ղեկավարի դերի առումով: Պարսոնսի սահմանման համաձայն՝ դեմքերը վրա տեխնիկական մակարդակ(գծային մենեջերներ կամ գործառնությունների մենեջերներ) հիմնականում մտահոգված են ամենօրյա գործառնություններով և գործողություններով, որոնք անհրաժեշտ են արդյունավետ գործառնություններ ապահովելու համար, առանց ապրանքների կամ ծառայությունների արտադրության խափանումների: Անձինք վրա կառավարման մակարդակ(միջին ղեկավարներ) , հիմնականում զբաղված են կազմակերպության ներսում կառավարմամբ և համակարգմամբ, նրանք համակարգում են գործունեության տարբեր ձևերը և կազմակերպության տարբեր ստորաբաժանումների ջանքերը: Գլուխներ ինստիտուցիոնալ մակարդակ(ավագ մենեջերները) հիմնականում զբաղվում են երկարաժամկետ (երկարաժամկետ) պլանների մշակմամբ, նպատակների ձևակերպմամբ, կազմակերպությունը տարբեր տեսակի փոփոխություններին հարմարեցնելով, կազմակերպության և արտաքին միջավայրի, ինչպես նաև հասարակության միջև հարաբերությունների կառավարմամբ, որտեղ կազմակերպությունը գոյություն ունի և գործում է։

Բրինձ. 2.4. Ղեկավարների ծախսած ժամանակը ըստ գործունեության տեսակի և կառավարման մակարդակի

Հարկ է նշել, որ կառավարման բոլոր մակարդակներում կառավարիչները կատարում են ոչ միայն կառավարչական, այլև գործադիր գործառույթներ։ Կառավարման մակարդակի բարձրացմամբ, գործադիր գործառույթների համամասնությունը նվազում է։

Կազմակերպչական կառուցվածքի վրա ազդում են հետևյալ գործոնները.

ձեռնարկության չափը;

կիրառական տեխնոլոգիա;

միջավայրը։

2. Ձեռնարկությունների կառավարման կազմակերպական կառուցվածքների հիմնական տեսակները

Կառավարման ապարատի կազմակերպչական կառուցվածքը արտադրության կառավարման աշխատանքի բաժանման ձև է: Յուրաքանչյուր բաժին և պաշտոն ստեղծվում է կառավարման գործառույթների կամ աշխատատեղերի որոշակի փաթեթ կատարելու համար: Ստորաբաժանման գործառույթներն իրականացնելու համար պաշտոնատար անձինք օժտված են ռեսուրսները տնօրինելու որոշակի իրավունքներով և պատասխանատու են իրենց վերապահված գործառույթների կատարման համար:

Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի դիագրամը արտացոլում է ստորաբաժանումների և պաշտոնների ստատիկ դիրքը և նրանց միջև փոխհարաբերությունների բնույթը:

Կապեր կան.

գծային (վարչական ենթակայություն);

ֆունկցիոնալ (ըստ գործունեության ոլորտի, առանց անմիջական վարչական ենթակայության);

խաչաձև ֆունկցիոնալ կամ կոոպերատիվ (նույն մակարդակի բաժինների միջև):

Կախված հարաբերությունների բնույթից, կան կազմակերպչական կառավարման կառույցների մի քանի հիմնական տեսակներ.

գծային;

ֆունկցիոնալ;

գծային ֆունկցիոնալ;

մատրիցա;

բաժանարար;

հոգնակի։

Գծային կառավարման կառուցվածքում յուրաքանչյուր մենեջեր ղեկավարում է ենթակա ստորաբաժանումներին բոլոր տեսակի գործունեության համար.Արժանապատվություն - պարզություն, խնայողություն, վերջնական միանձնյա հրաման: Հիմնական թերությունը ղեկավարների որակավորման բարձր պահանջներն են (նկ. 2.5):

Դ - տնօրեն; Ռ.- վարչությունների պետեր; Եվ - կատարողներ

Բրինձ. 2.5. Գծային կառավարման կառուցվածքը

Ֆունկցիոնալկազմակերպչական կառուցվածք - վարչական կառավարման հարաբերությունները ֆունկցիոնալ կառավարման իրականացման հետ (նկ. 2.6):

Նկ. 2.6 Ֆունկցիոնալ վերադասի վարչական հարաբերությունները կատարողների հետ (I1 – I4) նույնն են, ինչ I5 կատարողի դեպքում (դրանք ցուցադրված չեն նկարի հստակությունն ապահովելու համար): Ֆունկցիոնալ կառավարումն իրականացվում է որոշակի ստորաբաժանումների կողմից, որոնք մասնագիտացած են որոշումներ կայացնելու համար անհրաժեշտ աշխատանքի հատուկ տեսակների կատարման մեջ, հետևաբար այս կառույցի հիմնական առավելությունը մասնագետների բարձր իրավասությունն է:

Դ - տնօրեն; FN - ֆունկցիոնալ ղեկավարներ; Եվ - կատարողներ

Բրինձ. 2.6. Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքը

Սակայն այս կառույցում խախտված է միանձնյա կառավարման սկզբունքը, դժվար է համակարգումը։

Գծային-ֆունկցիոնալկառուցվածքը աստիճանական հիերարխիկ է։ Նրա օրոք գծային մենեջերները միանձնյա մենեջերներ են, և նրանց օգնում են ֆունկցիոնալ մարմինները: Ստորին մակարդակների գծային ղեկավարները վարչականորեն ենթակա չեն կառավարման ավելի բարձր մակարդակների ֆունկցիոնալ ղեկավարներին: Առավել լայնորեն կիրառվում է (նկ. 2.7):

Բրինձ. 2.7. Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածք. D - տնօրեն; FN - ֆունկցիոնալ ղեկավարներ; FP - ֆունկցիոնալ միավորներ; OP - հիմնական արտադրության ստորաբաժանումներ

Երբեմն նման համակարգը կոչվում է շտաբի համակարգ, tk. Համապատասխան մակարդակի ֆունկցիոնալ ղեկավարները կազմում են գծային ղեկավարի շտաբը (նկ. 2.7-ում ֆունկցիոնալ ղեկավարները կազմում են տնօրենի շտաբը):

Դիվիզիոն(որդիական) կառուցվածքը ներկայացված է Նկ. 2.8.

Շտաբ

Բրինձ. 2.8. Բաժնի կառավարման կառուցվածքը

Բաժինները (մասնաճյուղերը) բաշխվում են կամ ըստ գործունեության տարածքի կամ աշխարհագրական:

Մատրիցա- ֆունկցիոնալ-ժամանակային-թիրախային կառուցվածքը. Սա հատուկ տեսակի կազմակերպություն է, որն ամբողջությամբ կառուցված է նախագծի տեսակի վրա, գործող երկար ժամանակ, որը բնորոշ է նախագծային ձևով մշտապես գոյություն ունեցող կազմակերպություններին։ Կառուցվածքի այս տեսակը բնութագրվում է նրանով, որ կատարողը կարող է ունենալ երկու կամ ավելի մենեջեր (մեկը գծային մենեջեր է, մյուսը՝ ծրագրի կամ ուղղության մենեջեր): Այս սխեման վաղուց օգտագործվել է R&D կառավարման մեջ, և այժմ այն ​​լայնորեն կիրառվում է բազմաթիվ ոլորտներում աշխատող ընկերություններում: Այն գնալով հեռացնում է գծային-ֆունկցիոնալը հավելվածից:

Մատրիցային կազմակերպչական կառուցվածքի առավելությունները.

մենեջերների գործունեության ակտիվացում՝ ծրագրային ապահովման միավորների ստեղծման և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների հետ շփումների կտրուկ աճի պատճառով.

կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների ճկուն օգտագործումը.

Այս տեսակի կառույցի թերությունները կայանում են հենց կառուցվածքի բարդության մեջ, որը պայմանավորված է մեծ թվով ուղղահայաց և հորիզոնական կապերի պարտադրմամբ, ինչպես նաև կազմակերպության կառավարման բարդության մեջ հրամանատարության միասնության բացակայության իրավիճակում:

Հոգնակիկառույցը միավորում է տարբեր կառույցներ կառավարման տարբեր մակարդակներում: Օրինակ, մասնաճյուղի կառավարման կառուցվածքը կարող է կիրառվել ամբողջ ընկերության վրա, իսկ մասնաճյուղերում՝ գծային-ֆունկցիոնալ կամ մատրիցային:

3. Կառավարման կառույցների համեմատություն

Վերահսկիչ կառույցների առավելությունների և թերությունների վերլուծությունը թույլ է տալիս գտնել դրանց օպտիմալ օգտագործման չափանիշներ:

Իր մաքուր ձևով գծային և ֆունկցիոնալ կառավարման կառույցներն այսօր հազվադեպ են օգտագործվում:

Գծային-ֆունկցիոնալ համակարգը ապահովում է հիերարխիայի երկրորդ մակարդակից սկսած կառավարման առաջադրանքների բաժանումը «ըստ գործառույթի»։ Կենտրոնական և պետական ​​կառավարման այլ մարմիններում կարող են ստեղծվել շտաբներ՝ ձևավորելով շտաբի հիերարխիա։

Այս կառավարման կառուցվածքը բնութագրվում է.

ռազմավարական որոշումների բարձր կենտրոնացում և գործառնական որոշումների ապակենտրոնացում.

դիրեկտիվ կապերի կազմակերպում մեկ գծով.

համակարգման գործիքների գերակշռող օգտագործումը տեխնիկական աջակցությամբ:

Անձնակազմը պետք է խորհրդատվություն տրամադրի և մասնակցի որոշումների պատրաստմանը, բայց ոչ թե կոնկրետ հրահանգներ տա: Այնուամենայնիվ, իրենց մասնագիտական ​​իրավասության շնորհիվ նրանց աշխատակիցները հաճախ ուժեղ ոչ պաշտոնական ազդեցություն են գործում գծային ղեկավարների վրա: Եթե ​​նրանք կատարում են միայն հանձնարարական գործառույթ, ապա վտանգ կա, որ նրանց աշխատանքը քիչ ազդեցություն ունենա արտադրական գործընթացների ընթացքի վրա։

Բաժինների կառավարման կառույցները կենտրոնացած են ապրանքների, վաճառքի շուկաների, տարածաշրջանների վրա:

Սա ապահովում է.

բաժնի ղեկավարների համեմատաբար ավելի մեծ անկախություն.

դիրեկտիվ կապերի կազմակերպում գծային հիմունքներով.

համակարգման գործիքի համեմատաբար հզոր օգտագործումը տեխնիկական աջակցությամբ.

արագ արձագանք շուկայի փոփոխություններին;

ընկերության թոփ-մենեջերներին գործառնական և սովորական որոշումներից ազատելը.

կոնֆլիկտային իրավիճակների կրճատում բաժանման նպատակների միատարրության պատճառով:

Այս կառույցների թերությունները.

համեմատաբար բարձր համակարգման ծախսեր՝ պայմանավորված ապակենտրոնացումով, ընդհուպ մինչև բյուջեից առանձին ֆինանսավորում և հաշվարկային գների համակարգ.

ապակենտրոնացման դեպքում կորչում են համագործակցության առավելությունները, ինչը հաճախ պահանջում է առանձին գործառույթների (ՀՀ, գնումներ և այլն) կատարման կենտրոնացում։

Կազմակերպման և կառավարման բազմաչափ ձևերը բնութագրվում են առաջադրանքների բաժանման համար երկու (մատրիցային) կամ մի քանի (տենզորային) չափանիշների կիրառմամբ:

Այս կազմակերպչական ձևի ընդհանուր հատկանիշներն են.

կառավարման մարմինների կողմից որոշումներ կայացնելու սահմանափակ տարածք.

դիրեկտիվ հաղորդակցությունների կազմակերպում բազմակողմ սկզբունքով.

իշխանությունների միջև համակարգման բարձր ծախսեր:

Դուք կարող եք տարբերակել արտադրական և նախագծին ուղղված կառույցները:

Արտադրության վրա հիմնված կառուցվածքը ժամանակային չէ: Կա կառավարման ֆունկցիոնալ տարածք (որտեղ տեղակայված են բազմաթիվ կայուն կազմակերպչական որոշումներ) և արտադրանքի կառավարման (հորիզոնական կտրվածք, որն ընդգրկում է բոլոր ձեռնարկությունները):

Նման կազմակերպության խնդիրներն են.

արտադրանքի մենեջերների խնդիրները, իրավասությունները և պատասխանատվությունը կարգավորելիս.

բարձր համակարգման ծախսեր;

դիրեկտիվների հնարավոր հակասությունները:

Ծրագրի վրա հիմնված կառույցները սովորաբար ժամանակային են և բնորոշ են բարդ և ռիսկային նախագծերին:

Նրանց խնդիրներն են.

իշխանությունների և ծրագրի ղեկավարների միջև կոնֆլիկտների դեպքում (հակասական հրահանգներ, ռեսուրսների կոնֆլիկտներ);

մենեջերների անորոշությունը նախագծերի առաջադրանքների կատարման վերջնաժամկետների իրականության մեջ:

Միջազգային շուկայում գործող ձեռնարկությունների համար կարող է կիրառվել կառավարման եռաչափ (տենզորային) կառուցվածք՝ արտադրանք-տարածաշրջան-գործառույթ։

Նման կառավարման կառուցվածքի խնդիրները.

իշխանության շուրջ հակամարտություն մի քանի ատյանների ներկայացուցիչների միջև.

գերակշռող աշխատանքը խմբերով, և, հետևաբար, որոշումների կայացման հնարավոր հետաձգում և կոլեկտիվ պատասխանատվություն (անպատասխանատվություն):