سازمانی ساختار مدیریت - شکلی از مدیریت سیستم که ترکیب، تعامل و تبعیت عناصر خود را با استفاده از روابط خطی، عملکردی و متقابل در فرآیند ارتباطات تعیین می کند.

اتصالات خطی بین بخش ها و مدیران رخ می دهد سطوح مختلفمدیریت، که در آن یک رهبر تابع دیگری است.

لینک های کاربردی تعامل مدیرانی را که وظایف خاصی را در سطوح مختلف مدیریت انجام می دهند مشخص می کند و هیچ تبعیت اداری بین آنها وجود ندارد.

پیوندهای متقابل بین بخش های فرعی از همان سطح کنترل انجام شود.

از میان انواع ساختارهای مدیریت سازمانی، دو گروه بزرگ به وضوح متمایز می شوند. اینها ساختارهای سازمانی سلسله مراتبی و تطبیقی ​​هستند (شکل 3.1).

بیایید ببینیم تفاوت آنها چیست.

ساختارهای سازمانی سلسله مراتبی (به آنها رسمی، مکانیکی، بوروکراتیک، کلاسیک، سنتی نیز گفته می شود) با سلسله مراتب قوی قدرت در شرکت، رسمی سازی قوانین و رویه های مورد استفاده، تصمیم گیری متمرکز، مسئولیت محدود در فعالیت ها مشخص می شود.

ساختارهای سازمانی تطبیقی (ارگانیک، انعطاف پذیر) با ابهام سلسله مراتب مدیریت، تعداد کمی از سطوح مدیریتی، انعطاف پذیری ساختار قدرت، استفاده ضعیف یا متوسط ​​از قوانین و رویه های رسمی، تمرکززدایی در تصمیم گیری، به طور گسترده مشروط به مسئولیت در فعالیت ها مشخص می شوند.

ساختارهای مدیریت سلسله مراتبی انواع مختلفی دارند. آنها مطابق با اصولی که در آغاز قرن بیستم تدوین شد، شکل می گیرند. در همان زمان، توجه اصلی به تقسیم کار به وظایف جداگانه معطوف شد.

ساختارهای سازمانی مدرن از نوع سلسله مراتبی برگرفته از ساختارهای ابتدایی هستند. ساختار سازمانی ابتدایی یک بخش دو سطحی را نشان می دهد که فقط در مشاغل کوچک می تواند وجود داشته باشد. با چنین ساختاری در سازمان، یک سطح بالا (مدیر) و یک سطح پایین (مجری) متمایز می شود. ساختارهای ابتدایی هستند خطی وکاربردی ساختارهای سازمانی مدیریت این نوع سازه ها به عنوان مستقل توسط هیچ شرکت بزرگی استفاده نمی شود.

ساختار کنترل خطی در ذات خود بسیار ساده است: اصل اصلی ساخت آن یک سلسله مراتب عمودی است، یعنی تبعیت از پیوندهای مدیریتی از بالا به پایین. با ساختار مدیریت خطی، اصل وحدت فرماندهی به وضوح اجرا می شود: در رأس هر بخش فرعی یک رئیس دارای تمام اختیارات است که انحصار رهبری واحدهای تابعه را اعمال می کند و همچنین تمام وظایف مدیریت را در دستان خود متمرکز می کند.

رؤسای زیرمجموعه‌های سطوح پایین‌تر مستقیماً تابع یک رئیس از بالاترین سطح مدیریت هستند، بالاترین نهاد مدیریتی حق ندارد به هیچ مجری با عبور از رئیس فوری آنها دستور دهد. این نوع سازه ها با اتصالات یک بعدی مشخص می شوند: آنها فقط اتصالات عمودی را توسعه می دهند.

به مزایای ساختار سازمانی خطی مدیریت می تواند شامل موارد زیر باشد:

1) وحدت فرماندهی، سادگی و وضوح تابعیت؛

2) مسئولیت کامل رئیس در قبال نتایج فعالیت های بخش های زیر مجموعه.

3) کارایی در تصمیم گیری.

4) هماهنگی اقدامات مجریان؛

5) دریافت دستورات و وظایف مورد توافق بین خود توسط واحدهای تابعه.

معایب همین فرم سادهساختارهای حاکمیتی عبارتند از:

1) بار زیاد اطلاعات سر، جریان عظیم اسناد، کثرت تماس با زیردستان، سطوح بالاتر و مجاور.

2) الزامات بالا برای مدیر، که باید یک متخصص بسیار ماهر باشد که دارای دانش و تجربه همه کاره از کلیه عملکردهای مدیریتی و زمینه های فعالیتی است که توسط کارمندان زیر مجموعه او انجام می شود.

3) ساختار را فقط می توان برای حل وظایف عملیاتی و فعلی تطبیق داد.

4) ساختار انعطاف ناپذیر است و امکان حل وظایف وابسته به شرایط عملیاتی که دائماً در حال تغییر هستند را نمی دهد.

ساختار سازمانی خطی مدیریت، به عنوان یک قاعده، فقط در واحدهای تولیدی پایین تر (در گروه ها، تیپ ها و غیره) و همچنین در شرکت های کوچک در دوره اولیه شکل گیری آنها استفاده می شود.

برای ساختار مدیریت عملکردی ایجاد مشخصه، واحدهای ساختاری، که هر کدام وظایف و مسئولیت های مشخص و مشخص خود را دارند. در نتیجه، تحت شرایط این ساختار، هر نهاد حاکم و همچنین مجری، در انجام انواع خاصی از فعالیت‌های مدیریتی (کارکردها) تخصص دارند. دستگاهی از متخصصان در حال ایجاد است که فقط مسئول یک حوزه کاری خاص هستند.

ساختار عملکردی مدیریت مبتنی بر اصل مدیریت کامل است: اجرای دستورالعمل های بدنه عملکردی در صلاحیت آن برای بخش های فرعی الزامی است.

مزایای ساختار مدیریت عملکردی را می توان به موارد زیر کاهش داد:

1) صلاحیت بالای متخصصانی که مسئول انجام وظایف خاص هستند.

2) تخصص بخش های فرعی در انجام نوع خاصی از فعالیت های مدیریتی، حذف موارد تکراری در اجرای وظایف برای مدیریت خدمات فردی.

معایب این نوع ساختار مدیریت سازمانی را می توان نام برد:

1) نقض اصل کنترل کامل، اصل وحدت فرماندهی؛

2) روند طولانی تصمیم گیری؛

3) مشکلات در حفظ روابط ثابت بین خدمات عملکردی مختلف.

4) کاهش مسئولیت مجریان در قبال کار، زیرا هر مجری از چندین مدیر دستورالعمل دریافت می کند.

5) ناهماهنگی و تکرار دستورات و دستوراتی که مجریان "از بالا" دریافت می کنند.

6) هر مدیر عملکردی و زیربخش عملکردی سؤالات خود را در وهله اول قرار می دهد، نه اینکه آنها را با نیاز به دستیابی به اهداف تعیین شده برای شرکت هماهنگ کند.

تا حدودی به رفع کاستی های خطی و عملکردی کمک می کنند ساختارهای سازمانی کارکنان خطی و عملکردی خطی ساختارهای مدیریتی که تقسیم عملکردی را فراهم می کند کار مدیریتدر زیربخش های سطوح مختلف و ترکیبی از اصول مدیریت خطی و عملکردی. در این صورت، زیرمجموعه های عملکردی می توانند تصمیمات خود را یا از طریق مدیران خطی (در شرایط ساختار ستاد خطی) انجام دهند و یا در حدود اختیارات ویژه، مستقیماً آنها را به خدمات تخصصی یا مجریان فردی در سطوح پایین تر برسانند. (تحت شرایط ساختار مدیریتی خطی-عملکردی).

در هسته ساختار مدیریت کارکنان خط یک ساختار خطی وجود دارد، اما با مدیران خط، زیربخش های ویژه (خدمات ستاد) ایجاد می شود که در انجام وظایف مدیریتی خاص تخصص دارند. این خدمات حق تصمیم گیری را ندارند، بلکه فقط به متخصصان خود امکان انجام وظایف شایسته تری توسط مدیر خط را می دهند. فعالیت متخصصان عملکردی در این شرایط به جستجوی منطقی ترین گزینه ها برای حل کارها کاهش می یابد. اتخاذ نهایی راه حل و انتقال آن به زیردستان برای اجرا توسط مدیر خط انجام می شود.

در شرایط این نوع ساختارهای مدیریتی، اصل وحدت فرماندهی حفظ می شود. در عین حال، یک وظیفه مهم برای مدیران خط، هماهنگ کردن اقدامات خدمات عملکردی و هدایت آنها به جریان اصلی منافع عمومی شرکت است.

برخلاف کارکنان خط، در ساختار عملکردی خطی، متداول ترین ساختار یک نوع سلسله مراتبی، که هنوز به طور گسترده در سراسر جهان مورد استفاده قرار می گیرد، زیربخش های عملکردی می توانند بیشترین وات دفع را به سطوح پایین تر بدهند، اما نه از همه، بلکه از طیف محدودی از مسائل که به دلیل تخصص عملکردی آنها است. .

اساس ساختارهای خطی-عملکردی، علاوه بر اصول خطی مدیریت، تخصصی شدن فعالیت های مدیریتی برای زیر سیستم های عملکردی شرکت (بازاریابی، تحقیق و توسعه، تولید، مالی و اقتصادی و غیره) و همچنین اصل "معدن" ساخت و ساز. این اصل به این معنی است که هر زیرسیستم عملکردی سلسله مراتبی از خدمات ("مین") را تشکیل می دهد که در کل شرکت از بالا به پایین نفوذ می کند.

مزایای ساختار مدیریت خطی-عملکردی:

1) تحریک کسب و کار و تخصص حرفه ای در شرایط این ساختار مدیریت.

2) پاسخ تولید بالای شرکت، زیرا بر اساس تخصص محدود تولید و صلاحیت محدود متخصصان ساخته شده است.

3) کاهش تلاش های مضاعف در حوزه های عملکردی.

4) بهبود هماهنگی فعالیت ها در حوزه های عملکردی.

با وجود بیشترین توزیع ساختارهای مدیریتی خطی-عملکردی، آنها تعدادی از معایب:

1) "تار زدن" استراتژی توسعه یافته برای توسعه شرکت: ممکن است زیرمجموعه ها فقط به اجرای اهداف و وظایف محلی خود به میزان بیشتری نسبت به کل شرکت به عنوان یک کل علاقه مند باشند، یعنی اهداف خود را بالاتر تعیین کنند. از اهداف کل شرکت؛

2) عدم وجود روابط نزدیک و تعامل در سطح افقی بین بخش های فرعی.

3) افزایش شدید حجم کار رئیس شرکت و معاونان وی از طریق نیاز به هماهنگی اقدامات مختلف خدمات عملکردی.

4) سیستم بیش از حد توسعه یافته تعامل عمودی.

5) از دست دادن انعطاف در روابط کارکنان دستگاه اداری از طریق استفاده از قوانین و رویه های رسمی.

6) واکنش ضعیف نوآورانه و کارآفرینانه شرکت؛

8) پیچیده شدن و کاهش سرعت انتقال اطلاعات که بر سرعت و به موقع بودن تصمیم گیری های مدیریتی تأثیر می گذارد. زنجیره دستورات از رهبر تا مجری بیش از حد طولانی می شود که ارتباط را پیچیده می کند.

ساختار تقسیمی - ساختاری مبتنی بر تفکیک زیرمجموعه‌های بزرگ تولیدی و اقتصادی (ادارات، بخش‌ها) و سطوح مدیریتی مربوط به آنها، با ارائه استقلال عملیاتی و تولیدی این زیرمجموعه‌ها و با واگذاری مسئولیت نتیجه مالی نهایی به این سطح. .

سطح عملیاتی مدیریت که بر تولید یک محصول خاص یا اجرای فعالیت ها در یک قلمرو خاص متمرکز است، در نهایت از راهبردی،مسئول توسعه شرکت به عنوان یک کل است.

هیأت عالی حاکمیتی شرکت حق کنترل مسائل شرکتی از جمله استراتژی توسعه، تحقیق و توسعه، مالی، سرمایه گذاری و موارد مشابه را برای خود محفوظ می دارد. در نتیجه، ساختارهای تقسیمی با ترکیبی از برنامه ریزی استراتژیک متمرکز در سطوح بالای مدیریت با فعالیت های غیرمتمرکز بخش هایی که مدیریت عملیاتی در سطح آنها انجام می شود و مسئول کسب سود هستند مشخص می شود. در ارتباط با انتقال مسئولیت سود به سطح بخش ها (بخش ها)، آنها به عنوان "مراکز سود" در نظر گرفته شدند.

ساختارهای تقسیمی مدیریت معمولاً به عنوان ترکیبی از هماهنگی متمرکز با مدیریت غیرمتمرکز (تمرکززدایی با حفظ هماهنگی و کنترل) مشخص می شود.

رویکرد تقسیمی ارتباط نزدیک تری بین تولید و مصرف کنندگان فراهم می کند و واکنش آن را به تغییراتی که در محیط خارجی رخ می دهد به طور قابل توجهی سرعت می بخشد.

ساختارهای تقسیمی با مسئولیت کامل روسای ادارات در قبال نتایج فعالیت های بخش های فرعی که آنها سرپرستی می کنند مشخص می شوند. در این راستا، مهم ترین جایگاه در مدیریت بنگاه ها را نه روسای زیرمجموعه های عملکردی، بلکه روسایی که بخش های تولید را بر عهده دارند، اشغال می کنند.

ساختار یک شرکت توسط بخش ها (بخش ها) به طور معمول طبق یکی از سه اصل انجام می شود:

1) برای محصولات مواد غذایی - با در نظر گرفتن ویژگی های محصولات تولید شده یا خدمات ارائه شده.

2) توسط گروه هایی از مصرف کنندگان - بسته به نیازهای خاص آنها.

3) توسط منطقه ای - بسته به قلمروی که خدمات ارائه می شود.

در این زمینه متمایز کنید سه نوع ساختار تقسیمی: مواد غذایی، متمرکز بر گروه های مصرف کننده، منطقه ای.

مزایای این نوع سازه ها:

استفاده از ساختارهای تقسیمی به شرکت ها این امکان را می دهد که به همان اندازه که یک شرکت تخصصی کوچک به یک محصول خاص یا مصرف کننده یک منطقه جغرافیایی توجه می کند، توجه کنند، در نتیجه می توان به سرعت به تغییراتی که در محیط خارجی رخ می دهد واکنش نشان داد، وفق داد. به شرایط متغیر؛

این نوع ساختار مدیریتی بر دستیابی به نتایج نهایی شرکت (تولید انواع خاصی از محصولات، رفع نیازهای یک مصرف کننده خاص، اشباع بازار منطقه ای خاص با کالا) متمرکز است.

کاهش پیچیدگی مدیریت که در مدیران ارشد رخ می دهد.

جداسازی مدیریت عملیاتی از استراتژیک، در نتیجه مدیریت ارشد شرکت بر برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک تمرکز می کند.

انتقال مسئولیت سود به سطح بخش ها؛ عدم تمرکز تصمیمات مدیریت عملیاتی.

در عین حال وجود دارد محدودیت ها نوع ساختارهای سازمانی در نظر گرفته شده:

1) ساختارهای مدیریت تقسیمی منجر به افزایش سلسله مراتب، یعنی یک عمود مدیریتی شد که منجر به تشکیل سطوح میانی مدیریت برای هماهنگی کار بخش ها، گروه ها و غیره شد.

2) تضاد اهداف بخش ها با اهداف کلی توسعه شرکت، عدم توافق منافع "بالا" و "پایین" در یک سلسله مراتب چند سطحی.

3) امکان درگیری های بین بخشی، به ویژه کمبود 1 بار منابع کلیدی که به صورت متمرکز توزیع می شوند.

4) هماهنگی کم فعالیت های بخش ها (بخش ها)، خدمات ستاد جدا شده است، روابط افقی ضعیف می شود.

5) استفاده ناکارآمد از منابع، ناتوانی در استفاده کامل از آنها به دلیل تخصیص منابع به یک بخش خاص.

6) افزایش هزینه های نگهداری دستگاه های اداری در نتیجه تکرار وظایف مشابه در زیرمجموعه ها و به تبع آن افزایش تعداد پرسنل.

تجزیه و تحلیل انواع ساختارهای سازمانی از نوع سلسله مراتبی گواهی بر انتقال به ساختارهای مدیریتی انعطاف پذیرتر و سازگارتر، سازگار با تغییرات پویا و الزامات تولید، از نظر عینی ضروری و طبیعی بود.

برای ساختارهای سازمانی تطبیقی فقدان مشخصه تنظیم بوروکراتیک فعالیت های بدنه های مدیریتی، عدم وجود تقسیم کار دقیق بر اساس نوع کار، تار شدن سطوح مدیریتی و تعداد کمی از آنها، انعطاف پذیری در ساختار مدیریت، عدم تمرکز تصمیم گیری، فردی مسئولیت هر کارمند در قبال نتایج عملکرد کلی.

علاوه بر این، ساختارهای سازمانی تطبیقی ​​معمولاً با چنین ویژگی هایی مشخص می شوند:

توانایی تغییر نسبتاً آسان شکل آن؛

تمرکز بر اجرای سریع پروژه های پیچیده و برنامه های جامع؛

اقدام محدود در زمان؛

ایجاد نهادهای دولتی موقت

به انواع سازه ها از نوع تطبیقی شامل: طراحی مشکل محور؛ ساختارهای مبتنی بر رویکرد گروهی (تیم، مشکل-گروه، تیپ) و ساختارهای سازمانی شبکه.

طراحی سازه ها - اینها ساختارهای مدیریتی برای فعالیت های پیچیده هستند که به دلیل اهمیت حیاتی خود، نیاز به ایجاد هماهنگی و تأثیر یکپارچه بی وقفه با محدودیت های شدید در هزینه ها، زمان بندی و کیفیت کار دارند.

به طور سنتی، یک رئیس بخش در هر شرکت بزرگ در یک ساختار سازمانی سلسله مراتبی دارای مسئولیت های مختلف است و مسئول جنبه های مختلف چندین برنامه، مسائل، پروژه ها، محصولات و خدمات مختلف است. البته در این شرایط حتی یک رهبر خوش تیپ هم به برخی از فعالیت ها توجه بیشتری می کند و به برخی دیگر کمتر. با توجه به این واقعیت که نمی توان تمام ویژگی ها، تمام جزئیات پروژه ها را در نظر گرفت، این می تواند منجر به جدی ترین عواقب شود. بنابراین برای مدیریت پروژه ها و در درجه اول پروژه های بزرگ از ساختارهای ویژه مدیریت پروژه استفاده می شود.

ساختارهای پروژه در شرکت ها، به عنوان یک قاعده، زمانی استفاده می شود که نیاز به توسعه و اجرای یک پروژه سازمانی با ماهیت پیچیده باشد، که از یک طرف، راه حل طیف گسترده ای از تخصصی فنی، اقتصادی، اجتماعی و غیره را پوشش می دهد. از سوی دیگر، فعالیت های زیربخش های مختلف عملکردی و خطی را مطرح می کند. پروژه های سازمانی شامل هر گونه فرآیند تغییرات هدفمند در سیستم است، به عنوان مثال، بازسازی تولید، توسعه و توسعه انواع جدید محصولات و فرآیندهای تکنولوژیکی، ساخت تاسیسات و موارد مشابه.

ساختار مدیریت پروژه - این یک ساختار موقت است که برای حل یک کار پیچیده خاص (توسعه پروژه و اجرای آن) ایجاد شده است. محتوای ساختار مدیریت پروژه این است که واجد شرایط ترین کارمندان حرفه های مختلف را در یک تیم گرد هم آورد تا یک پروژه پیچیده را به موقع با سطح کیفی معین و در چارچوب منابع مادی، مالی و نیروی کار اختصاص داده شده برای این منظور اجرا کند.

اصلی فواید این نوع ساختارهای حکومتی عبارتند از:

ادغام انواع مختلف فعالیت های سازمانی به منظور به دست آوردن نتایج با کیفیت بالا از یک پروژه خاص.

یک رویکرد یکپارچه برای اجرای پروژه، حل مشکل؛

تمرکز تمام تلاش ها برای حل یک کار، در اجرای یک پروژه خاص.

انعطاف پذیری بیشتر ساختارهای پروژه؛

احیای فعالیت های مدیران و مجریان پروژه در نتیجه تشکیل تیم های پروژه.

تقویت مسئولیت شخصی یک مدیر خاص هم برای پروژه به عنوان یک کل و هم برای عناصر آن.

به کاستی ها ساختار مدیریت پروژه شامل موارد زیر است:

1) در حضور چندین پروژه یا برنامه سازمانی، ساختارهای پروژه منجر به تکه تکه شدن منابع می شود و پشتیبانی و توسعه تولید و پتانسیل علمی و فنی شرکت را به طور کلی پیچیده می کند.

2) از مدیر پروژه لازم است نه تنها تمام مراحل چرخه عمر پروژه را مدیریت کنید، بلکه مکان پروژه را در شبکه پروژه های این شرکت نیز در نظر بگیرید.

3) هنگام استفاده از ساختار پروژه، مشکلاتی در استفاده آینده نگر از متخصصان در این شرکت ایجاد می شود.

4) یک کپی برداری جزئی از توابع وجود دارد.

یکی از پیچیده ترین ساختارهای کنترلی از نوع تطبیقی ​​شناخته شده است ساختار ماتریسی . این به عنوان پاسخی به نیاز به تغییرات سریع تکنولوژیکی با کارآمدترین استفاده از نیروی کار بسیار ماهر به وجود آمد.

ساختار ماتریسی ادغام در ساختار سازمانی شرکت از دو جهت رهبری، دو جایگزین سازمانی را نشان می دهد. جهت عمودی - مدیریت بخش های ساختاری عملکردی و خطی شرکت. افقی - مدیریت پروژه ها و برنامه های فردی که برای اجرای آنها منابع انسانی و سایر بخش های مختلف شرکت درگیر هستند.

با چنین ساختاری تقسیمی از حقوق مدیرانی که زیرمجموعه ها را مدیریت می کنند و مدیرانی که اجرای پروژه را مدیریت می کنند ایجاد می شود. مهمترین وظیفه مدیریت ارشد شرکت در این شرایط حفظ تعادل بین دو گزینه سازمانی است.

در نتیجه، ویژگی بارز ساختار سازمانی مدیریت نوع ماتریسی، حضور دو مدیر به طور همزمان است که از حقوق مساوی برخوردارند.

یک سیستم تابعیت دوگانه وجود دارد که مبتنی بر ترکیبی از دو اصل است - عملکردی و پروژه ای (محصول).

ساختارهای کنترل ماتریسی می توانند دو نوع باشند. در مورد اول، مدیر پروژه با دو گروه از زیردستان تعامل دارد: با اعضای دائمی تیم پروژه و با سایر کارکنان زیربخش های عملکردی که به طور موقت برای طیف محدودی از مسائل به او گزارش می دهند. در عین حال، تابعیت مجریان به روسای مستقیم زیربخش ها، بخش ها و خدمات حفظ می شود. در این حالت، تنها مجریان زیربخش های عملکردی مربوطه می توانند به طور موقت به مدیر پروژه گزارش دهند.

فواید ساختار ماتریس عبارتند از:

1) ادغام انواع مختلف فعالیت های شرکت در چارچوب پروژه ها، برنامه های اجرا شده؛

2) به دست آوردن نتایج با کیفیت بالا از تعداد زیادی پروژه، برنامه، محصول؛

3) افزایش قابل توجه فعالیت کارکنان دستگاه مدیریت در نتیجه تشکیل تیم های پروژه (برنامه) که به طور فعال با زیربخش های عملکردی تعامل دارند و رابطه بین آنها را تقویت می کنند.

4) جذب مدیران تمام سطوح و متخصصان در زمینه فعالیت خلاقانه فعال از اجرای پروژه های سازمانی و اول از همه از بهبود فنی سریع تولید.

5) کاهش بار مدیران ارشد از طریق تفویض اختیار، تصمیم گیری به سطح میانی با حفظ وحدت هماهنگی و کنترل تصمیمات کلیدی در بالاترین سطح.

6) تقویت مسئولیت شخصی یک رهبر خاص هم برای پروژه (برنامه) به عنوان یک کل و هم برای عناصر آن.

اما توسعه ساختارهای ماتریسی اغلب به عنوان یک دستاورد در توسعه تئوری مدیریت در نظر گرفته می شود که اجرای آن در عمل بسیار دشوار است.

به کاستی ها ساختارهای ماتریسی عبارتند از:

1) پیچیدگی ساختار ماتریس. برای اجرای عملی، برای اجرای آن، آموزش طولانی مدت لازم کارکنان و فرهنگ سازمانی مناسب؛

2) در ارتباط با سیستم تابعیت دوگانه، اصل وحدت فرماندهی را منفجر می کند که اغلب منجر به درگیری می شود؛ در این ساختار، نقش مجری و رهبران او مبهم است که باعث ایجاد تنش در روابط بین اعضا می شود. جمعی کارگریشرکت ها؛

3) در چارچوب ساختار ماتریسی، گرایش به هرج و مرج وجود دارد، زیرا در شرایط آن حقوق و مسئولیت ها به وضوح بین عناصر آن توزیع نشده است.

4) مبارزه برای قدرت، زیرا در این ساختار هیچ قدرت قدرت مشخص شده ای وجود ندارد.

5) وجود هزینه های اضافی برای نگهداری تعداد بیشتری از مدیران و همچنین برای حل و فصل شرایط درگیری.

6) ابهام و از دست دادن پاسخگویی مانع دستیابی به نتایج با کیفیت بالا می شود.

7) مشکلاتی در استفاده آینده نگر از متخصصان در این شرکت وجود دارد.

8) یک کپی برداری جزئی از توابع وجود دارد.

9) تصمیمات مدیریتی به طور نابهنگام اتخاذ می شود، به عنوان یک قاعده، اتخاذ ویژگی گروهی آنها.

10) سیستم سنتی روابط بین بخش ها نقض می شود.

11) کنترل کامل توسط سطوح مدیریتی را پیچیده می کند. در عین حال، باید توجه داشت که انتقال به ساختارهای ماتریسی، به عنوان یک قاعده، کل شرکت را در بر نمی گیرد، بلکه تنها بخشی از آن را در بر می گیرد و مقیاس کاربرد عناصر فردی رویکرد ماتریسی در شرکت ها کاملاً است. قابل توجه.



مفهوم ساختار سازمانی

سازمان به عنوان یک فرآیند، عملکردی است که مستقیماً با هماهنگی سیستماتیک بسیاری از وظایف و شکل‌گیری روابط افراد انجام‌دهنده مرتبط است.
سازمان فرآیند ایجاد یک ساختار سازمانی است که افراد را قادر می‌سازد تا به طور مؤثر با یکدیگر برای دستیابی به هدف شرکت کار کنند.

ساختار سازمانی یک شرکت عبارت است از سازماندهی آن از بخش های جداگانه با ارتباط آنها که با اهداف تعیین شده برای شرکت ها و بخش های آن و همچنین با توزیع وظایف بین آنها تعیین می شود. ساختار سازمانی توزیع وظایف و اختیارات تصمیم گیری را بین مدیران اجرایی شرکت مسئول فعالیت های بخش های ساختاری آن فراهم می کند.
تصمیم گیری در مورد انتخاب ساختار شرکت عمدتاً توسط مدیریت ارشد انجام می شود.

وظیفه مدیر این است که ساختاری را انتخاب کند که با اهداف و مقاصد شرکت و همچنین عوامل داخلی و خارجی مؤثر بر آن مطابقت داشته باشد. ساختار سازمان باید از بالا به پایین توسعه یابد، یعنی. رهبران ابتدا باید سازمان را به حوزه های وسیعی تقسیم کنند و سپس اهداف مشخصی را تعیین کرده و محصولات خاصی را ایجاد کنند.

توالی ساخت یک ساختار سازمانی:

• تقسیم سازمان به صورت افقی به بلوک های گسترده مربوط به مهمترین زمینه های فعالیت برای اجرای برنامه های استراتژیک.
• ایجاد نسبت اختیارات در مناصب مختلف؛
• تعریف مسئولیت های بلند مدت به عنوان مجموعه ای از وظایف و وظایف خاص افراد خاص.

ساختار سازمانی شکل ثابتی نیست. تحت تأثیر عوامل محیط داخلی و خارجی، تغییراتی در ساختار سازمانی به نام سازماندهی مجدد امکان پذیر است. مطابق با رویکرد موقعیتی، هر چه ساختار سازمانی با عوامل مؤثر بر آن مطابقت داشته باشد، برای اتوماسیون مناسب تر است.

مشکل بهبود ساختار سازمانی مدیریت شامل شفاف سازی وظایف بخش ها، تعیین حقوق و تعهدات هر مدیر و کارمند، حذف عملکردهای چند مرحله ای، تکراری و جریان های اطلاعاتی است.

انواع سازمان ها را می توان بر اساس ماهیت تعامل در هر یک از سطوح آن تعیین کرد:

• سازمان-محیط خارجی;
• Division-Division;
• فرد-سازمان.

انواع سازمان ها برای تعامل با محیط خارجی

تعامل در سطح سازمان - محیط خارجی می توان با استفاده از روش های مکانیکی یا ارگانیک انجام داد.

نوع مکانیکی سازمان با استفاده گسترده از قوانین و رویه های رسمی، تصمیم گیری متمرکز، مسئولیت محدود در کار، و سلسله مراتب سفت و سخت قدرت در سازمان مشخص می شود. شرط عملکرد مؤثر چنین سازمانی یک فناوری روتین و یک محیط ساده و نه پویا است. مزایای این نوع سازمان: تطبیق پذیری، پیش بینی پذیری، بهره وری.
معایب: شرایط عملیاتی کاملاً تعریف شده.

نوع سازمانی ارگانیک با استفاده ضعیف یا متوسط ​​از قوانین و رویه‌های رسمی، تمرکززدایی و مشارکت در تصمیم‌گیری توسط تمام سطوح مدیریت، و همچنین مسئولیت تعریف‌شده کلی برای کار، انعطاف‌پذیری در ساختار قدرت و تعداد کمی از سازمان‌ها مشخص می‌شود. سطوح سلسله مراتب سازمان‌های ارگانیک به موقعیت‌های جدید بهتر واکنش نشان می‌دهند، سریع‌تر با تغییرات سازگار می‌شوند و عموماً چابک‌تر هستند.

اکثر سازمان های مدرن باید کارهای بسیار متنوعی را انجام دهند. این مشکلات مدیریتی خاصی ایجاد می کند. برای در نظر گرفتن و انعکاس همه این تفاوت ها در وظایف در برنامه های استراتژیک و عملیاتی سازمان و برای حل مشکل مرتبط با هماهنگی مدیران متخصص، از انواع مختلف بخش بندی استفاده می شود.

بخش بندی- این تقسیم سازمان ها به بلوک ها است که با تخصیص سازمانی و جداسازی گروه های کار پیچیده مرتبط است. این بلوک ها بخش ها، بخش ها، بخش ها نامیده می شوند. تعاملات سطح تقسیم-تقسیمبر اساس کاربری در سازمان ساخته می شوند گزینه های مختلفبخش بندی، از ماتریس خطی ساده تا پیچیده. انواع مختلف دپارتمان سازی در تمرکز غالب خود بر گروه بندی کار حول منابع یا نتایج متفاوت است.

بخش بندی خطیبا سادگی، همگنی اتصالات (فقط اتصالات عمودی) و امکان خودگردانی (استقلال نسبی) مشخص می شود. تقسیم خطی در امتداد عمودی را می توان بر اساس تعداد، زمان، قلمرو انجام داد.
دپارتمان سازی خطی در صورتی مؤثر است که سازمان همان نوع کار را بدون تمایز متخصصان انجام دهد. در پیوندهای تولیدی مردمی، مشاغل خانوادگی و کوچک و در موسسات آموزشی قابل استفاده است.
نمونه ای از تقسیم بندی یک بخش تولید (کارگاه) بر اساس تعداد در شکل نشان داده شده است.

با توسعه تخصص، کار در مورد کسب و توزیع منابع شروع به شکل گیری کرد. دپارتمان سازی عملکردی در سازمان وجود داشت.

بخش‌سازی عملکردی- این تقسیم سازمان به عناصر اساسی است که هر یک وظیفه و مسئولیت مشخص خود را دارد. با تقسیم عملکردی به قطعات، کارهای تخصصی عمدتاً حول منابع شکل می گیرد. توصیه می شود در سازمان هایی که طیف نسبتاً محدودی از محصولات را تولید می کنند و در شرایط خارجی پایدار فعالیت می کنند از بخش بندی عملکردی استفاده شود.

سازمان برای اطمینان از عملکرد خود به وظایف مدیریت استاندارد نیاز دارد.
انواع بخش‌بندی عملکردی: گروه‌بندی آثار بر اساس فرآیندها، بر اساس فناوری (گروه‌بندی آثار).
مزایا: کسب و کار و تخصص حرفه ای را تشویق می کند، تلاش های تکراری و مصرف را کاهش می دهد منابع مادیدر مناطق عملکردی، هماهنگی در مناطق عملکردی را بهبود می بخشد.
معایب: اولویت اهداف و مقاصد واحدهای عملکردی بر اهداف کلی سازمان و در نتیجه بروز تضادها. زنجیره دستورات از سر تا مجری مستقیم افزایش می یابد.

بخش بندی محصولزمانی اتفاق می افتد که بلوک های مرتبط با تولید یا فروش هر محصول تخصیص داده شود.
با بخش بندی توسط مصرف کننده، گروه بندی کار حول مصرف کننده نهایی اتفاق می افتد، به عنوان مثال: کفش های مردانه، کفش زنانه، کفش بچه گانه.
بخش های بازار حول بازارهای جغرافیایی و بخشی برای تولید و فروش ساخته شده اند.

بخش بندی ماتریسی. ویژگی متمایز- حضور کارکنان همزمان دو رئیس با حقوق نسبتاً مساوی. این مبتنی بر ترکیبی از دو رویکرد است: عملکردی، محصول. بخش عملکردی (فنی) ماتریس - مسئول ارائه کار است راهنمایی فنیپرسنل بسیار ماهر و توسعه آن، و بخش محصول (اداری) ماتریس مسئول برنامه ریزی کار، مدیریت و ارزیابی نتایج، انجام عملیات کاری و دستیابی به اهداف است.

مزایای بخش‌سازی ماتریسی: توانایی بالا برای انطباق با تغییرات محیط خارجی با تغییر تعادل بین منابع و نتایج، عملکردها و محصولات.
معایب: سیستم تابعیت دوگانه، که به عنوان منبع تضاد در سازمان عمل می کند. سیستم ماتریسیاجرای بسیار دشوار است



انواع سازمان ها برای تعامل ادارات

سه نوع سازمان برای تعامل در سطح وجود دارد تقسیم-تقسیم: سنتی, تقسیمیو ماتریس.

سنتی - بر اساس ترکیبی از بخش بندی خطی و عملکردی. اساس این ساختار، بخش‌های خطی است که کار اصلی را در سازمان انجام می‌دهند و با بخش‌های عملکردی ویژه ایجاد شده بر اساس منابع (پرسنل، مالی، مواد اولیه، برنامه‌ریزی و غیره) به آنها خدمت می‌کنند. سازمان سنتی مزایا و معایب دو نوع دپارتمان سازی را با هم ترکیب کرد.

بنابراین، اتصالات خطی عمودی به شما این امکان را می دهد که به وضوح روابط بین رئیس و زیردستان را برای هماهنگی و کنترل کار برقرار کنید و تخصیص واحدها طبق اصل عملکردی عملکرد حرفه ای با کیفیت بالا را با کمترین هزینه تضمین می کند. اما با رشد سازمان‌ها در ساختار سنتی، افزایش مقیاس مدیریت‌پذیری ضروری است که در نهایت می‌تواند منجر به یک سازمان غیرقابل مدیریت شود. غلبه پیوندهای عمودی و رشد عمدتاً عمودی سازمان، توسعه مؤثر پیوندهای افقی را محدود می کند.

بخش - اساس ساخت و ساز، بخش بندی محصول است. برای سازمان هایی از این نوع، ترکیبی از برنامه ریزی مرکزی در رأس و اقدامات غیرمتمرکز واحدهای تولیدی مشخص است. این ساختار به طور گسترده در شرایط تولید چند محصولی یا در شرکت های چند ملیتی با گسست سرزمینی زیاد استفاده می شود. همچنین می توان از آن در ساخت دستگاه های دولتی و در سازمان های عمومی استفاده کرد.

این ساختار به سازمان اجازه می دهد تا به سرعت و به طور موثر مدیریت کند انواع متفاوتفعالیت ها. معایبی نیز وجود دارد: رشد دستگاه اداری هزینه های سربار سازمان را افزایش می دهد و در صورت کمبود منابع در حین تمرکز آنها، درگیری های بین بخشی امکان پذیر است.

ماتریس - طرح ماتریسی در چارچوب یک رویکرد مکانیکی امکان پذیر نیست. استفاده از آن مستلزم گذار به یک رویکرد ارگانیک است که فرصت های بزرگی را در طراحی ارتباطات غیررسمی و غیرمستقیم افقی، که از ویژگی های سازمان ماتریسی هستند، فراهم می کند. ساختارهای سازمانی ماتریسی پیچیده اما انعطاف پذیرتر هستند.

بخش مهمی از ساختار ماتریس استفاده از گروه ها و گروه های نیمه خودمختار مختلف است. این گروه ها با هدف یا پروژه ای ایجاد می شوند تا یک مشکل خاص را حل کنند و در عین حال از آزادی خاصی در سازماندهی کار خود برخوردار شوند. کار گروهی زمانی خود را بهتر درک می کند که یک وظیفه فرعی در گروه تشکیل شود که در تقاطع رهبری عملکردی و خطی قرار دارد.
اما معایبی نیز وجود دارد: گروه های نوع پروژه تشکیلات پایداری نیستند، استفاده فشرده از گروه ها کارکنان را از جایگاه خود در سازمان محروم می کند. مردم دائما از گروهی به گروه دیگر در حال حرکت هستند. در چنین سازمان هایی مشارکت در توسعه کارکنان دشوار است.

سازمان‌های ماتریسی زمانی ایجاد می‌شوند که استراتژی انتخاب شده بر تولید نتایج باکیفیت در تعداد زیادی از پروژه‌ها، معمولاً در زمینه فناوری پیشرفته، تأکید می‌کند و خود کار دشوار است و معایب استفاده از گروه‌ها از مزایای آن بیشتر می‌شود.

انواع سازمان ها بر اساس تعامل فرد-سازمان

سازمان ها در ماهیت تعامل در سطح متفاوت هستند فرد-سازمان. بر این اساس تشخیص دهید شرکت های بزرگ، دارای شخصیت حقوقیو فردگراانواع سازمان

سازمان های نوع شرکتییک سیستم ارتباطی خاص بین افراد در فرآیند اجرای آنها است فعالیت های مشترک. شرکت ها به عنوان یک نوع اجتماعی از سازمان، گروه های بسته ای از افراد با دسترسی محدود، حداکثر تمرکز و اختیار رهبری هستند که بر اساس منافع محدود شرکتی خود با سایر جوامع اجتماعی مخالفت می کنند.

سازمان هایی از نوع فردگرایانه- نقطه مقابل نوع سازمانی سازمانی، انجمن داوطلبانه و باز افراد برای فعالیت های مشترک است. منابع در چنین سازمانی حول یک فرد جمع می شوند و سازمان خود مجموعه ای از موجودیت های نیمه خودمختار است.

درجه توسعه اقتصاد و توانایی پاسخگویی سریع و انعطاف پذیر به تغییرات سایر اجزای محیط خارجی تا حد زیادی به این بستگی دارد که چه نوع سازمانی در اقتصاد رایج است (شرکتی یا فردی).



مفهوم ساختارهای سازمانی سنتی یا به اصطلاح سلسله مراتبی توسط ماکس وبر تدوین شد. بر اساس این مفهوم، سازه ها خطی و عملکردی هستند.

AT ساختار خطیتقسیم سیستم کنترل به اجزای آن بر اساس تولید و با در نظر گرفتن درجه تمرکز تولید، ویژگی های فن آوری، وسعت محدوده محصول و سایر ویژگی ها انجام می شود.

ساختار خطی به وضوح در حل مسائل با اجرای عملیات تکراری عمل می کند، اما سازگاری با اهداف و مقاصد جدید دشوار است. ساختار مدیریت خطی به طور گسترده توسط شرکت های کوچک و متوسط ​​استفاده می شود که تولید ساده ای را در غیاب روابط تعاونی گسترده بین شرکت ها انجام می دهند (جدول 5.6).

جدول 5.6

ساختار سازمانی خطی

منطقه برنامه ساختار تابعی- اینها شرکت های تک محصولی هستند. شرکت هایی که پروژه های نوآورانه پیچیده و بلند مدت را اجرا می کنند. شرکت های متوسط ​​و بسیار تخصصی؛ سازمان های تحقیقاتی و طراحی؛ شرکت های تخصصی بزرگ (جدول 5.7).

وظایف خاص مدیریت هنگام استفاده از ساختار عملکردی:

کوواد انتخاب دقیق متخصصان - روسای بخش های عملکردی؛

متعادل کننده بار واحد کوواد;

کوواد حصول اطمینان از هماهنگی فعالیتهای واحدهای عملکردی؛

کوواد توسعه مکانیزم های انگیزشی خاص.

جدول 5.7

ساختار سازمانی عملکردی

کوواد توسعه مستقل واحدهای عملکردی را فراهم می کند.

اولویت کوواد متخصصان بر مدیران خط.

ساختار سازمانی مدرن است ساختار عملکردی خطی،که تقسیم کار مدیریتی را تضمین می کند. در عین حال از واحدهای مدیریت خط به فرماندهی و از واحدهای عملیاتی برای مشاوره، کمک در توسعه موضوعات خاص و تهیه تصمیم‌ها، برنامه‌ها و طرح‌های مناسب فراخوانده می‌شود. روسای خدمات عملکردی به طور رسمی بر واحدهای تولیدی تأثیر می گذارند، بدون اینکه، به عنوان یک قاعده، حق دارند به طور مستقل به آنها دستور دهند (جدول 5.8).

ساختار سازمانی خطی-عملکردی یک تقسیم کار کیفی جدید در مدیریت ارائه می دهد، اما در هنگام حل وظایف مشکل ساز بی اثر می شود.

بهبود ساختار سازمانی خطی-عملکردی منجر به ظهور شد ساختار سازمانی بخشمدیریت زمانی که واحدهای جداگانه با استقلال معین بر اساس تأمین مالی خود با یکدیگر روابط قراردادی برقرار می کنند. فرزندخواندگی تصمیمات استراتژیکدر مدیریت ارشد باقی می ماند.

جدول 5.8

ساختار سازمانی خطی-عملکردی

نیاز به استفاده از یک ساختار تقسیمی در ارتباط با افزایش شدید اندازه شرکت ها، تنوع فعالیت های آنها و پیچیدگی ایجاد شد. فرآیندهای تکنولوژیکی. چهره‌های کلیدی در مدیریت سازمان‌هایی با این ساختار، روسای بخش‌های عملکردی نیستند، بلکه مدیرانی هستند که بخش‌های تولید را مدیریت می‌کنند.

ساختار سازمان توسط بخش ها، به عنوان یک قاعده، طبق یکی از معیارها انجام می شود: محصولات تولید شده، مشتری مداری، مناطق خدمات دهی شده. روسای خدمات عملکردی ثانویه به مدیر واحد تولیدی گزارش می دهند. دستیاران رئیس بخش تولید، فعالیت های خدمات عملکردی را کنترل می کنند و فعالیت های خود را به صورت افقی هماهنگ می کنند (جدول 5.9).

جدول 5.9

ساختار سازمانی بخش

دامنه شرکت های متنوع است. مشاغل واقع در مناطق مختلف; شرکت هایی که پروژه های پیچیده نوآورانه را اجرا می کنند.

وظایف مدیریتی خاص هنگام استفاده از ساختار سازمانی بخش:

کوواد اثبات معیارهای انتخاب پروژه ها و گروه های محصول.

کوواد انتخاب دقیق روسای بخش;

کوواد تضمین یک سیاست نوآوری یکپارچه در همه گروه‌های محصول؛

کوواد جلوگیری از رقابت درون شرکتی بین گروه های کالایی.

کوواد جلوگیری از توسعه مستقل گروه های محصول.

کوواد توسعه مکانیسم های انگیزشی ویژه تنظیم کننده همکاری های بین شرکتی.

اولویت کوواد مدیران خط بر متخصصان.

هنگامی که به دنبال یک ساختار مدیریتی کارآمد هستید، همیشه تمرکز بر تعادل صحیح تمرکز و تمرکززدایی در مدیریت بوده است. در عمل، هیچ ساختار کاملاً متمرکز یا غیرمتمرکزی وجود ندارد. در سازمان هایی با ساختارهای بسیار غیرمتمرکز تصمیمات اصلیاغلب فقط توسط کارمندانی پذیرفته می شوند که دارای موقعیت های به اندازه کافی بالا هستند (نه کمتر از رئیس بخش). به این شکل از تمرکززدایی در شرکت های بزرگ، تمرکززدایی فدرال می گویند.

برای تعیین میزان تمرکز یک سازمان در مقایسه با سایرین، از ویژگی های زیر استفاده می شود:

کوواد تعداد تصمیمات اتخاذ شده در سطوح پایین مدیریت: از تعداد بیشترتصمیمات اتخاذ شده توسط مدیران سطوح پایین تر، درجه تمرکز کمتر است.

اهمیت تصمیمات اتخاذ شده در سطوح پایین تر؛

کوواد پیامدهای تصمیمات اتخاذ شده در سطوح پایین تر. اگر مدیران میانی بتوانند تصمیماتی را اتخاذ کنند که بیش از یک کارکرد را تحت تأثیر قرار دهد، در آن صورت سازمان از تمرکز ضعیفی برخوردار است.

کوواد کنترل بر کار زیردستان. در یک سازمان به شدت متمرکز، مدیریت ارشد به ندرت تصمیمات روزانه رهبران زیردستان را بررسی می کند. ارزیابی اقدامات بر اساس کل نتایج به دست آمده انجام می شود.

حل مسئله تمرکز و تمرکززدایی در مدیریت منجر به پیدایش ساختارها شد نوع ارگانیک. چنین ساختارهایی با مسئولیت فردی هر کارمند برای نتیجه کلی مشخص می شود. ویژگی اصلی چنین ساختارهایی که در عمل مدیریت به عنوان انعطاف پذیر و سازگار شناخته می شود، توانایی ذاتی آنها برای تغییر نسبتاً آسان شکل خود، انطباق با شرایط جدید، تناسب ارگانیک در سیستم مدیریت است (جدول 5.10).

ساختارهای نوع ارگانیک بر اجرای سریع برنامه ها و پروژه های پیچیده در چارچوب شرکت ها و انجمن های بزرگ، کل صنایع و مناطق متمرکز شده اند.

به عنوان یک قاعده، ساختارهای حاکمیت ارگانیک به صورت موقت شکل می گیرند، یعنی. برای دوره اجرای پروژه، برنامه، حل مسئله یا دستیابی به اهداف.

جدول 5.10

ویژگی های مقایسه ای انواع سلسله مراتبی و ارگانیک مدیریت

انواع ساختارهای نوع ارگانیک، ساختارهای سازمانی هدف برنامه هستند. چنین ساختارهایی زمانی شکل می‌گیرند که یک سازمان پروژه‌هایی را توسعه می‌دهد، که به عنوان هر فرآیند تغییر هدفمند در سیستم درک می‌شود، به عنوان مثال، نوسازی تولید، توسعه محصولات یا فناوری‌های جدید، ساخت تاسیسات و غیره.

در زمینه مدیریت برنامه های چند منظوره که نیاز به افزایش تعداد پروژه و رهبران عملکردی، ایجاد ستاد هماهنگی ویژه در سطح میانی ضروری می شود. وظایف آن عبارتند از: ارائه اطلاعات لازم به مدیران پروژه، تجزیه و تحلیل راه حل های سازمانی و فنی، تعیین زمان اجرای برنامه و غیره. چنین ساختاری نامیده می شود ماتریس-کارکن.این نشان دهنده همه انواع رهبری است: خطی، عملکردی، تقسیمی، تضمین هماهنگی فعالیت ها بین آنها.

یکی از آخرین تحولات توسعه این ایده ساختارهای سازمانی انعطاف پذیرساخت آنها به شکل یک هرم معکوس است که در آن متخصصان حرفه ای به سطح بالای سلسله مراتب آورده می شوند، در حالی که رئیس سازمان در پایین نمودار قرار دارد (شکل 5.3).

برنج. 5.3. ساختار سازمانی انعطاف پذیر

چنین ساختارهای سازمانی را می توان در مواردی استفاده کرد که متخصصان تجربه و دانش لازم را داشته باشند تا به طور مستقل و شایسته عمل کنند تا نیازهای مشتری را برآورده کنند، مانند سازمان های بهداشت و درمان و آموزش که در آنها تمرکز وجود دارد. عدد بزرگحرفه ای هایی که به طور مستقل با پشتیبانی پرسنل کمکی یا خدماتی کار می کنند.

در شرایط بازار، اشکال جدیدی از ادغام شرکت ها از نوع متنوع ظاهر می شود (جدول 5.11). اصل ایجاد چنین ساختارهایی: تمرکز منابع، ظرفیت ها، صنایع با پروفایل های مختلف برای تولید محصولات با تقاضای انبوه، توانایی مانور وسایل، کاهش هزینه های تولید، ایجاد پیش نیازها برای معرفی نوآوری های علمی و فنی.

| | همانطور که در بالا ذکر شد، فرآیند ایجاد یک ساختار مدیریت سازمانی (OCS) در یک شرکت کاملاً فردی است و به تعداد زیادیعوامل خاص مؤثر بر فعالیت این شرکت خاص. در عین حال، تجزیه و تحلیل OSU واقعی به ما امکان می دهد تعدادی از رایج ترین نمونه ها را شناسایی کنیم که معمولاً به عنوان نمونه های معمولی شناخته می شوند. همه آنها را می توان به طور مشروط به دو بخش تقسیم کرد گروه های بزرگ: ساختارهای سازمانی بوروکراتیک و تطبیقی ​​مدیریت.

ساختارهای حکومتی بوروکراتیک (سنتی).

ویژگی این سازه ها در این واقعیت نهفته است که جهت گیری دارند و در شرایط پایدار به بهترین شکل عمل می کنند. قابل درک است که ایجاد آنها در شرکت هایی که در مدت طولانی کار می کنند و تا حدی قابل پیش بینی هستند، مصلحت است. بازارهای کالا، بخش بازار خود را دارند و می توانند تا حدودی آینده را پیش بینی کنند. در میان مشهورترین ساختارهای بوروکراتیک، مرسوم است که شامل موارد زیر باشد:

ساختار کنترل خطی

این یک ساختار مدیریتی با وحدت فرماندهی در تمام سطوح سلسله مراتب مدیریت است. قابل درک است که مدیران سطوح پایین و متوسط ​​و حتی تا حدی بالاترین سطوح مدیریتی تنها یک رئیس و چندین زیردست دارند که به نوبه خود فقط به آنها گزارش می دهند. بنابراین، شرکت دارای یک مدیر کل و سه معاون او: برای تولید، عرضه و بازاریابی است. هر کدام از آنها زیردستان خود را دارند. پس کارکنان مغازه ها زیرمجموعه معاونت امور تولید و کارکنان واحدهای عرضه و فروش به ترتیب زیرمجموعه معاونت های تامین و فروش هستند. در عین حال معاونت تولید نمی تواند دستور بدهد و اجرای آن را از کارکنان ادارات عرضه و بازاریابی بخواهد، همچنان که معاونت های عرضه و فروش اختیار دستور دادن به کارگران مغازه ها را ندارند. در نتیجه، یک عمود روشن از قدرت تشکیل می شود که می تواند به صورت شماتیک به صورت زیر منعکس شود:

چنین ساختار مدیریتی مانند هر ساختار دیگری دارای مزایا و معایب خود است.
مزایای ساختار مدیریت خطی
1. سادگی و کارایی - هر یک از کارکنان سازمان می داند که زیردست چه کسانی است و باید چه کار کند. هر مدیر ارشد به نوبه خود می داند که از چه کسی دستورات را دریافت می کند و چه منابعی برای تکمیل وظایف دارد. اثربخشی عملکرد این ساختار با چندین سال تمرین تأیید شده است.
2. افزایش کنترل در تمام سطوح مدیریت - این مزیتاز قبلی پیروی می کند. سادگی سیستم باعث شفافیت آن می شود و هر کارمند در واقع از دو طرف کنترل می شود: توسط مدیر مافوق، که او به عنوان یک مدیر زیردست، وظیفه را از او دریافت کرد. و از زیردستان خود که در زمان مقرر برای دریافت کار حاضر می شوند و پس از اتمام آن گزارش می دهند.

معایب ساختار مدیریت خطی
1. افزایش زمان برای اجرای تصمیمات مدیریت. دلیل آن این است که یک ساختار مدیریت خطی ایده‌آل اجازه نفوذ مدیریت را «بر سر» نمی‌دهد، یعنی. مدیر کل کارگران مغازه ها را مستقیماً مدیریت نمی کند، او وظیفه خود را به معاونت تولید، او - به رئیس مغازه و غیره در طول زنجیره تعیین می کند. در نتیجه دستور با کمی تاخیر به دست اجرا کننده می رسد.
2. فرصت های رشد ضعیف برای مدیران کل. تخصص محدود کارکنان مدیریت، که شامل گرایش آنها به عملکرد هر یک (تامین، تولید یا بازاریابی) است، به آنها اجازه نمی دهد که کل تصویر را به یکباره پوشش دهند. در نتیجه هر یک از معاونان مدیر کل در برخی مسائل تبحر بسیار خوبی دارند، اما در برخی دیگر که به عنوان معاون با آن ارتباط نداشتند، اما مدیر کل باید بداند، جهت گیری ضعیفی دارند.
یکی از اصلاحات ساختار کنترل خطی است ساختار مدیریت کارکنان خط. این یک سیستم خطی است که توسط واحدهای خاص - ستادی تکمیل می شود که زیر نظر رؤسای سطوح مختلف تشکیل شده و فعالیت می کنند و به فعالیت های آنها خدمت می کنند. ویژگی این است که این واحدها واحدهای تابع خود ندارند، نمی توانند فرمان صادر کنند و غیره. هدف اصلی آنها خدمت به فعالیت های مدیر مربوطه است.
ساختار یک ستاد معمولی به شرح زیر است:
. دستگاه شخصی مدیر شامل یک دستیار، یک مرجع، یک منشی و غیره است، یعنی. همه کسانی که مستقیماً فعالیت های جاری و روزانه آن را تأمین می کنند.
. دستگاه خدماتی مدیر ترکیبی از دفتر یا کار اداری، خدمات مطبوعاتی یا بخش روابط عمومی، بخش حقوقی، بخش تجزیه و تحلیل اطلاعات دریافتی (بخش نامه ها) و غیره است. . دستگاه مشاوره مدیر متشکل از مشاوران در زمینه های فعالیت: در مورد مسائل اقتصادی، سیاسی، حقوقی، بین المللی و غیره است.

ساختار مدیریت عملکردی

هنگام شروع مطالعه این ساختار، باید در نظر گرفت که اجزای آن مشابه ساختار خطی است، اما دارای یک سیستم اساساً متفاوت از ارتباطات و روابط بین آنها است. بنابراین مدیر کل مانند مورد قبلی دارای سه معاونت تامین، تولید و فروش است. اما بر خلاف ساختار خطی، هر یک از آنها رئیس کل کارکنان شرکت است. در عین حال، اختیارات آنها محدود به حوزه فعالیت مستقیم - مسائل عرضه، تولید یا بازاریابی است. روی همین موضوعات است که می توانند دستور بدهند و به اجرای آن برسند. در نتیجه، رئیس یک کارگاه یا واحد مشابه، همزمان چندین رئیس دارد که زیرمجموعه آنهاست، اما هر کدام در یک موضوع، مثلاً در مورد مسائل تولید، عرضه یا بازاریابی.
به طور شماتیک، ساختار مدیریت عملکردی را می توان به صورت زیر نشان داد:


مزایای یک ساختار عملکردی
1. کارایی مدیریتی بالا به دلیل تخصص محدود و در نتیجه شایستگی خوب کارکنان مدیریتی.
2. کنترل قابل اعتماد بر اجرای تصمیمات استراتژیک، زیرا توسط چندین مدیر ارشد به طور همزمان انجام می شود.
معایب ساختار مدیریت عملکردی
1. مشکلات در هماهنگی فعالیت های بخش های مختلف.
2. فرصت های محدود برای رشد مدیران کل - این نقطه ضعف، مانند ساختار مدیریت خطی، از تخصص محدود کارکنان مدیریتی ناشی می شود.
در پایان بررسی ساختارهای مدیریتی خطی و عملکردی، باید توجه داشت که اغلب در سازمان های مدرن ترکیب آنها و شکل گیری ساختارهای مدیریتی به اصطلاح خطی-عملکردی یا عملکردی-خطی انجام می شود. قابل درک است که در یکی از سطوح مدیریت، به عنوان مثال، در سطح مدیریت شرکت، یک ساختار مدیریت خطی ایجاد شده است و هر یک از معاونان مدیر کل دارای بخش های ساختاری هستند که فقط به او وابسته هستند: بخش ها: ، کارگاه ها و غیره در داخل این تقسیم‌بندی‌ها، برعکس، یک ساختار عملکردی شکل گرفته است و هر یک از معاونان رئیس مغازه، برای مثال، رئیس کل کارمندان مغازه در حوزه فعالیت خود هستند. معکوس آن نیز امکان پذیر است. در سطح مدیریت سازمانی، یک ساختار عملکردی و در داخل تقسیمات ساختاری تابع، یک ساختار مدیریت خطی ایجاد می شود. در هر صورت، مبنای تصمیم گیری در مورد انتخاب یک ساختار مدیریتی خاص، عوامل و شرایط خاص برای عملکرد شرکت است.

ساختار مدیریت بخش

این ساختار مدیریتی با ساختار خطی و عملکردی تفاوت اساسی دارد. این به معنای تقسیم سازمان به بلوک های خودمختار - بخش ها است. هر بخش در تولید گروه خاصی از کالاها (ارائه خدمات خاص)، خدمات رسانی به گروه خاصی از مصرف کنندگان یا یک منطقه جغرافیایی تخصص دارد. ریاست این بخش را معاون مدیر کل برعهده دارد. او طیف کاملی از خدمات مدیریتی را در اختیار دارد: عرضه، تولید، فروش و غیره. در حدود اختیارات خود می تواند به طور مستقل و بدون تایید مدیر کل تصمیم گیری کند. به عنوان مثال، در مورد اینکه چه کالاهایی تولید کنند، از کجا و از چه کسی مواد اولیه بخرند، در کدام بازارها محصولات خود را بفروشند و غیره. در اختیار مدیر کل بخش هایی مانند بخش پرسنل، حسابداری، امنیت و برخی دیگر است. او این حق را برای خود محفوظ می دارد که استراتژی توسعه شرکت را به عنوان یک کل و همچنین راه حل بیشتر تعیین کند سوالات جدیمربوط به کل شرکت
ساختار مدیریت بخش به صورت شماتیک به شرح زیر است:


مانند هر ساختار مدیریت سازمانی دیگری، ساختار تقسیمی دارای نقاط قوت و طرف های ضعیف.
مزایای ساختار مدیریت بخش
1. فرصت های خوببرای واکنش سریع به تغییرات شرایط خارجیعملکرد سازمان
2. هماهنگی خوب فعالیت های کارکنان مختلف در همان بخش.
3. شرایط مساعد برای رشد مدیران کل.
معایب ساختار مدیریت بخش
1. وجود رقابت داخلی بین بخشهای مختلف برای در اختیار داشتن منابع و پرسنل.
2. مشکلات در تعیین بهای تمام شده به دلیل اینکه تعدادی از هزینه ها (اجاره، حق الزحمه کارکنان بخش پرسنل و حسابداری، حراست) ماهیت کلی دارند.

ساختارهای کنترل تطبیقی

بر خلاف ساختارهای سنتی، ساختارهای تطبیقی ​​برای کار در یک محیط نامشخص و به سرعت در حال تغییر سازگاری بیشتری دارند. یعنی محیطی که بیشترین ویژگی را برای اقتصاد بازار مدرن دارد. انواع اصلی ساختارهای ماتریسی و مدیریت پروژه هستند. ساختار کنترل ماتریسی
اغلب در شرکت هایی با ماهیت واحد تولید استفاده می شود. اینها شرکت هایی هستند که توربین ها و ژنراتورهای نیروگاه های برق آبی، راکتورهای هسته ای، ماشین ابزار منحصر به فرد و غیره را تولید می کنند. در عمل به این شکل به نظر می رسد. این شرکت دارای یک مدیرکل و چندین معاون است که در بین آنها معاونانی نیز وجود دارند که مسئولیت خاصی ندارند. علاوه بر معاونت ها، کلیه خدمات مدیریت سنتی وجود دارد: عرضه، تولید و غیره. در صورت دریافت سفارش برای ساخت یک محصول (به عنوان مثال، یک توربین برای یک نیروگاه برق آبی)، یک "تیم اجرای پروژه" ایجاد می شود. سرپرست پروژه یکی از معاونین مدیر کل است که مسئولیت خاصی ندارد. کارکنان بخش ها و خدمات مختلف (تامین، تولید و ...) به زیرمجموعه او منتقل می شوند. در طول مدت پروژه (از چند ماه تا چند سال) به مدیر پروژه گزارش می دهند، اما در عین حال از لیست ادارات و خدمات خود مستثنی نمی شوند و پس از اتمام کار به سرکار خود باز می گردند. مکان ها
به طور شماتیک، ساختار کنترل ماتریس به شرح زیر است:


مزایای ساختار مدیریت ماتریسی
1. فرصت های خوب برای استفاده انعطاف پذیر از منابع محدود.
2. شرایط مناسب برای رشد مدیران کل.
رئیس فقدان ساختار مدیریت ماتریسیپیچیدگی و حجیم بودن آن است.

ساختار مدیریت پروژه

از بسیاری جهات، شبیه ساختار مدیریت ماتریس است. با این حال، بر خلاف آن، نه در یک شرکت موجود، بلکه به طور مستقل ایجاد می شود و ماهیت موقتی دارد. ما در مورد این واقعیت صحبت می کنیم که اغلب مشکلاتی وجود دارد که برای حل آنها توصیه می شود یک سازمان موقت تشکیل شود. باید تمام اجزای لازم را داشته باشد که به آن اجازه می دهد کار را به صورت کیفی انجام دهد. در عین حال، در درون خود سازمان، بین این اجزا می تواند یک ارتباط خطی یا مثلاً یک نوع عملکردی وجود داشته باشد. این همه به ویژگی های کار بستگی دارد. پس اگر ستاد انتخاباتی یک کاندیدای شهردار شهر ایجاد شود، می توان ساختار سازمانی خطی یا عملکردی مدیریتی را اعمال کرد. زیرا مقیاس فعالیت محدود به قلمرو یک شهر است و تأثیر مدیریتی را می توان به طور مؤثر از یک مرکز انجام داد. اگر در مورد انتخاب استاندار و حتی بیشتر از آن رئیس جمهور صحبت می کنیم، بهتر است از یک ساختار مدیریتی تقسیمی استفاده شود که در آن هر بخش بر روی کار در یک منطقه خاص متمرکز باشد و دستگاه های مرکزی فقط فعالیت های خود را هماهنگ کنند. . باید به این اضافه کرد که پس از اتمام کار، ساختارهای مدیریت پروژه منحل شده و دیگر وجود ندارد.

سخنرانی، چکیده. انواع ساختارهای مدیریت سازمانی و آنها شرح مختصری از- مفهوم و انواع طبقه بندی، ماهیت و ویژگی ها.

08/07/2008 / ترم مفهوم سازمان. مدیریت پرسنل به عنوان بخشی از سازمان. روابط سازمانی در ساختار مدیریت. مفهوم ساختار سازمانی و انواع آن. ساختارهای مدیریت بوروکراتیک ساختار سازمانی خطی مدیریت. 01/10/2008 / ترم انواع و انواع ساختارهای مدیریت سازمانی و شرایط کاربرد آنها. مزایا و معایب انواع مختلفساختارهای سازمانی تجزیه و تحلیل ویژگی های ساختارهای سازمانی کشورهای غربی. چشم انداز توسعه ساختارهای سازمانی. 1.10.2006 / ترم جنبه های نظری طراحی سازمانی. مفهوم و انواع ساختارهای سازمانی مدیریت. طراحی ساختار سازمانی مدیریت شرکت ایجاد شده - سالن عکس "رادا". مستندسازی در سازمان 2008/11/25 / ترم مفهوم و ماهیت سازمان به عنوان مثال LLC "KVIK". رویکردهای مدیریت، محیط بیرونی و درونی سازمان. انواع ساختارهای سازمانی مدیریت. تجزیه و تحلیل، بهبود ساختار سازمانی مدیریت. ارزیابی وضعیت مالی.

دستاورد نتایج بالافعالیت چیزی است که همه شرکت ها بدون استثنا برای آن تلاش می کنند. با این حال، بدون ساختار سازمانی تثبیت شده، شرکت با خطر شکست مواجه می شود.

در این مقاله به تحلیل ساختار سازمانی مدیریت سازمانی و نحوه انتخاب صحیح آن خواهیم پرداخت.

ویژگی های انتخاب ساختار سازمانی شرکت

ساختار سازمانی مبنایی برای انجام وظایف مدیریت شرکت است. بنابراین، به عنوان ترکیب، تبعیت، تعامل و توزیع کار بین کارکنان فردی و کل بخش ها درک می شود.

صحبت کردن زبان ساده، ساختار سازمانی یک شرکت مجموعه ای از بخش ها و همچنین مدیران است که توسط آنها اداره می شود مدیر عامل. انتخاب او به عوامل زیادی بستگی دارد:

• سن سازمان (هرچه شرکت جوان تر باشد، ساختار سازمانی آن ساده تر است).
• فرم سازمانی و قانونی (JSC، LLC، IP، ...)؛
• زمینه فعالیت؛
• مقیاس شرکت (تعداد کارمندان، بخش ها و غیره)؛
• فن آوری های درگیر در کار شرکت؛
• ارتباطات درون و بیرون شرکت

البته هنگام در نظر گرفتن ساختار سازمانی مدیریت، لازم است ویژگی های شرکت به عنوان سطوح تعامل در نظر گرفته شود. به عنوان مثال، نحوه تعامل بخش های شرکت با یکدیگر، کارکنان با کارکنان و حتی خود سازمان با محیط خارجی.

انواع ساختارهای سازمانی مدیریت شرکت

بیایید نگاهی دقیق تر به انواع ساختارهای سازمانی بیندازیم. چندین طبقه بندی وجود دارد و ما محبوب ترین و در عین حال کامل ترین آنها را در نظر خواهیم گرفت.

خطی

ساختار خطی از همه ساده تر است انواع موجودساختارهای مدیریت سازمانی در راس مدیر است، سپس روسای ادارات، سپس کارگران عادی. آن ها همه افراد در سازمان به صورت عمودی به هم متصل هستند. به طور معمول، چنین ساختارهای سازمانی را می توان در سازمان های کوچک یافت که واحدهای به اصطلاح عملکردی را متمایز نمی کنند.

این نوع با سادگی مشخص می شود و وظایف در سازمان، به عنوان یک قاعده، به سرعت و حرفه ای انجام می شود. اگر به دلایلی کار تکمیل نشد، مدیر همیشه می داند که باید از رئیس بخش در مورد کار سؤال کند، و رئیس بخش نیز به نوبه خود می داند که از چه کسی در بخش در مورد پیشرفت سؤال کند. کار.

نقطه ضعف افزایش نیاز به پرسنل مدیریت و همچنین باری است که بر دوش آنها می افتد. این نوع مدیریت فقط برای مشاغل کوچک قابل اجرا است، در غیر این صورت مدیران نمی توانند به طور موثر کار کنند.

کارکنان خطی

اگر یک شرکت کوچک که استفاده می شود ساختار خطیمدیریت توسعه می یابد، سپس ساختار سازمانی آن تغییر می کند و به ساختار کارکنان خطی تبدیل می شود. ارتباطات عمودی همچنان پابرجاست، با این حال، رهبر دارای یک به اصطلاح "دفتر مرکزی" است - گروهی از افرادی که به عنوان مشاور عمل می کنند.

ستاد صلاحیت دستور دادن به مجریان را ندارد، با این حال تأثیر شدیدی بر رهبر دارد. بر اساس تصمیمات ستاد، تصمیمات مدیریتی نیز شکل می گیرد.

کاربردی

هنگامی که بار روی کارمندان افزایش می‌یابد و سازمان به رشد بیشتر ادامه می‌دهد، ساختار سازمانی از یک ستاد خطی به یک ستادی عملکردی منتقل می‌شود، که به معنای توزیع کار نه بر اساس بخش‌ها، بلکه بر اساس وظایف انجام‌شده است. اگر قبلاً همه چیز ساده بود، اکنون مدیران می توانند با خیال راحت خود را مدیران امور مالی، بازاریابی و تولید بنامند.

با ساختار عملکردی است که می توان تقسیم سازمان را به بخش های جداگانه دید که هر کدام وظایف و وظایف خاص خود را دارند. یک محیط خارجی پایدار یک عنصر اجباری برای حمایت از توسعه شرکتی است که یک ساختار عملکردی را برای خود انتخاب کرده است.

چنین شرکت هایی یک اشکال جدی دارند: عملکرد پرسنل مدیریت بسیار مبهم است. اگر در یک ساختار سازمانی خطی همه چیز روشن است (گاهی اوقات حتی بیش از حد)، پس با ساختار سازمانی عملکردی همه چیز کمی مبهم است.

به عنوان مثال، اگر مشکلاتی در فروش وجود داشته باشد، کارگردان نمی داند دقیقا چه کسی مقصر است. بنابراین، گاهی اوقات وظایف مدیران با هم تداخل دارند و زمانی که مشکلی رخ می‌دهد، تعیین تقصیر از چه کسی مشکل است.

مزیت این است که شرکت می تواند متنوع باشد و کار بزرگی را انجام دهد. علاوه بر این، به دلیل جداسازی عملکردییک شرکت ممکن است اهداف متعددی داشته باشد.

خطی-عملکردی

این ساختار سازمانی فقط برای سازمان های بزرگ. بنابراین، مزایای هر دو ساختار سازمانی را با هم ترکیب می کند، اما معایب کمتری دارد.

در این نوعکنترل، تمام اتصالات اصلی خطی هستند و موارد اضافی عملکردی هستند.

بخش

مانند قبلی، فقط برای شرکت های بزرگ. توابع در سازمان نه بر اساس حوزه مسئولیت زیردستان، بلکه بر اساس نوع محصول یا بر اساس وابستگی منطقه ای بخش توزیع می شود.

این بخش دارای تقسیمات خاص خود است و خود این بخش شبیه یک ساختار سازمانی خطی یا خطی-عملکردی است. برای مثال، یک بخش ممکن است دارای یک بخش تدارکات، یک بخش بازاریابی و یک بخش تولید باشد.

نقطه ضعف چنین ساختار سازمانی شرکت، پیچیدگی روابط بین بخش ها و همچنین هزینه های زیاد برای نگهداری مدیران است.

ماتریس

برای آن دسته از شرکت‌هایی که در بازاری فعالیت می‌کنند که محصولات باید دائماً بهبود یابند و به روز شوند، قابل استفاده است. برای انجام این کار، شرکت گروه های کاری ایجاد می کند که به آنها ماتریس نیز می گویند. از این نتیجه می شود که یک تبعیت مضاعف در شرکت و همچنین همکاری مداوم کارکنان از بخش های مختلف ایجاد می شود.

مزیت چنین ساختار سازمانی شرکت، سهولت معرفی محصولات جدید به تولید و همچنین انعطاف پذیری شرکت نسبت به محیط خارجی است. نقطه ضعف آن تبعیت مضاعف است که اغلب باعث درگیری در گروه های کاری می شود.

نتیجه گیری

بنابراین، ساختار سازمانی یک بنگاه، یک سیستم مدیریت شرکت است و سهولت انجام وظایف، انعطاف پذیری شرکت نسبت به محیط بیرونی و همچنین باری که بر دوش مدیران می افتد به انتخاب آن بستگی دارد.

اگر شرکت کوچک است، به عنوان یک قاعده، در مرحله تشکیل در آن است به طور طبیعییک ساختار سازمانی خطی بوجود می آید و با توسعه شرکت، ساختار آن بیشتر و بیشتر می شود نمای پیچیده، تبدیل شدن به ماتریس یا تقسیمی.

ویدئو - نمونه ای از ساختار سازمانی شرکت: