Projektbudgetierung in einem Investitions- und Bauunternehmen

In einem sich wandelnden Markt stellen sich zunehmend die Fragen eines effektiven Managements der Unternehmensressourcen.

Paketverwaltung Investitionsprojekte ist die Hauptaufgabe der Bau- und Entwicklungsunternehmen in Moskau und anderen Großstädten der Russischen Föderation. Die Budgetierung im Bauwesen ist eine notwendige Kontrolle über die Wirksamkeit von Projekten. Wir müssen ineffektive Projekte loswerden oder einfrieren, bestehende diversifizieren. Zur Adoption richtige entscheidung Es wird ein System benötigt, das eine multivariate Analyse der Situation ermöglicht. Für Bauunternehmen ist eine komplexe Organisationsstruktur selbstverständlich und die Kostenschätzung bedarf einer gesetzlichen Grundlage für die Preisfindung. Dieser Umstand erschwert die Erhebung der Ausgangsdaten erheblich. An erster Stelle steht daher die Frage nach der Entwicklung eines Budgetmodells, das die Organisationsstruktur des Unternehmens, die Struktur der Planungsanalytiker, Regelungen zur Budgetbildung und die Verarbeitung von Primärinformationen umfasst.

Die Frage stellt sich bei der Wahl eines Softwareprodukts, das das Funktionieren eines komplexen Budgetmodells unter den Bedingungen vertikal integrierter Unternehmen sicherstellen könnte. Es ist klar, dass das Budget einer Bauorganisation in Excel unrealistisch ist, da die Funktionalität des Produkts für diese Zwecke einfach nicht ausreicht. Excel funktioniert gut für kleine Unternehmen, einfache Projekte mit einer begrenzten Anzahl analytischer Schnitte.

Die Konsolidierung dieser vielfältigen Projekte zu einem konsolidierten Budget wird in der Regel zu einer nicht trivialen Aufgabe mit kaum vorhersehbarem Ergebnis. Dasselbe gilt für den Versuch, Daten aus verschiedenen unterschiedlichen Systemen zu einem zu verknüpfen. Der Detaillierungsgrad geht verloren, der Umfang der manuellen Anpassungen nimmt zu, was zweifellos zu einer Abnahme der Zuverlässigkeit der Daten und damit zum Kontrollverlust führt.

Es ist notwendig, ein System für die Budgetierung im Bauwesen zu schaffen, das die Konsolidierung von Projektdaten in einem einzigen mehrdimensionalen Modell ermöglicht und multivariate Analysefunktionen bei der Erstellung von Berichten bietet. Zur gleichen Zeit, jeder, sogar die meisten effektives Werkzeug Planung ist nur die Hälfte eines betriebswirtschaftlichen Systems. Um Managemententscheidungen zu treffen, wird ein System benötigt, das es ermöglicht, geplante Indikatoren schnell mit tatsächlichen Daten zu vergleichen, damit das Management rechtzeitig Entscheidungen zur Unternehmensführung treffen kann.

Das Projektbudget in der Entwicklung sollte eng mit dem Arbeitsplan, den Verträgen und der Kostenvoranschlagsdokumentation verknüpft sein. Gleichzeitig muss bei der Analyse der Rentabilität des Projekts der allgemeine wirtschaftliche Teil der Kosten berücksichtigt werden, der sich auf das endgültige Finanzergebnis des Unternehmens auswirkt.

Die Budgetierung als Managementinstrument im Bauwesen geht davon aus, dass die Budgetierung mit der Erstellung des Businessplans eines Unternehmens beginnt. Der Planungshorizont kann aufgrund der Besonderheiten des Geschäfts in diesem Bereich nicht kurzfristig sein. Der optimale Planungshorizont beträgt 3-5 Jahre. In der ersten Phase werden sowohl Budgets für bestehende als auch für neue Projekte gebildet.

Zunächst erfolgt die Planung in physischer Hinsicht, dann werden sie bewertet und die finanziellen Indikatoren des Projekts gebildet. Die Planung erfolgt im Rahmen von Planungspositionen. Die Summenindikatoren für diese Positionen sind die Grenzen für die Mittelverwendung im Projektbudget.

Basierend auf den Budgetdaten jedes Projekts wird ein Planplan für die Entwicklung der Projektkosten erstellt. Dieser Zeitplan ist im Wesentlichen ein Projektzeitplan, der es unter anderem ermöglicht, die Belastung des Projekts mit Ressourcen zu planen. Ist es möglich, basierend auf diesen Informationen einen Zahlungsplan zu erstellen? - höchstwahrscheinlich nicht, da der Zahlungsplan in erster Linie von den Zahlungsbedingungen mit Gegenparteien abhängt.

Auf der anderen Seite ist es möglich, durch die Registrierung der Abrechnungsbedingungen im Rahmen von Kontrakten mit Kontrahenten im System und die Verknüpfung dieser Berechnungen mit der Arbeit nach Stufen des Arbeitsplans ein geplantes Budget für den Cashflow zu bilden, das Investoren nur interessieren kann. Eine solche Verknüpfung ermöglicht es, sowohl die Ausführung der Arbeiten wirksam zu kontrollieren als auch die Mittelverwendung zu planen. Tatsächlich ist die Bildung eines geplanten Cashflow-Budgets der zweite Planungsschritt.

Die dritte Phase ist die Phase der Beherrschung des Budgets. Gleichzeitig ist es wichtig zu kontrollieren, dass alle anfallenden Kosten im Projektplanungssystem erfasst werden. In dieser Phase ist es sehr wichtig, die Arbeit korrekt der entsprechenden Arbeit im Projektplan zuzuordnen. In dieser Phase wird eine Plan-Fakten-Analyse durchgeführt und betriebswirtschaftliche Anpassungen der Unternehmensaktivitäten vorgenommen.

Die Budgetierung in einer Planungs- oder Bauorganisation hat ihre eigenen Besonderheiten. Für Unternehmen, die mehrere Projekte gleichzeitig in Moskau oder anderen Regionen Russlands durchführen, treten in der Regel Schwierigkeiten bei der korrekten Zuordnung der allgemeinen Geschäftskosten zu bestimmten Projekten auf. Es ergibt sich das Problem, das Verfahren auszuwählen, mit dem die Verteilung vorgenommen wird. Universelle Formel existiert nicht, aber der effektivste Ansatz besteht darin, die wirtschaftlichen Indikatoren von Projekten getrennt von den allgemeinen Geschäftskosten zu trennen (Direktkostenrechnung). Gleichzeitig wirken sich die allgemeinen Betriebskosten nicht auf die Rentabilität des Projekts aus, sondern werden verwendet, um wirtschaftliche Kennzahlen für das gesamte Unternehmen zu berechnen. Bzw Ökonomische Indikatoren sind geteilt in:

• Rentabilität bei Projekten - wird verwendet, um wichtige Entscheidungen zu Projekten zu treffen.
• Rentabilität des Unternehmens - verwendet, um das Unternehmen als Ganzes zu führen.

Die Vorteile dieses Ansatzes bestehen darin, dass die wirtschaftlichen Indikatoren von Projekten nicht durch die Höhe der Fixkosten und die Methodik ihrer Verteilung auf die Projekte verzerrt werden. Projektentscheidungen werden ausgewogener und die Kostenkontrolle effizienter.

Einer der Nachteile ist die Anforderung, dass die Eigentümer eines Unternehmens, das mehrere Investitionsprojekte durchführt, eine Reihe von geplanten Rentabilitätskennzahlen für Projekte festlegen, die die laufenden Fixkosten decken und einen Gewinn im erwarteten Umfang erzielen würden.

Solche Ansätze zur Budgetbildung ermöglichen es Ihnen, das Projekt in jeder Phase seiner Umsetzung zu analysieren und Risiken zu reduzieren. Es wird einem Manager möglich, wirtschaftlich ausgewogene Managemententscheidungen zu treffen, einschließlich eines rechtzeitigen Ausstiegs aus einem bewusst unrentablen Projekt.

Für die Realwirtschaft ist es sehr wichtig, dass es keine „Löcher“ in der aktuellen Mittelplanung gibt, d. h. alle Rechnungen müssen pünktlich bezahlt werden, Gehälter müssen pünktlich bezahlt werden. Zu diesem Zweck ist das Unternehmen bestrebt, den Prozess der Erzielung von Einnahmen von Kunden und Kunden zu beschleunigen. Das Cashflow-Budget hilft dem Finanzdienst des Unternehmens, eine Entscheidung über die Finanzierung laufender Aktivitäten (bei Bildung von Liquiditätslücken) oder die Entnahme von Mitteln aus dem Umlauf zu treffen.

Die Finanzierung erfolgt durch Verhandlungen mit Gegenparteien zur Beschleunigung der Zahlung, mit Banken über kurzfristige Kredite, mit Lieferanten über Zahlungsaufschub. Sie können Geld auf folgende Weise aus dem Verkehr ziehen: Einlagen bei Banken, um Zinsen zu erhalten, Stundungen an Gegenparteien gewähren, um Partnerschaften zu verbessern, Gelder von einem Unternehmen abzuziehen, um in Wertpapiere zu investieren, Produktionsausweitung usw. Auch Gelder einfach akkumuliert werden, um ein "Kissen" zu schaffen, was besonders zu Beginn der Planungsdurchführung im Unternehmen wichtig ist, wenn die Planungen erheblich von der tatsächlichen Situation abweichen.

Der Aufbau des Cashflow-Budgets ähnelt dem Aufbau der Kapitalflussrechnung des Unternehmens (Formular Nr. 4). Dies ist jedoch keine geregelte, sondern eine Führungsform, daher gibt es einige Unterschiede.

In diesem Artikel betrachten wir die Besonderheiten der Cashflow-Planung in der Baubranche.

Das erste Merkmal der Konstruktion liegt in der Objektbuchhaltung, dh in der Verwaltung mehrerer (manchmal nicht miteinander in Beziehung stehender) Objekte. Das zweite Merkmal ist, dass das Bauunternehmen für sich selbst (wenn das Bauobjekt Eigentum wird) und für den Kunden bauen kann. Und das dritte Merkmal ist, dass das Bauunternehmen häufig Auftragnehmer für Arbeiten oder Teilleistungen beauftragt, was auch die Planung und Budgetierung prägt.

Tisch 1 zeigt das Cashflow-Budget eines Bauunternehmens. In diesem Artikel werden wir nicht zwischen der auftraggebenden Organisation und der bestellenden Organisation unterscheiden, da die Prinzipien des Cashflows gleich sind.

Tabelle 1. Die Struktur des Cashflow-Budgets der Bauunternehmen

Index	Bedeutung
KasseZufluss aus operativer Tätigkeit
Quittungen:
Vorschussforderungen
Quittungen aus eingereichten Formularen KS-2, KS-3, Verkauf von Objekten
auch von Objekten
Ausgaben:
Gehalt
Zahlung für Dienstleistungen von Auftragnehmern
andere Ausgaben
Material- und Komponentenkosten
Fixkosten
Steuern
Zinsaufwendungen
Leasingzahlungen
auch von Objekten
KasseZufluss aus Investitionstätigkeit
Quittungen:
Kauf von Anlagevermögen
Sonstige Investitionen
Ausgaben:
Verkauf von Anlagevermögen
Sonstiges Angebot
Kassefließen aus finanzielle Aktivitäten
Quittungen:
Kredite bekommen
Verkauf von Aktien und anderen Wertpapieren
Ausgaben:
Aktien kaufen
Rückzahlung von Guthaben
Gesamt-Cashflow
Bargeld zu Beginn der Periode
Bargeld am Ende der Periode

Das Cashflow-Budget besteht aus drei große Teile: operative Aktivitäten, Investitionen und Finanzaktivitäten.

Geschäftstätigkeit- Bau von Anlagen und deren Ausführung (Lieferung an den Kunden). In der betrieblichen Tätigkeit fallen Aufwendungen und Einnahmen an.

Investitionstätigkeiten- langfristige Investitionen und Einnahmen aus dem Erwerb von Anlagevermögen und anderen Kapitalanlagen. Dieser Teil des Plans ist strategisch wichtig, da es ohne Investitionen keine Entwicklung des Unternehmens geben wird (wir sprechen hier speziell von der Qualitätsentwicklung im Zusammenhang mit Ausrüstungs-Upgrades).

Finanzielle Aktivitäten- der wichtigste Teil für die „Verknüpfung“ des Budgets. Dies liegt daran, dass die Planung des ersten Teils von den Kräften vieler Abteilungen des Unternehmens bereitgestellt wird, die nicht aufeinander abgestimmt sind. Die Investitionsaktivitäten werden von den Management- und Produktionseinheiten geplant. Finanzielle Aktivitäten werden von der Buchhaltungsabteilung, der Finanzabteilung und dem PEO des Unternehmens geplant. Aber nach der Zusammenfassung der Daten in der Tabelle. 1 kann sich herausstellen, dass der Fluss aus der aktuellen Aktivität ungünstig ist. Dies bedeutet nicht, dass es negativ ist. Im BDDS gibt es zwei Zeilen: den Mittelstand am Anfang und am Ende der Periode. Daher können die Eigentümer des Unternehmens bei einem übermäßigen Saldo über eine vorzeitige Rückzahlung des Darlehens oder eine Investition in Anlagevermögen entscheiden und bei einer Unterdeckung (negativer Saldo am Monatsende) einen zusätzlichen Antrag stellen Finanzierung.

Bei der Planung des Cashflows ist neben der Verknüpfung des Gesamtbudgets ein Aspekt zu berücksichtigen. Der Geschäftsfluss sollte positiv sein. An diesem Teil des Budgets erwirtschaftet das Unternehmen seinen Gewinn. In der Produktion (mit einigen Einschränkungen auch im Baugewerbe) muss das Unternehmen jeden Monat Gewinne ansammeln. Der Investitionsfluss muss negativ sein, dh das Unternehmen muss sein Geld in den Kauf neuer Geräte investieren. Der Strom aus Finanzaktivitäten gleicht die beiden anderen Aktivitäten aus.

Beachten Sie! Wenn ein Unternehmen einen negativen Fluss aus der Betriebstätigkeit und einen positiven Fluss aus der Investitionstätigkeit hat, ist dies ein alarmierendes Zeichen. Dies kann darauf zurückzuführen sein, dass das Unternehmen die laufenden Aktivitäten durch den Verkauf von Anlagevermögen finanziert. Es ist klar, dass ein solches Unternehmen in Zukunft keinen Erfolg erwarten kann.

Somit ermöglicht die Cashflow-Planung dem Unternehmen auch, eine strategisch wichtige Richtung einzuschlagen. Hinzu kommt, dass uns der Einnahmen- und Ausgabenplan kein so vollständiges Bild wie BDDS zeigen wird, da Investitionen in das Anlagevermögen keine Ausgaben, sondern Kosten sind (dh sie mindern nicht den steuerpflichtigen Gewinn). Und wenn Sie nur das Budget für Einnahmen und Ausgaben erstellen, sind die Vorgänge zum Erwerb von Anlagevermögen überhaupt nicht sichtbar (wenn der Planungsprozess aus buchhalterischer Sicht korrekt aufgebaut ist).

Schauen wir uns nun genauer an, wie es geplant ist. Cashflow-Budget. Dieses Budget wird in der Regel auf das Jahr gegliedert nach Quartalen und Monaten aufgestellt.

Die jährliche Zusammenstellung erfolgt in der Regel durch das Management oder die Eigentümer, da diese die strategischen Prioritäten des Unternehmens festlegen. Außerdem ist die Zusammenstellung von BDDS für ein Jahr nicht so aussagekräftig wie für einen kürzeren Zeitraum, da dieses Budget nicht der Effizienz des Unternehmens dient, sondern dessen Finanzierung sicherstellt. Daher betrachten wir nur den Vorgang des Kompilierens für einen kurzen Zeitraum - ein Quartal oder einen Monat (die sogenannte BDDS-Anpassung vor Monatsbeginn).

Die Planung des Cashflows für einen Monat besteht aus mehreren Schritten.

Stufe 1- Ermittlung der Prognose für den laufenden Monat. Es findet in der Regel zwischen dem 20. und 25. des Monats statt. Dabei werden bei den Fachbereichen klärende Daten erhoben, um den Kassen- und Kontostand zum Monatsende (aktuell) zu ermitteln. Dieser Betrag im Cashflow-Budget für den nächsten Monat wird der Saldo zu Beginn sein.

Stufe 2- Sammlung von Informationen von Abteilungen über Zahlungen und Einnahmen im geplanten Monat.

Die geschätzte Abteilung erhält die geplanten Einnahmen für geschlossene Berichtsformulare (wenn das Unternehmen Auftragnehmer ist), die Verkaufsabteilung erhält die geplanten Einnahmen für die verkauften Objekte, vom Produktionsstandort, Lieferanten - Daten zu den geplanten Zahlungen auf Rechnungen an Auftragnehmer für die ausgeführte Arbeiten und gelieferte Materialien, aus der Buchhaltung - voraussichtliche Steuerzahlungen. Lohnzahlungen an Mitarbeiter können sowohl vom Personal (sie führen die Besetzungstabelle) als auch von der Buchhaltung (basierend auf Vorperioden) prognostiziert werden. PEO beschäftigt sich häufig mit der Vorhersage von Löhnen, was auf die hohe Arbeitsbelastung der Buchhaltungsabteilung und die einfache Lohnberechnung für die Mitarbeiter zurückzuführen ist.

Es empfiehlt sich, geplante Ein- und Auszahlungen nach Wochen oder sogar nach Tagen aufzuschlüsseln. Dies geschieht, um Cash Gaps nicht nur zum Monatsende, sondern über den gesamten Zeitraum zu vermeiden. In der Regel hilft diese Planungsmethode instabilen Unternehmen oder solchen Unternehmen, deren Finanz- und Wirtschaftsplanung noch roh ist.

Außerdem erhalten die Produktionsbereiche die mit der Unternehmensleitung vereinbarten geplanten Zahlungen für Ausrüstungslieferungen (Investitionen) und die geplanten Zahlungen für Darlehen aus dem Finanzbereich (Rechnungswesen).

Stufe 3- Minimierung des Cashflow-Budgets. Dieser Prozess wird von PEO abgewickelt. Es empfiehlt sich, den Prozess in MS Excel durch Makros oder Konsolidierung zu automatisieren. Wichtig ist, dass der PEO im nächsten Schritt über ein gemeinsames BDDS in einem Informationssystem sowie die Anträge aller Abteilungen in lesbarer Form verfügt. Für jede Kostenposition können Sie eigene Codes definieren (diese können eindeutig oder gemäß RAS sein).

Stufe 4- Diskussion des Cashflow-Budgets im Haushaltsausschuss. In Unternehmen (insbesondere jungen) darf es keinen Haushaltsausschuss geben, dann findet eine Diskussion zwischen allen Beteiligten am Erstellungsprozess eines BDDS und der Geschäftsführung des Unternehmens statt.

Bei dieser Sitzung legt der PEO ein nach Tag und Woche aufgeschlüsseltes Cashflow-Budget vor. Bei Bedarf kann jeder Kostenpunkt nach Abteilungen aufgeschlüsselt werden. Dies wird durch den Einsatz von Softwaretools, insbesondere der Excel-Zwischensummenfunktion, erreicht. Ein Beispiel für dieses Budget pro Woche ist in der Tabelle dargestellt. 2. Das betreffende Unternehmen beabsichtigt, am Anfang des Monats Gelder vom Kunden und am Ende des Monats aus dem Verkauf eigener Anlagen zu erhalten.

Tabelle 2. Ein Beispiel für ein Cashflow-Budget für ein Bauunternehmen (in Tausend Rubel)

Index	01–07 Tag	08-14 Tag	15-21 Tage	22-28 Tage	29-31 Tage	Gesamt
Kassefließenaus operativer Tätigkeit	13 000,0	–13 000,0	–14 000,0	12 500,0	23 000,0	21 500,0
Quittungen:
Ausgaben:
Kassefließenaus Investitionstätigkeit						–5000,0
Quittungen:
Ausgaben:
Kassefließenaus finanziellen Aktivitäten	-3 000,0					–3000,0
Quittungen:
Ausgaben:
Gesamt-Cashflow		–13 000,0	–14 000,0	12 500,0	23 000,0	13 500,0

Somit besteht trotz eines positiven Gesamt-Cashflows des Unternehmens in bestimmten Zeitabständen ein „Cash Gap“, also ein negativer Cash-Saldo (siehe Abbildung).

Liquiditätslücken im Unternehmen

Angesichts eines solchen Bildes kann der Haushaltsausschuss über eine zusätzliche Finanzierung entscheiden, wodurch der Eingang von Mitteln aus dem Verkauf von Objekten beschleunigt wird. Nach Angaben der Vertriebsabteilung können sie den Geldeingang um eine Woche beschleunigen. Aber das wird nicht reichen. Der Rest des Managements beschließt, die Bank zu übernehmen. Dann sieht BDDS wie folgt aus (Tabelle 3).

Tabelle 3. Bereinigtes Cashflow-Budget

Index	01–07 Tag	08-14 Tag	15-21 Tage	22-28 Tage	29-31 Tage
Cash-Flow aus laufender Geschäftstätigkeit
Quittungen:			35 000,0	73 000,0
Ausgaben:
Cashflow aus Investitionstätigkeit
Quittungen:
Ausgaben:
Cashflow aus Finanztätigkeit
Quittungen:		13 000,0
Ausgaben:			13 000,0
Gesamt-Cashflow				50 500,0	-50 000,0	13 500,0
Bargeld zu Beginn der Periode
Bargeld am Ende der Periode

Wir sehen, dass sich der Fluss im Allgemeinen nicht geändert hat, nur der Geldfluss im Unternehmen hat sich beschleunigt (Änderungen sind kursiv gedruckt).

Ein solches Cashflow-Budget kann allen Abteilungen als Grundlage und Handlungsleitfaden dienen.

Lassen Sie uns kurz auf die Cashflow-Steuerung eingehen. Liegt ein solcher Plan vor, müssen alle Zahlungsaufträge vom Leiter des PEO unterzeichnet werden, da seine Abteilung die Zahlung innerhalb des Plans kontrollieren muss. Sobald der PEO einen Zahlungsüberschuss oder den Nichterhalt von Erlösen (Krediten) sieht, sendet er ein Signal an den CFO, eine Entscheidung zu treffen oder den Schuldigen zu finden. Dies kann die Verkaufsabteilung, die Produktionsabteilung oder die Buchhaltung sein, die die Steuern falsch berechnet hat.

Bei einem ausgereiften Planungssystem im Unternehmen wird für eine fehlerhafte Berechnung eine Abschreibung vorgenommen und für die Einhaltung des Plans eine zusätzliche Vergütung vorgenommen.

Der Prozess der Implementierung der Cashflow-Planung umfasst die folgenden Schritte.

Stufe 1- Planung ohne Automatisierung. In dieser Phase erfolgt die Planung, indem Notizen mit Daten an Abteilungen übertragen, in einem System in PEO zusammengeführt und an die Geschäftsleitung gedruckt werden. Die Dauer dieser Phase ist die längste, da bei der Umsetzung festgelegt wird, welche Arten von Plänen erstellt werden sollen, wer wofür verantwortlich ist und welche Fristen festgelegt werden sollen. Sie dauert in der Regel drei bis vier Monate, je nach Unternehmensgröße und Interesse des Vorstandsvorsitzenden und der Abteilungen an der Umsetzung der Planung.

In dieser Phase finden verschiedene Konsultationen zwischen dem CEO, dem Hauptbuchhalter (obwohl er an diesem Prozess nicht beteiligt sein sollte) und dem Leiter des PEO statt. Gleichzeitig möchte der Generaldirektor verstehen, wie das Unternehmen effizient arbeitet, welchen Gewinn oder Verlust er hat, wie viel Geld er hat und wer wem wem schuldet. Es gibt Fälle, in denen ein Budget erstellt wird, in denen Elemente sowohl des BDDS, des Einnahmen- und Ausgabenplans als auch des Budgets laut Bilanz enthalten sind. Ein solches Budget wird nie zusammenlaufen, es wird nicht zu automatisieren sein, es wird auch unmöglich sein, die Verantwortung dafür zu organisieren, dass es nicht erfüllt wird, denn wenn es an Mitteln mangelt, können sie sagen: Aber es gibt Gewinn , und umgekehrt. Daher ist es bei der Umsetzung der DDS-Planung wichtig, die Fliegen von den Koteletts zu trennen. Es ist notwendig, jeden der drei Haushalte separat auszuführen, aber natürlich sollten sie dabei verknüpft werden.

Stufe 2- automatisierte Planung. In dieser Phase wird ein Informationssystem geschaffen, um Indikatoren aus den Abteilungen zu sammeln und zu konsolidieren. Die Übermittlung von Informationen an die Geschäftsleitung erfolgt ebenfalls automatisiert. Zu diesem Zeitpunkt können sogar Sitzungen des Haushaltsausschusses ausgeschlossen werden, da die Geschäftsführung eigenständig entscheiden kann, welche Bereiche den Cashflow steigern können. In dieser Phase wird mit Hilfe des Enterprise-Informatization-Service der Prozess der Planerstellung automatisiert. Es kann mit Standard-Office-Anwendungen wie MS Excel und MS Outlook gelöst werden. Je nach Unternehmensgröße kann diese Phase bis zu zwei Monate dauern.

Während der Automatisierungsphase muss auch auf die Kohärenz der Budgets geachtet werden. Die Hauptposten von BDDS sollten mit zwei anderen Budgets verflochten sein, zum Beispiel sollten die Salden auf dem Girokonto und die Kassen im Budget der Bilanz den Salden im Cashflow-Budget entsprechen.

Im Allgemeinen endet nach Durchlaufen von zwei Phasen in der Regel die Entwicklung der Cashflow-Planung, da angenommen wird, dass "alles sowieso funktioniert". Aber auf der dritten Stufe wird die Motivation gelegt, die für die genaue Ausführung von Plänen besonders wichtig ist.

Stufe 3- formalisierte Planung. In dieser Phase wird eine Planungsordnung erarbeitet, die Folgendes beinhaltet:

· An der Planung beteiligte Abteilungen;

· Bedingungen der Informationsaufbereitung;

· Verschiedene Entwicklungsmöglichkeiten (falls erforderlich);

· Der Prozess der Erstellung und Genehmigung von Plänen;

· Verantwortung für die Umsetzung des Plans.

Die Umsetzung eines relativ einfachen Planungselements wie der Cashflow-Planung dauert in der Regel bis zu sechs Monate.

Das Letzte, was ich sagen möchte, ist der Wille des CEO bei der Umsetzung der Cashflow-Planung. Der Erfolg der Umsetzung hängt ganz davon ab, wie sehr er an einer solchen Umsetzung interessiert ist. Da die Produktionsabteilungen des Unternehmens nicht bereit sind, in die Planung zu gehen, denken sie, dass es viel Zeit kostet, während es nutzlos ist und es immer noch unmöglich ist, alles zu planen. In diesem Fall muss der CEO zeigen, wie wichtig die Planung für die Entwicklung des Unternehmens ist und darauf hinweisen, dass mit der richtigen Planungsorganisation alle Unternehmen dieses Problem erfolgreich lösen.

Bei der Planung eines PEO ist es erforderlich, die Formate von Managementtabellen kompetent zu erstellen, Vorschriften vorzuschreiben und an der Planungsautomatisierung und nach deren Umsetzung an der Aufrechterhaltung des Planungssystems im Arbeitsmodus teilzunehmen.

Wichtig ist, sich an eine goldene Regel zu erinnern: Je weniger Tabellen für die Planung erstellt werden, desto besser. Alle umständlichen Berechnungen werden am besten im PEO-Büro aufbewahrt.

Veselov A.I., Chefspezialist der Abteilung für Haushaltskontrolle der Abteilung für Wirtschaft und Finanzen, LLC KB "Agrosoyuz" (Moskau), Ph.D. Wirtschaft. Wissenschaften

Im Kontext eines wachsenden Wettbewerbs, einer instabilen Wirtschaftslage, kommen immer mehr Unternehmen zur Notwendigkeit, Budgets umzusetzen. Unternehmensbudgetierung ist der Prozess der Planung, Kontrolle und Ausführung von Budgets im Finanzmanagementprozess. In diesem Artikel versuchen wir anhand eines Beispiels zu analysieren, wie ein Budget für ein Unternehmen anhand eines Beispiels erstellt wird.

Die Erstellung eines Budgetierungssystems in einem Unternehmen oder Unternehmen besteht in der Regel aus mehreren Stufen. In der ersten Phase muss das Unternehmen die Ziele und die Budgetierungsmethodik festlegen, die Finanzstruktur (Struktur der Finanzverantwortungszentren - CFD) festlegen, ein Budgetmodell entwickeln (Zusammensetzung, Struktur, Budgetarten), die Vorschriften und Regeln der das Budgetverfahren. In der zweiten Phase können Sie direkt mit der Planung des Unternehmensbudgets beginnen. Gleichzeitig ist es komfortabel, die Erstellung von Unternehmensbudgets auf Basis eines speziellen Softwareprodukts zu automatisieren.

Die Verordnung zur Haushaltsplanung im Unternehmen kann folgende Abschnitte enthalten:

• Strategische Ziele und Ziele des Unternehmens;
• Budgetmodell;
• Finanzstruktur des Unternehmens usw.

Auf der Grundlage der Verordnung über die Haushaltsplanung im Unternehmen ist es erforderlich, die Verordnung über die Haushaltsplanung im Unternehmen zu entwickeln, die folgende Abschnitte enthalten kann:

• Das Verfahren zur Bildung von Funktions- und Gesamtbudgets, die Struktur der Unterordnung;
• Benennung von Verantwortlichen und Fristen für die Bereitstellung von Budgets und Berichterstattung;
• Das Verfahren zur Zustimmung und Durchführung von Änderungen;
• Budgetkontrolle und -analyse usw.

Es gibt mehrere Möglichkeiten, ein vorgefertigtes Budgetmodell zu implementieren. Die gebräuchlichsten und relativ kostengünstigen Methoden sind:

• Budgetierung in Excel

Excel-Beispiel für das Firmenbudget

Bei der Budgetierung in Excel geht es darum, Excel-Budgetformulare zu erstellen und diese Formulare mithilfe von Formeln und Makros zu verknüpfen. Die Formen von Budgets, einschließlich Einnahmen- und Ausgabenbudget, Cashflow-Budget können unterschiedlich sein, mit aggregierten Posten oder detaillierter, unterteilt in lange Zeiträume (zum Beispiel ein Jahresbudget nach Quartalen) oder für kürzere Zeiträume (zum Beispiel ein monatliches Budget). Budget nach Wochen ) - je nach Bedarf Finanzverwaltung in Gesellschaft.

Nachfolgend finden Sie das Einnahmen- und Ausgabenbudget (Beispiel für die Excel-Erstellung) und ein Beispiel für das Cashflow-Budget.

Abbildung 1. Budget der Einnahmen und Ausgaben des Unternehmensbeispiels Excel.

Abbildung 2. Beispiel für ein Cashflow-Budget in Excel.

Zusammenstellung von BDR und BDDS Beispiel in Excel

So kann der Prozess der Kompilierung von BDR und BDDS anhand eines Beispiels in Excel aussehen. Lassen Sie uns die Budgetierung in einem Unternehmen oder in einem Unternehmen am Beispiel eines Fertigungsunternehmens in Excel erstellen (Details in den folgenden Dateien):

Abbildung 3. BDDS-Beispiel in Excel (Cashflow-Budget-Beispiel in Excel).

Abbildung 4. BDR-Beispiel in Excel (Beispiel für Einnahmen- und Ausgabenbudget in Excel).

Dieses Beispiel ist soweit wie möglich vereinfacht. Aber auch daraus wird klar, dass die Excel-Budgetierung ein ziemlich mühsamer Prozess ist, da es notwendig ist, alle funktionalen Budgets zu sammeln und Formeln und Makros zu schreiben, um die Endergebnisse korrekt anzuzeigen. Wenn du nimmst echtes Unternehmen, oder noch mehr eine Holding-Struktur, dann können Sie sich vorstellen, wie kompliziert die Budgetierung in Excel wird.

Ein Beispiel für die Implementierung einer Excel-basierten Budgetierung hat viele Nachteile: Single-User-Modus, die Unfähigkeit, funktionale Budgets zu vereinbaren, keine Abgrenzung des Zugangs zu Informationen, die Komplexität der Konsolidierung usw. Excel-Budgetierung ist also nicht die optimale Wahl für ein Unternehmen.

Budgetierung in Programmen auf der 1C-Plattform

Die Automatisierung der Budgetierung und Controlling auf Basis von 1C, beispielsweise im System „WA: Financier“, macht den Budgetierungsprozess in einem Unternehmen im Vergleich zur Budgetierung in Excel effizienter.

Das Budgetierungs-Subsystem "WA: Financier" beinhaltet die Fähigkeit, Betriebs- und Gesamtbudgets zu bilden und zu kontrollieren.

Die Lösung implementiert Mechanismen, mit denen Benutzer die Struktur von Budgets, ihre Beziehungen, Methoden zum Erhalten von Ist-Daten und Daten für Berechnungen unabhängig anpassen können. Der implementierte Mechanismus der Interaktion mit externen Rechnungsführungssystemen ermöglicht es, externe Daten sowohl für die Berechnung geplanter Indikatoren oder die Erstellung von Berichten als auch für die Wiedergabe von Istdaten in Haushaltsregistern zu verwenden.

Mit diesem System können Sie einen Budgetierungsprozess in allen Phasen effektiv aufbauen:

• Entwicklung eines Budgetmodells;
• Koordination von Budgets und deren Anpassungen;
• Widerspiegelung von Ist-Daten zu Haushaltsposten;
• Kontrolle über den Haushaltsvollzug;
• Plan-Tatsache-Analyse von Indikatoren unter Verwendung fortschrittlicher Berichtstools;
• Gestaltung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen.

Abbildung 5. WA: Financier: Budgeting-Schnittstelle. Abschnitt Budgetierung.

WA: Finanzier "Budgeting" umfasst die folgenden Geschäftsprozesse:

• Modellierung - Entwicklung eines Budgetmodells;
• Der wichtigste Haushaltsprozess ist die Erfassung der geplanten Indikatoren nach Abteilungen. Genehmigung von Budgets. Anpassung von Plänen und Koordination von Anpassungen;
• Subsystem für die Interaktion mit Datenquellen - Einrichten des Datenabrufs von Externe Quellen(als Sonderfall Zugriff auf Systemdaten).
• Systemberichte - eine Reihe von analytischen Berichten.

Die Erfassung von Plankennzeichen im System erfolgt über ein flexibel anpassbares Dokument „Budget“. Die Budgeterfassungsform (die Form des Budgets der Einnahmen und Ausgaben sowie gleichzeitig die Form des Cashflow-Budgets) ist dem Format in Excel möglichst nahe, was einen komfortablen Übergang für den Benutzer zu mit dem System arbeiten.

Einige Budgetpositionen, die von einer anderen Budgetposition abhängig sind (z.B. Geldeingänge von Kunden sind abhängig von der Einnahmeposition "Umsatz") können über den abhängigen Umsatzmechanismus geplant werden, der im System als Belege "Erfassung von Umsatzabhängigkeiten nach Position ".

Bei Bedarf ist es möglich, das genehmigte Budget mit speziellen Dokumenten "Budgetanpassung" zu korrigieren und die vorgenommenen Änderungen in Berichten mit der Sicht "Budgetanpassungen separat anzeigen" nachzuverfolgen. Es ist möglich, die Verteilung des Budgets anzupassen und den Überblick über Budgetanträge zu behalten.

Mit Hilfe spezieller Dokumente "Buchhaltung für Istdaten zu Budgets" wird der Sachverhalt aus externen Buchhaltungssystemen, z. B. 1C-Buchhaltung, gewonnen.

Verschiedene Reports ermöglichen Ihnen die Analyse der Plan- und Istdaten und führen so die Budgetverwaltung im Unternehmen durch.

Somit ist die Einführung der Budgetierung in einem Unternehmen in Programmen auf Basis der 1C-Plattform hinsichtlich Zeit, Geld und Effizienz der weiteren Arbeit am optimalsten.

Jene. zeitlich begrenzte Operationen. Jedes Projekt kann einzigartig sein, im Gegensatz zu Geschäftsprozessen, die jedes Mal auf die gleiche Weise durchgeführt werden. Geschäftsprozesse können sich natürlich ändern, aber nur, wenn das Unternehmen sie umbaut, um ihre Effizienz zu verbessern.

Es ist darauf zu achten, dass Projekte in 2 Typen unterteilt werden müssen: laufende und Investitionen, weil sie sind grundlegend verschieden. Durch den Abschluss laufender Projekte erwirtschaftet das Unternehmen einen Gewinn. Das Geschäft eines Unternehmens kann entweder prozess- oder projektbezogen gestaltet werden. Die Prozessart des Geschäfts lässt sich z. B. Fertigungs- und Handelsunternehmen, tk. Sie erzielen einen Gewinn durch die Ausführung typischer miteinander verbundener Vorgänge (Lieferung, Produktion, Verkauf, Transport, Lagerhaltung usw.).

Zu den Projektgeschäften zählen beispielsweise Bau-, Rechts- und Beratungsunternehmen. Sie erzielen einen Gewinn, indem sie Projekte abschließen. Diese Projekte können natürlich auch etwas einzigartig sein, aber trotzdem Momentane Tätigkeit solche Unternehmen basieren eher auf der Umsetzung zeitlich begrenzter Aktivitäten, d.h. Projekte.

Aktuelle Projektbudgets

Dieser Abschnitt befasst sich mit Projekten im Zusammenhang mit laufenden Aktivitäten und nicht mit entwicklungsbezogenen Aktivitäten. Das heißt, es handelt sich nicht um kostspielige Projekte, deren Zweck darin besteht, einen Vermögenswert für den späteren Gewinn aus ihrer Nutzung zu schaffen, sondern um Projekte, bei denen das Unternehmen Gewinn erwirtschaftet. Die aktuellen Aktivitäten eines Unternehmens können in Form von Geschäftsprozessen (ein kontinuierlicher Förderer von regelmäßig durchgeführten Aktionen) oder vielleicht in Form von Projekten (eine Reihe von Aktionen mit klar definiertem Anfang und Ende) organisiert werden. Die aktuellen Aktivitäten einer Vielzahl von Unternehmen der Dienstleistungsbranche sind in Projektform organisiert. Das heißt, Bauunternehmen sind beispielsweise in Form von Projekten (Bauvorhaben) organisiert, Rechts- und Beratungsunternehmen sind bereits nach dem Gestaltungsprinzip so organisiert.

Es ist offensichtlich, dass es viel effizienter ist, Projektaktivitäten zu verwalten, wenn es eine Projektbudgetierung gibt. wenn dies alles "auf einem Haufen" ist, ist es sehr schwierig, solche Aktivitäten zu verstehen und zu verwalten. Tatsächlich besteht ein Zusammenhang zwischen Aktivitäten, die in Form von Geschäftsprozessen organisiert sind, und Projekten. Tatsache ist, dass die Projektaktivität ein entarteter Fall der Geschäftsprozessaktivität ist, oder im Gegenteil, die Geschäftsprozessaktivität ist ein entarteter Fall der Projektaktivität, wenn die Projektzeit gegen Null geht. Außerdem, in In letzter Zeit es gibt eine Tendenz zum Übergang von der Aktivität zur Design-Aktivität, selbst bei den Unternehmen, deren Aktivitäten von Anfang an näher am Geschäftsprozess waren.

Eine solche Transformation kann für Geschäftsprozessaktivitäten relevant sein, bei denen der Produktionszyklus mit dem Planungszeitraum vergleichbar wird oder diesen überschreitet. Beispielsweise kann der Produktionszyklus für einige Produkte eines Unternehmens, die in Form von Geschäftsprozessen organisiert sind, mehrere Monate überschreiten.

Das oben Gesagte bedeutet keineswegs, dass Designfirmen keine funktionalen Budgets haben können. Auch in Projektgesellschaften kann eine erhebliche Anzahl funktionaler Budgets erstellt werden, dennoch beginnt jede Planung mit Projekten und dann können Informationen zu Projekten z. B. in ein konsolidiertes Beschaffungsbudget, ein Gehaltsbudget, Kostenbudget usw. usw.

Ein Beispiel für ein Projektbudgetformat finden Sie in Tabelle 1... Dieses Beispiel präsentiert mögliche Variante Budgetformat für die Anlage für ein Bauunternehmen. Neben diesem Budget wird in der Regel ein objektbezogener Ressourcenbedarfsnachweis erstellt, in dem festgehalten ist, in welchen Mengen und in welchen Zeiträumen Materialressourcen für ein bestimmtes Projekt benötigt werden. Übrigens werden solche Budgets in Bauunternehmen meistens als Schätzungen bezeichnet. Es ist darauf zu achten, dass der Punkt nicht im Namen, sondern im Wesentlichen liegt. Der Name kann im Prinzip wie auch immer verwendet werden, da das Unternehmen ein Budgetierungssystem für sich selbst aufbaut. Wenn die Mitarbeiter des Unternehmens bereits an den Begriff „Schätzung“ gewöhnt sind, ist es jetzt gar nicht nötig, von jedem den Begriff „Projektbudget“ oder „Objektbudget“ zu fordern.

Tabelle 1. Ein Beispiel für ein Projektbudgetformular

Budgetposten

Gesamt für das Jahr

Abweichung

OBP1.1

Leistungsumfang (ohne MwSt.)

OBP1.2

Arbeitskosten (ohne Rechnungen)

OBP1.2.1

Materialkosten

OBP1.2.1.1

Rohstoffe und Verbrauchsmaterialien

OBP1.2.1.1.1

Dieselkraftstoff

OBP1.2.1.1.2

Benzin

OBP1.2.1.1.3

Schmierstoffe

OBP1.2.1.1.4

Kohle

OBP1.2.1.1.5

Heizöl

OBP1.2.1.1.6

Bitumen, gesamt

OBP1.2.1.1.7

BND

OBP1.2.1.1.8

ICH HO

OBP1.2.1.1.9

Sand

OBP1.2.1.1.10

PShchS

OBP1.2.1.1.11

Schotter, total

OBP1.2.1.1.12

Schotter von 05-20

OBP1.2.1.1.13

Schotter von 20-40

OBP1.2.1.1.14

Schotter von 40-70

OBP1.2.1.1.15

Asphalt, Beton

OBP1.2.1.1.16

Schwarzer Schutt

OBP1.2.1.1.17

Straßensperren

OBP1.2.1.1.18

Farbstoff

OBP1.2.1.1.19

Zement

OBP1.2.1.1.20

Betonwaren

OBP1.2.1.1.21

Anker

OBP1.2.1.1.22

Metall

OBP1.2.1.1.23

Mineralpulver

OBP1.2.1.1.24

Tensid

OBP1.2.1.1.25

Technisches Salz

OBP1.2.1.1.26

Ersatzteile

OBP1.2.1.1.27

Verkehrszeichen

OBP1.2.1.1.28

Andere Materialien

OBP1.2.1.2

Sonstige Materialkosten

OBP1.2.1.2.1

Dienstleistungen von Drittorganisationen für den Transport von Waren (nicht im Zusammenhang mit Transporten zu Basislagern)

OBP1.2.1.2.2

Dienstleistungen von Drittorganisationen für die Beförderung von Gütern auf der Schiene

OBP1.2.1.2.3

Dienstleistungen für die Verlagerung von Baumaschinen und Mezzanismen von Objekt zu Objekt

OBP1.2.1.2.4

Instandhaltungskosten

OBP1.2.1.2.5

Dienstleistungen von Drittorganisationen für laufende, mittlere und größere Reparaturen des Anlagevermögens

OBP1.2.1.2.6

sonstige Materialkosten

OBP1.2.2

Arbeitskosten

OBP1.2.3

Beiträge zu außerbudgetären Fonds (gemäß Ziffer 2.2)

OBP1.2.3.1

Pensionsfonds

OBP1.2.3.2

Beschäftigungsfonds

OBP1.2.3.3

Sozialversicherungskasse

OBP1.2.3.4

MHIF

OBP1.2.4

Abschreibung von Sachanlagen

OBP1.2.5

Andere Kosten

OBP1.2.5.1

Mietzahlung einzelne Objekte Anlagevermögen

OBP1.2.5.2

Leasingzahlungen

OBP1.2.5.3

Sonstige Kosten

OBP1.3

Direkter Gewinn für das Objekt

Andererseits kann ein Unternehmen für sich selbst eine bestimmte Regel hinterlegen, nach der festgestellt werden kann, welche Belege Budgets sind. Ein Unternehmen kann beispielsweise die folgende Regel für sich anwenden: Wenn ein Dokument Teil eines Budgetklassifizierers ist, dann sollte es als Budget bezeichnet werden.

Investitionsbudgets (Entwicklungsprojektbudgets)

In diesem Abschnitt werden wir über die zweite Art von Projekten sprechen, nämlich Entwicklungsprojekte und Ansätze zum Investitionsmanagement. Manchmal kommt es vor, dass ein Unternehmen beim Aufbau eines Budgetierungssystems so stark an diesem Prozess interessiert ist, dass es eine sehr detaillierte Liste von Budgets für die Verwaltung der laufenden Aktivitäten erstellt und gleichzeitig Probleme im Zusammenhang mit der Investitionsbudgetierung übersieht. Oder die Investition und der laufende Teil in den Budgets werden nicht aufgeteilt.

Eine solche Budgetstruktur ermöglicht kein effektives Management von Investitionsprojekten, die im Unternehmen durchgeführt werden oder deren Start geplant ist, was bedeutet, dass die Entwicklung des Unternehmens nicht effektiv gesteuert werden kann. Wie die Praxis zeigt, ist es notwendig, zumindest die wichtigsten Investitionsprojekte herauszugreifen und separate Budgets für diese Projekte zu bilden. Investitionen erfordern ebenso hohe Aufmerksamkeit wie die laufenden Aktivitäten. Ohne die Kosten einzelner Projekte von den Gesamtinvestitionskosten zu trennen, wird es schwierig, diese zu planen und zu kontrollieren.

Diese Investitionskosten können steigen, sind aber schwer zu verfolgen, weil sie werden sich mit Verzögerung im Einnahmen- und Ausgabenbudget niederschlagen, da sich die Investitionskosten nicht direkt in den laufenden Ausgaben niederschlagen, d.h. sie wirken sich nicht unmittelbar auf den laufenden Gewinn aus, der im Haushaltsplan für Einnahmen und Ausgaben berechnet wird. Wenn diese Kosten bereits im Haushaltsplan der Einnahmen und Ausgaben erscheinen, wird es sehr schwierig sein, sie zu ändern.

Im Haushalt wird das Vermögen laut Bilanzen wachsen, aber es wird schwer zu sagen sein, wie sehr dieses Wachstum gerechtfertigt ist. Zahlungen für Investitionskosten werden explizit im Cashflow-Budget ausgewiesen, aber auch hier wird es schwer zu verstehen sein, wie gerechtfertigt sie sind. Außerdem, wenn es keine klare Einteilung der Kosten für Strom und Investitionen gibt, dann stopfen die Geschäftsbereiche, nachdem sie erfahren haben, dass Investitionen ihren Gewinn nicht schmälern, dort etwas hinein und überschätzen damit künstlich ihre Leistung und die Leistung des gesamten Unternehmens.

Es gab Fälle, in denen die Kosten für den Kauf von Hämmern und Nägeln investiert wurden, um ihre ineffektive Arbeit zu verbergen. Dadurch erhöhten sie ihre Investitionskosten, was den Gewinn des Unternehmens nicht schmälerte, aber sie gingen nicht als Betriebskosten in die Budgets ein, so dass die Divisionen innerhalb der Geldgrenzen zu liegen schienen, die bei der Konsolidierung des Cashflow-Budgets berücksichtigt wurden.

In einem Budgetierungssystem ohne Investitionsbudgets und ohne klare Gliederung von laufenden und Investitionskosten kann eine solche Situation immer noch irgendwie von Investitionszentren gesteuert werden, da Sie können verwendet werden, um Managementbilanzen zu erstellen, und zum Beispiel in Bezug auf die Kapitalrendite des Investmentzentrums kann man verlangen, dass sie so große und ungerechtfertigte Investitionen haben. Jene. überall dort, wo unnötige Kosten anfallen, wird dies entweder im Budget der Einnahmen und Ausgaben (Gewinn sinkt aufgrund erhöhter Ausgaben) oder im Budget gemäß der Bilanz (die Kapitalrendite wird aufgrund des Vermögenswachstums sinken) sichtbar sein. . Dies wird sich natürlich auch im Cashflow-Budget niederschlagen. der Finanzstrom wird zurückgehen.

Das Problem wird bei Kostenstellen auftreten. Sie zählen keinen Gewinn und können Vermögenswerte nicht verfolgen. Das Bild wird ungefähr wie folgt aussehen. Kostenstellen (dies bezieht sich hauptsächlich auf Produktionseinheiten) werden jeden Monat Geld für alle Arten von Reparaturen verlangen (in diesem Fall sind sie am Kapital interessiert, da sie nicht als Aufwand abgeschrieben werden, sondern Vermögenswerte erhöhen, dh den Wert von Anlagevermögen), die sie sowohl unter Einbindung von Auftragnehmern als auch mit wirtschaftlichen Mitteln durchführen. All dies führt dazu, dass sie ständig nach Geld fragen, was sich jedoch nicht in den aktuellen Kosten der Kostenstellen (dh den Kosten für Kapitalreparaturen) widerspiegelt.

Gleichzeitig werden auch ihre "Eisenstücke" in Lagerhallen wachsen, dies wird jedoch nicht überwacht. Dieses Problem kann durch die Einführung eines Systems von Beschränkungen für Kostenstellen gelöst werden: Beschränkungen der Kosten, der Zahlungen und der auf Kostenstellen verwendeten Vermögenswerte. Mit diesem Ansatz sollen die finanziellen und wirtschaftlichen Kennzahlen von Kostenstellen nicht mehr nur auf Kostenpositionen beschränkt werden. Kostenstellenbudgets sollten Informationen über die Finanzierung und die Vermögenswerte enthalten, die von der Kostenstelle verwendet werden, um die beabsichtigten Ziele zu erreichen.

Ein Beispiel für ein Investitionsbudgetformat finden Sie in Tabelle 2... In diesem Fall handelt es sich um ein Investitionsprojekt zur Schaffung eines neuen Ladens / Einzelhandelsgeschäfts. Beispiele für Finanzmodelle, die zur Berechnung von Investitionsbudgets verwendet werden, finden sich in Buch 3 " Finanzmodell Budgetierung". Die Regulierung der Investitionsbudgetierung wird ausführlich in Buch 2 „Regulierung des Haushaltssystems“ behandelt. Die Hauptaufgaben der Finanzdirektion im Rahmen der Investitionsbudgetierung sind im Buch 5 „Die Rolle der Finanzdirektion in der Budgetierung“ ausführlich beschrieben.

Tabelle 2. Ein Beispiel für die Form des Projektbudgets für die Einrichtung eines neuen Ladens / Einzelhandelsgeschäfts

	Budgetposten
						Abweichung
OIB1.1	Grundlegende Eingabeparameter
IBU1.1.1		Durchgang, Personen / Tag
OIB1.1.2		% der Käufer von Besuchern
IBU1.1.3		Fläche, m2
IBU1.1.4		Miete, pro Monat
OIB1.1.5		Miete% des Umsatzes
OIB1.1.6		Handelsspanne
OIB1.1.7		Anzahl der Verkäufer
OIB1.1.8		Gehalt der Verkäufer
OIB1.1.9		Steuersatz
OIB1.1.10		Produktionskosten
OIB1.1.11		Aktuelle Werbekosten
OIB1.2	Geschätzter Umsatz
OIB1.2.1		Anzahl der Käufer
OIB1.2.2		Durchschnittlicher Kauf
OIB1.2.3		Einnahmen
OIB1.2.4		Handelsspanne
OIB1.3	Variable Kosten
OIB1.3.1		Geschätzte Kosten
OIB1.3.2		Miete% des Umsatzes
OIB1.3.3		Steuer
OIB1.3.4		Gehalt des Verkäufers
OIB1.3.5		Produktionskosten
OIB1.3.6		Aktuelle Werbekosten
OIB1.4	Bruttogewinn
OIB1.4.1	Fixkosten
OIB1.4.2		Mieten
OIB1.4.3		Kosten für den Unterhalt einer Verkaufsstelle
OIB1.5	Profitieren
OIB1.6	Break-Even-Punkt
OIB1.7	Umsatzraten nach Produkttyp
OIB1.7.1		Produktgruppe 1
…		…
OIB1.7.S		Produktgruppen
OIB1.8	Geschätzte Verkaufsstruktur nach Produkttyp
OIB1.8.1		Produktgruppe 1
…		…
OIB1.8.S		Produktgruppen
OIB1.9	Erforderlicher Bestand
OIB1.9.1		Produktgruppe 1
…		…
OIB1.9.S		Produktgruppen
OIB1.10	Anlaufkosten
OIB1.10.1		Geschätzte Menge an Ausrüstung
OIB1.10.2		Start Werbekosten
OIB1.10.3		Kaufmännische Kosten für die Eröffnung einer Verkaufsstelle (Kaution + Rücklieferung)
OIB1.11	Startkapital zur Eröffnung
OIB1.12	Amortisationszeit des Outlets

Am Beispiel des Investitionsbudgets eines Projektes zur Schaffung eines neuen Einzelhandelsgeschäfts werden zwölf Hauptgruppen von Indikatoren hervorgehoben:

Grundlegende Eingabeparameter

Geschätzter Umsatz

Variable Kosten

Bruttogewinn

Fixkosten

Profitieren

Die Gewinnzone erreichen

Umsatzraten nach Produkttyp

Geschätzte Verkaufsstruktur nach Produkttyp

Erforderlicher Bestand

Anlaufkosten

Startkapital zur Eröffnung

Amortisationszeit des Outlets

Das Unternehmen kann im Voraus bestimmen mögliche Typen Investitionsvorhaben und Budgets, die darauf aufzustellen sind. Gleichzeitig kann innerhalb des Unternehmens sofort vereinbart werden, was unter jeder Art von Entwicklungsprojekt und dem dem Entwicklungsprojekt entsprechenden Investitionsbudget des Projekts zu verstehen ist. Ein Beispiel für das Format des Investitionsbudgets für ein neues Produkteinführungsprojekt finden Sie in Tisch 3.

Tabelle 3. Ein Beispiel für die Form des Projektbudgets für die Einführung neuer Produkte

	Budgetposten				insgesamt für den Projektzeitraum
							Abweichung
OIB3.1	Kennzahlen des Investitionsvorhabens
OIB3.1.1		Gesamtprojektkosten
OIB3.1.1.1			Kosten Stufe 1
…			…
OIB3.1.1.N			Kosten der Stufe N
OIB3.1.2		Laufzeit der Maßnahmenumsetzung
OIB3.1.2.1			Zeitleiste für Stufe 1
…			…
OIB3.1.2.N			Fristen für Stufe N
OIB3.1.2		Amortisationszeit des Projekts
OIB3.1.3		Verkaufsvolumen neuer Produkte
OIB3.1.4		Einnahmen aus dem Verkauf eines neuen Produkts
OIB3.1.5		Gewinnspanne für ein neues Produkt
OIB3.1.6		NPV-Projekt
OIB3.1.7		IRR-Projekt
OIB3.2	Projekteinnahmen
OIB3.2.1		Einnahmen aus dem Verkauf eines neuen Produkts
OIB3.3	Projektkosten
OIB3.3.1		Ausgaben für den materiellen Anreizfonds (FMP) der temporären Arbeitsgruppe (AWG) zur Durchführung des Projekts
OIB3.3.1.1			FMP VRG
OIB3.3.1.2			Abzüge von FMP VRG
OIB3.3.2		Kosten für Produktfreigaben
OIB3.3.2.1			Marktforschung
OIB3.3.2.2			Registrierung von Rezepten, Namen.
OIB3.3.2.3			Kauf und Installation neuer Geräte
OIB3.3.2.4			Entwicklung Design- und Promotionkonzept
OIB3.3.2.5			Einkauf von Roh- und Hilfsstoffen
OIB3.3.2.6			Zertifizierung
OIB3.4	Kosten für Produktwerbung
OIB3.4.1		Entwicklung einer Werbekampagne
OIB3.4.2		Werbekampagne
OIB3.5	andere Ausgaben
OIB2.7	Bareinnahmen
OIB2.7.1		Einnahmen aus dem Verkauf eines neuen Produkts
OIB2.8	Barzahlungen
OIB2.8.1		Zahlung von FMP VRG
OIB2.8.2		Zahlungen an Auftragnehmer (Marktforschung, Konzept, Gestaltung von Werbekampagnen)
OIB2.8.3		Zahlungen an Lieferanten von Ausrüstung, Roh- und Hilfsstoffen.
OIB2.8.4		Zertifizierung, Namensregistrierung, Formulierungsentwicklung und Registrierungskosten
OIB2.9	Cashflow für die Periode
OIB2.10	Kumulierter Cashflow

Dieses Beispiel des Investitionsbudgets für ein neues Produkteinführungsprojekt enthält zehn Hauptgruppen von Indikatoren:

Kennzahlen des Investitionsvorhabens

Projekteinnahmen

Projektkosten

Kosten für Produktwerbung

andere Ausgaben

Bareinnahmen

Barzahlungen

Cashflow für die Periode

Kumulierter Cashflow Für manche Unternehmen ist die Einführung neuer Produkte ein so häufiges Ereignis, dass es nicht mehr als Investition, sondern als laufende Aktivität betrachtet wird. Trotzdem sind die mit der Veröffentlichung neuer Produkte verbundenen Aktivitäten immer noch mit der Entwicklung des Unternehmens verbunden. Um solche Aktivitäten zu verwalten, ist es daher erforderlich, eine Investitionsbudgetierung einzuführen. Gleichzeitig wird die Rücknahme jedes neuen Produkts als Investitionsvorhaben betrachtet und für das Vorhaben ein separates Investitionsbudget geführt.

Aus den obigen Beispielen für Investitionsbudgetformate ist ersichtlich, dass alle Investitionsprojekte beides haben Standard-Set Indikatoren (NPV, IRR, Amortisationszeit usw.) und spezifische finanzielle und wirtschaftliche Indikatoren im Zusammenhang mit einem bestimmten Projekt.

Notiz: Weitere Informationen zur Verwendung des Projektbudgets in der Unternehmensführung finden Sie unter Teil I „Budgeting als Managementinstrument“ Werkstatt Alexander Karpow.

Vorschriften zum Projektbudget

Regulierung des Budgets laufender Projekte

In diesem Block werden wir nur über die Budgetvorschriften für laufende Projekte sprechen, dh für diejenigen Projekte, bei denen das Unternehmen Gewinn erwirtschaftet. Der nächste Block (Investitionsbudgetierungsreglement) konzentriert sich auf Entwicklungsprojekte, also kostspielige Projekte, wodurch das Finanzergebnis des Unternehmens nicht sofort steigt. Im Zuge eines solchen Projekts wird ein Vermögenswert geschaffen, von dessen Nutzung das Unternehmen erwartet, in Zukunft Gewinn zu erzielen und den Wert seines Geschäfts zu steigern.

Tatsächlich werden im Rahmen der Budgetierung für jedes Projekt ein Verkaufsbudget, ein Produktionsbudget, ein Beschaffungsbudget usw. entwickelt. Gemeinsame Budgets Informationen über laufende Aktivitäten enthalten, können nur das Budget der Verwaltungsausgaben und das Budget der Steuern sein. So können je nach Organisationsstruktur entweder alle Unternehmensbereiche an der Erstellung von Budgets für laufende Projekte mitwirken oder, wenn die Struktur bereichsorientiert aufgebaut ist, werden die Budgets laufender Projekte innerhalb der tragenden Unternehmensbereiche erstellt diese Projekte aus.

Beispielsweise können in einem Bauunternehmen bei der Besprechung und Abstimmung eines Bauvorhabens auch Produktionsabteilungen und Zuliefer, Finanzen, Wirtschaft und Recht etc. teilnehmen. Daher stellt sich heraus, dass alle wichtigen Abteilungen an der Projektplanung und Projektbudgetierung beteiligt sind.

Bei einigen Dienstleistungsunternehmen kann es eine Aufteilung der Abteilungen nach Bereichen geben, zum Beispiel Rechtsdienstleistungen, Wirtschaftsprüfungsdienstleistungen, Beratungsdienstleistungen usw. Dementsprechend werden die Budgets laufender Projekte für jeden dieser Bereiche in den jeweiligen Geschäftsbereichen erstellt.

Das Budgetierungsreglement für laufende Projekte sollte das Verfahren zur Anpassung des Plans und des Budgets des Projekts vorsehen. Wenn die Projekte sehr einfach und typisch sind, sollte dies nicht sein, aber die Aktivitäten einiger Unternehmen sind mit der Durchführung komplexer und langwieriger Projekte verbunden, daher müssen in solchen Fällen die Regeln für die Anpassung von Projekten vorgeschrieben werden. Bei einem Unternehmen, beispielsweise einem Offshore-Programmierunternehmen, beschrieb der CFO die Situation so. Er sagte, dass ihr Unternehmen jetzt sehr schnell wächst. Darüber hinaus nimmt nicht nur die Anzahl der Projekte zu, sondern die Projekte selbst können in dem Sinne wachsen, dass das Arbeitsvolumen und ihre Kosten während der Durchführung von Projekten steigen können. Das heißt, während der Umsetzung des Projekts kann der Kunde das Endergebnis erheblich erweitern, was natürlich zu einer Erhöhung der Einnahmenseite des Budgets führt, aber auch die Ausgabenseite steigt. In einer solchen Situation, mangels Regelung zur Anpassung laufender Projekte, stellt sich heraus, dass Projektleiter mit überhöhten Kosten zum CFO kommen, er nimmt diese Anträge nicht an, weil sie liegen über dem Budget. Danach gehen die Projektleiter zum General Manager und dieser unterschreibt einen neuen Antrag. Wir müssen dringend Programmierer rekrutieren, Computer kaufen, neue Räumlichkeiten mieten, ausstatten, Möbel kaufen usw.

Budgetvorschriften für Investitionsprojekte

Hier sprechen wir über die Budgetierung von Unternehmensentwicklungsprojekten, dh Projekten, die darauf abzielen, das Potenzial des Unternehmens zu entwickeln. Nicht selten legen Unternehmen bei der Aufstellung der Budgetierung so großen Wert darauf, die Planung und Überwachung der laufenden Aktivitäten aufzustellen, dass keine Zeit und Energie mehr bleibt, um Vorschriften zur Investitionsbudgetierung aufzubauen. Aber mit diesem Ansatz ist es unmöglich, ein vollständiges und effektives System Budgetierung.

Hier ist ein weiteres Beispiel dafür, dass unsere Unternehmen verschiedene Erklärungen dafür finden können, dass Projektinvestitionsbudgets Zeitverschwendung sind. Der Direktor eines Handelsunternehmens sagte, er habe ein cooles Investitionsprojekt, das gescheitert ist. Ich konnte das Geld einfach nicht rechtzeitig finden. Jetzt ist es egal, worum es genau ging. Es ist wichtig, auf die Vorgehensweise bei der Planung dieses Projekts zu achten. Der Direktor sagt, na ja, sagen sie, warum sollte der Businessplan in Betracht gezogen werden, wenn die Rentabilität 80% beträgt. Wenn es jetzt 10 % waren, müssen Sie zählen und dann 80 %.

Einerseits erscheint es logisch, aber andererseits, woher kommt diese Zahl? Dies ist höchstwahrscheinlich eine grobe Schätzung. In der Regel stellt sich heraus, dass Sie, wenn Sie beginnen, alles im Detail zu malen, hier etwas nicht berücksichtigt haben, es nicht berücksichtigt haben usw. Und als Ergebnis werden aus 80 % 20 % oder weniger. Darüber hinaus kann es bei der Durchführung des Projekts zu gewissen organisatorischen Schwierigkeiten kommen, die sich möglicherweise nicht direkt in den finanziellen und wirtschaftlichen Indikatoren widerspiegeln. Außerdem der gleiche Regisseur, als er von einem anderen Projekt sprach, das leider auch nicht umgesetzt wurde, weil keine Finanzierung gefunden werden konnte, stellte sich heraus, dass er sich nicht speziell für dieses Projekt mit den Berechnungen beschäftigte, obwohl für dieses Projekt sogar ein Businessplan erstellt wurde. Aber sobald dieser Businessplan in der Rubrik "Projekt-Cashflow-Budget" geöffnet wurde, konnte man sofort sehen, dass er defizitär erstellt wurde. Dies bedeutet, dass alle Pläne, auf deren Grundlage dieser Businessplan, sind nicht machbar, aber dem Regisseur war das egal.

Sie sollten auf einen weiteren häufigen Fehler im Zusammenhang mit den Budgets von Investitionsprojekten achten. Dies liegt daran, dass kein integrierter Ansatz zur Durchführung von Investitionsrechnungen vorgesehen ist. Beispielsweise kann die Berechnung eines Geschäftsplans für einen neuen Geschäftsbereich Ökonomen ohne Einbeziehung von Vermarktern anvertraut werden, oder sie können umgekehrt von Vermarktern beauftragt werden, einen strategischen Plan für das nächste Jahr ohne Einbeziehung von Wirtschaftswissenschaftlern zu berechnen.

Es ist darauf zu achten, dass die Hauptverstöße gegen die Vorschriften des Investitionsbudgets des Projekts oft nicht normale Mitarbeiter sind, sondern das Top-Management des Unternehmens. Es darf nicht zugelassen werden, dass für dieses Projekt Investitionskosten anfallen und gleichzeitig kein Investitionsbudget vorhanden ist. Es kommt oft vor, dass keine Zeit zu sein scheint, es ist notwendig, so schnell wie möglich ein neues Investitionsprojekt zu starten. Dabei scheinen Geschäftsinteressen Vorrang vor der Einhaltung von Vorschriften zu haben. Aber das ist eigentlich eine Illusion. Investitionen müssen noch sorgfältiger geplant werden als die laufenden Aktivitäten. Und die Menge ist mehr, und das ist in der Regel eine neue Aufgabe für das Unternehmen, das heißt, die Fehlerwahrscheinlichkeit ist größer als bei aktuellen Aktivitäten. Darüber hinaus sind die Kosten eines Anlagefehlers für das Unternehmen um eine Größenordnung teurer als eine Art betrieblicher Inkonsistenz oder Fehlkalkulation. Dies kommt jedoch sehr häufig vor. Damit zeigt die Unternehmensleitung gegenüber einfachen Mitarbeitern, dass gegen Vorschriften verstoßen werden kann. Zudem können die Beträge für Investitionsbudgets die Budgets der Betriebskosten von Geschäftsbereichen deutlich übersteigen.

Entwicklungsprojektbudgets sollten zunächst vom Strategieausschuss zusammen mit dem Projektgeschäftsplan berücksichtigt werden, der das Investitionsbudget für das Entwicklungsprojekt enthält. Nach Annahme der Pläne sollte die operative Kontrolle des Projektbudgets im Haushaltsausschuss erfolgen. Wird eine wesentliche Abweichung vom Plan festgestellt, muss eine Dringlichkeitssitzung des Strategieausschusses abgehalten werden, in der über die Fortführung des Projekts und die Anpassung des Projektbudgets entschieden werden muss.

Ein Beispiel für Vorschriften zur Investitionsbudgetierung

In diesem Beispiel ist die Regulierung des Budgets des Investitionsvorhabens sozusagen in Teile zerlegt. Der erste Teil (der bedeutendste) reiht sich in den Kontext von Iein, für die jeweils ein separates Investitionsbudget für das Projekt erstellt wird. Der zweite Teil ist eine unternehmensweite Investition, die nicht an ein konkretes Projekt gebunden ist.

Regelungen zur Investitionsbudgetierung in der Planungsphase

Ein Beispiel für die Regulierung der Investitionsbudgetierung (in der Planungsphase) finden Sie auf Bild 1... In diesem Beispiel werden im Rahmen der Investitionsbudgetierung folgende Hauptfunktionen ausgeführt: Planung von Investitionsbudgets für Entwicklungsprojekte, Planung allgemeiner Investitionen, Bildung eines Investitionsbudgets, Vereinbarung und Anpassung des Investitionsbudgets, vorläufige Genehmigung des Investitionsbudgets.

Abb. 1. Ein Beispiel für die Regulierung der Investitionsbudgetierung (in der Planungsphase)

Investitionsbudgetplanung für Entwicklungsprojekte

In diesem Beispiel werden auf Basis der Unternehmensstrategie und der genehmigten Grenzwerte strategischer Indikatoren die Investitionsbudgets des Entwicklungsprojekts geplant, die die Vorauswahlphase bestanden haben. Damit ist die Entscheidung über die Ausführung dieser Investitionsbudgets nicht endgültig gefallen, lediglich diese Projekte haben bereits eine Vorprüfung bestanden. Investitionsbudgets für Entwicklungsprojekte werden von temporären Arbeitsgruppen (TMs) erstellt, die zur Planung und Umsetzung dieser Projekte gebildet werden. Es ist zwingend erforderlich, dass jedes AWG einen Anlageökonomen für das PEO umfasst. Wenn ein Unternehmen eine Vielzahl von Investitionsprojekten aktiv entwickelt und umsetzt, kann es mehrere solcher Investitionsökonomen geben.

Allgemeine Investitionsplanung

Die Gesamtinvestition wird vom PEO-Budgetökonomen auf Basis des Beschaffungsbudgets geplant, um sicherzustellen, dass das Büro und das Budget für die Beschaffung von Bürogeräten, Komponenten und Software benötigt werden. Damit meinen wir in diesem Fall solche Investitionen wie die Anschaffung von Büromöbeln, Büroausstattung und sonstige Kosten, die nicht als Aufwand abgeschrieben, sondern im Gesellschaftsvermögen aktiviert werden.

Bildung eines Investitionsbudgets

Auf Basis von Investitionsbudgets von Entwicklungsprojekten und allgemeinen Investitionen wird ein konsolidiertes Investitionsbudget des Unternehmens gebildet. Das Investitionsbudget wird vom Investitionsökonom PEO gebildet. Im konsolidierten Investitionsbudget gibt es zwei Hauptanalysten: Investitionskosten und Entwicklungsprojekte. Der Gesamtinvestitionsbetrag wird separat ausgewiesen. Für das Investitionsbudget werden analytische Informationen aufbereitet, die die Budgetzahlen erläutern. Solche analytischen Informationen werden für jedes Investitionsbudget erstellt.

Koordination und Anpassung des Investitionsbudgets

Die Leiter der Finanzdirektion, der Geschäftsführende Direktor sowie die Leiter der AWG sind mit der Koordination und Anpassung des Investitionsbudgets beschäftigt. Bei einer solchen Vereinbarung wird bereits abgeschätzt, welche Entwicklungsprojekte in die endgültigen Budgets fallen und welche aufgrund fehlender Mittel auf einen späteren Zeitpunkt verschoben oder langsamer als bisher geplant umgesetzt werden müssen.

Vorläufige Genehmigung des Investitionsbudgets

Die vorläufige Genehmigung des Investitionsbudgets erfolgt auf der Ebene des Generaldirektors und des Exekutivdirektors unter Beteiligung der Leiter der Finanzdirektion. Wenn das Unternehmen einen Entwicklungsleiter hätte, würde dieser auch aktiv an der Verhandlung und Genehmigung des Investitionsbudgets teilnehmen. Bis zur vorläufigen Genehmigung des Investitionsbudgets empfiehlt es sich, die laufenden Aktivitäten des Unternehmens so zu planen, dass klar ist, inwieweit Investitionsbudgets aus eigenen Mitteln finanziert werden können und inwieweit Fremdfinanzierungen erforderlich sind angezogen.

Vorschriften zur Investitionsbudgetierung in der Phase der Rechnungslegung, Kontrolle und Analyse

Ein Beispiel für die Regulierung der Investitionsbudgetierung (in der Phase der Rechnungslegung, Kontrolle und Analyse) finden Sie auf Figur 2... In diesem Beispiel werden im Rahmen der Investitionsbudgetierung folgende Hauptfunktionen ausgeführt: Datenerhebung für das Ist-Investitionsbudget, Bildung des Ist-Investitionsbudgets, Analyse der Ausführung des Investitionsbudgets, Abstimmung und Freigabe der Ergebnisse der Analyse des Investitionsbudgets .

Abb. 2. Ein Beispiel für die Regulierung der Investitionsbudgetierung (in der Phase der Rechnungslegung, Kontrolle und Analyse)

Datenerhebung für das tatsächliche Investitionsbudget

Die tatsächlichen Anlageinformationen werden vom PEO-Investmentökonom und Buchhalter auf der Grundlage der Daten aus den revolvierenden Investitionskostenblättern erstellt. Im Rahmen jedes Entwicklungsinvestitionsprojekts werden Informationen gesammelt. Die tatsächlichen Gesamtinvestitionen werden ebenfalls hervorgehoben.

Bildung des tatsächlichen Investitionsbudgets

Das eigentliche Investitionsbudget wird vom Investitionsökonom PEO gebildet. Im konsolidierten Ist-Investitionsbudget sowie in den Planinformationen wird es im Kontext von Projekten und nach Positionen der Investitionskosten dargestellt. Das heißt, für jedes Investitionsentwicklungsprojekt werden Sachinformationen generiert.

Analyse der Ausführung des Investitionsbudgets

Die Analyse der Ausführung des Investitionsbudgets umfasst die Leiter der Finanzdirektion, den Geschäftsführer und natürlich die Leiter der AWG, die Entwicklungsprojekte umsetzt. Gleichzeitig ist es wichtig zu vergleichen, wie die Aktionspläne von Entwicklungsprojekten und Investitionsbudgets umgesetzt werden. Das heißt, Sie müssen analysieren, welche Ergebnisse im Rahmen jedes Projekts erzielt wurden und welche Abweichungen von den Budgets bestehen. Es kann Situationen geben, in denen das Investitionsbudget in . finanziert wird vollständig oder sogar mit Überschuss und das geplante Ergebnis wurde nicht erreicht. In solchen Situationen ist es unerlässlich zu verstehen, was der Grund ist, wie vorhersehbar er war und wie man in dieser Situation reagiert. All dies sollte sich in den analytischen Informationen für das Investitionsbudget widerspiegeln.

Abstimmung und Freigabe der Ergebnisse der Analyse des Investitionsbudgets

Die Ergebnisse der Analyse der Ausführung des Investitionsbudgets werden auf der Ebene des Generaldirektors und des Exekutivdirektors unter Beteiligung der Leiter der Finanzdirektion genehmigt. Gleichzeitig können Entscheidungen getroffen werden, dass einige Investitionsprojekte abgeschlossen, andere beschleunigt und gleichzeitig das Budget erhöht werden sollte usw. Es ist darauf zu achten, dass bei der Analyse von Investitionsbudgets nur die Vergangenheit, sondern auch die Zukunft berücksichtigt werden muss, dh nicht nur, wie sie in der Vergangenheit funktioniert haben, sondern auch die Zukunft analysiert Aussichten. Das heißt, es kann sich herausstellen, dass die tatsächlichen Kosten höher ausgefallen sind, die Zukunftsaussichten aber jetzt positiver bewertet werden, oder im Gegenteil neue Tatsachen aufgetaucht sind, die Zweifel an der Wirksamkeit des Vorhabens aufkommen lassen.

Notiz: Weitere Details zu den Projektbudgetierungsbestimmungen finden Sie in Teil II „Regulierung des Haushaltssystems“ Werkstatt "Haushaltsmanagement" durchgeführt vom Autor dieses Artikels - Alexander Karpov.

Projektbudgetmodell

Die Ziele und Richtungen bei der Verwendung von Projektbudgets werden in Buch 1 „Budgeting als Managementinstrument“ ausreichend ausführlich diskutiert. Trotz der Tatsache, dass Budgetmodelle von laufenden und Entwicklungsprojekten in einem Abschnitt betrachtet werden, sollte daran erinnert werden, dass sie eine Reihe grundlegender Unterschiede aufweisen. Die wesentlichen Unterschiede liegen darin, dass diese beiden Budgetarten (Budgets laufender Projekte und Investitionsbudgets) für zwei verschiedene Budgetierungsobjekte erstellt werden.

Die Budgets laufender Projekte werden für diejenigen Projekte erstellt, bei denen das Unternehmen Gewinn erwirtschaftet, und Investitionsbudgets werden für die Entwicklungsprojekte des Unternehmens erstellt. Das einzige, was sie sich ähneln, ist, dass beide ein Projekt sind. Aber diese beiden Arten von Projekten haben grundlegend unterschiedliche Ziele. Die Umsetzung laufender Projekte ist die wichtigste (operative) Tätigkeit des Unternehmens, die Umsetzung von Investitionsprojekten ist die Entwicklung des Unternehmens.

Beispiel für ein Bauprojekt-Budgetmodell

Um ein Budget für ein Bauvorhaben zu erstellen und die notwendigen Daten für die weitere Konsolidierung der Finanzbudgets zu erhalten, müssen Sie zunächst einen Projektplan erstellen. Dieser Projektplan sollte eine Liste aller Phasen und Aktivitäten mit Angabe des Zeitpunkts ihrer Umsetzung enthalten. Ein Beispiel für einen solchen Projektplan finden Sie unter Figur 3... In dem vorgelegten Zeitplan sind neben jeder Aktivität die Kosten für ihre Durchführung angegeben. Aber diese Beträge werden nicht sofort bestimmt. Um von einem Plan zu einem Budget überzugehen, ist es notwendig zu bestimmen, welche Ressourcen benötigt werden, um jede Aktivität im Projektplan umzusetzen.

Abb. 3. Beispiel für einen Bauprojektzeitplan

Für jedes Projekt ist es notwendig, eine vollständige Liste aller verwendeten Ressourcen zu erstellen. Ein Beispiel für eine solche Liste ist in Tabelle 4.1 dargestellt. Wie Sie der Tabelle entnehmen können, sind alle Ressourcen in zwei Arten unterteilt: Material und Arbeit. Für Materialressourcen werden eine Mengeneinheit und ein Aufwand ermittelt. Zum Arbeitsressourcen der Preis einer Zeiteinheit wird bestimmt. Das heißt, für jede Art von Spezialisten, die am Projekt beteiligt sind, wird der Preis für eine Stunde ihrer Arbeit festgelegt. In diesem Beispiel werden die Ressourcenkosten während des gesamten Projekts als konstant angesehen, obwohl man eine gewisse Dynamik ihres Wachstums in die Berechnungen einbeziehen könnte.

Nachdem also eine vollständige Liste aller Ressourcen ermittelt wurde, werden Ressourcen mit jeder Projektaktivität verknüpft. Ein Beispiel für eine solche Verknüpfung von Aktivitäten und Ressourcen finden Sie unter Figur 4... Das heißt, für jedes Ereignis werden die Arten von Ressourcen und das Volumen ihrer Nutzung bestimmt. Darüber hinaus kann im Rahmen einiger Aktivitäten ein unvollständiger Einsatz von Arbeitskräften geplant sein. Im betrachteten Beispiel des Modells wird dies durch den Prozentsatz bestimmt. Abbildung 4.2 zeigt, dass alle an der Durchführung von Aktivität 1.1 beteiligten Spezialisten zu 100 % eingesetzt werden sollen. Würden beispielsweise 50 % statt 100 % angegeben, würde bei der Kostenberechnung für diese Veranstaltung der Facharztlohn mit dem Zeitpunkt der Veranstaltung multipliziert. Und die resultierende Zahl würde dann mit 0,5 multipliziert. Dies wären die Kosten für diesen Spezialisten bei der Durchführung von Aktivität 1.1.

Abb. 4. Ein Beispiel für das Verknüpfen von Ressourcen mit einem Ereignis

Nach der Zuweisung von Ressourcen für alle Aktivitäten auf Basis relativ einfacher Berechnungen können Sie ein Budget für Projektkosten im Kontext von Aktivitäten und Ressourcen erhalten (siehe. Reis. 5). Diese einfachen Berechnungen bestehen darin, dass für jede Aktivität die verwendeten Ressourcen mit ihren Kosten multipliziert werden und somit die Kostendaten erhalten werden. Dieses Beispiel eines Projektkostenbudgets gibt Auskunft über den Ressourcenverbrauch für jede Aktivität. Auf Abbildung 5 Beispielsweise wurde nur Aktivität 1.1 bereitgestellt. Neben quantitativen Daten werden Informationen zu den Kosten für jede Ressource, Aktivität und Projektphase bereitgestellt. Alle diese Daten sind auch mit dem Projekttermin verknüpft.

Abb. 5. Ein Beispiel für ein Budget für ein Bauprojekt im Kontext von Aktivitäten und Ressourcen

Neben dem Kostenbudget berechnet dieses Modell den Bedarf an materiellen Ressourcen (vgl. Reis. 6). Wie Sie der Abbildung entnehmen können, wird dieser Bedarf für jedes Material außerdem in Bezug auf die Aktivitäten und den Zeitplan des Projekts ermittelt. Diese Informationen werden für alle Projekte konsolidiert und dienen der Erstellung eines konsolidierten Budgets für die Materialbeschaffung. In der Abbildung werden beispielsweise nur Daten für Material 1 erweitert.

Abb. 6. Ein Beispiel für die Berechnung des Materialbedarfs eines Bauprojekts

Übrigens können ähnliche Berechnungen des Materialbedarfs verwendet werden, um ihren tatsächlichen Verbrauch zu kontrollieren. Ein Spezialist der Produktions- und Technikabteilung muss alle Unterlagen, die monatlich für jedes Objekt mitgebracht werden, überprüfen. Insbesondere müssen Sie die Unterlagen zum Abschreiben von Materialien überprüfen. Auch diese Arbeit wird nur dann mit hoher Qualität möglich sein, wenn eine klare Verbindung zwischen Arbeitsumfang und Ressourcen besteht. Wenn das Unternehmen kein solches Modell hat, ist es fast unmöglich, die Unterlagen zum Abschreiben von Materialien zu überprüfen. Denn wenn Sie nur die zu beherrschenden Beträge kontrollieren, können die Meister die Daten immer so anpassen, dass der zur Abschreibung eingereichte Materialaufwand formal mit dem anhand von SNIPs und Umrechnungskoeffizienten berechneten Betrag übereinstimmt Preise in neue. Neben dem Vorhandensein eines klaren Planungsmodells muss das Unternehmen auch über ein ordnungsgemäßes Management Accounting verfügen. Sonst wird es sozusagen sehr schwer, ein Ende zu finden.

In einem Bauunternehmen kam es beispielsweise aufgrund des Fehlens eines integrierten Planungs- und Abrechnungsmodells häufig vor, dass einige Materialien während des Zeitraums tatsächlich ausgegeben wurden und andere in den Abschreibungsunterlagen angegeben wurden. Manchmal stellte sich sogar heraus, dass einige der Materialien nicht mehr vorhanden waren. Im Allgemeinen ist klar, wohin sie gegangen sind. Die Vorarbeiter stiegen ganz einfach aus. Als ihnen das Material für ein Objekt ausging, nahmen sie es von einem anderen. Da hin und wieder neue Objekte im Unternehmen auftauchten, wurden solche Tatsachen nicht entdeckt. Grob gesagt flossen Überschüsse und damit Kosten nach und nach von einer Einrichtung zur anderen. Gleichzeitig konnten die Meister aber noch erklären, dass sie den Betrag genau erreicht oder sogar gespart hatten. Tatsächlich konnten sie jedoch nicht alle Materialien, die beim Bau einer bestimmten Anlage tatsächlich verwendet wurden, in den Widerrufsunterlagen angeben. Um später an diesen Betrag zu kommen, ordneten sie einen Teil der Materialien dem neuen Objekt zu usw. Außerdem war das Nachwort manchmal einfach unverschämt. Solche Fälle wurden beispielsweise festgestellt, wenn nach Genehmigung der Meldeformulare für die Materialabschreibung durch den Direktor diese Dokumente von den Meistern selbst an die Buchhaltung geliefert wurden. Und bei einer solchen Zustellung könnten sozusagen „zusätzliche“ Daten in den Dokumenten auftauchen. Oder es wurden einfach von Hand Korrekturen an den Originalnummern vorgenommen.

So können Sie mit diesem Modell das Projektbudget berechnen und bei der Vereinbarung von Finanzbudgets für das Gesamtunternehmen die notwendigen Anpassungen vornehmen. Darüber hinaus können Anpassungen entweder am Projektplan oder an der Liste der verwendeten Ressourcen vorgenommen werden. Solche Anpassungen können beispielsweise auf ein Defizit zurückzuführen sein finanzielle Resourcen oder ein Mangel an hochqualifizierten Fachkräften, die für die Umsetzung des Projekts benötigt werden. Bei der Erstellung und Anpassung des Projektplans muss in der Praxis nicht nur der Faktor begrenzter finanzieller und personeller Ressourcen berücksichtigt werden. Die Besonderheit der Bautätigkeit zeigt sich auch darin, dass im Sommer aus naheliegenden Gründen schneller und mit geringeren Stückkosten gebaut werden kann. Darüber hinaus können einige Arten von Arbeiten nur im Sommer ausgeführt werden.

Daher ist bei der Vereinbarung von Finanzbudgets und Budgets für alle Objekte zu berücksichtigen, was die strategischen Indikatoren des Unternehmens letztendlich sein werden. Es sind Situationen möglich, in denen Sie aus Sicht der Umsetzung eines bestimmten Projekts eine Entscheidung treffen müssen, aus Sicht des gesamten Unternehmens jedoch eine andere. So kann beispielsweise die Aufnahme eines Darlehens für ein bestimmtes Projekt beschlossen werden, denn wenn es nicht bis zu einem bestimmten Datum abgeschlossen ist, verlängert sich die Frist für die Durchführung.

Dies bedeutet, dass das Objekt zu einem späteren Zeitpunkt in Betrieb genommen wird und die Firma das Geld mit Verzögerung erhält, was wiederum dazu führen kann, dass ein noch größeres Darlehen für die Umsetzung eines anderen Projekts usw. aufgenommen werden muss. Das heißt, aus Sicht eines Projekts ist es nicht rentabel, einen Kredit aufzunehmen, weil es schmälert den Gewinn bei diesem Projekt, aber für das Unternehmen als Ganzes kann eine solche Entscheidung durchaus gerechtfertigt sein. Generell kann es in der Praxis viele verschiedene Möglichkeiten geben, aber Sie sollten immer daran denken, dass Entscheidungen über konkrete Projekte in erster Linie im Interesse des Gesamtunternehmens getroffen werden sollten.

Notiz: Weitere Informationen zum Finanzierungsmodell des Projektbudgets finden Sie in Teil III „Modell der Finanzplanung“ Werkstatt "Haushaltsmanagement" durchgeführt vom Autor dieses Artikels -

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KURSARBEIT

BUDGETIERUNG VON BAUUNTERNEHMEN

Einführung

3. Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensbudgetierung

3.1 Phasen und Organisation des Prozesses der Implementierung des Budgetierungssystems bei CJSC "Pilon"

Abschluss

Referenzliste

Einführung

Das Baugewerbe ist ein großer Zweig der russischen Wirtschaft, von dem die Entwicklung der gesamten Wirtschaft des Landes abhängt. Die Verbesserung der Planung ist einer der wichtigsten Bereiche zur Steigerung der Baueffizienz unter Marktbedingungen. In der Praxis sind viele Entscheidungen, die aus Zeitmangel und den notwendigen Informationen getroffen werden, ungefähre Angaben und dienen nicht als Organisationsfaktor für alle am Bauprozess Beteiligten.

Eines der wichtigsten Instrumente der marktwirtschaftlichen Unternehmensführung ist die Budgetplanung (Budgeting). Die Budgetierungstechnologie ermöglicht den Vergleich der Planwerte von Leistungsindikatoren im aktuellen Moment mit den Istwerten, um Managemententscheidungen zu treffen. Dieses Tool ist für russische Unternehmen ziemlich neu, aber viele beginnen bereits damit, es in ihren Unternehmen einzuführen.

Vielen russischen Unternehmen fehlt ein richtig festgelegtes Planungssystem. Einer der Gründe ist der Mangel an zeitnahen, vollständigen und genauen Informationen von Führungskräften nicht nur über die Zukunft, sondern auch über die aktuelle Finanzlage des Unternehmens.

Seit Jahren betrachten Unternehmen ihre Budgets lediglich als verbindliche Schätzung der anstehenden jährlichen Einnahmen und Kosten. Diese Einstellung ändert sich jetzt rapide, da der Markt mehr Wettbewerbsfähigkeit verlangt und Unternehmen gezwungen sind, dynamischer zu sein. Erfolgreiche Unternehmen verbessern kontinuierlich die Genauigkeit ihrer Prognosen über zukünftige Operationen und den damit verbundenen Ressourcenbedarf. Dies erhöht nicht nur die Bedeutung von Budgetierung und Planung, sondern verändert auch die traditionellen Rollen verschiedener Tabellenkalkulationen, Budgetsysteme und interner Software.

Budgetierung wird als universelles Werkzeug Management mit dem Ziel, das Geschäftssystem zu organisieren und zu optimieren, um seine Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

Die Relevanz des Themas der Studienarbeit ergibt sich aus der Notwendigkeit, das Finanzplanungssystem in einem gewerblichen Bauunternehmen zu verbessern, um die Effizienz seiner Aktivitäten unter Marktbedingungen zu verbessern.

Der Zweck dieser Studienarbeit besteht darin, das Budgetierungssystem als Element des Unternehmensführungssystems zu studieren.

Die Aufgaben, die während des Studiums gestellt wurden:

um die Arten und Merkmale der Budgetierung bei einem Bauunternehmen aufzudecken;

auf der Grundlage der berücksichtigten theoretischen und methodischen Bestimmungen und der Analyse der Finanzaktivitäten des Unternehmens ein optimales Budgetierungssystem entwickeln, das den Bedürfnissen des Unternehmens entspricht;

bewerten Sie die Wirksamkeit der Einführung der Budgetierung im Unternehmen.

Gegenstand der Untersuchung ist die geschlossene Aktiengesellschaft "Pilon". Dies ist eine Organisation, die den Bau, die Reparatur und den Wiederaufbau von Brücken, Überführungen, Böschungen und anderen Wasser- und Verkehrsbauten an Flüssen, Kanälen und Straßen durchführt.

Gegenstand der Untersuchung ist das bestehende System der Finanzplanung eines Bauunternehmens und seine Ergebnisse, die anhand von Buchhaltungs- und Berichtsdaten untersucht wurden, um die Arbeit des Unternehmens richtig einzuschätzen.

1. Theoretische Grundlagen der Budgetierung als Methode der Finanzplanung

1.1 Das Konzept des Wesens und der Merkmale der Unternehmensbudgetierung

Budgetierung ist der Prozess der Erstellung von Finanzplänen und Schätzungen und andererseits eine Managementtechnologie, die darauf abzielt, die finanzielle Machbarkeit von Managemententscheidungen zu entwickeln und zu verbessern. Es kann als eines der Enterprise-Management-Tools angesehen werden.

Budgetierung - umfasst den Prozess der Planung, Überwachung, Analyse und Anpassung der finanziellen und wirtschaftlichen Lage des Unternehmens mit der Verteilung der Verantwortung für die Arbeitsergebnisse, deren Ergebnisse durch das Budgetsystem formalisiert werden.

Unter Marktbedingungen wird die Budgetierung zur Planungsgrundlage - die wichtigste Managementfunktion. Das gesamte System der innerbetrieblichen Planung sollte auf der Budgetierung basieren, dh alle Kosten und Vorteile sollten einen rein finanziellen Ausdruck haben.

Das Wesen der Budgetierung liegt vor allem darin, dass die Budgetierung ein Mechanismus ist, durch den die aktuellen (kurzfristigen) Ziele des Unternehmens verwaltet werden, und die Umsetzung des Budgetierungsprozesses die tägliche Aktivität des Unternehmens ist.

Somit nimmt die Budgetierung im System der Unternehmenspläne einen zentralen Platz ein, da sie für die Umsetzung der Strategie, die Effizienz der laufenden Produktions- und Finanzaktivitäten und für die Rückmeldung im Managementsystem verantwortlich ist.

Aus wissenschaftlicher Sicht ist Budgetierung ein komplexeres, vielschichtigeres Konzept: Einerseits wird es wirklich mit dem Prozess der Entwicklung und Umsetzung (Organisation der Umsetzung) von unternehmensinternen Betriebsplänen zur Ressourcenbereitstellung identifiziert; andererseits ist es auch eine Planungsmethode; drittens ist es auch eine Managementtechnologie, die operative Entscheidungen entwickeln und deren finanzielle Rechtfertigung sicherstellen soll.

Bei der Betrachtung der Budgetierung als Prozess ist es wichtig, Budgetierungsobjekte auszuwählen. Dabei kann es sich um das Gesamtunternehmen und die Verantwortungszentren, um einzelne Geschäftsbetriebe oder Betriebsgruppen, um einzelne Projekte usw. handeln. Es sollte nicht vergessen werden, dass die Budgetierung ein geschlossener, miteinander verbundener Prozess ist, der seine eigenen spezifischen Inputs und Outputs sowie Mechanismen und Instrumente hat, durch die er reguliert wird.

Nicht umsonst gilt die Budgetierung als Grundlage der Finanzdisziplin in Unternehmen. Gleichzeitig wird die Notwendigkeit der Zuweisung von Verantwortungszentren als unumgängliches Postulat für die Schaffung eines solchen Systems aufgestellt.

Natürlich tragen die Verantwortungszentren dazu bei, die Verantwortung der Führungskräfte für die von diesen Bereichen erzielten finanziellen Ergebnisse zu erhöhen. Bei der Identifizierung von Verantwortungszentren darf jedoch nicht vergessen werden, dass die Überschaubarkeit des Unternehmens als Ganzes und seine Fähigkeit, sich an die Geschäftsanforderungen anzupassen, erhalten bleiben. Mit anderen Worten, die Auferlegung von Finanzdisziplin sollte nicht zum Selbstzweck werden, sondern als Instrument, als Mechanismus zur Erreichung von Geschäftszielen dienen, und dementsprechend sollte die Zuweisung von Verantwortungszentren im Einklang mit den Anforderungen der Geschäftsflexibilität stehen .

Die Budgetierung als integriertes System der operativen Planung, Kontrolle und Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens sollte in erster Linie die wichtigsten Kostenparameter der Geschäftstätigkeit bestimmen, nämlich: den Bedarf des Unternehmens an Finanzmitteln, um seine Zahlungsfähigkeit sicherzustellen; Verfügbarkeit freier Finanzmittel während des Planungszeitraums; Höhe des erwarteten Gewinns, Zusammensetzung und Struktur des Kapitals. Der Detaillierungsgrad, die Genauigkeit der prognostizierten Werte von Kostenindikatoren und die Zusammensetzung der Budgets sollten auf der Grundlage des Verhältnisses von "Kosten und Nutzen" aus der Einstellung bestimmt werden spezifisches System Budgetierung.

Die Budgetierung als Managementtechnologie umfasst drei wesentliche Elemente:

Budgetierungstechnologie, die eine Sequenz der Budgetentwicklung ist, das Verfahren zur Konsolidierung von Budgets verschiedene Level und Funktionszweck, Arten und Formen von Budgets, Zusammensetzung der Planungsziele, innerbetriebliche Normen und Standards, Verfahren zur Erstellung und Verfahren zur Anpassung von Budgets;

Organisation der Budgetierung, die die Schaffung (Verfügbarkeit) einer Finanzstruktur (Verantwortungszentren oder organisatorisch formalisierte Geschäfte des Unternehmens) umfasst, Haushaltsordnungen, die die Aufgabenverteilung des Haushaltsführungsapparates bestimmen, ein System von internen Vorschriften, Stellenbeschreibungen ;

Automatisierung der Abrechnungsvorgänge, einschließlich der Einstellung der Verwaltungsrechnung auf der Grundlage einer integrierten Informationsverarbeitung, die es Ihnen ermöglicht, operative Informationen über den Fortschritt der Umsetzung (Umsetzung) der verabschiedeten Haushaltspläne zu erhalten.

Das Fehlen mindestens eines dieser Elemente (Bedingungen) kann alle Budgetierungsarbeiten im Hinblick auf ihre praktische Bedeutung auf null reduzieren, da die Kosten für die Entwicklung eines Budgetierungssystems höher sein können als der potenzielle Nutzen des Budgetierungssystems. Es ist zu beachten, dass nur in Single Russische Unternehmen Es wurde ein vollwertiges Management Accounting eingerichtet, ohne das es schwierig ist, ein effektiv funktionierendes, vollwertiges Budgetierungssystem zu schaffen, das eine echte Steigerung der Effizienz der Verwaltung und des Funktionierens des Unternehmens bietet.

Somit ist eine der Hauptfunktionen der Budgetierung die Prognose ( Finanzielle Situation, Ressourcen, Einnahmen und Kosten). Genau aus diesem Grund ist die Budgetierung wertvoll für Managemententscheidungen.

Das Budgetierungssystem weist je nach Unternehmensart, Organisationsstruktur sowie Unternehmensgröße eigene Besonderheiten auf.

Derzeit nutzen viele große Unternehmen eine ganze Reihe von strategischen und operativen Managementinstrumenten, deren wichtigster Bestandteil die Budgetierung ist.

Das Budgetierungssystem großer Unternehmen sollte eine aktive firmeninterne Koordinierung der Aktivitäten in allen Schlüsselbereichen und -elementen gewährleisten, die die Veränderung der Wirtschaftsgüter und ihrer Quellen, die Identifizierung von Risiken und die Reduzierung ihres Niveaus sowie die Erhöhung der Funktionsflexibilität umfassen Werkzeug zur Umsetzung der strategischen Ziele der Organisation. Eine wirkliche langfristige Effizienzsteigerung eines Großunternehmens durch Nutzung und Schaffung von Wettbewerbsvorteilen mit zielgerichteter Ausrichtung auf die Steigerung des Unternehmenswertes ist nur möglich, wenn die aktuellen Aktivitäten des Unternehmens strategisch und taktisch geplant und überwacht werden Aufgaben, die ihre Umsetzung sicherstellen, die in spezifischen Haushaltsindikatoren verankert sind ...

Der Einsatz der Budgetierung in einem Großunternehmen ist effektiv, wenn sie auf allgemeinen wissenschaftlichen Planungsgrundsätzen basiert. Letztere ermöglichen es, die Notwendigkeit von Managemententscheidungen zu begründen und die Wahrscheinlichkeit vorherzusagen, die erwarteten Ergebnisse der Tätigkeit einer Wirtschaftseinheit zu erzielen. Ihre korrekte Beachtung schafft die Voraussetzungen für den effizienten und rationellen Betrieb eines Unternehmens jeder Eigentumsform. Verschiedene Arten von Haushaltsplänen, die während des Funktionierens des Haushaltssystems gebildet wurden, existieren nicht unabhängig voneinander, sondern als System. Daher wird das Budgetierungssystem in Übereinstimmung mit der Managementstruktur des Unternehmens, dem Vorhandensein von Niederlassungen und Tochtergesellschaften aufgebaut.

Derzeit gibt es viele Arten von Budgets, die je nach Struktur und Größe der Organisation, der Verteilung der Befugnisse und den Merkmalen der Tätigkeit angewendet werden. Die Einführung eines Budgetierungssystems in einem großen Unternehmen sollte stufenweise erfolgen. Kleine Unternehmen verwenden oft kein Budgetierungssystem. Die Implementierung eines Budgetierungssystems ist kostspielig, sodass es sich die meisten kleinen Unternehmen nicht leisten können. Darüber hinaus ist die Einführung eines Budgetierungssystems erst dann sinnvoll, wenn die einfacheren Mechanismen der Unternehmensführung nicht mehr funktionieren.

Somit ist die Budgetierung Teil des Managementsystems und interagiert ständig mit diesem. Das Zusammenspiel von Management- und Budgetsystem erfolgt im Rahmen eines zuvor entwickelten Mechanismus zur Einführung des Budgetierungsprozesses in das Unternehmensmanagementsystem.

Die Größe des Unternehmens hängt von der Struktur des Budgetierungssystems und seiner Effektivität ab. Die Einführung eines Budgetierungssystems ist nur in großen Unternehmen ratsam.

1.2 Methodik zur Organisation der Budgetierung im Unternehmen

Zuallererst müssen Sie die Unterschiede sehen, um jedes der Budgets zu erstellen. Die Vermischung der Prinzipien der Auswahl von Budgetposten für verschiedene Budgetarten ist ein typischer Fehler beim Aufbau von Budgetsystemen.

Der Einnahmen- und Ausgabenplan (BDR) - bestimmt die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Dieses Budget bildet das wichtigste finanzielle Ergebnis des Unternehmens, d.h. seine Rentabilität.

Ein Cashflow-Budget (CBS) ist einfacher, es plant und erfasst direkt reale Cashflows und ist relativ einfach zu erstellen. BDDS definiert die „Solvabilität“ eines Unternehmens als Differenz zwischen Mittelzuflüssen und „Abflüssen“ für einen Zeitraum.

Bilanzbudget (BBL) - bestimmt das wirtschaftliche Potenzial und die finanzielle Lage des Unternehmens. BBL ist das resultierende Budget, das bei einem korrekten Finanzbuchhaltungsmodell auf Basis von BDR und BDDS gebildet wird.

Es gibt viele Arten von Budgets, die je nach Struktur und Größe der Organisation, Verteilung der Befugnisse, Merkmale der Aktivitäten usw. angewendet werden.

Zu den beiden wichtigsten, „ideologisch“ unterschiedlichen Haushaltsarten zählen die Haushalte, die nach dem Prinzip „bottom up“ und „top down“ aufgebaut sind.

Die erste Option sieht das Sammeln und Filtern von Budgetinformationen von Ausführenden zu untergeordneten Managern und dann zur Unternehmensleitung vor. Bei dieser Vorgehensweise wird in der Regel viel Aufwand und Zeit in die Abstimmung der Budgets der einzelnen Baueinheiten investiert. Darüber hinaus werden die „von unten“ präsentierten Indikatoren von Führungskräften während des Budgetgenehmigungsprozesses nicht selten stark verändert, was bei einer unzumutbaren oder nicht ausreichend begründeten Entscheidung zu einer negativen Reaktion der Untergebenen führen kann. Diese Situation führt in Zukunft häufig zu einem Vertrauensverlust und einer Abnahme der Aufmerksamkeit gegenüber dem Budgetprozess bei den untergeordneten Führungskräften, was sich in nachlässig aufbereiteten Daten oder bewusst überhöhten Zahlen in den ersten Versionen des Budgets ausdrückt.

Diese Art der Budgetierung ist in Russland weit verbreitet, sowohl aufgrund der Unsicherheit der Aussichten für die Entwicklung des Gesamtmarktes als auch aufgrund der Zurückhaltung des Managements bei der Planung - leider für einen Großteil der russischen Top-Manager strategische Planung ist immer noch nur ein schöner Fremdwort...

Der zweite Ansatz erfordert von der Unternehmensleitung ein klares Verständnis der Grundzüge der Organisation und die Fähigkeit, zumindest für den Betrachtungszeitraum eine realistische Prognose zu bilden. Die Top-Down-Budgetierung stellt die Konsistenz der Budgets der einzelnen Abteilungen sicher und ermöglicht es Ihnen, Ziele für Umsatz, Ausgaben und mehr festzulegen. um die Wirksamkeit der Verantwortungszentren zu beurteilen.

Generell ist eine Top-Down-Budgetierung vorzuziehen, in der Praxis werden jedoch in der Regel gemischte Optionen verwendet, die Merkmale beider Optionen enthalten. Die Frage ist nur, welcher Ansatz sich durchsetzt.

Es gibt mehrere weitere Möglichkeiten, Budgets zu klassifizieren:

Langfristige und kurzfristige Budgets (kurz- & langfristige Budgets)

In der westlichen Praxis wird als langfristiger Haushalt ein Haushalt für einen Zeitraum von mindestens 2 Jahren und als kurzfristiger Haushalt für einen Zeitraum von höchstens 1 Jahr angesehen. Natürlich wird die Verlässlichkeit von Drei-, Fünf- und noch mehr Zehnjahresbudgets jetzt in Russland gelinde gesagt gering sein.

In Russland reicht der "Prognosehorizont" nach verschiedenen Meinungen derzeit von sechs Monaten über eineinhalb bis zwei Jahre. Daher erscheint es durchaus vernünftig, vierteljährliche und weniger als kurzfristige Budgets und von sechs Monaten bis zu einem Jahr als langfristige zu betrachten.

Häufig werden in einem Unternehmen lang- und kurzfristige Budgetierung in einem einzigen Prozess zusammengefasst. In diesem Fall wird das kurzfristige Budget im Rahmen des entwickelten langfristigen Budgets erstellt und unterstützt, während das langfristige Budget nach jeder Periode der kurzfristigen Planung überarbeitet wird und sozusagen “ gerollt“ für einen anderen Zeitraum.

Außerdem, wenn das kurzfristige Budget in der Regel viel mehr Kontrollfunktionen hat als das langfristige, das hauptsächlich Planungszwecken dient.

Werbebuchungsbudgets

Das Einzelpostenbudget sieht eine strikte Begrenzung des Betrags für jeden einzelnen Ausgabenposten vor, ohne dass eine Übertragung auf einen anderen Einzelposten möglich ist.

In der westlichen Praxis ist dieser Ansatz in Regierungsbehörden weit verbreitet, wird jedoch häufig in kommerzielle Organisationen um eine strengere Kontrolle zu gewährleisten und die Befugnisse der unteren und mittleren Führungskräfte zu begrenzen.

In Russland ist das Konzept der Einzelpostenbudgets in kommerziellen Strukturen weit verbreitet, wird jedoch in der Praxis selten mit ausreichender Starrheit umgesetzt.

Auslaufende Budgets

Dieser Begriff bezeichnet ein Budgetierungssystem, bei dem der am Ende der Periode nicht ausgegebene Mittelbetrag nicht auf die nächste Periode übertragen wird.

Diese Art von Budget wird in den meisten Organisationen verwendet, weil ermöglicht es Ihnen, die Aktivitäten von Managern und den Verbrauch von Unternehmensressourcen genauer zu kontrollieren und "akkumulierende" Tendenzen zu unterdrücken.

Die Nachteile dieser Methode sind die ungleichmäßige Ausgabe von Haushaltsmitteln, wenn die Manager am Ende des Zeitraums dringend damit beginnen, den Restbetrag für oft unnötige Ausgaben oder einfach auf unangemessene Weise auszugeben, da sie befürchten, dass im Falle einer „Unterausschöpfung“ des Budgets für die nächste Periode wird um den entsprechenden Betrag gekürzt. Darüber hinaus wird am Ende des Zeitraums ziemlich viel Aufwand für die Bestandsaufnahme und das Berichtswesen aufgewendet.

Flexible und statische Budgets

Bei der in Russland am häufigsten verwendeten statischen Budgetart sind die Zahlen unabhängig von Produktionsvolumen usw., während bei der Erstellung eines flexiblen Budgets die Ausgaben von einem bestimmten Parameter abhängig gemacht werden, der in der Regel das Volumen der Produktion oder Vertrieb.

Ein gutes Beispiel für ein flexibles Budget wäre das Budget für ein Konzert, bei dem alle Budgetposten, einschließlich der Anzahl der Wachen / Polizei und Künstlerhonorare, an die Anzahl der verkauften Tickets gebunden sind.

Das Gute an einem flexiblen Budget ist, dass Sie die Leistung von Abteilungen, die keinen Umsatz erbringen, aber eine unterstützende Rolle spielen, besser einschätzen können.

Inkrementelle und Zero-Base-Budgets

Ein Budget auf Nullebene ist ein Budget, das jedes Mal von Grund auf neu erstellt wird. Im Gegensatz dazu ist ein Nachfolgebudget eine Art Vorlage, in die die nächste Budgetierung lediglich Anpassungen an die aktuellen Veränderungen gegenüber dem etablierten Prozess vornimmt.

Eine sukzessive Budgetierung reduziert den Aufwand und die Zeit für den Budgetierungsprozess erheblich. Es hat jedoch auch ziemlich gravierende Nachteile, vor allem die Gefahr der Bildung von "stagnierenden Bereichen" aus der Vergangenheit ohne Änderungen, die bei der Erstellung des Budgets "von Grund auf" überarbeitet und optimiert werden könnten.

1. Informationsstrukturierung. Im ersten Schritt erfolgt die Strukturierung von Budgetposten und deren Konsolidierungsschemata. Mit einem korrekten Verständnis des finanziellen und wirtschaftlichen Tätigkeitsmodells liegt diese Aufgabe in der Macht jedes professionellen Finanzmanagers. Nach der Lösung hat er die Möglichkeit, die Finanzen im Rahmen von Budgetposten zu planen und zu analysieren, welche Abweichungen es dem Unternehmen nicht ermöglicht haben, das geplante Finanzergebnis zu erreichen. Aber das ist nur der erste Schritt beim Bauen Haushaltssystem... (Obwohl einige Unternehmen es damit beenden).

2. Verteilung der Funktionen der Budgetplanung. Der nächste Schritt besteht darin, die Planung der Werte von Haushaltsposten auf die sogenannten „Finanzbuchhaltungszentren“ (FSC) zu verteilen. Dies ist ein weiterer Grundgedanke der Budgetierung als Methode des kurzfristigen Finanzmanagements - die Kompetenz bei der Ermittlung der realen Werte von Haushaltsposten (sowohl in Bezug auf Einnahmen als auch auf Kosten) ist höher als der Ort ihrer Bildung, d.h. in den für Vertrieb, Produktion und Aufrechterhaltung der Aktivitäten verantwortlichen Bereichen und nicht in den Abteilungen Finanz- und Wirtschaftsplanung. Organisatorisch soll hier die Aufgabe des Aufbaus von Regelwerken zur operativen Erhebung und Konsolidierung von Plan- und Ist-Kennzahlen gelöst werden. Nur wenige können diese Phase bereits umsetzen – das Fehlen klarer organisatorischer Regelungen im Unternehmen behindert. Das Hinzufügen neuer Finanzplanungsfunktionen ist schwierig, wenn andere von der Einheit ausgeführte Funktionen ungenau definiert sind.

3. Förderung des Haushaltsvollzugs. Und schließlich ist ein echtes Budgetverwaltungssystem ohne die Schaffung eines Modells der finanziellen Verantwortung undenkbar – der Aufbau einer Finanzstruktur mit der Zuweisung von Zentren der finanziellen Verantwortung (CFR). Nur dieses Modell, das die Verantwortung und Anreize der Manager in Abhängigkeit von der Erfüllung ihrer deklarierten Haushaltsindikatoren vorsieht, lässt das Budgetierungssystem funktionieren. Das heißt, in das Haushaltsmanagementsystem wird ein Mechanismus eingeführt, der die maximale Konvergenz von Plan- und Istdaten sicherstellen soll. Jetzt ist das Budget nicht nur eine konsolidierte Prognose, die von kompetenten Managern erstellt wurde, sondern auch ein echter Finanzplan, der bestimmte Ausführende hat, die persönlich an der Umsetzung interessiert sind.

1.3 Budgetarten und Budgetierungsquellen

Die Budgetierung schafft die Voraussetzung für die Steigerung der Effizienz beim Einsatz der Unternehmensressourcen und stellt ein Hightech-Mittel der operativen und finanziellen Planung dar, das eine operative Bewertung der Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit und gegebenenfalls die Fähigkeit zur rechtzeitigen Anpassung ermöglicht Pläne; es hilft, die Anstrengungen aller Unternehmensbereiche zu bündeln, um die gesetzten Ziele zu erreichen.

Die Budgetierung als Prozess umfasst bestimmte Phasen. Die wichtigsten Phasen sind:

Formulierung von Aufgaben;

Berechnung der verfügbaren Ressourcen;

Verhandlungen zwischen Interessenvertretern über Haushaltszahlen;

Koordination und Überprüfung von Komponenten;

endgültige Genehmigung;

Verteilung des genehmigten Budgets.

Bei der Festlegung der Budgetierung ist eines der Hauptprobleme, die angegangen werden müssen, die Definition der Zusammensetzung (Format) von Budgets, vor allem ihrer Posten. Dies ist insbesondere für Betriebshaushalte wichtig, da es keine gesetzlich geregelten Formen der unternehmensinternen Budgetierung gibt und jede Firma selbstständig Entscheidungen sowohl über die Zusammensetzung der Budgetformulare als auch über die Zusammensetzung der geplanten Indikatoren trifft. Mit anderen Worten, die Zusammensetzung der Betriebshaushalte liegt im Vorrecht der Entwickler des Haushaltssystems für jedes Unternehmen.

Dennoch wurde in Theorie und Praxis ein gewisser Satz von Betriebsbudgets entwickelt. Es umfasst Budgets:

Produktionsbudget (Produktionsprogramm);

Materialkosten(Teile im Lager);

direkte Arbeitskosten;

allgemeine Produktionskosten;

Werkstattkosten;

Handelsausgaben;

Verwaltungsaufwendungen;

allgemeine Betriebsausgaben.

Während der Entwicklung der Betriebsbudgets werden der Genauigkeitsgrad der Prognoseberechnungen und der Detaillierungsgrad der geplanten Indikatoren festgelegt, Ansätze entwickelt und spezifische Methoden angewendet, um den Einfluss von Unsicherheiten im externen Umfeld zu reduzieren.

Verkaufsbudget. Es bietet eine Umsatzprognose nach Produkttyp und für das gesamte Unternehmen mit einer Aufschlüsselung nach geplanten Zeiträumen (Jahr für Quartal; Quartal für Monat; Monat für Jahrzehnt, Woche).

Das Verkaufsbudget wird physisch und wertmäßig erstellt und dient als Grundlage für die Bildung weiterer Budgets. Die Verkaufsmengen jedes Produkttyps können in Bezug auf unterschiedliche Verkaufsbedingungen dargestellt werden: Region, Saison, Käufertyp (Großhandel, Einzelhandel) usw. Je länger der Budgetierungszeitraum, desto geringer die Genauigkeit der Umsatzprognose. Der dynamischste Faktor sind dabei die zukünftigen Verkaufspreise. Daher ist es ratsam, im Budget optimistisch und pessimistisch die wahrscheinlichsten Werte des Verkaufsvolumens anzugeben, wodurch sozusagen ein Korridor möglicher zukünftiger Ergebnisse einschließlich zukünftiger Gewinnmargen festgelegt wird.

Das Produktionsbudget ist ein Plan für die Freigabe von Produkten, der die Bestände an Fertigprodukten zu Beginn und am Ende der Budgetperiode in physischen Maßeinheiten für einzelne Produktarten und für das Unternehmen als Ganzes berücksichtigt. Die Produktionsplanung erfolgt gemäß dem Verkaufsbudget. Bei der Entwicklung dieses Budgets spielen externe Faktoren eine geringere Rolle und eignen sich für eine genauere Prognose für das Jahr und noch längere Zeiträume.

Das Materialkostenbudget enthält Informationen über den Verbrauch von Rohstoffen, Materialien, eingekauften Produkten, Komponenten pro Einheit von Fertigprodukten und deren Bedarf für das geplante Produktionsvolumen nach Produktarten und dem gesamten Unternehmen. Die Berechnung erfolgt in physikalischen und Werteinheiten. Das Budget kann auch eine Berechnung des Einkaufsvolumens von geplanten Materialien unter Berücksichtigung des erwarteten Verbrauchs und der Bestände im Lager liefern. Bei der Bildung dieses Budgets hängt viel von der Gültigkeit der im Unternehmen geltenden Normen und Standards sowie von der Lagerpolitik und der Politik der Zusammenarbeit mit Lieferanten ab. Das heißt, die Zuverlässigkeit (Genauigkeit) von Prognosen kann hier stark schwanken.

Das direkte Arbeitskostenbudget enthält Informationen über die Arbeitsintensität der Herstellung jeder Art von produziertem Produkt und für das Unternehmen als Ganzes. Der Bedarf an Arbeitskosten wird in Arbeitsstunden und wertmäßig berechnet. Die Berechnungen werden auf der Grundlage von Daten aus dem Produktionsprogramm, der Arbeitsintensität der Herstellung einer Einheit der hergestellten Produkte und den internen Standards für die Kosten einer Mannstunde durchgeführt. In der Regel bereitet die Entwicklung dieses Budgets aufgrund der Sicherheit der Vergütungssysteme im Unternehmen keine besonderen Schwierigkeiten.

Das Budget der allgemeinen Produktionskosten (Betriebskosten) enthält in der Regel Angaben über die Vergütungskosten des direkt in den Bereichen des Haupt- und Nebengewerbes beschäftigten Verwaltungs- und Leitungspersonals, Ingenieurs-, Technik- und Hilfspersonals; Leasingzahlungen für geleaste Produktionsimmobilien, Aufwendungen für die Wartung und den Betrieb von Ausrüstungen, Reisekosten und andere Arten von Aufwendungen im Zusammenhang mit allgemeinen Produktionsaktivitäten während des Budgetzeitraums.

Im Budget der Werkstatt werden die Produktionskosten, die Materialkosten, die Löhne zusammengefasst, der auf die Werkstattkosten entfallende Anteil der allgemeinen Produktionskosten wird berechnet. Im Budget ist es wichtig, für jede Produktart variable und fixe Kosten zuzuweisen. Dabei ist zu beachten, dass die Ausgestaltung des Shopkostenbudgets von der Methode der Betriebskostenrechnung abhängt.

Das Budget für Vertriebskosten umfasst Betriebskosten im Zusammenhang mit dem Verkauf von Produkten, einschließlich Transportkosten, Provisionen und Kosten im Zusammenhang mit Marketingaktivitäten. Für eine sinnvollere Berechnung wird empfohlen, die angegebenen Kosten in fixe und variable aufzuteilen. Vollständige Kosten und angekommen.

Das Verwaltungskostenbudget enthält Angaben über die Vergütung (Löhne) des Verwaltungs- und Führungspersonals, des Ingenieur- und Technikpersonals und des Hilfspersonals des Leitungsapparates des Gesamtunternehmens sowie Reise- und sonstige Organisationskosten während des Budgetzeitraums.

Das Budget für allgemeine Betriebsausgaben umfasst sonstige werksweite (allgemeine) Kosten im Zusammenhang mit der Wartung und dem Betrieb von Maschinen und Anlagen, die im allgemeinen Interesse des Unternehmens verwendet werden, enthält Angaben zu den Vergütungen (Löhne) von Verwaltungs- und leitenden Angestellten, Ingenieuren und technischen und Hilfspersonal des gesamten Unternehmens sowie Reise- und sonstige betriebliche Aufwendungen während des Budgetzeitraums. Im Budgetierungssystem dienen die operativen Budgets als zuverlässige Datenquelle für die Entwicklung (Erstellung) von drei Hauptfinanzplänen (Budgets), nämlich einer Einnahmen- und Ausgabenplanung (Gewinn- und Verlustrechnung), einer Planbilanz und einer Cashflow-Planung , die uns zusammen eine Einschätzung der künftigen Finanzlage des Unternehmens ermöglichen.

Wenn die Erreichung der Ziele des Unternehmens für den der Geschäftsführung festgelegten Planzeitraum nicht gewährleistet ist, werden die Betriebsbudgets angepasst und dementsprechend neue Versionen der drei Hauptfinanzpläne (Budgets) erstellt.

Dieser Prozess findet so lange statt, bis die zukünftige Finanzlage des Unternehmens die Manager zufriedenstellt.

Moderne Budgetierungssysteme als integrierte Systeme der betrieblichen betrieblichen Planung, Rechnungslegung und Analyse sollen auch die Kontrolle über den Fortschritt des Budgetvollzugs und gegebenenfalls deren rechtzeitige Korrektur ermöglichen.

So werden im Rahmen der Budgetierung Betriebs- und Finanzpläne verknüpft und nachverfolgt, was dazu beiträgt, die gesetzten Ziele und Vorgaben der Führungskräfte auf effizienteste Weise zu erreichen.

2. Finanzanalyse und Merkmale des Unternehmens "CJSC" Pilon "

2.1 allgemeine Eigenschaften CJSC "Pilon"

Geschlossene Aktiengesellschaft "Pilon" wurde 1993 gegründet und mit Beschluss der Registrierungskammer von St. Petersburg vom 07.01.1998 Nr. juristische Person, registriert vor dem 01.07.2002, eingetragen am 08.10.2002 unter der Nr. 1027806865393.

Das Unternehmen arbeitet in Übereinstimmung mit der Charta.

Das oberste Organ der Gesellschaft ist die Generalversammlung der Aktionäre. Die Tätigkeit wird vom alleinigen Exekutivorgan - dem Generaldirektor - geleitet.

Die Gründer des Unternehmens sind Einzelpersonen - Bürger der Russischen Föderation.

Hauptrichtungen der Tätigkeit:

Überholung und Rekonstruktion von Brücken und Böschungen;

Bau von Verkehrs- und Wasserbauwerken (Brücken, Überführungen, Tunnel);

Restaurierung und Restaurierungsarbeiten von Granitprodukten, Restaurierung Metallkonstruktionen, Restaurierung von Denkmälern der Steinarchitektur;

Forschung, Erkundung und Design-Arbeit für die Restaurierung von Kulturerbestätten;

Rammarbeiten, Bau von Pfahlgründungen (Eintreiben und Bohren);

Im Laufe der Jahre seiner Tätigkeit ist es der JSC "Pilon" gelungen, zu einem der maßgeblichsten und dynamischsten Unternehmen zu werden und eine führende Position einzunehmen Baumarkt St. Petersburg. Dies wurde maßgeblich durch die Politik der Unternehmensleitung erleichtert. Die Belegschaft der AG "Pilon" umfasst etwa 1000 Personen, darunter hochqualifizierte Spezialisten im Bereich des Baus von Wasser- und Transportanlagen. Der beruflichen Ausbildung der Mitarbeiter wird große Aufmerksamkeit geschenkt, viele von ihnen verfügen über Qualifikationszertifikate und Zertifikate des Staatlichen Baukomitees Russlands.

Das Unternehmen ist Mitglied im Verband der Unternehmen des Straßen- und Brückenkomplexes St. Petersburg „Dormost“, Mitglied des Verbandes der Bauverbände und -organisationen, arbeitet in einem Konsortium mit den stärksten Brückenbauorganisationen in St. Petersburg.

JSC "Pilon" führt den Prozess der zentralen Planung "von oben nach unten" durch. Auf höchster Managementebene werden Planungsrichtlinien erarbeitet, in denen die Ziele, Hauptrichtungen und wirtschaftlichen Hauptaufgaben der Unternehmensentwicklung festgelegt werden. Außerdem wird auf dieser Ebene versucht, alle Glieder des Produktionsmechanismus zu vereinen.

Auf niedrigeren Kontrollebenen, d.h. auf der ebene jeder der abteilungen des unternehmens werden diese ziele und ziele in Bezug auf die aktivitäten jeder von ihnen festgelegt. Dies ist eine technologische Planung, die die Proportionen und Volumina von Lieferungen und Verkäufen für alle Arten von Dienstleistungen festlegt. Nach entsprechender Abstimmung der Planungsziele mit bestimmten Leistungsträgern: Abteilungsleiter, Manager, Pläne werden schließlich vom Top-Management freigegeben.

CJSC "Pilon" kann sich hinsichtlich Arbeitsumfang, Technologie, Qualität, Arbeitserfahrung unter beengten Verhältnissen der Stadtentwicklung und zeitlicher Planung mit den führenden Brückenbauorganisationen der Stadt messen.

2013 feierte das Unternehmen sein zwanzigjähriges Bestehen. Über die Jahre haben wir viel gelernt, erlebt und viel erreicht. Das Unternehmen feierte sein 20-jähriges Bestehen und hat nicht nur den Wiederaufbau und die Restaurierung städtischer Einrichtungen maßgeblich geprägt, sondern mit einigen wirtschaftlichen und praktischen Erfolgen das Modell eines erfolgreich funktionierenden und sich dynamisch entwickelnden Bauunternehmens geschaffen. Heute ist das Unternehmen:

Flexibles Kontrollsystem Management der Mechanisierung, mehr als hundert Einheiten verschiedener Ausrüstungen, einschließlich spezieller.

Eigene Produktionsbasis, Werkstätten zur Herstellung von Metallkonstruktionen, Verarbeitung und Herstellung von Granitprodukten.

Hochqualifiziertes Personal.

Eigene Technologien und Entwicklung von Pfahlgründungen.

Ausnahmslos hohe Qualität und termingerechte Inbetriebnahme der Anlagen.

2.2 Analyse der Finanzlage des Unternehmens

Der Hauptzweck der Finanzanalyse besteht darin, eine kleine Anzahl wichtiger (am informativsten) Parameter zu erhalten, die eine objektive und genaue Einschätzung der Finanzlage des Unternehmens, seiner Gewinne und Verluste, der Veränderungen der Vermögens- und Schuldenstruktur sowie der Abrechnungen ermöglichen mit Schuldnern und Gläubigern.

Die Informationsbasis der Finanzanalyse ist Jahresabschluss... Nehmen wir für die Finanzanalyse des Unternehmens Folgendes:

Bilanz (Formular Nr. 1);

Gewinn- und Verlustrechnung (Formular Nr. 2);

Erläuterungen zur Bilanz und Erfolgsrechnung:

Kapitalflussrechnung (Formular Nr. 3);

Kapitalflussrechnung (Formular Nr. 4);

Anlage zur Bilanz (Formular Nr. 5);

Erläuterungen.

Die Finanzlage eines Unternehmens ist geprägt von der Platzierung und Verwendung von Mitteln (Vermögenswerten) und den Quellen ihrer Entstehung (Eigenkapital und Verbindlichkeiten, also Verbindlichkeiten).

Eine Analyse direkt in der Bilanz ist eher wirkungslos, da auch große Menge berechnete Indikatoren ermöglichen es nicht, die wichtigsten Trends in der Finanzlage des Unternehmens hervorzuheben.

Um die Dynamik der Finanzlage eines Unternehmens zu beurteilen, sollten Bilanzposten nach Liquidität (Aktiva-Bilanzposten) und Verbindlichkeiten (Passiva-Bilanzposten) in gesonderte Gruppen eingeteilt werden.

Analyse des Unternehmenseigentums

Die Analyse der Vermögensstruktur des Unternehmens erfolgt auf Basis der in Tabelle 1 dargestellten Konzernbilanz.

Tabelle 1

	Absolute Indikatoren	Relative Indikatoren, %	Änderungen
	Zu Beginn der Periode	Am Ende der Periode	Zu Beginn der Periode	Am Ende der Periode	In absoluten Zahlen tausend Rubel	Relativ ausgedrückt,%	In% zum Wert zu Jahresbeginn	In % zur Veränderung des Gesamtsaldos
Anlagevermögen
Im Aufbau
Aktive latente Steuern
Sonstige langfristige Mittel
Summe langfristige Vermögenswerte
Mehrwertsteuer auf erworbene Vermögenswerte
Debitorenbuchhaltung (kurzfristig)
Kurzfristige Geldanlagen
Geldmittel
Gesamten Umlaufvermögens
Eigentumswert

Der Wert des Unternehmenseigentums stieg um 1803406 Tausend Rubel. oder 152,3%.

Die Wertsteigerung der Immobilie ist mit einer Erhöhung verbunden Umlaufvermögen und Anlagevermögen des Unternehmens. Im untersuchten Zeitraum zum 31. Dezember 2009 stieg das Umlaufvermögen um 1.594.851 Tsd. Rubel. oder 165,5 %. Im Umlaufvermögen stiegen die kurzfristigen Finanzanlagen um 160,2% und auch die liquiden Mittel um 107.457 Tsd. Rubel deutlich an. oder 387,7%. Es gibt auch eine Zunahme der Vorräte um 20.719 Tausend Rubel. oder 11,2 %.

Die kurzfristigen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sind im analysierten Zeitraum um 378.650 Tsd. Rubel gestiegen. oder 522,5 %.

Die Veränderung der Struktur wurde durch einen Anstieg der liquidesten Vermögenswerte verursacht: kurzfristige Forderungen und flüssige Mittel.

Ein Anstieg des Immobilienwertes bei gleichzeitigem Anstieg der Vorräte und des Anstiegs der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen weist darauf hin, dass das Unternehmen einen Anstieg des wirtschaftlichen Umsatzes verzeichnet. Grund für die Ausweitung der Wirtschaftstätigkeit ist die steigende Nachfrage nach den Dienstleistungen dieses Unternehmens.

Die langfristigen Vermögenswerte im Allgemeinen stiegen für den analysierten Zeitraum um 208555 Tausend Rubel. oder 94,6%. Im Anlagevermögen erhöht sich das Anlagevermögen um 191.965 Tausend Rubel. oder um 88,2 %, was mit den Investitionen in das Anlagevermögen verbunden ist, und auch bei den Bauarbeiten im Bau ist ein Anstieg um 1384,9 % zu verzeichnen.

Zu Jahresbeginn überwies der Anteil des Umlaufvermögens in der Struktur des Firmeneigentums, der 81,4 % betrug. Tendenziell steigt der Anteil des Umlaufvermögens zum Ende des Betrachtungszeitraums um 4,3 % an, was mit einem Rückgang des Anteils des Anlagevermögens an der Immobilienstruktur einhergeht. Zum Jahresende beträgt der Anteil des Anlagevermögens des Unternehmens 14,4 %.

Die langfristige Finanzstabilität zeichnet sich durch das Verhältnis von Eigen- und Fremdmitteln aus. Die Finanzstabilität ist durch ein System absoluter und relativer Indikatoren gekennzeichnet. Sie bestimmt sich aus dem Verhältnis der Kosten des Betriebskapitals (Bestände und Kosten) und dem Wert der eigenen Fremdkapitalquellen für deren Bildung. Die Bereitstellung von Vorräten und Kosten mit Finanzierungsquellen für die Gründung ist das Wesen der finanziellen Stabilität des Unternehmens.

Ein allgemeiner Indikator für die Finanzstabilität ist der Überschuss oder das Fehlen von Finanzierungsquellen sowie die Höhe der Reserven und Kosten.

Tabelle 2 fasst alle berechneten Indikatoren zusammen, die für die Analyse der Finanzstabilität erforderlich sind:

Tabelle 2 – Analyse der Finanzstabilität

Indikatoren	Zu Beginn des Jahres tausend Rubel	Am Ende des Jahres tausend Rubel	Änderungen, tausend Rubel
Gesamtbestände und Kosten,
Verfügbarkeit des eigenen Umlaufvermögens, SOS
Funktionierendes Kapital, CF
Der Gesamtbetrag der Lagerbestände und Kosten, VI
Überschuss des eigenen Betriebskapitals, F
Überschuss eigener und langfristig geliehener Lagerbestände und Kosten, F
Der Überschuss des Gesamtwertes der Hauptquellen der Lager- und Kostenbildung, F
Ein ternärer Finanzindikator des Typs Finanzlage
Der ternäre Indikator für die Art der finanziellen Situation		Absolute finanzielle Stabilität

Wie die Daten in der Tabelle zeigen, befindet sich das Unternehmen im untersuchten Zeitraum in einem Zustand absoluter finanzieller Stabilität, der durch die Unabhängigkeit der Organisation von Fremdfinanzierungsquellen gekennzeichnet ist. Das Eigenkapital reicht aus, um das wesentliche Working Capital zu finanzieren, dh die Aufstockung der Bestände erfolgt zu Lasten der Mittel, die durch die Verlangsamung der Rückzahlung von Verbindlichkeiten generiert wurden.

Der Gesamtbetrag der Vorräte und Kosten für den analysierten Zeitraum stieg um 21715 Tsd. Rubel und der Überschuss des eigenen Betriebskapitals stieg um 673646 Tsd. Rubel. und das Ende des Jahres belief sich auf 1.012.984 Tausend Rubel.

Tabelle 3 fasst die relativen Indikatoren der finanziellen Stabilität des Unternehmens für den analysierten Zeitraum zusammen.

Tabelle 3 – Indikatoren der Finanzstabilität

Indikatorname	Indikatorwert	Abweichung	Normale Begrenzung
	Zum Jahresanfang	Am Ende des Jahres
Kapitalisierungsquote, k1
Versorgungskoeffizient aus eigenen Quellen und Finanzierung, k2
Finanzielle Unabhängigkeitsquote, k3
Finanzierungsquote, k4
Finanzstabilitätskennzahl, k5
Eigenkapitalmobilitätsquote, k6

Die Dynamik der Kapitalisierungsquote zeugt von der ausreichenden finanziellen Stabilität der Organisation, da dies erfordert, dass diese Quote unter 1 liegt und dies um 1 Rubel zeigt. in das Vermögen seiner eigenen Mittel investiert, zieht das Unternehmen 0,81 Rubel an. Fremdkapital stieg dieser Indikator am Ende des analysierten Zeitraums um 0,22 Rubel.

Die Eigenkapitalquote zeigt, inwieweit Vorräteüber eigene Umlaufvermögen als Deckungsquelle verfügen. Bis zum Ende des Zeitraums verringerte sich dieses Verhältnis um 0,07 Rubel. und bis zum Ende des Jahres unter dem Standard: own Betriebskapital zum Ende des Berichtszeitraums 48% des Umlaufvermögens gedeckt.

Der Wert der finanziellen Unabhängigkeitsquote liegt über dem kritischen Punkt, der auf eine günstige finanzielle Situation hinweist, d.h. die Eigentümer besitzen 55 % des Wertes des Eigentums der Organisation. Diese Schlussfolgerung wird durch den Wert des Deckungsgrades bestätigt, der 2,46-mal höher ist als der Standardwert; zum Jahresende war sie um 46 % gesunken.

Die Finanzstabilitätsquote entspricht nicht dem Standardwert, sie ist im Analysezeitraum um 7% gesunken, es gilt als alarmierend, wenn dieser Indikator unter 0,75 liegt. Nachhaltige Quellen finanzieren 56 % des Vermögens. Dies ist keine typische Situation für ein Unternehmen, da Am häufigsten werden interne Finanzierungsquellen genutzt. Für das letzte Objekt, auf dessen Kosten die Arbeiten ausgeführt werden, wurde eine Vorauszahlung erhalten.

Die Eigenkapitalmobilitätsquote ist höher als der normative Wert, aber um 0,04 % gesunken, der Wert des Indikators ist fast 2,5-mal höher als die Norm. Dieser Koeffizient zeigt, wie beweglich die eigenen Finanzierungsquellen des Unternehmens aus finanzieller Sicht sind. Der resultierende Wert weist auf einen deutlichen Eigenkapitalüberschuss hin, um eine stabile Finanzlage des Unternehmens zu gewährleisten. Somit können wir nach der Analyse der Finanzstabilität anhand absoluter und relativer Indikatoren die allgemeine Schlussfolgerung ziehen, dass sich das Unternehmen in einer absolut stabilen Finanzlage befindet.

Analyse der Bilanzliquidität und Zahlungsfähigkeit des Unternehmens

Die Aufgabe der Analyse der Bilanzliquidität ergibt sich im Zusammenhang mit der Beurteilung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens, d.h. seine Fähigkeit, alle seine Verpflichtungen rechtzeitig und vollständig zu erfüllen. Die Analyse der Bilanzliquidität besteht darin, Fonds für einen Vermögenswert, gruppiert nach ihrem Liquiditätsgrad und nach absteigender Liquidität geordnet, mit Verbindlichkeiten für Verbindlichkeiten, gruppiert nach Fälligkeit und aufsteigend nach Fälligkeit, zu vergleichen.

Tabelle 4 - Analyse der Bilanzliquidität, Tausend Rubel

	Der Jahresanfang	Das Ende des Jahres		Der Jahresanfang	Das Ende des Jahres	Zahlungsüberschuss (+) oder Mangel (-)
						Der Jahresanfang	Das Ende des Jahres
Die meisten liquiden Mittel, A1			Dringendste Verpflichtungen, P1
Schnell realisierbare Assets, A2			Kurzfristige Verbindlichkeiten, P2
Langsam gehandelte Vermögenswerte, A3			Langfristige Verbindlichkeiten, P3
Schwer zu verkaufende Vermögenswerte, A4			Dauerhafte Verbindlichkeiten, P4

Aus Tabelle 4 ist ersichtlich, dass zu Beginn und am Ende des Berichtszeitraums ein Zahlungsüberschuss besteht, daher kann die Liquidität des Saldos als absolut bezeichnet werden. Die liquidesten Mittel reichen durchaus aus, um die dringendsten Verbindlichkeiten zu begleichen, und dieser Zahlungsüberschuss hat sich im untersuchten Zeitraum erhöht.

Der Vergleich von liquiden Mitteln und Verbindlichkeiten ermöglicht es Ihnen, die Indikatoren der aktuellen und der voraussichtlichen Liquidität zu berechnen (Tabelle 5).

Die Tabelle zeigt, dass das Unternehmen während des Analysezeitraums in der aktuellen Periode zahlungsfähig ist und den Berechnungen zufolge auch in Zukunft zahlungsfähig sein wird.

Tabelle 5 - Liquiditätsanalyse

Tabelle 6 zeigt die finanziellen Solvabilitätskennzahlen.

Tabelle 6 – Relative Solvenzindikatoren

Indikatorname	Indikatorwert	Abweichung	Standard
	Zum Jahresanfang	Am Ende des Jahres
Allgemeiner Solvenzindikator, k1
Absolute Liquiditätskennzahl, k2
Aktuelle Liquiditätskennzahl, k3
Eigenkapitalquote, k4
Solvenzwiederherstellungsfaktor, k5

Die Werte des allgemeinen Solvenzindikators sind höher als der Standard, aber dieser Koeffizient nimmt tendenziell um 0,2 ab. Die absolute Liquiditätskennzahl zum Ende des Analysezeitraums ist um 0,2 gesunken, liegt aber weiterhin mit 1,2 über dem Standardwert, was die Liquidität des Unternehmens positiv charakterisiert.

Da sich die aktuelle Liquiditätskennzahl zum Jahresende um 0,3 verringerte und unter den Standard fiel, wurde die Solvency Recovery Ratio für einen Zeitraum von 6 Monaten berechnet. Die Eigenkapitalquote hat sich um 0,1 verringert, liegt aber um das Fünffache über dem Standard.

Der Solvabilitätskoeffizient liegt um 0,1 unter dem Standard. Dies deutet darauf hin, dass die Bilanzstruktur des Unternehmens unbefriedigend ist.

Berechnung der Rentabilitätsindikatoren des Unternehmens

Gemäß der Gewinn- und Verlustrechnung können Sie die Dynamik der Umsatzrentabilität sowie den Einfluss von Faktoren auf ihre Veränderung analysieren.

Tabelle 7 enthält die Ergebnisse der Faktorenanalyse der Rentabilität der Organisation:

Tabelle 7 – Einfluss von Faktoren auf die Umsatzrentabilität

Aufgrund eines Faktors wie der Selbstkosten verringerte sich die Profitabilität des Berichtsjahres um 4 %. Die Kostensenkung wirkte sich positiv auf die Profitabilität des Umsatzes aus. Unter allen anderen Bedingungen trug der Anstieg der Verkaufserlöse zur Steigerung der Umsatzrentabilität um 10,1 % bei.

2.3 Möglichkeiten zur Implementierung eines Budgetierungssystems im Unternehmen

Budgetierung bedeutet, Managemententscheidungen in Bezug auf zukünftige Ereignisse auf der Grundlage einer systematischen Datenverarbeitung zu treffen. Sein Hauptziel in der Moderne Industrieunternehmen besteht darin, die Effizienz des Unternehmens zu steigern durch:

Zielorientierung und Koordination aller Veranstaltungen im Unternehmen;

Identifizieren von Risiken und Reduzieren ihres Ausmaßes;

Erhöhung der Flexibilität, Anpassungsfähigkeit an Veränderungen.

Die Berechnungen, die im Rahmen der Erstellung des Haushaltsplans des Unternehmens durchgeführt werden, ermöglichen es, die erforderliche Höhe der Mittel für ihre Umsetzung sowie die Quellen dieser Mittel (Eigen-, Kredit-, Haushalts- oder Investorenmittel) vollständig und rechtzeitig zu bestimmen ). Die Berechnungsergebnisse spiegeln sich in der langfristigen und strategischen Planung des Unternehmens wider.

Der Wunsch, die Finanzen unter instabilen Bedingungen zu verwalten, die Produktion wettbewerbsfähiger Produkte zu organisieren und die effektive Entwicklung des Unternehmens zu gewährleisten, steht daher dem Management gegenüber schwierige Aufgabe: die Methodik der Budgetierung als Hauptfinanzplan und wirtschaftlicher Regulator der Beziehungen zwischen den strukturellen Abteilungen des Unternehmens und dem Unternehmen mit der externen Umgebung beherrschen.

Die Budgetierung ist ein integrales System, das alle wesentlichen Themen umfasst: von der Begründung von Zielen und Zielsetzungen bis hin zur Überwachung der Umsetzung in allen Phasen.

Die wichtigsten Arbeitsschritte waren:

Analyse des bestehenden Systems der Buchhaltung, Planung, des Dokumentenflusses;

Entwicklung von Wirtschaftsmodellen, die die Hauptwege der natürlichen Entwicklung des Unternehmens bestimmen;

Bildung von Technologie für die Budgetierung;

Analyse und Erprobung des Budgetierungsmechanismus in einem Industrieunternehmen;

Verteilung der Verantwortlichkeiten für die Vorbereitung des Workflows für die Budgetierung zwischen den Strukturabteilungen und den einzelnen Leistungsträgern, Festlegung der Formate der einzureichenden Dokumente und des Zeitpunkts ihrer Erstellung;

Entwicklung des konsolidierten Budgets des Unternehmens auf der Grundlage der bereitgestellten Informationen und der Ergebnisse der Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens unter Berücksichtigung der festgelegten Entwicklungsziele;

Entwicklung einer Methodik zur Überwachung des Haushaltsvollzugs, Verfahren für laufende Haushaltsanpassungen bei Änderungen der externen und internen Bedingungen.

Die Budgetierung basiert auf der Methode der flexiblen Entwicklung des Unternehmens, die die grundlegenden theoretischen und methodischen Ansätze für die Diagnose und Planung von Unternehmensaktivitäten in einem wettbewerbsorientierten und instabilen Umfeld bereitstellt.

Dieses System trägt nicht nur zur Verbesserung der Effizienz des Unternehmens bei, indem es regelmäßig zuverlässige Informationen über die Ergebnisse der wirtschaftlichen Tätigkeit erhält, sondern ermöglicht auch:

Alles erkennen und kontrollieren Finanzströme Unternehmen;

Verwalten Sie Produktionskosten, Betriebskapital, Lagerbestände, Forderungen und Verbindlichkeiten effektiver;

Besteuerung optimieren;

Verwalten Sie den Dokumentenfluss innerhalb des Unternehmens;

Übung Kontrolle effektive Arbeit Abteilungen und deren Leiter in allen Phasen des Haushaltsvollzugs.

Um die Budgetierung zu formulieren, braucht es nicht nur eine kompetente Lösung methodischer Probleme, ein durchdachtes Verständnis der notwendigen Finanzplanungsinstrumente, sondern auch die Entwicklung entsprechender organisatorischer Verfahren, die alle Fragen der Beziehungen zwischen einzelnen Struktureinheiten, CFD, Kostenstelle oder CFI regeln mit der Geschäftsführung eines Unternehmens oder einer Firma. Um die Subjektivität bei der Verwaltung der Finanzen des Unternehmens zu reduzieren, brauchen Sie eine klare Ordnung, Haushaltsordnung.

Haushaltsordnungen sind das in der Organisation etablierte Verfahren zur Aufstellung (Entwicklung), Vorlage (Übergabe), Abstimmung (Auswertung), Konsolidierung (Bearbeitung und Analyse), Durchführung einer Plan-Fakten-Analyse und Bewertung der Ausführung von Budgets unterschiedlicher Art und Ebene .

Seine Bestandteile sind:

die Budgetperiode der Organisation (die Periode, für die das Budget erstellt wird) und die minimale Budgetperiode (d. h. die Aufteilung der einzelnen Budgets in Unterperioden innerhalb der Budgetperiode);

Fristen (Zeitplan) und Verfahren für die Entwicklung, Koordination, Präsentation, Konsolidierung und Genehmigung, Budgets verschiedener Ebenen;

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