کلمه تجدید ساختار در حروف انگلیسی (transliteration) - restrukturizatsiya

کلمه تجدید ساختار شامل 16 حرف است:

معنی کلمه تجدید ساختار. تجدید ساختار چیست؟

تجدید ساختار

تجدید ساختار سازماندهی مجدد عملیات در بازار به منظور به دست آوردن کنترل بر شرکت و فعالیت مدیران مرتبط با انتقال مالکیت شرکت و تغییرات عمده سازمانی.

تجدید ساختار - تغییر در تولید و ساختار سازمانی یک شرکت ، صنعت یا اقتصاد ملی به طور کلی. به منظور بهبود کارایی و افزایش سود ، ممکن است شرکت برخی از انواع تولید را رها کرده و بفروشد ...

تجدید ساختار - الف. انعقاد قرارداد توسط طلبکاران ، که در نتیجه آن بدهی با کوتاه مدتسررسید با بدهی با سررسید بعدی جایگزین می شود.

فرهنگ اصطلاحات تجاری - 2001

بازسازی بدهی

تجدید ساختار بدهی تجدید ساختار بدهی وضعیت در طلبکار قطع شده به دلایل مربوط به باله. مشکلات بدهکار ، به او امتیاز می دهد و موافقت می کند که مطالبه پرداخت بدهی را قبل از موعد مقرر پرداخت که قبلاً تعیین شده است ، نداشته باشد.

دایره المعارف بانکداری و امور مالی

بازسازی بدهی - توافق بین بدهکار و طلبکار برای تمدید مدت وام (اعتبار). بدهکار باید به طور منظم سود بپردازد ، اما اصل آن به تاریخ بعدی موکول می شود.

فرهنگ لغت توضیحی اقتصاد خارجی

بازسازی بدهی - تغییر در شرایط قرارداد بدهی ، که بر اساس آن طلبکار هرگونه امتیاز یا مزیت (امتیاز) را به بدهکار ارائه می دهد. به عنوان مثال ، وام دهنده ممکن است موافقت کند که سررسید را افزایش دهد ...

فرهنگ اقتصاد و حقوق.

تقریباً پیچیده

تجدید ساختار سرمایه

تجدید ساختار سرمایه - تغییر در ساختار سرمایه شرکت (نسبت بدهی و سرمایه خالص). در نتیجه رشد سرمایه وام گرفته شده نسبت به سرمایه خود ، تأثیر سپر مالیاتی بوجود می آید.

ru.wikipedia.org

تجدید ساختار شرکت

واژه نامه اصول مدیریت ضد بحران - 2000

تجدید ساختار یک شرکت تجدید ساختار به منظور اطمینان از توزیع کارآمد و استفاده از تمام منابع شرکت (مادی ، مالی ، کار ، زمین ، فناوری) است ...

Mescon M. مبانی مدیریت. - 2007

تجدید ساختار یک شرکت تغییر هدفمند در ساختار یک شرکت و عناصر تشکیل دهنده آن است که تجارت آن را شکل می دهد ، در ارتباط با تأثیرات عوامل خارجی یا خارجی. محیط داخلی.

ru.wikipedia.org

بازسازی بدهی

بازسازی بدهی یکی از روشهای مدیریت بدهی عمومی است که با استفاده از آن بدهکار به بازنگری برنامه اولیه بازپرداخت و سرویس بدهی عمومی دست می یابد.

تجدید ساختار وام مسکن مسکن

تجدید ساختار وام مسکن به وام گیرنده در انجام تعهدات زیر کمک می کند رهن(وام) ، به وام گیرنده اجازه می دهد تا از ضرر جلوگیری کند تنها خانهبرای زنده ماندن و بازگرداندن بدهی خود ...

ru.wikipedia.org

آژانس تجدید ساختار موسسات اعتباری

آژانس تجدید ساختار سازمان های اعتباری (ARCO) - سازمان غیر انتفاعیخلق شده توسط فدراسیون روسیهدر قالب یک شرکت دولتی برای تجدید ساختار موسسات اعتباری با وضعیت مالی ناپایدار به منظور ...

ru.wikipedia.org

آژانس بازسازی سازمان های اعتباری شرکت دولتی "آژانس بازسازی موسسات اعتباری" (ARCO) مطابق دستور دولت فدراسیون روسیه در 20 نوامبر 1998 تاسیس شد.

مالی و اعتباری فرهنگ لغت دائرclالمعارف/ در مجموع. ویرایش A.G. گریازنووا. - 2004

زبان روسی

بازسازی ، و

فرهنگ استرس ها. - 2000

نمونه هایی از استفاده از کلمه تجدید ساختار

تجدید ساختار در مقیاس وسیع بدهی ها با حذف نسبی به عنوان یک راه حل در نظر گرفته می شود.

این شرکت اطمینان می دهد که تجدید ساختار به سختی بر دولت تأثیر گذاشته است.

وی افزود که تجدید ساختار تا 1 اوت به پایان می رسد و بانک به طور کامل به مشتریان خدمات رسانی می کند.

تجدید ساختار ترازنامه CEDC را از بدهی های 665.2 میلیون دلار آزاد می کند.

تجدید ساختار وام نهاد قانونیتفاوت اساسی با روشهای مشابهی که در مورد بدهی اعتباری اعمال می شود ، ندارد اشخاص حقیقی... اما با در نظر گرفتن ویژگی های اعطای وام به مشتریان شرکتی و وضعیت مالی و اقتصادی آنها ، تفاوت های ظریف خود را دارد. علاوه بر این ، بانکها معمولاً همیشه به تجدید ساختار وام به اشخاص حقوقی به صورت فردی مراجعه می کنند ، بنابراین احتمال اخذ تأیید بیشتر است و تنوع شرایط گسترده است.

اهداف بازسازی

مشتریان شرکتی ، بر خلاف وام گیرندگان شهروندی ، به ندرت از بانک برای بازسازی وام فقط به دلیل مشکلات بازپرداخت آن درخواست می کنند. برای اشخاص حقوقی ، در دسترس بودن حسابهای پرداختنی و دریافتنی در محدوده قابل قبول یک روش معمول است. بنابراین ، اگر نیاز به تجدید ساختار بدهی وجود داشته باشد ، به این معنی است که مشکلات مالی عمیق تر و سیستماتیک تر است.

اهداف اصلی تجدید ساختار وام:

1. بار مالی را کاهش دهید. در این حالت ، وام یا می تواند اصلی ترین (بزرگترین) بدهی سازمان باشد ، یا بخشی از بار بدهی باشد که باید به طور کلی بهینه شود. در چنین شرایطی ، اشخاص حقوقی معمولاً این فرصت را دارند که وام را با شرایط یکسان بازپرداخت کنند ، اما هزینه های کل بدهی امکان توسعه تجارت ، هدایت وجوه به موارد مهمتر و پروژه های مفیدیا اطمینان حاصل کنید که همه تعهدات به موقع تسویه شده است. بنابراین ، تجدید ساختار به شرکت ها کمک می کند تا شرایط اعطای وام را به منظور ایجاد شرایط مالی و اقتصادی مطلوب تر در شرکت و ایجاد تعادل بین درآمد و هزینه ها ، تجدید نظر کنند.
2. دارایی ها و حساب های امن. این بانک ممکن است طلبکار اصلی یک شخص حقوقی نباشد ، اما فرصت های زیادی برای تأثیرگذاری بر بدهکاران دارد. مسدود کردن چک حساب ها یک روش معمول است و می تواند به طور جدی به یک تجارت آسیب برساند. دارایی ها نیز در برابر سلب حق بیمه نیستند. آنها اغلب موضوع وثیقه در سیستم وام دهی شرکت ها هستند که به طور خودکار آنها را در معرض توقیف یا دستگیری قرار می دهد.
3. از ورشکستگی ، قبل از هر چیز ، به ابتکار وام دهنده اجتناب کنید. بانک می تواند با بدهی 300 هزار روبل و تاخیر 3 ماهه برای ورشکستگی بدهکار اقدام کند. برای تجارت ، این پارامترهای بسیار کوچک هستند. و حتی اگر پرونده با ورشکستگی به پایان نرسد ، بدهکار قادر به بازپرداخت است ، تمام آسیب های مشابه به شهرت شرکت وارد می شود.

برنامه های بازسازی

بهترین گزینه برای اشخاص حقوقی- با بانک برای پیشنهاد توسعه برنامه بازسازی شخصی تماس بگیرید. این امر به شما اجازه می دهد تا اول از همه ، ویژگیهای فعالیتهای مالی و اقتصادی سازمان را در نظر بگیرید موقعیت فعلیو برنامه هایی برای آینده

معمولاً مذاکره با بانک ها در مورد تجدید ساختار اعتبار برای اشخاص حقوقی دشوار نیست ، به ویژه اگر این شرکت مشتری دائمی بانکی است که مدتهاست از خدمات استفاده می کند و از تنهایی دور است. اما برای هر بانکی ، عوامل اساساً مهم برای تصمیم گیری ، اهداف ، اهداف تجدید ساختار ، دلایلی است که مشتری شرکتی را مجبور به درخواست برای چنین فرصتی کرده است و وضعیت مالی شخص حقوقی. اگر مشاغل دچار مشکل شده است ، تهیه و ارائه یک برنامه بحرانی و پرونده تجاری مناسب ، شانس موفقیت را تا حد زیادی افزایش می دهد.

رویکردهای استاندارد برای بازسازی وام به اشخاص حقوقی:

1. بازبینی پارامترهای اساسی وام. معمولاً ما در مورد افزایش مدت وام ، در نتیجه کاهش اندازه پرداخت های دوره ای و در نتیجه بار بدهی صحبت می کنیم. این تصمیم در صورتی سودآور می شود که نرخ بهره نیز به سمت پایین تجدید نظر شود یا حداقل افزایش نیابد.
2. تجدید نظر تقریباً همه شرایط وام ، با انعقاد قرارداد جدید. چنین طرحی برای تأمین مالی مجدد کاربرد بیشتری دارد ، به شما این امکان را می دهد که وام (وام) قدیمی را ببندید و وام جدیدی را دریافت کنید ، از جمله مبلغ و مدت بیشتری.
3. تغییر ارز وام دهی اشخاص حقوقی می توانند با ارزهای مختلف سود کسب کنند و نوسانات نرخ ارز و تغییرات در ساختار منابع سود می تواند به طور جدی به ورشکستگی ضربه بزند. برای به حداقل رساندن یا حذف پیامدهای منفیدر چنین فرایندهایی ، توصیه می شود بلافاصله با بانک تماس بگیرید و پیشنهاد تجدید نظر در ارز وام دهی را بدهید. تصویب این رویکرد برای تجدید ساختار برای اطمینان از توانایی بازپرداخت وام به روشی مناسب و سودآور.
4. ایجاد اقساط / پرداختهای معوق. این گزینه اغلب مورد استفاده قرار می گیرد ، اما عیب آن کوتاه مدت بودن آن است. این همیشه یک اقدام موقتی است.

   بازسازی سازمان (2018)

   علاوه بر این ، به احتمال زیاد ، پس از پایان مدت اقساط / تعویق ، بار وام افزایش می یابد. بنابراین ، تجدید نظر در همه یا بیشتر شرایط اعتباری اغلب آسان تر و عاقلانه تر است.

5. از بین بردن تعهد ضبط شده به صورت جزئی یا کامل. به عنوان یک قاعده ، این گزینه به تنهایی اعمال نمی شود ، بلکه برنامه تجدید ساختار را همراه با سایر اقدامات تکمیل می کند.
6. طرح فردی با اقدامات جامع. در اینجا از یک رویکرد بسیار شخصی استفاده شده است که مکانیسم های مختلف بازسازی را ترکیب می کند.

چگونه یک شخص حقوقی می تواند به تجدید ساختار بدهی برسد

هنگام درخواست تجدید ساختار ، باید بدانید: هرچه موقعیت یک شخص حقوقی دشوارتر باشد ، شانس تأیید یک برنامه خاص کمتر است. اگر دولت بحرانی است ، این شرکت در آستانه ورشکستگی است ، پس فقط یک برنامه ضد بحران صالح می تواند وضعیت را نجات دهد.

مراحل اجباری اخذ بازسازی شامل موارد زیر است:

1. ارائه درخواست به بانک به شکل تعیین شده با ضمیمه بسته ای از اسناد ، یا جهت درخواست و مذاکرات بعدی ، که در آن تأیید اولیه گرفته می شود و پارامترهای اصلی تجدید ساختار مورد توافق قرار می گیرد.
2. تدوین برنامه و فعالیتهای تجدید ساختار. مشتری شرکتی می تواند این اقدامات را خود انجام دهد و پیشنهادات خود را به بانک ارائه دهد. اما معمولاً پس از مطالعه وضعیت و شرایط ، برنامه تجدید ساختار توسط موسسه اعتباری تهیه و برای تأیید مشتری ارائه می شود.
3. مذاکرات (مکاتبات) با بانک برای توافق بر سر پیشنهادات طرفین ، تعدیل و دستیابی به توافقات سودمند متقابل در مورد تجدید ساختار آینده. به عنوان یک قاعده ، این مرحله در شرایط سخت مالی انجام می شود و به شما امکان می دهد خطرات همه طرفها را در نظر بگیرید ، سازش پیدا کنید و به طور مشترک یک برنامه بازسازی موثر ایجاد کنید.

اگر بانکی که وام در آن صادر شده است از تغییر ساختار خودداری کند ، می توانید با بانک دیگری تماس بگیرید. اما در این مورد ، ما یا در مورد تأمین مالی هدفمند یا در مورد اخذ وام جدید (افتتاح خط اعتباری) صحبت خواهیم کرد.

وکلای ما می دانند پاسخ سوال شما

اگر می خواهید بدانید چگونه دقیقاً مشکل خود را حل کنید، سپس پرسیدندر مورد این وکیل ما در وظیفه آنلاین. سریع ، راحت و راحت است رایگان است!

یا با تلفن:

تجدید ساختار سازمانی ، به عنوان مثال چیست

نیاز به افزایش ثبات مالی یک سازمان پایدار ، رقابت پذیری آن ، گسترش بیشتر بازارهای فروش و همچنین بازگرداندن بدهی و اطمینان از کار سودآور در صورت بروز بحران ، مدیران و کارکنان را ملزم به انجام مجموعه ای از اقدامات می کند. بهبود کارایی استفاده از املاک ، مجموعه املاک ، انجام مشاغل ، انجام اصلاحات و تحولات ساختاری ، هماهنگ کردن سیستم مدیریت با تغییرات ایجاد شده ، به عنوان مثال تجدید ساختار

تجدید ساختار- فرایندی با هدف ایجاد شرایط برای استفاده م effectiveثرهمه عوامل تولید به منظور افزایش ثبات مالی و رقابت پذیری شرکت و ایجاد شرایط عملکرد آن مطابق با استراتژی توسعه توسعه یافته.

تجدید ساختار یک شرکت مستلزم اجرای اقدامات جداگانه مجزا نیست ، بلکه طیف وسیعی از کارها است ، به عنوان مثال. مفهوم جامع

همچنین تجدید ساختار در بخش مالی و بانکی در رابطه با تغییر شرایط بازپرداخت بدهی انجام می شود. در برخی موارد ، تجدید ساختار به معنای انجام تغییرات ساختاری در صنعت خاصی است که تحت تأثیر بحران قرار گرفته است.

دلایل تجدید ساختار سازمان ها

نیاز به بازسازی سازمانهای فردی به روشهای مختلف بوجود می آید دلایل، که عمده آنها مربوط به موارد زیر است:

• رقابت شدیدتر ؛
• کاهش سودآوری ؛
• بدتر شدن وضعیت مالی و افزایش بدهی طلبکاران ؛
• تغییرات در ترکیب سهامداران (شرکت کنندگان) ؛
• بدتر شدن قابلیت مدیریت شرکت ؛
• دلایل دیگر.

اهداف تجدید ساختار شرکت

فرق داشتن اهداف تجدید ساختارسازمانهایی که قرار است با نتایج اجرای آن به دست آیند. اهداف اصلی تجدید ساختار شرکت عبارتند از:

• بهبود عملکرد و رقابت پذیری ؛
• گسترش بازارهای فروش ؛
• دستیابی به برخی نتایج اقتصادی ، مالی و اجتماعی ؛
• تغییرات در ساختار مالکیت ؛
• جذب سرمایه گذاری بلند مدت در تولید ؛
• افزایش ارزش شرکت ؛
• حل اختلافات بین بنیانگذاران (شرکت کنندگان) شرکت ، بین بخشهای ساختاری فردی ، بین شعب و دفتر مرکزی ؛
• اهداف دیگر

وضعیت مالی شرکت تأثیر خاصی بر اهداف تجدید ساختار دارد. بنابراین ، هدف اصلی تجدید ساختار یک شرکت با عملکرد پایدار می تواند افزایش کارایی ، رقابت پذیری ، افزایش ارزش شرکت باشد. برای یک شرکت ورشکسته - بازگرداندن بدهی و ثبات مالی ، که شرط لازم برای افزایش کارآیی و رقابت پذیری آن است.

• تجزیه و تحلیل نتایج فعالیتهای بخشهای مختلف ساختاری و شرکت به طور کلی ؛
• توسعه استراتژی توسعه شرکت ؛
• توسعه (بهبود) استراتژی بازاریابی شرکت ؛
• توسعه طرح کسب و کار شرکت و سازمان اجرای آن.

مجموعه اقدامات انجام شده به عنوان بخشی از تجدید ساختار یک شرکت ورشکسته شامل موارد زیر است:

• تجزیه و تحلیل سریع وضعیت مالی شرکت ؛
• تجزیه و تحلیل سیاست های بازاریابی و توسعه مسیرهایی برای بهبود آن در شرایط بحرانی ؛
• توسعه اقدامات برای جذب سرمایه گذاری در شرایط منابع مالی محدود ؛
• مدیریت پرسنل در شرایط بحرانی ؛
• اجرای اقدامات برای کاهش هزینه ها ؛
• بهبود سیستم مدیریت کیفیت محصول (خدمات) ؛
• سازماندهی سیستم بودجه بندی شرکت ؛
• تدوین برنامه بهبود مالی و سازماندهی اجرای آن.

نتایج تجدید ساختار تا حد زیادی با اصول اجرای آن تعیین می شود که شامل: ثبات ، سازگاری ، هدفمندی ، شرکت ، کارآمدی و انعطاف پذیری ، تمرکز جمعی ، شفافیت ، بهبود مستمر و نوآوری ، تثبیت و مدیریت ، نظارت و کنترل مثر است.

تجدید ساختار- این نوعی سازماندهی مجدد ، تغییر در ساختار هر چیزی است. شما می توانید ساختار کل شرکت را تغییر دهید ، می توانید روابط مالکیت را تنظیم کنید ، می توانید اطلاعات یا ساختار مالی را بهبود بخشید ، می توانید زنجیره تولید و فناوری را بهینه کنید - همه اینها به یک شکل تجدید ساختار خواهد شد.

صاحب مشاغل، مدیرعامل یا رئیس واحد - سطح مدیریت چندان مهم نیست - دوره ای باید روشهای تجدید ساختار فعالیتها را اعمال کند. وقتی می بینید یکی از کارمندان سه تا چهار ساعت در روز کار می کند ، چه می کنید؟ درست است ، بارگذاری کنید کار اضافیتخلیه همکاران شلوغ تر آیا این تجدید ساختار فعالیت های کارکنان نیست؟ بخش رشد کرده است ، شش نفر آنچه را که سه نفر می توانند انجام دهند انجام می دهند ، و در همان زمان ایده ای برای شروع یک مسیر جدید وجود دارد. سه نفر از آنها را در "خط مقدم" پرتاب کنید. تجدید ساختار فعالیتهای بخش وجود داشت.

از این دست مثالها زیاد است. غالباً این مثالهای تجدید ساختار از نظر اهمیت آنقدر کوچک هستند که نادیده گرفته می شوند و به صورت شهودی ساخته می شوند.

بیایید روند را مقیاس بندی کنیم. فرض کنید شما دو شرکت عامل دارید که هر کدام یک حسابدار اصلی دارند. و اکنون تصمیم گرفته شده است که خط سوم کسب و کار را باز کنید ، چه خواهید کرد: انتقال یک شرکت جدید به یک کارمند موجود یا استخدام حسابدار سوم؟ در اینجا ، البته ، شما باید فکر کنید ، درست است؟ یک حسابدار اصلی برای دو شرکت ممکن است ، اما به شرط کوچک بودن شرکت ها. و اگر این حسابدار اصلی شکست بخورد؟ سپس حداقل یک شرکت بدون حسابدار اصلی خواهید داشت. و استخدام یک متخصص حرفه ای بسیار دشوار و زمان بر است….

حتی با چنین مقیاس به ظاهر نه چندان مهم ، لازم است اصول پذیرفته شده در مورد تجدید ساختار را بکار گیریم. اما در مورد تغییرات بنیادی ساختاری ، به عنوان مثال ، تشکیل ده شرکت یا سازماندهی یک بخش مالی ، چه باید گفت؟

بنابراین ، وقت آن است که در مورد تجدید ساختار یک شرکت (بخش ، جهت ، پروژه و غیره) در یک کلمه فکر کنید - سازه های)، در صورت موجود بودن:

• وضعیت بحرانی در ساختار ، احتمال ورشکستگی ؛
• ظهور تمایل به کاهش شاخص های کارایی ساختار (به عنوان مثال ، کاهش حجم درآمد شرکت) در مقایسه با رقبا یا دوره های قبلی فعالیت ؛
• کاهش کنترل پذیری در ساختار ، کنترل ضعیف بر پیشرفت کار انجام شده ؛
• رشد بی رویه بدهی ، ناتوانی در پرداخت به موقع بدهی ؛
• کاهش کارآیی کار در شرایط توسعه غیرقابل کنترل ساختار به دلیل گسترش آن - " سندرم تجارت بزرگ»;
• نیاز به تغییر (گسترش) محدوده ساختار ؛
• ظهور یا تشدید مشکلات اداری و اداری ؛
• ظهور تضاد منافع بین ساختارها و زیرسازی های جداگانه و غیره

اثربخشی تجدید ساختاربستگی به تعداد زیادی از عوامل مختلف دارد: به موقع بودن اجرای آن. انتخاب درستراهها و روشهای تجدید ساختار ؛ در دسترس بودن یا امکان استخدام ، بازآموزی پرسنل لازم ؛ آمادگی مالی برای تجدید ساختار و غیره کمیت و کیفیت این عوامل مختص هر نوع بازسازی است و در درجه اول به مقیاس آن بستگی دارد.

اکثریت قریب به اتفاق شرکتهای روسی برای دستیابی به اهداف تجدید ساختار شرکتها (و گاهی بخشهای آنها) ، برای ادامه عملکرد موفق خود در شرایط تغییر یافته ، به مدیریت حرفه ای و حرفه ای فرآیند تجدید ساختار نیاز دارند. در شرایط مدرن ، مدیر تجدید ساختار باید بتواند تجزیه و تحلیل کند گزینه های مختلفتوسعه ساختار ، مشاهده چشم انداز آن در بازار ، داشتن اراده و توانایی برای مشارکت تیم در اجرای اهداف تعیین شده.

تجدید ساختار شرکت: چگونه؟ چرا؟ چه زمانی؟

من به طور خلاصه روند تجدید ساختار شرکت را به طور کلی شرح خواهم داد. در صورت تمایل ، موارد زیر را می توان در سایر سازه ها مقیاس بندی کرد.

روند تجدید ساختار آغاز می شود با تعریف اهداف استراتژیک شرکت.

در این مرحله ، جهت های استراتژیکتوسعه آن ، دلایل نیاز به بازسازی ، اهداف و اهداف آن مشخص شده است. در این مرحله ، می توان تشکیل داد استراتژی توسعه شرکت .

برای اجرای با کیفیت فرآیند تجدید ساختار ، تشخیص شرکت- تجزیه و تحلیل اولیه وضعیت او به منظور تعیین نقاط قوت و نقاط ضعف، تدوین برنامه ای برای اصلاح م effectiveثر ساختار موجود. تشخیص های سازمانی ممکن است شامل موارد زیر باشد:

• SWOT - تجزیه و تحلیل ؛
• ارزیابی پتانسیل بازار شرکت ؛
• ارزیابی قابلیت های تولید: وضعیت تجهیزات ، سطح کیفیت ، پتانسیل فناوری و غیره ؛
• ارزیابی منابع انسانی: تعداد ، تعداد پرسنل ، صلاحیت متخصصان و مدیران ، حضور تیم ، روحیه شرکتی ، نگرش نسبت به تغییرات ، تمایل به فعالیت و مطالعه فعال و غیره.
• مقطع تحصیلی منابع مادی;
• ارزیابی وضعیت مالی و منابع مالی و غیره

نتایج تشخیصی هستند: ارزیابی ارزش دارایی ؛ ارزیابی به روز از وضعیت مالی ، فناوری و تجهیزات ، سطح مدیریت ، قابلیت های واقعی شرکت ؛ توسعه سیستم کنترل کیفیت ، ارزیابی تقاضا برای محصولات و ارزیابی جذابیت سرمایه گذاری شرکت.

بر اساس استراتژی (اهداف استراتژیک) و نتایج تشخیص ، ارزیابی مقایسه ای اثربخشی گزینه ها انجام می شود و تصمیم نهایی در مورد تجدید ساختار شرکت به عنوان چنین و روند آن گرفته می شود.

نتیجه اصلی همه کارهای مقدماتی این است طرح تجدید ساختار جامعکه ممکن است شامل: سیاست اصلاح تولید ، سیاست سرمایه گذاری ، مدیریت ، ساختار سازمانی ، بازاریابی ، مدیریت کیفیت ، برنامه تامین مالی و ارزیابی عملکرد و غیره باشد. یک برنامه جامع برای تجدید ساختار یک شرکت شامل شرح مفصل گام به گام اقداماتی است که باید اجرا شود و باید به ساختار جدیدی منجر شود.

در خاتمه ، من می خواهم به توصیه متخصصان در زمینه مسائل تجدید ساختار توجه داشته باشم:

• در صورت عدم وجود ابزارهای نرم افزاری مناسب ، بازسازی را شروع نکنید ، زیرا تقریباً غیرممکن است که تمام داده های مربوط به ساختار را در حافظه نگه دارید ، و این فرآیند می تواند برای مدت معینی به طول انجامد.
• ترکیب رویکردهای غیر رسمی با استفاده از تکنیک های استاندارد

  در غیر این صورت ، مدیریت یک دید واحد از فرایند تجدید ساختار نخواهد داشت و باید مدام اصلاح شود.

• قبل از طراحی یک ساختار آینده ، زمان حال را مدل کنید - هنگام طراحی یک ساختار ، سعی نکنید همه چیز را با جزئیات کامل در یک زمان توصیف کنید - با یک مدل خشن شروع کنید.
• اگر بازسازی را شروع کرده اید - آن را به پایان برسانید. سازه ای که در نیمه راه انداخته شود ، اغلب قابل اجرا نیست.

مرحله فعلی توسعه شرکتهای روسی با تعدادی تغییرات مثبت مشخص می شود ، یکی از آنها تمایل به بهبود عملکرد اقتصادی آنها با اصلاح سیستمهای تولید و مدیریت آنها است.

یک شرکت (از نظر رویکرد سیستمی) یک سیستم پیچیده اقتصادی و اجتماعی است که به طور پویا با جهان خارج در تعامل است ، برای دستیابی به اهداف خاص ، متشکل از عناصر مرتبط و قابل مدیریت ، تولید یک محصول خاص و مصرف منابع طراحی شده است. مدل شرکت یا شرکتی که از این زاویه مشاهده می شود در شکل 3 نشان داده شده است.

شکل 3. تعامل محیط خارجی و داخلی پروژه بازسازی.

در ادبیات تخصصی ، تفسیر واحدی از واژه بازسازی وجود ندارد ، اما فرایندهای تغییر در سازمانها به ترتیب پیچیدگی آنها به ترتیب زیر مورد توجه قرار می گیرد: سازماندهی مجدد ، اصلاح → تجدید ساختار 12.

در تمرینات تجاری روسیه برای اخیرامفهوم "اصلاحات سازمانی" به طور گسترده مورد استفاده قرار گرفت ، در حالی که بسیاری از محققان یا پزشکان سعی می کنند اصطلاح "اصلاح" را به روش خود تفسیر کنند. در نتیجه ، اغلب اختلالی در مفاهیم مختلف ایجاد می شود و از تفسیر تا حدی یک طرفه از "اصلاح" استفاده می شود.

تغییر تأکید مفهومی با اسناد رسمی صادر شده آغاز می شود. به طور خاص ، در مجموعه اسناد ، اصلاحات به عنوان تغییر در اصول عملکرد شرکتها با هدف تجدید ساختار ارائه شده است. "برنامه مدل (تقریبی) اصلاحات سازمانی" به دستیابی به هدف اصلاحات با بازسازی سازمان اشاره دارد. در همان زمان ، در تک نگاری جمعی "تجدید ساختار شرکتها و شرکتها" ، با تکیه بر تفسیر رسمی مفهوم "اصلاح سازمان" ، به این نتیجه می رسیم که تجدید ساختار اصلی است و نمی توان با این مورد موافق بود اصلاحات سازمانی درعین حال ، نویسندگان در ادامه سخنان خود به نفع تجدید ساختار به عنوان عامل اصلی اصلاحات اشاره می کنند - "شاید این تنها وسیله اصلاح یک شرکت باشد" 13.

نویسندگان دیگر ، به ویژه V.N. ترنف ، V.A. ایریکوف ، S.V. ایلدمنوف هر دو مفهوم "اصلاح" و "تجدید ساختار" را در کنار هم قرار داد. به گفته این نویسندگان ، اصلاحات به استراتژی و سازماندهی مجدد یک شرکت اشاره دارد ، در حالی که تجدید ساختار عمدتا به تغییر در ساختار شرکت و محصولات ایجاد شده توسط آن است. با این حال ، می توان با اطمینان بالایی گفت که تجدید ساختار تنها راه اصلاح یک شرکت نیست و درجه بندی اقدامات مطابق با مفاهیم نامگذاری شده کاملاً صحیح نیست. نزدیک ترین به نویسندگان این مقاله موضع گیری در مورد اصلاحات سازمانی است که توسط V.G. کریژانوفسکی.

ارائه مفهوم تجدید ساختار یک شرکت به عنوان یک بازسازی ساختاری به منظور اطمینان از توزیع م useثر و استفاده از تمام منابع شرکت ، که شامل ایجاد مجموعه ای از مراکز مسئولیت بر اساس تقسیم ، ادغام ، انحلال (انتقال) موجود و سازماندهی بخشهای ساختاری جدید ، پیوستن به شرکت سایر شرکتها ، به دست آوردن سهام معینی در سرمایه مجاز یا سهام سازمانهای شخص ثالث ، V.G. کریژانوفسکی ابراز نگرانی می کند که مفهوم مبهم تجدید ساختار در "مدل برنامه اصلاحات" منجر به سردرگمی مفهوم "اصلاح" 14 می شود.

همه شرکت ها علاقه مند به تجدید ساختار هستند - آنهایی که با بازار سازگار شده اند ، هنوز وقت لازم برای سازگاری با آن را ندارند ، و همچنین آنها که در شرایط سخت مالی و اقتصادی هستند. این به این دلیل است که تحول کالا و بازارهای مالیعرضه و تقاضای کالا و خدمات را به میزان قابل توجهی تغییر داد.

ترجمه از انگلیسی "تجدید ساختار" تجدید ساختار ساختار چیزی است. کلمه لاتینساختار (ساختار) به معنی نظم ، ترتیب ، ساختار است. اگر شرکت را به عنوان سیستم پیچیدهاصطلاح "تجدید ساختار یک شرکت" تحت تأثیر عوامل محیط خارجی و محیط داخلی را می توان به شرح زیر تعریف کرد: تجدید ساختار یک شرکت تغییر در ساختار داخلی یک شرکت ، عناصر تشکیل دهنده تجارت آن ، تحت تأثیر عوامل محیط خارجی و داخلی (شکل 4).

نقاشی 4 عوامل محیط خارجی و داخلی م theثر بر فعالیتهای شرکت.

در کلی ترین معنا ، تجدید ساختار ، گذار از یک نوع ساختار به ساختار دیگر است که به بهترین وجه با شرایط عملکرد یک شرکت مطابقت دارد.

این مفهوم ، به عنوان فرآیند تغییر پیچیده در روشها و شرایط عملکرد سازمان مطابق با شرایط خارجی بازار و استراتژی توسعه آن ، اخیراً به طور تجاری مورد استفاده قرار گرفته است. با این حال ، در عصر اقتصاد برنامه ریزی شده اداری ، فرآیندهای اصلاح ، سازماندهی مجدد ، تغییر روشهای عملکرد هر دو سازمان و کل بخشهای اقتصاد ملی به طور مداوم مورد استفاده قرار گرفت.

تحول خودجوش شرکتهای داخلی بلافاصله پس از شروع اصلاحات اقتصادی آغاز شد. اما به دلیل تغییرات بسیار سریع شرایط اقتصادی و عدم آمادگی مدیران شرکتها ، تلاشهای اخیر برای اصلاح بنگاههای خود غالباً ماهیتی غیر سیستماتیک داشت ، که عمدتاً به دلیل تازگی و غیرمعمول بودن وضعیت بود.

فرایند تجدید ساختار یک نهاد اقتصادی شامل اجرای مجموعه اقدامات ضروری از نظر سازمانی ، تولیدی ، مدیریتی و مالی است که تحت تأثیر عوامل خارجی و داخلی انجام می شود.

اهداف فرآیند تجدید ساختار:

بهبود عملکرد اقتصادی و مالی شرکت در کوتاه مدت و بلند مدت ؛

جذب تعهدات بلند مدت ؛

افزایش ارزش بازار سرمایه شرکت (سهام شرکت) ؛

تقویت رقابت محصولات در بازار ؛

گسترش بخشهای موجود یا تسخیر بازارهای جدید ؛

جلوگیری از ورشکستگی

در صورت دستیابی به اثر هم افزایی ، تجدید ساختار لزوماً انجام می شود. این شرکت در شرایط بحرانی قرار دارد و نیاز به بازیابی مالی دارد. تجدید ساختار یک واحد تجاری را می توان به سه حوزه اصلی تقسیم کرد:

بازسازی ساختار سازمانی ؛

تجدید ساختار دارایی های شرکت یا تنوع کسب و کار ؛

تجدید ساختار ساختار سرمایه یا تجدید ساختار مالی 16.

هدف اصلی تجدید ساختار افزایش رقابت پذیری شرکت و افزایش ارزش تجارت به طور کلی است. کسب و کار - فعالیت فعال ، مستقل ، اقتصادی (کارآفرینی) ، که با هزینه خود یا وام های قرض گرفته شده با مسئولیت خود و تحت مسئولیت دارایی انجام می شود ، که اهداف اصلی را برای کسب سود و توسعه مشاغل شخصی تعیین می کند. فروش کالا ، انجام کار و ارائه خدمات. ارزش یک تجارت به طور کلی ارزش کل مجموعه دارایی های یک شرکت فعال ، از جمله دارایی های نامشهود است.

دارایی ها عبارتند از:

1) هرگونه دارایی شرکت: ماشین آلات و تجهیزات ، ساختمانها ، سهام ، سپرده های بانکی و سرمایه گذاری در اوراق بهادار ، ثبت اختراع (در عمل غربی ، همچنین شهرت تجاری) ؛

2) بخشی از ترازنامه ، منعکس کننده ارزشهای ملموس و نامشهود (سرقفلی) شرکت ، از نظر ترکیب و موقعیت آنها ؛

3) مازاد درآمد بر هزینه ها در برخی از انواع مانده ها (تراز پرداخت ها و غیره)

هدف اصلی با فراهم آوردن شرایطی برای افزایش کارایی اقتصادی شرکت به دست می آید. در واقع ، ارزش (سرمایه) یک شرکت نه توسط دارایی های ثابت آن (همانطور که اکثر مدیران معتقدند) تعیین می شود ، بلکه بر اساس سودی است که می تواند به ارمغان بیاورد و بخشی از بازار (و حجم فروش) که می تواند اشغال کند. به با این حال ، از آنجا که تجدید ساختار یک فرایند پیچیده است که بر تمام جنبه های فعالیت شرکت و کلیه عملکردهای مدیریتی تأثیر می گذارد ، در حین تجدید ساختار ، تعدادی وظایف کمکی بوجود می آید که از طریق حل آنها دستیابی به هدف تجدید ساختار تضمین می شود:

بهینه سازی ساختار سرمایه ؛

بهینه سازی ساختار تعهدات ؛

بهینه سازی ساختار دارایی ها (حقوق مطالبات ، شامل حسابهای دریافتنی ، سرمایه گذاریهای مالی ، ساخت و سازهای در حال پیشرفت و حفاظت ، داراییهای غیر اصلی و غیرقابل نقد) ؛

بهینه سازی ترکیب کمی و کیفی پرسنل

این امر با اقدامات زیر حاصل می شود:

بهبود ساختارهای سازمانی و عملکردی و سیستم مدیریت شرکت مطابق با اهداف توسعه استراتژیک ؛

مهندسی مجدد فرایندهای تجاری و عمدتا فرایندهای فعالیتهای تجاری و مالی به منظور بهبود عملکرد ؛

استفاده منطقی از منابع شرکت

مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار مجموعه ای از تکنیک ها و روش ها است که یک شرکت برای طراحی یک کسب و کار مطابق با اهداف خود استفاده می کند 17.

اهداف و اهداف تجدید ساختار با این واقعیت تعیین می شود که اهداف شرکت توسط صاحبان آن تعیین می شود ، کسانی که حق دارند (به عنوان مالک) حالت مطلوب (هدف) را از سیستم تجاری مطالبه کنند. علاوه بر این ، یک شاخص جهانی برای کارآیی کسب و کار وجود دارد - ارزش آن ، افزایش آن یک ویژگی ضروری مدیریت موفق است ، صرف نظر از اینکه آیا فروش یک شرکت در آینده در نظر گرفته می شود یا خیر. همه عوامل دیگر ، به عنوان مثال ، کلان اقتصادی و اجتماعی ، اهداف پرسنل و مدیریت ، رفتار رقبا ، اهداف شرکا و تامین کنندگان و غیره. هنگام تعیین اهداف و اهداف تجدید ساختار ، مورد توجه نیستند ، آنها انتخاب یک استراتژی خاص برای دستیابی به اهداف سیستم تجاری را تعیین می کنند.

استراتژی - تعریف اهداف بلند مدت توسعه سازمان ، روش ها و زمان دستیابی به آنها ، و همچنین سیستم ارزیابی (شاخص ها) میزان اجرای این اهداف ؛ دوره عمومیاقدامات سازمان برای یک دوره معین ؛ سیستمی از تصمیمات کلیدی مورد توافق متقابل که ماهیت بلندمدت و برگشت ناپذیری دارند و به همه زمینه های اصلی فعالیتهای شرکت مربوط می شوند 18.

غالباً در مفاهیم خلط ایجاد می شود ، به عنوان مثال ، عامل اجتماعی"اهداف پرسنلی" شروع به تعریف اهداف تجدید ساختار می کند. اگر پرسنل استخدام شده اهداف تجدید ساختار را تعیین کنند ، مالکان دیگر هیچ چیزی ندارند - الزامات سیستم تجاری توسط افراد کاملاً متفاوت ایجاد می شود. بنابراین ، هنگام تعیین اهداف تجدید ساختار ، لازم است فقط بر اساس اهداف مالکان استوار باشیم.

شیوه فعلی اعمال بازسازی "وصله" ، هنگامی که متخصصان جداگانه ای درگیر تغییرات در زمینه های عملکردی کسب و کار هستند ، به نتایج مثبت محلی منجر می شود ، اما منطق منطقی مشترک ، ایده اصلی تغییرات را ندارد. به همین دلیل است که راه حل های "وصله" ، به طور معمول ، منجر به اثر مورد انتظار در کل سیستم تجاری نمی شود 19.

عمل تجدید ساختار از پایین به بالا نیز از نظر سازمان به عنوان بخشی از سیستم تجاری بی تأثیر است. بدون شک ، بهبود کارها یا عملیات فردی یک وظیفه مهم است که باید دائماً تحت کنترل مدیران شرکت باشد. اما ایجاد تغییرات قابل توجه در کل سیستم تجاری یا تجدید ساختار "از پایین به بالا" به معنای تسلیم اهداف سیستم تجاری به اهداف زیرمجموعه های تعیین شده در تصمیمات محلی است ، که منجر به از بین رفتن هدفمندی کل سیستم تجاری می شود. یک کل

همان چیزی که "تجدید ساختار" یا "مهندسی مجدد" نامیده می شود ، باید دارای یک هدف مشترک و مقطعی باشد ، که باید تابع همه کارها برای تغییر شرکت باشد. این هدف باید در همه عناصر سیستم مدیریت منعکس شود ، در غیر این صورت نتایج تجدید ساختار ناقص یا متناقض یا هر دو با هم خواهد بود. تجدید ساختار سیستم های تجاری مستلزم استفاده از ابزارها و روش هایی است که توسعه راه حل های سیستمیک ، پیچیده و سازگار را امکان پذیر می سازد.

اصلاحات سازمانی یک عنصر اصلی و ضروری برای اصلاحات کلی اقتصادی و بهبود رشد اقتصادی است. اگر بنگاههای اقتصادی کارآمد و سودآور نباشند ، حتی اصلاحات اقتصاد کلان با طراحی خوب و فعالانه به تجدید ساختار موفقیت آمیز اقتصاد منجر نخواهد شد. تجدید ساختار ساختاری اقتصاد - تغییر ساختار اقتصاد در ارتباط با تغییر شرایط بازار. تجربیات اخیر ، به ویژه در روسیه ، نشان می دهد که عدم اجرای اصلاحات سازمانی ، دولت ها را در معرض فشارهای شدید سیاسی و اجتماعی قرار می دهد که می تواند تحول کلی اقتصادی را به خطر بیندازد.

شرکتهای دولتی سابق ، حتی پس از خصوصی سازی ، در برابر تغییرات جاری مقاومت می کنند. آنها می توانند بودجه دولت را عقب نگه دارند و روند اصلاحات را به تأخیر بیندازند. اجرای برنامه خصوصی سازی پیشرفت هایی را نشان می دهد ، اما استراتژی اصلاح مالکیت و بازسازی شرکت ها هنوز مشخص نیست. بازسازی سازمان های خصوصی شده دشوار بوده است ، به ویژه هنگامی که مالکیت به مدیریت و کارکنان واگذار شده است.

این درک عمومی وجود دارد که مشاغل بدون تجدید ساختار نمی توانند زنده بمانند. اما اجرای موفق آن یک فرایند بسیار دشوار است. علاوه بر این ، در حالی که هیچ محیط تجاری مثبتی وجود ندارد ، هیچ انگیزه ای برای تجدید ساختار وجود ندارد.

تجدید ساختار یک پدیده منحصر به فرد نیست ؛ نه تنها در روسیه رخ می دهد. بسیاری از شرکت های غربی با مشکلات مشابه (هرچند حادتر) روبرو شده اند ، به ویژه در دوره ای از تغییرات قابل توجه بازار.

ویژگی فدراسیون روسیه در این واقعیت نهفته است که بسیاری از شرکت ها همزمان با تغییرات اساسی که در اطراف آنها اتفاق می افتد ، نیاز به تجدید ساختار دارند ، که همه شرکت ها را تحت تأثیر قرار داده است. به عنوان مثال ، در اروپا ، پس از بحران نفتی دهه 70 ، اکثر صنایع پرانرژی (به عنوان مثال ، تولید سیمان ، صنایع شیمیایی ، متالورژی و بسیاری دیگر) تحت تأثیر قرار گرفتند ، در حالی که صنایع دیگر دست نخورده باقی ماندند. در ایالات متحده پس از بحران کشاورزی دهه 70 - اوایل دهه 80 مشکلات بزرگبا بسیاری از تولیدکنندگان ماشین آلات کشاورزی که بازار هدف خود را از دست داده بودند روبرو شد.

بازار هدف - بخشهایی از بازار که شرکت تلاشهای اصلی خود را بر آن متمرکز کرده است. مشهورترین و مشهورترین مثال ، پرونده International Harvester است ، جایی که چندین تلاش ناموفق برای بازسازی انجام شد (فروپاشی بازار ماشین آلات کشاورزی پیش بینی نشده بود ، و مدیریت خوش بین تصور می کرد که بازار در سال آینده عادی می شود ، اگرچه کاهش چندین سال دیگر ادامه یافت) ؛ رقبا اقدامات سختی را انجام دادند و زنده ماندند و مارک معروف "International Harvester" از بازار ناپدید شد 21.

تجدید ساختار شرکت میراث گذشته را مورد بررسی قرار می دهد: طراحی سخت محصول ، الگوهای تولید ، توزیع ، هزینه یابی ، رویکردهای حل مشکل.

هنگامی که مدیران و سهامداران با انجام تجدید ساختار موافقت کردند ، آماده تعهد منابع برای اطمینان از موفقیت هستند و کار واقعی می تواند شامل مراحل زیر باشد:

انجام تجزیه و تحلیل SWOT (شناسایی ، تجزیه و تحلیل و ارزیابی نقاط قوت و ضعف شرکت ، فرصت ها و تهدیدهای آن ، بر اساس وضعیت محیط خارجی) یا یک مدل تحلیلی مشابه برای جمع آوری اطلاعات در مورد فروش ، امور مالی ، تولید ، پرسنل. گاهی اوقات می توان تشخیص را به سرعت انجام داد ، گاهی زمان بیشتری می برد ، اگر شرکت بزرگ باشد ، در فعالیت های مختلف مشغول باشد و چندین محل تولید داشته باشد و غیره. توصیه ها به سرعت تدوین می شوند ، به ویژه اقدامات کوتاه مدت که باید بلافاصله اجرا شوند.

اقدامات کوتاه مدت در فروش و بازار ، امور مالی ، طراحی محصول ، کیفیت ، خانه داری ، کنترل هزینه در کوتاه مدت نتیجه می دهد.

نیاز به ساده سازی به دلیل شرایط بحرانی در شرکت ایجاد می شود ، زیرا با توجه به تجربه شرکت های غربی نمی توان به سرعت از طریق فروش دارایی ها یا سهام تامین مالی کرد. با این حال ، مشاغل روسی نشان داده اند که منابع قابل توجهی برای بهبود بهره وری و کاهش هزینه ها دارند.

تجدید ساختار وضعیت موجود را تهدید می کند (وضع موجود). همه باید این را درک کنند: هم مدیران و هم کارگران.

در مورد موضوع تعیین ارزش شرکت ، ذینفعان مختلف که بر فرآیند تجدید ساختار تأثیر می گذارند ، ممکن است آن را به روش های مختلف درک کنند. به عنوان مثال ، سرمایه گذاران استراتژیک در درجه اول علاقه مند به افزایش جریان نقدی خالص در دراز مدت هستند. سرمایه گذاران مالی علاقه مند به افزایش قیمت سهام در بازار هستند. سرمایه گذاران خطرپذیر به دنبال افزایش ارزش یک شرکت تا زمان فروش سهام خود هستند. تامین کنندگان علاقه مند به حفظ و افزایش منابع مورد نیاز برای مشتری قابل اعتماد هستند. کارکنان شرکت نگران حفظ مشاغل و دستمزد پایدار هستند. اهداف دولت افزایش درآمدهای مالیاتی و پرداختن به مسائل اجتماعی و غیره است.

بنابراین ، در مرحله اول ، لازم است منافع همه طرفها را در نظر بگیریم ، که می تواند تأثیر بسزایی در روند بازسازی داشته باشد. ثانیاً ، صرف نظر از این که احزاب مختلف چگونه ارزش شرکت را درک می کنند ، تجدید ساختار با هدف افزایش بلند مدت ارزش تجاری نیز به طور عینی به نفع همه طرف ها است.

تجدید ساختار شامل تغییرات اساسی در شرکت است. چنین تغییراتی منبع استرس بوده و هست. مشخص شد که مقاومت در برابر تغییر در طول فرآیند تجدید ساختار افزایش می یابد. حتی اگر مدیران و سهامداران بخواهند تجدید ساختار کنند ، با چالش های دشواری روبرو هستند که گاهی اوقات مستلزم تغییرات عمیق در چشم انداز 22 است.

تجدید ساختار وضعیت فعلی شرکت را تهدید می کند زیرا نیاز به تغییر همه دارد. برای از بین بردن تنش و جلوگیری از سوء تفاهم ، نیاز به همکاری بسیار عمیق بین عوامل مختلف در بازسازی وجود دارد. به عنوان مثال ، برای توضیح سابقه پیشینه تغییرات در سازمان تولید به منظور افزایش بهره وری ، برای ارائه یک فرآیند کنترل مستمر کیفیت ، توضیحاتی نه تنها در سطح مدیریت ، بلکه در سطح کارگران نیز لازم است. محدود به رد محصولات معیوب باشد. از آنجا که اکثر شرکت ها مازاد دارند نیروی کار، برنامه های کاهش لازم باید نه تنها با کارکنان شرکت بلکه با مقامات محلی (منطقه ، منطقه) نیز مورد بحث قرار گیرد. این امر زمانی بیشتر صادق است که یک شرکت نیاز به از بین بردن دارایی ها و خدمات نیروی کار و انتقال آنها به مقامات محلی داشته باشد.

مسائل مربوط به تجدید ساختار را می توان با اشکال موجود خصوصی سازی تشدید کرد ، زمانی که دولت و کارکنان بخش بزرگی از شرکت را در اختیار دارند ، که در بسیاری از شرکت های روسیه چنین است. در این مورد ، فرآیند تصمیم گیری پیچیده است: به لطف خصوصی سازی ، نقش مدیر شرکت افزایش یافته است. کارگران چیز کمی برای گفتن به او ندارند (علی رغم وضعیت سهامدارشان). شانس تجدید ساختار موفقیت آمیز چنین شرکتهایی عمدتا به مدیرانی بستگی دارد که باید بدانند در نتیجه فرایند دشواری که می تواند قدرت آنها را کاهش دهد ، موقعیت اقتصادی بهتری از شرکت (و بر این اساس ، درآمدهای بیشتر مدیران در آینده) می توان به دست آورد کارگران همچنین باید درک کنند که در صورتی که دیگر در شرکت کار نکنند ، مزایای تجدید ساختار در آینده به عنوان سهامدار برای آنها سود خواهد آورد.

بنابراین ، کلید تجدید ساختار موفق انگیزه برای تغییر و سازماندهی گروه های کاری مشترک و کارکنان شرکت است. این ویژگی مشترک همه نمونه های مثبت تغییر ساختار شرکت در روسیه است.

نتیجه گیری برای فصل 1

با جمع بندی مبانی نظری مدیریت پروژه بازسازی شرکت ، می توانیم نتیجه گیری زیر را انجام دهیم:

1. مدیریت پروژه به کارگیری دانش ، مهارت ها ، ابزارها و تکنیک ها در کار پروژه برای برآوردن الزامات یک پروژه است.

2- مقوله "پروژه" به عنوان مجموعه ای منحصر به فرد از اقدامات (کارها) هماهنگ با نقاط شروع و پایان مشخص است که توسط یک فرد یا سازمان برای دستیابی به اهداف خاص با مهلت ها ، هزینه ها و پارامترهای عملکرد تعیین شده است.

3. فرآیند تجدید ساختار یک نهاد اقتصادی شامل اجرای مجموعه اقدامات ضروری از نظر سازمانی ، تولیدی ، مدیریتی و مالی است که تحت تأثیر عوامل خارجی و داخلی انجام می شود.

4. کلید تجدید ساختار موفق ، انگیزه برای تغییر و سازماندهی گروه های کاری مشترک و کارکنان شرکت است. این ویژگی مشترک همه نمونه های مثبت تغییر ساختار شرکت در روسیه است.

ارسال کار خوب خود را در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

کار خوببه سایت ">

دانشجویان ، دانشجویان تحصیلات تکمیلی ، دانشمندان جوان که از پایگاه دانش در مطالعات و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

معرفی

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

معرفی

تقریباً هر شرکت (شرکت ، سازمان) تحت تأثیر تغییرات محیط اقتصادی خارجی با تغییر ساختار و عملکرد خود مواجه است. این تغییر را بازسازی می نامند. موفقیت تجاری شرکت بستگی به این دارد که شرکت چگونه این فرایند را با مهارت انجام دهد. بنابراین ، تجدید ساختار یک ابزار موثر بازار برای افزایش رقابت پذیری شرکت ها (شرکت ها ، سازمان ها) است.

وضعیت کنونی در اقتصاد روسیه با پویایی شدید مشخص می شود. قواعدی که بر اساس آنها تجارت انجام می شود به طور پیوسته و دشوار قابل تغییر است ، بی ثباتی سیاسی "مشارکت" مهمی در آشفتگی عمومی ایجاد می کند ، واحدهای تجاری و مصرف کنندگان نهایی استراتژی های رفتاری خود را به سرعت ، تند و مداوم ، رقابت با تولیدکنندگان قدرتمند غربی تغییر می دهند. در حال افزایش است ، بازار روسیه در حال کوچک شدن است ... شرکت باید به همه این تغییرات فوراً و به اندازه کافی واکنش نشان دهد. در غیر این صورت ، عواقب عدم تصمیم گیری صحیح یا اتخاذ تصمیمات نامناسب به زودی خود را احساس می کند. در چنین شرایطی ، بهینه سازی یک یا چند جنبه از فعالیت های شرکت کافی نیست. در ارگانیسم زنده شرکت تجارییک اصل سیستمیک وجود دارد - همه چیز با همه چیز مرتبط است. و امروز این امر تا حد ممکن آشکار می شود. فقط آن سازمان ها موفق می شوند که به سرعت و به درستی کل سیستم تولید خود را تغییر دهند. تجدید ساختار در چنین شرکتهایی به معنای واقعی کلمه بر همه جنبه های فعالیتها تأثیر می گذارد: بازاریابی ، امور مالی ، پرسنل ، ساختار سازمانی ، فرایندهای تجاری و امکانات تولید ، و فناوری اطلاعاتو بسیاری دیگر به طور طبیعی ، اولویت ها وجود دارد و بیشتر توسط خود آنها دیکته می شود شرایط خارجی- بازار. اما در همان زمان ، در یکی تغییر می کند زیر سیستم عملکردیهمراه با تغییر متناظر در دیگران.

بنابراین ، فقط تجدید ساختار سیستماتیک یک شرکت می تواند ملموس باشد نتیجه مثبت... راه حل های یک جانبه و خصوصی در بهترین حالت می تواند زمان کوتاهعلائم را روشن می کند ، اما در عین حال به هیچ وجه خود پدیده های دردناک را از بین نمی برد و فقط توهمات خطرناکی را در بین مدیران شرکت ایجاد می کند.

مفاهیم اساسی مقوله تجدید ساختار

ترجمه از انگلیسی "تجدید ساختار" تجدید ساختار ساختار چیزی است. کلمه لاتین ساختار (ساختار) به معنی نظم ، ترتیب ، ساختار است. اگر ما یک شرکت را به عنوان یک سیستم پیچیده و تحت تأثیر عوامل محیط خارجی و محیط داخلی در نظر بگیریم ، می توان اصطلاح "تجدید ساختار شرکت" را به شرح زیر تعریف کرد:

تجدید ساختار یک شرکت تغییر در ساختار یک شرکت (به عبارت دیگر ، ترتیب ، مکان عناصر آن) ، و همچنین عناصری است که تجارت آن را تحت تأثیر عوامل خارجی یا داخلی ایجاد می کند (شکل 1) به بازسازی شامل: بهبود سیستم مدیریت ، سیاست مالی و اقتصادی شرکت ، فعالیتهای عملیاتی آن ، سیستم بازاریابی و فروش ، مدیریت پرسنل است.

دلیل اصلی اینکه چرا شرکتها به دنبال تجدید ساختار هستند ، بازده پایین فعالیتهای آنها است که در عملکرد مالی ضعیف ، کمبود سرمایه در گردش و سطح بالای حسابهای دریافتنی و پرداختنی بیان می شود.

با این حال ، حتی شرکت های موفق اغلب تغییرات ساختاری را انجام می دهند. پس از همه ، هرگونه تغییر در مقیاس شرایط کسب و کار یا بازار مستلزم تغییر کافی در سیستم مدیریت و اجرای برنامه های تجدید ساختار است.

اهداف تجدید ساختار چیست؟ به طور سنتی ، صاحبان و مدیریت شرکت دو هدف را دنبال می کنند: افزایش رقابت پذیری شرکت با افزایش بعدی ارزش آن. بسته به اهداف و استراتژی شرکت ، یکی از اشکال تجدید ساختار تعیین می شود: عملیاتی یا استراتژیک.

تجدید ساختار عملیاتی شامل تغییر ساختار شرکت با هدف بازیابی مالی آن (در صورتی که شرکت در وضعیت بحرانی باشد) یا به منظور بهبود قابلیت پرداخت آن باشد. این امر با هزینه منابع داخلی شرکت و با کمک ابزارهای کاهش و "راست شدن" (انتقال از هزینه های غیر مستقیم به هزینه های مستقیم) ، تفکیک و فروش مشاغل غیر اصلی و کمکی انجام می شود. نتیجه تجدید ساختار عملیاتی ، دستیابی به یک شرکت شفاف و قابل مدیریت است ، که در آن مالکان و مدیران می توانند بفهمند چه مشاغلی باید توسعه داده شوند و کدامیک باید از شر آنها خلاص شوند. تجدید ساختار عملیاتی به بهبود نتایج شرکت در کوتاه مدت کمک می کند و پیش شرط هایی را برای تجدید ساختار استراتژیک ایجاد می کند.

تجدید ساختار استراتژیک فرایندی از تغییرات ساختاری است که با هدف افزایش جذابیت سرمایه گذاری یک شرکت ، افزایش توانایی آن برای جذب سرمایه خارجی و افزایش ارزش انجام می شود. اجرای این نوع بازسازی به منظور دستیابی به اهداف بلند مدت است. نتیجه اجرای موفق آن افزایش جریان خالص ارزش فعلی درآمد آینده ، افزایش رقابت پذیری شرکت و ارزش بازار سرمایه خالص آن است. انجام تجدید ساختار عملیاتی و استراتژیک می تواند همه عناصر یک سیستم تجاری یا اجزای فردی آن را پوشش دهد. بنابراین ، طبقه بندی اشکال بازسازی با توجه به مقیاس پوشش تغییرات ساختاری وجود دارد. این معیار تجدید ساختار پیچیده و جزئی را متمایز می کند.

تجدید ساختار جامع یک فرایند طولانی مدت و پرهزینه است که تنها توسط چند شرکت مورد استفاده قرار می گیرد. این به صورت مرحله ای انجام می شود ، تحولات بر همه عناصر شرکت تأثیر می گذارد. در طول این تجدید ساختار ، مکانیسم های مختلفی استفاده می شود. در عین حال ، بسته به تأثیر تحولات هدفمند در حوزه های خاصی از فعالیتهای شرکت ، برنامه بازسازی کلی در حال تعدیل است و کارهای بعدی ادامه دارد.

برخلاف تجدید ساختار پیچیده ، تجدید ساختار جزئی (نام دیگر آن "وصله") بر یک یا چند عنصر سیستم تجاری تأثیر می گذارد. در طول اجرای آن ، تغییرات در زمینه های عملکردی به طور متفاوتی توسط مشاوران درگیر انجام می شود و اغلب تحولات آشفته است و تأثیر آنها بر سایر مناطق شرکت مورد تجزیه و تحلیل قرار نمی گیرد. بنابراین ، تعجب آور نیست که تجدید ساختار نسبی فقط به نتایج محلی منجر می شود و ممکن است در کل سیستم تجاری بی اثر باشد.

امروزه ، عملکرد بین المللی و تجربه تجدید ساختار در روسیه نشان می دهد که تجدید ساختار یکی از دشوارترین وظایف مدیریتی است. این یک تغییر یکباره در ساختار یا تولید سرمایه نیست. این فرآیندی است که باید بسیاری از محدودیت ها و ویژگی های شرکتی که در آن انجام می شود را در نظر بگیرد. در نتیجه ، باید با اهداف مشخص ، مفهوم تجدید ساختار ، درک هر یک از مراحل و روشهای لازم برای انجام آن ، انجام شود.

اگر از اصول اساسی روش مدیریت پروژه پیروی کنید ، می توانید چندین مرحله از اجرای پروژه بازسازی را تشخیص دهید.

مرحله اول ، تعیین اهداف تجدید ساختار است. مالکان و مدیریت باید تعیین کنند که دقیقاً از چه چیزی راضی نیستند فعالیت های جاریو آنچه که می خواهند در نتیجه تغییرات ساختاری به دست آورند. توسعه بیشتر شرکت و ، بر این اساس ، سرنوشت برنامه بازسازی بستگی به این دارد که چگونه اهداف و محدوده وظایف را با شایستگی تعیین می کنند.

مرحله دوم تشخیص شرکت است. این امر به منظور شناسایی مشکلات شرکت ، تعیین نقاط قوت و ضعف آن ، درک چشم اندازهای توسعه و سودآوری سرمایه گذاری بیشتر در این تجارت انجام می شود. هنگام انجام تشخیص ، به طور معمول ، تجزیه و تحلیل قانونی ، مالیاتی ، تجزیه و تحلیل فعالیت های عملیاتی ، جذابیت بازار و سرمایه گذاری شرکت انجام می شود. همچنین وضعیت مالی ، استراتژی و فعالیتهای مدیریتی آن را بررسی می کند.

مرحله سوم توسعه استراتژی و برنامه بازسازی است. در این مرحله ، با توجه به داده های به دست آمده در نتیجه تشخیص ، چندین گزینه جایگزین برای توسعه شرکت ترسیم شده است. برای هر گزینه ، روشهای تجدید ساختار تعیین می شود ، شاخصهای پیش بینی محاسبه می شود و خطرات احتمالی، میزان منابع درگیر. بر اساس معیارهای مختلف ، صاحبان شرکت و مدیریت ، اثربخشی یکی از گزینه های دیگر را ارزیابی می کنند و انتخابی را انجام می دهند که مطابق با آن برنامه تجدید ساختار تدوین می شود. در عین حال ، اهداف استراتژیک شرکت رسمی و مشخص می شود ، پارامترهای هدف کیفی و کمی که سیستم باید با در نظر گرفتن محدودیت های منابع به آنها برسد ، به تفصیل شرح داده شده است.

مرحله چهارم اجرای تجدید ساختار مطابق برنامه توسعه یافته است. تیمی از متخصصان درگیر کار در حال تشکیل است. سپس تمام مراحل برنامه کار شده و به طور مداوم اجرا می شود. در مرحله چهارم تجدید ساختار ، شاخص های هدف مشخص شده و در صورت انحراف از مقادیر برنامه ریزی شده ، شرکت تعدیلاتی را در برنامه ایجاد می کند.

و در نهایت ، مرحله پنجم - پشتیبانی از برنامه تجدید ساختار و ارزیابی نتایج آن. در آخرین مرحله ، تیم مسئول اجرای برنامه بر اجرای شاخص های هدف نظارت می کند ، نتایج بدست آمده را تجزیه و تحلیل می کند و گزارش نهایی کار انجام شده را تهیه می کند.

تجدید ساختار استراتژی ها و برنامه ها

توسعه یک استراتژی و یک برنامه عملی برای اجرای آن به معنای گذار از یک شکل واکنشی از مدیریت (تصمیم گیری های مدیریتی به عنوان واکنش به مشکلات فعلی ، به نتایج منفی بدست آمده - "دنبال کردن در دنباله رویدادها") به مدیریت است. بر اساس تجزیه و تحلیل و پیش بینی.

توسعه یک استراتژی بر اساس پیش بینی های توسعه بازار محصولات تولیدی ، ارزیابی خطرات احتمالی ، تجزیه و تحلیل وضعیت مالی و اقتصادی و کارآیی مدیریت ، تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف شرکت است. به

استراتژی شرکت شامل موارد زیر است:

استراتژی رفتار بازار (انتخاب حوزه های نفوذ ، سهم بازار ، گروه های مصرف کننده ، انتخاب استراتژی فعالیت - رقابت ، گسترش بازار ، نیاز به همکاری و انتخاب اشکال آن: انجمن ها ، تولید بسیار تخصصی ؛ استراتژی قیمت: رهبری هزینه ، تمایز ، طاقچه ، و غیره) و غیره).

مطابق استراتژی رفتار بازار ، یک سیستم به هم پیوسته تعیین می شود:

سیاست عرضه و بازاریابی ؛

سیاست تولید ، فناوری و نوآوری ؛

سیاست قیمت گذاری؛

سیاست مالی ؛

سیاست سرمایه گذاری ؛

سیاست پرسنل و مدیریت پرسنل ،

برنامه اقدامات برای اطمینان از اجرای آن در حال تدوین است.

مطابق جهتهای اصلی فعالیت و استراتژی انتخاب شده ، مشخص می شود که چگونه ساختار سازمانی و مدیریتی باید تغییر کند. هنگام تدوین استراتژی و برنامه عملیاتی ، اهداف و راههای دستیابی به آنها مشخص می شود ، تجزیه و تحلیل عمیق تر و ارزیابی دقیق تری از اثربخشی و میزان خطر اقدامات انجام می شود.

فرایند انتخاب استراتژی (جدول 1) پس از درک استراتژی فعلی شرکت و انجام تجزیه و تحلیل کامل سبد محصولات رخ می دهد. آخرین اقدام یکی از مهمترین ابزارهای مدیریت استراتژیک است. پس از همه ، تجزیه و تحلیل سبد سهام به شما امکان می دهد خطرات یک کسب و کار ، دریافتهای نقدی آن را متعادل کنید ، که منجر به افزایش کل بازده مالی می شود. در شرایط اقتصاد روسیه ، تجزیه و تحلیل صحیح سبد تجاری با توسعه بعدی برنامه بازسازی می تواند موقعیت شرکت را به میزان قابل توجهی بهبود بخشد و ارزش آن را چندین برابر افزایش دهد. این تأثیر با این واقعیت توضیح داده می شود که سبدهای تجاری شرکت های روسی در حال حاضر ساده و بیش از حد متنوع نیستند ، سوالات زیادی را در بین سرمایه گذاران ایجاد می کنند و در نتیجه ، دست کم گرفته می شوند.

جدول 1 استراتژی های مرجع برای توسعه شرکت

نوع استراتژی
استراتژی های رشد متمرکز	استراتژی تقویت موقعیت بازار
	استراتژی توسعه بازار
	استراتژی توسعه محصول
استراتژی های رشد یکپارچه	استراتژی یکپارچه سازی عمودی معکوس (گسترش بازار تامین کنندگان)
	استراتژی یکپارچه سازی آینده (گسترش در بازار سیستم ها ساختارهای توزیع و تجارت)
استراتژی های متنوع رشد	استراتژی تنوع متمرکز
	استراتژی تنوع افقی
	استراتژی تنوع گروهی
استراتژی های کاهش	استراتژی حذف
	استراتژی برداشت
	استراتژی کاهش
	استراتژی کاهش هزینه

تحقیقات خارجی اخیر در زمینه مدیریت استراتژیک نشان می دهد که شرکت های تخصصی از شرکت های متنوع بیشتر موثر هستند. کیفیت محصولات آنها بسیار بهتر است ، بهره وری نیروی کار در چنین شرکتهایی بالاتر است و توسعه پویاتر است.

خطرات اصلی مرتبط با تجدید ساختار:

در طول اجرای پروژه بازسازی ، هیچ کس از نتایج منفی مصون نیست. چندین ریسک وجود دارد که برای شرکتها بسیار مهم است و می تواند بر اجرای برنامه های تجدید ساختار تأثیر منفی بگذارد.

ریسک 1. ریسک انتخاب اشتباهروش تجدید ساختار

همانطور که در بالا ذکر شد ، انتخاب روشهای بازسازی بسته به استراتژی ، اهداف و وضعیت شرکت تعیین می شود. اگر شرکت تصمیم به بازسازی عملکرد داشته باشد ، می تواند از روش های زیر استفاده کند. اول ، روشهای تجدید ساختار مجموعه املاک ، مانند اجاره ، حفظ ، انحلال ، حذف داراییها و فروش آنها. ثانیاً ، روشهای تجدید ساختار حسابهای پرداختنی ، به ویژه ، بطلان بدهی ، برنامه معوق یا اقساط بدهی با بازپرداخت بعدی ، بازپرداخت بدهی با حداقل هزینه ، بازخرید مطالبات از طلبکار با ارائه مطالبات بعدی و بسیاری دیگر. ثالثاً ، سازمان می تواند از روشهای تجدید ساختار حسابهای دریافتنی ، از جمله بازپرداخت بدهی با حداکثر اثر اقتصادی ، تشخیص بدهی به عنوان نامعتبر و همچنین اشکال گوناگوناخراج یا کاهش تعداد کارکنان

با این حال ، اگر شرکت قبلاً به سطح بالایی از کارآیی عملیاتی دست یافته باشد ، شروع به استفاده از ابزارهای بازسازی استراتژیک می کند ، به ویژه ، ساختار سبد تجاری شرکت را بهبود می بخشد ، مدیریت و پتانسیل مالی برای رشد جدید ایجاد می کند. این امر می تواند با حذف زمینه هایی که برای آینده شرکت کلیدی نیستند ، یا با تقویت زمینه های استراتژیک مهم برای شرکت با دستیابی به انواع جدید کسب و کار ، از سبد تجاری کسب و کار محقق شود. متعاقباً ، این به او کمک می کند تا اعتماد جامعه سرمایه گذاری را جلب کند و بر نتایج فعالیت های مالی و اقتصادی او تأثیر مثبت بگذارد.

ریسک 2. خطر ارزیابی زودهنگام نتایج تجدید ساختار. در عمل ، تعیین اینکه نتایج واقعی تغییرات ساختاری از کجا شروع می شود بسیار دشوار است. اغلب ، مدیریت یک شرکت پیامدهای منفی کوتاه مدت تجدید ساختار را برای نتایج آن در نظر می گیرد. در این صورت ، ممکن است کل برنامه محدود شود و اهداف استراتژیک به دست نیامده باشد. برای به حداقل رساندن این خطر ، لازم است به طور صحیح یک برنامه تجدید ساختار تهیه کنید توصیف همراه با جزئیاتهمه نتایج و اهداف کوتاه مدت و اهداف بلند مدت به وضوح مشخص شده است.

ریسک 3. خطر عدم صلاحیت کافی نمایندگان دستگاه های مدیریت شرکت. این خطر را می توان از دو طریق به حداقل رساند. یا با برکناری مدیریت شرکت و جذب تیم مدیریتی جدید. یا گزینه دوم ، با برگزاری سمینارها و آموزشهای تخصصی برای توضیح اهداف و جهتهای اصلی تجدید ساختار به مدیریت. در هر صورت ، برای شناسایی و مدیریت این خطر ، لازم است متخصصان حرفه ای از خارج مشارکت داشته باشند.

ریسک 4. خطر تخمین نادرست منابع مورد نیاز برای تجدید ساختار. شرکتها به طور سنتی پیچیدگی تجدید ساختار را دست کم می گیرند. بنابراین ، دوره های زمانی محدودی برای اجرای آن در نظر گرفته شده است ، تعداد کمی از متخصصان درگیر هستند و بودجه کمی اختصاص داده شده است.

ریسک 5. خطر کم انگیزه افراد شرکت کننده در فرایند تجدید ساختار. این ریسک نه تنها متضمن درجات متفاوتی از علاقه در بین کارکنان شرکت در تغییرات ساختاری است. همچنین شامل تضاد منافع است که ممکن است بین مدیریت و مالکان شرکت در طول بازسازی ایجاد شود و بر انگیزه آنها در طول پروژه تأثیر منفی بگذارد. مدیریت این ریسک مستلزم یک برنامه تجدید ساختار از بالا به پایین است تا از پایین به بالا. در عین حال ، انرژی استثنایی صاحبان شرکت بسیار مهم است. تمایل آنها برای دستیابی به اهداف تجدید ساختار باید هم به تیم مدیریت ارشد و هم به مدیران میانی ، مجریان سطح پایین منتقل شود.

ریسک 6. خطر پیامدهای منفی اجتماعی. وقوع پیامدهای منفی اجتماعی در جریان تجدید ساختار در کشورهای دارای اقتصاد بازار عادی است. این خود را با اخراج دسته جمعی پرسنل از تاسیسات تولیدی موجود ، اخراج در شرکت های منحل شده ، در تعطیلی شرکت ها نشان می دهد. حوزه اجتماعی... بنابراین ، در ژانویه سال جاری ، یک شرکت بزرگ مانند Eastman Kodak برنامه های خود را برای کاهش 21 درصدی تعداد کارکنان تا پایان سال 2006 اعلام کرد (این بدان معناست که از 12000 نفر به 15000 نفر اخراج می شود). به گفته مدیریت این شرکت ، چنین کاهش کارگران شاغل در تولید محصولات عکاسی سنتی به این شرکت اجازه می دهد تا در آینده دیجیتالی خود سرمایه گذاری بیشتری انجام دهد. در عمل روسیه ، کاهش کارکنان و خروج دارایی های اجتماعی از شرکت به ویژه در اواسط دهه 90 قرن گذشته رایج بود. در حال حاضر ، تحت تأثیر سیاست های دولتی ، شرکت ها شروع به ارتباط با مشکل مسئولیت اجتماعی شرکت ها به گونه ای دیگر کرده اند ، که برعکس ، ایجاد مشاغل جدید را اعلام می کنند.

ریسک 7. خطر حمایت حقوقی بی کیفیت پروژه. اغلب در جریان تجدید ساختار ، لازم است تغییرات قانونی انجام شود. در روسیه ، رایج ترین آنها ایجاد بر اساس شرکت یک یا چند شرکت تابعه ، ایجاد یک شرکت تجاری جدید همراه با یک شرکت - ورشکسته احتمالی و صاحبان آن ، ورشکستگی یک شرکت ، سازماندهی مجدد در به صورت تقسیم و به صورت spin-off. آمارهای قابل اعتماد در مورد اینکه چگونه بسیاری از بازسازی ها مطابق چنین طرح هایی انجام شده است سالهای گذشته، در روسیه وجود ندارد. و بدیهی است که تجدید ساختار حقوقی ، که با تغییرات سازمانی واقعی ، تغییرات در سیستم های مالی و تولیدی ، در عمل پشتیبانی نمی شود ، تنها یک نیم مرحله است. از سوی دیگر ، اشتباهات پشتیبانی حقوقی می تواند تحولاتی را که قبلاً در شرکت انجام شده است باطل کند.

فناوری اصلاح و بازسازی سازمانی

اصلاح شرکتها با استفاده از فن آوریهای اساسی اساسی زیر تضمین می شود:

فناوری شماره 1 این شرکت وضعیت و مشکلات شرکت را تشخیص می دهد ، یک استراتژی برای توسعه رقابتی آن ، یک برنامه و یک برنامه زمانی برای اصلاح و بازیابی مالی ، اقدامات سازمانی لازم برای شروع روند اصلاحات ، تدوین می کند. توصیه می شود که اصلاحات با همکاری مشاوران و پزشکانی که تجربه اصلاحات موفق در سازمان را دارند انجام شود. این فناوری برای شرکت های بزرگ و متوسط ​​با حجم فروش سالانه بیش از 100 میلیون روبل توصیه می شود.

فناوری شماره 2. بر اساس شرکتهای "آزمایشی" ، ظرف 2 ماه ، همراه با مشاوران ، فناوریهای توسعه و اجرای طرحهای اصلاحی و بازیابی مالی به متخصصان سایر شرکتها منتقل می شود. تعداد مطلوب 8 شرکت است. فرم بصورت پاره وقت است (هر سه هفته یک بار ، یک سمینار دو روزه به مدت 10 ساعت ، با تعیین تکلیف برای سه هفته آینده). اجرای طرح های اصلاحی و بازیابی مالی به مدت 2 سال پشتیبانی می شود. از این فناوری برای اصلاح شرکت های متوسط ​​استفاده می شود.

فناوری شماره 3 آموزش و بازآموزی هدفمند مدیران و متخصصان شرکتها (بازاریابی ، امور مالی ، مدیریت تولید ، پرسنل ، مدیریت استراتژیک) با انتقال بعدی تجربه اصلاحات. اصلاح فناوری برای شرکت هایی با حجم فروش سالانه بیش از 8 میلیون روبل.

فناوری شماره 4. مشاوره شرکت ها و سمینارها در مورد مسائل خاص در حال برگزاری است. این فناوری می تواند توسط همه شرکت ها استفاده شود.

تجربه تجدید ساختار شرکت

در دسامبر 2007 ، VolgaTelecom تجدید ساختار دارایی های تلفن همراه خود را انجام داد. VolgaTelecom پنج زیرمجموعه 100 cell تلفن همراه را به اپراتور Nizhegorodskaya ارتباط تلفن همراه متصل کرده است. در حال حاضر دارایی های سلولی کلیدی شرکت کاملاً به یک ساختار جداگانه تقسیم شده است. تعداد مشترکین اپراتور متحد حدود 2.3 میلیون جمهوری ماری ال است. تعداد کلمشترکین از جمله شرکت های تجمیع نشده - حدود 3.5 میلیون نفر

این تجدید ساختار مطابق با استراتژی VolgaTelecom در مورد دارایی های سلولی ، که در ابتدای سال 2006 اتخاذ شد ، انجام شد. اپراتور بارها اعلام کرده است که قصد دارد فرایند ادغام شرکت های زیرمجموعه تلفن همراه خود را بر اساس NSS تا پایان سال 2007 تکمیل کند ، که این است که این خبر کاملاً قابل انتظار است ...

بخش تلفن همراه حدود 15 of از درآمد تلفیقی VolgaTelecom را تشکیل می دهد. تجدید ساختار کسب و کار تلفن همراه ، به ویژه ایجاد یک اپراتور واحد ، مدیریت آن را افزایش می دهد و یک "مثبت" به بخش بازاریابی اضافه می کند ، که در شرایط اشباع بازار ارتباطات تلفن همراه در فدراسیون روسیه اهمیت ویژه ای دارد. در آینده ، VolgaTelecom قصد دارد خدمات مشترکی را بر اساس شبکه های تلفن همراه و ثابت به مشترکان خود ارائه دهد.

نتیجه

در حال حاضر ، بسیاری از روسی شرکتهای صنعتیدر شرایط سخت اقتصادی ، تجدید ساختار با هدف بهبود اقتصادی و مالی آنها در حال انجام است. تجربه خاصی قبلاً جمع آوری شده است ، چه مثبت و چه منفی ، اما تعیین نتایج تجدید ساختار تقریباً دشوار است. اثربخشی آن نه تنها با وضعیت کلان اقتصادی کشور به طور کلی ، بلکه با وضعیت برخی شرکت های صنعتی نیز مرتبط است. بسیاری از آنها ، مجهز به دیگر تجهیزات کارکرده و فرسوده ، بدون آمادگی برای شرایط تغییریافته وارد بازار شدند و مجبور به مقاومت شدند ، بدون آنکه قوانین بازار را بشناسند ، و نتوانند مدیریت کنند. خطرات مالی... برای آنها ، بازسازی موفقیت آمیز با هدف بهبود اقتصادی و مالی شرکتها ، با افزایش جذابیت سرمایه گذاری ، از اهمیت ویژه ای برخوردار است. برخلاف انتظار ، تجدید ساختار صنعتی در بیشتر مناطق روسیه چندان موفق نبوده است. تا حدی ، این "لغزش" با مشکلات جدی مالی ، اقتصادی و حقوقی توضیح داده می شود که نیاز به حل سریع آنها دارد. همچنین بستگی زیادی به ویژگی های توسعه منطقه ، به مکان و نقش شرکت در توسعه آن ، به رابطه بین مالک شرکت با اداره منطقه ای و جذابیت سرمایه گذاری شرکت دارد.

کتابشناسی - فهرست کتب

2. تفسیر قانون فدرال "در مورد ورشکستگی (ورشکستگی)" اد. V.F. پوپندوپولو - M: Omega - L ، 2003.

3. مدیریت ضد بحران: کتاب درسی در 2 جلد / ویرایش. G.K. تال - م .: INFRA-M ، 2004.

4. مدیریت ضد بحران شرکتها و بانکها. / - تجارت ، 2001.

5. والدایتسف S.V. مدیریت بحران مبتنی بر نوآوری: کتاب درسی. - SPb.: انتشارات. دانشگاه سن پترزبورگ ، 2001

6. نظریه و عملکرد مدیریت بحران: کتاب درسی برای دانشگاهها / GZ. بازاروف ، S.G. بلایف و همکاران اد. S.G. بلایف و V.I. کوشکینا. -م.: حقوق و حقوق ، UNITI ، 1996. ص. 4-30.

7. Grushchenko V.I. ، Fomchenkova L.V. وضعیت بحرانی شرکت: به دنبال دلایل و راههای غلبه بر آن باشید. // مدیریت ، 1998 ، №1.

8. Konokov A.، Rozhkov K. نحوه خروج از بحران برای شرکت های بزرگ. // مشکلات نظریه و عمل مدیریت ، 1998 ، №4.

اسناد مشابه

مفهوم و هدف بازسازی شرکت ، مراحل اصلی پیاده سازی و اهمیت آن در فعالیت ها. خطرات اصلی در دوره بازسازی و روشهای پیشگیری از آنها. معیارها و عوامل انتخاب گزینه تجدید ساختار قانونی

تست ، اضافه شده 04/11/2010


مفهوم فرآیند تجدید ساختار ، اشیاء و تکنیک آن. روشهای تجدید ساختار داراییها و بدهیهای یک شرکت ارزیابی سرمایه گذاری های مالی بلند مدت به عنوان اهداف تجدید ساختار. ویژگی های ارزیابی یک تجارت غیر اصلی در این فرایند.

تست ، اضافه شده 03/02/2012


ماهیت و اصول اساسی تجدید ساختار شرکت ، توابع ، انواع و الزامات آن. شرح اصول و معیارهای اثربخشی تجدید ساختار. نقش تجدید ساختار در مدیریت ضد بحران ، نیاز و جهت اجرای آن

چکیده ، اضافه شده 03/09/2011


جنبه های نظری تجدید ساختار ماهیت ، انواع و اشکال تجدید ساختار. تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت شرکت Ulan-Ude pivo LLC ، استراتژی تقویت موقعیت بازار آن با تجدید ساختار شرکت با معرفی بخش بازاریابی.

مقاله ترم ، اضافه شده 05/31/2009


بررسی مشکلات اصلی بازار سهام مدرن. ویژگیهای کلی جهت تجدید ساختار شرکتها و شرکتها. شرح اصول یک برنامه جامع ترمیم. بررسی روند ورشکستگی یک شرکت به عنوان نوعی تجدید ساختار.

چکیده در 08/12/2015 اضافه شده است


مفاد اصلی مفهوم تجدید ساختار. روشهای قانونی برای سازماندهی مجدد شرکت ها. اشکال و روشهای اساسی مقررات ایالتیتجدید ساختار شرکت ها ماهیت چارچوب نظارتی در فدراسیون روسیه خوشایند است.

تست ، اضافه شده 02/23/2011


صنعت سیمان در روسیه تأثیر تجدید ساختار کسب و کار بر کارآیی شرکت به دلیل مشارکت در ایجاد ارزش اضافی آن. برنامه بازسازی OJSC "سیمان بلگورودسکی" ، شرح اقدامات لازم.

مقاله ترم ، اضافه شده 06/06/2009


مشکلات تجدید ساختار شرکت جداسازی واحدهای کوچک از شرکتهای بزرگ چارچوب قانونی و نظارتی برای اجرای روش تجدید ساختار در چارچوب پرونده های ورشکستگی. روش انجام معاملات با هدف انتقال اموال.

تست ، اضافه شده 05/03/2009


ماهیت تجدید ساختار شرکت ، روشها و ابزارهای اساسی اجرای عملی آن. مشکلات و عوامل موفقیت تجدید ساختار در مرحله کنونی ویژگیهای تجدید ساختار شرکت در جمهوری بلاروس ، چارچوب قانونی و قانونی آن.

مقاله ترم ، اضافه شده 09/23/2010


مفهوم رویکرد ارزش به عنوان مبنایی برای تجدید ساختار شرکت. تملک یا تملک شرکتها. تعیین ارزش شرکت در هنگام تجدید ساختار. تجزیه و تحلیل و ارزیابی مزایای اصلی اقتصادی و هزینه های تجدید ساختار پیشنهادی.

تجدید ساختار یک شرکت تغییر در ساختار یک شرکت و همچنین عناصری است که کسب و کار آن را تحت تأثیر عوامل محیط خارجی یا داخلی تشکیل می دهد.

بازسازی شامل: بهبود سیستم مدیریت ، سیاست مالی و اقتصادی شرکت ، فعالیتهای عملیاتی آن ، سیستم بازاریابی و فروش ، مدیریت پرسنل است.

دلیل اصلی اینکه چرا شرکتها به دنبال تجدید ساختار هستند ، بازده پایین فعالیتهای آنها است که به معنای نامطلوب است شاخص های مالی، در کمبود سرمایه در گردش ، در سطح بالاحسابهای دریافتنی و پرداختنی

با این حال ، حتی شرکت های موفق اغلب تغییرات ساختاری را انجام می دهند. پس از همه ، هرگونه تغییر در مقیاس شرایط کسب و کار یا بازار مستلزم تغییر کافی در سیستم مدیریت و اجرای برنامه های تجدید ساختار است.

اهداف تجدید ساختار چیست؟ به طور سنتی ، صاحبان و مدیریت شرکت دو هدف را دنبال می کنند: افزایش رقابت پذیری شرکت با افزایش بعدی ارزش آن. بسته به اهداف و استراتژی شرکت ، یکی از اشکال تجدید ساختار تعیین می شود: عملیاتی یا استراتژیک.

تجدید ساختار عملیاتی شامل تغییر ساختار شرکت با هدف بازیابی مالی آن (در صورتی که شرکت در وضعیت بحرانی باشد) یا به منظور بهبود قابلیت پرداخت آن باشد. با هزینه منابع داخلی شرکت و با کمک ابزارهای کاهش و "راست شدن" (گذار از هزینه های غیر مستقیم به هزینه های مستقیم) ، تفکیک و فروش مشاغل غیر اصلی و کمکی انجام می شود. نتیجه تجدید ساختار عملیاتی ، دستیابی به یک شرکت شفاف و قابل مدیریت است ، که در آن مالکان و مدیران می توانند بفهمند چه مشاغلی باید توسعه داده شوند و کدامیک باید از شر آنها خلاص شوند. تجدید ساختار عملیاتی به بهبود نتایج شرکت در کوتاه مدت کمک می کند و پیش شرط هایی را برای تجدید ساختار استراتژیک ایجاد می کند.

تجدید ساختار استراتژیک فرایندی از تغییرات ساختاری است که با هدف افزایش جذابیت سرمایه گذاری یک شرکت ، افزایش توانایی آن برای جذب سرمایه خارجی و افزایش ارزش انجام می شود.

اجرای این نوع بازسازی به منظور دستیابی به اهداف بلند مدت است. نتیجه اجرای موفق آن افزایش جریان خالص ارزش فعلی درآمد آینده ، افزایش رقابت پذیری شرکت و ارزش بازار سرمایه خالص آن است. انجام تجدید ساختار عملیاتی و استراتژیک می تواند همه عناصر یک سیستم تجاری یا اجزای فردی آن را پوشش دهد. بنابراین ، طبقه بندی اشکال بازسازی با توجه به مقیاس پوشش تغییرات ساختاری وجود دارد. این معیار تجدید ساختار پیچیده و جزئی را متمایز می کند.

تجدید ساختار جامع یک فرایند طولانی مدت و پرهزینه است که تنها توسط چند شرکت مورد استفاده قرار می گیرد. این به صورت مرحله ای انجام می شود ، تحولات بر همه عناصر شرکت تأثیر می گذارد. در طول این تجدید ساختار ، مکانیسم های مختلفی استفاده می شود. در عین حال ، بسته به تأثیر تحولات هدفمند در حوزه های خاصی از فعالیتهای شرکت ، برنامه بازسازی کلی در حال تعدیل است و کارهای بعدی ادامه دارد.

برخلاف تجدید ساختار پیچیده ، تجدید ساختار جزئی (نام دیگر آن "وصله") بر یک یا چند عنصر سیستم تجاری تأثیر می گذارد. در طول اجرای آن ، تغییرات در زمینه های عملکردی به طور متفاوتی توسط مشاوران درگیر انجام می شود و اغلب تحولات آشفته است و تأثیر آنها بر سایر مناطق شرکت مورد تجزیه و تحلیل قرار نمی گیرد. بنابراین ، تعجب آور نیست که تجدید ساختار نسبی فقط به نتایج محلی منجر می شود و ممکن است در کل سیستم تجاری بی اثر باشد.

امروزه ، عملکرد بین المللی و تجربه تجدید ساختار در روسیه نشان می دهد که تجدید ساختار یکی از دشوارترین وظایف مدیریتی است. این یک تغییر یکباره در ساختار یا تولید سرمایه نیست. این فرآیندی است که باید بسیاری از محدودیت ها و ویژگی های شرکتی که در آن انجام می شود را در نظر بگیرد. در نتیجه ، باید با اهداف مشخص ، مفهوم تجدید ساختار ، درک هر یک از مراحل و روشهای لازم برای انجام آن ، انجام شود.

سازماندهی مجدد عبارت است از پایان یا تغییر دیگری در وضعیت حقوقی یک شخص حقوقی ، که مستلزم انتقال حقوق و تعهدات از یک شخص حقوقی به شخص دیگر است. به عبارت دیگر ، در نتیجه سازماندهی مجدد ، فعالیتهای شخص حقوقی سازماندهی شده توسط سایر اشخاص حقوقی ادامه می یابد.

سازماندهی مجدد یک شرکت بسیار است فرایند دشوار، و نه تنها از نظر حقوقی ، بلکه از نظر اقتصادی نیز. اجرای موفق آن نه تنها مستلزم آگاهی از هنجارهای حقوق مدنی است ، بلکه درباره مسائل مالیاتی و حسابداری نیز لازم است.

نقض روش ثبت قانونی سازماندهی مجدد ممکن است منجر به به رسمیت شناخته شدن سازماندهی مجدد به عنوان نامعتبر (ناموفق) شود. انعکاس نادرست فرایند سازماندهی مجدد در حسابداری می تواند منجر به خطاهای جدی در محاسبه مالیات و بر این اساس زیان های اقتصادی بزرگی برای سازمان ها شود. بنابراین ، قبل از سازماندهی مجدد ، تجزیه و تحلیل دقیق حقوقی ، مالیاتی و حسابداری از راه ها و مکانیزم های اجرای آن مورد نیاز است.

دلایلی که به عنوان پایه ای برای سازماندهی مجدد یک شخص حقوقی عمل می کنند ، در هر مورد خاص متفاوت است. به عنوان مثال ، ترکیب مشاغل برای بهبود رقابت پذیری انجام می شود.

تقسیم یک شخص حقوقی می تواند به یک اقدام ضد بحران تبدیل شود ، که با کمک آن وضعیت اموال یک نهاد اقتصادی ضعیف اصلاح می شود.

تصمیم برای سازماندهی مجدد ممکن است ناشی از درگیری بین شرکت کنندگان در شخص حقوقی باشد. در برخی موارد ، سازماندهی مجدد یک شخص حقوقی یک الزام قانونی است. دلایل بسیار دیگری نیز وجود دارد.

فرایند تجدید ساختار را می توان به عنوان تضمین استفاده م efficientثر از منابع تولید ، که منجر به افزایش ارزش کسب و کار می شود ، تعریف کرد.

هدف اصلی تجدید ساختار ، جستجوی منابع توسعه سازمانی (تجاری) بر اساس عوامل داخلی و خارجی است.

تجدید ساختار- این نوعی سازماندهی مجدد ، تغییر در ساختار هر چیزی است. شما می توانید ساختار کل شرکت را تغییر دهید ، می توانید روابط مالکیت را تنظیم کنید ، می توانید اطلاعات یا ساختار مالی را بهبود بخشید ، می توانید زنجیره تولید و فناوری را بهینه کنید - همه اینها به یک شکل تجدید ساختار خواهد شد.

صاحب مشاغل ، مدیرعامل یا مدیر واحد - سطح رهبری چندان مهم نیست - باید به طور دوره ای از تکنیک های تجدید ساختار کسب و کار استفاده کند. وقتی می بینید یکی از کارمندان سه تا چهار ساعت در روز کار می کند ، چه می کنید؟ درست است ، او را با کارهای اضافی بارگیری کنید ، همکاران مشغول تر را تخلیه کنید. آیا این تجدید ساختار فعالیت های کارکنان نیست؟ بخش رشد کرده است ، شش نفر آنچه را که سه نفر می توانند انجام دهند انجام می دهند ، و در همان زمان ایده ای برای شروع یک مسیر جدید وجود دارد. سه نفر از آنها را در "خط مقدم" پرتاب کنید. تجدید ساختار فعالیتهای بخش وجود داشت.

از این دست مثالها زیاد است. غالباً این مثالهای تجدید ساختار از نظر اهمیت آنقدر کوچک هستند که نادیده گرفته می شوند و به صورت شهودی ساخته می شوند.

بیایید روند را مقیاس بندی کنیم. فرض کنید شما دو شرکت عامل دارید که هر کدام یک حسابدار اصلی دارند. و اکنون تصمیم گرفته شده است که خط سوم کسب و کار را باز کنید ، چه خواهید کرد: انتقال یک شرکت جدید به یک کارمند موجود یا استخدام حسابدار سوم؟ در اینجا ، البته ، شما باید فکر کنید ، درست است؟ یک حسابدار اصلی برای دو شرکت ممکن است ، اما به شرط کوچک بودن شرکت ها. و اگر این حسابدار اصلی شکست بخورد؟ سپس حداقل یک شرکت بدون حسابدار اصلی خواهید داشت. و استخدام یک متخصص حرفه ای بسیار دشوار و زمان بر است ...

حتی با چنین مقیاس به ظاهر نه چندان مهم ، لازم است اصول پذیرفته شده در مورد تجدید ساختار را بکار گیریم. اما در مورد تغییرات بنیادی ساختاری ، به عنوان مثال ، تشکیل ده شرکت یا سازماندهی یک بخش مالی ، چه باید گفت؟

بنابراین ، وقت آن است که در مورد تجدید ساختار یک شرکت (بخش ، جهت ، پروژه و غیره) در یک کلمه فکر کنید - سازه های)، در صورت موجود بودن:

• وضعیت بحرانی در ساختار ، احتمال ورشکستگی ؛
• ظهور تمایل به کاهش شاخص های کارایی ساختار (به عنوان مثال ، کاهش حجم درآمد شرکت) در مقایسه با رقبا یا دوره های قبلی فعالیت ؛
• کاهش کنترل پذیری در ساختار ، کنترل ضعیف بر پیشرفت کار انجام شده ؛
• رشد بی رویه بدهی ، ناتوانی در پرداخت به موقع بدهی ؛
• کاهش کارآیی کار در شرایط توسعه غیرقابل کنترل ساختار به دلیل گسترش آن - " سندرم تجارت بزرگ»;
• نیاز به تغییر (گسترش) محدوده ساختار ؛
• ظهور یا تشدید مشکلات اداری و اداری ؛
• ظهور تضاد منافع بین ساختارها و زیرسازی های جداگانه و غیره

اثربخشی تجدید ساختاربستگی به تعداد زیادی از عوامل مختلف دارد: به موقع بودن اجرای آن. انتخاب صحیح مسیر و روشهای تجدید ساختار ؛ در دسترس بودن یا امکان استخدام ، بازآموزی پرسنل لازم ؛ آمادگی مالی برای تجدید ساختار و غیره کمیت و کیفیت این عوامل مختص هر نوع بازسازی است و در درجه اول به مقیاس آن بستگی دارد.

اکثریت قریب به اتفاق شرکتهای روسی برای دستیابی به اهداف تجدید ساختار شرکتها (و گاهی بخشهای آنها) ، برای ادامه عملکرد موفق خود در شرایط تغییر یافته ، به مدیریت حرفه ای و حرفه ای فرآیند تجدید ساختار نیاز دارند. در شرایط مدرن ، مدیر تجدید ساختار باید بتواند گزینه های مختلف برای توسعه ساختار را تجزیه و تحلیل کند ، چشم اندازهای آن را در بازار ببیند ، اراده و توانایی مشارکت تیم در اجرای اهداف مورد نظر را داشته باشد.

من به طور خلاصه روند تجدید ساختار شرکت را به طور کلی شرح خواهم داد. در صورت تمایل ، موارد زیر را می توان در سایر سازه ها مقیاس بندی کرد.

روند تجدید ساختار آغاز می شود با تعریف اهداف استراتژیک شرکت.

در این مرحله ، جهت های استراتژیک توسعه آن تعیین یا مشخص می شود ، دلایل نیاز به بازسازی ، اهداف و اهداف آن مشخص می شود. در این مرحله ، می توان تشکیل داد استراتژی توسعه شرکت .

برای اجرای با کیفیت فرآیند تجدید ساختار ، تشخیص شرکت- تجزیه و تحلیل اولیه وضعیت آن به منظور تعیین نقاط قوت و ضعف ، تدوین برنامه ای برای اصلاح موثر ساختار موجود. تشخیص های سازمانی ممکن است شامل موارد زیر باشد:

• SWOT - تجزیه و تحلیل ؛
• ارزیابی پتانسیل بازار شرکت ؛
• ارزیابی قابلیت های تولید: وضعیت تجهیزات ، سطح کیفیت ، پتانسیل فناوری و غیره ؛
• ارزیابی منابع انسانی: تعداد ، تعداد کارکنان ، صلاحیت متخصصان و مدیران ، حضور تیم ، روحیه شرکتی ، نگرش به تغییر ، تمایل به فعالیت فعال و مطالعه و غیره.
• ارزیابی منابع مادی ؛
• ارزیابی وضعیت مالی و منابع مالی و غیره

نتایج تشخیصی هستند: ارزیابی اموال ؛ ارزیابی به روز از وضعیت مالی ، فناوری و تجهیزات ، سطح مدیریت ، قابلیت های واقعی شرکت ؛ توسعه سیستم کنترل کیفیت ، ارزیابی تقاضا برای محصولات و ارزیابی جذابیت سرمایه گذاری شرکت.

بر اساس استراتژی (اهداف استراتژیک) و نتایج تشخیص ، ارزیابی مقایسه ای اثربخشی گزینه ها انجام می شود و تصمیم نهایی در مورد تجدید ساختار شرکت به عنوان چنین و روند آن گرفته می شود.

نتیجه اصلی همه کارهای مقدماتی این است طرح تجدید ساختار جامعکه ممکن است شامل: سیاست اصلاح تولید ، سیاست سرمایه گذاری ، مدیریت ، ساختار سازمانی ، بازاریابی ، مدیریت کیفیت ، برنامه تامین مالی و ارزیابی عملکرد و غیره باشد. یک برنامه جامع برای تجدید ساختار یک شرکت شامل شرح مفصل گام به گام اقداماتی است که باید اجرا شود و باید به ساختار جدیدی منجر شود.

در خاتمه ، من می خواهم به توصیه متخصصان در زمینه مسائل تجدید ساختار توجه داشته باشم:

• در صورت عدم وجود ابزارهای نرم افزاری مناسب ، بازسازی را شروع نکنید ، زیرا تقریباً غیرممکن است که تمام داده های مربوط به ساختار را در حافظه نگه دارید ، و این فرآیند می تواند برای مدت معینی به طول انجامد.
• ترکیب رویکردهای غیر رسمی با استفاده از تکنیک های استاندارد در غیر این صورت ، مدیریت یک دید واحد از فرایند تجدید ساختار نخواهد داشت و باید مدام اصلاح شود.
• قبل از طراحی یک ساختار آینده ، زمان حال را مدل کنید - هنگام طراحی یک ساختار ، سعی نکنید همه چیز را با جزئیات کامل در یک زمان توصیف کنید - با یک مدل خشن شروع کنید.
• اگر بازسازی را شروع کرده اید - آن را به پایان برسانید. سازه ای که در نیمه راه انداخته شود ، اغلب قابل اجرا نیست.