Probleme der Diagnostik der Organisationskultur. Methoden zur Diagnose der Organisationskultur

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Zu den Diagnosetools Unternehmenskultur umfassen Dokumentenanalyse, Firmendurchquerung, Fragebogenerhebung, Beobachtung, Interview, Experiment.

a) Dokumentenanalyse

Bei der Analyse von Dokumenten sollte auf folgende Hauptbereiche geachtet werden:

1. Die Geschichte der Entwicklung der Organisation.

Werbebroschüren mit Informationen zur Firmengeschichte (z. B. zum Firmenjubiläum).
Die wichtigsten Kennzahlen, die zu Meilensteinen der Unternehmensentwicklung geworden sind (Wachstum Mitarbeiterzahl, Einkommen, Marktanteile, Investitionen).

2. Strategische Dokumente des Unternehmens.

Formulierte Unternehmenspolitik, Strategie, Personalpolitik.
Arbeitsberichte.
Protokolle der Sitzungen der Unternehmensleitung.

3. Organisationsstruktur.

Organigramme.
Beispiele für Stellenbeschreibungen.

4. Personalmanagement.

Personalpolitik.
Personalanpassungsdokumente.
Schulungsprogramme für Mitarbeiter.
Ausgewählte Personalkennzahlen (durchschnittliche Betriebszugehörigkeit im Unternehmen, Durchschnittsalter der Mitarbeiter, Fluktuationsrate).
Allgemeine Beschäftigungsbedingungen im Unternehmen.

5. Planungs- und Kontrollsysteme.

Planungstools.
Jahrespläne und Budgets.
Berichte (z. B. vierteljährlich).

6. Interne und externe Kommunikationssysteme.

Interne Medien, Unternehmenspublikationen.
Werbematerial.
Beispiele für Stellenausschreibungen.
Ergebnisse der eigenen Forschung (zB sozialpsychologisches Klima).
Beispiele für Mitarbeiterreden (z. B. Gratulation des Präsidenten des Unternehmens zum neuen Jahr).

b) Umgehung der Firma

Ein spontaner Rundgang durch die Kanzlei leistet eine wesentliche Hilfestellung bei der Diagnose der Unternehmenskultur.

Dabei ist auf folgende organisationskulturelle Indikatoren zu achten:

1. „Auftritt“ des Unternehmens:

1.1. Gebäude:

Stil und Form: Höhe, Baustil usw .;

Aussehen: Fassade, Größe und Zustand des Schildes, das Vorhandensein aller Buchstaben usw .;

Geografische Lage: Stadtzentrum, Außenbezirke usw.

1.2. Umfeld:

Abgelegenheit von Hauptverkehrsstraßen, Vorhandensein von Schildern, umliegenden Organisationen;

Sauberkeit, Ordnung rund ums Gebäude usw.;

Parken: Wer? wo? neben wem? usw.

Fazit: Erster Eindruck. Firmenauftritt:

Hat mich beeindruckt

Erinnerte mich an eine andere Organisation

Hat mich gleichgültig gelassen.

2. „Kontrollpunkt“:

2.1. Räumlichkeiten für Besucher:

Einrichtungsgegenstände: Blumen, Marmor, Gemälde, Fotografien, Anzeigen usw .;

Warteatmosphäre.

2.2. Das Ritual des Empfangens von Besuchern im Unternehmen:

Die erste Person, die Sie kontaktiert haben: Wer? was trägt er? Warum genau er? usw.;

Die Zeit, die Sie am Kontrollpunkt verbracht haben (wer hat Sie von dort gebracht?);

Der Tonfall, das Taktgefühl des Personals, das die Anrufe vor Ihnen beantwortet hat;

Die Hilfsbereitschaft des "Meeting"-Personals usw.

Fazit: Zweiter Eindruck. "Kontrollpunkt":

Hat mich beeindruckt;

Hat mich gleichgültig gelassen.

3. Umgehung der Firma:

3.1. Begleitung:

Das Verhalten des Betreuers: eine Geschichte über die Traditionen des Unternehmens, Stolz auf die Organisation, Mimik, Tiefe in der Erklärung spezifischer Probleme der Organisation, Unternehmensjargon, Präsentation von Abteilungen usw .;

Vertretung der Mitarbeiter: Vorname, Nachname, Begrüßung, Verhandeln "unterwegs", Witze usw .;

Einstellung Ihnen gegenüber: Angst, Respekt, Freundlichkeit usw.

3.2. Tourreihenfolge:

Die Ihnen gezeigten Objekte, die Reihenfolge der Präsentation, die Betonung einzelner Objekte usw.

3.3. Beobachtungen während des Spaziergangs:

Die Logik des Standortes der Büros;

Unternehmensatmosphäre: Humor, soziales und psychologisches Klima, Stress usw .;

Mitarbeiterverhalten: Gespräche, Verhalten in Pausen usw.;

Ausstattung der Arbeitsplätze: technische Mittel, Farben, Musik usw .;

Kommunikationsmittel;

Fazit: Dritter Eindruck. Ausflug:

Hat mich beeindruckt

Hat mich gleichgültig gelassen.

c) Befragung des Personals der Organisation

Das nächste Instrument zur Diagnose der Unternehmenskultur ist eine Mitarbeiterbefragung.

Die Hauptthemen in diesem Fall sind:

Die Hauptausrichtungen des Unternehmens,

Feste Strategie,

Stark und schwache Seiten Organisationen,

Gemeinsame Arbeit,

Informationskommunikation,

Merkmale typischer Mitarbeiter,

Karrieremechanismen,

sozialpsychologisches Klima,

Vorlage des Leitfadens,

... "Reisepass".

Nachfolgend ein Auszug aus einem Fragebogen zur Unternehmenskulturumfrage. ...

1. Lesen Sie die folgenden Aussagen sorgfältig durch und notieren Sie, wie jede davon zu Ihrer Organisation passt (1 – vollständig nicht konform, 7 – vollständig konform).

Wir bieten den Verbrauchern qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen ...... 7 6 5 4 3 2 1

In unserer Organisation wird viel Zeit für die Entwicklung der Mitarbeiter verwendet ……… .. 7 6 5 4 3 2 1

Jeder weiß, was er tut. Alle Verantwortlichkeiten sind streng verteilt ………… 7 6 5 4 3 2 1

Unsere Organisation ist sehr erfolgreich am Markt ……………… … ……. 7 6 5 4 3 2 1

Alle Mitarbeiter werden bei Bedarf Überstunden machen ………. 7 6 5 4 3 2 1

Wir nehmen Kundenbeschwerden ernst …………………. 7 6 5 4 3 2 1

Für uns geht es vor allem darum, die Kosten zu senken ………………………… …… 7 6 5 4 3 2 1

Den Mitarbeitern wird in unserer Organisation vertraut …………………… .. 7 6 5 4 3 2 1

Unsere Organisation entwickelt sich dynamisch ………………………. 7 6 5 4 3 2 1

2. Nennen Sie die drei stärksten Vorteile Ihres Unternehmens.

3. Listen Sie Ihre drei schwächsten Glieder in Ihrem Unternehmen auf.

4. Wie beurteilen Sie den Grad der innerbetrieblichen Zusammenarbeit? (1 - extrem niedrig, 7 - hoch)

Zwischen Kollegen ……………………………………… ................ 7 6 5 4 3 2 1

Zwischen Chef und Untergebenem …………………………… .. 7 6 5 4 3 2 1

Zwischen Mitarbeitern verschiedener Abteilungen ………… ... ……. 7 6 5 4 3 2 1

Zwischen Unterteilungen ……………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

5. Wie erfahren Sie von wichtigen Veränderungen (Entscheidungen) in der Organisation (Mehrfachnennungen möglich)?

1) aus einem persönlichen Gespräch mit dem Kopf;

2) aus einem Memo aus dem Kopf;

3) im Prozess der persönlichen Kommunikation mit Kollegen;

4) bei Organisationssitzungen;

5) durch Unternehmenspublikationen;

6) von Gerüchten;

7) aus Zeitungen;

8) aus anderen Quellen;

9) Ich weiß gar nichts.

6. Wie zeitnah erhalten Sie diese Informationen?

1) rechtzeitig;

2) zu spät.

7. Liste die 5 am häufigsten auf Unterscheidungsmerkmale ein typischer Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen.

8. Wie sieht Ihr Vorgesetzter normalerweise aus? (1 - vollständig nicht konform, 7 - vollständig konform)

Er feiert meinen Fleiß ……………………………………………. 7 6 5 4 3 2 1

Es gibt klare Anweisungen ……………… … ………………………… … 7 6 5 4 3 2 1

Er beurteilt mich objektiv ……………………… … …………… 7 6 5 4 3 2 1

Er kümmert sich um unsere persönlichen Kontakte …………………. ………. 7 6 5 4 3 2 1

9. Was erwarten Sie in Zukunft von Ihrer Organisation? (1 - überhaupt nicht wichtig, 7 - sehr wichtig)

Gut Sozialhilfe………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

Gewährleistung des Arbeitsplatzerhalts ………………………….… 7 6 5 4 3 2 1

Gute Beziehungen zu Kollegen ……………………………… .... 7 6 5 4 3 2 1

Gute Teamarbeit ……………………………… … …… ... 7 6 5 4 3 2 1

10. Was gefällt Ihnen an Ihrem Unternehmen am besten?

11. Was missfällt Ihnen an Ihrer Firma am meisten?

d) Beobachtung von Sitzungen, einschließlich klinischer Interviews

Die Fragebögen zur Diagnose der Unternehmenskultur und zur Aufbereitung der Befragungsergebnisse helfen der Unternehmensleitung bei der Beantwortung folgender Fragen:

wissen wir, was wir tun;
wie konsistent unsere Handlungen miteinander sind;
Haben wir organisatorische Flexibilität?
Inwieweit sind die Mitarbeiter an der Entwicklung des Unternehmens beteiligt?

Darüber hinaus helfen die Ergebnisse der Befragung dabei, die den strategischen Zielen entsprechende und für deren Erreichung notwendige Unternehmenskultur aufzubauen, die „Hebel of Change“ zu identifizieren, kulturelle Veränderungen zu planen, umzusetzen und zu verfolgen.

Die teilnehmende Beobachtung, insbesondere die Sitzungsbeobachtung, ist ein weiteres wichtiges Instrument zur Diagnose der Unternehmenskultur. In diesem Fall empfiehlt es sich, sich auf die folgenden drei Schwerpunkte zu konzentrieren: Gesprächsinhalte, Rituale und symbolische Führung, das Handeln der Teilnehmer.

Im Rahmen des Handelns der Teilnehmer ist darauf zu achten, wer die Teilnehmer registriert, wer mit wem spricht, wer wen unterbricht, wer schweigt, wer böswillig ist usw.

Bei der Analyse von Ritualen und symbolischen Handlungen wird in der Regel festgehalten: die Position der Teilnehmer (wer und wo sitzt in Bezug auf den Leiter), das Verfahren zur Durchführung des Treffens (Einleitung, Bekanntgabe der Regeln und Inhalte des Treffens), Gesichts Äußerungen der Teilnehmer, die Atmosphäre des Treffens, das Vorhandensein von widersprüchlichem Verhalten, Kritik, Vertrauen / Misstrauen zwischen den Teilnehmern, Rollenverhalten.

Ein interessantes Instrument zur Diagnose der Unternehmenskultur ist ein klinisches Interview. Dieser von E. Shane eingeführte Begriff bedeutet aktive Beobachtung von Sitzungen. Darüber hinaus besteht die Aktivität darin, dass der Beobachter während der Diskussion eines Problems Fragen stellen und Lösungen vorschlagen kann - „eingreifen“. Gleichzeitig ist die Reaktion der Organisation auf diese Interventionen interessant.

e) andere Diagnosetools

Interview

Einen wesentlichen Beitrag zur Kenntnis der Unternehmenskultur leistet eine solche Informationsbeschaffung wie Interviews.

Bei der Festlegung des Personenkreises, mit dem Sie sprechen, sollten Sie auf folgende Kategorien von Arbeitnehmern achten:

Personen, die Schlüsselpositionen in der Organisation bekleiden;

Typische "Sprecher" der öffentlichen Meinung;

Präsident des Sportvereins;

Sekretäre;

Die „ältesten“ / „jüngsten“ Mitarbeiter der Organisation;

Sekretär des Direktors;

Kommandant;

Interner Controller;

Die Person, die die unangenehmste Arbeit in der Organisation verrichtet.

Die Zahl der zu befragenden Mitarbeiter beträgt ca. 25 von 500 Mitarbeitern.

Die Fragen im Vorstellungsgespräch können verschiedene Themen abdecken. Zum Beispiel Fragen zum Mitarbeiter selbst (für wen arbeitet er? Wie lange? etc.), Fragen zur Unternehmenskultur (wie ist das?), provozierende Fragen (warum arbeiten Sie hier? etc.).

Neben den aufgeführten grundlegenden Methoden der Unternehmenskulturdiagnostik sind einige zusätzliche Möglichkeiten zur Gewinnung solcher Informationen zu nennen:

Befragung von Kunden und Lieferanten;

Foto vom Arbeitstag der Führungskräfte;

Sitzungsteilnahme Arbeitskollektiv;

Gruppeninterview;

Alle oben genannten Methoden sollten ein möglichst vollständiges Bild der in der Organisation vorhandenen Kultur vermitteln. ...

Nachdem Sie Ihre Schule mit bewertet habenMit diesem Tool bekommst du ein Bildwie deine Schule funktioniert und wases ist geprägt von Werten. Auf die vorgeschlagenen Fragen gibt es keine richtigen oder falschen Antworten, ebenso wie es kein richtig oder falsch gibt.lebensfähige Kultur. Jede Schule wird wahrscheinlichwird eine Reihe von Antworten geben, die nur für sie charakteristisch sind.

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Vorschau:

SCHULORGANISATIONSKULTUR DIAGNOSTISCHE TECHNIK

Anweisung. Indem Sie Ihre Schule mit diesem Tool bewerten, erhalten Sie ein Bild davon, wie Ihre Schule funktioniert und welche Werte sie hat. Auf diese Fragen gibt es keine richtigen oder falschen Antworten, ebenso wenig wie es keine richtige oder falsche Kultur gibt. Jede Schule wird wahrscheinlich eine bestimmte Reihe von Antworten bereitstellen. Um Ihre Diagnose zu stellen Unternehmenskultur Schule so genau wie möglich war, versuchen Sie, die Fragen so genau und objektiv wie möglich zu beantworten.

Jede der sechs in der Methodik enthaltenen Fragen schlägt vier alternative Antworten vor. Verteilen Sie die 100-Punkte-Bewertungspunkte auf diese vier Optionen entsprechend dem Gewichtsverhältnis, das für Ihre Schule am besten geeignet ist. Die größte Zahl Punkten, geben Sie die Antwortmöglichkeit an, die für Ihre Schule am besten geeignet ist.

Wenn Sie beispielsweise bei der Beantwortung der ersten Frage der Meinung sind, dass Option A Ihrer Schule sehr ähnlich ist, die Optionen B und C in gewisser Weise gleich charakteristisch dafür sind und Option D für Ihre Schule kaum typisch ist, dann geben Sie 55 Punkte für Option A, 20 Punkte für Option B und C und nur 5 Punkte für Option D.Achten Sie darauf, dass die Summe Ihrer Punkte bei jeder der sechs Fragen 100. Auf dem Formular tragen Sie die Punkte in die Spalte „Jetzt“ ein, dh Sie bewerten Ihre Schule so, wie sie Ihnen derzeit erscheint Zeit. Die Ergebnisse werden dann in die Spalte "Bevorzugt" eingetragen, dh Sie bewerten, was die Schule Ihrer Meinung nach in fünf Jahren erreichen sollte, um noch erfolgreicher zu sein.

Verarbeitung der empfangenen Daten

1. Zuerst müssen Sie die Punktzahlen aller Antworten A in der Spalte "Jetzt" hinzufügen und dann die Summe durch 6 teilen, dh die durchschnittliche Punktzahl für Option A berechnen. Die gleichen Berechnungen werden für Optionen B durchgeführt. CD.

Geben Sie die durchschnittlichen Punktzahlen für jede Option (A, B, C und D) in die Spalte Jetzt im Formular für das Organisationsprofil der Schule ein

3. Option A steht für Familie (Clan-)Kultur. Beachten Sie den entsprechenden Wert auf der diagonalen Linie, die zum oberen linken Quadranten der Matrix führt. Machen Sie dasselbe für die anderen Optionen, wobei Sie bedenken, dass Option B für steht innovativ Kultur, Option C - Wirksam (Markt-)Kultur und Option D - Rollenspiel (hierarchische) Kultur.

4. Verbinden Sie die Punkte, die Sie auf den diagonalen Linien markiert haben.

5. Machen Sie dasselbe für die Bewertungen in der Spalte "Bevorzugt". Verbinden Sie die Punkte mit Linien einer anderen Farbe.

6. Dieselben analytischen Operationen können für die Schätzungen für jede der sechs Fragen der Methodik separat durchgeführt werden.

Erforschung der Organisationskultur des Lehrpersonals. Anonym

Ziel: das Profil der Organisationskultur des Progymnasiums zu bestimmen, d.h. zu definieren, durch welche Werte das Progymnasium geprägt ist und wie es funktioniert. Anweisungen: Auf die vorgeschlagenen Fragen gibt es keine richtigen oder falschen Antworten. Genauso wie es keine richtige oder falsche Schulkultur gibt. Versuchen Sie, die Fragen so genau und objektiv wie möglich zu beantworten. Jede der sechs Fragen hat 4 alternative Antworten. Verteilen Sie die Ergebnisse der 100-Punkte-Bewertung auf die vier Optionen, da dies Ihrer Meinung nach dem Progymnasium entspricht.

1. Die wichtigsten Eigenschaften		Jetzt	Vorzugsweise
	Die Schule hat eine Reihe von Besonderheiten. Sie ist wie eine große Familie. Schulpersonal hat viel gemeinsam Die Schule entwickelt sich sehr dynamisch, geprägt von Innovationsgeist. Die Mitarbeiter sind bereit, verschiedene Opfer zu bringen und Risiken für die Sache einzugehen Die Schule ist in erster Linie auf hohe Bildungsergebnisse ausgerichtet. Die Hauptsache ist, die Erfüllung der von der Verwaltung gestellten Aufgaben zu erreichen. Die Mitarbeiter konzentrieren sich darauf, miteinander zu konkurrieren, um ihre Ziele zu erreichen Die Schule wird eng von der Verwaltung geführt. Die Handlungen der Mitarbeiter werden streng kontrolliert und durch formale Verfahren bestimmt Gesamt
2. Allgemeiner Führungsstil		Jetzt
	Der Führungsstil in der Schule basiert auf kontinuierlichem Feedback, bestimmt durch den Wunsch zu helfen oder zu unterrichten Der Führungsstil der Schule ist mit Experimentieren, Innovation und Risikobereitschaft verbunden Der Führungsstil in der Schule zeichnet sich durch Effizienz, Klarheit, Fokussierung auf das Endergebnis der Aktivitäten aus Der Führungsstil in der Schule zeichnet sich durch Koordination des Handelns, klare Organisation der Aktivitäten, Ausrichtung auf Stabilität aus Gesamt
3. Leitung des Lehrpersonals		Jetzt
	Der Schulleitungsstil zeichnet sich durch die Förderung der Teamarbeit unter den Lehrern, der kollektiven Entscheidungsfindung und der Einstimmigkeit aus. Der Schulleitungsstil ist geprägt von der Förderung von Innovation, Freiheit und Identität, individuellem Risiko Der Führungsstil an der Schule ist geprägt von hohen Anforderungen, einem starken Zielstrebigkeit und der Belohnung für hohe Leistungen der Mitarbeiter. Der Führungsstil in der Schule ist geprägt von Berechenbarkeit und Stabilität in Beziehungen, Anforderungen an formale Unterordnung, die darauf abzielen, die erzielten Ergebnisse zu erhalten Gesamt
4. Das verbindende Wesen der Schule		Jetzt
	Schule verbindet Engagement gemeinsame Ursache und gegenseitiges Vertrauen. Das Engagement der Mitarbeiter und der Verwaltung ist auf hohem Niveau Die Schule verbindet ein Engagement für Innovation und Verbesserung. Die Notwendigkeit, an vorderster Front zu sein, wird betont Die Schule ist durch die Betonung der Zielerreichung und der Erfüllung der übertragenen Aufgaben mit dem Fokus auf den ultimativen Erfolg miteinander verbunden. Die Schule ist durch formale Regeln und offizielle Bildungspolitik verbunden, der Wunsch nach einem reibungslosen Ablauf der Angelegenheiten Gesamt
5. Strategische Ziele		Jetzt
	Die Schule konzentriert sich auf die Entwicklung humanistischer Werte im Team. Hohes Vertrauen, Offenheit und Komplizenschaft werden stark gepflegt Die Schule konzentriert sich darauf, neue Ressourcen zu finden und neue Aufgaben zu stellen. Experimentieren, Neues ausprobieren, unkonventionelle Problemlösungsmöglichkeiten erkunden werden geschätzt Die Schule konzentriert sich auf die individuellen Leistungen der Mitarbeiter. Es dominiert der gezielte Einsatz von Kräften, der den Sieg über aufkommende Schwierigkeiten anstrebt. Die Schule konzentriert sich auf die Stabilität und Unveränderlichkeit von Traditionen. Klarheit und Kontrolle sind das Wichtigste bei Aktivitäten. Gesamt
6. Erfolgskriterien		Jetzt
	Die Schule definiert Erfolg durch die Entwicklung von Humanressourcen, Teamwork, Engagement der Lehrer und Fürsorge für jeden Mitarbeiter Die Schule definiert Erfolg auf der Grundlage des Besitzes einzigartiger neuester Methoden und Bildungstechnologien. Diese Schule strebt danach, führend und innovativ zu sein Eine Schule definiert Erfolg, indem sie anderen Schulen auf dem Bildungsmarkt voraus ist Die Schule definiert Erfolg auf der Grundlage von Stabilität, Vermeidung mögliche Probleme Gesamt
	Beispiel: Variante A ist dem Progymnasium sehr ähnlich, Variante B und C sind in mancher Hinsicht gleich charakteristisch und Variante D ist für das Progymnasium kaum charakteristisch. Die Punkte können wie folgt verteilt werden. Antwort A-55 Punkte, B und C - 20 Punkte, B - 5 Punkte. Insgesamt -100 Punkte.

Die Bedeutung des Einflusses der Organisations- (oder, wie es heute häufiger genannt wird, Unternehmens-) Kultur auf die Unternehmensleistung ist schwer zu überschätzen. „Was ist gut und was ist schlecht“ wird von jedem Team anders verstanden, aber die Erfahrung von Organisationen, die signifikante Erfolge erzielt haben, zeigt die besondere Bedeutung von „immateriellen Vermögenswerten“.

Der Arbeitsstil eines Unternehmens wird von vielen externen und internen Faktoren beeinflusst, wie z.B. Kundenaktivität, Gesetzes- und Technologieänderungen, Strategiewechsel, verkürzter Geschäftszyklus, Heterogenität Belegschaft und die Vielfalt der Lebensstile der Menschen, aber das Wichtigste bleibt ausnahmslos Wettbewerb... Die Unternehmenskultur ist einer der Schlüsselfaktoren für den Erfolg des Unternehmens, daher müssen Veränderungen sorgfältig analysiert und geplant werden. Die Mittel für die Kulturentwicklung sind keine Kosten, sondern eine bewusste Investition.

Internationales Beratungsunternehmen Heugruppe arbeitet seit sieben Jahren in der Ukraine. In dieser Zeit hat sie viele interessante Großprojekte realisiert. Die Herausforderungen für die Unternehmen unserer Kunden erfordern in der Regel komplexe Transformationen. Um beispielsweise ein effektiveres, intern faires und motivierendes Vergütungssystem oder ein Personalbeurteilungs- und -entwicklungssystem aufzubauen, reicht es nicht aus, den Werkzeugkasten oder die methodische Vorgehensweise zu ändern. Solche Transformationen stehen in direktem Zusammenhang mit Veränderungen der Arbeitsweise und Mentalität, der Verhaltensregeln und der Mitarbeiterbeziehungen. Daher starten wir ein Projekt meistens mit der Diagnose der Organisationskultur - diesem "Lackmustest", dank dem viele Probleme identifiziert und Engpässe auftreten. Die als Ergebnis der Analyse der Effektivität der Organisation gewonnenen Daten und die Identifizierung der Zielkultur helfen den Führungskräften, alle personalwirtschaftlichen Prozesse zu integrieren. Infolgedessen beginnt das Unternehmen, die Verhaltensweisen der Mitarbeiter zu unterstützen, die zu den gewünschten Ergebnissen führen.

Lassen Sie uns das Grundkonzept definieren: Unternehmenskultur umfasst eine Reihe von Werten, Regeln, Normen, Überzeugungen, Traditionen, Stereotypen und Verhaltensmustern (Modellen), die von den Mitarbeitern der Organisation geteilt werden. Kultur bestimmt also, wie wir innerhalb eines Unternehmens arbeiten, denken und handeln. Jede Gemeinschaft von Menschen, die durch gemeinsame Ziele vereint ist, entwickelt ihre eigene Arbeitsweise, und zwar unabhängig davon, ob wir darauf achten, ob wir versuchen, sie irgendwie zu beeinflussen.

In 1998 Heugruppe führte gemeinsam mit dem Fortune-Magazin die Recherche „Was macht 500“ durch beste Unternehmen die Welt vom Rest?" ( Was macht Unternehmen großartig?) Gegenstand der Untersuchung waren genau die Merkmale, die unterscheiden erfolgreiche Unternehmen von allen anderen. Die Ergebnisse zeigten, dass ein wesentlicher Erfolgsfaktor die Fähigkeit der Organisation ist, anzuziehen, zu entwickeln und talentierte Mitarbeiter halten, die wiederum maßgeblich von der Unternehmenskultur bestimmt wird. Ausschlaggebend für die Geschäftseffizienz ist die Präsenz eines „Menschen an seinem Platz“ an jeder Position im Unternehmen, und die häufigsten Gründe für Misserfolge bei der Umsetzung der gewählten Strategie (bis zu 70 % der Fälle) sind Unterschätzungen menschlicher Faktor, fehlende Managementfähigkeiten der Führungskräfte und/oder fehlende Delegation von Verantwortung und Befugnissen.

Die Schaffung eines modernen integrierten Personalmanagementsystems (ISMS) gilt derzeit als eine der wesentlichen Voraussetzungen für die Umsetzung der Unternehmensstrategie ( planen). Gleichzeitig bestimmt die Unternehmenskultur maßgeblich die Struktur der Organisation, ihre wesentlichen Geschäftsprozesse, Auswahl-, Motivations-, Entwicklungs-, Vergütungssysteme usw.

Schema eines integrierten Personalmanagementsystems

In der Regel beginnen wir die Diagnostik der Organisationskultur auf der Ebene der Top-Manager. Um den Arbeitsstil des Unternehmens zu bestimmen, verwenden wir die Methode Gezielte Kulturmodellierung - C-Sort tm ("Modellierung der Zielkultur"). Managern wird eine Reihe von " Charakteristische Eigenschaften»Die Kultur der Organisation, zum Beispiel:

Teamförderung zur Arbeit;
bedingungslose Ausführung der Entscheidungen seines Führers;
Vorhersagen von Veränderungen im Geschäftsumfeld;
Unterstützung alternativer Standpunkte;
Kundenvertrauen gewinnen usw.

Nach Ihrer individuellen Vision die bestehende und der gewünschte Organisationskultur ordnen Manager diese Merkmale ein (mithilfe einer speziellen Matrix C-Sortierung). Mit anderen Worten, sie werden zunächst aufgefordert, Merkmale für die Beurteilung der Situation "wie sie ist" auszuwählen und dann - für die Situation "wie sie sein sollte". Das diagnostische Verfahren dauert für jeden Teilnehmer nicht länger als eineinhalb Stunden, alternativ gibt es auch eine Online-Studie.

Anschließend führen die Berater eine quantitative und qualitative Analyse der erhaltenen Daten durch. Die Ergebnisse der Umfrage ermöglichen:

visuell "sehen" die Kultur, die die Organisation heute entwickelt und fördert;
formulieren die Erwartungen der Top-Manager bezüglich der Prioritäten der Unternehmensentwicklung;
vergleichen Sie die Diagramme, die die Parameter der bestehenden und der gewünschten Kultur zeigen;
die charakteristischsten Merkmale der Unternehmenskultur für eine bestimmte Organisation hervorzuheben und den Grad der Übereinstimmung der Meinungen der Teilnehmer zu jedem der Merkmale zu bestimmen;
den Ausprägungsgrad im Unternehmen bestimmen verschiedene Typen Kultur und bewerten, wie sie zur Umsetzung der Strategie beitragen;
die Ziele der Top-Manager identifizieren und den Grad ihrer Übereinstimmung / Divergenz beurteilen;
die Wahrnehmung der Unternehmenskultur durch verschiedene Mitarbeitergruppen vergleichen, Subkulturen hervorheben, die in einzelnen Strukturbereichen entstehen.

Diagnostik mit der Methode C-Sortierung TM ermöglicht es, genaue Daten zu allen messbaren Parametern zu erhalten, was wichtig ist, da das Studium solcher "immaterieller" Eigenschaften wie der Kultur einer Organisation oder des Potenzials einer Person immer Zweifel am Grad der Objektivität und Genauigkeit der erhaltenen Informationen aufkommen lässt. Mit der richtigen Organisation der Datenerhebung können Sie mit dieser Methode den Einfluss des Faktors der sozialen Erwünschtheit in den Antworten neutralisieren.

Oftmals ist es für die Unternehmensleitung und die Personalabteilung wichtig zu analysieren, wie bestimmte Mitarbeitergruppen ihre Organisation und ihre Kultur wahrnehmen. Eine Beschreibung der Subkulturen einzelner Abteilungen ist notwendig, um zu verstehen, wie koordiniert das Handeln ihrer Führungskräfte im Rahmen der Umsetzung der Gesamtstrategie des Unternehmens ist. Darüber hinaus erhalten die Teilnehmer Feedback, wie jeder von ihnen die Unternehmenskultur vor dem Hintergrund anderer Führungskräfte wahrnimmt.

Basierend auf langjähriger Unternehmenskulturforschung haben wir vier Arten von Organisationskulturen identifiziert:

1) funktional;

2) verfahrensrechtlich;

3) zeitorientiert;

4) Netzwerk.

Was ist der Unterschied zwischen diesen Kulturen und dementsprechend den Organisationen, in denen sie dominieren?

Wenn wir von der "Phylogenese" der kulturellen Entwicklung sprechen, ist zu beachten, dass jede Organisation (als soziale Institution) mit der Arbeitsteilung beginnt, dh mit der Zuweisung bestimmter Funktionen an eine bestimmte Arbeitsstelle. Es ist ein funktional strukturiertes kollektives Verhalten - die Aufgabentrennung ist typisch für viele ukrainische Unternehmen, was eine Reihe von Vorteilen schafft (z , dementsprechend Professionalität).

Aber ein Unternehmen mit einer funktionalen Kultur hat keine Zeit, flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Außenumgebung, Wettbewerbsverschärfung, im übertragenen Sinne eine „Sache für sich“. Menschen in einer solchen Organisation leisten hervorragende Arbeit mit einem klar definierten und gleichzeitig begrenzten Spektrum an operativen Aufgaben, während sie Geschäftsprozesse nicht ganzheitlich sehen (Marketing, Finanzen, Produktion, etc.), ihren Kunden nicht kennen - extern oder intern. Der Kern des Kompetenzprofils darin ist Streben nach beruflicher Entwicklung, Engagement, Direktionalität usw.

In einer solchen Organisation ist das Motivations- und Anreizsystem strikt auf Top-Führungskräfte „zentriert“, hier wird die „Loyalität“ der Mitarbeiter (Arbeitserfahrung), Loyalität gefördert, Kompetenz und Fleiß geschätzt, aber Initiative ist „strafbar“.

Wir haben ein Projekt zum Bauen umgesetzt neues System Vergütung und Entwicklung eines periodischen Personalbeurteilungssystems für ein ukrainisches Unternehmen. Die Ergebnisse der Unternehmenskulturdiagnostik zeigten eine recht hohe "Funktionalität" dieser Organisation, die sich in der Dauer der Entscheidungsfindung auf verschiedenen Ebenen, in einer engen (streng funktionalen) Sicht der Mitarbeiter auf ihre Aufgaben und ihren Platz im Unternehmen manifestierte Struktur von Geschäftsprozessen.

Bei der 360°-Beurteilung der mittleren Führungskräfte war es für die meisten Teilnehmer schwierig, verschiedene Aspekte der Arbeit ihrer Kollegen zu bewerten (z bei der Erreichung der Unternehmensziele usw.) . NS.). Diese Ergebnisse erklären sich nicht nur aus dem verständlichen Widerstand gegen das Bewertungsverfahren, sondern auch aus der Tatsache, dass die Arbeitnehmer wirklich nicht wissen, was außerhalb des formalen Rahmens ihrer Aufgaben vor sich geht!

Dieses Unternehmen hat es sich heute zur Aufgabe gemacht, internationale Märkte mit hohes Level Wettbewerb trägt die Unternehmenskultur des Unternehmens jedoch nicht nur nicht zur Umsetzung solcher strategischen Pläne bei - sie bremst sie aus! Ein Wechsel des „kulturellen Paradigmas“ ist hier unabdingbar.

Der "funktionale" Kulturtyp ist in der Armee, in Unternehmen - natürlichen Monopolisten oder in besonders gefährlicher Produktion gerechtfertigt, aber unter Wettbewerbsbedingungen ist es wie der Tod! In einem freien Marktumfeld ist es unmöglich, Erfolge zu erzielen, ohne sich auf die ultimativen Ziele zu konzentrieren, Gemeinsam für das ganze Team!

Wie kann beispielsweise ein Außendienst einen unerwartet großen Kundenauftrag erfüllen, wenn die Fertigungsabteilungen starr auf den Plan ausgerichtet sind? Prozessorientierung bedeutet Teamarbeit, bei der alle motiviert sind, auf ein gemeinsames Ergebnis hinzuarbeiten. Dann ist den Leuten nicht gleichgültig, was in der Nachbarabteilung passiert, es bildet sich eine "Kundenorientierung" in der Organisation.

Bei einer solchen Unternehmenskultur sollten auch die Prozesse des Personalmanagements anders sein. Insbesondere ist eine Neuausrichtung des Personalkompetenzprofils erforderlich: Teamwork, Kundenorientierung, Kommunikation... Der Wettbewerb ermutigt alle Teammitglieder, ständig neue Arbeitsweisen zu erlernen, funktionsübergreifendes Wissen zu beherrschen. Der Schwerpunkt bei der Einstellung verlagert sich von den Qualifikationsanforderungen hin zu Soft Skills(soziale Intelligenz). Die Kultur sollte das Erreichen von Teamergebnissen (Boni basierend auf der Leistung der Einheit, des gesamten Unternehmens) stimulieren und das Bewertungssystem sollte darauf ausgerichtet sein, Teamleistungen zu ermitteln. Für jeden Personalmanagementprozess sollte ein ähnliches „Audit“ durchgeführt werden.

Bei einem besonders hohen Wettbewerbsdruck wird der Zeitfaktor zu einem wesentlichen Vorteil: Das Unternehmen muss die bestehenden Bedürfnisse der Kunden nicht nur erfüllen, sondern antizipieren, um den Wettbewerbern bei der Verbesserung von Technologien voraus zu sein, zyklische Prozesse zu reduzieren, die Entscheidungsgeschwindigkeit zu erhöhen -machen und immer mehr Effizienz erzielen. Oftmals lagert ein solches Unternehmen nicht zum Kerngeschäft gehörende Aktivitäten aus, um die Rentabilität zu steigern.

Die Hauptaufgabe der Mitarbeiter einer solchen Organisation ist Sparsamkeit und Effizienz im Umgang mit Ressourcen, hier wird sie gefördert kreatives Denken, Initiative, Führung, Delegation von Autorität... Führungspositionen darin erfordern Manager-Führungskräfte, die solche Kompetenzen entwickelt haben wie Change Management, Initiative, Flexibilität Es ist ratsam, das Top-Management mit hohem Einkommen zu fördern und die übrigen Mitarbeiter auf dem Niveau des Marktmedians zu bezahlen (abhängig von der Politik des Unternehmens und seinen Fähigkeiten). In diesen Organisationen wird die Präsenz von "Corporate Talents" und "Key Employees" zu den entscheidenden Wettbewerbsvorteilen, und die Erfolgsfaktoren sind die Programme "Entwicklung von Führungskräften" und "Entwicklung von Talenten".

Der Netzwerktyp der Unternehmenskultur ist beispielsweise typisch für Beratungsunternehmen, Unterhaltungsunternehmen, Finanzinstitute etc. Das wesentliche Merkmal solcher Organisationen ist die Bildung von strategischen Allianzen und temporären Partnerschaften, die Bildung von Projektteams mit externen Experten.

Der Hauptwert einer solchen Organisation sind Kontakte und Beziehungen, was bedeutet, dass Mitarbeiter über folgende Kompetenzen verfügen müssen: Beziehungen aufbauen, Kundenbedürfnisse verstehen usw. In diesem Fall Rolle Mitarbeiter (hier Beiträge als solche) in jedem spezifischen Projekt kann sich ändern. Diese Unternehmen haben die höchsten Risiken, was bedeutet, dass die Mitarbeiter in der Lage sind, ständige Veränderungen zu koordinieren und innovativ zu sein. Das Belohnungssystem ist hier strikt an das Endergebnis gebunden.

In diesen Organisationen liegt der Schwerpunkt nicht auf der Schulung ihrer Mitarbeiter, sondern darauf, vorgefertigte Experten aus dem externen Markt zu gewinnen. HR-Kernprozesse sind auf das „Bereitstellen“ ausgerichtet die richtigen Leute Zur richtigen Zeit".

Dabei ist natürlich immer zu bedenken, dass es keine „guten“ oder „schlechten“ Unternehmenskulturen gibt – es gibt bessere oder schlechtere, die an eine bestimmte Situation angepasst sind. Der Wunsch, eine „ideale“ Organisationskultur zu schaffen, soll dazu beitragen, die strategischen Ziele des Unternehmens und eine nachhaltige Geschäftsentwicklung zu erreichen, die ohne die Entwicklung von Menschen nicht möglich ist.

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EINLEITUNG

DIAGNOSTISCHE METHODEN DER ORGANISATIONSKULTUR

3. Chancen und Grenzen verschiedener Methoden zur Analyse der Organisationskultur

4. Eine mehrstufige Methode zur Untersuchung von Organisationskulturen

FAZIT

kultur organisationswert konkurrierend

EINLEITUNG

Alle existierenden Organisationen unterscheiden sich dadurch, dass jede ihre eigene Geschichte, Philosophie, Organisationsstruktur, Kommunikationsarten, Systeme und Verfahren zur Problemstellung und -lösung, bestimmte Rituale, Traditionen und Mythen hat. Daher hat jede Organisation ihre eigene Organisationskultur, die speziell ist und sich in den Beziehungen zwischen den Menschen in der Organisation manifestiert. Die meisten Organisationsforscher sind sich der Auswirkungen der Kultur auf Geschäftsergebnisse und Unternehmensleistung bewusst. Darüber hinaus hat die Unternehmenskultur einen Einfluss auf den Einzelnen, seinen moralischen Charakter, sein Engagement, seine körperliche Gesundheit und sein emotionales Wohlbefinden.

Das Problem der Diagnostik und Erforschung der Organisationskultur ist derzeit durchaus relevant, weil Es besteht die Notwendigkeit, verschiedene Aspekte der Funktionsweise des Arbeitskollektivs zu verbessern, den Arbeitsprozess zu optimieren und verschiedene Verluste zu minimieren.

Das Hauptziel der Organisationskulturdiagnostik besteht darin, Werkzeuge und Grundlagen für Managemententscheidungen im Bereich aktueller Geschäftsaufgaben, im Bereich strategischer Aufgaben sowie zur Vorhersage des Unternehmenspotenzials in einer Veränderungssituation zu schaffen. Die Diagnostik der Unternehmenskultur als Komplex bewertet die Organisation von Geschäftsprozessen und die Effektivität der Mitarbeiterinteraktion darin. Eine Kulturdiagnose ist auch notwendig, bevor Veränderungen in der Kultur selbst geplant werden.

Ein Schritt-für-Schritt-Plan zur Diagnose der Unternehmenskultur umfasst die folgenden Schritte:

1. Bestimmung des Themas Diagnostik: Formulierung einer Führungsaufgabe und Definition von Forschungszielen.

2. Bestimmung des Untersuchungsgegenstandes: die Wahl der untersuchten Aspekte der Organisationskultur.

3. Wahl der Messstrategie. Entwicklung methodischer und praktischer Werkzeuge.

4. Durchführung der Messung.

5. Analyse der erhaltenen Merkmale der Organisationskultur, Bestimmung ihres Typs (sofern von der Methodik vorgesehen).

6. Die Grundlage für Prognosen und Managemententscheidungen. Entwicklung eines Maßnahmenpakets (spezifische Empfehlungen). Prognose möglicher Probleme im Bereich Personalmanagement und allgemein in der Arbeit des Unternehmens.

Traditionell gibt es drei Hauptstrategien für das Studium der Organisationskultur, die jeweils eigene Forschungs- und Analysemethoden beinhalten:

· Ganzheitliche Strategie beinhaltet das tiefe Eintauchen des Forschers in die Kultur und das Handeln als tief involvierter Beobachter, Berater oder sogar Mitglied des Teams. Dies sind die sogenannten Feldmethoden, um eine Situation durch echtes Eintauchen in sie zu untersuchen. Das Hauptziel eines Forschers ist es, „seine eigene Person“ zu werden und dann das gesamte Arsenal an Beobachtungs- und Informationsquellen zu nutzen.

· Die metaphorische (linguistische) Strategie besteht darin, Muster aktueller regulatorischer und methodischer Dokumente zu studieren; Dokumente, die das System der Beziehungen und des Informationsaustauschs zwischen verschiedenen Teilen der Organisation regeln; Berichterstattung sowie sprachliche Besonderheiten dieser Dokumente, Erzählungen und Legenden, Geschichten und Mythen, Anekdoten und Witze, Kommunikationsstereotypen, Slang, Hymnen und Firmenslogans.

· Eine quantitative Strategie beinhaltet den Einsatz von Umfragen, Fragebögen, Interviews, Fokusgruppen und anderen ähnlichen Methoden, die hauptsächlich der Soziologie entlehnt sind, sowie Methoden der Modellanalyse. Die Vorteile von Fragebögen sind, dass Sie in kurzer Zeit alle Ebenen der Organisation abdecken und sich ein objektives Bild von den Werten und Einstellungen der Menschen machen können. Im Rahmen einer quantitativen Strategie zur Kulturdiagnostik ist eines der beliebtesten diagnostischen Verfahren die Methode von K. Cameron und R. Quinn.

Auf dieser Moment Psychologen und Soziologen haben sich genug entwickelt große Menge Methoden der Diagnostik und des Studiums der Organisationskultur, die ihre eigenen Vor- und Nachteile haben. Betrachten wir die wichtigsten diagnostischen Methoden.

DIAGNOSTISCHE METHODEN DER ORGANISATIONSKULTUR

1. Methodik von K. Cameron, R. Quinn basierend auf dem Konzept der Rahmenkonstruktion konkurrierender Werte

Das Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) basiert auf einem theoretischen Modell des Rahmens für konkurrierende Werte. Das Tool wurde entwickelt, um die Wirksamkeit der Unternehmenskultur zu bewerten und diejenigen Aspekte zu bestimmen, die für das Unternehmen wünschenswert sind, und berücksichtigt auch diejenigen Aspekte, die die Grundlage der Unternehmenskultur bestimmen.

Bei der Diagnose der Organisationskultur mit dem OCAI-Tool gibt es drei Phasen:

1. Arbeiten mit dem Fragebogen.

Den Mitarbeitern wird ein Fragebogen mit sechs Fragen mit vier Antwortalternativen angeboten. Es ist notwendig, die Ergebnisse der 100-Punkte-Bewertung auf diese vier Alternativen zu verteilen. Der Betrag muss zwangsläufig 100 betragen. Da die Autoren ihr Konzept nicht nur zur Diagnostik, sondern auch zur Ermittlung von Möglichkeiten zur Veränderung der Unternehmenskultur vorgeschlagen haben, empfehlen sie, nicht nur in der aktuellen Zeit Punkte zur Bewertung der Organisation zu setzen ( Spalte „jetzt“), sondern um den zukünftigen wünschenswerten Zustand der Organisation zu beurteilen (Spalte „bevorzugt“). Nach dem Ausfüllen des Fragebogens werden die Punkte aller Antworten A in der Spalte „jetzt“ aufsummiert, die resultierende Summe durch 6 geteilt und der Durchschnittswert für Alternative A ermittelt. Die gleichen Berechnungen werden für die Alternativen B, C, D . wiederholt Die Spalte „bevorzugt“ sollte auf die gleiche Weise bearbeitet werden.

2. Zeichnen eines Profils.

Um ein Profil zu erstellen, sollten Sie:

· Zeichnen Sie die Durchschnittswerte für jede der Alternativen in Form eines Diagramms auf, das den Namen „Organisationsprofil“ trägt;

· Verbinden Sie die in jedem Quadranten der Form markierten Punkte so, dass ein Viereck entsteht;

· Gehen Sie für jede Frage separat vor.

Als Ergebnis erhalten wir 7 Diagramme - "Organisationsprofile". Auf ihnen setzen wir mit derselben Methode Schätzungen aus der Spalte „bevorzugt“ nur mit einer gestrichelten Linie (um die Unterschiede zwischen dem gewünschten und dem tatsächlichen Zustand der Organisation zu identifizieren).

3. Interpretation von Kulturprofilen.

Sobald Sie ein gezeichnetes Bild des allgemeinen Kulturprofils einer Organisation sowie Profile für jedes der sechs Attribute haben, können Sie diese aus verschiedenen Perspektiven interpretieren.

Cameron und Quinn schlagen sechs Standard-Organisationsansichten vor:

· Gemäß der derzeit vorherrschenden Art der Organisationskultur;

· Durch den Unterschied zwischen der gegenwärtigen und der bevorzugten zukünftigen Kultur;

· Durch die Stärke des vorherrschenden Kulturtyps;

· entsprechend der Konsistenz der Profile verschiedener kultureller Attribute und unterschiedlicher individueller Einschätzungen dieser Attribute durch die Mitglieder der Organisation;

· Basierend auf den Ergebnissen des Vergleichs des Kulturprofils der Organisation mit den durchschnittlichen Kulturprofilen;

· Konsistenz der Trends der Organisation mit einer Reihe allgemeiner Trends, die bei der Anwendung des OCAI-Tools festgestellt wurden.

Art der. Die Quadranten mit den höchsten Punktzahlen geben die Kulturtypen an, die in einer Organisation am meisten betont werden.

Unterschiede. Eine Analyse der Bereiche mit den größten Unterschieden in Organisationsprofilen für eine präferierte Zukunfts- und Gegenwartskultur ermöglicht es, eine Art Change Path Map abzubilden. Achten Sie besonders auf Diagramme, die Abweichungen von mehr als zehn Punkten aufweisen. Bestimmen Sie, was genau geändert werden muss, um die Unterschiede einzugrenzen.

Macht. Die Stärke der Unternehmenskultur wird durch die Anzahl der Bewertungspunkte bestimmt, die einem bestimmten Kulturtyp zuerkannt werden. Je höher die Punktzahl, desto stärker ist dieser Typ und desto mehr dominiert diese spezielle Kultur die Organisation.

Konsistenz. Kulturelle Kohärenz bezieht sich auf den Gleichgewichtszustand verschiedener Aspekte der Kultur einer Organisation. Das ist in verschiedene Teile Die Organisation konzentriert sich auf die gleichen Arten von Kultur.

Vergleich mit gemittelten Profilen. Der Vergleich des Profils Ihrer eigenen Organisation mit dem allgemeinen Branchenprofil und seinen durchschnittlichen Profilen für jede Frage im OCAI-Bewertungstool kann dazu beitragen, eine fundiertere Sicht auf die Gründe für kulturelle Veränderungen zu erhalten, die die Leistung der Organisation verbessern könnten. Wenn das kulturelle Profil des Unternehmens vom Durchschnitt Ihrer Branche abweicht, kann dies beispielsweise bedeuten, dass Ihre Organisation einige Besonderheiten aufweist Wettbewerbsvorteil, aber es ist auch möglich, dass es eine Art Inkonsistenz mit den Anforderungen der Umgebung in dem Bereich gibt, in dem es funktioniert.

Während der Beobachtungen wurden folgende Trends identifiziert:

1. Top-Manager haben tendenziell höhere Clan-Bewertungen. Sie geben mehr hohe Bewertung die Clan-Komponente der Unternehmenskultur als Manager auf den unteren Hierarchieebenen.

2. Die adhokratische Komponente erhält normalerweise die niedrigste Bewertung. Die durchschnittliche adhokratische Punktzahl ist nicht nur etwas niedriger als bei anderen, sondern in sehr wenigen Einzelunternehmen dominiert die adhokratische Kultur mindestens einen der anderen drei Kulturtypen.

3. Im Laufe der Zeit neigen Unternehmen dazu, die Anziehungskraft auf hierarchische und marktwirtschaftliche Kulturformen immer deutlicher hervorzuheben. Sobald diese beiden unteren Quadranten in ihrem kulturellen Profil zu dominieren beginnen, wird es immer schwieriger, sich auf die oberen beiden Quadranten zu konzentrieren. Dies ist dem Fallen unter dem Einfluss der Schwerkraft sehr ähnlich. Die unteren Quadranten neigen dazu, besonders lange dominant zu bleiben.

Die Hauptvorteile des OCAI-Tools sind:

· Praxisorientierung. Es umfasst die wichtigsten kulturellen Veränderungen, die bereits als verantwortlich für den Erfolg der Organisation identifiziert wurden;

· Aktualität – der Prozess der Diagnose und Entwicklung von Veränderungsstrategien kann in angemessener Zeit durchgeführt werden;

· Umfang der Beteiligung – Sie können jedes Mitglied der Organisation einbeziehen, da der Fragebogen sehr einfach und unkompliziert ist;

· Quantitative und qualitative Bewertung – Der Prozess beruht auf einer quantitativen Bewertung sowie einer qualitativen Bewertung.

· Zugänglichkeit zum Management - Diagnose kann durch unser eigenes Team durchgeführt werden.

2. Diagnostik der Organisationskultur nach E. Shein. Datenerhebungstechniken für das Studium der Organisationskultur

Nach Shane unterscheiden sich die Methoden zur Untersuchung der Organisationskultur im Grad der Beteiligung des Forschers an der Organisation und der Beteiligung der Mitglieder der Organisation am Datenerhebungsprozess. Shanes Ansatz wird auch ethnische Forschung genannt. Betrachten wir die wichtigsten Methoden:

1. Demografische Statistiken. Methoden: den Auftritt fotografieren, die verfügbaren Informationen studieren, die Organisation beobachten, inkognito auftreten, an Meetings teilnehmen.

2. Beobachtung. Der wichtigste Ratschlag, den Experten für die Anwendung dieser Methode geben, lautet, "alles und während des gesamten Zeitraums der Diagnose der Organisationskultur zu beobachten".

3. Studium der mündlichen Folklore. Jede Organisation hat ihre eigene Folklore, die nirgendwo aufgezeichnet und mündlich weitergegeben wird. Darin spiegeln sich die Grundzüge der bestehenden Organisationskultur wider. Werte, Einstellungen, die das Verhalten der Mitarbeiter der Organisation maßgeblich beeinflussen, werden nicht durch schriftliche Weisungen, Anordnungen oder Anordnungen vermittelt.

4. Analyse von Dokumenten. Die Kultur der Organisation spiegelt sich in den Dokumenten (Pläne, Programme, Anordnungen, Anordnungen, Verordnungen) wider. Eine Analyse der in der Dokumentation enthaltenen Informationen kann dabei helfen, die wichtigsten Vorstellungen des Managements – im Übrigen real und nicht deklariert – über den Managementprozess zu identifizieren.

5. Studium der in der Organisation vorherrschenden Regeln und Traditionen. Das Leben jeder Organisation unterliegt einem System formeller und informeller Regeln. Ein Beispiel für etablierte formale Regeln ist die interne Arbeitsordnung. Informelle Regeln beziehen sich auf den Bereich der Kommunikation mit Kollegen, untergeordneten-Manager-Beziehungen, Kleidung, Fachjargon usw.

6. Studium der etablierten Managementpraxis. Auch die Praktiken des Organisationsmanagements sind eine wichtige Informationsquelle über die vorherrschende Organisationskultur. Inwieweit das Unternehmen von autoritärer Führung dominiert wird, wie Entscheidungen getroffen werden (ein enger Personenkreis oder eine breitere Beteiligung der Mitarbeiter an der Vorbereitung wichtiger Entscheidungen ist erlaubt), die vorherrschenden Kontrollsysteme, der Grad der Sensibilisierung der Mitarbeiter für den Staat Angelegenheiten in der Organisation - das alles unerlässliche Eigenschaften Managementpraktiken, die die Hauptkomponenten der Unternehmenskultur beeinflussen.

7. Vorstellungsgespräch. Eine Möglichkeit, etwas über Kultur zu lernen, besteht darin, Mitarbeiter in Ihrer Organisation zu befragen. Sie können mit der Frage beginnen: "Können Sie die Kultur beschreiben, die sich in Ihrer Organisation entwickelt hat?"

Für ein genaueres Kennenlernen der Unternehmenskultur ist es auch wichtig, Antworten auf die folgenden Fragen zu erhalten:

· Strategische Schlüsselwerte: Welche Wahrnehmungen liegen den Managementpraktiken der Organisation zugrunde? Was ist das Wichtigste in dieser Angelegenheit? Wie äußert sich dies in der Arbeit des Unternehmens?

· Organisationssymbole: Gibt es spezielle Konzepte, Begriffe, Wörter, die nur für Mitglieder Ihrer Organisation verständlich sind?

· „Helden“ der Organisation: Welche Personengruppen machen am ehesten eine schnelle Karriere in Ihrer Organisation? Was unterscheidet die erfolgreichsten Menschen in Ihrem Unternehmen?

· Regeln und Traditionen: Welche Regeln und Traditionen halten sich die Mitglieder der Organisation bei ihrer Arbeit und in ihrer Freizeit ein? Welche Events werden in Ihrer Organisation gefeiert?

· Organisatorische Werte: Was begrüßen die Menschen? Was führt zu einer allgemeinen Verurteilung oder Ablehnung? Welche Veränderungen in der Arbeitsorganisation in Bezug auf das Geschäft wünschen sich die Mitarbeiter?

8. Fragebogen-Umfrage. Bei der Untersuchung der Organisationskultur eines bestimmten Unternehmens ist es wichtig, die Richtigkeit der erhaltenen Informationen sicherzustellen. Dies wird durch den Einsatz einer ganzen Reihe von Methoden erleichtert, wobei eine Fragebogenbefragung von Mitarbeitern der Organisation eine wichtige Rolle spielen kann.

Der "ethnographische" Ansatz ist die Hauptmethode, um OK zu studieren. Tatsächlich lebt der Forscher im Inneren, studiert die Organisation und versucht, die Werte dahinter zu bestimmen, indem er das tägliche Verhalten seiner Mitglieder und ihr Verhalten in ungewöhnlichen Situationen beobachtet. Es scheint, dass dieser Ansatz es wirklich ermöglicht, nicht-triviale Daten zu erhalten, aber ihre Analyse erfordert viel Zeit und eine starke theoretische Grundlage. Darüber hinaus sollte ausreichend beobachtet werden. große Nummer Organisationen. Die Methode ist die einfachste und "billigste", aber auch die subjektivste. Der Hauptnachteil dieser Methode liegt in der Subjektivität. Daher kann sie nicht als einzige Methode zur Diagnose der Unternehmenskultur verwendet werden.

3. Messungen der Unternehmenskultur nach E. Shein. Klinische Forschung

Laut E. Shein ist „ethnographische Forschung“ ein langwieriger und mühsamer Prozess, während es vorzuziehende und rationalere Ansätze gibt: experimenteller Ansatz und klinische Forschung.

Der Ansatz, der von E. Shane Clinical Research oder "integrative Clinical Interview" genannt wird, läuft auf "... eine Reihe von Kontakten und gemeinsame Forschungen des Prüfarztes und Interessengruppen die über Informationen verfügen, Mitglieder der Organisation sind und bestimmte Aspekte ihrer Kultur verkörpern."

Der Kern von Shanes Ansatz besteht darin, dass, da OK ein System kollektiver Repräsentationen ist, nur die Daten, die bei der Arbeit mit einer Gruppe gewonnen werden, wahr und zuverlässig sein können. Er schlug vor, die Kultur der Organisation in einer Gruppendiskussion durch die Kulturträger selbst zu erkunden. Die Zusammensetzung des Teams wird von der Führung bestimmt, die Personen auswählt, die glaubwürdig sind und den Ruf haben, offen zu sein. Das Studium (Entschlüsselung) der Kultur erfolgt auf drei Ebenen. Die oberflächliche Ebene der Organisationskultur ist für externe Beobachter durch Artefakte sichtbar. Shane versteht Artefakte als spezifische Kulturprodukte (mündlich, schriftlich, Objekte). Auf dieser Ebene sind Dinge und Phänomene leicht zu erkennen, aber nicht immer organisationskulturell zu entziffern und zu interpretieren. Die unterirdische Ebene enthält Normen, Verhaltensregeln, Werte. Gleichzeitig hat das Unternehmen Normen und Werte, die sich sehen lassen. Dies sind die erklärten Normen und Werte. Allerdings gibt es im Unternehmen sehr oft „Doppelstandards“, jene Regeln, über die nirgendwo gesprochen wird, aber jeder weiß, was zu tun ist und was nicht. Diese sind latent, d.h. für einen außenstehenden Beobachter verborgene Normen, die von außen nicht mehr sichtbar sind. Im Gegensatz zu kulturellen Artefakten werden dem Forscher Werte nicht direkt gegeben: Ihre Entdeckung erfordert eine ziemlich ernsthafte Forschungsarbeit... Als Methode, sie zu erkennen und zu beschreiben, schlägt Shane die Durchführung von Tiefeninterviews mit Vertretern des Unternehmenskerns, Inhaltsanalysen der internen Unternehmensdokumentation usw. vor. Auf dieser Ebene erhalten wir jedoch nur solche Werte, die von den Mitgliedern der Organisation selbst mehr oder weniger anerkannt oder von ihrer Führung gefördert werden.

Aber Kultur wird nicht von erklärten Werten bestimmt, sondern in der Regel von unbewussten „Grundgedanken“, die die dritte oder tiefste Ebene der Organisationskultur bilden. Diese Grundkonzepte bestimmen, wie Gruppenmitglieder ihre Umgebung wahrnehmen, was sie denken, tun und fühlen.

Die Grundideen nach Shane bilden das sogenannte „kulturelle Paradigma“ der Organisation. Sie sind strukturiert, wodurch ein mehr oder weniger ganzheitliches Bild entsteht. Dieser Prozess der Assimilation und Strukturierung bestimmter Ideen im Kopf wird laut Shane durch den Wunsch des Individuums verursacht, Unsicherheit zu vermeiden, Gewissheit in Alltagsleben... Das „kulturelle (organisatorische) Paradigma“ hilft aufgrund seiner allgemeinen Bedeutung (im Rahmen einer gegebenen Organisation) diese Unsicherheit zu vermeiden und bestimmt die Einstellung des Einzelnen zur Welt um ihn herum, Vorstellungen über die Natur, eine Person, die Bedeutung von seine Aktivitäten. Sie ist um fünf Grundüberzeugungen herum gebildet und wird durch die Position der Mitglieder der Organisation nach folgenden Grundannahmen bestimmt:

1. Einstellung zur Natur: Wie sehen Mitglieder einer Organisation die Einstellung der Organisation zu ihrer Umwelt – als dominant, untergeordnet, harmonisch oder ist es ihre Aufgabe, eine angemessene Nische zu finden?

2. Das Wesen von Realität und Wahrheit: Sprach- und Verhaltensregeln, die definieren, was real ist und was nicht, was eine „Tatsache“ ist und wie Wahrheit letztendlich bestimmt wird? Ist die Wahrheit entdeckt? Was sind die grundlegenden Konzepte von Zeit und Raum?

3. Die Natur des Menschen: Was bedeutet es, ein Mensch zu sein und was wird ihm als intrinsisch oder grundlegend angesehen? Ist ein Mensch von Natur aus gut, böse oder neutral? Ist die menschliche Existenz perfekt? Diese Ideen sind verbunden mit der Antwort auf die Frage, was ein Mensch ist, wie er sich zu seiner Arbeit und seinen Aufgaben verhält, welche Herangehensweise für ihn angemessen ist (z.B. Theorie X oder Y), worauf man sich letztendlich verlassen kann durch Investitionen in die Personalentwicklung.

4. Die Natur menschlichen Handelns: Was bedeutet es für einen Menschen, etwas richtig zu machen? Heißt das, aktiv, passiv, selbstentwickelnd, fatalistisch zu sein?

5. Die Natur menschlicher Beziehungen: Was wird in Beziehungen zwischen Menschen als „richtig“ angesehen? Ist das Leben ein Bereich der Zusammenarbeit oder des Wettbewerbs – eine einzelne Gruppe oder eine Gemeinschaft? Basiert die Beziehung auf traditioneller linearer Macht oder auf Charisma?

Der Vorteil eines experimentellen Ansatzes und einer klinischen Studie liegt laut Shane in der relativ hohen Geschwindigkeit der Erhebung und dem Einsatz aktiver Datenerhebungsmethoden. Die Hauptannahme von E. Shein ist, dass es sowohl im ersten als auch im zweiten Fall möglich ist, wesentliche kulturelle Ideen zu entschlüsseln und ihre Interdependenz nur durch die gemeinsame Arbeit der Teilnehmer der untersuchten Organisation und Außenstehenden zu behandeln. Einerseits beseitigt die gemeinsame Arbeit die Fehler, die durch die Subjektivität der Mitarbeiter der Organisation verursacht werden, und überwindet andererseits die Barriere, die sie daran hindert, das Wesen der Organisation zu erkennen.

4. Eine mehrstufige Methode zur Untersuchung der Organisationskultur

Am umstrittensten unter Forschern von Organisationskulturen ist der quantitative Ansatz. Die Hauptfrage, die Wissenschaftler interessiert, ist, ob es Rechtskraft hat oder nur qualitative Methoden Unternehmenskulturbewertungen sind glaubwürdig, zuverlässig, valide und daher die einzigen wege Kultur entdecken und beschreiben.

Die Einschränkung solcher Bewertungsmethoden besteht laut David Matsumoto darin, dass sie alle Kultur nur auf der Ebene einzelner Mitarbeiter untersuchen, ohne den Einfluss der nationalen Kultur und Organisationskultur von Struktureinheiten zu berücksichtigen. Dem Forscher zufolge gab es bis vor kurzem keine Methoden, die alle drei Ebenen der Organisationskultur (individuell, intraorganisational und interorganisational) abdecken würden.

K. Colvin und D. Matsumoto entwickelten eine neue Multilevel-Forschungsmethode (MPOK), die es ermöglichte, die Grenzen aller bisherigen Forschungen zu überwinden.

Basierend auf der aktuellen Forschung in der Wirtschafts-, Management- und Arbeits-/Organisationspsychologie haben diese Studien die wichtigsten Merkmale von fünf Arten von Organisationsklassifikationen identifiziert: Start-ups, Bürokraten, Total Quality Management-Unternehmen, lernende Organisationen und Weltklasse-Organisationen. Es gelang ihnen, Merkmale für jeden Organisationstyp und für jede Ebene der Unternehmenskultur zu identifizieren und sie in fünf Hauptbereiche zu gruppieren: kulturelle Faktoren (individueller Bereich), Humanressourcen, Leistung und Organisationsstruktur (innerbetrieblicher Bereich), Umweltfaktoren (inter -Organisationsbereich). Jede Zone besteht aus ungefähr 20 Punkten, die ihre entsprechenden Werte, Einstellungen, Normen und Praktiken widerspiegeln.

Die Vorteile einer mehrstufigen Kulturbewertung bestehen darin, dass sie Forschern und Personen, die sich mit den angewandten Aspekten dieses Themas beschäftigen, nützliches Werkzeug Organisationskultur als organisiertes und integriertes System zu verstehen, das Faktoren auf Makro- und Mikroebene umfasst. Dieser Ansatz ermöglicht die Untersuchung von Individuen innerhalb eines größeren sozialen Systems, wobei sowohl systematische als auch individuelle Unterschiede berücksichtigt werden.

FAZIT

Die Themen des Managements der Organisationskultur gewinnen heute eine besondere Relevanz und Bedeutung, da sie nicht nur eine Organisation von einer anderen unterscheidet, sondern auch den Erfolg des Funktionierens des Unternehmens langfristig vorgibt.

Im Zuge der Organisationsdiagnostik erhalten Sie eine einmalige Gelegenheit die Zukunft des Unternehmens beeinflussen.

LISTE DER VERWENDETEN LITERATUR

1. Cameron K., Quinn R. Diagnostik und Veränderung der Organisationskultur / Per. aus dem Englischen Hrsg. NS. Andrejewa. - SPb: Peter, 2009.-320 S.

2. Solomanidina TO Organisationskultur des Unternehmens. Studienführer / T. O. Solomanidina. -M.: Infra-M, 2010.-- 186s

3. Trufanov A. V. Grundlegende Ansätze zur Diagnose der Organisationskultur [Text] // Wirtschaft, Management, Finanzen: Materialien des III. Intern. wissenschaftlich. Konf. (Perm, Februar 2014). - Dauerwelle: Merkur, 2014 .-- S. 153-156.

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Jede Ortnisierung hat ihre eigene einzigartige Kultur, die nur ihr innewohnt, aber aus Gründen der Bequemlichkeit und Systematisierung ist es üblich, die am engsten verwandten und ähnlichen Kulturen zu Gruppen oder Typen zusammenzufassen.

In der internationalen und inländischen Praxis gibt es unterschiedliche Ansätze zur Typologisierung der Organisationskultur (Tabelle 16).

Ansätze von Wissenschaftlern zur Typologie der Organisationskultur

Tabelle 16

	Kriterien TNPO.YUGI-	Merkmale der Organisationskultur
R. Rüttninger	"Die Schwäche"	„Starke“ Kulturen werden als unbestreitbar charakterisiert (Werte und Verhalten sind gleich); „Schwache“ Kulturen sind nicht unumstritten (es gibt keine klaren Werte und langfristigen Ziele);
	Regulierung von Beziehungen und Beziehungen	Sich unterscheiden: -Marktkultur (Dominanz der Wertverhältnisse); -bürokratische Kultur (Beherrschung von Regeln, Anweisungen, Kompetenz); -Clan-Kultur (informelles Wertesystem);
	Stromverteilung	-die Kultur der Macht (die Quelle der Macht sind die Ressourcen, die dem Kopf zur Verfügung stehen); - Rollenkultur (die Machtquelle ist die Position in der hierarchischen Struktur); - die Kultur der Aufgabe (die Quelle der Macht ist Professionalität und der Besitz von Informationsressourcen); - Persönlichkeitskultur (Kraftquelle ist Ressourcennähe, Professionalität und Verhandlungsgeschick);
F. Trompenaars. C. Humpden-Turner	Orientierung	- „Inkubator“ (persönlichkeitsorientiert und hoher Delegationsgrad); - "Lenkflugkörper" (hoch formalisiert, aufgabenorientiert, aber mit hohem Delegationsgrad); - "Eiffelturm" (zentralisierte, formalisierte Organisation mit geringem Delegationsgrad); - "Familie" (zentralisiert, aber persönlichkeitsorientiert).
S. Belyaev	Verwaltung	-organisch (kollektiver Typ); - unternehmerisch (Markttyp); -bürokratisch (bürokratischer Typ); -partizipativ (demokratischer, wissensbasierter Typ);
O. Wikhansky	Verwaltung	-administrativ (bürokratisch, formalisiert, zentralisiert); - unternehmerisch (demokratisch, dezentral).

Der amerikanische Soziologe Ch. Handy hat eine eigene Klassifizierung von Organisationskulturen vorgeschlagen, die auf dem System der Macht-, Autoritäts- und Verantwortungsverteilung basiert. Es gibt verschiedene Arten von Kräften, die in Organisationen wirken – dies sind die Stärke der Position, die Macht, Ressourcen zu kontrollieren, die Macht, Wissen zu besitzen und die Macht des Einzelnen. Je nachdem, welche Kräfte in der Organisation einen vorherrschenden Einfluss haben, wird eine bestimmte Ideologie der Beziehungen zwischen den Bestandteilen und Mitgliedern der Organisation und die diesen Beziehungen entsprechende Organisationskultur gebildet und entwickelt.

Basierend auf der Untersuchung dieser Parameter identifizierte Ch. Handy 4 Arten von Organisationskulturen.

1. "Kultur der Macht" ("Kultur des Zeus") - ein Führer, dessen persönliche Qualitäten und Fähigkeiten eine besondere Rolle spielen. Die dem Kopf zur Verfügung stehenden Ressourcen gelten als Machtquelle. Organisationen neigen dazu, eine starre hierarchische Struktur zu haben. Es gibt nur ein klar definiertes Entscheidungszentrum. Die Steuerung erfolgt immer aus der Mitte, ist selektiv, zufällig, erfolgt nach individuellen Kriterien, die subjektiv bestimmt und von der Geschäftsführung nie laut ausgesprochen werden.

Unternehmen zeichnen sich durch eine informelle Machtstruktur aus (wer „näher am Körper“ ist, ist stärker), eine geringe Anzahl von Regeln und Verfahren, die Aktivitäten formalisieren. Diese Art von Kultur ermöglicht es einer Organisation, schnell auf sich ändernde Situationen zu reagieren, schnell Entscheidungen zu treffen und deren Umsetzung zu organisieren. Sie ist typisch für Organisationen, die von charismatischen Führern geführt werden (Sekten, einige politische Parteien), Unternehmen, in denen der Eigentümer gleichzeitig der Hauptführer ist, und einzelne hochspezialisierte Organisationen (Armee, paramilitärische Institutionen).

Diese Kultur wird sehr volatil, wenn eine Führungskraft Probleme hat. Die Organisation fiebert, wenn der charismatische Leiter die vor ihm liegenden Herausforderungen oder der Leiter nicht bewältigen kann Regierungsorganisation(Unterteilungen) fällt bei Vorgesetzten in Ungnade.

Typischerweise werden solche Firmen ermutigt, Überstunden, und das Team genießt kein hohes Ansehen, die gesamte unternehmensinterne Kommunikation basiert auf Vertrauen, persönlicher Kommunikation. Hier liebt ns geteilte Verantwortung. In der Regel sind Mitarbeiter in der Lage, selbstständig und effizient zu arbeiten. Der Arbeitsplatz kann für eine Person geschaffen werden, die das Management mochte.

Die Personalbeschaffung und der Aufstieg auf die Hierarchiestufen erfolgen oft nach den Kriterien der persönlichen Loyalität oder nach der Ähnlichkeit der Denkweise des Kandidaten mit dem Direktor. Für Unternehmen mit einer Zeus-Kultur sind Mitarbeiter mit folgenden Eigenschaften am besten geeignet: Risikobereitschaft; sich in einer Umgebung mit hoher Unsicherheit wohlfühlen; Politischer Scharfsinn und Machtorientierung.

2. "Rollenkultur" ("Apollo-Kultur") - gekennzeichnet durch eine strikte funktionale Rollenverteilung und Spezialisierung der Sites. Diese Art von Organisation arbeitet auf der Grundlage eines Systems von Regeln, Verfahren und Tätigkeitsstandards, deren Einhaltung ihre Wirksamkeit gewährleisten soll. Es gibt eine klare Spezialisierung, klar definierte Einzelfunktionen, die von Mitarbeitern und Gruppen in der Organisation wahrgenommen werden. Die Interaktion zwischen den Abteilungen wird durch Rollen- und Kommunikationsverfahren, Regeln für die Durchführung von Sitzungen, Sitzungen, Sitzungen von Arbeitsgruppen geregelt. Die Hauptquelle der Macht sind nicht persönliche Eigenschaften, sondern die Position, die in der hierarchischen Struktur eingenommen wird.

Eine solche Organisation ist in der Lage, erfolgreich in einem stabilen Umgebung... Das Ego ist die am weitesten verbreitete Kultur. Sie hat viele Sorten. Dies sind die Strukturen großer Industriebürokratien (Massenproduktionsunternehmen), einiger professioneller Bürokratien (große Krankenhäuser, Universitäten) usw. Da die Entscheidungsbefugnis über die gesamte Organisation verteilt ist, ist diese Kultur recht stabil und konservativ; es ist schwierig, darin Innovationen durchzuführen.

Rolle (Funktion, Position, Position, Arbeitsplatz) ist wichtiger als die Person, die es spielt (spielt, ersetzt). Rollenbasierte Verfahren sind in solchen Organisationen klar beschrieben, z. Stellenbeschreibungen und Kommunikationsverfahren. Die Personalauswahl erfolgt auf der Grundlage der Übereinstimmung der Qualitäten des Kandidaten mit den Anforderungen der Arbeitsstelle, daher werden strenge Anforderungen an das Personal gestellt.

Diese Arten von Organisationen bieten den Menschen Sicherheit und Vorhersehbarkeit. Daher ist bei der Einstellung von Personal auf der untersten Hierarchieebene nach Kandidaten mit folgenden persönlichen Merkmalen zu suchen: Sorgfalt; Angst: Streben nach Stabilität. Zu beachten ist, dass machtorientierte, ehrgeizige und mehr an Ergebnissen als an Mitteln interessierte Menschen nur in einer Rollenkultur im Top-Management arbeiten können.

3. „Kultur des Problems“ („Kultur der Athena“) – basiert auf dem Besitz von spezifischem Wissen und soll spezifische Probleme lösen. Es entsteht in Fällen, in denen die überwiegende Tätigkeit einer Organisation oder Einheit mit der Notwendigkeit verbunden ist, Probleme zu lösen, die nur von qualifizierten Fachleuten mit den entsprechenden Kenntnissen bearbeitet werden können. Diese Kultur ist typisch für Designorganisationen, Firmen, die sich auf das Design und die Veröffentlichung neuer Produkte und Produkte konzentrieren. Für jede Aufgabe wird eine Arbeitsgruppe gebildet. Die Effektivität von Organisationen mit einer solchen Kultur wird maßgeblich durch die hohe Professionalität der Mitarbeiter und den kooperativen Gruppeneffekt bestimmt.

Derjenige, der im Moment Experte auf dem führenden Tätigkeitsfeld ist und große Macht in solchen Organisationen besitzt Maximale Anzahl Information.

In der Aufgabenkultur werden Matrixmanagementstrukturen verwendet, Arbeitsgruppen, Projektmanagement verwendet, horizontale Verbindungen sind weit verbreitet. Spezialisten können von einer Gruppe zur anderen wechseln und gleichzeitig an mehreren Projekten arbeiten.

In solchen Unternehmen wird die Arbeit nach dem Ergebnis der Problemlösung bewertet. Bei der Personalrekrutierung ist zu berücksichtigen, dass Menschen, die hier am effektivsten arbeiten, eigenmotiviert, auf eine Vielzahl von Aufgaben fokussiert und nicht zur Routine neigen.

4. "Kultur der Persönlichkeit" ("Kultur des Dionysos") - eine Organisation mit dieser Art von Kultur vereint Menschen nicht, um Probleme zu lösen, sondern um ihre eigenen Ziele zu erreichen. Macht basiert auf Ressourcennähe, Professionalität, Stärke persönlicher Qualitäten, Fähigkeiten und Talente sowie Verhandlungsgeschick. Leistung und Kontrolle sind aufeinander abgestimmt. Diese Kultur ist den Organisationen inhärent, die aus Vereinigungen von Einzelpersonen bestehen, von denen jede unabhängig ist, ihre eigene Persönlichkeitskraft und ihren eigenen Einfluss hat. In der Persönlichkeitskultur verfolgen Individuen ihre eigenen Ziele; sie stellen ihre eigenen Interessen und Werte über die allgemeinen.

Wenn die Rolle einer der Persönlichkeiten die Rolle anderer stark übertrifft, kann sich in den Augen des engen Kreises eine gewisse Ausstrahlung herausbilden. Dann verdrängt diese Persönlichkeit nach und nach Konkurrenten aus der Organisation, und die Organisationskultur verkommt zu einer Machtkultur.

Die Persönlichkeitskultur ist in einigen Berufsorganisationen, wie Anwaltskanzleien, Schriftsteller- und Künstlervereinigungen, in Universitätsabteilungen üblich, aber dieses Programm wird von verschiedenen Beratern betrieben, die unter dem Markennamen des Beratungsunternehmens arbeiten.

Die Mitarbeiter solcher Organisationen haben ein sehr großes Bedürfnis nach Unabhängigkeit, während sie dazu neigen, sich zur Imageunterstützung zu vereinen und nach Firmenkunden zu suchen. Bei der Rekrutierung von Personal, außer professionelle Kompetenz es ist notwendig, die Tendenz der Menschen zu berücksichtigen, als "freier Künstler" zu arbeiten.

Die Kultur der Persönlichkeit ist widersprüchlich, instabil. Es kommt selten explizit vor. Wenn das Unternehmen nicht durch Konflikte und Widersprüche zerfällt, dann verwandelt sich diese Kultur in der Regel in kleinen Organisationen in eine Kultur der Macht, in mittleren und großen Organisationen - in eine rollenbasierte Kultur. Laut Ch. Handy lassen sich alle Arten von Kulturen in einer Organisation im Entwicklungsprozess verfolgen. In der Anfangsphase herrscht also die Kultur der Macht vor, in der Phase des Wachstums - die Kultur der Rolle, in der Entwicklung kann eine Kultur einer Aufgabe oder eine Kultur eines Individuums gebildet werden. In der Zerfallsphase kann jede von vier Arten von Nutzpflanzen verwendet werden. Die Kenntnis des führenden Kulturtyps eines Landes und einer Organisation ermöglicht es, die Kompatibilität von Kulturen verschiedener Länder der Welt zu beurteilen, die Entwicklung ihrer Interaktionen vorherzusagen, kontroverse Themen zu regeln und Managemententscheidungen effektiv zu treffen. Bei der Personalauswahl ist es sehr wichtig zu bezahlen Besondere Aufmerksamkeit nicht nur die fachliche Eignung des Kandidaten, sondern auch die Übereinstimmung seiner persönlichen Eigenschaften mit der Art der Organisationskultur des Unternehmens, in dem der Mitarbeiter ausgewählt wird. Die Anforderungen an den Kandidaten variieren je nach Art der Unternehmenskultur.

Eine weitere Klassifikation von Organisationskulturtypen ist der OCAI-Fragebogen (Organization Culture Assessment Instrument) von K. Cameron und R. Quinn, der auf dem Rahmen konkurrierender Werte aufgebaut ist. Ihre Klassifizierung basiert auf 2 Parametern:

1) Stabilität, Kontrolle / Flexibilität und Kreativität;
2) externer Fokus / interner Fokus (Abb. 17).

Reis. 17. Rahmenkonstruktion konkurrierender Werte (von K. Cameron, R. Quinn)

Die oben genannten Dimensionen der organisatorischen Werte bilden vier Quadranten auf der Ebene, die vier Sätzen von organisatorischen Leistungsindikatoren entsprechen. Jeder der erhaltenen Quadranten entspricht der Art der Organisationskultur.

Erwägen kurze Beschreibung jede der Arten von Organisationskultur (Tabelle 17).

Diese Typologie von Kulturen zeigt, wie stark diese Kulturtypen in der Organisation zum Ausdruck kommen. Es ist wichtig zu beachten, dass sich diese Typen auf verschiedenen Ebenen des Lebenszyklus einer Organisation ändern können, aber einer wird immer der führende sein.

Um die Art der Organisationskultur zu bestimmen, ist es notwendig, sie zu diagnostizieren.

Der Begriff „Diagnostik“ kommt vom griechischen „diagnostikos“, was „erkennen“ bedeutet. Nahe bei moderne Bedeutung zuerst in der Medizin in Umlauf gebracht, wo es traditionell mit dem Verfahren und den Methoden zur Feststellung der Krankheit (Diagnose) auf der Grundlage der Untersuchung des Patienten in Verbindung gebracht wird. Später wurde es von anderen Wissenschaften ausgeliehen und ist in den Ingenieurwissenschaften, der Geologie, der Biologie, der Agronomie, der Informatik, der Wirtschaft und der Psychologie weit verbreitet. In diesen Wissenschaften diese Bezeichnung hat gewisse Veränderungen erfahren und existiert in verschiedenen Modifikationen.

Trotz der unterschiedlichen Ansätze zum Verständnis der Diagnostik in verschiedenen Wissenschaften gibt es auch eine allgemeine Definition von V.V.Shcherbina, die die Grundlagen ihrer Anwendung in allen Wissenschafts- und Praxiszweigen aufzeigt.

Die Diagnostik ist ein spezifischer Aktivitätsprozess, der an der Schnittstelle von Wissenschaft und Praxis durchgeführt wird und mit der Bestimmung des Zustands eines Objekts verbunden ist, um anschließende Korrekturmaßnahmen durchzuführen und seinen Zustand oder seine Funktionsweise zu ändern.

Tabelle 17

Merkmale der Organisationskulturtypen (aber K. Cameron, R. Quinn)

Clankultur (Quadrat L)	Adhokratische Kultur (Quadrant B)
Eine Organisation ist wie eine Familie, deren Leiter als Erzieher (Eltern) wahrgenommen wird. Sie konzentriert sich auf die langfristigen Vorteile der persönlichen Verbesserung, der Teamzusammenhalt und das moralische Klima und Traditionen sind wichtig. Die Organisation fördert Teamwork, menschliche Beteiligung am Geschäft und Konsens.	Ein dynamischer, unternehmerischer und kreativer Arbeitsplatz. Führungskräfte gelten als risikofreudige Innovatoren. Das Fundament der Organisation ist die Hingabe an Experimente und Innovation. Langfristig konzentriert sich die Organisation auf Wachstum und die Gewinnung neuer Ressourcen. Die Organisation fördert Eigeninitiative und Freiheit tun-
Hierarchische Kultur (Quadrant D)	Marktkultur (Quadrant S)
Formalisierter und strukturierter Arbeitsplatz. Die Organisation ist durch formale Regeln und offizielle Richtlinien verbunden. Das langfristige Anliegen der Organisation ist Stabilität und Leistung. Der Erfolg definiert sich über Versorgungssicherheit, geplante Zeitpläne und geringe Kosten. Beim Mitarbeitermanagement geht es um Arbeitsplatzsicherheit und langfristige Berechenbarkeit.	Eine ergebnisorientierte Organisation, deren Hauptanliegen die Erfüllung einer bestimmten Aufgabe ist. Menschen sind zielstrebig und konkurrieren miteinander. Führungskräfte sind harte Führer und harte Konkurrenten. Reputation und Erfolg sind ein gemeinsames Anliegen. Der Fokus des Interessenten liegt auf wettbewerbsorientiertem Handeln, Lösen von Problemen und Erreichen messbarer Ziele. Der Erfolg wird durch die Eroberung eines neuen Marktes und die Erhöhung des Marktanteils bestimmt.

Die Diagnostik der Organisationskultur nach Ch. Handys Klassifikation erfolgt nach der Methode der Befragung. Der Fragebogen besteht aus 15 Abschnitten, von denen jeder 4 Aussagen enthält, die einen bestimmten Kulturtypus charakterisieren. Der Befragte ordnet die Antwortmöglichkeiten nach dem Grad der Nähe dieses Merkmals zur untersuchten Organisation. Der Fragebogen ermöglicht es Ihnen, sowohl die Meinung der Organisation als auch die persönliche Meinung eines einzelnen Mitarbeiters zu berücksichtigen und zu vergleichen. Die Berechnung der Ergebnisse erfolgt nach der Methode der Addition der vergebenen Punkte für Aussagen mit gleichen Zahlen für alle Bereiche, jedoch getrennt für die Spalten „Meinung der Organisation“ und „Persönliche Meinung“. Die kleinste Menge wird den vorherrschenden Kulturtyp charakterisieren.

Das Instrument zur Bewertung der Unternehmenskultur von K. Cameron und R. Quinn basiert auf einem theoretischen Modell namens "Framework for Competing Values". Die Autoren betrachten das Modell als Hilfsmittel zur Ordnung und Interpretation verschiedenster Organisationsphänomene. Das Tool wurde entwickelt, um sechs Schlüsseldimensionen der Unternehmenskultur zu bewerten. Auf diese Fragen gibt es keine richtigen oder falschen Antworten, ebenso wenig wie es keine richtige oder falsche Kultur gibt. Jede Organisation wird wahrscheinlich einen einzigartigen Satz von Antworten liefern. Auf jede der sechs Fragen des Organisationskultur-Assessment-Tools gibt es vier Antwortalternativen. Es ist notwendig, die Ergebnisse der 100-Punkte-Bewertung auf diese vier Alternativen in dem für die Organisation am besten geeigneten Gewichtsverhältnis zu verteilen. Die höchste Punktzahl kann der Alternative gegeben werden, die der untersuchten Organisation am ähnlichsten ist. Die erste Version des Tools bewertet die Organisation so, wie sie sich zum jetzigen Zeitpunkt befindet (Überschrift „Jetzt“). In einer zweiten Variante des gleichen Verfahrens hat die Spalte eine Überschrift "Bevorzugt".

Um die Punktzahl zu berechnen, müssen Sie die Punktzahlen aller Antworten "A" in der Spalte "Jetzt" addieren und dann den resultierenden Betrag durch 6 dividieren, t mit. Berechnen Sie die durchschnittliche Punktzahl für Alternative "A". Dieselben Berechnungen werden für die Alternativen "B", "C" und "D" wiederholt. Im zweiten Schritt addieren Sie alle „A“-Antworten in der Spalte „Bevorzugt“ und teilen die Summe durch 6, d.h. die Durchschnittsnote wird wiederum für die Alternative „A“ berechnet, jedoch für die Spalte „Bevorzugt“. Dann werden die Punkte aller Antworten „B“ addiert und die Summe durch 6 geteilt. Dieselben Berechnungen werden für die Alternativen „C“ und „D“ wiederholt.

Mit den erhaltenen Daten können Sie ein Profil der Unternehmenskultur erstellen (Abb. 18).

Reis. achtzehn.

Bei der Diagnose der Organisationskultur muss beachtet werden, dass diese Studie subjektiv ist. Um objektive Daten zu erhalten, sollten daher mehrere Diagnosemethoden verwendet werden.